Produccion 2 Resumen

Producción 2 segundo parcial Planificación y control de la producción Planificación Agregada

Se debe recordar que la planificación agregada corresponde a decisiones que deben tomar los niveles superiores de la pirámide organ izacional. El propósito de los planes agregados

Cuando hablamos de planificación, identificamos a la misma en los tres niveles de la organización; todos los mandos deben planificar dentro de su sector:  Mandos directivos;  mandos intermedios;  mandos operativos.

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El objetivo que persiguen los planes agregados es definir los niveles de producción, la mano de obra necesaria y cuáles son los inventarios a utilizar y gestionar. Krajewski y Ritzman (2000) manifiestan que el plan agregado o plan de pr oduccion, en una empresa de tipo manufacturera, se focaliza habitualmente en tasas de produccion y manejo de inventario. Así, este plan agregado o plan de personal se destina, en una compañía de servicios, a la composición del personal y a otros aspectos vinculados a la mano de obra. En ambos casos (en los dos tipos de empresas), el mencionado plan debe encontrar un equilibrio entre objetivos conflictivos como, por ejemplo, los siguientes: costos y ganancias, servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo. Al plan agregado es viable desarrollarlo tanto en empresas que prestan servicios como aquellas que producen productos. Se basa en las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y se encarga de detallar el trabajo qu e hay que realizar durante el año, para lo cual se tienen en cuenta las limitaciones y restricciones tanto internas como externas de la organización. Son útiles para que los directivos puedan imaginar una situación panorámica a futuro de su organización, ya que se realizan teniendo en cuenta la estrategia general de la empresa, la cual es consecuente con sus metas y objetivos. Esa planificación debe aplicarse a un determinado período de tiempo; este tiempo es el horizonte de planificación . Relación con otros planes 1

Los distintos planes de operaciones, finanzas, marketing y ventas de una institución se encuentran englobados dentro del plan de negocio. 

En el plan de negocio  se establecen los objetivos para el año, a su vez este proporciona el marco general de las proyecciones de la demanda a partir del cual se desarrollan el plan agregado y el plan maestro de producción.

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En el plan maestro de producción se especifican los detalles de fechas y cantidades de producción que corresponden a cada elemento de la familia de productos.



El plan de personal  muestra la cantidad y tipos de empleados que se necesitan.

Importancia y objetivos de los planes

Nos vamos a centrar en: a) los insumos; b) los objetivos; c) las alternativas; d) las estrategias de administración. Los gerentes de las distintas áreas aportan información necesaria para elaborar el plan agregado; es esta información lo que se denomina : insumos administrativos . Para ejecutar satisfactoriamente el plan agregado, se debe lograr una coordinación interfuncional para así lograr sincronizar los materiales, servicios e información. El objetivo final es satisfacer mejor la demanda de nuestros clientes. Una organización cuenta con distintas áreas y cada una de ellas tiene establecido sus propios objetivos. A veces, esos objetivos suelen ser antagonicos y terminan rivalizando entre si por el uso de los recursos; por ello, es necesario que estén coordinados y respondan a un mismo plan, para evitar acciones erróneas. A modo de análisis, el libro de Krajewsky & Ritzman(2000) enuncia seis objetivos de un plan de produccion o de personal; cada organización debe dar una menor o mayor importancia a cada uno en función de cuáles son los objetivos primarios que se han establecido. Se hace necesario establecer un equilibrio entre estos objetivos para lograr definir el plan agregado y que el mismo sea aceptable. En este proceso, seguramente se deberán analizar ventajas y desventajas en términos de costos, maximización del servicio y rentabilidad. Hay dos alternativas basicas propuestas por los autores al momento de definir la demanda: reactivas y agresivas . Las estrategias de administracion, Krajewski y Ritzman (2000) enuncian tres tipo s de estrategias: 

Estrategia de persecucion: la estrategia se pega a la demanda y se modifica el

nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de producción para hacerla variar. 2

Los distintos planes de operaciones, finanzas, marketing y ventas de una institución se encuentran englobados dentro del plan de negocio. 

En el plan de negocio  se establecen los objetivos para el año, a su vez este proporciona el marco general de las proyecciones de la demanda a partir del cual se desarrollan el plan agregado y el plan maestro de producción.

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En el plan maestro de producción se especifican los detalles de fechas y cantidades de producción que corresponden a cada elemento de la familia de productos.



El plan de personal  muestra la cantidad y tipos de empleados que se necesitan.

Importancia y objetivos de los planes

Nos vamos a centrar en: a) los insumos; b) los objetivos; c) las alternativas; d) las estrategias de administración. Los gerentes de las distintas áreas aportan información necesaria para elaborar el plan agregado; es esta información lo que se denomina : insumos administrativos . Para ejecutar satisfactoriamente el plan agregado, se debe lograr una coordinación interfuncional para así lograr sincronizar los materiales, servicios e información. El objetivo final es satisfacer mejor la demanda de nuestros clientes. Una organización cuenta con distintas áreas y cada una de ellas tiene establecido sus propios objetivos. A veces, esos objetivos suelen ser antagonicos y terminan rivalizando entre si por el uso de los recursos; por ello, es necesario que estén coordinados y respondan a un mismo plan, para evitar acciones erróneas. A modo de análisis, el libro de Krajewsky & Ritzman(2000) enuncia seis objetivos de un plan de produccion o de personal; cada organización debe dar una menor o mayor importancia a cada uno en función de cuáles son los objetivos primarios que se han establecido. Se hace necesario establecer un equilibrio entre estos objetivos para lograr definir el plan agregado y que el mismo sea aceptable. En este proceso, seguramente se deberán analizar ventajas y desventajas en términos de costos, maximización del servicio y rentabilidad. Hay dos alternativas basicas propuestas por los autores al momento de definir la demanda: reactivas y agresivas . Las estrategias de administracion, Krajewski y Ritzman (2000) enuncian tres tipo s de estrategias: 

Estrategia de persecucion: la estrategia se pega a la demanda y se modifica el

nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de producción para hacerla variar. 2

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Estrategia de nivel: se mantiene constante un nivel o la fuerza de trabajo o la

tasa de producción. 

Estrategia mixta: es cuando aplicamos un conjunto de ambas estrategias, ya sea

de persecución o de nivel. Dicha estrategia debe reflejar los objetivos generales de planificación de la organización. Alternativas reactivas y agresivas Alternativas reactivas

Las alternativas reactivas son acciones que surgen a partir de la demanda pronosticada, donde se toma el pronostico realizado de la misma y en funcion de eso se determina la necesidad de mano de obra, niveles de inventario y acumulacion de pedidos. Dentro de las alternativas reactivas se mencionan:  ajuste de la fuerza de trabajo;

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 inventario de previsión;

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 utilización de la fuerza de trabajo;

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 programación de vacaciones;

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 subcontratistas;

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 acumulación de pedidos, órdenes atrasadas y faltantes.

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Alternativas agresivas

Con las acciones agresivas se intenta modificar los patrones de la demanda para alcanzar la eficiencia. Podemos mencionar:  productos complementarios;



 creatividad en los precios.



El proceso de planificacion

El proceso para elaborar la planificación agregada es de caracter dinamico y continuo, ya que el mismo se actualiza periódicamente. b) El primer paso consiste en determinar la demanda para el horizonte de tiempo definido, para lo cual se usará alguno de los metodos de pronosticos analizados. A su vez, en función de esto se debe d ebe definir el plan de personal, personal , para lo cual se deberán tener en cuenta los niveles historicos de demanda, las nuevas proyecciones, el manejo de inventario, administración de pedidos. c) La segunda etapa consiste en determinar cuáles son las alternativas entre las que se elegira y, a su vez, establecer y medir las restricciones y los costos 3

que acarreara el plan. Las restricciones son limitaciones ; estas pueden ser: físicas o político administrativas, asociadas al plan agregado. La capacidad productiva, la tecnología de las maquinarias, el espacio de almacenamiento, pueden ser algunos ejemplos de restricciones físicas. Las restricciones de políticas pueden ser las definidas en cuanto a la cantidad de horas extras, subcontratación, tercerización, los niveles de inventario. En cuanto a los costos a tener en cuenta cuando elaboramos el plan agregado, tenemos:

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costos del horario normal de trabajo del personal;  costos de la hora extra en caso de tener que usar;  costos de contratar nuevo personal o tener que despedir a alguien;  costos de manejo y gestión de inventarios;  costos por faltantes u órdenes atrasadas. d) La tercera etapa es específicamente la del desarrollo del plan agregado , el cual debe ser sometido a correcciones y ajustes. El mismo debe ser elaborado teniendo en cuenta las restricciones conocidas y siguiendo siempre los objetivos estratégicos de la empresa. e) Si el plan es adecuado, avanzamos a la cuarta etapa, que es la de implementacion; si no es adecuado, volvemos a revisar restricciones y limitaciones. Estrategias y planificacion con hojas de calculo

Una forma de evaluar y controlar los planes agregados es a través de las hojas de calculo; éstas nos sirven para controlar y comparar los resultados obtenidos con los objetivos de producción definidos en la primera etapa del proceso de elaboración del plan. Programacion Maestra de la produccion

El plan maestro de producción no debe perder de vista la estrategia planteada por los directivos y debe estar enmarcado dentro del plan de negocio de la organización. El plan maestro de producción (MPS) debe relacionar las estrategias generales de la empresa con los planes tacticos. Las areas de marketing, finanzas y operaciones se nutren de información que obtienen del MPS. El proceso de programacion

Para realizar un programa maestro de produccion, se debe seguir una serie de pasos, los cuales conforman un proceso del que se obtiene un MPS provisional que

debe ser verificado para ver si es efectivo o no . 4

Proceso de Programacion Maestra de la Produccion

Primero el area de operaciones crea un MPS provisional, por medio del cual se determinara si se poseen recursos disponibles . Este plan debe ser revisado para

ajustarlo a las restricciones existentes; una vez ajustado a los tiempos y recursos reales, se define el MPS definitivo y se procede a implementarlo.

Interfaces funcionales

Si bien este plan está expuesto a modificaciones continuas, debido a las cuales el area de operaciones debe reasignar recursos, hay otras areas funcionales que necesitan información de dicho plan maestro y toman decisiones respecto del mismo. Por su parte, el area de marketing lo utiliza par a establecer la mezcla de productos proyectados; por lo tanto, incide en su presupuesto y decisiones de promociones y publicidades. El area de finanzas utiliza el plan para estimar presupuestos, flujos de caja y modificar presupuestos. A su vez, estas areas deben tener comunicacion entre si y tomar decisiones en conjunto respecto de las necesidades de produccion para adecuar dichas decisiones a las necesidades para satisfacer de la demanda. Desarrollo de un programa

Para elaborar un programa maestro de producción, seguimos un proceso que consta de dos pasos: 1. calcular los inventarios proyectados a la mano : se efectúa una estimacion del inventario disponible para cada semana, una vez que la demanda se ha satisfecho. Para este tipo de cálculo, contamos con la siguiente ecuación: Inventario a la mano al final de la última semana + Cantidad en MPS pendiente al inicio de esta semana - Requerimientos proyectados de esta semana = Inventario proyectado a la mano al final de esta semana 2. Determinar las fechas y magnitud de cantidades en el MPS:  El objetivo de este paso es mantener un saldo positivo en el inventario proyectado a la mano. Cuando se detecta un saldo negativo o escases, se hace necesario programar las cantidades requeridas para compensar el faltante. Cantidades disponibles para promesa 5

A su vez, a través del MPS se aprovisiona a marketing de la información necesaria para determinar las posibles fechas de entregas a los clientes. A partir de esto es que surge un nuevo concepto: el inventario disponible para promesa  (ATP), que es la cantidad de articulos finales disponibles para alguna fecha; es decir, no es otra cosa que la diferencia entre los pedidos ya asentados y la cantidad que se esta planificando producir. Planificacion de los Requerimientos de Materiales (MRP)

Alcanzar un eficiente flujo de materiales y servicios que integren a las areas funcionales logra generar una importante ventaja competitiva para la organizacion. El gerente o administrador debe asegurar que los recursos e stén disponibles en el momento oportuno para lograr prestar un servicio o producto que se adecúe a las necesidades de la demanda. Con este fin, se hace necesario diferenciar una demanda dependiente de una independiente e identificar sus características. Para ello, distinguiremos las ventas de la planificación de los requerimientos de materiales (MRP), sistema usado para gestionar inventarios provenientes de una demanda dependiente. Demanda Dependiente

La demanda final de un producto que depende integramente de las condiciones de mercado se conoce como demanda independiente ; la demanda o consumo que se encuentra atada a esa demanda independiente se denomina demanda dependiente. A su vez, el producto manufacturado que se realiza junto con otros

subproductos recibe el nombre de elemento padre y los que lo conforman se denominan componentes. Ejemplo la industria automotriz , podemos afirmar que un auto es el elemento

padre y que parte de sus componentes son las ruedas, espejos retrovisores o el volante. A partir de ello, podemos concluir que la demanda de ruedas es dependiente de la demanda del elemento padre, en este caso: autos. A su vez, puede suceder que la empresa pueda vender dichas ruedas a otra empresa con la que comparta dicho producto. Por lo tanto, la administración de la demanda dependiente puede ser compleja cuando parte de sus componentes siguen a una demanda independiente y a su vez dependiente. Ventajas del MRP 6

La planificación de requerimientos de materiales ( MRP) se creo con el objeto de administrar la produccion y la entrega de materiales . Es un sistema

computarizado de información que permite gestionar eficientemente los inventarios y los pedidos de reabastecimiento. El éxito de esta planificación, según Krajewsky & Ritzman (2000), se debe a tres ventajas principales qu e presenta: 1. El sistema MRP calcula la demanda dependiente de componentes de los Programas de Produccion de sus elementos padres, con lo cual proporcionan un pronóstico más acertado de los requisitos de componentes…

2. Los sistemas MRP proporcionan a los administradores informacion util para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros. Los programas de producción y las compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios... 3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los elementos padres, los sistemas MRP actualizan automaticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes.

Datos de Entrada

Para poner en marcha un sistema MRP, hay ciertos datos clave qu e son considerados datos de entrada:  la lista de materiales necesarios;

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 programas maestros de producción para los distintos productos;



 el registro de inventarios.



Una vez que el sistema de MRP posee estos datos, identifica las tareas que deben realizarse en cada área. Es aquí donde se introduce el concepto de explosion MRP, que implica que los materiales de varios productos se convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se detallan los programas de reabastecimiento, componentes y materias primas necesarias para la elaboración del producto final. Lista de materiales

La lista de materiales es uno de los ingresos claves del MRP. Se necesita información detallada de la relación que existe entre los elementos padres y sus 7

componentes. El listado de materiales (BOM) es un detalle de los componentes de un articulo, las relaciones entre padres y sus componentes y las cantidades de utilización. Programa maestro de produccion

El segundo elemento necesario es el programa maestro de producción MPS, en el cual se detallan las cantidades a producir  de cada producto dentro de un período de tiempo especificado. Se dividen las necesidades de acuerdo a la familia de productos. Registro de inventarios

Los registros de inventarios son el último insumo o elemento necesario para elaborar la MRP. Deben figurar: los pedidos, cancelaciones, pérdidas, demoras y todo aquello que modifique el stock necesario para la producción pronosticada. Factores de la Planificacion

En esta etapa valoraremos la planificacion del tiempo real de entrega, tamaño de lote e inventario de seguridad. Los gerentes deben realizar ajustes en sus operaciones de inventario para lograr un rendimiento eficiente del sistema MRP. Planificacion del tiempo de entrega

Se puede definir a la misma como una estimacion del tiempo que transcurre entre que se realiza el pedido y el instante en que este ingresa al inventario de la organizacion. La precision del tiempo de entrega es importante, ya que si un artículo es recibido antes de lo necesario, estaremos incrementando los costos de tenencia y manipulación, y si es recibido tarde, generará faltantes. Cuando el artículo es producido en la misma empresa, trabajamos con estimaciones de tiempo de:  preparación del material;



 procesamiento;



 manejo de materiales entre ambas;



 espera.



Tal vez el tiempo mas dificil de estimar sea el de espera, ya que se debe coordinar con otra línea de producción. Reglas referentes al tamano del lote 8

Si tenemos en cuenta lo enunciado por Krajewsky y Ritzman (2000), podemos detallar tres reglas sobre el tamaño del lote: 1. Si se sigue la cantidad de pedido fija , FOQ, se trabaja con el supuesto de que cada vez que se realiza un pedido, se mantiene siempre la misma cantidad. Si en una semana en particular el pedido de dicho artículo aumenta considerablemente, el encargado de producción deberá prever un incremento del tamaño del lote más allá de la FOQ para evitar la escasez. Este método se usa cuando los costos de preparación son elevados. 2. El metodo de cantidad de pedido periodica , POQ permite que la cantidad solicitada sea diferente en cada uno de los pedidos; para ello, se necesita que los intervalos de tiempo entre los cuales se solicitan los pedidos sean regulares. Total de requerimientos para P semanas - Saldo de in ventario proyectado a la mano al final del intervalo de tiempo -1 = POQ 3. La regla lote por lote, LxL , se deriva de la regla de cantidad de pedido periódica; aquí el tamaño del lote se satisface para una semana puntual. Se trata de minimizar el stock de inventarios para aquellos casos en que la demanda de ciertas semanas se incrementa considerablemente. Comparacion entre las reglas sobre el tamano del lote

La regla que adopta cada organización debe adaptarse a la demanda propia, ya que –recuerda – esta decisión repercute directamente en el manejo de los inventarios y los costos del mismo. 

La regla FOQ genera un inventario remanente permanente que se traspasa de una semana a otra y que no permite prevenir la escasez, ya que el mismo siempre es escaso con el objeto de minimizar costos. Sin embargo, la regla FOQ sirve para amortizar las pérdidas de materiales que se pueden producir a raíz de cualquier causa.



la regla POQ minimiza la cantidad promedio de inventario, ya que ajusta semana a semana los pedidos que se realizan, es decir, ajusta los tamaños de lotes. En este caso no hay remantes.



La regla LxL permite minimizar la inversión en inventarios, pero incrementa la cantidad de pedidos que se deben realizar, por lo tanto, incrementa el costo de dichos pedidos. 9

Inventario de seguridad

Segun Krajewski y Ritzman (2000), es necesario reducir el inventario de seg uridad hasta suprimirlo. Esto debe hacerse de modo tal que lo que origina incertidumbre sea eliminado. La idea es usar ese inventario de seguridad lo menos posible . Esto significa que a medida que se estabiliza la demanda y la empresa gana experiencia, debe tratar de adoptar políticas que supriman y minimicen el inventario de seguridad. Elementos resultantes

Los elementos resultantes de la planificación de requerimientos de materiales son informes y programas  que ayudan al administrador en su gestion. Explosion de la planificacion de requerimientos de materiales

La planificación de requerimientos de materiales MRP permite cumplimentar los distintos informes mediante los cuales se obtienen todos los requisitos de materiales. Esto es lo que se denomina: explosion de MRP . Mediante ésta, vamos a obtener el plan de requerimientos de materiales. Plan de requerimientos de materiales Avisos de accion: El aviso de acción es un tipo de informes que sirven para tomar

decisiones respecto de la realización de pedidos nuevos, es decir, proceder a ajustar fechas del proceso productivo. Podemos enumerar algunos de ellos teniendo en cuenta lo descripto por Krajewsky y Ritzman(2000):  emisión de nuevos pedidos;  ajuste de las fechas de vencimiento;  toma de decisiones. En el caso puntual de la toma de decisiones, estas son tomadas por quien tiene la responsabilidad de planificar el inventario. Informes de prioridad : Listas de remisión. Programas del proveedor Informes de capacidad: El plan de requerimientos de materiales, MRP, no

reconoce limites en cuanto a su capacidad, por lo que es necesario realizar un seguimiento continuo para establecer exceso de pedidos. Los administradores deben tomar decisiones en forma constante e inmediata para evitar pérdidas. En la bibliografía básica se enumeran tres fuentes:  planificacion de requerimientos de capacidad;  programacion de capacidad



finita;  control de insumo producto. Dichos informes hacen referencia a decisiones a tomar en el corto plazo, como por ejemplo: incremento de materiales, personal, horas extras, agregar tiempo de 10

producción, cambiar el tamaño de lote, subcontratar o dejar que los cuellos de botella se presenten. >Plan de recursos de manufacturada > informer de rendimiento Planificacion de los recursos

El sistema de MRP mantiene una base de datos que son fuente de generación de informes. Planificacion de recursos de manufactura

Los administradores entendieron que el MRP era una fuente de información más que valiosa para la toma de decisiones y útil para otras áreas de la organización. Por ello, el MRP fue mejorado hasta convertirse en el plan de recursos de manufacturas (en inglés, MRP II), cuyo objetivo es brindarle información específica

a todas las áreas funcionales de la empresa. El MRP II permite realizar simulaciones o sensibilizaciones para estudiar qué sucedería en distintos escenarios y, de esta forma, reducir incertidumbre ante los posibles cambios. Por lo tanto, ayuda a los gerentes de las áreas de marketing, finanzas, compras, contabilidad e ingeniería a desarrollar y ejecutar el plan de negocios. Planificacion de recursos de la empresa

se ha creado la necesidad de intercambiar información en forma directa con los competidores y proveedores. Ante esto, la MRP II ha incorporado una nu eva modalidad: la planificación de recursos de las empresas ERP; son sus siglas en inglés, esto mismo significa Enterprise resource planning. Este tipo de planificación implica incorporar conceptos de administración de la calidad, y establecer una comunicación directa con los proveedores. Dicho en otras palabras son los sistemas de información gerenciales, los cuales deben integrar las distintas áreas de la empresa. Sistemas Justo a Tiempo (Jit)

El JIT busca el mejoramiento continuo de las operaciones: eliminar el desperdicio mediante la minimización de los inventarios. Caracteristicas

El sistema justo a tiempo, o Just in Time (JIT), se originó en Japon; Toyota la empresa automovilística, lo empezó a utilizar a comienzos de los años cincuenta. 11

En un principio, el objetivo era eliminar todos los elementos innecesarios en el proceso de producción de la empresa, empezando por el departamento de Compras y siguiendo por Recursos Humanos, Marketing, Finanzas, Contaduría. Se utilizó en Toyota para reducir costos de distintas áreas y satisfacer las necesidades de la demanda. Por ello, el JIT se convirtió en una filosofía, cuyo pilar fundamental es el ahorro de espacio y la disminucion de los inventarios hasta eliminarlos. En los años 50 el desarrollo industrial y los avances tecnológicos estaban marcados por el claro liderazgo de EEUU, pero alrededor de los 80 esta tendencia se revirtió y Japón empezó a ganar espacio. La innovacion fue el aspecto que cobró vital importancia. Inmediatamente empezaron a surgir un gran número de empresas y la competencia se tornó feroz; la pelea por una cuota de mercado marcó esta época. Al coexistir muchas empresas que producían lo mismo, se redujeron los beneficios y se hizo indispensable la estrategia de reducción de costos. Las empresas  japonesas que implementaron el JIT lograron cumplir dos objetivos a la vez:  resolver la falta de espacio físico;  obtener el máximo beneficio.



Debido a esta implementación, Toyota rápidamente se convirtió en líder mundial de la industria. Parte del éxito del JIT en Japón tiene que ver con la cultura de trabajo que tienen sus habitantes, donde el trabajador toma los desafíos de la organización como propios y trata de resolver los problemas o conflictos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Esta es una filosofía que debe ser aprendida, es decir, que no se puede implantar; es un cambio profundo en la forma de ver y entender la empresa. Teniendo en cuenta lo enunciado por Krajewski y Ritzman (2000), vemos que a través de los sistemas justo a tiempo se pretende la reducción de la ineficiencia y del tiempo no productivo de los procesos de producción. Esto se realiza generalmente, con el objetivo de optimizar los mencionados procesos y la calidad del producto o el servicio determinado. En las operaciones JIT, la participación del empleado y la reducción del inventario son factores vitales. Método de arrastre del flujo de materiales

En el método de arrastre de materiales, la demanda del cliente que necesita el producto o servicio pone en marcha el proceso productivo. A éste es más fácil aplicarlo en organizaciones que tienen procesos repetitivos y flujos de materiales definidos. 12

Calidad consistentemente alta

Se controla la calidad desde la fuente: los empleados son los propios auditores e inspectores de la calidad del producto. Los trabajadores asumen una gran responsabilidad. Por ello, como administradores, debemos preparar y capacitar a nuestro personal. Lotes de tamaño pequeño

Otra característica es seleccionar el tamaño de lote más pequeño posible para que se reduzcan al mínimo los inventarios. Los lotes de tamaño pequeño presentan algunas ventajas, como por ejemplo:  reducen el inventario de ciclo, por lo que se reducen los costos de tiempo y de



manejo del mismo;  ayudan a reducir los tiempos de entrega, por lo que se reduce el inventario en



tránsito;  permiten mantener un equilibrio de trabajo en las operaciones del sistema.



Cargas uniformes en la estación de trabajo

El sistema funciona mejor cuando las cargas que se realizan en cada estación de trabajo son uniformes. Esto se da cuando se produce todos los días lo mismo. Cada estación de trabajo debe seguir un estándar en cuanto a cantidades. Componentes y métodos de trabajo estandarizados

Se estandarizan los componentes lo cual facilita la repetibilidad, se realiza una tarea con cierta frecuencia y permite que se aprenda mejor el método de tra bajo. Vínculos estrechos con los proveedores

Hay una estrecha colaboración entre las organizaciones y sus proveedores: en esta relación todos ganan. Fuerza de trabajo flexible

Empleado polivalente, que ha sido capacitado y, por ende, posee conocimiento suficiente para rotar entre distintos sectores. Estrategia de flujo de linea

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Cada línea de producción debe tener un ritmo único y constante, desde que ingresa el insumo o materia prima hasta que se obtiene el producto final. Una de las técnicas que se utilizan es un operario por línea.

Produccion automatizada

Hablamos de empresas que tienen el proceso productivo estandarizado y gran parte del proceso productivo se encuentra automatizado, no hay elaboración manual. Mantenimiento Preventivo

Conocer el defecto antes de que se produzca, anticiparse a los hechos. La cultura organizacional se basa en cero errores, cero defectos, cero accidentes. Por lo cual el mantenimiento preventivo ocupa un lugar importante en las empresas que optan por esta filosofía. Mejoramiento Continuo con sistemas justo a tiempo

El sistema JIT induce a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad: Es necesario detectar las áreas en las cuales se deben introducir las mejoras; lo que se intenta es destruir las denominadas rocas o problemas . Las tres rocas que se identifican en el JIT son:  desperdicios;  proveedores no fiables;  desequilibrio en la capacidad.



El sistema kanban

Uno de los sistemas más conocidos del JIT es el modelo kanban, que en japones significa tarjeta o también se lo traduce como registro visible. Este modelo trabaja con recipientes, en cada uno de los cuales se coloca una tarjeta con el detalle del material necesario de cada elemento que luego se introducirá allí. Cuando di cha tarjeta vuelve al área de almacenamiento, significa que hay que volver a producir determinado material o elemento para volver a llenar el contenedor o recipiente. Las reglas generales de operación para un sistema como este son: 1. en cada recipiente debe haber una tarjeta; 2. la línea de producción o ensamble es la que retira los materiales cuando se

produce la necesidad; 14

3. los recipientes nunca son removidos del almacenamiento sin haberse

colocado primero la tarjeta en recepción; 4. el recipiente siempre debe contener el mismo número de partes y d ebe

estar en buen estado; 5. se envía a ensamble el producto en buen estado; 6. la producción no se excede de la cantidad que fija cada tarjeta. Implicaciones estrategicas del JIT

El sistema JIT es parte de las estrategias de la empresa. Por ello, se torna necesario conocer a fondo el plan estratégico de la empresa y cómo están conformadas las estrategias principales, para así definir si dentro de las políticas que lleva a delante es viable aplicar un JIT. Además, es necesario analizar cuáles son las prioridades consideradas competitivas de la empresa, cuál es la estrategia de flujo que lleva adelante y conocer en detalle todas las ventajas que tiene un sistema como este. Programacion en manufacturas

La correcta programación del proceso productivo es la base para el éxito de las operaciones. El objetivo principal de la programación es asignar los recursos necesarios en un período de tiempo determinado para realizar las tareas planificadas. Es viable realizar la programación tanto en empresas productivas como en empresas de servicios. En el primer caso estamos hablando de programación de operaciones y en el segundo caso de programación de la f uerza de trabajo. Los programas mencionados anteriormente son planes elaborados a

corto plazo, cuyo objetivo es poner en práctica el plan maestro de producción. Con la programación de operaciones se pretende lograr un óptimo uso de la capacidad de producción existente.  Por ejemplo, a veces hay que procesar varios

pedidos al mismo tiempo, por lo que se realizan varias tareas en una misma estación de trabajo. Una herramienta muy utilizada para realizar los programas mencionados son los gráficos de Gantt. Graficas de Gantt

La gráfica de Gantt fue ideada en 1917 por Henry Gantt. Se trata de una herramienta visual que establece la secuencia de los trabajo en un determinado período de tiempo, la cual permite realizar un seguimiento de lo realizado con respecto a lo planificado. 15

Medidas de rendimiento

Si nos basamos en lo aportado por Krajewsky y Ritzman (2000), podemos tomar como base la estadística y calcular la distribución de dichas medidas, su media y varianza. Dentro de estas medidas de rendimiento, los autores nombran las siguientes:  tiempo del flujo de trabajo;



 lapso de fabricación;



 retraso;



 inventario del trabajo en proceso;



 inventario total;



 utilización.



Es común que estas medidas estén relacionadas entre sí o que una sirva de soporte o complemento a otra. Procedimiento de despacho en planta intermitente

Los procedimientos de despacho permiten determinar el orden de prioridades. Cuando tenemos varias tareas para realizar, definen cuáles son las que se deben realizar primero. Son reglas a ejecutar que especifican la secuencia en que se realizarán las tareas. En la práctica, es común usar alguna de estas reglas para establecer las actividades primarias:  vencimiento mas proximo;



 razon crítica;



 a quien llega primero, en dicho orden se lo atiende;



 el tiempo de procesamiento mas breve;



 holgura frente a las operaciones restantes.



Recordemos que estas alternativas se analizan dentro de una planta intermitente, es decir que no aplican cuando es continua. Secuencia de operaciones para una maquina

Se deben programar varios trabajos en una sola máquina, para lo cual existen dos reglas a aplicar: 

Reglas para una sola dimension : se basan en un sólo parámetro, ya sea tiempo

de llegada, fecha de vencimiento o tiempo de procesamiento. 

Reglas para dimensiones multiples : se aplican a más de un aspecto de trabajo.

Programacion de estaciones de trabajo multiple 16

Cada operación es considerada en forma independiente. Cuando una estación queda ociosa, la prioridad se aplica a los trabajos que están en cola de espera. Programacion en servicios

La desventaja que se nos es que, a diferencia de la programación de operaciones, no es posible crear inventarios. A su vez, la demanda suele ser más incierta o más difícil de pronosticar asertivamente. Por ello, la capacidad es un factor crucial, el cual se suele medir en cantidad de empleados que tiene la empresa u organización. Hay varias formas en la que los sistemas nos ayudan a administrar la capacidad que tenemos. Estas son: la programación de la demanda de los clientes y la programación de la fuerza de trabajo. Programacion de Proyectos

Cuando hay un conjunto de actividades relacionadas entre ellas, que tienen un punto de inicio y fin, se está ante un proyecto. Un proyecto se concibe mediante una idea, un diseño, el cual debe ser ejecutado y controlado. Cada proyecto que se realiza es unico, a pesar de que pueda constar de tareas repetitivas. Son actividades temporales que combinan materiales, recursos y personal. Elementos

Para lograr una eficiente administración de proyectos, debemos coordinar las actividades de tareas, personas y otros recursos. Dentro de los elementos necesarios para administrar los proyectos tenemos: Gerente del proyecto El gerente debe atravesar exitosamente las etapas del

proceso de administración, planeamiento, organización, dirección y control. Tal vez la etapa más crítica sea la dirección, donde la capacidad de liderazgo que posea el gerente se torna decisiva al momento de coordinar esfuerzos. Equipo del proyecto  Es el grupo de personas que dirige el gerente del proyecto, de

quienes depende la concreción del mismo. Este grupo suele variar en tamaño e integrantes, por lo que quien tiene la función de conducción asume un gran desafío. Sistema de administracion del proyecto Hablamos de un sistema compuesto por

una estructura organizacional y un sistema de información. Los mandos directivos son los que definen la estructura formal de la organización. Por un lado tenemos el 17

proyecto que se planifica y, en la otra punta, tenemos lo que realmente sucede; por lo tanto, la función del gerente es coordinar las actividades que aparecen en el medio para que esa brecha sea lo más chica posible. Este sistema debe proporcionar una planificación integradora, que permita un eficiente control del proyecto. Uso apropiado del enfoque Este enfoque se puede aplicar cuando:

 se necesita una cantidad mayor de recursos que los que se encuentran



disponibles en el área;  existe una necesidad imperante de coordinar distintas áreas funcionales;



 hay que reunir empleados con las habilidades necesarias;



 la empresa necesita flexibilidad para adaptarse a los cambios;



 cada área se ocupa sólo de sus injerencias.



Metodos de planificación en red

Existen diversos métodos de programación en red. Tal vez los más conocidos sean: 

PERT, técnica de evaluación y revisión de programas;



CPM, método de la ruta crítica o camino crítico.

Estas técnicas consideran al proyecto como una red que interconecta las distintas actividades del mismo. Las primeras versiones de ambos métodos tenían diferencias considerables, pero hoy en día dichas diferencias son ínfimas. Estas herramientas brindan varias ventajas a los gerentes de proyectos; entre ellas podemos mencionar:  permiten identificar con precisión elementos, actividades y sus relaciones;



 facilitan estimar los tiempos exactos de realización de las distintas actividades;



 delimitan sobrante de recursos que se pueden reubicar en otras actividades;



 hacen posible la medición de las consecuencias de cambiar tiempos y recursos.



“La administración de un proyecto con metodos de planificacion de red abarca

cuatro pasos: 1) Descripción del proyecto. 2) Elaboración del diagrama de red. 3) Estimación del tiempo de terminación y 4) Observación o vigilancia de los procesos del proyecto” (Krajewsky & Ritzman, Descripcion del proyecto

18

El gerente debe comunicar claramente cuál es el objeto final o punto de terminación de este proyecto; debe detallar minuciosamente todas las actividades que se deben realizar, y cuánto tiempo e insumos necesita cada actividad. Luego existe lo que se llama una relación de precedencia, donde una actividad X no se puede iniciar si la actividad P, que la precede, no se ha terminado. Todas las actividades se detallan en cuanto a los costos que implican, ya que insumen recursos y tiempo. Elaboracion del diagrama de RED

Para elaborar el diagrama de red de un proyecto, es necesario tener definidas todas las actividades y saber cuáles son las precedentes. Según Krajewski & Ritzman (2000), hay dos métodos diferentes para graficar una red:  AOA, red de actividades en arcos;  AON, red de actividades en nodos.



El primero usa arcos para representar las actividades y nodos para representar eventos. El segundo procede a la inversa: los nodos representan las actividades y los arcos indican las relaciones de precedencias entre ellas. Para la e xposición de este módulo se utilizará el método AON. Estimacion de tiempo de terminacion

A continuación los gerentes deberán estimar los tiempos que demanda cada una de las actividades. Cuando el proyecto es realizado por primera vez, los tiempos son estimaciones probables; si, en cambio, el proyecto se ha realizado ya varias veces, se trata de estimaciones deterministas. Si tomamos el ejemplo del gráfico anterior, cada secuencia de actividad entre el inicio y el fin se denomina ruta, y a aquella secuencia que lleva más tiempo en realizarse se la denomina ruta critica . Vigilancia del progreso del proyecto

Es la etapa de control continuo, donde se va evaluando la ejecución del proyecto. Estimaciones probabilisticas de tiempo

Para completar el análisis de pronosticos y planificaciones, es necesario que, dentro de las estimaciones probables de proyectos, el gerente se preparare para distintos escenarios. Dentro de las incertidumbres que pueden ocasionar distintos cambios, se debe pensar en:  escenarios optimistas;  escenarios pesimistas;  escenarios probables. 19

Frente a estos, Krajewski & Ritzman (2000) hablan de:  tiempo optimista (a): tiempo más corto en que puede realizarse la actividad;



 tiempo mas probable (m): tiempo real;



 tiempo pesimista (b): es el tiempo estimado más largo.



Consideraciones sobre costos

El uso de los métodos PERT y CPM permite manejar tiempos y cumplir con las fechas estipuladas y, a su vez, permite mantener los costos en niveles aceptables. Es probable que un proyecto pueda realizarse antes del tiempo establecido. Ante esto, lo que hay que analizar es cuál es el costo de reducir ese tiempo y cuál es el beneficio que agrega dicha opción. Hay ciertos costos indirectos de fabricación que se relacionan directamente con el periodo de tiempo: a menos tiempo, menos costos indirectos. A su vez, a veces el gerente se enfrenta a decisiones donde la terminación del proyecto fuera tiempo previsto le genera multas económicas. Frente a los distintos casos, el administrador debe decidir qué camino tomar. El objetivo del análisis de costos es definir el tiempo del camino del proyecto que minimice el costo total del mismo. A modo de conclusión, podemos asumir que en tiempo normal tenemos un costo normal y en tiempo intensivo tenemos costos intensivos. La decisión entre una opción o la otra consiste en saber qué beneficios y rentabilidad ofrecen cada uno de esos caminos. Mantenimiento

El objetivo de la gestión de mantenimiento es preservar todos los activos fijos. Introduccion

Mientras mejor cuidemos nuestros activos fijos, mayor será la vida útil de los mismos, con lo cual ganaremos en la reducción de costos y en no consumir recursos. La gestión de mantenimiento se debe realizar sobre todos los activos de la empresa. Según Adler (2004), “el mantenimiento beneficia a la producción, a la calidad, a la seguridad y también a la eliminación de efluentes; ya sean estos sólidos, líquidos o gaseosos” (p. 531). Con esto se hace referencia a un mantenimiento general en la

empresa, el cual debe formar parte de las políticas y la imagen de la misma. Los distintos sistemas de mantenimiento tienen por objetivo final reducir o intentar evitar las fallas o roturas. Hablamos de distintos tipos de mantenimiento:  preventivo;  predictivo;  correctivo



20

Al tratar de evitar fallas o desperfectos, Adler (2004) introduce el concepto de fiabilidad, el cual tiene en cuenta cierto horizonte temporario dentro del cual es

probable que una máquina o equipo responda o tenga un funcionamiento adecuado o eficiente. Metodos que logran un adecuado mantenimiento 

Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.



Aumentar la capacidad o rapidéz de la reparación.

Metodos que generan fiabilidad 

Mejorar los componentes individuales.



Proporcionar redundancia.

Incorporando la definición de sistema, decimos que el mismo está compuesto por un conjunto de componentes o partes que interactúan entre sí, por lo que cada elemento debe cumplir eficientemente su función. Cada componente y subproducto, en este caso, debe cumplir la condición de ser intercambiable: siempre y cuando presenten similares características deben poder reemplazarse. Es necesario tener en cuenta que mientras mayor es la cantidad de subcomponentes, la fiabilidad del sistema tiende a reducirse. Según Adler (2004), hay una forma de calcular la fiabilidad del sistema: multiplicar cada una de las fiabilidades individuales, las cuales son independientes entre sí. La fiabilidad de los elementos depende de la Ingenieria de diseno; esta área es la responsable del diseño y particularidades definidas para cada sistema. La gestion del mantenimiento no ocupa el mismo lugar o importancia en todas las empresas. Si tomamos como ejemplo a una empresa de línea aérea, el mantenimiento es considerado clave para la organización. Organizacion

Cuando hablamos de la estructura organizacional de una empresa, la distribucion del area de produccion depende del tipo de empresa a la cual nos referimos. No es lo mismo una empresa manufacturera que una empresa de servicio; por lo tanto, la distribución de dicha área depende del producto o servicio que se presta. Es común que cuando se habla de estructura organizacional, se tienda a pensar en un conjunto de personas que trabajan en una organización, distribuidas en sectores, áreas o departamentos que se relacionan entre sí. Dicha definición debe tener en cuenta, además, otros elementos, tanto tangibles como intangibles , que se suman a dicho conjunto. Lo que debe quedar claro es que el elemento principal de la estructura es el factor humano. Es importante dejar en claro que es necesario que 21

exista una adecuada delegación en la organización, ya que es la esencia misma de la estructura adoptada; es lo que va a definir la estructura vertical y, por ende, la cantidad de niveles necesarios en la misma. Antes de diseñar una estructura organizacional, se deben definir dos atributos clave: el tamaño de la empresa y la flexibilidad que se necesita que tenga. La estructura que se elija debe ser flexible y estar en condiciones de adaptarse a la misión y visión de la empresa en caso de producirse cambios radicales. Estos cambios pueden ser varios:  cambios tecnologicos;  aumento considerable de la demanda;  variaciones en la



industria. Cuando empezamos a analizar la función de producción dentro de una organización, nos encontramos con que hasta hace un tiempo se centraba con exclusividad en la fabricación de bienes físicos. Hoy entendemos como producción a la conversión de los insumos, sean estos físicos o servicios. Por lo tanto, el proceso productivo es tratado como un sistema. Generalmente, las decisiones se dividen en estratégicas (Producto. Procesos de producción. Equipo. Tecnología. Localización. Capacidad y Dimensión), tacticas (Planeamiento de la Producción. Inventarios. Programación de la producción. Conducción de la mano de obra.) y operativas (Mantenimiento. Administración de RRHH. Manejo de materiales. Mantenimiento. Pedidos.); en el sector de producción sucede lo mismo. Personal

En relación con el sector de operaciones, es en una empresa manufacturera en donde comúnmente se necesita el personal más calificado para poder llevar adelante la línea de producción. En el caso puntual del área o sector de mantenimiento, si tenemos en cuenta una estructura del tipo funcional, hay dos

grandes sectores: 

Equipo de inspecciones



Equipos de técnicos y operarios.

Dentro del equipo de inspecciones está el personal que se encarga de realizar revisiones periodicas, propias del mantenimiento preventivo o controles predictivos. Dentro del equipo tecnico y de operarios está el personal que se encarga de efectuar tareas de reparación, reemplazos o modificaciones. Adler (2004) considera que, mencionados por orden de jerarquia , se encuentran: 22

 supervisores;  inspectores;  operarios calificados;  operarios semicalificados; 



operarios especializados. Las empresas deben realizar programas de capacitación continua, profesionalizar y perfeccionar el plantel. Categorias de mantenimiento

Cuando menciona al mantenimiento, el autor se refiere a cuatro categorias,  el preventivo;  el predictivo;  el correctivo programable;  el correctivo no



programable. 1. El mantenimiento preventivo: Para este tipo de mantenimiento es útil establecer tipos de rutinas y periodicidades en el mismo. Comprenden frecuencias preestablecidas; por lo tanto, quien lo realiza debe tener un alto grado de conocimiento de las máquinas, tareas y operaciones que se realizan para estar en condiciones de inspeccionar o controlar. El objetivo principal de este equipo es detectar las fallas potenciales y efectuar los ajustes necesarios para que las mismas no se pr oduzcan. El objetivo final es crear un sistema que detecte las fallas a tiempo. El mantenimiento preventivo brinda información certera sobre cuándo se debe realizar un servicio y cuándo se debe realizar una reparación. Este tipo de mantenimiento es el que más se usa en la industria manufacturera. El plan de mantenimiento preventivo (MP) genera una serie de ventajas tales como: 

Si se conoce el conjunto de equipos, consumos, amortizaciones, las horas hombre y las intervenciones del MP, se pueden conocer las horas costo que corresponden. El conocimiento de estos datos permitirá, además, prever las posibles fluctuaciones que podría sufrir la producción para adoptar ante ello las medidas que correspondan.



Si la intervención del servicio de MP es prolongada, se puede programar la transferencia de trabajos a otra unidad que reemplace a la primera.



La programación de las detenciones en forma conjunta entre producción y mantenimiento, respetando rigurosamente las 23

frecuencias previstas, disminuye al mínimo las demoras en relación con las fechas de entregas de producción. 

La documentación o los formularios tales como: planillas de inspección, fichas de máquinas o equipos en general, el historial de reparaciones o el cursograma de inspecciones, son todas herramientas que derivan del plan de mantenimiento preventivo. Las mismas son indispensables para que este plan tenga éxito en sus objetivos…” (Adler, 2004, pág. 537).

2. Mantenimiento predictivo: Este control se realiza por medio de

mediciones variables, mediante las cuales se estudia el comportamiento y evolución del control, de forma tal que permita establecer probabilidades o estadísticas. Este tipo de mantenimiento tal vez sea el más costoso, por lo que se usa en empresas donde el costo de reparación es excesivamente oneroso. 3. Mantenimiento correctivo El mantenimiento correctivo, en general, es

el que se efectua cuando se presenta el problema. En este caso, podemos estar en situaciones programables o no programables . En el caso del correctivo programable, estamos en presencia de un hecho que conocemos que va a suceder y que va a desencadenar una falla, por lo que nos brinda la posibilidad de demorar el suceso para generar los menores daños posibles. El correctivo no programable es aquel que debe realizarse sin demora alguna para no comprometer más la situación. Aspectos Economicos

Si efectuamos un análisis de costos en relación con el producto o servicio terminado, es probable que el costo de mantenimiento sea menor a los costos de produccion en sí. Sin embargo, es necesario lograr reducir estos costos al mínimo. El programa de mantenimiento debe lograr su punto de equilibrio o el punto óptimo. Control de gestion y diagnostico de las operaciones

Cuando hablamos de control de gestión en las operaciones, debemos hablar primero de cómo surge el control en el área de producción. En un principio se realizaba un control pormenorizado de los costos y niveles de producción; en la actualidad, los objetivos que se persiguen están centrados en visualizar dentro de los objetivos del control de producción la estrategia general de la empresa. 24

Objetivos

La idea es que el área no tenga sólo sus propios objetivos y programas de control, sino que estos estén relacionados a los objetivos generales. El área de producción debe aportar indiciadores que estén alineados a los objetivos comunes. Así también, cada área debe elaborar indicadores propios que aporten al plan de negocio de la empresa y permitan controlar no sólo la evolución del sector, sino la evolución de todas las áreas de la organización. Una de las herramientas que ayuda a estas mediciones es el Tablero de Control o Tablero de Comando Balanceado. El objetivo es fijar los principios y criterios con el que se aplica y su

relación con el sistema de información de la organización y el control. El control de gestión de producción no se debe analizar por separado con respecto al resto de la Organizacion, sino que debe ser tomado como un subsistema del sistema de la

empresa. Los objetivos deben ser fijados por los mandos directivos de la organización, pero expresados con indicadores del área puntual de producción. Introduccion al control de gestion en el area operaciones

El control de gestión ha sido abordado por la Administración desde antigua época, desde las Escuelas Clásicas se viene estudiando y desarrollando el mismo. En un principio, se establecían indices de:  eficiencia;  productividad. La idea era con estos y otros indicadores obtener desvios de la produccion estandar y de esta forma se controlaba la eficiencia del proceso productivo. Hay tres puntos fundamentales:  cantidad producida;  costos incurridos;  calidad del producto. Este era el analisis clasico de la produccion, donde las escuelas clásicas de la administración abordan una clasificación del tema: 

El control cuantitativo  u operativo se basa en mediciones de cantidades

producidas y los costos de producción. 

El control cualitativo , por su parte, es el control de calidad que durante el

siglo pasado ocupó gran parte de la bibliografía específica sobre el tema. Ambos se ocupaban principalmente de controlar que los procesos productivos lograran mayor producción, más volúmenes, mayor cantidad de prestaciones de servicios y disminuir los costos de fabricación o prestación. Esquemas que respondian a la Escuela Clasica de la Administracion

Si bien han sido usados durante un largo periodo de tiempo, no cubren las necesidades actuales de un gerente general o de producción. Con la aparición de la 25

teoria de sistemas, desde los años setenta, este concepto ha evolucionado. El

concepto ahora se orienta más a satisfacer las necesidades de los clientes y a complacer a la demanda, con lo cual la calidad del servicio o producto empieza a ganar peso en los controles. Esto obliga a repensar los sistemas de gestión desde la optica del cliente. Los indicadores financieros indican lo sucedido o explican la situación, pero, una vez sucedida, es difícil hablar de predicciones a largo plazo. Junto con la teoria de sistemas fueron apareciendo otras filosofías como control de calidad total, movimientos de cero defectos, seis sigmas y el sistema JIT. Por lo tanto, el análisis de la mayor producción y los costos bajos ya no brindan información suficiente para estos sistemas. El sistema clasico del control de la producción

El sistema clásico de control se desarrolló desde principios del siglo pasado y fue creciendo de manera exponencial. Algunos de los controles clasicos son:  cantidad economica de pedido;  cantidad periodica de pedido;  productividad. Apuntaban a establecer un nodo o centro de control en el área de produccion para controlar los flujos desde ellos hacia el exterior y viceversa. Desarrollaron una estrecha relación con la contabilidad de costos: se establecieron los componentes variables del flujo y los componentes fijos. Esto se tradujo en que los costos totales estuvieran formados por costos fijos más costos variables. A los costos variables, que varían con la producción y están ligados a los insumos, se les aplica controles por oposición. A los costos fijos, que están ligados al transcurso del tiempo, se los regulaba por control presupuestario. La integración del sistema de control de la producción se hacía a través del sistema contable, el nexo eran los datos cuantitativos. Sistema de medicion del desempeño

En este enfoque se introducen nuevos indices que tienen que ver con la medición del desempeño y no están centrados exclusivamente en costos y productividad. Se trata de índices que permiten tener una idea más integral de la empresa en marcha. Estos nuevos índices responden a criterios más amplios de:  flexibilidad;  calidad;  respuesta.



Un sistema que brinde información y genere un feedback, brindará una actualizada situación de la empresa. 26

El cuadro de mando integral y sus orígenes

Un sistema de medición del desempeño es un sistema de información, que debe contar con indicadores que permitan observar el cumplimiento de las metas (la alineación estrategica) de la organizacion. Es importante cambiar el concepto de sistema de control por el de sistema de información o medición de desempeño. La idea de control presupone algo estatico y que sólo se ocupa de detectar las desviaciones de parametros ya establecidos e inmutables. Retomando la historia del cuadro de mando integral, también conocido como Balanced Scorecard (BSC), podemos decir que fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, dos economistas de origen americano que elaboraron dicha herramienta tomando como base la empresa donde trabajaban. En febrero de 1992 fue publicado su trabajo por la revista Harvard Business Review y a partir de ese momento se rompe un paradigma de trabajo en el control de la gestión, ya que esta herramienta combinaba los indicadores financieros con una visión global de la empresa. Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la mision, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos en la organización hacia el logro de metas estrategicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorias: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento  (para alinear iniciativas individuales, organizacionales y

transdepartamentales), e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio (Kaplan & Norton) Para poder avanzar en el concepto, debemos dejar claro que las medidas tradicionales son insuficientes; entre ellas tenemos:  costos;  beneficios;  retorno sobre la inversion.



Estos no pueden ser los únicos indicadores sobre los cuales basar decisiones. Los índices históricos se fueron desarrollando en otro contexto económico, donde los avances tecnológicos no se caracterizaban por el cambio y la versatilidad con que 27

operan en la actualidad. Actualmente el cambio en los negocios es muy impredecible y se trabaja en entornos híper competitivos. La necesidad que surge, por lo tanto, es la de empezar a usar otros tipos de índices e incorporar el desempeño en medidas no financieras. El CMI (Cuadro de Mando Integral) o BSC (The Balanced Scorecard) fue popularizado por Kaplan y Norton (2000). Este tablero ofrece una combinación de medidas de desempeño que tiene como nexo principal la estrategia del negocio y la visión de la empresa. Si nos remontamos a la época de la administración científica, allí ya se habían desarrollado algunos tableros de control, pero sólo con índices financieros y de eficiencia de las operaciones o productividad. El CMI, en cambio, toma ideas ya existentes, pero las agrupa en una herramienta que tiene una mirada distinta, ya que proporcionan a los directivos una visión comprensiva de la organización y permiten medir la empresa en marcha. Según Kaplan & Norton (2000) el CMI es una herramienta de gestión que detalla y lleva la estrategia de la empresa a un conjunto de índices adecuados. Lo innovador es la forma en que se seleccionan dichos índices: se complementan los indicadores financieros con inductores que aportan una visión de la empresa desde cuatro perspectivas distintas:  perspectiva financiera;  perspectiva del cliente;  perspectiva interna; 



perspectiva de la formación y del crecimiento. Teniendo en cuenta lo aportado por Kaplan & Norton (2000), el cuadro de mando integral (CMI) traduce y comunica la estrategia y la misión de la organización a los

integrantes de la misma. De acuerdo a lo expresado por estos autores, el cuadro de mando integral está formado por un conjunto de medidas que brindan a la estructura organizacional de la empresa un sistema de gestión y medición. Este sistema está alineado a la estrategia general de la empresa. Tal vez sean los objetivos financieros los que tienen una predominancia sobre el resto de las medidas utilizadas, pero se incluyen medidas de desempeño de los objetivos planteados. El CMI se analiza y desarrolla desde cuatro perspectivas diferentes: 

Financieras: los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas;

se relacionan con medidas de rentabilidad. A modo de ejemplo tenemos: * los ingresos de explotación; * los rendimientos del capital empleado; * el valor añadido económico. 

Clientes: identifica segmentos de clientes, es decir, el mercado meta en el que

competirá la unidad de negocio. Las medidas de actuación para este indicador incluye: * la satisfacción del cliente; * la retención de clientes; * la adquisición de 28

nuevos clientes; o la rentabilidad del cliente; * la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. 

Procesos internos: se torna vital que al momento de realizar el diagnóstico de la

empresa encontremos los procesos denominados “críticos”: estos son los que

generan una propuesta de valor que retiene y atrae permanentemente a los clientes. Bajo esta mirada, el cuadro de mando integral busca mejorar dichos procesos y, a su vez, elaborar procesos nuevos que agreguen valor final al servicio o producto brindado. 

Formacion y crecimiento : se define la estructura organizacional con el objetivo

de mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Dentro de estas medidas, podemos enumerar las medidas basadas en los empleados: * la satisfacción; * retención; o entrenamiento; * habilidades de los empleados. Nada nos puede asegurar el exito  de la estrategia implementada. Lo que sí permiten estas cuatro perspectivas del cuadro de mando es un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, y permiten elaborar un lenguaje com un entre las

distintas áreas de la empresa. Además, permiten tomar la estrategia de la empresa y comunicarla a los distintos sectores de la organización , dando lugar a

que cada área pueda aportar lo que considera crítico para su sector dentro del cuadro de mando y así mejorar los niveles de medición que se utilizan. Principios a tener en cuenta para elaborar un CMI

Intentar comunicar la estrategia por medio del cuadro de mando integral requiere tener en cuenta tres principios:  las relaciones causa-efecto;  los inductores de actuacion;  la vinculacion con las



finanzas. Definimos estrategia como el conjunto de hipotesis (sobre la causa y el efecto). Es al sistema de medición al que le corresponde definir explícitamente los vínculos entre los objetivos y las perspectivas con el objeto de que puedan ser gestionadas y validadas. Todas las medidas demarcadas para un CMI deben constituirse como elementos parte de una cadena de relaciones de causa y efecto, la cual informa el significado de la estrategia de la institución. Los indicadores de causa permiten anticipar los resultados del sistema que se esperan en un futuro. Un ejemplo de ello pueden ser los crecientes indices de rotación de personal. También puede mencionarse como ejemplo el hecho de que muchas veces los errores en el servicio 29

conllevan la insatisfacción del cliente. La descripción de los resultados reales ya obtenidos en un período determinado corresponde a las medidas de desempeño de efecto (o reactivas). Los indicadores de resultados evidencian la tendencia a comportarse como indicadores de efecto, ya que demarcan los objetivos últimos de la estrategia e indican si los esfuerzos propiciaron los resultados deseados. Los indicadores inductores de la actuación son indicadores de causa: evidencian qué se debería estar haciendo para crear valor en el futuro. Por lo tanto, un CMI debería tener una mezcla adecuada de resultados y de inductores de actuación de la estrategia de la empresa.

Es necesario destacar que no hablamos sólo de un nuevo sistema de medicion: el cuadro de mando integral es una herramienta que se ha transformado en un completo sistema de gestión. Los usos a los que se puede aplicar son varios; a modo de ejemplo, podemos citar:  ayuda a aclarar la estrategia y facilita que el personal pueda reconocerla y



validarla;  sirve de canal comunicador de la estrategia fijada por los directivos para la



organización;  ayuda a revisar en forma periódica la estrategia y sistematizar dicho circuito;



 logra mejorar la comunicación existente, haciendo que sea una ida y vuelta desde



los mandos operativos hacia los directivos Este conjunto de mejoras permiten que, de ser necesario, se analice la posibilidad de modificar y hasta cambiar una estrategia. Desarrollo para indicadores operativos para el cuadro de mando

Para desarrollar los indicadores operativos del cuadro de mando integral, ya debe estar definida la estrategia general de la empresa y el área de producción debe haber definido las estrategias operativas que le permitirán cumplir el objetivo de la empresa. En esta etapa se deben definir los inductores críticos y los indicadores que miden las variables propuestas en cada caso. Deben definirse en lenguaje simple y claro, siempre recordando que los planes operativos deben estar alineados a la estrategia general. Al analizar los índices, recordemos nos referimos a:  financieros;  no financieros. Es necesario tener en cuenta que el nivel gerencial debe disponer de un tipo de indicadores específico, mientras que el sector operativo deberá contar con 30

indicadores propios del área. Cada indicador puede aportar a un nivel jerarquico en particular o a todos. Conceptos principales del CMI 

DEBE SER UNA HERRAMIENTA PARA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.



DEBE SER CREADO, APLICADO E INTERPRETADO DE UNA MANERA SIMPLE.



DEBE CONTENER TANTO INDICADORES FINANCIEROS COMO NO FINANCIEROS.



DEBE SER FLEXIBLE PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS PERMANENTES.



DEBE MOTIVAR A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACION.

Una caracteristica general es que los indicadores elegidos deben ser utiles para varios niveles de la organización y deben ser de fácil obtención (proceso rapido y de bajo costo). Permite identificar las mejores prácticas > POR LO CUAL > Expande el uso de las mismas a otras áreas de la empresa La visualizacion del CMI > MEJORA > La toma de decisiones y actividades de control. El Plan Estratégico. + Metodología para medir el anterior > SE RESUMEN > EN EL CMI Incrementa las posibilidades de supervivencia de la organización a largo plazo. El cuadro de mando en el area operaciones y pasos para el establecimiento

Para implementar el cuadro de mando integrado en el área de operaciones, primero se deben dejar en claro cuatro partes:  establecer variables o patrones clave a tener en cuenta para la correcta medición;



 cuantificar las variables por medio de los indi cadores;



 comparar lo planificado con lo realizado y cuantificar las desviaciones;



 plantear soluciones.



Analisis de Mercado / Medio Ambiente > Mision. Metas y competencias distintivas Direcciones futuras: *estrategias globales; *servicios.

Estrategia de posicionamiento:

Prioridades competitivas: *costo; *calidad; *tiempo; *flexibilidad.

* Focalizada en los procesos.

>>>ESTRATEGIA DE OPERACIONES *Posición intermedia. 31 *Focalizada en los productos.

Decisiones de diseño. Nuevas tecnologías. Diseño del trabajo. Capacidad. Localización. Disposición Elecciones estratégicas: * Calidad. *Tipos de procesos. Decisiones operativas: *Materiales. *Planeamiento agregado. *Inventarios. *Programación. Pasos a seguir para construir el cuadro de mando integral 

Primero debemos tener en claro y conocer cuál es la mision y vision de la organización.



Segundo, debemos realizar un análisis externo e interno; para ello, lo ideal es complementar dos herramientas de este tipo: PESTEL y análisis F ODA (FODA porque define Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).



En la tercera etapa definiremos los objetivos estratégicos. Aquí es donde entramos en las cuatro perspectivas del CMI. (  Finanzas: mejorar la liquidez, mejorar apalancamiento financiero.  Clientes: aumentar la satisfacción del cliente, aumentar cuota de mercado, mejorar la calidad de la atención.  Procesos internos: mejorar la relación con proveedores, reducir costos de almacenamiento, reducir ciclos de fabricación.  Innovaciónaprendizaje: mejorar procesos de selección de personal, fomentar la innovación, aumentar la satisfacción de los empleados.



En la cuarta etapa, se establecen los índices para cada objetivo. Dentro del área de operaciones, establecemos los indicadores críticos, que contribuyen a la estrategia de la empresa. o

Se puede tomar el concepto de “cadena de valor” que nos indica los

procesos importantes de la organización. Hay tres áreas importantes:  proceso de innovación;  operaciones de producción del producto;





servicios de posventa. o

El proceso de innovacion contempla: 

 Investigación del mercado: es importante el relevamiento de



la información y detectar oportunidades futuras. En este caso, hay varios indicadores que pueden usarse: o porcentaje de ventas de los nuevos productos; o introducción de nuevos productos; o nuevos productos desarrollados. 32