Procesos de Reorganizacion

Introducción En este trabajo se presentan los diferentes procesos alternos de reorganización administrativa con el fin de conocer más acerca de los diferentes temas que conforman estos procesos como los son el benchmarking, el empowerment, el outsourcing, el downsizing, reingeniería, clusters, teletrabajo y redes de trabajo. Para tener un conocimiento más amplio de estos temas se presenta un reporte de investigación, la realización de una dinámica grupal, con el fin de lograr la participación de todos los alumnos. Como bien sabemos es importante que cada empresa se adapte al entorno en el que se encuentra por ello es importante que este en constante cambio de acuerdo a la competencia presente, para mantener un nivel satisfactorio y rentable.

Introducción En este trabajo se trataran algunos de los procesos alternos de reorganización administrativa como los son: el empowerment o empoderamiento, que básicamente consiste en que los trabajadores participen y trabajen en conjunto para lograr los objetivos empresariales, mediante la delegación de responsabilidades asi como la motivación de los mismos; el benchmarking que consiste en identificar las mejores ideas practicas técnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones u áreas que la componen con el propósito de compararlas y cuando sea necesario adaptarlo en la organización, el benchmarking es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás; la reingenieria es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, en términos de costo, calidad, servicio y rapidez; el outsourcing o la subcontratación (como se le suele llamar a esta herramienta), implica la separación de algunas actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de ellas, la actividad que se contrata externamente puede comprender toda una función, un sistema, un proceso o una actividad dentro de una organización. Estos procesos se detallaran en el contenido de este trabajo asi los procesos de downsizing, clusters, teletrabajo y redes de trabajo. La aplicación de estos procesos busca mejorar la forma de cómo se llevan a cabo las funciones en una organización y lograr una ventaja competitiva para mejorar la productividad y rendimiento.

Empowerment El Empowerment( Empoderamiento) tiene un contexto mucho más amplio que abarca aspectos más allá que la motivación de un grupo de personas. La palabra engloba la noción de personas que tienen el control sobre ellas mismas y sus entornos, que expanden sus posibilidades y horizontes y se elevan a niveles más altos de logro y satisfacción personal. En un nivel organizacional el empowerment destierra las viejas teorías de hacerse rico por medio del trabajo y la motivación. Encaja perfectamente en organizaciones que se dirigen con conceptos como la gestión por competencias, la calidad total, la mejora continua, la gestión del rendimiento, grupos de trabajo auto-dirigidos, clientes internos, etc. El empowerment organizacional puede ir desde el control de los trabajadores de toda la organización al hecho que los individuos tengan voz y voto en la manera en que funcionan en sus respectivos trabajos. Existen muchos factores de empowerment o desempowerment en los valores, comportamiento, sistemas, procedimientos y cultura de la organización. Los cambios tienen que producirse en todos los niveles más allá del individuo. No es posible que todo esto suceda sin una planificación cuidadosa y una disipación del poder por parte de los altos directivos de la organización. Las personas no se contagian el empowerment, deben seguir un largo proceso y deben ser capaces de soportar los cambios que se sucedan. Cuando el empowerment es efectivo los individuos se embarcan en un camino de desarrollo y crecimiento que les beneficia tanto a ellos como a sus organizaciones. Cuando grupos e individuos con poder de decisión trabajan juntos, se consigue una especie de sinergia mágica.

¿Por qué atrae el empowerment a las Organizaciones e Individuos? El empowerment es atractivo por varias razones. En primer lugar: porque enmarca fácilmente en las filosofías actuales de los directivos y de los trabajadores. Los directivos lo consideran un medio para eliminar las burocracias y obtener una mayor flexibilidad y la posibilidad de recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales. Muchos colaboradores se sienten atraídos por el concepto por razones similares, desean ganar o caer por sus propios esfuerzos, y gracias al empowerment tienen la oportunidad de conseguirlo. En segundo lugar: el Empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los individuos. Para aquellos colaboradores que trabajan en entornos profesionales, que les posibiliten una capacidad de decisión, hace que su trabajo se diferencie al del pasado, las posibilidades de ser creativos e innovadores aumentan. Introducir la toma de decisiones hasta los niveles inferiores de la organización, provoca una mejora directa de las relaciones con los clientes y un aceleramiento en la resolución de las quejas que éstos pudieran tener. Las personas que trabajan cara a cara con el cliente pueden tomar sus propias decisiones sin necesidad de buscar apoyo en dirección. Y esto se puede aplicar tanto a clientes internos como externos.

El empowerment en las organizaciones del siglo XXl El Empowerment se ha convertido en la filosofía necesaria para dirigir la organización del siglo XXI. La mayoría de las organizaciones tendrán que llevar a cabo una serie de rápidas transformaciones, deberán cambiar su estilo y la manera en que se dirigen de acuerdo con los cambios de ambiente en los cuales tendrán que trabajar. Cada organización deberá establecerse nuevas estrategias para innovar y crear nuevos productos y capturar nuevos mercados o se quedarán atrás. Las organizaciones deberán responder de manera efectiva al cambio si no quieren ponerse en desventaja frente a sus competidores . La respuesta que se busque inevitablemente tendrá un gran impacto en la estructura de las organizaciones. Para poder hacer frente a los tiempos de respuesta más cortos y la necesidad de una comunicación mucho más rápida, las jerarquías de directivos se está volviendo horizontal. También necesita ser más flexibles para cumplir con las diferentes prioridades que conllevan

estos

cambios.

Todos los colaboradores deberán tener un conjunto más amplio de habilidades para que puedan pasar rápidamente de una tarea a otra. Las personas tendrán más expectativas y querrán conseguir un trabajo que les satisfaga y una carrera profesional que valga la pena. La Cultura de una organización es muy importante para el empowerment de los individuos ya que el proceso de empowerment a menudo exige la ruptura con la tradición y un cambio en la cultura de la empresa.

Muchas veces, la cultura, al estar basada en el pasado, puede actuar como freno ante la aparición de nuevas ideas y formas de pensar. No sólo las prácticas laborales pueden inhibir el empowerment, también las ideas, sentimientos y actitudes de los colaboradores pueden hacerlo. El empowerment es un proceso iniciado por los gerentes, que capta las ideas y los deseos de todos los colaboradores de la empresa, permitiéndoles que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional. Sin el compromiso por parte de la dirección, el empowerment podría fácilmente caer en el mito. El Empowerment mítico sucede cuando los directivos se suscriben a él pero poco desarrollan en la práctica de la empresa. Un equipo directivo que tenga que desarrollar esta filosofía, escribir declaraciones de la misión, establecer metas para los muchos aspectos del negocio y convertirlas en objetivos

y

medidas

de

actuación, desarrollará

un

entendimiento

global

del

empowerment. A medida que planifiquen las iniciativas de empowerment y trabajen en la introducción de esos planes verán los beneficios que éste presenta y se convertirán en discípulos de la causa.

Benchmarking Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria. Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es : Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales (Michael J. Spendolini). Tipos de Benchmarking. Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking: -

Interno

-

Competitivo

-

Genérico

Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking: -

Por actividad- tipo.

El benchmarking es una técnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de los más próximo, pero debemos llegar a lo más lejano. Sin duda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna división, departamento o sección está haciendo mejor que otro. ¿Por qué no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? ¿ Cuántas veces ha desaprovechado esta oportunidad en su empresa?. Esta práctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organización las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y, por

último, transferir personal

experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar. El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigación de la competencia referente a: 1.- Productos y servicios. 2.- Procesos y actividades. Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras: ⇒Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia. Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente. ⇒Adquirir los productos y servicios de la competencia. Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores. ⇒Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribución.

Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los competidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. No podemos olvidar que se está inmerso en un mercado global, en el que las mercancías y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener características diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Características que no se puede aprender y copiar de la competencia puesto que no sería diferencial. ¿De dónde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni están en el mismo mercado. Esto es el Benchmarking Genérico, que compara a la empresa con cualquiera empresa líder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable. Y por último, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en: -

Los pasos del proceso, o

-

Las actividades específicas del mismo. Por ejemplo, el control de cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación,

cobranza, selección de personal, etc. En definitiva, los resultados y beneficios del BENCHMARKETING son los siguientes: • Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. • Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. • Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. • Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

Reingeniería La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y

calidad,

lo

cual

implica

la

obtención

de

ventajas

competitivas.

La reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el ¿cómo se hacen las cosas?, en contraposición a la reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del "como" para implicarse también en que se produce? (u ofrece), y en "a quién se ofrece". Es ésta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Si debemos hablar de recreación de los sistemas productivos debemos mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invención del sistema Justo a Tiempo desarrollado por la empresa Toyota en Japón. La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas

frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores. En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la única forma de rehabilitar financieramente una empresa. Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando por detrás de otras dan un salto competitivo que le permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquellas. Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.

La reingeniería implica cambiar de manera fundamental la organización, ignorando el diseño actual. M. Hammer y J. Champy afirman que “la reingeniería es empezar de nuevo. No quiere decir chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor....rediseñar una empresa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar otra vez”. Definimos la reingeniería como “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, en términos de costo, calidad, servicio y rapidez”. La reingeniería se sustenta en tres supuestos: 1. Renovación de la capacidad competitiva: la renovación de la capacidad

competitiva significa aprender a trabajar de otra manera (y no hacer que la gente trabaje

más

duro).

2. Cambio constante: el cambio constante hace que los productos tengan un ciclo de vida limitado (incluso los mejores en corto tiempo quedan obsoletos), y por ello son los procesos mediante los cuales se crean los productos los que conducen al éxito y no los productos en sí mismos.

3. Productividad: los actuales problemas de rendimiento que experimentan muchas empresas son consecuencia de la fragmentación de los procesos.

En un proyecto de reingeniería deben seguirse distintas etapas o fases que exponemos sintéticamente: 1. Movilización: Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a realizar la tarea. Las actividades que comprende son: armar el equipo de trabajo (integrado por los especialistas en la metodología y personas de los sectores involucrados que aportarán su conocimiento de los procesos del negocio), acordar la metodología de trabajo y el plan de tareas. 2.

Identificación: El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio,

aquellos que agregan valor (logística de entrada, logística de salida, servicio al cliente,...). Los procesos son el objeto y propósito de la reingeniería, pero éstos no son fáciles de identificar dentro de una organización. Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se dice de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: -Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. -Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. -Ventas: de comprador potencial a pedido. -Despacho de pedidos: de pedido a pago. -Servicio: de investigación a resolución. Las actividades comprendidas en esta etapa son: analizar la estrategia y el plan de negocios de la empresa y las exigencias del contexto, relevar globalmente los procesos existentes en términos de flujo de trabajo e información, departamentos involucrados

y

normas

administrativas

aplicadas.

Por último se debe evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos actuales en términos de cantidades de insumos y de productos, costo, tiempo y calidad del proceso y personal participante, lo que permitirá medir las mejoras después de la aplicación de la reingeniería. 3. Elección: Realizado el análisis de los principales procesos corresponde identificar,

atendiendo al impacto sobre el negocio (según su importancia estratégica, su importancia en la creación de valor,...), los procesos a ser rediseñados y el orden de

prioridad

en

la

tarea.

4. Diseño: En esta fase se efectúa el diseño o rediseño de los procesos seleccionados y se definen los requerimientos en materia de personal y soporte informático, así como las modificaciones que precisa la estructura que soportará nuevos procesos en base al análisis (la determinación de tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, controles que no agregan valor,...). 5. Transformación: Aprobado el diseño definitivo de los procesos se procede a su implementación o puesta en marcha y la medición de los resultados.

Outsourcing Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal. El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios. La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.

Objetivos del OUTSOURCING. Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los siguientes: 1. Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades reales. 2. Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica. 3. Concentración en la propia actividad de la organización. El proceso de tercerización La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes: • Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente. • El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible. Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Según American Managment Association (AMA), para poner en práctica una tercerización estratégica se debe aplicar el siguiente proceso:  Transformar a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en una representación del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rígida organización funcional en una representación del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeñen

una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz.  Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura organizacional. Las unidades estratégicas de negocios son pequeños negocios definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promoción y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente.  Clasificar las unidades del negocio como una “capacidad esencial” o “complementaria” para el propósito de la empresa.  Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades independientes.  Definir las especificaciones y oportunidad para la compra y venta de los productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dónde está la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado.  Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos con los proveedores.  Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratégicas de mercado o internas.

Downsizing El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo. En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

Clusters Un clúster industrial (o simplemente clúster) es un concepto nacido a principios de la década de los 90 como herramienta para el análisis de aquellos factores que permiten a una industria específica incorporar nuevos eslabones en su cadena productiva, los factores que determinan el uso de nuevas tecnologías en sus procesos, y los factores determinantes de la generación de actividades de aglomeración. Estas ideas provienen del trabajo pionero de Michael Porter y colaboradores, quienes analizan la adquisición — por parte de concentraciones territoriales de empresas— de ventajas comparativas en ciertos sectores del comercio manufacturero mundial.

En este contexto, Porter define «clúster» como concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia,3pudiéndose observar en el mundo gran variedad de clústeres en industrias como la automotriz, tecnologías de la información, turismo, servicios de negocios, minería, petróleo y gas, productos agrícolas, transporte, productos manufactureros y logística, entre otros.

Teletrabajo La Era de la Información, trajo consigo una revolución en los mecanismos de distribución y acceso a la información, con ella los sistemas tecnológicos basados en recursos computacionales compartidos y de comunicación IP (Protocolo de Internet) modelaron, en buena medida, lo que hoy conocemos como la Sociedad de la Información. Desde entonces, la cibersociedad viene transitando la llamada Autopista de la Información, lo que ha generado nuevos modelos de organización e interrelación social. Hoy en día, es imposible mantenerse desconectados de redes privadas (intranet o extranet) o públicas (facebook, twiter, entre otros), por la necesidad, casi inmanente, de estar informados, conectados, interactuando. Es así como toda esfera de actividad humana, se encuentra en pleno proceso de rediseño y adaptación, puesto que la velocidad con la que los dispositivos electrónicos se perfeccionan y el acceso a bandas de transmisión de datos se incrementan, ejercen una fuerte tensión en la manera tradicional de ver el mundo. El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la oficina. Es una de las medidas de la Administración de la demanda de transporte. La utilización de los nuevos medios informáticos permite mejor comunicaciones de forma remota, lo que permite trabajar de forma no presencial.

Es una forma de trabajo en la que éste se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de producción, mediante la utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación.

Redes de trabajo La administración de una organización ha sido influenciada por el tipo de tarea y las demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo.

Es así que en la

medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, los distintos tipos de administración han variado para responder a las necesidades del momento. Nómada:

Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de las

tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevó a un esquema administrativo de grupos pequeños que permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo. Agrícola:

Posteriormente, los grupos nómadas se unieron entre sí para asentarse en

un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados.

También lo

hicieron para anticipar la producción de los recursos para épocas difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades.

Esto demandó que los grupos eligieran, ya fuera

por edad o por una mostrada habilidad,

a un líder general que tuviera la potestad de

seleccionar a personas de su absoluta confianza para preservar la comunicación y la obediencia. Este tipo de organización tribal, totalmente piramidal, permitía un flujo de instrucciones hacia abajo, básicamente sostenido por la capacidad de las esferas superiores de retener el poder.

Si este balance se llegaba a romper, se quebrantaba

también el esquema de administración y la pirámide se fragmentaba generando otras pirámides.

Conclusión En

conclusión

podemos

decir

que

los

procesos

alternos

de

reorganización

Administrativa, son métodos para realizar una tarea de manera eficaz y eficiente porque están involucrado lo que es el uso de la tecnología el uso de los software programas que podemos usar en nuestro equipo de cómputo esta también basado en la organización de la empresa el diseño las medidas de administración y el liderazgo, teniendo como consecuencia mejora en la productividad.

Bibliografía http://www.cooperar.com/cooperar.asp?contenido=articulos/articulo15.asp&titulo=¿QUE %20ES%20EL%20EMPOWERMENT? http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio-1.htm http://admindeempresas.blogspot.mx/2007/07/reingenieria.html http://admindeempresas.blogspot.mx/2009/11/diferencias-entrereestructuracion.html http://admindeempresas.blogspot.mx/2009/11/cuales-son-las-etapas-en-la.html

http://www.angelfire.com/ultra/contabilidad/downsizing.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Teletrabajo

http://www.buenastareas.com/ensayos/Redes-De-Trabajo/370493.html