PRODUCCIONII_Lectura4

Módulo 4 Mantenimiento y control de gestión

Unidad 5. Mantenimiento El objetivo de la gestión de mantenimiento es preservar todos los activos fijos.

5.1. Introducción Debe entenderse que el concepto de mantenimiento está íntimamente relacionado con la frase de “saber cuidar las cosas”. Mientras mejor cuidemos nuestros activos fijos, mayor será la vida útil de los mismos, con lo cual ganaremos en la reducción de costos y en no consumir recursos. De esta forma estaremos formando parte de la responsabilidad social que se busca. Es poco común ver empresas que presenten especial cuidado o interés en el mantenimiento. Si bien se lo reduce al área de producción u operativa de la empresa, es importante que se aplique a la organización en su conjunto, tanto a una manufacturera como una de servicios. La gestión de mantenimiento se debe realizar sobre todos los activos de la empresa. Según Adler (2004), “el mantenimiento beneficia a la producción, a la calidad, a la seguridad y también a la eliminación de efluentes; ya sean estos sólidos, líquidos o gaseosos” (p. 531). Con esto se hace referencia a un mantenimiento general en la empresa, el cual debe formar parte de las políticas y la imagen de la misma. Los distintos sistemas de mantenimiento tienen por objetivo final reducir o intentar evitar las fallas o roturas. Hablamos de distintos tipos de mantenimiento: 

preventivo;



predictivo;

1



correctivo.

Al tratar de evitar fallas o desperfectos, Adler (2004) introduce el concepto de fiabilidad, el cual tiene en cuenta cierto horizonte temporario dentro del cual es probable que una máquina o equipo responda o tenga un funcionamiento adecuado o eficiente. Se conocen distintos tipos de sistemas que logran un adecuado mantenimiento de los equipos y fiabilidad de los mismos:

Métodos que logran un adecuado mantenimiento

Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo. Aumentar la capacidad o rapidéz de la reparación.

Fuente: elaboración propia a base de Adler, 2004.

Mejorar los componentes individuales. Métodos que generan fiabilidad Proporcionar redundancia. Fuente: elaboración propia a base de Adler, 2004.

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Incorporando la definición de sistema, decimos que el mismo está compuesto por un conjunto de componentes o partes que interactúan entre sí, por lo que cada elemento debe cumplir eficientemente su función. Cada componente y subproducto, en este caso, debe cumplir la condición de ser intercambiable: siempre y cuando presenten similares características deben poder reemplazarse. Es necesario tener en cuenta que mientras mayor es la cantidad de subcomponentes, la fiabilidad del sistema tiende a reducirse. Según Adler (2004), hay una forma de calcular la fiabilidad del sistema: multiplicar cada una de las fiabilidades individuales, las cuales son independientes entre sí.

Fiabilidad del componente A

Fiabilidad del componente B

Fiabilidad del componente C

Fiabilidad del Sistema

Fuente: elaboración propia a base de Adler, 2004.

La fiabilidad de los elementos depende de la Ingeniería de diseño; esta área es la responsable del diseño y particularidades definidas para cada sistema. La gestión del mantenimiento no ocupa el mismo lugar o importancia en todas las empresas. Si tomamos como ejemplo a una empresa de línea aérea, el mantenimiento es considerado clave para la organización. En Argentina, por ejemplo, se invierte en rutas, autopistas, hospitales, escuelas, puentes. Allí lo más común es que, una vez que se han inaugurado, no se realice ningún seguimiento sobre los mismos. Sin

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embargo, todas estas inversiones necesitan mantenimiento para que puedan funcionar correctamente y prestar el servicio adecuado. Las autopistas necesitan la reparación de la carpeta asfáltica, luces; un hospital o escuela necesita el mantenimiento edilicio adecuado, ascensores, escaleras, iluminación, plomería. Este aspecto no sólo es importante por la conservación de las estructuras e inmuebles, sino para evitar accidentes e inconvenientes que la falta del correcto mantenimiento puedan generar.

5.2. Organización Cuando hablamos de la estructura organizacional de una empresa, la distribución del área de producción depende del tipo de empresa a la cual nos referimos. No es lo mismo una empresa manufacturera que una empresa de servicio; por lo tanto, la distribución de dicha área depende del producto o servicio que se presta. Es común que cuando se habla de estructura organizacional, se tienda a pensar en un conjunto de personas que trabajan en una organización, distribuidas en sectores, áreas o departamentos que se relacionan entre sí. Dicha definición debe tener en cuenta, además, otros elementos, tanto tangibles como intangibles, que se suman a dicho conjunto. Lo que debe quedar claro es que el elemento principal de la estructura es el factor humano. Es importante dejar en claro que es necesario que exista una adecuada delegación en la organización, ya que es la esencia misma de la estructura adoptada; es lo que va a definir la estructura vertical y, por ende, la cantidad de niveles necesarios en la misma. Antes de diseñar una estructura organizacional, se deben definir dos atributos clave: el tamaño de la empresa y la flexibilidad que se necesita que tenga. Por ello, es necesario, antes de definirla, establecer algunas consideraciones: 

¿Qué tipo de servicios presta?



¿Si es de producción continua o intermitente?



¿Cuál es la actividad de la misma?



¿Cuáles son las condiciones de higiene y seguridad?

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Una vez que podemos dar respuesta a los planteos, estaremos en condiciones de elaborar la estructura de esta área. Puede constituirse, en un comienzo, como un pequeño sector o como una gerencia; todo depende del peso estructural que tenga el área. La estructura que se elija debe ser flexible y estar en condiciones de adaptarse a la misión y visión de la empresa en caso de producirse cambios radicales. Estos cambios pueden ser varios: 

cambios tecnológicos;



aumento considerable de la demanda;



variaciones en la industria.

A continuación organizacionales.

se

grafican

algunos

ejemplos

de

estructuras

En el primer caso, puede observarse una estructura de una empresa que presta servicio de limpieza a oficinas y empresas en general. En este caso la actividad principal es la prestación de un servicio. Organigrama de la empresa SEACOR SA ESPAÑA:

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Fuente: SEACOR SA, 2014 http://goo.gl/COemgV URL http://seacor.com.co/blog.html

En este segundo caso, se grafica un organigrama de una empresa de producción, Fiat industrial Italia:

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Fuente: http://www.nexotrans.com/noticia/fiat/industrial/renueva/su/ejecutivo/nombramiento/l orenzo/sistino/oddone/incisa/54758/

Cuando empezamos a analizar la función de producción dentro de una organización, nos encontramos con que hasta hace un tiempo se centraba con exclusividad en la fabricación de bienes físicos. Hoy entendemos como producción a la conversión de los insumos, sean estos físicos o servicios. Por lo tanto, el proceso productivo es tratado como un sistema. Generalmente, las decisiones se dividen en estratégicas, tácticas y operativas; en el sector de producción sucede lo mismo. Podemos enumerar, a modo de ejemplo, las decisiones más importantes, de acuerdo a la naturaleza de las mismas:

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DECISIONES ESTRATÉGICAS. Producto. Procesos de producción. Equipo. Tecnología. Localización. Capacidad y Dimensión.

DECISIONES TÁCTICAS. Planeamiento de la Producción. Inventarios. Programación de la producción. Conducción de la mano de obra.

DECISIONES OPERATIVAS Mantenimiento. Administración de RRHH. Manejo de materiales. Mantenimiento. Pedidos.

Fuente: elaboración propia a base de Solana, 2003.

5.3. Personal En relación con el sector de operaciones, es en una empresa manufacturera en donde comúnmente se necesita el personal más calificado para poder llevar adelante la línea de producción. En el caso puntual del área o sector de mantenimiento, si tenemos en cuenta una estructura del tipo funcional, hay dos grandes sectores:

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Mantenimiento

Equipo de inspecciones

Equipos de técnicos y operarios.

Fuente: elaboración propia a base de Adler, 2004.

Dentro del equipo de inspecciones está el personal que se encarga de realizar revisiones periódicas, propias del mantenimiento preventivo o controles predictivos. Dentro del equipo técnico y de operarios está el personal que se encarga de efectuar tareas de reparación, reemplazos o modificaciones. Adler (2004) considera que, mencionados por orden de jerarquía, se encuentran:



supervisores;



inspectores;



operarios calificados;



operarios semicalificados;



operarios especializados.

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Las empresas deben realizar programas de capacitación continua, profesionalizar y perfeccionar el plantel.

5.4. Categorías de mantenimiento Cuando menciona al mantenimiento, el autor se refiere a cuatro categorías, algunas de las cuales están muy relacionadas con los tipos de controles que se realizan en general. Antes de avanzar en el análisis detallado de cada caso, vamos exponer gráficamente a qué área funcional corresponde cada uno de ellos:

Las cuatro categorías son: 

el preventivo;



el predictivo;



el correctivo programable;



el correctivo no programable.

El mantenimiento preventivo Para este tipo de mantenimiento es útil establecer tipos de rutinas y periodicidades en el mismo. Comprenden frecuencias preestablecidas; por lo tanto, quien lo realiza debe tener un alto grado de conocimiento de las máquinas, tareas y operaciones que se realizan para estar en condiciones de inspeccionar o controlar. El objetivo principal de este equipo es detectar las fallas potenciales y efectuar los ajustes necesarios para que las mismas no se produzcan. El objetivo final es crear un sistema que detecte las fallas a tiempo. El mantenimiento preventivo brinda información certera sobre cuándo se debe realizar un servicio y cuándo se debe realizar una reparación. Este tipo de mantenimiento es el que más se usa en la industria manufacturera.

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El plan de mantenimiento preventivo (MP) genera una serie de ventajas tales como: 

Si se conoce el conjunto de equipos, consumos, amortizaciones, las horas hombre y las intervenciones del MP, se pueden conocer las horas costo que corresponden. El conocimiento de estos datos permitirá, además, prever las posibles fluctuaciones que podría sufrir la producción para adoptar ante ello las medidas que correspondan.



Si la intervención del servicio de MP es prolongada, se puede programar la transferencia de trabajos a otra unidad que reemplace a la primera.



La programación de las detenciones en forma conjunta entre producción y mantenimiento, respetando rigurosamente las frecuencias previstas, disminuye al mínimo las demoras en relación con las fechas de entregas de producción.



La documentación o los formularios tales como: planillas de inspección, fichas de máquinas o equipos en general, el historial de reparaciones o el cursograma de inspecciones, son todas herramientas que derivan del plan de mantenimiento preventivo. Las mismas son indispensables para que este plan tenga éxito en sus objetivos…” (Adler, 2004, pág. 537).

Mantenimiento predictivo Este control se realiza por medio de mediciones variables, mediante las cuales se estudia el comportamiento y evolución del control, de forma tal que permita establecer probabilidades o estadísticas. Este tipo de mantenimiento tal vez sea el más costoso, por lo que se usa en empresas donde el costo de reparación es excesivamente oneroso.

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Mantenimiento correctivo El mantenimiento correctivo, en general, es el que se efectúa cuando se presenta el problema. En este caso, podemos estar en situaciones programables o no programables. En el caso del correctivo programable, estamos en presencia de un hecho que conocemos que va a suceder y que va a desencadenar una falla, por lo que nos brinda la posibilidad de demorar el suceso para generar los menores daños posibles. El correctivo no programable es aquel que debe realizarse sin demora alguna para no comprometer más la situación. A modo de resumen gráfico:

PROGRAMABLE CORRECTIVO NO PROGRAMABLE

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA O SISTEMA

PREDICTIVO

Fuente: elaboración propia a base de Adler, 2004.

5.5. Aspectos Económicos Si efectuamos un análisis de costos en relación con el producto o servicio terminado, es probable que el costo de mantenimiento sea menor a los costos de producción en sí. Sin embargo, es necesario lograr reducir estos

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costos al mínimo. El programa de mantenimiento debe lograr su punto de equilibrio o el punto óptimo. Gráficamente, se puede representar como observarás en la imagen siguiente, donde la curva de costo de mantenimiento correctivo es descendiente y el costo de mantenimiento preventivo es una recta y ascendente:

Fuente: (Adler, 2004), http://goo.gl/LH4jUa

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Unidad 6. Control de gestión y diagnóstico de las operaciones Cuando hablamos de control de gestión en las operaciones, debemos hablar primero de cómo surge el control en el área de producción. En un principio se realizaba un control pormenorizado de los costos y niveles de producción; en la actualidad, los objetivos que se persiguen están centrados en visualizar dentro de los objetivos del control de producción la estrategia general de la empresa.

6.1. Objetivos La idea es que el área no tenga sólo sus propios objetivos y programas de control, sino que estos estén relacionados a los objetivos generales. El área de producción debe aportar indiciadores que estén alineados a los objetivos comunes. Así también, cada área debe elaborar indicadores propios que aporten al plan de negocio de la empresa y permitan controlar no sólo la evolución del sector, sino la evolución de todas las áreas de la organización. Una de las herramientas que ayuda a estas mediciones es el Tablero de Control o Tablero de Comando Balanceado. El objetivo es fijar los principios y criterios con el que se aplica y su relación con el sistema de información de la organización y el control. El control de gestión de producción no se debe analizar por separado con respecto al resto de la Organización, sino que debe ser tomado como un subsistema del sistema de la empresa. Los objetivos deben ser fijados por los mandos directivos de la organización, pero expresados con indicadores del área puntual de producción.

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6.2. Introducción al control de gestión en el área operaciones El control de gestión ha sido abordado por la Administración desde antigua época, desde las Escuelas Clásicas se viene estudiando y desarrollando el mismo. En un principio, se establecían índices de: 

eficiencia;



productividad.

La idea era con estos y otros indicadores obtener desvíos de la producción estándar y de esta forma se controlaba la eficiencia del proceso productivo. Hay tres puntos fundamentales: 

cantidad producida;



costos incurridos;



calidad del producto.

Este era el análisis clásico de la producción, donde las escuelas clásicas de la administración abordan una clasificación del tema:

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

CONTROL CUANTITATIVO CONTROL CUALITATIVO

Fuente: elaboración propia a base de Adler, 2004.

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El control cuantitativo u operativo se basa en mediciones de cantidades producidas y los costos de producción. El control cualitativo, por su parte, es el control de calidad que durante el siglo pasado ocupó gran parte de la bibliografía específica sobre el tema. Ambos se ocupaban principalmente de controlar que los procesos productivos lograran mayor producción, más volúmenes, mayor cantidad de prestaciones de servicios y disminuir los costos de fabricación o prestación. Esquemas que respondían a la Escuela Clásica de la Administración Si bien han sido usados durante un largo periodo de tiempo, no cubren las necesidades actuales de un gerente general o de producción. Con la aparición de la teoría de sistemas, desde los años setenta, este concepto ha evolucionado. El concepto ahora se orienta más a satisfacer las necesidades de los clientes y a complacer a la demanda, con lo cual la calidad del servicio o producto empieza a ganar peso en los controles. Esto obliga a repensar los sistemas de gestión desde la óptica del cliente. Los indicadores financieros indican lo sucedido o explican la situación, pero, una vez sucedida, es difícil hablar de predicciones a largo plazo. Junto con la teoría de sistemas fueron apareciendo otras filosofías como control de calidad total, movimientos de cero defectos, seis sigmas y el sistema JIT. Por lo tanto, el análisis de la mayor producción y los costos bajos ya no brindan información suficiente para estos sistemas.

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Justo a tiempo

Calidad total

Cero defecto

Replanteo de los sistemas de gestión

Fuente: elaboración propia a base de Adler, 2004.

El sistema clásico del control de la producción El sistema clásico de control se desarrolló desde principios del siglo pasado y fue creciendo de manera exponencial. Algunos de los controles clásicos son: 

cantidad económica de pedido;



cantidad periódica de pedido;



productividad.

Apuntaban a establecer un nodo o centro de control en el área de producción para controlar los flujos desde ellos hacia el exterior y viceversa.

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Desarrollaron una estrecha relación con la contabilidad de costos: se establecieron los componentes variables del flujo y los componentes fijos. Esto se tradujo en que los costos totales estuvieran formados por costos fijos más costos variables. A los costos variables, que varían con la producción y están ligados a los insumos, se les aplica controles por oposición. A los costos fijos, que están ligados al transcurso del tiempo, se los regulaba por control presupuestario.

Costos variables Costos fijos

• Control por oposición. • relación insumo producto.

• Control estático. • Presupuestario.

Fuente: elaboración propia a base de Adler, 2004.

La integración del sistema de control de la producción se hacía a través del sistema contable, es decir, el nexo eran los datos cuantitativos.

Sistema de medición del desempeño En este enfoque se introducen nuevos índices que tienen que ver con la medición del desempeño y no están centrados exclusivamente en costos y productividad.

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Se trata de índices que permiten tener una idea más integral de la empresa en marcha.

NUEVOS CRITERIOS FLEXIBILIDAD

CALIDAD

RESPUESTA

Fuente: elaboración propia a base de Adler, 2004.

Estos nuevos índices responden a criterios más amplios de: 

flexibilidad;



calidad;



respuesta.

Un sistema que brinde información y genere un feedback, brindará una actualizada situación de la empresa.

6.3. El cuadro de mando integral y sus orígenes

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Un sistema de medición del desempeño es un sistema de información, que debe contar con indicadores que permitan observar el cumplimiento de las metas (la alineación estratégica) de la organización. Es importante cambiar el concepto de sistema de control por el de sistema de información o medición de desempeño. La idea de control presupone algo estático y que sólo se ocupa de detectar las desviaciones de parámetros ya establecidos e inmutables. (Adler, 2004, p. 515).

Retomando la historia del cuadro de mando integral, también conocido como Balanced Scorecard (BSC), podemos decir que fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, dos economistas de origen americano que elaboraron dicha herramienta tomando como base la empresa donde trabajaban. En febrero de 1992 fue publicado su trabajo por la revista Harvard Business Review y a partir de ese momento se rompe un paradigma de trabajo en el control de la gestión, ya que esta herramienta combinaba los indicadores financieros con una visión global de la empresa. Según el prólogo de dicho trabajo, en su traducción al español, este tenía el objetivo de:

Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales), e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio (Kaplan & Norton, 2000, p. 15). 20

Para poder avanzar en el concepto, debemos dejar claro que las medidas tradicionales son insuficientes; entre ellas tenemos: 

costos;



beneficios;



retorno sobre la inversión.

Estos no pueden ser los únicos indicadores sobre los cuales basar decisiones. Los índices históricos se fueron desarrollando en otro contexto económico, donde los avances tecnológicos no se caracterizaban por el cambio y la versatilidad con que operan en la actualidad. Actualmente el cambio en los negocios es muy impredecible y se trabaja en entornos híper competitivos. La necesidad que surge, por lo tanto, es la de empezar a usar otros tipos de índices e incorporar el desempeño en medidas no financieras. El CMI (Cuadro de Mando Integral) o BSC (The Balanced Scorecard) fue popularizado por Kaplan y Norton (2000). Este tablero ofrece una combinación de medidas de desempeño que tiene como nexo principal la estrategia del negocio y la visión de la empresa. Si nos remontamos a la época de la administración científica, allí ya se habían desarrollado algunos tableros de control, pero sólo con índices financieros y de eficiencia de las operaciones o productividad. El CMI, en cambio, toma ideas ya existentes, pero las agrupa en una herramienta que tiene una mirada distinta, ya que proporcionan a los directivos una visión comprensiva de la organización y permiten medir la empresa en marcha. Según Kaplan & Norton (2000) el CMI es una herramienta de gestión que detalla y lleva la estrategia de la empresa a un conjunto de índices adecuados. Lo innovador es la forma en que se seleccionan dichos índices: se complementan los indicadores financieros con inductores que aportan una visión de la empresa desde cuatro perspectivas distintas: 

perspectiva financiera;



perspectiva del cliente;



perspectiva interna;



perspectiva de la formación y del crecimiento.

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FINANCIERA

CLIENTES

VISIÓN Y ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Fuente: elaboración propia a base de Kaplan & Norton, 2000.

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Teniendo en cuenta lo aportado por Kaplan & Norton (2000), el cuadro de mando integral traduce y comunica la estrategia y la misión de la organización a los integrantes de la misma. De acuerdo a lo expresado por estos autores, el cuadro de mando integral está formado por un conjunto de medidas que brindan a la estructura organizacional de la empresa un sistema de gestión y medición. Este sistema está alineado a la estrategia general de la empresa. Tal vez sean los objetivos financieros los que tienen una predominancia sobre el resto de las medidas utilizadas, pero se incluyen medidas de desempeño de los objetivos planteados. El CMI se analiza y desarrolla desde cuatro perspectivas diferentes: 

Financieras: los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas; se relacionan con medidas de rentabilidad. A modo de ejemplo tenemos: o los ingresos de explotación; o los rendimientos del capital empleado; o el valor añadido económico.



Clientes: identifica segmentos de clientes, es decir, el mercado meta en el que competirá la unidad de negocio. Las medidas de actuación para este indicador incluye: o la satisfacción del cliente; o la retención de clientes; o la adquisición de nuevos clientes; o la rentabilidad del cliente; o la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.



Procesos internos: se torna vital que al momento de realizar el diagnóstico de la empresa encontremos los procesos denominados “críticos”: estos son los que generan una propuesta de valor que retiene y atrae permanentemente a los clientes. Bajo esta mirada, el cuadro de mando integral busca mejorar dichos procesos y, a su vez, elaborar procesos nuevos que agreguen valor final al servicio o producto brindado.



Formación y crecimiento: se define la estructura organizacional con el objetivo de mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes

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principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Dentro de estas medidas, podemos enumerar las medidas basadas en los empleados: o la satisfacción; o retención; o entrenamiento; o habilidades de los empleados.

Sin bien las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral se han validado en la práctica en un sin número de empresa, tanto de servicios como de manufacturas pertenecientes a distintas industrias, hay circunstancias de determinados sectores en que se puede llegar a tomar una perspectivas adicional.

Esta combinación de indicadores financieros y no financieros agrupados en estas cuatro perspectivas, ¿garantizan el éxito de la organización?

La respuesta claramente es: no. Nada nos puede asegurar el éxito de la estrategia implementada. Lo que sí permiten estas cuatro perspectivas del cuadro de mando es un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, y permiten elaborar un lenguaje común entre las distintas áreas de la empresa. Además, permiten tomar la estrategia de la empresa y comunicarla a los distintos sectores de la organización, dando lugar a que cada área pueda aportar lo que considera crítico para su sector dentro del cuadro de mando y así mejorar los niveles de medición que se utilizan. Hay empresas que empezaron a implementar el cuadro de mando integral de forma muy básica, con la ayuda de un Excel, lo que les permitió ir midiendo los avances; pero con el paso de los años y la experiencia en el mismo, lo han ido mejorando y perfeccionando hasta utilizar hoy sistemas

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mucho más avanzados y desarrollados específicamente para ese sector y unidad de negocio.

Principios a tener en cuenta para elaborar un CMI Se afirmó anteriormente que una de las características es comunicar la estrategia a la organización; por lo tanto, intentar comunicar la estrategia por medio del cuadro de mando integral requiere tener en cuenta tres principios: 

las relaciones causa-efecto;



los inductores de actuación;



la vinculación con las finanzas.

Definimos estrategia como el conjunto de hipótesis (sobre la causa y el efecto). Es al sistema de medición al que le corresponde definir explícitamente los vínculos entre los objetivos y las perspectivas con el objeto de que puedan ser gestionadas y validadas. Todas las medidas demarcadas para un CMI deben constituirse como elementos parte de una cadena de relaciones de causa y efecto, la cual informa el significado de la estrategia de la institución. Los indicadores de causa permiten anticipar los resultados del sistema que se esperan en un futuro. Un ejemplo de ello pueden ser los crecientes índices de rotación de personal. También puede mencionarse como ejemplo el hecho de que muchas veces los errores en el servicio conllevan la insatisfacción del cliente. La descripción de los resultados reales ya obtenidos en un período determinado corresponde a las medidas de desempeño de efecto (o reactivas). Los indicadores de resultados evidencian la tendencia a comportarse como indicadores de efecto, ya que demarcan los objetivos últimos de la estrategia e indican si los esfuerzos propiciaron los resultados deseados. Los indicadores inductores de la actuación son indicadores de causa: evidencian qué se debería estar haciendo para crear valor en el futuro. Por lo tanto, un CMI debería tener una mezcla adecuada de resultados y de inductores de actuación de la estrategia de la empresa.

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Es necesario destacar que no hablamos sólo de un nuevo sistema de medición: el cuadro de mando integral es una herramienta que se ha transformado en un completo sistema de gestión. Los usos a los que se puede aplicar son varios; a modo de ejemplo, podemos citar: 

ayuda a aclarar la estrategia y facilita que el personal pueda reconocerla y validarla;



sirve de canal comunicador de la estrategia fijada por los directivos para la organización;



ayuda a revisar en forma periódica la estrategia y sistematizar dicho circuito;



logra mejorar la comunicación existente, haciendo que sea una ida y vuelta desde los mandos operativos hacia los directivos.

Este conjunto de mejoras permiten que, de ser necesario, se analice la posibilidad de modificar y hasta cambiar una estrategia.

6.4. Desarrollo para indicadores operativos para el cuadro de mando Para desarrollar los indicadores operativos del cuadro de mando integral, ya debe estar definida la estrategia general de la empresa y el área de producción debe haber definido las estrategias operativas que le permitirán cumplir el objetivo de la empresa. En esta etapa se deben definir los inductores críticos y los indicadores que miden las variables propuestas en cada caso. Deben definirse en lenguaje simple y claro, siempre recordando que los planes operativos deben estar alineados a la estrategia general. Al analizar los índices, recordemos nos referimos a: 

financieros;



no financieros.

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Recordar:

FINANCIEROS INDICADORES DEL CMI

NO FINANCIEROS

Fuente: elaboración propia basado en Kaplan & Norton (2000).

Es necesario tener en cuenta que el nivel gerencial debe disponer de un tipo de indicadores específico, mientras que el sector operativo deberá contar con indicadores propios del área. Para tomar un ejemplo dado por Kaplan y Norton (2000), si se quiere mejorar el rendimiento sobre el capital, índice financiero, el inductor puede aumentar las ventas a clientes existentes. Este aumento de las ventas está relacionado con la fidelización del cliente, ya sea mediante entregas a tiempo, calidad del producto, trato preferencial; situaciones todas que dependen de la calidad con la que se realice el proceso y las habilidades del personal. Cada indicador puede aportar a un nivel jerárquico en particular o a todos. En relación con esto, resulta útil analizar el siguiente gráfico teniendo en cuenta el ejemplo anterior:

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Satisfacción

Objetivo

del Cliente

estratégico Gerencia Producción

Calidad Despacho Nivel de

Q (cantidad) fabricada en oposición a planeada

a tiempo

inventario

Jefe de planta

Tiempo total del ciclo Tiempos

Unidades realizadas en oposición a planeadas

muertos

Cambios en las unidades

Tiempo del ciclo

Tiempos de set up

Jefe línea

Defectos por lote

Tasa de fallo del equipo

Fuente: elaboración propia a base de Adler, 2004.

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Resumiendo, el cuadro de mando integral debe responder a cinco conceptos considerados principales:

DEBE SER UNA HERRAMIENTA PARA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. CONCEPTOS DEBE SER CREADO, APLICADO E INTERPRETADO DE UNA MANERA SIMPLE. PRINCIPALES DEBE CONTENER TANTO INDICADORES FINANCIEROS COMO NO FINANCIEROS. DEL

DEBE SER FLEXIBLE PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS PERMANENTES.

CMI

DEBE MOTIVAR A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.

Fuente: elaboración propia a base de Adler, 2004.

Una característica general es que los indicadores elegidos deben ser útiles para varios niveles de la organización y deben ser de fácil obtención (proceso rápido y de bajo costo). Cada indicador puede aportar información a un nivel jerárquico en particular o a todos.

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¿Por qué se sugiere usar sistemas de medición del desempeño?

El El CMI es NO un de las herramientas mediciones de desempeño. largo se puede modificar, elque alto incorpora SI. Algunas al modificar, planteo precedente: El largorespuestas NO se puede el alto SI.

Mejora la productividad

Optimiza la misión

Reduce los costos de los procesos Fuente: Producción propia a base de en Adler, 2000.

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Refuerza la motivación

Promueve la competencia sana

Permite hacer planes de incentivos (sobre datos reales)

Fuente: Producción propia a base de Adler, 2000.

Permite identificar las mejores prácticas

POR LO CUAL

Expande el uso de las mismas a otras áreas de la empresa

Fuente: Producción propia a base de Adler, 2000.

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La visualizacion del CMI

MEJORA

La toma de decisiones y actividades de control.

Fuente: Producción propia a base de Adler, 2000.

El Plan Estratégico. + Metodología para medir el anterior.

SE RESUMEN

EN EL CMI

Fuente: Producción propia a base de Adler, 2000.

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Recolección de costos de procesos

Gran números de datos

Posibilitan mejores estimaciones de la evolución futura.

Fuente: Producción propia a base de Adler, 2000.

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Se convierte en una herramienta CMI

Incrementa las posibilidades de supervivencia de la organización a largo plazo.

Fuente: Producción propia a base de Adler, 2000.

6.5. El cuadro de mando en el área operaciones y pasos para el establecimiento Para implementar el cuadro de mando integrado en el área de operaciones, primero se deben dejar en claro cuatro partes diferenciadas: 

establecer variables o patrones clave a tener en cuenta para la correcta medición;



cuantificar las variables por medio de los indicadores;



comparar lo planificado con lo realizado y cuantificar las desviaciones;



plantear soluciones.

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A continuación desarrollamos el esquema de confección de la estrategia de producción y operaciones:

Análisis de

Medio

Mercado

Ambiente

Misión. Metas y competencias distintivas Prioridades competitivas:

Direcciones futuras:

*costo;

*estrategias globales;

*calidad;

*servicios.

*tiempo; *flexibilidad.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Fuente: Elaboración propia a base de Adler, 2000.

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Hay distintas situaciones que inciden sobre la estrategia que se va a desarrollar en la empresa; resumiendo gráficamente tenemos:

Decisiones de diseño. Nuevas tecnologías.

Diseño del trabajo. Capacidad. Localización. Disposición.

Elecciones estratégicas:

Decisiones operativas: *Materiales.

* Calidad.

*Planeamiento agregado.

*Tipos de procesos.

*Inventarios. *Programación.

Estrategia de posicionamiento: * Focalizada en los procesos. *Posición intermedia. *Focalizada en los productos.

Fuente: Producción propia a base de Adler, 2000.

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Pasos a seguir para construir el cuadro de mando integral Primero debemos tener en claro y conocer cuál es la misión y visión de la organización. Debemos responder a algunas preguntas del tipo: ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestro negocio? Para definir la visión responderemos a preguntas como: ¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar a largo plazo? Segundo, debemos realizar un análisis externo e interno; para ello, lo ideal es complementar dos herramientas de este tipo: PESTEL y análisis FODA (FODA porque define Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). En la tercera etapa definiremos los objetivos estratégicos. Aquí es donde entramos en las cuatro perspectivas del CMI. Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro perspectivas son: 

Finanzas: mejorar la liquidez, mejorar apalancamiento financiero.



Clientes: aumentar la satisfacción del cliente, aumentar cuota de mercado, mejorar la calidad de la atención.



Procesos internos: mejorar la relación con proveedores, reducir costos de almacenamiento, reducir ciclos de fabricación.



Innovación-aprendizaje: mejorar procesos de selección de personal, fomentar la innovación, aumentar la satisfacción de los empleados.

En la cuarta etapa, se establecen los índices para cada objetivo. Dentro del área de operaciones, establecemos los indicadores críticos, que contribuyen a la estrategia de la empresa. Se puede tomar el concepto de “cadena de valor” que nos indica los procesos importantes de la organización. Hay tres áreas importantes: 

proceso de innovación;



operaciones de producción del producto;



servicios de posventa.

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El proceso de innovación contempla: 

Investigación del mercado: es importante el relevamiento de la información y detectar oportunidades futuras. En este caso, hay varios indicadores que pueden usarse: o porcentaje de ventas de los nuevos productos; o introducción de nuevos productos; o nuevos productos desarrollados.



Desarrollo de producto: el indicador a elaborar en esta etapa es el tiempo de ciclo: o porcentaje de productos que en el primer diseño cumplen con las especificaciones; o costo de cada rediseño; o costo de los errores.

El proceso operativo, comienza con el pedido de un cliente y finaliza con la entrega de dicho pedido. En éste se han usado índices financieros como: 

costo estándar;



eficiencia de la maquinaria.

Como ya se ha dicho, estos índices no son suficientes, por lo que es necesario incorporar otros que puedan medir la satisfacción del cliente. Es necesario contar con índices que nos permitan relacionar la calidad con el tiempo y la flexibilidad. Un indicador de este estilo es la eficacia del ciclo de fabricación (ECF) y se define de la siguiente manera:

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Tiempo del proceso

Tiempo de producción efectivo

ECF

Fuente: elaboración propia a base de Adler, 2004.

El proceso de posventa, consiste en analizar el valor que le da el cliente al producto o servicio. La calidad del producto, el tiempo en que se resuelven los reclamos, garantías del producto, trato preferencial, son características que fidelizan al cliente. A modo de ejemplo, se expone un esquema con los indicadores posibles de producción teniendo en cuenta las estrategias:

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Estrategia de producción

Focalizada en el procesos

Estrategia más coherente

Liderazgo en Diferenciación Nichos Productos costos especiales

Factores clave

Cantidad.

Just in Time

Flexibilidad; costo (eliminación del desperdicio).

Focalizada en el producto

Calidad; tiempo despacho.

Nuevos productos Flexibilidad. de

Indicadores Costo Total; Variedad de estratégicos volumenproductos; capacidad. cero stock; cero rupturas; cero defectos; cero burocracia.

Calidad externa Tiempo de asegurada; introducción. tiempo de despacho.

Indicadores tácticos

Calidad interna; tiempo de preparación de tareas.

Número de partes; manufacturas por hora.

Tiempo preparación de máquina; niveles de stock.

Cantidad de personal con capacitación; tolerancia de las máquinas.

Fuente elaboración propia a base de Viñegla, 2003.

6.6. Armado del cuadro de mando integral Para elaborar el cuadro de mando integral, una vez definidos los indicadores, se le asigna un peso relativo a cada uno: un porcentaje cuya suma debe dar el 100%. Este peso depende de varios factores; de hecho, no todas las empresas asignan la misma importancia a cada indicador. Antes que nada, no será el mismo porcentaje el que se asignará si la

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empresa es de servicio o de producción, y dependerá también de la industria en que esta se encuentre.

Conclusiones A modo de conclusión, podemos citar a Viñegla (2003): él define algunos conceptos críticos y claves para tener en cuenta antes del elaborar el cuadro de mando integral. En los siguientes gráficos se sintetizan los comentarios del autor:

Fuente: (VIÑEGLA, 2003), http://goo.gl/Hl7AMc

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Fuente:

Fuente: (VIÑEGLA, 2003) http://goo.gl/Hl7AMc

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Referencias Adler, M. (2004). Producción y operaciones. Buenos Aires: Macchi. Kaplan R., & Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral. México: Mc Graw Hill. Viñegla, A. L. (2003). Gestión estratégica y medición. España: Aeca. SEACOR SA, 2014 http://goo.gl/COemgV URL http://seacor.com.co/blog.html

www.uesiglo21.edu.ar

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