PROCESO ADMINISTRATIVO PARA LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI_LIBRO.pdf

César Augusto Bernal Torres Hernán Darío Sierra Arango

Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI

PEARSON

PROCESO ADMINISTRATIVO PARA LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

PROCESO ADMINISTRATIVO PARA LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

César A ugusto Bernal Torres Profesor asociado de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana, C olom bia

Hernán Darío Sierra Arango Profesor asociado de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana, C olom bia

PEARSON

Colombia • Argentina • Brasil • Chile • Costa Rica • España • Guatemala • México • Perú • Puerto Rico • Venezuela

Datos de catalogación bibliográfica

CÉSAR A. BERNAL / HERNÁN D. SIERRA Proceso administrativo para las oiganizaciones del siglo XXI ftarso n Educación de México S A de C.V., 2008 ISBN 978-970-26-1562-0 Formato: 21 x 27 cm

Páginas 232

Editora: María Fernanda Castillo E-mail: fernanda.castillopearsoned.cl Corrección de estilo: Alessandra Canessa Diseño y diagramación: Magdalena Acevedo

Primera edición, 2008

D.R. © 2008 por Pearson Educación de México S A . de C.V. Atlacomulco N° 500,5° piso Col. Industrial Atoto 53519 Naucalpan de Juárez, Estado de México

Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México S A . de C.V.

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ISBN: 978-970-26-1562-0 Impreso en México/ Printeáin México

Con gran apreciopara Martha Liliana Triviño Morenoy mis hijas Natalia y Aura Sopa, quienesfueron el motivoy la inspiración para el desarrollo de este proyecto. A mis estudiantesy colegas, que deforma permanente reconocen la importancia de la formación académica comofundamento del desarrollo integral de la persona y la sociedad. César Augusto

A mis padres, a mi señora María Nelly, a mis hijas Marianeüay Andrea, y a Guillermoy Nelly, a quienes en gran parte les debo lo que soy, lo que hagoy loque tengo. Hernán Darío

A G R A D E C IM IE N T O S

Es ésta la oportunidad para expresar mis agradecimientos a: DIOS, fuente suprema de toda sabiduría. Martba Liliana, Natalia y Aura Sofía, por su paciencia en la ardua labor para desarrollar este proyecto. Todasy cada una de las personas que colaboraron en la elaboración y la culminación del presente libro. César Augusto

A mi colega César Augusto Bernal Torres, quien me animó a desarrollar este proyecto. Hernán Darío

PRDCCSO A D M M B T R A T IV O PARA LAS O A C A N S A O O M E S DCL SIGLO XXI C n a r A ugusta farrr,ai fo rm Mtmd n Oeria&Jerra A n n g o

ACERCA DE LOS AUTORES

César Augusto Bernal Torres. Economista con énfasis en Administración de Empresas y psicólogo de la Univer­ sidad Santo Tomás de Aquino de Bogotá; magíster en Educación de la Universidad de La Sabana. Actualmente, adelanta estudios de doctorado en Business Administrarion en la Newport International University. En lo académico, desde 1995 hasta 2000 se desempeñó como coordinador de investigaciones de la Facultad de Ciencias Econó­ micas y Administrativas de la Universidad de La Sabana; es profesor del seminario de investigación en la maestría en Administración de Empresas de la Universidad de La Salle y docente de Metodología de la Investigación en programas de posgrado de diferentes universidades colombianas. Es autor de los libros Metodología de la investigarán e Introducción a ¡a administración de las organizaciones, publicados por Pearson Prentice Hall; coautor del libro la innovación tecnológica en la industria colombiana, publicado por OCyT-Coldencias (Bogotá, 2003), y autor de varios artículos de investigación publicados en revistas universitarias. En el año 1998, fue invi­ tado a conocer el medio empresarial y académico de Japón, Taiwán y Singapur, y en el año 2003, el de Alemania, Bélgica y Rusia. Actualmente, se desempeña como docente investigador de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana en Bogotá, Colombia.

I lem án D arío Sierra Arango. Ingeniero electricista de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín; especialista y máster en Administración de Empresas de la Universidad Politécnica de Madrid; diploma en Alta Gerencia en el INCAE de Costa Rica; diploma en Evaluación y Mejoramiento de la Calidad en la Harvard Gradúate School o f Education. Entre 1969 y 1995, ocupó varios cargos en el sector textil colombiano, en las distintas áreas de producción, ventas, mercadeo, desarro­ llo de nuevos productos y negocios internacionales, hasta alcanzar la presidencia de dos empresas importantes del país. En lo académico, desde 1997 hasta 2004 se desempeñó como decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Admi­ nistrativas de la Universidad de La Sabana, donde es profesor de tiempo completo; colabora como docente en la Escuela de Pregrado, en el Instituto de Posgrados en las espedalizaciones de Gerencia Comercial y Gerencia Estratégica, y en el Instituto de Educación Continuada-Fórum. Es invitado en forma permanente por varias empresas del país a dictar semi­ narios y a prestar asesoría en distintas áreas de la Administración. En la actualidad, pertenece a cinco juntas directivas de importantes empresas en la ciudad de Bogotá.

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TABLA DE CONTENIDOS

Agradecim ientos Acerca de los autores Tabla de contenido s Prólogos Introducción

7 8 9 15 19

F U N D A M E N T O S DE A D M IN IS TR A C IÓ N Y GEREN CIA

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C A P ÍT U L O 1 IN T R O D U C C IÓ N A LA A D M IN IS TR A C IÓ N Y LA G ER EN C IA DE LAS O R G A N IZ A C IO N E S

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Las organizaciones y su adm inistración y gerencia Clasificación o tipología de las organizaciones Organizaciones sin fines de lucro Organizaciones confines de lucro Las organizaciones y el contexto o entorno Microentomo Macroentomo Tendencias de las organizaciones La adm inistración y la gerencia como factores fundam entales de la actividad de las organizaciones Eficiencia, eficacia, productividad y com petítividad en la adm inistración y la gerencia de las organizaciones Evolución de la teoría adm inistrativa y gerencial Campos de estudio de la A dm inistración Pensamiento administrativo Proceso administrativo Áreas funcionales de las organizaciones Habilidades o com petencias generales adm inistrativas y gerenciales Competencias básicas Competencias técnicas Competencias interpersonales Competencias conceptuales Competencias para la administración global

27 28 29 29 30 31 31 31 34 34 36 39 40 40 40 41 41 41 41 42 42

V_______________________________________

PHDCí50ADMMBTRATIVO

PARALASOACANCLAOOM ESDCLSIGLOXXI CétorAu^ato6r m d fcrrri NtmánOariaSJcrraArango

Competencias especializadas Competencias avanzadas Retos y responsabilidades de los adm inistradores y los gerentes Actividades de repaso y análisis

42 42 43 44

n rrrri P L A N E A C IÓ N

45

C APÍTU LO 2 GENERALIDADES SOBRE LA PLANEACIÓN

47

Concepto de planeación Im portancia de la planeación Tipos de planeación Planeación tradicional Planeación estratégica Planeación prospectiva Niveles de planeación Planeación corporativa o institucional Planeación funcional Planeación operativa Objetivos de la planeación Jerarquía de los objetivos Formulación tradicional de objetivos Objetivos más usuales Criterios para el proceso de fijación de los objetivos Ventajas y desventajas de la formulación de los objetivos Toma de decisiones Proceso de toma de decisiones

50 51 52 52 52 52 53 53 53 54 54 54 55 55 55 56 56 57 57 57 57 58 58 58 58 58 58 58 58 58 59 60

Identificación de un problema Identificación de criterios de deasión Ponderación de criterios de decisión Desarrollo de alternativas Análisis de alternativas Selección de una alternativa hnplementación de la respectiva alternativa Evaluación de la eficacia de la altemati va

Condiciones para la toma de decisiones Condiciones de certeza Condiciones de riesgo Condiciones de incertidumbre

H erram ientas para la planeación Actividades de repaso y análisis C A P ÍTU LO 3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

61

Conceptos básicos sobre planeación estratégica Funciones de la planeación estratégica Proceso de la planeación estratégica Fase filosófica

64 66 66 68 68

Misión Visión Valoresy cultura orgtnizadonales Míticas

70 71 73

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Fase analítica Definición de objetivos estratégicos institucionales o corporativos Análisis organizadonal Matriz DOFAy factores clave de éxito Definición y formulación de estrategias Estrategiay ventaja competitiva Tipos de estrategias las estrategiasy los planes de contingencia

Fase operativa Plan de acción Presupuesto Imple mentación del plan

Actividades de repaso y análisis

O R G A N IZ A C IÓ N

74 75 76 87 89 90 90 93 95 95 95 96 97

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C A P ÍTU LO 4 ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACION AL

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Concepto de organización y estructura organizacional La estructura organizacional y el en torno Factores que afectan la estructura organizacional Diseño de la estructura organizacional División y espedalización del trabajo Jerarquías administrativas Líneas de autoridad o cadenas de mando

116 116 117 118 119 120 120 120 121 121 121 121 121 122 122 122 123 133 134 141

Autoridad de línea Autoridad de personal o de staff Autoridad de comité o de equipo

Amplitud de control Centralización o descentralización en el proceso de toma de decisiones Centralización Descentralización

Formalización de las relaciones, y de normas y procedimientos en el trabajo Departamentalizadón Diseños de departamentalización tradicionales Diseños organizacionales mecanicistasy orgánicos Diseños de departamentalización modernos

Actividades de repaso y análisis

U liü ü i D IR E C C IÓ N

143

C APÍTU LO 5 LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN

145

Concepto de dirección La función de dirección y el cam bio en las organizaciones Ladirección y el com portam iento hum ano Habilidades de dirección Actividades de repaso y análisis

148 150 150 151 141

V__________________________________________ 11

PBDCfSOADMMISTRATIVO PARA LAS OftG ANCZAOOMCSDtL SIGLO XXI Ctoar A ugusta f r m al farro Mrrnd n OartaWrro A ran) o

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A

CAPÍTULO 6 MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

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Las personas y la motivación Concepto de motivación Teorías de la motivación en las organizaciones Teorías de contenido Teoría de lajerarquía de necesidades de Maslow Teoría ERC de Alderfer Teoría bifactorial de Herzberg Teoría de necesidades de McClelland Teorías de proceso Teoría de la equidad Teoría de las expectativas Teoría del refuerzo Teoría del diseño de puestos Teorías modernas Fijación de metas Empoderamiento ('empowermentj Sentido del trabajo Automotivación Temas actuales de motivación humana en el trabajo Actividades de repaso y análisis

155 156 15 6 157 15 7 158 159 160 161 161 161 161 162 163 163 163 163 164 164 166

C APÍTULO 7 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

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Concepto de liderazgo en las organizaciones Tipos de lideres por su influencia en sus seguidores Dimensiones de análisis de la teoría del liderazgo Teorías generales sobre liderazgo en las organizaciones Teoría de los rasgos de personalidad Teoría de los estilos de liderazgo Liderazgo autocrítico Liderazgo democrático Liderazgo carismático Teoría situacional o de contingencias Enfoques modernos sobre liderazgo Liderazgo transformacional Liderazgo estratégico Liderazgo de servicio Liderazgo basado en valores Liderazgo e inteligencia emocional Características generales de los lideres La gerencia y el liderazgo corporativo en el nuevo ambiente de las organizaciones Actividades de repaso y análisis

171 172 172 172 172 173 173 173 173 173 174 174 174 174 174 175 176 179 180

CAPÍTULO 8 LA COMUNICACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES

183

Comunicación humana en las organizaciones Concepto de comunicación humana Axiomas sobre la comunicación humana

185 185 186

12

Todo acto humano es comunicación Toda comunicación es personal En toda comunicación existen aspectos de contenido y de relación La comunicación humana en las relaciones o es simétrica o es complementaria Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no verbal o analógica La com unicación hum ana y la percepción La com unicación hum ana y los sistem as representacionales Sistema represen racional visual Sistema represen racional auditivo Sistema represen racional kinestésico Sistema representadonal emotivo Sistema represen taaonal racional Rasgos del lenguaje que afectan la com unicación Generalizaciones Omisiones y distorsiones La com unicación asertiva y saber escuchar Barreras de la com unicación eficaz La com unicación hum ana y las tecnologías de la inform ación y las com unicaciones (TIC) T rabajo en equipo Concepto de equipo de trabajo Diferencia entre grupos y equipos Etapas de desarrollo de los equipos de trabajo Formación Normatividad Tormenta y adaptación Desempeño Disciplina de los equipos de trabajo Estrategias para el buen desem peño del equipo Habilidades p ara el trabajo en equipo Experiencia técnica y profesional Habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones Habilidades interpersonales Clasificación de los equipos Equipos asesores Equipos funaonales Equipos directivos o administrativos Características de los equipos eficaces Diseño del trabajo Composición Contexto de acción Proceso Tamaño Reflexiones finales sobre los equipos de trabajo Actividades de repaso y análisis

186 187 187 187 187 188 189 189 189 189 189 189 190 190 190 191 192 193 193 194 195 196 196 196 196 196 197 198 200 200 200 200 201 201 201 201 202 202 202 203 203 203 203 205

n n -n ra C O N TR O L A D M IN IS TR A TIV O

207

C A P ÍT U L O 9 C O N TR O L A D M IN IS TR A TIV O E IN D IC A D O R E S DE G E S TIÓ N

209

Concepto de control adm inistrativo Enfoques sobre control adm inistrativo Control anticipado o preventivo

211 212 212

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PRDCCSO A D M M K T R A T 1V0 PARA LAS O R C A N S A O O M E S DCL SIGLO XXI Mirad n OaHaSJerro A ra n } o

Control durante o concurrente Control posterior o de retroalimentación Elementos básicos del proceso de control administrativo C aridad sobre los objetivos y estrategias organizadonales Establecimiento de estándares Medición de resultados Comparación de los resultados con los estándares Evaluación de resultados y tom a de acciones Retroalimentación y reinido del proceso de control El control y lo s sistemas integrales de evaluación de gestión Clasificación de los indicadores De gestión corporativa De gestión por unidad estratégica de negodo De gestión de actividad de áreas funcionales De gestión específica De gestión de presupuesto De eficiencia De eficacia De productividad De competitividad De impacto De actividad Componentes de los indicadores Herramientas de control administrativo Herramientas financieras Sistemas de informadón gerendal (MIS) Técnicas de administración de calidad El tablero de mando como sistema de control administrativo Perspectiva financiera Perspectiva del diente Perspectiva interna o de procesos de negodo Pers peed va de la innovadón y el ap rendizaje La cultura del autocontrol en las organizaciones Actividades de repaso y análisis

212 213 213 213 213 214 214 214 214 215 216 216 216 216 217 217 217 217 217 217 217 217 218 220 220 220 220 221 222 222 222 22 2 224 225

Bibliografía índice analítico

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* ó to g o

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PRÓLOGOS

Para dirigir exitosamente una empresa u otra organización, es indispensable un profundo conocimiento aplicable y no sólo teórico de la Administración. En América Latina, esta disciplina, hasta la fecha, se ha impartido siguiendo las pautas traídas de otros países y continentes, en parte teóricas, en parte sin considerar las realidades latinoamericanas. Gracias a los experimentados autores César Augusto Bemal Torres y Hernán Darío Sierra Arango, se ha logrado con la presente obra Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI exponerlos fundamentos, así como las funciones importantes de planeación, organización, dirección y control, dentro del entorno latinoamericano. Ambos autores aportan no sólo sus conocimientos académicos sobre la base de una larga experiencia de formación y enseñan za universitaria, sino también sus experiencias prácticas en empresas y en instituciones. César Augusto Bemal Torres está estrechamente vinculado con la investigación universitaria en Colombia como coordi­ nador de investigaciones, profesor del seminario de investigación en Administración de Empresas y docente de Metodología de la Investigación en diferentes universidades nacionales, siempre en el campo de la Administración. También es autor del libro Metodología de la investigación. Actualmente se desempeña como docente investigador en la Universidad de La Sabana, Bogotá. Invitaciones que lo llevaron a conocer el mundo empresarial y académico en Japón, Taiwán, Singapur, Alemania, Bélgica y Rusia le abrieron la visión y la comprensión de las diferencias culturales con el mundo latinoamericano. Además, varios años como subgerente y gerente de empresas lo califican para la redacción del presente libro de Administración. Hernán Darío Sierra Arango es MBA en Administración y ha sido galardonado con otros tantos títulos de la Harvard Gradúate S choolofEducation, la Universidad Politécnicade Madrid, el INCAE de Costa Rica y la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellfn. D esempeñó los cargos de jefe de producción, jefe de ventas, director de mercadeo y comercio exterior, vicepresidente y presidente en dos prestigiosas compañías. Colaboró en siete ju n ta s directivas de empresas e instituciones. Además, asesoró a más de 20 empresas importantes; desde hace más de 10 años, es gerente d eunaconsultoría. Estas amplias experiencias lo califican para la enseñanza práctica de los futuros ejecutivos de em ­ presas y organizaciones. Pero sus habilidades van más allá: hace 10 años, siendo él decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana, tuve el placer de que iniciáramos juntos la Carrera CALA (Carrera Alemán-Latinoamericana de Administración), que desde Colom bia se ha divulgado hacia México, Costa Rica, Chile, Argentina y Brasil. Es la prim era de doble titulación entre Alemania y América Latina en el cam po de la Administración. Así, Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI es el producto de una ardua labor de investigación y cosecha de valiosas experiencias prácticas en el campo de la Administración y en el entorno latinoamericano. Refleja, sistematiza y organiza las labores de los administradores y ayuda a efidentizarlos tanto a ellos como a las organizaciones y empresas que dirigen, para que sean prósperas y más competitivas. A los inversionistas les fadlita una herramienta para evaluar la eficacia de los administradores. Los investigadores de Administradón encuentran aquí nuevas ideas para buscar, dentro del desarrollo de la disaplina, soluciones ante los retos de los cambios permanentes del entorno nadonal, latinoamericano

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y global. A los profesores de Administración, esta integración de teoría y exposición práctica y aplicable les garantiza una formación útil del futuro profesional. Para los estudiantes de Administración, será una oportunidad y un reto. Podrán estudiar los procesos administrativos de una forma moderna y en el contexto latinoamericano, lo que les servirá para ob­ tener un empleo interesante, responsable y bien remunerado. Por lo tanto, recomiendo a todos los interesados en una administración eficiente en América Latina -administradores; directores; gerentes; ejecutivos; inversionistas; investigadores, profesores y estudiantes de Administración; etc - considerar específicamente este libro que no debe faltaren ninguna biblioteca de Administración.

Prof. Dr. Klaus Rotber Muenster, Alemania, abril de 2008

Klaus Rother. Catedrático vitalicio de Administración y Comercio Exterior. Fundador de CALA (Carrera Alemán-Latinoa­ mericana de Administración, evaluada este año con la calificación máxima de 5 estrellas entre las carreras universitarias de Administración en Alemania). Universidad de Ciencias Aplicadas (Muenster University o f Applied Sciences, Alemania).

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En mis tres universos lingüísticos -francés, inglés y español- se entrecruzan las palabras y expresiones clave que hallamos en este libro, aunque sólo en español: “administraron desaffaires”, “gstion desentreprises ou desorganisations”, “business administratton", “managing orginizations orbusinesses”, “administración de empresas”, “gestión”, “negocios”. Esos tres universos se encuentran en la realidad básica de hacer negocios, “faire des affaires”, “to do business”. Las mismas expresiones indican que el negocio es lo que nos tiene ocupados (“b u ¡f\ “busy-ness"; “business") mediante cosas que hacer (“afaire”\ “affaires"). En un agudo ensayo, Pieper comenta que el negocio es la negación del ocio: “neg-ocio”. Presenta brillantemente que el ocio es el fundamento de la cultura y que la cultura es la esencia de la vida humana. El ocio es el tiempo libre. Es el tiempo durante el cual actuamos con libertad, el tiempo de esa “libertad para” que define quiénes somos. En efecto, la “libertad de” busca la liberación de una opresión, mientras que la “libertad para” es actuar en campo abierto, es lo que hacemos cuando no tenemos nada que hacer. Las decisiones y las actuaciones durante este tiempo libre son las que nos definen. Mejor dicho, son las decisiones y actuaciones por las cuales uno se define a uno mismo. El ocio es tiempo de “libertad para”. Y como el ocio es el tiempo vital de la persona, el “neg-odo” -aquel tiempo lejos de la vida de la cultura, de la vida del espíritu- es tiempo que tiene que ser estructurado. No vaya a ser que el "neg-odo” ocupe todo el tiempo. Por eso, d “nego do” se organiza. Se organiza porque busca efidenda. La organización para la eficiencia del “neg-ocio” apunta sobre todo a esa primacía del ocio, de la vida de la cultura. Presupone que un “neg-odo" que no dejara tiempo para el ocio llevaría a una vida infrahumana, a una vida carente del elemento básico de nuestra humanidad, que es la cultura. Desde esta perspectiva, cualquier otra organizadón, cualquier otra eficiencia, es una efidenda secundaria. Debería de ser una efidenda subordinada. La efidenda que no se oriente al fomento del o d o es una efidenda sin sentido. Es una efidenda carente de contenido y de orientadón. Así es la efidenda económica, la del uso optimizado de recursos limitados. Se suele decir que la efidenda que buscan las empresas-la efidenda económica- apunta a la optimizadón déla riqueza de sus acdonistas. La realidad es que dicha riqueza es también un medio para el accionista. Es un medio para alcanzar un fin. El aumento de valor de una inversión no sirve para nada si no sirve para algo. No es un fin en sí. La riqueza del acdonista sí que se contabiliza con el aum ento de valor, pero no se realiza (no se hace real) hasta que el acaonista wnde sus acdones y ese dinero se usa para algo. Porque lo mismo pasa con el dinero: no sirve para nada hasta que sirve para algo. La efidenda sin sentido es el mismo pragmatismo que denuncian los autores de esta obra en su introducción: es la téc­ nica desvinculada del m undo de los fines. En concreto, la eficiencia perseguida por sí misma, como fin, es una tautología: una concatenadón de efectos sin causa final. Algo así como un barco que navega por navegar... sin destino. La efidenda es un medio y buscar la eficiencia por sí misma es vivir en la abstracdón. Es -literalmente- vivir sin sen­ tido, en ambas acepdones de la palabra: vivir sin contenido y sin direcdón. Por eso, el work-life balance que se preconiza en estos días no es tanto un valor cultural como una necesidad metafísica. El hombre no puede vivir con sinsentidos ni vivir sin sentido. Lo acaba buscando en las circunstancias más variopintas y hasta inhumanas, como testimonia Frankl. El work-life balance nos plantea la armonía entre el “neg-odo” y el odo. Remite a la premisa humana del odo, de la cultura. No hay humanidad sin odo. Negar totalmente el odo, vivir exclusivamente d d “neg-odo”, es perder el balance, perder la armonía. Es perder la humanidad de uno. Es perderse a uno mismo. En definitiva, es la muerte. El “neg-odo” que nos ocupa en este libro es la adm inistradón. “Ad-ministrare” es “ministrar a”, es decir, estar al servicio de alguien. La versión economicista de la empresa pretende que la adm inistradón está al servicio de sus dueños, que en la empresa son los acdonistas. La versión comercial de la empresa pretende que la empresa está al servido del cliente. Invito al lectora una consideradón orgánica de la organizadón. En su inicio, cualquier organización radica en la idea de uno y la aplicadón de esa idea por parte de los colaboradores. En su núcleo, la empresa es la suma del trabajo de quienes se dedican a cuatro dimensiones fundamentales: crear, fabricar, vender y entregar un producto o un servido. La creadón del producto es su ideadón, diseño y desarrollo. La fabricación son todas las actividades que hacen uso de medios para transformar la idea (la creadón) en realidad. En última instancia, la empresa vive y sobrevive vendiendo sus productos, que, a su vez, deben de llegar a los compradores.

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PROCESO A D M M ISTR A TIV O PARA LAS O A G A N ffA O O N E S DCL SIGLO XXI Mirad n OaHaSJerro A ra n } o

En el inicio de la empresa, algunas de esas cuatro dimensiones son realizadas por una misma persona o algunas po­ cas. Más tarde, en la época del crecimiento rápido de ventas, la expansión de la empresa requiere que varias personas se dediquen a cada una de las dimensiones. P ronto se llega a la necesidad orgánica de organizarse. Son muchas tareas que realizan muchas personas, y tanto el volumen como la especialización de las tareas requieren que algunas personas las puedan ver y analizar con cierta distancia. Desprendidos de la necesidad de producir, son los administradores quienes se dedican a la tarea de organizar. Desde esta perspectiva, consta que la condición necesaria de la vida de la empresa son quienes realizan todas y cada una de las cuatro dimensiones -creación, fabricación, venta y entrega-. Bajo este esquema, el administrador, quien no realiza ninguna de las cuatro dimensiones, es condición suficiente pero no necesaria de la vida de la empresa. Una organización compuesta sólo de administradores sin nadie que cree, fabrique, venda y entregue el producto es un sinsentido. Por eso, el administrador está -primariamente- al servicio de quienes trabajan en crear, fabricar, vender y entregar el producto. El organigrama con el que nos hemos acostum brado a representar la empresa es una Ficción. En él, únicam ente figuran los administradores. La tradicional pirámide de poder sólo m uestra precisamente a quienes no trabajan en crear, fabricar, vender y entregar. M uestra sólo a quienes n o pueden existir sin el trabajo de quienes se ocupan de estas cuatro dimensiones. El pragmatismo que deploran los autores en su introducción radica, en buena parte, en esa ficción: en ese espejismo que lleva a algunos administradores a pensar que la empresa son ellos. Esa visión, además de ficción, es distorsión. Con­ funde la condición suficiente con la condición necesaria. Si bien es verdad que, sin organización, los numerosos empleados andan sin norte y las tareas no se realizan, también es verdad que la necesidad de organizarse la impone el crecimiento. Es una necesidad impuesta por el tam año, en un punto de la historia de la empresa en el cual todos los que realizan las cuatro dimensiones no pueden coordinarse por sí solos porque son demasiados. Por eso, la responsabilidad de los administradores es una responsabilidad de segundo orden. Su trabajo no es el fin ni la condición necesaria de la empresa. Son ministros; están al servicio de quienes hacen el trabajo de crear, fabricar, vender y entregar. Esa realización, que también es toma de conciencia, debería de llevar al administrador a una postura de respeto y de admiración hada quienes son los auténticos realizadores del fin de la empresa, los que lo hacen real. Ser adm inistrador es ser servidor. Y un adm inistrador que no sirve al trabajador no sirve ni a la empresa ni a sus dueños. Ojalá la lectura y el estudio del presente libro se lleven a cabo teniendo en cuenta esa sencilla consideración. Y, así, el “neg-ocio" de adm inistrar hará más hum anos a todos quienes trabajen en la empresa y a quienes entren en contacto con ella.

Richard Brisebois, PhD Cantón, Georgia, 24 de abril de 2008

Fuentes: PIEPER, Josef, Leisure: the Basis of Culture, Pantheon, Nueva York, 1964. FRANKL, Viktor, Man ’s Search forMeaning, Beacon, Boston, 1992.

Richard Brisebois. Associated Professor y MBA Program Coordinator del Reinhardt College (Waleska, Georgia, Es­ tados Unidos). Miembro asodado del Instituto Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra (Pamplona, España) y profesor invitado en más de 20 universidades de Europa, América y Asia.

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htraducrión

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INTRODUCCIÓN

La importancia que cada día adquieren las organizaciones y su administración en la sociedad actual -caracterizada por la incertidumbre, la complejidad, la competitividad, la gjobalizadón, la intemadonalización, el cambio, etc.- implica nuevos y variados desafíos y oportunidades, tanto para las organizaciones como para las propias personas que forman o formarán parte de ellas, y especialmente para sus inversionistas o quienes tienen la oportunidad y la responsabilidad de ser sus direc­ tivos y quieren tener un papel protagónico positivo en la sociedad actual. En este sentido, es importante señalar la responsabilidad de las institudones académicas de nivel superior, en cuanto a la necesidad de formar profesionales cada vez más competentes para asumir los retos que hoy demanda la nueva sociedad a partir de un conocimiento riguroso de nuestra propia realidad, así como de la dinámica mundial y sus implicadones en ella. Si bien uno de los propósitos originales de las instituciones de educación superior en América Latina -que hoy cuen­ tan con programas de Administradón de acuerdo con los expertos- fue realizar investigadones con el fin de adaptar la teoría y la tecnología administrativa y gerencial a las organizaciones del medio y a las características culturales de la región, la evidenda muestra que lo común ha sido y sigue siendo la transferencia y la adopdón directa y acrítica de las experiencias extranjeras con respecto a la realidad latinoamericana. En América Latina, la formación en Administradón no ha atendido la necesidad de desarrollar una reflexión propia. La form adón para la reflexión y la investigadón que se imparte en los distintos programas de Administración es marca­ damente defidente. P orello,unadelas tareas de la comunidad académica consdente de su compromiso con el proceso de enseñanza-aprendizaje de la Administración ha de ser la de generar discusión académica reladonada con el conocimiento de la disdplina administrativa y su pertinencia para cada contexto particular. Igualmente, la enseñanza de la Administradón se ha orientado al pragmatismo, pues se capacita al profesional para administrar pero no para aportar nuevas ideas a la teoría o el quehacer administrativo. La formación del profesional de la Administradón ha marginado el desarrollo de la actividad científica y, por consiguiente, el desconodmiento de la realidad donde se genera y se aplica el conodmiento, limitando de esta forma el desarrollo del potencial reflexivo y crítico por parte del profesional, y restándole competitividad y capaddad para transformar las organizaciones y hacerlas más competitivas. Hoy, la sodedad latinoamericana demanda la necesidad de un conocimiento administrativo propio, pertinente a las necesidades y condidones específicas de sus organizaciones y su entorno. Por ello, es hacia estas exigendas y retos que debe orientarse la formadón de los futuros profesionales de la Administradón, eso sí, sin desconocer la realidad mundial general y de las propias organizadones. Conscientes del compromiso que implica formar nuevas generadones de profesionales de la Administradón, es importante velar porque esas nuevas generadones tomen condencia de la imperiosa necesidad de propender al desarrollo del conodmiento de la disciplina y porque se produzca conodmiento propio que responda a los retos y necesidades específicos de la realidad nacio­ nal y empresarial, donde se manifieste el compromiso con soluciones a los diferentes problemas administrativos y empresariales y se contribuya a dar respuestas a las nuevas exigencias y necesidades de la sociedad ante los retos permanentes que encaran las organizadones latinoamericanas frente a los constantes y complejos cambios del entorno, nadonal y mundial.

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PflDCCSO A D M M B T R A T IV O PARA LAS O A G A N ffA O O N E S DCL SIGLO XXI C étor A u p a r a 6r m d farro H rrnanD artaSJerTaAranjo

Sobre la base de lo antes expuesto, es propósito general de este libro sobre proceso administrativo reiterar la impor­ tancia de que, desde los primeros años de formación del futuro profesional de la Administración, se fortalezca el interés científico de la comunidad académica desde una concepción integral, interdisciplinaria y compleja de la Administración, orientada a conocer la realidad donde se genera y se aplica el conocimiento administrativo, pero, en especial, a conocer la realidad donde se desempeña el propio profesional y para que adapte y genere conocimiento pertinente al contexto particular de las organizaciones de la región, así como de cada organización en el contexto mundial. De forma general, el libro pretende señalar la necesidad y el compromiso que tenemos hoy los responsables de formar los futuros profesionales de la Administración, para que contribuyamos tanto con el desarrollo de la disciplina como con el desarrollo de la sociedad a partir de un desarrollo integral del propio profesional. En lo específico, aunque se reconocen la abundancia y la excelencia de la bibliografía sobre el tema, el objetivo es mos­ trar una visión sintética e integral sobre los principales aspectos constitutivos del proceso administrativo, de forma tal que le permita al lector, y en particular al futuro profesional, tener una visión holística de lo que son la teoría y el quehacer del proceso administrativo. Se busca, así, contribuir a dar respuesta a la reiterada solicitud, tanto de los profesores como de los propios estudian­ tes del campo de la Administración y disciplinas afines, sobre la necesidad de integrar teoría y práctica durante el tiempo de su formación, con el propósito de formar competencias en su desempeño profesional. El libro está orientado a estudiantes en el ciclo de formación básica del campo de la Administración y disciplinas afines, y a personas interesadas en una visión integral del proceso administrativo. También, se orienta a profesionales de cursos introductorios de Administración en programas de posgrado que tienen formación en disciplinas diferentes de la Administración, pero que, por razones de su desempeño profesional, realizan o realizarán actividades administrativas, o cuyas actividades les demanden relación directa con actividades o profesionales de este campo. Para su mejor compren­ sión, el libro está escrito de manera didáctica y amena, con un lenguaje que se adapta a personas con o sin conocimientos en temas administrativos. En cuanto a su estructura, el libro está dividido en cinco partes y nueve capítulos. Cada capítulo se inicia con una des­ cripción de las competencias a desarrollarse y finaliza con algunos ejercicios de repaso y análisis que permiten evidenciar el grado de desarrollo de las respectivas competencias, apoyadas con actividad fuera de la clase y de contacto directo con el ambiente organizacional y su entorno general. Estos ejercicios deben ser complementados por el docente, quien incentiva­ rá en el estudiante una actitud de formación para investigar los diferentes temas tratados en cada capítulo. La parte I, “Fundamentos de administración y gerencia”, comprende el capítulo 1, “Introducción a la administra­ ción y la gerencia de las organizaciones”. Tiene como propósito m ostrar al lector una panorámica general de los aspectos básicos de la administración y la gerencia de las organizaciones, las cuales deben ser entendidas como sistemas integrales complejos dotados de diferentes recursos físicos (instalaciones, maquinaria y equipo, etc.), recursos financieros y talento humano; este último recurso ha de ser considerado el potencial más importante y estratégico con que puede contar cual­ quier organización, con áreas básicas tales como marketing, finanzas, producción y operaciones, desarrollo humano, etc., que además requieren ser administradas mediante el proceso de planeación, organización, dirección y control. La parte n , “Planeación”, comprende los capítulos 2 y 3, y tiene como propósito ilustrar al lector sobre los aspectos relevantes en el proceso de planeación en las organizaciones. El capítulo 2, “Generalidades sobre la planeación”, tiene como objetivo familiarizar al lector sobre aspectos generales de la planeación en las organizaciones. El capítulo 3, “Planeación es­ tratégica”, es una presentación general de los aspectos relevantes de la planeación estratégica, como forma de administrar para responder de manera más efectiva a las condiciones y los retos del nuevo ambiente de las organizaciones. La parte III, “Organización”, se presenta a través del capítulo 4, “Estructura y diseño organizadonal”, y tiene como objetivo ilustrar al lector en el diseño y la estructura de las organizaciones, señalando sus particularidades sobre los as­ pectos básicos y generales del proceso vinculado con la estructura administrativa de las organizaciones, las relaciones de autoridad y las responsabilidades administrativas inherentes a su dinámica para el desarrollo de sus actividades, es decir, su proceso organizativo. La parte IV, “Dirección”, comprende los capítulos 5, “La función de dirección”, 6, “Motivación en las organizacio­ nes”, 7, “Liderazgo en las organizaciones”, y 8, “La comunicación y el trabajo en equipo en las organizaciones”. En esta parte, se presentan los aspectos relevantes de cada una de las mencionadas habilidades o competencias interpersonales que

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htraducrión

se espera desarrollen los administradores o gerentes para responder a los retos del nuevo ambiente de las organizaciones. El capitulo 5 tiene como objetivo familiarizara! lector sobre cuestiones fundamentales acerca de la acción directiva en las organizaciones de toda índole y su compromiso con la competitividad de éstas. El capítulo 6 se concentra en la motivación humana y, en particular, en lo que ésta significa para el logro de los resultados organizacionales y del propio desarrollo personal. El tema se expone mediante una presentación general del concepto sobre motivación, las implicaciones de ésta en el campo de las organizaciones y una síntesis de las principales teorías de motivación en el trabajo; el capítulo termina con un énfasis en la teoría de la automotivación. El capítulo 7 tiene como propósito presentar de forma breve los principa­ les aspectos relacionados con el liderazgo en las organizaciones y, en especial, los temas contemporáneos del liderazgo en el nuevo ambiente de las organizaciones. El capítulo 8, en tanto, busca ilustrar al lector en tres competencias o habilidades clave de la función directiva de las oiganizaciones, tales como los aspeaos generales pero relevantes sobre la comunicación humana, el trabajo en equipo y los procesos de cambio tanto en el ámbito personal como organizadonal. La parte V,*Control administrativo”, comprende el capítulo 9, “Control administrativo e indicadores de gestión”, el cual busca m ostrar los temas fundamentales del proceso de control como parte integrante del proceso administrativo. Es importante resaltar que, aunque por criterios pedagógicos los contenidos se desarrollan de forma autónom a y separada, en el quehacer de las organizaciones, los temas aquí presentados se dan interrelacionados de tal modo que cualquier acaón en alguno de éstos afecta directamente a los demás y a la organización en su conjunto, y, por supuesto, a los resultados de la misma. Igualmente, los cambios en el entorno (competencia, dientes, proveedores, condidones econó­ micas, socioculturales, políticas, tecnológicas, etc.) que afectan a la organización se ven reflejados en cambios o ajustes en todos y cada uno de estos procesos. El libro está acompañado de un CD, el cual contiene ejemplos ilustrativos de algunos temas desarrollados en los diferentes capítulos del libro. También, incluye material didáctico de apoyo a los contenidos del libro, que coadyuvan a fadlitar el proceso de enseñanza-aprendizaje de éstos. Finalmente en esta introducdón, queremos señalar que varias personas contribuyeron al logro de este libro. Por ello, consideramos oportuno expresar nuestros más sinceros agradedmientos al profesor César Betancourt, por sus perma­ nentes comentarios de apoyo para continuar el proyecto; al señor Peter Vargas, gerente de la División Universitaria de la editorial Pearson Educación de Colombia, por creer en el proyecto y anim ar su culminadón; asimismo, a todas las demás personas que partidparon, directa e indirectamente, de forma entusiasta en el desarrollo del libro. Igualmente, nuestros sinceros agradedmientos tanto a los directivos de la Escuela Intem adonal de Ciencias Econó­ micas y Administrativas de la Universidad de La Sabana como a los de la maestría en Administradón de Empresas de la Universidad de La Salle, p o r todo d apoyo incondidonal que redbimos en diferentes momentos. También, nuestros agradedmientos a los miembros de Pearson Educación, quienes desde la propuesta de la idea apo­ yaron el proyecto y pusieron todos los medios para su concredón; en particular, a los diferentes revisores (técnicos, de estilo, diagramación, etc.) por sus juidos, comentarios y observaciones en procura siempre de un producto final mejor. En general, a todas y cada una de las personas que animaron la realizadón del proyecto y comprendieron el esfuerzo que ello implica.

Los autores

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PAR TE

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O FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Vi 0 o

Este capítulo sobre introducción a la administración d e las organizaciones tiene com o propósito desarrollar las siguientes

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competencias cognitivas, cuyo análisis le permitirá al estudiante demostrar su capacidad para dom inarlas: Visión clara de la importancia de la administración y la gerencia d e las organizaciones. Sólido conocim iento sobre la importancia de las organizaciones y su clasificación. Clara comprensión d e la relación entre las organizaciones y su entorno.

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Clara diferenciación entre lo q u e significa ser eficiente, eficaz, produ ctivo y com petitivo. Sólido conocim iento de los retos que hoy enfrenta todo administrador o gerente. Amplia cultura sobre la evolución de la teoría administrativa y ge rene ial. Clara diferenciación de los campos de estudio de la Adm inistración y la gerencia. O ara identificación de las diferentes competencias administrativas y gerenciales. Identificación de las tendencias de las organizaciones en el nuevo ambiente organizacional.

C epM o f tlr o d u c a a n a h m t n m n raclón y k x g rren o a d e ta i orgo rvj o c k m

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i ñ ^ : 7 T ~ ' Este primer capitulo tiene como propósito m ostrar al lector una panorámica general de los aspectos básicos de la admi­ nistración y la gerencia de las organizaciones, los cuales deben ser entendidos como sistemas integrales complejos dotados de diferentes recursos físicos (instalaciones, maquinaria y equipo, etc.), recursos financieros y talento humano (este últim o recurso ha de ser considerado el potencial más im portante y estratégico con que puede contar cualquier organización); con estructuras organizacionales básicas (marketing, finanzas, producción y operaciones, desarrollo humano, etc.) y que, además, requieren ser administradas mediante el proceso de planeación, organización, dirección y control. Asimismo, esas organizaciones están en permanente interacción con su entorno, ante el cual deben responder de forma eficaz, tanto con respecto a demandas del ambiente general (condiciones económicas, sociales, culturales, políticas, tecnológicas, medioambientales, etc.) como del entorno específico (clientes, competencia, proveedores, etc.) y del entorno interno (disponibilidad de recursos y capacidades propios de la organización o compañía).

INTRODUCCIÓN A LA ADM INISTRACIÓN Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Kfcroentomo

Macroentomo

1. Lasorganizadorasy su

fensamiento administrativo

Proceso administrativo

Áreas fusiónales de fes organizaciones

LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA Es indudable que el mundo actual es una sociedad de organizaciones; en otros términos, la sociedad actual es una sociedad de organizaciones.1 Cada vez más, los distintos aspectos de la vida diaria están relacionados con las organizaciones. En general, el transcurrir de la vida de las personas -la educación, la diversión, el trabajo, la salud, la vivienda, el vestuario, la alimentación, etc.- está determinado por las acciones realizadas en y por las organizaciones. Debido a que, en la sociedad actual, las organizaciones están en todas partes y las personas estamos involucradas en ellas, pensamos poco en lo que son realmente, en las implicaciones que tienen en nuestras vidas, en cómo funcionan y cómo van cambiando con el tiempo. Por esto, es necesario entender qué son y cómo se comportan,1y por ello en la sociedad actual se ha creado un campo del conocimiento hum ano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general y que se conoce como “teoría de las organizaciones' .' 1 1 5

BERNAL TORRES, César Augusto, Introducción a la administración de tas orgmizjciones: enfoque¿obal e integral, Pearson Prenúce Hall, México, 2007, p. 22. HODGE, B. J 4 ANTHONY, William y GALES, Lawrencc, Teoría de la orgmización: un enfoque estratégco, Pearson Prentice Hall, Madrid, 2003, p. 6. CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la teoría general de la Administración, McGraw-Hill, Bogotá, 2002, p. 17.

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PROCESO A D M M K TR A T 1VO PARA LAS OAC A N S A O O M ES DCL SIGLO XXI Mirad n OaHaSJerro Aran} o

LA SOCIEDAD, LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

Las organizaciones son diferentes y diversificadas entre sí, no existen dos organizaciones iguales; cada una tiene sus propias características, objetivos propios, situación financiera particular, identidad cultural propia, tecnología y recursos específicos, potencial y capacidades humanas específicos, ideología y política institucional únicas, clientes y proveedores específicos, etcétera.4

Clasificación o tipología de las organizaciones Aunque cada empresa tiene sus particularidades, desde el punto de vista del estudio económico administrativo, las organi­ zaciones se suelen clasificar en los dos grupos que se desarrollan a continuación. TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

4

BERNAL TORRES, César Augusto, ob.

A T ttll f t n k m e r t o t d e a t i i im ntia c ió n y p M n d a

p. 22.

Capttuio f tlr o d u c a a n a h m t n m n raclón ykxgrrenoa d e ta i argo rvj o c k m

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Organizaciones sin fines de lucro

Las organizaciones sin fines de lucro se caracterizan por no tener como objetivo el beneficio económico por la realización de sus actividades, es decir, no persiguen rentabilidad por el desarrollo de sus funciones, ya que su función básica es la de producir o generar impacto social en sus usuarios. Sin embargo, eso no significa que estas organizaciones sean sólo deman­ dantes de recursos, sino que cada vez se requiere más, como consecuencia de la escasez de recursos, que el desarrollo de sus funciones les permita ser autosostenibles y, por consiguiente, tener una buena administración y gerencia. ftira muchos estudiosos de la Administración y la gerencia, las organizaciones sin fines de lucro, durante los últimos años, se vienen constituyendo en uno de los sectores más dinámicos en la generación de empleo calificado en los diferentes paises. Algunos tipos de organizaciones sin fines de lucro son:5 • Entidades del Estado o públicas, entre las que se pueden mencionar las fuerzas militares, la Policía nacional, las universidades públicas, etcétera. • En tidades religiosas, tales como colegios, u niversidades, hospitales, etcétera. • Organizaciones civiles, como centros de investigación, Defensa Civil, cajas de compensación, etcétera. • Organizaciones no gubernamentales, usualmente conocidas como ONG. • Otras organizaciones y fundaciones nacionales o internacionales, como por ejemplo la Organización de las Naciones Unidas, el Instituto de Bienestar Familiar, etcétera. Organizaciones con fines de lucro Las empresas son organizaciones creadas intencionalmente con el criterio de generar rentabilidad económica por sus acti­ vidades mediante la producción de bienes o la prestación de servicios. Existen varios tipos de empresas; sin embargo, éstas se suelen clasificar por distintos criterios, entre otras, de las si­ guientes formas:4 • Por el sector económico: - Empresas del sector primario, entre las que se destacan las agrícolas y mineras. - Empresas del sector manufacturero o industriales. -

Empresas del sector terciario o prestadoras de servicios.

• Por el tam año de las empresas: - Empresas grandes. -

Empresas medianas.

- Empresas pequeñas. - Microempresas y “famiempresas”. • Por el origen del capital: - Empresas públicas o de propiedad del Estado. - Empresas privadas o de part iculares. - Empresas mixtas, es decir, de propiedad del Estado y de particulares.

1 Ibíd, p. 24. ‘

Ibíd., p. 26.

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PPDCfSO ADM M K TR A TIV O PARA LAS O A C A N S A O O M CS DCL SIGLO XXI C ita r A ugusta fc m a l farro HrrnanDartaSJerraAranQa

• Por la explotación y la conform ación del capital: - Empresas nacionales. - Empresas extranjeras. - Empresas mixtas (inversiones nacionales y extranjeras). • Según responsabilidad legal: - Sociedades anónimas. - Sociedades en comandita. - Sociedades limitadas. • Por la conform ación jurídica: - Naturales. - Jurídicas. • Por e l núm ero de socios: - Empresas unipersonales. - Colectivas o sociedades.

LAS ORGANIZACIONES Y EL CONTEXTO O ENTORNO Toda organización se encuentra inmersa en un contexto usualmente denominado “entorno” o “ambiente externo”, y, por consiguiente, toda oiganización es afectada por su entorno y, a la vez, lo afecta. Por este m otiw y debido a que el actual entorno se vuelve cada vez más dinámico, incierto, competitivo y complejo -lo cual hace que las relaciones entre las orga­ nizaciones y su entorno se vuelvan igualmente complejas-, entonces, que cada organización conozca el entorno es hoy un imperativo para su respectiva supervivencia y, por ende, para su competitividad. LAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO

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C epM o f tlr o d u c a a n a h m t n m n raclón y k x g rren o a d e ta i orgo rvj o c k m

Para comprender la relación de las organizaciones con su entorno, se suelen considerar dos dimensiones del ambiente extemo, que son: el ambiente específico o microentorno, y el ambiente general o macroentorno.

M icroentorno 0 microentorno o entorno específico de las organizaciones está constituido por las relaciones directas de éstas con agentes tales como: • Los clientes. • Los proveedores. • La competencia. • El mercado. Conocer a los clientes, los proveedores, la competencia y el mercado en el que opera toda organización les permite a las empresas ser más competitivas en el desarrollo de sus actividades y mantener mejores relaciones con cada uno de estos agentes en beneficio m utuo y particular.

M acroentorno El entorno general de las organizaciones está conformado por los diferentes sistemas que componen la sociedad y que son: El sistema social. El sistema económico. El sistema cultural. El sistema político. El sistema juridico-legal (que a lo largo de esta obra veremos también como poli tico-legal). El ambiente tecnológico. El sistema biomedioambiental. El sistema de relaciones internacionales. El sistema o ambiente global o mundial. Cada uno de estos sistemas afecta positiva o negativamente la actividad de las organizaciones, aunque de forma par­ ticular, y, por ello, cada organización necesita un conocimiento amplio pero concreto de cada uno de estos sistemas para el desarrollo de sus actividades. Conocer la situación actual de la sociedad y, principalmente, sus tendencias sobre demografía, estilos de vida, capa­ cidad adquisitiva, hábitos, regímenes legales, etc., es cada vez más una necesidad básica de toda organización que busque permanecer y ser competitiva.

TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES A medida que el m undo se vuelve cada vez más complejo e interdependiente, el cambio se vuelve menos dependiente de la relación causa-efecto, más discontinuo e imprededble. Por lo tanto, el futuro cada vez es menos como el pasado y menos como esperamos que sea. Lo apasionante respecto de la discontinuidad es que ofrece infinidad de oportunidades. Eso significa que el siglo XXI no pertenece a nadie, pero será de quien esté dispuesto a conquistarlo. Para ello, se requiere acep­ tar el reto y, en muchos casos, desaprender los actuales modelos, los actuales paradigmas, las actuales reglas, las actuales estrategias y las actuales suposiciones.

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PROCESO A D M M K T R A T 1VO PARA LAS O fiG A N O A O O N E S DCL SIGLO XXI C n a r Auguxto bemol fo rm H rm in O a riaU eTTOA ren g o

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Algunos pensadores contemporáneos consideran que estamos ante una de las mayores transformaciones de todos los tiempos. En el caso de las organizaciones, las anteriores afirmaciones son un consenso indiscutible entre los diferentes autores que se dedican al tema de los negocios y 1a administración. En un mundo donde la ciencia y la tecnología avanzan a pasos agigantados y en donde el conocimiento anterior pasa a ser obsoleto rápidamente, podemos ver que, a la vez, uno de los valores más preciados de las organizaciones pasan a ser el conocimiento y la información. Las nuevas instituciones serán grupos humanos que generen y transmitan información y nuevos conocimientos de una manera permanente. Las organizaciones que aprenden, como las definió Peter Senge, pasan a ser una forma perma­ nente de enfrentar el cambio y prepararse para las exigencias del mercado. Es de señalar que, si bien en décadas pasadas, el principal capital humano que se aportaba en esencia a la actividad de las organizaciones era la fuerza física, hoy, la mayoría de las personas tiene el reto y la oportunidad de aportar sus cono­ cimientos y seguir aprendiendo en la experiencia diaria del trabajo. Ya no se habla del esfuerzo mecánico de las líneas de producción en serie. Hoy se habla de organizaciones en continuo aprendizaje y estimulación de las facultades intelectuales, de multihabilidades como requisito para hacer organizaciones más competitivas, de trabajadores que controlan su propia producción a través del conocimiento, de la tecnología, del control estadístico y de la revalorización de su aportación a través de ideas y soluciones generadas en las bases de la organización. Estamos ante el surgimiento de la organización inteligente, cuyo capital más importante es la capacidad de generar conocimiento y tecnología, de inventary aprender, de crear nuevas formas y sistemas para competir en un m undo en con­ tinuo progreso. En estas organizaciones, la m ano de obra no calificada será cada vez menos apreciada y poco demandada. Las generalidades y el continuo aprendizaje serán las nuevas cartas de presentación y una buena forma de ascenso. Lo que cuenta, ahora, es el cúmulo de talentos que pueden crear y reinventar permanentemente la oiganización, sus procesos, sus productos y servicios. Estas organizaciones inteligentes se distinguen por su capacidad de dirigirse al mercado y adaptarse a las nuevas condiciones cambiantes para lograr responder con mayor eficacia a los retos de la nueva tecnología, de las necesidades emergentes de los clientes y del m undo social. La característica esencial de las nuevas organizaciones será la flexibilidad, lo que prevé el surgimiento de lo que se de­ nomina “la organización flexible”, con una gran agilidad para aumentar y dism inuir el número de productos y servicios, la cantidad de personal, el número de instalaciones, así como con una gran flexibilidad para implantar nuevos procesos, para dar un servicio personal a la velocidad y el costo de las antiguas líneas de producción masiva, etcétera. La flexibilidad, el cambio y la competitividad terminarán por enterrar a las instituciones y organizaciones piramidales. Este modelo que se heredó de la organización militar y de la Iglesia tiene que dejar paso al nuevo concepto de la orga­ nización molecular, en la que cada unidad o área de la organización tenga la suficiente autonomía para analizar el entorno desde su especialidad y pueda tom ar las decisiones con la libertad necesaria para permanecerá la vanguardia, sin esperar las decisiones centralizadas de la organización piramidal. Cada área permanecerá como una molécula independiente y funcionalmente relacionada con una organización inde­ pendiente y responsable de su crecimiento y competitividad. La nueva organización del siglo XXI integrará una orientación permanente hacia el futuro. Hoy mismo, muchos di­ rectivos y funcionarios describen como un mundo caótico las actuales circunstancias para tom ar decisiones. No se dispone del tiempo del que gozaban los dirigentes de la era industrial para tom ar las decisiones adecuadas. El tiempo apremia, la competencia acelera el paso, la tecnología progresa día a día. El camino es escudriñar el futuro y tom ar las decisiones pertinentes en función de las tendencias de transformación; convertirse en la organización proactiva que se adelanta a los hechos, que responde a los sucesos futuros y probables. Los nuevos ejecutivos deberán ser visionarios, profetas y proactivos del cambio de su tiempo para dar seguridad y rumbo a sus colaboradores y clientes.

J frutal F t n io m m o t d r oáminhtio d á n y g m n d a

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C epM o f tlr o d u c a a n a h m t n m n raclón y k x g rren o a d e ta i orgo rvj o c k m

Las organizaciones del próximo milenio fortalecen ya sus posiciones con la creación de alianzas para una mayor pro­ ductividad y competitividad, es decir, alianzas de complementariedad y colaboración. Vivimos la gestación y la realidad de la organizadón de alianzas. Los cambios organizadonales avanzan por vías insospechadas en los últimos años. La nueva tecnología está brin­ dando posibilidades extraordinarias: los mejores maestros del mundo pueden, desde su escritorio o desde la tarima de su cátedra, im partirsu curso a millones de estudiosos en todas partes del mundo. Los alumnos pueden redbir cátedra en un edifido académico, en la terminal de su lugar de trabajo o en su hogar. Sin tener que abandonar la ofidna, cualquier ejecutivo podrá hacer negodos a través de los modernos sistemas de información. Existen ya organizadones y empresarios conectados a Internet, a televisión por cable y a todos los sistemas de comunicadón, que hacen negodos sin tener salas de exhibición ni tener físicamente a sus ejecutivos en edifidos de la compañía. Hoy, muchos negodos se hacen en cafés o restaurantes, en las salas de los microempresarios asodados. En otras palabras, existen organizaciones gigantescas sin necesidad de enormes ofidnas ni nóminas pesadas, que con­ tratan servidos externos por proyecto o por negocio, y pertenecen a una organización virtual. Las nuevas organizadones de nuestro m undo interdependiente e inmerso en problemas y retos globalizados requieren tener una cultura de respeto a las diferendas, de visión de largo plazo, de responsabilidad con el medio ambiente y con la comunidad, dentro de esfuerzos globales de fortaledmiento de la educadón y de las condiciones de desarrollo sostenido para las grandes mayorías, que incluso son la base del credm iento de los mercados y de la democratizadón. En otros términos, la organización con responsabilidad social d d futuro d d hombre y la sodedad será generadora y corresponsable del desarrollo personal de sus miembros, y con tribuirá con los esfuerzos del desarrollo económico y social de las comunidades donde opera.

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LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA COMO FACTORES FUNDAMENTALES DE LA ACTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Es indudable que, desde el comienzo de la humanidad, la administración y la gerencia siempre han sido actividades hu­ manas importantes; sin embargo, es sólo a partir de comienzos del siglo XX que estas actividades se convierten en campos del conocimiento hum ano dedicados al estudio tanto de las diferentes formas de utilizar racionalmente los recursos de las oiganizaciones como del quehacer administrativo, es decir, el estudio de las diferentes actividades que realizan las personas en el desempeño de sus funciones, para lograr los objetivos de dichas oiganizaciones y conducir a las personas que laboran en ellas con tal propósito. En la actual sociedad, caracterizada por la incertidumbre, el cambio, el desarrollo tecnológico, la complejidad, la internacionalización y la globalización, la relación entre el entorno y las organizaciones se hace cada vez más compleja y, por lo tanto, la administración y la gerencia de éstas adquieren relevancia y se convierten en uno de los campos del conocimiento humano más importantes, tanto para la vida de las personas como de las organizaciones y las naciones, ya que, como se dijo en párrafos anteriores, la sociedad actual es una sociedad de organizaciones y la vida de las personas depende de la actividad de éstas, que a su vez dependen de la forma como son administradas.

EFICIENCIA, EFICACIA, PRODUCTIVIDAD Y COM PETITIVIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Es importante aclarar que la administración y la gerencia no siempre han tenido el mismo objetivo, y, por ello, en diferentes momentos y por diferentes razones, han sido orientadas a logros diferentes, tales como eficiencia, eficacia, productividad y competitividad. Inicialmente, el objetivo central de la administración y la gerencia se orientó a facilitar que las organizaciones lograran ser eficientes, entendida la eficiencia como la capacidad de las personas y de las organizaciones de obtener los mayores resultados con la cantidad mínima de insumos; es decir que la eficiencia se refiere al uso óptimo de los recursos. En otras palabras, la eficiencia tiene que ver con el uso de los recursos en procura de producir de la mejor forma posible los bienes o los servicios en organizaciones; en síntesis, se refiere a hacer bien las cosas. Frente a la limitación y la escasez de recursos, la administración y la gerencia tomaron un nuevo énfasis y su objetivo se orientó a lograr eficacia, entendida ésta como la capacidad de las personas de lograr las metas de las organizaciones. Ser eficaz consiste, entonces, en realizar las actividades de trabajo con que la organización alcanza sus objetivos.7 La eficacia implica realizar las cosas correctas y, por consiguiente, consiste en que las personas realicen las actividades que conducen a las organizaciones a lograr sus metas y, por ende, sus resultados. En síntesis, la eficacia fue el resultado de lo que hoy se conoce como “administración y/o gerencia por resultados o por objetivos". Como consecuencia del aumento de la competencia entre las organizaciones, éstas se vieron condicionadas a buscar nuevas formas de permanecer en el mercado, y la administración y la gerencia se orientaron, entonces, a generar eficiencia y eficacia de forma simultánea, es decir, productividad, entendida ésta como la capacidad de las personas y de las organi­ zaciones de lograr las metas organizaáonales mediante la producción de la mayor cantidad posible de bienes y servicios, usando la menor cantidad posible de insumos. Recientemente, ju n to con el proceso de globalización y los intensos cambios experimentados por el nuevo orden mundial durante las últimas décadas, el tema de la competitividad se ha convertido en un factor determinante para la vida de las personas, las organizaciones y las naciones en general. Son abundantes los debates teóricos y los intentos prácticos por captar las ventajas y desventajas de este fenómeno que hoy afecta todos los aspectos de la vida humana, la cultura organizacional y nacional.

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BERNAL TORRES, César Augusto, ob. dt-.p. 45.

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r\ Rira Gómez Roldan,8 la competitividad ha sido un tema permanente en las discusiones sobre teoría económica; sin embargo, es a partir de los planteamientos de Porter, Fajnzylber y Mandeng que el estudio de la competitividad ha gene­ rado mayor interés y precisión como consecuencia del nuevo orden económico, caracterizado por la globalización y la internacionalizadón de los mercados. Para los diferentes estudiosos de la sociedad, desde mediados del siglo XX, las organizaciones se enfrentan a un siste­ ma globalizado, internacionalizado, incierto y cambiante, que encuentra su principal fuerza de producción en la capacidad para generar, adaptar, transferir, apropiary usar eficientemente el conocimiento.5 En este sentido, las ventajas nacionales centradas en la disponibilidad de materias primas y el bajo costo de m ano de obra se han visto reemplazadas por un nuevo y poderoso factor de competitividad que ignora los límites geográficos y cuyo nombre es “conocim iento”, razón por la cual a la actual sociedad se le ha dado la denominación de “sociedad del conocim iento”. De acuerdo con Drucker,10 la productividad del conocimiento va a ser cada vez mayor y va a constituirse en el factor determinante en la posición competitiva de los países, los negocios y las personas; agrega que, en cuanto al conocimiento, ningún país, organización o persona tiene ventaja o desventaja natural.

Al respecto, los libros sobre Administración y negocios escritos por los teóricos principales a fines del siglo XX resu­ men el historial de las condiciones cambiantes de las organizaciones ligadas a las transformaciones globales en los diferen­ tes ámbitos -económico, político, social, cultural y familiar-; ejemplos de ello son The Borderless World: Power and Strategy in é e ¡nteriinked Economy, de Ohmae;" Megatendenáas 2000, de Aburdene y Naisbitt;12 La guerra del siglo XXI, de Thurow;1' La sociedad poscapitalista, La gerencia delfuturo14y La gerencia del siglo XXI, de Drucker; La quinta disciplina, de Sen ge,15y La ventaja competitiva de las naciones, de Porter,16 entre muchas otras publicaciones de autores igualmente reconocidos como Hamel, Handy, Prahalad, etc. Todos ellos analizan los cambios fundamentales en la situación económica del mundo, la naturaleza de las organizaciones y las necesidades de un nuevo ambiente competitivo mundial y de los negocios. De acuerdo con Drucker,17la competitividad dominará el pensamiento administrativo en el inicio del siglo XXI, y en lo fundamental, determinará el desempeño competitivo de las organizaciones de toda índole, la calidad de vida en cada país y la verdadera estructura de la sociedad. Para Tofíler,18la actividad económica en este nuevo siglo no se basará en la tierra, el dinero o las materias primas, sino en el capital intelectual; la competencia será cada vez más feroz, las redes serán más importantes que los países y la incer­ tidumbre en todos los aspectos de la vida será la constante, pero también se tendrá la sensación de que este nuew orden económico brindará oportunidades para todos los que estén preparados para la competencia. Según Gibson,'’ el siglo XXI no pertenece a nadie, pero para poder ser protagonista en él, necesitamos ser competiti­ vos y esto sólo se logra con un aprendizaje continuo, porque en cada m om ento se requerirá una nueva forma de competir. Por otra parte, Handy* afirma que, en el siglo XXI, los ganadores serán quienes estén dispuestos y construyan el futuro, y no quienes lo sigan; por ello, en los negocios, los ganadores serán quienes los redefinan constantemente, creando nuevos mercados y reinventando nuevas formas de competir.

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GÓMEZ ROLDÁN, Ignacio, flirt* rnatzo teórico íobrr compehtivuiiul (marerial manuscrito), Universidad de La Sabana, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Chía, febrero de 2003. Colciencias, “Sistema nacional de innovación: nuevo escenario de la competitividad”, en Gencía y sociedad. Colombia frente al reto del tener milenio, Bogotá, 1998, p. 34. DRUCKER, Peter, en DE ZUBIRÍA SAMPER, Julián, Déla escuela nueva al constructivismo: un análisis crítico, Aula Abierta Magisterio, Bogotá, 2001, p. 14. OHMAE, Koiichi, The Borderiess Worid: Aw er and Strategy m the ¡nteriinked Economy, HarpeiCollins Publisher, Nueva York, 1995. ABURDENE, Patricia y NAISBITT, John, Megatendencias2000, McGraw-Hill, Bogotá, 1998. THUROW, Lester, La perra del siglo XXI, Vergara, Buenos Aires, 1992 DRUCKER, Peter, La gerencia delfuturo, Norma, Bogotá, 1995. SENGE, FVter, La qutnta disciplina, Vergara, Buenos Aires, 1995. PORTER, Michael, La ventaja competitiva de las naciones, Vergara, Buenos Aires, 1987. DRUCKER, ftrter, "El desafío de lanueva competitividad”, en Oficina Eficiente, voL 79, Bogotá, julio de 1995, p. 74, en BERNAL TORRES, César Augusto, cb. dL, p. 60. TOFFLER, Alvin, en GIBSON, Rowan, Repensando elfuturo, Norma, Bogotá, 1997, p. 3. GIBSON, Rowan, ibíd, p. 7. HANDY, Charles, en GIBSON, Rowan. ibíd, p. 12.

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PRDCCSO A D M M K T R A T 1V0 PARA LAS O A C A N S A O O M E S DCL SIGLO XXI Mirad n OaHaSJerro A ra n } o

Al respecto, Álvarez y Buttedahl11 consideran que los países del Tercer Mundo entre los cuales se encuentran los paí­ ses de América Latina corren el riesgo de ser excluidos de tener un papel protagónico en el m undo y en la definición de su propio futuro,si no se asume con responsabilidad el reto de la competitividad que en la actualidad demanda el nuevo orden mundial.

EFICIENCIA, EFICACIA, PRODUCTIVIDAD Y CO M PETITIVIDAD EN LA ACCIÓ N DE LAS ORGANIZACIONES

EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA Y GERENCIAL Aunque la administración y la gerencia son tan antiguas como la existencia del mismo hombre, es tan sólo a partir de fi­ nes del siglo XIX y principios del siglo XX que se vuelven objeto de estudio: sin embargo, dicho estudio se ha hecho desde diferentes enfoques y escuelas. Así, cada autor o estudioso de la administración y la gerencia tiende a abordar las variables y los asuntos característicos desde la orientación teórica de su escuela o doctrina. Por esta razón, es importante hacer un recorrido sucinto por cada una de estas teorías o escuelas para entender la complejidad de la administración y la gerencia, y las distintas posturas que existen acerca de ellas. ÁLVAREZ, Benjamín y BUTTEDAHL, Paz, Getkm, etbtcédón superior y desarrollo en América latina, Centro Internacional de Investigaciones pata el Desarro­ llo, Bogoti, 1991, p. 11.

ftwt»/ f t n k m e m o t d e a ttv m n tia c ió n y g e tm d a

36

CepMof tlr o d u c a a n a h m t n m n raclón y k x g rren o a d e ta i orgo rvj o c k m

Según la teoría general de la Administradón (TGA), la Administradón como campo del conocimiento hum ano co­ menzó a desarrollarse como disciplina a principios del siglo XX en los Estados Unidos, con los estudios de F. W. Taylor sobre lo que él denominó la “organización radonal del trabajo” (ORT) y que orientó su énfasis en las tareas con los famo­ sos estudios de tiempos y movimientos que, de acuerdo con dicho autor, son el fundamento para la capadtación de los trabajadores para que éstos realicensu labor de la mejorforma posible. Por ser Taylor el pionero de la teoría administrativa, se lo llama “el padre de la Administradón”. De manera casi simultánea, en Francia, H. Fayol propuso la idea de lograr efidencia en las organizadones mediante la definidón de las fundones administrativas (planear, organizar, coordinar, dirigiry controlar) y la división del trabajo por áreas fundonales (técnica o de producdón, comercial, finanzas y seguridad), lo que hoy se denomina “énfasis en la estruc­ tura”. Por su énfasis en la parte administrativa de las organizaciones, a Fayol se lo llama “el padre de la gerencia”. Al conjunto de los postulados propuestos tanto por Taylor como por Fayol se lo conoce como “teoría dásica de la Ad­ ministración”, por ser ambos los pioneros de la teoría administrativa y gerendal como disdplina o campo del conocimiento hum ano que se dedica al estudio y la soludón de problemas en las organizadones. Ala teoría clásica (planteamientos hechos por Taylor y Fayol) le siguió la teoría humanística o de las relaciones huma­ nas orientada por psicólogos y sodólogos norteamericanos liderados por Elton Mayo, y que tuvo como principal objetivo promover el bienestar de los trabajadores como la mejor forma de administrar las organizadones. Por este motivo, esa teoría puso su énfasis en las personas mediante el conodm iento de la conducta humana en el trabajo. Más urde, dicha teoría fue complementada y dio origen a lo que se denomina “teoría del comportamiento” y a la teoría del desarrollo organizacional, cuyo énfasis está puesto sobre el comportamiento humano y el cambio de comportamiento en las organizaciones. De forma también simultánea a la teoría délas reladones humanas, resurgieron en Europa los planteamientos del soció­ logo Max Weber, quien propuso la idea de la burocracia o modelo radonal del uso de las jerarquías, fundamentado en normas escritas como modelo administrativo basado en un ideal de estructurar las organizadones para su efectiva administradón. Le siguió luego la teoría neoclásica, la cual, sobre la base de los planteamientos de Taylor y Fayol, y retomando lo mejor de cada una de las teorías antecesoras, propuso como modelo administrativo la administradón por resultados o por objetivos. Más tarde, surgió la teoría de los sistemas, la cual considera a las organizadones como sistemas abiertos en interacdón con el entorno, pero cuyas variables (aspeaos sociales, económicos, políticos, tecnológicos, biomedioambientales, etc.) determinan el comportamiento de las respectivas organizadones; por consiguiente, una buena adm inistradón es aquella que conoce su entorno y reacciona de forma efectiva a los cambios de éste. Posteriormente, la teoría de los sistemas fue ampliada por la denominada “teoría situacional o de contingencias”, que hace énfasis en la tecnología como la variable clave en una buena administración. Para esta teoría, un buen admi­ nistrador es la persona que sabe utilizar una u otra teoría según las necesidades espedficas de cada organizadón, ya que no hay buenas ni malas teorías sino usos inadecuados de las diferentes teorías con respecto a las particularidades de cada organizadón. Cada una de estas variables énfasis (tareas, estructura, personal, entorno, tecnología, resultados y estrategias) ha guia­ do la teoría administrativa y, por ende, cada escuela originó una teoría diferente de la otra, lo que evidenda una pluralidad de teorías y puntos de vista sobre la Administradón. De acuerdo con Chiavenato,22 cada teoría administrativa surgió como respuesta a los problemas empresariales más importantes de su época. En este sentido, todas han tenido éxito al presentar soluciones específicas para ules problemas y todas son aplicables a las situadones actuales, lo que significa que todo profesional de la Administradón debe conocer muy bien estas teorías y haceruso de ellas según la situadón a la que se enfrente. Adidonales a las teorías antes mendonadas y consideradas por los estudiosos de la Administradón como teorías generales de la A dm inistradón, a partir de la década de 1970 surgieron nuevos planteamientos reladonados con la

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CHIAVENATO, Idalberto, ob. d t

37

PROCESOADMMtSTIUTIVO PARALASOACANSAOOMiSDCLSIGLOXXI in» Auguítaítrrr,oifarro H em dnO eríaSJtrroA rango

A dm inistración, pero m enos teóricos y m ás in strum entales, a los que se conoce co m o “enfoques m odernos de la Admi­ nistración” y entre los que se suelen m encionar los siguientes: •

Calidad total.

•

Reingeniería.

• Gerencia del servicio. •

Outsouráng.

• Benchmartíng. Más recientemente, en especial a partir de principios de la década de 1990, han venido surgiendo otros planteam ientos alta­ mente instrumentales y denom inados “tendencias administrativas”; entre estas tendencias se suelen m encionar las siguientes: •

G estión del conocim iento.

• G estión de la virtualidad (e-business, e-ammerce, etc.). • G estión de la innovación. Es claro, entonces, que el estudio y el ejercicio de la Adm inistración son b astante complejos porque existe una variedad am plia de enfoques. Por otra parte, es necesario resaltar que el conocim iento adm inistrativo, como se m enciona anteriorm ente, proviene en general de otros cam pos del conocim iento com o la Ingeniería, la Psicología, la Sociología, la Antropología, la M ate­ m ática, la Cibernética, la Inform ática, la Econom ía, etc., lo cual dem anda de los adm inistradores, y, en particular, de los gerentes, un sólido conocim iento no sólo en tem as adm inistrativos, sino de cada uno de los m encionados cam pos y, por ende, u n a sólida form ación interdisdplinar. EVOLUCIÓN DEL PENSAM IENTO ADM INISTRATIVO Y SU ÉNFASIS

Teorías generales de la Administración

Clásica - Administración c¡entffka-taieas - Administración general-estructura Humanística (personas y ambiente laboral) Burocrática (estructura y formalizactó n) Neoclásica (resultados) Del comportamiento (cambio) De los sistemas (interacción,oigani2ación y entorno) Situacional y de contingencias (tecnología) Otras teorías -Teoría matemática - Teoría de las decisiones - Estrategia empresarial

Enfoques modernos

Excelencia empresarial (factores de éxito) Calidad (indicadores y cultura de la calidad) Reingeniería (redefinición de procesos) Benóimarking (referenciación) Servicio (cliente) Outsouráng (core empresarial)

Tendencias de ios enfoques

h novación (diferenciación) Negodos internacionales (globalizac'ión) Virtualizactón (uso de tecnologías de la información y las comunicaciones como estrategias de negodo) Gestión de) conodmiento (generar valor a partir de activas intelectuales) Otros: redes empresa ríales emprendí mientes, etcétera.

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CepMof tlr o d u c a a n a h m t n m n raclón ykxgrrenoa de ta i orgo rvj o c k m

CAMPOS DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN Como consecuencia de la complejidad del estudio de la Administración, la teoría administrativa suele agrupar este conocimiento básicamente en subcampos de formación del profesional de la Administración, de diferentes maneras; no obstante, la más usual es la siguiente:25 • Pensamiento administrativo (teorías y enfoques administrativos). • Proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control). • Ámbitos o áreas funcionales de las organizaciones (las más usuales son: producción y operaciones, marketing, finan­ zas y desarrollo humano).

ÁM BfTOSO CAM POS DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN

Teorías generales de la Administración

Organización

Pensamiento administrativo

Tendencias de enfoques administrativos

Planeación

Proceso administrativo

Dirección

Control

CAMPOS DE ESTUDIO DELA ADMINISTRACIÓN

hvesttgación y desarrollo

Marketing

Desarrollo humano

Áreas funcionales básicas

Producción y operaciones

Emprendimientos

Relaciones empresariales

Cultura organizacional

BERNAL TORRES, César Augusto, ob. cit., p- 51.

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Contabilidad yfinanzas

PRDCCSO A D M M K TR A T 1VO PARA LAS OfiGANCLAOONES DCL SIGLO XXI H m ánO eriaU crroA ranQ O

Pensamiento administrativo El campo del pensamiento administrativo comprende las diferentes teorías o escuelas y enfoques que estudian la Adminis­ tración, tanto desde la teoría como desde el quehacer administrativo. Las siguientes son las principales teorías y enfoques: • Teoría clásica de la Administración (Administración Científica y Administración General). • Teoría humanística de la Administración. • Teoría burocrática o estructuralista de la Administración. • Teoría neoclásica de la Administ ración. • Teoría de comportamien to administrativo. • Teoría sistémica de la Administración. • Teoría situacional o de contingencias en la Administración. • Enfoques modernos y tendencias de la Administración (calidad total, reingeniería, bencbmarking, outsourcing, admi­ nistración de negocios internacionales, comercio electrónico, negocios virtuales, etc.).

Proceso administrativo El proceso administrativo -que tiene su origen en la teoría de la Administración General de Henry Fayol y más tarde se consolida con el enfoque neoclásico- comprende el conocimiento, las herramientas y las técnicas del quehacer administra­ tivo, y hace referencia a los procesos de: • Planeación, relacionada con el direccionamiento de las organizaciones hacia lo que será su futuro. . Organización, que comprende la división del trabajo por responsabilidades y áreas funcionales. • Dirección, que hace referencia a la conducción de las personas que laboran en las organizaciones para el logro de los objetivos previstos en la planeación. • Control, que se refiere al proceso de evaluar y retroalimentar el desempeño de las personas y las organizaciones para el logro de sus objetivos.

Áreas funcionales de las organizaciones Las áreas funcionales básicas o de división del trabajo en las organizaciones comprenden el conocimiento, las técnicas y las herramientas de los diferentes campos de agrupación de las funciones administrativas, de estudio y desempeño de la actividad administrativa: • Administración o gerencia general, que se refiere a la función gerendal o unidad de dirección de las organizaciones. • Administración de operaciones (administrar la producción de bienes o servicios). • Administración financiera (administrar la consecución y el uso de recursos financieros para las organizaciones). • Administración del desarrollo (potencial) humano (administrar el potencial humano en las organizaciones). • Administración comercial o marketing (administrar la identificación y la satisfacción de necesidades de los clientes de las organizaciones).

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CepMof tlro d u ca a n a h m t n m n raclón ykxgrrenoa de ta i orgo rvjo c k m

HABILIDADES O COMPETENCIAS GENERALES ADMINISTRATIVAS Y GERENCIALES El nuevo ambiente de las organizaciones demanda hoy personas competentes para el desempeño de sus funciones; por consiguiente, las competencias generales que necesitan desarrollar los directivos o gerentes son las siguientesr* Competencias básicas. Competencias profesionales o especializadas. Competencias de profundización o avanzadas.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y GERENCIALES

Competencias básicas

• . • •

Técnicas Interpersonales Conceptuales Ffera la administración y la gerencia globales

Competencias profesionales o especializadas

• Dominio de las teorías y los enfoques administrativos • Comprensión de la Administración y su relación con otras disciplinas • Capacidad de aplicar métodos y fundamentar teorías en el campo administrativo y gerericial • Capacidad de adecuación de la teoría administrativa a entornos y contextos particulares • Destrezas para realizar Investigación en Administración

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Competencias de profundización o avanzadas

Sólido dominio de la teoría administrativa Capacidad crítica de la teoría y el quehacer administrativo y ge rene¡al Dominio de métodos y técnicas de investigación en Administración Capacidad para generar conocimiento nuevo en el campo de la Administraciór Capacidad para innovar en teoría administrativa general

Competencias básicas Las siguientes son las competencias básicas que en la actualidad requiere desarrollar toda persona que se forme y se desem­ peñe como administrador y, en particular, como gerente.” Competencias técnicas Son competencias que se refieren a la capacidad o destreza que toda persona tiene en cuanto a las técnicas y herramientas administrativas para su desempeño laboral. Competencias interpersonales Estas competencias hacen referencia a la capacidad que debe manifestar toda persona que labora en una organización para relacionarse con otras personas dentro y fuera de las organizaciones de forma efectiva. Para el caso de los directivos, las competencias interpersonales son las habilidades para entender el comportamiento humano, para comunicarse de forma asertiva, para motivar, facultar y retroalimentar a sus colaboradores, y para relacionarse de forma asertiva con personas de otras organizaciones. “ *

Ibíd, p. 56. ROBB1NS, Stephen y COULTER, Mary, Administración, Pearson Educación, México, 2005, p. 12.

41

PRDCCSO A D M M K TR A T 1VO PARA LAS OAC A N S A O O M ES DCL SIGLO XXI

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HrmánOerküierra Arengo

Competencias conceptuales

Son las capacidades de los administradores de expresarse de forma adecuada con la terminología de la disciplina administra­ tiva, y las capacidades de sus interlocutores de entender dicho lenguaje en el desempeño de sus funciones administrativas. Competencias para la administración global Son las capacidades o habilidades que hoy deben tener los administradores para desempeñarse en y con distintos entornos culturales, derivados de los procesos de la intemacionalización y la globalización del nuevo orden mundial.

Competencias especializadas Como consecuencia de los nuevos retos que cada vez más tienen que enfrentar las organizaciones, los administradores y, en particular, los directivos o gerentes necesitan desarrollar entre otras las siguientes competencias:34 • Sólido dominio de los fundamentos, las teorías y los enfoques de la teoría general de la Administración (TGA). • Comprensión clara de la estructura general de la Administración y su relación con otras disciplinas (Economía, Sociología, Psicología, Matemáticas, Derecho, etc.). • Comprensión y capacidad de implementar métodos de análisis y fundamentar teorías. • Capacidad de interpretar la teoría administrativa en entornos y contextos específicos. • Aplicación precisa de métodos y técnicas relacionados con los diferentes ámbitos de la Administración. • Comprensión, actitud y destreza para la investigación de la disciplina.

Competencias avanzadas Las competencias avanzadas son un requisito para altos directivos y profesionales con posgrados en Administración. Estas habilidades son las siguientes:27 • Dominio de un campo de espedalizadón de la Administración en el ámbito avanzado. Es decir, dominio de las teorías más recientes, así como los métodos, técnicas y herramientas en el respectivo campo de espedalizadón. • Capaddad de reflexión y crítica argumentada de los últimos adelantos en la teoría y la práctica administrativa y gerendal. • Destreza en el conocimiento y el manejo de métodos y técnicas de investigadón para realizar investigadón e inter­ pretar resultados en el ámbito avanzado. • Capacidad para realizar una contribución original (lim itada) tanto a la teoría como al quehacer adm inis­ trativo y gerencial. • Capaddad para intervenir con originalidad e innovadón respecto de la teoría y el quehacer administrativos.

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Una descripción mis amplia de estas competencias se puede consultar en GONZÁLEZ, Julia y WAGENAAR, Robert, Vinmg Edu¿juional Structum m Europell, Universidad de Deusto y Universidad de Groningen, Bilbao, 2005, pp. 40-48. En http://www.runing.unideusto.orx/runingeu/index. php?opúon"com_docman<emid- S9&task*view_categoryflccatid"19fltorder*dmdate_publishedfleascdesc-DESC. Consultado el 27 de marzo de 2008. Ibíd, http://www.relint.deusto.es/TUNINGProject/spanish/doc fasel/Tuning%20Educationalpdf.

J ftn km e m otd e attvmntiación y g m n d a

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C apitulo I H ro d u c a a n a h m t n m n raclón y k x g rren o a d e ta i orgo rvj o c k m

RETOS Y RESPONSABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES Y LOS GERENTES Es im portante señalar la necesidad y la responsabilidad que tienen hoy los administradores y gerentes, tanto con el de­ sarrollo de la disciplina como con el desempeño profesional y su contribución al desarrollo de la sociedad a partir de su propio desarrollo integral. En este sentido, todo administrador o gerente debe atender a los siguientes retosr® • Asumir una actitud reflexiva frente a la teoría administrativa existente, con el propósito de realizar las adaptaciones de dicha teoría a las necesidades y condiciones específicas de las organizaciones y el contexto real en el que éstas operan. • Desarrollar actitud y cultura de investigación, con el propósito de conocer, de forma directa y específica, tanto la realidad de las organizaciones como la pertinencia de la teoría administrativa existente. • Generar compromiso con la necesidad de aportar conocimiento a su quehacer con respecto a la disciplina adminis­ trativa. Es decir, superar el pragmatismo y dedicar más atención a crear conocimiento administrativo que, además de desarrollar la disciplina, sea pertinente a la realidad donde será aplicado. • Tener sólido conocimiento del entorno mundial y local, pero igualmente ser consciente de las particularidades del entorno local. • Tener amplio dominio de diferentes idiomas, especialmente aquéllos relacionados con los países considerados de avanzado desarrollo y países denominados “emergentes”. •

Tener amplia formación en ciencias sociales, como la Psicología, la Sociología, la Historia, la Política, la Geogra­ fía, etc., ya que, como consecuencia de la globalizadón y la internadonalización de los negodos, dicha formadón será cada vez más necesaria para interactuar con personas de diferentes culturas.

• Tener un amplio dominio de las tecnologías de la informadón y las comunicadones (TTC), ya que el rápido desa­ rrollo de las mismas es el soporte de los procesos de internadonalizadón y globalizadón. Además, son el mayor soporte para responder de forma efectiva a los diversos retos que enfrentan las organizadones por parte de sus diferentes stahebolders y del entorno cada vez más complejo. RETOS ACTUALES DE LOS ADMINISTRADORES Y GERENTES

Actitud reflexiva frente a la teoría y el quehacer de la Administración yla gerencia

Capacitación para yckrante la vida

Sóido conodmiento del entorno (empresari.il,sectorial, recional, regional y mundial)

PRINCIRW.ES RETOS Y RESPONSABILIDADES DE IOS ADMINISTRADORES Y GERENTES

Sólida formación en ciencias sociales Actitud y destreza de investigación en la Administración

Dominio de diferentes dio mas

Conocimiento de diversidad de cu lluras

Sólido dominio de las tecnologías de la 11formación y las comunicaciones (TK)

GARCÍA CASTILLO Y CRUZ, Rafael, en Geawn y Earatega, número 11-12, enero-diciembre de 1997. En http://www.azc.me/publicaciones/gestion/ númllyl27doc25ht.

43

PflDCXSO A D M M K TftATIVO

PARALASOACANKZAOOMfSOffLSIGLOXXI CnarAugustabemol farrci HetndnOcrtoSJerraAranjo

Actividades de repaso y análisis

INSTRUCCIONES Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo de los contenidos de este capí­ tulo. Además, complemente con información consultada de otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de que enriquezca su aprendizaje.

Enunciados • Explique la importancia de la administración y la gerencia para la actividad de las organizaciones. • Enuncie la importancia de las organizaciones en la sociedad actual y la clasificación de las mismas. • Explique la relación entre las organizaciones y su entorno. • Explique los conceptos de eficiencia, eficacia, productividad y competitividad. • Describa los principales retos que hoy enfrenta todo administrador o gerente para la administración de las organizaciones. • Haga un resumen sobre la evolución de la teoría administrativa y gerendal. • Enuncie los diferentes campos de estudio de la Administración y la gerencia. • Explique las diferentes competencias administrativas y gerendales. • Comente las principales tendencias de las organizaciones en el nuevo ambiente de las oiganizaciones.

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PARTE

II

o PLANEACIÓN

Competencias a d esarrollar

GENERALIDADES SOBRE LA PLANEACIÓN

Al finalizar el capítulo, el estudiante debe estar en capacidad de demostrar que: Entiende la planeación como parte de un sistema integrado (proceso administrativo) constituido por los subprocesos de planeación, organización, dirección y control. Comprende lo que es la planeación como proceso. Comprende la importancia de la planeación para la actividad de las organizaciones. Distingue diferentes tipos de planeación (tradicional, estratégica y prospectiva). Diferencia los niveles de la planeación (corporativa, funcional, operativa). Conoce los diferentes aspectos relacionados con los objetivos en la planeación (concepto, jerarquías, formulación, tipos, criterios, ventajas y desventajas, etc.). Entiende la relación entre procesos de toma de decisiones y la planeación en las organizaciones. Comprende el proceso de toma de decisiones aplicado al proceso de planeación en el contexto de las organizaciones. Distingue las condiciones en las que se toman decisiones en las organizaciones. Identifica las principales herramientas para la toma de decisiones.

En el capitulo anterior, se hizo reiterada referencia a los retos y la complejidad que caracterizan a las organizaciones y, de este modo, se ratifica la importancia que hoy tiene la Administración como el campo del conocimiento humano dedicado al estudio de la teoría y del quehacer respecto del uso racional de los recursos de las organizaciones mediante el proceso administrativo entendido como el proceso de.J5 • Planeación: proceso mediante el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan programas para integrar y coordinar las actividades a desarrollar por parte de la compañía. • Organización: proceso que consiste en determinar las tareas que se requieren realizar para lograr lo planeado, diseñar puestos y especificar tareas, crear la estructura de la organización (quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones), establecer procedimientos y asignar recursos. • Dirección: proceso que tiene relación con la motivación y el liderazgo de las personas y los equipos de trabajo en la compafiia, la estrategia de comunicación, la resolución de conflictos, el manejo del cambio, etc., con el propósito de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeación. • Control: proceso que consiste en evaluar y retroalimentar, es decir, proveer a la organización de información que le indica cómo es su desempeño y cuál es la dinámica del entorno en el que actúa, con el propósito de lograr sus objetivos de manera óptima. Aunque cada proceso tiene sus funciones especificas que en la teoría se estudian de forma secuencial -planeación, organización, dirección y control-, existe una directa interdependencia entre los mismos, lo que hace que se afecten entre sí y al conjunto de la organización, la cual, a su vez, es afectada por su entorno externo (económico, político y legal, sociocultural, tecnológico, biofisico; las tendencias mundiales y las acciones de su entorno sectorial o industrial) y afecta a dichos procesos. En este sentido, es preciso resaltar la necesidad de concebir el proceso administrativo como un sistema integral, com­ plejo, interactivo, flexible y dinámico, inherente al conjunto de la organización como institución, e igualmente, a todas y cada una de las áreas funcionales básicas en que se estructuran las organizaciones para el desarrollo de sus actividades, como por ejemplo: • Administración general. • Producción y operaciones. • Contable y financiera. • Marketing. • Desarrollo humano. Esto significa que el proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control), a la vez que se realiza para el conjunto de la organización, también se debe plantear de forma alineada para todas y cada una de las mencionadas áreas funcionales donde, por despliegue, es necesario planear, organizar, dirigir y coordinar en cada una de estas áreas de producción y operaciones, contable y financiera, de marketing, desarrollo humano, etcétera.

*

ROBBINS, Stephen y COULTER, Maiy, ob. dt-, p. 8, en BERNAL TORRES, César Augusto, ob. de., p. 96.

P ftOCISO ADM M tSTR ATIVO PAR A LAS ORGANIZA OCWIt S OCL SIGLO XXI C étar A ú p a la t o n e ! fo rm H efránOeriaSJerroArango

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PLANEACIÓN

2. knportancia de la planeación 3. Tipos de planeación 1. Concepto de planeación

GENERALIDADES SOBRE PLANEACIÓN

7. Herramientas para la planeación

4. Niveles de planeación

S. Objetivos de la planeación

6 . Toma de decisiones

CONCEPTO DE PLANEACIÓN Si bien no existe un concepto único sobre lo que es la planeación, sí hay consenso en que es un proceso cuya función fun­ damental es la de tomar decisiones en el presente para obtener determinados objetivos en un horizonte de tiempo futuro. Pero ¿en qué consiste realmente la planeación de acuerdo con los estudiosos de la Administración? Según Koontz y Weihrich, la planeación es un proceso que “implica la selección de misiones y objetivos y de las ac­ ciones para cumplirlos, y que requiere la toma de decisiones, es dedr, optar entre diferentes cursos futuros de acdón”.30 Los mencionados autores agregan: “Los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos preselec donados”.31 Para Robbins y Coulter, la planeación “consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia gene­ ral para alcanzadas y trazar planes exhaustivos para i ntegrar y coordinar el trabajo de la organización. Así, la planeadón se ocupa tanto de los fines como de los medios para lograr resultados en la otganizadón en un tiempo futuro”.32 Según D aft“ la planeadón es el medio a través del cual se definen las metas y los medios para lograrlas y se especifican la asignadón de recursos, los programas, las actividades y otras acaones necesarias. Es dedr, la planeadón determina los objetivos futuros y los medios para lograrlos. En tanto, para Hellriegel, Jacksony Slocum,Mla planeadón estratégica es el proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organización; establecer una misión y una visión, definir objetivos globales, crear, elegir y seguir estrate­ gias generales, y asignar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Para estos autores, la planeadón estratégica es una forma específica de realizar planeación y a la cual hace referencia el siguiente apartado. íb r otra parte, más redentemente se ha venido hablando de la planeadón como una estrategia para el diseño y la construcdón del futuro, y por ello se suele escuchar hablar de la prospectiva y de escenarios posibles para la construcaón del futuro para las personas, las organizadones, las naciones y el propio entorno mundial.

“ WDONTZ, Haroldy WEIHRJCH, Heinz, Administración: una perspectivagfobal, McGraw-Hill, México, 1998, ¡x 126. 51 Ibíd, p. 126.

“ ROBBINS, Stephen y COULTER, Maiy, ob. dt-, p. 1S8. tí DAFT, Richard, Administración, Thomson, México, 2004, p. 210. * HELLRIEGEL, Don; JACKSON, Susan y SLOCUM, John, Administración: un enfajue basado en competencias,Thomson, México, 2002, p. 19Z

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CapMoi

GenrwMadttxbrr tapknractin

IM P O R T A N C IA D E LA P L A N E A C IÓ N De las funciones del proceso administrativo, la planeación es la función más controvertida, puesto que, para muchos críti­ cos de la planeación, en un ambiente tan dinámico y complejo como el actual, es imposible prever los eventos del futuro y, por consiguiente, planear para responder a ellos; además, estos críticos consideran que la planeación impide la creatividad y la innovación, factores clave e indispensables en un ambiente de cambio e incertidumbre .35 En tanto, para los defensores de la planeación, son la dinámica y la incertidumbre del futuro lo que justifica la impor­ tancia de una efectiva planeación, lo cual demanda grandes dosis de creatividad e innovación para entender lo que será el futuro y diseñar acciones igualmente creativas e innovadoras que les permitan a las personas, las organizaciones y las naciones construir un futuro mejor. Son abundantes los estudios que muestran que las personas, las organizaciones y las naciones que planean sus acti­ vidades tienen mejores y muchas más posibilidades de éxito en el logro de sus objetivos que aquellas que no lo hacen. Por eso, la planeación, aunque sea informal en muchas organizaciones (especialmente, las empresas pequeñas), en la mayoría de ellas sigue modelos formales y bien definidos.3* Al respecto, algunos de los argumentos que cada vez más resaltan la importancia de la planeación son los siguientes:57 • Se planea para responder de forma efectiva a los más rápidos y complejos cambios que caracterizan y caracterizarán el entorno interno y externo de las organizaciones. « Se planea para un mejor aprovechamiento de los recursos, los cuales cada día son más limitados. • Se planea para orientar las decisiones y tener una ruta clara hacia donde se espera que se diríjan los esfuerzos de las personas en las organizaciones. • Se planea para reducir la incertidumbre y aclarar lo que es importante conseguir. • Se planea para contar con normas de desempeño y para evaluar el avance de la dinámica de las organizaciones. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

1. Definir tos objetivos 2. Responderá los cambios 3. Optimizar el uso de tos recursos 4. Orientar lasdecisiones 5. Reducir la incertidumbre 6. Definir criterios de desempeño 7. Lograr tos objetivos

BERNAL TORRES, César Augusto, ob. cíl, p. 98. Ibid, p. 98. Ibíd, p. 98.

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CnarAugustafarmo/ fcrm HrrnanQariaSJcrraArango

TIPOS DE PLANEACIÓN Como se mencionó en párrafos anteriores, existen varios tipos o formas de realizar planeación en las organizaciones; sin embargo, es usual referirse a tres tipos de planeación: • Planeación tradicional. • Planeación estratégica. • Planeación prospectiva. TIPOS DE PLANES

Planeación tradicional La planeación tradicional, como su nombre lo indica, es un tipo de planeación que consiste en plantear objetivos para un determinado horizonte de tiempo, sin un análisis riguroso del entorno externo e interno de las organizaciones y sin una definición precisa de criterios para alcanzar los objetivos; es decir, es una forma general de planeación por objetivos, en la que los directivos de las organizaciones definen determinados objetivos para ser alcanzados en un período de tiempo y se espera que, una vez comunicados al personal de la organización, éste trabaje para lograrlos.

Planeación estratégica Éste es un tipo de planeación que implica un proceso sistemático de construir el futuro de las organizaciones, fundamen­ tado en un conocimiento riguroso de su entorno externo e interno, para formular los objetivos y las estrategias que le permiten a cada organización diferenciarse en el logro de los objetivos y ser más competitivas. Sobre este tipo de planeación en particular, se amplía la información en el siguiente capítulo.

Planeación prospectiva Esta planeación, como se comentó en párrafos anteriores, tiene un surgimiento más reciente. Sus principales desarrollos se han fundamentado en el análisis de escenarios posibles y su propósito es construir diferentes escenarios en los que ac­ tuarán las organizaciones en los próximos aflos. Esos desarrollos se han caracterizado por ser altamente cualitativos y, en numerosos casos, también por tener alto contenido subjetivo, lo que para muchos estudiosos de las organizaciones repre­ senta altos márgenes de incertidumbre al mom ento de tom ar decisiones sobre los objetivos y estrategias a implementar.

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NIVELES DE PLANEACIÓN En la planeación, los niveles hacen referencia a la dimensión y al horizonte de tiempo para el que se planea, es decir, si la pla­ neación se hace para el conjunto de la organización, para un área o dependencia, o para un cargo en particular, y si se planea para períodos de largo, mediano o corto plazo. En este sentido, los niveles de planeación se suelen clasificar de la siguiente forma: • Planeación corporativa o institucional. • Planeación funcional. • Planeación operativa.

NIVELES DE PLANEACIÓN

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Planeación corporativa o institucional (para la organización empresarial)

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Planeación funcional (para las áreas o los departamentos de la organización o empresa)

Planeación operativa (para las divisiones y los cargos operativos)

Planeación corporativa o institucional La planeación corporativa o institucional -la palabra “corporativa” inicialmente se utilizó para hacer referencia a grandes compañías, especialmente a aquéllas diversificadas en diferentes unidades de negocio; sin embargo, hoy esta palabra se suele utilizar para referirse a una compañía, empresa u organización en su conjunto, independientem ente de su tam añoes la que se realiza para el conjunto de la compañía, es decir, para la organización o com pañía com o un todo. Los objetivos que se determ inan en este nivel se suelen denom inar “institucionales” o “corporativos”; son los que se establecen para el conjunto de la com pañía y se les define un horizonte de tiem po considerado de largo plazo (más de cuatro o cinco años).

Planeación funcional La planeación funcional se debe desprender de la planeación corporativa; es aquella que se form ula para ser desarrollada por cada una de las áreas funcionales básicas o dependencias en las que se estructura la adm inistración de las organiza­ ciones, y cuyo propósito es definir el aporte de cada área o dependencia a la planeación corporativa. Esta planeación se fundam enta en el m ediano plazo.

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Planeación operativa La planeación operativa que se debe desprender de la planeación funcional (la cual, a su vez, se desprende de la planeación corporativa) consiste en la planeación que definen los diferentes cargos operativos para especificar su respectivo aporte al desarrollo de la planeación funcional. El horizonte de tiempo para este tipo de planeación es el día a día.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN En la planeación, una de las cuestiones relevantes es la de los objetivos; por ello, a continuación se hace una presentación general sobre este tema, ya que, en páginas posteriores, en el proceso de la planeación estratégica se retomará en aspeaos concretos aplicados a ese tipo de planeación. Los objetivos son metas, son los resultados que se desean en un horizonte de tiempo, bien para una persona, una or­ ganización o una nación. Éstos dan la dirección para las decisiones que toman los administradores y las demás personas en las organizaciones. Son el fundamento de la planeación. Hay diversidad de objetivos según las diferentes áreas de la organización; por ejemplo: obtener utilidades, tener una mayor participación del mercado, alcanzar cierto nivel de ventas, tener un servicio excelente, conseguir la satisfacción del cliente o del empleado, etcétera.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN

Ventajas y desventajas de la formulación de los objetivos

Jerarquía de los objetivos

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Criterios para el proceso de fijación de los objetivos

Jerarquía de los objetivos En las organizaciones, es usual que los objetivos tengan una jerarquía que va de lo general a lo particular y específico. Si se consideran los objetivos desde la perspectiva de una pirámide, se tiene, entonces, en primer lugar, el gran propósito co­ nocido como “la misión o razón de ser de la organización”; en segundo lugar, los objetivos generales de la organización a largo plazo, conocidos como “los objetivos estratégicos o corporativos”; en tercer lugar, los objetivos generales de las áreas u objetivos funcionales (éstos son más específicos de cada área); en cuarto lugar, los objetivos de las distintas unidades o departamentos, y, por último, los objetivos individuales, básicamente, sobre el desempeño de las personas y sobre los obje­ tivos de desarrollo personal (son objetivos del día a día).

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Capitulo 2 GenrmMadnaobrr ta p k n ra c k jn

Formulación tradicional de objetivos En muchas organizadones, los objetivos los suelen fijar directamente los directivos y se comunican a los demás colabora­ dores para que éstos realicen las actividades necesarias para su logro; sin embargo, estudios empíricos evidendan que las oiganizaciones obtienen mejores resultados en el logro de los objetivos cuando éstos se fijan de forma conjunta entre los trabajadores y sus directivos, ya que tiende a generarse una mayor motivación y compromiso de parte de los trabajadores por dedicar su esfuerzo para alcanzarlos.

Objetivos más usuales Entre los objetivos más perseguidos por las organizaciones se suelen mendonar los reladonados con los siguientes aspectos: Utilidades. Participadón del mercado. Satisfacdón del cliente. Satisfacdón del empleado. Calidad de los productos. Efidenda. Ventas. Endeudamiento. Niveles de inventarios. Días de cartera.

Criterios para el proceso de fijación de los objetivos Entre los principales criterios a considerar al momento de fijar los objetivos en un proceso de planeadón en el contexto de las organizaciones, se mencionan los siguientes: • Especificar con exactitud lo que se espera que las personas logren. • Dar partidpaaón a las personas involucradas en el logro de los objetivos para obtener un mayor compromiso de éstas con los resultados esperados. • Definir criterios para la revisión periódica del progreso en la consecución de los objetivos, y también analizar las causas por las cuales no se está cumpliendo la meta. • Definir el horizonte de tiempo determinado para conseguir el resultado y la retroalimentación periódica para to­ dos los miembros que partidpan en la formuladón de los respectivos objetivos y el logro de sus resultados. • Definir objetivos en términos operativos, que se puedan medir y valorar. • Formular los objetivos con un grado mínimo de dificultad, ya que la evidencia indica un mayor compromiso de las personas, que logran objetivos exigentes pero alcanzables. • Definir un número raaonal de objetivos, los objetivos sufidentes para el cargo y la disponibilidad de recursos y capaddades. • Adidonalmente, deben presentar un desafio, indicar prioridades, promover el credmientoy el desarrollo personal y profesional.

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Ventajas y desventajas de la formulación de los objetivos Formular objetivos en un proceso de planeación tiene ventajas y desventajas, y es importante que todas las personas, espe­ cialmente los directivos, tengan conocimiento de ello. Las siguientes son algunas de las ventajas que representa para las organizaciones un proceso de formulación de objetivos: • Mejoradministradón,yaque la planeadón está orientada a resultados. • Las personas tienen en claro sus fundones y responsabilidades, su estructura oiganizadonal y la delegadón de actividades. • Mayor compromiso y motivación con los objetivos propios y de la organización. • Controles adecuados y efectivos para medir los resultados y hacer las correcdones del caso. En tanto, a continuación se m endonan algunas de las desventajas de formular objetivos en el contexto de las organizaciones: • El riesgo de inflexibilidad puede hacer dudar a los administradores en cuanto a cambiar o ajustar algunos objetivos. • Muchos objetivos a corto plazo pueden perjudicar a la empresa en su camino al largo plazo; se puede perder el horizonte. • Establecer algunos objetivos no verificables puede llevar a la incertidumbre al momento de evaluar sus resultados. • La preocupación excesiva por los resultados puede llevar a comportamientos no éticos de parte de algunos trabajadores. • El entrenamiento de las personas en este tipo de administradón implica mucho autocontrol y autodirecdón. • El asociar los resultados a la evaluadón de desempeño puede crear incertidumbre.

TOM A DE DECISIONES Otro aspecto relevante en todo proceso de planeación en el contexto de las organizadones es el de la toma de decisiones, ya que, como muchos estudiosos de la planeadón afirman, esta última es el proceso de toma de decisiones en el presente para los resultados que se esperan obtener en el futuro. Es dedr que la planeación está directamente reladonada con la toma de decisiones. En un proceso de planeadón, una decisión es la definiaón de una alternativa dentro de un conjunto,a partir de la cual se realizan las diferentes actividades de la organización para lograr un determinado fin. En este sentido, una decisión es un proceso de selecdón de alternativas frente a un problema o situadón que demanda una acdón.

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C ap itulo 2 Genrm Madnaobrr hapk m tcUn

T O M A DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

Concepto: proceso de selección de alternativas frente a la situación

identificación de un problema

identificación de criterios de decisión

Fbnderadón de criterios de decisión

Desarrollo dealternativas

• Análisis de alternativas

• Selección de una alternativa

• hiplementadón de la respectk/a alternativa

• Evaluación de la eficacia de laalternativa

Certeza

Riesgo

^certidumbre

Proceso de tom a de decisiones La tom a de decisiones es un proceso que implica una serie de actividades que, de acuerdo con diferentes autores, se pueden agrupar en las fases que se desarrollan a continuación. Identificación de un problema De acuerdo con Robbins y Coulter,® todo proceso de tom a de decisiones comienza con la identificación de un problema, es decir, una discrepancia frente a una situación determinada y sobre la cual es necesario actuar. Identificación de criterios de decisión En esta fase, se determinan los aspectos pertinentes a tener en cuenta para la solución de la situación identificada como problema ante la tom a de decisión. Ponderación de criterios de decisión Frente a una situación en la que es necesario tom ar una decisión, no todos los criterios pertinentes a tal efecto tienen la misma relevancia y, por consiguiente, se requiere una ponderación de los mismos para lograr mejores resultados con la

ROBBINS, Stephen y COULTER, Mar/, ob. cíe., p. 134.

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decisión. Es decir, se debe dar mayor importancia a unos criterios sobre otros, según la situación a resolver y las circuns­ tancias en que se está resolviendo. Desarrollo de alternativas Frente a un problema, es necesario identificar varias alternativas viables que lo resuelvan; para ello, se debe pensar el pro­ blema en diferentes escenarios, con diferentes opciones de respuestas posibles. Análisis de alternativas Identificadas las alternativas, es necesario evaluarlas mediante un análisis de ventajas y desventajas de cada una de ellas ante la solución del problema. Selección de una alternativa El objetivo al tom ar una decisión es seleccionar la alternativa que producirá los resultados más favorables para el conjunto de la organización y para sus relacionados (stakebolders). El propósito de seleccionar una alternativa en el proceso de planeadón es resolver un problema para alcanzar un ob­ jetivo determinado. Sin embargo, es de mencionar que dentro de la selección de alternativas son imposibles las soludones óptimas, ya que las alternativas son formas diferentes de solucionar d problema, pero cada una tiene sus ventajas y desven­ tajas, como se señaló en la fase anterior. En alternativas, lo que existe son soludones más adecuadas o menos adecuadas, pero no únicas ni mejores. Implementadón de la respectiva alternativa las alternativas necesitan ser llevadas a la práctica y, por ello, es indispensable una buena implementadón; muchas alternati­ vas son fundonales en teoría, pero cuando se quieren implementar, son poco realistas. Así, como se debe tener gran exigen d a al seleccionar las alternativas, la puesta en marcha también demanda gran atendón de los involucrados en dicho proceso. Evaluación de la eficacia de la alternativa En esta fase, es necesario definir indicadores que permitan evaluar los resultados obtenidos del proceso de implantación de la alternativa frente a la soludón del problema que se busca resolver y de la consecudón de los objetivos definidos en el proceso de planeación.

Condiciones para la tom a de decisiones Expertos en el proceso de toma de decisiones concuerdan en afirmar que existen tres condidones a las cuales se enfrentan las personas al m om ento de tom ar decisiones, que se desarrollan a continuadón. Condiciones de certeza Las condiciones de certeza son aquellas situadones en las que las personas toman sus decisiones a partir de un co­ nocimiento riguroso del entorno que afecta a la situadón objeto de la decisión y de las alternativas posibles para la solu­ ción del problema. Condiciones de riesgo Las condiciones de riesgo son aquellas en las cuales la persona que toma la decisión tiene sólo algún conodm iento sobre el entorno y las alternativas de solución. Condiciones de incertidumbre En las condidones de incertidumbre, las decisiones se tom an con un desconodm iento casi total del entorno y con muy pocas alternativas de soludón.

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C a p tu io i la p k n ra c k n

HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN

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En la actualidad, existe gran cantidad de herramientas de las cuales se puede disponer como medios de apoyo a los procesos de planeación y que facilitan mejores resultados tanto en el uso de recursos como en la generación de resultados. Las siguien­ tes son algunas de las herramientas más utilizadas en los procesos de planeación, en el contexto de las organizaciones: • M étodos y técnicas para el reconocimiento del entorno: - Inteligencia de la competencia y de mercados: es una herramienta que se utiliza para realizar análisis de la competencia y de los mercados en los que actúan las organizaciones. - Análisis del entorno: esta herramienta se utiliza para realizar análisis del entorno en sus diferentes ámbitos de lo local, nacional, regional y mundial, en las dimensiones del ambiente general, industrial o sectorial y com­ petitivo, y en la situación presente y futura, con el propósito de identificar las oportunidades y las amenazas de dicho entorno para la actividad de las organizaciones. -

Prospectiva: es una herramienta que sirve para identificar diferentes escenarios futuros en los que posiblemen­ te actuarán las organizaciones y de ese modo definir las estrategias más adecuadas para responder a los respec­ tivos escenarios, así como para definir los respectivos planes de contingencia.

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Métodos de pronósticos: son herramientas cuyo propósito es obtener conocimiento probable sobre eventos futuros relacionados con las actividades del entorno externo o interno de las organizaciones.

• Benchmarking:ésta es una herramienta de referendadón competitiva que tiene como fin permitirles a las organi­ zadones compararse con entidades consideradas líderes o competitivas, o también comparar con sus propias áreas identificadas comoexitosas.es dedr, el bencbmarkingse utiliza para aprender de lo mejor de otras organizadones o áreas exitosas en la propia organización. • Elaboradón de presupuestos: la presupuestadón es una herramienta que les permite a las organizadones definir en el presente los requerimientos para un horizonte de tiempo determinado en el futuro y los resultados que se esperan de ello. • Programadón (Gantt, PERT/CPM, Project, etc.): es una herramienta de tipo cuantitativo que tiene como propó­ sito permitirá las organizadones programar sus actividades mediante la optimizadón de los recursos disponibles.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN

Métodos y técnicas para el reajnodmlento del entorno: • Inteligencia de la competencia y de mercados • Análisis del entorno • Prospectiva • Métodos de pronósticos

Baboradón de presupuestos

Ffogramadón: • Gantt • Pert/CPM • Project

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Actividades de repaso y análisis

IN S TR U C C IO N ES Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo de los contenidos de este capí­ tulo. Además, complemente con información consultada de otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de que enriquezca su aprendizaje. Enunciados • ¿En qué consiste la planeación como parte de un sistema integrado del proceso administrativo? • ¿En qué consiste la planeación como proceso? • Explique la importancia de la planeación para la actividad de las organizaciones. • Explique los principales diferentes tipos de planeación (tradicional, estratégica y prospectiva). • Describa los principales niveles de la planeación (corporativa, funcional y operativa). • Describa los diferentes aspectos relacionados con los objetivos en la planeación (concepto, jerarquías, formulación, tipos, criterios, ventajas y desventajas, etc.). • Explique la relación entre los procesos de toma de decisiones y la planeación en las organizaciones. • Describa el proceso de toma de decisiones aplicada al proceso de planeación en el contexto de las organizaciones. • Explique las principales condiciones en las que se toman decisiones en las organizaciones. • Enuncie las principales herramientas para la toma de decisiones.

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Al finalizar este capitulo, el estudiante estará en capacidad de demostrar que: Comprende lo que es la planeación estratégica como una forma de planeación. Entiende las funciones de la planeación estratégica. Distingue las fases del proceso de la planeación estratégica. Comprende los diferentes aspectos constitutivos de la fase filosófica de la planeación estratégica (misión, visión, valores y políticas). Conoce los aspectos constitutivos de la misión organizacional. Comprende los aspectos constitutivos de la visión organizacional. Conoce la importancia cultural y de los valores en las organizaciones. Comprende la importancia délas políticas para los planes estratégicos. Comprende cada uno de los aspectos constitutivos de la fase analítica de la planeación estratégica (objetivos estratégicos, análisis del entorno externo e interno de las organizaciones y estrategias corporativas). Conoce los criterios para la formulación de objetivos estratégicos. Conoce el procedimiento para realizar un análisis del entorno organizacional. Sabe cómo realizar un análisis del entorno externo de las organizaciones. Sabe cómo realizar un análisis del entorno interno de las organizaciones. Sabe elaborar una matriz DOFA a partir de los factores clave de éxito. Sabe identificar y definir las estrategias más adecuadas para el logro de los objetivos corporativos. Comprende la importancia de los planes de contingencia para apoyar la planeación estratégica.

C e p ttu h í P k n a a ó n r tn a é g ia a

Ahora que se comprende lo que es la planeación de forma general, este tercer capítulo tiene como propósito realizar una presentación de los aspectos relevantes de la planeación estratégica, como manera de administrar para responder más efectivamente a las condiciones y los retos del nuevo ambiente de las organizaciones. Ante el ambiente actual, caracterizado por el cambio, la incertidumbre, la desigualdad, la complejidad, la internacionalizadón, la globalizadón y la competitividad, entre otros rasgos que implican grandes retos para todo tipo de or­ ganización, se hace necesario administrar de modo estratégico las organizadones; con eso se está haciendo referencia a la necesidad de una forma de pensary actuar creativamente tanto en el ámbito corporativo (nivel directivo o global de la organización) como en los niveles funcionales (directivos de áreas fundonales como producaón u operaaones, mercadeo, desarrollo humano, finanzas, etc.) y en el nivel operativo (demás trabajadores u operarios), y para ello se requiere que los procesos de planeación, organizadón, direcdón y control en toda organizadón sean estratégicos. En este sentido, para la permanenda y la competitividad en este nuevo ambiente de las organizaciones, se requieren habilidades espedficas que incluyen, entre otras, las capacidades de: • Conocer el entorno de forma permanente para responder a sus cambios y retos. • Utilizar de forma inteligente los recursos limitados de parte de las respectivas organizadones. • Anticiparse y responder a las necesidades cambiantes y exigentes de los clientes. • Adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos, tanto los relacionados con los procesos productivos como los rela­ cionados con las TIC. • Administrar de manera efectiva aquello que la empresa hace mejor que sus competidores. • Estructurar de forma creativa (estratégica) las actividades, responsabilidades y autoridad, con el propósito de que los objetivos de las respectivas organizadones se logren de manera efectiva y competitiva. • Dirigir de forma creativa, de tal modo que se logren el compromiso y la modvadón de todas y cada una de las per­ sonas en la organizadón para la consecución de los objetivos corporativos u organizadonales. • Evaluar y rettoalimentar el desempeño organizadonal e individual de forma estratégica, con el propósito de rea­ lizar los ajustes necesarios para la competitividad de las personas que laboran en la organizadón y, por ende, la competitividad de ésta. En general, dadas las condidones cambiantes, globales y competitivas que hoy enfrentan las organizadones, se re­ quiere una forma de administrar cada vez más estratégica que les permita diferenciarse de su competencia con una mejor respuesta a los retos del entorno. Esto demanda de las personas en las organizaciones, especialmente de sus directivos, una actitud mental innovadora, flexible y comprometida con la capadtadón permanente de sus colaboradores, a tal punto que el conocimiento se convierta en el recurso estratégico para la competitividad de su organizadón.

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PROCC SO A DMM S TfU TI VO PARA LASORGANIZAOOM fSOtl SIGLO X H C nar Augusta fr m o / forra MrmdnOeriaSJcrToArango

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ASPECTOS BASICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.Conceptos básicos sobre planeación estratégica

2. Funciones de la planeación estratégica

3. Proceso de la planeación estratégica

Fasefilosófica: • Misión • Visión • Valores y cultura organizacionales • Políticas

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■O ’ü Fase analítica: • Definición de objetivos estratégicos institucionales o corpo rativos • Análisis oiganizacional: - Análisis del ambiente externo de las organhacines - Análisis o diagnóstico Interno • Matriz DOFA y factores clave de éxito Definición y formulación de estrategias

Fase operativa • Plan de acción 4 • Imptementación del plan

CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA En la actualidad, existe una gran diversidad de conceptos sobre lo que se entiende por planeación estratégica; por ello, a continuación se hace una breve presentación de algunas de las definiciones más usadas y que sirven para entender su sig­ nificado y la importancia de este tipo de planeación para la actividad de las organizaciones de toda índole. Para Martínez Villegas, la planeación estratégica es la forma como una organización define su razón de ser, se proyecta al futuro mediante un análisis sistemático de su entorno y formula sus objetivos de mediano y largo plazo, determina la manera de alcanzarlos respectivos objetivos, define sus productos (bienes o servicios) para satisfacer su mercado objetivo y superar la competencia, y asigna los recursos para tal efecto.® MARTINEZ VILLEGAS, Fabián,

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Plantacióneitratégcacrntora,PAC, México, 1994, p. 73. 64

C e p ttu h í P k n a a ó n r tn a é g ia a

Igualmente, para Goodstein, Nolan y PfeifFer, la planeación estratégica es el proceso de proyectar las organizaciones al futuro mediante una definición de su misión (propósito o razón de ser) y su visión (gran propósito), establecer sus ob­ jetivos de mediano y largo plazo, y definir las estrategias para su logro de manera diferenciada de la competencia a partir de un análisis adecuado del entorno antes de emprender cualquier acción* Para estos autores, la planeación estratégica suministra a las organizaciones sus prioridades y un conjunto de parámetros para casi todas las decisiones administrativas de las mismas. Rira Johnson, Scholes y Whittington,41 la planeación estratégica es el proceso mediante el cual se proyectan las orga­ nizaciones hada un futuro deseado a partir de la definidón de la misión (fin global de la organizadón), la visión (estado futuro deseado), el establedmiento de objetivos a largo plazo y la definición de estrategias (forma de lograr derta ventaja para la organización frente a la competencia) para el logro de los objetivos, sobre la base de un conodmiento permanente del entorno interno y externo de la organizadón. A diferenda de la planeadón general -que tiene como propósito proyectar las organizaciones hada el futuro mediante la toma de decisiones en el presente-, la planeación estratégica ayuda a que tanto la direcdón de las organizadones como sus demás integrantes canalicen sus recursos y capaddades hada el desarrollo de la misión y el logro de la visión de cada organización, mediante un conocimiento real de las oportunidades y los retos del entorno en el cual opera, o la industria o ámbito donde actúa, de las necesidades de sus dientes actuales y potenciales, de las fortalezas y carencias de su competen­ cia, de las potencialidades y restricdones de sus proveedores, y de sus propias capaddades y limitadones. En síntesis, la planeadón estratégica es un tipo de planeación que se caracteriza prindpalmente por la forma de lograr sus objetivos, es dedr, por la estrategia, entendida ésta como la forma más adecuada y que diferencia a una organizadón de otra en la forma como se logran sus objetivos, los cuales, a su vez, responden al desarrollo de su razón de ser (misión) y el logro de su visión (el gran sueño).

CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Forma en que una organización define su razón de ser y se proyecta al fcjturo mediante el análisis sistemático de su entorno, formula sus objetivos a mediano y largo plazo y las estrategias para el logro de los respectivos objetivos de forma tal que se diferencie de la competencia (Martínez Villegas, 1994)

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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Proceso de proyectar las organizaciones al futuro mediante la definición de su misión y su visión, el esta blecimiento de los objetivos a mediano y brgo plazo, y la definición de las estrategias para el logro de los mismos de forma diferenciada de la competencia a partir de un análisis del entorno (Goodstein,Nolan y Pfeiffei; 2001)

Proceso para proyectar las oiga nizaciones a un futuro deseado a partir de b definición déla misión y la visión, el esta blecimiento de objetivos a largo plazo y la definición de estrategias (forma diferenciada de la organización) paia el logro de los objetivos sobre la base de un análisis permanente del entorno (Johnson, Scholes y Whittingtoa2006)

GOODSTEIN, tronard, NOLAN, Timothy y PFEIFFER, William, Planeación eOnaéffca aplicada, McGraw-Hilí, Bogotá, 2001, p. S. JOHNSON, Gerty, SCHOLES, Kcvan y WHITTINGTON, Richard, Dirección estratégica, Pearson Prentice Hall, Madrid, 2006, p. 6.

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FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Las funciones de la planeación estratégica en las organizaciones son variadas; sin embargo, las principales son; • Facilitar la permanencia de las organizaciones en el desarrollo de sus actividades. • Estimular el pensamiento y la actitud estratégicos tanto de directivos como de cada una de las personas que confor­ man las organizaciones, para idear e implementar las mejores y diferentes formas de lograr los objetivos de éstas. • Garantizaruna mayor optimización délos recursos internos de las organizaciones y un mejor aprovechamiento de las condiciones del entorno para el buen desempeño de éstas. • Lograr una mayor competitividad de las organizaciones mediante el conocimiento de su entorno y de sus propios recursos y capacidades.

FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Definir la direccionalidad del futuro de las organizaciones

Optimizar el uso de los recursos

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Precisar objetivos a largo plazo

PRINCIPALES FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Responder de forma adecuada a los cambios del entorno

Estimular el pensamiento y la actitud estratégicos

Realizar un análisis permanente del entorno

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A continuación, se muestran los diferentes aspeaos a considerar en la formulación de un plan estratégico. Dichos aspectos se suelen clasificar en las siguientes dimensiones o fases del proceso de la planeación estratégica: • Fase filosófica, que comprende la definición o ajuste de la misión, la visión, los valores y las políticas institucionales o corporativas. • Fase analítica, conformada por la definición de objetivos corporativos u organizacionales, el análisis del entorno externo e interno de la propia organización en sus situaciones presentes y prospectivas, y la determinación de estra­ tegias para la consecución de los respectivos objetivos. • Fase táctica u operativa, la cual comprende la definición del plan de acción (actividades y responsables) y la asigna­ ción del presupuesto de inversión para la implementadón del respectivo plan estratégico.

J AMil Pta n ro d ó n

66

Gap*uk>¡ P tarw aaonevm égtra

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis organizacional

Análisis del entorno interno

Retroalimentación

Análisis del entorno extemo

I

á tr Ambiente general • • • • • • •

Económico Político y legal Sociocultural Tecnológico Medbambiente Demográfico Tendencias

\

Entorno industrial • • • •

Ambiente competitivo

Competencia ftoweedores Bienes sustitutos Clientes

Análisis de recunas y capacidades:

• Directivos •

Marketing

• Finanzas

• Producción • Desarrollo humano

• Tecnología

Fortalezas y debilidades

Oportunidades y amenazas

l i l D O F A

Factores críticos de éxito

DEFINICIÓNY FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Plan de acción

V Indicadores

Presupuesto

67

* f l Plan de co ntingencia

P ftO C IS O A D M M K T R A TIV O PAR A LAS ORG AN IZA CXW It S OCL SIG LO XM C n a r A ugusta farm o/ fc rm HrrndrQ ariaSJcrTaAranqa

Fase filosófica La denominada “filosofía organizacional o corporativa” es la forma de pensar o la identidad que caracteriza a las organiza­ ciones o corporaciones (extendiendo el término “corporación” a la compañía diversificada, es decir, con varias unidades de negocio, en las que cada unidad de negocio es toda una empresa, o filial de una casa matriz). Es importante que todo plan estratégico comience con la definición o declaración de la filosofía organizacional o corporativa, ya que todos y cada uno de los demás aspectos del plan deben respondery estar alineados con dicha filosofía, la cual comprende los siguientes aspectos: • La misión. • La visión. • Los valores y la cultura oiganizacionales. • Las políticas. ASPECFDS DE LA FASE FILOSÓFICA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

FASE FILOSÓFICA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

POLÍTICAS Pautas para la toma de decisiones

MISIÓN Razón de ser o fin global de Las organizaciones

\ALORES Fundamentos para las acciones de las organizaciones y las pe no ñas queallf laboran

VISIÓN Estado futuro deseado para las organizaciones

Misión Es indudable que uno de los aspectos más importantes y usualmente uno de los más complejos de todo proceso de la pla­ neación estratégica es la formulación o declaración de la misión, entendida como el enunciado que describe el propósito, es decir, la razón de ser de cada organización o corporación (para el caso de organizaciones o compañías diversificadas). La misión define la identidad organizacional, señala claramente el alcance y la dirección de las diferentes actividades de las organizaciones o corporaciones, y establece las bases para la toma de decisiones, da claridad de actuación a los inte­ grantes de la organización al señalarles y permitirles comprender cómo se relaciona lo que cada uno de ellos realiza en el desarrollo de sus actividades con el propósito general de la misma. La declaración de la misión debe estar vinculada con los valores o principios, la visión y las políticas organización ales o corporativas. Una buena declaración de la misión debe comunicar emociones y sentimientos que despierten interés por la organización o corporación,'0 tanto de los trabajadores como de los inversionistas, los clientes, los proveedores y la co­ munidad, entre otros stakebolders. En la declaración de su misión, las organizaciones o corporaciones deben dar respuesta a las siguientes dimensiones de sus actividades: • Definir claramente las necesidades que han decidido satisfacer, más que definir bienes o servicios a ofrecer (por ejemplo, una compañía que decide ofrecer calzado, antes que decir que ofrece calzado, es más conveniente que ¿CEVES RAMOS, Víctor Daniel, Dirección estrategia, McGraw-HÜl, México, 2004, p. 98.

A>rf*l P ta nroüón

68

C e p ttu h í P k n a a ó n r tn a é g ia a

afirme que brinda elegancia y comodidad al vestir y al caminar. La misión actual de IBM no es fabricar com puta­ doras ni microcomputadoras, sino proporcionar soluciones creativas de información para los clientes).43 • Identificar el mercado o segmento del mercado principal al cual está orientada la satisfacción de necesidades. • Definir la ventaja o las ventajas competitivas distintivas que identificarán la satisfacción de las necesidades del mercado objetivo para la otganización frente a la competencia. • Definir cómo se garantizará la respectiva satisfacción de necesidades del respectivo segmento del mercado, es dedr, la estrategia que utilizará la organización para cumplir tal propósito de satisfacer la necesidad identificada en su mercado objetivo. • Definir por qué se les permite a las oiganizadones ubicar su actividad en un contexto sodal y se tiene una actitud determinada para el desarrollo de sus actividades. .

Definir su compromiso con los trabajadores, los inversionistas, la comunidad y los demás stakeholders. Es dedr, qué acciones tiene y realiza para con ellos (por ejemplo, la organizadón o corporación garantiza capacitadón permanente para sus trabajadores y retribudón justa para sus inversionistas, está comprometida con el desarrollo nadonal a través de la generadón de empleo y con la conservadón del medio ambiente).

Para muchos teóricos de la planeadón estratégica, es importante que las misiones se redacten en primera persona del plural (por ejemplo, “Somos una empresa dedicada a ofrecer comodidad para d descanso”), ya que, según estos teóricos, con ello se logra un mayor compromiso del personal de la organizadón con la filosofía institudonal. Por otra parte, los estudios empíricos tienden a indicar que hay una mejor disposición al compromiso del personal con las declaradones de la misión cuando sus miembros participan en su formulación; sin embargo, en otros casos donde la misión es formulada por la dirección de las organizaciones o las corporaciones, y la misma es clara y motivadora, tam ­ bién hay gran compromiso de los trabajadores para su desarrollo. Ahora, de acuerdo con Goodstein et al., la declaradón de una misión se puede evaluar mediante b s siguientes criterios:44 • El enunciado de la misión debe ser daro para todo el personal de la organizadón o corporación y sus stakebolders. • Dicho enunciado debe ser breve, de tal forma que se garanticen su asimiladón y su recordadón por parte del per­ sonal de la organización o corporadón. • La misión debe incluir una dedaración detallada de las necesidades que decidió satisfacer la compañía, d segmento del mercado, y las capaddades y los recursos con que cuenta la organizadón o corporadón para satisfacer dichas necesidades. • Se deben reflejar las ventajas competitivas de la organizadón o corporación. • La misión debe ser amplia y permitir flexibilidad para su im plementadón, pero concreta en cuanto refleja el pensamiento de la organización. • Debe señalar los criterios para la tom a de decisiones en los diferentes niwles administrativos. • Debe reflejar la filosofía de la otganización o corporadón, es dedr, su razón de ser. • Debe ser realista y motivadora para cualquiera que la conozca, en particular, para todo el personal que labora en la organizadón o corporación. Aunque no toda declaradón de la misión cumple con los criterios anteriores, es importante considerarlos a todos en el momento de formularla, ya que, en la medida en que ellos estén presentes en el enunciado de la misión, será más probable que ésta tenga mayor efecto en la actividad de las organizaciones o corporaciones. Por otra parte, aunque la misión traduce la esencia de la filosofía institudonal, ésta debe ser actualizable de manera permanente y redimensionarse al ritmo de los cambios en el entorno externo e interno, y, en algunos casos, ser proactiva, antidpary producir cambios en dichos entornos. CHIAVENATO, Idalbcrto, Gestión del talento humano, el nuevo papel de tos recunoshMmjnoi en las OTjpnizacionei, McGraw-lliU, Bogotá. 2002, p. 54. GOODSTEIN, U onard; NOLAN, Timothy y PFEIFFER, William, ob. cit., p. 220.

69

PROCC SO A DM M ISTRATI VO PARA LAS ORGANIZACIONES O t l SIGLO XXI C n a r A ugutía tormo! fo rm

MnrfaOnUiMMubayo

s

• Con el propósito de ilustrar el tem a de la misión, a continuación se da un ejemplo de una misión a nivel de una organización: "Somos una compañiaen el sector de la construcción, dedicada a ofrecer un ambiente de comodidady descanso a u n bajo costo y con diseños exdusivos, en un ambiente de tranquilidady cerca de su trabajo para las personas que disponen de poco tiempo para compartir con sus familias. Para ello, contamos con personal con excelentes cualidades humanas y profesionales a su servicio, y a quien consideramos nuestro mayor recurso, por lo cual igualmente es fuente de nuestra preocupación. Asimismo, estamos comprometidos con garantizar una retribución justa a nuestro personal y a nuestros inversionistas, asi como con la conservación del medio ambiente y el desarrollo del país mediante la generación de empleo calificado y bien remunerado”.

No obstante lo anterior, existen declaraciones de misiones en forma de lemas, como por ejemplo: “Nuestra misión es hacer feliz a la gente”. Visión Otro de los aspectos fundamentales en un proceso de planeación lo constituye la declaración de la visión de las organiza­ ciones o corporaciones, es decir, la visuaiización del futuro que desean y tienen los líderes para éstas.

MISIÓN

Dimensiones: • Define la identidad organizacional • Define las necesidades que la organización ofrece satisfacer y el segmento al cual se dirige • Define los rasgos distintivos en la satisfacción de necesidades desús clientes • Define el compromiso de la organización para sus iakéxilders (trabajadores inversionistas, comunidad, etc.) • Motiva el compromiso de los staleholders para con la organización

Características: • Enunciado breve y claro * Declaración de la necesidad a satisfacer, segmento de clientes a los que se dirige capacidades y recursos con que se cuenta para la satisfacción de las necesidades * Refleja las ventajas competitivas para la onga nizactón • Es flexible pero concreta • Es realista y motivadora * Refleja la filosofía de la organización

La visión es, entonces, una descripción de la imagen futura que se quiere para cada organización. Al respecto, Joel Barker afirma que la visión es una descripción imaginativa y alentadora del papel y los objetivos futuros de una organiza­ ción o corporación que significativamente va más allá de su entorno actual y su posición competitiva. Es una imagen de un futuro ideal realista pero atractivo para la organización o corporación, una condición que induce a las personas a asumir compromisos para alcanzar dicho sueflo o imagen que visualiza un estado de futuro mejor. Por lo tanto, la visión proporciona la dirección hacia la cual la organización deberá moverse durante un horizonte de tiempo para lograr la imagen o visuaiización a la que pretende llegar. Es decir, indica un sentido de futuro y orienta el comportamiento de las personas de la organización frente al destino que ésta desea construir o realizar."

*

Ibíd,p.S6.

A M ll Pta nrodón

70

C e p ttu h í P k n a a ó n r tn a é g ia a

La visión es un ideal realista o sueño al que se quiere llevar a la organización o corporación y que motiva a sus miem­ bros a realizarla. Debe expresar la visualización de lo que debe ser la organización en un horizonte de tiempo definido y hacer referencia al grado de satisfacción de necesidades, el segmento de mercado que se decidió satisfacer, el trato que tendrá para su personal y las contribuciones que hará tanto a los inversionistas como a la sociedad, así como las relaciones que mantendrá con los demás stahebolders. Al igual que la misión, la visión debe sercongruente con los valores corporativos u oiganizacionales y compartida por bs miembros de cada corporación u organización. Debe ser inspiradora, motivadora y capaz de eneigizar al personal de la compañía para orientar sus energías en pos de su logro. Para la mayoría de los expertos en temas de planeación, la declaración de la visión debe ser tarea principal de los direc­ tivos de las compañías, y se debe garantizar que sea comprendida y compartida por todos y cada uno de sus integrantes, ya que la visión es el ideal al que todos quieren aspirar como personas y como integrantes de su respectiva organización. VISIÓN

Misión

Estado futuro deseado por una organización

1

"i

Proporciona la dirección hacia la cual la organ ización decidió moverse

RASGOS DE U N A VISIÓN

Es un ideal realista

.

1

Motiva el compromiso de los staleholders para llevar la organización a la dirección deseada

Se define para un horizonte de tiempo

Un ejemplo de visión es el siguiente: “En los próximos 10 artos, nuestra compañía debe ser la más destacada en el sector de la construcción en el país, anticipando las expectativas y necesidades de bienestar de nuestros dien tes, así como garantizando espacios cómodos y exclusivos para compartir en familia. Para ello, contamos con personal con las más altas cualidades humanas y profesionales, que representará nuestro activo m is importante; igualmente, ofreceremos una retribución atractiva para nuestros inversionistas y aportes significativos a la sociedad”.

En tanto, para Sema Gómez,* la visión de una organización sirve de guía para la formulación de las estrategias, a la vez que le da un propósito; así, la visión debe reflejarse en la misión, las políticas, los objetivos y las estrategias de la insti­ tución o empresa. Valores y cultura organizadonales En el nuevo ambiente mundial de los negocios, los valores se han convertido en el fundamento de las acciones de las orga­ nizaciones o corporaciones que quieren permanecer en el mercado y ser competitivas. De esta manera, en el nuevo orden mundial, las oiganizaciones con valores serán apreciadas por sus diferentes stakeholders, mientras que las que no tengan valores ni actúen con ellos serán rápidamente juzgadas y retiradas del mercado. Los valores regulan la vida de las organizaciones y, por consiguiente, todas las acciones y decisiones de éstas se funda­ mentan en ellos, de tal forma que en todo proceso de planeación es importante identificarlos y analizarlos (y en caso que se requiera, ajustarlos o redefinirlos), con el propósito de enmarcar los diferentes aspectos de la planeación; dichos valores son el punto de referencia para la planeación. * SERNA GÓMEZ, Humberto, Gerencia estriarpea: teoría, metodologa, alineamiento, implementacióny mapaiearatépcot, 3R, Bogotá, 2003, p. 23.

71

P R O C I S O A D M M K TR A TIV O PAR A LAS G R G A N IZ A O O M IS O tL SIG LO XM C tta r A ugusta tormo! k rre i N rm ó n Ocria&Jerro A ra n ) o

Además, los valores son parte integral de la cultura organizacional o corporación y, por ende, el marco de referencia del actuar de las organizaciones al ser incorporados por las personas que las integran y se constituyen en la expresión de la filosofía institucional. Para Sema Gómez, la cultura organizacional corporativa es el medio a través del cual se transmiten, se socializan y se hacen realidad los valores. En las organizaciones, los valores condicionan la definición de la misión, la visión, los objetivos, las estrategias y la implementadón del plan de acción, así como la toma de decisiones en las organizaciones. Por esto, una de las tareas pri­ mordiales de la gerencia es lograr que las compañías definan claramente sus valores organizacionales o corporativos y que éstos sean comprendidos y practicados por cada uno de sus integrantes. En el nuevo ambiente de las organizaciones se requiere, entonces, contar con una definición clara de sus valores que guíen su filosofía institucional, la cual, a su vez, es el fundamento para el comportamiento de la corporación y, por ende, de sus integrantes, y la clave para lograr un desempeño competitivo en el mercado. Por otra parte, es im portante señalar que durante años recientes, al hacerse referencia a los valores en las organizacio­ nes, éstos se han definido o agrupado en dos categorías: • Valores hum anos: es necesario que estos valores sean firmes aunque cambie la misión. Se entienden por valores humanos los criterios de regulación de la conducta, en busca de una vida orientada al perfeccionamiento hum ano de las personas y la sociedad. Entre algunos de los valores humanos usuales en el contexto de las organizaciones, se mencionan los siguientes: -

El respeto por las personas.

-

La honestidad.

-

La responsabilidad.

-

El compromiso.

-

La justicia.

• Valores organizacionales: son los valores relacionados con la actividad puramente administrativa que pueden ser flexibles y cambiantes. Los valores organizacionales son aquellos criterios o pautas de comportamiento que orientan a la organización o compañía a ser cada vez mejor como compañía en sentido integral (mejor espacio de trabajo para las personas que allí laboran, mejores bienes o servicios para los clientes, mejores relaciones con los proveedores y la competencia, contribución adecuada al desarrollo de la sociedad). Entre los valores administrati­ vos u organizacionales, se suelen mencionar los siguientes: La calidad. La productividad. La participación. El liderazgo. El compromiso con los clientes. La responsabilidad social. El trabajo en equipo. La innovación. La disposición al cambio. La competitividad. En síntesis, una buena planeación es aquella que tiene como fundamento una excelente definición de valores organi­ zacionales corporativos que son compartidos y practicados por cada uno de sus integrantes y son el reflejo de su cultura organizacional o corporativa.

AM il P ta nrodón

72

C e p ttu h í P ta n ra o a n ru m e g u ra

Finalmente, es de mencionar que, así como en algunas compañías la misión institucional se expresa en forma de lemas, en el caso de los valores, en algunas organizaciones se expresan en forma de credos. Sin embargo, la forma como se expresen los valores en las organizaciones es un aspecto secundario, ya que lo realmente im portante es que los mismos \ALORES CORPORATIVOS

Pautas para el comportamiento organizacional y personal c

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Guian la filosofía y la cultura organizacionales

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0 r • Valores humanos: respetó, honestidad responsabilidad, etcétera

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1 * Valores organizacionales: calidad, productividad, trabajo en equipo, participación, etcétera

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sean practicados de manera permanente por todos y cada uno de los diferentes miembros de cada organización, y sean el fundamento de su cultura corporativa o rasgos característicos. Políticas O tro aspecto o rasgo fundamental en la filosofía de toda organización-y que, al igual que la misión, la visión y los princi­ pios o valores, es distintivo de la cultura de las organizaciones- lo constituye la definición de políticas o pautas claras para la tom a de decisiones. Las políticas son pautas que las organizaciones o corporaciones establecen para permitir tom ar decisiones dentro de criterios previamente establecidos y que favorecen el logro de los objetivos institucionales o corporativos. Asimismo, son marcos generales dentro de los cuales las personas en las organizaciones pueden tom ar decisiones. Las políticas son clave en el proceso de la planeación estratégica, ya que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones, y toda planeación es un proceso de tom a de decisiones presentes para el futuro de las organizaciones. Para Koontz y Weihrich,*7 las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, evitando la repetición del análisis de situaciones iguales o similares cada vez que se presentan; unifican criterios y facilitan la delega­ ción de autoridad en el interior de las organizaciones, donde existen diferentes tipos de políticas, tales como: • Políticas de precios. • Políticas de ventas. • Políticas para formulación de planes estratégicos. • Políticas de contratación de personal. • Políticas de salarios. • Políticas de presupuestos. • Políticas de endeudamiento. • Políticas de financiamiento. *

HDONTZ, Haroldy WEIHRICH, Heinz, ob. d t., p. 131.

73

P R O C I S O A D M M ISTRAT1VO PAR A LAS C R G A N IZ A d O M IS O tt. SIG LO XXI C tta r A ugusta tormo! Jorres HrrnanDartaSJerTaAranQo

Fase analítica Una vez definida 1a etapa filosófica en sus diferentes aspectos -misión: razón de ser de la organización o corporación; visión: ideal realista al que aspira la organización o corporación en un horizonte de tiempo; valores: pautas de comportamiento asertivo que caracterizarán la actuación de la oiganización en todas y cada una de sus diferentes acciones; políticas: pautas para la toma de decisiones-, la siguiente fase en el proceso de la planeación estratégica consiste en el desarrollo y la defini­ ción de estos aspectos: • Definición de los objetivos institucionales o corporativos de las compañías y ajustes sobre la base del respectivo diagnóstico organizacional interno y externo. • Elaboración de un análisis del ambiente interno y externo de la compañía u organización. • Identificación, evaluación y definición de las estrategias más adecuadas para el logro de los objetivos instituciona­ les, sobre la base del conocimiento del entorno interno y externo, actual y futuro.

FASE ANALÍTICA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

MSIÓNVISIÓN \AlORES Y POLÍTICAS

1 FASE

FILOSÓFICA

I

Definición de objetivos

Análisis oigan¡zacbnal

Anáfisis del entorno externo

Ambiente general ■ • • • ■ • •

Económico SoóoaJtural PoW coylegrf Tecnológico Medio ambiente Demográfico Tendencias

Ambiente sectorial ■ • • •

Competencia Reveedores Senes sustitutos Senes complementarios

Ambiente competitivo • RKaKdaddela competencia • terrera de entrada y safeda del mercado

Análisis de recursos y capacidades: • Directivos

• Mafketíng Finanzas • Tecnología • P otendd hum ano • Producción •

FASE ANALÍTICA

Fortalezas y debilidades

Oportunidades y amenazas

OOFA

I

Factores críticos de éxito

Deflnidón y formulación de estrategias

I

A M ll Pta n ro d ó n

FASE OPERATIVA

74

C e p ttu h í P k n a a ó n r tn a é g ia a

r«

Definición de objetivos estratégicos institucionales o corporativos

-

Sobre la base de una buena definición o ajuste de la filosofía organizacional se determinan los objetivos estratégicos para un horizonte de tiempo futuro, usualmente de largo plazo, los cuales deben estar en concordancia con la misión, la visión, bs valores y las políticas, es dedr, con la filosofía organizacional. Rara Robbins y Coulter,48 una buena formulación de objetivos en la planeación implica que éstos deben tener las siguientes características: • Estar formulados o planteados en términos de resultados y no de acciones. • Ser mensurables y cuantificables. • Señalar claramente el plazo u horizonte de tiempo para su logro. • Serexigentes pero realistas. • Estar por escrito. • Sercomunicados a todos los miembros de la organización. • Ser formulados en el ámbito corporativo y desplegados por dependencias hasta llegar a cada funcionario del nivel más operativo. Los siguientes son ejemplos de objetivos generales o estratégicos adecuadamente diseñados: • “Aumentar la participación de la empresa en el mercado nacional en relación con el año anterior (2009) en un 5% al finalizar el año 2010”. • “Adquirir el 20% de las acciones de la empresa TPJR en el mes de julio de 2009”. • “Desarrollar dos n uevas líneas de productos al finalizar el año 2008”. Los principales objetivos estratégicos, como se mencionó en el capítulo anterior, se formulan en aspectos clave de la otganización, tales como: •

Crecimiento.

•

Rentabilidad.

•

Participación en el mercado.

•

Relaciones con los clientes.

•

Potencial humano.

Es importante aclarar que los objetivos en la planeación estratégica se formulan primero a nivel de toda la organiza­ ción, y por ello se los denomina “objetivos organizacionales”; luego, éstos son compartidos por las diferentes dependencias o unidades de negocio, quienes los desglosan en objetivos de la respectiva dependencia o unidad de negocio, denominados “objetivos funcionales” (por ser los que define cada área funcional: finanzas, mercadeo, producción y potencial humano), que se desprenden de los respectivos objetivos organizacionales; a su vez, de los objetivos funcionales se desprenden o se fijan los objetivos operativos, que son los que debe lograr cada división en su actividad diaria. Cuando se trata de compañías diversificadas y que, por ende, poseen varias unidades estratégicas de negocio -una compañía posee varias empresas con productos (bienes o servicios) no relacionados-, los objetivos que se definen para toda la compañía se denominan “objetivos corporativos”; de éstos se desprenden los objetivos para cada unidad estratégica de negocio, luego, los objetivos funcionales, y finalmente, los objetivos operativos. Los objetivos estratégicos -es decir, los que la compañía u otganización seleccionó como los más adecuados para lograr competitividad para un determinado horizonte de tiempo futuro- se fijan a escala global o corporativa y luego, a partir de ellos, se formulan los objetivos de cada unidad de negocio, área o división en que está estructurada la oiganización para el desarrollo de sus actividades; así se desagregan hasta llegar a los niveles más operativos. Sin embargo, los •

ROBBINS, Stephen y COULTER, Mar/, ob. cíe., p. 166.

v ; 75

n

C n a r A ugusta tormo/ fo r m HrrndrQariaSJcrraAranQa

resultados se obtienen de forma inversa, es decir, desde los niveles operativos hasta la dirección general de la organización, de forma agregada. Por ejemplo, el objetivo “Aumentar la participación de la empresa en el mercado nacional en relación con el año ante­ rior (2009) en un5% al finalizar el año 2010” es definidoy formulado por la dirección de la compañía (y su definición puede o no contar con la participación de personas de las diferentes unidades de negocio o dependencias y niveles jerárquicos de dicha compañía); luego, este objetivo corporativo u organizacional es comunicado a los directivos de las diferentes unida­ des de negocio o dependencias para que formulen sus respectivos objetivos en función del objetivo corporativo u organi­ zacional, quienes los comunican a sus divisiones junto con los objetivos que ellos han definido para el logro del objetivo general, de tal manera que cada división formule los objetivos que permitirán desarrollarlos objetivos de la dependencia, y éstas, los de la compañía en su conjunto.

OBJETIVOS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Características • Ser planteados en términos de resultados y no de acciones • Ser mensurables y cuantificabíes • Definir el plazo u horizonte de tiempo para su logro • Estar por escrito • Ser exigentes pero realistas • Ser comunicados al personal

Niveles • Corporativos

i • Para las unidades de negocio

1 • Funcionales

Tipos • Crecimiento • Rentabilidad • Partíafxx ion en el mercado • Servicioalcliente • Calidad

• Operativos

Análisis organizacional Luego de formular los objetivos estratégicos, en la planeación estratégica se procede a realizar un análisis detallado del en­ torno externo e interno de la organización, con el propósito de identificarlas diferentes oportunidades (O), amenazas (A), fortalezas (F) y debilidades (D) que afectarán de forma positiva o negativa la dinámica de la organización o corporación (cuando la compañía es diversificada) para el logro de sus objetivos estratégicos. Análisis del am biente externo de las organizaciones En un ambiente caracterizado por rápidos, complejos e inciertos cambios en las diferentes dimensiones sociales, políticas, legales, demográficas, culturales y medioambientales, por grandes desarrollos de las TIC y por un mayor grado de compe­ titividad, intemadonalización y globalizadón del nuevo orden mundial, es indispensable que las organizaciones conozcan el entorno y la influencia que éste tiene y tendrá en el desarrollo de sus actividades. Este nuevo orden mundial obliga cada vez más a los directivos y demás integrantes de las organizaciones a com­ prender de forma precisa su ambiente externo local, nacional, regional y mundial para lograr permanecer en el mercado y ser competitivas. Así, es usual que hoy las organizaciones estén interesadas en conocer lo que está pasando en el mundo en general y en el ambiente económico global, lo que hacen sus competidores, las necesidades y expectativas de los clientes cada vez más diversos y exigentes, las tendencias mundiales en los diferentes aspectos otganizacionales, etc., con el propósito de aprove­ char sus recursos y capacidades para ser más competitivas y responder a los retos de este nuevo orden mundial.

AMil Pta n ro d ó n

76

C e p ttu h í P k n a a ó n r tn a é g ia a

0 propósito del análisis externo es el de identificar y analizar las oportunidades (O) y amenazas (A) o retos del entorno que tienen que enfrentar o enfrentarán las organizaciones o corporaciones en el m omento actual y futuro para el desarrollo de sus actividades. Para el estudio del ambiente externo de las organizaciones o corporaciones, se suelen estudiar de forma interreladonada tres dimensiones principales de este entorno, que se detallan a continuación del siguiente esquema:®

ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

\ Ambiente general

Ambiente sectorial

Ambientecompetitivo Rivalidad de la competencia

Económico Sociocultural

Competencia Proveedores

fblítico ylegal

Bienes sustitutos

Barrera de entrada y

Tecnológico Medio ambiente

Bienes complementarios

salida del mercado

Demográfico Tendencias

Oportunidades y amenazas

• El ambiente general: este ambiente está constituido por los diferentes aspeaos de las condiciones sociodemográficas, culturales, económicas, políticas, legales y tecnológicas de orden nacional y mundial, así como por las tendencias en estos órdenes que influyen, influirán o pueden influir sobre una industria u organizadón. A continuadón, se pre­ sentan algunas consideradones generales sobre las condidones del entorno o ambiente en el que actúan las organizadones y sobre la importancia de que éstas tengan un sólido conodmien to de dicho entorno para ser competitivas: -

Condiciones económicas: las organizaciones necesitan conocer de forma detallada las condidones económicas nacionales, internadonales y mundiales actuales y futuras, tales como las tasas de infladón, las tasas de interés, la capaddad adquisitiva de las personas, el credmiento del p ro d u ao interno bruto (PIB), el ingreso per cápita, el sistema económico, etc, las cuales ejercen influencia positiva (oportunidades) o negativa (amenazas) sobre la actividad de las organizadones. Así, para entender a las organizadones y su administradón, es indispensable comprender la teoría económica, y tener un sólido conocimiento de los indicadores y las decisiones económicas. Por esto, para una buena adm inistradón, es indispensable una sólida formación en Economía, ya que es la base sobre la que descansan la mayoría de las decisiones que se tom an en el ám bito de las organizadones.50

-

Condiciones políticas y legales: las condiciones políticas y legales del orden nadonal y mundial, como los cambios de gobierno, la continuidad o no de programas por parte de los gobiernos, las legislaciones comerciales y fiscales, etc., son faaores que afectan y afectarán la actividad de las organizadones y, por lo tanto, sus direc­ tivos deben estar al tanto de estos hechos y considerarlos al momento de tom ar decisiones relacionadas con la actividad actual y futura de la otganización.

- Condiciones socioculturales: los efeaos de la globalización en las condidones sodoculturales de los diferen­ tes países y del m undo en general han modificado y modificarán radicalmente las costumbres, los valores, los hábitos, etc, de las personas, lo que hace que las expectativas y la dinámica de las sociedades cambien en ese sentido y que las organizadones deban adaptarse a dichos cambios; por consiguiente, los directivos de las orga­ nizaciones deben estar atentos a ellos y tom ar decisiones en tal sentido.

H1TT, Michael; IRELAND, Duane y HOSKISSON, Roben, Administración estratépca: conceptos, comp eutiincbd y ¿ob dizxuión, Th om son, México, 2004, p. 46. BERNAL TORRES, César Augusto, ob. cit-, p. 3S.

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P R O C I S O A D M M ISTRAT1VO PAR A LAS G R G A N IZ A O O M IS O tL SIG LO XM C tta r A ugusta tormo! f o r m H ernanOartaüJerra Arando

- Condiciones demográficas: al igual que las condidones sodoculturales, las condiciones demográficas se re­ fieren a características concretas de una población, tales como sexo, edad, escolaridad, estructura familiar, etc. Dichas condidones y los cambios de estas características afectan los planes y decisiones que tengan que ver con la actividad de las organizadones. - Condidones tecnológicas: para algunos expertos y tratadistas de la sodedad y las organizadones, estamos viviendo en la era de las tecnologías de la información y las comunicadones, con un marcado énfasis en la nanotecnología y la biotecnología. A diario, somos bombardeados por los adelantos y usos de las tecnologías en las diferentes actividades del ser humano y en las actividades de las organizadones, a tal punto que hoy la mayoría de los procesos productivos son altamente automatizados. Las nuevas tecnologías favorecen las innovaciones de productos y de procesos, así como la aplicación de conodmientos de forma efectiva a los procesos organizacio­ nales, lo que les permite a las corporadones ser más competitivas. Por tal razón, tener informadón y conocer los efectos de estas tecnologías para reaccionar ante ellas de manera positiva y saber aprovechar la propia tecnología es un imperativo para la competitividad de las organizadones en el nuevo ambiente de los negocios. -

Condidones medioambientales o biofísicas: tas condidones medioambientales hacen referencia al clima, la topografía y los espados biofísicos del ambiente en el que operan y operarán las organizadones. Es indudable que las condidones atmosféricas como el calentamiento del planeta y la presencia de fenómenos naturales como tomados y tsunamis son rasgos de cambios en las condiciones biofísicas del planeta, que necesariamente afectan la actividad de las organizadones y de las personas en general.

En cuanto a las tendencias mundiales, el nuevo orden de la sodedad enfrenta una serie de retos y disposidones que afectan y afectarán de forma directa a las personas, a las organizadones y, por ende, a su administradón. Por ello, a continuadón se hace una breve presentadón de las principales tendencias económicas, sociales, tecnológicas y ambientales que influyen e influirán en el nuevo ambiente de los negocios:5'

TENDENCIAS M UNDIALES

PRINCIPALES TE N D E N C IA S M U N D IA LE S

'

Económicas

y

\

Soc «culturales

^

Tecnológicas

Medioambientales

. Gobatzaclón

. Flexibilidad social

. Automatización de los procesos

• Inocupación por el medio

• flexibilidad económica

• Individualización • Ruriculturalkiad

• Desarrollo de tasTIC • Biotecnologías

ambiente • ñodoctos biodegradables . ftoductos naturales

• Economía del conocimiento . Rápido crecimiento de la economía de servicios

- Tendencias económicas: diferentes teóricos y expertos en temas económicos coindden en plantear que existen una serie de tendencias económicas que marcan el surgimiento de una nueva economía. Entre las principales ten­ dencias económicas que son determinantes en el ambiente de los negodos y que se imponen cada vez con mayor dinamismo, de tal forma que dan origen a un nuevo orden económico mundial, se mendonan las siguientes:52 •

*

Globalización económica: no hay duda de que la economía y la vida se tom an cada vez más globales y se internacionalizan los procesos de producción de los bienes y servidos ofrecidos por las organizadones. Los

Ibíd., p. 35.

A M ll Pta n ro d ó n

78

C e p ttu h í f* anrattánrU K *é gkB

bienes de un país se diseñan en uno, se ensamblan en otro y sus componentes se adquieren en varios más. Sus capitales provienen de una variedad de países, lo mismo que los materiales con que son hechos, así como las tecnologías y los procesos de producción. Igualmente ocurre con los servicios y los mercados financieros. Hoy, la actividad económica supera los límites del tiempo y del espacio, acrecentándose la movilidad de los factores de la producción. El dinero se traslada mundialmente de manera electrónica sin necesidad de movi­ lidad física, trámites ni tiempo. Paralelo al proceso de globalizadón, marcha el proceso de regionalizadón o integradón económica entre países de una misma región, como consecuencia d d proceso de debilitamiento de los Estados nadonales. La globalizadón ha permitido conformar verdaderas redes mundiales de produc­ tos, procesos, capitales, empresas, servidos y tecnología. América Latina, por ejemplo, se caracteriza por su poca partidpadón y una marcada tendencia a la pérdida de participadón, y esto ocurre porque sus econo­ mías siguen girando en tom o a productos y actividades reladonados con materias primas y escasa partiapadón en la generadón y el uso de conodmiento. • Flexibilización de la actividad económica: en el nuevo ambiente de los negodos, la flexibilizadón en lo reladonado con estructuras administrativas, procesos de producdón, contratadón laboral y horarios, entre otros aspectos, es algo cada vez más real. Las organizaciones se tom an cada día más flexibles, con el propósi­ to de responder a las variadas e inciertas circunstancias del nuevo orden económico mundial; tienen que dar respuesta a las nuevas exigencias de una producdón individualizada, y requieren habilidad para identificary resolver problemas nuevos y cambiantes. • Actividad económica basada en el conocimiento: el cambio más notable que se está viviendo en el orden económico lo constituye la preponderancia que d conocimiento adquiere sobre los demás factores de la pro­ ducdón. Cada vez más, d valor de los productos se determina por d componente de conodmiento y de ideas involucradas en ellos, y no por la cantidad de materia prima que incorporan. El conodmiento se convierte así en el factor más apreciado en el nuevo orden mundial. • Rápido crecimiento de la economía de servicio* a partir de la década de 1990, el sector de los servidos (fi­ nanzas, comerdo, turismo, educadón, salud, etc.) se ha venido constituyendo en el sector de mayor crecimiento en las sodedades más avanzadas. En la actualidad, la mayoría de los países industrializados del mundo se carac­ terizan por la predominancia de las economías de servidos. Por ejemplo, en los Estados Unidos, alrededor del 80% de toda su actividad económica está representado por la economía de servidos; en el Reino Unido, el 74%; en Japón, el 68% en Chile, el 55%; en Alemania, el 68%; en Canadá, el 71%; en Australia, el 71%.” - Tendencias socioculturales: de forma complementaria a las tendencias en el ambiente económico, en el nuevo orden mundial también se están dando rápidos y significativos cambios sodales que se convierten en retos para la sodedad actual. Los cambios más significativos son los siguientes: . Flexibilización social: durante los últimos años, la sodedad en su conjunto tiende a ser cada vez más flexi­ ble y tolerante en cuanto a criterios como la aceptación de la diversidad cultural, la igualdad de derechos y roles familiares y sociales, la particularidad y la estandarización de hábitos y costumbres, lo cual igualmente demanda una mayor flexibilizadón por parte de las organizadones en aspectos como la adm inistradón de la multiculturalidad de su fuerza laboral y sus clientes, la flexibilidad de horarios, etcétera. • Individualización y autonomía: cada vez más, la persona de forma individual adquiere relevanda en la sodedad y, por ende, en las organizaciones, demandando atendón personalizada; igualmente, en este orden de aspeaos, las personas adquieren mayor autonomía y expresan su individualidad como rasgo distintivo de su particularidad. -

Tendencias tecnológicas: • Tendencias al uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC): el rápido y comple­ jo auge de las TIC y su incorporadón en las diferentes actividades de la vida de las personas y las organizadones vienen cambiando los hábitos de las personas y la dinámica de las organizadones. Cada día más, las organizadones se ven en frentadas a la autom atizadón y a un mayor uso de estas tecnologías. Los desarrollos tecnológicos de las TIC facilitarán el ambiente virtual para la actividad tanto de las personas como de las

ROBBINS, Stephen y COULTER, Majy, ob. cíe., p. 491.

79

P ftO C IS O A D M M K T R A TIV O PAR A LAS O R G A N IZ A C IO N ! S OCL SIG LO XM C étar A ú p a la torm o/ fo rm H erró nOoriaSJerro A ra n g o

r

:\

organizaciones. Dicha tendencia, a su vez, facilitará el trabajo virtual y el desarrollo del e-business -nombre general para designar la manera en que las organizaciones realizan actividades mediante enlaces electrónicos (por Internet) con sus principales grupos de interés o stakeboUers (empleados, inversionistas, clientes, provee­ dores, asociados, etc.)- y del e-com merce o comercio electrónico, que en esencia es el marketing por Internet.54

- Tendencias medioambientales: cada día, hay una mayor conciencia de las implicaciones del ser humano en la dinámica del medio ambiente y, por consiguiente, un mayor compromiso con la protección de las condiciones medioambientales del planeta, lo que reclama de las organizaciones un mayor cuidado en el uso de materias pri­ mas y mejores sistemas de sus procesos productivos para evitar la contaminación y así garantizar una sana inte­ racción con el medio ambiente y la conservación de la naturaleza En síntesis, es clara la complejidad a la que se enfrentan las organizaciones en el nuevo ambiente mundial en cuanto a su relación con el ambiente general y, en consecuencia, también los retos para las personas que tienen relación con la actividad empresarial y organizacio­ nal. Igualmente, debe ser claro que el entorno en general y cada aspecto o dimensión de dicho entorno afectan de forma particular, según las condiciones específicas de cada organización. Asimismo, debe ser claro el conocimiento que debe tener la organización acerca de su entorno como variable determinante para su competitividad. “ • Ambiente sectorial o industrial: otro aspecto del diagnóstico externo en el proceso de la planeación estratégica es el conocimiento que necesitan tener las organizaciones de su ambiente industrial o ambiente específico. Este am ­ biente lo constituyen los diferentes agentes que influyen deforma más directa y frecuente que el ambiente general en las actividades de una determinada organización, tales como:“ -

La competencia.

-

Los proveedores.

-

Los clientes.

-

Los productores de bienes sustitutos o complementarios.

-

La intensidad de la rivalidad entre las organizaciones de una misma industria.

Es im portante señalar que el sector o industria es entendido como el conjunto de organizaciones que ofrecen o producen bienes o servicios que satisfacen la misma necesidad o que son sustitutos entre sí; sin embargo, vale aclarar que cada vez es más complejo definir el límite de un sector o industria porque la tendencia es que las em­ presas diversifican sus actividades y las organizaciones dedicadas a la comercialización de bienes o servicios no financieros también ofrecen financiamiento. Por ejemplo, el sector de la comercialización en grandes superficies (hipermercados, por caso), adicionalmente a su fu n d ó n de comercializadón, ofrece servicios de financiamiento, loque permite que estas organizaciones no sólo compitan entre sí, sino que también compitan con las entidades del sector finandero. Por otra parte, de acuerdo con Poner,57 la competitividad de una organización en una industria o sector está deter­ minada por cinco fuerzas: -

La amenaza de los competidores potenciales: se afirma que los competidores potenciales -es dedr, las nuevas organizaciones que estén aspirando a entrar al mercado en una industria o sector- amenazan a dicha industria o sector y, por ende, a los compe tidores actuales, ya que esto implica para las organizaciones existen tes una capa­ cidad de producción adidonal en el sector y, en consecuencia, una redistribución de la partidpadón en el mer­ cado, posibles cambios en los predos y otros aspectos de los procesos de producdón de bienes o de prestadón de servidos. Los nuevos competidores (organizadones que llegan de otros mercados u organizadones nuevas), al entrar a la industria o sector, de acuerdo con Porter, se enfrentan a varias barreras consideradas barreras de entrada al sector o industria, y que son: • Las economías de escala, es dedr, producción a grandes volúmenes por parte de las empresas existentes para evitar la entrada de nuevos competidores.

“ ibíd., p. 38. * Ibíd, p. 37. * HITT, Michael; IRELAND, Diune y HOSKISSON, Robert, ob. c í l , p. 47. 9 PORTER, Michael, Estratega competitiva,CECSiA, México, 1982, p. 23.

J P o rte * Pta n ro d ó n

80

C e p ttu h í f* anrattánrU K *é gkB

r

La diferenciación de productos, la cual se logra muchas veces con la experiencia de las empresas existentes. Los requerimientos de capital, que significan que cuando la industria es intensiva en tecnologías, se hacen necesarias grandes cantidades de capital para el ingreso a una determinada industria. • El acceso a los canales de distribución, ya que muchas veces no es fácil acceder a los canales de distribución en una industria ya establecida, por la complejidad de los mismos. • La política gubernamental, ya que existen requisitos oficiales que pueden impedir el ingreso de nuevos com­ petidores en una industria. En este sentido, de acuerdo con Porter, es importante en todo plan estratégico que las organizaciones conozcan el grado de amenaza que tiene la industria ante la llegada de nuevos competidores, y para ello es necesario identificar de forma clara cada una de las barreras de entrada y sus implicaciones para la respectiva organización. -

La rivalidad entre los competidores: un segundo aspecto a considerar en el análisis del ambiente externo de las organizaciones al mom ento de formular un plan estratégico es el conocimiento que tiene una organización acerca de la relación de cooperación o rivalidad que existe entre las oiganizaciones del sector o industria. Por esto, es im portante determinar el grado de rivalidad que existe y existirá entre las organizaciones del sector.

-

El poder de negociación de lo s proveedores: las relaciones de una organización con sus proveedores son otro aspecto clave de conocer al momento de formular un plan estratégico, ya que, según la relación y la capacidad que tenga la organización para negociar con sus proveedores, será mayor o m enor su capacidad para lograr sus objetivos. Cuando un proveedor es de mayor tam año o cuenta con un insumo exclusivo, tiende a tener mayor capacidad de negociación que un proveedor pequeño y que ofrece insumos sin diferenciación. En el nuevo am ­ biente de los negocios, las relaciones entre las organizaciones y sus proveedores deben ser de beneficio mutuo.

-

La amenaza de los productos sustitutos: los productos sustitutos son los bienes o servicios diferentes de los de una industria u organización que tienen funciones iguales o similares a los de ésta. Por consiguiente, es importante que las organizaciones conozcan la presencia o no de otras que ofrecen dichos sustitutos y las implicaciones que ello representa para la respectiva organización o industria y, por lo tanto, para el logro de sus objetivos.

-

El poder de negociación de los compradores: las excelentes relaciones de las oiganizaciones con el cliente o los compradores son cada vez más un factor clave para la competitividad de las mismas, y un buen conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes cada vez más diversos y exigentes es un imperativo para la vida de toda organización. Por ello, al formular un plan estratégico, es importante el conocimiento que se tenga de los clientes o compradores.

• Ambiente competitivo: adicionalmente al análisis del ambiente general y el ambiente del sector o industria, en los estudios del análisis del ambiente externo es necesario el análisis de la competencia o de los competidores, es decir, el análisis de cada compañía u oiganizadón con la que compite de manera directa la respectiva compañía u organización objeto del plan estratégico. El análisis de la competencia usualmente se conoce como “inteligencia competitiva” y provee información valiosa sobre los objetivos, estrategias, suposiciones, recursos y capacidades de la competencia directa de una organización, lo que le permite a la misma tom ar decisiones para competir de mejor forma con dicha competencia directa. En síntesis, un análisis del ambiente externo de las organizaciones implica un estudio detallado del ambiente general local, nacional o mundial; un estudio del sector o industria en el que participa la organización objeto de análisis y un estu­ dio de inteligencia competitiva, todo ello desde un enfoque actual y sus tendencias o perspectivas. Para una mejor ilustración sobre el diagnóstico extemo, a continuación se presenta de forma resumida una guía gene­ ral que sirve de referencia para realizar el respectivo diagnóstico; sin embargo, tenga el lector presente que, aunque existen criterios que son generales para todas las organizaciones, también es necesario considerar las condiciones particulares de cada organización y las propias de las circunstancias del entorno respectivo. Una variable que puede ser relevante en un momento dado puede no serio en otro y viceversa; por ello, el formato siguiente es una guía que sirve de referencia, pero que cada empresa debe adaptara sus circunstancias y a las condiciones del entorno.

V. 81

P R O C Í S O A D M M ISTRAT1VO PAR A LAS ORGANIZACIONES O C l SIG LO XXI Cémr Auguxto tormo/ fa rm HrrnanDorkiSJerTaAranjo

La guía indica que en la primera columna, “Condiciones del enromo”, se coloca la denominación de las diferentes con­ diciones del entorno externo a evaluar (condiciones generales: económicas, sodoculturales, político-legales, tecnológicas, medioambientales y demográficas, y tendendas mundiales) que afectan o pueden afectar la actividad de la organizadón para el desarrollo de su respectivo plan estratégico. En las siguientes dos columnas de oportunidades y amenazas, se eva­ lúan las condidones y tendendas según el respectivo impacto de dicha condidón o tendencia en el logro de los objetivos de la empresa, y según sea oportunidad o amenaza en una escala de 1 a 4. Las equivalencias son las siguientes: 1, ningún impacto; 2, bajo impacto; 3, mediano impacto, y 4, alto impacto. (Para mejor ilustradón, ver los ejerddos de caso al finalizar el capítulo.)

G U lA P AR A EL A N Á L IS IS G E N E R A L D E L E N T O R N O E X T E R N O D E LA S O R G A N IZ A C IO N E S Evaluación C ondiciones del e n to rn o

1. AMBIENTÉ GENERAL Económicas Crecimiento del PIB. Tasas de interés. Inflación. Tasa de cambio. Ingreso per cápita. Cargas Impositivas. Inversión nacional. Inversión extranjera. Sodoculturales Desempleo. Seguridad nacional. Capacidad adquisitiva. Nivel educativo. Hábitos culturales. Hábitos de consumo. Actitudes de la comunidad frente a la organización. Demográficas Crecimiento demográfico. Distribución demográfica. Cambios demográficos. Políticas y legales Estabilidad política. Políticas de gobierno. Normas constitucionales. Leyes y decretos. Tendencias mundiales Creciente globallzación. Flexlbllizaclón de las actividades económicas. Actividad económica basada en el conocimiento. Rápido crecimiento de la economía de servicios. Flexlbllizaclón social. Individualización y autonomía. Tendencias tecnológicas. Tendencias medioambientales.

AM il Pta n ro d ó n

82

O p o rtu n id a d y

A m en aza y g ra d o

grado d e im pacto

de im pacto

C e p ttu h í P tarw a a o n ev m é g tra

Tecnológicas

Grado de actualización tecnológica. Grado de automatización de tos procesos productivos en el sector. Usos de las HC. Medioambientales

Ubicación geográfica. Topografía. Condiciones dlmáticas 2. AM BIENTE SECTO R IA L O INDUSTRIAL Competencia

La intensidad de la competencia. La rivalidad entre los competidores. Las amenazas de los competidores potenciales. La amenaza de los productos sustitutos. La intensidad de la rivalidad entre las organizaciones de la misma Industria. Proveedores

La cantidad de proveedores El poder de negociación de los mismos. Los productores de bienes sustitutos o complementarios Clientes Poder de negociación. Cantidad de dientes. Exigencias y expectativas de los dientes Condiciones especificas del sector

Barreras de entrada al sector. Barreras de salida del sector. Reglamentaciones para el sector. Preferencias o subsidios Alianzas sectoriales Apoyosgremlales Presencia de cadenas productivas. 3. AM BIENTE C O M P E TITIV O

Conocimiento de la competencia. Cooperación con otras compañías de la competencia. Fuente: adaptado de SERNA G Ó M EZ, Humberto, Gerencia estratégica: teoría, metodología, alineamiento, implementaáón, mapas eiratégjcos e ndicadom degestan, 3R, Bogotá, 2003, p. 127.

Recuerde el lector que los aspectos incluidos en la anterior guía son generales, pero el análisis para cada empresa u organización debe ser particular; sin embargo, usualmente se evalúan los tres tipos de ambientes (general, industrial o sectorial, y competitivo) en sus diferentes dimensiones, pero cada aspecto evaluado es particular para cada organización. Análisis o diagnóstico interno Complementariamente al análisis del ambiente externo, que permite identificar y analizar las oportunidades y las dificul­ tades o retos que afrontarán las organizaciones en los próximos años, para la formulación de un plan estratégico también es necesario realizar un diagnóstico interno para identificar y analizar las fortalezas o debilidades y carencias que presenta la organización en su interior, que le permitirá definir con claridad sus objetivos para los próximos años y las estrategias más adecuadas para lograrlos. El diagnóstico interno les posibilita a las organizaciones tener un conocimiento real de sí mismas como un sistema de recursos, capacidades y actitudes que deben permitirle a cada organización generar resultados distintivos en su desempeño.

83

P ftO C IS O A D M M K T R A TIV O PAR A LAS O R G A N IZ A C IO N ! SOCL SIG LO XXI C n a r A ugusta torm o/ fc rm H ernarDahaU Jcrra Arango

Para los escudiosos actuales del nuevo orden mundial y de la administración de las organizaciones, muchas dedican todo su esfuerzo a buscar competitividad a partir del conocimiento del entorno externo, descuidando todo su potencial interno, especialmente el relacionado con las capacidades de su potencial humano, algo que, durante los últimos aflos, demuestran las tendencias administrativas y que será cada vez más el factor difenendador y generador de ventaja competi­ tiva para las organizadones y un factor dave en la form uladón y la puesta en marcha de los planes estratégicos.

ANÁLISIS DEL ENTO R NO INTERNO

Msión, visión, valores y políticas

OBJETIVOS

Análisis organizacional

Análisis del entorno externo Opo «unidades y amenazas

Análisis del entorno interno Análisis de recursos y capacidades: • Directivos • Marketing

• • • •

Talento humano Tecnología Finanzas Técnicos o de producción Fortalezas y debilidades

Si bien la evaluadón de los factores del entorno externo es muy im portante porque hace posible que las organizacio­ nes conozcan los retos u oportunidades a los que tiene o tendrá que enfrentarse, un buen análisis de sus recursos y capaddades les permitirá formular las estrategias adecuadas para la definidón de sus ventajas competitivas.58 El análisis interno usualmente se realiza, entonces, mediante una valoración de las fortalezas y debilidades que tiene una organización en cuanto a los recursos y capacidades de cada una de sus diferentes dependencias o áreas fundonales: • Recursos y capaddades directivos: el diagnóstico sobre recursos y capaddades directivos tiene como propósito

evaluar las fortalezas y debilidades a partir de la percepción que se tiene de aspectos clave en la direcdón de las orga­ nizaciones, tales como la imagen corporativa, el liderazgo administrativo o corporativo, la capaddad de respuesta de la organizadón a los retos del entorno, la flexibilidad de la estructura administrativa, la efectividad en la toma de decisiones, las reladones de la organizadón con el entorno, el grado de uso de las tecnologías de la informadón y las comunicaciones, la responsabilidad social, la creatividad administrativa, la existencia de sistemas integrados de control administrativo, etcétera. • Recursos y capacidades de marketing o de mercadeo: la evaluadón de recursos y capaddades de las actividades

de mercadeo identifica las fortalezas y debilidades en relación con sus competidores, en aspectos tales como el grado de partiapación de la empresa en el mercado, la adm inistradón de reladones con los clientes, el mix de mar­ keting, la capaddad innovadora en cuestiones vinculadas con el marketing, etcétera. *

A M lf H an eo d ó f)

BENAVÍDES VI!LASCO, Carlas y QUINTANA GARCÍA, Cristina, Geaión del conocimiento y calidad total, Díaz arte, es importante tener en cuenta que, durante los últimos años, las organizaciones han visto como una estrategia en la producdón la contratadón de fases de los procesos productivos, y hoy existen organizaciones que sólo se dedican a realizar algunas fases de dichos procesos que los demás contratan, tanto con empresas locales como distantes. Esto le permite a la organización llevara cabo aquellos procesos en los cuales las empresas contratadas son competitivas y que son el core del negodo, es decir, lo propio y esencial de su negocio; lo demás lo contrata o terceriza (outsouráng). En ese sentido, esta forma de departamentalizar será cada vez menos utilizada, como consecuencia de lo que hoy se denomina “globalizadón de los procesos productivos”. Por ejemplo, la fabricación de equipos profesionales para hockey sobre hielo se efectúa así: “El diseño y el prototipo para una colecdón de modas en Nueva York y que se realiza en Hong Kong, la tela proviene de Malasia, las cremalleras, de Japón, los botones, de Taiwán, y el hilo, de Corea del Sur, el ensamblaje suele realizarse en China, el empaque se efectúa también en Hong Kong”.77 Hoy, las grandes empresas contratan a terceros algunas partes del proceso productivo o se asocian para responder de forma eficaz a las exigencias del nuevo ambiente délos negocios y ser más competitivas mediante una mayor optimizadón de sus recursos y capaddades.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS

I

Presidente

I

Gerente de diseño

_

Director financiero

> Director aperadora!

■

Gerente de costura

Gerente de desarrollo humano

i □rector (Dmerciá

Director financiero

□rector avnertia!

Director técnico

□rector financiero

■ ■

77 DE ZUBIRÍA S AMPER, Julián, ob. cit„p. 23.

127

□rector técnico

Director operaóonal

M

M

htimkia

Capacitación

PROCC SO A DM MtSTRATIVO PAR A LAS ORGANIZA O O NC S OCL SIGLO XM Cttar Avgufta tormo! ferm HemónDerióHerro Arango

r

Las principales ventajas de este tipo de departamentalización son las siguientes: • Facilita el uso de tecnología especializada y que se cuente con personal competente para su respectivo uso. • Facilita la descentralización de toma de decisiones en cada proceso productivo. • Se simplifica la capacitación para las personas respecto de cada fase o etapa del proceso de producción. • Permite alcanzar amplios niveles de calidad en cada proceso, ya que se cuenta con personal capacitado y tecnología especializada, y se garantiza el control por procesos. • Facilita la coordinación de las personas en cada fase del proceso productivo. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: • Dificulta la coordinación entre fases o etapas del proceso productivo. • Da prelación a los objetivos de cada fase en relación con los objetivos del conjunto de la compañía u organización. • La responsabilidad de los objetivos organizacionales recae en la dirección general. • Dificulta la visión holística y del conjunto de la organización, ya que las personas de cada proceso se concentran en su respectivo proceso. • Puede dificultar la capacidad de respuesta de la organización a los cambios del entorno. .

Forma buenos gerentes de procesos pero no gerentes con visión integral y general de las compañías, lo que dificulta los ascensos de gerentes de procesos a gerentes generales.

D epartam entalización geográfica La departamentalización geográfica se utiliza cuando una compañía usualmente de gran tamaño realiza su actividad con oficinas o plantas en diversas zonas geográficas distantes, cada una de las cuales presenta diferencias significativas en cuanto a aspectos como la cultura organizacional, así como en cuanto a las expectativas y necesidades de los clientes y la comunidad sobre la actividad de la compañía. Por ejemplo, una compañía u organización que realiza actividades en distin­ tas regiones (Europa, América Latina, América del Norte) o países (Colombia, Ecuador, Panamá, Venezuela, etc.). En esta departamentalización, cada oficina o planta, al funcionar como una entidad total, suele subes tructurarse por áreas funcionales básicas (producción o técnica, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.), es decir, como toda una compañía o empresa. A continuación, se enumeran las ventajas de este tipo de departamentalización: • Facilita la adaptación de la organización o compañía a las condiciones y necesidades específicas de los clientes, la comunidad y la cultura de cada zona o región. • La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las plantas o sucursales de cada zona o región. • Cada planta o sucursal se adapta de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, o a las condiciones o características del mercado que atiende. • Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las plantas o sucursales. • Facilita espacios para la creatividad y la innovación en cada planta o sucursal en caso de que la casa matriz lo permita. • Estimula la competencia entre las diferentes sucursales o plantas de las diversas regiones donde se opera. • Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada sucursal, al delegarse la autoridad de la dirección gene­ ral de la compañía en cada sucursal o planta. • Puede lograr un excelente desarrollo de gerentes por cada sucursal o planta con una buena visión de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de zonas o regiones a la gerencia general.

J Porta MI Orqcruadon

128

En tanto, sus desventajas son las siguientes: • Dificulta la coordinación entre las sucursales o plantas en que se divide la compañía. • Requiere duplicación de personal por áreas funcionales, ya que cada sucursal o planta tiene sus propios especialis­ tas en cada área (producción, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.). • Da prelación a los objetivos de las sucursales o plantas sobre los objetivos de la compañía en su conjunto. • Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizadonales. • Hace que se pierda la visión sistémica de conjunto de la organización o compañía por concentrarse cada sucursal o planta en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinación por parte de la direcdón general de las organizaciones o compañías con este tipo de estructuras.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

1

Residente

Geiente para Ecuador

Gerente para Perú

_ é _____ □rector m merd d

Qrector financiero

Qroctorde producdón

hunvanc*

Director comercial

drector financiero

Gerente para Chile

Gerente para Panamá

i H éctor de

i

□rector

Diectorde

□hedor de

□rector

□rector

□rector de

humanes

ÉÉ ÉÉÉÍ

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D epartam entalización por proyectos Este diseño de estructura otganizadonal se utiliza en compañías u organizaciones de gran tamaño que desarrollan varios tipos de proyectos igualmente de gran tamaño de forma simultánea y que consideran adecuado agrupar las actividades por tipos de proyectos, con el propósito de lograr mayor eficacia organizadonal. Por ejemplo, una compañía de construcdón puede tener proyectos de viviendas, proyectos de ofidnas, proyectos de bodegas, etc., y cada uno de estos proyectos se organiza como unidades de negodo con áreas funcionales básicas (área técnica o de ingeniería, área comercial, área de contabilidad y finanzas, área jurídica, área de desarrollo humano, etc.). Las principales ventajas de este tipo de departamentalización son las siguientes: • La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las direcciones de proyecto. • Cada tipo de proyecto puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus dientes o usuarios, o a las condiciones o características del mercado que atiende. • Facilita la deseentralizadón en la toma de decisiones para las direcdones de cada tipo de proyectos. • Facilita la capadtadón del personal por proyecto. • Facilita espados para la creatividad y la innovación por cada tipo de proyecto. • Estimula la competencia entre las diferentes unidades de proyecto de la compañía.

129

PROCC SO A DM M BT1UT1VO PAR A LAS ORGANIZA O O NC S OCL SIGLO XM Mirad n OaHaHerro Arang o

• Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada tipo de proyecto, al delegarse la autoridad de la direc­ ción general de la compañía en cada dirección de proyecto. • Puede lograr un excelente desarrollo de gerentes por cada tipo de proyecto con una buena de visión de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de proyectos a la gerencia general. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: • Dificulta la coordinación entre las unidades de proyectos en que se divide la compañía. • Requiere duplicación de personal por áreas funcionales, ya que cada tipo de proyecto tiene sus propios especialistas en cada área (producción, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.). • Da prelación a los objetivos de cada tipo de proyecto sobre los objetivos de la compañía en su conjun to. • Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales. • Hace que se pierda la visión sistémica de conjunto de la organización o compañía por concentrarse cada división de proyecto en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinación por parte de la dirección general de las organiza­ ciones o compañías con este tipo de estructuras.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROVECTOS

JUNTA DIRECTIVA

_

1 Presidente

Construcción de viviendas

Orectar comercial

Ofcector Inandero

Dvectarde operaciones

Construcción de bodegas

Gonstiuccióndeoflcinas

Director

to ta n o s

i.L..uuu ;ii (Dmeraai

•

•

Dfaectar A ..i... tra n o i-.. e ro.

Director de ------------•-------operaciones

Director d e recursos humanos

Ohector comercial

Dkector financiero

O rectar d e operaciones

hu n an o s

.

D epartam entalización por clientes Las compañías diseñan su estructura organizacional sobre la base de los tipos de clientes, con el propósito de satisfacer de la mejor forma posible las necesidades y expectativas de éstos, utilizando como estrategia la cultura de servicio al cliente. Por ejemplo, un banco que tiene como estrategia prestar un buen servicio al cliente agrupa los catgos o puestos para que cada departamento atienda de manera eficaz a cada tipo de cliente (empresas, personas naturales, etc.). Bs indudable que este tipo de diseño de estructura organizacional es adecuado para compañías de gran tamaño cuya estrategia es el servicio al cliente y que, por consiguiente, agrupan sus actividades en función del servicio al cliente externo. La mayoría de las compañías que suelen utilizar este tipo de diseños de departamentalización tienen como función principal la co­ mercialización o actividades relacionadas con la prestación de servicios (salud, educación, servicios financieros, turismo, etc.).

A n ttil

Qrqanuadon

130

Una compañía cuya estrategia organizacional o corporativa es el servicio al cliente se enfoca en grupos de personas con ne­ cesidades particulares en lugar de enfocarse en productos o servicios, y ello se debe reflejar en su estructura organizacional.78

DEPARTAMENTAUZACIÓN POR CUENTES

JUNTA DIRECTIVA

1

Presidente

Ge rente de cuentas corporativas

1

—í Z □rector fnandero

Director comercial

.

.

Orectorcfe o p erad o r»

Gerente de pequeñas cuentas

Gerente de personas naturales

• □ rector financiero

_ 4_ □ rector comercial

.

_

• _ □ rector de operadones

□rector financiero

±

□rector axnerdal

Gerentede recursos humanos

Director de cperadones

Nómina

C apedtadán

Sm

A continuación, se enumeran las principales ventajas de este tipo de departamentalizadón: • Cada división puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, o a las condiciones o características del mercado que atiende. • Estimula la importancia del cliente y cuenta con una cultura organizadonal orientada al cliente. • Facilita la capacitación del personal de la com pañía al centrarse esta últim a en temas relacionados con la cul­ tura del servicio. • Hace sentir a los clientes el interés de la compañía por ellos. En tanto, sus desventajas son las siguientes: • Dificulta la coordinadón de operadones entre demandas contrapuestas de los dientes.” • Da preladón a los objetivos de cada unidad de servido sobre los objetivos de la compañía en su conjunto. • Hace que se pierda la visión sistémica de conjunto de la oiganizadón o compañía por concentrarse cada división de servido en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinadón por parte de la dirección general de las organizaciones o compañías con este tipo de estructuras. • Muchas veces, se realizan grandes inversiones para prestar un buen servicio, y los resultados finanderos no recom­ pensan tal inversión. De paríam e ntalización m atrlcial

Este tipo de diseño estructural combina dos o más de los ya enumerados, especialmente la departamentalizadón fundonal, con otros tipos de diseño, como la departamentalizadón por procesos, la geográfica, etc. Éste es un diseño un poco más complejo que cualquiera de los mendonados anteriormente.80 * » *

9EGEL, David, “Futurize your Enterprise: busincss straregy in the age of the e-customer”, en DAFT, Richard, Administración,ob. dL, p. 88. WX)NTZ,HaroldyWEIHRICH, Heinz, ob. de., p. 276. BERNAL TORRES, César Augusto, ob. dt-, p. 111.

131

PftOCC SO A DM M BT1UT1VO PARA LA S O tG A N C L A a O N C S a tL SIGLO XXI Cetar Avgufta tormo! ferm H etnónOoríaSierro Arengo

r

La departamentalización o estructura matrícial se recomienda para compañías u organizaciones de tamaño mediano que realizan actividades en diferentes zonas o regiones de un país o países, que poseen varias líneas de productos o unida­ des de negocio, o que producen grandes volúmenes de una determinada línea de productos que pasan por fases del proceso productivo diferenciadas, y buscan optimizar sus recursos y tener buenos sistemas de coordinación y visión integral de la compañía u organización. Esta estructura integra la estructura funcional con cualquier otra estructura de las antes mencionadas (productos o unidades estratégicas de negocio, por procesos, geográfica, por proyectos, por clientes, etc.). Por ejemplo, una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones puede tener un diseño estructural tanto por funciones (producción, marketing, desarrollo humano, finanzas) como por regiones (América del Norte, América Latina, Europa). Las ventajas de este tipo de departamentalización son las siguientes: • Se ajusta a las necesidades de organizaciones de tamaño mediano, ya que les permite optimizar el uso de sus recur­ sos y capacidades integrando áreas funcionales con las líneas de producto, con sus procesos especializados, con sus necesidades de clientes específicos, etcétera. • Facilita el trabajo en equipo entre las áreas funcionales y las líneas de productos, las necesidades de los clientes, las actividades en sucursales, etcétera. • Facilita la flexibilidad ante los cambios del entorno externo de las organizaciones. • La responsabilidad para el logro de los resultados organizadonales se comparte de forma equitativa entre la direc­ ción general y las direcciones medias. • Facilita el equilibrio de autoridad y poder entre las áreas fundonales y la línea de productos, la dirección regional, la de procesos, etcétera. • Hay una mejor visión de conjunto de la organizadón por parte de los mandos medios. • Puede fadlitar los procesos innovadores y de calidad técnica en los bienes o servidos de la organizadón. • Facilita la delegadón de autoridad en las personas de la organización. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: • Los trabajadores redben autoridad dual (de los directores de las áreas funcionales, como producción, mercadeo, finanzas, desarrollo humano, y de la respectiva unidad de negodo, región, proceso productivo, etc.), lo que puede generarles tensión y confusión o dar espacios para disculpas por ineficiencias. • Requieren excelentes habilidades interpersonales de las personas de la organizadón para garantizar armonía, por la interacción permanente que es necesario mantener en este tipo de estructuras. • Puede incurrir en un derroche de tiempo en reuniones de unos con otros, causando inefidenda en la actividad de la organizadón. • Sude generar competencia entre las áreas fundonales y las líneas de productos, de procesos, etc., por la apropiadón de los recursos limitados de la organizadón. • Demanda altos grados de coordinadón entre los directivos, tanto entre sí como con los colaboradores, para evitar conflictos de autoridad y responsabilidad.

J P o rte tl Q rqa nuaden

132

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DEPARTAMENTALIZACIÓN MATR1CIAL

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Presidente

I

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Gerente de producción

—6

Gerente para América del Norte

— -0

Gerente para Europa

— %

Gerente para América Latina

Gerente comercial

i Gerente financiero

1 Gerente de recursos humanos

Diseños organizadonales mecanidstas y orgánicos Para los estudiosos de la dinámica de las organizaciones, según el grado de rigidez o adaptabilidad a los cambios del entor­ no externo e interno, las organizaciones se clasifican en mecanidstas u orgánicas. Una organizadón o compañía con estructura mecanidsta se caracteriza por un alto grado de especializadón del tra­ bajo, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, un alto grado de formaüzadón de las normas y los procedimientos, una red de informadón limitada y escasa participadón de los empleados en la toma de decisiones; por consiguiente, es poco conocedora de los entornos cambiantes y complejos, y poco adaptable a ellos. En tanto, una organización con estructura considerada orgánica tiene una dinámica adaptable y flexible, un bajo grado de formalizadón de las normas y los procedimientos, una división del trabajo especializada pero flexible y polifundonal, información que se comparte y estimula a la partidpadón de los trabajadores en las decisiones de la organizadón. Este tipo de estructuras organizadonales es dinámica, conocedora de los cambios del entorno y adaptable a ellos. En este sentido, las modernas estructuras administrativas necesitan ser altamente oigánicas para permitirles a las organizaciones responder de forma competitiva a las exigendas cada vez más complejas y cambiantes del entorno externo e interno de las organizadones. ORGANIZACIÓN MECANICISTA VERSUS ORGÁNICA Mecanicista

Orgánica

• Aho grado de especialización

• Equipos ¡nterfuncionales

• Departamentalización rígida

• Equipos interjeránquicos

• Cadena de mando definida

• Ubre flujo de información

• Amplitud de control reducida

• Gran amplitud decontrol

• Toma de decisiones centralizada

• Toma de decisiones descentralizada

• Ato formalización

• foca formalización

Fuente: ROBBINS, Scephen y COULTER, Mary, Administración, Pearson Prentice Hall, México,2005, p. 241.

133

PROCC S O A D M M B T1 U T1 V O PAR A LAS ORG AN IZA O O N C S OCL SIG LO XM C tta r A v g u fta torm o! ferm H em ánO eriaU erra A re n g o

Diseños de departamentalización modernos Es indudable que, como consecuencia de los nuevos y complejos retos tanto del ambiente extemo -caracterizado por rá­ pidos cambios de toda índole (económicos, sociales, culturales, tecnológicos, medioambientales, etc.)- como del propio ambiente interno -personas más capacitadas y deseosas de cada vez más autonomía, y estilos particulares de trabajo- a los que cada día se enfrentan las organizaciones, éstas se han visto abocadas a crear nuevas estructuras organizacionales para responder de forma adecuada a las exigencias del entorno y aprovecharlas ventajas de los avances en las TIC. Así, hoy día, las organizaciones necesitan decidir si se orientan a continuar como organizaciones tradicionales -dise­ ñadas para ser eficientes y fundamentadas en estructuras por tareas, niveles de autoridad, reglas y regulaciones, sistemas formales de reportes, pocos grupos o fuerzas de trabajo, comunicación formal o descendente y toma de decisiones centrali­ zada- o como organizaciones modernas -diseñadas para ser eficaces y competitivas, fundamentadas en actividades estruc­ turadas por procesos (conjunto de actividades interfuncionales de diversa índole que facilitan el desarrollo de proyectos y no de funciones), con jerarquías planas u horizontales, pocas reglas, intercomunicación abierta y participatíva, equipos de trabajo frecuentes y toma de decisiones ampliamente informal y descentralizada, con gran apoyo de las TIC-. Las organizaciones deben decidir, entonces, si se mantienen con las estructuras tradicionales pero corren un gran ries­ go de desaparecer, o si se modernizan y adaptan para responderá las nuevas y complejas exigencias del entorno, es decir, si continúan como organizaciones mecanicistas o evolucionan a organizaciones más orgánicas y flexibles. En cuanto a los tipos de diseños de estructuras modernos, éstos surgieron a partir de la década de 1990 y se caracte­ rizan por ser altamente flexibles y dinámicos, orientados a facilitar a las organizaciones su adaptación rápida y efectiva a b s cambios del entorno de forma competitiva. Entre las principales estructuras organizacionales modernas, o diseños de departamentalización modernos, es importante mencionar las siguientes:*1 • Estructuras organizacionales planas. • Estructuras organizacionales horizontales. • Estructuras por equipos. • Estructuras por redes o modulares. • Estructuras con enfoque virtual.

DISEÑOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN M OD ER NOS

* Estructuras planas • Estructuras horizontales * Estructuras por equipos * Estructuras porredesomodulares * Estructuras con enfoque virtual

•

Ibíd, p.113.

J P o r te tl Organización

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Estructuras organizacionales planas A partir de comienzos de los años noventa, diferentes compañías u organizaciones -especialmente, norteamericanas y europeas- han venido presentando transformaciones en sus estructuras administrativas, como consecuencia de los retos que han venido imponiendo el nuevo ambiente de los negocios y la vida en general. Estos cambios, orientados a garantizar la supervivencia y la competitividad de las organizaciones, son cada vez más una exigencia en lugar de una opción para la administración de las organizaciones de toda índole. Así, muchos directivos han evidenciado la necesidad y la conveniencia de cambiar las estructuras organizacionales altamente verticales (jerárquicas) tradicionales por diseños de estructuras flexibles, con una muy reducida jerarquía que permite el contacto directo entre directivos y los demás trabajadores, para dar respuesta oportuna y efectiva a los requeri­ mientos y expectativas del entorno externo e interno, altamente cambiante y cada vez más complejo. Estos procesos de aplanamiento se han visto estimulados y reforzados por los rápidos desarrollos de las TIC y la cada vez mayor interdependencia proveedores-organización-cliente. Es decir, las TIC facilitan la coordinación de las comuni­ caciones y el desarrollo de las actividades en las organizaciones, lo que a su vez permite una mayor dinámica de éstas y su adaptabilidad al entorno cambiante. En síntesis, las estructuras organizacionales planas se caracterizan por un número reducido de niveles jerárquicos (se eliminan los mandos medios de las estructuras jerárquicas), la delegación de autoridad, la descentralización de decisiones y la flexibilidad de reacción frente a los cambios del entorno. Un ejemplo de un diseño de estructura organizacional plana se puede encontrar cuando una organización o compañía reduce sus niveles jerárquicos (suprime los mandos medios, que pueden ser varios niveles de vicepresidentes, directores y subdirectores) y se estructura con niveles de dirección general (presidentes), coordinadores y trabajadores, es decir, cuando una organización que tiene cinco o seis niveles jerárquicos se reestructura y pasa a ser un diseño estructural de sólo dos o tres niveles jerárquicos. Entre las ventajas de este tipo de estructuras se pueden mencionar las siguientes: • Facilitan la interacción entre los directivos y los demás trabajadores en las organizaciones, porque las jerarquías se reducen al mínimo. • Son mucho más flexibles y se adaptan más rápidamente a los cambios en el entorno externo e interno que las es­ tructuras piramidales. • Facilitan la delegación de autoridad y la participación en el proceso de toma de decisiones. • El logro de los objetivos se puede compartir entre los directivos y los demás trabajadores, al facilitarse la interacción entre ellos. • Permite la especialización del trabajo, pero con mayor enriquecimiento del cargo para los trabajadores. • La comunicación ascendente y descendente se facilita gracias a la cercanía entre los directivos y los demás trabajadores. En tanto, sus desventajas son las siguientes: • Similar a las estructuras jerárquicas, por la especialización del trabajo prima el interés de los objetivos de cada de­ partamento sobre los objetivos de la organización como sistema. • Aunque facilitan la coordinación del trabajo por áreas, similara las estructuras piramidales, dificultan la coordina­ ción entre ellas.

V

. 133

Mrmd n OaHaHerro Aran} o

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PLANAS

I

Presidencia

Gerente comercial

Gerente financiero

Gerente de operaciones

Equipo de ventas

Contabilidad y finanzas

Operarios

Gerente

Estructuras organizacionales horizontales Las estructuras organizacionales horizontales eliminan jerarquías y barreras en los departamentos y entre ellos, y adoptan un sistema de administración basado no en funciones departamentales -funciones predeterminadas en cada cargo de departamento-, sino en procesos -entendiendo en este caso el proceso no como cada fase o etapa por la que pasa la pro­ ducción de un bien o servicio, sino como el conjunto de actividades interfuncionales requeridas para desarrollar un pro­ yecto desde la generación de la idea hasta la obtención de resultados-, con la participación de equipos interdisciplinarios y transfuncionales -participación de personas de los diferentes departamentos o áreas en los proyectos-, el empoderamiento de los empleados, la información compartida, la descentralización de las decisiones y la cultura adaptable. Este tipo de estructuras con jerarquías casi nulas, así como con una fácil y permanente interacción intra e interdepartamentos o procesos, es lo que se ha venido llamando “horizontalización de las organizaciones”. Así, mientras que en las estructuras organizadonales verticales o jerárquicas se realzan la espedalizadón de tareas y la cadena de mando rigurosa para utilizar los recursos escasos, pero se restringe a la organizadón o compañía a ser flexible e innovadora, en las llamadas “estructuras horizontales” se facilita la flexibilidad de movilidad entre espedalizaciones, con el propósito de responder a las exigencias de los entornos altamente complejos y dinámicos. Un ejemplo de oiganizadón horizontal es aquella organizadón en la que se definen procesos (no fundones o tareas) a partir de proyectos, para cuyo desarrollo se coordina la participación conjunta y simultánea de personas de varias especia­ lidades (producdón, finanzas, mercadeo, desarrollo humano, etc.), que interactúan de forma permanente. Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden mendonar las siguientes: • La responsabilidad en el logro de los objetivos organizadonales se comparte entre los directivos y los responsables de los proyectos. .

Facilitan las sinergias (unión de aportes) entre los diversos especialistas (equipos interfiindonales) para la optimizadón de recursos y el logro de resultados.

• Estimulan el trabajo en equipo como estrategia de trabajo. • Logran estimular la actividad creativa e innovadora por parte de los equipos de trabajo. • Hay mayor capaddad de respuesta y adaptadón a los cambios en el entorno por parte de las organizadones.

Anttil

Orqanfjaáon

136

• El trabajo se realiza más por motivación en el logro de resultados que por desempeño de funciones frente al ejerci­ cio de la autoridad. • Facilitan la formación de directivos generales y la visión de los proyectos y de la organización como un todo. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: • Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseño del trabajo, la filosofía de los directivos y los sistemas de información.82 • Requieren excelentes competencias interpersonales para evitar conflictos en la interacción del trabajo multiespedalista. • Requieren una definición muy clara de los proyectos y sus objetivos para una adecuada coordinación de actividades y la consecución de dichos objetivos. Estructuras por eq u ip os También conocido como “diseño de estructuras por equipos transfundonales”, éste es un tipo de diseño de estructura organizacional en el que toda la organización o compañía se estructura por grupos o equipos de trabajo; es ampliamente utilizado por compañías japonesas y de reciente uso en algunas empresas norteamericanas y europeas. Se trata de estruc­ turas en las cuales los grupos o equipos se conforman con personas que tienen varias especializadones fundonales y se reúnen como equipo para desarrollar actividades de proyectos específicos. Estos diseños de estructuras son flexibles y los grupos o equipos se renuevan de forma permanente, ya que existen mientras exista la actividad que los originó y se desintegran una vez logrado el cometido para el cual fueron creados; se reconstruyen en cada proyecto y sus integrantes pueden variar de un proyecto a otro. Estas estructuras organizadonales demandan una gran dosis de delegación de autoridad y participadón en la tom a de decisiones, ya que se requiere gran autonom ía del grupo o equipo para su fundonam iento. Un ejemplo de este tipo de estructura organizadonal es el de una compañía que organiza las actividades por proyectos (conjunto de actividades que conducen a desarrollar los proyectos y obtener sus resultados), por grupos o equipos de trabajo con partidpadón de personas de diferentes especialidades fundonales (producdón, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.), donde un proyecto puede ser desarrollar un nuevo producto e inidar operadones en un nuevo mercado; además, la compañía en cuestión crea equipos de trabajo con personas de las diferentes áreas (producdón, finanzas, marketing, desarro­ llo humano, etc.) que trabajan conjuntamente para realizar las diferentes actividades reladonadas con esas dos metas. En cada proyecto, los equipos o grupos pueden estar conformados por las mismas personas o por diferentes integrantes.

ESTRUCTURAS POR EQUIPOS

PRESIDENCIA

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JT Equipo para diseño de nuevos productos

Equipo para adecuación de planta

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Equipo para redefmición de • 1 objetivos

CrtFT, Richard, Adminioración, ob. cu., p. 113.

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Equipo para adquisición de nueva maquinaria

PROCC S O A D M M B T1 U T1 V O PAR A LAS ORG AN IZA O O N C S OCL SIG LO XM C ttar Avgufta tormo! ferm HemánOerióSJerra Arengo

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Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden mencionar las siguientes: • La responsabilidad en el logro de los objetivos se comparte entre la dirección general de la organización y los grupos o equipos de trabajo. • Hay mayor motivación y compromiso por parte de las personas en el logro de los objetivos, por su participación en todo el proceso del desarrollo de los proyectos que las involucran. • Estimulan el trabajo interdisciplinario y en equipos o grupos. • Disminuyen las barreras entre las áreas funcionales y promueven su interacción.83 • Facilitan actividades creativas e innovadoras al promover la autonomía en la tom a de decisiones en el grupo o equipo para el desarrollo de los proyectos. • Facilitan la visión de conjunto en los proyectos y en el logro de sus resultados. En tanto, sus desventajas son las siguientes: • Exigen excelentes habilidades interpersonales para el trabajo armónico en los grupos o equipos. • Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseño del trabajo, la filosofía de los directivos y los sistemas de información .M • Requieren una definición muy clara de los proyectos y sus objetivos para una adecuada coordinación de actividades y la consecución de dichos objetivos.

Estructuras por redes o m odulares De acuerdo con Daft, el diseño de estructura organizacional por redes es uno de los diseños más recientes en la forma de organizar el trabajo en las empresas, e incluye el concepto de coordinación horizontal y de actividad más allá de las fronteras de una organización.85 Esta estructura se utiliza cuando una compañía subcontrata varias de sus operaciones principales a otras compañías y la coordinación de dichas actividades se realiza desde su sede principal, con apoyo de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Dada la complejidad de las actividades que hoy necesitan realizar las organizaciones o compañías, muchas de éstas han decidido dedicarse a efectuar aquéllas consideradas fundamentales para ofrecer sus bienes o servicios, y sobre las cua­ les tienen ventaja comparativa; así, subcontratan las otras actividades, de tal forma que ello les resulta más ventajoso. Por lo tanto, los diseños de estructuras por redes permiten que las compañías se concentren en las actividades que me­ jor realizan y contraten las demás actividades de otras compañías, con el propósito de optimizar sus recursos y capacidades y lograr ventaja competitiva. Por ejemplo, una compañía del sector textil puede dedicarse únicamente a las actividades relacionadas con el marketingy contratar las actividades de producción, contratación de personal, etc., a otras compañías expertas en ellas, mientras que una entidad bancaria se puede dedicar a colocar sus recursos financieros en sus clientes y contratar las actividades de sistema de información, pago de nóminas, etc., a otras compañías con ventajas competitivas. Las compañías con estructura por redes o modular establecen relaciones con otras compañías de cualquier parte del mundo, ya que el interés de estos diseños es garantizar la interrelación entre compañías que se complementan en el desa­ rrollo de sus actividades.

" ROBBINS, Scephcn y COULTER, Muy, ob. c¡L, p. 245. ** DAFT, Richard, Administración, ob. d t , p. 113. *

Ibíd, p, 332.

J Porte t i

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- n ESTRUCTURA POR REDES O MODULARES

Compañía proveedora de insumo A

Compañía proveedora de Insumo B

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Compañía comereializadora de productos AJPY

Compañía ensambladora

Compañía logística

Las principales ventajas de este tipo de estructuras son las siguientes: • Permiten a la otganización centrarse en las actividades fundamentales en las cuales tiene ventaja competitiva y contratar las actividades complementarias para el desarrollo de su misión. • Estimulan la creación de redes entre compañías en la que cada una realiza parte de un proceso del conjunto de una industria o sector. • Optimizan el uso de recursos y capacidades por parte de una compañía al realizar lo que mejor sabe realizar y al contratar las demás actividades necesarias para el desarrollo de su misión. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: • Pueden generarles desmotivación a las personas al considerar que en cualquier momento la compañía puede con­ tratar a otra compañía para que realice las actividades que ellas realizan. • Pueden hacer que se pierda control sobre parte de las actividades necesarias para el desarrollo de la misión de la compañía. • Requieten una buena coordinación para que las actividades contratadas armonicen con las realizadas por la com­ pañía y para que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes. • Pueden crear dependencia de las compañías a las cuales se contratan las actividades no fundamentales de la organización. E s tru c tu ra s c o n e n fo q u e v i r t u a l

Gracias al gran desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones -TIC-, hoy en día se suele hablar de organizaciones virtuales, es dedr, otganizadones sin instalaciones físicas que llevan a cabo sus actividades totalmente descentralizadas o contratadas y, de esta forma, tienen una estructura que consiste en un diseño de división del trabajo al­ tamente empoderado (delegación, otorgamiento de autonomía a los trabajadores) para ser realizado sin necesidad de una oficina con instaladones físicas y fundamentado en el uso de TIC. La presencia y d encuentro físico de las personas en un espacio físico son ocasionales. Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden mendonar las siguientes: • Las organizadones no requieren espacios físicos permanentes. • Optimizan las ventajas que ofrece el uso de la tecnología de la informadón y las comunicadones para la actividad administrativa y de negocios. V

. 139

PROCC S O A D M M B T1 U T1 V O PAR A LAS ORG AN IZA O O N C S OCL SIG LO XM H ernónO oríaSierro A rengo

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• Permiten realizar gran volumen de actividades comerciales sin necesidad de encuentros fisicos entre las personas de la compañía y los clientes. • Así como no se requiere espacio físico para realizar las actividades de la organización, éstas se pueden llevara cabo en cualquier momento y desde y para cualquier parte del mundo. • Permiten que desaparezcan las barretas de tiempo y espacio. En tanto, sus desventajas son las siguientes: • Requieren una excelente formación en el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones para reali­ zar negocios y actividades administrativas. • Requieren altos grados de empoderamiento para las personas que trabajan para la compañía. • Requieren un cambio de cultura organizacional, tanto en las personas de la organización como en las culturas del uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones por parte de los stakeholders de la organización.

Otros d iseñ os de d ep artam en talización m od ern os Finalmente, vale mencionar que, adicionalmente a los diseños de estructuras organizacionales antes presentados, hoy existe una gran diversidad de diseños de estructuras organizacionales, con diferentes formas y tipos, como las de tipo circular, molecular, trébol, etc, que pretenden responder a las exigencias del nuevo entorno caracterizado por rápidos, complejos e inciertos cambios. Los siguientes son algunos ejemplos de los tipos de diseños que hoy día están utilizando las compañías en diferentes partes del mundo, como una forma de estructurar sus actividades para lograr responder a las exigencias del entorno y para lograr una mayor competitividad en el desarrollo de sus actividades. Vale señalar que las formas de organizar o estructurar el trabajo en las compañías u organizaciones constituyen una situación que se enfrenta a cambios radicales, y, por consiguiente, las estructuras oiganizacionales deben responder a las características y necesidades particu lares de cada compañía, sobre todo, a las estrategias que ésta define para el logro de los objetivos organizacionales o corporativos, que a su vez permiten el desarrollo de su misión y el alcance de su visión, y, por ende, también deben responderá los cambios en el entorno externo e interno. Cada organización o compañía tiene su propia estructura, pero además ésta debe ser flexible y se debe modificar cada vez que así lo requieran tanto el cambio de objetivos y estrategias organizacionales como los cambios en el entorno externo e interno de la organización. En este sentido, no hay un diseño de estructura organizacional que de manera general sea mejor que los demás, sino que cada diseño será mejor o no según las condiciones particulares de cada organización y del entorno en el que ésta actúa. Además, el diseño que es adecuado para una organización en condiciones particulares no necesariamente es el mejor para la misma organización en condiciones diferentes. Ahora, desde el punto de vista de la flexibilidad y la autonom ía laboral, las organizaciones tienden cada vez más al aplanamiento de sus estructuras organizacionales, así como a la creación de una nueva cultura administrativa donde se manifiesta el cambio de roles de los directivos a facilitadores, visionarios y estrategas en oposición a jefes controladores. En este sentido, las estructuras piramidales jerárquicas pierden vigencia y surgen nuevas relaciones de trabajo entre los directivos y los demás trabajadores, y es así como hoy muchas compañías rediseñan sus estructuras de forma permanente, hacia otras más flexibles (diseñadas para el cambio) y más planas (con menos jerarquías), y definen nuevos roles para los directivos y los demás recursos humanos en la compañía.

J Q tg o r tto d c n

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IN S T R U C C IO N E S Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo de los contenidos de este capí­ tulo. Además, complemente con información consultada de otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de que enriquezca su aprendizaje.

Enunciados • Explique el significado de organización como función del proceso administrativo. • Explique la relación entre la función organizativa y los actos de planear, dirigir y controlar. • Explique la relación entre organización y estructura organizacional. • Explique la relación entre estructura organizacional y el entorno de las organizaciones. • Enuncie los factores que afectan la estructura de las organizaciones. • Explique el significado de: espedalización y división del trabajo, jerarquía administrativa, autoridad, cadena de mando, amplitud de control, centralización y descentralización en la toma de decisiones, formalización de normas y procedimientos, y departamentalización, como aspectos constitutivos del diseño organizacional. • Explique la diferencia entre los diseños de departamentalización tradicionales y los diseños de departamentaliza­ ción modernos. • Explique los diferentes tipos de diseños de departamentalización tradicionales y muestre las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. • Explique los diferentes tipos de diseños de departamentalización modernos y sus respectivas ventajas y desventajas. • Explique la diferencia entre organizaciones mecanidstas y orgánicas. • Entreviste por lo menos a cinco directivos en temas relacionados con el tipo de diseño organizacional que utilizan las empresas donde ellos trabajan, y explique las ventajas y desventajas de los respectivos diseños. • Pregunte a los directivos entrevistados por la relación entre los diseños organizacionales y el entorno de sus organizaciones. • Elabore un diseño organizacional para una compañía que usted conozca y comen te las ventajas y desventajas para ella al utilizar el diseño propuesto.

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14 1

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Ejercicios de caso

A continuación, usted encontrará simulaciones de casos de dos compañías; por favor, léalos detenidamente y elabore una propuesta ante los requerimientos de cada caso.

Caso: Industrias Alimenticias Salsalito S.A. Industrias Alimenticias Salsalito S.A., compañía con más de 75 años de actividad ininterrumpida, ventas actuales supe­ riores a los uSs 2380 millones y una nómina de 320 trabajadores, considerada la tercera más grande a nivel nacional en el sector de los alimentos, dispone de 10 plantas de producción, 10 bodegas de almacenamiento y 30 centros de distribución en todo el territorio nacional. Exporta a Japón, Estados Unidos y distintos países de Europa y América Latina. Además, tiene una amplia línea de productos alimenticios que se pueden agrupar en varias categorías, tales como lácteos, jugos, postres, legumbres y champiñones enlatados, carnes, salsas, galletas, dulces, café, chocolates, etc., en muchas presentacio­ nes y empaques diferentes. La empresa está asociada con otras de renombre internacional y gran prestigio e imagen entre los consumidores, y su objetivo para los próximos cinco años es consolidarse como la compañía más reconocida por la calidad del servicio al cliente y aumentar sus ventas en un 5% anual respecto del volumen de ventas actuales. La dirección administrativa de esta compañía ha solicitado ayuda a la firma HDS Consultores Asociados S A (oficina de asesoría y consultoría empresarial a nivel nacional e internacional) para rediseñar la estructura organizacional actual, la cual se caracteriza por ser una estructura funcional altamente jerarquizada y burocrática. Para ello, usted, que forma parte de esta compañía consultora, es designado para proponer la nueva estructura organizacional. Por favor, haga una propuesta de la nueva estructura yjustifique su propuesta indicando las ventajas y desventajas de dicha estructura para la compañía.

Caso: Confecciones Altam oda S.A. El gerente general de la empresa Confecciones Altamoda S A hace la siguiente observación: “Estoy impresionado por la forma como hemos venido creciendo en ventas durante este año; al paso que vamos, tendremos que construir otra planta, bien sea aquí en la ciudad capital o en la segunda ciudad del país. El problema es que nuestras instalaciones actuales son insuficientes para satisfacer la demanda de ventas para los próximos tres años”. “% ra este caso”, dice el gerente, “tenemos dos alternativas por el momento para definir esta situación: la primera, ampliar la planta actual aqui en la capital, donde disponemos de un terreno vecino al de la fábrica, y duplicar nuestra producción y también nuestras ventas. En la actualidad, tenemos 200 trabajadores y podemos llegar a tener 400 con el crecimiento de la planta”. “Por otra parte”, agrega, “también podemos construir una planta nueva y separada en un lote de terreno de nuestra pro­ piedad que tenemos en la otra ciudad, y emplear las mismas 200 personas adicionales que necesitamos para incrementar la producción y las ventas”. Por último, el gerente general de Confecciones Altamoda S A . manifiesta: “Quiero presentar estas dos opciones en la próxima junta directiva, pero obviamente con una recomendación. He llamado a HDS Consultores Asociados SA . para que por favor me evalúe cada opción y me proporcione un informe detallado con las ventajas y desventajas de cada una, desde el punto de vista de la estructura organizacional”. Como datos de referencia para la propuesta de las alternativas a evaluar, es importante señalar que ésta es una compañía con más de 20 años de actividad, la cobertura del mercado es nacional, la rotación de personal anual es del orden del 7% del total de personal ocupado y el promedio de antigüedad del personal es de 15 años. Es la primera vez en los últimos cinco años que la compañía necesita tomar una decisión de la magnitud de duplicar su capacidad productiva. La gerencia se ha caracteri2ado por la centralización en las decisiones y por un estilo de dirección considerado paternalista. Porfavor, suponga que usted es miembro del equipo consultor de HDS y tiene la responsabilidad de redactar un informe de recomendaciones requerido por el gerente de la compañía con las ventajas y desventajas desde el punto de vista de la estructura organizacional que implica cada una de las dos opciones: a) ampliar la planta de producción actual y b) construir una planta nueva en otra ciudad.

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142

PARTE

IV

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DIRECCIÓN

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CAPÍTULO

LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN

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Al finalizar el capitulo, el estudiante debe estar en capacidad de dem ostrar que: Com prende la importancia de la función de dirección en el proceso administrativo y la relación con las actividades de planeación, organización y control, asi com o con las áreas de producción, finanzas, m arketing, desarrollo humano, etcétera. Com prende el significado de la función directiva. Entiende la relación entre la función directiva y el desarrollo del potencial hum ano en las organizaciones. Identifica de forma clara las habilidades o competencias

0

interpersonales que requiere aplicar un buen directivo para d desarrollo de su activid ad

5

Capitulo S la l a r ton dtárrccUm

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En los capítulos anteriores, se hizo reiterada referencia a los retos y la complejidad que caracterizan al nuevo entorno exter­ no e interno de las organizaciones, y de este modo se ha ratificado la importancia que hoy tiene la Administración como el campo del conocimiento humano dedicado al estudio de la teoríay del quehacer respecto del uso racional de los recursos de las organizaciones mediante el proceso administrativo, entendido como el proceso de:“ • Planeación: proceso mediante el cual se revisa la filosofía organizacional (misión, visión, valores, políticas y cultu­ ra organizacional), se definen los objetivos organizacionales o corporativos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan los planes de acción para integrar y coordinar las actividades a desarrollar por la compañía. • Organización: proceso que consiste en definir la división del trabajo, las líneas de autoridad, los tramos de control, el grado de centralizadón o descentralización en la toma de decisiones, la fbrmalizadón de las reladones, las normas y los procedimientos para el trabajo y el diseño de la estructura organizacional, todo ello en función de la planeación organizacional o corporativa y de las condiciones cambiantes del entorno externo e interno de la organización. • Dirección: proceso que tiene relación con la motivación, el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo, la solución de conflictos, el manejo del cambio y del estrés, etc., con el propósito de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeación, en función del desarrollo de la filosofía organizacional de las compañías. • Control: proceso que consiste en definir indicadores de gestión para evaluar y retroalimentar el desarrollo de las actividades en las organizaciones, es dedr, proveer a éstas de información que les indique cómo está siendo su desempeño y cuál es la dinámica del entorno en el que actúan, con el propósito de realizar los ajustes que sean necesarios para lograr sus objetivos de manera óptima. Por otra parte, como ya se mencionó, aunque cada proceso tiene sus funciones específicas y en la teoría administrativa cada uno se estudia de forma secuencial -planeación, organización, dirección y control-, existe una directa interdepen­ dencia entre ellos, lo que hace que se afecten entre sí y al conjunto de la organización, la cual, a su vez, es afectada por su entorno externo (económico, político y legal, sodocultural, tecnológico, biofisico; las tendencias mundiales y las acciones de su entorno sectorial o industrial) y por su propio entorno interno (recursos y capacidades). Así, el proceso administra­ tivo debe ser entendido como un sistema sodotécnico (constituido por personas y recunos físicos e intangibles) integral, complejo, interactivo, flexible y dinámico, inherente al conjunto de la organizadón como institudón e igualmente a todas y cada una de las áreas fundonales básicas en que se estructuran las organizaciones para el desarrollo de sus actividades; esas áreas son las siguientes: • Administración general. • Producdón y operadones. • Contable y financiera. •

Marketing.

• Desarrollo humano. Esto significa que el proceso administrativo (planeación, organización, direcdón y control), a la vez que se realiza para el conjunto de la organizadón, también debe plantearse de forma alineada para todas y cada una de las mendonadas áreas fundonales o dependencias en las que ésta se estructura; por despliegue, es necesario planear, organizar, dirigir y coordinar en cada una de estas áreas (producdón, contable y finandera, marketing, desarrollo humano, etc.) o dependencias. En virtud de lo ya mendonado, esta cuarta parte del libro está orientada a mostrar los aspectos relevantes del proceso de direcdón y su reladón con los procesos de planeadón, organizadón y control; sin embargo, este quinto capítulo trata espedficamente sobre aspectos generales de la función de direcdón y, en particular, aspectos relacionados con las activida­ des en las organizadones y las habilidades necesarias para ser un buen directivo.

*

ROBBINS, Stephen y COULTER, M aty ob. dt-, p. 8, en BERNAL TORRES, César Augusto, ob. de., p. 96.

v ; 147

PR OCtSO A D M M K TR A T1 V O PARA LAS O A C A N S A O O M E S DCL SIGLO XXI Mirad n OaHaSJerro Aran} o

Se analiza por separado en el capítulo 6 el tema de la motivación, por ser uno de los procesos de la conducta indivi­ dual que más importancia adquieren cada día en la actividad de las organizaciones, mientras que el tema del liderazgo se presenta en el capitulo 7.

DIRECCIÓN

Planeación

Control

1 . Concepto de dirección

Marketing Contabilidad y finanzas Producción

Z la función de dirección yel cambio en las organizaciones

3. La dirección y el comportamiento humano

Organización

4 .Habilidades de dirección •Liderazgo •Motivación •Comunicación •Trabajo en equipo •Cambio •Manejo de conflictos

CONCEPTO DE DIRECCIÓN Dado que en el proceso de planeación se define o ajusta la filosofía organizacional o corporativa (misión, visión, valores y políticas), y se definen los objetivos organizacionales y las estrategias para lograrlos, y en el proceso de organización (organizar) se coordinan o definen el diseño de puestos, la escructura otganizadonal, las normas y los procedimientos de trabajo, y se asignan los recursos de las compañías para el desarrollo de sus planes, es en la direcdón donde se ejecuta el proceso administrativo de manera tal que, como afirma M unich,'7 en muchas ocasiones se confunde el concepto de admi­ nistrar con el de dirigir. En el proceso de direcdón se da de forma integrada el proceso administrativo y, por ello, para muchos estudiosos de la Administradón, d éxito de cualquier compañía depende fundamentalmente de un efectivo o poco efectivo proceso de direcdón. Por otra parte, de todo el proceso administrativo (planear, otganizar, dirigir y controlar), la dirección es el proceso más complejo de desarrollar por parte de los directivos de las organizaciones o compañías, porque i nvolucra la reladón con las personas que trabajan en ellas. Para una efectiva orientación del talento humano hada el logro de los fines otganizacionales, se requiere contar con una excelente formadón en comportamiento humano, a tal punto que, para los estudiosos

MUNICH, Lourdes, Lidemzgpy dirección: dliderctzfp del siglo XXI, Trillas, México, 2005, p. 11.

rv Otmctón

148

C apitulo S la l a r ton dtárrccUm

de la función de dirección, esta función, más que una destreza, es un arte, para el cual pocos profesionales desarrollan competencias y, por ello, pocas organizaciones logran realmente ser competitivas. Para Aubrey Daniels -au to r de Performance Management y Bringng Out tbe Best m People,y editor de la revista Performance Management-, toda gestión directiva se reduce a la gestión del comportamiento humano, puesto que es a través del com­ portamiento humano que las organizaciones ejecutan sus actividades. Agrega Daniels que, de hecho, dirigir el compor­ tamiento es tan importante para el éxito de cualquier organización, que es aquello sobre lo que los ejecutivos, directivos y supervisores deben saber más.88 Ahora, en el estudio y el quehacer de las organizaciones se suelen utilizar los términos “administración”, “gerencia” y “dirección” indistintamente, y en inglés igualmente se utiliza la palabra “management” para referirse a cualquiera de los mencionados vocablos. Sin embargo, parece existir coincidencia en que, de estos términos, el concepto más global y que contiene los demás conceptos corresponde al de Administración, entendida como el campo del conocimiento humano dedicadoaestudiarlas diferentes formas de utilizar racionalmente los recursos délas organizaciones medianteel procesode planeación, la organización, la dirección y el control. Es decir que la dirección hace parte de la administración y tiene como función estudiar o analizar la teoría y el quehacer relacionados con la conducción de las personas que trabajan en la orga­ nización para el logro de sus objetivos. La gerencia hace referencia al estudio o quehacer del rol directivo, o al campo de la Administración relacionado con la conducción de la organización para el desarrollo de su misión en función del logro de la visión. Es decir que la gerencia se refiere al rol de direcdón. De acuerdo con Mota,89 en inglés británico, así como en francés, “gerencia” es sinónimo de “management”, mientras que, en inglés norteamericano, “management” se utiliza indistintamente como sinónimo de “adm inistradón”. Para una mejor ilustración sobre el significado de “direcdón”, a continuación se presentan algunas definiciones de autores reconocidos en el estudio de este tema. Según Robbins y Coulter,90 la direcdón es una fundón de la Administradón que consiste en motivar a las personas e influir en ellas y en sus equipos para que realicen sus trabajos en fundón del logro efectivo de los objetivos organizacionales. Pira Koontz y Weihrich, la direcdón es el hecho de influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizadon ales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundam entalm ente con el aspecto interpersonal de la Administradón.91 Según Daft,92 la direcdón es la función administrativa de los directivos que consiste en usar la influencia para motivar a los empleados para que alcancen las metas organizadonales. Dirigir significa crear una cultura de desempeño excelente por parte de los trabajadores según los objetivos de una organización. Por otra parte, Mota93afirma que la fundón de direcdón o gerencia es el arte de pensar, de deadir y de actuar; es el arte de hacer que las cosas se realicen, de obtener resultados, los cuales pueden ser definidos, previstos, analizados y evaluados, y deben obtenerse a través de las personas, en una interacdón hum ana constante. En síntesis, de acuerdo con los contenidos desarrollados, el estudio de la función de direcdón comprende dos grandes aspectos: el comportamiento humano en las organizadones y el desarrollo de competen das de dirección.

DANIELS, Aubrey, en BOYETT, Joseph y BOYETT, Jimmie, Hablan losgtrús: las mejores ideas de los máximos pensadores de la Administradón, Norma, Bogotá, 2000, p. 308. MOTA, Paulo Roberto, La denday el arte de ser dirigente, Tercer Mundo/Untan des, Bogotá, 1993, p. 15. ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary, ob. dt., p. 9. WDONTZ, Haroldy WEIHRICH, Heirtz, ob. d t., p. 36. DAFT, Richard, Administradón, ob. d t , p. 7. MOTA, Paulo Roberto, ob. dt-, p. 25.

149

PROCtSO AD M M B TR A TIV O PARA LAS O AC A N S A O O M ES DCL SIGLO XXI Mirad n OaHaSJerroAran} o

LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN Y EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del cambio forma parte de la función de dirección en las organizaciones y corresponde a los directivos influir en las demás personas que integran la organización, no sólo para responder de forma efectiva y oportuna a los cambios, sino también para que la propia organización genere de manera proactiva cambios que la lleven a ser innovadora y competitiva. La gestión del cambio -en este proceso de globalizadón, competitividad, incertidumbre, complejidad y turbulencia, y de rasgos determinantes del entorno y la propia dinámica organizacional- es hoy y será cada día uno de los temas prio­ ritarios para la dirección de las organizadones como estrategia de supervivencia y competitividad. En el actual ambiente mundial, las organizaciones exitosas serán aquéllas comprometidas con el cambio; las que se resistan al mismo serán poco competitivas y muchas no sobrevivirán. Los rápidos, complejos e inciertos cambios del entorno generan transformaciones fundamentales que tienen repercu­ siones, oportunidades y desafios para los directivos y las propias organizaciones, asi como para las personas que en ellas laboran. Cada organización y sus directivos enfrentan dichos cambios de forma particular, de tal modo que, mientras para algunas organizaciones los cambios pueden representar oportunidades, para otras podrán representar y convertirse en serias amenazas. Es importante señalar, entonces, que ante una realidad de cambio tan radical e incierta en el entorno de las organi­ zaciones, se requieren directivos visionarios, estrategas, inspiradores y comprometidos con el cambio, lo que implica una gerencia más participativa, flexible y dinámica, al mismo tiempo que exige un nuevo perfil global para los directivos, cuyas competencias personales deben reflejar una mayor capacidad de adaptación a las nuevas y complejas circunstancias, una mentalidad y una acritud internacionales, excelentes condiciones y disposiciones de aprendizaje y comunicación perma­ nentes, y principios fundamentales de comportamiento ético.

LA DIRECCIÓN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO Es indudable que la primera tarea de todo directivo es saber sobre el comportamiento humano y reconocerque las perso­ nas son el potencial más valioso con el que cuentan las organizaciones para el desarrollo de sus actividades; es este poten­ cial humano bien orientado el que le garantizará la ventaja competitiva a una organizadón en relación con otra. Es dedr que, en este nuevo ambiente de las organizadones, el desarrollo y la orientación adecuados del potencial de las personas son lo que hace la diferencia entre la capacidad competitiva de una organizadón en reladón con otra. Desde inicios de la década de 1990, la administración de las organizadones ha venido aprendiendo que su éxito de­ pende cada vez más del conodmiento que tengan los directivos sobre el comportamiento humano, y no del desarrollo de las destrezas en aspectos técnicos como contabilidad y finanzas, economía, marketing, producdón, informática, etcétera. En un ambiente altamente complejo, inderto y dinámico como el actual, es cada vez más evidente que el desarrollo de las capacidades técnicas es necesario pero insufidente para tener éxito en la administración organizacional, ya que la interrelación de las personas demanda habilidades para un excelente trato con los demás, ya sean colaboradores, clientes, proveedores, competencia, comunidad, gobierno, etcétera. En el ambiente actual, caracterizado por la complejidad, el cambio, la incertidumbre, la competitividad y la globaliza­ dón, para administrar eficazmente el potencial de las personas de una organizadón, se hace indispensable estar preparado para comprender la multiculturalidad de sus trabajadores. Asimismo, comprender las similitudes entre las personas es importante si se desea tener éxito en el desempeño de la fundón directiva.

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150

Capitulo t la l a r ton dtárrccUm

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HABILIDADES DE DIRECCIÓN

Un buen directivo requiere excelentes conocimientos de la conducta individual de las personas (características biográficas, personalidad, percepción humana, emociones y actitudes, valores, aprendizaje, habilidades, motivación, cambio, toma de decisiones, estrés, etc.), de la conducta grupal (comunicación, liderazgo, cambio grupal, manejo y resolución de conflictos, podery autoridad, dinámica de grupo, etc) y del sistema de la organización (cultura organizacional, cambio organizacio­ nal, tecnología organizacional, etc.), en las organizaciones y entre ellas. Ahora, en razón de la complejidad en el estudio y la comprensión de las variables relacionadas con la conducta in­ dividual y grupal organizacional, y dadas las importantes implicaciones de estas variables en la dinámica de la función directiva de las organizaciones, en la teoría administrativa apoyada por ciencias como la Psicología, la Sociología y la Antropología se ha creado un campo especializado en el estudio y la comprensión del comportamiento humano en las organizaciones, que hoy se conoce como “comportamiento organizadonal” y que se define como el campo de estudio que investiga el impacto que las personas, los grupos, las estructuras y la cultura organizadonal tienen en la conducta de quie­ nes integran las organizadones, con la finalidad de aplicar estos conoamientos para lograr una mayor competitividad de estas últimas en el actual ambiente global, complejo y altamente dinámico y competitivo. De igual forma, dada la mendonada complejidad del estudio de las variables relacionadas con el comportamiento humano en el contexto de las organizadones, se sugiere una revisión detallada de algún libro espedalizado en el tema del comportamiento organizadonal (existen varios, muy bien fundamentados y publicados por reconoddas editoriales) para que usted, como lector, se ilustre de manera amplia, ya que, a continuadón, sólo se hará una mención de las variables o competencias conoddas como “habilidades interpersonales” de esta fundón de dirección, entre las que se suelen mencio­ nar las siguientes: • Motivación. • Liderazgo. • Comunicadón. • Trabajo en equipo. • Gestión del cambio. • Mango de conflictos. Con el propósito de dar una mayor informadón sobre estas competencias directivas, en los capítulos 6, 7 y 8 se hace una presentación de los aspectos generales y básicos, espedalmente los relacionados con las habilidades de motivadón, liderazgo, comunicación y trabajo en equipo.

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A O M M K TO A O Ó M COM BIF O Q U E (Z R f MCIAL H tm á n OoriaSJerrc Arang o

Actividades de repaso y análisis

INSTRUCCIONES Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo de los contenidos de este capí­ tulo. Además, complemente con información consultada de otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de que enriquezca su aprendizaje.

Enunciados • Explique la importancia de la función de dirección en el proceso administrativo y la relación con las actividades de planeación, organización y control, así como con las áreas de producción, finanzas, marketing, desarrollo hu­ mano, etcétera. • Comente el significado de la función directiva. • Explique la relación entre la función directiva y el desarrollo del potencial humano en las organizaciones. • Enuncie de forma clara las habilidades o competencias interpersonales que requiere aplicar un buen directivo para el desarrollo de su actividad. • En un trabajo en equipo, realice al menos dos entrevistas a personas con cargos directivos en empresas reconocidas en su entorno y pregunte por la importancia de la función directiva y, en particular, por las habilidades que en la actualidad requiere tener un directivo para responder de forma competitiva a los retos del nuevo ambiente interno y externo de las organizaciones.

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Pwrxt N O knxU n

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Competencias a de sa rro lla r

MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Al finalizar el capitulo, el estudiante debe estar en capacidad de dem ostrar que: Com prende la importancia de la m otivación de las personas en el contexto de las organizaciones. Com prende la relación entre características personales y motivación en el trabajo. •

Entiende el concepto de motivación en el trabajo. Identifica las principales teorías de la motivación en el trabajo. Identifica las siguientes teorías de la motivación y sus principales características: - Teorías de contenido. - Teorías de proceso. • Teoría del refuerzo. • Teoría del diseño de puestos. - Teorías modernas. Conoce los temas de interés actuales sobre la motivación en el trabajo.

C op M utaé Afcrwocitón e n lo i c rp a n tio r e rw i

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Este capitulo se concentra en el tema de la motivación humana y, en particular, en lo que ésta significa para el logro de los resultados organizacionales y del propio desarrollo personal. El tema se expone mediante una presentación general del concepto sobre motivación, las implicaciones de ésta en el campo de las organizaciones y una síntesis de las principales teorías de la motivación en el trabajo. El capítulo termina haciendo énfasis en la teoría de la automotivación y en los temas actuales de la motivación hum ana en el trabajo.

MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

2. Las personas y la motivación

4 . Temas actuales

1. Concepto de motivación MOTIVACIÓN EN ELTRABAJO

Teorías de contenido

de motivación hu mana en et trabajo

Teorías de proceso 3. Teorías de las motivación en las organizaciones Teorías del diserto depuestos

Teoría del refuerzo

Teorías modernas

LAS PERSONAS Y LA MOTIVACIÓN En los últimos años, una característica de las organizaciones ha consistido en comenzar a reconocer la trascendencia del potencial humano como la estrategia para el desarrollo de la misión y el logro de la visión otganizacional mediante el logro de los objetivos organizacionales, así como ser competitivas en el entorno de su actividad. En dicho contexto, la óptima ad­ ministración del talento hum ano tiene singular importancia, a tal punto que los estudiosos de las organizaciones actuales coinciden en afirmar que una organización será exitosa o ineficiente según la calidad de su potencial humano y según su aprovechamiento. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al máximo el potencial humano, las organizaciones desarrollan comple­ jos procesos, entre otros, la motivación del personal, por lo que la motivación se constituye en uno de los factores fun­ damentales para el logro de los objetivos organizacionales y para el desarrollo de las propias personas que laboran en las organizaciones. De esta forma, el conocimiento de los aspectos relevantes de la motivación hum ana en el trabajo, a pesar de que es un tema tan complejo como la naturaleza humana, es muy importante para las personas a cargo de la dirección de las organi­ zaciones, así como para toda persona, independientemente de la actividad que realice; por eso, a continuación se presentan algunas cuestiones que sirven de orientación en ese sentido, ya que muchas veces se cae en la premisa de que motivar es incidir en los aspectos emocionales de las personas para influir en ellas de modo que orienten sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizacionales.

155

PR OCtSO A D M M K TR A T1 V O PARA LAS O A C A N S A O O M E S DCL SIGLO XXI Mirad n OaHaSJerro Aran} o

Una acertada motivación implica un cambio positivo en el comportamiento de las personas para llevar a cabo sus activi­ dades, además de un clima organizacional favorable por parte de las organizaciones para realizarel trabajo y lograr satisfacción tanto del propio trabajador por su tarea bien ejecutada como del cliente o usuario del bien o servicio producido u ofrecido. Por otra parte, uno de los principales aspectos a tener en cuenta en la motivación organizacional es que cada perso­ na es singular y lo que alguien considera una recompensa importante otra persona podría considerarlo poco relevante o inútil, o la misma persona, en diferentes momentos, puede considerar que unas veces algo es relevante y otras no. Las per­ sonas somos diferentes en características de personalidad, en actitudes (posiciones ante la vida), en la forma de percibir el mundo, la vida y el trabajo, en formas de aprender, etc., lo que afecta de distintas maneras los estados motivacionales. También es indudable que, aunque cada uno de nosotros es un ser singular y particular, el conjunto de las personas tiene rasgos que las hacen similares y, por ello, se suelen plantear intervenciones que se dirigen simultáneamente a grupos de trabajo, lo que está bien, siempre y cuando dentro de esas generalidades se consideren las particularidades, algo que, en el caso de la motivación, es fundamental.

CONCEPTO DE MOTIVACIÓN La mayoría de los académicos especialistas en el tema parecen coincidir en que la motivación comprende factores (impul­ sos internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hada un objetivo. Es decir que la motivadón implica aspeaos de carácter individual o personal, aspeaos del entorno o ambiente organizadonal, sociocultural y demás en el que actúan las personas para realizar sus actividades. Rira Kreitne r y Kinicki,94el término “motivadón” deriva de la palabra latina “movere", que significa “mover”, pero, para el caso del comportamiento en las organizadones, según estos autores, la motivadón representa el conjunto de procesos psicolójjcos que usan la estimuladón, la direcdón y la persistencia de acdones voluntarias dirigidas a los objetivos organizadonales. De igual forma, Robbins, al considerar la motivadón en el contexto de las organizadones, la define como los procesos que dan cuenta de la intensidad, la direcdón y la persistencia del esfuerzo de una persona para lograr ios objetivos organizacionales.” En tanto, para Daft, la motivadón designa las fuerzas internas y externas que causan entusiasmo y perseverancia para em­ prender cierto cipo de acción, y la obligadón de los directivos es canalizarla hada la consecudón de las metas organizadonales * Para el caso de este libro, la motivadón en el trabajo es entendida como d sistema de procesos psicológicos (perso­ nalidad, percepdón, actitudes, aprendizaje, etc.) y biofisiológicos (capacidades físicas, energía, etc.) de las personas y del entorno laboral, familiar, social, etc., que estimulan, orientan y mantienen el comportamiento de éstas en el conjunto de acdones orientadas hacia el logro de los objetivos organizadonales y el desarrollo integral del propio potencial humano.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES De acuerdo con Daft, aunque existe gran diversidad de posturas frente a la motivadón humana en las organizadones, hay consenso en que estas teorías se pueden agruparen las siguientes:57 • Teorías de contenido. • Teorías de proceso. • Teoría del refuerzo. • Teoría del diseño de puestos. • Teorías modernas. * * * w

A w tfW O tnitctón

KRE1TNER, Robert y KIN1CKI, Angelo, Comportamiento de las organizaciones, McGraw-Hill, México, 1999, p. 152. ROBBINS, Stephen, Comportamiento orgtnizadonal, Pearson Prentice Hall, México, 2004, p. 155. DAFT, Richard, Administradón, ob. d t , p. 546. Ibí€t C na r AitpM vBrm at k r m

Ejercicios de caso

Caso: Marroquinería Lyops S.A. Marroquinería Lyops SA. es una compañía con más de 23 años de actividad y más de 170 trabajadores, cuya principal labor es la producción y la exportación de productos de marroquinería a los Estados Unidos. A pesar de que la empresa se ha caracterizado por tener un ambiente de trabajo agradable con poca rotación de personal, durante los últimos cinco aflos se ha venido manifestando una gran insatisfacción por parte de los trabajadores más antiguos, quienes consideran que no es justo que desde hace más de 10 años la dirección de la compañía dé prioridad al personal nuevo para otorgar los ascen­ sos, a tal punto que dos personas vinculadas en los últimos cinco años ya son gerentes de departamento de la compañía, cargos para los cuales no se consideró al personal antiguo, a pesar de que entre sus integrantes hay personas con iguales competencias y mayor compromiso con la compañía. Esto queda demostrado por la retroalimentación que se ha recibido de la evaluación del desempeño y por el hecho de que esos empleados más antiguos han sido llamados a entrenar al nuevo personal durante estos últimos cinco años, incluidos los nuevos gerentes. Para el personal antiguo, existe una mala predisposición de la dirección de la compañía, debido a que pocos de ellos tienen títulos de especialistas; sin embargo, han observado que varias de las personas de reciente ingreso han ascendido sin dicho título y que, además, para desempeñar los cargos no se requiere tenerlo. Esta situación ha llevado a crear discordia entre el personal antiguo y el personal nuevo, a tal punto que la situación se ha comenzado a reflejar en la falta de cum­ plimiento de metas y en la creación de rivalidades entre los trabajadores. fbr esta situación, usted y sus compañeros de equipo han sido contratados para elaborar una propuesta de mejoramien­ to de la comunicación en la compañía que afecte positivamente las relaciones interpersonales y su ambiente laboral. Por favor, elabore la propuesta con su equipo y, en clase, con la presencia del docente, discútanla con sus compañeros de curso.

Caso: Esterm Internacional Esterm Internacional es una compañía ampliamente reconocida en el mercado por su alta calidad e innovación en la pro­ ducción de muebles modulares para exportación. La empresa tiene 21 años de existencia, una planta de 320 trabajadores y ventas anuales durante los últimos cinco años superiores a los u$s 37 mil millones. Esta compañía viene de recuperarse de una profunda crisis vivida entre 1998 y 2002, cuando sus ventas anuales fueron del orden de los u$s 3 mil millones y se vio obligada a despedí r a más de 170 trabajadores. El actual buen momento de Esterm Internacional se debe al nuevo gerente, quien es un profesional con alta formación administrativa y decidió realizar una intensiva capacitación profesional y el pago por productividad para el personal. Esto conllevó a crear un ambiente altamente competitivo entre los trabajadores de la compañía y una marcada individualidad para lograr metas, lo cual ha comenzado a generar dificultades en las relaciones interpersonales entre los trabajadores y un estancamiento en la productividad. Por lo anterior, la gerencia considera que, de continuar las dificultades en las relaciones interpersonales y la baja en la productividad, la empresa puede ser afectada negativamente por ello. Usted y su equipo han sido contratados para efectuar algunas recomendaciones de trabajo en equipo que puedan ser de utilidad para la compañía y evitar el deterioro del buen resultado que actualmente se tiene en términos de ventas.

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206

PARTE

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O CONTROL ADMINISTRATIVO

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CAPÍTULO

CONTROL ADMINISTRATIVO E INDICADORES DE GESTIÓN k. 0 0 V» v. 0 V) 4»

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Al finalizar el capitulo, el estudiante debe estar en capacidad de dem ostrar que: Entiende lo que significa el control administrativo. Conoce los diferentes enfoques del control administrativo. Identifica diferentes herramientas para realizar control administrativo. Com prende la relación entre el control administrativo y los sistemas integrales de gestión en las organizaciones. Com prende la importancia de los indicadores de gestión en el control administrativo. Com prende los aspectos generales sobre el cuadro de mando integral com o m odelo de sistema integral de gestión.

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Gop«uk> 9 Control aávtnía mx*ra e M k o á o rn degnticn

El proceso administrativo es el proceso de planear (definir la misión, los objetivos y las estrategias para el logro de los respectivos objetivos a partir de las competencias y las exigencias del entorno), organizar (definir la estructura orga­ nizacional y los procedimientos, asignar recursos, etc.), dirigir (ejecutar lo planeado para lograr resultados previstos por la compañía) y controlar (evaluar y retroalim entar las actividades de la organización o compañía en función de lo planeado). Los capítulos anteriores han hecho una presentación de los procesos de planeación, organización y dirección. Éste tiene como propósito m ostrarlos temas relevantes del proceso de control como parte integrante del proceso administra­ tivo. Pero antes es im portante resaltar y reiterar que estos procesos se dan de manera interrelacionada, de tal modo que cualquier cambio en alguno afecta de forma directa a los demás y a la organización en su conjunto, y, por supuesto, a los resultados de la misma. Igualmente, los cambios en el entorno (competencia, clientes, proveedores, condiciones econó­ micas, socioculturales, políticas, tecnológicas, etc.) que afectan a la organización se ven reflejados en cambios o ajustes en todos y cada uno de estos procesos.

CONCEPTO DE CONTROL ADMINISTRATIVO El control o evaluación, como hoy se conoce, consiste en el proceso sistemático de regular o medir las actividades que desarrolla la organización para que éstas coincidan con los objetivos y expectativas establecidos en sus planes. Así, la pla­ neación, la organización, la dirección y el control están estrechamente interreladonados. Sin planes, sin organizadón y sin dirección, el control es imposible, debido a que se realiza sobre lo planeado y sobre criterios preestableddos.14* De acuerdo con Koontz, en términos clásicos, el control es el proceso que consiste en supervisar las actividades que se desarrollan en una organizadón o compañía para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviadón significativa.143 En tanto, para H itt, Black y Porter, la fundón del control administrativo es la reguladón de las actividades y las conductas de las personas y las organizaciones para ajustar o confrontar las acaones con respecto a los objetivos.144 La evaluadón o el control, al igual que todas y cada una de las demás fundones del proceso administrativo, es fundón de todas y cada una de las personas en la organizadón, eso sí, cada una según el cargo y las responsabilidades que allí tenga. Por otra parte, en los últimos años, el sistema de control administrativo se considera cada vez más un sistema de retroalimentadón cuyo propósito central es identificar oportunidades de mejoramiento que les permitan a las organi­ zadones una mejora continua en la oprimizadón de sus recursos y el logro de sus resultados en fundón de u na mejor competitividad, mediante un mejor desempeño de las organizadones.

141 KDONTZ, Haroldy WE1HRICH, Heinz, ob. dt., p. 637. U1 ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary, ob. d t., p. 4S8. 144 HITT, Michael; BLACK, Stewart y PORTER, Lyman, Mmagrment, Pearson Prendce Hall, Nueva Jersey, 2005, p. 568.

211

AD M M B TO A C 1 Ó N CON B f F O Q m CZRf N C lA l

C tía r A ig u U a fc m o /k r m HrrndnOariaSJerTaAranQa

C O NTRO L ADM INISTRATIVO E INDICADORES DE G ESTIÓ N

Organización ik

Marketing ^finanzas Produi xión y operaciones Desarrollo humano

Planeación

Dirección

9. La cultura del autocontrol en las organizaciones 8. El tablero de mando como sistema de control administrativo

1. Concepto de control administrativo

*■ Herramientas de control administrativo

2. Enfoques sobre control administrativo

6 . Componentes de los indicadores

5. Clasificación de los indicadores

3. Elementos básicos del proceso de control administrativo

4 . 0 control y los sistemas integrales de evaluación de gestión

ENFOQUES SOBRE CONTROL ADMINISTRATIVO Hoy día, es usual que las organizaciones diseñen e implementen indicadores de control para antes, durante o después de que un proceso o evento ocurra. Estos tipos de control se denominan “control anticipado o preventivo”, “control durante o concurrente” y “control posterior o de retroalimentación”, y se desarrollan a continuación.1'*5

Control anticipado o preventivo Es el tipo de control más deseable para los administrativos y se realiza antes de que los procesos o eventos se implementen. Tiene como propósito evitar que se presenten problemas antes de que las actividades planeadas se ejecuten. De acuerdo con Robbins y Coulter,14‘ la clave para el control preventivo es la toma de medidas administrativas antes de implementar acciones, y, para ello, es im portante contar con información oportuna y confiable sobre el entorno específico y general que permita prever cambios antes de que ocurran los hechos.

Control duran te o concurrente Es el control que se realiza durante el tiempo en que se está ejecutando una determinada actividad. La forma usual de reali­ zar control concurrente es la supervisión directa durante el tiempo de la actividad de trabajo. Es la supervisión que se realiza durante y en el sitio de trabajo.

BERNAL TORRES, César Augusto, ob. cit-, p. 133. Ibid, p. 459.

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212

Gop«uk> 9 Control aávtnía mx*ra e M k o á o rn degnticn

Control posterior o de retroalimentación El control de retroalimentación (utilizar la información para realizar cambios) se lleva a cabo sobre actividades o procesos ya efectuados, informa sobre la eficacia de los resultados obtenidos respecto del previsto y es fundamental para retroalimentar sobre resultados. Cuando se han implementado controles previos a los procesos y durante éstos, los controles posteriores son de gran importancia, pero cuando el control sólo se efectúa al final sin controles previos, las consecuencias pueden ser altamente negativas para las organizaciones. En las organizaciones, es fundamental que se realicen los ttes tipos de control, con el propósito de evitar y ajustar problemas de tal forma que se minimicen las consecuencias negativas para la empresa y, por el contrario, se optimicen los resultados en función de una mejor competitividad empresarial. Como la retroalimentación es una parte inherente a los tres tipos de control, es importante saber cómo se realiza este proceso para su mejor aprovechamiento. ENFOQUES SOBRE CONTROL ADMINISTRATIVO

RETROALIMENTACIÓN

PREVENTIVO

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POSTERIOR

EL CONTROL Y LA DINÁMICA ORGANIZACIONAL

ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO De acuerdo con Hitt, Black y Porter, todo proceso de control en las organizaciones se debe caracterizar por los elementos básicos que se desarrollan a continuación.147

Claridad sobre los objetivos y estrategias organizacionales Debido a que los controles en las organizaciones se establecen, fundamentalmente, para evaluary retroalimentar el grado de cumplimiento de los objetivos durante el desarrollo de las diferentes actividades organizacionales, es primordial que en un proceso de control administrativo se comience por tener claros los objetivos y estrategias oiganizadonales, de forma que el respectivo control se realice sobre su cumplimiento.

Establecimiento de estándares El establecimiento de estándares en un proceso de control administrativo, consiste en establecer parámetros o estándares (referentes) específicos para los factores críticos de éxito, es decir, de aquellos aspeaos o actividades considerados clave o que son determinantes para el logro de los objetivos y, por lo tanto, sobre los cuales es necesario realizar control. Es impor­ tante señalar que, aunque existen estándares generales para las organizaciones, cada organización, dada su particularidad, establece sus propios estándares en función de sus objetivos.

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BLACK, Srewart y PORTER, Lyman, ob. dt., p. S70.

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Cttar AiguUa to n o /k rm HrrndnOartaSJerTaAranQa

Por ejemplo, para una compañía que tiene como uno de sus objetivos la innovación de productos, un estándar para este caso puede ser un número mínimo de productos por período de tiempo (por ejemplo, para los próximos tres años producir como mínimo dos nuevos productos por año).

M edición de resultados Un tercer aspecto en el proceso básico de control administrativo es la medición de resultados; para ello, es necesario esta­ blecer indicadores que permitan medir las actividades y, en particular, los resultados de las acciones realizadas, conside­ rando aspectos como: qué es exactamente loque se quiere m ediry cómo se medirá, cada cuánto se mide y cuáles la fuente que proveerá la información a medir. Por ejemplo, para el caso de la organización anterior, cuyo objetivo es la innovación de productos, la empresa puede medir cada semestre cuántos productos nuevos ha creado, información que solicitará a la división de producción.

Com paración de los resultados con los estándares Este aspecto del proceso de control administrativo consiste en comparar los resultados de la medición con los estándares o parámetros establecidos al m om ento de fijar los objetivos corporativos y las estrategias para lograrlos. Cuando los re­ sultados son diferentes de los estándares, especialmente cuando se identifica que se obtienen resultados en cantidades no previstas, se requieren ajustes a las acciones que conducen a los resultados para lograr mejorías.

Evaluación de resultados y tom a de acciones Un aspecto importante en el proceso de control es evaluar los resultados de la actividad de las organizaciones y comparar los resultados en fundón de los estándares definidos para el logro de los objetivos; según la correspondencia o coherencia entre los resultados obtenidos y los previstos se toman decisiones para que las acdones siguientes se ajusten a dicho logro.

Retroalim entadón y reinicio del proceso de control Realizadas la evaluación de resultados y la toma de decisiones a implementar, se comunica la evaluación a las personas in­ volucradas, se les comentan las decisiones que igualmente se ajustan ante las observadones de dichas personas y se reinicia el proceso de control, lo cual se hará de forma reiterativa y permanente.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Medición de resultados

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EL CONTROL Y LOS SISTEMAS INTEGRALES DE EVALUACIÓN DE GESTIÓN Es indudable que, durante los últimos años, las organizadones se han venido enfrentando a nuevos y complejos retos que hoy demanda el nuevo orden mundial, caracterizado por rápidos, continuos e indertos cambios. Esta situadón exige de las organizaciones un sistema integral de evaluadón y monitoreo tanto de su entorno externo como de su propia dinámica, para conocer y realizar los ajustes necesarios a su actividad de forma rápida y oportuna, con el propósito de responderá los cambios y exigencias propios y externos con efectividad. La identificadón y la m edidón de indicadores de gestión administrativa se convierten en un factor clave para la toma de decisiones en la adm inistradón de las organizaciones, ya que, mediante los indicadores, se proporciona informadón relevante que permite realizar una evaluadón permanente de las actividades críticas del desempeño de la organizadón en fundón de los objetivos organizadonales y de los cambios en el entorno. La definidón y la m edidón de los indicadores son una forma de conocer el desempeño de la organizadón en el corto, mediano y largo plazo respecto de ciertas actividades consideradas relevantes en determinadas circunstancias. Una iden­ tificadón y una medición de indicadores adecuadas deben estar en fundón del desarrollo de la misión y el logro de los objetivos organizadonales. También los indicadores de gestión, cuando están bien formulados, deben permitir conocer la actividad de cada proceso organizadonal, las variables fundamentales que intervienen en dichos procesos y sobre las cuales se requiere garantizar un determinado comportamiento. Los indicadores de gestión en general son los medios que hacen posible la evaluadón de la organización en términos de eficacia, efidencia y efectividad. Por ello, estos indicadores contribuyen a garantizar que los objetivos de las organizadones se definan de forma clara y precisa para así poder evaluar su logro, pero también para conocer con relativa certeza las variables que afectan a los procesos organizadonales como consecuencia de los cambios internos y extemos que en ellos suceden. Un buen sistema de indicadores de gestión debe permitir conocer con claridad el desempeño organizacional en el corto, mediano y largo plazo, e igualmente las situadones o variables organizadonales críticas y su comportamiento. En este sentido, los indicadores de gestión deben proporcionar un conocimiento d a ro de la actividad o desempeño de las or­ ganizadones en fundón de estándares o parámetros alrededor de los cuales se debe dar el desempeño organizadonal. Los indicadores deben permitir medir el uso que la organización está hadendo de sus recursos y capacidades, la orientadón que se le está dando al sistema de planeadón y el resultado que se está obteniendo en cada actividad relevante del desempeño de las organizadones. Una buena definidón y una adecuada medidón de indicadores de gestión están en fun­ ción de identificar las actividades críticas o prioritarias para el logro de los objetivos organizadonales, porque contribuyen a la opdm izadón de la reladón costo-benefido del logro de dichos objetivos. En este sentido, una identificadón efectiva de los indicadores hace posible la identificadón délas áreas, las actividades, los procesos u operaciones críticas, así como b s factores críticos del entorno que influyen o influirán en el desempeño de la organización en relación con su grado de competitividad en el entorno. Los indicadores también deben permitir determinar los factores prioritarios tanto d d ambiente organizacional como del entorno externo que afectan el logro de los objetivos organizadonales y la capaddad competitiva de las organizadones. Los indicadores, entonces, requieren ser pertinentes, oportunos, adecuados y sostenibles en el tiempo. De acuerdo con Morales Motero, algunas de las características de un buen indicador de gestión son las siguientes:1* • Precisión: son entendidos de forma clara por las personas de la organización. • Relevancia; reflejan informadón prioritaria y crítica. • A propiados: realmente reflejan información relevante. • Prácticos: son fáciles de m ediry en el m om ento que se requiere. Por otra parte, es importante señalar que, debido a que cada organización tiene planes y procesos particulares, ello hace que también los indicadores de cada organizadón sean propios. Los indicadores de cada organizadón son u* MORALES MOTERO, Demencia, Evalúe la gestión de su empresa más allá de tas estratega sy tos indicadores, 3R, Bogotá, 2005, p. 162.

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particulares y, por lo tanto, son distintos entre sí aunque sean del mismo sector o actividad económica,ya que los objetivos, estrategias y condiciones son diferentes de una organización a otra.

CONTROL Y SISTEMA INTEGRAL DE EVALUACIÓN DE GESTION

CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES Si bien existe una gran diversidad de formas de clasificar los indicadores de gestión del desempeño de las organizaciones, a continuación se presenta una de las más usuales.

De gestión corporativa Son indicadores que permiten evaluar el desempeño total o global de las organizaciones; entre los principales están: • La rentabilidad organizacional. • El índice de crecimiento organizacional. • La participación en el mercado. • La satisfacción de los clientes.

De gestión por unidad estratégica de negocio Son los indicadores que permiten evaluar el desempeño de las diferentes unidades de negocio en aquellas organizaciones que realizan su actividad con diferenciación de unidades de negocio.

De gestión de actividad de áreas funcionales Son los indicadores diseñados para medir y evaluar el desempeño de las áreas funcionales de la organización. Entre los principales indicadores de la actividad funcional se suelen mencionar los siguientes:

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CapM o9 Central a&nn-ittOMV tM k o á o rn degntkm

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• Indicadores financieros. • Indicadores del marketing. • Indicadores de producción y operaciones. • Indicadores de gestión humana. • Indicadores de investigación y desarrollo.

De gestión específica Son los indicadores destinados a evaluar el desempeño de actividades específicas en el desempeño de la organización, una dependencia o una tarea.

De gestión de presupuesto Son los indicadores relacionados con la ejecución del presupuesto en función del direcdonamiento estratégico de las or­ ganizadones para un determinado período de tiempo.

De eficiencia Son los indicadores para evaluar la optimización de los recursos en un determinado período de tiempo por parte de la organización.

De eficacia Son los indicadores que evalúan el grado de cumplimiento o el logro de los objetivos organizadonales.

De productividad Son los indicadores que evalúan la reladón entre los recursos requeridos para realizar una actividad y los resultados obte­ nidos por la respectiva actividad.

De competitividad Son los indicadores que evalúan la capaddad de la organizadón para mantenerse en el mercado y ser preferida por el mer­ cado en relación con la competencia y las dinámicas del entorno.

De impacto Son los indicadores que evalúan los factores que determinan o influyen en otros indicadores de actividad de la organizadón.

De actividad Son los indicadores que permiten medir las diferentes actividades que debe realizar una organización para el desarrollo de su misión organizadonal.

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CLASES DE INDICADORES

De gestión corporativa

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De gestión por unidad estratégica de negocio

Rentabllldad,credmlento organizacional, participación en el mercado,satisfacción de clientes, etc Ftentabilidad, participación en el mercado, satisfacción declientes, etc. . Indicadores financieros

De gestión de actividad de áreas fcncionales

. Indicadores de marketing . Indicadores de producción y operaciones • Indicadores de investigación y desarrollo

PRINCIPALES TIPOS DE INDICADORES

De gestión especifica

Nuevos productos, leducclón de quejas, etc

De gestión de presupuesto

Porcentajes causados, porcentajes de logros, etc

Número de actividades realizadas,clientes atendidos, etc

Porcentajes de ventas realizadas, número de nuevos productos desarrollados, etc. Porcentajes de fallas reducidas, porcentajes de unidades producidas adicionalmente con los mismos recursos,etc

De competitividad

Porcentajes de mercado conquistado,capacidad de respuesta de laorganización a lasexigencias del mercado

De impacto

Factores que Influyen en otros Indicadores

De actividad

Factores que permiten medir las diferentes actividades

COMPONENTES DE LOS INDICADORES En la definición y en la medición de indicadores de gestión, cada indicador debe ser configurado, entre otros, por los si­ guientes aspeaos: • El nombre o la denominación del indicador. • El objetivo del respectivo indicador. • La fórmula matemática para calcular dicho indicador. • La unidad en que se debe medir el indicador. • La frecuencia con que se mide el indicador (¿cuántas veces por período de tiempo?). • El período de tiempo en que se mide (¿cada cuánto?).

PomV C a n r a lo á m n ttiu tMfo

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• El responsable. • La forma de registro de la información. • La fuente de datos pata la información.

Los indicadores deben ser dinámicos y garantizar la retroalimentación de información para su actualización y ajuste. La medición de los indicadores permite comparar los resultados con los parámetros o estándares establecidos con antelación para conocer lo que está ocurriendo a partir de la actividad de las organizaciones. Los indicadores como sistema se constitu­ yen en un sistema de información para la toma de decisiones en la administración y en la dirección de las organizaciones. El siguiente es un ejemplo de los diferentes componentes de un indicador que, para este caso, es el índice de rentabi­ lidad del patrimonio.

COMPONENTES DE LOS INDICADORES DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Nombre Indice de rentabilidad del patrimonio

Objetivo: determinar la rentabilidad sobre el patrimonio

Fórmula: utilidades netas del periodo / total patrimonio

Unidad de medición: pesos o dólares

Frecuencia de medición: una vez por cada a fto

Periodo de tiempo en que se mide: diciembre de cada año

Responsable de la medición: director financiero

0

Forma de registro: registros contables

Fuente de la información: balance general de la información

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HERRAMIENTAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO Las organizaciones cuentan con una gran variedad de herramientas para realizar control en sus diferentes actividades y funciones. Entre las principales se encuentran las que se desarrollan a continuación.

Herramientas financieras • Presupuestos: el control presupuestario es una de las herramientas financieras de control administrativo más co­ munes en las organizaciones y consiste en el proceso de establecer límites al manejo de los recursos. Las empresas suelen tener presupuestos de gastos, de ingresos, de efectivo, de capital, etcétera. • Estados financieros: los balances y los estados de ingresos son dos estados que informan sobre la situación finan­ ciera de las organizaciones (el balance muestra la posición financiera de la empresa respecto de los activos, pasivos y patrimonio en un determinado momento; el estado de ingresos, también llamado “estado de pérdidas o ganan­ cias”, resume el desempeño financiero durante un período). . Análisis financiero: les permite a los directivos evaluar el desempeño de la empresa sobre la base de datos de pe­ ríodos anteriores y con información de indicadores del desempeño de la industria y su respectivo sector. El análisis financiero también se centra en el uso de razones (liquidez, rentabilidad, endeudamiento, etc.). • Valor económico agregado (EVA): es una herramienta financiera para medir el rendimiento corporativo a partir de lo que la empresa realiza con sus activos. Se calcula restando la utilidad operativa después de impuestos menos el costo de capital total anual. • Valor del mercado agregado (MVA): determina el cálculo que hace el mercado de valores del valor de los proyec­ tos de inversión pasados y futuros de una empresa.

Sistemas de información gerencial (MIS) El MIS es un sistema que utilizan las empresas para generar y proporcionar información a los directivos de forma oportuna y regular, con el propósito de contar con información confiable para la toma de decisiones.

Técnicas de administración de calidad La teoría administrativa ofrece actualmente una serie de herramientas relacionadas con el control de calidad que les per­ miten a los directivos garantizar resultados con calidad. Entre las técnicas de administración de calidad disponibles, se mencionan las siguientes: • Círculos de calidad: equipos de personas en la empresa que se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que afectan la calidad en el trabajo. • Benchmarking: proceso continuo de evaluar los productos, servicios y prácticas comparándolos con los principales competidores líderes de la industria. • Six sigma: método de control de la calidad basado en la búsqueda continua de mejor calidad y de costos más bajos.1® • N ormas internacionales de calidad ISO: conjunto de normas internacionales de la administración de la calidad, que dan directrices uniformes para los procesos con el fin de garantizar que los productos cumplan con especifica­ ciones para el diente • Cadena de servido y beneficio: herramienta para el control de la secuencia de calidad de servicio desde los em­ pleados hasta los clientes, para la obtendón de beneficios por parte de la empresa. • Gobierno corporativo: herramienta de redente utilizadón en las compañías que consiste en un sistema de gobier­ no que busca garantizar la protección de los intereses de los propietarios corporativos.

BCKES, George, B áx sigma, Norma, Bogotá, 2004, p. 26.

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• M arcador equilibrado: sistema global de control que integra los indicadores financieros tradicionales con los del servicio al cliente, los procesos internos y la capacidad de la organización para aprender a crecer y ser competitiva. Existe gran diversidad de herramientas generales para realizar control en el ámbito corporativo, asi como para las diferentes áreas y actividades de la organización.

HERRAMIENTAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

PRINCIRUES HERRAMIENTAS DE CONTROL

Sistemas de información gerenc'ial

Financieras

Presupuestos

Evaluación de desempeño

Producción y calidad

Herramientas de control de calidad

Análisis financíelo

Control de producción

Comerciales

Estados Financieros Ventas

G ¡entes

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Participación enet mercado

EL TABLERO DE MANDO COMO SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO En los últimos años, uno de los modelos más utilizados para realizar el proceso de control y evaluación administrativa ha sido el cuadro de mando integral (CMI), también conocido como “balanced scorecard” (BSC), el cual fue introducido por Robert Kaplan y David Norton en 1992 y consiste en un método para medir el desempeño de las organizaciones en térmi­ nos de su visión y estrategia. De acuerdo con estos autores,150 el cuadro de mando integral es una herramienta que permite monitorear las organi­ zaciones con indicadores adicionales a los puramente financieros, ya que ofrece la posibilidad de medir la forma en que las unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. En este sentido, el cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un marco que traduce la visión y la estrategia de la organización o empresa, en un conjunto de indicadores de actuación. Según Kaplan y N orton, lo que se mide es lo que se logra evaluar, y también, como afirma Peter Drucker, todo lo que se puede medir se puede mejorar. El cuadro de m ando integral sugiere, entonces, que las organizaciones de analicen y se evalúen desde cuatro perspectivas que se desarrollan a continuación.

U0 KAPLAN, Robert y NORTON, David, Cuadrv de mando integral (úie balanced scorecard), Gestión 2000, Barcelona, 2000, p. 37.

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C tía rA ig u U a fcm o /krm HrrnünOariaSMrToA rango

Perspectiva financiera Consiste en medir de forma precisa y actualizada el desempeño financiero de la organización en función de su comporta­ miento presente y futuro. Algunos indicadores frecuentemente utilizados en esta perspectiva son: • El índice de liquidez. • El índice de endeudamiento. • El índice DuPont. • El índice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente Con esta perspectiva se busca responder a la pregunta “¿Cómo ve el cliente a la organización y qué debe hacer ésta para mantenerlo como cliente?”. Es decir, se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que ellos tienen de los bienes o servicios que ofrecen las organizaciones. Además, se toman en cuenta y se miden los principales elementos que generan valor para los dientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más satisfacen sus expectativas.

Perspectiva interna o de procesos de negocio Esta perspectiva debe responderá la pregunta “¿Cuáles son los procesos internos que la organización debe medir para me­ jorar y lograr sus objetivos?”. En otras palabras, qué procesos son relevantes para satisfacer a los accionistas y clientes, en qué procesos la organización necesita tener ventaja competitiva. Es decir que, desde esta perspectiva, la organización debe analizar la adecuación de los procesos internos con el propósito de garantizar la satisfacción del cliente y lograr un óptimo rendimiento financiero para sus inversionistas. Desde este enfoque se requieren un análisis de los procesos internos de las organizaciones y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Para ello, se identifican y se evalúan tres tipos de procesos: • Procesos de innovación: por ejemplo, porcentaje de productos nuevos, porcentaje de productos patentados e introducción de nuevos productos en relación con la competencia y la dinámica del sector al que pertenece la orga­ nización objeto de la evaluación. • Procesos de operaciones: están orientados al análisis de criterios de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. • Procesos de servicio de posventa: se refieren al análisis de acciones relacionadas con la conservación de los clien­ tes actuales. Algunos indicadores suelen ser los costos de reparaciones, el tiempo de respuesta, etcétera.

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje La perspectiva de la innovación y el aprendizaje hace referencia a la identificación y la medición o evaluación de las habilidades de la organización para mejorar y aprender. Esta perspectiva clasifica los activos relativos al aprendizaje y a la mejora en: • Capacidad y competencia de las personas: incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, etcétera. • Sistemas de información: algunos de los indicadores básicos son las bases de datos estratégicos, el software pro­ pio, las patentes y los oopyrights, la propiedad industrial, etcétera. • Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción: entre los principales indicadores de esta dimensión se suelen medir el compromiso de las personas con la organización, la iniciativa de cada persona y de los equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el compromiso con la visión organizacional, etcétera.

PomV C a n r a lo á m n ttiu tMfo

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El proceso de formular y construir un cuadro de mando integral o balanced scorecard incluye los siguientes pasos: • Establecer la misión, la visión y los objetivos organizacionales o corporativos que se desean alcanzar en un determi­ nado periodo de tiempo. • Identificar y definir las mediciones o los parámetros observables, que midan el progreso hada el desarrollo de la misión y el logro de la visión mediante el alcance de los objetivos estratégicos o corporativos. • Definir de forma clara las metas o el valor específico de la medición que se quiere lograr. • Determinar las iniciativas, los proyectos o programas que se iniciarán para lograr esas metas.

CONTROL YTABLERO DE MANDO

PERSPECTIVA FINANCIERA Objetivos

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Objetivos

Indicador

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Indicador

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Estándar

Estándar

Objetivos estratégicos

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PERSPECTIVA INTERNA Objetivos

Indicador

Estándar

Estrategias corporativas

PERSPECTIVA DE LA INNW AOÚN Y a APRHCIZAJE

Objetivos

Indicador

Estándares

E n t o r n o

Desde el punto de vista esquemático, las diferentes mediciones estableadas se colocan en un cuadro, en el cual se realiza el monitoreo del desarrollo en cada una de las cuatro dimensiones o perspectivas en que se constituye el modelo. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta cada organizadón, y se pre­ sentan en forma de diagrama o tablero. Para la firma Horvach & Partners, d cuadro de m ando integral permite alinear a las personas de forma coherente con la estrategia de la organización, con el propósito de alcanzar de forma efectiva los objetivos estratégicos de la respectiva

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empresa. Para esta firma consultora en el campo de la Administración, entre las principales aportaciones del cuadro de mando integral caben destacarse las siguientes:151 • Traduce la misión y la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. > Define el marco pata comunicar la estrategia a todas las personas que trabajan en la organización. Es decir, ayuda a traducir la visión organizacional a la labor diaria de todas y cada una de las personas. • Orienta a que los objetivos de cada una de las personas en la empresa sean coherentes con los objetivos organiza­ cionales. En este sentido, alinea los objetivos de cada empleado con los de la organización o compañía. • Es algo más que un sistema de información y control,ya que además es un sistema de comunicación, de motivación y de formación. .

Induce y facilita la revisión continua y, en ciertos casos, el rediseño de la estrategia empresarial.

LA CULTURA DEL AUTOCONTROL EN LAS ORGANIZACIONES Diferentes estudios empíricos sobre control en las organizaciones indican que los controles tal como los han utilizado las organizaciones son poco eficientes, ya que se utilizan más bien como sistema de vigilancia y supervisión por realización de funciones y cumplimiento de tareas, mientras que las nuevas organizaciones vienen creando sistemas de control basados en la participación de los trabajadores en cuanto a la fijación de objetivos y las estrategias para lograrlos, de tal forma que esto incentiva en los propios trabajadores un mayor compromiso en el alcance de dichos objetivos a partir de indicadores previamente acordados con los directivos y con el apoyo de éstos para su consecución. En el nuevo ambiente de las organizaciones se está creando una nueva cultura del autocontrol basada en la partici­ pación de los trabajadores en la fijación de metas, estrategias e indicadores de desempeño, todo ello fundamentado en una cultura de la confianza, la socialización de la información de la actividad empresarial y el autocontrol apoyado por una nueva forma de liderazgo de los directivos, soportada en el coachingo acompañamiento del directivo por parte de sus cola­ boradores para potenciar las capacidades de los mismos en el desempeño de sus actividades. Por otro lado, las organizaciones en el nuevo ambiente de los negocios están desarrollando la cultura de confiar en que las personas, más que orientarse a cumplir metas, se dediquen a aprovechar las oportunidades que se vislumbran en el entorno de las organizaciones, tanto interno como externo; de esa manera, se logra un mejor aprovechamiento del talento de las personas y se obtiene una mayor competitividad p o r parte de las propias organizaciones. En la sociedad actual, las personas cada vez más capacitadas reclaman una mayor autonomía en el desempeño de sus actividades personales y laborales, y las organizaciones igualmente están cada vez más conscientes de que esta mayor formación de sus trabajadores les permite una mayor autonom ía en sus desempeños y un mejor aprovechamiento de su potencial creativo e innovador, y, por ende, le permite una mejor competitividad al conjunto de la propia organización.

Ul HORVATH & PARTNERS MANAGEMENT CONSULTANTS, Dominar el cuadro de mando integral. Manual práctico basado en mdsde 100 experiencias, Gestión 2000, Barcelona, 2003, p. 6.

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Actividades de repaso y análisis

INSTRUCCIONES Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo de los contenidos de este capí­ tulo. Además, complemente con información consultada de otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de que enriquezca su aprendizaje.

Enunciados • ¿En qué consiste el control administrativo en las organizaciones? • Explique los diferentes enfoques principales del control administrativo. • Mencione varias de las diferentes herramientas para realizar control administrativo. • Explique la relación entre el control administrativo y los sistemas integrales de gestión en las organizaciones. • Explique la importancia de los indicadores de gestión en el control administrativo. • Explique los aspectos generales sobre el cuadro de mando integral como modelo de sistema integral de gestión. • En un trabajo en equipo, entreviste al menos a tres directivos de organizaciones reconocidas que actualmente se encuen tran localizadas en la dudad donde usted estudia, pregunte sobre la importancia del control administrativo en la gestión de la organización e indague sobre los principales indicadores de gestión que tienen dichas organizacio­ nes y la herramienta de control de gestión que suelen utilizar. • En un trabajo en equipo, consulte en libros especializados acerca de los indicadores de gestión y el cuadro de man­ do integral, y dabore un cuadro de mando integral para una organizadón que usted conozca.

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A O M M B TU A C IÓ M CON CM FO QUI OMUMCMU.

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Ejercicios de caso w

Caso: Stylew om an C orporation Stylewoman Corporation es una compañía con casa matriz en Colombia y ha sido ampliamente reconocida en el mercado por su alta calidad e innovación en el diseño de ropa elegante para damas ejecutivas. La empresa tiene 17 años de existencia, un grupo de 120 trabajadores y tres puntos de ventas propios en el exterior. Las ventas anuales durante los últimos cinco años han fluctuado entre los u$s 13 mil millones y los u$s 22 mil millones; en estos dos últimos años, han sido de uSs 17 y 15 mil millones, respectivamente. En su primer lustro, esta compañía fue muy exitosa en el mercado nacional, el cual desatendió para incursionar en el mercado latinoamericano, donde alcanzó a tener el 30% del segmento en dicho sector; sin embargo, hoy día sólo tiene el 9% del mercado y está incursionando en el mercado estadounidense. Esta situación de fluctuaciones constantes en el comportamiento financiero y en el segmento de mercado hace que Stylewoman Corporation tenga una alta rotación de personal, lo que afecta el compromiso de las personas con la compa­ ñía y, también, la calidad y el conocimiento de las expectativas y los gustos de los clientes. Por este motivo, la nueva dirección de la empresa considera que la razón principal por la cual se han presentado las constantes fluctuaciones en el mercado es la falta de objetivos claros para un horizonte de tiempo y, por ende, la ausencia de un sistema de control administrativo que permita tener claro el desempeño de la organización, a fin de lograr dichos objetivos, ya que, en opinión de esta nueva dirección, la compañía ha estado incursionando en mercados, pero no tiene fines claros para cada uno de ellos, sino que sus ejecutivos reaccionan de forma empírica de acuerdo con los resultados logrados al final de cada año. Consciente de la situación actual de la empresa, la nueva dirección ha decidido contratar a usted y su equipo de tra­ bajo para que diseñen un sistema de control administrativo sobre la base de los objetivos de reconquistar el 20% de los mercados perdidos y lograr ventas anuales iguales a los u$s 20 mil millones durante los próximos cinco años, tom ando como punto de apoyo las estrategias de calidad e innovación que han caracterizado a la compañía en los momentos de buenos resultados. Por favor, diseñe y recomiende con su equipo de trabajo un sistema de control administrativo para la empresa según los criterios definidos a tal efecto por la nueva gerencia, y presenten en conjunto el informe a la gerencia (para el caso, pre­ senten dicho informe en la clase ante el profesory sus compañeros de curso).

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V. 229

AD M M B TO A C 1 Ó N CON B f F O Q m CZRf N C lA l

C tía r A ig u U a fc m o /k r m HrrndnOariaSJerTaAranQa

ÍNDICE A N A LÍTIC O

Administración 25,2 7 ,2 8 Campos de estudio 39 Responsabilidades 27,43 Retos 27,43 Ambiente 76 Competitivo 93 General 77,82,93 Demográfico 78 Económico 77 Jurídico-legal 77 Medioambiental 78 Político 77 Sociocultural 77 Sectorial 93 Amenazas 59,76,7 7 ,8 2 ,8 3 ,8 7 ,8 8 , 89,102,103,106,107,150 Amplitud de control 113,118,121, 124,141 Análisis 76 Ambiente externo 76 Ambiente interno 103 De recursos y capacidades 84 Organizacional 76 Áreas funcionales 40,147 Desarrollo humano 49,147 Finanzas 67 Marketing 67,147 Producción 49,67,147

B Barreras de la comunicación 192 Cultura 192 Emociones 192 Filtrado 192 Lenguaje 192 Percepción selectiva 192 Sobrecarga de información 192

Campos de estudio 25,39,44 Centralización 113,117,118,121, 124,141,142,147 Certeza 58,215 Competencias 41 Avanzadas 41 Axioma 186 Básicas - profesionales 41,42 Especializadas 41,42 Competitividad 19,21,30,32,33,34, 35,36,44,63,66,72,75,76, 78,80,81,84,88,101,118, 119,135,140,150,151,165, 166,171,179,193,194,205, 211,213,215,217,224 Comunicación 185 Asertiva 191 Barreras 192 Rasgos del lenguaje 190,191 Sistemas representacionales 189 Tecnologías 192 Contexto 16,19,20,30,42,43,47, 55,56,59,60,69,72,101,120, 151,153,155,156,157,169, 171,179,181,185,186,187, 192,198,199,200,203 Control administrativo 211 Concurrente 212 Cultura 224 Elementos 213 Enfoques 212 Herramientas 220 Indicadores 216,217 Ftostenor 213 Preventivo 212 Tablero de m ando 221 Cultura organizacional 34,68,71,72, 73,100,128,131,137,138, 140,147,151,164,167

230

Debilidades 7 6,83,84,85,87,88,89, 103,106,107,176,200 Departamentalización 122 Funcional 123 Geográfica 128 M atridal 131 Porclientes 130 Por procesos 127 Por productos 125 Por proyectos 129 Descentralización 113,118,121,122, 126,128,129,135,136,141, 147 Diferencias individuales 164 Dirección 143 Concepto de 147 Función de 150 Habilidades de 151 Disciplina de los equipos 197,205 Diseño de la estructura 118,147 División y especialización del trabajo 119

Eficacia 9,15,32,34,44,58,117,119, 121,129,163,182,193,197, 202.203.205.213.215.217 Eficiencia 16,17,34,37,44,55,117, 121.124.215.217 Elementos del control 213 Comparación 214 Estándares 213 Medición 214 Retroalimentación 214 Empoderamiento 117,136,140,163 Emprendimiento 39 Entorno 77

IrO c tA n a la k o

r

:

Extemo 77 Interno 84 Microentorno 31 Macroentorno 31 Equipos de trabajo 194 Asesores 201 Directivos 201 Funcionales 201 Estrategias 89 Definición 89 Formulación 89 Tipos 90 Estratégica 61 Conceptos de 64 Funciones 66 Proceso 66 Fase analítica 74 Fase filosófica 68 Fase operativa 95 Estructura organizacional 56,99, 113,116,117,118,119,121, 122,123,124,129,130,131, 135,137,138,140,141,142, 147,148,167,211 Aspectos 115 Concepto de 116 Diseños 118 Horizontales 136 Modernos 134 Modulares 138 Planas 135 Por equipos 137 Tradicionales 123 Virtual 139 Factores 117 Evaludón de gestión 215

F Factores críticos de éxito 213 Factores fundamentales 34,67,155 Fase analítica 66,74 A nálisisdelentom o 59 Estrategias 90 Objetivos estratégicos 75 Fase filosófica 68 Misión 68 Políticas 73 Valores 71 Visión 70 Fase operativa 95 Plan de acción 95 Plan de contingencia 93 Fijadón de metas 163,224 Formalización de las relaciones 118, 122,147 Fortalezas 65,76,83,84,85,87,88, 89,103,106,107,200

G Gestión de 38 Conodm iento 38 Innovadón 38 Grupo 137,138,151,157,161,172, 175,194,195,197,203

H Habilidades 200 Administrativas 41 D edirecdón 151 Gerendales 41 Para el trabajo en equipo 200

I Incertidumbre 19,34,35,51,52,56, 58,63,150,204 Indicadores 21,58,77,86,87,105, 147,209,212,214,215,216, 217,218,219,220,221,222, 224,225 Inteligenda emocional 175 Introducdón a la adm inistradón 8, 20,25

J Jerarquía de necesidades 157,158 Jerarquías administrativas 118,120

L Liderazgo 169 Basado en valores 174 Características de los líderes 178 Concepto de 171 Corporativo 179 D eservido 174 Dimensiones 172 Enfoques 174 Estratégico 174 Inteligencia emociona! 175 Teoría de 172,173 Los estilos 173 Los rasgos 172 Situadonal 173 M M acroentorno 31 Matriz de portafolio 90,91 Matriz DOFA 61,87,88,98,106, 107,108 Amenazas 89,107 Debilidades 107 Fortalezas 107 Oportunidades 107

231

Misión 5 0 ,5 4 ,6 1 ,6 5 ,6 6 ,6 8 ,6 9 ,7 0 , 71,72,73,74,75,89,95,96, 97,99 Características 70 Dimensiones 70 M otivadón 147,148,151,155,156, 157,158,159,161,162,163, 164,165,166,168,175,201, 202

Concepto de 156 Persona 155 Teorías 156,157

O Objetivos 54 Caracterís ticas 76 Niveles 76 Tipos 76 Oportunidades 19,31,35,59,65,76, 77,82,83,84,87,88,89,90, 102,106,107 Organizadones 27 Areas funcionales 147 Desarrollo humano 147 Marketing 147 Producdón 147 Campos de estudio 39 Clasificadón 28 Con fines de lucro 29 Sin fines de lucro 29 Competitividad 34 Contexto 203 Eficacia 34,36 Efidenda 34,36 Estructura organizadonal 113,116 Factores fundamentales 34 Mecanicista 133 Orgánica 133 Proceso administrativo 40 Productividad 34

P Pensamiento administrativo 38,39,40 Enfoques modernos 174 Bencbmatking 38,59,220 Calidad 38,92 Outsoumng 38,92 Reingeniería 38 Servido 38 Tendencia de los enfoques 38,39 Gestión del conocimiento 38 Redes empresariales 32 Innovadón 38 Virtualización 38 Teorías generales 38,172 Burocrática 38,40 Clásica 37,40 De las decisiones 38

AD M M B TO A C 1 Ó N CON B f F O Q m CZRf N C lA l C tía r A ig u U a fc m o /k r m H rrnanO ariaSJerra A ren g a

Del comportamiento 38 De los sistemas 38 Humanística 38 Matemática 38 Neoclásica 37,40 Percepción 84,86,88,103,104,107, 151,156,161,183,188,192, 205 Plan de 95 Acción 95 Contingencia 93 Planeación 45 Concepto de 50 Generalidades 47 Importancia 51 Niveles 53 Objetivos 54 Tipos 52 Toma de decisiones 56 Políticas 21,27,66,68,71,73,74,75, 76,77,82,89,95,96,97,100, 102,107 Proceso administrativo 40 Dirección 40 Organización 40 Planeación 40 Productividad 33,34,35,44,72,162, 165,182,202,206,217,222 Proyecto de vida 165 Rasgos de 172,190 Lenguaje 190

Generalizaciones 190 Omisiones y distorsiones 190 Personalidad 172

Tecnologías de la información 43,78, 79,84,104,105,106,120,138, 139,140,183,205 Tendencias mundiales 78,82 Demográficas 82 Económicas 78,82 Medioambientales 80,82 Políticas 82 Sociocul tu rales 79,82 Teoría administrativa 25,36,37,39, 42,43,44,147,151,220 Teoría de 173 Liderazgo 173 De los estilos 173 De los rasgos 173 Situacional 173 Motivación 153 Del diseño de puestos 162 Del refuerzo 161 De proceso 161 Modernas 163 Tipos de estrategias 90 De diversificación 91,92 De integración 91,92

2 3 2

Genéricas 90,92 Matriz de portafolio 90,92 Otras 92 Toma de decisiones 56 Condiciones 58 Proceso 57 Trabajo en equipo 193 Características 202 Gasificación 201 Concepto de 194 Diferencia 195 Disciplina 197 Estrategias 198 Etapas 196 Habilidades 200 Tamaño 203

Valores 71,72 Humanos 72 Organizacionales 72 Ventajas competitivas 69,84,86,90, 104,138 Visión 15,17,20,25,33,50,61,65, 66,68,70,71,72,73,74,75, 89,93,95,96,97,100,124, 126,128,129,130,131,132, 137,138,140,147,148,149, 155,167,174,176,177,179, 180,196,221,222,223,224

u _ _

Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI El nuevo ambiente de las organizaciones, caracterizado por la incertidumbre, la complejidad, el acelerado desarrollo tecnológico, la competencia global y la internacionalización; requiere que la formación del futuro profesional de la administración se oriente desde una visión de “proceso administrativo" integral, interdisciplinar, que le permita conocer la realidad donde se genera y se aplica el conocimiento administrativo, pero en particular la realidad donde se desempeñará con capacidad para adaptar y generar conocimiento pertinente al contexto particular de cada organización con base en el conocimiento general de la disciplina y del entorno sectorial, local, regional, nacional y mundial. Por esta razón, este libro sobre "proceso administrativo" que consta de nueve capítulos en los que se desarrollan los temas centrales relacionados con la planeación, la organización, la dirección y el control desde un enfoque integral y contextualizado, induce al lector en el conocimiento del entorno real de las organizaciones mediante ejercicios de repaso y análisis, donde se busca contrastar la formación teórica con evidencias del quehacer administrativo mediante visitas directas a distintas organizaciones del medio.

César Augusto Bernal Torres, candidato al doctorado en Administración de Empresas, magister en Educación, economista con énfasis en Administración de Empresas y psicólogo. Autor de los libros: Metodología de la investigación e Introducción a la administración Je las argan¡'ademes publicados por esta misma editorial; coautor del libro La innoturión tecnológica en la industria colombiana publicado por OCyT-Colciencias. Actualmente se desempeña como profesor asociado de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana en Bogotá, Colombia, v como profesor del seminario de investigación en la Maestría de Administración de Empresas de la Universidad de La Salle. Hernán Darío Sierra Arango, master en Administración de Empresas, diploma en Evaluación y Mejoramiento de la Calidad en Harvard Gradúate School of Education, ingeniero electricista y diploma en Alta Gerencia en el IN'C'AE, Costa Rica. Ha sido alto ejecutivo en empresas del sector textil en Colombia. Ex-decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana, donde actualmente es profesor en programas de pregrado y postgrado en temas de Gerencia Comercial y Gerencia Estratégica. Continuamente es invitado por empresas del país a dictar seminarios y a prestar asesoría en distintas áreas de la administración.

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ISBN

90000

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