Procter Gamble CASE

9-110-S20 31 DE MARZO DE 1995

JAMES L. MCKENNEY THEODORE H. CLARK

Procter & Gamble: mejoramiento del valor para el consumidor vía rediseño de procesos Procter & Gamble Worldwide (P&G) es uno de los más grandes fabricantes de abarrotes que abastece minoristas y mayoristas, y un líder en el diseño de cómo los productores de bienes de consumo de marca se presentan en el mercado. Las innovaciones en los procesos de P&G están orientadas a mejorar el valor para el consumidor al eliminar procesos que no añaden valor en el canal. Los cambios en P&G, en organización, sistemas, procedimientos y políticas, afectaron a su vez a la compañía como a todo el canal. Estos cambios se jalonaron por el reconocimiento de que los fabricantes, distribuidores y minoristas deben cooperar para crear enfoques, en toda la industria, que eliminen la ineficiencia del sistema de distribución de abarrotes. Muchos cambios que condujeron a transformaciones organizacionales y del canal fueron vistos inicialmente como innovaciones de los sistemas de información (por ejemplo, el desarrollo de los sistemas de automatización de las prácticas existentes). Los cambios realmente sobresalientes vinieron con la toma de conciencia de que el éxito de las marcas de P&G dependía de la eliminación de todos los procesos que no entregaran valor a los clientes leales a la marca. El frenesí promocional de finales de las décadas de los años 1970 y 1980, que caracterizó a la industria de venta al por menor, había producido una reacción violenta entre los clientes leales, quienes no estaban recibiendo con justicia el valor que esperaban todos los días. Los estudios de P&G mostraban que menos de la mitad del dinero promocional pasaba al consumidor y que los cambios en los precios creaban una variabilidad e ineficiencia masiva, no sólo en los sistemas de fabricación y distribución de P&G, sino en toda la cadena de abastecimiento de abarrotes. Como resultado, P&G rediseñó su manera de llegar al mercado como un productor de bienes de consumo de marca. Sus acciones recayeron en dos categorías amplias: participación en la mejora de la eficiencia a nivel de toda la industria, y cambios en las políticas de precios, ambos necesarios para mejorar el valor de sus marcas. Al tiempo que implementaba su nueva estrategia de precios, P&G asumió el liderazgo al trabajar con la industria de abarrotes –incluyendo a otros fabricantes –para acelerar de manera significativa la adopción de sistemas, políticas y prácticas más eficientes en el canal de alimentos (ver anexo 1). Estos cambios en toda la industria produjeron mejoras significativas en la efectividad de P&G y de los minoristas para entregar valor al consumidor.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC 110-S20 es la versión en español del caso de HBS 9-195-126. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2010 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en hoja de cálculo o transmisión en forma alguna (electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento), sin permiso de Harvard Business School.

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Antecedentes de la compañía y de la industria Los $30.000 millones en ventas que P&G logró en 1993 fueron obtenidos entre Estados Unidos y el resto del mundo por igual. P&G se había ganado la reputación de tener un desarrollo y marketing agresivos y exitosos de “nivel mundial” de bienes de consumo de alta calidad a lo largo de más de 150 años de operaciones. Durante toda su historia, la compañía se enfocó en brindar marcas de desempeño superior que trajeran consigo valor al consumidor. Después de la Segunda Guerra Mundial, el crecimiento de P&G provino de tres fuentes: adquisiciones, desarrollo y marketing de nuevas marcas y expansión internacional. Sus adquisiciones incluyeron: Duncan Hines y Hines-Park Foods (productos alimenticios), W. T. Young Foods (nueces y mantequilla de maní), J. A. Folger (café) y Clorox Chemical Co. (lejía). En 1957, la U.S. Federal Trade Commission (FTC, Comisión Federal de Comercio de EE.UU.) enjuició a P&G para forzar la escisión de su subsidiaria Clorox. Esto terminó de manera efectiva con la estrategia de crecimiento por adquisición, durante dos décadas, forzando a la gerencia de P&G a crecer a través del desarrollo de nuevos productos y de la expansión internacional. La estrategia internacional de P&G fue llevar productos comerciales medulares del mercado estadounidense –jabón, pasta dental, pañales y champú –-y replicarlos en el resto del mundo. Las ventas internacionales se incrementaron de virtualmente cero en 1953 a $4.000 millones en 1985. Durante este periodo de expansión, las marcas existentes conquistaron nuevos territorios, y P&G rotaba a sus gerentes entre las distintas sedes de EE.UU., Europa y Asia. Durante la década de los años 1980, P&G internacional comenzó a desarrollar y trabajar el marketing de productos diseñados a la medida para las necesidades de cada mercado. Este mayor enfoque en comprender y satisfacer las necesidades del consumidor a nivel mundial, le permitió a P&G expandirse internacionalmente de alrededor de $4.000 millones (31% de las ventas) en 1985 a $15.000 millones (50% de las ventas) en 1993. Ed Artzt, presidente de P&G International de 1983 a 1990, fue nombrado Director General de la compañía en 1990. En 1993, las líneas de productos de P&G incluían un amplio surtido de los mismos, y la compañía estaba organizada en cinco sectores de productos: Salud/Belleza; Alimentos/Bebidas; Papel; Jabón y Productos especiales (por ejemplo, Químicos). Cada sector estaba organizado en categorías de productos, y cada categoría era responsable de un grupo de marcas. La mayoría de las introducciones de nuevas marcas se basaban en mejoras o extensiones de productos existentes. Varios productos nuevos, como los pañales desechables Pampers y las hojuelas de papas Pringles, se desarrollaron para satisfacer necesidades básicas de los consumidores que aún no habían sido atendidas por los productos existentes. Inversiones en extensas investigaciones de mercado, en publicidad de bajo costo y efectiva, y en una I&D agresiva, le permitieron a P&G incrementar sus ventas en el mercado estadounidense de $1.000 millones en 1955 a casi $9.000 millones en 1985. En la mayoría de las categorías de productos de P&G, la competencia estaba concentrada en dos o tres productores que controlaban más del 50% del total de las ventas de productos de marca en cada categoría. Esta concentración de las tres principales marcas en todas las categorías de productos era típica para otros productores también, aunque el incremento de las ventas de productos de “marcas propias” estaba erosionando la participación de mercado de las principales marcas en algunas categorías. Para algunos productos, como jabones y pañales, P&G y un competidor controlaban más del 70% del mercado. El fuerte pull del consumidor para los productos de P&G brindaba a la compañía una ventaja al momento de hacer los tratos con los minoristas y mayoristas.

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Los productos de P&G se vendían a través de muchos canales, y los minoristas de abarrotes, los mayoristas, los hipermercados y los grandes almacenes de cadena eran los más importantes en volumen de ventas de productos. Aunque la relación con los minoristas y mayoristas no siempre había sido armoniosa, la gerencia de P&G reconoció la necesidad de atender los requerimientos del consumidor y del canal para tener éxito en el mercado. La demanda por los productos de P&G estaba jalonada principalmente por el pull de los consumidores finales a lo largo del canal, más que por el push del comercio, dado que el comercio frecuentemente llevaba los productos de P&G por la demanda del consumidor y la necesidad competitiva más que por la fuerte lealtad a P&G como socio en el canal. Las relaciones entre P&G y el comercio a lo largo del decenio de los años 1980 se habían basado principalmente en negociaciones sobre iniciativas y promociones a corto plazo. El uso cada vez más frecuente de las promociones era parte de la tendencia en ese período, en el que P&G competía con otros productores por el espacio en anaquel y las presentaciones (displays) promocionales a lo largo de varios tipos de promociones periódicas. La compra a futuro de mercadería en promoción se había convertido en la norma de la industria para 1985, en la que varias marcas contaban con existencias para más de tres meses.

Precios y promociones Las promociones de productos habían existido hasta cierto punto por décadas, pero se incrementaron sustantivamente durante la década de los años 1970, parcialmente debido a la imposición del control de precios del presidente Nixon en 1971, como parte de un intento por reducir la inflación. La combinación de inflación alta, costos de intereses relativamente bajos y amplios descuentos promocionales volvieron las compras a futuro económicamente muy atractivas para las cadenas. El costo de procurarse estos productos dependía de tantas deducciones distintas y de otros incentivos que daban los productores, que el costo real de un producto en anaquel, en cualquier momento, era imposible de determinar. La falta de capacidad para comprender los costos y los descuentos y deducciones disponibles gracias a la compra agresiva, produjo que el canal se enfocara en “comprar con utilidad” más que en “vender por utilidad”. Esta dependencia de los programas promocionales, junto a las compras a futuro, incrementó los inventarios de los minoristas e hizo que los productores también dispusieran de grandes inventarios para satisfacer la alta demanda creada artificialmente por las compras a futuro durante estos períodos promocionales. La variación en la demanda del consumidor se incrementó por estas promociones de las tiendas, y la variación en la demanda de los productores se incrementó más por las actividades de compra a futuro de los minoristas, haciendo difícil para los productores predecir correctamente los cambios en la demanda. Esta incertidumbre sobre la demanda total y las grandes fluctuaciones en la demanda periódica no sólo incrementaron los requisitos de inventario de los productores, sino que también ocasionaron mayores costos de manufactura de los que hubieran sido posibles en un entorno de demanda, o pull, directo. Uno de los objetivos de las innovaciones que transformaron los canales, en el decenio de los años 1990, fue desarrollar más relaciones colaboradoras y mutuamente productivas con los socios de los canales, remplazando las negociaciones por esfuerzos cooperativos para atender mejor y más eficientemente las necesidades de los consumidores. Al combinar la lealtad del consumidor con una mayor eficiencia y mejores relaciones con el canal, P&G pensaba que su participación de mercado se incrementaría y el costo de atender al canal y al consumidor final se reduciría, beneficiando así a todos los miembros del canal.

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Canales minoristas de distribución El menudeo de abarrotes era el canal más importante para la venta de los productos de P&G y estaba compuesto por productores, distribuidores y tiendas minoristas (ver anexo 2). Aproximadamente, la mitad de todo el volumen de ventas de abarrotes al por menor se generaba a través de cadenas de tiendas que contaban con su propia distribución y almacenamiento de productos, y la otra mitad la generaban los mayoristas que atendían principalmente a pequeñas cadenas y a tiendas minoristas independientes. Los márgenes de rentabilidad de los minoristas de abarrotes eran bajos: de 1% a 3% de las ventas brutas entes de impuestos. Al requerir bajos precios unitarios y altos volúmenes, las utilidades operativas de las tiendas dependían en gran medida de contar con operaciones eficientes. El volumen total de ventas por tienda y por metro cuadrado de espacio de venta eran factores críticos que influían en la rentabilidad del minorista. Dado que la publicidad era un costo significativo en la mayoría de los minoristas, la participación de mercado regional era un factor crítico que influenciaba la rentabilidad del minorista al aprovechar los costos fijos de la publicidad regional (por ejemplo, en los diarios). Minoristas de los hipermercados (por ejemplo, Wal-Mart) o de los grandes almacenes de cadena (por Ejemplo, Sam’s Club) ofrecían una reducida selección de productos del canal de alimentos de P&G y de otros a bajos márgenes, con precios atractivos para los consumidores. Estos formatos crecieron rápidamente durante el decenio de los años 1980. Aunque los grandes almacenes de cadena ofrecían una selección de productos limitada y brindaban menos servicios que los minoristas de abarrotes tradicionales, un importante segmento de consumidores estaba dispuesto a comprar en las cadenas de almacenes y no en las tiendas de abarrotes, despreciando los inconvenientes que los precios bajos involucran. Un estudio de McKinsey sobre canales de distribución alternativos para productos de abarrotes, publicado por el Food Marketing Institute en 1992, demostró que la distribución y comercialización más eficiente de estos formatos alternativos les permitían ofrecer menores precios a los consumidores que los minoristas de abarrotes tradicionales. Este estudio sirvió como llamada de alerta a la industria de los abarrotes, sugiriendo la existencia de procesos que debían mejorarse para superar el reto que traían consigo estos formatos alternativos en rápido crecimiento.

Mejoramiento de la eficiencia y del servicio del canal A mediados de la década de los años 1980, la gerencia de P&G lanzó varios proyectos para mejorar el servicio y reducir los costos a lo largo del canal. El primer esfuerzo se enfocó en mejorar la logística de abastecimiento y reducir los inventarios del canal a través de un proceso que eventualmente fue denominado reabastecimiento continuo (CRP: continuous replenishment). El segundo fue un proyecto para revisar el sistema de órdenes y facturación para mejorar la calidad total de las órdenes y del servicio para los clientes del canal.

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Pruebas iniciales de mejoramiento logístico En 1985, P&G probó un nuevo enfoque de logística de canal para las órdenes de reabastecimiento en una cadena de alimentos de tamaño intermedio. Esta prueba involucró el uso de intercambio electrónico de datos (EDI: electronic data interchange) para transmitir datos diariamente desde el minorista a P&G, sobre los embarques de productos del almacén a cada tienda. P&G determinaba entonces la cantidad de productos por enviar al almacén del minorista usando información de envíos, en vez de hacer los envíos basándose en órdenes generados por el minorista. Las cantidades de las órdenes de productos eran computadas por P&G con el objetivo de suministrar cantidades con seguridad y suficientes, para minimizar así el costo total de logística y eliminar el inventario en exceso en el almacén del minorista. Los resultados de esta prueba inicial fueron impresionantes en cuanto a reducción de inventarios, a mejoras en el nivel de servicio (por ejemplo, menos desabastecimientos), y ahorro en mano de obra del minorista. Además de otros ahorros, el minorista fue capaz de eliminar varias posiciones del área de compras mediante este proceso de reestructuración. Sin embargo, los beneficios para P&G no estaban claros, y el nuevo proceso de órdenes era más costoso para P&G que el antiguo, en el cual el minorista determinaba las cantidades de las órdenes. La segunda prueba del nuevo proceso de órdenes fue con un hipermercado En 1986, P&G se acercó a la gerencia de este hipermercado con la propuesta de cambiar dramáticamente la forma en que se pedían y distribuían los pañales en un esfuerzo por reducir los desabastecimientos de la tienda, bajar los costos de adquisición de los productos y minimizar el total de inventarios. La limitada capacidad de almacén lo forzaba a comprar los pañales de P&G en cantidades pequeñas para ser enviadas directamente a cada tienda. Las tiendas minoristas tenían problemas frecuentes de desabastecimiento, y el costo de estas pequeñas órdenes enviadas directamente a la tienda era alto tanto para P&G como para la cadena minorista. Los pañales eran una importante categoría de productos para este hipermercado, y el sistema de distribución usado para la compra generaba costos de adquisición más altos para los pañales que para varios de sus competidores (por ejemplo, los supermercados), quienes eran capaces de hacer órdenes en cantidades mucho mayores. P&G propuso que el minorista hipermercado hiciera el inventario de los pañales en el almacén de distribución de la cadena, que le brindara a P&G los datos diarios de las órdenes al almacén recibidos de las tiendas, y le permitiera a P&G usar los datos de envíos diarios de almacén para determinar los volúmenes requeridos de reabastecimiento de almacén. Este nuevo proceso de reabastecimiento limitaría el inventario de los almacenes del hipermercado a niveles aceptables, eliminando los embarques menores que una camionada (LTL: less-than-truckload), y reduciría los desabastecimientos en las tiendas minoristas. Tanto P&G y el hipermercado se beneficiarían al reducir los costos e incrementar las ventas. Los incrementos en las ventas serían el producto de los menores precios de venta al público permitidos a su vez por los menores costos y por brindar un mejor servicio a los consumidores a través de una mayor disponibilidad de productos. El nuevo proceso de reabastecimiento generó costos de adquisición de productos sustancialmente menores gracias a las compras por volúmenes de camionadas, lo cual permitió reducir los precios al por menor. Sin incrementar los niveles de almacén ni los desabastecimientos, la cadena minorista fue capaz de expandir las unidades de mantenimiento de almacén (SKU, por sus siglas en inglés) de pañales de P&G en las tiendas. La combinación de menores precios, reducción de desabastecimientos y SKU más grandes en las tiendas, incrementó sustantivamente las ventas de pañales de P&G en sus tiendas minoristas. Este nuevo proceso representó un cambio importante en el ordenamiento y logística del canal, y estableció los principios básicos de lo que eventualmente se conocería como 5

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CRP. La segunda prueba demostró el potencial que tienen las innovaciones logísticas para ofrecer beneficios mutuos a los minoristas y productores, al reducir los costos de la cadena y al incrementar las ventas a los consumidores. A inicios de 1988, los altos ejecutivos de P&G y otras cadenas de hipermercados se reunieron para discutir las formas de mejorar la logística del canal. Los hipermercados tenían restricciones de almacenamiento debido a su rápido crecimiento y dependían enormemente de costosos embarques LTL para cubrir la demanda. Los embarques LTL eran caros para ambos socios, y le dificultaban al hipermercado incrementar las ventas de pañales. Durante la reunión, el director general de la cadena de hipermercados sugirió que P&G simplemente embarcara los productos sobre la base del justo a tiempo, cuando fuera necesario, empleando los datos de ventas reales del hipermercado Los acuerdos y promociones se remplazarían por un descuento constante que resultaría en un precio neto equivalente para el hipermercado, lo cual eliminaría el incentivo de compras a futuro. Un equipo multifuncional trabajó en conjunto por el resto de la reunión para preparar varios de los detalles de la implementación del nuevo proceso. Contando con el compromiso de los altos ejecutivos de ambas compañías para una rápida adopción, y aprovechando la experiencia de P&G con otros dos hipermercados, la implementación del CRP tomó menos de dos meses en total. En abril de 1988, P&G comenzó a enviar productos basándose en los datos de demanda del hipermercado, despachando las órdenes automáticamente por este último. La información sobre la demanda era transmitida vía fax y teléfono hasta que se establecieron enlaces EDI.

Expansión de las innovaciones de CRP El éxito del programa de CRP en los hipermercados líderes generó el interés de otros minoristas en el nuevo proceso. En 1990, la mayoría de los hipermercados había implementado completamente el CRP. En 1990 y 1991, tres cadenas de abarrotes adoptaron el CRP con P&G, lo cual comprobó que esa innovación era altamente exitosa en reducir inventarios y niveles de desabastecimiento para estos minoristas pioneros. La adopción del CRP comenzó con los pañales y luego se expandió rápidamente a otros productos, pues quedó demostrado el potencial para la reducción de costos mutua a lo largo del canal. El éxito del CRP para los socios iniciales llevó al director del Grupo de Producto Pañales a comprometer $1,5 millones en fondos para el desarrollo durante 1991, con el fin de expandir el sistema CRP inicial hacia un sistema de producción más robusto que pudiera extenderse a todos los clientes que fuera necesario. ¡El incremento de las ventas y utilidades para los adoptadores iniciales del CRP fueron suficientes para justificar que el costo completo del desarrollo fuera financiado por sólo esta categoría de producto! El Grupo de Producto Pañales usó entonces el CRP como herramienta para vender la línea expandida de los pañales (para niños y niñas) a las cadenas minoristas. La nueva línea de producto duplicó el número total de SKU en esta categoría, que ya estaba saturada, pero era necesaria para responder a las necesidades de los clientes y satisfacer presiones competitivas. El CRP permitió que la fuerza de ventas del producto Pañales ofreciera a los clientes una solución que manejara el mayor número de SKU, a la vez que reducía los niveles de inventario y los desabastecimientos en la tienda minorista. Dado que la barrera para expandir los SKU de los productos era el incremento que resultaba en los inventarios requeridos, el CRP demostró ser útil en el mercadeo de la nueva línea de pañales. Durante 1992, catorce cadenas de abarrotes adicionales implementaron el CRP con P&G, y los clientes de CRP existentes continuaron expandiendo su uso hacia nuevas líneas de productos. Durante 1993, quince nuevas cadenas de abarrotes o divisiones de cadenas de abarrotes adicionales 6

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adoptaron CRP. En julio de 1994, cuarenta y siete clientes de canal habían adoptado el CRP con P&G, y más del 26% del volumen de ventas de P&G era ordenado por esa vía. Dado que estos clientes expandieron el uso del CRP hacia nuevas líneas de productos y a través de múltiples centros de distribución, se esperaba que la demanda total a través del CRP de estos clientes solamente, se incrementara a 35% de las ventas de P&G para finales de 1994. Ralph Drayer, vicepresidente de Servicios al Consumidor, esperaba que el uso del CRP llegara al 50% o más del total del volumen de envíos de productos en EE.UU. para finales de 1995. El incremento de las ventas al por menor fue un beneficio importante del programa CRP para P&G y sus distribuidores. Las ventas de los productos de P&G a través de minoristas que usaban CRP se incrementó en 4%, en promedio, durante 1993 que las ventas a través de minoristas que no usaban CRP. Aunque alguna parte de esta diferencia podría atribuirse a que los minoristas que adoptaban el CRP eran los que crecían más, Drayer creía que una parte de la ganancia se debía a las ventas obtenidas a costa de productos de la competencia, debido a menores desabastecimientos, menores precios de venta y una mayor selección de productos en la tienda. Sin embargo, incluso si sólo 1% del 4% de incremento de ventas era producto de mejoras en la participación competitiva, ello representaba una enorme mejora competitiva y económica para P&G. Un gerente de división de alimentos dijo que “podría ganar más participación de mercado por expandir el CRP que por la extensión de las líneas [de producto]”.

El papel del EDI Cuando P&G comenzó a expandir el uso del EDI entre los minoristas para mejorar la eficiencia de las órdenes, se incrementaron significativamente los problemas con la calidad de los mismos. Durante el proceso manual, los representantes de ventas o de servicio al consumidor a menudo eran capaces de arreglar algunos de los problemas y de reajustar las órdenes de los minoristas manualmente para que funcionaran en los sistemas de P&G. Algunos de estos ajustes luego resultaban en errores en la fase de colección, pero por lo menos la orden era ingresada y enviada. La eliminación de este retardador humano generaría problemas, puesto que la mayoría de las órdenes EDI no se podía procesar sin intervención manual. Estos intentos iniciales de EDI con clientes incrementaron los costos para P&G, en vez de traer ahorros, debido a que la mayoría de las órdenes tenían que reprocesarse manualmente y volver a digitar en el sistema de órdenes, embarque y facturación (OSB: ordering, shipping and billing). Sin un rediseño del proceso, el uso del EDI para las órdenes ofrecía pocos beneficios para P&G o sus clientes, aunque sí resaltaba los problemas y malentendidos. EDI representaba una parte importante de la estrategia de P&G para mejorar la eficiencia del proceso de órdenes y era esencial en la implementación del CRP, pero el EDI por sí solo no era visto como particularmente importante en el esfuerzo por mejorar la eficiencia y calidad de las órdenes. Un gerente de P&G describió al EDI como una “tecnología facilitadora” que, de implementarse sin cambios en los procesos y políticas interorganizacionales, representaba poco más que un “sofisticado fax electrónico”. Otro gerente explicaba: “EDI es simplemente un sobre electrónico, no un sistema. No arregla nada, y por sí solo no es una solución. Sin embargo, cuando se implementa en paralelo con una reingeniería de procesos y de sistemas, se puede convertir en una herramienta poderosa”. Un papel importante del EDI en P&G era brindar una plataforma esencial para las operaciones de CRP. Un gerente describió el CRP como “un EDI de ida y vuelta con fuertes conexiones en los sistemas de ambas compañías”. Por supuesto, el CRP requería más que cambios en los sistemas, pero 7

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el grado de interconexión con los sistemas de cada organización era más fuerte con el CRP que lo requerido para el EDI con clientes no afiliados a CRP. Esta unión entre sistemas a lo largo de las dos compañías, permitida gracias al enlace EDI, generaba un intercambio automático y libre de errores de grandes cantidades de datos entre las compañías. El CRP incrementó sustancialmente la cantidad de datos compartida por las compañías en el canal, lo cual hizo que el EDI se volviera esencial para tener operaciones efectivas. Aunque las pruebas iniciales de CRP habían usado fax y teléfono en la transmisión de datos, varios gerentes de P&G expresaron su punto de vista de que el CRP sin el EDI no era viable: El problema [con el ingreso manual de datos] es que cualquier error probablemente generaría una situación de desabastecimiento. El riesgo de [ingresar datos y] digitar errores en un entorno no EDI simplemente es muy grande. También se tienen muchos datos que deben ingresarse, lo cual requeriría un enorme soporte manual. El CRP sin el EDI simplemente no es viable. El EDI les ofrecía a las compañías beneficios económicos al reducir los costos de transacción, lo cual promovía su adopción, incluso sin tener un compromiso con el CRP. Aunque los beneficios potenciales del CRP eran mayores que los beneficios de las órdenes realizadas con EDI solamente, los retos de cambiar a CRP eran muchos más de los que los minoristas estaban dispuestos a enfrentar. El EDI brindaba un primer paso fácil para las compañías que querían estar preparadas tecnológicamente para la nueva era, sin comprometerse con los cambios gerenciales y de políticas que requerirían para implementar un CRP. Drayer observaba que una implementación exitosa de un CRP requería tanto del compromiso de la alta gerencia con la innovación, como de una relación de confianza entre la gerencia de las dos organizaciones que irían a enlazar sus sistemas: Las compañías que han elegido ser interdependientes adoptarán el CRP. No se puede seguir siendo independiente con un CRP… Esto no es algo que uno simplemente conecta entre los clientes y proveedores. Se tiene que comprender los cambios gerenciales que serán necesarios.

Los sistemas de órdenes, embarques y facturación En 1987, la gerencia de P&G aprobó un cambio importante de todo el sistema de órdenes, embarques y facturación (OSB), el cual tomó varios años y costó decenas de millones de dólares para terminarse. Los sistemas en uso en ese momento habían sido desarrollados durante la década de los años 1960 y habían sido mejorados varias veces. El sistema de procesamiento de lotes era ineficiente e inefectivo; se consideraba que mejorarlo era un requerimiento competitivo para que P&G fuera capaz de brindar el nivel de servicio requerido por los clientes. El sistema OSB soportaba todas las actividades de P&G y servía a los clientes del canal; incluía acciones relacionadas con los precios, órdenes, embarques, facturación y sistemas independientes de crédito. El proyecto OSB integraba varios sistemas separados que no trabajaban bien juntos entre todas sus funciones y sectores de producto, y le permitía a P&G mejorar los niveles de consistencia y servicio en general.

El rol del equipo de desarrollo del OSB era comprender cómo funcionaba el negocio y luego automatizar los procesos existentes con flexibilidad suficiente para satisfacer las distintas necesidades de los diferentes sectores y funciones. En algunos casos, la estandarización permitió simplificar el diseño y mejorar las prácticas hasta alcanzar un nivel común en toda la organización. El sistema absorbió mucho de la complejidad de los procesos existentes, lo cual contribuyó al costo del 8

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desarrollo, y fue diseñado para eliminar los pasos de procesamiento manual pero no para rediseñar los procesos existentes.

La reescritura del sistema y las mejoras en la infraestructura de hardware, necesarias y hechas simultáneamente, quedaron sin atender algunas oportunidades adicionales de mejora de desempeño debido a la complejidad de las prácticas de precios y promociones. Los niveles de procesos y desempeño en 1988 (antes de la reescritura del OSB) se muestran en el anexo 3, y datos comparables de 1992 (luego de la reescritura del OSB) se muestran en el anexo 4. Las deducciones facturables a favor de los clientes seguían siendo bastante grandes en 1992, aunque el nuevo sistema había ayudado en algo en este aspecto. Aunque el nuevo sistema sí mejoró la calidad de los embarques de las órdenes, los problemas que aún subsistían respecto a las políticas de precios y promociones todavía generaban deducciones. Estaba claro que la parte del sistema OSB en contacto con los clientes, la cual involucraba las políticas de precios y promociones, debía revisarse.

Rediseño del proceso completo de órdenes Los gerentes de P&G cayeron en la cuenta de que necesitaban mejorar el proceso total de las órdenes, comenzando por las políticas y prácticas de precios. Para mejorar la calidad de las órdenes se requería una estructura de precios más simple que los clientes pudieran comprender y seguir en sus sistemas. Una nueva estructura de precios, lanzada por Durk Jager, vicepresidente ejecutivo responsable de todas las operaciones en EE.UU., simplificó sustantivamente la expansión de las nuevas capacidades del sistema OSB, lo que representó un cambio significativo en estrategia y políticas corporativas. Los cambios en la política de precios fueron críticos al tratar de mejorar el valor al cliente, construir lealtad a la marca y facilitar la expansión de los sistemas OSB, pues estos permitían mejoras en la exactitud de la facturación y reducción de deducciones en las cobranzas. La combinación de los cambios en las políticas de precios y las mejoras en los sistemas benefició tanto a P&G como a los clientes del canal. La estandarización y simplificación de los procesos y políticas en toda la organización se aceleró durante el liderazgo de Artzt y Jager. Cuestionar las prácticas y políticas tradicionales se aceptaba y era bienvenido, siempre y cuando los cambios sugeridos mostraran mejorar el valor para el consumidor al eliminar procesos o costos que no agregaran valor al canal o a los productos. Un gerente anotaba: “Jager hizo que estuviera bien hacer que los cambios ocurrieran más rápido. Las ideas borboteaban en la organización y el ritmo de cambio se aceleró drásticamente”. El rediseño del proceso de órdenes involucró una combinación de cambios en los sistemas y en el negocio, todo lo cual debía integrarse cuidadosamente. Un elemento clave del nuevo proceso de órdenes era el desarrollo de bases de datos comunes para los precios y para las especificaciones de los productos. Esta visión compartida de simplificación del negocio y una base de datos común se respaldaban sólidamente en la filosofía de “simplificar, estandarizar y luego mecanizar”. Las bases de datos comunes desarrolladas para dar soporte a las políticas de precios simplificadas fueron diseñadas para suministrar datos directamente al propio sistema del cliente vía electrónica. Esto generó reducciones drásticas en las deducciones facturables para los minoristas que usaban la nueva base de datos de precios para verificar o confirmar la información de las órdenes. Los cambios combinados de los sistemas, estrategia, organización y políticas dieron como resultado una mejora sustantiva de la calidad total de las órdenes de P&G (ver anexo 5). Los errores en la facturación disminuyeron en más del 50% de 1992 a 1994, y el porcentaje de disputas sobre 9

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facturación resueltas a favor de P&G se incrementó en más del 300% durante el mismo período. Los ahorros del primer año, a partir de incrementos en los cobros de facturas solamente, fueron suficientes para pagar el costo total del desarrollo de los nuevos sistemas de precios. Los equipos de clientes de P&G también se concentraron en suministrar mejores servicios y de mercadear nuevos productos, en vez de gastar tiempo resolviendo problemas de facturación. El rediseño de P&G del proceso total de órdenes requirió cambios fundamentales en su estructura, políticas y sistemas, pero trajo consigo dramáticos beneficios en reducción de costos y mejoras en la calidad. Adicionalmente a la reducción de las deducciones en la facturación, los procesos de negocio rediseñados les permitieron a P&G reducir costos en toda la extensión del proceso de órdenes.

Reestructuración radical de las políticas de precios El objetivo estratégico a largo plazo de incrementar el valor para el consumidor y la lealtad a la marca, la necesidad del CRP de políticas de precios simples y estables y la necesidad de reducir la complejidad de los precios para mejorar la calidad en el proceso de órdenes en conjunto respaldaban la decisión de remplazar las estructuras de precios existentes con un programa simplificado de “precios basados en valor”. Este nuevo programa de precios fue introducido inicialmente para los líquidos lavavajillas, producto en el que este nuevo enfoque de precios fue aceptado, en general, sin mucha resistencia. A medida que los cambios en los precios fueron aceptándose, aunque nunca mayoritariamente, los precios basados en valor se implementaron gradualmente para más productos (ver anexo 6). A finales de 1993, casi todos los productos de P&G tenían algún tipo de plan de precios basados en valor. El cambio hacia los precios basados en valor representó una transformación radical de las políticas y estaba motivado principalmente por las preocupaciones de que las frecuentes y complejas promociones estuvieran erosionando el valor de las marcas de P&G. La lealtad a las marcas se redujo en EE.UU. durante las décadas de los años 1970 y 1980, debido a los fuertes cambios en los precios que se producían con las constantes actividades promocionales. Las promociones frecuentes premiaban solamente a los consumidores más sensibles al precio y actuaban como desmotivantes para los consumidores leales a la marca. Los precios basados en valor eliminaban los incentivos para los minoristas sobre las compras a futuro y esencialmente ofrecían costos de adquisición constantes, en combinación con algunos descuentos flexibles o fondos brindados para promociones en las tiendas minoristas. Los precios basados en valor ofrecían beneficios importantes a los clientes con CRP, lo cual promovía una mayor adopción de este sistema. La implementación de CRP por los primeros pocos clientes requirió crear prototipos de nuevos términos para la fijación de precios en red que eliminaran los descuentos variables y las promociones para eliminar los incentivos de las compras a futuro. Se obtenía pocos beneficios al tratar de mejorar la eficiencia de la logística del canal, si se empleaba una estructura de precios que promoviera prácticas de compra ineficientes (por ejemplo, las compras a futuro). Sólo cuando P&G terminó de reestructurar la fijación de precios, los esfuerzos por expandir el CRP se restringieron debido a que carecía de una estructura de fijación de precios estandarizada que eliminara los incentivos de comprar a futuro. La implementación de los precios basados en valor redujo la cantidad de cambios en la fijación de precios de P&G de 55 por día en 1992, a menos de 1 por día a comienzos de 1994. En julio de 1994, todos los descuentos promocionales variables que subsistían fueron eliminados para las últimas categorías de productos que usaban estos incentivos, y las diferencias de precios geográficas se eliminaron también. Sólo se permitían reducciones temporales de precios o promociones especiales 10

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para superar amenazas competitivas significativas a las marcas de P&G, y aquéllas debían ser aprobadas por Jager. Hubo una considerable resistencia hacia los cambios en la filosofía de fijación de precios por algunos de los gerentes sénior de P&G, a pesar de sus ventajas obvias, debido a que era opuesta a las estrategias de fijación de precios altos-bajos que muchos ejecutivos habían usado para crear nuevas marcas y para fortalecer el mercado de productos de P&G a lo largo de sus carreras. Jager resaltó que esta nueva forma de fijación de precios sí le costaba ventas a P&G en el período, pero que este ingreso incremental en realidad le costaba a P&G más en generarlo que las utilidades originadas por las promociones. De esta forma, mientras las ventas eran menores de lo que hubieran sido posibles al usar la fijación de precios promocional, las utilidades eran más fuertes, y la compañía estaba mejor posicionada para construir una base futura de productos con precios basados en valor para clientes leales a la marca.

Liderazgo en la transformación del canal de abarrotes Al trabajar con minoritas, mayoristas, otros fabricantes, asociaciones de comercio de la industria y firmas consultoras, P&G participaba en el desarrollo de la visión de Respuesta eficiente del consumidor (ECR: Efficient Consumer Response por sus siglas en inglés) para innovaciones en el canal que les permitirían a las cadenas de abarrotes competir efectivamente con los formatos minoristas alternativos de bajos costos. La ECR se convirtió en el estandarte para una amplia variedad de innovaciones en el canal de abarrotes, que mejoraría la eficiencia (ver anexo 1). Se establecieron varios comités conjuntos de ECR de la industria en un esfuerzo coordinado por explorar las oportunidades de mejora de procesos en el canal. El CRP era un elemento importante de la visión de la ECR. El reporte ECR de Kurt Salmon Associates, publicado en enero de 1993, sugería que el 38% de los $30.000 millones en ahorros proyectados gracias a la implementación de la ECR en la industria de abarrotes podría lograrse a través de un sistema de órdenes de reabastecimiento más eficiente. Varios miembros del canal de abarrotes lograban ahorros significativos inmediatamente adoptaban el CRP, sin necesidad de esperar a que el resto de las propuestas de la ECR estuvieran completamente desarrolladas. P&G era un claro líder en la implementación del CRP y otros programas ECR, y quería incrementar el ritmo de adopción de ECR y CRP en la industria en general.

El cambio de gestión de marca a gestión de categoría A finales del decenio de los años 1980, la gerencia de P&G hizo un cambio significativo en su estructura de gestión de marcas para mejorar la coordinación y la eficiencia. Múltiples marcas fueron combinadas en categorías de producto, bajo la responsabilidad de un gerente de categoría, quien manejaba las marcas individuales como parte de un portafolio de categorías general. Por más de 50 años, el enfoque en la gestión de marcas había servido bien a P&G, y la compañía había sido reconocida como el modelo por seguir por su excelencia en la gestión de marcas. La introducción de la gestión de categorías era un cambio dramático para una compañía que había sido pionera en la gestión de marcas desde la década de los años 1930. El enfoque de la gestión de categorías daba más flexibilidad para reestructurar la línea de productos de P&G. La reestructuración o consolidación de marcas habría sido más difícil de lograr

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con la estructura anterior. Los gerentes de marca mantenían la responsabilidad de la publicidad y de los programas promocionales limitados, pero los gerentes de categoría establecían la fijación de precios en general y las políticas de producto, lo cual le permitía a P&G eliminar las marcas más débiles. Por ejemplo, la eliminación de la marca White Cloud, al fusionar el producto con la línea Charmin, hubiera enfrentado la resistencia del gerente de la marca White Cloud pero, en vez de ello, fue apoyada con fuerza por el gerente de la categoría de papel higiénico, quien le reportaba al gerente del sector Productos de Papel. La gestión de categorías también evitaba conflictos entre productos de marcas similares en el mismo canal, por recursos de publicidad y distribución. El cambio hacia la gestión de categorías era consistente con los esfuerzos de la compañía por simplificar y estandarizar las operaciones y las líneas de productos. Muchos SKU innecesarios fueron eliminados cuando las diferencias entre ellos no brindaban ningún valor incremental significativo al consumidor. Al mismo tiempo, se añadieron nuevos SKU a medida que se desarrollaron nuevos productos y extensiones innovadoras a las líneas de productos existentes. En total, el número de SKU que P&G ofrecía permaneció más o menos igual durante los inicios del decenio de los años 1990, pero la reestructuración de los mismos brindó a los consumidores una mayor selección de productos que estaban hechos específicamente a la medida de sus necesidades, y eliminaban la proliferación de una variedad de productos que estaba basada simplemente en etiquetados o empaques distintos.

Mejoras en la manufactura y planificación Aunque los beneficios iniciales del CRP fueron la reducción de inventarios, de desabastecimientos, y de costos de manipulación y transporte, la creciente adopción de CRP por los clientes de P&G ofrecía grandes oportunidades de ahorro en los costos de producción y en la compra de materias primas. Los gerentes de P&G estimaban que por lo menos el 10% del costo de producción de los productos de papel era el costo de la capacidad en exceso requerida para manejar las variaciones de la demanda del producto. El establecimiento de precios basados en valor redujo la incertidumbre en la demanda, al eliminar las distorsiones de las compras a futuro, y el CRP redujo aún más la incertidumbre de la demanda y permitió una retroalimentación casi instantánea sobre la demanda que resultaba de innovaciones en los productos o cambios en la fijación de precios. Los beneficios potenciales de ahorro en costos de producción y en inventarios del CRP eran bastante grandes. Los ahorros en inventarios o en producción no eran automáticos, pero el cambio hacia un entorno más estable le permitió a P&G negociar precios más atractivos con sus proveedores y valerse de la capacidad de producción interna más eficientemente. En algunos casos, los incrementos en eficiencia generados por los precios basados en valor, por las líneas de producto racionalizadas, por las órdenes por CRP y por las drásticas mejoras en la fiabilidad de los procesos generó suficiente capacidad de producción en exceso para eliminar plantas de producción enteras. Durante la década de los años 1990, se esperaba que varias plantas de P&G cerraran como resultado de las mejoras en las operaciones debido a las nuevas políticas y procesos. En 1993, P&G realizó una provisión extraordinaria equivalente a las utilidades de casi todo un año para reflejar los costos reales y esperados del cierre de las plantas no necesarias y de la reducción total de los niveles de empleo en la compañía (ver anexo 7). Los ahorros generados por el CRP relacionados con la producción de pañales se estimaron sobre la base de experiencias con plantas múltiples que contaban con distintos niveles de órdenes de clientes a través de este sistema. Los resultados de este análisis se muestran en el anexo 8 y representan los resultados iniciales de la adopción del CRP en el proceso de producción. Los gerentes de Productos de Papel pensaban que se darían mayores ahorros en costos en cuanto P&G 12

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hiciera equipo para usar la información mejorada sobre la demanda disponible en los datos de los órdenes del CRP. Se podía lograr ahorros adicionales en la producción haciendo más efectivas las negociaciones con los proveedores y usando mejor los datos de demanda real para planificación y programación.

Gestión de clientes y de categorías El segundo aspecto más importante de la visión conjunta de la ECR de la industria era el cambio de los minoristas de compradores a gerentes de categorías, lo cual estuvo dándose entre los líderes de la industria durante el decenio de los años 1990. Aunque los ahorros en costos gracias a este cambio no fueron tan drásticos o fácilmente cuantificables como los ahorros por la adopción del CRP, la mejora potencial en las utilidades por el cambio hacia la gestión de categorías podría sobrepasar fácilmente los ahorros en costos del CRP. Los gerentes de categorías de las cadenas minoristas, en teoría, eran responsables de todas las utilidades de una categoría de productos en todas las tiendas. Reemplazar a los compradores, quienes se enfocaban principalmente en costos o en acuerdos promocionales, por gerentes de categorías responsables tanto por las utilidades como por satisfacer las necesidades de los clientes, requería nuevas habilidades y capacidades. El cambio de comprador a gerente de categoría representaba un nuevo estado mental, tanto para los individuos en ese rol como para toda la organización. Pocos compradores lograron la transición al nuevo papel, y pocas organizaciones pudieron hacer el cambio en la estrategia de compras y comercialización sin una fuerte visión y mandato hacia el cambio de director general. El cambio hacia la gestión de categorías benefició a minoristas y a P&G. Los gerentes de categorías estaban en mejor posición para comprender los verdaderos costos y utilidades generados por cada producto y su categoría. Los equipos de clientes de P&G utilizaron análisis económicos sólidos con los gerentes de categorías para demostrar que sus marcas deberían tener espacio adicional en anaquel o variedad, dado que la utilidad al por menor por unidad de espacio en anaquel para las marcas de P&G era mayor que la de la mayoría de otros productos en la categoría. Adicionalmente, los gerentes de categoría eran capaces de apreciar los ahorros en almacenamiento y manipulación que trajeran consigo las políticas de precios simplificadas y los programas logísticos de P&G.

Venta del sistema de CRP a IBM A finales de 1993, P&G anunció la venta de su sistema de CRP a la subsidiaria de IBM, Integrated Systems Solutions Corporation (ISSC). El sistema de CRP de P&G iba a ser ofrecido por IBM a todos los fabricantes como un servicio suministrado por ellos, y a su vez P&G subcontrataría el soporte y las operaciones de su sistema CRP a ISSC. En dos semanas, Ralston Purina se convirtió en el primer cliente de IBM, y otros cinco productores se volvieron clientes CRP de IBM para mediados de 1994. Otros grandes productores expresaron su interés en el servicio que ofrecía IBM, quien les ofrecía a los fabricantes las capacidades de los sistemas de CRP de manera rápida, a bajo costo y con personal operativo experimentado. Esta oferta de servicio de CRP de IBM les permitió a los minoristas interactuar con múltiples proveedores en un formato común, creando una fuerza poderosa en la industria hacia la estandarización. La disponibilidad del servicio de CRP de IBM también incrementó el atractivo del CRP en los productores y minoristas al reducir las barreras para la adopción de este sistema.

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La decisión de vender el sistema de CRP a IBM se basó principalmente en justificaciones estratégicas y no económicas. Los beneficios netos para P&G y sus clientes por la implementación del CRP se incrementaban a medida que creciera el número de clientes y otros productores que usaran ese sistema. Por tanto, era más importante para P&G asegurarse de que esta innovación se adoptara rápidamente por la industria en general que tratar de ganar ventaja por ser el líder tecnológico de la innovación. La venta a IBM incrementó la probabilidad de que otros productores adoptaran el CRP al brindarles acceso a la oferta completa del servicio con capacidad de inicio rápido. Adicionalmente, el acuerdo con IBM redujo los costos de operación del sistema de CRP para P&G, dado que el costo del contrato de servicios con IBM era menor que el costo de operar el sistema usando el personal y los sistemas internos de la empresa. IBM planeó correr las aplicaciones usando su capacidad en exceso en el centro de operaciones Kodak que IBM manejaba bajo un contrato de servicios. De esta manera, IBM manejó las operaciones subcontratadas del CRP con una capacidad que de otra forma hubiera estado subutilizada por las operaciones de MIS (Sistema de Información Gerencial, por sus siglas en inglés) subcontratadas de otros clientes. La subcontratación de servicios de CRP por grandes productores también le dio a IBM la oportunidad de demostrar los beneficios potenciales de la subcontratación de servicios MIS a múltiples clientes potenciales, los cuales podrían interesarse en subcontratar más servicios que podrían estar enlazados con las aplicaciones de CRP con el tiempo. En resumen, la venta de los sistemas CRP de P&G a IBM trajo consigo importantes beneficios estratégicos y operativos para ambas compañías, y brindó la credibilidad de la plataforma de un tercero para incrementar el atractivo del CRP para la industria. Jager creía que cualquier ventaja tecnológica que P&G perdiera al vender los derechos del sistema CRP a IBM sería más que recompensada por los beneficios para los clientes y para la compañía de tener a toda la industria de abarrotes completamente comprometida con el CRP. El incremento en la adopción del CRP por los clientes de P&G le permitiría a la compañía y a sus clientes mejorar los procesos internos y reducir costos. Jager explicaba: Al eliminar procesos que no agregan valor, finalmente estaremos ganando en el mercado al brindar el mejor producto al consumidor, al menor costo a través del canal.

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Distribuidor

Tienda minorista

Consumidor

Optimizar productividad de espacio e inventario por menor Optimizar tiempo y costo en proceso de órdenes Maximizar eficiencia total de sistema de promociones Maximizar efectividad de desarrollo de nuevos productos

Surtidos eficientes en las tiendas

Reabastecimiento eficiente

Promociones eficientes

Introducción eficiente de productos

Fuente: la compañía.

OBJETIVOS ECR

ESTRATEGIAS ECR

Flujo de productos continuo y sin problemas equiparado con el consumo

Proveedor

Flujo de información a tiempo, correcto y libre de papel

Anexo 1: La visión ECR .Proceso continuo del canal

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Almacén

Flujo de Información Flujo de Pagos

Flujo de Pagos

Almacén

Flujo de Bienes

Flujo de Información

Flujo de Bienes

Distribuidores

Anaqueles

Almacén

Tiendas

Consumidor

Fuente: la compañía.

El flujo de información era mínimo para la mayoría de los miembros del canal a inicios de la década de los años 1990, y se enviaba principalmente a través del teléfono, correo físico y comunicaciones cara a cara.

El flujo de bienes, frecuente y en grandes volúmenes, puede ser provisto por camiones de propiedad de uno de los miembros del canal o de un tercero.

Materias Primas

Fábrica

Productores

Anexo 2: Cadena de valor funcional simplificada de la industria de abarrotes

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Anexo 3: Proceso de gestión de órdenes antes del nuevo OSB (1988)

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Anexo 4: Proceso de gestión de órdenes luego del nuevo OSB (1992)

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Anexo 5: Proceso de gestión de órdenes luego del rediseño (1994)

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Anexo 6: Programación del precio basado en valor y volumen de productos Fecha inicial de precios basados en valor Julio de 1991

Agosto de 1991 Noviembre de 1991

Marcas o categorías de productos Todos los productos lavavajillas líquidos, algunos productos de jabón en barra, algunos productos Duncan Hines. Metamucil.

0,6% 11,3%

Febrero de 1992

Bold, Liquid Bold, Solo, Cascade, Liquide Cascade, todos los productos Bounce, Downy Sheets, todos los productos Cornet, Mr. Clean, todos los productos Spic y Span, Top Job, Lestoil, Gain, Ivory Snow, Dash, Dreft, Oxydol Pantene, Safeguard líquido.

Abril de 1992

Luvs, Pampers.

7,0%

Julio de 1992

12,8%

Octubre de 1992

Desodorante Old Spice, Downy Ultra y Regular, Secret, Sure, Bounty. Always, Attends (por menor).

Noviembre de 1992

Cheer líquido, Tide liquid.

4,3%

Enero de 1993

Prell, Cinch.

0,5%

Marzo de 1993

Tide en polvo, Cheer en polvo, Era.

10,2%

Mayo de 1993

Puffs.

1,0%

Julio de 1993

Head & Shoulders, Charmin/White Cloud, Scope. Hawaiian Punch.

8,9%

Agosto de 1993

Volumen total de productos sin descuentos no facturables en agosto de 1993

Fuente: la compañía.

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Porcentaje del volumen total de embarques de P&G 8,2%

1,0%

2,0%

1.3% 69,1%

Fuente: la compañía.

Nota: Estos números no incluyen cargos extraordinarios de $459 en 1987 y $1.746 en 1993 por costos de reestructuración (cierre de plantas y reducción de personal) y un cargo por $925 para reflejar cambios contables en 1993.

Dividendos por Acción Común

Utilids. Netas como % ventas

Utilidades Netas por acción

Utilidades Netas

Ventas Netas

Anexo 7: Estadísticas Financieras Seleccionadas de P&G

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Porcentaje de Órdenes Totales de Productos vía CRP

Fuente: estimativos basados en entrevistas con ejecutivos de manufactura y categorías de productos de P&G.

Ahorros como % de Ahorros por Producción Potencial del CRP

Anexo 8: Ahorros en costos de manufactura proyectados al usar las órdenes por CRP

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