Proceso de Cobranza de la cartera.doc

Curso Administración Y Recuperación De La Cartera De Créditos MATERIAL DE APOYO

Documento de Apoyo compilado por Isaías Velasco Instructor CSF SENA Regional Distrito Capital Semana 3: La recuperación actividad generadora de liquidez, nuevos

negocios y de ingresos Proceso De La Cobranza De La Cartera1 Cobranza

Entendemos como cobranza la acción que se realiza tendiente a recuperar la cartera en las condiciones y plazos pactados. Los siguientes son los principios que se deben tener en cuenta durante todo el proceso de la cobranza: 1. El crédito no es un favor que se hace al cliente, sino, un servicio que se vende. El crédito es una forma de aumentar las ventas y las utilidades. El cliente, cuando escoge nuestro servicio de crédito, sí nos hace un favor, ya que hubiera podido escoger otra entidad. 2. Todo cliente puede cambiar. Los buenos clientes, si no se les cuida, pueden convertirse en malos y, a su vez, un cliente malo, por acción de cobranza o acercamiento institucional puede convertirse en bueno. La cobranza debe generar nuevas ventas. La gestión de cobro debe realizarse de tal modo que sea productiva y generadora de nuevas ventas, y de incremento de la buena imagen del proveedor.

POLITICA DE COBRANZA La política de cobranza debe ser coherente, ajustada a las necesidades de la empresa y preferencialmente adecuada a las necesidades económicas existentes en el panorama nacional 1

Tomado del documento entregado en el Diplomado riesgo crediticio desarrollado por El Cesa-Banco Colpatria- Sena- Incolda

A continuación presentamos los factores básicos a tener en cuenta:

1. Determinar las normas eficaces que una empresa adopte para cumplir una inteligente política de cobranza es algo que depende de las circunstancias sociales y políticas del país y, particularmente, del sector empresarial, de la situación financiera, la competencia, etc. Lo anterior no significa que la formulación de una política de cobranza sea de carácter vago, etéreo, difuso y que sea lo mismo andar por un camino que por otro. Por el contrario, estas decisiones y circunstancias concretas deben crear una imagen seria y respetada frente a la política planteada. 2. El primer objetivo que debe inspirar toda política de cobranza debe ser que no sea necesario cobrar, lo cual naturalmente es imposible de lograr en su totalidad. Sin embargo, este objetivo será satisfecho en mayor o menor grado según lo que la empresa esté haciendo para este fin. 3. Como segundo objetivo debe tenerse en cuenta que la empresa otorgue el máximo de crédito con una rápida, segura y económica recuperación. Si no fuera posible considerar este segundo objetivo, se estaría rehusando la realidad y sustentando solamente teorías. 4.

Para el logro de estos objetivos debe la empresa trazarse políticas de cobranza basadas en normas que, además de ser realizables, sean adaptables a las circunstancias.

5. En casos de especial complejidad será la administración superior la que con audacia, si es necesario, resolverá la adopción de nuevas formas que pueden ser tan variantes y eficaces, como lo es la actividad de una sociedad organizada.

Según los entendidos, a una política de ventas a crédito dura se debe

6.

aplicar una política de cobranza suave y viceversa. Lo cuál es lógico, pues si somos exigentes tanto para conceder el crédito como para cobrarlo, perderemos la clientela. Pero si hemos sido suaves para concederlo, es decir sin muchos requisitos, se impone una cobranza dura o perderemos la cartera. 7.

Las políticas se deben revisar, con alguna frecuencia, para evitar deficiencias en ellas.

8. Las políticas de cobranza deben ser: •

Claras

•

Flexibles

•

Dinámicas

•

Uniformes

9 Las políticas deben estar respaldadas por normas y procedimientos claros

que permitan determinar qué se debe hacer en cada caso. 10. Las políticas deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre los gastos de la gestión de cobranza y los resultados de la misma; o sea, que debe traducirse en evitar pérdidas por cuentas incobrables y buscar la mayor rotación posible de la cartera para evitar una inversión congelada en cuentas por cobrar que produzca efectos negativos debido a su morosidad. 11.

Toda política de cobranza tiene incidencia en las ventas

12.

Si aplicadas todas las acciones de cobranza no se obtiene la recuperación del

crédito se debe efectuar un estudio para de las

condiciones del cliente y contemplar la posibilidad de suspender las relaciones comerciales con el cliente y si las circunstancias lo ameritan iniciar la etapa de cobro prejurídico. A continuación presentamos algunas causas para suspender las relaciones con el cliente:

•

Cuando el cliente incurra en mora continua en pagos, es decir que permanentemente cancela sus cuotas “vencidas”, por lo menos seis veces durante el año.

•

Si durante seis (6) meses presenta más de tres cheques devueltos por concepto de fondos insuficientes, documentos girados para el pago de las cuotas.

•

Al cliente que se le haya enviado más de tres veces una comunicación de segundo aviso recordatorio del pago de sus obligaciones. La cual se envía a los 30 días de vencido el crédito

•

El período de suspensión del cupo de crédito, por las causas antes mencionadas será a discreción de la gerencia de crédito.

NORMAS DE COBRANZA

A continuación presentamos las principales normas utilizadas en un proceso de cobranza. • Determinar el monto mínimo de los documentos de cobranza: significa que se deben eliminar los documentos que en su emisión o cobranza sean superiores a las utilidades. • Documentar de acuerdo a las formalidades legales: Los créditos se deben documentar, para que, si se llega a la cobranza judicial, haya forma de exigir el pago. Pero para esto es necesario que se observen todas las formalidades que la ley exige para cada documento. • Mantener el ritmo y el plan prefijados: Abandonar el plan de cobranza es desperdiciar el cimiento de una organización y actuar no sobre bases científicas, sino temperamentales y de poco éxito. • Respetar la autonomía del abogado o del departamento de cobranza judicial: Generalmente los deudores difíciles siempre procurarán no

entenderse con el abogado externo, sino directamente con el acreedor. Por esto, debe evitarse que los demandados sean atendidos directamente por funcionarios de cartera; así se robustece la autoridad del abogado. • Hacer conocer el tiempo y la pérdida que significa la cobranza judicial en nuestra legislación: De ahí que las empresas deban adoptar los medios más eficaces en el otorgamiento de los créditos, para que no se corran riesgos innecesarios e irrazonables. Esto se logrará con una adecuada investigación comercial y el cumplimiento de formalidades y la exigencia de las garantías necesarias. Recuerde que los costos de la cobranza jurídica no se recuperan totalmente, ya que los aranceles oficiales son casi siempre inferiores a los costos reales. Además, fuera de lo que se llama costo, hay que considerar que el tiempo que ocupa un proceso judicial, especialmente cuando no se tiene un título ejecutivo, es demasiado costoso en razón de la devaluación monetaria y de la pérdida de intereses al tener un dinero improductivo durante algún tiempo. Otro factor que debe tenerse en cuenta está en el hecho de que, por disposiciones oficiales, la provisión para deudas de dudoso recaudo puede llegar al 100%, lo cual afecta grandemente el activo y las utilidades de la empresa.

RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA UN ADECUADO FUNCIONAMIENTO DEL ÁREA DE COBRANZA.

Establecer un procedimiento claro a seguir en el proceso de cobro de la cartera, que contenga las normas mínimas a seguir en la administración de este recurso, en todas las sucursales, entiéndase claramente que se pertenece a una organización comercial o crediticia y como tal, en la aflicción de los criterios que expuestos en la política de crédito y administración de cartera,

siempre debemos a tener en primer plano, el concepto de servicio al cliente, a continuación presentamos algunas directrices: •

Todo crédito debe ser cancelado por el cliente dentro del plazo y condiciones estipuladas en su otorgamiento, o dentro de las condiciones especiales de crédito.(plazo adicional concedido en cada desembolso o despacho

•

Es responsabilidad del área de cartera la función del cobro dentro de los plazos establecidos a cada cliente. Para ello debe mantener un riguroso control de los vencimientos y un contacto directo y permanente con el cliente, a fin de poder recauda en forma oportuna el valor de sus obligaciones o atender rápido cualquier posible reclamación que trate de dilatar el pago.

•

El jefe de cartera debe vigilar constantemente el estado de la cartera advirtiendo las irregularidades en el cobro; si existe algún reclamo del cliente este debe ser atendido lo más pronto posible.

•

Jefe de cartera debe suministrar semanalmente, o cuando la dirección general lo requiera, un listado de cartera actualizado.

•

El área de cartera será responsable de la digitación de los recibidos definitivos de caja, la exactitud de los registros y la exactitud de los totales de control.

•

El jede de cartea debe tener un contacto permanente con las demás áreas de la entidad (Ventas, Crédito, Contabilidad, Tesorería etc.) evaluando

mensualmente

el

estado

de

la

cartera,

definiendo

procedimientos y programas de acción concretos, los cuales deberán contar con el respaldo del Director de Crédito. •

Es importante que el jefe de cartera realice llamadas de cobro a aquellos clientes que presenten uno o varios incumplimientos de sus obligaciones y de compromisos de pago realizados. Esta actividad debe ser debidamente planeada y analizados los casos que justifiquen su intervención.

•

Si la acción anterior no surte efecto se debe elaborar una carta con el estado del crédito exigiendo su cancelación, firmada por el jefe de cartera y/o director administrativo.

Una deficiente acción de cobranza puede tener las siguientes consecuencias: Menor capital circulante Mayor posibilidad de pérdidas Menores ventas y utilidades RESUMEN DE LOS ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GESTION DE OBRANZA

TRATAMIENTO RELACION

RESPONSABILIDAD

BENEFICIO

ELEMENTOS A ADMINISTRAR EN LA COBRANZA

OBJETIVO

HERRAMIENTAS

GESTION

ROLES

TECNICA

PROCESO DE LA COBRANZA

FASE

PLANEACIÓN

ORGANIZACION

ACTIVIDADES Solicitud de crédito Definición de metas Ordenar la información Programar los contactos Definir planes de Acción Programas Alternativos

Listado de Beneficios Listado de objeciones Listado de Cartera Circular con informaciones Recordatorios al cliente Seguimiento cercano

Ambientación Diagnostico Análisis de razones de no pago Estudio de alternativas de pago Comunicación de Decisiones Motivación y exigencias

ENCUENTRO

Registrar resultados del encuentro Registro de decisiones tomadas Comunicación a áreas afectadas

COMUNICACIONES

Envío oportuno de cartas Seguimiento cercano No dudar en proceder si amerita

ACCIONES LEGALES

PERFIL DEL COBRADOR

1. Su actual importancia y su futuro El manejo del crédito como una carrera está firmemente establecida en la organización de los negocios en muchos países, especialmente en los Estados Unidos. El continuo crecimiento de la importancia del crédito y el énfasis sobre su administración en forma científica indican que el futuro para quienes trabajan en todo lo relacionado con el crédito es brillante. Ralph E. Brown, quien fue presidente de la National Association of Credit Management (NACM), define así al Ejecutivo de Crédito y Cartera: “Un ejecutivo de la compañía, quien es contador y economista por cultura. Conoce la estructura financiera de su compañía por dentro y por fuera. Es un psicólogo, cuando estudia la conveniencia de un riesgo. Un agente de ventas, cuando trata con el cliente. Conoce de seguros y de ventas en términos de riesgo. Diariamente es estudiante. Se mantiene al corriente de la tendencia de los negocios que afectan no sólo a su compañía, sino también compañías de sus clientes”.

a las

2. Principales responsabilidades y cualidades Responsabilidades a. Estimular las ventas a crédito. El gerente de crédito que se limita a evitar pérdidas es un obstáculo para el éxito de los negocios, el cual consiste en obtener utilidades de las ventas. Aunque debe ser perito para determinar los riesgos innecesarios e irrazonables, debe recordar que debe tomar los necesarios y razonables, en lo cual está la esencia de los negocios a crédito. b. Evitar las pérdidas. Esto se logrará mediante un estudio técnico y concienzudo de las solicitudes y una correcta administración de la cartera, que se encuentra a su cuidado. Estas dos principales responsabilidades podrá cumplirlas, si observa las siguientes funciones: • Correcta administración del departamento de crédito: esto incluye los siguientes aspectos: • Utilización efectiva del personal: Saber asignar las diversas funciones según las capacidades de cada empleado y delegar en forma apropiada la autoridad y las responsabilidades Administración de los problemas del personal a su cargo. • Liderazgo;

debe buscar juicios firmes e imparciales sobre los asuntos

relativos a la política y a los procedimientos establecidos. El gerente debe lograr que su departamento funcione como un gran equipo, pues el desacuerdo y las disputas entre el personal producen efectos grandemente nocivos. • Conocimiento de las cuentas: Cuando el gerente de crédito conoce la actividad poco común o inactividad de una cuenta, puede impedir pérdidas o conservar utilidades

• Conocimiento del cliente: Estar al corriente de los negocios de su cliente; capacitarse para poder determinar rápidamente la fuerza o debilidad del solicitante. c. Buen criterio para saber otorgar los créditos. Analizar suficientemente la información obtenida sobre el cliente .Si el solicitante no reúne los requisitos, no dudar en rechazarlo .Hacer buen uso de su experiencia y la de su empresa. d. Conocer las condiciones industriales y económicas. Ese

conocimiento

debe

ser

sobre

las

condiciones

económicas (generales y locales) e industriales (en general y en industrias específicas), pues la capacidad de pago de una comunidad depende de su prosperidad y ésta de muchos factores muy difíciles de prever aun con estudios profundos.

Recuérdese lo que dijimos respecto a las

condiciones externas, al hablar de las cuatro “C” del crédito. e. Conocer su propia empresa. Estar familiarizado con los detalles generales del negocio de su empresa y conocer las actividades de los demás departamentos. También conocer el valor de las mercancías producidas, su costo, margen de utilidades, existencias disponibles, productos de mayor o menor venta, etc. f. Colaborar con la competencia. En este aspecto se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones: Hacerlo trae buenos beneficios para la empresa. La información solicitada sobre los clientes debe suministrarse con la debida discreción para proteger los propios intereses. Procurar la creación de agremiaciones que protejan los objetivos propios de la industria a la cual se pertenece

Practicar una competencia leal fundada en la calidad del producto y en la atención al cliente.

Cualidades a. Personalidad: El gerente de crédito debe estar fuera de toda censura en cuestiones de honestidad e integridad. Debe ganarse el respeto de sus superiores y subordinados y de la clientela y de las empresas de sus clientes. b. Recto criterio: Debe tener una mente analítica, es decir, estar capacitado para examinar al mismo tiempo muchas clases de información, y verlas dentro de su adecuada interpelación, y ser capaz de escoger entre lo accesorio y lo sustancial. Saber decidir rápidamente, cuando sea necesario, pero también saber resistir a la tentación de toma de decisiones repentinas, cuando hay motivos para una consideración más amplia de todos los factores principales. c. Tacto: Es lo mismo que una juiciosa combinación de sentido común y cortesía. Conocer la naturaleza humana. Sin ello, la comprensión y el entendimiento de los demás es imposible, el gerente de crédito debe ser capaz de prever las reacciones de los otros ante las actitudes que va a tomar. d. Tenacidad: Es lo mismo que espíritu, temple, empuje, determinación, etc. cualidades que lo llevan a terminar bien su trabajo, a pesar de las dificultades. Debe tener la firmeza de saber decir “no” cuando sea necesario. Ser fiel y leal con su empresa, con los clientes y con los objetivos que él mismo se ha trazado. 3. Preparación básica

a. Contabilidad:

Estar

capacitado

no

sólo

para

poder

analizar

satisfactoriamente un estado financiero, sino también para revisar otros asuntos financieros.

b. Administración de negocios: Debe conocer la moderna administración de empresas, los canales de autoridad y de responsabilidad, la coordinación, la planeación etc. c. Finanzas: Actualmente el conocimiento de las finanzas es de suma importancia, por consiguiente, debe estar familiarizado con las formas de organización de los negocios, acciones, bonos, superávit y políticas de dividendos, seguros, reorganización, etc. d. Economía: Debe entender totalmente los fundamentos de las transacciones bancarias, tasas de intereses, actividades del comercio y otros fenómenos, que afectan las condiciones del crédito locales y nacionales. e. Comercio exterior: Especialmente cuando su empresa vende a crédito en el extranjero. Este conocimiento incluye lo referente a las prácticas corrientes, tendencias del comercio exterior y procedimientos de exportación (condiciones de crédito, instrumentos y documentos usados en las transacciones). f. Mercadotecnia: Conocer los métodos, agencias y problemas generales del transporte, familiarizarse con los canales de tráfico, mercadotecnia en cooperativa, precios, asociaciones mercantiles, promoción de ventas, publicidad, administración de ventas, legislación de mercadotecnia y problemas más comunes. g. Psicología: Su estudio ayudará a entender y solucionar los problemas que surgen de las relaciones con los clientes. Aun cuando la experiencia en este campo es de gran ayuda, un entendimiento más completo de la conducta humana, hace más fácil y significativo el aprendizaje real. h.

Derecho tributario: La creciente importancia de los impuestos hace necesario que el gerente de crédito se familiarice con su teoría. Por ejemplo, cuando analiza un estado financiero, debe estar en capacidad de saber si se han

tomado las medidas necesarias para el pago de impuestos. Las

imprevisiones en este caso pueden causar más adelante serias dificultades.

EL DIRECTOR DE CARTERA, LIDER 1. Liderazgo es la capacidad que se posee para lograr objetivos de grupo trabajando con y a través de las personas. 2. Concepción antigua: JEFE - Concepción moderna: LIDER 3. Diferencias Entre un Líder y un Jefe:

LIDER

JEFE

a. Trabaja con y a través del grupo

Trabaja por encima del grupo

b. Nosotros

Yo

c. Motiva

Aterroriza

d. Fomenta la cooperación y el respeto

Crea resistencia y desconfianza

e. Forma gente autónoma

Forma gente dependiente

f. Convence

Se impone

g. Sabe manejar situaciones

Se descontrola

h. Obtiene resultados sanos y progresivos

Obtiene pocos resultados y malos

i. Organiza

Destruye la organización

j. Reconoce los éxitos ajenos

Se atribuye éxitos ajenos

k. Es excelente comunicador

Obstaculiza la comunicación

l. Sabe escuchar

Piensa por los demás

m. Utiliza controles y analiza

No le interesa. TODO LO SABE

n. Predica con el ejemplo

Impone las decisiones

PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL 1.

Un

verdadero

cobrador

debe

ser

un

técnico,

un

profesional.

Lamentablemente no los hay en abundancia. La mayoría son “recogecheques” o simplemente mensajeros.

2. Las cualidades o aptitudes del cobrador profesional son muy semejantes a las del vendedor, pues el cobrador es en esencia un vendedor; vende la idea que a muchos no gusta: “la de pagar”. Y para venderla carece de elementos con los que sí cuenta el vendedor (catálogos, muestrarios, etc.). 3.

Los buenos cobradores, como los buenos vendedores, no nacen sino que se hacen; las cualidades se adquieren mediante esfuerzo personal (estudio, experiencia. etc.)

4. Las principales cualidades que debe tener un verdadero cobrador son: a. Confianza en sí mismo. Tener seguridad de sí mismo, que nace del conocimiento que tiene de su valor como ser humano. La dignidad o el valor del ser humano está en su racionalidad, que dota al hombre de cierta infinidad y universalidad, ya que con su entendimiento puede conocer todo lo conocible o inteligible; y con su voluntad puede amar todo lo amable. Consecuencia de lo anterior es el respeto por la propia dignidad y la de los demás; tener respeto por sí mismo es estar seguro de que su valor no está en cosas accidentales como el dinero, la posición social, la cultura, etc. sino en sus capacidades cuasi infinitas para conocer y amar. Respetar al otro no por sus valores accidentales, sino por su cuasi infinita dignidad intrínseca. b. Iniciativa. Es saber hacer en el momento indicado lo señalado, sin esperar la decisión del superior. c. Prudencia. El saber graduar lo drástico de la acción y de la estrategia a seguir. En muchas ocasiones es saber callar lo que se vio o se oyó. d. Puntualidad. Es cumplir oportunamente las citas, sino cumplimos, se da oportunidad a que se busquen más pretextos para no pagar o para que se pague al que primero cobre. e. Constancia. Es la perseverancia y la tenacidad. En la cobranza, como en la agricultura, hay que observar ciertas etapas: preparar, sembrar, cultivar y cosechar. Por eso hay que saber esperar, tener paciencia y ser constantes. f.

Presentación personal adecuada. En el vestido, en su persona (Cabellos, uñas, barba, zapatos, etc.) No confundir pobreza con desaseo.

g. Espíritu de colaboración. O lo que es lo mismo, compañerismo, que incluye buenas maneras, consideración, respeto, ayuda y colaboración con

sus superiores y compañeros. Esta cualidad es muy importante, pues en buena parte el éxito del departamento de cartera depende del trabajo de equipo. h. Conocimientos elementales de psicología. Estos conocimientos se adquieren con el estudio permanente

y especialmente con la práctica

supervisada. Aprender a tratar: • Al tímido, con amabilidad. • Al impaciente, con rapidez. • Al vacilante, con seguridad. • Al irascible, con tranquilidad. • Al inteligente, con conocimientos. • Al irrazonable, con calma. • Al anciano, con simpatía. • Al joven, tratando de pensar como él. • Al extranjero, ayudándolo. • Al importante, tratándolo como tal. • Al indiferente, con argumentos. • Al silencioso, con perseverancia. i. Lealtad a su empresa. Lo cual significa: • Considerarla como suya. Amarla. • Gratitud. • Sinceridad con sus superiores para comentar únicamente con ellos las deficiencias de la empresa, de sus compañeros y de sus jefes. • Evitar los rumores y los chismes. • Ser reservado sobre los aspectos negativos o confidenciales. • Retirarse con dignidad, cuando llega el momento en que se juzga que debe hacerlo. j. Cultura adecuada. En su diario trabajo, el cobrador tiene tratos con gente de la más variada cultura y con todas ellas es necesario saber comunicarse, lo cual no es posible sin una buena cultura general.

Esta cultura general se logra con la lectura, el estudio, el trato con personas cultas, etc. Una amena e interesante conversación es muchísimas veces una llave que abre las puertas, que de otra manera permanecen cerradas. k. Facilidad de expresión. Significa expresarse con poder de convicción y en forma simpática, agradable. No es hablar mucho, sino bien, con persuasión. l. Memoria. Es lo mismo que facilidad para recordar. El cobrador la necesita para recordar nombres, direcciones, números de cuentas, cantidades, incidentes, datos, informaciones, etc. m. Inteligencia. Significa ser despierto, vivo, tener agilidad mental, facilidad para resolver asuntos inesperados. n. Sociabilidad. Es quizá la más importante de todas las cualidades del cobrador, Debe tratar con la gente. Si le gusta tratarla y sabe como hacerlo, sin lugar a dudas tendrá éxito. Es lo mismo que las relaciones públicas.

o. Conocimientos • De sí mismo: Saber que aptitudes tiene, de cuales carece y cuales debe desarrollar. Igualmente, debe conocer sus defectos para corregirlos. • De sus clientes: Para que sepa cómo tratar a cada uno. Recordemos los puntos que se tienen en cuenta, en la entrevista de cobranza. • De su empresa: Su historia, organización, directivos y ejecutivos, productos, sistemas de venta, sucursales, precios, competencia, etc. p. Vocación. Hemos dejado de última esta aptitud porque, a no dudarlo, es la más necesaria en el cobrador. Esta vocación supone gusto por el trabajo, atracción. Si alguien se emplea como cobrador, sin que le guste este oficio, tiene de antemano asegurado el fracaso, pues la cobranza es una dura tarea.

El cobrador debe trabajar las siguientes fuerzas: Conciencia- Vivir cada instante el juego de estar persiguiendo el éxito a través del fracaso anterior. Energía- nunca se de por vencido, es necesario trabajar permanentemente con intensidad, actuar, tomar decisiones, desconectarse de lo negativo mediante un “pare” en la actividad. El cobrador debe prepararse diariamente en: •

Relaciones humanas.

•

Comunicación ( verbal , escrita, corporal)

•

Técnicas de negociación

•

Manejo de conflictos.

Para la definición del perfil del cobrado es necesario aplicar los siguientes conceptos: Nivel Académico:

Mínimo bachillerato.

Edad

De 24 a 40 años

Sexo:

Masculino o Femenino

Estado Civil:

Casado

Principales cualidades:

Relaciones humanas - Seguridad

Experiencia:

No necesaria

Conocimientos del área:

No necesarios

Adicionalmente a todos los requerimientos anteriores el cobrador debe poseer conocimientos y destrezas en el manejo de, comunicación, habilidades de negociación y manejo de objeciones, aspectos que pasamos a estudiar en los siguientes capítulos:

COMUNICACIÓN EFECTIVA2 Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las habilidades que debe tener un directivo, probablemente la más importante sea la de las comunicaciones interpersonales. El trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepción y transmisión de información. En sus comunicaciones “hacia dentro y hacia afuera” de la organización, el directivo establece un puente entre su entidad y el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentación sobre la percepción que existe del trabajo de su entidad, identifica oportunidades que puede aprovechar, así como amenazas para las que deberá prepararse. En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten establecer estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de acción. En sus comunicaciones hacia adentro, actualiza a sus integrantes sobre nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, verifica la interpretación y ejecución de sus decisiones, educa al personal en los valores y cultura que dan coherencia al colectivo. Entre otras cosas. Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son; reuniones, despachos, intercambios personales informales, el teléfono, documentos escritos (circulares, instrucciones, cartas personales) y, en años más recientes, el corro electrónico. Cada medio de comunicación tiene sus ventajas y limitaciones-

MANEJO DE CONFLICTOS Cuando dos personas son capaces de comunicarse empleando procedimientos adecuados, descubren que los conflictos que se originaban en malos entendidos desaparece, y que aquellos que subsisten porque las diferencias no son de forma sino de fondo, pueden solucionarse más fácilmente o, en último caso, llegarse a una decisión sobre como de convivir con ellos. Antes de iniciar cualquier sesión de trabajo con un grupo cuyos miembros tengan conflictos de relación o deban manejar información susceptible de producirlos, es conveniente presentar algunas técnicas de comunicación que ayuden a enfrentar y superar los problemas que se puedan presentar entre los miembros del equipo. Se supone que las personas que mantienen relaciones de interdependencia encuentran que confrontar en forma abierta aquello que les molesta puede ser 2

Tomado del documento gestión integral de la cartera y cobranza- Roberto Zuluaga Botero- material entrega por la Universidad de la Sabana en el seminario dictado a funcionarios Banco Popular En Abril 2008.

más útil que mantenerlo oculto. Y que una información que les proporcione ideas sobre la forma de hacerlo, sin agravar la situación, será bienvenida. Llega un momento en que la tensión producida por la mala relación interpersonal es tan alta, que se encuentra ventajoso hacer el intento de clasificarla aún a riesgo de empeorarla. A continuación enunciamos ocho técnicas útiles que ayudan a las personas y grupos a superar exitosamente situaciones conflictivas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor Comunicarnos en dos direcciones Responsabilizarnos de nuestras emociones Usar la razón No generalizar NO descalificar Aprender a llegar a acuerdos de integración Informar sobre comportamientos modificables

No existe una secuencia entre ellas; todas se interrelacionan y son necesarias, aunque la primera es fundamento de las demás. Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor. Cada ser humano percibe el mundo en una forma distinta a los demás. Esto es válido no solamente desde el punto de vista del patrón mental- contenidos previos, pensamiento y mociones que se usan para procesar la información, y que se recoge con los sentidos; sino que también desde el punto de vista físico; los seres humanos no vemos las cosas de idéntica manera, no oímos, ni gustamos, ni palpamos en igual forma. Cada ser humano es único e irrepetible. Toda persona actúa desde su particular punto de vista, en una forma racional. Es posible que al comparar la conducta del otro con algún patrón externo a él, por ejemplo, la conducta propia, tal comportamiento parezca irracional, pero hay que tener en cuenta que para emitir ese juicio usted ha comparado el pensamiento o la conducta de su interlocutor con una norma personal que considera válida, pero que no necesariamente lo es y que aunque lo fuese, no es percibida como tal por el otro. Para su interlocutor lo racional es lo que el piensa, siente y hace, y lo irracional es lo que usted piensa, siente y hace. Existe resistencia natural al cambio. Nos sentimos “cómodos” siendo como somos, no importa que ello nos cause sufrimiento. Para cada persona el ser así representa la mejor opción entre las alternativas que alcanza a percibir, pocas o muchas, reales o irreales. En algunos casos esto significa escoger la opción que creemos menos mala, la que menor dolor nos causa, no importa que objetivamente halando estemos equivocados. Cambiar es amenazador porque implica algo desconocido, algo que tememos pueda llevarnos a estar menos bien, o más mal de lo que estamos. Todo lo anterior conduce a una conclusión: Si se quiere entender a alguien, se debe hacer el esfuerzo de captar la situación tal como él la percibe,

poniéndonos en su lugar. Es útil pretender comprender a los demás utilizando el propio “programa” de evaluación. En resumen: Entender es un proceso- racional- emotivo que lleva al interlocutor a una situación tal cual la capta el interlocutor. Es normal que exista una resistencia consciente e inconciente hacia esta apertura al mundo de pensamiento y emociones del otro, pero debe ser claro que sin ella el entendimiento de la realidad ajena no se presentará. Es por todo lo anterior por lo que, a pesar de ser aparentemente simple el consejo de entender el pensamiento, los sentimientos y la conducta del interlocutor en la práctica es bastante complejo, requiriéndose una buena dosis de motivación y valor para ponerlo en práctica. Comunicarnos en dos direcciones. La comunicación interpersonal se realiza a través de tres medios: el lenguaje, el paralenguaje y la kinesia. El lenguaje es lo que se dice, por ejemplo; te amó. El paralenguaje, la forma o tono en que se dice; por ejemplo: un “te amo” expresado tiernamente, o con pasión, o con fastidio, etc. La son los movimientos corporales, generalmente inconscientes, que se emplean al comunicar; por ejemplo: al afirmar “te amo” besando a la otra persona, o con los brazos cruzados cogiéndose la cabeza con las manos, etc. Cuando la comunicación es auténtica las tres formas coinciden El emisor es quien origina la comunicación, el receptor quien la recibe. Hay comunicación en una sola dirección cuando uno de los interlocutores adopta exclusivamente el papel de emisor y el otro únicamente el de receptor. Hay comunicación de doble vía cuando los papeles se intercambian; en este caso hay diálogo, en el otro monólogo, La comunicación de doble vía es más desordenada y consume más tiempo que la de una vía, pero es más precisa e induce en mayor grado al compromiso con acción. La de doble vía puede ser más amenazadora tanto para el emisor como para el receptor que la de una vía, porque evidencia, a veces de manera dramática, inconsistencias de forma o contenido. Teniendo en cuenta lo expuesto en el punto anterior se deduce como un corolario, que el proceso de mejoramiento de las relaciones interpersonales se cumple a través del dialogo profundamente auténtico; es decir, de la comunicación en dos direcciones, en donde oímos y hablamos, recibimos y emitimos en forma alternada, sin tratar de engañar a nuestro interlocutor.

Responsabilizarnos de nuestras emociones. Las emociones deben ser reconocidas y traídas al campo de la conciencia, si se las esconde, si se las considera irrelevantes, más grave aún, si se insiste en prohibir su expresión, se elimina información valiosa y pertinente para el individuo desde el punto de vista del manejo de sus relaciones interpersonales.

Acostumbramos a responsabilizar a los demás por las propias emociones; me hiciste sentir celos, ira, ternura, etc. La realidad es que es uno y solo uno, el responsable de lo que se siente, los otros generan estímulos que producen, enganchan, en uno determinadas emociones. La prueba de lo anterior está en que el mismo acto origina diferentes reacciones emocionales en distintas personas. La razón para escoger una dentro de la gama de posibles respuestas, solo puede ser explicada en términos de lo que es y hace, no en términos de lo que los demás son o hacen, Una reflexión que podemos hacernos es que si no somos capaces de manejar nuestras reacciones emocionales negativas a los estímulos o provocaciones de los demás, Les estamos entregando parte de nuestro auto-control; Nada da mayor ventaja a una persona en una situación de ataque emocional que permanecer sereno y distante. Si esto, además de ser una estrategia, lo convertimos en una forma de vida, manteniéndonos serenos y no solo aparentando serenidad, le será muy difícil a los demás engancharnos en confrontaciones emocionales y habremos avanzado bastante en el camino del propio dominio. Usar la Razón Dado que se haya aprendido a conocer las emociones, la siguiente etapa es analizarlas a la luz de la razón: Ante sentimientos exaltados dicho análisis es difícil hacerlo; pero sin emplear la lógica, poco o nada se podrá avanzar en el proceso de mejorar en forma permanente la calidad de las relaciones interpersonales. Resulta útil, por lo tanto, conocer algunos métodos tendientes a propiciar el uso de la razón al dialogar. Entre ellos están los siguientes. 1. Ante los juicios críticos, no ajustados a la realidad tales como: Toda multinacional es explotadora, las mujeres no sirven como ejecutivas, los costeños son malos maridos, la administración nunca se preocupa por los trabajadores, etc. La técnica aconseja es hacer reflexionar al interlocutor, mediante preguntas, sobre las bases en las que sustentan su juicio. Ejemplo: ¿Por que crees que toda multinacional es explotadora? ¿ En que te basas para afirmar que todos los costeños son malos maridos? Etc. La pregunta debe ser hecha usando un lenguaje, un paralenguaje y una kinesia que estimulen el diálogo racional 2. Ante reacciones fuertemente cargadas de emociones no controladas, lo que se recomienda es lograr primero que el interlocutor adquiera consciencia de lo que está sintiendo y se desahogue, para posteriormente buscar soluciones. Se logra lo anterior comunicando al otro la emoción que uno percibe en él; por ejemplo: Te percibo celosa (o con miedo, o enojada, o angustiada etc.) ¿Estoy en lo cierto? Estas molesto porque cree que no se te tuvo en cuenta para el ascenso, etc.

No generalizar. Cada vez que una persona evalúa a otra está comparando el comportamiento de un individuo único e irrepetible con el de otro, también único e irrepetible. Una crítica, sobre todo si no es solicitada, produce generalmente en quien la recibe una reacción defensiva, por lo tanto su valor como instrumento de cambio disminuye; no obstante como se vio anteriormente, a veces se necesita juzga. ¿Qué hacer al respecto? Cuando se esté en esta situación se debe tratar de distinguir entre los actos de un individuo: su conducta, y las características de su ser: su personalidad, evitando generalizar. Lo primero puede ser ocasional, lo segundo más permanente: Las conductas pueden ser descritas con facilidad, en cambio, cada vez que hay una referencia a características de la personalidad se produce una generalización. Ejemplos: El hecho de que alguien reaccione con ira ante determinado estímulo (conducta), no significa necesariamente que sea malgeniado (característica de su personalidad). El que alguien no entienda lo que se le explica (conducta), no significa necesariamente que sea lerdo (Característica de su ser). Aprendamos a describir situaciones sin añadirle juicios. ¿Alguien toma mucha cerveza? No digamos que es un alcohólico, sino que bebe mucho. ¿Alguien conduce con rapidez? No digamos que es un mal o buen conductor, sino que conduce rápidamente. ¿Alguien va mucho al médico? No digamos que es una persona enfermiza, sino que va mucho al médico etc. Las características propias de una persona pueden ser elogiadas, nunca criticadas. Lo primero equivale al mejor cumplido que se le puede hacer a alguien, porque se refiere a elementos positivos del ser del individuo; que bonita eres, que inteligente, que amable, que buen trabajador, etc. Criticarlas equivale a una generalización que no se puede probar, lo cual usualmente genera fuerte y justificada reacción defensiva; La conducta, por el contrario puede ser evaluada con menor riesgo de producir reacciones defensivas exageradas. Ejemplo: Ese peinado que te hiciste no me gusta; Tu rendimiento escolar ha sido muy deficiente; tu respuesta no me pareció amable; este trabajo se podría haber presentado mejor, etc. Júzguese por el contrario, la reacción de un hipotético interlocutor, si se hubiese generalizado y convertido el comportamiento criticado en una característica de personalidad: tienes muy mal gusto al peinarte… eres un mal estudiante…careces de cultura, eres pésimo trabajador,,, etc. La norma, por tanto, consiste en describir las propias reacciones ante los actos que perturben del interlocutor sin generalizar, sin convertirlos en características permanentes de su ser; es decir, de su personalidad. Criticar el comportamiento, no a la persona; elogiar a la persona no al comportamiento. No descalificar Descalificar es darle al mensaje del interlocutor un valor que surge de la propia forma de reaccionar ante lo que nos comunica, desconociendo el significado

que tenga para él. Si se hace así, se provocan reacciones emocionales negativas que dificultan el diálogo. Se puede descalificar el problema en si mismo, la persona que lo tiene, su significado, sus posibilidades de solución, etc. Ejemplo: Un colega de trabajo manifiesta a un compañero su preocupación por su progreso dentro de la empresa. 1. Descalificación del problema: ¿Y eso te preocupa? Piensa lo afortunado que eres teniendo un empleo estable en una empresa tan importante como ésta. 2. La persona que lo tiene: Siempre te estás preocupando por tonterías. Piensa en otra cosa 3. Su significado: No te preocupes, al fin de cuentas el llamado “progreso” dentro de una organización, es importante 4. Las posibilidades de solución: Es un lío, pero en cualquier organización solo los de la rosca progresan. ¡Resígnate¡ Estas son respuestas destructivas, porque no tienen en cuenta los pensamientos sentimientos o actos del interlocutor. Aprender a llegar a acuerdos de integración Hay tres maneras de superar un desacuerdo. Una forma es la lucha, en ella hay un ganador y un perdedor, vence quien posea más poder; es decir, quien tenga mayores posibilidades de limitarle las alternativas al otro o hacerle muy desagradable algunas elecciones. El perdedor reacciona con ira consciente o inconsciente- frustración en situación de dependencia- y aunque el ganador logre lo que quiere, lo alcanza generalmente después de una gran inversión de energía y a costa de la mala voluntad del perdedor, quien hará lo mínimo posible para satisfacer las demandas del ganador. Cuando existen relaciones de interdependencia como se da en la pareja, en el seno del hogar, en el trabajo, etc., esta manera de resolver conflictos deteriora el vínculo común. Una forma más civilizada de llegar a acuerdo es la utilización del mecanismo de negociación: Aquí las partes entregan algo a cambio de algo, logrando un convenio satisfactorio para ambas, en donde no se obtiene todo lo que se habría querido, pero si lo suficiente. Cuando se conoce que éste va a ser el sistema para llegar a un acuerdo, las partes piden más u ofrecen menos de lo que consideran equitativo, con el anhelo de que la negociación los conduzca al punto óptimo deseado. Se produce así manipulación mutua, un regateo, que precede al convenio final. Es un método largo y desgastador: Opera también el poder de las partes, estando siempre presente la posibilidad de llegar a la lucha, con el ganador o perdedor, si el acuerdo no se alcanza. De hecho, es usual la demostración de fuerza durante la negociación con el objeto de ablandar al otro y obtener mayores concesiones. Cuando el sistema funciona bien se llega a un empate, sin ganador ni perdedor.

El método ideal de acuerdo es el de integración. Supone que hay intereses comunes entre los que están buscando un convenio. El análisis de la situación parte de aquello en lo que presumiblemente hay consenso entre los “contrincantes” (el bienestar de los trabajadores, la permanencia de la relación conyugal, el progreso del empleado etc.) más que de los puntos en donde hay divergencias de criterio. Estas se ven como alternativas para satisfacer el interés común de los contendientes y, por tanto, evaluables en términos de su contribución al logro de las metas comunes. El procedimiento es de análisis crítico de alternativas frente a objetivos claramente entendidos y aceptados y con los cuales hay compromiso de las partes; por tanto la actitud de lucha o de negociación es sustituida por la búsqueda de lo mejor para los objetivos comunes. Si se buscan soluciones pacificas a las diferencias que se tengan con otras personas, solo son viables los métodos de integración y negociación, siendo preferible el primero. Hay que agotar todas las posibilidades de integración antes de acudir a la negociación y todas las de negociación antes de acudir a la lucha; esto es lo que se denomina enfoque escalar. Informar sobre procedimientos modificables. Si la finalidad de una comunicación interpersonal es suministrar información al interlocutor para que, si lo considera conveniente, cambie alguna conducta que perturba la relación, no resulta útil informar sobre aquello que, válidamente o no, se considere inmodificable en la otra persona. Esto es obvio en caso de limitaciones físicas; por ejemplo: esperar que alguien con deficiencias auditivas irreparables oiga bien sin necesidad de gritarle, pero no lo es tanto en lo relacionado con características del ser; tales como temperamento, la inteligencia. El nivel de escolaridad, la edad, etc. Solo es válido suministrar información en estos casos como explicación de las reacciones propias, siendo claro en que no se espera como consecuencia de la comunicación, un cambio en la conducta. Conclusión Vale la pena preguntarnos porque esperamos tanto de los demás, porqué no aceptamos al prójimo tal como es, desarrollando la capacidad de captar y sentirnos estimulados por la diversidad de conductas de los seres humanos. Entenderlo todo es perdonarlo todo, dice un sabio aforismo popular; pero es más que eso, entenderlo todo es descubrir que nada se tiene que perdonar No se requiere ni siquiera entender para aceptar. Cuando se acepta se deja de evaluar, se deja de juzgar. Se llega a ese estado de equilibrio en el que se puede convivir armónicamente con el prójimo porque se ha dejado de querer que sea como uno quiere que sea, aceptando las diferencias entre el comportamiento propio y el de los otros sin sentirse amenazado por ello.

En las relaciones íntimas, de pareja, de padres e hijos, de amistad, etc., es en donde es más necesario aceptar a los demás como son, y donde más difícil nos queda quitarle a los que amamos el peso de nuestras expectativas. Las características de una persona son neutrales, ni buenas ni malas en si mismas, es Frente a situaciones donde se hace una comparación con un estándar válido para uno mismo. Donde se produce la clasificación indiferente, buena, regular o mala, de la conducta ajena. El desarrollo humano se produce en la contradicción, es un proceso donde positivo negativo son caras de una misma moneda, facetas de una misma situación: no se puede eliminar lo que desagrada a los demás sin hacer desaparecer igualmente algo positivo en ellos. Aceptarse así mismo y aceptar a los demás, aprendiendo a observarnos y a observar sin juzgar. He allí la actitud fundamento de la paz interior y de toda relación humana venturosa, la cual, de darse, haría inútil el uso de la mayor parte de las técnicas de conciliación de conflictos interpersonales comentados en este artículo.

HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN3 Hablar de técnicas de negociación para la recuperación comercial de la cartera, de repente nos pone retos que podrían parecer milagros, por ejemplo, pensar que luego de un curso o seminario o diplomado sobre habilidades y técnicas de negociación salen participantes listos para participar en el proceso de paz, tendiente a lograr la tan anhelada paz de Colombia. ¿SERÁ POSIBLE? Es preciso identificar varios elementos que trataremos a lo largo de este estudio y desde luego, amigo lector, no puedes dejar de lado la necesidad de investigar, consultar libros y más libros, escritos a lo largo y ancho del mundo conocido, en torno a este tema vibrante y de permanente actualidad y de similitudes desconcertantes entre países, pues en últimas, reconozcamos que quienes negociamos en los diferentes escenarios, somos seres humanos de carne y hueso, impregnados de momento de una necesidad universal que es GANARGANAR. La negociación Es la búsqueda, creación y definición de opciones que satisfagan los intereses de las partes, superen la mejor alternativa por fuera de la negociación, legitimen el acuerdo y comprometan a las partes. La negociación Empresarial: Es importante diferenciar en las negociaciones, cual es el término de duración de las relaciones derivadas de las relaciones comerciales o contractuales. Podríamos estar es un escenario de relaciones a largo plazo, cuando constituimos o nos hacemos parte de sociedades, por ejemplo para la prestación de servicios. Igualmente podríamos citar sendos ejemplos de relaciones a largo plazo cuando hablamos de contratos mercantiles que implican observar una serie de condiciones a lo largo de varios años, como son, los créditos otorgados a nuestros clientes para la venta de nuestros productos o servicios; las relaciones con nuestros proveedores o de nosotros como proveedores, las relaciones con nuestros distribuidores o de nosotros como distribuidores de otras firmas en fin tendríamos muchísimas formas posibles de presencia empresarial donde se requiere tener habilidad de negociación El mapa básico de la negociación Siempre que enfrentamos cualquier proceso de negociación, es clave determinar el ámbito de relación o el mapa básico en que nos vamos a situar como negociadores. Para el efecto se pueden plantear una serie de preguntas que ayuden a clarificar el escenario. 3

Tomado del material del seminario dictado por la Universidad de la Sabana a funcionarios del Banco Popular, en el mes de abril/o8.

¿Qué pasa si no hay acuerdo’ ¿Existe alternativa de romper? ¿Existe alternativa de continuar negociado? ¿Cuál es el costo de no llegar a un acuerdo? ¿Quién toma la decisión? ¿Qué intereses están en juego? ¿Qué tipo de negociación es? Adelantar un proceso de negociación implica varias cosas; en primer término, tener ánimo negociador, y de la mano con éste ánimo identificar cuales deben ser las reglas que determinen el ambiente para negociar. Las reglas pueden ser implícitas o explicitas, teniendo en cuenta que se va a negociar, identificar cual es el tono apropiado para las negociación, es decir, ubicarnos en la posición más provechosa de entendimiento con la contraparte. Debemos también tener presente que se requiere de un criterio especial para identificar cual es la información susceptible de intercambiar o compartir y el nivel de divulgación que es posible dar. Objetivos de una negociación Maximizar beneficios. Minimizar perdidas. |Mantener una relación Obtener un gana-gana ¿Cuales son los intereses fundamentales que se identifican en una negociación empresarial? 1. El dinero 2. Mejorar el balance de negocio o comercial 3. Lucirse o destacarse ante • Una junta directiva • Los jefes • Los subalternos • La opinión pública 4. Asegurar el suministro de recursos, materias primas o cualquier tipo de requerimiento en la empresa. 5. Establecer costos 6. Estabilidad futura 7. Cotización comparativa 8. Venganza 9. Derechos laborales 10. Eliminar contingencias 11. Principios ideológicos

¿Que necesitamos para el manejo de la negociación? 1- Realizar un inventario de los recursos disponibles y de los requeridos en; • Recursos humanos • Recursos financieros • Recursos legales • Recursos anímicos • 2- Necesitamos examinar como estamos disponibilidad de los aliados. • Los nuestros o propios • Los Externos o de la contraparte.

en

el

conocimiento

y

Las estrategias de negociación Según las necesidades especificas en habilidades de negociación conocemos varios tipos de estrategias que pueden ser usadas a criterios de los negociadores y en consonancia con el resultado que se pretenda y por supuesto, teniendo en cuenta el conocimiento del montaje y habilidades que pueda tener nuestra contraparte y que se toma indispensable conocer, ojalá de antemano. Veamos alguna de estas estrategias • • • • • • •

Máximo y mínimos Los negociadores Las instancias Manejo del tiempo Manejo del ritmo Manejo del clima Manejo de la flexibilidad

Identificamos también algunas técnicas o tácticas que suelen ser usadas por los negociadores, dependiendo del tipo de conflicto en que participen: • • • • •

Técnicas de aceleración o desaceleración El último mordisco El ahorcado Los falsos acuerdos Conceder victoria

Una vez llegado al cierre de la negociación, es preciso, documentar y reseñar el acuerdo marco, obtener las firmas de los negociadores y comprometidos en los acuerdos, definir la carpintería que conlleva la ejecución de los acuerdos determinados y asegurar el fin de la negociación.

¿Es necesario negociar siempre? Negocie cuando se cumplan estas tres condiciones: • • •

Un conflicto de intereses Ambigüedad acerca del resultado Oportunidad de un acuerdo.

Preparación para la negociación ¿Qué preguntas debemos hacernos para plantear una negociación? Hay seis (6) preguntas que son obligatorias, cinco adicionales que corresponden al desarrollo de la habilidad, dos preguntas de validación del proceso de negociación y una final de extremo. Las seis (6) preguntas iniciales obligatorias son: 1. 2. 3. 4.

¿Qué haré sino llego a un acuerdo? ¿Lo que puedo hacer satisface mis intereses? ¿De lo que puedo hacer y que satisface mis intereses que es lo mejor? ¿Si no puedo hacer nada, cual es el peor acuerdo a construir con la otra parte, para llegar al MAAN sin alternativa? 5. ¿Qué referencias objetivas puede dar un tercero para discutir estratégicamente esta negociación? 6. Que nos mueve en esta negociación? Las cinco preguntas adicionales de desarrollo de la habilidad son: 1. ¿Que hará la otra parte si no llega a un acuerdo conmigo? 2. ¿Lo que puede hacer la otra parte, satisface sus intereses? 3. ¿De lo que puede hacer la otra parte y que satisface sus intereses, que será lo mejor? 4. ¿Si no puedo hacer nada, cual es el peor acuerdo con la otra parte que puede construir conmigo? 5. ¿Que mueve a la otra parte a llegar a un acuerdo con nosotros? Las dos (2) preguntas de validación del proceso son: 1. ¿Qué opciones puedo llevar a la mesa, que satisfagan los intereses de las partes y que superen los límites? 2. Que preguntas le haré a la otra parte para ratificar o desplazar las preguntas adicionales o de desarrollo de la habilidad. La pregunta final de extremo es: 1. Después de todo este análisis, cual es mi mejor opción en la negociación.

La planeación de la negociación es un enfoque de procesos, examina los diferentes escenarios posibles relativos a las posiciones o a las opciones, estructurando los acuerdos logrados con un proceso de seguimiento a las ejecuciones o realizaciones definidas. Por fuera de la negociación encontramos también un grupo de alternativas que se pueden definir con un enfoque técnico • • • • • •

Se negocia para mejorar las alternativas Si fuéramos conscientes de nuestras alternativas, normalmente nos moveríamos a negociar. Se obtiene éxito en una negociación, cuando se supera la mejor alternativa Hay que tener alternativas para negociar Las alternativas podrían hacerse equivalentes a cero(0) La única forma racional de no negociar, es cuando no supero mi mejor alternativa.

Dentro de la negociación existen opciones con un enfoque técnico; son todas las posibles fórmulas que puedo construir con la otra parte Igualmente existe un punto límite definido como MAAN • • •

Es la mejor alternativa ante un acuerdo negociado. Es el peor acuerdo Es el punto límite o punto de retiro.

También encontramos desde el enfoque técnico de la negociación otros aspectos que juegan un papel protuberante y que es preciso tener claros: DESEO • Es lo que quisiéramos obtener de una negociación • Es una de las mejores opciones CRITRIOS OBJETIVOS • •

Son elementos que sirven para legitimar un acuerdo como justo, sabio o prudente Los criterios generalmente son subjetivos.

INTERESES. • •

Lo que hay detrás de las posiciones de las partes Lo que motiva a las partes en la negociación

Se dice que los seres humanos tenemos deseos, ansiedades, gustos, medios, Etc., que nos inducen a asumir posturas.

POSICIONES •

Son posturas, aspectos rígidos que asumimos los seres humanos en el proceso de negociación

Finalmente y un enfoque integral, en la negociación encontramos ot5os aspectos que vale la pena destacar RELACIONES • Son las habilidades de interacción que se desarrollan en un proceso de negociación • Es la habilidad de las partes para tratarse bien, independientemente de los términos sustantivos de un acuerdo. COMUNICACIÓN. • •

Se trata de la habilidad de las partes para transmitir y escuchar dentro del proceso de negociación Es la habilidad de las partes para darse a entender a la otra, con claridad, flexibilidad y exactitud.

Los negociadores no nacen se hacen. El desempeño de un gerente o administrador de cartera depende, más que de cualquier otro aspecto, de su capacidad negociadora. Cualquier debilidad de su perfil profesional puede completarse con la habilidad de negociar, y cualquier fortaleza está subordinada a sus posibilidades de negociación. La habilidad de negociar depende del uso correcto de un método, aplicado desde un perfil adecuado, ajustados ambos al entorno de negociación Existen muchas formas de negociar. Si bien existen reglas generales comunes a cualquier técnica negociadora, el mayor problema de las recetas universales es que imaginan los perfiles y los escenarios. El mejor método, siempre, es aquel que se constituye a la medida de las fortalezas y debilidades del negociador. El método más eficaz es el que resulta suficientemente sistemático como para ahorrar tiempo, pero a la vez suficientemente flexible como para adaptarse al negociador y al entorno. Una persona con dificultades para replicar de inmediato-contraargumentación-, deberá desarrollar una metodología que le permita establecer procesos más largos, con la posibilidad de entrar y salir del escenario negociador para repensar los planteos de su contraparte. Una persona impetuosa, deberá ocuparse en estructurar un modelo que le permita incorporar variables racionales a su esquema de negociación, no para eliminar sus ímpetus, sino para que ellos jueguen a favor y no en contra de sus objetivos.

Lo más importante de un método realmente eficaz es que no se compra no se copia: se construye sistemáticamente. Una característica de los excelentes negociadores es que revisan permanentemente sus modelos, los ponen a prueba y los actualizan cada vez con un detalle nuevo. Otra característica de los excelentes negociadores es que analizan detalladamente a su contraparte. Cada contraparte exige necesariamente un posicionamiento distinto del tema, del criterio de éxito y del propio negociador. Barreras de la negociación. Las negociaciones sencillas y complejas tiene algo en común: las barreras de la negociación. Estas barreras son capas de resistencia que tenemos que evitar, o lidiar para poder llegar a una negociación Ganar- Ganar. Una barrera es un obstáculo que debemos ir pasando, como en las carreras, debemos de pensar en que hacer, para ir quitando las barreras que nos iremos encontrando, o bien planear estrategias para derribar las barreras en el proceso. La clave es hacer una lluvia de ideas, para localizar el tipo de barreras que podemos esperar en el proceso de negociación antes de entrar a éste. Una vez identificadas debemos de entender que tipo de barreras son. Las hay personales, de proceso, culturales o bien naturales. Como en matemáticas cuando tenemos un problema muy complejo, un buen consejo es dividirlo entre varios segmentos y resolver paso por paso, sin perder de vista el todo. Las barreras personales tiene que ver con la interrelación entre las personas negociando,”la química”, gentes y situaciones difíciles, habilidades y destrezas de las partes, el número de gente participando en la negociación, entre otras. Las barreras en el proceso tiene que ver con el tipo de organización con quien estamos negociando, algunas más burocráticas que otras, empresas familiares, o bien corporativas internacionales. Las barreras culturales tienen que ver con las diferencias culturales de los participantes, (cultura de negocios, de país. Etc.). Las barreras naturales son las inherentes del proyecto en cuestión o del asunto que se está negociando. Por ejemplo precios establecidos, estándares de la industria, entre otros. Por ejemplo, si sabemos que estamos apunto de entrar a una negociación con un corporativo internacional, la primera barrera de entrada es la manera de hacer negocios de este corporativo y las diferencias con nuestra empresa, Otra barrera es que la persona del corporativo con la que vamos a hacer la

negociación quizás sea la más complicada y debemos de prepararnos para negociar con alguien difícil. Ejemplo. Usted se encuentra a punto de llevar a su familia a patinar sobre hielo y de entrada usted tiene un presupuesto limitado y una familia numerosa. Si al llegar a la pista de patinaje, se da cuenta que debe pagar $90 pesos por adulto o niño, y usted llega con un grupo de siete personas tiene las siguientes opciones: Barrera natural: Precio de entrada Barrera cultural: Se encuentra en un país extranjero Barrera de proceso: Realmente es sencillo, no es corporativo, pero hay dos “eslabones”, el empleado y el supervisor. Barrera personal., No existe, hay química con el empleado de la pista de patinaje. Las opciones son: Lidiando con la barrera natural 1. No decir nada sobre el precio al público y pagar el precio de entrada 2. Preguntar si existe algún tipo de descuento por grupo o por edad. Si usted optó por la opción dos (2), la respuesta típica es “no existen descuentos por grupo” o bien “si, existe un descuento para grupos mayores a veinte personas” Si a esto, usted insiste y comenta, cual sería el descuento para el grupo de veinte, y le comentan $65 pesos. Lo que sigue es decir “bueno no somos veinte pero somos una familia numerosa, que venimos seguido, ¿habrá maneras de obtener el descuento de grupo?”. Le puedo asegurar que la respuesta será, déjame verlo con el supervisor. Y usted lo pide directo al supervisor, le aseguro que obtendrá el descuento de grupo (barrera de proceso- la organización, el empleado y el supervisor). La moraleja de la historia es si usted no Cuestiona el proceso de negociación y no trata de romper las barreras, no llegará a obtener mayores beneficios y perderá la oportunidad en la mesa de negociación. En este ejemplo se ilustran dos barreras, la natural y la de proceso. Quizás si la persona hubiera sido una persona difícil, el reto hubiera sido mayor y tendríamos otra barrera “personal.”. Este breve ejemplo, nos demuestra como se pueden presentar estas barreras, en cualquier tipo de negociación; así que aprendamos a planear, analizar, sintetizar el proceso de negociación en partes y barreras para poder aumentar nuestro poder de negociación Recordemos al gran filósofo y científico griego Aristóteles “la perfección no es un acto, es un hábito”. Encontremos la perfección en la negociación siguiendo las mejores prácticas.

MANEJO DE OBJECIONES4

La finalidad de este instrumento es proveer a cada uno de los cobradores de una herramienta práctica y útil para contrarrestar las razones que le dan sus clientes para no pagar A continuación se presenta una lista de objeciones con alternativas de respuestas para ellas. Habrá objeciones que no se respondan aquí exhaustivamente puesto que se requerirá mayor información o argumentaciones demasiado extensas. En estos casos se debe tener en cuenta que este manual no sustituye de ninguna forma el análisis de la objeción real por parte del cobrador ni la labor de orientación del gerente, Director o jefe de cobranzas, así mismo, no es posible contemplar aquí toda la variedad de negocios ni tipos de clientes existentes, de forma que si usted no encuentra las objeciones más frecuentes de su negocio en esta lista, debe hacer una particular para el, partiendo de los mismos parámetros de análisis aquí contemplados. Estos le servirán de guía. Bases para la solución y/o manejo de objeciones 1. ESCUCHE atentamente e identifique claramente la objeción de su cliente. Analice si la objeción es real o una simple excusa (no sincera). 2. TRANSFORME la objeción en una pregunta que trate de sintetizar en otras palabras el planteamiento que le acaba de hacer su cliente. Ejemplo CLIENTE: No se quien solicitó ese pedido COBRDOR: ¿Ud. Me quiere decir que no fue solicitado por Uds.? 3. PIENSE siempre en el cliente y trate de colocarse en su lugar, sintiendo como él; esto le ayudará a entenderlo. 4. No aplique estas respuestas necesariamente al pie de la letra: No olvide que cada cliente y cada situación son completamente diferentes, por tanto las aquí indicadas SON DE CARÁCTER GENERAL Y A MANERA DE EJEMPLO; cada cobrador deberá evaluar si se puede aplicar a su caso o no. Ejemplo: Será necesariamente distinto el trato y manejo que deberá darle a un cliente que ha sido regularmente cumplido, a otro que permanentemente se encuentra en mora; igualmente, se tendrán que analizar los motivos para no cancelar a tiempo en cada caso particular.

4

Textos tomados del manual de manejo del crédito y cartera de la entidad, Cacharrería Mundial 1995.

5. En lo posible, CLASIFIQUE la objeción; esto le ayudará a encontrar su posible causa y su mejor solución, como una ayuda a esto, a continuación se coloca una clasificación que desarrollamos a través de algunos años de experiencia, con algunas de las objeciones más frecuentes de cada una de ellas y sus posibles argumentos. RECUERDE: Esto no constituye una Biblia y usted deberá adecuar sus argumentos a cada caso particular; además una objeción manifiesta puede estar escondiendo otra oculta. Veamos la clasificación. A) OBJECIONES POR CALIDAD y/O SERVICIO DEL PRODUCTO: Este tipo de objeción al pago nace de la frustración del cliente ante la No satisfacción de las expectativas creadas por el vendedor que lo atendió (o por el mismo cliente) durante el proceso de entrevista de ventas vs. Su posterior experiencia con el producto o servicio. La forma general de manejarlas por parte del vendedor/cobrador es tomar el partido del cliente para que este se sienta apoyado y a base de preguntas investigar los aspectos detallados de esa frustración para ver en que forma se puede corregir. Será decisivo por parte de la persona que posea la autoridad en la Cia. El manejo de este reclamo para asegurarnos de NO perder el cliente y en término generales, si llega a ser frecuente, nos obliga a una profunda revisión interior de Nuestra Cia., producto o servicio. Ejemplo: Objeción: no me ha satisfecho la calidad…..ha puesto muchos problemas. Argumentos Lamentamos profundamente lo sucedido; ¿quisiera Ud. hacerme una ampliación de esos problemas que menciona? ……¿Desea una asesoria de nuestro departamento técnico… o cambio del producto? ….. ¿o desea devolverlo? (en caso de tangibles) Objeción: No me ha dado un buen servicio……. Me niego a pagar esa deuda. Argumentos: Lamentamos positivamente su mala experiencia, realmente no es muy frecuente…. ¿Quiere por favor ampliarme en que consistió para yo poder dar trámite a su reclamo? ….. Por otra parte, le insinuaría sugerir una forma de pago para cuando se le solucione el problema, ¿le parece bien?.... B) OBJECIONES POR CAPACIDAD DE PAGO O LIQUIDEZ DEL CLIENTE. Es quizá el tipo de objeción más común encontrada en nuestro medio; nace generalmente de una de estas condiciones; Una mal asesoría inicial por parte del vendedor en cuanto a calidades, cantidades. Etc., o a una mala concesión del crédito. Falta de planeación y organización de los clientes. Cuando es real requiere de un manejo rápido y eficaz para no perder el dinero, asegurando al menos parte el pago (quizás aceptando devoluciones si esto es posible), pero haciendo que

el cliente se sienta apoyado y comprendido (nos ganamos el cliente). De todas maneras, ya que como lo hemos dicho es de las más comunes, el vendedorcobrador deberá estar seguro de su veracidad para no dejar que el cliente juegue con el ganándose gratis plazos que no requiere en realidad: Ejemplos: Objeción: Compré…….. (Algo) y estoy un poco ilíquido. Argumentos. Eso no lo exonera de su compromiso…. Definamos una forma de pago, ya que si Ud. Permanecerá con su crédito abierto. ¿Le parece bien? Objeción: Estoy en espera de un dinero…. Argumentos Me parece bien; la intención de nuestra organización es ayudarle, pero es necesario definir una forma de pago…… ¿Cuál podría ser?........ El compromiso reencuentra vigente y la deuda se está incrementando por los intereses de mora; esto puede afectar su crédito en otras entidades…… ¿Qué propone?......... Objeción: Se encuentra sin entradas (huelga, concordato, quiebra, desempleo, etc. Argumentos,. Lo comprendo perfectamente y deseamos ayudarle, pero se debe definir una forma de pago cierta; ¿Qué propone? Ud.? ….Ud conoce los compromisos adquiridos y en este momento es cuando necesita del crédito; si se encuentra al día con nosotros podremos servirle de buena referencia. Objeción: los negocios están mal…………….. Argumentos. Deseamos ayudarle, ahora es cuando Ud. más necesita del crédito y si nos cumple podremos ser buena referencia.... entendemos su situación, pero eso no lo exhonera de sus compromisos; se debe definir una forma de pago. ¿Cuál sería? Objeción tengo………. 0 tuve una calamidad doméstica…. Argumentos. Lamentamos sinceramente; ahora, ¿cuando saldrá Ud. de su problema? ¿Desea proponer una formula de pago?... ¿Cual sería? Es seguramente cuando Ud, más necesita del crédito. Si está al día con nosotros seremos una buena referencia. Objeción: Tuve gastos extraordinarios…… o me tocó pagar otras deudas…

Argumentación. Cuando Ud. firmó el contrato con nosotros se entero sobre los compromisos adquiridos…….proponga una forma de arreglo; ¿Cuál sería?... En este momento Ud necesita más del crédito. Estando al día con nosotros o arreglando el problema seremos una buena referencia. Como el listado anterior de objeciones en las negociaciones se presentarán un sin número de ellas, dependiendo la clase de negociación y de clientes con los cuales se está negociando, es importante tener en cuenta los elementos de la negociación como es la planeación, la organización y el conocimiento de la contraparte para lograr sacar adelante el evento de la negociación, antes de iniciarla se hace necesario investigar en libros o en experiencias obtenidas para así llegar debidamente preparados y manejar científicamente las objeciones y lograr sacar el mayor provecho en la negociación.

PROGRAMAS DE COBRANZAS COBRANZA

Entendemos como cobranza la acción que se realiza tendiente a recuperar la cartera en las condiciones y plazos pactados. Los siguientes son los principios que se deben tener en cuenta durante todo el proceso de la cobranza: El crédito no es un favor que se hace al cliente, sino, un servicio que se vende. El crédito es una forma de aumentar las ventas y las utilidades. El cliente, cuando escoge nuestro servicio de crédito, sí nos hace un favor, ya que hubiera podido escoger otra entidad. Todo cliente puede cambiar. Los buenos clientes, si no se les cuida, pueden convertirse en malos y, a su vez, un cliente malo, por acción de la cobranza o acercamiento institucional puede convertirse en bueno. La cobranza debe generar nuevas ventas. La gestión de cobro debe realizarse de tal modo que sea productiva y generadora de nuevas ventas, y de incremento de la buena imagen del proveedor.

POLÍTICA DE COBRANZA

La Política de cobranza debe ser coherente, ajustada a las necesidades de la empresa y preferencialmente adecuada a las necesidades económicas existentes en el panorama nacional A continuación presentamos los factores básicos a tener en cuenta: 1. Determinar las normas eficaces que una empresa adopte para cumplir una inteligente política de cobranza es algo que depende de las circunstancias sociales y políticas del país y, particularmente, del sector empresarial, de la situación financiera, la competencia, etc.

Lo anterior no significa que la formulación de una política de cobranza sea de carácter vago, etéreo, difuso y que sea lo mismo andar por un camino que por otro. Por el contrario, estas decisiones y circunstancias concretas deben crear una imagen seria y respetada frente a la política planteada. 2. El primer objetivo que debe inspirar toda política de cobranza debe ser que no sea necesario cobrar, lo cual naturalmente es imposible de lograr en su totalidad. Sin embargo, este objetivo será satisfecho en mayor o menor grado según lo que la empresa esté haciendo para este fin. 3. Como segundo objetivo debe tenerse en cuenta que la empresa otorgue el máximo de crédito con una rápida, segura y económica recuperación. Si no fuera posible considerar este segundo objetivo, se estaría rehusando la realidad y sustentando solamente teorías. 4.

Para el logro de estos objetivos debe la empresa trazarse políticas de

cobranza basadas en normas que, además de ser realizables, sean adaptables a las circunstancias. 5. En casos de especial complejidad será la administración superior la que con audacia, si es necesario, resolverá la adopción de nuevas formas que pueden ser tan variantes y eficaces, como lo es la actividad de una sociedad organizada.

6. Según los entendidos, a una política de ventas a crédito dura se debe aplicar una política de cobranza suave y viceversa. Lo cuál es lógico, pues si somos exigentes tanto para conceder el crédito como para cobrarlo, perderemos la clientela. Pero si hemos sido suaves para concederlo, es decir sin muchos requisitos, se impone una cobranza dura o perderemos la cartera. 7.

Las políticas se deben revisar, con alguna frecuencia, para evitar

deficiencias en ellas.

8. Las políticas de cobranza deben ser: •

Claras

•

Flexibles

•

Dinámicas

•

Uniformes

9. Las políticas deben estar respaldadas por normas y procedimientos claros que permitan determinar qué se debe hacer en cada caso. 10. Las políticas deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre los gastos de la gestión de cobranza y los resultados de la misma; o sea, que debe traducirse en evitar pérdidas por cuentas incobrables y buscar la mayor rotación posible de la cartera para evitar una inversión congelada en cuentas por cobrar que produzca efectos negativos debido a su morosidad. 11. Toda política de cobranza tiene incidencia en las ventas LA COBRANZA DEBE PLANEARSE a. La cobranza debe responder a un plan. b. Nada más inoperante que una gestión de cobro improvisada. El fruto de la improvisación siempre será el fracaso. Cuántas gestiones de cobro se convierten en verdaderos fracasos porque este principio no se observa. c. La cobranza debe realizarse como un servicio y no como un conflicto. d. Debe ser un proceso de educación al cliente y debe realizarse permanentemente con todos los deudores. Debe realizarse en forma amable, aun en el caso de que se efectúe jurídicamente. e. Exige tacto

y firmeza por parte del cobrador. Se debe realizar con

profesionalismo. f. Debe buscar el pago sin perder la confianza del deudor. g. Es una acción hecha por personas hacia otras personas; por eso requiere de muy buenas relaciones humanas. Debe tener en cuenta la personalidad de cada deudor para darle su adecuado tratamiento.

EL PLAN DE COBRANZA: Todo plan debe tener las siguientes características: a. Adaptable a las circunstancias. b. Uniforme; aplicable a todos los casos. c. Flexible; Que permita hacer diferencias entre los deudores. d. Progresivo; que aumente segura y gradualmente la presión. Existen tres clases de cobranza: Administrativa, Prejudicial y Jurídica. Debe existir un plan para cada una de ellas, así: a. Plan para la Cobranza Administrativa: Tiempo: Determinar qué lapso debe existir entre la cobranza administrativa y la prejudicial. Etapas: Seleccionarlas; llamadas telefónicas, fax, cartas etc. Número de etapas:

¿Cuántas? Recuérdese que si la política de cobranza es

dura, todo el proceso es corto y, por consiguiente, el tiempo y las etapas también lo serán. Ritmo: Cuál es el orden a seguir en cada una de las etapas. b. Plan para la Cobranza Prejudicial: Determinar qué lapso debe existir entre la cobranza prejudicial y la jurídica. Producir una comunicación poniendo un plazo muy corto, generalmente de un día. Se utiliza con frecuencia el Fax, el teléfono, Se aconseja que sea por escrito. Si lo anterior no surte efecto, envié aviso que la deuda se pasará a cobro judicial. Comunicación enviada por el abogado en que informe

que ha recibido la

obligación para cobrarla mediante la acción judicial. Algunas veces, especialmente cuando el proceso de cobranza administrativa ha sido corto, se ofrece un plazo muy limitado para hacer el pago de la deuda. Iniciación de la demanda. Este proceso generalmente es realizado por funcionarios de la compañía, pero se puede realizar contratando los servicios de entidades que ofrecen estos servicios.

c. Plan para la Cobranza Jurídica: Generalmente ya está dado por la Ley. La realizan abogados externos y puede comprender las siguientes fases: •

Presentación de la demanda.

•

Embargo preventivo de bienes.

•

Notificación.

•

Mandamiento de pago.

•

Conciliación.

•

Remate de bienes.

Durante cualquiera de las fases anteriores el deudor puede presentar fórmulas de pago por intermedio del abogado que lleve el caso. En este plan se debe determinar la periodicidad con que el abogado debe informar sobre el estado de los procesos que estén a su cargo. El proceso de cobranza debe ser considerado como una de las más importantes operaciones de una entidad crediticia, puesto que además de evitar elevadas pérdidas, incrementa la rentabilidad de la cartera de créditos. El proceso de cobranza es generalmente muy complicado e involucra a varios departamentos de la institución, así como terceras empresas como son las agencias de cobranza externas En nuestro medio las instituciones financieras prefieren realizar la cobranza de manera centralizada en lugar de utilizar a la sucursal para realizar esta labor. La labor de cobranza requiere de mucho seguimiento y trabajo arduo para localizar a los clientes, y generalmente una sucursal no tiene los recursos necesarios

para

realizar

efectivamente

esta

gestión.

Se

recomienda

ampliamente considerar la centralización de la cobranza de la cartera de créditos en un solo departamento.

Estrategia de cobranzas: Una institución crediticia debe tener claramente definido su proceso de cobranza. La estrategia debe identificar las prioridades de trabajo y el estilo de contacto, teniendo en cuenta tanto el punto ideal para bloquear la línea de crédito lo mismo que ciertos servicios que presta la entidad. Adicionalmente debe explicar con claridad la autonomía de la toma de decisiones por parte del personal del departamento, o cuales son los límites de estas decisiones. Debe tener un procedimiento que permita la selección de los créditos a cobrar, así como la estrategia para cobrarlos. Ejemplo: procedimiento para cobrar créditos en mora dentro de las edades de 30, 60, 90, 120,180 días etc. Este proceso debe estar ajustado a una agenda, de acuerdo con las metas a lograr por el departamento de cobranza. Ejemplo: Meta del mes, cobrar el 100% de los créditos con 30 días de vencidos. El cumplimiento de este objetivo requiere que las acciones (contacto con el cliente, llamada, carta, visita...), se realicen dentro de un calendario previamente fijado. Una estrategia clara de cobranza debe incluir por lo menos los siguientes puntos: a. Definición de los mensajes de estados de cuentas para créditos con hasta 30 días de atraso. Los primeros mensajes de atraso deben ser enfocados desde el punto de vista de servicio, pero después de 30 días de vencido los mensajes deben ser mucho mas fuertes en exigir el pago de la cuotas vencidas. b. Estrategia de llamadas para cuentas sobregiradas (tarjetas de crédito). Se debe empezar la labor de cobranza con una cuenta sobregirada en un porcentaje mínimo establecido: Este puede ser del 20%

o cuando la

cantidad sobregirada sobrepasa un monto predefinido. Es recomendable siempre contactar cuentas con más del 20% de sobregiro.

c. Definir si se van a utilizar cartas u otro medio de comunicación para los créditos atrasados. Es una buena práctica complementar los mensajes de estados de cuentas con cartas de cobranza específicas para aquellos créditos que tienen 60 días o más de atraso. Lo importante es definir claramente cuando debe salir cada carta y el tono de la misma. d. Establecer una política clara de cuando se deben generar cargos adicionales de intereses o multas por atrasos, y cuando se debe suspender la generación de intereses en créditos morosos. Generalmente los bancos más importantes suspenden la generación de intereses cuando el crédito tiene mas de tres meses de vencido. Esto no infla el saldo de un crédito con pocas probabilidades de recuperación y evita el pago de impuestos sobre ingresos que posiblemente nunca se recibirán. e. Determinar cuando se van a empezar a declinar cargos a un cliente que se encuentra en mora. Dependiendo del tiempo que el cliente tenga para pagar su crédito y del sistema de pagos utilizados, esto puede variar de 30 días hasta 60 días de atraso, pero nunca se debe seguir aprobando nuevos cargos a créditos con más de 60 días de mora. f. Castigar los créditos vencidos frecuentemente. Se debe establecer previamente la política de castigar o eliminar créditos incobrables de los balances del banco cada mes. Generalmente esto está regulado por el sistema financiero del país, pero se recomienda castigar los créditos entre 7 y 12 meses de atraso. Un crédito con más de 12 meses de mora es poco probable que se recupere. Castigar un crédito no significa que se eliminen los esfuerzos de cobranza, sino que se borra de los activos del banco como una cuenta por cobrar. También, se recomienda realizar reservas preventivas sobre las cuentas atrasadas para mitigar el impacto financiero de los castigos de cada mes. g. Reglas de asignación de créditos

a agencias externas. Se debe definir

claramente cuando un crédito califica para ser enviado a una agencia externa

para el cobro y cuando se debe retener en la institución. Así mismo por cuantas agencias debe pasar un crédito antes que se considere incobrable. h. Como mínimo siempre un crédito se debe asignar a dos agencias externas para su cobro. i. Procedimiento para el manejo de deudores “ilocalizables”. Aquellos créditos donde se ha hecho imposible localizar al cliente deben ser trabajados por una unidad especial dentro del departamento que se especialice en esta búsqueda, o por una agencia externa especializada. Debe ser claro para todos los cobradores que hacer cuando se determine que un cliente es ilocalizable. Cobranza de la cartera morosa. Ya se había mencionado la sugerencia de crear un departamento único para manejar la cobranza de la

cartera morosa.

Las siguientes son las

recomendaciones que aplican a este tipo de organización, cuyo

único fin es

la cobranza de créditos en mora. El departamento de cobros debe tener una política que muestre que las acciones tomadas para cobrar un crédito que está en mora, van aumentando en severidad mientras la cuenta incrementa el tiempo de morosidad o el riesgo del crédito incrementado. Ejemplo: Aunque el crédito se encuentre en mora es buena práctica la remisión periódica de los estados de cuenta al cliente para que recuerde que su obligación se encuentra vencida y continúa causando intereses. Además se puede incluir en los estados del crédito un mensaje adicional relacionado con la remisión del cobro de la obligación a un abogado, con lo cual se invita al cliente para que se acerque al banco a negociar la deuda y de esta manera se controlan los pagos que reciben los abogados. En todos los casos es preferible recordarle la deuda al cliente cada mes y no depender de un abogado externo que contacte al cliente para realizar la gestión de cobro.

Un departamento eficiente de cobranzas debe actuar bajo el siguiente esquema: Asignar prioridades a los créditos morosas y establecer el orden de trabajo, en todas las instituciones financieras y empresas los recursos son limitados. Para aprovechar mejor estos recursos se debe segmentar al departamento en diferentes unidades de acuerdo con el número de créditos existentes, dinero a cobrar y personal disponible. Siempre el énfasis debe estar en tratar de identificar los créditos más riesgosos que requieren una acción personal o telefónica. Un ejemplo de cómo se pueden dividir estas funciones es: Unidad hasta 30 días de atraso. Unidad hasta 60 días de atraso Unidad de cobranza prejurídica. Unidad de cheques devueltos Unidad de llamadas recibidas. La creación de los anteriores grupos, permite obtener las siguientes ventajas: Mejorar la calidad de la cobranza de acuerdo con las funciones de cada grupo. Para un grupo determinado, (30. 60, 90, 180, días), se pueden establecer parámetros de cobranza y entrenar adecuadamente al personal. Es distinto la gestión de cobro y el manejo del cliente para (30, 60, 90, 180) días, cheques devueltos y llamadas recibidas. Mejorar la productividad de los cobradores que hacen llamadas telefónicas, y que reciben llamadas de los clientes mediante la creación de un grupo que únicamente atiende llamadas de entrada, con lo cual la productividad aumentará considerablemente. Facilitar el control de la efectividad de cada grupo. Si la cobranza de un determinado grupo ha sido efectiva, será mas

fácil detectar cualquier

deficiencia que se presente y buscar una solución, lo anterior lo permite el conocimiento que se puede tener del grupo que maneja un segmento específico de la cartera.

Para que estos grupos sean lo más efectivo posible se debe: Determinar el número ideal de las acciones, por crédito, que cada mes va a trabajar cada grupo. Ejemplo: créditos con promesas incumplidas se deben accionar por lo menos tres (3) veces al mes. Calcular el personal necesario para llevar a cabo la meta del número de acciones a realizar por cada grupo. Si existen 10.000 créditos por trabajar, con tres acciones promedio, y los cobradores solo pueden trabajar 50 créditos diarios, esto indica que se necesitan 30 cobradores para este grupo. Este ejercicio puede ayudar a determinar el número. Segmentar la cartera, para atacar los saldos más altos primero y los créditos de mayor riesgo. Esto permitirá la mejor utilización de los recursos existentes. Establecer procedimientos claros para el manejo de promesas de pago. Algunos ejemplos son: a. Créditos de 30 días de mora con promesa incumplida. Al no cumplir la primera promesa de pago, se debe suspender la prestación de otros servicios y realizar una gestión mas severa: Ejemplo: La entrega de una comunicación escrita citándolo a la oficina para que realice el pago. b. Créditos de 60 días de mora con promesa incumplida. Se puede enviar una comunicación escrita requiriendo el pago inmediato de la obligación o en su defecto se remitirá a una agencia de cobro externa o a un departamento legal para que inicie el cobro judicial. (según riesgo) Procedimientos para el manejo de cheques devueltos. Estos son créditos más riesgosos de todos los atrasados. Se sugiere la asignación de estos créditos al mejor cobrador de la institución o a una unidad especifica para estos créditos.

SISTEMA AUTOMÁTICO PARA MANTENER CONTROL DE LOS CRÉDITOS VENCIDOS. Para trabajar efectivamente la cobranza de un producto de consumo masivo, como son las tarjetas de crédito, se hace necesario la utilización de un sistema automatizado de cobranza. Estos sistemas deben tener la posibilidad de ordenar los créditos por saldos, saldos vencidos, edad de los créditos, o por promesas de pago incumplidas. También, el sistema es el que debe asignar los réditos a cobrar a cada operador y no permitir que el operador sea el que escoja el crédito a trabajar. Seguimiento a promesas de pago. El sistema debe permitir el seguimiento automático de las promesas de pago hechas por clientes. Esto significa que si un cliente hace una promesa para pagar $1.000.000 el día 30 del mes, el sistema debe revisar los pagos recibidos ese día y actualizar el crédito como pagado o registrar el incumplimiento del pago si este no se realizó. Informes de efectividad/ recuperación. El sistema debe medir la efectividad de cada grupo de trabajo y cada cobrador en particular e informar los montos cobrados versus el monto total a cobrar. Una práctica muy efectiva de remuneración para los cobradores debe estar basada en el monto cobrado y el sistema debe suministrar esta información automáticamente Uso de códigos para incluir información. El uso de códigos y claves para incluir información en el sistema mejora la productividad de los análisis y ayuda a estandarizar el registro de las acciones de cada cobrador. Es mucho mas fácil incluir un código de “LC” por ejemplo, que signifique “llamada a la casa”, que escribir lo que ocurrió. El sistema por lo menos debe contemplar códigos de acción, como llamadas, telegramas, etc., y códigos de resultado como promesa de pago, cliente no quiere pagar, ilocalizable, etc. Estos códigos permitirán también analizar las acciones tomadas por un grupo de cobranza y cuales son más efectivos.

Sistema de discado Automático. Este sistema generalmente se debe adquirir separadamente del sistema de cobranzas, pero actualmente los costos son más razonables y su instalación es más simple. Este sistema constantemente marca los teléfonos de los clientes que hay que localizar y solo presenta al operador las llamadas que han sido atendidas por una persona. GESTIONES DE COBRANZA REALIZADAS POR AGENCIAS EXTERNAS Muchas veces se hace necesario la contratación de agencias externas especializadas en cobranzas legales para el cobro de créditos verdaderamente morosos. Estas agencias permiten a la institución crediticia concentrar sus recursos en lo créditos que tienen una alta probabilidad de pago, y utilizar a una compañía experta en el cobro de créditos de difícil recuperación. El cobro que realizan las agencias externas o una agencia de abogados externos, debe estar bajo un área central preferiblemente. También, se recomienda tener el mínimo número posible de agencias externas de cobro. Entre la institución financiera y la agencia externa debe existir un contrato de prestación de servicios profesionales, el cual debe contener entre otros, los siguientes puntos: Obligaciones y derechos de la institución financiera como el número de créditos a asignar, frecuencia de la asignación frecuencia de pago, derecho de solicitar los créditos sin aviso, cambio de precio, etc., obligaciones de la agencia externa como respetar las leyes sobre cobro locales, trato con los clientes, número mínimo de acciones por crédito, ingreso de pagos a la institución financiera etc. Gestiones de cobro a realizar por la agencia externa. Es recomendable aclarar el tipo de acciones permitidas y prohibidas. El uso de cartas y los términos en que se envían. Reglamentar el costo de las acciones: especiales búsquedas, investigación, llamadas, visitas, gastos de la cobranza jurídica etc.

Comisiones a pagar por la recuperación, plazos permitidos de recuperación y negociación, gastos a cobrar a los clientes y cualquier otro precio. Política a seguir en caso de promesa de pago incumplida o cheque devuelto y devolución de créditos incobrables. Proceso de asignación de cuentas. La institución debe tener claramente definidos los períodos de asignación de créditos a las agencias externas o los abogados externos. Los créditos asignados a las agencias externas o abogados externos deben ser entregados a por lo menos dos abogados diferentes antes de considerar su castigo. Esta medida asegura que el crédito a castigar verdaderamente es imposible de recuperarlo y que el abogado haya realizado el esfuerzo respectivo. Honorarios. Los honorarios de los abogados se deben asignar de acuerdo con la dificultad de recaudo que tenga el crédito respectivo. (Ejemplo: Para más antigüedad asignar mayor porcentaje de honorarios). Se sugiere crear una tabla de honorarios más alta para la segunda asignación de créditos y otra más alta todavía para los créditos ya castigados. La tabla puede ser: Asignación

Honorarios.

Primera

10%

Segunda

20%

Tercera

30%

La institución financiera debe otorgar ciertas facultades a la s agencias externas para que negocien en el mejor interés para la institución y de la pronta

recuperación de la cartera. Estas facultades deben incluir la posibilidad de negociar intereses de mora vencidos contra el pago del crédito. Ejemplo a. Negociación de intereses atrasados. La política de negociación de los créditos debe ser clara y con límites de autonomía. Es decir negociar hasta un porcentaje de los intereses pero previo el pago de la totalidad del capital b. Condonación de capital En casos extremos de morosidad, se debe considerar la posibilidad de recuperar el 100% del capital aunque esto implique la condonación de un porcentaje de los intereses o de la totalidad de los mismos. Algunas instituciones financieras permiten a la agencia negociar la condonación de un porcentaje del capital contra el pago de la totalidad de la deuda. Tanto el Banco como la agencia externa deben conocer la política establecida para estos casos. c. Bienes recibidos en pago. Si la institución financiera establece una política de recibir bienes personales como pago, esta debe ser muy clara con la agencia de cobros. Se recomienda solo aceptar bienes que puedan ser valuados correctamente y fáciles de vender, como automóviles, casas, y terrenos. No es recomendable aceptar bienes como joyas, obras de arte, muebles, computadoras, porque es muy difícil de evaluar el verdadero valor de estos bienes y luego venderlos en este precio. d. Supervisión de la gestión de cobro de la agencia externa Se debe establecer un sistema de auditoria para asegurar la honestidad de las agencias externas. Se recomienda auditorias periódicas en las oficinas de las agencias para revisar los avances de cada caso y el ingreso de los pagos a la institución. Otros instrumentos que facilitan el control de las agencias es continuar enviando los estados de cuenta al cliente, para que este pueda reportar la falta de pagos hechos a la agencia. Otra posibilidad es el envío de

cartas de confirmación a los clientes que paguen a los abogados, para confirmar el monto recibido y la fecha del pago.

ELABORACIÒN DE UN PROGRAMA DE COBRANZA Teniendo en cuenta las recomendaciones anteriores y tomando como base la siguiente base de datos elabore un plan de cobranza para ejecutarlo durante el mes de abril/08, con la siguiente base de datos:: NOMBRE DEUDOR

ACTIVIDAD

VECIMIENTO

VALOR

Carlos Londoño Isabel Aristizabal Leonardo Tovar Carlos Restrepo Armando Casas Patricia Lesmes José Ariza Hugo Pérez Armando Restrepo Hugo Camargo José León Fernando López

Comerciante Empleado Industrial Comerciante Empleado Constructor Comerciante Comerciante Empleado Comerciante Independiente Comerciante

15.01-08 18.03.08 04-03-08 03-03-08 13.02.08 02-01-08 08-01-08 18-03-08 25-02-08 20.02.08 01-02.08 02-02-08

90.000.000 3-000.000 25.000.000 10.000.000 15.000.000 45.000.000 28.000.000 10.000.000 8.000.000 32.000.000 17.000.000 5.000.000