PRODUCCION Resumen Krajewski

Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman

CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA •

Administración de operaciones  se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Forma parte de un sistema de producción.

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Sistema de producción  consiste en insumos, procesos, productos y flujos de información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo.

•

Proceso  cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un producto para un cliente.

•

Participación de consumidores o clientes  tiene lugar cuando recibe los productos y cuando toman parte activa en el proceso.

•

Información sobre rendimiento  incluye informes internos acerca del servicio a clientes o la administración de inventarios, e información externa procedente de investigaciones de mercado, informes de gobierno, etc. el gerente de operaciones necesita todo tipo de información para dirigir el sistema de producción.

•

Clientes  clientes intermedios y finales externos; y clientes internos en la siguiente oficina, taller o departamento, que depende de los insumos que aquel produce.

 Decisiones estratégicas  menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo. Tienden a enfocarse sobre toda la organización.  Decisiones tácticas  más estructuradas, rutinarias y repetitivas, y tienen consecuencia a corto plazo. Tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos, equipos y tareas.  Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman: 1.

Primera parte: Selección de estrategias. Se comienza con las decisiones estratégicas que afectan la dirección futura de la compañía.

2.

Segunda parte: Procesos. Tipos de trabajo que serán realizados en la planta, cantidad de automatización que se usara, métodos que mejoraran los procesos actuales, tecnologías más convenientes, formas de estructurar la organización, fomentar el trabajo en equipo, grado de especialización.

3.

Tercera parte: Calidad. Establecen objetivos de calidad, se sirven de inspecciones y métodos estadísticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos.

4.

Cuarta parte: Capacidad, localización y distribución. Determinar la capacidad, localización de nuevas instalaciones, la organización de un departamento y la distribución física de instalaciones. Quinta parte: Decisiones de operación. Funcionamiento de la instalación una vez que ha sido construida.

5.

 La toma de decisiones implica: a) Reconocer y definir claramente el problema; b) recabar la información necesaria para analizar posibles alternativas

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c) Elegir la alternativa más atractiva y ponerla en practica. 

Diferencias entre manufacturas y servicios.

Bienes manufacturados Son productos físicos, durables Son producidos, almacenados y transportados en previsión de la demanda futura (inventarios) Contacto escaso o nulo con la clientela Tiempo de respuesta largo Requieren grandes instalaciones Requieren capital intensivo Calidad fácil de medir 

Servicios Son productos intangibles, perecederos No pueden ser producidos de antemano. No se pueden usar inventarios de bienes terminados. Mucho contacto con la clientela Tiempos de respuesta cortos Pequeñas instalaciones Mano de obra intensiva Calidad difícil de medir

Semejanzas entre manufacturas y servicios.

En cada proceso se debe usar algún tipo de tecnología. A todas las organizaciones les interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. Se toman decisiones sobre la capacidad, localización y distribución de sus instalaciones. Todas las organizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales externos, y se enfrentan a problemas de programación. Ambos tipos de organización ofrecen un paquete combinado de bienes y servicios.

-

Tendencias en la administración de operaciones:

a. Crecimiento del sector de servicios. Los servicios pueden dividirse en gobierno (local, estatal y federal); ventas al mayoreo y al detalle; y otros servicios.

b. Cambios de productividad. La productividad es el valor de los productos (bienes y

servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo), que se han usado como insumos. El desafío del gerente de operaciones es acrecentar el valor de la producción en relación con el costo de los insumos.

c. Competencia mundial. Las empresas, para prosperar, deben visualizar en términos

mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, así como la localización de sus instalaciones.

d. Competencia basada en la calidad, tiempo y tecnología. Sin productos o servicios de calidad, una empresa pierde su habilidad para competir en el mercado. Atender pedidos antes que la competencia, llegar primero al mercado. Cambio tecnológico cada vez más rápido.

e. Cuestiones ambientales, éticas y de diversidad de la fuerza de trabajo . Procedimiento más ético para los negocios: las empresas tengan responsabilidades más amplias que la de producir bienes y servicios en forma lucrativa; ayuden a resolver problemas sociales importantes; respondan a un publico más amplio y no solo a sus accionistas; produzcan un impacto mas allá de las simples transacciones del mercado; y estén al servicio de una gama de valores humanos que trascienden los valores económicos.  Coordinación interfuncional  esencial para una administración de operaciones eficaz. La conexión mas fuerte es con la función de marketing, la cual determina la necesidad de nuevos productos y servicios y la demanda de los ya existentes. También se requiere información de la función contabilidad, para saber cual es su rendimiento

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actual, de la función financiera, para valorar los costos de mano de obra, los beneficios a largo plazo de nuevas tecnologías y el mejoramiento de la calidad. La función RRHH interactúa con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores y le brinda su ayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y diseños de trabajo. La función ingeniería, considera el pro y contra de las opciones técnicas.  Logro de la coordinación interfuncional  se pueden aplicar varios métodos para lograr la coordinación interfuncional: 1. La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida, dando a cada departamento una idea clara de lo que debe hacer para ayudar a aplicar la estrategia general de la organización. 2. Marcar divisiones departamentales, puede ser perjudicial. 3. Establecimiento de metas y sistemas de recompensas, son alentadoras. 4. Mejoramiento de los SI. 5. Los sistemas sociales informales, producen un mejor entendimiento entre las distintas funciones. 6. Selección y promoción de empleados, exalta las perspectivas amplias y las metas comunes. La necesidad es mayor cuando las funciones están dispersas (por la estructura organización o por la distancia geográfica), cuando los prod y servicios son de carácter personalizado, y en las organización de servicios que tienen un intenso contacto con la clientela.

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CAPITULO 2: ESTRATEGIA DE OPERACIONES •

Estrategia de operaciones  define el o los negocios a los cuales se dedicara la compañía, las nuevas oportunidades, amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar.

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Selecciones de estrategias  la gerencia establece la estrategia corporativa para lo cual necesita tomar 3 decisiones estratégicas: det la misión de la compañía, vigilar los cambios en el entorno y ajustarse a ellos, e identificar y desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa. 1. El debido conocimiento de la misión de la empresa, ayuda a generar ideas y a diseñar nuevos p&s. 2. El entorno de negocios externo, cambia continuamente y es preciso que la organización se adapte a esos cambios. La adaptación empieza con un rastreo ambiental. Otras preocupaciones son las tendencias económicas, cambios tecnológicos, condiciones políticas, cambios sociales, disponibilidad de recursos vitales y el poder colectivo de clientes o proveedores. 3. Las capacidades fundamentales son los recursos y fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración al formular la estrategia. Entre ellas figuran: fuerza de trabajo (entrenada y flexible), instalaciones (bien ubicadas y flexibles), conocimientos financieros y de mercado (saber atraer capital, comercializar y distribuir y diferenciar sus productos), y sistemas y tecnologías. • -

-

Alianza estratégica  es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar det formas: Un esfuerzo de colaboración, una empresa tiene capacidades fundamentales que otra necesita, pero que no desea o no puede duplicar. Acuerdan trabajar juntas en beneficio mutuo. Una empresa conjunta, dos empresas acceden a suministrar conjuntamente un producto o servicio determinado. Desean tener acceso a mercados extranjeros. Una licencia de tecnología, una compañía autoriza a otra firma que utilice sus métodos de producción o de servicio. Pueden servir para obtener acceso a mercados extranjeros.

 Análisis de mercado  comprender que desea el cliente y como proporcionárselo mejor que la competencia. Se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y luego se identifican las necesidades de cada segmento.  Segmentación del mercado  proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en común para justificar que una empresa diseñe y suministre los productos o servicios que ese grupo mayoritario desea y necesita. Características para det los segmentos de mercado: factores demográficos (edad, ingreso, nivel educativo, ocupación y localización); factores psicológicos (placer, temor, búsqueda de novedades y aburrimiento); y factores de la industria (cuando los clientes de la empresa usan los bienes y servicios de la misma para producir otros bienes y servicios con propósitos de venta).  Evaluación de necesidades  se identifican cuales son las necesidades de cada segmento y se evalúan que tan bien las están satisfaciendo sus competidores. Debe incluir atributos tangibles e intangibles del producto (paquete de beneficios para el cliente). Las necesidades de mercado pueden ser: necesidades referentes al producto/servicio (precio, calidad y grado de personalización); necesidades referentes al sistema de entrega (comodidad, cortesía, seguridad, rapidez); necesidades de volumen (alto o bajo volumen, grado de variabilidad); y otras necesidades (buena reputación, años en el negocio, servicio post venta, sist de facturación fiables, etc.)

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

Prioridades competitivas

1.

Costo. Operaciones de bajo costo, diseñar un sistema que abata el costo unitario de su producto o servicio.

2.

Calidad. Diseño de alto rendimiento, det el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto o proporcionar un servicio. La calidad consistente, mide la frecuencia con la cual el prod o servicio cumple con las especificaciones de diseño.

3.

Tiempo. La entrega rápida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado. La entrega a tiempo, mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. La velocidad de desarrollo, mide la rapidez con que se introduce un prod o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción.

4.

Flexibilidad. La personalización, es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseños de prod o servicios. La flexibilidad de volumen, es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda.

Estrategia de flujo  det como se deberá organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de prod o servicios que un segmento de mercado especifico requiere.  Estrategia de flujo flexible  para producir una amplia variedad de prod o servicios de volumen bajo. El sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el producto o servicio.  Estrategia de flujo de línea  el sistema esta organizado alrededor del producto o servicio mismo. Se ajusta a la producción de unos cuantos prod o servicios en altos volúmenes, y se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas. Flujos flexibles Flujos de línea Tendencia a los productos y servicios según Tendencia a los productos y pedido, con bajos volúmenes. estandarizados, con altos volúmenes. Calidad de diseño de alto rendimiento. Calidad consistente. Mayor interés en la personalización y la Mayor interés en el costo bajo. flexibilidad de volumen. Largos tiempos de entrega. Entrega rápida.

servicios

 Estrategia de flujo intermedio  Los volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo.  Estrategias basadas en flujos -

Estrategia de fabricación para inventario. En la cual mantienen inventario de artículos para entrega inmediata, minimizando el tiempo de entrega al cliente. Compañías con flujo de línea, pueden hacer pronósticos bastante precisos. El entorno es estable y previsible, calidad consistente y costos bajos.

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-

Estrategia de servicios estandarizados. Compañías con flujos de línea. Proporcionan servicios con poca variedad, en altos volúmenes. Sus prioridades competitivas son, calidad consistente, entrega a tiempo y bajo costo. Los servicios no pueden almacenarse en espera de que el cliente los requiera.

-

Estrategia de ensamble por pedido. Para elaborar productos que incluyen muchas opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes. Estrategia de flujo intermedio para altos volúmenes, y flujo de línea para bajos volúmenes de componentes y ensambles. Hay personalización y entrega rápida.

-

Estrategia de fabricación por pedido. Flujos flexibles, elaboran sus productos en bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Permite un alto grado de personalización. El proceso de producción tiene que ser flexible.

-

Estrategia de servicios según pedido (personalizados). Flujos flexibles. Proporcionan servicios altamente individualizados, a menudo en bajos volúmenes. Diseño de alto rendimiento y personalización (peluquerías).

 Personalización masiva  una clave consiste en aplazar hasta ultimo momento, la tarea de diferenciar el prod o servicio para un cliente especifico. Un prod o servicio debe diseñarse de modo que este formado por módulos independientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa.

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CAPITULO 3: ADMINISTRACION DE PROCESOS •

Proceso  implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organización. los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organización. •

Cadena de suministro  conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y más materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compañía.

•

Adm. de procesos  selección de los insumos, operaciones, flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos en productos. Las decisiones de procesos deben tomarse cuando: se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado; es necesario mejorar la calidad; las prioridades competitivas han cambiado; se esta modificando la demanda de un prod o servicio; el rendimiento actual es inadecuado; los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnología; o, el costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado. Debe ser congruente con la estrategia de flujo de la organización y con la capacidad de esta ultima. •

Principales decisiones sobre procesos

1.

Selección de procesos  elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. Se puede elegir entre 5 tipos de procesos:

a)

Procesos de proyecto, formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea. Alto grado de personalización de puestos, amplio alcance de cada proyecto, bajo volumen. La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos para cada proyecto, elaborados sobre el pedido del cliente. Los proyectos tienden a ser complejos, durar mucho tiempo. Se requiere una estrecha coordinación. Se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada nuevo proyecto. Ej. Construcción de un edificio, un puente, un film.

b) Procesos de producción intermitente, crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos o servicios en cantidades significativas. Personalización alta, y el volumen de bienes o servicios es bajo. La fuerza de trabajo y equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas. Elaboran productos por pedido y no los producen con anticipación. Cada nuevo pedido se maneja como una unidad independiente. Usa una estrategia de flujo flexible, con los recursos organizados en torno al proceso. Los trabajos tienen una secuencia de pasos de proceso, diferente. Ej. Atención medica de una sala de espera. c)

Procesos por lote o partida, los volúmenes son altos, provee una gamas mas estrecha de bienes y servicios (VARIEDAD → se logra mas mediante una estrategia de ensamble por pedido mediante la estrategia de fabricar por pedido). Algunos de los componentes que formaran parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado. Usa una estrategia de flujo intermedio. No existe una secuencia estándar de operaciones a través de toda la organización. Ej. Programación de un viaje en avión para un grupo de personas.

d) Procesos en línea, se localizan entre los procesos por lotes y continuos. Sus volúmenes son altos, y los productos y servicios son estandarizados, permite analizar los recursos

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en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente, de acuerdo con una secuencia fija y se mantiene poco inventario entre una operación y otra. Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez con poca variabilidad en los productos o servicios suministrados. Estrategia de fabricación para inventario ( se almacenan productos standard a fin de estar preparados para el momento en que un cliente haga un pedido: producción en masa) Usa una estrategia de flujo de línea. Ej. Automóviles, artículos para el hogar. e)

Procesos continuos, alto volumen, y con flujos de línea rígidos. Generalmente el material primario se mueve sin cesar a lo largo de la instalación. El proceso es intensivo en capital y no se interrumpe durante las 24 hs del día, a fin de maximizar la utilización del equipo y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Estrategia de flujo de línea. Ej. Servicio policía, enfermería.

Continua Intermitente X montaje X proceso

2.

Actividad Continua Corta duración Corta duración Larga duración

Estandarización Si No Si No

Volumen Alto Bajo Alto Bajo

Integración vertical  a la decisión de fabricar significa mas integración, y a la decisión de comprar significa mas outsourcing (cuando la empresa no lleva a cabo algunos procesos por sí misma y tienen que pagar a otros para que desempeñen los procesos y le suministren los servicios y materiales requeridos). Es el grado en que el sistema de producción o la instalación de servicios propios de la empresa manejan la cadena de suministro. Implica decisiones de fabricar (mas integración) o comprara (mas outsourcing). Integración hacia atrás: representa un movimiento que avanza hacia arriba, hacia las fuentes de materias primas y partes. Integración hacia delante: la empresa adquiere mas canales de distribución, sus propios centros de distribución y tiendas.

-

Ventajas de la integración vertical. Realizar el trabajo dentro de la empresa puede significar una mejor calidad y más puntualidad en las entregas, además de un mayor aprovechamiento de los RRHH, el equipo y el espacio de la empresa. Puede mejorar la participación en el mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados extranjeros. (atractiva cuando los volúmenes de insumos son altos porque permite la especialización de tareas y mayor eficiencia).

-

Ventajas del outsourcing. Atractivo para las empresas que tienen volúmenes bajos. Puede proveer mejor calidad y ahorro de costos. Hay dos factores que contribuyen a esta tendencia: la competencia mundial (genera mas opciones en términos de suministro), y la tecnología de la información (facilitan la coordinación con esos proveedores). Implican desventajas para el interés de tener mayor outsourcing y viceversa. Corporación virtual: los competidores establecen una sociedad a corto plazo para responder a las oportunidades del mercado. Todos se separan cuando el proyecto finaliza. Compañías de red: compañías que contratan con otras empresas la mayor parte de su producción (es un caso extremo de outsourcing)

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-

Recursos propios o alquilados. Cuando una empresa decide aumentar su integración vertical, también debe decidir si las instalaciones y el equipo que requiere deberán ser propios o alquilados. Es preferible alquilar cuando: Los recursos resultan afectados por cambios tecnológicos muy rápidos. Requieren service en forma frecuente. Aquellos para los cuales las practicas industriales hicieron que el alquiler sea la norma. La empresa solo necesita el equipo por un breve lapso.

3.

Flexibilidad de recursos  es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones. La fuerza de trabajo flexible, es capaz de realizar múltiples tareas en sus propios lugares de trabajo o de un sitio a otro. Tiene un costo, ya que requiere habilidades, mas capacitación y educación. Es una de las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella. Su flexibilidad depende también de la necesidad de flexibilidad en el volumen o si se usa una estrategia de flujo flexible.. El equipo flexible es apto cuando un producto o servicio tiene un ciclo de vida corto y un alto grado de personalización, y los volúmenes de producción son bajos.

4.

Participación del cliente  . Es la forma en que los clientes toman parte en los procesos de producción y la amplitud de dicha participación. El autoservicio (cuando los clientes prefieren formar parte del proceso que anteriormente corría a cargo del fabricante o distribuidor para ahorrar dinero), es la decisión de proceso que adoptan muchos minoristas, cuando el precio es prioridad competitiva. Los clientes forman parte del proceso y las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de precio bajos. La selección de productos, cuando una empresa compite a base de personalización, permite a los clientes que presenten sus especificaciones y se involucren en el diseño de dichos productos. Tiempo y lugar, un servicio que no es posible proveer en ausencia del cliente, este puede decidir la hora y el lugar en que deberá ser suministrado dicho servicio.

5.

Intensidad de capital  es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participaran en el proceso. La automatización, es un sistema, proceso o pieza de equipo que actúa y se regula por sí misma. Ventaja, añadir intensidad de capital puede elevar la productividad y mejorar la calidad. Desventaja, elevado costo de inversión requerido para operaciones de bajo volumen. Generalmente, las operaciones intensivas en capital deberán tener un alto grado de utilización para que sean justificables. Automatización fija produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de operaciones simples. Es preferible cuando los volúmenes de demanda son altos, los diseños del producto son estables y los ciclos de vida del producto son largos. Maximiza la eficiencia y reditúa el mas bajo costo variable por unidad. Automatización flexible, puede modificarse fácilmente para manejar productos. Es útil tanto para estrategias de flujo flexible como de línea.



diversos

Relaciones entre dos decisiones  cada una de las 5 decisiones de procesos tienen una relación implícita con el volumen.

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Los volúmenes altos significan  un proceso en línea o continuo, mas integración vertical, menos flexibilidad de recursos, menos participación del cliente, y más intensidad de capital. Los volúmenes bajos significan  procesos de proyecto o de producción intermitente, menos integración vertical, mas flexibilidad de recursos, mayor participación del cliente, y menor intensidad de capital.



Relaciones de las operaciones de servicio a)

Servicio profesional: requieren alta personalización, interacción con el cliente, en ocasiones de persona a persona, para entender y diagnosticar las necesidades individuales de cada cliente. Los movimientos mentales y físicos son difíciles de automatizar. Se requiere una baja intensidad de capital (alta intensidad de trabajo, lo que lleva a niveles altos de capacitación y costosos). Son ejemplos los consultores administrativos, abogados y médicos.

b)

Taller de servicios: la fuerza de trabajo y cliente tiene mucha interacción. Se le da mucha atención a las peticiones y preferencias únicas del cliente. La intensidad de capital tiende a ser alta y la de mano de obra baja. Alta automatización y niveles de habilidad de la fuerza de trabajo. Deben ser capaces de lidiar con servicios nuevos o únicos cuando así se requiere. Son ejemplos los hospitales, talleres de reparaciones, restaurantes y gourmets..

c)

Servicio en masa: baja participación personalizada del cliente. Las especificaciones del servicio están estrictamente controladas. La estandarización de los servicios incrementan el volumen y la repetibilidad de los procesos. Baja intensidad de capital (mano de obra intensiva). Los niveles de habilidad son de bajos a moderados porque la necesidad de servicio según pedido es menor. Son ejemplos: mayoristas, minoristas con servicio completo, deportes para espectadores.

d) Industria de servicios: presenta la menor participación personalizada del cliente, las operaciones quedan aisladas del cliente (permite mayor automatización), altos volúmenes de procesos y repetición, intensidad elevada de capital (intensidad de mano de obra baja). Los niveles de habilidad no son altos y los trabajadores son mas especializados. Ejemplos: servicio de transporte publico, cines, compañías de seguros, tiendas por catalogo.



Economías de alcance  reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples en combinación, a menor costo que si se produjeran por separado. Es necesario que una familia de partes o productos tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que el equipo se pueda utilizar en toda su capacidad.



Fabricas enfocadas: subdivisión de grandes plantas en varias plantas especializadas más pequeñas. Al reducir la gama de demandas impuestas a una instalación se lograra un mayor rendimiento, porque así la gerencia puede concentrarse en un menor numero de tareas y enfoca la fuerza de trabajo hacia una sola meta.



Enfoque por segmentos de procesos: en una instalación manufacturera algunas partes del proceso suelen asemejarse a un proceso de producción intermitente y otras partes a un proceso de línea. En una instalación de servicios, algunas partes pueden ser semejantes a un taller de servicios y otras partes a una industria de servicios. Estas

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distribuciones logran ser eficaces siempre que cada proceso este suficientemente enfocado. 

Plantas dentro de plantas (PWP): operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalación, con prioridades competitivas, fuerza de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo. Las ventajas son una disminución de los niveles administrativos, mas posibilidad de practicar la resolución de problemas en equipo y líneas de comunicación más corta entre departamentos.



Célula: grupo de 2 o más estaciones de trabajo que son similares y están localizadas una cerca de otra, en las cuales se procesa un numero limitado de partes o modelos cuyos requerimientos de procesos son similares.

También las industrias de servicios han adoptado el concepto de enfoque, PWP y células. Dos enfoques para el diseño de procesos:  Reingeniería de procesos  es la revisión y el cambio radical del diseño de procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. Requiere:

1. Procesos críticos. El interés debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales.

2. Liderazgo fuerte. Sin liderazgo fuerte de la alta gerencia, se produce resistencia, las 3. 4. 5. 6.

fronteras entre las áreas funcionales pueden impedir los cambios radicales. Crear una atmósfera de urgencia. Equipos interdisciplinarios. Funciona mejor en lugares de trabajo con alta participación. Tecnología de la información. Debe considerar quienes necesitan la información, cuando y donde. Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. Tomar como punto de partida la forma en la que el cliente desea hacer tratos con la compañía. Análisis de procesos. El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen en el proceso, investigando por que se hacen así y eliminándolo después si no es necesario.

 Mejoramiento de procesos  es el estudio sistemático de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Los mayores réditos provienen de su aplicación a operaciones que tiene estas características: el proceso es lento en responder a los deseos del cliente, origina demasiados problemas o errores en relación con la calidad, es costoso, es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al final, o conlleva trabajo desagradable, contaminación o poco valor agregado. Su propósito es entender los procesos y desentrañar los detalles. Técnicas básicas: a)

Diagramas de flujo  describen el flujo de información, clientes, empleados, equipo o materiales, a través de un proceso. No existe un formato preciso. Es útil indicar ciertas mediciones del proceso como tiempo total transcurrido, perdidas de calidad, frecuencia de errores, capacidad y costo.

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b) Gráficas de procesos  es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una personas en una estación de trabajo, al atender a un cliente. Están agrupadas en 5 categorías: operación (modifica, crea o agrega algo), transporte (mueve el objeto de estudio de un lugar a otro), inspección (revisa o verifica algo, pero sin hacerle cambios), retraso (cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción posterior) y almacenaje (cuando algo es apartado para hacerse después). Este tipo de graficas tiene la finalidad de lograr el mejoramiento continuo del proceso.

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CAPITULO 4: ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA •

Tecnología  conocimiento practico, los objetos físicos y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios. Los 3 componentes trabajan juntos.

•

Red de soporte  abarca las relaciones físicas, informativas y organizacionales que definen a una tecnología completa y le permiten funcionar en la forma prevista.

Áreas primarias de tecnología: a)

Tecnología de producto  diseño y desarrollo de nuevos y mejores productos. Traduce las ideas de nuevos productos y servicios para los clientes de la empresa. Esta a cargo de ingenieros e investigadores. Elige cooperación con el área de marketing para averiguar lo que los clientes realmente desean y con operaciones para determinar la forma de producir con eficacia los bienes y servicios. También requiere el diseño de sistemas para brindar respaldo.

b) Tecnología de proceso  mejorar la manera en que la empresa realiza sus operaciones. Métodos mediante los cuales una organización realiza sus operaciones. c)

Tecnología de información  software / hardware / base de datos / telecomunicaciones. Forma en que los gerentes reciben, procesan y transmiten la información a fin de poder tomar decisiones más eficaces.

•

Administración de tecnología  enlaza a investigación y desarrollo, ingeniería y adm con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnológicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones.

Papel de la tecnología en el mejoramiento del rendimiento de la empresa: la tecnología es la fuerza impulsora más importante en el incremento de la competencia mundial. Las compañías que invierten en nuevas tecnologías y las aplican suelen tener posiciones financiera mas sólidas que las compañías que no lo hacen. Pero ser una compañía de alta tecnología no necesariamente asegura que se este usando tecnología en forma apropiada.  Componentes de la tecnología de la información: la tecnología de la información es vital para las operaciones en cualquier punto de la cadena de suministro y también para cada una de las áreas funcionales. Facilita la coordinación interfuncional y enlaza los procesos básicos de una empresa. 1. Hardware. Monitores, teclados, etc. (la computadora y los dispositivos conectados a ella) 2. Software. Programas de computación escritos para hacer que funcione un hardware y para realizar diferentes tareas de aplicaciones (la información se registra, manipula y e presenta como datos de salida, invaluable para trabajar y administrar operaciones). También proporciona sistemas de soporte ejecutivo como sistemas de información y de apoyo para la toma de decisiones. 3. Base de datos. Colección de datos o informes relacionados entre si, almacenados en un dispositivo para almacenamiento de datos.

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4. Telecomunicaciones. Los usuarios de computadora ubicados en un lugar pueden comunicarse con los usuarios de computadora de otra localidad por medio de software y de redes (electrónicas que son posibles gracias a la fibra óptica, el teléfono, el MODEM, el fax y sus componentes conexos).  Impacto de Internet  otorga a las organizaciones información sin precedentes sobre mercados y procesos. Quienes la utilicen obtendrán una ventaja competitiva. También esta transformando las operaciones y los procesos de los minoristas, ya que ofrece nuevas alternativas de compra y publicación de información. World Wide Web: conjunto de millones de computadoras, de propietarios independientes, que trabajan juntas como parte del servicio internet. Esas computadoras están dispersas en todo el mundo y contiene todos los tipos de datos e información. Encriptación: proceso que consiste en codificar primero la información del cliente y transmitirla después por Internet en forma revuelta. Creación y aplicación de tecnología 

Etapas de investigación y desarrollo: genera un nuevo conocimiento de materiales y tecnologías que aplica después para crear e introducir nuevos productos, procesos de producción y servicios. Ayuda a las empresas a la no obsolescencia tecnológica

a.

Investigación básica. Explorar el potencial de ciertas posibilidades tecnológicas estrechamente definidas, con el fin de generar nuevos conocimientos y avances tecnológicos precursores. Son investigaciones sin dirección fija que no están enfocadas a ningún producto o proceso en particular.

b.

Investigación aplicada. El trabajo de investigación encaminado a resolver problemas prácticos.

c.

Desarrollo. Las actividades que convierten un conjunto especifico de tecnologías en diseños y procesos detallados. El desarrollo de tecnología de productos pasa por varias fases: • • • •



desarrollo del concepto (la idea del producto), factibiidad técnica (realizan ensayos para determinar si el concepto es operante), diseño detallado del producto o servicio (suelen construirse, probarse y analizarse diversos prototipos del producto) Diseño del proceso (se toman las decisiones definitivas acerca de insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos que habrán de emplearse para elaborar el producto).

Fusión de tecnología  proceso de combinar varias tecnologías y disciplinas científicas ya existentes, a fin de crear una tecnología híbrida.

Estrategia de tecnología  además de la selección tecnológica, se debe decidir si una organización deberá encabezar el cambio tecnológico o seguir los pasos de otras, y como evaluar tecnologías nuevas cuando no es posible hacerlo con los análisis financieros convencionales.

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•

La tecnología como ventaja competitiva  para reducir los costos, se reducen los costos directos de mano de obra y materiales. Pero la inversión puede ser prohibitiva, implica un riesgo por la incertidumbre acerca de la demanda y los beneficios por unidad. Es posible que tenga costos ocultos, si requiere empleados con conocimientos, y capacidades diferentes para el mantenimiento y operación del nuevo equipo. Estos requisitos generan resistencia del empleado, perjudican la moral y acrecientan la rotación de personal.

•

Adecuación a las prioridades competitivas: Se debe averiguar como puede ayudar el cambio tecnológico a que una empresa satisfaga las prioridades competitivas de costo, calidad, tiempo y flexibilidad. Este cambio tendría un impacto positivo sobre una o varias de esas prioridades.

•

Capacidades fundamentales: las nuevas tecnologías pueden edificar las nuevas capacidades de producción que sirven de base a nuevas estrategias, lo cual representa mejoramiento a largo plazo. La dirección debe preservar le pasado y crear el futuro de la empresa con nuevas capacidades de operación (desarrollando un conjunto de capacidades y tecnologías fundamentales que permitan a la empresa adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes)

•

Actuar primero: Quien actúa primero a adoptar una nueva tecnología quizás obtenga una fecha temprana una gran participación en el mercado (creando una barrera de ingreso) o podrá obtener ventajas con proveedores. Los riesgos son de posición financiera y de mercado, ya que la empresa puede tener altos costos, o la demanda de mercado por una nueva tecnología ser especulativa y ganancias esperadas exageradas.

Los gerentes deberían tomar todas las consideraciones anteriores y traducirlas a un análisis financiero. Deberá mirara mas allá de los costos directos y considerar también su impacto sobre el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y la flexibilidad de recursos. Las tecnologías revolucionarias tienen atributos de rendimiento que todavía no son valorados por los clientes actuales o los productos de hoy. Además, tiene un rendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento actualmente valorado, pero cuando sea refinada superaran rápidamente a las tecnologías actuales en esos mismos atributos. Para que el cambio sea gradual se pude formar un equipo de trabajo para un proyecto especial para desarrollar la nueva tecnología. Lineamientos de la adquisición Adquisición de tecnología  a cuanto se remonta hacia atrás la participación de una empresa en el curso de investigación y desarrollo para obtener nuevas tecnologías y que opciones utiliza para lograrlo. 3 opciones para la adquisición de nuevas tecnologías: -

Fuentes internas, recurrir a su propio departamento de ingeniería para que refine diseños de productos y procesos durante la etapa de desarrollo, o a otros departamentos.

-

Relaciones entre empresas, pueden recurrir a universidades, laboratorios; se puede conseguir una licencia para usar la tecnología de otra organización con lo cual adquiere el derecho legal de usarla en sus procesos o productos; dos o más empresas pueden

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participar en una empresa conjunta o alianza, las empresas acuerdan producir conjuntamente un producto o servicio; o una empresa puede comprar la propiedad de otra que posea los conocimientos tecnológicos deseados. -

Recurrir a proveedores para comprarla.

Integración tecnológica  ingeniería concurrente es reunir a ingenieros de diseño, manufactura, compradores, especialista en calidad, especialistas en tecnología de la información y otras personas. Los miembros del equipo tienen conocimientos de varias tecnologías e integran las selecciones tecnológicas. El aspecto humano  cuando cambia la tecnología, lo mismo ocurre con los empleos, la tecnología elimina algunos, mejora otros y degrada a otros. Las empresas identifican las nuevas posibilidades tecnológicas y preparan a su personal para los puestos que serán creados o modificados cuando se implementen las nuevas tecnologías. Liderazgo  los gerentes tiene que desempeñar varios papeles. Tienen que atenerse a presupuestos y programas de trabajo muy rigurosos. Deben vigilar las metas y fechas de terminación del programa. Deben ser realistas al evaluar los riesgos, costos, y beneficios de una nueva tecnología. Como visionarios, requieren una visión técnica de la meta y la capacidad para perseguirla con perseverancia. Como abogados, deben comprometerse con el proyecto y brindarle todo su apoyo. Como porteros, no deben perder de vista a ninguna persona. Durante el desarrollo o la aplicación de nuevas tecnologías, el gerente de operaciones debe formar un equipo que represente a todos los departamentos afectados, para dirigir y coordinar la operación. Debe estar a cargo un defensor del proyecto, que irradie un entusiasmo contagioso, deberá ser respetado por todos los miembros del equipo.

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CAPITULO 5: ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO. •

Reestructuración organizacional  implica un cambio cultural radical. Con el objetivo de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas de sus clientes.

•

Formación de equipos  pequeños grupos de personas que tienen un propósito común, establecen sus propias metas y enfoques de desempeño, y se hacen responsables del éxito. Los equipos se distinguen porque:

a. Los miembros tienen un compromiso común con un propósito mas elevado en el que todos creen y trasciende las prioridades individuales. b. Los papeles de liderazgo se comparten. c. El desempeño se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino también por los productos del trabajo colectivo. d. En las reuniones se aprecia una discusión sin limites impuestos. e. Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de delegarlo a subordinados. •

Enfoques de trabajo de equipo  equipos para la resolución de problemas, equipos con propósito especial, y equipos autodirigidos. Los 3 aplican la política de facultar al empleado.

1. Equipos para la resolución de problemas. Son pequeños grupos de supervisores y

empleados que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas de producción y calidad. Incluyen entre 5 y 12 voluntarios, procedentes de distintas áreas del departamento o de un grupo de empleados asignados a una tarea especifica. Se reúnen varias horas por semana para trabajar en problemas de calidad y productividad, y para hacer sugerencias a la dirección.

2.

Equipos con propósito esencial. Se ocupan de cuestiones de máxima importancia para la gerencia, para los trabajadores o para ambos. Concede a los trabajadores el derecho de opinar en las decisiones de alto nivel. Están formados por representantes de varios departamentos o funciones.

3.

Equipos autodirigidos. Un pequeño grupo de empleados trabajan juntos para producir una parte considerable o la totalidad de un producto o servicio. Sus miembros aprenden todas las tareas que conforman la operación, ocupan los puestos por rotación, y asumen funciones administrativas. Los miembros del equipo diseñan el proceso y tienen un alto grado de libertad para definirlo. Modifican la forma en que el trabajo se organiza, porque los empleados tienen control sobre sus puestos.

 2 tipos de estructura organizacional: 1.

Organización vertical  tiene departamentos como marketing, operaciones, finanzas, RRHH, e ingeniería. Los empleados solicitan la guía de los jefes y su autorización para actuar, son leales a sus propias disciplinas y existe poca comunicación a través de las fronteras funcionales.

2.

Organización horizontal  la jerarquía y las fronteras entre funciones o departamentos se suprimen y la organización es gobernada por equipos multidisciplinarios. La idea es adm a través de las áreas funcionales. Son flexibles. La organización podría tener entre 3 o 4 niveles de adm. Tiene 7 elementos clave: la organización se constituye en torno al

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proceso, la jerarquía de la organización es plana, los equipos administran la organización, desempeño orientado al cliente, la gerencia premia el desempeño del equipo, los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes, y se imparten programas de capacitación para todos los empleados.  Planes de incentivos y reconocimiento  premian a los trabajadores, fomentan el mejoramiento de la productividad. Hay 7 planes de incentivos: a)

Planes basados en el individuo  pueden basarse en:

1. La cuota por pieza. Plan de compensación tradicional basado en la producción, el número de unidades creadas o servicios suministrados en un día o una semana. 2. Planes de pago según las habilidades. Se recompensa a los empleados por las destrezas que adquieren para ser miembros más valiosos de su equipo. 3. Plan de puntos de bonificación. Los empleados acumulan puntos por tomar parte en actividades de participación. b) Planes basados en el equipo  vinculados con metas de producción y calidad. Pueden ser: 1. Incentivos financieros. 2. Reconocimiento publico. c)

Planes basados en el grupo  pueden ser:

1. Participación en las ganancias. Se recompensa a los empleados cuando la compañía en conjunto alcanza ciertos niveles de rentabilidad. 2. Participación en los incrementos de productividad. Recompensa el desempeño colectivo de un grupo, pero enfoca la atención en los costos de la producción, bajo los cuales los empleados tienen mayor control que sobre las ganancias.  Programas de capacitación a.

Capacitación general  abordan diversos temas como, liderazgo, comunicación, adm de proyectos, resolución de problemas, matemáticas, cursos de ingles, etc.

b.

Capacitación administrativa  cursos de practicas de empleo, evaluaciones de desempeño y habilidades adm para los empleados que han sido designados lideres de equipo.

c.

Capacitación técnica  enfocan los aspectos específicos del empleo de una persona o de otro empleo conexo, para incrementar las habilidades del empleado.



Diseño del puesto de trabajo  especifica el contenido de este, las habilidades y capacitación que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de especialización apropiada para el mismo. Un buen diseño del puesto de trabajo: mejora la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto; mejora la productividad al considerar los factores técnicos y humanos; eleva la calidad del producto o servicio final, y acrecienta la satisfacción del trabajador.

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

Especialización de puestos de trabajo 

Produce beneficios: -

Menos tiempo de capacitación por empleado, porque los métodos y procedimientos son mas limitados. Un ritmo de trabajo más rápido, que permite obtener mas producción en menos tiempo. Salarios más bajos, porque los requisitos de educación y habilidades también son más bajos.

Argumentos contrarios a la especialización: -

-

Baja moral entre los empleados, rotación elevada y menor calidad, debido a la monotonía y el trabajo repetitivo. La necesidad de que la gerencia preste más atención, porque la actividad total se subdivide en muchos puestos para un gran numero de empleados, todos los cuales tienen que ser coordinados para elaborar el producto o servicio en su totalidad. Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de algunos empleados.



Estrategias alternativas para superar el tedio de los puestos altamente especializados y brindar una mayor flexibilidad:

1.

Ampliación del puesto de trabajo  expansión horizontal de un empleo, aumentar la gama de tareas dentro de un mismo nivel.

2.

Rotación de puestos de trabajo  los trabajadores intercambian periódicamente sus puestos, propiciándose así una mayor diversidad en la asignación de tareas.

3.

Enriquecimiento del puesto de trabajo  expansión vertical de las obligaciones del puesto. Los trabajadores tienen mayor grado de control y responsabilidad sobre un proceso completo. Favorece el desarrollo de los equipos autodirigidos y la política de facultar al empleado, en los cuales los trabajadores toman decisiones básicas acerca de sus puestos.

 Norma de trabajo  el tiempo que requiere un trabajador capacitado para realizar una tarea siguiendo un método dado, con un nivel de esfuerzo y habilidad. Los gerentes las usan en estas formas: determinación de precios y costos, motivación de los trabajadores, comparación entre diseños de procesos alternativos, elaboración de programas de trabajo, planificación de la capacidad, y evaluación de desempeño.  Medición del trabajo  el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opinión de observadores capacitados. Los métodos son: 1.

Método del estudio del tiempo  para establecer as normas de tiempo correspondiente a un trabajo. Paso 1: selección de los elementos de trabajo. Paso 2: cronometraje de los elementos. Paso3: determinación del tamaño de la muestra. Paso 4: establecimiento de la norma. No se deben usar para establecer normas cuando se trata de trabajos en los cuales la naturaleza de las tareas es diferente en cada ocasión. Es subjetivo.

2.

Enfoque a base de datos estándar elementales  se usa cuando existe un alto grado de semejanza en los elementos de trabajo de ciertos empleos, para derivar de ellos normas aplicables a diversos puestos de trabajo. Las normas se almacenan en base de datos.

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Esta provee la información necesaria para estimar los tiempos normales correspondientes a los puestos que requieren esos elementos de trabajo con características variables. Util para calcular los costos y los precios de productos y para planificar la producción. 3.

Enfoque a base de datos predeterminados suprime por completo la necesidad de realizar estudios de tiempo. Las ventajas son: es posible establecer normas para nuevos trabajos antes de iniciar la producción; se pueden hacer comparaciones con nuevos métodos de trabajo sin tener que realizar un estudio de tiempo; se alcanza un mayor grado de congruencia en el establecimiento de normas de tiempo porque se reducen las fuentes de error propias de los estudios de tiempo; y para la obtención de una norma no hay necesidad de usar clasificaciones del desempeño. Las desventajas son: no es practico para productos o servicios con baja receptibilidad; hay peligro de que este enfoque se use erróneamente; y se requiere mucha capacitación y experiencia para identificar todos los micromovimientos y juzgar con precisión.

4.

Método de muestreo del trabajo  implica estimar las proporciones del tiempo total que dedican las personas a las distintas act y el tiempo total que las maquinas ocupan en estas act, por medio de un gran número de observaciones. Las ventajas son: los observadores no requieren capacitación especial, no se necesitan cronómetros y se pueden realizar varios estudios al mismo tiempo. Esta enfocado en las act del grupo, no de un individuo. Las desventajas son: el gran numero de observaciones cortas que es necesario hacer para que la estimación tenga un grado razonable de precisión. Este enfoque no se usa para establecer normas para trabajos repetitivos y bien definidos.

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CAPITULO 6: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL •

•

Adm de la calidad total (TQM)  3 principios  a) satisfacción del cliente, b) involucramiento del empleado, c) mejoramiento continuo de la calidad. También incluye Benchmarking, diseño de productos y servicios, diseño de procesos, compras y herramientas para la resolución de problemas. Calidad  satisfacción o incluso superación de las expectativas del cliente.

Definiciones: -

-

-

-

Conformidad con las especificaciones. Los clientes esperan que los productos o servicios que compran satisfagan los niveles de rendimiento anunciados. Los consumidores medirán la calidad por el rendimiento del producto completo y la cantidad de tiempo que transcurra entre una y otra falla. Valor. Medida en que un producto o un servicio cumple su propósito a un precio que el cliente esta dispuesto a pagar. El valor que tenga un producto o servicio en la mente del consumidor dependerá de las expectativas de éste antes de comprarlo. Conveniencia de uso. Medida en la cual el producto o servicio cumple su propósito, el cliente puede considerar las características mecánicas de un producto o la comodidad de un servicio. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricación y servicio de apoyo. Soporte. soporte que proporciona la compañía para sus productos o servicios. Impresiones psicológicas. Evaluación de la calidad de un producto o servicio tomando como base las impresiones psicológicas: atmósfera, imagen, o estética; empleados bien vestidos, corteses, etc

La calidad como arma competitiva •

Éxito de una empresa  depende de la precisión con la cual perciba las expectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operación. La percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento: un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejores probabilidades de ganar una participación de mercado que uno percibido como de baja calidad, aun en el caso en que sus niveles de calidad sean idénticos. La buena calidad suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios de alta calidad pueden tener precios más altos que otros similares de calidad más baja. La mala calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de producción de su producto o servicio.

PARTICIPACION DEL EMPLEADO •

Programa completo de participación del empleado  incluye: modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitación, instituir premios e incentivos y estimular el trabajo de equipo.

Cambio Cultural: El desafío que implica la administración de la calidad total consiste en hacer que todos los empleados estén conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que ésta mejore en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad. Es decir, abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio. Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en definir al cliente da cada empleado:

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-

•

Clientes externos: son las personas o empresas que compran el producto o servicio. Toda la compañía es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a sus clientes externos. Clientes internos: son los empleados de la empresa que dependen de la producción de otros empleados. Calidad en la fuente  los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente y no sean transmitidos a un cliente interno. Las empresas no deben tratar de “inspeccionar la calidad ya incorporada al producto”, mediante el empleo de inspectores que supriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios después de que todas las operaciones han llegado a su fin.

Desarrollo individual: Los programas de capacitación durante el trabajo mejoran la calidad. La enseñanza de nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o capacitación de nuevos trabajadores suele aumentar la productividad y reducir el número de artículos defectuosos. Premios e incentivos: La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por méritos suele dar a los empleados un incentivo para mejorar la calidad. Las recompensas de carácter no económico, como el reconocimiento frente a los compañeros, también son formas de motivación para mejorar la calidad. MEJORAMIENTO CONTINUO ♦

(Kaisen) filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones. No se refiere únicamente a la calidad, sino también se aplica al mejoramiento de los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificación de modelos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la practica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. También suele enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores. Las bases de la filosofía son las convicciones de que prácticamente cualquier aspecto de una operación puede mejorar y que las personas que participan más de cerca en una operación están en la mejor situación para identificar qué cambios se deben hacer en ella. La idea no es esperar hasta que se produzca un gran problema para decidirse a actuar.

Cómo ponerse en marcha con el mejoramiento continuo: Inculcar esta filosofía es un proceso largo y tiene varios pasos: 1. Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos (SPC) y otras herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento. 2. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias. 3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del empleado. 4. Usar herramientas para la resolución de problemas, dentro de los equipos de trabajo. 5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece. ♦

Proceso de resolución de problemas  la rueda de Deming  uso del ciclo planear-hacer-comprobar-actuar para la resolución de problemas.

Este ciclo comprende varios pasos: a)

Planear: el equipo selecciona un proceso que sea necesario mejorar, se documenta, analiza datos, establece metas cualitativas para el mejoramiento, discute varios caminos para alcanzar las metas. Luego evalúa los costos y beneficios de las distintas alternativas y elabora plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.

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b) Hacer: aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en éste se documenta y se hacen revisiones adicionales. c) Comprobar: analiza datos recabados durante el paso anterior y observa hasta qué punto los resultados coinciden con las metas establecidas en primer paso. d) Actuar: si los resultados son exitosos, documenta el proceso realizado a fin de convertirlo en el procedimiento normal. Los proyectos de resolución de problemas en general se enfocan en los aspectos de las operaciones que no agregan valor al producto o servicio. La idea del mejoramiento continuo es reducir o eliminar actividades que no agreguen valor. LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD  4 categorías de costos asociados a la administración de la calidad 1.

2. 3.

4.

Costos de prevención  prevenir los defectos antes de que se produzcan. Capacitación del personal en los métodos del mejoramiento continuo, trabajo en conjunto con los proveedores para elevar la calidad de los artículos o servicios, implementar normas de seguridad, etc. Se invierte tiempo, esfuerzo y dinero adicionales. Costos de evaluación  tasación del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones. Costos internos de una falla  defectos que se descubren durante la elaboración de un productos o servicio. Dos tipos: pérdidas de rendimiento: cuando un elemento defectuoso debe ser destruido. Costos de reproceso: si el elemento es devuelto, para corregir el defecto o el servicio tiene que suministrarse otra vez. Costos externos de una falla  defecto descubierto después de que el cliente recibe el producto o servicio.

Entre los costos externos de una falla también figuran:  Garantía  compromiso escrito de que el productor sustituirá o reparara las partes defectuosas de un producto o realizara el servicio a entera satisfacción del cliente. Cubre un período específico.  Costos de litigio  incluyen gastos judiciales, tiempo y esfuerzo de los empleados que deben comparecer en los tribunales como representantes de la compañía. Cuanto más se aproxima un producto al final de su elaboración, es más caro detectar y corregir sus defectos. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO DE LA TQM 

Benchmarking  proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los productos, servicios y procesos de una empresa, comparándolos con la de los lideres de la industria. Se usa para entender mejor como hacen las cosas las empresas más destacadas, con miras a mejorar sus propias operaciones.

Cuatro pasos básicos: a) Planificación: identificar el producto, servicio o proceso que se desea comparar y la/s empresa/s que se usará/n como modelo/s. b) Análisis: determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y el de la/s empresa/s elegida/s como modelo/s e identificar las causas de las discrepancias. c) Integración: establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberán proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

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d) Acción: crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por los cambios; desarrollar planes de acción y tareas por equipos; implementar los planes; vigilar los progresos. El proceso de Benchmarking es similar al ciclo planear-hacer-comprobar-actuar del mejoramiento continuo, pero se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para el mejoramiento continuo. Benchmarking competitiva  se basa en comparaciones, donde se toma como modelo un competidor de la misma industria.  Benchmarking funcional  rubros como administración, servicio al clientes, y operaciones de venta, se comparan con las funciones de compañías sobresalientes de cualquier industria.  Benchmarking interna  estudia a una unidad de la propia organización, que tenga un desempeño superior, y se usa como modelo para otras unidades. El Benchmarking se aplica mejor en las situaciones en que se requiera un programa de mejoramiento continuo. 

Diseño de productos y servicios Como las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabilidad de los diseños de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad en el ámbito interno. Si una empresa necesita alterar sus diseños para seguir siendo competitiva, tiene que someter los nuevos diseños a minuciosas pruebas y crear nuevamente el producto o servicio, o su proceso, a fin de mantenerlo en el mercado. La aplicación de ambas estrategias implica el trueque de unas ventajas por otras: la calidad y la competitividad se elevan, a expensas de tiempo y costo adicionales. ♦ Fiabilidad: probabilidad de que el producto funcione correctamente cuando sea usado. Diseño de procesos El diseño del proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en la calidad de éste. La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar los problemas de calidad. El costo de la nueva maquinaria es el inconveniente que es preciso aceptar a cambio de reducir el porcentaje de partes defectuosas y sus costos correspondientes. Ingeniería Concurrente: es una de las claves para alcanzar una alta calidad. Los gerentes de operaciones y los diseñadores trabajan con proximidad durante las fases iniciales del diseño del producto o servicio, para garantizar que los requisitos de producción y las capacidades del proceso estén sincronizadas. El resultado es una calidad mucho mejor y menos tiempo de desarrollo. Despliegue de la función calidad (QFD)  medio para traducir los requisitos del cliente en los requisitos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la elaboración del producto o servicio. Proporciona una forma de establecer objetivos y discutir sus posibles efectos sobre la calidad del producto. 

Consideraciones sobre compras La calidad de los insumos puede afectar la calidad de trabajo de la empresa, y las partes que compra y resultan de mala calidad suelen tener un efecto devastador. Tanto el enfoque del comprador como la administración de especificaciones son factores clave para controlar la calidad de los proveedores. La persona que esté a cargo de las

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compras de la empresa no sólo deberá dar importancia al costo y la velocidad de entrega del proveedor, sino también a la calidad del producto. Las especificaciones para las partes y materiales deberán ser claras y realistas. - Estudios sobre capacidad de proceso: utilizar pequeñas muestras del producto en plan de prueba, a fin de asegurarse de que todos los componentes funcionen en conjunto para construir un producto provisto del nivel de calidad deseado, a un costo razonable. La gerencia debe dejar un margen de tiempo suficiente para que el departamento de compras localice a varios proveedores calificados, de bajo costo, y analice la información que éstos le proporcionen. Además es necesario mejorar la comunicación entre compras y otros departamentos. 

1. 2. 3.

4.

5. 6.

7.



7 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento  primer paso: recolectar datos. Listas de verificación: formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad. Histogramas: resume datos medidos sobre una escala continua, mostrando la distribución de frecuencia de alguna característica de calidad. Gráficas de barras: serie de rectángulos que representan la frecuencia de las características de los datos que se miden por sí o no. La altura de la barra indica el número de veces que una característica de calidad en particular fue observada. Gráficas de Pareto: Pareto planteó que la mayor parte de una “actividad” tiene como causa un número relativamente pequeño de los factores que la componen. Es conocido como la regla 80-20, sostiene que el 80 % de la actividad es causada por el 20 % de los factores. Esto se identifica con una gráfica de barras en la cual los factores están representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. Tiene dos ejes verticales, uno a la izquierda que muestra la frecuencia y el otro a la derecha que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia.. La curva de frecuencia acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la atención inmediata de la gerencia. Diagramas de dispersión: representación gráfica de 2 variables que muestran como se relacionan entre si, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha. Diagrama de causa y efecto: se muestra la relación entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas. Ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los clientes, así como las operaciones involucradas en cada caso. También se lo conoce como diagrama de “espina de pescado”. Gráficas: De línea: representan los datos en forma secuencial, como puntos conectados por segmentos de recta, detecta tendencias en los datos. Se usan en las gráficas de control y en los pronósticos. Circulares: representan factores de calidad en forma de rebanada de pastel; el tamaño de cada rebanada es proporcional al número de veces que se presenta un factor determinado. Son útiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento. Recolección de datos  primer paso para mejorar la calidad, ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la acción correctiva necesaria.

PREMIO NACIONAL MALCOM BALDRIGE A LA CALIDAD Cada año se otorga un máximo de dos premios en cada una de estas tres categorías: grandes empresas manufactureras, grandes compañías de servicios y pequeñas empresas de manufacturas o servicios. Siete criterios principales para el otorgamiento del premio: 1. Liderazgo

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2. 3. 4. 5. 6. 7.

Planificación estratégica Enfoque centrado en el cliente y en el mercado Análisis de la información Enfoque centrado en los recursos humanos Administración de procesos Resultados de los negocios

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Normas internacionales de calidad

1.

Normas ISO 9000  conjunto de normas que rige sobre la documentación de un programa de calidad. Las compañías obtienen la certificación correspondiente cuando demuestran frente a un examinador externo calificado, que han satisfecho todos los requisitos. Informa a los clientes que esas compañías pueden presentar documentación, que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de calidad. Normas ISO 14000  requieren que las compañías participantes lleven una relación de las materias primas que usan y también de la generación, el tratamiento y la disposición de sus residuos peligrosos. Exigen la preparación de un plan para el mejoramiento continuo del desempeño en el aspecto ambiental. Son un conjunto de 4 normas que abarcan estos rubros: sistema de administración ambiental, evaluación del desempeño ambiental, nomenclatura ambiental, evaluación del ciclo de vida.

2.

♦ Ventajas de la certificación ISO El proceso completo de certificación puede tardar 18 meses y requiere muchas horas de trabajo de la gerencia y los empleados. A pesar de los gastos y compromisos que implican, los beneficios externos e internos son significativos. Los beneficios externos provienen de la ventaja, en termino de ventas potenciales, que adquieren las compañías por el hecho de cumplir con esa norma. Los beneficios internos se relacionan directamente con el programa de TQM de la empresa.

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CAPITULO 7: CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS •

Control estadístico de procesos (SPC)  es la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el diseño del producto o servicio correspondiente. En el SPC las gráficas de control se usan principalmente para detectar la elaboración de productos o servicios defectuosos, para indicar que el proceso de producción se ha modificado y los productos o servicios se desviarán de sus especificaciones de diseño. También suele usarse con el propósito de informar a la gerencia sobre los cambios introducidos en los procesos que hayan repercutido favorablemente en la producción resultante de dichos procesos.

•

Muestreo de aceptación  aplicación de técnicas estadísticas para determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, a partir de la inspección o prueba de una muestra. Puede usar gráficas estadísticas, gráficas y diagramas, para juzgar la calidad de productos o servicios.

•

Fuentes de variación  nada puede hacerse para suprimir por completo las variaciones en los procesos, pero la gerencia tiene la opción de investigar las causas de variación a fin de minimizarlas:

Causas comunes de variación  fuentes de variación puramente aleatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se use el procedimiento actual. La distribución se caracteriza por su media, su expansión y su forma. Si la variabilidad del proceso proviene únicamente de causas comunes de variación, la suposición típica es que se trata de una distribución simétrica, donde la mayoría de las observaciones se localiza cerca del centro. b. Causas asignables de variación incluye cualquiera de los factores causantes de variación que logre ser identificado y eliminado. a.

Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando la localización, expansión o forma de su distribución no cambia con el tiempo. Una vez que el proceso está bajo control estadístico, los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen causas asignables, de modo que éstas se eliminen. EL PROCESO DE INSPECCIÓN  Mediciones de la calidad  la calidad puede evaluarse en 2 formas: 1.

Medir variables  las características del producto o servicio que son susceptibles de ser medidas, como peso, longitud, volumen o tiempo. Ventaja: el inspector sabe cual es el monto de la discrepancia. Desventaja: esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo.

2.

Medir los atributos  características del producto o servicio que es posible contar rápidamente para saber si la calidad es aceptable. Ventaja: se requieren menos esfuerzos y recursos. Desventaja: los recuentos de atributos no permiten conocer la magnitud del cambio.

 Muestreo  el método mas completo para una inspección consiste en revisar la calidad de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este procedimiento, se llama, inspección completa y se usa cuando los costos de pasar los defectos a la siguiente estación de trabajo o al cliente son mayores que los costos de la inspección. Garantiza virtualmente que las unidades defectuosas no pasarán a la siguiente operación

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o al cliente, lo cual es una política congruente con la TQM. Sin embargo cuando participan inspectores humanos, puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. Las empresas logran superar estas fallas utilizando equipo de inspección automatizado que registre, resuma y exhiba los datos.  Plan de muestreo  proporciona aproximadamente el mismo grado de protección que se obtiene con una inspección completa. Se especifican: el tamaño de la muestra (cantidad determinada de observaciones de los productos del proceso seleccionadas al azar), el intervalo de tiempo que deberá transcurrir entre dos muestras sucesivas y las reglas de decisión que determinan cuándo será necesario entrar en acción. Distribuciones de muestreo: El propósito de un muestreo es calcular una variable o medida de atributos para cierta característica de calidad de la muestra. Esa medida se usará después para evaluar el rendimiento del proceso mismo. Algunas distribuciones de muestreo suelen calcularse en forma aproximada mediante la distribución normal. b. Gráficas de control  para determinar si las variaciones observadas son anormales, se puede medir y trazar la gráfica de la característica de calidad tomada de la muestra, en un diagrama ordenado por tiempo. Tiene un valor nominal, o línea central, que generalmente es el objetivo que los gerentes desearían alcanzar por medio del proceso, y dos límites o acotamientos de control basados en la distribución de muestreo de la medida de calidad. Los límites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna acción. El valor más grande representa el acotamiento de control superior (UCL) y el valor más pequeño representa el acotamiento de control inferior (LCL). Una estadística de muestra ubicada entre UCL y el LCL indica que el proceso está mostrando causas comunes de variación; una estadística ubicada fuera de los acotamientos de control indica que el proceso está exhibiendo causas asignables de variación. Hay dos tipos de errores: El error de tipo I, cuando el empleado saca la conclusión de que el proceso esta fuera de control, basándose en un resultado de muestra ubicado fuera de los acotamientos de control, cuando en realidad se trataba de un efecto puramente aleatorio. El error de tipo II, cuando el empleado en cuestión concluye que el proceso esta bajo control y que solo se presentan discrepancias aleatorias, cuando en realidad dicho proceso esta fuera de control estadístico. a.

 Localización de una estación de inspección  se localizan en 3 puntos del proceso total: 1) Insumos de materias primas  inspección en los materiales comprados, para una calidad apropiada de los insumos destinados al proceso de producción. 2) Trabajo en proceso  inspección después de cada paso del proceso. Es costoso. 3) Producto o servicio final  se realizan inmediatamente antes de acumular en el inventario los bienes terminados o de enviar éstos al cliente.  Gráficas de control para variables  se usan con el propósito de vigilar la media y la variabilidad de la distribución de un proceso. a) Gráficas de rango, o R, para vigilar la variabilidad de los procesos. b) Gráficas x, para medir la media.  Gráficas de control para atributos  realizan mediciones de calidad. a) Gráficas p, para controlar la proporción de productos o servicios defectuosos generados por un proceso. b) Gráficas c, para controlar el numero de defectos cuando en un productos o servicios puede haber mas de un defecto.

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

Capacidad de procesos  para cumplir debidamente las especificaciones de diseño de un producto o servicio dado. Las especificaciones de diseño se expresan a menudo como un valor nominal u objetivo, y como una tolerancia o margen aceptable por encima o por debajo del valor nominal.



Como puede determinar en términos cuantitativos un gerente si un proceso es suficientemente capaz?

1.

Razón de capacidad de proceso un proceso es capaz si tiene una distribución del proceso cuyos valores se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para un producto o servicio. Indice de capacidad de proceso  el proceso es capaz solamente cuando la razón de capacidad es mayor que el valor critico y la distribución del proceso se centra en el valor nominal de las especificaciones de diseño.

2.



Uso del mejoramiento continuo para determinar la capacidad de un proceso  pasos:

Paso 1: recabar datos sobre la producción del proceso y calcular la media y la desviación estándar de la distribución de la producción del proceso. Paso 2: usar los datos de la distribución del proceso para computar gráficas de control de procesos, como una gráfica x o una gráfica R. Paso 3: tome una serie de muestras al azar del proceso y trace los resultados en las gráficas de control. Paso 4: calcule la razón de capacidad de proceso y el índice de capacidad de proceso. 

Ingeniería de calidad  un enfoque en el que la ingeniería se combina con métodos estadísticos para reducir los costos y mejorar la calidad mediante la optimización del diseño de productos y de los procesos de manufactura.

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CAPITULO 8: CAPACIDAD •

Mediciones de la capacidad basadas en la salida del producto  opción usual para procesos de flujo de línea.

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Mediciones de la capacidad basadas en los insumos  opción para los procesos de flujo flexible.

•

Utilización  el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente.

•

Capacidad pico  la máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación, bajo condiciones ideales.

•

Capacidad efectiva  la máxima salida de producción que un proceso o una empresa es capaz de sostener económicamente.

•

Cuello de botella  la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas las de la instalación y que por lo tanto, limita la salida de productos del sistema.

•

4 razones, que hacen que los costos disminuyan cuando la prod se acrecienta en las economías de escala:

1. Dispersión de los costos fijos  cuando la tasa de prod se incrementa, también aumenta la tasa de utilización de una instalación, el costo unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre mas unidades.

2. Reducción de los costos de construcción  algunas act y gastos son necesarios en la construcción de pequeñas y grandes instalaciones por igual: permisos de construcción, honorarios de arquitectos, etc. cuando el tamaño de la instalación se duplica, no se duplican los costos de construcción.

3. Recorte del costo de los materiales comprados  los altos volúmenes suelen reducir los costos de los servicios y materiales comprados. Descuentos por cantidad.

4. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso  la prod en grandes volúmenes ofrece muchas oportunidades para la reducción de costos.

•

Deseconomía de escala  el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación. La razón de esto es que un tamaño excesivo suele traer consigo complejidad, una perdida de enfoque e ineficiencia que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio. La organización se vuelve menos ágil y pierde flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la demanda.

•

3 dimensiones de la estrategia de capacidad

a. Calculo del tamaño de los “colchones” de capacidad  cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de uso de su capacidad de producción.

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b. Momento oportuno y magnitud de la expansión  hay dos estrategias extremas: la estrategia expansionista, que implica saltos grandes e infrecuentes de la capacidad; y la estrategia de esperar y ver, que implica saltos más pequeños y frecuentes.

c. Vinculación de la capacidad con otras decisiones  las decisiones sobre capacidad deben

estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la organización. cuando toman decisiones acerca de la localización, flexibilidad de recursos e inventarios, los gerentes deben considerar su impacto sobre los colchones de capacidad.

 Método sistemático para las decisiones sobre capacidad -

Paso 1 estimar los requisitos de capacidad. Pronósticos de demanda, productividad, competencia, y cambios tecnológicos cuya proyección se extienda bastante en el futuro. Cuanto más lejos se mira, tanto mayor, es la probabilidad de hacer un pronostico incorrecto.

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Paso 2  identificar las brechas. Una brecha de capacidad es cualquier diferencia entre la demanda proyectada y la capacidad actual.

-

Paso 3  desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas. Una alternativa es no hacer nada; otras son para programar el tiempo y el tamaño, con miras a adquirir nueva capacidad.

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Paso 4  evaluar cada alternativa cuantitativa y cualitativa.



Herramientas para la planificación de la capacidad

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Modelos de fila de espera  usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilización del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar esta información para elegir la capacidad más efectiva en términos de costos, hallando un equilibrio entre el servicio del cliente y el costo de la capacidad agregada.

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Árboles de decisiones  valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso.

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CAPITULO 9: LOCALIZACION

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Globalizacion  describe un despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas alrededor del mundo.

•

4 acontecimientos para la tendencia a la Globalización:

1. Mejoramiento del transporte y las tecnologías de comunicación  el avance de la

tecnología de las comunicaciones y el transporte esta derribando las barreras del tiempo y el espacio entre las naciones.

2. Apertura de los sistemas financieros  los sist financieros del mundo se han vuelto mas abiertos, lo cual facilita a las empresas localizar los lugares donde el capital, los suministros y los recursos son más baratos.

3. Incremento en la demanda de importaciones  la penetración de importaciones

procedentes de las principales economías esta aumentando, a medida que se derrumban las barreras políticas para el comercio internacional.

4. Reducción de las cuotas de importación y otras barreras al comercio  la prod de b&s en el mismo país donde viven los clientes también permite eludir las cuotas de importación y otras barreras comerciales.

•

Desventajas de la globalización  una empresa puede renunciar a una tecnología de su propiedad si entrega una parte de sus manufacturas de componentes a proveedores exteriores o si estos requieren tecnología de la empresa para alcanzar las metas deseadas de calidad y costo. Implica riesgos políticos. Cada país debe ejercer su soberanía sobre las personas y propiedades que se encuentran dentro de sus fronteras. Puede suceder que algunas habilidades de los empleados de otros países, estén menos desarrollados, y deberá dedicarse tiempo adicional para capacitarlos. Cuando una empresa instala sus operaciones en sitios dispersos, sus tiempos de respuesta al cliente suelen ser más largos.

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Desafíos importantes para las operaciones de adm multinacional

a. Otros idiomas  la capacidad de comunicarse con eficacia es importante para cualquiera organización.

b. Normas y costumbres diferentes  las metas, actitudes hacia el trabajo, expectativas de los clientes, deseo de afrontar riesgos y otros valores empresariales pueden variar mucho de una a otra región del mundo.

c. Administración de la fuerza de trabajo  los empleados prefieren distintos estilos de administración

d. Leyes y reglamentos desconocidos  los gerentes a cargo de plantas en el extranjero, tienen que enfrentarse a leyes laborales y fiscales desconocidas para ellos, y a requisitos de regulación que les son ajenos.

e. Mezcla de costos inesperada  las empresas pueden trasladar parte de sus operaciones a otro país, atraídas por sus menores costos de inventario, mano de obra, materiales, bienes raíces. Esas mismas diferencias pueden significar que las políticas que han sido satisfactorias en un entorno económico resultan erróneas en el nuevo ambiente.

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 Localización de la instalación  es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones de una empresa. Los gerentes dividen los factores de localización en factores dominantes (son los derivados de prioridades competitivas y tienen efecto sobre las ventas o costos) y secundarios (la gerencia tiene la posibilidad de restar importancia o incluso ignorar algunos de ellos si otros factores son mas importantes).

 Factores dominantes en las manufacturas 1. Clima laboral favorable  depende de las tasas salariales, los requisitos de capacitación,

las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad del trabajador y la fuerza de los sindicatos.

2. Proximidad a los mercados  ubicarse cerca de donde se localizan los mercados es importante cuando los prod finales son voluminosos o pesados y cuando las tarifas de transporte de salida son altas.

3. Calidad de vida  escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales y un estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida.

4. Proximidad a proveedores y recursos  las empresas que dependen de insumos de materias primas voluminosos, perecederos o pesados, subrayan la importancia de ubicarse cerca de sus proveedores y recursos. Los costos de transporte de llegada se convierten en un factor dominante y alientan a esas empresas a localizar sus instalaciones cerca de sus proveedores.

5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz  las plantas proveen de partes a otras instalaciones o dependen de estas ultimas para recibir apoyo administrativo y de personal. Estos vínculos requieren contactos frecuentes de coordinación y comunicación, los cuales suelen ser más difíciles a medida que aumenta la distancia.

6. Costos de servicios públicos, impuestos y bienes raíces  servicios públicos, impuestos locales y estatales, incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos locales o estatales, costos de reubicación y costos de la tierra.

7. Otros factores  posibilidades de expansión, costos de construcción, costo de desplazamiento del personal, costos de seguros, etc.

 Factores dominantes en los servicios a. Proximidad a los clientes  det el grado de comodidad con que los clientes pueden llevar a cabo sus transacciones con una empresa

b. Costos de transporte y proximidad a los mercados  son importantes para operaciones de almacenamiento y distribución. Si disponen de un almacén cercano, muchas empresas pueden tener sus inventarios mas cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega y favorece las ventas.

c. Localización de los competidores  una complicación que surge al estimar el potencial de ventas en diferentes localizaciones es el impacto de la competencia.

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d. Factores específicos del lugar  densidad residencial, flujos de trafico, visibilidad del local. La gerencia deberá decidir entre las opciones de una expansión in situ, la construcción de otra instalación o la reubicación de la misma en otro lugar. 

La expansión in situ, ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la adm, reducir el tiempo y los costos de construcción y evitar la separación de las operaciones. Un manejo de materiales deficiente, la creciente complejidad del control de la producción y la simple falta de espacio son buenas razones para construir una nueva planta o para reubicar una ya existente. Las ventajas de construir una nueva planta o mudarse a un nuevo espacio de oficinas o de venta al detalle son que la empresa no tiene que depender de la producción de una sola planta, puede contratar nueva mano de obra, tiene oportunidad de modernizarse con nueva tecnología y puede encontrar posibilidades de reducir los costos de transporte.



Proceso de seleccionar la localización para una nueva instalación

1. Identificar los factores importantes sobre la localización y asignarles la categoría de dominantes o secundarios. 2. Considerar regiones alternativas, reducir las opciones a comunidades alternativas y a sitios específicos. 3. Recopilar datos acerca de las alternativas, solicitando a asesores de localización, agencias de desarrollo estatales, urbanistas, bancos, etc. 4. Analizar los datos recopilados, empezando por los factores cuantitativos. 5. Incorporar a la evaluación los factores cualitativos de cada sitio. 

Método de carga – distancia  modelo matemático que se usa para evaluar localizaciones en termino de factores de proximidad. El objetivo es seleccionar una localización que minimice el total de las cargas que entran y salen de la instalación.



Análisis del punto de equilibrio  es útil cuando el gerente desea definir los rasgos dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor.



El método de transporte  es un enfoque cuantitativo que ayuda a resolver problemas de localización de instalaciones múltiples. Para determinar la pauta de asignación que minimice el costo de embarcar productos desde dos o más plantas, o fuentes de suministro, hasta dos o más almacenes, o destinos. Esta basado en la programación lineal.

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Establecimiento del tableau inicial  el primer paso en la resolución de un problema de transporte consiste en representarlo por medio de una matriz ordinaria, que a veces se designa como tableau. Plantas o almacenes ficticios  el método de transporte requiere que la suma de las capacidades sea igual a la suma de las demandas. Como encontrar una solución  una vez que el tableau inicial ha quedado establecido, la meta consiste en encontrar el patrón de asignación de menor costo que satisfaga todas las demandas y agote todas las capacidades.

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 3 tipos básicos de computadora para una evaluación completa:

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1. Heurísticos  son las instrucciones de resolución, o reglas empíricas, que permiten encontrar soluciones factibles para los problemas. Entre sus ventajas figuran la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un problema.

2. Simulación  es una técnica de modelado que reproduce el comportamiento de un

sistema. Permite manipular ciertas variables y muestra los efectos de esas manipulaciones sobre las características de operación elegidas. Permiten evaluar diferentes alternativas de localización por medio de tanteos. Maneja visiones mas realistas de un problema y hace que el analista participe en el proceso mismo de resolución.

3. Optimización  el método de transporte fue uno de los primeros procedimientos de

optimización ideados para resolver una parte de los problemas de localización con múltiples instalaciones. Implica procedimientos para encontrar la “mejor” solución. Tiene una limitación, los procedimientos de optimización utilizan generalmente visualizaciones simplificadas y menos realistas de los problemas. Los réditos pueden ser sustanciales.

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CAPITULO 10: DISTRIBUCION FISICA

•

Planificación de la distribución  incluye decisiones acerca de la disposición física de los centros de actividad económica dentro de una instalación. Su meta consiste en permitir que los empleados y el equipo trabajen con mayor eficacia. Se refiere a que centros deberán incluirse en la distribución, cuanto espacio y capacidad necesita cada centro, como se debe configurar el espacio de cada centro, y donde debe localizarse cada centro.

•

Centro de actividad económica  es cualquier entidad que ocupe espacio.

•

2 dimensiones de la localización de un centro  a) localización relativa, posición que ocupa un centro en relación con otros; b) localización absoluta, el espacio particular que ocupa el centro dentro de la instalación.

•

Tipos de distribución  depende de la estrategia de flujo de la empresa.

1. Distribución por procesos  con una estrategia flexible, prod en bajo volumen y alta variedad, se organizan los recursos en torno del proceso se agrupan los departamentos de trabajo según su función. Las ventajas son: los recursos son de propósito general y menos intensivos en capital; es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de prod o a las nuevas estrategias de marketing, es más flexible; la utilización del equipo es mas alta; la supervisión del empleado puede ser más especializada. Las desventajas son: las tasas de procesamiento tienden a ser altas; se pierde tiempo productivo al cambiar de un p&s a otro; mas espacio y capital quedan atados en inventarios; los tiempos de retraso entre el inicio y el final de cada trabajo son largos; el manejo de materiales es costos; la planificación y el control de la prod resultan más difíciles.

2. Distribución por productos  con una estrategia de flujo de línea, para la prod continua o repetitiva, se dedican los recursos a prod o tareas individuales. Dependen de recursos especializados, intensivos en capital. Las ventajas son: tasas de procesamiento más rápidas; inventarios mas reducidos; y menos tiempo improductivo a causa de los cambios de prod y el manejo de materiales. Las desventajas son: mayor riesgo de tener que rediseñar la distribución para p&s con vida útil corta o incierta; menor flexibilidad; y baja utilización de recursos cuando se trata de p&s en bajo volumen.

3. Distribución híbrida  algunas partes de la instalación están dispuestas en una

distribución por procesos y otras en una distribución por productos. Se usan en instalaciones que realizan operaciones de fabricación y de ensamblado.

4. Distribución de posición fija  el prod esta fijo en su lugar, los trabajadores con sus herramientas y su equipo, acuden hasta donde esta el producto para trabajar en el. Para cuando el prod es grande o difícil de movilizar.

•

Criterios de rendimiento  nivel de inversión de capital, requisitos correspondientes al manejo de materiales, facilidad de manipulación de los elementos del inventario, ambiente de trabajo apropiado, facilidad para el mantenimiento del equipo, actitudes del empleado, cantidad de flexibilidad necesaria, y comodidad del cliente y nivel de ventas.

 Técnicas para crear diseños híbridos:

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a. Un trabajador, múltiples maquinas  un trabajador maneja varias maquinas diferentes al mismo tiempo, para producir un flujo de línea. Reduce los requisitos, tanto de inventario (porque los materiales pasan directamente a la siguiente operación, en lugar de apilarse en filas de espera) como de mano de obra (porque hay un mayor numero de operaciones automatizadas).

b. Tecnología de grupo  las partes o prod con características similares se agrupan en

familias y conjuntos, junto a grupos de maquina usadas para su producción. Estas pueden basarse en el tamaño, la forma, los requisitos de manufactura o la ruta, o en la demanda. El objetivo es identificar un conjunto de prod que tenga requisitos de procesamiento similares y minimizar los cambios o los ajustes para la preparación de las maquinas.



Diseño de distribución por procesos  3 pasos básicos:

1) Reunir información  se requieren 3 tipos de información: requisitos de espacio por cada centro, espacio disponible, y factores de proximidad.

2) Desarrollar un plano de bloques  que satisfaga mejor los criterios de rendimiento y los requisitos del área, mediante el método de tanteos.

3) Diseñar una distribución física detallada  luego de desarrollar el pleno de bloques, se

debe traducir en una representación detallada que muestre la forma y el tamaño exacto de cada centro, la disposición de los elementos y la localización de corredores, escaleras, y otros espacios de servicio.

 Distribución de oficinas: a. Proximidad, tener fácil acceso a los compañeros de trabajo y a los supervisores suele fomentar la comunicación y desarrollar el interés mutuo. b. Privacidad, las perturbaciones externas pueden perjudicar el rendimiento del trabajador. c. Opciones en la distribución de oficinas, la proximidad se consigue abriendo el área de trabajo, y la privacidad se obtiene con normas de espacio más liberales.

 Balance de línea  es la asignación del trabajo a estaciones integradas a una línea, de modo que se alcance la tasa de producción deseada con el menor numero posible de estaciones de trabajo. El objetivo es tener estaciones de trabajo con cargas de trabajo bien balanceadas.

 Tiempo del ciclo  el tiempo del ciclo de una línea es el tiempo máximo permitido para trabajar en la elaboración de una unidad en cada estación.

 Tiempo ocioso  total del tiempo improductivo de todas las estaciones que participan en el ensamble de cada unidad.

 Además de balancear una línea para un tiempo de ciclo dado, los gerentes también consideran otras 4 opciones: ritmo de paso, factores de comportamiento, numero de modelos producidos, y tiempos del ciclo.

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CAPITULO 11: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO (COMPRAS) •

Adm de la cadena de suministro  sincroniza las funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la demanda del cliente. / implica la coordinación de funciones claves de la empresa. / controlar el inventario, administrando los flujos de materiales.

•

Inventario  acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de b&s. / las tasas de los flujos de entradas y salidas determinan el nivel de inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de material al depósito es mayor que el flujo de salida de éste, desciende cuando el flujo de salida es mayor que el flujo de entrada. Existen en 3 categorías: a) los de materias primas (RM), son indispensables para la prod de b&s / son insumos para los procesos de transformación de la empresa; b) el trabajo en proceso (WIP), elementos necesarios para elaborar un producto final; c) los bienes terminados (FG), artículos que se venden a los clientes / suelen almacenarse en la planta, el centro de distribución y locales destinados a la venta al detalle.

•

Adm de materiales  se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales y servicios, inventarios, niveles de producción, pautas de formación de personal, programas de trabajo y distribución. Tradicionalmente las organizaciones han dividido la responsabilidad en 3 departamento.: compras, control de producción y distribución. En esta forma de organización llamada estructura segmentada, el gerente de cada uno de esos departamentos rinde cuentas a una persona diferente. Este enfoque requiere un enorme grado de coordinación para generar un sistema de suministro competitivo. / Desde principios de los ’60, muchas empresas se han reestructurado a fin de centralizar la mayoría de las tareas de administración de materiales en un solo departamento y elevar al gerente de éste en una posición más elevada dentro de la compañía, estructura integrada. El nuevo dto. unificado recibe el nombre de gerencia de materiales, aunque a veces también se le conoce como gerencia de logística. Esta estructura reúne todas tareas relacionadas con flujo de materiales, desde la compra de materias primas hasta la distribución del producto o servicio terminado.

•

Cadena de suministro  conjunto de vínculos que conectan entre sí a los proveedores de materiales y servicios, que abarcan la transformación de materias primas en p&s y la entrega de estos a los clientes de una empresa. / los proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios servicios.

•

Desarrollo de cadenas de suministro integradas  las empresas que desean implementar cadenas de suministros, deben seguir la siguientes etapas: Fase 1: se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la empresa / las relaciones con esas entidades son formales y la información y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto / cada unidad externa e interna controla sus propios inventarios y se usan sistemas y procedimientos de control incompatibles co las otras entidades, lo que hace que existan grandes volúmenes de inventario dentro de la cadena de suministros, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz. Fase 2: se inicia la integración interna combinando compras, control de producción y distribución en un departamento. de adm de materiales / el centro focal es la integración de los aspectos de la cadena de suministros que están bajo el control directo de la empresa a fin de crear una cadena de suministro interna.

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Fase 3: es la integración externa. La cadena de suministro interna se extiende para abarcar a proveedores y clientes, con lo cual se enlaza con la cadena de suministros externa que no está bajo el control directo de la empresa..  Compras  se ocupa de la adm del proceso de adquisición, lo cual implica decidir que suministros se usaran, negociar contratos y averiguar cuando es conveniente comprar en la misma localidad. Debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de b&s.  Proceso de adquisición  comprende 5 pasos básicos: 1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud, llamada requisición de compra, incluye la descripción del artículo, la cantidad y cálida requeridas y la fecha de entrega deseada. 2. Seleccionar proveedores. Identificar proveedores capaces de suministrar los artículo, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar las cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. 3. Hacer el pedido. 4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. 5. Recibir el pedido. Los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compras, a control de inventarios y a contabilidad / los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación de los proveedores.  Intercambio electrónico de datos (EDI)  sistema de envío y recepción de documentos comerciales ordinarios convertidos a un formato estándar, que se realiza por medio de computadoras a través de líneas telefónicas o líneas directas alquiladas. Las empresas alternan con muchos proveedores y no con un grupo selecto. El EDI suele funcionar de la sig forma: Los compradores revisan un catálogo electrónico y seleccionan los artículos que desean comprar a través de un proveedor específico. Una computadora envía el pedido directamente a dicho proveedor. La computadora de éste verifica el crédito del comprador y confirma que los artículos solicitados estén disponibles. Se notifica electrónicamente a los departamentos de almacén y embarques del proveedor, y los artículos son preparados para su embarque. Por último, el departamento de contabilidad del proveedor envía electrónicamente su factura al comprador.  Selección del proveedor  para tomar decisiones cobre selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Los tres criterios usados con mayor frecuencia para la selección de los proveedores son precio, calidad y entrega puntual.  Certificación del proveedor  se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica una evaluación profunda de la capacidad

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del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de información. / Al cabo de cierto tiempo es necesario certificar nuevamente al proveedor.  Relaciones con el proveedor: Orientación competitiva  en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra pierde. El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles. b) Orientación cooperativa  el comprador y vendedor son socios y se ayudan mutuamente, significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de ka capacidad de producción del proveedor. Favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. / Significa que el comprador comparte más información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. / Una ventaja es la posibilidad de reducir el número de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la c) Proveedor Unico  (sole sourcing) consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor.  Outsourcing  un caso especial de la orientación cooperativa / decisión de fabricar o comprar, influye en el nº de act que están bajo el control directo de la empresa. / Se debe realizar un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. a)

1.

Grado de control sobre los proveedores: el control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor.

2.

Flexibilidad para modificar la cadena de suministro los acuerdos a corto plazo son un forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores.

Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá con sus planes con sus planes estratégicos a largo plazo. Compras centralizadas y localizadas cuando una organización tiene varias instalaciones, la dirección general de la misma debe decidir si habrá que comprar en forma localizada o centralizada. Las compras centralizadas ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra, lo cual suele traducirse en la obtención de mejor servicio, la garantía de disponibilidad del suministro a largo plazo o el desarrollo de una nueva capacidad productiva por el proveedor. Es probable que la mayor desventaja de las compras centralizadas sea la pérdida de control en el nivel local.  Análisis de valor  un esfuerzo sistemático para reducir el costo o mejorar el rendimiento de p&s ya sea comprados o fabricados. Consiste en un análisis intensivo de los materiales, procesos, sist de información y flujos de materiales que intervienen en la producción de un artículo.

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Un enfoque que muchas empresas están utilizando ahora se conoce como participación temprana del proveedor, y se realiza por medio de un programa en el cual se incorpora a los proveedores durante la fase de diseño de un producto o servicio. Los proveedores ofrecen sugerencias sobre cambios en el diseño y selección de materiales que se traduzcan en operaciones más eficientes y en una calidad más alta. En la industria automotriz, un nivel aún más elevado de participación temprana del proveedor recibe el nombre de suministro previo.  Distribución  consiste en la administración del flujo de materiales, desde los fabricantes hasta los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, e incluye el almacenamiento y transporte de productos. Hay 3 tipos de decisiones relacionadas con la distribución que los gerentes deben tomar: 1.

Localización del inventario de bienes terminados  Colocación hacia adelante, consiste en ubicar el inventario mas cerca de los clientes en un almacén o centro de distribución, o mediante un mayorista o minorista;  Colocación hacia atrás, consiste en tener el inventario en la planta manufacturera o no mantener inventario alguno de bs terminados, es llamada a veces consolidación de inventarios, y es conveniente cuando la demanda de varias regiones puede ser alta durante un mes y baja el mes siguiente.

2.

Selección de la forma de transporte  5 formas de transporte: carretera, ferrocarril, vía acuática, tubería y vía aérea. / cada uno de estos transportes tiene sus ventajas y limitaciones, or lo cual la selección de esos proveedores de servicios debe hacerse tomando en cuenta las prioridades competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la empresa. Existen Diferentes formas posibles de propiedad y administración de los servicios de transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo dueña y administradora de sus propios vehículos. También tiene la posibilidad de utilizar outsourcing, confiando el transporte a un transportista por contrato y negociando con él la cantidad, el tipo y la frecuencia específica de sus embarques. Un transportista por contrato le presta servicio al público en general, sino sólo a ciertos clientes en particular. La empresa también puede seleccionar un transportista común, el cual está legalmente obligado a atender a todos los clientes. Esta opción ofrece a la empresa el menor grado de control sobre la disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de bajo volumen, con mercados geográficamente dispersos.

3.

Programación, rutas y selección de transporte  el programa de embarques debe estar fusionado con los programas de compras y de control de la producción.

 Mediciones del rendimiento de la cadena de suministro Los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables.



Mediciones de inventario  todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de unidades, volumen o peso. Las mediciones de inventarios se registran en 3 formas:

1.

Valor promedio del inventario agregado, valor total de los artículos que mantiene una empresa en su inventario / en esta medición del inventario expresamos todos los valores al costo / se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversión en inventario durante cierto período de tiempo.

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En el caso que un inventario esté constituido exclusivamente por dos elementos: Valor promedio del = inventario agregado

(Número de unidades del elemento * (valor de cada unidad A que suelen tenerse disponibles) del elemento A) (Número de unidades del elemento * (valor de cada unidad B que suelen tenerse disponibles) del elemento B)

2.

Semanas de aprovisionamiento, es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo. Semanas de aprovisionamiento = Valor promedio del inventario agregado Ventas semanales (al costo) Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta / costo de bienes vendidos).

3.

La rotación de inventario, divide las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el año. Rotación de inventario =

ventas anuales (al costo) . Vtas. Promedio del inventario agregado

 Vínculos con las decisiones financieras Los administradores de cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entregas, la rapidez y la calidad. El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con el propósito de utilizarlo en el futuro. El objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventarios, no el volumen mínimo del mismo. Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el tiempo también tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios.  Vínculos de la cadena de suministro con la estrategia de operaciones La estrategia de operaciones intenta vincular el diseño y la utilización de la infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas de cada uno de sus productos o servicios, de manera que se maximice el potencial de éstos en el mercado. Cadenas de suministros eficaces y cadenas con sensibilidad de respuesta El propósito de las cadenas de suministros eficaces consiste en coordinar el flujo de materiales y servicios, con miras a minimizar los inventarios y maximizar la eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la cadena. Las cadenas de suministros con sensibilidad de respuesta están diseñadas para reaccionar rápidamente a las demandas del mercado, posicionando los inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra la incertidumbre de la demanda. Las cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en ambientes donde la demanda es sumamente previsible. Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta funcionan mejor cuando las usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o servicios, y la posibilidad de prever la demanda es baja.

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 Ambientes más apropiados para cadenas de suministro eficaces y que tienen sensibilidad de respuesta / Características de diseño para las cadenas de suministro eficaces y para las que tienen sensibilidad de respuesta Factor

Cadenas de suministro Cadenas de suministro con eficaces sensibilidad de respuesta Demanda Previsible Imprevisible Prioridades competitivas Bajo costo, calidad consistente, Velocidad de desarrollo, entrega a tiempo entrega rápida, personalización, flexibilidad en lo referente a volumen, calidad de diseño de alto rendimiento Introducción de nuevos Infrecuente Frecuente productos Márgenes de contribución Bajos Altos Variedad de productos Baja Alta Estrategia de flujo Flujo de línea, mayor interés en Flujos flexibles, mayor interés alto volumen, p&s en la variedad de p&s estandarizados Colchón de capacidad Bajo Alto Inversión en inventario Baja, alta rotación de Según se requiera para permitir inventarios rapidez en el tiempo de entrega Tiempo de entrega Lo acortan, pero sin Lo acortan drásticamente incrementar los costos Selección de proveedores Mayor interés en precios bajos, Mayor interés en rapidez en el calidad consistente y entrega a tiempo de entrega, tiempo personalización, flexibilidad en lo referente a volumen y calidad de diseño de alto rendimiento  Diseños de cadena de suministro eficaces y cadenas con sensibilidad de respuesta Cuanto más alto sea el lugar que ocupa una empresa en una cadena de suministro eficaz, tanto más probable es que tenga una estrategia de flujo de línea que soporte altos volúmenes de productos o servicios estandarizados. Los proveedores de las cadenas de suministro eficaces deben tener “colchones” de baja capacidad, porque la alta utilización hace que los costos unitarios se mantengan en niveles bajos.  Dinámica de la cadena de suministro Las cadenas de suministro incluyen frecuentemente diversos vínculos entre numerosas compañías. Cada empresa depende de otras para obtener los materiales, servicios e información que requiere para atender a su cliente inmediato dentro de la cadena. Las causas de la dinámica de la cadena de suministro son tanto externas como internas: ♦

Efectos ocasionados por la cadena de suministro externa  perturbaciones típicas:

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Cambios en el volumen, los clientes tienen la posibilidad de modificar la cantidad de los productos o servicios que habían solicitado para una fecha específica, o bien, pueden pedir inesperadamente una cantidad mayor de un producto o servicio estándar. Cambios en la mezcla de productos / servicios , los clientes tienen la posibilidad de modificar la mezcla de artículos en alguno de sus pedidos, generando así un efecto perturbador en toda la cadena de suministro.

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Entregas tardías, las entregas tardías de materiales o los retrasos en el suministro de servicios esenciales suelen obligar a una compañía a cambiar su programa, de modo que en lugar de fabricar un modelo de determinado producto, elabore otro. Embarques incompletos, los proveedores que envían embarques incompletos lo hacen así porque se presenta perturbaciones en sus respectivas plantas. Efectos ocasionados por la cadena de suministro interna  perturbaciones típicas: Casos de escasez provocados por causas internas, es probable que haya una escasez de las partes manufacturadas por una compañía debido a la presencia de averías en alguna máquina o por la falta de experiencia de sus trabajadores. Cambios en aspectos de ingeniería, las modificaciones en el diseño de productos o servicios pueden tener un impacto directo sobre los proveedores. Introducción de nuevos productos / servicios, la presencia de nuevos productos o servicios siempre afecta la cadena de suministro. Promociones de productos / servicios, una práctica común de las empresas que elaboran productos o servicios estandarizados consiste en ofrecer descuentos en sus precios a fin de promover las ventas. Errores de información, los errores cometidos en los pronósticos de demanda pueden inducir a una empresa a hacer pedidos excesivos, o insuficientes, de materiales y servicios. Las perturbaciones externas e internas de este tipo menoscaban el rendimiento de cualquier cadena de suministro. Sin embargo, son particularmente costosas en cadenas de suministro eficaces, porque en ellas los proveedores tienen menos posibilidades de reaccionar frente a los cambios de los programas de trabajo.

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CAPITULO 12: PRONOSTICOS Un pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de planificación. Los pronósticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de las máquinas, reduzcan los tiempos de producción y recorten los inventarios.  Características de la demanda En la raíz de la mayoría de las decisiones de negocios de encuentra el reto de pronosticar la demanda del cliente. Patrones de demanda Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como base el orden en que se realizan, forman un patrón que se conoce como serie de tiempo. Los cinco patrones básicos de la mayoría de las series de tiempo aplicables de la demanda son: 1. 2. 3. 4.

5.

horizontal, e sea, la fluctuación de los datos en torno de una media constante; de tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemático de la media de la serie a través del tiempo; estacional, o sea, un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada; cíclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de períodos de tiempo más largos (años o decenios); y aleatorio, es decir una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.

Los patrones cíclicos provienen de dos influencias. La primera de ellas es el ciclo de los negocios, que incluye diversos factores por los que la economía pasa de una recesión a una expansión en el curso de cierto número de años. La otra influencia es el ciclo de vida del producto o servicio en cuestión, en el cual se reflejan las etapas de la demanda, desde el desarrollo hasta la declinación. Factores que afectan la demanda a-Factores externos. Son aquellos factores que están a fuera del control de la gerencia. Un factor de importancia primordial es el punto de flexión, es decir, el período en el que cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos o servicios de una compañía. Los indicadores tempranos, como la tasa de fracasos de los negocios, representan factores externos cuyos puntos de flexión anteceden típicamente a las crestas y valles del ciclo general de los negocios. Los indicadores coincidentes, son series de tiempo con puntos de flexión que generalmente coinciden con los del ciclo general de los negocios. Los indicadores retrasados, se presentan a continuación de esos puntos de flexión, generalmente con una demora de varias semanas o meses. b-Factores internos. Las decisiones internas sobre el diseño de productos o servicios, los precios y las promociones publicitarias, el diseño de envases, las cuotas o incentivos para el personal de ventas y la expansión o contracción de las áreas geográficas seleccionadas como objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar cambios n el volumen de la demanda.

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Administración de la demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los términos y el volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables de los patrones de demanda que no le es posible cambiar.  Diseño del sistema de pronósticos Antes de usar las técnicas de pronósticos el gerente tiene que tomar tres decisiones: la decisión de que va a pronosticar – la selección de la unidad de medida apropiada para efectuar los pronósticos, es tan importante como la habilidad para escoger el mejor método. Nivel de acumulación: Al agrupar varios productos o servicios similares, en un proceso llamado acumulación, las compañías tienen la posibilidad de realizar pronósticos más precisos. 1.

Unidades de medición: los pronósticos más útiles para la resolución de problemas de planificación y el análisis de operaciones son los que se basan en unidades de productos o servicios / el mejor método consiste en pronosticar el número de unidades de demanda y multiplicarlo después por el precio para obtener las estimaciones de ingresos por ventas. 2.

selección del tipo de técnica de pronóstico – para los pronósticos de la demanda se usan dos tipos generales de técnicas: métodos cualitativos y métodos cuantitativos. Entre los métodos cualitativos figura los métodos de juicio, en los que las opiniones de gerentes y de expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. Entre los métodos cuantitativos podemos mencionar los métodos causales y el análisis de series de tiempo. Para pronosticar la demanda, los métodos causales utilizan datos históricos de variables independientes, como campañas de promoción, condiciones económicas y actividades de los competidores. El análisis de series de tiempo es un método estadístico que depende en alto grado de datos históricos de la demanda, con los que proyecta la magnitud futura de las mismas y reconoce las tendencias y patrones estacionales. Los pronósticos pueden ser a corto, mediano y largo plazo. -Aplicaciones de los pronósticos de demanda

Aplicaciones Cantidad pronosticada

Horizonte de tiempo Mediano plazo (3 meses a 2 años)

Corto plazo (0 a 3 meses) Productos o servicios individuales

Total de ventas Grupos o familias de productos o

Largo plazo (más de 2 años) Total de ventas

servicios Área de decisión

Administración de inventario

Planificación de personal

Localización de instalaciones

Programación del ensamble final

Planificación de la producción

Planificación de la capacidad

Programación de la fuerza de trabajo

Planificación de producción maestra

Administración de procesos

Programación de producción maestra

Compras Distribución

Técnicas de pronóstico

Series de tiempo

Causal

Causal

Causal

De juicio

De juicio

De juicio

3.

pronósticos por medio de computadoras existen muchos paquetes de software para pronósticos

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Las tres categorías de paquetes de software que resultan apropiadas para esto son: • sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la técnica de pronósticos y especifica los parámetros necesarios para un determinado modelo de pronóstico; • sistemas semiautomáticos, en los cuales el usuario especifica la técnica de pronóstico, pero el software determina los parámetros para el modelo, de modo que puedan obtenerse los pronósticos más precisos; y • sistemas automáticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no sólo la técnica apropiada, sino también los mejores parámetros para el modelo.  Métodos de juicio -Estimación de la fuerza de ventas: son pronósticos compilados a partir de conjeturas acerca de la demanda futura, elaboradas periódicamente por miembros de la fuerza de ventas de las compañías. Este enfoque tiene varias ventajas: • la fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades de saber que / cuanto, producto / servicio compraran los clientes • los territorios de ventas están divididos a menudo por distritos o regiones • los pronósticos de individuos miembros de la fuerza de ventas pueden combinarse fácilmente para obtener las cifras correspondientes a ventas regionales o nacionales Pero dicho enfoque también tiene varias desventajas: • los perjuicios individuales de los vendedores pueden introducir sesgos en el pronóstico • el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente “apetece” -Opinión ejecutiva: es un método de pronóstico en el cual se hace un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronóstico. La opinión ejecutiva también suele usarse para elaborar pronósticos tecnológicos. La clave para la utilización eficaz de la opinión ejecutiva consiste den asegurarse de que el pronóstico no refleje una serie de modificaciones independientes, sino un consenso de los ejecutivos acerca de un pronóstico unificado. -Investigación de mercado: consiste en un enfoque sistemático para determinar el grado de interés del consumidor por un producto o servicio, mediante la creación y puesta a prueba de diversas hipótesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilación de datos. La realización de un estudio de investigación de mercado incluye: 1. el diseño de un cuestionario mediante el cual se solicite información económica y demográfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el interés de éstas en recibir el producto o servicios; 2. la decisión de cómo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefónica, por correo o en entrevistas personales; 3. la selección de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una selección al azar dentro del área de mercado del mercado potencial; y 4. el análisis de la información, aplicando el buen juicio y criterios estadísticos para interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar márgenes que permitan incluir factores económicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial. La encuesta puede producir ideas más imitativas que innovadoras, porque con frecuencia el punto de referencia del cliente es limitado. -Método Delphi: es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Esta forma de pronóstico es útil cuando no existen datos históricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos estadísticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien informadas. Un coordinador envía preguntas a cada uno de

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los miembros del grupo de expertos, quienes tal vez ignoran quien más está participando / se usa para elaborar pronósticos a larga plazo.  Métodos causales: Regresión Lineal: Estos métodos se emplean cuando se dispone de datos históricos y la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores externos o internos puede identificares. El objetivo del análisis de regresión lineal consiste en encontrar los valores de a y b que minimicen la suma de las desviaciones al cuadrado de los puntos de la línea representada en la gráfica que corresponden a los datos reales. Dos mediciones de uso común son el coeficiente de correlación de la muestra y el coeficiente de determinación de la misma. El coeficiente de correlación de la muestra, r, mide la dirección y fuerza (intensidad) de la relación entre la variable independiente y la variable dependiente. Los valores de r, pueden fluctuar entre 1 y –1; si el valor es 0 (cero), significa que no existe relación entre las variables. Si el coeficiente es negativo las variables reaccionan de forma inversa y si el coeficiente es positivo las variables varían en el mismo sentido. El coeficiente de determinación de una muestra mide la cantidad de variaciones que presenta la variable dependiente con respecto a su valor medio, que se explica por medio de la línea de regresión. El coeficiente de determinación es igual al cuadrado del coeficiente de correlación y su valor oscila entre 0 y 1. Cuanto más cerca del uno esté el coeficiente, mejor será porque significa que está más cerca de la realidad.  Métodos con series de tiempo -Pronóstico empírico: el pronóstico de la demanda para el siguiente período es igual a la demanda observada en el período actual. -Estimación promedio: las técnicas estadísticas útiles para el pronóstico de esas series de tiempo son: 1. Promedios móviles simples: se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar. F

t+1

= Suma de las n últimas demandas = D t + D n

t-1

+D

t-2

+... + D n

t-n+1

donde D t =Demanda real en período t N = Número total de períodos incluidos en el promedio F t+1 = Pronósticos para el período t+1 Con el método de promedio móvil, el pronóstico de la demanda en el período siguiente será igual al promedio calculado al final de este período. 2.

Promedios móviles ponderados: cada una de las demandas históricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderación. Este método presenta las mismas limitaciones que el método de promedio móvil simple, es necesario recolectar los datos de n períodos de demanda para poder calcular el promedio correspondiente a cada período.

3.

Suavización exponencial: es un método de promedio móvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las demandas anteriores. Tres tipos de datos: el pronóstico del último período, la demanda de ese período y un parámetro suavizador, alfa, cuyo valor fluctúa entre 0 y 1.0.

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F t+1 = α (Demanda para este periodo) + (1- α ) (Pronóstico calculado para el último período) = α D t + (1- α ) F t La siguiente es una ecuación equivalente: F t+1 = F t + α

(D t - F t )

La suma de las ponderaciones deberá ser igual a 1.0, lo cual va implícito en la ecuación de suavización exponencial. -Inclusión de una tendencia En una serie de tiempo, una tendencia consiste en un incremento o decremento sistemático de los promedios de la serie a través del tiempo. Cuando existe una tendencia, los enfoques de la suavización exponencial deben modificarse, si no se modifican, los pronósticos siempre estarán por arriba o por debajo de la demanda real. El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronóstico suavizado exponencialmente se conoce como método de suavización exponencial ajustada a la tendencia. A t = α (Demanda para este periodo) + (1- α ) (Promedio + Estimación de la tendencia en el último período) = α D t (1- α ) (A t-1 + T t-1) T t = β (Demanda para este periodo – Promedio del último período) + (1- β ) (Estimación de la tendencia en el último período) = β (A t + A t-1) + (1- β ) T t-1 F t+1 = A t + T t Donde A t = promedio exponencialmente suavizado de la seria en el período t T t = promedio exponencialmente suavizado de la tendencia en el período t α = parámetro de suavización para el promedio, con un valor entre 0 y 1 β = parámetro de suavización para la tendencia, con un valor entre 0 y 1 F t+1 = pronóstico para el período t + 1 -Patrones estacionales: consisten en movimientos ascendentes o descendentes de la demanda, que se repiten con regularidad, medidos en períodos de menos de un año (en horas, días, semanas o, meses o trimestres) El método estacional multiplicativo: en este los factores estacionales se multiplican por una estimación de la demanda promedio y así se obtiene un pronóstico estacional. Procedimiento: 1. Para cada año, calcule la demanda promedio por estación, dividiendo la demanda anual entre el número de estaciones incluidas en el año. 2. Para cada año, divida la demanda real correspondiente a una estación entre la demanda promedio por estación. El resultado así obtenido será un índice estacional para cada una de las estaciones del año, el cual indica el nivel de la demanda en relación la demanda en relación con la demanda promedio. 3. Calcule el índice estacional promedio para cada estación, usando los resultados del paso 2. Sume los índices estacionales para una estación dada y divídalos entre el número de años que abarquen los datos. 4. Calcule el pronóstico de cada estación para el año siguiente. Comience con el cálculo de la demanda promedio por estación para el año siguiente. Use el método empírico, los

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promedios móviles, la suavización exponencial, la suavización exponencial ajustada a la tendencia, o bien, la regresión lineal, para elaborar el pronóstico correspondiente a la demanda anual. Dividida luego la demanda anual entre el número de estaciones incluidas en el año. Encuentre finalmente el pronóstico estacional, multiplicando el índice estacional por la demanda promedio por estación. En el método estacional aditivo, los pronósticos estacionales de obtienen sumando una constante a la estimación de la demanda promedio por estación.  Selección de una método con series de tiempo -Errores de pronóstico: se clasifican de dos formas: errores de sesgo y errores aleatorios. Los errores de sesgo son el resultado de equivocaciones sistemáticas, por lo cual se observa que el pronóstico siempre es demasiado alto o bajo. Los errores aleatorios, son el resultado de factores imprevisibles que obligan al pronóstico a desviarse de la demanda real. Los analistas de pronósticos intentan minimizar los efectos de los errores de sesgo y los errores aleatorios, seleccionando modelos de pronóstico apropiados, pero en realidad es imposible suprimir los errores en todas sus formas. Mediciones del error de pronóstico: el error de pronóstico es simplemente la diferencia entre un pronóstico para un período determinado y la demanda real registrada durante el mismo, es decir: Et=Dt –Ft donde E t = error de pronóstico para el período t D t = demanda real para el período t F t = pronóstico para el período t La suma de los errores de pronóstico (CFE) mide el error total de un pronóstico. CFE = ∑ E t Los grandes errores positivos tienden a compensarse con grandes errores negativos en la CFE de una medición. Error de pronóstico medio ⇒ E = CFE n El cuadrado del error medio (MSE), la desviación estándar (σ ) y la desviación media absoluta (MAD) miden la dispersión de los errores de pronóstico: MSE = ∑ E t n σ

=

√

2

2

∑ (E t - E ) / n-1

MAD = ∑ E t  n

Si el valor del MSE, la σ o la MAD es pequeño, el pronóstico se aproxima generalmente a la demanda real, un valor grande anuncia la posibilidad de errores de pronóstico considerables. El error porcentual medio absoluto (MAPE) relaciona el error de pronóstico con el nivel de la demanda, y es útil para colocar el rendimiento del pronóstico en su correcta perspectiva:

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MAPE = ∑ [ E t 

n (expresado como porcentaje)

(100)]

/ Dt

Señales de rastreo ⇒ es una medición que indica si un método de pronóstico está previendo con precisión los cambios reales de la demanda.. La señal de rastreo mide el número de las MAD representadas por la suma acumulativa de errores de pronóstico, es decir, la CFE. La CFE tiende a 0 cuando se utiliza un sistema de pronóstico correcto. Señal de rastreo = CFE MAD Es posible calcular la MAD en una de las dos formas siguientes: (1) como el promedio simple de todos los errores absolutos, o bien, (2) que se determina mediante el método de suavización exponencial: MAD t = α  E t  + (1- α ) MAD t-1 -Criterios para la selección de métodos con series de tiempo Entre los criterios que se aplican en la elaboración del método de pronóstico y en la selección de parámetros figuran: (1) minimizar los sesgos, (2) minimizar la MAD y el MSE, (3) satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de cambios en los componentes de la demanda, y (4) minimizar el error de pronóstico del último período. Los dos primeros criterios se relacionan con mediaciones estadísticas basadas en el rendimiento histórico, el tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas en el pasado, y el cuarto se refiere a la forma de usar cualquier método, siempre que sea el que parezca dar mejor resultado en el momento en que sea necesario hacer el pronóstico. Pronóstico enfocado: se selecciona el mejor pronóstico a partir de un grupo de pronósticos generados por medio de técnicas sencillas.

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CAPITULO 13: ADMINISTRACION DE INVENTARIOS.  Conceptos de inventarios Inventario  se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distribución es mayor que la recepción de materiales. Presiones a favor de los inventarios bajos  la labor de la persona que administra un inventario consiste en determinar los niveles apropiados de inventario. La principal razón para tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversión monetaria temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos): El costo de manejo (o mantenimiento) de inventario es un costo variable que se paga para tener artículos a la mano. (intereses, almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas). Las compañías expresan el costo de manejo de inventario de un artículo, por cierto período de tiempo, como un porcentaje de su respectivo valor. • •

•

Interés o costo de oportunidad  para financiar un inventario, las compañías tienen que conseguir un préstamo o perder la oportunidad de hacer una inversión que prometía un rédito atractivo. Costo de almacenamiento y manejo  el inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir del almacén. Los costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando una empresa alquila espacio. También se produce un costo de oportunidad a causa del almacenamiento, cuando una compañía podría haber usado productivamente ese espacio de almacén para otros propósitos. Impuestos, seguros y mermas  se pagan más impuestos cuando los inventarios son altos al final del año, y el seguro sobre los activos es más caro cuando los elementos por asegurar son más numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. El robo o sustracción de elementos del inventario por clientes o empleados. La obsolescencia se presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniería o descensos inesperados de la demanda.

Presiones a favor de los inventarios altos Servicio al cliente  La creación de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de mercaderías. El inventario reduce las posibilidades de que haya faltantes y órdenes atrasadas. Un faltante se presenta cuando un artículo que normalmente se tiene en inventario no está disponible para satisfacer la demanda en el momento en que ésta se presente, lo cual se traduce en la pérdida de una venta. Una orden atrasada es el pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algún tiempo después. Costo de hacer pedidos  es el gasto que implica la elaboración de una orden de compra en el caso de un proveedor, o de una orden de producción en el caso de una planta de producción Costo de reparación  es el costo que implica reajustar una máquina para que fabrique un componente o artículo diferente del que ha fabricado anteriormente. Utilización de mano de obra y equipo  Mediante la creación de más inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la utilización de las instalaciones en tres formas:

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1. las órdenes de producción más grandes y menos frecuentes reducen el número de preparaciones iniciales improductivas, las cuales no aportan valor alguno al producto o servicio. 2. Al mantener un inventario se reducen las posibilidades de tener que efectuar costosas reprogramaciones de las órdenes de producción, porque los componentes necesarios para elaborar el producto no están disponibles en inventario. 3. La existencia de un inventario mejora la utilización de recursos porque estabiliza el ritmo de producción en las cuando la demanda es cíclica o estacional. Costo de transporte  el costo del transporte de salida de la planta puede reducirse aumentando los niveles de inventario. El costo de transporte de llegada a la planta también logra reducirse con un inventario mayor. A veces se hacen pedidos de varios tipos de artículos al mismo proveedor. Si esos pedidos se combinan y se hacen al mismo tiempo, es posible obtener tarifas de descuento, lo cual abate los costos de materias primas y transporte. Pago a proveedores  una compañía puede reducir el total de los pagos que entrega a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario más altos. Un descuento por cantidad, en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande, es en realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de mercancías. Tipos de inventario  se clasifican según la forma en la que fue creado. 1.

Inventario del ciclo  la porción del inventario total que varia en forma directamente proporcional al tamaño del lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de tamaño del lote. En estos casos se aplican dos principios. a) el tamaño del lote, Q, varia en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido (o ciclo) entre los pedidos b) cuanto más tiempo transcurra entre dos periodos sucesivos de un articulo determinado, tanto mayor tendrá que ser el inventario del ciclo Formula inventario promedio del ciclo = Q / 2 esta formula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme

2.

Inventario de seguridad  para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las compañías mantienen un acopio de seguridad. Ese inventario de seguridad es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Son convenientes cuando los proveedores los entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con una calidad aceptable. Las empresas hacen un pedido para que sea entregado en una fecha anterior a aquella en la cual se necesita dicho articulo. El pedido de reabastecimiento llega antes de tiempo, lo cual proporciona un colchón contra la incertidumbre.

3.

Inventario de previsión  el inventario que usan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro.

4.

Inventario en tránsito  en el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto a otro. El inventario de tránsito esta constituido por los pedidos que los clientes han hecho, pero que todavía no han sido repartidos. El inventario de tránsito entre dos puntos, ya sea para transporte o producción, puede medirse como la demanda promedio durante el tiempo de entrega, Dl, que es la demanda promedio del articulo por

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periodo (d) multiplicada por el numero de periodos comprendidos dentro del tiempo de entrega del articulo (L), para trasladarse entre dos puntos, o sea: Inventario de tránsito = Dl = dL

Tácticas para la reducción de inventarios -

Palanca primaria. Aquella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario. Palanca secundaria. Aquella que disminuye el costo de penalización que implica la aplicación de la palanca primaria, y reduce la necesidad de tener inventario. Inventario de ciclo. La repetibilidad es el grado en el cual un trabajo logra hacerse otra vez en la misma forma. Inventario de seguridad. La palanca primaria para reducir el inventario de seguridad consiste en hacer los pedidos en una fecha más próxima a aquella en la cual se deberá recibir la mercancía correspondiente.

Colocación de inventarios de manufacturas Los gerentes toman decisiones sobre la colocación de inventarios según la clasificación que se le da a un articulo: ya sea como un caso especial o estándar. Se conoce como especial aquel articulo que se fabrica por pedido o se compra de otro proveedor de acuerdo con las especificaciones del pedido. Se conoce como articulo estándar aquel que se fabrica para tenerlo en inventario y que normalmente esta disponible cuando se necesita. Cuando la mayor parte de la producción consiste en artículos estándar, sobre todo en el nivel de bienes terminados, la compañía esta colocando el inventario mas cerca del cliente. Identificación de los elementos críticos de inventario con el análisis ABC •

Análisis ABC  proceso que consiste en dividir los artículos en 3 clases, de acuerdo con su uso monetario, para que los gerentes puedan concentrar su atención en los que tengan el valor monetario mas alto. Este método es equivalente a la creación de una grafica de Pareto, excepto que se aplica a los inventarios. Los artículos clase A suelen representar solamente cerca del 20% de los artículos, pero les corresponde el 80% del uso monetario. Los artículos clase B representan otro 30% del total, pero les corresponde únicamente el 15% del uso monetario. Por ultimo, el 50% de los artículos pertenecen a la clase C y le corresponde apenas el 5% del uso monetario.

13.1 Grafica típica de un análisis ABC •

Cantidad económica de pedido (EOQ)  el tamaño del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. El planteamiento para hallar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones: 1. la tasa de demanda para el articulo es constante y se conoce con certeza, 2. no existen restricciones para el tamaño de cada lote,

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3. los dos únicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedido como de preparación 4. las decisiones referentes a un articulo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los demás 5. no hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo de entrega es constante y se conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente la que se pidió y las remesas llegan completas, no en forma fragmentaria Calculo de la EOQ Para empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamaño del lote Q. A continuación obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual se minimiza el costo total. Finalmente, describimos la forma de convertir la EOQ para expresarla en una medida de comparación, como el tiempo transcurrido entre dos periodos

13.2 Niveles de inventario del ciclo Puesto que el inventario varía uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio será igual a mitad del lote, Q. El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un costo que se incrementa linealmente junto con Q, es el siguiente: Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo unitario)

13.3 Grafica del costo anual de manejo de inventario, el costo anual de hacer pedidos y el costo anual total Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / año) (costo de hacer pedidos o preparación) El numero promedio de pedidos por año es igual a la demanda anual dividida entre Q. El costo total anual, es la suma de dos componentes del costo: Costo total = costo de manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparación C = (Q / 2) * H + (D / Q) * S donde C= costo total por año Q = tamaño del lote en unidades

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H = costo de mantener una unidad en inventario durante año, calculado a menudo como proporción del valor del articulo D = demanda anual, en unidades por año S = costo de pedir o preparar un lote, en dólares por lote La formula EOQ es: EOQ = √2DS / H Las políticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos de reabastecimiento y no en el numero de unidades incluidas en el tamaño del lote. El tiempo entre pedidos (TBO) para un tamaño de lote en particular es al tiempo promedio que transcurre entre la recepción (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento constituidos por Q unidades. Expresado como una fracción de año, el TBO es sencillamente Q dividido entre la demanda anual. TBO

EOQ

= (EOQ / D) * 12 meses/año

Comprensión del efecto de los cambios 1. 2. 3.

Cambio en la tasa de demanda. A medida que aumenta la demanda, el tamaño del lote también debe aumentar, pero más lentamente que la demanda real Un cambio en los costos de preparación. Al aumentar S aumenta la EOQ y, en consecuencia, también aumenta el inventario del ciclo promedio Un cambio en los costos de manejo de inventario. La EOQ disminuye a medida que H aumenta.

Sistema de control de inventario Una diferencia importante entre los tipos de inventarios es si el articulo de cuestión esta sometido a una demanda dependiente o independiente. Artículos de demanda independiente  aquellos cuya demanda resulta afectada por las condiciones de mercado y no esta relacionada con las decisiones de inventario referentes a cualquier otro articulo que se tenga almacenado. El inventario de demanda independiente incluye: 1. mercancía al mayoreo o al menudeo 2. el inventario respectivo de la industria de servicios, como sellos y etiquetas de correo en el caso de oficinas postales, artículos de oficina si se trata de firmas de abogados y suministros de laboratorio en las universidades dedicadas a la investigación 3. inventarios para la distribución de artículos finales y partes de sustitución 4. suministros para mantenimiento, reparación y operación (MRO), es decir aquellos elementos que no forman parte del producto final o servicio final, como uniformes para empleados, combustibles, pinturas y partes de repuestos para la reparación de maquinas Artículos de demanda dependiente  son los que se requieren como componentes o insumos para un producto o servicio. 2 sistemas para control de inventarios: 1.

Sistema de revisión continua (Q)  conocido a veces como sistema de punto de reorden (ROP) o sistema de cantidad de pedido fija, se rastrea el inventario restante de un articulo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha llegado el momento de hacer un nuevo pedido. La posición de inventario (IP) mide la

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capacidad del articulo para satisfacer la demanda futura, incluye recepciones programadas (SR), que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero aun no se han recibido, mas el inventario disponible (OH), menos las ordenes atrasadas (BO). A veces las recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos. Dicho en forma mas especifica: Posición de inventario = Inventario disponible + Recepciones programadas – Ordenes atrasadas Cuando la posición de inventario llega a un nivel mínimo predeterminado, llamado punto de reorden (R), se pide una cantidad fija Q del articulo en cuestión. Selección del punto de reorden cuando la demanda se conoce con certeza

13.5 Sistema Q cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes y se conoce la certeza Esta figura ilustra como funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes. La línea cuya pendiente es descendente representa el inventario disponible, el cual se va agotando a ritmo constante. Cuando aquel llega al punto de reorden R (la línea horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible continua descendiendo durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En ese momento, que marca el final del tiempo de entrega, el inventario disponible aumenta en Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario desciende a 0. El tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada uno de los ciclos. Selección del punto de reorden cuando la demanda es incierta Punto de reorden = demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad

13.6 El sistema Q cuando la demanda es incierta Esta figura muestra como funciona el sistema Q cuando la demanda es variable e incierta. La línea ondulada con pendiente descendente indica que la demanda varia de un día a otro. La tasa de demanda cambiante denota que le tiempo entre pedidos es variable, de modo que TBO1 es desigual a la TBO2 que es desigual a la TBO3. A causa de la incertidumbre de la

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demanda, las ventas durante el tiempo de entrega son imprevisibles y se añade un inventario de seguridad como medida de protección ante posibles perdidas de ventas. Selección de una política de nivel se servicio apropiado Los gerentes deben ponderar los beneficios de tener un inventario de seguridad contra el costo que implica su manejo. Una forma consiste en establecer un nivel de servicio o ciclo del nivel de servicio, la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario en ningún ciclo de pedidos. Esos ciclos comienzan en el momento en que se presenta un pedido y terminan cuando el mismo es surtido y los artículos solicitados llegan al inventario. Calculo del inventario de seguridad Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el numero de desviaciones estándar, con respecto a la medida que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio, z, por la desviación estándar de la demanda en la distribución de probabilidad, δ L, durante el tiempo de entrega: Inventario de seguridad = zδ

L

13.7 Como encontrar el inventario de seguridad con una distribución de probabilidad normal para un ciclo del nivel de servicio del 85% Cuanto más alto sea el valor de z, tanto mas altos deberán ser el inventario de seguridad y el ciclo del nivel de servicio. Si z = 0, entonces no existe inventario de seguridad y se presentaran faltantes en el 50% de los ciclos del pedido. En la practica, para encontrar el punto de reorden y el inventario de seguridad apropiados es necesario estimar la distribución de la demanda durante el tiempo de entrega. Sistema de dos depósitos Sistema visual, sistema que permite a los empleados hacer pedidos cuando el inventario alcanza visiblemente una marca determinada. En ellos no es necesario llevar registros de la posición de inventario actual. Están diseñados para usarse con artículos de bajo valor y demanda constante. Una versión visual del sistema Q es el sistema de dos depósitos, en el cual el inventario de un articulo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo primero de uno de los depósitos. Cuando el primer deposito esta vació, el segundo deposito sirve de respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un periodo de reabastecimiento. Indica la necesidad de hacer un nuevo pedido. El sistema con dos depósitos funciona como un sistema Q, y el nivel normal del segundo deposito representa el punto de reorden R. 2.

Sistema de revisión periódica (P)  es un sistema alternativo para control de inventario, conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden periódico, en el cual la posición de inventario de un articulo se revisa periódicamente y no en forma continua. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisión y el TBO tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable aleatoria, lo cual la demanda total entre revisiones es variable.

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13.9 Un sistema P cuando la demanda es incierta La línea con pendiente descendente representa de nuevo el inventario disponible. Cuando el tiempo predeterminado, P, ha transcurrido a partir de la ultima revisión, se hace un nuevo pedido para que la posición de inventario, representada por la línea de trazos interrumpidos, vuelva al nivel objetivo de inventario, T. El tamaño del lote para la primer revisión es Q1 , o sea la diferencia entre la posición de inventario IP1 y T. Igual que en el sistema de revisión continua, IP y OH difieren solamente durante el tiempo de entrega. Cuando llega el pedido, al final del tiempo de entrega, los valores de OH e IP vuelven a ser idénticos. Puesto que la posición de inventario es mas baja en la segunda revisión, se necesita una cantidad mayor para alcanzar un nivel de inventario de T. Selección del tiempo entre revisiones Para manejar un sistema P, los gerentes necesitan tomar dos decisiones: La duración del tiempo entre revisiones, P, y el nivel objetivo del inventario, T. Selección del nivel objetivo del inventario El pedido debe ser suficientemente grande para hacer que la posición de inventario, IP, dure hasta después de la ultima revisión, la cual se encuentra a P periodos de distancia. Se necesita un intervalo de protección de P + L periodos. El nivel objetivo de inventario T deberá ser igual a la demanda esperada durante el intervalo de protección de P + L periodos, mas el intervalo de seguridad suficiente para protegerse contra la incertidumbre de la demanda y el tiempo de entrega durante ese mismo intervalo de protección. Así, la demanda promedio durante el intervalo de protección es d (P + L), o sea: T = d (P + L) + (intervalo de seguridad para el intervalo de protección) Sistema de un solo deposito Se marca un nivel máximo en el anaquel o deposito de almacenamiento, con la ayuda de una varilla para medir, y el inventario se repone periódicamente hasta esa marca. Ventajas comparativas de los sistemas Q y P Las ventajas fundamentales de los sistemas P son las siguientes -

La administración del sistema resulta cómoda porque el reabastecimiento se realiza a intervalos fijos. Los pedidos de artículos múltiples de un mismo proveedor pueden combinarse en una sola orden de compra. Solo es necesario conocer la posición de inventario, cuando se realiza una revisión. Cuando los registros de inventario están siempre al corriente, el sistema se conoce como sistema de inventario perpetuo.

Las ventajas fundamentales de los sistemas Q:

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-

La frecuencia con que se revisa cada articulo puede ser individualizada. Los tamaños de lotes fijos, si son grandes, suelen traducirse en descuentos por cantidad. Los inventarios de seguridad más bajos se traducen en ahorros.

Sistemas híbridos Dos de estos sistemas son: a. Sistema de reabastecimiento opcional  llamado a veces sistema de revisión opcional, min-max o (s, S), es muy parecido al sistema P, se usa para revisar la posición de inventario a intervalos fijos y si dicha posición ha disminuido hasta un nivel predeterminado, también para hacer un pedido de tamaño variable que cubra las necesidades esperadas. Evita las revisiones continuas, por lo cual resulta particularmente atractivo, cuando los costos de revisión y de hacer pedidos son significativos. b.

Sistema de inventario base  expide una orden de reabastecimiento Q, cada vez que se realiza un retiro, por la misma cantidad que fue extraída en dicho retiro. Política de sustitución uno por uno mantiene la posición de inventario en un nivel de inventario base igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega las un intervalo de seguridad.

Precisión del registro de inventarios Existen 4 métodos que permiten mantener y alcanzar esa precisión. 1. el primero consiste en asignar a empleados específicos la responsabilidad de emplear y recibir materiales y de registrar con precisión cada una de esas transacciones. 2. el segundo consiste en guardar el inventario bajo llave para impedir retiros de material no autorizados o sin el debido registro. 3. el tercero es el conteo cíclico en el cual el personal del almacén cuenta todos los días un pequeño porcentaje del numero total de artículos allí contenidos y corrige todos los errores que llegue a encontrar. 4. un ultimo método, especial para sistemas computarizados, consiste en realizar revisiones lógicas a fin de detectar errores en cada una de las transacciones registradas e investigar a fondo cualquier discrepancia.

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CAPITULO 14: PLANIFICACIÓN AGREGADA La estrategia que se conoce como plan agregado consiste en u a declaración de las tasas de producción, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basadas en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad. Estas declaraciones se dividen en etapas, lo que significa que el plan esta proyectado para varios periodos de tiempo hacia el futuro. El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de producción, esta enfocado generalmente en tasas de producción y manejo de inventario. El plan agregado de una compañía de servicios, conocido como plan de personal, se centra en la composición de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. Para ambos el plan debe tratar de encontrar un equilibrio entre obj. Conflictivos (servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo, costos y ganancias). A partir de estos planes de mediano alcance, los gerentes preparan planes de operación detallados. El plan agregado es útil porque esta enfocado a un curso de acción general que es congruente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía (en manufactúralos enlaza con planes de producción y en las de servicios con programa para la fuerza de trabajo). Los planes de producción y de personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulación de productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares. • Familias de productos (aquellos productos con requisitos. de demanda similares, requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se los conoce como familia de productos. Una empresa puede agrupar en familia relativamente amplias, evitando entrar en demasiado detalles. Deberán utilizarse mediciones comunes y pertinentes, como unidades, pesos, horas estándar, galones o kilos) • Mano de obra (puede agruparse de ≠ formas, dependiendo de la flexibilidad de su fuerza de trabajo. También puede agruparse la mano de obra de acuerdo con familias de productos, dividiéndolos en subgrupos. Aquello que agrupen por familia de productos tiene que prever las condiciones económicas y cambios en la demanda, para recortar o incrementar la producción de determinadas familias) • Tiempo (un horizonte de planificación es el lapso de tiempo que se considera en un plan agregado. El típico es un año, pero puede tener ajustes mensuales o trimestrales. El tiempo es considerada en forma agregada y no en horas o días). Los periodos de planificación reflejan la necesidad de tener un nº limitado de punto de decisión a fin de reducir la complejidad de la planificación y flexibilidad para ajustar las tasas de producción y lo niveles de la fuerza de trabajo cuando los pronósticos de demanda muestran variaciones estacionales. Plan de negocios es una declaración anual que contiene un proyecto de ingresos, costos y ganancias (evaluación financiera del futuro cercano de la organización). Comúnmente va acompañado de presupuestos, balance proyectado y una declaración de flujos y fondos de efectivo. Este plan unifica los planes y las expectativas de los gerentes de operaciones, finanzas, ventas y marketing de la empresa y refleja lo planes para la penetración en el mercado, la introducción de nuevos productos y la inversión de capital. Las organizaciones sin fines de lucro elaboran el plan anual o plan financiero. El plan de negocios proporciona el marco general de proyecciones de demanda, insumos presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrolla el plan agregado (que tiene un papel clave en traducir las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable o manejo de la fuerza de trabajo, es decir el tipo y nº de empleados que se requerirán para alcanzar el plan anual, para el caso de servicios) y el plan maestro de producción (master plan, que especifica las fechas de y cantidades de producción que corresponden a cada uno de los elementos de la familia de productos). El programa de fuerza de trabajo presenta los detalles del programa de trabajo especifico para cada categoría de empleados.

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Plan de negocios o anual Plan de producción o de personal MPS o programa de la fuerza de trabajo

GENERAL DETALLES

El proceso de planificación es dinámico, pues incluye revisiones o ajustes periódicos del plan basados en flujos de información en ambos sentidos. Importancia administrativa de los planes agregados •

insumos administrativos (una forma de garantizar la coordinación interfuncional y el suministro de información consiste en crear un comité de representantes de las áreas funcionales, coordinado por medio de un gerente. La coordinación del as funcione de la compañía ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e información a través dela cadena de suministro y a satisfacer mejor la demanda del cliente)

•

objetivos típicos: deben considerarse durante del desarrollo de un plan de producción o de personal: - minimizar los costos y maximizar las ganancias - maximizar el servicio al cliente (para mejorar el tiempo de entrega y las entregas puntuales, se puede requerir fuerza de trabajo, capacidad de maquinas o inventario adicional) - minimizar la inversión en inventario - minimizar los cambios en las tasas de producción (sino se pueden producir problemas en la coordinación de flujo de materiales) - minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo (la capacitación puede reducir la productividad) - maximizar la utilización de planta y equipo (estrategias de flujo de línea) El peso que se conceda a cada uno de estos puntos implicara trueques de ventajas y desventajas en términos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no cuantificables. Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos es necesario considerar diversas alternativas (hechas, controladas y modificadas por el gerente de operaciones)

•

Las alternativas reactivas (acciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados). Se puede ajustar la fuerza de trabajo (alternativa atractiva si la misma no es calificada o se tiene reserva de mano de obra abundante, ya que los costos de capacitación o entrenamiento son altos. A veces el cese de empleado se dificultado por leyes contractuales), crear un inventario de previsión (se puede usar en esas plantas que enfrentan demanda estacional. A pesar de estabilizar tasa de producción y fuerza de trabajo, su uso es costoso por los costos de inventario de bienes terminados es superior al de componente y subconjuntos. Puede usarse en servicios por medio de impartirlos antes), utilización de la fuerza de trabajo (utilización de horas extras: trabajar durante un periodo mayor al laboral recibiendo un pago adicional a cambio, lo que además de aumentar los costos, puede reducir la calidad o productividad; y de horarios abreviados, es decir, que los trabajadores no trabajan productivamente durante todo el día laboral o demanda regular de trabajo porque la capacidad de la mano de obra es mayor que los requisitos de demanda y esa capacidad no puede aprovecharse para acumular inventario o adelantar pedidos. Los horarios abreviados pueden ser pagados o sin paga. El pago reduce mínimamente los costos porque los empleados trabajan de manera menos productiva, y el pagado los aumenta y puede provocar un descenso de productividad), programación de las vacaciones (las empresas pueden cerrar sus puertas durante el receso anual de ventas, dejando solamente una cuadrilla elemental de trabajadores, obligando al resto a vacacionar. Puede reducir costos pero

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•

•

ocasionar desmotivación del personal), subcontratistas (para superar la escasez de capacidad a corto plazo. Los subcontratistas suelen proporcionar componentes o subconjuntos de calidad superior o igual, a menor o igual precio que si los produjera la compañía) y acumulación de pedidos, ordenes atrasadas y faltantes (Una acumulación de pedidos es un cúmulo de pedidos cuya entrega ha sido prometida a clientes para una fecha futura. Esto puede reducir la incertidumbre sobre demanda futuras de producción e impartir uniformidad a esos requisito, pero puede convertirse en una desventaja competitiva cuando la acumulación es demasiado grande o el tiempo de entrega es una prioridad importante, porque las grandes acumulaciones de pedido implican tiempos de entrega prolongados. Una orden atrasada es un pedido que un cliente esperaba que fuera atendido de inmediato pero que ha aceptado con la restricción de que le sea entregado en cuanto sea posible. El cliente no se siente complacido, pero la empresa no pierde el pedido. Un faltante es similar, salvo que el pedido se pierde. Puede producir perdida de clientes y baja en la demanda. Los 2 ultimo deben tratar de evitarse. Se usan como alternativas cuando la perdida prevista, en términos de ventas y buena voluntad e los clientes es menor que el costo de aplicar otras alternativas reactivas o agresivas). El calor de la tasa de producción es en función de las alternativas que hayan sido seleccionadas. Las alternativas agresivas (acciones que se ajustan a los patrones de demanda, tratando de modificarla y, por ende, modificar los requisitos de recursos). Pueden ser productos complementarios (logran que la carga impuesta sobre sus recursos sea + uniforme, elaborando productos o servicios complementarios cuyos requisitos de recursos sean similares, pero sus ciclos de demanda sean ≠ ) o creatividad en los precios (por medio de campañas de promoción para incrementar las ventas, reducción de precios, descuentos o 2x1) planificación de estrategias (los gerentes deben combinar estrategias reactivas y agresivas. Una estrategia de persecución se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación, modificando, ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de producción. Esto se logra por medio de las estrategias arriba enumeradas. En una estrategia de nivel se mantiene ya sea un nivel constante de la fuerza de trabajo (no contrato o despido a nadie, uso horarios abreviado u horas extras, subcontrato o uso inventarios de previsión) o una tasa de producción constante (programar vacaciones, formar inventarios de previsión, permitir ordenes atrasadas o planificar horas extras) durante el horizonte de planificación.)

El proceso de planificación: es de carácter dinámico y continuo, puesto que u diversos aspectos se actualizan periódicamente, cuando se dispone de nueva información o se presentan nuevas oportunidades. 1.

determinación de los requisitos de demanda (En el caso de planes de personal, el encargado debe basarse en pronósticos acerca de requisito de personal, para cada grupo de fuerza de trabajo, en los niveles históricos de demanda, el criterio administrativo y la acumulación de pedidos existentes en cuestión de servicios. Para los planes de producción los requisitos son la demanda de bienes terminados y la demanda externa de partes de repuesto. A veces los distribuidores o representantes comunican sus requisitos con anticipación al pedido)

2.

identificación de alternativas, restricciones y costos (las restricciones constituyen limitaciones físicas o políticas administrativas asociadas al plan agregado: capacidad instalada, de producción o de almacenamiento. Los costos pueden ser: de horario regular, de horas extras, de contrataciones y despidos, de manejo de inventario o por concepto de órdenes atrasadas y faltantes)

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3.

preparación de un plan aceptable (es un proceso iterativo. Debe ser revisado de acuerdo con las restricciones y evaluado en términos de objetivos estratégicos)

4.

implementación y actualización del plan (requiere un compromiso de los gerentes de todas las áreas funcionales. La aceptación del plan no significa que todos estén de acuerdo íntegramente, pero sí que todos trabajaran para ponerlo en practica)

Se aplicará un enfoque de hoja de cálculo para exponer una estrategia, desarrollar un plan, compara el plan con otros y modificarlo. Luego se somete a una evaluación por medio de una hoja de cálculo electrónica (que tendrá valores de entrada, o sea los requisitos de recursos, derivados y costos calculados del plan, lo que determinara si es o no satisfactorio) Una posible estrategia de nivel consiste en establecer la cantidad máxima de horas extras en el período de + intensa actividad. Los horarios abreviados se usan en periodos de baja actividad. La estrategia de contrataciones y despidos es útil para los universitarios que prefieren trabajar tiempo parcial. Las relaciones entre requisitos y alternativas reactivas pueden verse en la hoja de calculo del software OM5 (debe usarse una única unidad de medida) Planificación agregada con métodos matemáticos Se usa el método de transporte para la producción, que se basa en la suposición de que se dispone de un pronostico de demanda para cada uno de los periodos y un plan de nivel para la fuerza de trabajo en tiempo regular, deben conocerse los límites de capacidad en términos de horas y se supone una relación lineal entre costos y cantidad de bienes producidos. A partir de estas suposiciones el método de transporte ofrece el plan de producción optimo con estrategia mixta para el horizonte de planeación. Es una forma especial de programación lineal (busca el plan de producción optimo con algunas restricciones lineales, pero aquí todas las relacione deben ser lineales y esto se viola con determinados costos, y debe hacerse con computadora) - Se comienza con una tabla que muestra los niveles de fuerza de trabajo, límites de capacidad, cantidades de demanda pronosticadas, nivel inicial de inventario y costos para cada periodo del horizonte de planeación. (tableau inicial). Cada fila del tableau representa una alternativa para proveer la producción. Las columnas representan los períodos del plan, + la capacidad no utilizada y la total disponible (se indica el costo de producir una unidad y ordenes atrasadas). - Las alternativas menos costosas son aquellas en al que los bienes se producen y se venden en el mismo período. Pasos: 1. Seleccionar un plan de ajuste de la fuerza de trabajo (indicar restricciones) 2. Introducir los parámetros de costos 3. Pronosticar la demanda para cada período futuro e introducir los valores de los pronósticos en la última fila del tableau 4. Resolver el problema de transporte utilizando un programa de computadora 5. Regresar al paso 1 y ensayar con otros planes de personal hasta que se encuentre la solución que permita el mejor equilibrio entre el costo y las consideraciones cualitativas Otras técnicas matemáticas que pueden usarse son las reglas de decisión lineal (Holt, Modigliani y Simon), las reglas de decisión para búsquedas (Taubert), la programación por metas (Lee y Moore) y la simulación (Lee y Khumwala).

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El proceso de planificación es dinámico y a menudo se complica por al presencia de objetivos antagónicos.

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CAPITULO 15: PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ♦

♦

Demanda Independiente: en ella influyen únicamente las condiciones del mercado y no la demanda de ningún otro tipo de producto. Demanda Dependiente: la cantidad requerida es una función de la demanda de otros elementos que se mantienen en el inventario.

Padre: cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios componentes Componente: elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser transformado o para llegar a formar parte de uno o más padres. La administración de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad de que algunos de esos componentes estén sujetos a una demanda tanto dependiente como independiente. Es posible aplicar la planificación de requerimientos de materiales en situaciones complejas en las que intervienen componentes que puedan tener inventarios tanto para la demanda independiente como para la demanda dependiente. PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) Sistema computarizado de información, destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. Permite que las empresas reduzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y mejoren su servicio al cliente. Ventajas: 1. Calcula la demanda dependiente de componentes de los programas de producción de sus elementos padres, con lo cual proporciona un pronóstico más acertado de los requisitos de componentes. 2. Proporcionan a los administradores información útil para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros. Los programas de producción y las compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y también pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se van a presentar. 3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los elementos padres, los sistemas MRP actualizan automáticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes. DATOS DE ENTRADA MATERIALES ♦

PARA

LA

PLANIFICACION

DE

REQUERIMIENTOS

DE

Explosión MRP: proceso mediante el cual los requisitos de varios productos finales se convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se necesitarán en la elaboración de los productos finales.

Lista de Materiales (BOM): es un registro en donde figuran todos los componentes de un artículo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los diseños de ingeniería y de procesos. Se especifica la cantidad de uso: el número de unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad de su padre inmediato. Términos que se usan para describir los elementos de un inventario: 1.

Elemento final: es el producto terminado que se vende al cliente; es un padre pero no es un componente.

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Elemento Intermedio: es aquel que tiene por lo menos un padre y cuando menos un componente. El inventario de elementos intermedios se clasifica como WIP. Subconjunto: es un elemento intermedio que es ensamblado a partir de más de un componente. Elemento Comprado: no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero sí tiene uno o varios padres. Es posible que un componente tenga más de un padre. Partes en común (estandarización de partes o modularidad): es el grado en el que un componente tiene más de un padre inmediato. Como resultado del uso de partes en común, el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro de la lista de materiales de varios productos diferentes.

2. Programa maestro de producción (MPS): explica en detalle cuántos elementos se producirán dentro de períodos de tiempo específicos. En él se divide el plan de producción agregado en programas de productos específicos. - Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del plan de producción agregada. - Las cantidades agregadas de producción deben asignarse en forma eficiente en el curso del tiempo. - Las limitaciones de la capacidad, máquinas, mano de obra, espacio de almacenamiento o capital de trabajo pueden ser los factores que determinen el marco temporal y la magnitud de las cantidades del MPS. Las cantidades iniciales del MPS se utilizan en el MRP para determinar los componentes necesarios para respaldar el programa. ♦

Registro de inventario: son el insumo final de la MRP. El futuro se divide en una serie de periodos que se conocen como casilleros de tiempo. Se muestran la política referente al tamaño del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos clasificados por etapas de tiempo. El propósito es seguir la pista de los niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes.

Información que aparece en el registro de inventario: -

Requerimientos Brutos: son la demanda total proveniente de todos los planes de producción de padres. Recepciones Programadas: son pedidos que ya fueron presentados pero todavía no se han completado Inventario proyectado a la mano: es una estimación de la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos. Recepciones Planeadas: son los pedidos aún no entregados a la planta productiva o al proveedor. Impedirán que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero. Emisiones planeadas de pedidos: indica cuándo deberá emitirse un pedido por una cantidad específica de un elemento.

FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN a. Planificación del tiempo de entrega  estimación del periodo de tiempo que transcurre entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo y el momento en que este es recibido en el inventario. Cuando se trata de artículos comprados, la planificación del tiempo de entrega es el margen de tiempo necesario para recibir un embarque de proveedor después de haber enviado el pedido, e incluye el tiempo normal requerido para presentar dicho pedido.

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En el caso de artículos que se fabrican en la propia planta, la planificación del tiempo de entrega consiste en las siguientes estimaciones: • tiempo de reparación, • tiempo de procesamiento, • tiempo para manejo de materiales entre ambas operaciones, y • tiempo de espera Será necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la ruta que seguirá el producto. La estimación del tiempo de espera en una instalación de flujo flexible es muy importante para el cálculo del tiempo de entrega planificado. Sin embargo, en una instalación con flujo de línea, las rutas que siguen los productos están más estandarizadas y el tiempo de espera es una proporción menos significativa de la planificación de los tiempos de entrega. b.

Reglas referentes al tamaño del lote  se determinan las fechas y la magnitud de las cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Hay tres reglas sobre el tamaño del lote: • •

la regla de la cantidad de pedido fija, (FOQ) se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se emite un pedido. la regla de la cantidad de pedido periódica, (POQ) permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados.

(Tamaño del lote POQ que llegará en la semana t) = (Total de los requerimientos brutos para P semanas, incluida la semana t) – (Saldo del intervalo proyectado a la mano al final de la semana t-1) Esa cantidad cubre exactamente el valor de los requerimientos brutos correspondientes a P semanas. La regla POQ implica que cuando se planea un pedido, su tamaño del lote deberá ser suficiente para cubrir un período de P semanas sucesiva. Una forma de seleccionar un valor de P consiste en dividir el tamaño promedio del lote deseado, como la EOQ o algún otro tamaño de lote que sea aplicable, entre la demanda semanal promedio. • la regla lote por lote, (L*L) es un caso especial de la regla POQ, en la que el tamaño del lote solicitado en el período satisface los requerimientos brutos de una sola semana, Así, P=1, y la meta consiste en minimizar los niveles de inventario. (Tamaño del lote L*L que llegará en la semana t) = (Requerimientos brutos para la semana t) – (Saldo del inventario proyectado a la mano al final de a semana t-1) A continuación del primer pedido planeado, se utilizará un pedido planeado adicional, con el fin de igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes. Comparación entre las reglas sobre el tamaño del lote, Las reglas sobre el tamaño de lote influye en los costos de inventario y el los costos de preparación o de hacer pedidos. 1. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de inventario. Los remanentes de inventario imparten estabilidad al proceso de producción porque funcionan como un colchón contra las pérdidas inesperadas por concepto de desperdicio, cuellos de botella, inexactitudes en los registros de inventario o inestabilidad en los requerimientos brutos. 2. La regla POQ reduce la cantidad del inventario promedio a la mano porque resulta más eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos. 3. La regla L*L minimiza la inversión en inventario en inventario, pero también maximiza el número de pedidos que es necesario hacer. Esta regla es aplicable sobre todo cuando se

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trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de pedido o de elementos cuyos costos de pedido o de reparación son bajos. c.

Inventario de seguridad  el objetivo es mantener un nivel mínimo de inventarios planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad.

ELEMENTOS RESULTANTES DE LA PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Explosión de la planificación de requerimientos de materiales El sistema MRP traduce, o explota, el programa maestro de producción y otras fuentes de demanda, para expresarlo en términos de los requisitos correspondientes a todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se requieren para producir elementos padres. Este proceso genera el plan de requerimientos de materiales para cada elemento componente. Los requerimientos brutos de un elemento provienen de tres fuentes: 1. el MPS correspondiente a los padres inmediatos que constituyen artículos finales, 2. las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel MPS, y 3. cualquier otro requisito que haya sido generado en el MPS, como la demanda de partes de repuesto. La clave del proceso de explosión consiste en determinar las fechas y los tamaños apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. Una vez hecho esto, podemos desarrollar el programa de emisión planeada de pedidos para cada componente, aplicando la lógica que ya anteriormente demostramos aquí. 

Avisos de acción  las personas que planean inventarios usan un memorando generado por computadora, sirve para tomar decisiones acerca de la emisión de nuevos pedidos y el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones programadas. El aviso de acción hace que los encargados de la planificación estén alerta de qué elementos requieren su atención.

Emisión de nuevos pedidos. La presencia de un pedido en la petición de acción es la señal para la emisión planeada del pedido. Cuando se emite un pedido, se genera documentación dirigida a la planta de producción, autorizando que todos los materiales necesarios sean retirados del almacén de inventario y que se ponga en marcha la producción. Luego, las explosiones MRP generarán avisos de acción para los pedidos planeados futuros, a medida que éstos lleguen al momento de la petición de acción. Ajuste de las fechas de vencimiento de recepciones programadas. Si el hecho de restar la recepción programada del inventario proyectado a la mano, correspondiente a la semana en la cual está prevista su fecha de vencimiento, no ocasiona escasez, se dice que la recepción programada está llegando con demasiado retraso. La persona a cargo de la planificación deberá acelerar el arribo de la recepción programada. Informes de capacidad  una función esencial de los administradores consiste en vigilar los requerimientos de capacidad de los planes de requerimientos de materiales, haciendo los ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer tales planes. Tres fuentes de información para las decisiones a corto plazo: 1. Planificación de requerimientos de capacidad (CRP)  acopla el MRP con la capacidad de producción de la planta. Calcula la carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se requiere, tanto para completar las recepciones programadas que ya están en la planta de producción, como para completar las emisiones planeadas de pedidos que no han sido emitidas todavía. 

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La CRP rastrea hacia atrás toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando llegará a cada estación de trabajo la recepción programada o el pedido planeado. 2.

Programación de capacidad finita (FCS)  algoritmo desarrollado para programar en forma apropiada un grupo de pedidos a través de toda la planta de producción. Para que sea eficaz, el sistema FCS debe estar integrado a la MR.

3.

Control de insumo – producto  el insumo planeado se compara con los insumos reales y el producto planeado se compara con la producción real. Insumos y productos se expresan en unidades comunes, horas de trabajo o de máquina. La producción real puede quedar por debajo de la producción planeada por dos razones: a. insumos insuficientes b. capacidad insuficiente

PLANIFICACIN DE RECURSOS  Planificación de recursos de manufactura (MRP II)  sistema que enlaza el sistema básico MRP con el sistema financiero de la compañía. El objetivo es ayudar a administrar los recursos de la empresa, aportándole información basada en el plan de producción a todas las áreas funcionales. Permite que los administradores ensayen con escenarios de “que pasaría si”, utilizando la simulación.  Planificación de recursos para servicios  los proveedores de servicios están impulsados por la capacidad, necesitan aplicar la lista de recursos (BOR) que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal, y otros recursos necesarios para proveer un servicio, así como las relaciones entre padre y componente, y las cantidades de uso.  Planificación de recursos de la empresa (ERP )  ofrece capacidades adicionales para: adm de la calidad, servicio de campo, adm de mantenimiento, distribución, marketing, y adm de proveedores. También cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de información de otras compañías. Permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la disponibilidad de sus recursos. Permite que la compañía tenga acceso a la información en cada local del proveedor que genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y que lo vincule directamente con órdenes de compra para los proveedores. CUESTIONES DE PUESTA EN MARCHA 

Requisitos previos  además del apoyo de la alta gerencia, otros dos requisitos previos para que la aplicación de un sistema MRP tenga buen éxito son: soporte de computadoras y datos de entrada precisos y realistas.

Soporte de computadoras. El tamaño de la memoria de acceso aleatoria, la capacidad de los dispositivos externos para almacenamiento de datos, las velocidades de procesamiento de la unidad central de procesamiento (CPU) y la cantidad y los tipos de las distintas estaciones de trabajo de la red de computación. Datos de entrada precisos y realistas. Debe contar con datos de entrada válidos referentes al programa maestro de producción, las listas de materiales y los registros de inventario.

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Ambientes favorables para la planificación de requerimientos de materiales  Tres características son especialmente importantes: 1. Número de niveles en la BOM. El sistema MRP resulta más útil cuando se manejan grandes números de elementos de demanda dependiente, es decir, cuando hay muchos niveles en las listas de materiales. 2. Magnitud de los tamaños de lote. La superioridad relativa del sistema MRP es mayor cuando hay más niveles BOM y los tamaños de lote son más grandes. 3. Volatilidad. 

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CAPITULO 16: SISTEMAS JUSTO A TIEMPO Filosofía Justo a tiempo (JIT): consiste en eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones. Las metas son producir bienes y servicios según se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones, en términos de valor agregado. Sistema JIT: consiste en la organización de los recursos, los flujos de información y las reglas de decisión que permitan a una organización aprovechar los beneficios de la filosofía JIT. Mediante los sistemas JIT se intenta reducir la ineficiencia y tiempo improductivo de los procesos de producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto/servicio correspondiente. La participación del empleado y la reducción del inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT (nombres de los sistemas JIT: inventario cero, manufactura sincronizada, producción ligera, producción sin inventario, materiales según se necesiten y manufactura de flujo continuo). Características de los sistemas JIT ⇒ se utiliza el método de arrastre de materiales (la producción del articulo comienza desde antes que el cliente lo necesite. La gerencia programa la recepción de todas las materias primas y autoriza el inicio de la producción, antes que el producto sea solicitado. Lo usan empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos y tiene flujos de materiales bien definidos, ya que les permite tener un control mas preciso del inventario y de la producción de estaciones de trabajo), sin embargo, el método de empuje es muy popular (la demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento. Usados por empresas que fabrican una amplia variedad de productos en bajos volúmenes y con baja repetibilidad en los procesos productivos). ⇒ se controla la calidad desde la fuente (por medio de observar las especificaciones del producto y aplicando métodos de control estadístico y de comportamiento que corresponden a la calidad total). Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este método implica para los trabajadores y que les imparta la preparación adecuada. ⇒ en lugar de acumular un colchón de inventarios, los usuarios del sistema JIT seleccionan el tamaño de lote + pequeño posible para sus inventarios. Los lotes de tamaño pequeño tiene 3 ventajas: - reducen el inventario del ciclo (el inventario excedente en relación con el inventario de seguridad que se maneja entre un periodo y otro, lo que redunda en menores tiempo y espacio destinados a la elaboración y manejo de dicho inventario), - ayudan a reducir los tiempos de entrega (lo que reduce en inventario en tránsito WIP, porque le tiempo total de procesamiento en cada estación de trabajo es mayor cuando los lotes son grandes que cuando son pequeños) - ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema (los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los programadores utilizar mas eficazmente la capacidad disponible) La desventaja de los lotes de tamaño pequeño es que se incrementa la frecuencia de los reajustes de preparación (se debe tratar de lograr tiempos cortos de preparación por medio de una estrecha colaboración entre la función ingeniería, la dirección y lo trabajadores) ⇒ el sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de c/u de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes. Esto es posible si se realizan ensambles del mismo tipo y n° de unidades todos los días, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en

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todas las estaciones de trabajo (la planificación de la capacidad y el balance de línea son 2 métodos que se emplean para desarrollar el programa de muestreo de producción mensual). Existen 3 opciones mediante las cuales se pueden producir 3 modelos distintos de un producto: - producción en lotes grandes de todas las unidades de cada modelo en una sola partida - ensamble de modelos mixtos, según el cual se produce una mezcla de modelos en lotes + pequeños - una secuencia de c-s-a-c-s-a...repetida por turnos para tener una producción total de los 3 modelos (solo es factible cuando los tiempos de preparación son cortos) ⇒ La estandarización de componentes (uso de partes en común o modularidad) favorece la repetibilidad. Esto, sumado a los métodos de trabajo ayudan a la gerencia a alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y os inventarios bajos. ⇒ como los sistemas JIT operan con niveles muy bajos de inventario, es necesario mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventario deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad de la entrega y alta calidad. Los gerentes de compras centran su atención en 3 áreas: reducir el n° de proveedores (quienes tendrán información sobre demandas futuras y podrán participar en las fases iniciales del diseño), contar con proveedores locales (o alejados pero con sistemas de entrega cuidadosamente ajustados) y mejorar sus relaciones con ellos (ser socios en negocio. ⇒ los miembros de las fuerzas de trabajo flexibles pueden recibir capacitación para desempeñar varias funciones, aun en tareas con altos requerimientos de habilidad. La flexibilidad es sumamente benéfica para evitar cuellos de botella, reemplazar empleados ausentes y aliviar el aburrimiento y animar a los trabajadores. ⇒ con una estrategia de flujo de línea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparación (se puede aplicar: tecnología de grupo para que diseñen pequeñas líneas de producción que fabriquen en volumen varias familias de componentes con atributos en común o utilizar el enfoque OWMM, un trabajador múltiple máquinas). ⇒ La automatización desempeña un papel importante y es la clave ce la producción de bajo costo (Toyota recomienda que siempre que se tenga dinero, se invierta en maquinaria). Los beneficios consisten en mayores ganancias, mayor participación en el mercado o ambos. ⇒ con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duración del tiempo ocioso de las máquinas. Dicho mantenimiento se realiza de acuerdo a un programa, en el cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo del programa del mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos que implicaría que una maquinaria pudiera fallar. Otra táctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus máquinas en óptimas condiciones. Mejoramiento continuo con sistemas JIT Mediante la identificación de las áreas en las cuales es necesario introducir mejoras, los sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad. Por medio de los sistemas JIT, los trabajadores, supervisores, ingenieros y analistas aplican métodos de mejoramiento continuo con el fin de destruir los problemas que surgen en la manufactura

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o en la entrega de servicios. El sistema de arrastre permite identificar los problemas oportunamente, para emprender la acción correctiva. En las manufacturas puede suceder que para eliminar los problemas de exceso de desperdicios sea necesario lograr un mejoramiento en los métodos de trabajo, mejorar la capacitación de los empleados, en términos de calidad, y elevar la calidad de los proveedores. El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la atención en los elementos del sistema JIT. Los japoneses utilizan el procedimiento de prueba y error para desarrollar operaciones manufacturera + eficiente. Las operaciones de servicios también pueden mejorar con la aplicación de sistemas JIT. El sistema Kanban Este sistema utilizado por Toyota, y consiste en tarjetas o registros visibles (kanban) que se utilizan para controlar el flujo de la producción en la fábrica. Bajo el sistema kanban más elemental se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. El contenedor contiene los requisitos diarios de cantidad requerida. Cuando el usuario de esas partes vacía todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depósito en recepción. El contenedor vacío es llevado al área de almacenamiento. La presencia de la tarjeta en depósito indica que debe ser llenado con nuevas partes (debe producirse mas). Una vez que se ha vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en el contenedor y, finalmente, es devuelto a un área de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta. Reglas generales de operación: • en cada contenedor debe haber una tarjeta • la línea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la célula de fabricación • los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un área de almacenamiento sin haber colocado primero un kanban en el depósito de recepción • los contenedores siempre deben contener el mismo n° de parte en buen estado • solo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la línea de ensamble • en total, la producción no debe exceder la cantidad total autorizada en los kanbanes del sistema La tarjeta de orden de producción especifica el elemento y la cantidad que habrá de producirse, los materiales requeridos y donde localizarlos, además del lugar donde deberá almacenarse el articulo terminado. Los materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de retiro, y producción no debe iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de producción. La prioridad de cada orden de producción se refleja en la secuencia de kanbanes en el depósito correspondiente. Determinación del numero de contenedores: el n° de contenedores autorizado determina la magnitud del inventario autorizado. La gerencia debe tomar 2 decisiones: el n° de unidades que deberán colocarse en cada contenedor y el n° de contenedores que deberán efectuar los recorridos de ida y vuelta entre la estación del proveedor y la estación del usuario. El n° de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye directamente en las cantidades de inventario de trabajos en proceso y el inventario de seguridad. La clave que permite determinar el n° necesario de contenedores consiste en estimar con precisión el tiempo de entrega promedio requerido, con el fin de producir partes suficientes para llenar un contenedor. dem. prom. durante el tiempo de entrega + inv. de seg. = d (w + p)(1 + α )

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K=

Número de unidades por contenedor

c

K = n° de contenedores dedicados a una parte d = demanda diaria esperada para la parte, en unidades w = tiempo promedio de espera durante el proceso de producción mas el tiempo de manejo de materiales por contenedor, en fracciones de días p = tiempo de procesamiento promedio por contenedor, en fracciones de día c = cantidad en un contenedor estándar de las partes* α = una variable de política que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que producen y utilizan la parte* * representan variables que la gerencia puede utilizar para controlar el inventario. Cuando de ajusta c, los tamaños del lote cambian y cuando se ajusta α , cambia la cantidad del inventario de seguridad. En realidad el sistema kanban es una forma especial del sist. e inventario base. Otras señales en el sistema kanban:

•

•

sistemas con contenedores: a veces el propio contenedor se usa como dispositivo de señales: un contenedor vacío indica la necesidad de volver a llenarlo. Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido diseñado especialmente para una parte específica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en él. sistemas sin contenedores: en las operaciones de línea de ensamble, los operadores colocan las unidades terminadas en una cuadricula pintada, correspondiendo una unidad a cada cuadrado. En realidad, cada cuadrado pintado representa un contenedor y el n° de cuadrados pintados en el banco de cada operador se ha calculado para establecer el balance del flujo de línea. El cuadrado vacío es señal de que es necesario producir otra unidad.

JIT II En el JIT II se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en ésta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar el reabastecimiento de materiales que realizará dicho proveedor. Los deberes del representante son: - emitir órdenes de compra para sus propias empresas - desarrollar ideas de diseño que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de manufactura - administrar programas de producción para proveedores, contratistas de materiales y subcontratistas En un convenio típico JIT II, el representante de planta sustituye al comprador, al vendedor y, algunas veces, al planificador de materiales. Beneficios para el cliente: • el personal de compras (liberado) puede concentrar sus energías en el mejoramiento de la eficiencia o en otras funciones a su cargo • la comunicación y presentación de órdenes de compra mejoran en forma espectacular • el costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorro son incesantes • los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseño de productos en fechas más tempranas • se proporciona una base natural para el intercambio electrónico de datos, el manejo eficaz de documentos y ahorros de carácter administrativo

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Beneficios para el proveedor: • elimina los esfuerzos de venta • la comunicación y presentación de órdenes de compra mejoran en forma espectacular • el volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa y continua creciendo a medida que se presentan nuevos productos • se obtiene un contrato de tiempo indefinido • el proveedor se puede comunicar con ingeniería para venderle materiales en forma directa • la facturación y administración de pagos son eficientes Sistemas JIT en los servicios Los ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando sus operaciones son repetitivas, si sus volúmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de elementos (sandwiches, cheques, facturas, piezas de correo), es decir, aquellos que incluyen operaciones semejantes a las de manufactura. Conceptos JIT útiles para los proveedores de servicios: • calidad consistentemente alta (se pueden usar conceptos como benchmarking, diseño del servicio y despliegue de la función calidad) • cargas de trabajo uniforme en las instalaciones (por medio de sistemas de reservaciones y precios diferenciales) • métodos de trabajo estandarizados (permite obtener grandes ganancias en términos de eficiencia, analizando los métodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas) • vínculos estrechos con los proveedores (para garantizar tiempos de entrega breves y frecuentes y alta calidad de embarques de suministros) • fuerza de trabajo flexible (cuanto más personalizado sea el servicio, tanto mayor será la necesidad de contar con fuerza de trabajo capacitada para múltiples habilidades) • automatización (suele desempeñar un papel importante) • mantenimiento preventivo (buen mantenimiento de rutina para aquellos servicios altamente dependientes de maquinaria) • método de arrastre del flujo de materiales (para aquellos que procesan elementos tangibles) • estrategia de flujo de línea (para eliminar el desperdicio de tiempo de trabajo de empleados) Implicaciones estratégicas de los sistemas JIT Los sistemas JIT son parte integral de las estrategias corporativas que ponen mayor interés en la competencia basada en factores de tiempo, puesto que su propósito consiste en reducir los tiempos del ciclo, mejorar la rotación del inventario y acrecentar la productividad de mano de obra.

◊

Prioridades competitivas: posibilidad de ofrecer bajos costos y calidad consistente son las prioridades que se hace énfasis con mayor frecuencia en los JIT. Otras en las que se presta menor atención son las características superiores del producto y la flexibilidad del volumen de producción. La capacidad de brindar variedad en el producto depende del grado de flexibilidad que se haya incorporado al sistema de producción. Generalmente, los elementos producidos con un sistema JIT son de tipo estándar, no de carácter especial. Los pedidos urgentes o personalizados no encajan

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bien en este tipo de sistema con una tasa diaria constante con colchones de inventario bajos. ◊ Estrategia de flujo: incluye una estrategia de flujo de línea para lograr una producción de alto volumen a bajo costo. Los trabajadores y máquinas están organizados en torno de los flujos de producto y en una disposición adecuada la secuencia de las operaciones de trabajo (reduce el tiempo de entrega y el inventario). La repetición del proceso genera oportunidades para introducir mejoras + visibles en los métodos. ◊ Ventajas de operación: los sistemas JIT tiene muchas ventajas en término de operaciones: - reducen requisitos de espacio - reducen la inversión en inventario por concepto de partes compradas, materias primas, trabajos en proceso de elaboración y bienes terminados - reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura - elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa, indirecta y personal de oficina - incrementan el grado de utilización del equipo - reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificación sencillos - establecen prioridades validas para elaborar el programa de producción - alienta la participación de la fuerza de trabajo - incrementa la calidad del producto Una de las metas consiste en acortar los tiempos de preparación hasta que la producción de una parte o unidad terminada se vuelva económica, lograr la producción en lotes pequeños, reducción de inventarios de seguridad y WIP entre procesos (ahorros en espacio e inversión), acortar tiempos de entrega, mejorar utilización de equipos e incrementar la productividad de la fuerza de trabajo. Cuestiones de implementación Consideraciones sobre organización ⇒ costos humanos de los sistemas JIT (se requiere un alto grado de reglamentación y, a veces, provoca tensión en la fuerza de trabajo. Los trabajadores presionados y sometidos a tensiones pueden disminuir la calidad o la productividad) ⇒ cooperación y confianza (los trabajadores y supervisores de primera línea deben asumir responsabilidades que antes correspondían a los gerentes de nivel medio y personal de soporte. Actividades como la programación, expedición y mejoramiento de la productividad se volvieron parte de las funciones regulares. La fuerza de trabajo y dirección deben trabajar en cooperación y con confianza) ⇒ sistemas de recompensas y clasificaciones para la mano de obra (en algunos casos debe renovarse al implementar JIT. Los resultados pueden ser positivos cuando la gerencia y trabajadores resuelven conjuntamente los problemas en torno a la implementación del JIT) Consideraciones sobre procesos Para aprovechar las practicas JIT, las compañías podrían tener que modificar su distribución física actual. Tal vez será necesario acercar + entre si ciertas estaciones de trabajo. Lo mismo que algunas células de máquinas dedicadas a la fabricación de determinadas familias de componentes). Inventario y programación

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⇒ estabilidad del MPS (los programas diarios de producción tiene que mantenerse estables por largos períodos. Es necesario tener programas estables con los cuales las líneas de producción puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones para los empleados que no eran plenamente aprovechados) ⇒ operaciones de preparación (las compañías deberán reducir los tiempos de preparación entre lotes. Algunas compañías no logran abreviar dichos tiempos por lo que no aprovechan al máximo las ventajas del JIT y son insuficientes para satisfacer grandes demandas) ⇒ compras y logística (la empresa debe concertar con los proveedores el envío de embarques frecuentes y pequeños de elementos comprados, sino no podrá obtener grandes ahorros por concepto de inventario) Selección de un sistema de producción y administración de inventarios Las ventajas de la MRP sobre el ROP se acentúan a medida que aumenta el tamaño de lote. Muchas veces la mejor solución es un sistema híbrido entre un manejo de arrastre y empuje de materiales (para ambientes de manufactura repetitivo. El sistema MRP podría utilizarse para la emisión de pedidos). La índole de cada proceso de producción determina cuál debe ser el sistema apropiado. En el caso del flujo de línea (emisión de pedidos que no cambia de una semana a otra), un sistema basado en tasas como el JIT produce buenos resultados. En los ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen ser altamente variables, la MRP es el sistema que conviene seleccionar. El ambiente de manufactura La selección de ROP, MRP o JIT puede afectar los niveles de inversión y servicio al cliente. Los altos niveles de inventario gravitan sobre los recursos financieros de una compañía y llegan a limitar su capacidad para invertir en las mejora necesarias en término de capital. El servicio deficiente al cliente afecta adversamente la participación de mercado y la capacidad de la compañía para competir en él. La adopción de un sistema inadecuado puede ser un error costoso. Las empresas pueden mejorar en el tamaño del lote, tiempos de preparación, disminuir las perdidas de rendimiento y aumentar la flexibilidad del trabajador independientemente del sistema que apliquen. Por si sólo, ningún sistema de producción e inventario hará que las cosas marchen bien, pero sí es posible lograr mejoras en el rendimiento cuando el ambiente de manufactura se configura en la forma correcta.

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CAPITULO 17: PROGRAMACIÓN La programación asigna recursos. a través del tiempo, para la realización de tareas especificas. La programación eficaz es esencial para el éxito de las operaciones, ya que ayuda a la organización a alcanzar sus metas estratégicas. Hay 2 tipos fundamentales de programación: • de la fuerza de trabajo (se determina cuanto deberán trabajar los empleados). Es fundamental porque varias medidas de rendimiento, como el tiempo de espera de los clientes, la longitud de las filas de espera, la utilización, el costo y la calidad, se relacionan con la disponibilidad de los empleados que realizan las operaciones de servicio. • De operaciones (se asignan trabajos a las máquinas o trabajadores a los trabajos por realizar). Es crucial en manufacturas porque muchas medidas de rendimiento, como la entrega a tiempo, los niveles de inventario, el tiempo de ciclo de manufactura y la calidad, se relacionan directamente con cada lote de producción. Son planes a corto plazo. Se enfocan en encontrar la mejor forma de usar la capacidad existente, tomando en cuenta las restricciones técnicas para la producción. Es frecuente tener que procesar diversas tareas (lo que si no esta correctamente programado puede producir cuellos de botella o filas de espera o no poder responder si se incorporan nuevos trabajos) La planta de producción intermitente (job shop) es una empresa que se especializa en la producción de bajo a mediano volumen, utilizando procesos intermitentes o por partida. En este tipo de ambientes resulta difícil programar las tareas, por el alto grado de variabilidad que se observa en las rutas que siguen los trabajos y por la incesante llegada de nuevo trabajos que deben ser procesados. Una planta de producción continua (flow shop) se especializa en la producción de mediano a alto volumen y utiliza procesos en línea o continuos. En este caso es + fácil programas las tareas, porque, en una instalación con flujo de línea, los trabajos siguen un patrón de flujo común por todo el sistema. Los errores de programación pueden ser costoso en cualquiera de las 2 situaciones descritas. La gráfica de Gantt es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos que serán procesados en una serie de máquinas y para vigilar su avance a través de todas ellas. Puede adoptar 2 formas (ambas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a través del tiempo.): • la gráfica de progresos del trabajo o la actividad (progress chart) que ilustra el estado actual de cada trabajo en relación con la fecha programada para finalizar su fabricación. DIBUJO 1 PAG 764 El estado real de esos pedidos está representado por las barras grises; las líneas indican el programa deseado para el inicio y final de cada trabajo

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la gráfica de máquina (machine chart), donde el gerente de planta puede ver fácilmente las consecuencias de realizar manipulaciones con los programas (lo

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programado).El enfoque usual consiste en manipular los programas por tanteos hasta que se consigue un nivel satisfactorio en las medidas de rendimiento seleccionadas. DIBUJO 2 PAG 764

En una planta típica de producción intermitente es preciso tomar todos los días cientos de decisiones de programación. Desde la perspectiva del gerente, es importante identificar las medidas de rendimiento que utilizará al seleccionar un programa (deben ser aquellas que la gerencia considere aceptables para alcanzar las metas generales de la organización). Medidas de rendimiento que se usan más comúnmente en la programación de operaciones (pueden expresarse como distribuciones estadísticas, con sus respectivas media y varianza): es frecuente que estén relacionadas entre sí:

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Tiempo del flujo de trabajo: la cantidad de tiempo de taller que se requerirá para realizar el trabajo. Es la suma del tiempo en tránsito entre las ≠ operaciones, el tiempo de espera por máquina u órdenes de trabajo, el tiempo de proceso (incluye las preparaciones) y los retrasos ocasionados por averías de las máquinas, la falta de disponibilidad de componentes y otras cosas por el estilo. Tiempo del flujo = tiempo de - tiempo que el trabajo estuvo disponible para de trabajo terminación la primera operación del procesamiento

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Lapso de fabricación: el tiempo total necesario para completar un grupo de trabajos se conoce como lapso de fabricación (makespan). Lapso de = tiempo de terminación Fabricación del último trabajo

tiempo de inicio del primer trabajo

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Retraso: cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en la fecha convenida, o bien, porcentaje del total de trabajos procesados durante cierto período de tiempo que no estuvieron listos en las fechas convenidas para c/u de ellos.

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Inventario del trabajo en proceso: cualquier trabajo que éste en una fila de espera, en términos de una operación a la siguiente, rezagado por alguna razón, en pleno procesamiento o incluido en inventarios de componentes o subconjuntos, se considera como un elemento del inventario en proceso (WIP) o inventario en tránsito. Puede expresarse en unidades de elementos, n° de trabajos, en el valor monetario del sistema. o en semanas de suministro.

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Inventario total: la suma de las recepciones programadas y los inventarios a la mano. Puede expresarse en semanas de suministro, unidades monetarias o unidades de elementos.

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Utilización: el porcentaje de tiempo de trabajo empleado productivamente por una máquina o un trabajador. Utilización = tiempo de trabajo productivo Tiempo total trabajo disponible

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Un buen conocimiento de las interacciones entre el tiempo del flujo de trabajo, el lapso de fabricación, los retrasos, el inventario WIP, el inventario total y la utilización, sueles facilitar la tarea de elaborar el programa de producción. Procedimiento de despacho: forma de generar programas en las plantas de producción intermitente que permite que el programa de una estación de trabajo evolucione a lo largo de cierto período de tiempo. A medida que el programa evoluciona, la información de último minuto acerca delas condiciones de operación se puede incorporar. Los procedimientos de despacho determinan cuál será el trabajo que se procesará a continuación, con ayuda de reglas para la secuencia de prioridades:

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Razón crítica (CR): se calcula dividiendo el tiempo restante hasta la fecha en que debe entregarse un trabajo, entre el tiempo restante total de la planta para realizar el trabajo, incluyendo tiempos de preparación, procesamiento, traslado y tiempos previstos de espera para todas las demás operaciones, contando la operación que se esta programando. CR = fecha de entrega – fecha de hoy Tiempo total restante en la planta

Si CR < 1 el trabajo retrasado con respecto al programa Si CR > 1 el trabajo esta adelantado con respecto al programa El trabajo con CR + bajo debe programarse como el siguiente en el orden de procesamiento.

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Fecha de vencimiento + próxima: el trabajo que tenga la fecha de vencimiento + próxima (EDD, earliest due date) será programado a continuación. Esta regla minimiza el n° máximo de las horas de retraso de cualquier trabajo incluido en el conjunto. Es común en empresas que suelen cambiar sus fechas de entrega.

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A quien llega primero se atiende primero (first come first served FCFS): el trabajo que llega primero a la estación de trabajo tendrá la + alta prioridad. Sus resultados son precarios en relación con todas las medidas de rendimiento, porque no toma en cuenta las características especificas de los ≠ trabajos.

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El tiempo de procesamiento + corto (shortest processing time SPT): aquel con SPT + corto será procesado primero. Esta regla empuja los trabajos a través del sistema para ser terminados + rápidamente que con las otras reglas. La rapidez suele ser una ventaja, pero sólo si se entrega antes de lo prometido y se cobra antes, sino, el trabajo queda en inventario y es costoso. Llamada frecuentemente la campeona mundial, esta regla tiende a minimizar el tiempo de flujo medio, el inventario de trabajo en proceso y el porcentaje de trabajos retrasados, al tiempo que maximiza la utilización de los recursos de la planta de producción (proporciona el flujo promedio mas bajo para cuando es el caso de una sola máquina). A mayor producción estas ventajas frente a las otras reglas desaparecen.

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Holgura por operaciones restantes: la holgura es la diferencia entre el tiempo restante para la fecha de vencimiento de un trabajo y el tiempo total restante en la planta de producción (incluyendo el que corresponde a la operación que esta siendo programada en ese momento). La prioridad de un trabajo se determina por medio de la holgura por operaciones restantes (slack for remaining operations S/RO). Aquella actividad con S/RO + baja será programada a continuación. S/RO = (fecha de venc. – fecha de hoy) – tiempo total restante en la planta

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Número de operaciones restantes La persona a cargo de programar los centenares de trabajos a través de cientos de estaciones requiere la siguiente información: fecha de vencimiento del mismo, sus rutas, preparación estándar, el procesamiento y los tiempos de espera previstos en cada operación; si existe la posibilidad de usar máquinas optativas en cada operación, así como los componentes y materias primas que se requieren en cada operación. Además debe conocer la situación actual de trabajo: su localización, la porción de operación que Ya se ha realizado, los tiempos reales de llegada y salida en cada operación o fila de espera, y los tiempos reales de procesamiento y preparación. Es posible programar varios trabajos en una sola máquina por medio de 2 reglas:

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Reglas para una dimensión: asignan las prioridades tomando como base un solo aspecto del trabajo, como el tiempo de llegada a la estación de trabajo, la fecha de vencimiento o el tiempo de procesamiento (EDD, SPT, FCFS). Reglas para dimensiones múltiples: aquellas aplicables + de un aspecto del trabajo (CR y S/RO que incluye información sobre las demás estaciones de trabajo en las que deberá ser procesado cada trabajo, además del tiempo de la estación actual o fecha de entrega. No existe una opción que sea mejor que otra)

La determinación de una secuencia de producción para un grupo de trabajos, con miras a minimizar el lapso de fabricación, tiene 2 ventajas: - el grupo de trabajos se lleva a cabo en un mínimo tiempo - la utilización de la planta de producción con 2 estaciones se maximiza. Por el hecho de utilizar continuamente la primera estación de trabajo hasta que se termine el procesamiento del último trabajo, se minimiza el tiempo ocioso en la segunda estación de trabajo. La regla de Johnson es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricación cuando se programa un grupo de trabajo en 2 estaciones de trabajo. Se basa en la suposición de que existe un conjunto conocido de trabajos, c/u de los cuales tiene un tiempo de procesamiento también conocido y está disponible para empezar a ser procesado en la primera estación de trabajo. Paso 1: explore los tiempos de procesamiento en cada estación de trabajo y localice el tiempo de procesamiento + corto entre todos los trabajos que no han sido programados todavía. Ante un empate, seleccione arbitrariamente. Paso 2: si el tiempo de procesamiento + corto está en la estación de trabajo 1, programe el trabajo correspondiente lo antes posible. Si el tiempo de procesamiento + corto está en la estación de trabajo 2, programe el trabajo correspondiente lo + tarde posible. Paso 3: excluya al último trabajo programado de cualquier consideración posterior. Repita los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos hayan sido programados. En un ambiente con mano de obra limitada los trabajadores han de ser capacitados para trabajar en gran variedad de máquinas o tareas a fin de incrementar la flexibilidad de las operaciones. Las políticas de asignación de mano de obra influyen en el rendimiento, tanto como las reglas de prioridad en materia de despacho. Ejemplos de las reglas que se usan para la asignación de mano de obra: - asignar personal a la estación de trabajo que + tiempo haya permanecido en el sistema - asignar personal a al estación de trabajo en la que haya + trabajos en espera de ser procesados - asignar personal a la estación de trabajo donde el contenido de trabajo estándar sea mayor

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asignar personal a la estación de trabajo en la que vaya a realizarse el trabajo al que corresponda la fecha de entrega + próxima

La teoría de las restricciones (TOC theory of constrains), conocida como el método del tambor-amortiguador-cuerda es un procedimiento de la administración que enfoca la atención en todo aquellos que pueda impedir el progreso hacia la meta de maximizar el flujo de fondos agregados con valor total, o las ventas menos los descuentos sobre las ventas y los costos variables. La idea fundamental consiste en la atención en los cuellos de botella con la finalidad de aumentar el rendimiento, incrementando también el flujo de fondos agregados con valor total. Para el TOC, la clave del rendimiento de todo el sistema es la forma en que se realice la programación para los cuellos de botella. (estos son programados para maximizar su rendimiento en términos de producto o servicios, sin dejar de cumplir fechas prometidas). Pasos para la aplicación del TOC: 1. identificar los cuellos de botella 2. explotar los cuellos de botella (crear programas que maximicen el rendimiento de éstos) 3. subordinar todas las demás decisiones al paso 2 (los demás recursos deben ser programados con el fin de apoyar al cuello de botella y para que su producción no sea mayor ala que éste puede procesar) 4. elevar el nivel productivos del cuello de botella (si sigue siendo una restricción luego de las mejoras, debe considerarse incrementar la capacidad del recurso) 5. no permitir que la inercia se imponga Programación en servicios La gran diferencia con las manufacturas es que en los servicios no es posible crear inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas y la demanda suele ser menos previsible. Es por esto que la capacidad (n° de empleados) es un factor crucial. Una forma de administrar la capacidad es programar los clientes en términos de tiempos de llegada y períodos definidos para el tiempo de servicios. Con este enfoque, la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar servicio puntual y aprovechar mejor la capacidad. Se utilizan comúnmente 3 métodos: • Citas: se asignan fechas especificas para brindar servicio a los clientes. Las ventajas son la puntualidad en el servicio al cliente y una elevado utilización de los recursos de servicio. Debe tenerse cuidado de adaptar las citas a las necesidades individuales de los clientes y no contentarse con programar a todos los clientes en intervalos regulares. Ejemplos: médicos, dentistas, abogados. • Reservaciones: similares a las citas, se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza realmente instalaciones relacionadas con el servicio. La ventaja es el tiempo de entrega que proporcionan y que permiten a los gerentes planear el uso + eficiente de los recursos. Requieren a menudo alguna forma de pago inicial para reducir el problema en caso de que el cliente decida no presentarse. Ejemplos: hoteles, automóviles, aerolíneas y conciertos. • Acumulación de pedidos: los clientes nunca saben exactamente cuando vana empezar a recibir el servicio, ellos presentan su solicitud de servicio a un empleado y este lo añade a la fila de espera de los pedidos que ya están en el sistema. Se pueden emplear diversas reglas de prioridad, tipo FCFS, pero si es una rectificación de un pedido anterior, puede que sea prioritario. Ejemplos: talleres de reparación, restaurantes, bancos, peluquerías. Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programación consiste en especificar los períodos de trabajo y de descanso para cada empleado durante cierto período de tiempo. Este método se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rápida y

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la demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable de precisión. La capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada día tendrá que ser igual o mayor que los requisitos diarios. Las restricciones técnicas son los recursos proporcionados por el plan de personal y los requisitos impuestos sobre el sistema operativo, además de restricciones de índole legal y de comportamiento o necesidades psicológicas del trabajador. Un recurso para lidiar ciertos aspectos indeseables de la programación son la utilización de programas de rotación en el cual los empleados trabajan por rotación en una serie de días u horas laborales. En un programa fijo se exige que el empleado trabaje los mismos días y horarios todas las semanas. Pasos para el desarrollo de un programa de fuerza de trabajo 1. a partir del programa de requisito netos para la semana, encontrar todas las parejas de días consecutivos que excluyan los requisitos máximos diarios. Seleccione la pareja que tenga los requisitos totales + bajos para los 2 días. Ante empate, considerar convenios contractuales. 2. asigne al empleado la pareja de días libres seleccionada. Reste los requisitos satisfechos de esa manera por el empleado de los requisitos netos para c/u de los días que el empleado va a trabajar. 3. repetir los pasos 1 y 2 hasta que todos los requisitos hayan sido satisfechos o cierto numero de empleados hayan sido programados. Este método reduce la cantidad de la capacidad de holgura asignada a los días cuyos requisitos son bajos y obliga a programar primero los días que tiene requisitos altos. Además, respeta aspectos contractuales y de comportamiento. Existen sistemas computarizados para la programación de la fuerza de trabajo que lidian con la complejidad de programar turnos, horarios de entrada y salida, descansos y horas de almuerzo.

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CAPITULO 18: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tiene puntos definidos de inicio y final y cuyo resultado final es un producto o servicio específico. Es muy frecuente que los proyectos crucen las líneas divisorias de la organización porque requieren de las ≠ habilidades de muchos profesionales y organizaciones. Cada proyecto es único, aun cuando se trata de una actividad aparentemente habitual. Los factores de incertidumbre pueden llegar a modificarlo. Son actividades temporales en las cuales personal, materiales y recursos se combinan entre sí para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo especificado, después de lo cual vuelven a dispersarse. Elementos de importancia primordial en un proyecto: - Gerente del proyecto: tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de personas pertenecientes a ≠ áreas funcionales, con la finalidad de alcanzar metas específicas del proyecto. Es responsable de establecer las metas y proveer los medios para alcanzarlas. Deberá especificar como se realizará el trabajo, hacer las contrataciones pertinentes, capacitar, demostrar su capacidad de liderazgo, aportar la motivación necesaria y evaluar los progresos y tomar las medidas apropiadas cuando los programas del mismo están en peligro. - Equipo de proyecto: grupo de personas que con frecuencia representan ≠ áreas funcionales u organizacionales, dirigidas por el gerente del proyecto. Pueden ser representantes de los proveedores de materiales, componentes o servicios esenciales, y es posible que su participación en la realización del proyecto sea muy activa. El tamaño y la constitución del equipo suelen variar durante la vida del proyecto, y éste se desintegrará al finalizarlo. - Sistema de administración del proyecto: se compone de una estructura organizacional y un sistema de información. La alta gerencia determina las características específicas de la estructura organizacional y define las relaciones entre los miembros del equipo de proyecto y el gerente del mismo. Proporciona los medios para la planificación integradora y el control del proyecto, y también para formar un cúmulo de información relacionada con el desempeño, los costos (en dinero o en uso de recursos), los efectos de interrelación de los cambios realizados en el programa, así como los tiempos y costos de terminación del proyecto. Los proyectos pequeños se administran de manera informal. En el caso de los proyectos grandes y + complejos, el sistema de administración de proyectos se vuelve + formal. Puede ser un proyecto de tipo funcional (donde el gerente del proyecto tiene que negociar la ayuda necesaria de personas pertenecientes a otras áreas funcionales. Puede minimizarse la duplicación de recursos, pero se tiene un mínimo control sobre los tiempos del mismo) o puro (los miembros del equipo trabajan exclusivamente para el gerente del proyecto. Puede ser + manejable pero duplicar recursos). Un compromiso entre esos 2 extremos es la estructura de matriz, en la cual cada área funcional mantiene la autoridad sobre quien deberá trabajar en el proyecto y que tecnología se empleará (en algunos casos se mantiene la autoridad funcional). La duplicación de recursos se minimiza pero se pierde control sobre el proyecto porque los miembros tienen 2 jefes. El enfoque de administración de proyectos deberá aplicarse cuando: • la magnitud del esfuerzo requiere una cantidad apreciablemente mayor de recursos que los disponibles e un área en particular • la necesidad de coordinación entre áreas funcionales u otras organizaciones es abrumadora • no se cuenta con el debido conocimiento de algunas tareas referentes al proyecto y es necesario reunir un grupo de empleados que posean las destrezas apropiadas para llevar a cabo dicho proyecto

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• • •

el ambiente esta cambiando con rapidez y la empresa necesita disponer de suficiente flexibilidad para adaptarse alas necesidades cambiantes las áreas funcionales que trabajan en forma independiente se ocupan únicamente de sus propios asuntos, en lugar de metas de la organización el éxito del proyecto tiene una importancia crucial para la organización

Métodos de planificación en red Estos métodos ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos. Éstos consideran al proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que pueden representarse visualmente por medio de un diagrama de red, el cual esta formado por nodos (círculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las actividades. 2 métodos: la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) y el método de ruta critica (CPM), que ofrecen varias ventajas a los gerentes de proyectos: - cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a identificar los datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones recíprocas entre las actividades (además de dar lugar a discutir el carácter y requisitos de recursos de cada una de ellas) - los gerentes pueden estimar el tiempo de terminación de los proyectos (útil para planear otros eventos y realizar negociaciones contractuales con clientes y proveedores) - los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de acuerdo a lo programado. También permite subrayar aquellas actividades que es posible retrasar un poco sin afectar la fecha de terminación del proyecto, lo que permite liberar recursos - los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos por otros sobre los tiempos y costos PERT/CPM abarcan 4 pasos:

1. descripción del proyecto: debe ser en términos comprensibles para todos los participantes. Deberá reflejar solamente el nivel de detalle necesario para tomar las decisiones de programación y de asignación de recursos.

2. elaboración del diagrama de red: que representan relaciones de precedencia. El •

diagrama comienza con un cuadro de inicio y un cuadro de final, unidos por flechas a la primera y a la última actividad, respectivamente. Existen 2 enfoques: red de actividades en arcos (AOA): utiliza arcos para representar actividades y nodos para representar eventos. Este es un enfoque orientado a los eventos. Un evento es el punto en el cual una o varias actividades deberá completarse y otra actividad o actividades deberán comenzar. Loe eventos no consumen tiempo ni recursos. En AOA por convención se numeran los eventos en forma secuencial de izquierda a derecha. En algunas ocasiones es necesario agregar una actividad ficticia para aclarar las relaciones de precedencia entre 2 actividades determinadas, o cuando tiene un mismo nodo inicial y nodo final. Sin éstas, la computadora no sería capaz de diferenciar entre si estas actividades, porque ambas tendrían el mimo nodo inicial y el mismo nodo final, siendo que la posibilidad de distinguir una de otra es esencial cuando dichas actividades tienen requisitos de tiempo ≠.

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S

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T T

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U S

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V Ficticia

U

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Red de actividades en nodos (AON): los nodos representan las actividades y los arcos indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado a las actividades. Las relaciones de precedencia requieren que no comience una actividad sino hasta que todas las actividades precedentes hayan sido completadas. Las flechas solamente representan las relaciones de precedencia.

Tanto el método AON y AOA representan con precisión todas las actividades y relaciones de precedencia de un proyecto. Sin embargo, es frecuente que AOA requiera menos nodos que AON. El enfoque AON, en cambio, no necesita de actividades ficticias. Cualquiera de los 2 que se use, la tarea de representar un proyecto como un modelo de red obliga a los gerentes a identificar todas las actividades necesarias para su realización y a reconocer las relaciones de precedencia. Si la planificación previa se omite, es posible que se presenten retrasos inesperados.

3. estimación del tiempo de terminación: el gerente del proyecto debe realizar estimaciones de tiempo para las ≠ actividades. Pueden ser deterministas (si se hacen con un grado relativamente alto de certidumbre) o probabilísticas (si un proyecto nunca se ha realizado con anterioridad y las estimaciones implican un alto grado de incertidumbre). Un aspecto crucial consiste en estimar el tiempo de terminación. Cuando se trata de proyectos grandes, es necesario usar una computadora. La holgura de una actividad es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. Para calcular la holgura de una actividad se utiliza:

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-

el tiempo de terminación + pronto (EF) de una actividad es igual a su tiempo de inicio + próximo + su duración esperada (t), o sea, EF = ES + t

-

el tiempo de inicio + próximo (ES) de una actividad es el tiempo de terminación + próximo de la actividad que le precede en forma inmediata. Cuando se trata de actividades que tienen + de una actividad precedente, el ES es el + lejano de los tiempos de terminación + próximos de las actividades precedentes.

Para calcular la duración de todo el proyecto, determinamos el EF de la última actividad de la ruta crítica. Numero de actividad y duración Tiempo de terminación más próximo

Tiempo de inicio más próximo

Los siguientes se trabajan hacia atrás desde el nodo final. Para empezar, haremos que el tiempo de terminación + lejano del proyecto sea igual al tiempo de terminación + próximo de la última actividad contenida en la ruta crítica:

-

el tiempo de inicio + lejano (LS) de una actividad es igual al tiempo de terminación + lejano menos la duración esperada, t, de esa actividad LS = LF – t

-

el tiempo de terminación + lejano (LF) de una actividad es igual al tiempo de inicio + lejano de la actividad que le sigue en la secuencia en forma inmediata. Si las actividades tienen + de una actividad que la siga en forma inmediata, el LF será el + próximo de los tiempos de inicio + lejanos de esas actividades. Número de actividad y tiempo de duración Tiempo de terminación más próximo

Tiempo de inicio más próximo Tiempo de inicio más lejano

Tiempo de terminación más lejano

La información sobre la holgura de una actividad es útil porque ayuda a los gerentes a tomar decisiones en relación con la reasignación de recursos. La holgura puede calcularse de 2 maneras: S = LS – ES

S = LF- EF

4. observación o vigilancia de los progresos del proyecto: la observación del tiempo de holgura en el programa ayuda a los gerentes a controlar las actividades alo largo de la ruta critica. La holgura negativa se presenta cuando las suposiciones en las cuales se basó el cálculo de la holgura planteada eran incorrectas. Una actividad es la unidad + pequeña de esfuerzo de trabajo que consume tiempo y recursos que el gerente el proyecto puede programar y controlar.

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Una relación de precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las actividades; especifica que una actividad no podrá empezar mientras otra actividad precedente no haya sido completada. Una ruta es una secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto. La ruta crítica es la secuencia de actividades, comprendida entre el comienzo y el final de un proyecto, que requiere mas tiempo para llevarse a cabo. Las actividades incluidas en ella determinaran el tiempo de terminación del proyecto, es decir que si una de éstas se retrasa, se retrasará todo el proyecto (también puede ocurrir si se atrasa otra actividad no incluida en ella). Es posible que los proyectos tengan mas de una ruta crítica. Las actividades contenidas en la ruta crítica contiene holgura cero. Estimaciones probabilísticas de tiempo Muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la incertidumbre ocasionada por escasez de mano de obra, factores climáticos, retrasos en el suministro o accidentes. Para incorporarlos al modelo de red, es posible utilizar estimaciones probabilísticas de tiempo. Los tiempos que corresponden a las ≠ actividades pueden expresarse en función de 3 estimaciones de tiempo razonables: - el tiempo optimista (a) es el tiempo + corto en el cual pude llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente - el tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad - el tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de una actividad El gerente calcula primero la media y la varianza de la distribución de probabilidad correspondiente a cada actividad. en las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como si fuera una variable aleatoria derivada de una distribución de probabilidad beta (esto permite que m se localice en un punto intermedio entre b y a). La distribución de tiempo + probable es la moda de la distribución beta, es decir, el tiempo al cual corresponde la probabilidad de ocurrencia más alta. Deben hacerse 2 suposiciones clave: por un lado, se supone que a, m y b pueden estimarse con precisión y, por otro lado, se supone 2qque la desviación estándar (σ ) del tiempo de la actividad es igual a 1/6 del rango b – a. Por lo tanto, la probabilidad de que los tiempos de actividad reales queden por debajo de a o por arriba de b es remota. La media de la distribución beta puede estimarse utilizando el siguiente promedio ponderado de las 3 estimaciones de tiempo: Te = a + 4m + b 6 la varianza de la distribución beta para cada una de las actividades es: σ²=

b-a 6

²

Este resultado implica que cuanto menos segura esté una persona al estimar el tiempo real de una actividad, tanto mayor será la varianza. Suponiendo que la duración de una actividad no depende de la duración de ninguna de las demás actividades, podemos estimar la media y la varianza de la distribución de probabilidades correspondiente a la duración de todo el proyecto, sumando los tiempos de duración y las varianzas de las actividades que forman parte de la ruta crítica. Media = ∑ (tiempos de las actividades en la ruta crítica)

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σ ² (varianza) = ∑ (varianzas de las actividades incluidas en la ruta critica) Para analizar las probabilidades de completar un proyecto en una fecha determinada, empleando la distribución normal, aplicamos la fórmula transformada de Z: Z = T – Te √σ ² T: fecha de vencimiento convenida para el proyecto Te: fecha de terminación esperada + próxima para el proyecto El procedimiento para evaluar la probabilidad de completar cualquier actividad de un proyecto en una fecha específica es similar al descrito. Sin embargo, en lugar de la ruta crítica, usaremos la ruta de actividades correspondientes al tiempo + largo, considerada desde el nodo inicial hasta el nodo dela actividad en cuestión. Consideraciones de costos La realidad acerca de la administración de proyectos es que siempre existe la posibilidad de realizar trueques entre los tiempos y costos. Los gerentes tienen la posibilidad de acortar los tiempos de las actividades individuales usando recursos directos adicionales (horas extras, + personal o + equipo). En cuanto a los costos indirectos, cuanto + corto sea la duración del proyecto, menores serán. Los costos de penalización se incurren cuando un proyecto se prolonga + allá de cierta fecha específica, considerando que se podría haber ganado una bonificación por terminar antes de la fecha prevista. Para evaluar si la intensificación de algunas actividades sería benéfica, el gerente necesita conocer los siguientes tiempos y costos: - el tiempo normal (NT): es el tiempo necesario para completar la actividad en condiciones normales. Es equivalente al tiempo esperado Te. - El costo normal (NC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal. - El tiempo intensivo (CT, crash time): es el tiempo + corto posible requerido para completar la actividad. - El costo intensivo (CC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo intensivo. Costo de la intensificación por semana = CC – NC NT – CT El objetivo del análisis de costos consiste en determinar el tiempo de terminación del proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo. Costo Intensivo (CC) C O s t o

Suposición de costo lineal costos estimados para una reducción de 2 semanas

d i r

Costo Normal (NC) Tiempo (semanas)

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En la determinación del programa de costo mínimo, comenzamos con el programa de tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de la ruta crítica, porque la longitud de la ruta crítica es igual a la longitud del proyecto. Deseamos determinar cuánto podemos añadir en términos de costos intensivos, sin exceder el monto de los ahorros obtenidos por concepto de costos indirectos y penalización. Pasos: 1. determinar la(s) ruta(s) critica(s) del proyecto 2. buscar la actividad/es incluidas en la ruta critica que corresponda al costo de intensificación + bajo por semana 3. reducir el tiempo correspondiente a esa actividad hasta que: ya no sea posible reducirlo +, otra ruta se convierta en crítica o el incremento de los costos directos sea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acotamiento del proyecto. Si existen + de una ruta crítica, es posible que los tiempos correspondientes a una actividad, dentro de cada una de esas rutas, tengan que reducirse simultáneamente. 4. repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos directos sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto. Programación y control computarizados de proyectos Los métodos computarizados para la planificación de redes se utilizan extensivamente para proyectos de ≠ índole (gobierno, industrias farmacéuticas y aeroespacial, servicios públicos e ingeniería arquitectónica). Los costos de software han bajado y las interfases usuariocomputadora son accesibles. Los programas estándar de software incluyen una o varia de las siguientes capacidades: - graficas de Gantt y diagramas PERT/CPM - informes del estado del proyecto y resúmenes (informes de varianza presupuestaria, histogramas de recursos, informes de progresos del trabajador e informas resumidos - informe de rastreo (identifican áreas de interés como porcentaje de terminación de actividades con respecto a recursos de tiempo, presupuesto y mano de obra)