PRODUCCIONII_Lectura3

Módulo 3 Planificación y control de la producción

Unidad 4. Planificación y control de la producción 4.1. Planificación Agregada Se debe recordar que la planificación agregada corresponde a decisiones que deben tomar los niveles superiores de la pirámide organizacional.

4.1.1. El propósito de los planes agregados Cuando hablamos de planificación, identificamos a la misma en los tres niveles de la organización; todos los mandos deben planificar dentro de su sector: 

mandos directivos;



mandos intermedios;



mandos operativos.

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Mandos directivos Mandos intermedios Mandos operativos Fuente: elaboración propia.

El objetivo que persiguen los planes agregados es definir los niveles de producción, la mano de obra necesaria y cuáles son los inventarios a utilizar y gestionar. Krajewski y Ritzman (2000) manifiestan que el plan agregado o plan de producción, en una empresa de tipo manufacturera, se focaliza habitualmente en tasas de producción y manejo de inventario. Así, este plan agregado o plan de personal se destina, en una compañía de servicios, a la composición del personal y a otros aspectos vinculados a la mano de obra. En ambos casos (en los dos tipos de empresas), el mencionado plan debe encontrar un equilibrio entre objetivos conflictivos como, por ejemplo, los siguientes: costos y ganancias, servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo. Al plan agregado es viable desarrollarlo tanto en empresas que prestan servicios como aquellas que producen productos. Se basa en las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y se encarga de detallar el trabajo que hay que realizar durante el año, para lo cual se tienen en cuenta las limitaciones y restricciones tanto internas como externas de la organización.

¿Por qué una organización necesita planes agregados? . El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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Son útiles para que los directivos puedan imaginar una situación panorámica a futuro de su organización, ya que se realizan teniendo en cuenta la estrategia general de la empresa, la cual es consecuente con sus metas y objetivos. Esa planificación debe aplicarse a un determinado período de tiempo; este tiempo es el horizonte de planificación.

Relación con otros planes Es común que hablemos del plan estratégico de una organización, algunas organizaciones, presas de la improvisación, no han logrado desarrollar el mismo. Es importante lograr elaborarlo e ir implementando los distintos planes de acción, los cuales están unificados por el plan de negocio: los distintos planes de operaciones, finanzas, marketing y ventas de una institución se encuentran englobados dentro del plan de negocio. Podemos establecer relaciones entre el plan anual o de negocio, el plan agregado (plan de producción o de personal) y los programas de producción o mando de obra. En el plan de negocio se establecen los objetivos para el año, a su vez este proporciona el marco general de las proyecciones de la demanda a partir del cual se desarrollan el plan agregado y el plan maestro de producción. En el plan maestro de producción se especifican los detalles de fechas y cantidades de producción que corresponden a cada elemento de la familia de productos. El plan de personal muestra la cantidad y tipos de empleados que se necesitan. Gráficamente, se puede relacionar lo que enunciado hasta aquí de la siguiente manera:

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Programa de la fuerza de trabajo Plan agregado Plan de negocio

Fuente: elaboración propia, basado en Krajewsky & Ritzman, 2000.

En estos círculos concéntricos que representan a los diferentes tipos de planes, la información fluye en dos direcciones: desde el centro hacia afuera y viceversa, lo cual hace neurálgica la eficiencia del feedback existente.

4.1.2. Importancia y objetivos de los planes Nos vamos a centrar en: a) los insumos; b) los objetivos; c) las alternativas; d) las estrategias de administración. Los gerentes de las distintas áreas aportan información necesaria para elaborar el plan agregado; es esta información lo que se denomina: insumos administrativos.

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Para ejecutar satisfactoriamente el plan agregado, se debe lograr una coordinación interfuncional para así lograr sincronizar los materiales, servicios e información. El objetivo final es satisfacer mejor la demanda de nuestros clientes.

Operaciones:

Distribución y marketing:

Capacidad de producción actual y futura.

Necesidades del cliente.

Capacidad de mano de obra.

Pronósticos de la demanda. Comportamiento de la competencia.

Materiales:

Contabilidad y finanzas:

Capacidad de proveedores. Capacidad de almacenamiento.

Costos, compras.

Plan Agregado

Liquidez, solvencia, endeudamiento.

Ingeniería:

Recursos Humanos:

Nuevos productos.

Condiciones de mano de obra.

Cambio en el diseño.

Capacidad de capacitación.

Normas de maquinarias.

Fuente: elaboración propia a base de Krajewsky & Ritzman, 2000.

Una organización cuenta con distintas áreas y cada una de ellas tiene establecido sus propios objetivos. A veces, esos objetivos suelen ser antagónicos y terminan rivalizando entre sí por el uso de los recursos; por ello, es necesario que estén coordinados y respondan a un mismo plan, para evitar acciones erróneas.

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A modo de análisis, el libro de Krajewsky & Ritzman(2000) enuncia seis objetivos de un plan de producción o de personal; cada organización debe dar una menor o mayor importancia a cada uno en función de cuáles son los objetivos primarios que se han establecido. Se hace necesario establecer un equilibrio entre estos objetivos para lograr definir el plan agregado y que el mismo sea aceptable. En este proceso, seguramente se deberán analizar ventajas y desventajas en términos de costos, maximización del servicio y rentabilidad. Hay dos alternativas básicas propuestas por los autores al momento de definir la demanda: reactivas y agresivas, sobre las cuales vamos a profundizar más adelante. En el último punto definido: las estrategias de administración, Krajewski y Ritzman (2000) enuncian tres tipos de estrategias: 

Estrategia de persecución: la estrategia se pega a la demanda y se modifica el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de producción para hacerla variar.



Estrategia de nivel: se mantiene constante un nivel o la fuerza de trabajo o la tasa de producción.



Estrategia mixta: es cuando aplicamos un conjunto de ambas estrategias, ya sea de persecución o de nivel. Dicha estrategia debe reflejar los objetivos generales de planificación de la organización.

4.1.3. Alternativas reactivas y agresivas Alternativas reactivas Las alternativas reactivas son acciones que surgen a partir de la demanda pronosticada, donde se toma el pronóstico realizado de la misma y en función de eso se determina la necesidad de mano de obra, niveles de inventario y acumulación de pedidos. Dentro de las alternativas reactivas se mencionan: 

ajuste de la fuerza de trabajo;



inventario de previsión;

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

utilización de la fuerza de trabajo;



programación de vacaciones;



subcontratistas;



acumulación de pedidos, órdenes atrasadas y faltantes.

Alternativas agresivas A diferencia de las alternativas reactivas, con las acciones agresivas se intenta modificar los patrones de la demanda para alcanzar la eficiencia. Podemos mencionar dentro de las alternativas agresivas: 

productos complementarios;



creatividad en los precios.

4.1.4. El proceso de planificación El proceso para elaborar la planificación agregada es de carácter dinámico y continuo, ya que el mismo se actualiza periódicamente.

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Determinar los requisitos de la demanda para el horizonte de planificación.

Preparar un plan prospectivo para el horizonte de planificación.

Identificar alternativas, restricciones y costos.

NO

Es aceptable el plan?

Avanzar a la siguiente sesión de planificación.

Poner en marcha y, de ser necesario, actualizar el plan.

Fuente: elaboración propia a base de Krajewsky & Ritzman, 2000.

El primer paso consiste en determinar la demanda para el horizonte de tiempo definido, para lo cual se usará alguno de los métodos de pronósticos analizados. A su vez, en función de esto se debe definir el plan de personal, para lo cual se deberán tener en cuenta los niveles históricos de demanda, las nuevas proyecciones, el manejo de inventario, administración de pedidos. La segunda etapa consiste en determinar cuáles son las alternativas entre las que se elegirá y, a su vez, establecer y medir las restricciones y los costos que acarreará el plan. Las restricciones son limitaciones; estas pueden ser: físicas o políticoadministrativas, asociadas al plan agregado. La capacidad productiva, la tecnología de las maquinarias, el espacio de almacenamiento, pueden ser algunos ejemplos de restricciones físicas. Las restricciones de políticas

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pueden ser las definidas en cuanto a la cantidad de horas extras, subcontratación, tercerización, los niveles de inventario. En cuanto a los costos a tener en cuenta cuando elaboramos el plan agregado, tenemos: 

costos del horario normal de trabajo del personal;



costos de la hora extra en caso de tener que usar;



costos de contratar nuevo personal o tener que despedir a alguien;



costos de manejo y gestión de inventarios;



costos por faltantes u órdenes atrasadas.

La tercera etapa es específicamente la del desarrollo del plan agregado, el cual debe ser sometido a correcciones y ajustes. El mismo debe ser elaborado teniendo en cuenta las restricciones conocidas y siguiendo siempre los objetivos estratégicos de la empresa. Si el plan es adecuado, avanzamos a la cuarta etapa, que es la de implementación; si no es adecuado, volvemos a revisar restricciones y limitaciones.

4.1.5. Estrategias y planificación con hojas de cálculo Una forma de evaluar y controlar los planes agregados es a través de las hojas de cálculo; éstas nos sirven para controlar y comparar los resultados obtenidos con los objetivos de producción definidos en la primera etapa del proceso de elaboración del plan.

Se recomienda realizar una lectura pormenorizada de la bibliografía básica, donde se muestran ejemplos de una estrategia de persecución, una de nivelación y una mixta.

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4.2. Programación Maestra de la producción El plan maestro de producción no debe perder de vista la estrategia planteada por los directivos y debe estar enmarcado dentro del plan de negocio de la organización. El plan maestro de producción (MPS) debe relacionar las estrategias generales de la empresa con los planes tácticos.

Estrategias generales Plan maestro de producción Planes tácticos

Fuente: Elaboración propia.

Las áreas de marketing, finanzas y operaciones se nutren de información que obtienen del MPS.

4.2.1. El proceso de programación Para realizar un programa maestro de producción, se debe seguir una serie de pasos, los cuales conforman un proceso del que se obtiene un MPS provisionalque debe ser verificado para ver si es efectivo o no.

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Proceso de Programación Maestra de la Producción Primero el área de operaciones crea un MPS provisional, por medio del cual se determinará si se poseen recursos disponibles. Este plan debe ser revisado para ajustarlo a las restricciones existentes; una vez ajustado a los tiempos y recursos reales, se define el MPS definitivo y se procede a implementarlo.

4.2.2. Interfaces funcionales Existen distintas áreas funcionales que trabajan con el MPS. Si bien este plan está expuesto a modificaciones continuas, debido a las cuales el área de operaciones debe reasignar recursos, hay otras aéreas funcionales que necesitan información de dicho plan maestro y toman decisiones respecto del mismo. Por su parte, el área de marketing lo utiliza para establecer la mezcla de productos proyectados; por lo tanto, incide en su presupuesto y decisiones de promociones y publicidades. El área de finanzas utiliza el plan para estimar presupuestos, flujos de caja y modificar presupuestos. A su vez, estas áreas deben tener comunicación entre sí y tomar decisiones en conjunto respecto de las necesidades de producción para adecuar dichas decisiones a las necesidades para satisfacer de la demanda.

4.2.3. Desarrollo de un programa Para elaborar un programa maestro de producción, seguimos un proceso que consta de dos pasos: 1. calcular los inventarios proyectados a la mano; 2. determinar las fechas y magnitud de las cantidades de producción. Analicemos cada uno: Calcular los inventarios proyectados a la mano: se efectúa una estimación del inventario disponible para cada semana, una vez que la demanda se ha satisfecho. Para este tipo de cálculo, contamos con la siguiente ecuación:

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Inventario a la mano al final de la última semana

Cantidad en MPS pendiente al inicio de esta semana.

Inventario proyectado a la mano al final de esta semana

Requerimientos proyectados de esta semana

Fuente: elaboración propia.

Determinar las fechas y magnitud de cantidades en el MPS: El objetivo de este paso es mantener un saldo positivo en el inventario proyectado a la mano. Cuando se detecta un saldo negativo o escases, se hace necesario programar las cantidades requeridas para compensar el faltante.

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4.2.4. Cantidades disponibles para promesa A su vez, a través del MPS se aprovisiona a marketing de la información necesaria para determinar las posibles fechas de entregas a los clientes. A partir de esto es que surge un nuevo concepto: el inventario disponible para promesa (ATP), que es la cantidad de artículos finales disponibles para alguna fecha; es decir, no es otra cosa que la diferencia entre los pedidos ya asentados y la cantidad que se está planificando producir.

4.3. Planificación de los Requerimientos de Materiales (MRP) Alcanzar un eficiente flujo de materiales y servicios que integren a las áreas funcionales logra generar una importante ventaja competitiva para la organización.

El gerente o administrador debe asegurar que los recursos estén disponibles en el momento oportuno para lograr prestar un servicio o producto que se adecúe a las necesidades de la demanda. Con este fin, se hace necesario diferenciar una demanda dependiente de una independiente e identificar sus características. Para ello, distinguiremos las ventas de la planificación de los requerimientos de materiales (MRP), sistema usado para gestionar inventarios provenientes de una demanda dependiente.

4.3.1. Demanda Dependiente La demanda final de un producto que depende íntegramente de las condiciones de mercado se conoce como demanda independiente; la demanda o consumo que se encuentra atada a esa demanda independiente se denomina demanda dependiente. A su vez, el producto manufacturado que se realiza junto con otros subproductos recibe el

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nombre de elemento padre y los que lo conforman se denominan componentes. Si tomamos como ejemplo la industria automotriz, podemos afirmar que un auto es el elemento padre y que parte de sus componentes son las ruedas, espejos retrovisores o el volante. A partir de ello, podemos concluir que la demanda de ruedas es dependiente de la demanda del elemento padre, en este caso: autos. A su vez, puede suceder que la empresa pueda vender dichas ruedas a otra empresa con la que comparta dicho producto. Por lo tanto, la administración de la demanda dependiente puede ser compleja cuando parte de sus componentes siguen a una demanda independiente y a su vez dependiente.

4.3.2. Ventajas del MRP La planificación de requerimientos de materiales (MRP) se creó con el objeto de administrar la producción y la entrega de materiales. Es un sistema computarizado de información que permite gestionar eficientemente los inventarios y los pedidos de reabastecimiento. El éxito de esta planificación, según Krajewsky & Ritzman (2000), se debe a tres ventajas principales que presenta:

1. El sistema MRP calcula la demanda dependiente de componentes de los Programas de Producción de sus elementos padres, con lo cual proporcionan un pronóstico más acertado de los requisitos de componentes…2. Los sistemas MRP proporcionan a los administradores información útil para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros. Los programas de producción y las compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios... 3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los elementos padres, los sistemas MRP actualizan automáticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes. (pp. 676-677).

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4.3.3. Datos de Entrada Para poner en marcha un sistema MRP, hay ciertos datos clave que son considerados datos de entrada: 

la lista de materiales necesarios;



programas maestros de producción para los distintos productos;



el registro de inventarios.

Una vez que el sistema de MRP posee estos datos, identifica las tareas que deben realizarse en cada área. Es aquí donde se introduce el concepto de explosión MRP, que implica que los materiales de varios productos se convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se detallan los programas de reabastecimiento, componentes y materias primas necesarias para la elaboración del producto final.

Porgrama maestro de producción definitivo.

Registro de inventarios.

EXPLOSIÓN MRP

Lista de materiales.

Plan de requerimientos de materiales.

Fuente: elaboración propia.

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Lista de materiales La lista de materiales es uno de los ingresos claves del MRP. Se necesita información detallada de la relación que existe entre los elementos padres y sus componentes. El listado de materiales (BOM) es un detalle de los componentes de un artículo, las relaciones entre padres y sus componentes y las cantidades de utilización.

Programa maestro de producción El segundo elemento necesario es el programa maestro de producción MPS, en el cual se detallan las cantidades a producir de cada producto dentro de un período de tiempo especificado. Se dividen las necesidades de acuerdo a la familia de productos.

Registro de inventarios Los registros de inventarios son el último insumo o elemento necesario para elaborar la MRP. Deben figurar: los pedidos, cancelaciones, pérdidas, demoras y todo aquello que modifique el stock necesario para la producción pronosticada.

4.3.4. Factores de la Planificación En esta etapa valoraremos la planificación del tiempo real de entrega, tamaño de lote e inventario de seguridad. Los gerentes deben realizar ajustes en sus operaciones de inventario para lograr un rendimiento eficiente del sistema MRP.

Planificación del tiempo de entrega Se puede definir a la misma como una estimación del tiempo que transcurre entre que se realiza el pedido y el instante en que este ingresa al inventario de la organización.

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La precisión del tiempo de entrega es importante, ya que si un artículo es recibido antes de lo necesario, estaremos incrementando los costos de tenencia y manipulación, y si es recibido tarde, generará faltantes. Cuando el artículo es producido en la misma empresa, trabajamos con estimaciones de tiempo de: 

preparación del material;



procesamiento;



manejo de materiales entre ambas;



espera.

Tal vez el tiempo más difícil de estimar sea el de espera, ya que se debe coordinar con otra línea de producción.

Reglas referentes al tamaño del lote Si tenemos en cuenta lo enunciado por Krajewsky y Ritzman (2000), podemos detallar tres reglas sobre el tamaño del lote: 

cantidad de pedido fija (FOQ);



cantidad de pedido periódica (POQ);



lote por lote (LxL).

Si se sigue la cantidad de pedido fija, FOQ, se trabaja con el supuesto de que cada vez que se realiza un pedido, se mantiene siempre la misma cantidad. Si en una semana en particular el pedido de dicho artículo aumenta considerablemente, el encargado de producción deberá prever un incremento del tamaño del lote más allá de la FOQ para evitar la escasez. Este método se usa cuando los costos de preparación son elevados. El método de cantidad de pedido periódica, POQ permite que la cantidad solicitada sea diferente en cada uno de los pedidos; para ello, se necesita que los intervalos de tiempo entre los cuales se solicitan los pedidos sean regulares. La ecuación se grafica de la siguiente manera:

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Total de requerimientos para P semanas

Saldo de inventario proyectado a la mano al final del intervalo de tiempo -1.

POQ

Fuente: elaboración propia basado en (Krajewsky & Ritzman, 2000).

La regla lote por lote, LxL, se deriva de la regla de cantidad de pedido periódica; aquí el tamaño del lote se satisface para una semana puntual. Se trata de minimizar el stock de inventarios para aquellos casos en que la demanda de ciertas semanas se incrementa considerablemente.

Comparación entre las reglas sobre el tamaño del lote La regla que adopta cada organización debe adaptarse a la demanda propia, ya que–recuerda– esta decisión repercute directamente en el manejo de los inventarios y los costos del mismo. La regla FOQ genera un inventario remanente permanente que se traspasa de una semana a otra y que no permite prevenir la escasez, ya que el mismo siempre es escaso con el objeto de minimizar costos. Sin embargo, la regla FOQ sirve para amortizar las pérdidas de materiales que se pueden producir a raíz de cualquier causa. Por su parte, la regla POQ minimiza la cantidad promedio de inventario, ya que ajusta semana a semana los pedidos que se realizan, es decir, ajusta los tamaños de lotes. En este caso no hay remantes. Por último, la regla LxL permite minimizar la inversión en inventarios, pero incrementa la cantidad de pedidos que se deben realizar, por lo tanto, incrementa el costo de dichos pedidos.

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Inventario de seguridad Según Krajewski y Ritzman (2000), es necesario reducir el inventario de seguridad hasta suprimirlo. Esto debe hacerse de modo tal que lo que origina incertidumbre sea eliminado. La idea es usar ese inventario de seguridad lo menos posible. Esto significa que a medida que se estabiliza la demanda y la empresa gana experiencia, debe tratar de adoptar políticas que supriman y minimicen el inventario de seguridad.

4.3.5. Elementos resultantes Los elementos resultantes de la planificación de requerimientos de materiales son informes y programas que ayudan al administrador en su gestión.

Explosión de la planificación de requerimientos de materiales La planificación de requerimientos de materiales MRP permite cumplimentar los distintos informes mediante los cuales se obtienen todos los requisitos de materiales. Esto es lo que se denomina: explosión de MRP. Mediante ésta, vamos a obtener el plan de requerimientos de materiales. A continuación, un gráfico de los resultados generados por la planificación de requerimientos de materiales:

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Explosión

MRP

Plan de requerimientos de materiales Avisos de acción:

Informes de prioridad:

Emisión de nuevos pedidos.

Listas de remisión.

Ajustes de fechas de vencimientos.

Programas del proveedor.

Informes de capacidad: Planificación de requerimientos de capacidad. Programación de capacidad finita. Control de entradas y salidas.

Plan de recursos de manufactura. Informes de rendimiento

Fuente: elaboración propia.

Detallaremos ahora cómo debe entenderse cada concepto representado en el gráfico:

Avisos de acción El aviso de acción es un tipo de informes que sirven para tomar decisiones respecto de la realización de pedidos nuevos, es decir, proceder a ajustar fechas del proceso productivo.

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Podemos enumerar algunos de ellos teniendo en cuenta lo descripto por Krajewsky y Ritzman(2000): 

emisión de nuevos pedidos;



ajuste de las fechas de vencimiento;



toma de decisiones.

En el caso puntual de la toma de decisiones, estas son tomadas por quien tiene la responsabilidad de planificar el inventario.

Informes de capacidad El plan de requerimientos de materiales, MRP, no reconoce límites en cuanto a su capacidad, por lo que es necesario realizar un seguimiento continuo para establecer exceso de pedidos. Los administradores deben tomar decisiones en forma constante e inmediata para evitar pérdidas. En la bibliografía básica se enumeran tres fuentes: 

planificación de requerimientos de capacidad;



programación de capacidad finita;



control de insumo producto.

Dichos informes hacen referencia a decisiones a tomar en el corto plazo, como por ejemplo: incremento de materiales, personal, horas extras, agregar tiempo de producción, cambiar el tamaño de lote, subcontratar o dejar que los cuellos de botella se presenten.

4.3.6. Planificación de los recursos El sistema de MRP mantiene una base de datos que son fuente de generación de informes.

Planificación de recursos de manufactura Los administradores entendieron que el MRP era una fuente de información más que valiosa para la toma de decisiones y útil para otras 21

áreas de la organización. Por ello, el MRP fue mejorado hasta convertirse en el plan de recursos de manufacturas (en inglés, MRP II), cuyo objetivo es brindarle información específica a todas las áreas funcionales de la empresa. El MRP II permite realizar simulaciones o sensibilizaciones para estudiar qué sucedería en distintos escenarios y, de esta forma, reducir incertidumbre ante los posibles cambios. Por lo tanto, ayuda a los gerentes de las áreas de marketing, finanzas, compras, contabilidad e ingeniería a desarrollar y ejecutar el plan de negocios.

Planificación de recursos de la empresa Con la llegada de las nuevas tecnológicas y el avance de los tiempos de la información, se ha creado la necesidad de intercambiar información en forma directa con los competidores y proveedores. Ante esto, la MRP II ha incorporado una nueva modalidad: la planificación de recursos de las empresas ERP; son sus siglas en inglés, esto mismo significa Enterprise resource planning. Este tipo de planificación implica incorporar conceptos de administración de la calidad, y establecer una comunicación directa con los proveedores. Dicho en otras palabras son los sistemas de información gerenciales, los cuales deben integrar las distintas áreas de la empresa.

4.4. Sistemas Justo a Tiempo El JIT busca el mejoramiento continuo de las operaciones: eliminar el desperdicio mediante la minimización de los inventarios.

4.4.1. Características El sistema justo a tiempo, o Just in Time (JIT), se originó en Japón; Toyota la empresa automovilística, lo empezó a utilizar a comienzos de los años cincuenta.

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En un principio, el objetivo era eliminar todos los elementos innecesarios en el proceso de producción de la empresa, empezando por el departamento de Compras y siguiendo por Recursos Humanos, Marketing, Finanzas, Contaduría. Se utilizó en Toyota para reducir costos de distintas áreas y satisfacer las necesidades de la demanda. Debemos considerar que en Japón uno de los bienes más preciados es el espacio, ya que hablamos de un país muy pequeño. Por ello, el JIT se convirtió en una filosofía, cuyo pilar fundamental es el ahorro de espacio y la disminución de los inventarios hasta eliminarlos. En los años 50 el desarrollo industrial y los avances tecnológicos estaban marcados por el claro liderazgo de EEUU, pero alrededor de los 80 esta tendencia se revirtió y Japón empezó a ganar espacio. La innovación fue el aspecto que cobró vital importancia. Inmediatamente empezaron a surgir un gran número de empresas y la competencia se tornó feroz; la pelea por una cuota de mercado marcó esta época. Al coexistir muchas empresas que producían lo mismo, se redujeron los beneficios y se hizo indispensable la estrategia de reducción de costos. Las empresas japonesas que implementaron el JIT lograron cumplir dos objetivos a la vez: 

resolver la falta de espacio físico;



obtener el máximo beneficio.

Debido a esta implementación, Toyota rápidamente se convirtió en líder mundial de la industria. Parte del éxito del JIT en Japón tiene que ver con la cultura de trabajo que tienen sus habitantes, donde el trabajador toma los desafíos de la organización como propios y trata de resolver los problemas o conflictos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Esta es una filosofía que debe ser aprendida, es decir, que no se puede implantar; es un cambio profundo en la forma de ver y entender la empresa. Teniendo en cuenta lo enunciado por Krajewski y Ritzman (2000), vemos que a través de los sistemas justo a tiempo se pretende la reducción de la ineficiencia y del tiempo no productivo de los procesos de producción. Esto se realiza generalmente, con el objetivo de optimizar los mencionados procesos y la calidad del producto o el servicio determinado. En las operaciones JIT, la participación del empleado y la reducción del inventario son factores vitales.

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Método de arrastre del flujo de materiales En el método de arrastre de materiales, la demanda del cliente que necesita el producto o servicio pone en marcha el proceso productivo. A éste es más fácil aplicarlo en organizaciones que tienen procesos repetitivos y flujos de materiales definidos.

Calidad consistentemente alta Se controla la calidad desde la fuente: los empleados son los propios auditores e inspectores de la calidad del producto. Esto implica que los trabajadores asumen una gran responsabilidad. Por ello, como administradores, debemos preparar y capacitar a nuestro personal.

Lotes de tamaño pequeño Otra característica es seleccionar el tamaño de lote más pequeño posible para que se reduzcan al mínimo los inventarios. Los lotes de tamaño pequeño presentan algunas ventajas, como por ejemplo: 

reducen el inventario de ciclo, por lo que se reducen los costos de tiempo y de manejo del mismo;



ayudan a reducir los tiempos de entrega, por lo que se reduce el inventario en tránsito;



permiten mantener un equilibrio de trabajo en las operaciones del sistema.

Cargas uniformes en la estación de trabajo. El sistema funciona mejor cuando las cargas que se realizan en cada estación de trabajo son uniformes. Esto se da cuando se produce todos los días lo mismo. Cada estación de trabajo debe seguir un estándar en cuanto a cantidades.

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Componentes y métodos de trabajo estandarizados. Se estandarizan los componentes lo cual facilita la repetibilidad, se realiza una tarea con cierta frecuencia y permite que se aprenda mejor el método de trabajo. Vínculos estrechos con los proveedores. Hay una estrecha colaboración entre las organizaciones y sus proveedores: en esta relación todos ganan. Fuerza de trabajo flexible Se habla de un empleado polivalente, que ha sido capacitado y, por ende, posee conocimiento suficiente para rotar entre distintos sectores. Estrategia de flujo de línea Cada línea de producción debe tener un ritmo único y constante, desde que ingresa el insumo o materia prima hasta que se obtiene el producto final.Una de las técnicas que se utilizan es un operario por línea. Producción automatizada Hablamos de empresas que tienen el proceso productivo estandarizado y gran parte del proceso productivo se encuentra automatizado, no hay elaboración manual. Mantenimiento Preventivo Conocer el defecto antes de que se produzca, anticiparse a los hechos. La cultura organizacional se basa en cero errores, cero defectos, cero accidentes. Por lo cual el mantenimiento preventivo ocupa un lugar importante en las empresas que optan por esta filosofía.

4.4.2. Mejoramiento Continuo con sistemas justo a tiempo El sistema JIT induce a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad:

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Fuente: Qualitys, 2002, http://goo.gl/OyUxYh

Es necesario detectar las áreas en las cuales se deben introducir las mejoras; lo que se intenta es destruir las denominadas rocas o problemas. Las tres rocas que se identifican en el JIT son: 

desperdicios;



proveedores no fiables;



desequilibrio en la capacidad.

4.4.3. El sistema kanban Uno de los sistemas más conocidos del JIT es el modelo kanban, que en japonés significa tarjeta o también se lo traduce como registro visible. Este modelo trabaja con recipientes, en cada uno de los cuales se coloca una tarjeta con el detalle del material necesario de cada elemento que luego se introducirá allí. Cuando dicha tarjeta vuelve al área de almacenamiento, significa que hay que volver a producir determinado material o elemento para volver a llenar el contenedor o recipiente. Las reglas generales de operación para un sistema como este son: 1. en cada recipiente debe haber una tarjeta;

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2. la línea de producción o ensamble es la que retira los materiales cuando se produce la necesidad; 3. los recipientes nunca son removidos del almacenamiento sin haberse colocado primero la tarjeta en recepción; 4. el recipiente siempre debe contener el mismo número de partes y debe estar en buen estado; 5. se envía a ensamble el producto en buen estado; 6. la producción no se excede de la cantidad que fija cada tarjeta.

Imágenes de modelo kanban:

Fuente: Coudletech, 2012, http://goo.gl/8Kvqjc

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Fuente: Coudltech, 2012,http://goo.gl/S6vkpm

Implicaciones estratégicas del JIT El sistema JIT es parte de las estrategias de la empresa. Por ello, se torna necesario conocer a fondo el plan estratégico de la empresa y cómo están conformadas las estrategias principales, para así definir si dentro de las políticas que lleva a delante es viable aplicar un JIT. Además, es necesario analizar cuáles son las prioridades consideradas competitivas de la empresa, cuál es la estrategia de flujo que lleva adelante y conocer en detalle todas las ventajas que tiene un sistema como este.

4.5. Programación en manufacturas La correcta programación del proceso productivo es la base para el éxito de las operaciones. El objetivo principal de la programación es asignar los recursos necesarios en un período de tiempo determinado para realizar las tareas planificadas. Es viable realizar la programación tanto en empresas productivas como en empresas de servicios. En el primer caso estamos hablando de

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programación de operaciones y en el segundo caso de programación de la fuerza de trabajo. Los programas mencionados anteriormente son planes elaborados a corto plazo, cuyo objetivo es poner en práctica el plan maestro de producción. Con la programación de operaciones se pretende lograr un óptimo uso de la capacidad de producción existente. Por ejemplo, a veces hay que procesar varios pedidos al mismo tiempo, por lo que se realizan varias tareas en una misma estación de trabajo. Una herramienta muy utilizada para realizar los programas mencionados son los gráficos de Gantt.

4.5.1. Gráficas de Gantt La gráfica de Gantt fue ideada en 1917 por Henry Gantt. Se trata de una herramienta visual que establece la secuencia de los trabajo en un determinado período de tiempo, la cual permite realizar un seguimiento de lo realizado con respecto a lo planificado. A continuación, un ejemplo de una gráfica en la que se indica la tarea a realizar y el período de tiempo en el que se piensa ejecutar:

Fuente: Villarreal Toral, 2013, http://goo.gl/8JHx4I

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Fuente: Guest Post, 2012, http://goo.gl/4Bjupm

4.5.2. Medidas de rendimiento Un problema común suele ser programar cuatro trabajos en dos máquinas o en tres máquinas al mismo tiempo, con lo que se deben coordinar tareas para no superponer las mismas.

¿Cómo podemos elegir qué programa producir primero? El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Para darNO respuesta dicha pregunta es importante conocer cuáles son las El largo se puedeamodificar, el alto SI. medidas de rendimiento que utilizaremos. Si nos basamos en lo aportado por Krajewsky y Ritzman (2000), podemos tomar como base la estadística y calcular la distribución de dichas medidas, su media y varianza. Dentro de estas medidas de rendimiento, los autores nombran las siguientes: 

tiempo del flujo de trabajo;

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

lapso de fabricación;



retraso;



inventario del trabajo en proceso;



inventario total;



utilización.

Es común que estas medidas estén relacionadas entre sí o que una sirva de soporte o complemento a otra.

4.5.3. Procedimiento de despacho en planta intermitente Los procedimientos de despacho permiten determinar el orden de prioridades. Cuando tenemos varias tareas para realizar, definen cuáles son las que se deben realizar primero. Son reglas a ejecutar que especifican la secuencia en que se realizarán las tareas. En la práctica, es común usar alguna de estas reglas para establecer las actividades primarias: 

vencimiento más próximo;



razón crítica;



a quien llega primero, en dicho orden se lo atiende;



el tiempo de procesamiento más breve;



holgura frente a las operaciones restantes.

Recordemos que estas alternativas se analizan dentro de una planta intermitente, es decir que no aplican cuando es continua.

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4.5.4. Secuencia de operaciones para una máquina La idea es situarnos en el caso en que se deben programar varios trabajos en una sola máquina, para lo cual existen dos reglas a aplicar: reglas para una sola dimensión y reglas para dimensiones múltiples. 

Reglas para una sola dimensión: se basan en un sólo parámetro, ya sea tiempo de llegada, fecha de vencimiento o tiempo de procesamiento.



Reglas para dimensiones múltiples: se aplican a más de un aspecto de trabajo.

4.5.5. Programación de estaciones de trabajo múltiple Cada operación es considerada en forma independiente. Cuando una estación queda ociosa, la prioridad se aplica a los trabajos que están en cola de espera.

Programación en servicios La desventaja que se nos presenta al analizar la programación de servicios es que, a diferencia de la programación de operaciones, no es posible crear inventarios. A su vez, la demanda suele ser más incierta o más difícil de pronosticar asertivamente. Por ello, la capacidad es un factor crucial, el cual se suele medir en cantidad de empleados que tiene la empresa u organización. Hay varias formas en la que los sistemas nos ayudan a administrar la capacidad que tenemos. Estas son: la programación de la demanda de los clientes y la programación de la fuerza de trabajo.

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4.6. Programación de Proyectos Antes de avanzar en esta parte del módulo, se torna necesario responder:

¿A qué llamamos proyecto? El largo NO se puede modificar, el alto SI. El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Se puede decir que cuando hay un conjunto de actividades relacionadas entre ellas, que tienen un punto de inicio y fin, se está ante un proyecto.

Fuente: Microsoft, 2013, http://goo.gl/kMElUw

El resultado final de un proyecto, aplicado a este módulo puntualmente, es la elaboración de un producto o prestación de servicio.

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Un proyecto se concibe mediante una idea, un diseño, el cual debe ser ejecutado y controlado.

Fuente: Bligoo, 2012, http://goo.gl/WoFp9Z

Cada proyecto que se realiza es único, a pesar de que pueda constar de tareas repetitivas. Son actividades temporales que combinan materiales, recursos y personal.

4.6.1. Elementos Para lograr una eficiente administración de proyectos, debemos coordinar las actividades de tareas, personas y otros recursos.

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Dentro de los elementos necesarios para administrar los proyectos tenemos:

Gerente del proyecto El gerente debe atravesar exitosamente las etapas del proceso de administración, planeamiento, organización, dirección y control. Tal vez la etapa más crítica sea la dirección, donde la capacidad de liderazgo que posea el gerente se torna decisiva al momento de coordinar esfuerzos.

Equipo del proyecto Es el grupo de personas que dirige el gerente del proyecto, de quienes depende la concreción del mismo. Este grupo suele variar en tamaño e integrantes, por lo que quien tiene la función de conducción asume un gran desafío.

Sistema de administración del proyecto Hablamos de un sistema compuesto por una estructura organizacional y un sistema de información. Los mandos directivos son los que definen la estructura formal de la organización. Por un lado tenemos el proyecto que se planifica y, en la otra punta, tenemos lo que realmente sucede; por lo tanto, la función del gerente es coordinar las actividades que aparecen en el medio para que esa brecha sea lo más chica posible. Este sistema debe proporcionar una planificación integradora, que permita un eficiente control del proyecto.

Uso apropiado del enfoque Este enfoque se puede aplicar cuando: 

se necesita una cantidad mayor de recursos que los que se encuentran disponibles en el área;



existe una necesidad imperante de coordinar distintas áreas funcionales;

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

hay que reunir empleados con las habilidades necesarias;



la empresa necesita flexibilidad para adaptarse a los cambios;



cada área se ocupa sólo de sus injerencias.

Gerente del Proyecto Equipo del proyecto Sistemas administrativos del proyecto

Fuente: elaboración propia a base de Krajewski & Ritzman, 2000.

4.6.2. Métodos de planificación en red Existen diversos métodos de programación en red. Tal vez los más conocidos sean: 

PERT, técnica de evaluación y revisión de programas;



CPM, método de la ruta crítica o camino crítico.

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Estas técnicas consideran al proyecto como una red que interconecta las distintas actividades del mismo. Las primeras versiones de ambos métodos tenían considerables, pero hoy en día dichas diferencias son ínfimas.

diferencias

Estas herramientas brindan varias ventajas a los gerentes de proyectos; entre ellas podemos mencionar: 

permiten identificar con precisión elementos, actividades y sus relaciones;



facilitan estimar los tiempos exactos de realización de las distintas actividades;



delimitan sobrante de recursos que se pueden reubicar en otras actividades;



hacen posible la medición de las consecuencias de cambiar tiempos y recursos.

“La administración de un proyecto con métodos de planificación de red abarca cuatro pasos: 1) Descripción del proyecto. 2) Elaboración del diagrama de red. 3) Estimación del tiempo de terminación y 4) Observación o vigilancia de los procesos del proyecto” (Krajewsky & Ritzman, 2000, p. 799).

Descripción del proyecto El gerente debe comunicar claramente cuál es el objeto final o punto de terminación de este proyecto; debe detallar minuciosamente todas las actividades que se deben realizar, y cuánto tiempo e insumos necesita cada actividad. Luego existe lo que se llama una relación de precedencia, donde una actividad X no se puede iniciar si la actividad P, que la precede, no se ha terminado. Todas las actividades se detallan en cuanto a los costos que implican, ya que insumen recursos y tiempo.

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Elaboración del diagrama de RED Para elaborar el diagrama de red de un proyecto, es necesario tener definidas todas las actividades y saber cuáles son las precedentes. Según Krajewski & Ritzman (2000), hay dos métodos diferentes para graficar una red: 

AOA, red de actividades en arcos;



AON, red de actividades en nodos.

El primero usa arcos para representar las actividades y nodos para representar eventos. El segundo procede a la inversa: los nodos representan las actividades y los arcos indican las relaciones de precedencias entre ellas.

Para la exposición de este módulo se utilizará el método AON. Gráficamente, un modelo PERT con el enfoque AON se visualiza de la siguiente manera:

Fuente: Administración de alimentos y bebidas, 2012, http://goo.gl/Yzokmf

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Estimación de tiempo de terminación A continuación los gerentes deberán estimar los tiempos que demanda cada una de las actividades. Cuando el proyecto es realizado por primera vez, los tiempos son estimaciones probables; si, en cambio, el proyecto se ha realizado ya varias veces, se trata de estimaciones deterministas. Si tomamos el ejemplo del gráfico anterior, cada secuencia de actividad entre el inicio y el fin se denomina ruta, y a aquella secuencia que lleva más tiempo en realizarse se la denomina ruta crítica.

Vigilancia del progreso del proyecto Es la etapa de control continuo, donde se va evaluando la ejecución del proyecto.

4.6.3. Estimaciones probabilísticas de tiempo Para completar el análisis de pronósticos y planificaciones, es necesario que, dentro de las estimaciones probables de proyectos, el gerente se preparare para distintos escenarios. Dentro de las incertidumbres que pueden ocasionar distintos cambios, se debe pensar en: 

escenarios optimistas;



escenarios pesimistas;



escenarios probables.

Frente a estos, Krajewski & Ritzman (2000) hablan de: 

tiempo optimista (a): tiempo más corto en que puede realizarse la actividad;



tiempo más probable (m): tiempo real;



tiempo pesimista (b): es el tiempo estimado más largo.

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La idea de poder realizar estos cálculos y conocer las distintas alternativas es contar con la información necesaria para realizar una toma de decisiones acertada y, en función a esto, tratar de reducir la incertidumbre que pueden generar los hechos futuros.

4.6.4. Consideraciones sobre costos El uso de los métodos PERT y CPM permite manejar tiempos y cumplir con las fechas estipuladas y, a su vez, permite mantener los costos en niveles aceptables. Es probable que un proyecto pueda realizarse antes del tiempo establecido. Ante esto, lo que hay que analizar es cuál es el costo de reducir ese tiempo y cuál es el beneficio que agrega dicha opción. Hay ciertos costos indirectos de fabricación que se relacionan directamente con el período de tiempo: a menos tiempo, menos costos indirectos.A su vez, a veces el gerente se enfrenta a decisiones donde la terminación del proyecto fuera tiempo previsto le genera multas económicas. Frente a los distintos casos, el administrador debe decidir qué camino tomar. El objetivo del análisis de costos es definir el tiempo del camino del proyecto que minimice el costo total del mismo. A modo de conclusión, podemos asumir que en tiempo normal tenemos un costo normal y en tiempo intensivo tenemos costos intensivos. La decisión entre una opción o la otra consiste en saber qué beneficios y rentabilidad ofrecen cada uno de esos caminos.

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Referencias Administración de alimentos y bebidas, 2012, http://goo.gl/Yzokmf Bligoo, 2012, http://goo.gl/WoFp9Z Cuddltech, 2012, http://goo.gl/S6vkpm Guest Post, 2012, http://goo.gl/4Bjupm Krajewski, L., & Ritzman, L. (2000). Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis. Mexico: Prentice Hall. Microsoft, 2013, http://goo.gl/kMElUw Qualitys, 2002, http://goo.gl/OyUxYh Villarreal Toral, 2013, http://goo.gl/8JHx4I

www.uesiglo21.edu.ar

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