PROCESO ADMINISTRATIVO MONOGRAFIA

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INTRODUCCION ¿Qué se supone que deben hacer los administradores? Esta es una de las primeras preguntas que se hacen las personas (aunque no lo admiten en público) cuando llegan a una posición gerencial. “Y ahora, ¿qué tengo qué hacer?”. Normalmente la respuesta de los libros clásicos es muy simple. Los gere gerent ntes es debe deben n dedi dedica cars rse e a las las cuat cuatro ro func funcio ione ness clás clásic icas as del del proc proces eso o administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. Si mira miramo moss una una por por una, una, pode podemo moss comp compar arar ar la admin adminis istra traci ción ón de una una organización con la navegación en el océano. Para llegar a su destino el capitán debe tener un mapa o plan de ruta que determina las metas que la empresa ha de perseguir, los productos o servicios que ha de proveer, a quién y a qué precio. Este plan incluye la creación de una misión y una visión organizac organizacionale ionaless que podrán ser convertid convertidas as en tácticas tácticas específica específicass para obtener los objetivos de la empresa. Una vez creado el plan, el administrador debe construir la organización que lo puede hacer realidad. Para eso hay que diseñar una estructura que explique cómo se va a organizar y coordinar el trabajo, qué sistemas y procesos hay que poner en marcha y qué personas deberán estar al frente de éstos. Finalmente se debe determinar de qué forma se obtendrán y asignarán los recursos físicos y financieros que se requieren. Habiendo creado el escenario, el administrador debe liderar a los actores, esto es, inspirar en ellos la motivación suficiente para que se conviertan en los artífices del éxito de la empresa. Los grandes líderes pueden hacer que las cosas ocurran a través de las personas, manteniendo simultáneamente el control de todo el proceso. El desempeño inmediato de corto y largo plazo de la organización así creada debe ser permanentemente examinado y comparado contra los objetivos y

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metas planeados de manera que se corrija el rumbo si es necesario y se tomen acciones correctivas o preventivas cuando las cosas no resultan como se desea. Toda esta visión clásica del oficio de administrar sigue siendo válida, pero no cuenta la historia completa. En las empresas de hoy los gerentes y los trabajadores se están asociando en una nueva forma de alianza que está const constitu ituye yendo ndo la nueva nueva realid realidad ad del ambien ambiente te de trabaj trabajo. o. Los Los gerent gerentes es modernos han descubierto que ya no es válido “mandar” a un trabajador para obtener su mejor desempeño y que su nuevo reto está en diseñar un entorno laboral que promueva y dé soporte a las personas para que sean capaces de desarrollar su responsabilidad. Por su parte, los trabajadores también han descubierto que si desean sobrevivir en el ambiente tan cambiante y diverso de los los nego negoci cios os actu actual ales es,, debe deben n esta estarr disp dispue uest stos os a enco encont ntra rarr en sus sus empresas las mejores formas de contribuir con un desempeño extraordinario para mantenerse competitivos en el mercado laboral.

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metas planeados de manera que se corrija el rumbo si es necesario y se tomen acciones correctivas o preventivas cuando las cosas no resultan como se desea. Toda esta visión clásica del oficio de administrar sigue siendo válida, pero no cuenta la historia completa. En las empresas de hoy los gerentes y los trabajadores se están asociando en una nueva forma de alianza que está const constitu ituye yendo ndo la nueva nueva realid realidad ad del ambien ambiente te de trabaj trabajo. o. Los Los gerent gerentes es modernos han descubierto que ya no es válido “mandar” a un trabajador para obtener su mejor desempeño y que su nuevo reto está en diseñar un entorno laboral que promueva y dé soporte a las personas para que sean capaces de desarrollar su responsabilidad. Por su parte, los trabajadores también han descubierto que si desean sobrevivir en el ambiente tan cambiante y diverso de los los nego negoci cios os actu actual ales es,, debe deben n esta estarr disp dispue uest stos os a enco encont ntra rarr en sus sus empresas las mejores formas de contribuir con un desempeño extraordinario para mantenerse competitivos en el mercado laboral.

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CAPITULO I PROCESO ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO 1.1. 1.1.

CONC CONCEP EPTO TO DE PROC PROCES ESO OA ADM DMIN INIS ISTR TRAT ATIV IVO O

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.  A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para Para este este auto autorr la mecá mecáni nica ca admi admini nist stra ratitiva va es la part parte e teór teóric ica a de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social.  A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por  Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.  Autores como Urwick define el  proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación: 1. Inve Invest stig igac ació ión n

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2. Previsión 3. Pla Planea neació ción 4. Orga Organi niza zaci ción ón 5. Mando 6. Coor Coordi dina naci ción ón 7. Control

Koontz y O´Donnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: 1. Pla Planea neació ción 2. Orga Organi niza zaci ción ón 3. Desig Designac nación ión del perso personal nal 4. Dire irección ión 5. Control

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: 1. Plan Planifific icac ació ión n 2. Orga Organi niza zaci ción ón 3. Dire irección ión 4. Coor Coordi dina naci ción ón 5. Control Planeación - ¿Qué es lo que

Organización

Dirección

Control

se quiere hacer?

- ¿Cómo se va a

- Verificar que se

- ¿Cómo se ha

- ¿Qué se va a

hacer?

haga

hecho?

hacer?

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Dirección

Planificación - Metas - Objetivos - Estrategias

- Planes

Organización - Estructura - Administración de recursos humanos h

- Motivación

Control

- Liderazgo

- Normas

- Comunicación

- Medidas

- Comportamiento

- Comparaciones

- Individual y de g grupo g

- Acción

Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso  Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:

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Las funciones del administrador, es decir el  proceso administrativo no solo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo,

cuando

se

consideran

Planificación, Organización, Dirección y

aisladamente

los

elementos

Control, son solo funciones

administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

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Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.

1.2.

PLANEACIÓN

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar  identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas ¿de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante. Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La planeación figura como la primera función administrativa por ser la base de las demás. La planeación es la función administrativa que determina por  anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo teórico para la acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir los objetivos es seleccionar anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación determina a donde se pretende llegar, que debe hacerse, cuando, como y en que orden. 1.2.1. Definición e importancia de los objetivos La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el

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establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijación de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse saber a donde se pretende llegar para saber con exactitud como llegar hasta allá. Los objetivos son los resultados futuros que se pretenden alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. 1.2.2. Tipos y clasificación de objetivos En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1.

Proporcionar varios productos y servicios.

2.

Estar delante de la competencia.

3.

Crecer.

4.

 Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo

los cotos. 5.

Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

6.

Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

7.

Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.

8.

Desarrollar el comercio internacional.

Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves específicas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo los gerentes de la compañía General Electric identifican 8 áreas, que son vitales en el mantenimiento y

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progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son: 1.

Rentabilidad (grado de utilidad)

2.

Posición en el mercado

3.

Productividad

4.

Liderazgo del producto

5.

Desarrollo del personal

6.

Actividades de los empleados

7.

Responsabilidad publica

8.

Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía. 1.2.3.

Desglose de los objetivos

Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía) hasta objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la  jerarquía). Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el desglose de los mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas.  Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genéricos, su focalización es más restringida y detallada a medida que se avanza en su desdoblamiento.

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1.

Políticas: afirmaciones generales basadas en los objetivos de la

organización, funcionan como guías orientadoras de la acción administrativa. Proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elásticos, para demarcar las áreas en que deberá desarrollarse la acción administrativa. Son generales y utilizan verbos como mantener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Las más comunes son las políticas de recursos humanos (como tratar a los empleados de la organización), las políticas de ventas (como tratar a la clientela), las políticas de precios (como manejar los precios frente al mercado, etc. 2.

Directrices: principios establecidos para lograr los objetivos

pretendidos. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de personal (como reclutar y seleccionar  a los futuros empleados), directrices de compras (como seleccionar los proveedores), etc. 3.

Metas: objetivos para alcanzar a corto plazo. Muchas veces

pueden confundirse con los objetivos inmediatos o con los objetivos operacionales. Las metas más comunes son: producción mensual, facturación mensual, recaudo diario, etc. 4.

Programas: actividades secuencias necesarias para alcanzar 

cada una de las metas. La consecución de las metas se planea en los programas. Estos planes específicos variables que pueden incluir un conjunto integrado de planes menores, como en el caso de los programas de producción (como programar la producción de las diversas áreas para alcanzar la meta de producción establecida), los programas de financiación (como programar los diversos prestamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros), etc. 5.

Procedimientos: modos de ejecutar o llevar a efecto los

programas. Los procedimientos son planes que establecen la secuencia 43

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cronológica de las tareas específicas necesarias para realizar  determinados trabajos o tareas. Es el caso de los procedimientos de admisión de personal (que documentos y formularios necesitan para efectuar la admisión de las personas) y los procedimientos de giro de cheques (quien debe llenarlos, quien debe firmarlos, etc.). También se denomina rutinas. 6.

Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea

especifica. En general el método, que se entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, le indica exactamente como desempeñarlo o cumplirla, respectivamente. El método, que detalla como debe realizarse el trabajo, es más restringido y limitado que el procedimiento; por ejemplo, el método de montar una pieza, de describir  un cargo, de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos y los métodos utilizan flujogramas para representar el flujo o la secuencia de tareas u operaciones. 7.

Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el

cumplimiento de los procedimientos. Son órdenes directas y objetivas respecto del curso de acción que va a seguirse. Las normas surgen cuando determinada situación exige una acción específica y única. Son guías específicas de acción: cuando debe seguirse fielmente un curso de acción o de conducta. La regla, establecida para lograr la uniformidad en la acción, define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse. Ejemplo: prohibición de fumar en determinados lugares, horarios de trabajo, inasistencia al trabajo, etcétera. 1.2.4. Amplitud de la planeación  Además de la jerarquía de objetivos, existe una jerarquía de planeación. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeación: estratégica, táctica y operacional.

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1.2.4.1. Planeación estratégica Es la planeación más amplia de la organización. Sus características son: - Proyectada a largo plazo, sus efectos y sus consecuencias abarcan

varios años. - Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las

áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales. - Esta definida por la cúpula de la organización (en el nivel

institucional), y corresponde al plan general, al cual están subordinados los demás. 1.2.4.2. Planeación táctica Planeación efectuada en los departamentos. Sus características son: - Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual. - Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se

preocupa por alcanzar los objetivos del departamento. - Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la

empresa. 1.2.4.3. Planeación operacional Planeación de cada tarea o actividad. Sus características son: - Proyectada a corto plazo, para lo inmediato. - Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por 

alcanzar metas específicas. - Esta definido en el nivel operacional para cada tarea o actividad.

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1.2.5. Tipos de planes La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la planeación, y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación de la planeación. Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos que deberán conducir a la consecución de los objetivos que los orientan. Un plan es un curso predeterminado de acción durante un periodo específico, y representa una respuesta y una anticipación en el tiempo con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. El plan describe un curso de acción para alcanzar un objetivo y proporciona respuestas a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde y por quién. Existen cuatro tipos de planes: 1.

Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.

Son los planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Se representan por graficas denominadas flujogramas. 2.

Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos. Son

los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como el caso de la planeación financiera estratégica. Son planes tácticos cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo, como el caso de los presupuestos de gastos por departamento “que cubren el ejercicio anual”, los presupuestos anuales de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensión es local

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y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo, de los presupuestos de reparación y de mantenimiento, etc.

3.

Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o

 programaciones. Los programas se basan en la correlación de dos

variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de programación varían ampliamente, y van desde programas sencillos (en que puede utilizarse un simple calendario para programar actividades, por ejemplo, una agenda) hasta programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o procesamiento de datos por  computador para correlacionar las interdependencias entre variables). La programación, ya sea simple o compleja, constituye una herramienta importante en la planeación. El programa más simple se denomina cronograma: una grafica de doble entrada en que las filas representan las tareas o actividades y las columnas definen los periodos (horas, días o meses). Los programas más complejos se representan mediante técnicas más complejas como técnica de evaluación y revisión de programas.

4.

Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o

reglamentos. Son planes relacionados con el comportamiento solicitado

a las personas. Especifican como deben comportarse las personas en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso de decisión individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.

4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

43

PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 4.5.

4.6.

4.7.

1.2.6.

La planeación se puede considerar un proceso de 6 pasos

1.

Definir los objetivos: el primer paso de la planeación es

establecer los objetivos que se pretende alcanzar. Los objetivos de la organización deben orientar los principales planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las áreas subordinadas. Los objetivos deben especificar los resultados deseados y los puntos a los que se desea llegar, para conocer cuales son los pasos intermedios que se deben dar para llegar allá.

2.

Verificar

la

situación

actual

frente

a

los

objetivos:

simultáneamente a la definición de los objetivos, se debe evaluar la situación actual en contraposición a los objetivos deseados, verificar  dónde se está y qué se debe hacer.

3.

Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las

premisas constituyen los ambientes esperados de los planes en operación. Como la organización opera en ambientes complejos, cuantas más personas actúen en la elaboración y comprensión de la planeación y cuanto más involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, más coordinada será la planeación. Se trata de generar  escenarios alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsión es un aspecto importante en el desarrollo de premisas y está relacionado con supuestos acerca del futuro.

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4.

Analizar las alternativas de acción: se trata de relacionar y

evaluar las acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o más objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos.

5.

Elegir un curso de acción entre las alternativas: hay que

seleccionar el curso de acción adecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se trata de una toma de decisión en que se elige una alternativa y se abandonan las demás. La alternativa seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos.

6.

Implementar el plan y evaluar los resultados: el último paso es

hacer lo que el plan determina y evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecución de los objetivos, seguir lo que fue planeado y emprender las acciones correctivas a medida que sean necesarias.

 Aunque la planeación sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeación debe ser continua y permanente y, si es posible, abarcar el mayor número de personas en la elaboración e implementación. En otros términos, la planeación debe ser constante y participativa. Para elaborar la planeación es de vital importancia conocer su microambiente, su misión, los objetivos básicos y, sobre todo, los factores claves para su éxito.

1.3.

LA ORGANIZACIÓN

1.3.1. Definición de organización

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La palabra organización se utiliza actualmente en dos sentidos. El primero es el de la empresa como grupo funcional; por ejemplo, un negocio, un hospital, una dependencia gubernamental o un equipo de básquetbol. El segundo sentido la organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. Organizar  Es el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus objetivos sus recursos y su ambiente. 1.3.2. Principales principios de diseño de organización

1) DEL OBJETIVO: todas las actividades o tareas estén organizadas deben estar ligadas a un objetivo. 2) DE ESPECIALIZACIÓN: el trabajo de una persona debe delimitarse lo más que sea posible. 3) AUTORIDAD=RESPONSABILIDAD: a cada grado de responsabilidad debe corresponder un grado de autoridad. 4) UNIDAD DE MANDO: debe hacer un jefe o gerente por cada área de trabajo. 5) DIFUSIÓN: publicar las funciones, responsabilidades y grados de autoridad de cada puesto (descripción de puestos).

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6) TRAMO DE CONTROL: limitar el número de subordinados directos de un jefe. 7) COORDINACIÓN: buscar un equilibrio adecuando en las funciones de toda la organización. 8) CONTINUIDAD:

re requiere mantener, mejorar

y

actualizar 

continuamente la organización.

1.3.3.

Estructuración de la organización

La estructura organizacional es la respuesta a las clásicas preguntas ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Porqué? Y ¿Cómo? El dar las respuestas a estos planteamientos en relación con las tareas y actividades de la organización es el primer paso para una definición de la estructura organizacional. Entre las principales etapas tenemos: a)

Organización global

Implica la empresa como totalidad. Es el denominado diseño organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y línea – staff. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango o grado e importancia (organigrama). b)

Organización Departamental

 Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseño por  departamentos, o simplemente departamentalización teniendo en cuenta la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base a su similitud. Tipos de Departamentalización

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- FUNCIONAL: es de acuerdo a la función que desempeña cada quien. - POR PRODUCTO: se refiere a los diferentes productos y para quien

son. - POR TERRITORIO: es una distribución geográfica. - POR CLIENTES: mayoristas, minoristas, de crédito, contado, etc. - POR PROCESO: es de acuerdo al proceso que requieren.

c)

Organización de tareas y operaciones

Enfoca las tareas, actividades u operaciones específicas. Es el denominado diseño de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripción y el análisis de cargos. 1.3.4. Importancia de la organización. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: 1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. 2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr  los objetivos del grupo social. 3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

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1.3.5. Tipos de organización

Son distintas formas de poner en coordinación sistemática, los diversos elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas lineo-funcionales, los sistemas con asesoría y los sistemas por comité. Organización Lineal Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972), el mismo tiene como característica particular  que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las líneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la máxima autoridad hasta el último funcionario. Se califica de jerárquico porque establece relaciones determinadas por ordenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organización. En este tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad

va disminuyendo a medida que desciende la escala

 jerárquica. Ventajas del sistema lineal: a) La organización resulta sencilla de comprender. b) Genera rapidez en la ejecución de las órdenes. c) Es de gran utilidad en las empresas pequeñas. d) Hay clara definición de la autoridad responsabilidad e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando. Desventajas del sistema lineal:

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a) No hace uso de las ventajas de la especialización. b) Los jefes deben tener conocimientos diversos c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa. d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones. e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.

Organización Lineo-Funcional Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las características y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema vale más la especialización que la posición jerárquica de los hombres. Ventajas del sistema funcional: a) Aprovecha las ventajas de la especialización. b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo. c) Se facilita el control directo. d) Se puede lograr la cooperación de todos los funcionarios, unidades o dependencia que forman los organismos. Desventajas del sistema lineal: a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad.

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b) La supervisión es múltiple. c) Se descarta el principio de unidad de mando. d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos. Organización con Asesoría Este es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran número de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organización lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado m ayor, asesoría o plana mayos. Las unidades de asesoramiento sólo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de línea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores. Ventajas del sistema con asesoría: a) Se aprovechan las ventajas de la especialización. b) Se mantiene la unidad de mando. c) Se comenta la cooperación

entre los funcionarios de línea

y

asesoría. Desventaja del sistema con asesoría: a) Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoría. b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad. c) Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia asesora o funcionarios asesores. d) La asesoría no es de obligatoria aceptación por la unidad de línea. Organización por Comité

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En este tipo de Organización, la autoridad superior tiene el poder de decisión, descansa en un consejo, comité o comisión, ubicado en el vértice de la pirámide. En nuestro país ha sido adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Esta organización nace como una necesidad en defensa de los trabajadores ante el abuso patronal, creándose tres comités dependiendo de la gerencia general, tenemos: -

Comité consultivo: Está formado por un representante de los niveles  jerárquicos, un representante de los empleados y uno representante de los niveles operativos, estos tienen la función de absolver consultas e interpretar normas con la finalidad de resolver en forma imparcial los problemas que generan las actividades en los negocios. Este comité trata de ser justo para evitar el enfrentamiento de trabajadores y empleadores.

-

Comité Decisorio: También representado por los tres estamentos de la empresa, tiene por función decidir el tipo de característica del problema como también evaluar la falta para que le permita una buena decisión.

-

Comité Ejecutivo: Es aquel estamento que tiene por finalidad llevar a cabo la ejecución de las faltas mediante los problemas que han generado dicha ejecución. Ventajas del sistema por comité: a) Los cometes fomentan la cooperación entre los integrantes. b) Se reciben aportes valiosos. Desventajas del sistema por comité: a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones. b) Dificultan la toma de decisiones.

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c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de la autoridad. 1.3.6. Herramientas o instrumentos metodológicos de la organización Los principales instrumentos metodológicos de la organización son los organigramas y manuales. Los organigramas: Una organigrama es la representación gráfica que muestra como están relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institución o empresa. Esté permite conocer la ubicación que se da de lo9s distintos departamentos, secciones, oficinas, etc., que conforman la institución. El organigrama describe gráficamente la división del trabajo que se establecerá y la relación que se dará entre las distintas áreas de actividades, a través, de líneas que representan los canales de supervisión coordinación o y comunicación que existirá en la institución. Ventajas de los organigramas: 1.

Muestran la posición de cada departamento en la estructura

interna de la organización. 2.

Señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada

departamento y sección de la organización. 3.

Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización,

dirección y control. 4.

Dejan claramente definidas las líneas de mando

y de

responsabilidad de la organización. 5.

Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se

establecen las coordinaciones dentro de la organización. Los manuales administrativos.

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El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El propósito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organización, así como instruir al personal sobre los objetivos, políticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institución. a)

Importancia y necesidad de los manuales administrativos.

La importancia del manual administrativo reside

en el hecho de

suministrar información para la acción al servir de guía para la ejecución del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisión y el mejor desempeño de los ejecutivos. b)

Clasificación de los manuales administrativos.

Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categorías: i.

Manuales de organización: es un instrumento que contiene detalles de

la empresa u organización tales como: 1)

Nivel estratégico corporativo de la empresa (misión, visión,

objetivos corporativos). 2)

La estructura de la organización y la base sobre la cual se

diseñó esa estructura. 3)

Las relaciones entre la función de línea y la de asesoría.

4)

Los deberes y responsabilidades específicas del nivel operativo.

ii. Manuales de políticas: incluye en forma escrita las políticas de la empresa, que son la guía básica para la acción; así mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales deben realizar se las a actividades. Una correcta formulación de las políticas en un manual, permitirá:

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1)

Agilizar el proceso decisorio.

2)

Establecer líneas o guías al personal directivo para que pueda

obrar y adecuar las actividades a los objetivos de la institución.

iii.

3)

Facilitar la descentralización.

4)

Servir de base para una constante y efectiva revisión.

Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, también manual de

operación; es un manual de trámites y métodos de trabajo. Es quizás el manual más común en las organizaciones. A través de ellos se orienta y sistematiza la actividad operativa de la empresa institución. El manual de procedimientos incluye

la descripción de normas, la descripción de

procedimientos, los flujogramas de los procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos.

Los manuales de sistemas y

procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos: 1) Constituyen una útil fuente de información, sobre las prácticas generales de la organización para que la información sea útil se requiere que la información se comunique a través de la línea de mando de la organización. 2) Constituyen una guía indispensable para el trabajo a ejecutar. 3) Constituyen una herramienta útil para el adiestramiento de nuevos empleados y también para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organización son ascendidos de categoría. 4) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades. 5) Permiten la revisión

constante

y el mejoramiento de las

políticas, procesos y procedimientos, de la institución, en la medida en que se los consulte con la debida frecuencia.

Ayudan

a

producir un mejoramiento sostenido de las operaciones, normas y procedimientos. 6) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta rápida a las mismas, se obtienen a través de la lectura del manual.

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7) Constituyen un freno a la improvisación, en sus distintas manifestaciones. 8) Permiten generar un legado histórico de la evolución administrativa de la empresa. 9) Constituyen un elemento importante para la revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionales. 1.3.7. El proceso de la organización El proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica más eficiente

y eficaz, utilizando los principios científicos

de la

administración. Una buena organización debe satisfacer, además, la necesidad objetiva de que cada trabajador conozca y realice su función dentro del organismo con el mínimo de esfuerzo, el menor costo y el máximo rendimiento. En ese sentido los pasos esenciales en el proceso de organizar son: 1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar  los objetivos principales de la organización. 2. Preparar el organigrama funcional de la organización que muestre las distintas actividades o funciones a realizar por la institución. 3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en términos de la descripción de las diferentes clases de cargos que existirán dentro de la organización. 4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos. 5. Preparar el manual de la organización y el manual descriptivo de las clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por  las personas que los ocupen. 6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecución de las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos. 7. Identificar y cuantificar los recursos materiales

necesarios para la

ejecución de las actividades.

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8. Conseguir y acondicionar el área física para los funcionamientos de la organización.

1.4.DIRECCIÓN

La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la organización. Definida la planeación y establecida la organización, falta poner  en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar la empresa. La dirección está relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Está directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser  entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona directamente con la manera d orientar la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o los objetivos. Esta función administrativa se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organización. Según Hurtado:

La dirección, consiste ejecutar lo planeado a través del recurso humano; es el que debe ser liderado, a través de una eficiente administración que conduzca al logro de lo propuesto. Según Finch:

La dirección, implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. Es el hecho de influir en los individuos para

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que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. 1.4.1. Principios de la dirección: De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: la dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de mando: se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

De la supervisión directa: se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. De la vía jerárquica: postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. De la resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto: Experiencia Experimentación. Investigación  Aplicar la decisión 1.4.2. Cobertura de la dirección

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Dirección significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y estos dirigen a los empleados u obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes. Dirección global: abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa. Dirección departamental:

abarca cada departamento o unidad de la

empresa. Es llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa. Dirección operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisión. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operativo de la empresa. 1.4.3. El líder ante el proceso directivo El liderazgo de calidad total es un grado de excelencia en la aplicación de las energías directivas, es también lo que se debe hacer para manejar la calidad directiva en el proceso de dirección. Las energías conforman una sinergia (suma o integración de energía) que se aplican en forma interactiva. Gustavo Velázquez mastretta señala en su obra un apartado para la formación del directivo mediante los procesos o elementos siguientes:

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 Aprendizaje.- conocimientos de uno mismo logrados por medio de la educación formal (educación media técnica y superior) e informal (escuela de la vida). Habilidades.- todo aquello que hacemos bien en forma técnica, humanista, conceptual, administrativa, creativa.  Actitud de mando.- forma mental de interpretar el mando (administrador, agresivo,

amigable,

práctico,

autócrata,

relacionado,

burócrata,

sinérgico). Comunicación.- comprender y ser comprendido, hacer nuestros mensajes comprensibles y comprender el mensaje de otros, capacidad de negociación, hablar en reuniones. Motivación.- saber, interpretar y comprender que los humanos nos movemos en la satisfacción de necesidades materiales y espirituales o psicológicas. Poder.- atributos de impacto e influencia del líder dirigente ante sus seguidores. Comportamiento.- capacidad de adaptar la “conducta de mando” a situaciones que se presenten, o las situaciones cambiantes de subalternos. La suma de estos subprocesos debe organizarse con el fin de conceptualizar como un todo. Estos procesos directivos se aplican interactivamente y, además cada parte puede moverse (o actuar) en forma independiente. Cada parte está en la mente de uno mismo, en su disposición y compromiso para dirigir.

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Mantener un excelente sistema de comunicación

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos:

Emisor, en donde se origina la información. Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. Receptor, que recibe y debe entender la información. Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla: Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr  que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

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Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente. Escrita. Mediante material escrito o gráfico. Requisitos de la comunicación efectiva.

Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va dirigida. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.  Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar  burocracia e ineficiencia.

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Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente. Importancia Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.  A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.  A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. 1.4.4. Etapas de la dirección Integración:

comprende

la

función

a

través

de

la

cual

el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Reglas:

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1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar  un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. 2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer  frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

1.5.CONTROL El control es un elemento de la administración que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las labores reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en el proceso administrativo.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: Como se puede observar estas cuatros funciones (planificación, organización, dirección y control) no son independientes una de la otra sino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas. El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular  actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa".

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Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas". Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al sistema adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su r epetición".  Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias. En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los limites de la estructura organizacional. 1.5.1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

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El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes

de

la

organización

se

están

llevando

a

cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables

y

corregir

dichos

errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar  el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.  Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo,

esta

cierra

el

ciclo

del

sistema

al

proveer 

retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación. 1.5.2.

Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación. Control preliminar: Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con

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propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administración evitar  problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente: Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar  los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan

presentarse.

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Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error. Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir,

se

lleva

a

cabo

después

de

la

acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras

que

sus

otras

dos

sucursales

están

funcionando

correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando. 1.5.3.

Áreas De Desempeño Del Control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo

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tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes

en

la

empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen: Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto. También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones. Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas:

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¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional? La alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.  Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización. 1.5.4. Principios Generales de Administración Aplicados al Control Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden citarse: Principio de garantía del objetivo: El control debe contribuir a la consecución de los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los planes para emprender la acción correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar  las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos. Principio de definición de los estándares: El control debe basarse en estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe responder 

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por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y seguro. Principio de excepción: Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones, más eficientes serán los resultados de este control. El administrador debe preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales. Principio de acción: El control sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos más. Este principio también se halla correlacionado con el costo del control. Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los desvíos de la situación controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena.

1.5.5. Requisitos previos de un sistema de control

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para emprender la acción correctiva antes de que ocurran desvíos más graves.

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Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. Debe ser económico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control. Debe indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su ejecución concuerde con el plan. Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rápida visualización y sea de fácil comprensión. Debe desarrollarse mediante la participación activa de todos los gerentes involucrados. 1.5.6. Técnicas Relacionadas con la Función de Control Las técnicas relacionadas con la función de control son esencia las mismas identificadas en la función de planeación. Dado que la planeación define los estándares y criterios de control, es éste se utilizan los mismos diagramas. En tanto la planeación define los resultados esperados (o planeados), el control trata de seguir las actividades realizadas y los resultados alcanzados para proponer medidas correctivas cuando sean necesarias.

CONCLUSIONES

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Planeación es la base del proceso administrativo que determina los objetivos con anticipación y los recursos que debemos tener para alcanzarlos.



La organización es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar lo planeado. La organización se estructura

en

tres

niveles:

global

(diseño

organizacional),

departamental (diseño por departamentos) y operacional (diseño de cargos y tareas).



La dirección es una actividad comunicativa, motivadora en donde interviene la forma de liderar de la gerencia, dirección o supervisión que orienta y guía a las personas para lograr los objetivos de la empresa.



El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa.

BIBLIOGRAFIA

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