PROCESO ADMINISTRATIVO Para Las Organizaciones Del Siglo XXI - Copia

César Augusto Bernal Torres Hernán Darío Sierra Arango

Proceso Administrativo para las organizaciones

---PEARSON

Prentice Hall

®

del siglo XXI

PROCESO ADMINISTRATIVO PARA LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

PROCESO ADMINISTRATIVO PARA LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

César Augusto Bernal Torres Profesor asociado de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana, Colombia Hernán Darío Sierra Arango Profesor asociado de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana, Colombia

PEARSON

Educación Colombia • Argentina. Brasil • Chile. COStaRica • Bspaña

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Guatemala • México • Perú • Puerto Rico· Venezuela

/

natos de c:ata.Iogación bibliográfica

CÉSAR A. BERNAL / HERNÁN D. SI1!RRA Proceso administrativo para las organizaeones

delsiglo XXI Ihrson Educación de México S.A. de C.V, 2008

ISBN 978-97()'26-1S6~ Pormaro: 21 x 27 cm

Páginas 232

Editora: María Fernanda Castillo E-mail: [email protected] Corrección de estilo: Alessandra Canessa Diseño y diagramación: Magdalena Acevedo

Primera edición, 2008

D.R. lO2008 por Pearson Educación de México SAo de C.V. AdacomulcoN° 500,5° piso Col. Industrial Acoto 53519 Naucalpan de Iuárez, Estado de México

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ISBN:978-970-26-1562.Q Impreso en México/ Printlidin Mexico

Con gran aprniopara Martba liliana Triviilo Monmo y mis hijas NataJia. y Aura Sofia, quienes fuenm el motivo y lainspiraci6n para el desam¡Uo de este proyecto. A mis estudiantes y colegas, que de forma permanente reconocen la importancia

de la formaci6n académica comofondamenro del desam¡1lointegral de la personay la sociedad:

asar Augusto

A mis padres, a mi señora Maria NeJly,a mis bijas MarianelJay Andrea, ya GuiUermoy NeJly,a quienes en !Tan parte les debo lo que soy, loque bdf,oy lo que tengo. Hernán Darro

AGRADECIMIENTOS

Es éstala opl)rtUnidadpara expresar mi, agradecimient{)' a: DIOS,foen~ suprema de t{)da,abid",ia. Martha Lilia,¡a,NataJia y Aura Sofla, por SU paciendlt en lit arrlUltlaborpltTa desltrroUares~ proyecro. Toda,y Cltdaunlt de lit, personlt, que colaborltnm en la elaboración y la culminación del presen~ libro. César Augusto

A mi colega CésarAuguslI) Bemal. Torres, quien me Itnim6 a desarrollar es~ proyecro. Hernán Darfo

Pf()C!$O AOt.UNIST1tATlVO PMA LAS ~AHClAOOftI$

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ACERCA DE LOS AUTORES

César Augusto Bernal Torres. Economista con énfasis en Administración de Empresas y psicólogo de la Universidad Santo Tomás de Aquino de Bogotá; magíster en Educación de la Universidad de La Sabana. Actualmente, adelanta estudios de doctorado en Business Administrarion en la Newport Internacional University. En lo académico, desde 1995 hasta 2000 se desempeñó como coordinador de investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana; es profesor del seminario de investigación en la maestría en Administración de Empresas de la Universidad de La Salle y docente de Metodología de la Investigación en programas de posgrado de diferentes universidades colombianas.

Es autor de los libros Metodologia de /a, investigaci6n e InlTOU).lOO

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TIPOS DE PLANEACIÓN Como se mencionó en párrafos anteriores, existen varios tipos embargo, es usual referirse a tres tipos de planeación:

O

formas de realizar planeación en las organizaciones; sin

• Planeación tradicional. • Planeación estratégica. • Planeación prospectiva.

rsos DE PLANES

IIIINCIPALESTIPOS DE PLANES

Planes tradicionales

1

Planes prospectivos

Planes estratégicos

Planeaci6n tradicional La planeación tradicional, como su nombre lo indica, es un tipo de planeación que consiste en plantear objetivos para un determinado horizonte de tiempo, sin un análisis riguroso del entorno externo e interno de las organizaciones y sin una definición precisa de criterios para alcanzar los objetivos; es decir, es una forma general de planeación por objetivos, en la que los directivos de las organizaciones definen determinados objetivos para ser alcanzados en un período de tiempo y se espera que, una vez comunicados al personal de la organización, éste trabaje para lograrlos.

Planeacl6n estratégica Éste es un tipo de planeación que implica un proceso sistemático de construir el futuro de las organizaciones, fundamentado en un conocimiento riguroso de su entorno externo e interno, para formular los objetivos y las estrategias que le permiten a cada organización diferenciarse en el logro de los objetivos y ser más competitivas. Sobre este tipo de planeación en particular, se amplía la información en elsiguiente capíeulo.

Planeaci6n prospectiva Esta planeación, como se comentó en párrafos anteriores, tiene un surgimieneo más reciente. Sus principales desarrollos se han fundamentado en el análisis de escenarios posibles y su propósito es construir diferentes escenarios en los que actuarán las organizaciones en los próximos aftosoEsos desarrollos se han caracterizado por ser altamente cualitativos y, en numerosos casos, también por tener alto contenido subjetivo, lo que para muchos estudiosos de las organizaciones representa altos márgenes de incertidumbre al momento de tomar decisiones sobre los objetivos y estrategias a implementar.

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NIVELES DE PLANEACIÓN En la planeación, los niveles hacen referencia a la dimensión yal horizonte de tiempo para el que se planea, es decir, si la planeación se hace para el conjunto de la organización, para un área O dependencia, o para un cargo en particular, y si se planea para periodos de largo, mediano o corto plazo. En este sentido, los niveles de planeación se suelen clasificar de la siguiente forma: • Planeación corporativa o institucional. • Planeación funcional. • Planeación operativa.

NIVELESDE PLANEACIÓN

Planeación corporativa

O institucional

(para la organización empresariaQ

Planeación funcional (para las áreas o los departamentos de la organización o empresa)

Planeación operativa (para las divisiones y los cargos operativos)

Planeaci6n corporativa o institucional La planeación corporativa O institucional-la palabra "corporativa" inicialmente se utilizó para hacer referencia a grandes compañías, especialmente a aquéUas diversificadas en diferentes unidades de negocio; sin embargo, hoy esta palabra se suele utilizar para referirse a una compañía, empresa u organización ensu conjunto, independientemente de su tamañoes la que se realiza para el conjunto de la compañía, es decir, para la organización o compañía como un todo. Los objetivos que se determinan en este nivel se suelen denominar "institucionales" o "corporativos"; son los que se establecen para el conjunto de la compañía y se les define un horizonte de tiempo considerado de largo plazo (más de cuatro o cinco años).

Planeación funcional La planeación funcional se debe desprender de la planeación corporativa; es aquella que se formula para ser desarrollada por cada una de las áreas funcionales básicas o dependencias en las que se estructura la administración de las organizaciones, y cuyo propósito es definir el aporte de cada área o dependencia a la planeación corporativa. Esta planeación se fundamenta en el mediano plazo.

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Planeación operativa La planeación operativa que se debe desprender de la planeación funcional (la cual, a su vez, se desprende de la planeación corporativa) consiste en la planeación que definen los diferentes cargos operativos para especificar su respectivo aporte al desarrollo de la planeación funcional. El horizonte de tiempo para este tipo de planeación es el día a día.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN En la planeación, una de las cuestiones relevantes es la de los objetivos; por ello, a continuación se hace una presentación

general sobre este tema, ya que, en páginas posteriores, en el proceso de la planeación estratégica se retomará en aspeceos concretos aplicados a ese tipo de planeación. Los objetivos son metas, son los resultados que se desean en un horizonte de tiempo, bien para una persona, una organización o una nación. Éstos dan la dirección para las decisiones que toman los administradores y las demás personas en las organizaciones. Son el fundamento de la planeación. Hay diversidad de objetivos según las diferentes áreas de la organización; por ejemplo: obtener utilidades, tener una mayor participación del mercado, alcanzar cierto nivel de ventas, tener un servicio excelente, conseguir la satisfacción del cliente o del empleado, etcétera.

OBJETIVOSDE LA PLANEACIÓN

Ventajas Y desventajas de la brmulación de los objetivos

Criterios para el proceso defijación de los objetivos

.leIarqula de los objetivos

\ /

~

PRNCIPALESASPrcros IBACIONADOSOONLOSOBJETMlS DE LA PLANEACIÓN

1

Formulación tradicional de los objetivos

Objetivos más usuales: lfilidades, participación en el mercado, Gllidad de los productos. etc.

Jerarquía de los objetivos En las organizaciones, es usual que los objetivos tengan una jerarquía que va de lo general a lo particular y específico. Si se consideran los objetivos desde la perspectiva de una pirámide,se tiene, entonces, en primer lugar, elgran propósito conocido como "la misión o razón de ser de la organización"; en segundo lugar, los objetivos generales de la organización a largo plazo, conocidos como "los objetivos estratégicos o corporativos"; en tercer lugar, los objetivos generales de las áreas u objetivos funcionales (éstos son más específicos de cada área); en cuarto lugar, los objetivos de las distintas unidades o departamentos, y, por último, los objetivos individuales, básicamente, sobre el desempeño de las personas y sobre los objetivos de desarrollo personal (son objetivos del día a día).

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Formulación

tradicional

de objetivos

En muchas organizaciones, los objetivos los suelen fijar directamente los directivos y se comunican a los demás colaboradores para que éstos realicen las actividades necesarias para su logro; sin embargo, esrudios empíricos evidencian que las organizaciones obtienen mejores resultados en el logro de los objetivos cuando éstos se fijan de forma conjunta entre los trabajadores y sus directivos, ya que tiende a generarse una mayor motivación y compromiso de parte de los trabajadores por dedicar su esfuerzo para alcanzarlos.

Objetivos más usuales Entre los objetivos más perseguidos por las organizaciones se suelen mencionar los relacionados con los siguientes aspectos: • Utilidades. • Participación del mercado. • Satisfacción del cliente. • Satisfacción del empleado. • Calidad de los productos. • Eficiencia. • Ventas.

• Endeudamiento. • Niveles de inventarios. • Días de cartera.

Criterios para el proceso de fijación de los objetivos Entre los principales criterios a considerar al momento de fijar los objetivos en un proceso de planeación en el contexto de las organizaciones, se mencionan los siguientes: • Especificar con exactitud lo que se espera que las personas logren. • Dar participación a las personas involucradas en el logro de los objetivos para obtener un mayor compromiso de éstas con los resultados esperados. • Definir criterios para la revisión periódica del progreso en la consecución de los objetivos, y también analizar las causas por las cuales no se está cumpliendo la meta. • Definir el horízonre de tiempo determinado para conseguir el resultado y la retroalimentación periódica para todos los miembros que partici pan en la formulación de los respectivos objetivos y el logro de sus resultados. • Definir objetivos en términos operativos, que se puedan medir y valorar. • Formular los objetivos con un grado mínimo de dificultad, ya que la evidencia indica un mayor compromiso de las personas, que logran objetivos exigentes pero alcanzables. • Definir un número racional de objetivos, los objetivos suficientes para el cargo y la disponibilidad de recursos y capacidades. • Adicionalmente, deben presentar un desafio, indicar prioridades, promover el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.

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Ventajas y desventajas de la formulación

de los objetivos

Formular objetivos en un proceso de planeación tiene ventajas y desventajas, y es importante que todas las personas, especialmente los directivos, tengan conocimiento de ello. Las siguientes son algunas de las ventajas que representa para las organizaciones un proceso de formulación de objetivos: • Mejor administración, ya que la planeación está orientada a resultados. •

Las personas tienen en claro sus funciones y responsabilidades, su estructura organízacional y la delegación de actividades.

• Mayor compromiso y motivación con los objetivos propios y de la organización. • Controles adecuados y efectivos para medir los resultados y hacer las correcciones del caso. En tanto, a continuación se mencionan algunas de las desventajas de formular objetivos en el contexto de las organizaciones:

• El riesgo de inflexibilidad puede hacer dudar a los administradores en cuaneo a cambiar o ajustar algunos objetivos. • Muchos objetivos a corto plazo pueden perjudicar a la empresa en su camino al largo plazo; se puede perder el horizonee. • Establecer algunos objetivos no verificables puede llevar a la incertidumbre al momento de evaluar sus resultados. • La preocupación excesivapor los resultados puede llevara comportamientos noéticos de pareede algunos trabajadores. • El entrenamiento de las personas en este tipo de administración implica mucho aueocontrol y autodirección, • El asociar los resultados a la evaluación de desempeño puede crear incertidumbre.

TOMA DE DECISIONES Otro aspecto relevante en todo proceso de planeación en el COntextode las organizaciones es el de la toma de decisiones, ya que, como muchos esrudiosos de la planeación afirman, esta última es el proceso de toma de decisiones en el presente para los resultados que se esperan obtener en el fururo. Es decir que la planeación está directamente relacionada con la toma de decisiones. En un proceso de planeación, una decisión es la definición de una alternativa dentro de un conjunto, a partir de la cual se realizan las diferentes actividades de la organización para lograr un determinado fin. En este sentido, una decisión es un proceso de selección de alternativas frente a un problema o situación que demanda una acción.

lOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

Concepto:procesodeselea:lóndealernativasfrentealasltuadón

Identificación de unproblema (

Identificación de criteriosdedecisión Ibnderaclóndecriteriosdedecisión '1

Desarrollodealternativas

+

lOMA DE DECISIONES

Análisis dealternativas

Selección de unaalternativa Implementación delarespectivaalternativa (

Blaluadónde laeficaciade la alternativa

Certeza

Condldonespara ,/. latomadededslones "\ Ihcertldumbre

Proceso de toma de decisiones La toma de decisiones es un proceso que implica una serie de actividades que, de acuerdo con diferentes aueores.se pueden agrupar en las fases que se desarrollan a continuación. Identmcoción de un problema De acuerdo con Robbins y Couleer." todo proceso de toma de decisiones comienza con la identificación de un problema, es decir, una discrepancia frente a una situación determinada y sobre la cual es necesario actuar. Identificación de criterios de decisión En esta fase, se determinan los aspectos pertinentes a tener en cuenta para la solución de la siruación identificada como problema ante la coma de decisión. Ponderación de criterios de decisión Frente a una situación en la que es necesario tomar una decisión, no todos los criterios pertinentes a tal efecto tienen la misma relevancia y, por consiguiente, se requiere una ponderación de los mismos para lograr mejores resultados con la

.. ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mazy,oh. de, p. 134.

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decisión. Es decir, se debe dar mayor importancia a unos criterios sobre Otros, según la situación a resolver y las circunstancias en que se está resolviendo. Desarrollo de alternativas Frente a un problema, es necesario identificar varias alternativas viables que lo resuelvan; para ello, se debe pensar el problema en diferentes escenarios, con diferentes opciones de respuestas posibles. Análisis de alternativas Identificadas las alternativas, es necesario evaluarlas mediante un análisis de ventajas y desventajas de cada una de ellas ante la solución del problema. Selección de una alternativa El objetivo al tomar una decisión es seleccionar la alternativa que producirá los resultados más favorables para el conjunto de la organización y para sus relacionados (stakeholden). El propósito de seleccionar una alternativa en el proceso de planeación es resolver un problema para alcanzar un objetivo determinado. Sin embargo, es de mencionar que dentro de la selección de alternativas son imposibles las soluciones óptimas, ya que las alternativas son formas diferentes de solucionar el problema, pero cada una tiene sus ventajas y desvenlajas, como se señalé en la fase anterior. En alternativas, lo que existe son soluciones más adecuadas o menos adecuadas, pero no únicas ni mejores. Implementación de la respectiva alternativa Las alternativas necesitan ser llevadas a la práctica y, por ello, es indispensable una buena implementación; muchas alternativasson funcionales en teoría, pero cuando se quieren implementar, son poco realistas. Así, como se debe tener gran exigencia al seleccionar las alternativas, la puesta en marcha también demanda gran atención de los involucrados en dicho proceso. Evaluación de lo eficacia de la alternativa En esta fase, es necesario definir indicadores que permitan evaluar los resultados obtenidos del proceso de implantación de la alternativa frente a la solución del problema que se busca resolver y de la consecución de los objetivos definidos en el proceso de planeación.

Condkiones para la toma de decisiones Expertos en el proceso de toma de decisiones concuerdan en afirmar que existen tres condiciones a las cuales se enfrentan las personas al momento de tomar decisiones, que se desarrollan a continuación. Condiciones de certeza Las condiciones de certeza son aquellas situaciones en las que las personas toman sus decisiones a partir de un conocimiento riguroso del entorno que afecta a la situación objeto de la decisión y de las alternativas posibles para la solución del problema.

CondKionesder~sgo Las condiciones de riesgo son aquellas en las cuales la persona que toma la decisión tiene sólo algún conocimiento sobre el entorno y las alternativas de solución. Condiciones de incertidumbre En las condiciones de incertidumbre, las decisiones se toman con un desconocimiento casi eoeal del entorno y con muy pocas alternativas de solución.

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HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN En la actualidad, existe gran cantidad de herramientas de las cualesse puede disponer como medios de apoyo a los procesos de planeación y que facilitan mejores resultados tanto en el uso de recursos como en la generación de resultados. Las siguienresson algunas de las herramientas más utilizadas en los procesos de planeación, en el coneexeode las organizaciones: • Métodos y técnicas para el reconocimiento del entorno: Inteligencia de la competencia y de mercados: es una herramienta que se utiliza para realizar análisis de la competencia y de los mercados en los que actúan las organizaciones. Análisis del entorno: esta herramienta se utiliza para realizar análisis del entorno en sus diferentes ámbitos de lo local, nacional, regional y mundial, en las dimensiones del ambiente general, industrial o sectorial y compeeieivo.y en la situación presente y futura, con el propósito de identificarlas oportunidades y las amenazas de

dicho entorno para la actividad de las organizaciones. Prospectiva: es una herramienta que sirve para identificar diferentes escenarios futuros en los que posiblemente actuarán las organizaciones y de ese modo definir las estrategias más adecuadas para responder a los respeceívosescenarios, así como para definir los respectivos planes de contingencia.

Métodos de pronósticos: son herramientas cuyo propósito es obtener conocimiento probable sobre eventos futuros relacionados con las actividades del entorno externo o interno de las organizaciones. • Benchmarking:ésta es una herramienta de referenciación competitiva que tiene como fin permitirles a las organizaciones compararse con entidades consideradas líderes o competitivas, o también comparar con sus propias áreas identificadas como exitosas, es decir, el benchmarkingseutiliza para aprender de lo mejor de otras organizaciones o áreas exitosas en la propia organización, • Elaboración de presupuestos: la presupuestación es una herramienta que les permite alas organizaciones definir en el presente los requerimientos para un horizonte de tiempo determinado en el futuro y los resultados que se esperan de ello. • Programacióu (Gantt, PERT/CPM, Project, etc.): es una herramienta de tipo cuanntativo que tiene como propósito permitir a las organizaciones programar sus actividades mediante la optimización de los recursos disponibles. HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN

Métodos Y técnicas para el reoonodmiento del entorno: • Intellgendadelacompetendayde mercados • Aréllsls del entorno

I

• Ptospectlva • Métodos de pronósticos

&nchmorlclng

FRINCIMLESHERRAMIENTAS ______. MRA APa/AR ELPROCESO

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DEPLANOCION

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Baborad6ndepresupuestos

Frogramad6n: • Gantt • PerI/CPM • Project

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INSTRUCCIONES Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo de los contenidos de este capírulo. Además, complemente con información consultada de Otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de que enriquezca su aprendizaje. Enunciodos • ¿En qué consiste la planeación como parte de un sistema integrado del proceso administrativo? • ¿En qué consiste la planeación como proceso? • Explique la importancia de la planeación para la actividad de las organizaciones. • Explique los principales diferentes tipos de planeación (tradicional, estratégica y prospectiva). • Describa los principales niveles de la planeación (corporativa, funcional y operativa). • Describa los diferentes aspectos relacionados con los objetivos en la planeación (concepto.jerarquías, formulación, tipos, criterios, ventajas y desventajas, eec.). • Explique la relación entre los procesos de toma de decisiones y la planeación en las organizaciones. • Describa el proceso de toma de decisiones aplicada al proceso de planeación en el coneexeode las organizaciones. • Explique las principales condiciones en las que se toman decisiones en las organizaciones. • Enuncie las principales herramientas para la toma de decisiones.

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CAPíTULO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Alfinalizar este capítulo, ef estudiante estará en capacidad de demostrar que: •

Comprende lo que es la planeación estratégica como una forma de planeación. <iende las funciones de la planeación estratégica. Distingue las fases del proceso de la planeación estratégica.

•

Comprende los diferentes aspectos constitutivos de la fase filosófica de la pfaneación estratégica (misión, visión, valores y políticas).

•

Conocelosaspectos mnstitutivosde lamisión organiucional

•

Comprende los aspectos constitutivos de la visión organizacional.

•

Conoce fa importancia cultural y de los valores en las organizaciones.

•

Comprende la importancia de las polfticas para los planes estratégicos.

•

Comprende cacIa uno de los aspectos constitutivos de la fase analítica de la pfaneación estratégica (objetivos estratégicos, análisis def entorno externo e Ílterno de las organiuciones y estrategias corporativas). Conoce los criterios para la formulación de objetivos estratégicos. Conoce ef procedimiento para realizar un análisis del entorno organizacional.

•

Sabe cómo realizar un análisis del entorno externo de las organizaciones. Sabe cómo realizar un análisis del entorno interno de las organizaciones.

•

Sabe elaborar una matriz DOFAa partir de los factores clave de éxito.

•

Sabe identificar y definir las estrategias más adecuadas para el logro de los objetivos corporativos.

•

Comprende la importancia de los planes de contingencia para apoyar la pfaneación estratégica. Comprende los aspectos constitutivos del plan de acción en ef proceso de la pfaneación estratégica. Sabe elaborar un presupuesto pa.raun plan estratégico. Comprende el procedimiento que implica la implementación de un plan estratégico.

3

Ahora que se comprende lo que es la planeación de forma general, este tercer capírulo tiene como propósito realizar una presentación de los aspectos relevantes de la planeación estratégica, como manera de administrar para responder más efectivamente a las condiciones y los retos del nuevo ambiente de las organizaciones. Ante el ambiente actual, caracterizado por el cambio, la incertidumbre, la desigualdad, la complejidad, la internacionalización, la globalización y la competitividad, entre Otros rasgos que implican grandes retos para todo tipo de organización, se hace necesario administrar de modo estratégico las organizaciones; con eso se está haciendo referencia a la necesidad de una forma de pensar y acruar creativamente eaneo en el ámbito corporativo (nivel directivo o global de la organización) como en los niveles funcionales (directivos de áreas funcionales como producción u operaciones, mercadeo, desarrollo humano, finanzas, etc.) yen el nivel operativo (demás trabajadores u operarios), y para ello se requiere que los procesos de planeación, organización, dirección y control en toda organización sean estratégicos. En este sentido, para la permanencia y la competitividad en este nuevo ambiente de las organizaciones, habilidades específicas que incluyen, entre otras, las capacidades de:

se requieren

o

Conocer el entorno de forma permanente para responder a sus cambios y retos.

o

Ueilizar de forma inteligente los recursos limitados de parte de las respectivas organizaciones.

o

Anticiparse y responder a las necesidades cambiantes y exigentes de los clientes.

o

Adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos, tanto los relacionados con los procesos productivos como los relacionados con las TIC.

o

Administrar de manera efectiva aquello que la empresa hace mejor que sus competidores.

o

Estructurar de forma creativa (estratégica) las actividades, responsabilidades y autoridad, con el propósito de que los objerivos de las respectivas organizaciones se logren de manera efectiva y competitiva.

o

Dirigir de forma creativa, de tal modo que se logren el compromiso y la motivación de todas y cada una de las personas en la organización para la consecución de los objetivos corporativos u organizacionales.

o

Evaluar y retroalimentar el desempeño organizacional e individual de forma estratégica, con el propósito de reaIÍ2ar los ajustes necesarios para la competitividad de las personas que laboran en la organización y, por ende, la competitividad de ésta.

En general, dadas las condiciones cambiantes, globales y competitivas que hoy enfrentan las organizaciones, se requiere una forma de administrar cada vezmás estratégica que les permita diferenciarse de su competencia con una mejor respuesta a los retos del entorno. Esto demanda de las personas en las organizaciones, especialmente de sus directivos, una actitud mental innovadora, flexibley comprometida con la capacitación permanente de sus colaboradores, a tal punto que el conocimiento se convierta en el recurso estratégico para la competitividad de su organización.

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ASPECTOS BÁSICOS

D: LA PLANEACIÓN ESTRATRiICA

1.Conceptos básicos sobre planeación estratégica

2.Funciones de la planeación estratégica

3.Proceso de la planeación • estratégica

-,

._---... I

rase filosófICa: • • • •

Misión VISión Valores y culturaorganizacionales Polfticas

I

•

Faseanalftica: • DefInición de objetivos estratégicos institucionales o corporativos • Análisis organizacionat - Análisis del ambiente externo de lis organizacines - Análisis o diagnóstico interno • MatrizOOFAyfactorescLwedeéxito DefInición y formulación de estrategias

e

'0 'ü ro

...e Q)

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ji

I

•

Fase operativa: • Plandeacción .--------' • Implementación del plan

CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA En la actualidad, existe una gran diversidad de conceptos sobre lo que se entiende por planeación estratégica; por ello, a continuación se hace una breve presentación de algunas de las definiciones más usadas y que sirven para entender su significado y la importancia de este tipo de planeación para la actividad de las organizaciones de toda índole. Para Marrínez Vtllegas,la planeación estratégica es la forma como una organización define su razón de ser,se proyecta al futuro mediante un análisis sistemático de su entorno y formula sus objetivos de mediano y largo plazo, determina la manera de alcanzar los respectivos objetivos, define sus productos (bienes o servicios) para satisfacer su mercado objetivo y superar la competencia, y asigna los recursos para cal efecto."

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Igualmente, para Goodstein, Nolan y pfeiffer, la planeación estratégica es el proceso de proyectar las organizaciones al futuro mediante una definición de su misión (propósito o razón de ser) y su visión (gran propósito), establecer sus objetivos de mediano y largo plazo, y definir las estrategias para su logro de manera diferenciada de la competencia a partir

de un análisis adecuado del entorno antes de emprender cualquier acción....Para eseos autores, la planeación estratégica suministra a las organizaciones sus prioridades y un conjunto de parámetros para casi todas las decisiones administrativas de las mismas. Para Iohnson, Scholes y Whittington,"la planeación estratégica es el proceso mediante el cual se proyectan las organizaciones hacia un futuro deseado a partir de la definición de la misión (fin global de la organización), la visión (estado futuro deseado), el establecimiento de objetivos a largo plazo y la definición de estrategias (forma de lograr cierta ventaja para la organización frente a la competencia) para el logro de los objetivos, sobre la base de un conocimiento permanente del entorno interno y externo de la organización. Adiferencia de la planeación general-que tiene como propósito proyectar las organizaciones hacia el futuro mediante la toma de decisiones en el presenee-, la planeación estratégica ayuda a que tanto la dirección de las organizaciones como sus demás integrantes canalicen sus recursos y capacidades hacia el desarrollo de la misión y el logro de la visión de cada organización, mediante un conocimiento real de las oportunidades y los retos del entorno en el cual opera, o la industria o ámbito donde aceúa, de las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, de las fortalezas y carencias de su competencia, de las potencialidades y restricciones de sus proveedores, y de sus propias capacidades y limitaciones. En síntesis, la planeación estratégica es un tipo de planeación que se caracteriza principalmente por la forma de lograr sus objetivos, es decir, por la estrategia, entendida ésta como la forma más adecuada y que diferencia a una organización de Otra en la forma como se logran sus objetivos, los cuales, a su vez,responden al desarrollo de su razón de ser (misión) y el logro de su visión (el gran sumo).

CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Forma en que una organización define su razón de sery se proyecta al futuro medianil! el análisis sistemático de su entomo, brmula sus objetivos a mediano y largo plazo Y las estrategias para el logro de los respectivos objetivos de brma tal que se difen!llCie de la compe(encia (MartfnezViIIegas, 1994)

PlANEACIÓN

ESTRArtGICA

1----4..

Proceso de proyectar las organizacionesal futuro medianil! la definición di! su misiónysu visión, el establecimiento de los objetivos a mediano y largo plazo, Y la definición de las estrategias para el logro de los mismos di! brma difen!llCiada de la compe(encia a partirde un análisis del enromo (Goodstein,Nolan y ~ 20(1)

Proceso para proyectar las organizaciones a un futuro deseado a partir de la definición di!la misión y la visión, el establecimiento de objetivos a largo plazo Y la definición di! estrategias (forma diferenciada de la organización) para el logro de los objetivos sobre la base de un análisis permanentl!del entomo (Johnson, Scholes yWhittington,20(6)

., GOODSTEIN, Leonard; NOLAN,Tímotby y PPI!IPPI!R, WiUÍAm,Planeadline_ticaaplícada, McU).lOO

Cba~Btmol1Or," Ht'InofnOotfoSlt!noArongo

FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Las funciones de la planeación estratégica en las organizaciones son variadas; sin embargo, las principales son: • Facilitar la permanencia de las organizaciones en el desarrollo de sus actividades. • Estimular el pensamiento y la actitud estratégicos tanto de directivos como de cada una de las personas que conforman las organizaciones, para idear e implementar las mejores y diferentes formas de lograr los objetivos de éstas. • Garantizar una mayor oprimización de los recursos internos de las organizaciones y un mejor aprovechamiento de las condiciones del entorno para el buen desempeño de éstas. • Lograr una mayor competitividad de las organizaciones mediante el conocimiento de su entorno y de sus propios recursos y capacidades.

FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Definir la direccionalidad del futuro delas organizaciones

Precisar objetivos a largo plazo

~ Optimizar e! uso de los recursos

•

PRINCIPALES FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN

/

ESlRATrGIcA

Responder deforma adecuada a los cambiosdel entorno

I

~.. Estimulare! pensamiento y la actitud estratégicos

Realizarun análisis permanente delentorno

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A continuación, se muestran los diferentes aspectos a considerar en la formulación de un plan estratégico. Dichos aspectos se suelen clasificaren las siguientes dimensiones o fases del proceso de la planeación estratégica: • Fase filosófica, que comprende la definición o ajuste de la misión, la visión, los valores y las políticas institucionales o corporativas. • Fase analítica, conformada por la definición de objetivos corporativos u organízacionales, el análisis del entorno externo e interno de la propia organización en sus situaciones presentes y prospectivas, y la determinación de estrategias para la consecución de los respectivos objetivos. • Fase táctica u operativa, la cual comprende la definición del plan de acción (actividades y responsables) y la asignación del presupuesto de inversión para la implementación del respectivo plan estratégico.

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Resultados

DEFINICIÓN DE lOS OBJETIVOS CDRPORATlVOS

O INSTTTUCIONALES

Análisis organlzaclonal

Análisis del entorno In1l!mO

Análisis del entorno ettemo

Análisisde recursos

• Económico • PoI~icoylegal • Sociocultura I • Tecnológico • Medioambiente

ycapacidades: • Di'ectivos

Competencia

Pt~ores

• Matlaltng • ñnanzas • Producción

Bienes sustitutos

Clientes

• Desarrolb humano

• Demográfic:o

• Tecnologia

• Tendencias

Fonale2as y debmdades

Oportunidades yamermas

DOFA

factores crfticos de éxito

DEFINICIÓNY FORMUlACIÓN DE ESTRATEGIAS

1

Plandeacclón

Responsables •

Plande contingencia Indicadores

Presupuesto

67

HtOC!SOAO .... IST1tATlVO PAR AlAS atGANIZACIOHlS D!l Ste>U).lOO

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Fase filosófica La denominada "filosoffa organizacional o corporativa" es la forma de pensar o la identidad que caracteriza a las organizaciones o corporaciones (extendiendo el término "corporación" a la compañía diversificada, es decir, con varias unidades de negocio, en las que cada unidad de negocio es toda una empresa, o filial de una casa matriz). Es importante que todo plan estratégico comience con la definición o declaración de la filosoffa organízacional o corporativa, ya que todos y cada uno de los demás aspectos del plan deben responder y estar alineados con dicha filosoffa, la cual comprende los siguientes aspectos: • La misión. • La visión. • Los valores y la cultura organizacionales. • Las políticas. ASPECTOS DE LA FASE FILOSÓFICA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

liASE RlOSÓFICA DE LA PLANOCIÓN ESlRArtGICA

MISIÓN Ramn deserofin global de las organilaciones

~L\~

POúncAs Pautas para la toma de decisiones

""LORES

VISIÓN Estado futuro deseado para las organizaciones

Fundamentos para las acciones de las organilaciones y las personas queallf laboran

Misión Es indudable que uno de los aspeceos más importantes y usualmente uno de los más complejos de todo proceso de la planeación estratégica es la formulación o declaración de la misión, entendida como el enunciado que describe el propósito, es decir, la razón de ser de cada organización o corporación (para el caso de organizaciones o compañías diversificadas). La misión define la identidad organizacional, señala claramente el alcance y la dirección de las diferentes actividades de las organizaciones o corporaciones, y establece las bases para la toma de decisiones, da claridad de actuación a los integranees de la organización al señalarles y permitirles comprender cómo se relaciona lo que cada uno de ellos realiza en el desarrollo de sus actividades con el propósito general de la misma. La declaración de la misión debe esear vinculada con los valores o principios, la visión y las políticas organizacionales o corporativas. Una buena declaración de la misión debe comunicar emociones y sentimientos que despierten interés por la organización o corporación," canto de los trabajadores como de los inversionistas, los clientes, los proveedores y la comunidad, entre otros stakebolders. En la declaración de su misión, las organizaciones o corporaciones deben dar respuesta a las siguientes dimensiones de sus actividades: • Definir claramente las necesidades que han decidido satisfacer, más que definir bienes o servicios a ofrecer (por ejemplo, una compañía que decide ofrecer calzado, antes que decir que ofrece calzado, es más conveniente que 42

JCEVES RAMOS, Víctor Daniel, lM«áón eSlTatitjca McGraw-Ht1l,México,2004, J

68

p. 98.

afirme que brinda elegancia y comodidad al vestir y al caminar. La misión acrual de mM no es fabricar computadoras ni microcomputadoras, sino proporcionar soluciones creativas de información para los clientes)."

• Identificar el mercado o segmento del mercado principal al cual está orientada la satisfacción de necesidades. • Definir la ventaja o las ventajas competitivas distintivas que identificarán la satisfacción de las necesidades del mercado objetivo para la organización frente a la competencia. • Definir cómo segarantizará la respectivasatisfacción de necesidades del respectivosegmento del mercado, es decir, la estrategia que utilizará la organización para cumplir tal propósito de satisfacer la necesidad identificada en su mercado objetivo. • Definir por qué se les permite alas organizaciones ubicar su actividad en un contexto social y se tiene una actirud determinada para el desarrollo de sus actividades. • Definir su compromiso con los trabajadores, los inversionistas, la comunidad y los demás st4keholders. Es decir, qué acciones tiene y realiza para con ellos (por ejemplo, la organización o corporación garantiza capacitación permanente para sus trabajadores y retribución JUStapara sus inversionistas, está comprometida con el desarrollo nacional a través de la generación de empleo y con la conservación del medio ambiente). Para muchos teóricos de la planeación estratégica, es importante que las misiones se redacten en primera persona del plural (por ejemplo, "Somos una empresa dedicada a ofrecer comodidad para el descanso"), ya que, según estos teóricos, con ello se logra un mayor compromiso del personal de la organización con la filosofía instirucional. Por otra parte, los esrudios empíricos tienden a indicar que hay una mejor disposición al compromiso del personal con las declaraciones de la misión cuando sus miembros participan en su formulación; sin embargo, en Otroscasos donde la misión es formulada por la dirección de las organizaciones o las corporaciones, y la misma es clara y motivadora, también hay gran compromiso de los trabajadores para su desarrollo. Ahora,de acuerdo con Goodstein er al., la declaración de una misión se puede evaluar mediante lossiguientes crieeríos:" • El enunciado de la misión debe ser claro para todo el personal de la organización o corporación y sus stakebolders. • Dicho enunciado debe ser breve, de tal forma que se garanticen su asimilación y su recordación por parte del personal de la organización o corporación. • La misión debe incluir una declaración detallada de las necesidades que decidió satisfacer la compañía, elsegmento del mercado, y las capacidades y los recursos con que cuenta la organización o corporación para satisfacer dichas necesidades. • Se deben reflejar las ventajas competitivas de la organización o corporación.

• La misión debe ser amplia y permitir flexibilidad para su implementación, pero concreta en cuanto refleja el pensamiento de la organización. • Debe señalar los criterios para la toma de decisiones en los diferentes nivelesadministrativos. • Debe reflejarla filosofía de la organización o corporación, es decir,su razón de ser. • Debe ser realista y motivadora para cualquiera que la conozca, en particular, para todo el personal que labora en la organización o corporación. Aunque no toda declaración de la misión cumple con los criterios anteriores, es importante considerarlos a todos en el momento de formularla, ya que, en la medida en que ellos estén presentes en el enunciado de la misión, será más probable que ésta tenga mayor efecto en la actividad de las organizaciones o corporaciones. Por otra parte, aunque la misión traduce la esencia de la filosofía institucional, ésta debe ser acrualizable de manera permanente y redimensionarse al ritmo de los cambios en el entorno externo e interno, y, en algunos casos, ser proactiva, anticipar y producir cambios en dichos entornos. U).lOO

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Con el propósito de ilustrar el tema de la misión, a continuación se da un ejemplo de una misión a nivel de una organización: "Somos unacompañíaen elsector de la construcción, dedicada a ofrecer un ambiente de comodidad y descanso a un bajo COStO y con diseños exclusivos, en un ambiente de tranquilidad y cerca de su trabajo para las personas que disponen de poco ciempo para compartir con sus familias. Para ello, contamos con personal con excelentes cualidades humanas y profesionales a su servicio, ya quien consideramos nuestro mayor recurso, por lo cual igualmenre es fuenre de nuestra preocupación. Asimismo, estamos comprometidos con garandzar unarecribución justa anuestro personal y a nuestros inversíonistas, así como con la conservación

del medio ambiente y el desarrollo del país mediante la generación de empleo cali&ado y bien remunerado'.

No obstante lo anterior, existen declaraciones de misiones en forma de lemas, como por ejemplo: "Nuestra misión es hacer feliz a la gente".

Visión Otro de los aspectOSfundamentales en un proceso de planeación lo constituye la declaración de la visión de las organizaciones o corporaciones, es decir, la visualización del futuro que desean y tienen los líderes para éstas. MISIÓN

DIMENSIONES

/

Dimensiones: • Define la identidad organizacional • Define las necesidades que la organización ofrece satisfacer yel segmento al cual sedirige • Define los rasgos distintivos en la satisfacción de necesidades de sus clientes • Define elcompromiso de la organización para sus !lakdlolders (trabajadore¡ inversionistas,comunidad, etc.) • Motiva elcompromiso de los !lalehoJderspara con la organización

YCARACTERIsncAs

DE UNA MISIÓN caracterfsticas: • Enunciado breve y claro • Declaración de la necesidad a satisfacet; segmento de clientes a los que sedirige, capacidades y recursos con que secuenta para la satisfacción de las necesidades • Refleja las ventajas competitivas para la organización Es fleciblepero concreta Es realista y motivadora Refleja la filosofla de la organización

La visión es, entonces, una descripción de la imagen futura que se quiere para cada organización. Al respecto, Ioel Barker afirma que la visión es una descripción imaginativa y alentadora del papel y los objetivos futuros de una organización o corporación que significativamente va más allá de su entorno actual y su posición competitiva. Es una imagen de un futuro ideal realista pero atractivo para la organización o corporación, una condición que induce alas personas a asumir compromisos para alcanzar dicho sumo o imagen que visualiza un estado de futuro mejor. Por lo tanto, la visión proporciona la dirección hacia la cual la organización deberá moverse durante un horizonte de tiempo para lograr la imagen Ovisualización a la que pretende llegar, Es decir, indica un sentido de futuro y orienta el comportamiento de las personas de la organización frente al destino que ésta desea construir o realizar."

"

lbieL, P. 56.

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La visión es un ideal realista o sueño al que se quiere llevar a la organización o corporación y que motiva a sus miembros a realizarla, Debe expresar la visualización de lo que debe ser la organización en un horizonte de tiempo definido y hacer referencia al grado de satisfacción de necesidades, el segmento de mercado que se decidió satisfacer, el rrato que tendrá para su personal y las contribuciones que hará tanro a los inversionistas como a la sociedad, así como las relaciones que mantendrá con los demás stakeholders.

Al igual que la misión, la visión debe ser congruente con los valores corporativos u organizacionales y compartida por los miembros de cada corporación u organización. Debe ser inspiradora, motivadora y capaz de energizar al personal de la compañía para orientar sus energías en pos de su logro.

Parala mayoría de los expertos en temas de planeación, la declaración de la visión debe ser rarea principal de los direcrivos de las compañías, y se debe garantizar que sea comprendida y compartida por todos y cada uno de sus integrantes, ya que la visión es el ideal al que todos quieren aspirar como personas y como iaeegranees de su respectiva organización,

VISIÓN

Misión Proporciona la dirección hacia la cual la organización

Estado futuro deseado por una organización

decidió moverse RASGOS DE UNA VISIÓN Motiva el compromisode los

stalehoJders para llevar la organización a liI dirección deseada

Es un idei!1 realista

Sedeflne para un horizontedetlempo

Un ejemplo de visión es el siguiente: "En los pr6ximos 10 años, nuesera compañía debe ser la más descacada en el "'CCOI' de la eonsrruccién en el pals, amicipando las expectarivas y necesidades de bienestar de nueseros dientes, así comogarancizandoespacios eémodos y exclusivos para compartir en familia. Para ello, concamos con personal con las más aleas cualidades h umanasy profesionales, que representará nuestro activo más importante; igualmente, ofreceremos una reeribuci6n atractiva para nueseros inversioniscas y aporres significacivosala sociedad".

En tanto, para Serna Gómez,"la visión de una organización sirve de guía para la formulación de las estrategias, a la vezque le da un propósito; así, la visión debe reflejarseen la misión, las políticas, los objerivosy las estrategias de la institución o empresa. Valores y cultura organizacionales En el nuevo ambiente mundial de los negocios, los valores se han convertido en el fundamento de las acciones de lasorganizaciones o corporaciones que quieren permanecer en el mercado y ser competitivas. De esta manera, en el nuevo orden mundial, las organieaciones con valores serán apreciadas por sus diferentes stakeholders, mientras que las que no tengan valores ni actúen con ellos serán rápidamente juzgadas y retiradas del mercado. Los valores regulan la vida de las organizaciones y, por consiguiente, todas las acciones y decisiones de éstas se fundamentan en ellos, de tal forma que en todo proceso de planeación es importante identificarlos y analizarlos (yen caso que se requiera, ajustarlos o redefinirlos), con el propósito de enmarcar los diferentes aspectos de la planeación; dichos valores son el punto de referencia para la planeación. ... SIlRNA GÓMIlZ, Humberto, c;,,,,,,cia e_tica:'_';.,

metodoWtí., alineami_, implem... aci6nymapas._tic.~ 3R, Bogotá, 2003. p. 2.3.

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Además, los valores son parte integral de la cultura organizacíonal o corporación y, por ende, el marco de referencia del actuar de las organizaciones al ser incorporados por las personas que las integran y se constituyen en la expresión de la filosofía institucional. Para Serna Gómez, la cultura organízacional corporativa es el medio a través del cual se transmiten, se socializan y se hacen realidad los valores. En las organizaciones, los valores condicionan la definición de la misión, la visión, los objetivos, las estrategias y la implementación del plan de acción, así como la toma de decisiones en las organizaciones. Por esto, una de las careas primordiales de la gerencia es lograr que las compañías definan claramente sus valores organizacionales o corporativos y que éstos sean comprendidos y practicados por cada uno de sus integrantes. En el nuevo ambiente de las organizaciones se requiere, entonces, contar con una definición clara de sus valores que guíen su filosofía institucional, la cual, a su vez,es el fundamento para el comportamiento de la corporación y, por ende, de sus integrantes, y la clave para lograr un desempeño competitivo en el mercado. Por otra parte, es importante señalar que durante años recientes, al hacerse referencia a los valores en las organizaciones, éstos se han definido o agrupado en dos categorías: • Valores humanos: es necesario que eseos valores sean firmes aunque cambie la misión. Se entienden por valores humanos los criterios de regulación de la conducta, en busca de una vida orientada al perfeccionamiento humano de las personas y la sociedad. Entre algunos de los valores humanos usuales en el contexto de las organizaciones, se mencionan los siguientes: El respeto por las personas. La honestidad. La responsabilidad. El compromiso. Lajusticia. • Valores organizacionales: son los valores relacionados con la actividad puramente administrativa que pueden ser flexibles y cambiantes. Los valores organizacionales son aquellos criterios o paucas de comportamiento que orientan a la organización o compañía a ser cada vez mejor como compañía en sentido integral (mejor espacio de trabajo para las personas que allí laboran, mejores bienes o servicios para los clientes, mejores relaciones con los proveedores y la competencia, contribución adecuada al desarrollo de la sociedad). Entre los valores administrativos u organizacionales, se suelen mencionar los siguientes: La calidad. La productividad. La participación. El liderazgo. El compromiso con los clientes. La responsabilidad social. El trabajo en equipo. La innovación. La disposición al cambio. La competitividad. En síntesis, una buena planeación es aquella que tiene como fundamento una excelente definición de valores organizacionales corporativos que son compartidos y practicados por cada uno de sus integrantes y son el reflejo de su cultura organizacional o corporativa.

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Finalmente, es de mencionar que, así como en algunas compañías la misión institucional se expresa en forma de lemas, en el caso de los valores, en algunas organizaciones se expresan en forma de credos. Sin embargo, la forma como se expresen los valores en las organizaciones es un aspecto secundario, ya que lo realmente importante es que los mismos \ALaRES CORPORATIVOS

Pautas para e! mmportamiento organizadonal y personal

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Guían la filosofla ylacultura organizacionales

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• Valores humanos: respeto, honestidact responsabilidad, etcétera

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• Valoresorganizacionales: calidad, productividad, trabajo en equipo, participación, etcétera

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sean practicados de manera permanente por todos y cada uno de los diferentes miembros de cada organización, y sean el fundamento de su cultura corporativa o rasgos característicos. Políticos Otro aspecto o rasgo fundamental en la filosoffa de toda organización-y que, al igual que la misión, la visión y los principios o valores, es distintivo de la cultura de las organi2aciones-Io constituye la definición de políticas o pautas claras para la toma de decisiones. Las políticas son pautas que las organizaciones o corporaciones establecen para permitir tomar decisiones dentro de criterios previamente establecidos y que favorecen el logro de los objetivos institucionales o corporativos. Asimismo, son marcos generales dentro de los cuales las personas en las organizaciones pueden tomar decisiones. Las políticas son clave en el proceso de la planeación estratégica, ya que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones,y toda planeación es un proceso de toma de decisiones presentes para el fururo de las organizaciones.

Para Koonczy Weihrich;" las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, evitando la repetición del análisis de siruaciones iguales o similares cada vez que se presentan; unifican criterios y facilitan la delegación de autoridad en el interior de las organízaciones, donde existen diferentes tipos de políticas, tales como: • PoHticasde precios. • Políticas de ventaS. • Políticas para formulación de planes estratégicos.

• Políticas de contratación de personal. • Políticas de salarios. • Políticas de presupuestos.

• Políticas de endeudamiento. • Políeicas de financiamiento. "

IIDONTZ. H.",ldyWllIHRlCH,

Heíre, ob.cit., p. 131.

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Fase analftica Una vez definida la etapa filosófica en sus diferentes aspectos -misión: razón de ser de la organización o corporación; visión: ideal realista al que aspira la organización o corporación en un horizonte de tiempo; valores: pautas de comportamiento asertivo que caracterizarán la actuación de la organización en todas y cada una de sus diferentes acciones; políticas: pautas para la toma de decisiones-, la siguiente fase en el proceso de la planeación estratégica consiste en el desarrollo y la definición de eseos aspectos: • Definición de los objetivos institucionales o corporativos de las compañías y ajustes sobre la base del respectivo diagnóstico organi2acional interno y externo. • Elaboración de un análisis del ambiente interno y externo de la compañía u organización, • Identificación, evaluación y definición de las estrategias más adecuadas para el logro de los objetivos institucionales, sobre la base del conocimiento del entorno interno y externo, actual y futuro.

rASE ANAÚTlCA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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FASE FILOSÓFICA

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o.tInlcl6n do objetivos

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Definición de objetivos estratégicos instituaonoles o corporativos Sobre la base de una buena definición o ajuste de la filosoffa organizacional se determinan los objetivos estratégicos para un horizonte de tiempo futuro, usualmente de largo plazo, los cualesdeben estar en concordancia con la misión, la visión, los valores y las políticas, es decir, con la filosofía organizacional, Para Robbins y Couleer," una buena formulación de objetivos en la planeación implica que éstos deben tener las siguientes caraceeríseicas: • Estar formulados o planteados en términos de resultados y no de acciones. • Ser mensurables y cuantificables. • Señalar claramente el plazo u horizonte de tiempo para su logro. • Ser exigentes pero realistas. • Estar por escrito. • Ser comunicados a todos los miembros de la organización. • Serformulados en el ámbito corporativo y desplegados por dependencias hasta llegar a cada funcionario del nivel más operativo. Los siguientes son ejemplos de objetivos generales o estratégicos adecuadamente diseñados: • "Aumentar la participación de la empresa en el mercado nacional en relación con el afio anterior (2009) en un 5% al finalizar el afio 2010". • "Adquirir el 20%de las acciones de la empresa TPJRenel mes dejulio de 2009". • "Desarrollar dos nuevas líneas de productos al finalizar el afio 2008". Los principales objetivos estratégicos, como se mencionó en el capítulo anterior, se formulan en aspeceos clave de la organización, tales como:

•

Crecimiento.

•

Rentabilidad.

•

Participación en el mercado.

•

Relaciones con los clientes.

•

Potencial humano.

Es importante aclarar que los objetivos en la planeación estratégica se formulan primero a nivel de toda la organización,y por ello se los denomina "objetivos organizacíonales"; luego, éstos son compartidos por las diferentes dependencias o unidades de negocio, quienes los desglosan en objetivos de la respectivadependencia o unidad de negocio, denominados "objetivos funcionales" (por ser los que define cada área funcional: finanzas, mercadeo, producción y potencial humano), que se desprenden de los respectivos objetivos organizacionales; a su vez,de los objetivos funcionales se desprenden o se 6jan los objetivos operativos, que son los que debe lograr cada división en su actividad diaria. Cuando se trata de compañías diversificadas y que, por ende, poseen varias unidades estratégicas de negocio -una compañía posee varias empresas con productos (bieneso servicios) no relacíonados-, los objetivos que se definen para toda la compañía se denominan "objetivos corporativos"; de éstos se desprenden los objetivos para cada unidad estratégica de negocio, luego, los objetivos funcionales,y finalmente, los objetivos operativos. Los objetivos estratégicos -es decir, los que la compañía u organización seleccionó como los más adecuados para lograr competitividad para un determinado horizonte de tiempo futuro- se 6jan a escala global o corporativa y luego, a partir de ellos, se formulan los objetivos de cada unidad de negocio, área o división en que está estructurada la organización para el desarrollo de sus actividades; así se desagregan hasta llegar a los niveles más operativos. Sin embargo, los .. ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mazy,oh. de, p. 166.

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resultados se obtienen de forma inversa, es decir, desde los niveles operativos hasta la dirección general de la organización, de forma agregada. Por ejemplo, el objetivo «Aumentar la participación de la empresa en el mercado nacional en relación con el afio amerior (2009) en un5% al finalizar el afio 2010· es definido y formulado por la dirección de la compañía (y su definición puede

o no contar con la participación de personas de las diferentes unidades de negocio o dependencias y niveles jerárquicos de dicha compañía); luego, este objetivo corporativo u organizacional es comunicado a los directivos de las diferentes unidades de negocio o dependencias para que formulen sus respectivos objetivos en función del objetivo corporativo u organizacional, quienes los comunican a sus divisiones junto con los objetivos que ellos han definido para el logro del objetivo general, de tal manera que cada división formule los objetivos que permitirán desarrollar los objetivos de la dependencia, y éstas, los de la compañía en su conjunto.

OBJETIVOSEN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVOS ESTRAT~GICOS

Caracterfsticas Ser planteadosen términosde resultados yoo deacciones • Ser mensurablesycuantiflCables DEfonirel pIam u horimntedetiernpo para su logro

Estarporescrito Ser exigentespero realistas Sercomunicados alpersonal

Tipos

N'rveIes Corporativos

Crecimiento

+ + Funcionales + Operativos

Rentabilidad

Para las unidadesde negocio

Participaciónen el mercado

5efvicioalcliente Calidad

Análisisorganizaáonal Luego de formular los objetivos estratégicos, en la planeación estratégica se procede a realizar un análisis detallado del entorno externo e interno de la organización, con el propósito de identificar las diferentes oportunidades (O), amenazas (A), furtalezas (F) y debilidades (D) que afectarán de forma positiva O negativa la dinámica de la organización o corporación (cuando la compañía es diversificada) para el logro de sus objetivos estratégicos. ADállsis del ambiente externo de las orgaDizaclolles

En un ambiente caracterizado por rápidos, complejos e inciertos cambios en las diferentes dimensiones sociales, políeicas, legales, demográficas, culturales y medioambientales, por grandes desarrollos de las nc y por un mayor grado de competitividad, internacionalización y gíobalización del nuevo orden mundial, es indispensable que las organizaciones conozcan el entorno y la influencia que éste tiene y tendrá en el desarrollo de sus actividades. Este nuevo orden mundial obliga cada vez más a los directivos y demás integrantes de las organizaciones a comprender de forma precisa su ambiente externo local, nacional, regional y mundial para lograr permanecer en el mercado y ser competitivas. Así, es usual que hoy las organizaciones estén interesadas en conocer lo que está pasando en el mundo en general y en el ambiente económico global, lo que hacen sus competidores, las necesidades y expectativas de los clientes cada vez más diversos y exigentes, las tendencias mundiales en los diferentes aspectos organízacionales, etc., con el propósito de aprovechar sus recursos y capacidades para ser más competitivas y responder a los retos de este nuevo orden mundial.

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El propósito del análisis externo es el de idencificary analizar las oportunidades (O) y amenazas (A)o retos del entorno que tienen que enfrentar o enfrentarán las organizaciones o corporaciones en el momento actual y futuro para el desarrollo de sus actividades. Para el estudio del ambiente externo de las organizaciones o corporaciones, se suelen estudiar de forma interrelacionada tres dimensiones principales de este entorno, que se detallan a continuación del siguiente esquema:"

ANÁUSIS DEL ENTORNO EXTERNO

I-1

1

Ambiente general • li:ollÓmko Sociocultural fblftico y legal Tecnol6gko Medioambiente

· · · · ·· Tendencias

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Ambiente sectorial

I •

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·

Competencia ProveEdores Bienes sustitutos Bienes

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Ambientecompetitivo

. Rvalidadde . rompetencia Barrerade entracla la

y

5llida del men::ado

complementarios

DemográfICO

I Oportunidades y amenazas

• El ambiente general: este ambiente está constituido por los diferentes aspectos de las condiciones sociodemográfi-

cas, culrurales, económicas, poIlticas, legalesy tecnológicas de orden nacional y mundial, así como por las tendencias en estos órdenes que influyen, influirán o pueden influir sobre una industria u organización. A continuación, se presentan algunas consideraciones generalessobre las condiciones del entorno o ambiente en el que actúan las organizaciones y sobre la importancia de que éstas tengan un sólido conocimiento de dicho entorno para ser competitivas: Condiciones económicas: las organizaciones necesitan conocer de forma detallada las condiciones económicas nacionales, internacionales y mundiales actuales y futuras, tales como las easas de inflación, las tasas de interés, la capacidad adquisitiva de las personas, el crecimiento del producto interno bruto (Pffi), el ingreso per cápita, el sistema económico, eec.,las cuales ejercen influencia positiva (oportunidades) o negativa (amenazas) sobre la actividad de las organizaciones. Así,para entender a las organizaciones y su administración, es indispensable comprender la teoría económica, y tener un sólido conocimiento de los indicadores y las decisiones económicas. Por esto, para una buena administración, es indispensable una sólida formación en Economía, ya que es la base sobre la que descansan la mayoría de las decisiones que se toman en el ámbito de las organízacíones.v Condiciones políticas y legales: las condiciones políeicas y legales del orden nacional y mundial, como los cambios de gobierno, la continuidad o no de programas por parte de los gobiernos, las legislaciones comerciales y fiscales, eec.,son factores que afectan y afectarán la actividad de las organizaciones y, por lo tanto, sus direceívosdeben estar al tanto de estos hechos y considerarlos al momento de tomar decisiones relacionadas con la actividad actual y futura de la organización. Condiciones socioculturales: los efectos de la gíobalieación en las condiciones socioculturales de los diferentes paises y del mundo en general han modificado y modificarán radicalmente las costumbres, los valores, los hábitos, etc., de las personas, lo que hace que las expectativas y la dinámica de las sociedades cambien en ese sentido y que las organizaciones deban adaptarse a dichos cambios; por consiguiente, los directivos de las organizaciones deben estar atentos a ellos y tomar decisiones en tal sentido .

.f) Al"., Michael;IR.B1AND, Duane y HOSKISSON, Robert,AdmmiJiración esirali¡jca:,qnceplV~competitividadytJobalktu:i6n,Thomson, México,2004, p.46. ... BBRNALTORRES, César Augusto, ob. cíe, p. 35.

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Condiciones demogrfficas: al igual que las condiciones socioculturales, las condiciones demográficas se refieren a características concretas de una población, tales como sexo, edad, escolaridad, estructura familiar, etc. Dichas condiciones y los cambios de estas características afectan los planes y decisiones que tengan que ver con la actividad de las organizaciones. Condiciones tecnológicas: para algunos expertos y tratadistas de la sociedad y las organizaciones, estamos viviendo en la era de las tecnologías de la información y las comunicaciones, con un marcado énfasis en la nanotecnología y la bioeecnología, A diario, somos bombardeados por los adelantos y usos de las tecnologías en las diferentes actividades del ser humano yen las actividades de las organizaciones, a tal punto que hoy la mayoría de los procesos productivos son altamente automatizados. Las nuevas tecnologías favorecen las innovaciones de productos y de procesos, as! como la aplicación de conocimientos de forma efectiva a los procesos organízacionales, lo que les permite a las corporaciones ser más competitivas. Por tal razón, tener información y conocer los efectos de estas tecnologías para reaccionar ante ellas de manera positiva y saber aprovechar la propia tecnología es un imperativo para la competitividad de las organizaciones en el nuevo ambiente de los negocios. Condiciones medioambientales o bioflsicas: las condiciones medioambientales hacen referencia al clima, la topografía y los espacios bioflsicos del ambiente en el que operan y operarán las organizaciones. Es indudable que las condiciones atmosféricas como el calentamiento del planeta y la presencia de fenómenos naturales como tornados y tsunamis son rasgos de cambios en las condiciones bioflsicas del planeta, que necesariamente afectan la actividad de las organizaciones y de las personas en general. En cuanto a las tendencias mundiales, el nuevo orden de la sociedad enfrenta una serie de retos y disposiciones que afectan y afectarán de forma directa a las personas, a las organizaciones y, por ende, a su administración. Por ello, a continuación se hace una breve presentación de las principales tendencias económicas, sociales, tecnológicas y ambientales que influyen e influirán en el nuevo ambiente de los negocios:"

"TENDENCIAS MUNDIALES

PRINCIPALES

Gobalzación flexibilidad eoon6mlca fU).lOO

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GuIA PARA LA ¡:ORMULACIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA rr..'l':rT:m

~.,~, .~I~' .•

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A.Del ambiente general Eventos de carácter económico 1. 2 3. Eventos de carácter sociocultural 1. 2 3. Eventos de carácter polltico y legal 1. 2 3. Eventos de carácter tecnológico 1. 2 3. Eventos de carácter medioambiental 1. 2 3, B.Del ambiente sectorial o industrial Eventos relacionados con la competencia 1,

2 3, Eventos relacionados con los proveedores 1.

2 3, Eventos relacionados con los clientes 1.

2 3, "'" i

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'letiti

Eventos relacionados con la competencia directa 1.

2 3, Fuente: adaptado de ACEVESRAMOS, Víctor Daniel, Dirección trtratit)ea, MeOraw-Hill, México, 2004, p, 156,

94

Fase operativa Luego de definir o ajustar la filosofía instirucional o corporativa (misión, visión, valores y políticas), de realizar el análisis del entorno o ambiente externo e inrerno de la organización, establecer los objetivos estratégicos para un determinado horizonte de tiempo y definir y formular las respectivas estrategias o guias de acción que se implementarán para el logro de los objetivos corporativos -que a su vez son el medio para el desarrollo de la misión y el alcance de la visión organizacional-, y de contar con un plan de contingencia, la siguiente fase en el proceso de la planeación estratégica de las organizaciones es definir el plan de acción -definír las actividades clave, designar a los responsables del desarrollo o implementación del respectivo plan y asignar los recursos (presupuesto) necesarios para su respectiva puesta en marcha-. Plan de acción Esta fase consiste, entonces, en formular un plan de acción en el que se dejan especificadas de forma dara las principales actividades a implementar según los objetivos corporativos definidos y las respectivas estrategias seleccionadas sobre la base de los análisis del enromo externo e interno de la organización, para el logro de los objetivos y la designación de los responsables de dichas actividades. Es decir, en el plan de acción se especifica qué actividades se requieren implementar, cuándo implementarlas y quiénes serán los responsables de ello. Usualmente, los planes de acción se sintetizan mediante cronogramas de actividades apoyados en herramientas administrativas como la programación de operaciones, entre Otras. E!siguiente formato general sirve de guía de ilustración para la sistematización de un plan de acción en la planeación estratégica. Sin embargo, para tal efecto también se suelen utilizar los planes elaborados sobre la base de las gráficas de Ganre.

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GUrA GENERAL DEL PLAN DE ACCiÓN PARA UN PLAN ESTRATt:GICO .11':

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(SeesallEn las e;e esat>enlas metasparael res- metas¡¡¡tael res- netaspara el pec1MI anopara p;ctMlano para ~anopara cadacbjeW(l) cadacbjeW(l) GldacbjeW(l)

(SeesaIlEn las metaspatael res¡¡ecWo anopara cadacbjeW(l)

(SeesallEn las metaspala el tespediVO anopara GldaobjeW(l)

(Seesat>eel nomo Iltedel á"eao cato go,esponsablede bgrat IoscbjeW(ls paracadacbJeWo estratégico)

cadaunodelosolr jeW(lsestratéglcos popeesos parael holÚOntede1lernpo del tespediVO ¡:Jan)

de lasestrategias pO¡llJestlsparael bgro de cadauno de bs cbjeW(ls estratégicos)

Objetivo 1

Estrategia 1. Estrategia 2

Director de marketing

Objetivo 2

Estrategia 1. Estrategia2

Director de marketing

Objetivo 3

Estrategia 1. Estrategia 2 Estrategia 3.

Director de poducctón

Objetivo N

Estrategia 1. Estrategia 2

Director )('(

Presupuesto Adicionales al plan de acción, los planes estratégicos requieren una asignación presupuestal, ya que las acciones a realizar para el desarrollo de los planes necesariamente demandan recursos financieros. El presupuesto se debe definir de forma global en lo corporativo, pero, al igual que los objetivos, se debe utilizar en cada una de las actividades previstas en el plan para su desarrollo. El presupuesto debe estar asignado en función del plan de acción, según criterios de corto, mediano y largo plazo, y de las actividades previstas para el logro de los objetivos estratégicos o corporativos, que, como ya se mencionó, se obtienen como resultado de las acciones del día a día y se van consolidando en el tiempo, así como de la sinergia entre las diferentes dependencias en que está estructurada una organización.

95

HtOC!SOAO .... IST1tATlVO PAR A lAS atGANIZACIOHlS

D!l Ste>U).lOO

Cba~Btmol1Or," Ht'InofnOotfoSlt!noArongo

El presupuesto se puede mostrar de forma agregada, es decir, un total de inversión que se requiere para el desarrollo de todo el plan, o desagregado por cada uno de los años del horizonte de tiempo y por cada una de las estrategias definidas para el logro de cada uno de los objetivos estratégicos del plan. A! respecto, lo más indicado es un presupuesto discriminado por años y por estrategias, con el propósito de facilitar su adecuado uso y evaluación durante el desarrollo del plan. La siguiente guía sirve como referencia para la elaboración del presupuesto en el plan estratégico:

(Se eal:>eGlda lila de las estrategias del plan pira el horizonte de tiempo fjado)

(Se ESaI:>e elnombredel Glrgo eponsable de la hl>IemElltaclOndeGlda estrategia yeponsablede ~r el res¡>ecWo¡res\JptJesto asignado)

(Se ESaI:>e elvalor deja .,vgsiónpara el desaffOIo dela res¡lECWaestrategia)

Estrategia 1

s

Estrategia 2

$

Estrategia 3

$

$ Total S

Implementaoón del plan Una vez definidos los planes corporativos (misión, visión, valores, políeicas, objetivos, estrategias para lograr los objetivos estratégicos o corporativos) y el plan de acción, y asignado el presupuesto -eodo ello a nivel del conjunto de la organización-, la implementación del plan comienza por una socialización del mismo en las diferentes áreas o dependencias en las que está estructurada la compañía u organización para que todos sus miembros conozcan dicho plan (se entiende que muchos de ellos participaron en su elaboración) y, a partir de él, formulen sus propios planes y comiencen a ejecutarlos. AsI, sobre la base del plan corporativo (el de toda la organización o empresa), cada área o dependencia estructura un plan con misión, visión, objetivos, estrategias, plan de acción y presupuesto para desarrollar su aporte al plan general. De esta manera, en las empresas u organizaciones, así como existe un plan estratégico corporativo, existen planes para cada una de las áreas:

• Plan estratégico de marketing. • Plan estratégico de producción. • Plan estratégico de potencial humano. • Plan estratégico financiero. Cada uno de eseosplanes estáarticulado y alineado con elplan estratégicogeneral y con los demás planes, con el propósito de que en su conjunto sedesarrolleel plan generaly, por ende, se logre la capacidad competitiva de la compañia u organización. Es primordial recordar que, asl como es importante elaborar el documento del plan estratégico, lo fundamental es implementarlo; en la vida real, muchas organizaciones tienden a elaborar excelentes documentos de su plan estratégico, pero en la práctica se sigue actuando de forma empírica, sin ningún horizonte definido. La implementación de los planes estratégicos es una disciplina que demanda esfuerzo, pero los resultados son mejores que los que obtienen las organizaciones que actúan sin un rumbo definido y sin objetivos claros para su horizonee de corto, mediano y largo plazo.

No debe olvidarse que la planeación indica la ruta a seguir, los resultados que la organización puede lograr yelmomento en el que los logra, asl como los compromisos y responsabilidades que tiene cada área o dependencia en el logro de dichos resultados.

96

INSTRUCCIONES Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo de los contenidos de este capírulo. Además, complemente con información consultada de Otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de que enriquezca su aprendizaje.

Enunciados • Explique en qué consiste la planeación estratégica como una forma de planeación. • Explique las funciones básicas de la planeación estratégica. • Describa las fases del proceso de la planeación estratégica. • Enuncie los aspectos conseirurívosde la fase filosóficade la planeación estratégica (misión, visión,valoresYpolíticas). • Explique los aspectos conseitueivos de una misión organizacional. • Obtenga al menos cinco ejemplos de misiones de organizaciones o empresas reales de su entorno y analfcelos en función de los contenidos del capítulo. • Elabore dos ejemplos de misión para dos organizaciones o empresas que usted seleccione. • Explique los aspectos consticueivos de la visión organízacional, • Obtenga al menos cinco ejemplos de visiones de organizaciones o empresas reales de su entorno y analícelos en función de los contenidos del capítulo. • Elabore dos ejemplos de visión para dos organizaciones o empresas que UStedseleccione. • Explique la importancia de la cultura y de los valores en las organizaciones. • Obtenga al menos cinco ejemplos de valores corporativos de empresas reales de su entorno y anaIfcelos en función de los contenidos del capítulo. • Elabore dos ejemplos de valores corporativos para dos organizaciones o empresas que usted seleccione. • Explique la importancia de las políticas para los planes estratégicos. • Obtenga al menos tres ejemplos de políticas corporativas para organizaciones o empresas reales de su entorno y analfcelos en función de los contenidos del capítulo. • Elabore dos ejemplos de políticas para dos organizaciones o empresas que UStedseleccione. • Explique cada uno de los aspectos constiturivos de la fase analítica de la planeación estratégica (objetivos estratégicos, análisis del entorno externo e interno de las organizaciones y estrategias corporativas). • Explique los principales criterios para la formulación de objetivos estratégicos. • Obtenga al menos cinco ejemplos de objetivos corporativos de organizaciones o empresas reales de su entorno analfcelos en función de los contenidos del capítulo.

y

• Elabore dos ejemplos de objetivos corporativos o estratégicos para dos organizaciones o empresas que UStedseleccione. • Describa el procedimiento para realizar un análisis del entorno organizacional. • Explique cómo realizar un análisis del entorno externo de las organizaciones.

97

• Obtenga al menos dos ejemplos de análisis del entorno de dos organizaciones analícelos en función de los contenidos del capítulo. • Elabore dos ejemplos de análisis del entorno externo parados organizaciones

o empresas reales de su entorno y o empresas que USted seleccione.

• Explique cómo realizar un análisis del entorno interno de las organizaciones. • Obtenga al menos dos ejemplos de análisis del entorno interno de dos organizaciones o empresas reales de su entorno y analícelos en función de los contenidos del capítulo. • Elabore dos ejemplos de análisis del entorno interno para dos organizaciones o empresas que USted seleccione. • Explique cómo elaborar una matriz DOPA a partir de los factores clave de éxito. • Obtenga al menos dos ejemplos de matriz DOPA de organizaciones o empresas reales de su entorno y analícelos en función de los contenidos del capítulo. • Elabore dos ejemplos de matriz DOPA para dos organizaciones

o empresas que usted seleccione.

• Explique cómo identificar y definir las estrategias más adecuadas para el logro de los objetivos corporativos. • Explique la importancia

de los planes de contingencia para apoyar la planeación estratégica.

• Describa los aspectos constitutivos

del plan de acción en el proceso de la planeación estratégica.

• Explique cómo elaborar un presupuesto

para un plan estratégico.

• Elabore un plan estratégico para alguna organización o empresa que usted seleccione a partir de los contenidos de este capítulo de planeación estratégica.

98

Caso: plan estratégko

Educiencla

Editores Ltda.

Con el propósito de ilustrar el proceso de planeación, a continuación se muestra un ejemplo de un plan estratégico abreviado, en donde se toma como caso la empresa Educiencia Bditores Lrda., organización privada comprometida con la satisfacción de necesidades editoriales integrales de la comunidad académica colombiana. Esta compañía fue creada en el año 2000, consciente de la necesidad de ofrecer servicios editoriales a la comunidad académica. Hoy, su planta de personal cuenta con un equipo de 50 personas con las más aleas cualidades técnicas profesionales y humanas. Esta organización dispone de una estructura organizacional altamente aplanada, caracterizada por una dirección administrativa general, cuatro coordinaciones en las áreas de desarrollo (humano, editorial, comercial y financiero) y el equipo de trabajadores de cada una de las respectivas áreas.

~PARTAMENTALIZACIÓNPOREQUIPOS

PRESIDENCIA

e Equipo (., ()

('1 (.

o

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Equipo

J

Equipo

(.

)

Equipo

(..

J

Plon estratégico 2009-2012

En Educiencia Editores Leda, en nuestro empeño por mejorar y ser más competitivos para responder cada vez mejor a las necesidades de nuestros colaboradores, comunidad académica, inversionistas yla sociedad en general, contamos con un plan estratégico de desarrollo que guiará nuestra actividad para los próximos cuatro años, que describimos a continuación. La filosofIade Educiencia Editores Ltda. es el reflejode la compañía y de todas y cada de las personas que en ellalaboramos. Misión En Educiencia Editores Ltda., eseamos comprometidos con la plena satisfacción de las necesidades y expeccativas de la comunidad académica en la construcción de un futuro digno, mediante el suministro y la publicación de material bibliográfico, y ofrecemos un servicio cultural de óptima calidad. Para ello, contamos con un equipo de personas con las más aleas cualidades humanas, intelectuales y profesionales, lo que nos permite ser una compañía preferida por la comunidad académica, retribuir de manera justa tanto a los colaboradores como a los inversionistas, así como trabajar por la conservación del medio ambiente y el desarrollo económico y social para la comunidad donde operamos, generando empleo calificado y promoviendo la educación de los ciudadanos en la sociedad.

~SOAo...lmtAnVO MRAu.sORGA.IZAOOfiIHOUSGLOJOO

Ch«~""dbm ~n~tt:lAra:l90

Visión En Educiencia Editores Ltda.,trabajamos convencidos de que, para e!afio 2015, la compañía será reconocida como una de las 10 mejores organizaciones nacionales en e! campo editorial del libro técnico universitario, por nuestro compromiso con la satisfacción de las expectativas de la comunidad académica en e!campo editorial, por nuestras cordiales relaciones con nuestros proveedores, nuestra competencia y la comunidad, y por nuestra contribución al desarroUode! país mediante la generación de empleo, la promoción de la cultura y la protección del medio ambiente. Valores Los principios o valores en Educiencia Editores Leda, son e!eje fundamental en toda actividad de nuestra compañía. Entre los diversos valores que destacamos como parte de nuestra cultura organizacional, es importante mencionar los siguientes: • El respeto por las personas. • La honestidad. • La responsabilidad.

• La justicia. • El aprecio por la cultura y el conocimiento. • La laboriosidad. • El cuidado y el respeto por la naturaleza. • La calidad de nuestro servicio. • La disposición al cambio.

Fblíticas Las políticas de Educiencia Editores Leda, son las siguientes: • Pagar salarios su periores al promedio de los existentes en e!sector editorial. • Dar prioridad al personal de la compañía para ocupar nuevos cargos o vacantes que se creen. • Dar prioridad a las solicitudes de la comunidad académica para la cual existimos. • Ser una empresa innovadora en e!sector. Cuñuraorganizacional La cultura corporativa de nuestra compañía se caracteriza porque todas y cada una de las personas que aquí laboramos concebimos el trabajo como una forma de realización personal y trabajamos con gran entusiasmo y compromiso personal y corporativo. La nuestra es una cultura donde las personas entendemos la importancia de nuestras contribuciones mutuas para el éxito integral de la compañía y, por ende, de cada persona en particular y de la sociedaden general. Con este propósito, la compañía cuenta con programas de formación integral para todas y cada una de las personas que en ella laboramos. Los valores corporativos son considerados por cada trabajador verdaderos criterios que guían nuestras vidas, razonamientos y acciones para construir nuestros propios proyectos de vida, el futuro de la compañía, un lugar de trabajo digno y un mundo mejor.

Los directivos tenemos como actividad principal la creación de valor real para todos y cada uno de los stakebolders de la compañía (colaboradores, clientes, proveedores, competencia, inversionistas, sociedad, erc.]. Para ello, mantenemos un estrecho y cordial contacto con cada uno de estos stakebolders, los cuales son escuchados y cuyas contribuciones son valoradas.

Análisis del entomo IIIJciolllJl y mundial Es indudable que la economía nacional ha venido recuperándose de la grave crisis por la que pasó desde mediados de los años noventa; estos últimos cuatro años han sido de dinamismo económico para América Latina: la mayoría de las estimaciones calculan un crecimiento de la región cercano al 5%para los próximos cinco años. En este escenario, el dinamismo de la economía nacional no ha sido la excepción a la regla. Durante estos últimos años, las exportaciones tradicionales han tenido un desempeño que se puede tildar de destacado. También la política de seguridad emprendida por el gobierno ha traído una mayor tranquilidad entre los empresarios, lo que ha inducido e! retomo de capitales y ha creado un clima más favorable para la inversión y e! desarrollo de la actividad productiva en las diferentes zonas de! país. Se prevé que, para los próximos años, e! aleo crecimiento de China, India,]ap6n y e! resto de Asia, Europa Oriental y América Latina -y, muy especiaimenee, de los Estados Unidos- se traducirá en una creciente demanda de productos actuales y nuevos, lo que indudablemente beneficiará el entorno nacional, eaneo por sus exportaciones como porque sus principales mercados en la región (Venezuela, México, Ecuador, Perú y Chile, entre Otros) también estarán en proceso de recuperación económica. Para los próximos años, se espera un dinamismo económico y de empleo. El aumento del Pffi para los próximos años se estima en, por lo menos, e!4%.El sector industrial tendrá un crecimiento superioral 5%,como resultado del incremento de la demanda interna y de las exportaciones a los países de América Latina y los Estados Unidos. Se incrementará e!ritmo de fusiones, adquisiciones y movidas empresariales de todo tipo. Asimismo, se mantendrá un clima favorable para la inversión privada. En relación con el Tratado de Libre Comercio (TLC), en caso de ser firmado, su impacto se reflejará a partir de 2008 y se espera que sus efectos sean positivos para la economía nacional. Por otra parte, en cuanto al mercado nacional," el mercado de libros en e!contexto nacional muestra que e!promedio de lectura en e!país es de menos de dos libros por año por persona, mientras que en España es de 10, en Inglaterra, de 12,y en]ap6n, de más de 30 libros. No obstante, en e!país, la industria editorial durante los años noventa euvo un gran repunte, cuando el sector se convirtió en uno de los más grandes de América Latina. La competitividad de las editoriales e imprentas nacionales, en calidad y precio, les garantiza ser un gran competidor de la región. Las cifras dan cuenta de ello, pues las exportaciones de libros pasaron de u$s 90,5 millones en e! año 2003 a u$s 110,8 millones en 2004, lo que significó un crecimiento de! 22,4%.En la actualidad, e!40% de la producción nacional de libros se exporta y los principales destinos son México, Venezuela, Estados Unidos, Perú y Ecuador." Resumiendo e!tema del mercado del libro en e!país, los datos de estudios recientes indican lo siguiente: e!90% de las editoriales tienen su sede en la ciudad de Bogotá; en el país hay 567 puntos de venta; aproximadamente, 2.760.000 personas compran libros, es decir, e! 21% de la población en edad de trabajar. Mientras, la proporción de compra de libros por ciudad respecto de su población es la siguiente: Cali, 25,6%;Bogotá, 23,6%; Medellín, 19,5%;BarranquiUa, 18,5%;Bucaramanga, 19,2%;Montería, 19%;Paseo, 17,7%;Pereira, 16,5%;Manizales, 16,4%;Ibagué, 15,6%;Cócuta, 12,8%."

.. Cámara Colombiana del Libro, EI_iodolacuÚUN, Bogotá, 2003. " Portafolio,miércoles 20 de abril de 2005. .. URlBB,Richard, "La crisis de lademandade libros",en HábitosdokctunJy"",.. mo do/ibtosenCoIomhia,Pundalectura/Mínísterio de Culrure/Minísteríode Bducación/DANll/CERLALC/Cámara Colombiana del Libro, Bogotá, 2003.

~SOAo...lmtAnVO MRAu.sORGA.IZAOOfiIHOUSGLOJOO

Ch«~""dbm ~n~tt:lAra:l90

En el país, compran libros: el 91% de las personas con más de 10 salarios mínimos, el 87% de las personas con entre cinco y nueve salarios mínimos, el 76%de las personas con entre tres y cinco salarios mínimos, el 69%de las personas con entre dos y tres salarios mínimos, el 59%de las personas con entre uno y dos salarios mínimos. Igualmente, los datos indican que 750 mil personas que forman parte de los estratos cinco en adelante no son compradoras de libros, y cerca de un millón de personas con algún nivel de educación superior tampoco compran libros. En el caso de la producción nacional, las editoriales nacionales cumplen un rol desurna importancia para el desarrollo de la cultura, pero además de esta importancia en la vida cultural, intelectual y educativa de una nación, así como en el desarrollo y la difusión de los resultados del conocimiento, es relevante para cualquier sociedad el impacto social y económico que esras editoriales representan.

Ensíntesis.en lasiguienre rabiase muestra una relación del análisis del entorno extemo,dondeseidenciñcanlas diferentes oportunidades y amenazas y su impacto para la compañía durante el horizonte de tiempo del respectivo plan estratégico. ANAuSIS GENERAL DEL ENTORNO EXTERNO Y EL IMPACTO EN EDUClENCIA EDITORES LTDA.

1. AMBIENTE GENERAL Económicas

Crecimiento del PIB Tasasde interés altas Inflación creciente ~aluación del peso favorece la importación Ingreso per cápita bajo cargas impositivas altas Inversión nacional en aumento Estímulos para el sector editorial Incremento de lasexportaciones de li bros Fl:>líticasde fenómeno a la lectura por parte del gobierno

3 3 4 3 2 3 3 2 4 4 3

Soc.ioculturales

Desempleo Inseguridad nacional Mejora de la caoacídad adquisitiva Mejora del nivel educativo CUltura del aprecio por el conocimiento CUltura de la piratería de libros Aumento del número de estudiantes en educación superior

4 3 4 4 4 4 4

Demogr6ficas

Crecimiento demográfico Concentración de la población en las principales ciudades cambios demográficos por desplazamientos FlDlíticas y legales Estabilidad política Fl:>lítlcasde gobierno inestables Reformas educativas

4 3 2

4 4 3

'ltcnológ kas facilidades de acceso aTIC Grado de automatización de los procesos

4 4

Medioambientales Protección del medio ambiente

4

"ndenclas mundiales La creciente globallzaclón La Aexlbllldad de las actividades económicas La actividad económica basada en el conocimiento 8 rápido crecimiento de la economla de !ervicios Las tendencias tecnológicas y la vlrtuallzaclón Tendencias medioambientales AMbl~NT

,>t

3 3 3 2 3 3

TCiJ ...L J INDUSTRIAL

Competencia Gran IntenSidad de la competencia Alta rivalidad entre los competidores Lasamenazas de los competidores potenciales Lasamenazas de los productos sustituidos Proveedores Lacantidad de proveedores 8 poder de negociación de los mismos los productos de bienes sustitutos o complementarios alentes Fl:x;adisposición a la adqUisición de libros Gran número de personas estudiando i1!rcepclón de precios altos de los libros por parte del diente

4 4

2 2 4 4 4

4 4 4

Condklones eSJMdficas del sector Sector altamente monopollstlco A-eferenclas o subsidios

4

Conocimiento de la competencia Cooperación con otras compal'llas de la competencia

4 4

4

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Ch«~""dbm ~n~tt:lAra:l90

Anólisis del ambiente interno de la compañía Los aspectos relevantes relacionados tanto con las fortalezas como con las debilidades de la empresa en las diferentes áreas de mercadeo, producción, desarrollo humano y finanzas, para afrontar los próximos cuatro años, y a partir de los cuales se definió el presente plan, se resumen en la siguiente tabla:

'---=--.--

_--

Recursos y capacidades directivos Liderazgo administrativo

4

Conocimiento del entorno por parte de los directivos

4

Capacidad de respuesta de la organización a los retos del entorno

3

Relacionesde la organización con el entorno, local, nacional y global

3

Efectividad en la toma de decisiones

3

Grado de uso de las tecnologías de la información y lascomunicaciones (TIC)

2

Creatividad e innovación administrativa

2

Relacióndel área directiva con las demás áreasde la organización

3

Flexibilidad de la estructura administrativa

3

Interés por la investigación yel desarrollo en el interior de la organización

3

Imagen corporativa en el entorno

3 3

Responsabilidad social de la organización Existenciade sistemas integrados de control administrativo

2

Formulación e implementación de planes estratégicos

2

Capacitación del personal de la organización de forma frecuente

4

Evaluación del desempeño del área

2

Recursos y capacidades de marlceting o de mercado 4

Grado de participación de la empresa en el mercado Administración de relaciones con losclientes

3

Conocimiento por parte del área de marlceting de lo que ocurre en ei entorno

3

Conocimiento por parte del área de marlceting de la competencia local, nacional y mundial

2

Conocimiento por parte del área de marlceting de lasventajas competitivas de la competencia

3

Referenciacióncompetitiva

3

Capacidad creativa e innovadora en aspectos relacionados con el marketing por parte de dicha área Existenciayaplicación de planes estratégicos de marlceting

2 3

Percepción del mlxde marketing por parte de los clientes

3

Adecuación de los canalesde distribución

2

Ibrtafolio de bienes o servicios

4

Posicionamiento de marca

3

Capacitaciónfrecuente a laspersonas del área

3

Capacidad de respuestadel marketing a las exigencias del entomo

2

Capacidad de respuestadel marlU).lOO Cba~Btmolbr," Ht'InofnOotfoSlt!noArongo

a;PARTAMENTALIZACIÓN PORPRODUCTOSO DIVISIONAL

Fresidente

Gerentede bebkBsenergizante

l

1

Las siguientes son las principales ventajas de este tipo de departamentalización: • La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las unidades de negocio o divisiones. • Cada producto, unidad de negocio o división puede adaptarse de forma flexiblea las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, o a las condiciones o características del mercado que atiende. • Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las unidades

O divisiones.

• Facilita espacios para la creatividad y la innovación por cada producto o unidad de negocio. • Se ajusta a organizaciones de gran tamaño y diversificadas. • Estimula la competencia entre las diferentes unidades de negocio o productos de la compañía. • Facilita la coordinación enrre las Áreasfuncionales de cada división o unidad de negocio, al delegarse la autoridad de la dirección general de la compañía en cada división o unidad de negocio. • Logra un excelente desarrollo de gerentes por cada unidad de negocio o producto con una buena visión de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de departamentos a la gerencia general. En tanto, sus desventajas son las siguientes: • Dificulta la coordinación entre las divisiones,líneas de producto o unidades de negocio en que se divide la compañía. • Requiere duplicación de personal por Áreasfuncionales, ya que cada línea de producto tiene sus propios especialiscas en cada Área (producción, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.). • Da prelación a los objetivos de las unidades de negocio o líneas de productos sobre los objetivos de la compalila en su conjunto. • Dificulta la asignación de responsabilidades frente a siruaciones de conjunto u organizacionales. • Hace que se pierda la visión sistémica del conjunto de la organización o compañía por concentrarse cada departamento en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinación por parte de la dirección general de las organizaciones o compañías con este tipo de estructuras.

126

DepartattlentalizaclÓl1 por procesos La departamentalización por procesos se suele usar principalmente en compañías manufactureras y consiste en agrupar

las actividades de acuerdo con las fases en que se realiza el proceso productivo, que se requieren para convertir los insumos en un producto final. Por ejemplo, una compañía de confección se puede departamentalízar porlas fases en las que se sigue el proceso de producción de la indumentaria: departamento de diseño, departamento de corte, departamento de costura, departamento de planchado, etc. Para el caso de una compañía de producción editorial, la departamentalización se realizará por las fases necesarias para producir libros (diseño y fotomecánica, imprenta, encuadernación, etc.). Este tipo de diseño se recomienda para compañías manufactureras en las que se producen grandes volúmenes de una misma línea de productos y en las cuales cada una de las fases o etapas en las que se elabora un bien o servicio requiere altos grados de diferenciación y especialización de tareas. Por otra parte, es importante tener en cuenta que, durante los últimos años, las organizaciones han visto como una estrategia en la producción la contratación de fases de los procesos productivos,y hoy existen organizaciones que sólo se dedican a realizar algunas fases de dichos procesos que los demás contratan, tanto con empresas locales como distantes. Esto le permite a la organización llevar a cabo aquellos procesos en los cuales las empresas contratadas son competitivas y que son el core del negocio, es decir, lo propio y esencial de su negocio; lo demás lo contrata o terceriza (Ot#wumng). En ese sentido, esta forma de departamentalizar será cada vez menos utilizada, como consecuencia de lo que hoy se denomina "g1oba!i2ación de los procesos productivos". Por ejemplo, la fabricación de equipos profesionales para hockey sobre hielo se efecrúa así: "El diseño y el prototipo para una colección de modas en Nueva York y que se realiza en Hong Kong, la tela proviene de Malasia, las cremalleras, deJapón, los botones, de Taiwán, y el hilo, de Corea del Sur, el ensamblaje suele realizarse en China, el empaque se efectúa también en Hong Kong"." Hoy, las grandes empresas contratan a terceros algunas partes del proceso productivo o se asocian para responder de forma eficaz a las exigencias del nuevo ambiente de los negocios y ser más competitivas mediante una mayor optimización de sus recursos y capacidades.

~PARTAMENTAUZACIÓN POR PRU).lOO Cba~Btmolbr," Ht'InofnOotfoSlt!noArongo

Las principales ventajas de este tipo de departamentalización son las siguientes:

• Facilita el uso de tecnología especializada y que se cuente con personal competente para su respectivo uso. • Facilita la descentralización de toma de decisiones en cada proceso productivo. • Se simplifica la capacitación para las personas respecto de cada fase o etapa del proceso de producción.

• Permite alcanzar amplios niveles de calidad en cada proceso, ya que se cuenta con personal capacitado y tecnología especializada, y se garantiza el control por procesos. • Facilita la coordinación de las personas en cada fase del proceso productivo. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: • Dificulta la coordinación entre fases o etapas del proceso productivo. • Da prelación a los objetivos de cada fase en relación con los objetivos del conjunto de la compañía u organización. • La responsabilidad de los objetivos organizacionales recaeen la dirección general.

• Dificulta la visión hoUsticay del conjunto de la organización, ya que las personas de cada proceso se concentran en su respectivo proceso. • Puede dificultar la capacidad de respuesta de la organización a los cambios del entorno. • Forma buenos gerentes de procesos pero no gerentes con visión integral y general de las compañías, lo que dificulta los ascensos de gerentes de procesos a gerentes generales. DepartatttetttalizaclÓl1 geogrMica La departamentalización geográfica se utiliza cuando una compañía usualmente de gran tamaño realiza su actividad con

oficinas o planeas en diversas zonas geográficas discantes, cada una de las cuales presenta diferencias significativas en cuanto a aspectos como la cultura organizacional, así como en cuaneo a las expectativas y necesidades de los clientes y la comunidad sobre la actividad de la compañía. Por ejemplo, una compañía u organización que realiza actividades en distincas regiones (Europa, América Latina, América del Norte) o países (Colombia, Ecuador, Panamá, Venezuela, etc.). En esta departamentalización, cada oficina o planta, al funcionar como una entidad total, suele subesrrucrurarse por áreas funcionales básicas (producción o técnica, marketing, finanzas, desarrollo humano, erc.),es decir, como toda una compañía o empresa. Acontinuación,se enumeran las ventajas de este tipo de departamentalización: • Facilita la adaptación de la organización o compañía a las condiciones y necesidades específicas de los clientes, la comunidad y la cultura de cada zona o región. • La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las planeas o sucursales de cada zona o región. • Cada planta o sucursal se adapta de forma flexiblea las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, o a las condiciones o características del mercado que atiende. • Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las planeas o sucursales. • Facilitaespaciospara la creatividady la innovación en cada planta o sucursal en casode que la casa matriz lo permita. • Estimula la competencia entre las diferentes sucursales o planeas de las diversas regiones donde se opera. • Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada sucursal, al delegarse la autoridad de la dirección general de la compañía en cada sucursal o planta. • Puede lograr un excelente desarrollo de gerentes por cada sucursal o planta con una buena visión de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de zonas o regiones a la gerencia general.

128

En tanto, sus desventajas son las siguientes: • •

Dificulta la coordinación Requiere duplicación

entre las sucursales

o planeas en que se divide la compañía,

de personal por áreas funcionales,

tas en cada área (producción,

ya que cada sucursal o planta tiene sus propios especialis-

marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.).

• Da prelación a los objetivos de las sucursales o planeas sobre los objetivos de la compañía ensu conjunto. • Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales. • Hace que se pierda la visión sistémica de conjunto de la organización o compañía por concentrarse cada sucursal o planta en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinación por parte de la dirección general de las organizaciones o compañías con este tipo de estructuras.

Il:PARTAMENTAUZACIÓN GEOGRÁFICA

A-esldente

1 Gell!nteparaEaador

Ihctor

!lrectcr

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!lrectcr

OieU).lOO Cba~Btmolbr," Ht'InofnOotfoSlt!noArongo

La departamenealízación Oestructura matricial se recomienda para compañías u organizaciones de tamaño mediano que realizan actividades en diferentes zonas o regiones de un país o países, que poseen varias lineas de productos o unidades de negocio, o que producen grandes volúmenes de una determinada línea de productos que pasan por fases del proceso productivo diferenciadas, y buscan optimizar sus recursos y tener buenos sistemas de coordinación y visión integral de la compañía u organización,

Esta estructura integra la estructura funcional con cualquier Otra estructura de las antes mencionadas (productos O unidades estratégicas de negocio, por procesos, geográfica, por proyectos, por clientes, eec.), Por ejemplo, una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones puede tener un diseño estructural tanto por funciones (producción, marketing, desarrollo humano, finanzas) como por regiones (América del Norte, América Latina, Europa). Las ventajas de este tipo de departamentalización son las siguientes: • Se ajusta a las necesidades de organizaciones de tamaño mediano, ya que les permite optimizar el uso de sus recursos y capacidades integrando áreas funcionales con las líneas de producto, con sus procesos especializados, con sus necesidades de clientes específicos,etcétera. • Facilita el trabajo en equipo entre las áreas funcionales y las líneas de productos, las necesidades de los clientes, las actividades en sucursales, etcétera. • Facilita la flexibilidad ante los cambios del entorno externo de las organizaciones. • La responsabilidad para ellogro de los resultados organízacionales se comparte de forma equitativa entre la dirección general y las direcciones medias. • Facilita el equilibrio de autoridad y poder entre las áreas funcionales y la línea de productos, la dirección regional, la de procesos, etcétera. • Hay una mejor visión de conjunto de la organización por parte de los mandos medios. • Puede facilitar los procesos innovadores y de calidad técnica en los bienes o servicios de la organización. • Facilita la delegación de autoridad en las personas de la organización. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: • Los trabajadores reciben autoridad dual (de los directores de las áreas funcionales, como producción, mercadeo, finanzas, desarrollo humano, y de la respectiva unidad de negocio, región, proceso productivo, etc), lo que puede generarles tensión y confusión o dar espacios para disculpas por ineficiencias. • Requieren excelentes habilidades interpersonales de las personas de la organización para garantizar armonía, por la interacción permanente que es necesario mantener en este tipo de estructuras. • Puede incurrir en un derroche de tiempo en reuniones de unos con Otros, causando ineficiencia en la actividad de la organización. • Suele generar competencia entre las áreas funcionales y las líneas de productos, de procesos, etc.,porla apropiación de los recursos limitados de la organización. • Demanda alees grados de coordinación entre los directivos, tanto entre sí como con los colaboradores, para evitar conflictos de autoridad y responsabilidad.

132

DEPARTAMENTAUZACIÓN MATRICIAL

Presidente

Gerente comen::ial

Gerente

de producción

Gerente financiero

Gerente de recursos humanos

Gerente para América del Norte Gerente para Europa Gerente para Américalatina

Diseños organizaoonoles mecanidstas y orgánicos Para los esrudiosos de la dinámica de las organizaciones, según el grado de rigidez o adaptabilidad a los cambios del entorno externo e ineerno, las organizaciones se clasifican en mecanicisras u orgánicas. Una organización o compañía con estructura mecanicista se caracteriza por un alto grado de especialización del trabajo, una departamentalización rígida, amplirudes de control reducidas, un alto grado de formalización de las normas y los procedimientos, una red de información limitada y escasa participación de los empleados en la toma de decisiones; por consiguiente, es poco conocedora de los entornos cambiantes y complejos, y poco adaptable a ellos. En tamo, una organización con estructura considerada orgánica tiene una dinámica adaptable y flexible, un bajo grado de formalización de las normas y los procedimientos, una división del trabajo especializada pero flexibley polífuncional, información que se comparte y estimula a la participación de los trabajadores en las decisiones de la organización. Este tipo de eseruceuras organízacionales es dinámica, conocedora de los cambios del entorno y adaptable a ellos, En este sentido, las modernas estructuras administrativas necesitan ser altamente orgánicas para permitirles a las organizaciones responder de forma competitiva a las exigencias cada vez más complejas y cambiantes del entorno externo e interno de las organizaciones. ORGANIZACIÓN MECANICISTA VERSUSORGANICA Mecanicista

Ogánica

Alto grado de especialización

• Equipos interfuncionales

Departamentalización rlgida

Equipos intetjerárquicos

cadenade mando definida Amplitud de control reducida

Ubreflujo de in"rmación Gran amplitud decontrol

• Toma de decisionescentralizada • Alta "rmalización

• Tomadedecisiones descentralizada Poca "rmalización

Fuente: ROBBlNS,Srepben y COULTBR,Mary, Administ=ión,Pearson Prenríce Hall, México, 2005, p. 241.

133

HtOC!SOAo...-lST1tATlVO

PARAlAS atGAHaACJOtllS D!l Ste>U).lOO Cba~Btmolbr," Ht'InofnOotfoSlt!noArongo

Diseños de departamenta/izadón

modernos

Es indudable que, como consecuencia de los nuevos y complejos retos canto del ambiente externo -caracterizado por rápidos cambios de toda índole (económicos, sociales, culrurales, tecnológicos, medioambientales, etc.)- como del propio ambiente interno -personas más capacitadas y deseosas de cada vezmás autonomía, y estilos particulares de trabajo- a los que cada día se enfrentan las organizaciones, éstas se han visto abocadas a crear nuevas estructuras organizacionales para responder de forma adecuada a las exigencias del entorno y aprovechar las ventajas de los avances en las TIC. As!, hoy día, las organizaciones necesitan decidir si se orientan a continuar como organizaciones tradicionales -disefiadas para ser eficientesy fundamentadas en estructuras por tareas, niveles de autoridad, reglas y regulaciones, sistemas formales de reportes, pocos grupos o fuerzas de trabajo, comunicación formal o descendente y toma de decisiones centralizada- o como organizaciones modernas -diseñadas para ser eficacesy competitivas, fundamentadas en actividades estrucruradas por procesos (conjunto de actividades interfuncionales de diversa índole que facilitan el desarrollo de proyectos y no de funciones), con jerarquías planas u horizontales, pocas reglas, intercomunicación abierta y participativa, equipos de trabajo frecuentes y toma de decisiones ampliamente informal y descentralizada, con gran apoyo de las TIC-.

las organizaciones deben decidir, entonces, si se mantienen con las estructuras tradicionales pero corren un gran riesgo de desaparecer, o si se modernizan y adaptan para responder a las nuevas y complejas exigencias del entorno, es decir,si continúan como organizaciones mecanicistas o evolucionan a organizaciones más orgánicas y flexibles. En cuanto a los tipos de diseños de estructuras modernos, éstos surgieron a partir de la década de 1990 y se caraceerizan por ser altamente flexiblesy dinámicos, orientados a facilitar a las organizaciones su adaptación rápida y efectiva a

los cambios del entorno de forma competitiva. Entre las principales estrucruras organízacionales modernas, o diseños de departamentalización modernos, es importante mencionar las siguieneesr" • Estructuras organizacionales planas. • Estructuras organizacionales horizontales. • Bsrructuras por equipos. • Estrucruras por redes o modulares. • Estructuras con enfoque virrual.

DISEÑOS DE DEPARTAMENTAUZACIÓN MODERNOS

• fstructuras planas • fstructuras horizontales fstructuras por equipos fstructuras porredeso modulares fstructurascon enfoque virtual

al

tbfd, p.ll.3.

134

Estructuras

organ.lzacionales

piaDaS

A partir de comienzos de los años noventa, diferentes compañías u organizaciones -especialmente, norteamericanas y europeas- han venido presentando transformaciones en sus estructuras administrativas, como consecuencia de los retos que han venido imponiendo elnuevo ambiente de los negocios y la vida en general. Estos cambios, orientados a garantizar la supervivencia y la competitividad de las organizaciones, son cada vez más una exigencia en lugar de una opción para la administración de las organizaciones de toda índole. Así, muchos directivos han evidenciado la necesidad y la conveniencia de cambiar las estructuras organizacionales

altamente verticales (jerárquicas) tradicionales por diseños de estructuras flexibles, con una muy reducida jerarquía que permite el contacto directo entre directivos y los demás trabajadores, para dar respuesta oportuna y efectiva a los requerimientos y expectativas del entorno externo e interno, altamente cambiante y cada vezmás complejo. Estos procesos de aplanamiento se han visto estimulados y reforzados por los rápidos desarrollos de las TIC Yla cada vez mayor interdependencia proveedores-organización-diente. Es decir, las TIC facilitan la coordinación de las comunicaciones y el desarrollo de las actividades en las organizacíones, lo que a su vez permite una mayor dinámica de éstas y su adaptabilidad al entorno cambiante. En síntesis, las estructuras organizacionales planas se caracterizan por un número reducido de nivelesjerárquicos (se eliminan los mandos medios de las estructuras jerárquicas), la delegación de autoridad, la descentralización de decisiones y la flexibilidad de reacción frente a los cambios del entorno. Un ejemplo de un diseño de estructura organizacional plana se puede encontrar cuando una organización o compañía reduce sus nivelesjerárquicos (suprime los mandos medios, que pueden ser varios niveles de vicepresidentes, directores y subdirectores) y se estructura con niveles de dirección general (presidentes), coordinadores y trabajadores, es decir, cuando una organización que tiene cinco o seis nivelesjerárquicos se reestructura y pasa a ser un diseño estructural de sólo dos o tres niveles jerárquicos. Entre las ventajas de este tipo de estructuras se pueden mencionar las siguientes: • Facilitan la interacción entre los directivos y los demás trabajadores en las organizaciones, porque las jerarquías se reducen al mínimo. • Son mucho más flexiblesy se adaptan más rápidamente a los cambios en el entorno externo e interno que las estructuras piramidales. • Facilitan la delegación de autoridad y la participación en el proceso de toma de decisiones. • El logro de los objetivos se puede compartir entre los directivos y los demás trabajadores, al facilitarse la interacción entre ellos. • Permite la especialización del trabajo, pero con mayor enriquecimiento del cargo para los trabajadores. • La comunicación ascendente y descendente sefaciütagracias ala cercaníaentre los directivosy los demás trabajadores. En tanto, sus desventajas son las siguientes: • Similar a las estructuras jerárquicas, por la especialización del trabajo prima el interés de los objetivos de cada departamento sobre los objetivos de la organización como sistema. • Aunque facilitan la coordinación del trabajo por áreas, similar a las estructuras piramidales, dificultan la coordinación entre ellas.

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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

PLANAS

Presidencia

Gerente

Gerente

comercial

financiero

I

Estructuras

1

Equipo

Contabilidad

cleventas

y finanzas

organizaclonales

Gerente

de operaciones

Gerente

de rec\J1SOS humanos

1

Operarios

horizontales

Las estructuras organizacionales horizontales eliminan jerarquías y barreras en los departamentos y entre ellos,y adoptan un sistema de administración basado no en funciones departamentales -funciones predeterminadas en cada cargo de departamento-, sino en procesos -entendiendo en este caso el proceso no como cada fase o etapa por la que pasa la producción de un bien o servicio, sino como el conjunto de actividades interfuncionales requeridas para desarrollar un proyeceodesde la generación de la idea hasta la obtención de resultados-, con la participación de equipos incerdisciplinarios y transfuncionales -participación de personas de los diferentes departamentos o áreas en los proyecros-, el empoderamíento de los empleados, la información compartida, la descentralización de las decisiones y la cultura adaptable. Este tipo de eserucruras con jerarquías casi nulas, as! como con una fácily permanente interacción intra e interdepartamentos o procesos, es lo que se ha venido llamando "horizontalización de las organizaciones". As!, mientras que en las estructuras organisacionales verticales o jerárquicas se realzan la especialización de tareas y la cadena de mando rigurosa para utilizarlos recursos escasos, pero se restringe a la organización o compañía a ser flexiblee innovadora, en las llamadas "estructuras horizontales" se facilita la flexibilidad de movilidad entre especializaciones, con el propósito de responder a las exigencias de los entornos altamente complejos y dinámicos. Un ejemplo de organización horizontal es aquella organización en la que se definen procesos (no funciones o tareas) a partir de proyectos, para cuyo desarrollo se coordina la participación conjunta y simultánea de personas de varias especialidades (producción, finanzas, mercadeo, desarrollo humano, eec), que inceractúan de forma permanente. Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden mencionar las siguientes: • La responsabilidad en el logro de los objetivos organizacionales se comparte entre los directivos y los responsables de los proyectos. • Facilitan las sinergias (unión de aportes) entre los diversos especialistas (equipos interfuncionales) para la optimización de recursos y el logro de resultados. • Estimulan el trabajo en equipo como estrategia de trabajo. • Logran estimular la actividad creativa e innovadora por parte de los equipos de trabajo. • Hay mayor capacidad de respuesta y adaptación a los cambios en el entorno por pacte de las organizaciones.

136

• El trabajo se realiza más por motivación en el logro de resultados que por desempeño de funciones frente al ejercicio de la autoridad. • Facilitan la formación de directivos generales y la visión de los proyectos y de la organización como un todo. Bn cuanto a sus desventajas, son las siguientes: • Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, los sistemas de información/"

el diseño del trabajo, la filosofía de los directivos y

• Requieren excelentescompetencias interpersonales para evitar conflictOSen la interacción del trabajo multiespecialista. • Requieren una definición muy clara de los proyectos ysus objetivos para una adecuada coordinación de actividades y la consecución de dichos objetivos. Estructuras por equipos También conocido como "diseño de estructuras por equipos rransfuncíonales", éste es un tipo de diseño de estructura organizacional en el que toda la organización o compañía se estructura por grupos o equipos de trabajo; es ampliamente utilizado por compañías japonesas y de reciente uso en algunas empresas norteamericanas y europeas. Se trata de eserucruras en las cuales los grupos o equipos se conforman con personas que tienen varias especializaciones funcionales y se reúnen como equipo para desarrollar actividades de proyectos específicos. Estos diseños de estructuras son flexibles y los grupos o equipos se renuevan de forma permanente, ya que existen mientras exista la actividad que los originó y se desintegran una vez logrado el cometido para el cual fueron creados; se reconstruyen en cada proyecto y sus integrantes pueden variar de un proyecto a Otro. Esras estructuras organizacionales demandan una gran dosis de delegación de autoridad y participación en la toma de decisiones, ya que se requiere gran autonomía del grupo o equipo para su funcionamiento. Un ejemplo de este tipo de estructura organizacional esel de una compañía que organiza las actividades por proyectos (conjunto de actividades que conducen a desarrollarlos proyectos y obtener sus resultados), por grupos o equipos de trabajo ron participación de personas de diferentes especialidades funcionales (producción, marketing, finanzas, desarrollo humano, eec.),donde un proyecto puede ser desarrollar un nuevo producto e iniciar operaciones en un nuevo mercado; además, la compañía en cuestión crea equipos de trabajo con personas de las diferentes áreas (producción, finanzas,marketing, desarrollo humano, erc.) que trabajan conjuntamente para realizar las diferentes actividades relacionadas con esas dos meras. Bn cada proyecto, los equipos o grupos pueden estar conformados por las mismas personas o por diferentes integrantes.

ESTRUCTURASPOR EQUIPOS

~ ~Ipopara asei\o de nuevos

productos

82

¡

¡

Equipo para adecuación de planta

Equipo para redefiniciónde objetivos

DAPT, Richard. AdminiJlrat:i6n, ob. cíe, p. 11.3.

137

•

•

Equipo para adquisición de • nueva maquinaria

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PARAlAS atGAHaACJOtllS D!l Ste>U).lOO Cba~Btmolbr," Ht'InofnOotfoSlt!noArongo

Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden mencionar las siguientes: • La responsabilidad en el logro de los objetivos se comparte entre la dirección general de la organización y los gru-

pos o equipos de trabajo. • Hay mayor motivación y compromiso por parte de las personas en el logro de los objetivos, por su participación en todo el proceso del desarrollo de los proyectos que las involucran. • Estimulan el trabajo interdisciplinario y en equipos o grupos. • Disminuyen las barreras entre las áreas funcionales y promueven su interacción." • Facilican actividades creativas e innovadoras al promover la autonomía en la toma de decisiones en el gru po o equipo para el desarrollo de los proyectos. • Facilítan la visión de conjunto en los proyectos y en el logro de sus resuleados. En tanto, sus desventajas son las siguientes: • Exigen excelenteshabilidades ineerpersonales para el trabajo armónico en los grupos o equipos. • Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseño del trabajo, la filosofía de los directivos y los sistemas de información."' • Requieren una definición muy clara de los proyectosysus objetivos para una adecuada coordinación de actividades y la consecución de dichos objetivos. Estructuras por redes o modulares

De acuerdo con Dafr, el diseño de estruceura organizacional por redes es uno de los diseños más recientes en la forma de organizar el rrabajo en las empresas, e incluye el concepto de coordinación horizontal y de actividad más allá de las fronteras de una organización." Bsta estructura se utiliza cuando una compañía subcontrata varias de sus operaciones principales a Otras compañías y la coordinación de dichas actividades se realiza desde su sede principal, con apoyo de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Dada la complejidad de las actividades que hoy necesitan realizar las organizaciones o compañías, muchas de éstas han decidido dedicarse a efectuar aquéllas consideradas fundamentales para ofrecer sus bienes o servicios,y sobre las cuales tienen vencajacomparativa; así,subconrraran las otras actividades, de tal forma que ello les resulta más vencajoso. Por lo canto, los diseños de estructuras por redes permiten que las compañías se concentren en las actividades que mejor realizan y contraten las demás actividades de otras compañías, con el propósito de optimizar sus recursos y capacidades y lograr ventaja competitiva. Por ejemplo, una compañía del sector textil puede dedicarse únicamente a las actividades relacionadas con el marketing y concratar las actividades de producción, contratación de personal, eee.,a otras compañías expertas en ellas, mientras que una entidad bancaria se puede dedicar a colocar sus recursos financieros en sus clientes y contratar las actividades de sistema de información, pago de nóminas, etc., a Otrascompañías con ventajas competitivas. Las compañías con estructura por redes o modular establecen relaciones con Otras compañías de cualquier parte del mundo, ya que el interés de estos diseños es garantizar la interrelación entre compañías que se complementan en el desarrollo de sus actividades.

al ll4 M

ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mazy,oh. de, p. 245. DAPT, Richard, AdminiJlmt:i6n, ob. cíe, p. 11.3. lbieL, P. 332.

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ESTROCTURA POR REDES O MODULARES

Compañia proveedora de insumo A

Compañia proveedora .._ de insumo B --.............

T

Compañia comen:ializadora de productos AJPY

Compañia ensambladora

Compañia logística

Las princi pales ventajas de este tipo de estructuras son las siguientes:

• Permiten a la organización centrarse en las actividades fundamentales en las cuales tiene ventaja competitiva y contratar las actividades complementarias para el desarrollo de su misión. • Estimulan la creación de redes entre compañías en la que cada una realiza parte de un proceso del conjunto de una industria o sector. • Optimizan el uso de recursos y capacidades por parte de una compañía al realizar lo que mejor sabe realizar y al contratar las demás actividades necesarias para el desarrollo de su misión. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: • Pueden generarles desmotivación a las personas al considerar que en cualquier momento la compañía puede contratar a otra compañía para que realice las actividades que ellas realizan. • Pueden hacer que se pierda control sobre parte de las actividades necesarias para el desarrollo de la misión de la compañía, • Requieren una buena coordinación para que las actividades contratadas armonicen con las realizadas por la compañía y para que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes. • Pueden crear dependencia de las compañías a las cuales se contratan las actividades no fundamentales de la organización. Estructuras

con enfoque virtual

Gracias al gran desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones -TIC-, hoy en día se suele hablar de organizaciones virtuales, es decir, organizaciones sin instalaciones flsicas que llevan a cabo sus actividades totalmente descentralizadas o contratadas y, de esta forma, tienen una estructura que consiste en un diseño de división del trabajo altamente empoderado (delegación, otorgamiento de autonomía a los trabajadores) para ser realizado sin necesidad de una oficina con instalaciones físícas y fundamentado en el uso de TIC. La presencia y el encuentro flsico de las personas en un espacio físico son ocasionales. Enrre las principales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden mencionar las siguientes: • Las organizaciones no requieren espacios físicos permanentes. • Optimizan las ventajas que ofrece el uso de la tecnología de la información y las comunicaciones para la actividad administrativa y de negocios.

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• Permiten realizar gran volumen de actividades comerciales sin necesidad de encuentros fIsicos entre las personas de la compañía y los clientes. • Asícomo no se requiere espacio flsico para realizar las actividades de la organización, éstas se pueden llevar a cabo en cualquier momento y desde y para cualquier parte del mundo. • Permiten que desaparezcan las barreras de tiempo y espacio. En tanto, sus desventajas son las siguientes: • Requieren una excelente formación en el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones para realizar negocios y actividades administrativas. • Requieren alees grados de empoderamieneo para las personas que trabajan para la compañía, • Requieren un cambio de cultura organizacional, tanto en las personas de la organización como en las culturas del uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones por parte de los stakeholders de la organización. Otros diseños de departamentalizad.6n

modernos

Finalmente, vale mencionar que, adicionalmente a los diseños de estructuras organízacionales antes presentados, hoy existe una gran diversidad de diseños de estructuras organizacionales, con diferentes formas y tipos, como las de tipo circular, molecular, trébol, eee., que pretenden responder a las exigencias del nuevo entorno caracrerizado por rápidos, complejos e inciertos cambios. Los siguientes son algunos ejemplos de los tipos de diseños que hoy día están utilizando las compañías en diferentes partes del mundo, como una forma de estructurar sus actividades para lograr responder a las exigencias del entorno y para lograr una mayor competitividad en el desarrollo de sus actividades. Valeseñalar que las formas de organizar o estructurar el trabajo en las compañías u organizaciones constituyen una situación que se enfrenta a cambios radicales, y, por consiguiente, las estructuras organizacíonales deben responder a las características y necesidades particulares de cada compañía, sobre todo, a las esrrategias que ésta define para el logro de los objetivos organízacionales o corporativos, que a su vez permiten el desarrollo de su misión y el alcance de su visión, y, por ende, también deben responder a los cambios en el entorno externo e interno. Cada organización o compañía tiene su propia estructura, pero además ésta debe ser flexibley se debe modificar cada vezque así lo requieran tanro el cambio de objetivos y estrategias organízacionales como los cambios en el entorno externo e interno de la organización. En este sentido, no hay un diseño de estructura organízacional que de manera general sea mejor que los demás, sino que cada diseño será mejor o no según las condiciones particulares de cada organización y del entorno en el que ésta actúa. Además, el diseño que es adecuado para una organización en condiciones particulares no necesariamente es el mejor para la misma organización en condiciones diferentes. Ahora, desde el punto de vista de la flexibilidad y la autonomía laboral, las organizaciones tienden cada vez más al aplanamiento de sus estructuras organizacionales, así como a la creación de una nueva cultura administrativa donde se manifiesta el cambio de roles de los directivos a facilitadores, visionarios y estrategas en oposición ajefes controladores. En este sentido, las estructuras piramidales jerárquicas pierden vigenciay surgen nuevas relaciones de trabajo entre los directivos y los demás trabajadores, y es así como hoy muchas compañías rediseñan sus estructuras de forma permanente, hacia Otras más flexibles (diseñadas para el cambio) y más planas (con menos jerarquías), y definen nuevos roles para los directivos y los demás recursos humanos en la compañía.

140

INSTRUCCIONES Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo de los contenidos de este capírulo. Además, complemente con información consultada de Otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de que enriquezca su aprendizaje.

Enunciados • Explique el significado de organización como función del proceso administrativo. • Explique la relación entre la función organizativa y los actos de planear, dirigir y controlar. • Explique la relación entre organización y estructura organizacional, • Explique la relación entre estructura organizacional y el entorno de las organizaciones. • Enuncie los factores que afectan la estructura de las organizaciones. • Explique el significado de: especialización y división del trabajo, jerarquía administrativa, autoridad, cadena de mando, amplitud de control, centralización y descentralización en la toma de decisiones, formalización de normas y procedimientos, y departamentalización, como aspectos constitutivos del diseño organi2acional. • Explique la diferencia entre los diseños de departamentalización tradicionales y los diseños de departamentalización modernos. • Explique los diferentes tipos de diseños de departamentalización tradicionales y muestre las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. • Expliquelos diferentes tipos de diseños de departamentalización modernos y sus respectivasventajas y desventajas. • Explique la diferencia enereorganizaciones mecanicistas y orgánicas. • Entreviste por lo menos a cinco directivos en temas relacionados con el tipo de diseño organizacional que utilizan las empresas donde ellos trabajan, y explique las ventajas y desventajas de los respectivos diseños. • Pregunte a los directivos entrevistados por la relación entre los diseños organizacionales sus organizaciones.

y

el entorno de

• Elabore un diseño organizacional para una compañía que usted conozca y comente las ventajas y desventajas para eUaal utilizar el diseño propuesto.

o

O

141

~SOAOMIIIIIlST'RAnVO

MRAlASORGA"ClAOOfIHOUSGLOJOO Ch«~""dbm ~n~tt:lAra:l90

A continuación, usted encontrará simulaciones de casos de dos compañías; por favor, léalos detenidamente y elabore una propuesta ante los requerimientos de cada caso.

caso: Industrias Alimenticias Salsallto S.A. Industrias Alimenticias Salsalieo SA., compañía con más de 75 años de actividad ininterrumpida, ventas actuales superiores a los u$s 2.380 millones y una nómina de 320 trabajadores, considerada la tercera más grande a nivel nacional en el sector de los alimentos, dispone de 10 planeas de producción, 10 bodegas de almacenamiento y 30 centros de distribución en todo el territorio nacional. Exporta a Japón, Estados Unidos y distintos paises de Europa y América Latina. Además, tiene una amplia línea de productos alimenticios que se pueden agrupar en varias categorías, tales como lácteos, jugos, postres, legumbres y champiñones enlatados, carnes.salsas, galletas, dulces, café, chocolates, etc., en muchas presentaciones y empaques diferentes. La empresa está asociada con otras de renombre internacional y gran prestigio e imagen entre los consumidores, y su objetivo para los próximos cinco años es consolidarse como la compañía más reconocida por la calidad del servicio al cliente y aumentar sus ventas en un 5% anual respecto del volumen de ventas aeruales. La dirección administrativa de esta compañía ha solicitado ayuda a la firma HDS Consultores Asociados SAo (oficina de asesoría y consultoría empresarial a nivel nacional e internacional) para rediseñar la estructura organizacional actual, la cual se caracteriza por ser una estructura funcional altamente jerarquizada y burocrática. Para ello, usted, que forma parte de esta compañía consultora, es designado para proponer la nueva estructura organizacional. Por favor, haga una propuesta de la nueva estructura y justifique su propuesta indicando las ventajas y desventajas de dicha estructura para la compañía,

caso: Confecciones Altamoda S.A. El gerente general de la empresa Confecciones Aleamoda SAo hace la siguiente observación: "Estoy impresionado por la forma como hemos venido creciendo en veneas durante este año; al paso que vamos, tendremos que construir otra planta, bien sea aquí en la ciudad capital o en la segunda ciudad del país, El problema es que nuestras instalaciones actuales son insuficientes para satisfacer la demanda de ventas para los próximos tres años". "Para estecaso",dice el gerente, "tenemos dos alternativas por el momento para definir esta situación: la primera, ampliar la planta actual aquí en la capital, donde disponemos de un terreno vecinoaldela fábrica,y duplicar nuestra producción y también nuestras ventas. En la actualidad, tenemos 200 trabajadores y podemos llegar a tener 400 con el crecimiento de la planta". "Por otra paree", agrega,"también podemos construir una planta nueva y separada en un lote de terreno de nuestra propiedad que tenemos en la otra ciudad, y emplear las mismas 200 personas adicionales que necesitamos para incrementar la producción y las ventas", Por úlnmo, el gerente general de Confecciones Aleamoda SAo manifiesta: "Quiero presentar estas dos opciones en la próxima junta directiva, pero obviamente con una recomendación. He Uamado a HDS Consultores Asociados SAo para que por favor me evalúe cada opción y me proporcione un informe detallado con las ventajas y desventajas de cada una, desde el punto de vista de la estructura organizacional". Como daros de referencia para la propuesta de las alternativas a evaluar, es importante señalar que ésta es una compañía con más de 20 alIOSde actividad, la cobertura del mercado es nacional, la rotación de personal anual es del orden del 7%del rotal de personal ocupado y el promedio de antigüedad del personal es de 15 años.Bs la primera vez en los últimos cinco años que la compañía necesita tomar una decisión de la magnitud de duplicar su capacidad productiva. La gerencia se ha caracterizado por la centralización en las decisiones y por un estilo de dirección considerado paternalista. Por favor,suponga que USted es miembro del equipo consultor de HDS y tiene la responsabilidad de redactar un informe de recomendaciones requerido por elgerente de la compañía corrías ventajas y desventajas desde el punto de vista de la estructura organizacional que implica cada una de las dos opciones: a) ampliar la planta de producción actual y b) construir una planta nueva en Otra ciudad.

PARTE

143

IV

CAPíTULO

LA FUNCiÓN DE DIRECCiÓN

Alfinalizar el capítulo, el estudiante debe estar en capacidad de demostrar que: Comprende la importancia de la función de dirección en el proceso administrativo y la relación con las actividades de pi_ación, organización y control, así como con las áreas de producción, finanzas, tnGrlcetlng,desarrollo humano, etcétera. •

Comprende el significado de la función directiva. Entiende la relación entre la función directiva y el desarrollo del potencial humano en las organizaciones. Identifica de forma clara las habilidades o competencias interpersonales que requiere aplicar un buen directivo para e! desarrollo de su actividad.

S

En los capítulos anteriores, se hizo reiterada referencia a los retos y la complejidad que caracterizan al nuevo entorno externo e interno de las organizaciones, y de este modo se ha ratificado la importancia que hoy tiene la Administración como el

campo del conocimiento humano dedicado al estudio de la teoría y del quehacer respecto del uso racional de los recursos de las organizaciones mediante el proceso administrativo, entendido como el proceso de:" • Planeaci6n: proceso mediante el cual se revisa la filosofía organizacional (misión, visión, valores, políticas y cultu-

ra organizacional),se definen los objetivos organizacionales o corporativos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan los planes de acción para integrar y coordinar las actividades a desarrollar por la compañía, • Organizaci6n: proceso que consiste en definir la división del trabajo, las líneas de autoridad, los tramos de con-

trol, el grado de centralización o descentralización en la toma de decisiones, la formalización de las relaciones, las normas y los procedimientos para el trabajo y el diseño de la estructura organizacional, todo ello en función de la planeación organizacional o corporativa y de las condiciones cambiantes del entorno externo e interno de la organización. • Direcci6n: proceso que tiene relación con la motivación, el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo,

la solución de conflictos, el manejo del cambio y del estrés, etc., con el propósito de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeación, en función del desarrollo de la filosofla organizacional de las compañías, • Control: proceso que consiste en definir indicadores de gestión para evaluar y rerroalimenear el desarrollo de las actividades en las organizaciones, es decir, proveer a éstas de información que les indique cómo está siendo su desempeño y cuál es la dinámica del entorno en el que actúan, con el propósito de realizar los ajustes que sean necesarios para lograr sus objetivos de manera óptima. Por otra parte, como ya se mencionó, aunque cada proceso tiene sus funciones específicasy en la teoría administrativa cada uno se estudia de forma secuencial-planeación, organización, dirección y control-, existe una directa interdependencia entre ellos, lo que hace que se afecten entre sí y al conjunto de la organización, la cual, a su vez, es afectada por su entorno externo (económico, político y legal, sociocultural, tecnológico, bioffsico; las tendencias mundiales y las acciones de su entorno sectorial o industrial) y por su propio entorno interno (recursos y capacidades). Así, el proceso administrarivo debe ser entendido como un sistema sociotécnico (constituido por personas y recursos ffsicos e intangibles) integral, complejo, interactivo, flexibley dinámico, inherente al conjunto de la organización como institución e igualmente a todas y cada una de las áreas funcionales básicas en que se estructuran las organizaciones para el desarrollo de sus actividades; esas áreas son las siguientes: • Administración general. • Producción y operaciones. • Contable y financiera. • Marketing. • Desarrollo humano. Esto significa que el proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control), a la vez que se realiza para el conjunto de la organización, también debe plantearse de forma alineada para todas y cada una de las mencionadas áreas funcionales o dependencias en las que ésta se estructura; por despliegue, es necesario planear, organizar, dirigir y coordinar en cada una de estas áreas (producción, contable y financiera, marketing, desarrollo humano, etc.) o dependencias. En virtud de lo ya mencionado, esta cuarta parte del libro está orientada a mostrar los aspectos relevantes del proceso de dirección y su relación con los procesos de planeación, organización y control; sin embargo, este quinto capítulo trata específicamente sobre aspectos generales de la función de dirección y, en particular, aspectos relacionados con las actividades en las organizaciones y las habilidades necesarias para ser un buen directivo.

..

ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mazy, oh. de, p.8, en BBRNALTORRES,César Augusto, oh. de, p. 96.

147

MOaSO AOt.UNIST1tATlVO PARA LAS ~AHClAOOftI$

eer $tGt,.O.lOO

Cba~8tmdTor," He1nofnOotfoSlt!noArongo

Se analiza por separado en el capítulo 6 el tema de la motivación, por ser uno de los procesos de la conducta individual que más importancia adquieren cada día en la actividad de las organizaciones, mientras que el tema del liderazgo se presenta en el capíeulo 7. DIRECCIÓN

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1 1.ConcepID

de dirección

2. La función de dirección yel cambio en las organizaciones

3. La dirección yel componamien1D

humano

4. Habilidades de dirección

-liderazgo • Motivación - Comunicación • Trabajo en equipo • cambio - Manejo de conflictos

CONCEPTO DE DIRECCiÓN Dado que en el proceso de planeación se define o ajusta la filosofía organizacional o corporativa (misión, visión, valores y políticas), y se definen los objetivos organizacionales y las estrategias para lograrlos, y en el proceso de organización (organizar) se coordinan o definen el diseño de puestos, la estructura organizacional, las normas y los procedimientos de trabajo, y se asignan los recursos de las compañías para el desarrollo de sus planes, es en la dirección donde se ejecuta el proceso adminisrracivo de manera tal que, como afirma Munich," en muchas ocasiones se confunde el concepto de administrar con el de dirigir. En el proceso de dirección se da de forma integrada el proceso administrativo y, por ello, para muchos estudiosos de

la Administración, el éxito de cualquier compañía depende fundamentalmente de un efectivo o poco efectivo proceso de dirección. Por otra parte, de todo el proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar), la dirección es el proceso más complejo de desarrollar por parte de los direcrivos de las organizaciones o compañías, porque involucra la relación con las personas que trabajan en ellas. Para una efectiva orientación del talento humano hacia el logro de los fines organízacionales, se requiere contar con una excelente formación en comportamiento humano, a tal punto que, para los estudiosos

"

MUNICH, Lourdes, li'*"'fflideasde Iosmáxim.s pe."""'s de la Admínís_i'¡", Norma, Bogotá, 2000, p. 308. ., MOTA, Paulo Roberto, La cíetlcíayel_deseráirigetllO, Tercer Mundo,lUníandes, Bogotá, 1993, p. 15. .. ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mazy,oh. de, p. 9. .. IIDONTZ, Haroldy WIlIHRICH, Heíre, oh. cit., p. 36. 92 DAPT, Richard. AdminiJlmt:i6n, ob. cíe, p.7. ti MOTA, Paulo Roberto, oh. de, p. 25.

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MOaSO AOt.UNIST1tATlVO PARA LAS ~AHClAOOftI$

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LA FUNCiÓN DE DIRECCiÓN Y EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES La gestión del cambio forma

parte de la función de dirección en las organizaciones y corresponde a los directivos influir en las demás personas que integran la organización, no sólo para responder de forma efectivay oporruna a los cambios, sino también para que la propia organización genere de manera proacriva cambios que la Uevena ser innovadora y competitiva.

La gestión del cambio -en este proceso de gfobalización, competitividad, incertidumbre, complejidad y turbulencia, y de rasgos determinantes del entorno y la propia dinámica organizacional- es hoy y será cada día uno de los temas prioritarios para la dirección de las organizaciones como estrategia de supervivencia y competitividad. En el acrual ambiente mundial, las organizaciones exitosas serán aquéUascomprometidas con el cambio; las que se resistan al mismo serán poco competitivas y muchas no sobrevivirán.

Los rápidos, complejos e inciertos cambios del entorno generan transformaciones fundamentales que tienen repercusiones, oporrunidades y desaffos para los directivos y las propias organizaciones, así como para las personas que en eUas laboran. Cada organización y sus directivos enfrentan dichos cambios de forma particular, de tal modo que, mientras para algunas organizaciones los cambios pueden representar oportunidades, para Otras podrán representar y convertirse en serias amenazas. Es importante señalar, entonces, que ante una realidad de cambio tan radical e incierta en el entorno de las organizaciones, se requieren directivos visionarios, estrategas, inspiradores y comprometidos con el cambio, lo que implica una gerencia más participativa, flexibley dinámica, al mismo tiempo que exigeun nuevo perfil global para los directivos, cuyas competencias personales deben reflejar una mayor capacidad de adaptación a las nuevas y complejas circunstancias, una mentalidad y una actitud internacionales, excelentes condiciones y disposiciones de aprendizaje y comunicación permanentes, y principios fundamentales de comportamiento ético.

LA DIRECCiÓN Y EL COMPORTAMIENTO

HUMANO

Es indudable que la primera tarea de todo directivo es saber sobre el comportamiento humano y reconocer que las personas son el potencial más valioso con el que cuentan las organizaciones para el desarrollo de sus actividades; es este potencial humano bien orientado el que le garantizará la ventaja competitiva a una organización en relación con otra. Es decir que, en este nuevo ambiente de las organizaciones, el desarroUoy la orientación adecuados del potencial de las personas son lo que hace la diferencia entre la capacidad competitiva de una organización en relación con otra. Desde inicios de la década de 1990, la administración de las organizaciones ha venido aprendiendo que su éxito depende cada vezmás del conocimiento que tengan los directivossobre el comportamiento humano,y no del desarrollo de las destrezas en aspectos técnicos como contabilidad y finanzas, economía, marketing, producción, informática, etcétera. En un ambiente altamente complejo, incierto y dinámico como el actual, es cada vez más evidente que el desarrollo de las capacidades técnicas es necesario pero insuficiente para tener éxito en la administración organizacional, ya que la interrelación de las personas demanda habilidades para un excelente trato con los demás, ya sean colaboradores, clientes, proveedores, competencia, comunidad, gobierno, etcétera. En el ambiente actual, caracterizado por la complejidad, el cambio, la incertidumbre, la competitividad y la gíobalización, para administrar eficazmente el potencial de las personas de una organización, se hace indispensable estar preparado para comprender la multiculruralidad de sus trabajadores. Asimismo, comprender las similitudes entre las personas es importante si se desea tener éxito en el desempeño de la función directiva.

150

HABILIDADES

DE DIRECCiÓN

Un buen directivo requiere excelentes conocimientos de la conducta individual de las personas (características biográficas, personalidad, percepción humana, emociones y actitudes, valores, aprendizaje, habilidades, motivación, cambio, toma de decisiones, estrés, etc.), de la conducta grupal (comunicación, liderazgo, cambio grupal, manejo y resolución de conflictos, poder y autoridad, dinámica de grupo, etc.) y del sistema de la organización (cultura organizacional, cambio organízacional, tecnología organizacional, etc.), en las organizaciones y entre ellas. Ahora, en razón de la complejidad en el estudio y la comprensión de las variables relacionadas con la conducta individual y grupal organízacional, y dadas las importantes implicaciones de estas variables en la dinámica de la función directiva de las organizaciones, en la teoría administrativa apoyada por ciencias como la Psicología, la Sociología y la Antropología se ha creado un campo especializado en el estudio y la comprensión del comportamiento humano en las organizaciones, que hoy se conoce como "comportamienro organizacional" y que se define como el campo de estudio que investiga el impacto que las personas, los grupos, las estrucruras y la cultura organizacional tienen en la conducta de quienes integran las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para lograr una mayor competitividad de estas últimas en el actual ambiente global, complejo y altamente dinámico y competitivo. De igual forma, dada la mencionada complejidad del estudio de las variables relacionadas con el comportamiento humano en el contexto de las organízadones.se sugiere una revisión detallada de algún libro especializado en el tema del comportamiento organizacional (existen varios, muy bien fundamentados y publicados por reconocidas editoriales) para que usted, como lector, se ilustre de manera amplia, ya que, a continuación, sólo se hará una mención de las variables o competencias conocidas como "habilidades ineerpersonaíes" de esta función de dirección, entre las que se suelen mencionar las siguientes: • Motivación. • Liderazgo. • Comunicación. • Trabajo en equipo. • Gestión del cambio. • Manejo de conflictos. Con el propósito de dar una mayor información sobre estas competencias directivas, en los capfrulos 6, 7 Y8 se hace una presentación de los aspectos generales y básicos, especialmente los relacionados con las habilidades de motivación, liderazgo, comunicación y trabajo en equipo.

151

INSTRUCCIONES Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo de los contenidos de este capírulo. Además, complemente con información consultada de Otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de que enriquezca su aprendizaje.

Enunciados • Explique la importancia de la función de dirección en el proceso administrativo y la relación con las actividades de planeación, organización y control, así como con las áreas de producción, finanzas, 11I4rketing, desarrollo humano, etcétera. • Comente el significado de la función directiva. • Explique la relación entre la función directiva y el desarrollo del poiencial humano en las organizaciones. • Enuncie de forma clara las habilidades Ocompetencias interpersonales que requiere aplicar un buen directivo para el desarrollo de su actividad. • En un trabajo en equipo, realice al menos dos entrevistas a personas con cargos directivos en empresas reconocidas en su entorno y pregunte por la importancia de la función directiva y, en particular, por las habilidades que en la actualidad requiere tener un directivo para responder de forma competitiva a los retos del nuevo ambiente interno y externo de las organizaciones.

152

CAPíTULO

6

MOTIVACiÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Alfinalizar el capítulo. el estudiante debe estar en capacidad de demostrar que: Comprende la importancia de la motivación de las personas en el contexto de las organizaciones. Comprende la relación entre características personales '1motivación en el trabajo. Entiende el concepto de motivación en el trabajo. Identifica las principales teorías de la motivación en el trabajo. Identifica las siguientes teorías de la motivación '1sus principales caracterfsticas: - Teorías de contenido. - Teorías de proceso. - Teoría del refuerzo. - Teoría del diseño de puestos. - Teoñas modernas. Conoce los temas de inte~s actuales sobre la motivación en el trabajo.

Este capítulo se concentra en el tema de la motivación humana y, en particular, en lo que ésta significa para el logro de los resultados organizacíonales y del propio desarrollo personal. El tema se expone mediante una presentación general del concepto sobre motivación, las implicaciones de ésta en el campo de las organizaciones y una síntesis de las principales teorías de la motivación en el trabajo. El capítulo termina haciendo énfasis en la teoría de la automotivación yen los temas

actuales de la motivación humana en el trabajo. MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

2. Las personas yla~ión

1. COnceplDde motivación

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........

4. Temas actuales de motivación humana en ellr3bajo

Teonas decontenido

Teonas de proceso

Teona del refuerzo

Teonas del diseilo depuestos Teonas mcxlemas

LAS PERSONAS Y LA MOTIVACiÓN En los últimos años, una característica de las organizaciones ha consistido en comenzar a reconocer la trascendencia del potencial humano como la estrategia para el desarrollo de la misión y el logro de la visión organizacional mediante el logro de los objetivos organizacionales, así como ser competitivas en el entorno de su actividad. En dicho contexto, la óptima administración del talento humano tiene singular importancia, a tal punto que los estudiosos de las organizaciones actuales coinciden en afirmar que una organización será exitosa o ineficiente según la calidad de su potencial humano y según su aprovechamiento.

Es por ello que, con el objeto de aprovechar al máximo el potencial humano, las organizaciones desarrollan complejos procesos, entre Otros, la motivación del personal, por lo que la motivación se constituye en uno de los factores fundamentales para el logro de los objetivos organizacionales y para el desarrollo de las propias personas que laboran en las organizaciones.

De esta forma, el conocimiento de los aspectos relevantes de la motivación humana en el trabajo, a pesar de que es un tema tan complejo como la naturaleza humana, es muy importante para las personas a cargo de la dirección de las organizaciones, así como para toda persona, independientemente de la actividad que realice; por eso, a continuación se presentan algunas cuestiones que sirven de orientación en ese sentido, ya que muchas veces se cae en la premisa de que motivar es incidir en los aspectos emocionales de las personas para influir en elIas de modo que orienten sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos organízacionales.

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Una acertada motivación implica un cambio positivo en el comportamiento de las personas para llevar a cabo sus actividades, además de un clima organízacional favorable por parte delas organizaciones para realizarel trabajo y lograr satisfacción tanto del propio trabajador por su tarea bien ejecutada como del cliente o usuario del bien o servicio producido u ofrecido.

Por otra parte, uno de los principales aspectos a tener en cuenta en la motivación organizacional es que cada persona es singular y lo que alguien considera una recompensa importante otra persona podría considerarlo poco relevante o inútil, o la misma persona, en diferentes momentos, puede considerar que unas veces algo es relevante y Otras no. Las personas somos diferentes en características de personalidad, en aceieudes (posiciones ante la vida), en la forma de percibir el mundo, la vida Yel trabajo, en formas de aprender, eec.,lo que afecta de distintas maneras los estados morivacionales. También es indudable que, aunque cada uno de nosotros es un ser singular y particular, el conjunto de las personas tiene rasgos que las hacen similares y, por ello, se suelen plantear intervenciones que se dirigen simultáneamente a grupos de trabajo, lo que está bien, siempre y cuando dentro de esas generalidades se consideren las particularidades, algo que, en el caso de la motivación, es fundamental.

CONCEPTO DE MOTIVACiÓN La mayoría de los académicos especialistas en el tema parecen coincidir en que la motivación comprende factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo. Es decir que la motivación implica aspectOSde carácter individual o personal, aspectos del entorno o ambiente organizacional, sociocultural y demás en el que actúan las personas para realizar sus actividades. Para Kreimery Kinickil' el término "motivación" deriva de la palabra latina "nwvere", que significa "mover", pero, para el caso del comportamiento en las organizaciones, según estos autores, la motivación representa el conjunto de procesos psicológicos que usan la estimulación, la dirección y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos organízacionales. De igual forma, Robbins, al considerar la motivación en el coneexrode las organizaciones, la define como los procesos que dan cuenta de la intensidad, la dirección y la persisrenciadel esfuerzo de una persona para lograr los objetivos organizacionales,"

En tanto, para Daft, la motivación designa las fuerzas internas y externas que causan entusiasmo y perseverancia para emprender cierto tipo de acción,y la obligación de los directivos es canalizarla hacia la consecución de las metas organi2acionales." Para el caso de este libro, la motivación en el trabajo es entendida como el sistema de procesos psicológicos (personalidad, percepción, actitudes, aprendizaje, ere) y biofisiológicos (capacidades físicas, energía, eec.) de las personas y del entorno laboral, familiar, social, eec.,que estimulan, orientan y mantienen el comportamiento de éstas en el conjunto de acciones orientadas hacia el logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo integral del propio potencial humano.

TEORfAS DE LA MOTIVACiÓN

EN LAS ORGANIZACIONES

De acuerdo con Daft, aunque existe gran diversidad de posturas frente a la motivación humana en las organizaciones, hay

consenso en que eseas teorías se pueden agruparen las siguientes:" • Teorías de contenido. • Teorías de proceso. • Teoría del refuerzo. • Teoría del diseño de puestos. • Teorías modernas. ..

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KREJTNBR, Roberr yK1NICKI, Angelo, Cl>mportamien .. d.lds"'llankaci ... ~ McGr.w-HiD,México,I999, ROBBlNS,Stepben, Cl>mportami_I»7II"'iz,rimaJ, Pearson Prentice Hall, México,2004, p. 155. DAPT, Richard, AdminiJlmt:i6n, ob. cíe, p. S4ó. lbieL, P. 549.

156

p. 152.

lEoRlAs DE LA ManvACIÓN

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li!orla blfactorlal (Herzberg)

Teorlade laequldad

Teorla de necesidades (McCIelIand)

Teorla ERe (Alderim .__~ Teorlade la)erarqulade.necesidades (Maslow)

EN LAS ORGANIZACKJNES

...... __

de los colaboradores

Uderal seMeio de suscolaboradores

Creaciónyaprovechamiento

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de sinergias

Ahora, una responsabilidad ineludible de la gerencia es centrarse en la misión del negocio. Una misión conocida y compartida por todos en la organización ayuda a la focalización de las energías, si se tienen siempre como guía la visión y los valores corporativos. Sin embargo, es importante resaltar que los directivos, además de comunicar una visión convincente, requieren dinamízar al conjunto de la organi2ación para crear una fuerza unificada, lo que hace que tengan claro que el liderazgo debe extenderse más allá del individuo motivador. Por consiguiente, la carea de los nuevos directivos es promover líderes en todos los ámbitos de la organización.

Es indudable que el talento, el compromiso y el impulso de todas las personas en la organización son la estrategia más adecuada para generar ventaja competitiva a largo plazo por parte de las organizaciones de toda índole, y esto es algo que los nuevos directivos deben tener claro.

ua NAlSBIIT,]ohn y ABURDEN!!, Patricia,ob. cíe, P. 27.

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INSTRUCCIONES Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo de los contenidos de este capírulo. Además, complemente con información consultada de Otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de que enriquezca su aprendizaje.

Enunciados • ¿Qué se entiende por liderazgo en el COntextode las organizaciones? • Explique los diferentes tipos de líderes según la influencia de éstos sobre sus seguidores. • Explique las dimensiones en las que se da el liderazgo en las organizaciones. • Describa las teorías generales sobre liderazgo en las organizaciones. • Explique la teoría de los rasgos de personalidad. • Explique los aspectos generales de la teoría de los estilos de liderazgo. • ¿En qué consiste la teoría situacional del liderazgo? • Explique los principales enfoques modernos sobre el liderazgo. • Enuncie algunas de las características generales de los líderes actuales según diferentes autores considerados expertOSen el tema del liderazgo. • Explique la relación entre la gerencia y el liderazgo corporativo en el nuevo ambiente de las organizaciones. • En un trabajo en equipo, entreviste al menos a cinco directivos de organizaciones reconocidas en la ciudad donde UStedestudia y averigüe cuál es la importancia del liderazgo en esas organizaciones y cuáles son las características que hoy día requieren los líderes que desempeñan funciones directivas. • En un trabajo de clase y bajo la coordinación del profesor, analice las características generales propuestas por los autores citados en este libro y las características sugeridas por los directivos entrevistados, así como las que USted actualmente está desarrollando en el campo del liderazgo y que, como fururo profesional, tendrá que desempeñar,

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PJIOC!SO Ao..IST'AAnVO NRAL&$OftGA.Cl.AOONHOllSGLOJOO

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caso: Cfa. Intercontinental

S.A.

Es una compañía con más de 20 años de actividad en la industria mecalmecánica, con veneas superiores a los $ 350 miUones anuales y una planta de 125 trabajadores. Recientemente, Cía. Ineerconrinental SAo contrató a un nuevo gerente de producción, cuya función es reestructurar dicho departamento, ya que, desde hace más de tres años, viene afrontando una grave crisis de baja productividad que tiene a la empresa al borde de la quiebra. El nuevo gerente comenzó por convocar a una reunión con todos los supervisores de cada una de las divisiones de la compañía, quienes le comentaron que al personal se lo estaba desgascando al pedirle que realizara informes, los cuales muchas veces son repetidos y demandan demasiado tiempo, y que no había retroalimentación de parte de las vicepresidencias de la compañía, quienes son las que efectúan calessolicitudes. Frente a esto, el nuevo gerente decidió que sólo se entregara un informe por semana a su oficina y que el personal dedicara mayor tiempo a su función principal de producir las líneas de productos en cada división, lo cual se comenzó a realizar. Sin embargo, los informes fueron acumulándose, ya que, si bien cada semana las secretarias de los vicepresidentes los llamaban para recordarles sobre los informes (antes, éstos eran enviados según las directivas de las vicepresidencias), ninguna vicepresidencia enviaba por ellos y, por ende, se podía evidenciar que tampoco los leían. Luego de un par de meses, en una de las reuniones de gerencia, al hablar sobre la productividad de la compañía, el nuevo gerente comentó que la causa de la baja productividad era la dedicación del personal de las divisiones a elaborar demasiados informes para las vicepresidencias y que, además, la evidencia indicaba que dichos informes se realizaban más por cumplir un requisito de la dirección de la compañía que por un criterio de eficacia. El nuevo gerente agregó que, debido a que él había decidido reducir el número y el columen de informes, ahora las personas se podían dedicar a su función principal y la productividad de la compañía se había incrementado en un 40%, lo cual se ubicaba en un nivel superior al de la competencia. En un trabajo en equipo, UStedy sus compañeros hagan una reflexión sobre el liderazgo asumido por el nuevo gerente de producción de Cía. Ineerconeineneal SAoComenten esa reflexión en clase con la presencia del profesor.

CAPíTULO

8

LA COMUNICACiÓN y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES Alfinalizar el capítulo, el estudiante debe estar en capacidad de demostrar que: •

Comprende la importancia de la comunicación en el ámbito y la actividad de las organizaciones.

•

Entiende el concepto de comunicación humana. Comprende los axiomas de la comunicación humana ysu importancia en la actividad de las organizaciones.

•

Comprende la relación entre la comunicación y la percepción, y los efectos de éstas en las relaciones interpersonales yen la actividad de las organizaciones.

•

Comprende el vínculo entre los sistemas representacionales de las personas y las relaciones interpersonales, y sus efectos en la actividad de las organizaciones. Comprende las relaciones entre aspectos del lenguaje y la comunicación.

•

Comprende la importancia de una comunicación asertiva para el buen desempeño de las organizaciones.

•

Identifica las principales barreras de la comunicación. Identifica la relación entre la comunicación y las tecnologfas de la información y las comunicaciones en las organizaciones.

•

Comprende la importancia de los equipos de trabajo en las organizaciones. Entiende el concepto de equipos de trabajo.

•

Identifica las etapas por las que pasan los equipos de trabajo.

•

Identifica las características de un equipo de trabajo.

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Este capítulo busca ilustrar al lector en tres competencias o habilidades clavede la función directiva de las organizaciones, tales como aspectos generales pero relevantes sobre la comunicación humana y el trabajo en equipo tanto en el ámbito personal como organizacional,

COMUNICACiÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES Muchos teóricos y expertos de la Administración concuerdan en que más del 60%de los problemas de las organizaciones que producen ineficiencia se relacionan con problemas de comunicación. Por Otraparte, se ha estimado que, en todos los niveles organizacionales, la comunicación representa por lo menos el 75% de cada jornada laboral.!" Por ello, la comunicación es un aspecto clave en la función de dirección en las organizaciones de toda índole. Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación son consideradas el centro de una efectiva administración y, en particular, de la función directiva, y las evidencias muestran que en las organizaciones existe relación directa entre comunicación efectivay desempeño de las personas en el desarrollo de sus actividades.

LACOMUNICACIÓNY ELTRABAJO EN EQUIPOEN LAS ORGANIZACIONES

2. Concepto

de comunicación humana 1. Comunicaci?n ~mana en las organl2llClOnes

..___\ '"

9. La comunicación humana

ylas1lC 8. Barreras de la romunicación efICaZ

6. Rasgos del lenguaje queafectan la comunicación 7. lacomunicación asertiva

y saber escuchar

La comunicación es el medio a través del cual se relacionan las personas en los diferentes ámbitos de la vida; en el caso de las organizaciones, es el medio de interacción de las personas entre sí y entre los directivos y sus colaboradores, y viceversa,de tal manera que la comunicación es un factor claveen el coneexeode las organizaciones y, en particular, en la función directiva, ya que, con una comunicación asertiva, se logra mantener excelentes relaciones ineerpersonales y obtener resultados positivos para el conjunto de la organización.

CONCEPTO DE COMUNICACiÓN HUMANA ¿Qué es entonces la comunicación? De acuerdo con Warzlawick, Beavin Bavelas y]ackson,''' expertos en comunicación

humana, la comunicación es todo acto humano que se da en la interrelación entre dos o más personas. Es decir que comunicación es toda acción humana que implica interrelación entre las personas.

"' LUSSIER, Rcbert y ACHUA, Christopher, ob. cie., p. I()S. ", WATZl..AWlCJ(,Paul; BI!AVlN BAVIlLAS,Janety JACKSON,Don, r""';adelacam"'¡=ión""ma"a,Herder,Barcelona, 1989, p. 41.

185

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No obstante la definición anterior de comunicación, es importante precisar que la Psicología la define desde dos dimensiones, la dimensión interna y la dimensión externa. La comunicación interna o inerapersonal es aquella que se da en el interior de la propia persona, así como las representaciones y los mensajes que nos decimos y sentimos en nuestro fuero interno, mientras que la comunicación externa son las relaciones que establecemos con otras personas y con el entorno físíco.

AXIOMAS SOBRE LA COMUNICACiÓN HUMANA Acontinuación, se presentan algunos axiomas básicos sobre la comunicación humana que son importantes para toda persona, independientemente de la actividad y el contexto en que aquéUa actúe, y que le son de gran utilidad para la efectiva comunicación y, por ende, para unas buenas relaciones incerpersonales. Estos axiomas son: 12' • Todo acto humano es comunicación. • Toda comunicación es personal. • En toda comunicación existen aspectos de contenido y de relación.

• La comunicación humana en las relaciones o es simétrica o es complementaria. • Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no verbal o analógica.

AXIOMAS SOBRE LA COMUNICACIÓN HUMANA

En toda comunicación existen aspectos decontenido y de relación

n

Toda comunicación es personal

Todo acto humano es comunicación

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La comunicación humana en las relaciones o es sirné!ricao es complementaria

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Toda comunicación verbal o digital inplica también comunicación no verbal o analógica

PRINCIIW.ES AXIOMAS

La siguiente es una descripción breve de cada uno de estos axiomas que permiten comprender de forma más integral el tema de la comunicación humana, tanto en la vida diaria de las personas como en el ámbito de las organizaciones.

Todo acto humano es comunicación En la vida humana, no hay nada que sea lo contrario de conducta; en Otras palabras, para el ser humano es imposible no comportarse. En este sentido, toda conducta en una situación de interacción tiene un valor de mensaje (dice o expresa algo), es decir, es comunicación. Al respecto, es claro que, por más que una persona lo intente, sus actos no pueden dejar de comunicar. Toda actividad o inactividad, palabras o silencio tienen siempre valor de mensaje que es interpretado por Otra u Otras personas. El hombre sentado en la silla de un parque con la mirada perdida en el vado o el pasajero en un avión que finge dormir para no entablar conversación, de acuerdo con Watzlawick, son actos humanos que evidentemente constituyen "' lbieL, P. 49.

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comunicación, porque dichos actos o conductas están expresando un mensaje del individuo y dicho mensaje es captado por otra u Otras personas a su alrededor. En el caso de una organización, cuando un directivo no atiende una solicitud de un colaborador, está comunicando (enviando un mensaje), y el colaborador realiza su propia interpretación del acto; aunque parezca que ambos no se están comunicando, por el contrario, sí hay comunicación, pero no adecuada.

Toda comunicación es personal Debido a que cada persona es única y diferente de las demás -ya que percibe e interpreta el mundo, la viday las situaciones de forma única y particular, de acuerdo con sus propios intereses, experiencias, creencias y valores socioculturales e individuales-, la comunicación es personal, porque cada individuo, ante los mismos mensajes, reacciona de forma diferente. Por otra parte, también cada persona expresa los mensajes de forma diferente y, por ello, se requiere que en un proceso de comunicación haya consenso entre el mensaje emitido por el emisor y el percibido por el receptor.

En toda comunicación existen aspectos de contenido y de relación La comunicación no sólo transmite información, sino que, al mismo tiempo, impone conductas. La información en la comunicación es lo que se define como "contenido del mensaje", mientras que lo que debe entenderse en el mensaje es lo que se conoce como "relación" (lo que se interpreta del mensaje y se refleja con el tono de la voz, con los gestos), que implica una relación de cordialidad, rivalidad, etc. Los conflictos en la comunicación se dan por aspectos de relación y no por los de contenido. Por ejemplo, la comunicación es afectada por la interpretación que se realiza del mensaje y no por la información del mensaje en sí. Un mensaje falla no por lo que dice, ni por la forma como se dice y el contexto enquese dice, sino por cómo lo interpreta el receptor.

La comunicación humana en las relaciones o es simétrica o es complementaria En los seres humanos, las interacciones comunicacionales son: • Simétricas: es decir que los actos de las personas que interactúan se dan en la misma dirección y de forma simultánea, generando disfuncionalidad en la comunicación. Por ejemplo, ambos interlocutores de la interacción se expresan al mismo tiempo y, más que buscar entenderse, se agreden entre sí. • Complementarias: se dan cuando las personas que interactúan lo hacen de tal forma que, mientras una expresa sus mensajes, la Otra escucha, y viceversa, mientras una se exalta, la otra es moderada, etcétera.

Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no verbal o analógica En la conducta humana, la comunicación expresada en palabras siempre va acompañada de expresiones y contextos en los que se dan los mensajes y, por lo tanto, dicha comunicación refleja aspectos tanto de carácter digital (verbal) como analógico (no verbal).Es decir que en toda comunicación verbal hay aspectos de comunicación no verbal que afectan de forma positiva o negativa la relación entre las personas que intervienen en el proceso de comunicación. La comunicación no verbal se refiere a todos aquellos aspectos o señales que no son palabras pero que expresan significados en un proceso de comunicación. En general, el lenguaje no verbal tiene relación con aspectos tales como: • La proxémica: se refiere a las posiciones corporales en función del espacio físico (la cercanía f1sica)de las personas

que interactúan durante un proceso de comunicación. • Los procesos paralingllisticos: son todos los estímuios producidos por la voz humana, tales como vocalizaciones, tono de la voz, pausas, etcétera. • La cinésica o kinésica: consiste en los diferentes gestos y movimientos corporales de las personas durante el pro-

ceso de comunicación. La mayoría de las veces, las personas no somos conscientes de la comunicación no verbal y ello hace que se genere disfuncionalidaden la comunicación, ya que no concuerda la expresión verbal con la no verbal.

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LA COMUNICACiÓN

HUMANA Y LA PERCEPCiÓN

Otro aspecto relevante en la comunicación humana es la percepción como un puente que conecta a las personas con la realidad mediante el uso de los sentidos. Es decir que los sentidos son el puente entre la persona y el mundo exterior. Dado que el mundo es una infinidad de posibilidades y de impresiones sensibles, los seres humanos sólo somos capaces de percibir una pequeña parte de él. Además, dicha pequeña parte de la realidad que cada persona percibe es filtrada por su experiencia, cultura, lenguaje, creencias, valores, intereses, suposiciones, etc. Así, cada persona percibe el mundo de forma diferente; cada una vive una realidad única, construida por sus propias impresiones sensibles y experiencias individuales de vida, Y de este modo se actúa de acuerdo con lo que se percibe. Cada persona tiene un modelo o mapa personal del mundo,ya que toma aquellos aspectos del mundo que le interesan e ignora otros, de tal manera que cada una percibe y construye la realidad de forma particular y única. Desde esta perspectiva de la relación entre las personas y su entorno, esta experiencia como criterio de comunicación implica, entre otros, los siguientes aspeceos clave para la comunicación humana:'" • Los seres humanos interactuamos con el entorno y procesamos la información a través de los sentidos. • Todo comportamiento humano se orienta hacia la adaptación y eldesarrollo de sus potencialidades. • Los seres humanos tendemos a aceptar con mayor facilidad lo conocido que lo desconocido. • Los seres humanos siempre actuamos desde dos niveles de comunicación, el consciente y el inconsciente. • Las personas, aunque poseemos todas las potencialidades para una comunicación asertiva (adecuada), muchas

veces nos dejamos determinar por las circunstancias. • Desde la perspectiva humana, todo comportamiento en su esencia tiene intención positiva.

COMUNICACIÓN Y PERCEPCIÓN

Seleccionamos lo que percibimos

•

RELACIÓN ENTRE CDMUNICAClÓNY PERCEPCIÓN

Comunicamos

•

Generalizamos a partir de una impresión

Comunicamos lo percibido

mediante los sentidos

La comunicación para nosotros

Tendemos a aceptar

inplica adaptación y desarrollo

lo conocido

Por otra parte, la neurolingüística dice que cada ser humano se comunica de forma distinta y particular, ya que enfatiza la comunicación en uno de los sentidos más que en Otrosy es mediante el sentido del énfasis que selecciona la información del entorno, procesa la información y la retransmite al exterior. Es decir que cada ser humano, aunque todos tenemos los mismos sentidos, habitualmente desarrolla un sentido más que los otros, lo que hace que percibamos el mundo y la realidad de modo diferente. Algunos se hacen más sensibles a la vista, otros, al oído, otros, a lo kinestésico (tacto, gusto y olfato), otros, a lo puramente emocional, y Otros, a lo puramente racional. Es decir que los seres humanos percibimos la

188

_ ...

loo:mvrlblci7J ,dlcbojo m~u'pom/Q,O"9C'niIDciortn

realidad e interactuamos con ella mediante lo que los psicólogos llaman "sistemas represeneacionales" o "formas de percibir y comunicarnos con el exterior" (las Otras personas y el mundo fl'sicO).121

LA COMUNICACiÓN

HUMANA Y LOS SISTEMAS REPRESENTACIONALES

De acuerdo con Bertoloteo, 128los seres humanos usualmente nos relacionamos con las otras personas y el entorno físico a través de cinco sistemas representacionales básicos que se desarrollan a continuación.

Sistema representacional visual El sistema representacional visual se pone en funcionamiento cuando la comunicación de una persona con las demás y su entorno se da principalmente a través de la vista, es decir que muchas personas suelen tener un marcado énfasis en la comunicación visual. Quienes se relacionan a través del sistema representacional visual se identifican porque en la comunicación se suelen expresar con el uso de predicados como: "Veo que ...", "Observo que...", Es decir, son personas que dan prioridad a la comunicación fundamentada en imágenes.

Sistema representacional

auditivo

Las personas con sistema represenracional auditivo son aque1las que suelen captar y transmitir la mayor parte de la infor-

mación por medio del oído; se dice que son personas con comunicación auditiva. Se identifican por usar predicados como: "Me suena que...", "Cuénteme", "Sígame contando", "Le comento que...", etcétera.

Sistema representaclonal

kinestéslco

Las personas con sistema representacíonal kineseésico son quienes captan la mayor parte de la información mediante el caceo,el gusto y el olfato. Las acciones de las personas con énfasis en la comunicación kinestésica son tocar, saborear, oler. Además, son personas que mientras se están comunicando necesitan estar tocando, oliendo, actuando sobre los aspectos de la comunicación. Por ejemplo, una persona que está hablando sobre algún objeto en particular (un libro), una vez que hace referencia a dicho objeto, suele recurrir a la manipulación del mismo. En general, son personas que se comunican mediante acciones físicas.

Sistema representacional

emotivo

Las personas con sistema represeneacional emotivo son aquellas que dan prioridad a la forma de captar y transmitir la in-

formación con marcado énfasis emocional. En su comunicación, suelen utilizar predicados como: "El dfa está triste", "Éste es un libro muy alegre", "Me gustarla que ...", "Siento que el trabajo es muy sacrificado", etcétera.

Sistema representacional

racional

Finalmente, las personas con sistema represeneacíonal racional son aque1las que perciben la realidad o los mensajes con un alto contenido racional y en cuyas expresiones suelen emitir predicados como: "Pienso que...", "Comprendo que...", "Usted deberla analizar ...", "Es importante que ...",etcétera.

o, !bid., P. 20. o, !bid., P. 20.

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MOaSO AOt.UNIST1tATlVO PARA LAS ~AHClAOOftI$

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Cba~8tmdTor," He1nofnOotfoSlt!noArongo

COMUNICACIÓN HUMANA y SISIEMAS REPRESENTACIONALES

Kinestésico

hJditivo

Racional

VISUal

SISTEMAS

REPRESENTACIONAlES

Bnsíntesis, conocer los sistemas representacíonales que cada uno utiliza y los que utilizan las otras personas para comunicarse es un requisito básico para la efectiva comunicación con y enrre las personas. Ahora, la comunicación es asertiva cuando el emisor y el receptor concuerdan con el significado de lo expresado, eseoes, cuando lo que se dice o se hace es 10que entiende el receptor; por ello, en toda comunicación es importante la retroalimentación, o sea, la verificación de la comprensión adecuada de la información por parte del emisor. En el caso de las organizaciones, se suele suponer que todas las personas se comunican e interpretan la información de la misma forma, pero éste es uno de los errores más comunes y lleva a que se presenten conflictos entre las personas, lo cual afecta la actividad de las relaciones interpersonales y, por ende, los resultados organizacionales, Es importante tener siempre en cuenta que cada persona es distinta de las demás y, por consiguiente, la forma de comunicarse también es diferente y particular.

RASGOS DEL LENGUAJE QUE AFECTAN LA COMUNICACiÓN Adicionalmente al hecho de que existen diferentes sistemas representacionales en las personas que afectan la comunicación, existen aspectos del nivel de lenguaje que afectan de forma significativa la comunicación entre las personas; estos rasgos principales son, por un lado, las generalizaciones, y por Otro,las omisiones y las distorsiones.

Generalizaciones Uno de los rasgos más frecuentes en el lenguaje de las personas y que afecta la comunicación entre ellas es el uso de expresiones que implican generalizaciones cuando se refieren a situaciones o personas específicas, Los términos y fórmulas más usados para expresar generalizaciones son: "Siempre", "Nunca", "Jamás", "Todo", "Nada", "Nadie", etc. Por ejemplo, "Siempre tengo problemas con USted","Nadie hace las cosas bien", "Todo sale mal y nadie responde", "UStedes nunca me escuchan" (sin especificar quiénes son los que nunca escuchan), etcétera. La utilización de generalizaciones dificulta la comprensión, porque es imprecisa e ignora excepcionesy particularidades.

Omisiones y distorsiones Las omisiones se refieren a expresiones en las que las personas o las situaciones no aparecen claras. Una de las omisiones más utilizadas en la comunicación se da en las expresiones que implican comparaciones, como por ejemplo: "Eso es más

COStoso","Prefiero otra persona como jefe", etc.,sin decir comparado con qué.

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lo o:mvrlblci7J ,dlcbojo m~u'pom/Q,O"9C'niIDciortn

También en las omisiones o distorsiones se usan expresiones que implican imprecisiones porque no especifican claramente el qué, cómo, cuándo, dónde, eec., de una situación o persona y que afectan la comunicación. Por ejemplo, "El director me regaña", "Vamos a mejorar la comunicación", etcétera. Otras distorsiones en el lenguaje se dan cuando se utilizan declaraciones y juicios que se consideran verdades acerca del mundo ode las personas y que se imponen a los demás. Por ejemplo, "Es malo ser confiado","El que no aprendió en la juventud ya no aprende", etcétera. El pensar porlas Otras personas es Otro delos aspeceos de disfuncionalidad en la comunicación, ya que muchas buscan dar la impresión de acruar y expresarse desde ellas pero por las demás personas. Por ejemplo, "A él no legustan las reuniones", "Yasé lo que usted está pensando", "Él debería saber lo que yo pienso", etcétera. RASGOS DEL LENGUAJE QUEAFEaAN

Generalilaciones

LA COMUNICACiÓN

Omisiones y distorsiones

LENGUAJE Y COMUNICACIÓN

LA COMUNICACiÓN ASERTIVA Y SABER ESCUCHAR Uno de los aspectos relevantes en la comunicación asertiva essaber escuchar. Estudios neurofisiológicos de los últimos años revelan que el cerebro humano es más rápido para procesar información que para producirla. Es decir que el ser humano es más rápido para escuchar que para hablar, siruación que genera importantes consecuencias parael proceso de comunicación. De esta manera, una comunicación asertiva se da cuando los interlocutores de una comunicación son conscientes de que es necesario tener paciencia y comprender primero al emisor de los mensajes para después ser comprendidos. La mayoría de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino para contestar. Mientras una persona habla, la Otra realmente no está escuchando, sino preparándose para hablar sobre la base de las palabras iniciales expresadas por la primera. De tal forma, nuestras conversaciones, en realidad, suelen ser monólogos colectivos. En una comunicación asertiva, es necesario escuchar con la intención de comprender, poder percibir el mundo y las cosas como las percibe la otra persona y no desde nuestro referente personal. La comunicación asertiva implica, también, que las personas se saben expresar con claridad y serenidad, sin agresiones ni manipulaciones, es decir, con control de sí mismas. Significa saber expresarse, pero asimismo saber escuchar y tener la capacidad de mejorar el trato con quienes se interactúa. Una comunicación asertiva implica, entre otras, las siguientes características: • Es una comunicación directa (se dice lo que se siente y se piensa). • En la interacción se enfrenta el problema, no a la otra persona. • Se expresa y se trata lo especifico de la conversación y no se generaliza ni se omite o distorsiona la información. • No se ofrecen más disculpas de lo necesario cuando así lo requiere la interacción. • No se dan excesivas explicaciones. 191

MOaSO AOt.UNIST1tATlVO PARA LAS ~AHClAOOftI$

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COMUNICACIÓN ASERTIVA

• Es directa • Se centraen la escuchaatenta CARACTER[STICAS DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA

• Se refoerea la situación y no ataca a la persona __ • Es especifica y concreta • Evita generalizaciones • Es respetuosa

BARRERAS DE LA COMUNICACiÓN

EFICAZ

Aunque existe una gran diversidad de factores que afectan la comunicación humana, o barreras de la comunicación ínterpersonal, los siguientes son algunos de los principales:'" • F"dtrado: consiste en la manipulación o alteración de la información por parte del emisor. • Percepción selectiva: consiste en percibir los mensajes según los intereses, motivaciones, experiencias, antecedentes y Otras características personales por parte del receptor en un proceso de comunicación y no según lo expresado por el emisor. • Sobrecarga de información: se da cuando en un proceso de comunicación se expresa y se recibe una cantidad de información que excede las capacidades de las personas que están interactuando y se descarta.se olvida o se ignora parte de la información, lo que afecta la interacción. • Emociones: la comunicación es afectada por el estado de ánimo que se tenga en el momento de inreracruar con otra u Otras personas. • Lengnaje: eseo ocurre porque las palabras tienen significados distintos para cada persona. Se tiende a comprender las palabras según el significado de cada persona y no de acuerdo con el significado de quien expresa las palabras. • Cnltura: cada cu1rura expresa y percibe la realidad de forma distinta, y muchas vecesen los procesos de comunicación, las personas involucradas en una interacción no son conscientes de ello.

BARRERAS EN LACOMUNICACIÓN EFICAZ

Sobrecarga de inbrmación

Estadosemocionales

Pen:epción selectiva

AItrado o altl!ración de la inbrmación

•

Uso delienguaje

PRINCIPALES BARRERAS

"' ROBBlNS,Stepben, ob. cit., p. 296.

192

•

Referentes cull!Jrales

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LA COMUNICACiÓN

HUMANA Y LAS TECNOLOG(AS

DE LA INFORMACiÓN

Y LAS COMUNICACIONES

(TIC)

En la actual era de la información y las comunicaciones, uno de los medios que se utiliza con mayor frecuencia para transmitir mensajes a otras personas es la vía electrónica. El correo electrónico domina los canales de comunicación en las organizaciones, con el propósito de facilitar y mejorar la calidad y la velocidad, y aumentar el flujo de información entre las personas; sin embargo, en muchas organizaciones, la tecnología ha rebasado la habilidad de las personas para usarla y hacerle frente, convirtiéndose en parte del problema y no en parte de la solución.'" No obstante lo anterior, de acuerdo con Whetten y Cameron.P' estudios recientes muestran que la habilidad de comunicarse en forma efectiva cara a cara es la característica que, ajuicio de los directivos, es la más critica en el COntextode las relaciones interpersonales en las organizaciones. Esto es frecuente, particularmente en la comunicación entre directivos y sus colaboradores, más que entre los colaboradores entre sí. Bn síneesis, los problemas más característicos para la comunicación asertiva y efectiva en las organizaciones son in terpersonales y, aunque se ha logrado un marcado progreso tecnológico para mejorar y facilitar la transmisión de información entre las personas, los problemas de comunicación en las organizaciones persisten y se dan con mayor frecuencia e intensidad entre directivos y colaboradores que entre colaboradores entre sí.

TRABAJO EN EQUIPO Es indudable que las organizaciones modernas, dados su complejidad y los retos que les presenta el entorno cambiante e incierto, sienten cada vez más la necesidad del trabajo en equipo. Los teóricos de la Administración moderna y los diferentes consultores organizacionales dan cada día más importancia a la necesidad de estructurar las organizaciones para el trabajo en equipo. As!, el trabajo en equipo se ha convertido en un factor fundamental para la actividad de las personas y de las organizaciones, a tal punto que hoy se argumenta sobre la necesidad de que el trabajo en equipo deje de ser un estilo de dirección para convertirse en una cultura de la vida laboral de las organizaciones que quieran ser competitivas en el nuevo orden mundial. Por otra parte, también es importante señalar, como indica Hayes'32 citando a Guest, que no se puede afirmar que el trabajo en equipo sea la panacea para garantizar la competitividad de las organizaciones, ya que existen evidencias de que, debido a la complejidad de las organizaciones y el entorno, el trabajo en equipo es uno de los diversos cambios que requieren las organizaciones actualmente para ser más efectivas; asimismo se logra eficacia con trabajo individual altamente coordinado y apoyado por el compromiso de las personas que laboran en ellas. Sin embargo, las organizaciones que adoptan el trabajo en equipo muestran que logran competitividad de forma más efectiva que aquellas que no lo hacen. Estudios recientes indican que en las organizaciones en las que se desarrolla correctamente el trabajo en equipo se realizan las actividades de forma más eficaz,se presentan menores nivelesde estrés en las personas, hay mayor fidelidad del personal hacia la organización, se aportan más ideas y se genera mayor compromiso para lograr los objetivos organízacionales y una mayor disposición por el desarrollo personal y la competitividad organizacional. Según Whetten y Cameron,"! en una encuesta a 1.293 organizaciones estadounidenses realizada en 2003 por la American Society for Quality Control (ASQC) y la Organización Gallup, se encontró que más del 80% de los encuestados informaron de alguna forma de actividad de trabajo en equipo, principalmente equipos de solución de problemas, como estrategia para lograr mayor eficacia de la dinámica organizacional .

ue WI:!IlTTEN, Devídy CAMBRON, Kim, DesanvIIo deh:

~

Financieras

•

Evaluaciónde desempeño

Producción y calidad

,/ Presupuestos

Herramientas de

Análisisfinanciero

controldecalidad

Control de producción

4~ Comerciales

Estados financieros Ventas

J

aientes

Participación en el mercado

EL TABLERO DE MANDO COMO SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO En los últimos años, uno de los modelos más utilizados para realizar el proceso de control y evaluación administrativa ha sido el cuadro de mando integral (CM!), también conocido como "balanced scorecard" (BSe), el cual fue introducido por Robert Kaplan y David Norton en 1992 y consiste en un método para medir el desempeño de las organizaciones en términos de su visión y estrategia. De acuerdo con estos autores,'" el cuadro de mando integral es una herramienta que permite monitorear las organizaciones con indicadores adicionales a los puramente financieros, ya que ofrece la posibilidad de medir la forma en que las unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. En este sentido, el cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un marco que traduce la visión y la estrategia de la organización o empresa, en un conjunto de indicadores de actuación. Según Kaplan y Norton, lo que se mide es lo que se logra evaluar, y también, como afirma PeeerDrucker, todo lo que se puede medir se puede mejorar. El cuadro de mando integral sugiere, entonces, que las organizaciones de analicen y se evalúen desde cuatro perspectivas que se desarrollan a continuación .

• , KAPU.N, Robert y NORTON, David, CMadrode mando;m.p

(the balanced scorecerd), Gestión 2000, Barcelona,2000, p. 37.

221

AOMaflSnt.A06H COfIlHflOQU! (ZRI!N(tI,l

Cha~8I:md1Ortn Ht'IrtdnOorloSlntoArongo

Perspectiva financiera Consiste en medir de forma precisa y actualizada el desempeño financiero de la organización en función de su comportamiento presente y furo ro. Algunos indicadores frecuentemente unlizados en esta perspectiva son: • El índice de liquidez. • El índice de endeudamiento. • El índice DuPont. • El índice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente Con esta perspectiva se busca responder a la pregunta "¿Cómo ve el cliente a la organización y qué debe hacer ésta para mantenerlo como cliente?". Es decir, se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que ellos tienen de los bienes o servicios que ofrecen las organizaciones. Además, se toman en cuenta y se miden los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más satisfacen sus expectativas.

Perspectiva interna o de procesos de negocio Esta perspectiva debe responder a la pregunta "¿Cuáles son los procesos internos que la organización debe medir para mejorar y lograr sus objetivos?". En otras palabras, qué procesos son relevantes para satisfacer a los accionistas y clientes, en qué procesos la organización necesita tener ventaja competitiva. Es decir que, desde esta perspectiva, la organización debe analizar la adecuación de los procesos internos con el propósito de garantizar la satisfacción del cliente y lograr un óptimo rendimiento financiero para sus inversionistas. Desde este enfoque se requieren un análisis de los procesos internos de las organizaciones y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Para ello, se identifican y se evalúan tres tipos de procesos: • Procesos de innovación: por ejemplo, porcentaje de productos nuevos, porcentaje de productos patentados e introducción de nuevos productos en relación con la competencia y la dinámica del sector al que pertenece la organización objeto de la evaluación. • Procesos de operaciones: están orientados al análisis de criterios de calidad y reingenie ría. Los indicadores son los relativos a COStOS, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. • Procesos de servicio de posventa: se refieren al análisis de acciones relacionadas con la conservación de los clientes actuales. Algunos indicadores suelen ser los COStoSde reparaciones, el tiempo de respuesta, etcétera.

Perspectiva de la Innovación y el aprendizaje La perspectiva de la innovación y el aprendizaje hace referencia a la identificación y la medición o evaluación de las habilidades de la organización para mejorar y aprender. Esta perspectiva clasifica los activos relativos al aprendizaje ya la mejora en: • Capacidad y compecenciade las personas: incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, etcétera. • Sistemas de infurmación: algunos de los indicadores básicos son las bases de datos estratégicos, el software propio, las patentes y los ropyrigbts, la propiedad industrial, etcétera. • Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción: entre los principales indicadores de esta dimensión se suelen medir el compromiso de las personas con la organización, la iniciativa de cada persona y de los equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el compromiso con la visión organizacional, etcétera.

222

......,10. Contrdo6nlMttativo C'irldicxfcres degrstkln

El proceso de formular y construir un cuadro de mando integral o baúnced 5corecam incluye los siguientes pasos:

• Establecer la misión, la visi6n y los objetivos organizacionales o corporativos que se desean alcanzar en un determinado período de tiempo. • Identificar y definir las mediciones o los parámetros observables, que midan el progreso hacia el desarrollo de la misi6n y el logro de la visi6n mediante el alcance de los objetivos estratégicos o corporativos. • Definir de forma clara las metas o el valor específico de la medici6nque se quiere lograr. • Determinar las iniciativas, los proyectOSo programas que se iniciarán para lograr esas metas. CONTROLY TABlERO DE MANDO

PERSPECTIVA FINANCIERA

/"

Irdlcador

Oljetlvos

1

(

Objetivos estratégicos

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Objetivos ¡Indicador

Estándar

,_

¡ Estándar

PIII!iPECTM\ DElA I~Y

Objetivos

1



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Cha~8I:md1Ortn Ht'IrtdnOorloSlntoArongo

(NOICE ANALfTICO

A Administración 25,27,28 Campos de estudio 39 Responsabilidades 27,43 Retos 27,43 Ambiente 76 Competitivo 93 General 77,82,93 Demográfico 78 Económico 77 jurídico-legal 77 MedioambiencaJ 78 Político 77 Sociocultural 77 Sectorial 93 Amenazas 59,76,77,82,83,87,88, 89,102,103,106,107,150 Amplitud de control 113,118,121, 124,141 Análisis 76 Ambiente externo 76 Ambiente interno 103 De recursos y capacidades 84 Organizacional 76 Áreas funcionales 40,147 Desarrollo humano 49,147 Finanzas 67 Marketing 67,147 Producción 49,67,147

B Barreras de la comunicación 192 Cultura 192 Emociones 192 Filtrado 192 Lenguaje 192 Percepción selectiva 192 Sobrecarga de información 192

e Campos de estudio 25,39,44 Centralización 113,117,118,121, 124,141,142,147 Certeza 58,215 Competencias 41 Avanzadas 41 Axioma 186 Básicas - profesionales 41,42 Especializadas 41, 42 Competitividad 19,21,30,32,33,34, 35,36,44,63,66,72,75,76, 78,80,81,84,88,101,118, 119,135,140,150,151,165, 166,171,179,193,194,205, 211,213,215,217,224 Comunicación 185 Asertiva 191 Barreras 192 Rasgos del lenguaje 190, 191 Sistemas represencacionales 189 Tecnologías 192 COntexto 16,19,20,30,42,43,47, 55,56,59,60,69,72,101,120, 151,153,155,156,157,169, 171,179,181,185,186,187, 192,198,199,200,203 Control administrativo 211 Concurrente 212 Cultura 224 Elementos 213 Enfoques 212 Herramientas 220 Indicadores 216,217 Posterior 213 Preveneivo 212 Tablero de mando 221 Cultura organi2acional 34,68,71,72, 73,100,128,131,137,138, 140,147,151,164,167

230

D Debilidades 76,83,84,85,87,88,89, 103,106,107,176,200 Departamentalización 122 Funcional 123 Geográfica 128 Marricial 131 Por clientes 130 Por procesos 127 Por productos 125 Por proyectos 129 Descentralización 113,118,121,122, 126,128,129,135,136,141, 147 Diferencias individuales 164 Dirección 143 Concepto de 147 Función de 150 Habilidades de 151 Disciplina de los equipos 197,205 Diseño de la estrucrura 118,147 División y especialización del trabajo 119

E Eficacia 9,15,32,34,44,58,117,119, 121,129,163,182,193,197, 202,203,205,213,215,217 Eficiencia 16,17,34,37,44,55,117, 121,124,215,217 Elementos del control 213 Comparación 214 Estándares 213 Medición 214 Rerroalimentación 214 Bmpoderamienro 117,136,140,163 Emprendimiento 39 Entorno 77

Externo 77 Interno 84

G

Microeneorno 31 Macroentorno 31 Equipos de trabajo 194 Asesores 201 Directivos 201 Funcionales 201 Estrategias 89 Definición 89 Formulación 89 Tipos 90 Estratégica 61 Conceptos de 64 Funciones 66 Proceso 66 Fase analítica 74 Fase filosófica 68 Fase operativa 95 Estructura organizacional 56,99, 113,116,117,118,119,121, 122,123,124,129,130,131, 135,137,138,140,141,142, 147,148,167,211 Aspectos 115 Concepto de 116 Diseños 118 Horizontales 136 Modernos 134 Modu lares 138 Planas 135 Por equipos 137 Tradicionales 123 Vrrrual139 Factores 117 Evalución de gestión 215

F Factores críticos de éxito 213 Factores fundamentales 34,67,155 Faseanalltica 66,74 Análisis del enromo 59 Estrategias 90 Objetivos estratégicos 75 Fase filosófica 68 Misión 68 Políticas 73 Valores 71 VISión 70 Fase operativa 95 Plan de acción 95 Plan de contingencia 93 Fijación de metas 163,224 Formalización de las relaciones 118, 122,147 Fortalezas 65,76,83,84,85,87,88, 89,103,106,107,200

Gestión de 38 Conocimiento 38 Innovación 38 Grupo 137,138,151,157,161,172, 175,194,195,197,203

H Habilidades 200 Administrativas 41 De dirección 151 Ge renciales 41 Para el trabajo en equipo 200

Incertidumbre 19,34,35,51,52,56, 58,63,150,204 Indicadores 21,58,77,86,87,105, 147,209,212,214,215,216, 217,218,219,220,221,222, 224,225 Inteligencia emocional 175 Introducción a la administración 8, 20,25

J Jerarquía de necesidades 157,158 Jerarquías administrativas 118,120

L Liderazgo 169 Basado en valores 174 Característícas de los líderes 178 Concepto de 171 Corporativo 179 De servicio 174 Dimensiones 172 Enfoques 174 Estratégico 174 Inteligencia emocional 175 Teoría de 172,173 Los estilos 173 Los rasgos 172 Siruacional 173

M Macroentorno 31 Matriz de portafolio 90, 91 MatrizDOFA 61,87,88,98,106, 107,108 Amenazas 89,107 Debilidades 107 Fortalezas 107 Oportunidades 107

231

Microentorno 31 Misión 50,54,61,65,66,68,69,70, 71,72,73,74,75,89,95,96, 97,99 Características 70 Dimensiones 70 Motivación 147,148,151,155,156, 157,158,159,161,162,163, 164,165,166,168,175,201, 202 Concepto de 156 Persona 155 Teorías 156,157

o Objetivos 54 Características 76 Niveles 76 Tipos 76 Oportunidades 19,31,35,59,65,76, 77,82,83,84,87,88,89,90, 102,106,107 Organizaciones 27 Areas funcionales 147 Desarrollo humano 147

Marketing 147 Producción 147 Campos de estudio 39 Clasificación 28 Con fines de lucro 29 Sin fines de lucro 29 Competitividad 34 Contexto 203 Eficacia 34,36 Eficiencia 34,36 Estructura organizacional 113,116 Factores fundamentales 34 Mecanicista 133 Orgánica 133 Proceso administrativo 40 Productividad 34

p Pensamiento administrativo 38,39,40 Enfoques modernos 174 Bencbmarking 38,59,220 Calidad 38,92 Ounourdng 38,92 Reingeniería 38 Servicio 38 Tendencia de los enfoques 38,39 Gestión del conocimiento 38 Redes empresariales 32 Innovación 38 Virrualización 38 Teorías generales 38, 172 Burocrática 38,40 Clásica 37, 40 De las decisiones 38

AOMaflSnt.A06H COfIlHflOQU! (ZRI!N(tI,l

Cha~8I:md1Ortn Ht'IrtdnOorloSlntoArongo

Del comportamiento 38 De los sistemas 38 Humanística 38 Matemática 38 Neoclásica 37,40 Percepción 84,86,88,103,104,107, 151,156,161,183,188,192, 205 Plan de 95 Acción 95 Contingencia 93 Planeación 45 Concepto de 50 Generalidades 47 Importancia 51 Niveles 53 Objetivos 54 Tipos 52 Toma de decisiones 56 Pollticas 21,27,66,68,71,73,74,75, 76,77,82,89,95,96,97,100, 102,107 Proceso adminisrrarivo 40 Dirección 40 Organización 40 Planeación 40 Productividad 33,34,35,44,72,162, 165,182,202,206,217,222 Proyecto de vida 165 Rasgos de 172, 190 Lenguaje 190

Generalizaciones 190 Omisiones y distorsiones 190 Personalidad 172

T Tecnologías de la información 43,78, 79,84,104,105,106,120,138, 139,140,183,205 Tendencias mundiales 78,82 Demográficas 82 Económicas 78, 82 Medioambientales 80,82 Pollticas 82 Socioculturales 79,82 Teoría administrativa 25,36,37,39, 42,43,44,147,151,220 Teoría de 173 Liderazgo 173 De los estilos 173 De los rasgos 173 Situacional 173 Motivación 153 Del diseño de puestos 162 Del refuerzo 161 De proceso 161 Modernas 163 Tipos de eseracegías 90 De diversificación 91, 92 De integración 91,92

232

Genéricas 90,92 Marrie de portafolio 90,92 Otras 92 Toma de decisiones 56 Condiciones 58 Proceso 57 Trabajo en equipo 193 Características 202 Clasificación 201 Concepto de 194 Diferencia 195 Disciplina 197 Estrategias 198 Etapas 196 Habilidades 200 Tamaño 203

v Valores 71,72 Humanos 72

Organizacionales 72 Ventajas competitivas 69,84,86,90, 104,138 Visión 15,17,20,25,33,50,61,65, 66,68,70,71,72,73,74,75, 89,93,95,96,97,100,124, 126,128,129,130,131,132, 137,138,140,147,148,149, 155,167,174,176,177,179, 180,196,221,222,223,224

organizaciones del

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