proceso administrativo

1.1

DEFINICION ETIMOLOGICA Y ANALISIS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE LOS PRINCIPALES EXPONENTES.

La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister ”  que expresa subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información”.

Guzmán Valdivia I: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”.

1.1.1 IMPORTANCIA, CARACTERISTICAS Y SU RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS

Importancia La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración como: La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.

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El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. 

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1.-Con la universalidad de la administración administración se demuestra que esta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes. 2.- Simplifica Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad. 3.- La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración. 4.- A través de sus principios la administración administración contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en diversas actividades del hombre. 5.- Para poder cumplir. 6.- Simplifica el trabajo ¡ORGANIZATE!

Características de la administración Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes:

1. Universalidad: La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. 2. Especificidad:  La administración tiene sus propias características las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), son completamente distintas. 3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. 4. Unidad Jerárquica:  Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración.  Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo". Respetándose siempre los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización.

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5. Valor Instrumental:  La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos. 6. Flexibilidad:  La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización. 7. Amplitud de Ejercicio:  Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Relación de la administración con otras ciencias La administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas. Ciencias Sociales: Sociología, Psicología, ,Derecho, Economía. Ciencias Exactas: Matemáticas. Disciplinas Técnicas: Contabilidad, Cibernética.   

1.2

ESCUELAS DEL PENSAMIENTO

Escuela de la teoría Administrativa Son las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización.

Escuela de la administración científica Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Frederick W. Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931),Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931)y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentarla productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial)

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Escuelas de Administración empírica. Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradición. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce  Appley quienes realizaron estudios basándose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos teóricos. La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para una empresa, no siempre es para otra.

Escuela Ambiental Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en la idea de que el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor, humedad, etc.) esta en armonía con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo más agradables. Un sindicalista Llamo sarcásticamente a esta teoría "Escuela De la Vacas contentas".

Escuela del comportamiento humano Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los resultados mediocres en su aplicación así como los principios para la selección científica, Nació así la escuela de comportamiento humano, conocida también como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre, Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisión es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniería es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración.

Escuela del sistema social La administración se enfoca desde el punto de vista del sistema social o delas relaciones interculturales. Atreves del método experimental de Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad científicamente organizada y una ciencia de la dirección de personal en la que la administración incluiría las relaciones Entre: a) La organización b) los ambientes extremos e internos c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes proporciona importantes de las aportaciones en el sentido

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de que considera el fenómeno social como un aspecto importante de las organizaciones.

Escuela de Administración de sistemas El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico.

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1.2.1 ANTECEDENTES HISTORICOS Durante la historia del ser humano, los antecedentes de la administración siempre se han desarrollado de forma muy lenta y desinteresada. Solamente a partir del siglo XX es cuando se comienza a desarrollar el auténtico progreso de la administración. Hoy en día los países contienen en su seno multitud de organizaciones especializadas en función de las necesidades sociales, y que garantizan un servicio de calidad. Ejemplos de estas organizaciones son los hospitales, la policía, los bomberos, las universidades....etc. En cambio apenas hace 100 años los países carecían de dichas administraciones y las pocas que habían apenas realizaban su función, por ejemplo las pequeñas escuelas de pueblo, un médico para toda una población... falta de hospitales...etc. Los antecedentes de la administración así como la historia de las organizaciones son un sector que podemos denominar como "moderno".

Administración prehistórica Con el final del nomadismo y el inicio de la agricultura, allá por el año 10.000 antes de Cristo comenzaron los seres humanos a amontonarse en pequeños núcleos sociales. Estas tribus comenzaron a demandar cada vez mayores servicios. Los hombres de entonces tendían a especializarse en diversas actividades. Unos continuaban cazando, otros recolectaban, otros cultivaban la tierra, otros cuidaban del ganado, preparación de ropa, fabricación de herramientas, etc. Estos esfuerzos combinados dan lugar a asentamientos mejor preparados para la supervivencia y a la vez demanda aún más tipos de especializaciones. La organización por tanto es la virtud clave que permitió a los pueblos primitivos perdurar hasta las complejas sociedades de hoy en día.

1.2.2 CARACTERISTICAS Y CONTRIBUCIONES DE LOS PRINCIPALES PRECURSORES

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Frederick Winslow Taylor.

Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia el año 1856 y muere en 1915. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero

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en la época de depreciación e los EE.UU, ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que daban los obreros a las máquinas. El enfoque típico de la escuela de administración científica es el énfasis en las tareas. Ésta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. La Escuela de la Administración Científica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tubo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su época. La preocupación inicial de ésta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la pérdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial. 

Henry Fayol.

Henri Fayol (1841  – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa.  A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se referían a la administración clásica, el foco era la empresa como un todo, no sólo un segmento de ella. Consideró que la administración estaba compuesta de funciones y basa su teoría en cuatro (4) principios básicos: 1.

descomposición de las actividades administrativas en cuatro elementos.

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división de las actividades de la empresa.

3. considera esencial el desarrollo de actividades técnicas del trabajador y que éstas deberían desarrollarse por escala jerárquica. 4.

la aparición del pensamiento moderno.

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 Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales. 

George Elton Mayo

Nacido en Adelaide, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, murió en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaña, donde empezó a escribir sobre la política australiana. Volvió más tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacían trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una caída de la productividad haciéndose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo. Hasta la fecha los estudios se habían centrado en las relaciones mecánicas de la empresa y la vertiente sociológica de la misma no había sido prácticamente contemplada por los estudiosos de la administración y dirección de empresas.  Aportó una política más humanista que debía contemplar las motivaciones del trabajador así como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introducción del campo de la sociología y la psicología en las ciencias del comportamiento en el trabajo. El papel que Mayo tenía en el desarrollo de la gerencia, se asocia generalmente a su descubrimiento del hombre social y de la necesidad de ello en el lugar de trabajo. Mayo encontró que los trabajadores actuaban según sentimientos y las emociones. El creía que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus necesidades, sería los efectos beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia. 

Max Weber

Max Weber fue un científico social nacido en Erfurt, Alemania, en 1864. Estudió Derecho en varias Universidades Alemanas, donde trabajó brevemente como asistente legal. Luego se especializa en Sociología de las Religiones.

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Muere en Múnich en 1920, dejando un legado de conocimientos que consolidaron las bases para el desarrollo de sistemas de estudio del objeto de la ciencia social. Lo mas importante del pensamiento de Weber, fue el análisis de los conceptos que generaron el Modelo Burocrático y su Teoría de Dominación Racional. Sostuvo además, que la burocratización de los organismos políticos y económicos de la sociedad moderna son el desarrollo mas importante en la civilización occidental. El modelo burocrático de Max Weber, tiene su origen en el pensamiento económico y sociológico. Se desarrolla dentro de la administración, aprovechando una serie de debilidades que poseía la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Públicas. Se basa fundamentalmente en la consideración de que los organismos públicos deben funcionar como una mecanismo de relojería. Proponiendo que los entes públicos, deberían tener funciones, normas y procedimientos establecidos y publicados. Dando así a sus integrantes, la oportunidad de especializarse en su trabajo, realizando su tarea cada vez mejor sin obstruir las funciones de los demás. Max Weber establece tres tipos de autoridad, ellas son la Autoridad Legal, la  Autoridad Carismática y la Autoridad Tradicional. La Autoridad Legal, es aquella que se obtiene según el orden establecido, las organizaciones la definen y posee carácter formal. La Autoridad Carismática, es aquella que posee cada individuo de forma natural, es como reflejo del liderazgo, los conocimientos y el talento natural de guiar a las personas. La Autoridad Tradicional, es aquella autoridad que procede de creencias del pasado, consiste normalmente en Estatus heredados, como títulos de Reyes, Príncipes, etc. Esta autoridad se manifiesta como Institucional y no en la persona que ostenta el poder.

1.3

ANALISIS DEL ENTORNO

Se refiere a los datos macroeconómicos que incluyen indicadores de la industria, análisis de competencia, del consumidor, innovaciones de productos y el entorno interno de la compañía.

1.3.1 ECONOMICO El análisis del entorno económico de las organizaciones conforma un punto central del desarrollo de la investigación en general y de las especializaciones en particular. Los estudios macroeconómicos sobre los modelos aplicados en el país,

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así como los análisis sectoriales y de economía industrial, forman parte de la reflexión de esta línea de investigación. El análisis de sectores y encadenamientos productivos son ineludibles puesto que permiten identificar oportunidades para el emprendimiento.

1.3.2 CULTURAL Y EDUCATIVO El entorno sociocultural de México no difiere en forma significativa de otros países latinoamericanos: Los factores socioculturales son los que definen a una sociedad. Influyen en la actividad de las organizaciones públicas y privadas porque constituyen los valores que conforman su idiosincrasia y estilo de vida y estilo de vida. El entorno sociocultural puede ser abordado desde dos perspectivas: la social y la individual. En el caso de México los cambios socioculturales no ocurren de manera aislada en una sociedad. La travesía a la modernidad se centra en el paso del autoritarismo a la autoridad, de la apatía y la indiferencia a la participación y el compromiso, del corporativismo a la democracia, de la alteración de la votación al respecto del sufragio. Numerosos fenómenos tipifican a la sociedad mexicana. Algunos de los más relevantes son:  

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La migración hacia los centros urbanos. La política económica ha centrado su propósito de desarrollo en el sector industrial, lo cual ha modificado la condiciones de crecimiento urbano y, como consecuencia, ha despoblado y descapitalizado el sector rural. La necesidad de crear empleos productivos.………

Las ciudades tienen que resolver problemas de vivienda, servicios públicos, seguridad y empleo. Las consecuencias son: marginación, subempleo y economía subterránea. Los programas de gasto social. Los recursos dedicados a los programas sociales han crecido. Sin embargo, no resuelven el fondo del problema, puesto que solo atenúan el síntoma y no atacan la causa.

Las crisis económicas y su impacto social en México han ocurrido tres crisis que han frenado su desarrollo la de 1976, 1982 y 1995. La primera la del Estado Populista pretendió generar el desarrollo con base en un estado protector y generoso; la segunda, provocada por la petrolización y el endeudamiento desmedido; y la tercera, por impulsar un crecimiento con base en la inversión

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extranjera y el ahorro interno. Pero lo más importante fue su efecto en el nivel de vida de la población en su confianza y su credibilidad. La sociedad es la convivencia, interdependencia y proyecto común de los mexicanos. Los individuos conforman una sociedad integrada por personas que tienen expectativas, valores y necesidades. La sociedad es una manifestación de los individuos que la integran. Por ello es necesario establecer los rasgos positivos y negativos de los mexicanos.

Rasgos positivos: 

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Los mexicanos tienen una gran capacidad creatividad, es decir, afán de innovar o cambiar por probar una manera distinta de hacer las cosas. Poseen una gran viveza y capacidad de imaginación. Poseen un gran sentido de la solidaridad y ayuda a los demás. Se caracteriza por un rasgo denominado estoicismo, es decir, aguante o resignación. Esto implica la capacidad de soportar limitaciones o privaciones que nos enseñan a no desperdiciar ningún recurso.

Rasgos negativos: 

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La tendencia de la pasividad es la es típica del mexicano. Su cultura o forma de ser se caracteriza por esa tendencia a la contemplación; este rasgo cultural le hace caer en la demora o la dilatación, y deja para mañana lo que puede hacer hoy. Lo caracteriza la inconstancia, es decir que le cuesta trabajo llevar a cabo una un esfuerzo sostenido que conduzca a resultados. Las innovaciones lo entusiasman, pero muchos proyectos no persevera en convertirlos en realidad. Tiene gran capacidad de improvisación, pero esto indica que no sigue un método para seguir sus actividades. Para entender al mexicano es necesario conocer sus actitudes hacia el trabajo, saber cuáles son sus principales actitudes y motivaciones al trabajo. Los factores económicos (ingresos y seguridad en el trabajo) se encuentran en los primeros lugares, los relacionados con la comodidad (buen horario, trabajar sin presión) se encuentran en los últimos lugares. La actitud ante el cambio. La búsqueda de las leyes de cambio constituye el centro de actividad. Es necesario saber que motiva el cambio, cuáles son los costos que la sociedad está dispuesto a pagar. Se debe determinar qué papel juega el grado de satisfacción o insatisfacción y cuál es la concepción del cambio y del proceso.

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En la sociedad mexicana los grandes dilemas son los siguientes: Se debe garantizar la soberanía nacional a costas de perder la soberanía nacional. Es necesario cambiar aunque no se logren los resultados esperados. Se deben olvidar costumbres y tradiciones para progresar. Si los cambios eficaces son siempre lentos y difíciles. Si solo progresan los que no están satisfechos con su situación actual.

Los valores de los mexicanos revelan que en su mayoría son activos, desean el cambio y el desarrollo y están dispuestos a correr riesgos aunque no logren su propósito, y que están satisfechos con lo que logran sin esperar mucho. Nuestra cultura aprecia en alto grado la estabilidad y el progreso.

1.3.3 LEGAL Y POLITICO Los principales riesgos políticos que enfrentan las compañías multinacionales son la confiscación, la expropiación, la nacionalización y la interiorización. La confiscación significa que el país anfitrión adopta la propiedad de la multinacional en ese país sin indemnizar a la compañía. La expropiación implica el pago parcial de parte del gobierno en una venta forzada de las propiedades de la multinacional. La interiorización es una variedad de esfuerzos hechos por el gobierno del país anfitrión para presionar a que las multinacionales transfieran la propiedad y/o el control de la multinacional a nacionales. México, por ejemplo, requiere la propiedad mayoritaria de subsidiarios extranjeros en México.

Ambiente legal. El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a nivel nacional sino también estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no esté en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma.

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2.1 NATURALEZA Y PROPOSITO DE LAS ORGANIZACIONES Es vital entender a las organizaciones con parte importante del panorama de nuestra civilización. Los individuos están en contacto con diversas organizaciones desde que nace. Muchos de nosotros pasaremos la mayor parte de nuestras vidas con parte de diferentes organizaciones, y aun los que no son parte de una están en contacto con varias de ellas. Las organizaciones influyen en el comportamiento de los seres humanos, y a su vez responden a su influencia. Actualmente el propósito de las organizaciones como su naturaleza misma está enfocado en diversos aspectos que conducen a la empresa a ser estratégica, en los cuales en forma general están sus características, funciones, recursos y su clasificación.

2.1.1 CARACTERISTICAS, FUNCIONES Y RECURSOS Las organizaciones cuentan con diferentes características, como lo son la innovación, la complejidad la diferenciación y la delegación, deben considerarse como sistemas sociales porque están formadas por individuos entre otras. El economista Arrow (1974) dijo: ´´El propósito de una organización es explotar e hecho de que muchas (casi todas) las decisiones requieren de la participación de muchos individuos para que sean efectivas. En particular, las organizaciones son medios para lograr los beneficios de la acción colectiva en situaciones en las que el sistema de precios falla´´.

Es decir pueden verse como alternativas del mercado para la coordinación de la actividad económica. Milgrom y Roberts (1992) definen a las organizaciones como ´´ entidades creadas a través de las cuales las personas interactúan para lograr objetivos económicos individuales y colectivos´´.

La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios. En el uso coloquial y general, el concepto se utiliza de manera inespecífica en el sentido de nuevas ideas e inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y que realmente encuentran una aplicación exitosa imponiéndose en el mercado, a través de la difusión.

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La diferenciación es creada a través de la División del trabajo y la especialización del mismo. Consiste en una característica con que cuenta un producto o servicio, que lo hace diferente y lo distingue de los demás productos de la competencia. La delegación asigna autoridad y responsabilidad a un empleado de nivel inferior. Transferir trabajo: Involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien más la libertad de tomar decisiones de cómo lograr alcanzar esos resultados. Los sistemas sociales sociología, política, antropología, ecología, derecho…

integran economía,

Funciones El funcionamiento del sistema de Organización varía de acuerdo con el desarrollo de la organización, dentro de la que se ubica y con las técnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de análisis y diagnóstico administrativo y diseño organizacional."Las funciones consisten en una orientación general en el conjunto de la administración" y se pueden destacar de la siguiente manera: Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.  A grandes rasgos estas funciones son las siguientes:

La integración: Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificación.

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Orientación general: Esta acción hace referencia a situar una cosa en una cierta posición, a comunicar a una persona aquello que no sabe y que pretende conocer, o a guiar a un sujeto hacia un sitio. Estudiar y analizar la estructura y el funcionamiento de la dependencia: Esta situación tiene lugar cuando las naciones dominantes pueden expandirse y ser auto generadoras, mientras que las naciones dependientes sólo pueden hacerlo como reflejo de esa expansión, la cual puede tener un efecto positivo o negativo sobre su desarrollo. Adecuar la organización y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Hacer actividades de promoción, investigación y divulgación. La coordinación: Consiste en la acción de conectar medios, esfuerzos, etc., para una acción común. El acto de gestionar las interdependencias entre actividades. En el caso específico de la coordinación, la podemos dividir en cuatro grupos según Bateman, los cuales son: 

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Por normalización:  Las organizaciones coordinan actividades mediante rutinas y procedimientos operativos estándar. Por ajuste mutuo:  Implica retroalimentación y análisis para determinar el enfoque de problemas e idear soluciones. Puede ser eficaz. Planeada: No precisa de alto grado de estabilidad para coordinar a través de la estandarización. Existe libertad de modificar y adaptar acciones.  Y comunicación: Los ambientes actuales tienden a ser complejos con gran cantidad de información, las organizaciones deben adquirir y responder a ella, desarrollando estructuras para procesarla.

Recursos Los recursos de las organizaciones son todos aquellos elementos que están bajo el control de una organización, y que potencialmente pueden contribuir al logro de sus objetivos. La teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado. De este modo, cada empresa es única, y las diferencias de recursos y capacidades entre las distintas empresas, se manifiestan en diferencias en los resultados a largo plazo. Los recursos de las organizaciones se pueden clasificar en:

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1- Recursos humanos: Los recursos humanos son el trabajo y conocimiento que aporta el conjunto de personas de una organización. Las personas otorgan tiempo y esfuerzo a las organizaciones, a cambio de un beneficio como puede ser el salario u otras retribuciones. Con el término de recursos humanos también se suele designar a aquella parte de la organización encargada de administrar el personal de la misma. Los recursos humanos son un factor clave de todas las organizaciones, y se pueden caracterizar según los siguientes elementos, entre otros: 

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Habilidades y conocimientos de los empleados: Los recursos humanos de las organizaciones pueden tener distintos niveles de conocimientos y capacitación. El requerimiento de tener recursos humanos con un alto nivel de capacitación puede variar de organización en organización; por ejemplo, una empresa de desarrollo de software requerirá recursos humanos más capacitados que una empresa de recolección de residuos. El requerimiento de capacitación de los recursos humanos también suele variar con el tiempo; debido a las mejoras en las comunicaciones, la globalización, las tendencias del marketing y el entorno cada vez mas cambiante de las organizaciones, se hace cada vez más necesario para las empresas contar con un plantel de empleados cada vez más capacitados, con buenas habilidades comunicacionales y capacidad de adaptación a nuevos escenarios. Las empresas están demandando cada vez más capacidad de aprendizaje, en lugar de stock de conocimientos. Es decir, se le otorga cada vez más importancia a la capacidad de aprender nuevas habilidades rápidamente y a un bajo costo. Elementos culturales: El comportamiento de las personas en relación a la consecución de los objetivos de las organizaciones está fuertemente influenciado por elementos de la cultura. Por ejemplo, en ciertos países europeos los trabajadores suelen llegar puntualmente al trabajo, mientras que en países latinoamericanos, en cierto tipo de trabajos, puede ser costumbre no llegar puntualmente, sino unos minutos tarde. Grupos informales: Los grupos informales surgen espontáneamente por la interacción de las personas dentro de las organizaciones. Los grupos informales pueden contribuir al logro de los objetivos de la organización o no. Los grupos informales constituyen canales de comunicación rápidos y contribuyen a la formación de la cultura de la organización, es por esto que los administradores deben tener en cuenta a los grupos informales, para poder aprovecharlos positivamente y para minimizar sus efectos negativos.

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2- Recursos materiales: Los recursos materiales son los bienes tangibles que la organización puede utilizar para el logro de sus objetivos. En los recursos materiales podemos encontrar los siguientes elementos:      

Maquinarias Inmuebles Insumos Productos terminados Elementos de oficina Instrumentos y herramientas

Contar con los recursos materiales adecuados es un elemento clave en la gestión de las organizaciones. La administración debe tener en cuenta que se debe encontrar un punto óptimo de recursos materiales, lo que no significa que se deba aumentar la cantidad o la calidad de los recursos materiales en exceso, debido a que esto representaría un elevado costo de oportunidad. Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que los recursos materiales deben ser adecuados para los recursos humanos con los que cuenta la organización. La ubicación de las plantas productivas y de los puntos de venta también juega un rol fundamental, ya que determinan los recursos humanos con los que se contarán y los costos de transporte de insumos y productos, como también los servicios disponibles para la organización.

3- Recursos financieros: Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que tienen un grado de liquidez. Es decir, que los recursos financieros pueden estar compuestos por:     

Dinero en efectivo Préstamos a terceros Depósitos en entidades financieras Tenencias de bonos y acciones Tenencias de divisas

Las fuentes de recursos financieros de las organizaciones pueden ser varias, entre las cuales podemos mencionar:

La principal actividad de la organización: la venta de los productos o servicios que provee la organización al mercado provee de un flujo de efectivo a la organización. Los clientes entregan dinero a cambio de un producto o servicio.

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Inversores: socios, tenedores de acciones, tenedores de bonos, etc. Estos entregan capital o efectivo a cambio de unos rendimientos futuros. Préstamos de entidades financieras: las entidades financieras pueden otorgar préstamos a cambio de un interés. Subsidios del gobierno La administración de los recursos financieros debe planificar el flujo de fondos de modo que se eviten situaciones en las que no se puedan financiar las actividades productivas, asegurándose de que los egresos de fondos puedan ser financiados, y que se eviten elevados costos de financiamiento. El control de presupuesto es fundamental en este aspecto, dado que permite tener una idea de las entradas y salidas de efectivo en un período futuro, y al finalizar el período poder realizar un control sobre el mismo.

4- Recursos intangibles: Los recursos intangibles son aquellos recursos distintos de los financieros, que no pueden ser percibidos físicamente (vistos, tocados, medidos). Hay dos clases principales de recursos intangibles:  

Legales Competitivos

Los recursos intangibles legales incluyen a derechos de marca, derechos de autor, patentes, permisos, etc. Los recursos intangibles competitivos se refieren al conocimiento acumulado por la empresa (know-how entre otros tipos de conocimientos). La fuente principal de los recursos intangibles son los recursos humanos. Si bien es difícil estimar el valor monetario de los recursos intangibles, a diferencia de los recursos materiales, los recursos intangibles pueden tener un fuerte impacto en la eficacia y la eficiencia de la organización. Suelen ser indivisibles. Factores como la percepción de la organización en el público, las relaciones con los proveedores, la capacidad de adaptación, etc., son fundamentales a la hora de determinar los resultados, al mismo tiempo que, a diferencia de la mayoría de los recursos materiales o financieros, no se pueden adquirir en el mercado, sino que son el resultado de un proceso histórico que se produce dentro de cada organización.

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Algunas características de los recursos intangibles son las siguientes: Dificultad de medición y cuantificación: al no tener soporte físico, es muy difícil estimar o cuantificar el impacto de los mismos en los resultados de la organización. Gran parte del conocimiento organizacional no es codificable ni se puede organizar. La dificultad en la cuantificación tiene como consecuencia el hecho de que los estados contables no suelen tenerlos en cuenta, por el principio de prudencia contable. Esta es una causa de las diferencias entre el valor contable de una empresa, y el valor de mercado. Posibilidad de apreciación por el uso: a diferencia de los recursos materiales, los recursos intangibles pueden valorarse con el uso de los mismos. El posicionamiento de una marca entre los consumidores puede mejorar con el paso de los años. El conocimiento de un proceso productivo se perfeccionará mientras más tiempo la organización utilice ese proceso. Las relaciones con los proveedores se afianzarán con el paso del tiempo. Del mismo modo, ante cambios en el entorno, como cambios tecnológicos, ciertos recursos intangibles, como procesos rutinarios, pueden quedar obsoletos. Imposibilidad de adquirirlos en el mercado:  los recursos intangibles se crean lentamente en el interior de cada empresa, y usualmente no pueden ser vendidos o comprados por otras empresas.

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2.1.2 CLASIFICACION: POR SU FINALIDAD, SU ACTIVIDAD O GIRO, EL ORIGEN DE SU CAPITAL, SU FORMA JURIDICA O LEGAL Las organizaciones pueden clasificarse de muy diversas maneras: por su tamaño (micro, pequeñas, medianas y grandes empresas), por la distribución de su propiedad (públicas, familiares y con propietario único), por los principales beneficiarios (accionistas, miembros, clientes, el público en general), por sus objetivos (económicos, culturales, sociales y religiosos, por la industria en la que compite (manufactura, servicios, comercio, construcción), por su sistema de producción (en masa, procesos continuos, producción de lotes a la medida), por su grado de madurez ( nueva, en crecimiento, madura, en declive), por la base de compromiso de sus miembros (remunerados, voluntarios, involuntarios), por la naturaleza de la fuerza de trabajo (obreros no calificados, técnicos y profesionales), por el numero de naciones en que compite y la naturaleza de su participación en el extranjero (domesticas o multinacionales), por sus fines de lucro o no, por su finalidad, actividad, origen de capital y por su fo rma legal, estas últimas características son las que desarrollaremos en el presente trabajo, a que son las más predominantes o generales en cuestión a la clasificación.

Por su finalidad  Anteriormente su finalidad fue el crecimiento, sin importar más. En el siglo pasado, cuando se confundía a la empresa con el propietario, su finalidad era la obtención del lucro, su única función era la de una máquina  para producirle utilidades a su creador. Más adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con lavisión de la empresa como si fuera unorganismo, su finalidad fue el creci-miento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administración “profesional” centrada en el contr  ol de gastos. Hoy, la visión de la empresa es la de un sistema social donde interactúan personas para lograr un fin determinado. Ahora la principal finalidad es el cliente.

Por su actividad o giro Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: 

Extractivas: Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable.

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



Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de producción. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la ganadería.

Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en : 







Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: Servicios públicos varios (comunicaciones, energía, agua). Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc.). Transporte (colectivo o de mercancías)   Turismo. Instituciones financieras-Educación-Salubridad (Hospitales) Finanzas y seguros.

 

   

Por su origen de capital Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: 1. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes:

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

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



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Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una  jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, Repú blica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado, Nacional Financiera (Nafin) Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas  Artes. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de México. íntegrame nte al estado, no adoptan una forma Estatales: Pertenecen íntegramente externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

2. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa.   

Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. Trasnacionales: Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen.

Por su forma jurídica o legal Por esta parte tenemos a la Constitución es el acto por medio del cual una organización adquiere personalidad jurídica. En este acto jurídico sobresalen dos aspectos: a)  La  La constitución ante fedatario público y b )   su inscripción en el Registro Público del derecho habiente.  su

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Otro aspecto importante, que es un requisito para la inscripción del Registro

Público de Comercio: es la autorización del Estado por parte de la Secretaría de Relaciones Exteriores (Promover, propiciar y asegurar la coordinación de acciones en el exterior de las dependencias y entidades de la administración pública federal) Una entidad con personalidad jurídica propia es creada al amparo de la Ley General de Corporaciones por cualquier personas natural o jurídica. En toda empresa existe el aspecto legal tanto interno como externo, ya sea con el equipo de trabajo o en el segundo caso con todas las demás empresas, el gobierno, los clientes y el propio estado entre otras.

2.2 LA ADMINISTRACION EN UN ENTORNO GLOBAL Primeramente la Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de recursos organizacionales para alcanzar los objetivos y lograr un excelente desempeño.” “Es la planeación, organización, dirección y control de las personas que trabajan en una organización y la serie de actividades que desempeñan.” (Hampton, 1992).

Teniendo en claro el significado de ésta, la podemos aplicar en un entorno global, en primera instancia marcando sus objetivos:

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Objetivo general. Comprender la forma de como un entorno globalizado y las herramientas de la administración moderna interviene en la gestión de los gerentes, teniendo en cuenta los factores políticos, sociales, económicos y culturales que intervienen en su entorno.

Objetivos específicos. • Conocer los elementos principales en el proceso administrativo nivel global. • Investigar el P.H.V.A como herramienta fundamentar en los procesos

administrativos. • Identificar las diferentes organizacio nes según su participación internacional. • Conocer conceptos acerca del trabajo de organizaciones multinacionales y

gerencia. • Comprender como se relaciona la ética y la preparación de los expatriados en la

gerencia internacional. En el plano económico y comercial la globalización amplía los mercados, permite una reducción de los costes de producción y abre nuevas oportunidades de negocio. Pero, a un tiempo, facilita los movimientos de capitales y establece fuertes conexiones entre mercados y sistemas productivos remotos. Todo ello estimula la competitividad entre las economías nacionales y requiere de los individuos, de las empresas y de las Administraciones Públicas, la máxima dosis de acierto en todas aquellas actuaciones que tienen su repercusión en la vida económica e influyen en su productividad. La globalización de la actividad económica ha supuesto un cambio radical en el concepto de competitividad. En efecto, la aparición de mercados supranacionales y la adhesión de la mayor parte de los estados occidentales a organizaciones de libre comercio, determinan que la competitividad se concentre en las empresas o en el tejido productivo. En este contexto, las Administraciones Públicas tendrán la responsabilidad de impulsar la capacidad de competencia de las empresas mediante la mejora de la regulación y de su eficacia y eficiencia. Los sistemas complejos se caracterizan porque en ellos se teje una red de interrelaciones e influencias, directas e indirectas, que explica el comportamiento del sistema en su conjunto. La globalización ha dado lugar a un aumento de la complejidad de los sistemas sociales y económicos y, por tanto, a una mayor interdependencia de los factores de progreso en los países correspondientes. Es en esa red donde opera la Administración, estableciendo regulaciones, definiendo impuestos, desarrollando mecanismos de control y de apoyo o prestando servicios

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a

los

ciudadanos.

La Administración actúa sobre el sistema económico no sólo directamente, sino porque, además, se constituye en elemento mediador entre los agentes generadores de riqueza, o entre estos y el propio sistema económico. El hecho de que el conjunto de Administraciones Públicas gestionen cerca de la mitad de la riqueza nacional -medida en términos del PIB- revela la magnitud de ese impacto directo de las Administraciones Públicas sobre la economía real y evidencia la repercusión de la eficacia y de la eficiencia en la gestión de aquéllas. Los tiempos en que era posible aumentar el gasto, mediante el recurso fácil al incremento de los impuestos, al aumento del déficit o a ambas cosas, han quedado atrás. La modernización de las Administraciones Públicas pasa pues por una mejora de su propia competitividad que permita contener el déficit y obtener un mayor rendimiento social del gasto público.

Ámbitos del entorno global administrativo. Ámbito sectorial: las organizaciones deben estar conscientes de las condiciones existente en el sector que operan, siendo la competencia el área de mayor importancia. Ámbito cultural: es el fundamento que guía la mayor parte de lo que sucede en un sistema social. Cultura:  conjunto de valores, normas y creencias de la sociedad en la cual una organización opera. Ámbito legal y político:  es la fuente de leyes y regulaciones que gobierna el ejercicio de las empresas. Todas las organizaciones se hayan afectadas por los distintos sistemas políticos y legales de sus entorno. Ámbito económico: estado general de la economía, tasa de inflación índice de desempleo, estabilidad monetaria, tipo de cambio monetario, disponibilidad del capital y costo de la mano de obra. Ámbito tecnológico:  todas las organizaciones utilizan tecnología para mayor desempeño y realización de su trabajo. Este ámbito es una fuente significativa que debe ser monitoreada para poder competir con éxito. Ámbito recursos humanos: la característica de las organizaciones determina en gran medida el tipo de habilidad requerida.

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Ámbito recursos físicos: materia prima, clima y geografía. Ámbitos consumidores y clientes:  es necesario que los directivos identifiquen las características del mercado de los consumidores. También debe conocer el poder potencial de los compradores y las preferencias cambiantes de los mismos. Complejidad, cambio y munificencia del entorno. El entorno crea problemas a la organización debido a una fuerza de incertidumbre y restricciones.

Incertidumbres: surge debido a las dificultades a las que han de hacer frente a las organizaciones en la búsqueda de información. Los factores que contribuyen son: 



Complejidad del entorno: Son todos los problemas y obstáculos que se pueden presentar en el ambiente o el en entorno de la empresa. Cambios del entorno: son transformaciones que se dan al interior de una empresa.

Restricciones: el entorno tiene una capacidad limitada de recursos con que sostiene a la organización. Munificencia: disponibilidad de recursos en el entorno. Las empresas multinacionales (EMN) o empresas transnacionales son las empresas que no solo se establecen en su país de origen, sino que también se constituyen en otros países.

2.2.1 MODALIDADES DE EMPRESAS: NACIONALES, GLOBAL, INTERNACIONALES, TRANSNACIONALES Y MULTINACIONALES

Empresas nacionales Es la que opera en un solo país: obtiene sus recursos de éste y vende sus bienes o servicio en el mismo. A pesar de que puedan hacer una venta internacional o adquirir algún recurso de un proveedor extranjero, la mayoría de sus operaciones sedan en el país en que tienen su base. Debe tener una aportación local tanto en el capital como en la dirección de la empresa, mayor del ochenta por ciento (80%),

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es decir, en cifras redondas, el ochenta y uno por ciento (81%), y el resto puede corresponder al aporte del capital extranjero. Para evitar errores de interpretación debió decirse expresamente que la empresa nacional, es la que tenga como mínimo el ochenta y uno por ciento (81%), de capital nacional y el (19%), de participación extranjera. Ejemplo:

Una empresa Mexicana que lleva más de 65 años de experiencia Comprometidos a atender las necesidades de con una amplia gama de servicios como: 





 



Servicios Ejecutivos, de Lujo, Primera Clase y económicos entre México y Puebla. Servicios de Conexión entre la ciudad de Puebla y los aeropuertos de México DF y de Puebla. Viajes a destinos de diversión y cultura: Africam Safari, Six Flags, La Villa de Guadalupe - Chapultepec, Teotihuacan, El Rollo. Conciertos y Espectáculos. Servicios Directos e Intermedios con conexión entre los distintos puntos de nuestra ruta: México, Puebla, Chalco, Río Frío, San Martín Texmelucan, Huejotzingo y Cholula, entre otros. Servicios de paquetería y mensajería, especializados en envíos urgentes entre México, Puebla, Guadalajara, Monterrey, Toluca, Querétaro y muchas otras ciudades del país

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Empresas globales Son aquellas sociedades que tienen sus operaciones o realizan sus negocios con un enfoque global, es decir, conciben el mundo entero como un solo mercado, tanto para la contratación de factores como para vender sus productos. Tiene partes de su producción en diferentes partes del mundo, importa, exporta y coloca su producto a un nivel global. Es más completa . Tiene accionistas, sucursales y sus productos llegan a todos lados. Es una empresa que opera en todos los 198 países que hay en el Planeta excepto El Vaticano, La Lista Negra y El Cuarto Mundo. Un ejemplo d e este tipo de empresa so n: FORD, Coca Cola

Características:   

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

 

 

Efectúa sus operaciones con todos los países. Concibe el mundo como un solo mercado Poseen un producto Adquieren nuevos activos y no solo insumos básicos para su producción. Tienen condiciones óptimas para penetrar en el mercado. Poder financiar la infraestructura Poseen la capacidad de competir tanto en activos como en productos beneficio. Mejor calidad. La presencia en países líderes y el contacto con sus exigentes clientes y competidores innovadores, ayuda a un negocio a mejorar la calidad de sus productos. Mayor preferencia de los clientes. La participación en el mercado global puede aumentar la preferencia de los clientes, a causa de su disponibilidad global, de su servicibilidad global y de su reconocimiento global.

Desventajas   

Costos de coordinación Cruce de fronteras nacionales Perdidas de concentración en el cliente

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Empresas internacionales Es la tiene base en un solo país pero que realiza transacciones internacionales significativas y continuas como hacer la compra y/o venta de algún recurso necesario a un proveedor extranjero. Tienen más participación internacional que las organizaciones domésticas, pero mucho menos que las multinacionales o transnacionales. Operan en un entorno globalizado y sus complejos sistemas de información, deben hacer frente a grandes problemas de compatibilidad de equipos y programas, necesidades de comunicación, y capacidad para trabajar con diferentes sistemas contables o monedas. Puede realizar trámites financieros con registro en diferentes partes del mundo. Se caracteriza más por el modo de pensar de sus dirigentes que por su tamaño y ubicación a través del planeta, lo que significa la integración de sus operaciones en el ámbito mundial. La principal característica distintiva de la administración financiera de una empresa internacional es su habilidad de mover el dinero y las ganancias entre sus filiales , mediante mecanismos internos de transferencia, el cual se explicara adelante. La meta fundamental de una compañía internacional no cambia, son válidas en cualquier lugar en el que una compañía tenga su base y en cualquier lugar que opere.

Características 

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



Busca la máxima eficiencia en todos los fondos de efectivo de la empresa, tales como: los pagos de deudas y de dividendos, los cuales hay que manejar buscando la minimización del pago de impuestos, teniendo en consideración las cargas fiscales de los distintos países donde opera la multinacional. Maneja la estructura de capital, con el objetivo de maximizar las ganancias de la empresa y minimizar su riesgo financiero. Asume nuevos factores como son: riesgos de tasas de cambio y de inflación, diferencias internacionales en las tasas de impuestos, múltiples mercados monetarios, controles monetarios y el riesgo político. Debe tener una amplia visión de la economía y de las finanzas internacionales. Debe tener la habilidad de mover el dinero, los materiales y el hombre de forma tal que su empresa tenga más valor que la suma de las partes que la integran.

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

Su operación a través de todo el orbe, le permite minimizar su costo de capital y reducir su costo financiero, por la facilidad que tiene en conseguir el dinero más barato y del uso de la diversificación

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Empresas transnacionales Las empresas transnacionales (ET) en la estructura industrial de los países de  América Latina se localizan en los sectores de estructuras oligopólicas (mercado dominado por un pequeño número de vendedores o prestadores de servicio) y dentro de ellas desempeñan el papel de empresas líderes. Han marcado con su impronta la economía internacional de la segunda mitad del siglo XX, son la encarnación moderna de la gran corporación surgida desde fines del siglo anterior. Pero más allá de los atributos comunes con ellas, interesa destacar aquellos que son específicos y generan una profunda transformación en el funcionamiento del sistema actual. Generan innovación tecnológica (tienen gastos de investigación y son fuente principal de patentes, marcas, etc.), además, casi siempre en términos de flujos financieros son fuente de superávit (presupuestario, la abundancia de algo que se considera útil o necesario).

Características

1. Las transnacionales como ya mencionamos controlan una importantísima parte de la tecnología mundial y la transfieren a aquellos países en donde instalan sus plantas de producción. Tienen importantes departamentos de investigación, Desarrollo e innovación. 2. El control de una parte importe del capital mundial, las finanzas, la tecnología, el comercio, la producción de productos y servicios les confiere un gran poder político. Se dice que algunas de ellas son mucho más poderosas que los gobiernos de algunos países donde se establecen. 3. En la actualidad son criticadas por algunos sectores sociales. Toman el mundo entero como su entorno de negocios. Trascienden las fronteras nacionales, con propiedad, control y gerencia proveniente de países diferentes. La administración de organizaciones de nivel superior implica operar:    

 

Con diferentes soberanías nacionales Bajo condiciones económicas ampliamente dispares Entre gente que vive con un sistema diferente de instituciones y valores En lugares que experimentan la revolución industrial en diferentes momentos. Por lo general sobre grande distancias geográficas. En mercados nacionales que varían en gran medida en población y área.

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Ejemplos 

 

de empresas transnacionales son:

La industria maquiladora electrónica en la frontera norte de México y el medio ambiente. Revista de la CEPAL no. 95 La inversión extranjera directa en América y el Caribe 2008.

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Empresas multinacionales Las empresas multinacionales nacieron como consecuencia del proceso de ampliación de los mercados. Tiene operaciones significativas en más de un país. Lleva a cabo sus actividades a escala internacional independientemente de las fronteras nacionales. Las multinacionales están en capacidad de expandir la producción y otras operaciones alrededor del mundo, así como de movilizar plantas industriales de un país a otro. Los procesos de fusión y las alianzas entre ellas, les permiten alcanzar un creciente poder e influencia en la economía mundial. El término "multinacional" debe entenderse en lo que a mercado se refiere no a la naturaleza de la compañía: de hecho, es habitual que se califique el término "multinacionales" de engañoso y se prefiera llamarlas "transnacionales", ya que aunque operen en varios países, su sede y principales directivos, así como el origen de su estrategia y la administración en general, se decide en su país de origen sin ninguna influencia de sus filiales de ultramar. Se argumenta así que por el hecho de que, por ejemplo, McDonald opera en múltiples países no deja de ser una empresa estadounidense y no "multinacional". Las multinacionales tienen capacidad de expandir la producción y otras operaciones alrededor del mundo, así como de movilizar plantas industriales (deslocalizar) de (deslocalizar) de un país a otro. Los procesos de fusión y las alianzas entre ellas, les permiten alcanzar un creciente poder e influencia en la economía mundial. Su filosofía tiene un concepto global, mantienen un punto de vista mundial en sus negocios sobre los mercados (clientes), servicios y productos, bajo el cual conciben al mundo entero como su mercado objetivo. Estas empresas se caracterizan por el empleo de trabajadores tanto del país de origen como del país en el que se establecieron. El germen de las actuales empresas multinacionales surgió a finales del siglo XIX, cuando un conjunto de empresas decidieron construir factorías fuera de sus países de orígenes, buscando disminuir los costes de transporte y evitar los fuertes aranceles establecidos a la importación de sus productos.

Características 



Existencias de factorías dispersas en varios países, de manera que ninguna de ellas es completamente decisiva para el resultado de la empresa. El cierre de las plantas radicadas en un país no supone el cierre de su actividad general.

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 

 



Carácter multiplanta y multi-producto. Empleo sistemático de nuevas tecnologías, organización industrial, mercadotecnia y publicidad. Fuertes inversiones en investigación y desarrollo. Conocimiento profundo de la estructura y funcionamiento de los mecanismos políticos de los países donde están implantada. Una de sus formas formas habituales de crecimiento crecimiento es mediante los procesos de fusiones y adquisiciones

Clasificación 





Corporaciones integradas horizontalmente: Tienen bases de producción en diferentes países pero producen el mismo o muy similar producto. (Ejemplos McDonald's, United Fruit Company y BHP Billiton) Corporaciones integradas verticalmente:  Principalmente producen en ciertos países bienes intermedios, que sirven de abastecimiento para la producción final en otros países (ejemplo: Telmex, General Motors y  Adidas) Corporaciones diversificadas: Producen bienes o servicios en diferentes centros de producción a nivel internacional. Por ejemplo, Alstom; Altria Group; Novartis (productora de medicinas y otros productos químicos, alimentos, pesticidas, semillas, etc) y Samsung (no solo productos electrónicos pero también industria pesada, entretenimientos, servicios comerciales y financieros, venta al público, etc)

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2.3 ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS El Objetivo de la ética es identificar tanto las reglas que gobiernan el comportamiento humano como los “bienes” que vale la pena buscar.

Los valores son principios de conducta, tales como ser cuidadoso, honesto, cumplir las promesas, buscar la excelencia, la lealtad, la justicia, la integridad, el respeto por los demás y ser un ciudadano responsable. La mayoría de las personas estaría de acuerdo en que todos estos valores son guías admirables para el comportamiento. Sin embargo, la ética adquiere un mayor nivel de complejidad cuando una situación dicta que un valor domina a otro. La ética es el sistema de reglas que gobierna el ordenamiento de valores. Una cuestión ética es una situación, problema u oportunidad en la cual un individuo tiene que escoger entre varias acciones que tienen que ser evaluadas como buenas o malas. Las cuestiones éticas surgen en cada faceta de la vida; aunque en lo particular hablaremos de la ética de negocios.

Ética de la empresa Conjunto de valores normas y principios reflejados por una empresa para alcanzar una sintonía con la sociedad así permitir una mejor adaptación en todos los entornos. Una empresa actuará éticamente, cuando los individuos que la crean o manejan (dueños, directores o ejecutivos) lo hacen dentro de sus propios valores y principios de conducta. Para lograr este objetivo, se requiere que las personas que participan en la creación y en los procesos de toma de decisiones de una empresa compartan esos valores. Sólo de este modo una empresa podrá actuar con responsabilidad social, es decir, de modo congruente con lo que la sociedad, como un todo, espera de ella, tanto desde el punto de vista de sus objetivos o fines como respecto de todos los actores que se relacionan con ella, sean sus trabajadores, proveedores de bienes o servicios, clientes o la comunidad en que desenvuelven sus actividades.

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Responsabilidad Social La responsabilidad Social Corporativas es la obligación hacia la sociedad que asumen las empresas. La compañía socialmente responsable maximiza sus efectos positivos sobre la sociedad y minimiza sus efectos negativos. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es una herramienta importante para garantizar el éxito y la sostenibilidad de cualquier organización. La gran responsabilidad social de las empresas es mantenerse activas, rentables, compitiendo y produciendo en el mercado. Cuando una empresa es rentable no sólo produce un retorno para sus dueños o accionistas, sino que también genera consecuencias sociales muy deseables, tales como:  

Nuevas oportunidades de empleo a través de su expansión e inversión; Provisión de bienes y servicios valiosos para la sociedad.

2.3.1 FUNDAMENTOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL. Durante mucho tiempo se creyó que la única responsabilidad que tenían las empresas era de orden económico. De ahí que se creyera que el objetivo principal de la actividad empresarial consistía en “incrementar las utilidades”, “maximizar el beneficio”, “asegurar la rentabilidad” o “generar

riqueza”.

Pero ahora la empresa no es un simple “negocio”; es, sobre todo, una comunidad

de personas que aportan lo que poseen y lo que son, con un fin de servicio mutuo y de complementación. La empresa es principalmente un ente diseñado para satisfacer necesidades humanas con calidad. 2.3.2 ALCANCE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL  Alcance social y de desarrollo: Desde este punto de vista la RSE se centra en las actividades realizadas por la empresa con el fin de contribuir a la sociedad y la comunidad externa a ésta, cumpliendo con el sentido del deber y considerando en esto a los grupos más vulnerables.  Alcance ético y de valores: Ésta noción parte a raíz de lo expuesto en los puntos anteriores, considerando la RSE como reflejo de la empresa o las personas que están a cargo de éstas, destacando el énfasis de trabajar bajo valores y difundirlos

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a todas las áreas, fomentando el surgimiento de una ética corporativa que va a sustentar el proceso de toma de decisiones en la empresa.

3.1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 3.2 PLANEACION La planeación es la primera función administrativa porque sirve de base a las demás funciones. Determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y qué debe hacerse para alcanzarlos, es un modelo teórico para actuar en el futuro. Comienza al establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planeación determina dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cómo, cuándo y en qué orden.

Presente

¿Donde estamos ahora?

Situación actual

Futuro

Planeación

¿A dónde pretendemos llegar?

Planes

Objetivos a alcanzar

Este proceso consiste en reconocer que “puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente anticipaciones implícitas y supuestos sobre el futuro, dichas anticipaciones y supuestos deben establecerse de modo explícito, sin subjetividad, utilizando cualquier clase análisis corriente, para evitar que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos claros y, por consiguiente, menos importantes”.

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La planeación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas. El punto en el que las decisiones se aplazan o no se toman por temor a la situación se denomina “parálisis por el análisis”; los gerentes que se preocupan sólo por problemas inmediatos y toman

decisiones inadecuadas para el futuro de la organización se le denominan “extinción por el instinto”. Toda empresa debe ser capaz de anticiparse a todo.

Planear: Definir objetivos Verificar dónde están las cosas hoy Establecer premisas sobre condiciones futuras

Organizar

Dirigir

Controlar

Identificar medios de conseguir los objetivos

La planeación se relaciona con el examen de los cursos de acción alternativos que se presentan en una empresa en el futuro. Durante la selección de estos cursos de acción se establecen una protección, una perspectiva, y un punto de referencia para la toma de decisiones.

Establecimiento de objetivos La planeación es un proceso que comienza por los objetivos y, luego, determina los planes necesarios para conseguirlos. Esta definición obliga a los objetivos que se pretenden sean el punto de partida de la planeación. La fijación de objetivos es la primera actividad que debe realizarse: saber a dónde se pretende llegar para poder llegar hasta allá. Los objetivos son resultados futuros que pretenden conseguirse en cierto periodo mediante la aplicación de recursos disponibles o posibles. Los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos y se convierten en realidad.

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Jerarquía de objetivos

En general, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por tanto, debe existir una jerarquía, pues algunos son más importantes que otros y predominan. Existen objetivos de la e3mpresa como un todo, de cada una de sus divisiones o departamentos y de cada especialista. Los objetivos de la empresa prevalecen sobre todo lo demás, y los de cada división están por encima de los de cada especialista.

Tipos de objetivos De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en: Objetivos generales Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:   

Ser el líder del mercado. Incrementar las ventas. Generar mayores utilidades.

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Obtener una mayor rentabilidad. Lograr una mayor participación en el mercado. Ser una marca líder en el mercado. Ser una marca reconocida por su variedad de diseños. Aumentar los activos.   Sobrevivir.   Crecer.

      

Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa.

Objetivos específicos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son: Aumentar las ventas mensuales en un 20%. Generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del próximo año. Obtener una rentabilidad anual del 25%. Lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre. Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión. Elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes. Vender 10 000 productos al finalizar el primer año. Triplicar la producción para fin de año. Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. Abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.  

       

En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como metas. De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:

Objetivos de largo plazo (Estratégicos) Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

Objetivos de mediano plazo (Tácticos) Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.

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Objetivos de corto plazo (Operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.

Toma de decisiones Después de fijar los objetivos de la organización, la tarea de planeación consiste en establecer las acciones racionales necesarias para el logro satisfactorio de tales objetivos; determina a priori qué debe hacerse, cuándo debe hacerse, quién debe hacerlo y de qué manera, por lo que es necesario tomar decisiones respecto de cómo conseguir los objetivos fijados. Puesto que existen alternativas diferentes para lograrlo es preciso compararlas y escoger la más adecuada.  Aunque toda planeación es un proceso de toma de decisiones, toda toma de decisiones no es un proceso de planeación, este debe considerarse un aspecto particular de la toma de decisiones que implica algunas características especiales como: 





Toma de decisiones anticipada: la planeación se refiere a la decisión de qué hacer y cómo hacerlo, antes de ejecutar la acción requerida. Incluye un proceso formal que precede a la acción, en tanto que la toma de decisiones puede ser informal. Interconexión de las decisiones: la planeación busca conjugar las diversas decisiones tomadas en los diversos niveles y las áreas de la organización, así como incluir una decisión o un conjunto de decisiones en otras decisiones antecedentes o subsecuentes, lo cual dificulta saber dónde comienza o termina la planeación. Creación de un estado futuro deseable: la planeación busca alcanzar una situación futura deseada por la organización, que puede referirse a objetivos organizacionales globales o a objetivos departamentales o sectoriales.

La toma de decisiones es el núcleo de la responsabilidad administrativa. El proceso de decisión requiere que la información sea organizada de manera racional y esté libre de influencias. 

Experiencia pasada: método más comúnmente empleados en la toma de decisiones. Aunque este enfoque puede ser profundo en algunas situaciones, no tiene en cuenta los cambios rápidos y radicales que tienen lugar en la organización y en el ambiente. Además, lo que fue apropiado en el pasado, quizá sea completamente inapropiado en una situación futura. Si

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





la situación actual presenta alguna relación directa con la experiencia pasada, no se puede ignorar la perspectiva histórica. Experimentación: método alternativo para la toma de decisiones. Se lleva a cabo una prueba de mercado, se analizan las ventas y la aceptación de dicha prueba durante una experiencia piloto para decidir sobre el lanzamiento en gran escala Investigación operacional: método que utiliza varios modelos analíticos o matemáticas para verificar las relaciones entre varios factores y alternativas mediante ecuaciones, matrices y modelos matemáticos. Árboles de decisiones: extensión de la matriz de decisión. Su finalidad es proyectar los posibles efectos de una decisión durante determinado periodo.

Cualquiera que sea el método empleado como base del proceso, lo importante es la predicción de las consecuencias para escoger la mejor alternativa. Establecidos los objetivos por alcanzar y tomada la decisión respecto a las acciones futuras, la tercera base es la definición de la planeación.

3.2.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS

1. Metas u Objetivos: un objetivo es un tipo básico de plan. Los objetivos o metas determinan un punto o nivel que se espera alcanzar dentro del periodo. Las metas u objetivos por lo común abarcan periodos no demasiado breves, y así se habla de planes de largo o mediano plazo, significando con ello lapsos superiores a un año. Los planes de largo plazo generalmente se refieren a periodos de tres a cinco años y más, mientras que los planes intermedios varían entre uno a tres años. 2. Presupuesto: los presupuestos dicen relación con aspectos financieros de gastos e ingresos. Son metas o programas expresados en término de dinero. Los presupuestos pueden abarcar periodos cortos y largos, según se trate de programas o metas. Los presupuestos de operación resultan más útiles para plazos largos, porque nos dan una idea de la rentabilidad o eficiencia bajo ciertos supuestos. Un presupuesto muy usado en la moderna administración de empresas es el llamado Presupuesto Base Cero, que pone énfasis en descartar los derechos adquiridos que por lo común ofrecen los presupuestos operacionales de un periodo para el siguiente. 3. Programas: son metas distribuidas en el tiempo, de modo que su logro resulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta dimensión del tiempo.

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4. Políticas: se refieren a las fronteras o límites dentro de los cuales deberá desenvolverse una acción. Son las reglas del juego. Las políticas pueden ser expresas o implícitas. Las primeras se basan orientaciones, reglamentos y normas específicas, mientras que las segundas, por corresponder a cosas obvias suelen entrar en conflicto con las anteriores. 5. Procedimientos: es un plan que describe la secuencia cronológica de las tareas necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operación. 6. Flexibilidad: la inflexibilidad de los planes atenta con su efectividad, ya que si el plan es estático y no se adapta a los cambios, la planificación se rigidiza, pierde validez y se hace inoperante. 7. Compromiso: los planes deben ser motivadores para lograr el compromiso de todos los que intervienen en el proceso y así favorecer su cumplimiento. 8. Contribución: los planes deben estar debidamente integrados y encaminados hacia un propósito central

3.2.2 TIPOS DE PLANEACION: ESTRATEGIA, TACTICA Y OPERATIVA

Planeación estratégica La estrategia sistemática empresarial es el desarrollo ordenado de sus objetivos y acciones a largo plazo, para lograr estos objetivos y acciones, la organización pone al servicio de la estrategia los recursos humanos, recursos materiales, técnicas, al igual que todo tipo de plan, teniendo en cuenta los problemas y riesgos que plantea el supra sistema cultural, económico, político y natural.  Al conceptuar sobre la estrategia, hacemos relación a la planeación estratégica, pues son términos íntimamente ligados, debido a que ambos indican una secuencia cronológica de acciones para lograr objetivos en determinado tiempo.

Importancia La planeación estratégica implica el largo plazo y desde luego, grandes decisiones estratégicas. En la práctica administrativa, la planeación estratégica la realizan los ejecutivos de mayor rango de la organización, debido a que las estrategias corrientemente hacen referencia al marco general de la empresa en su desarrollo

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interno y el medio ambiente externo, que influye en los objetivos trazados a largo plazo. El plan estratégico debe describir en forma lo más amplia posible las tareas a realizar, haciendo ver los por menores de los beneficios al realizarlas, estableciendo períodos de tiempo en cada tarea o actividad. Se debe especificar el producto o servicio y a qué población o mercado está dirigido, como también las utilidades que dará el producto o servicio; se debe establecer la clase de recursos, bien sea materiales o humanos, que requiere cada objetivo. La planeación estratégica debe establecer con anterioridad en forma clara cuál es su contribución no sólo a la organización propiamente dicha, sino a la comunidad en general. La planeación estratégica tiene que ver con los hechos fundamentales de la organización en el futuro, no tomando decisiones sobre este, que como conocemos es incierto, debemos tomar las decisiones estratégicas, teniendo en cuenta el futuro. Este futuro exige al estratega innovación creativa en toda la estructura organizacional de manera continua pues el mundo evoluciona en forma permanente y la empresa es parte determinante del mundo mutante. Los cambios acelerados como la tecnología de grandes industrias, entre otras las computadoras, utilizables en todos los campos, llevaron a las empresas a buscar nuevos rumbos, nuevas oportunidades. La complejidad gerencial, debido a factores que el gerente actual tiene que tener en cuenta entre otros la inflación, la variación de incrementos en los costos fijos, el mercadeo, la responsabilidad social, económica y de servicios de la organización, que hoy es más exigente, nos muestra la importancia y la necesidad de la planeación estratégica.

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Ventajas y desventajas Ventajas La planeación estratégica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite al administrador dar soluciones oportunas. Reduce la la posibilidad de cometer errores con con sorpresas desagradables, las estrategias y objetivos son trazados en forma muy cuidadosa. Brinda a los gerentes lineamientos lógicos y consecuentes, con el desarrollo de las actividades para alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo.   Desventajas La principal desventaja de la planeación estratégica es la gran inversión de tiempo, personal y dinero. Algunas empresas utilizan personal especializado en planeación, para formular estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de investigación de mercados, costos de adiestramiento de personal, etc. La empresa pequeña que que no tiene un departamento dedicado a la planeación no puede seguir el proceso sistémico de planeación estratégico. No obstante, se favorece siguiendo unos marcos básicos.

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Planeación táctica Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización. El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el futuro. La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeación táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito. La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica.

Planeación operativa El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios. Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeña y limitada, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista  – centrándose sólo a corto plazo  – y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación. La planeación operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona información de retroalimentación para

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proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadología, recursos humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.

3.2.3 ELEMENTOS DE LA PLANEACION: MISION, VISION PROPOSITO, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, POLITICAS, PROCEDIMIENTOS, REGLAS, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

La misión Está formada por el objetivo básico y los valores de la organización, así como por su alcance operativo. Es una declaración de la razón de existencia de la organización. Según el alcance de la organización la misión puede ser amplia o reducida. Ejemplo de la misión de Kellogg Company es ser el producto líder en el mundo de productos de cereales listos para comer y fabricar pasteles y waffles congelados etc. Ejemplo de la misión de Shell Oil Company Shell Oil Company esta en el mercado para distinguirse en los negocios del petróleo, gas, productos petroquímicos y otros relacionados en E.U.A y donde podíamos añadir valor a nivel internacional. Al hacerlo así, nuestra misión es maximizar el valor a largo plazo para el accionista, siendo el mejor en satisfacer las expectativas de consumidores, empleados, proveedores y publico.

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Características de la misión        

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Concreta breve motivadora posible

Toda misión debe contestar a tres preguntas básicas: ¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa). ¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar). ¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar).

Visión estratégica Va mas allá de la misión declarada Proporciona una perspectiva sobre la dirección de la empresa y de aquello en lo que se está convirtiendo. La declaración de visión idealmente aclara la dirección de la empresa a largo plazo y su intención estratégica. Ejemp lo de la visión de Shell Oil Com pany

Nuestra visión es ser la primera compañía estadounidense con un desempeño sostenido de clase mundial en todos los aspectos de nuestro negocio. Seremos dinámicos y nos caracterizara nuestra integridad, enfoque en el cliente, crecimiento provechoso, el valor que ponemos en las personas y las aplicaciones superiores de tecnología. Nosotros, la gente de Shell, somos la clave para lograr esta visión y nos distinguiremos por nuestro profesionalismo, energía, sentido de urgencia por mejorar y por nuestros valores claves compartidos.

Ventajas que tiene el establecer una visión 

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Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización. Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa.

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Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

Características de la visión de una empresa 

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debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa. debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa. debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir. no debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible. debe ser retadora. debe ser ambiciosa, pero factible.

Propósito El propósito de la planeación es determinar lo que debe hacerse en el presente, para estar en una situación satisfactoria en el futuro. Intenta asegurar el uso efectivo de los recursos disponibles que conduzcan al logro de los objetivos más importantes y busca prevenir  crisis por aparecer. La planeación no busca desarrollar un plan,  sino el establecimiento de un proceso que sea parte de la rutina de la administración.

Tipos Todos los planes tienen un propósito común: La provisión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos los cuales si se aplican con éxito, deberán conducir al alcance de los objetivos que los orientan.

Cuál es el propósito de una Empresa u Organización El propósito fundamental de una empresa es crear y mantener a los clientes; una empresa refleja el éxito en sus negocios cuando los trabajadores de la misma se sienten bien laboralmente; no podemos fingir que una empresa es exitosa si los empleados son mediocres o insatisfechos laboralmente.

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Objetivos Importancia de los objetivos Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa.

Otras de las razones para establecer objetivos son: 

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permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección. sirven de guía para la formulación de estrategias. sirven de guía para la asignación de recursos. sirven de base para la realización de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador. generan coordinación, organización y control. generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfacción. revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.

Características de los objetivos Los objetivos deben ser:

Medibles.- Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero si empre y

cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genéricos. Claros.- Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.

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Alcanzables.- Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. Desafiantes.- Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado. Realistas.- Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa. Coherentes.- Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa. Tipos de objetivos De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en: a. Objetivo s gen erales 

Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son: ser el líder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participación en el mercado. ser una marca líder en el mercado. ser una marca reconocida por su variedad de diseños. aumentar los activos. sobrevivir. crecer. 

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Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa.

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Estrategias Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos,  pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo. Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de marketing, nos estaríamos refiriendo a estrategias relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución. Ejemplos de estrategias de marketing podrían ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc. Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de recursos humanos, nos estaríamos refiriendo a estrategias relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución. Ejemplos de estrategias de recursos humanos podrían ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas técnicas de motivación, el hacer uso de nuevos programa de capacitación, etc. El término estratégico hace referencia al más alto nivel de la empresa, por lo que se suele pensar que las estrategias sólo se deciden ahí, pero en realidad, éstas se toman en todos los niveles de la empresa. Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características: deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permit an alcanzarlos. deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible. deben ser claras y comprensibles para todos. deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa. deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa. deben representar un reto para la empresa. deben poder ejecutarse en un tiempo razonable 

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Podemos utilizar estrategias, por ejemplo: para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa. 

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para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o eliminar las fortalezas o estrategias de la competencia. para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa. para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.

Tipos de estrategias Las estrategias de una empresa básicamente se clasifican en estrategias generales y estrategias específicas:

Estrategias generales Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa.  Algunos ejemplos de estrategias generales: diversificar los productos. diversificar los mercados. competir en base a los costos. competir en base a la diferenciación. enfocarse en un segmento de mercado específico. fusionarse con otra empresa. 

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Políticas Las políticas de la organización son guías para orientar la acción, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repita una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

Importancia de las políticas Facilita la delegación de autoridad motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan perdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal como deben actuar en sus operaciones. Facilitan la inducción del nuevo persona.

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Por ejemplo :

“La

empresa

mejorará

continuamente

su

rentabilidad para asegurar permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”

su

Procedimientos Según Melinkoff, "Los procedimientos consisten en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminución de errores". Munich G. y Martínez G. Consideran que los procedimientos administrativos: "Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas".

Características: 

Establecer el orden lógico que deben seguir las actividades.

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Promueven la eficiencia y la optimización.

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

Fijar la manera como deben ejecutarse las actividades, quién debe ejecutarlas y cuándo. No son de aplicación general, sino que su aplicación va a depender de cada situación en particular. Son de gran aplicación en los trabajos que se repiten, de manera que facilita la aplicación continua y sistemática. Son flexibles y elásticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones.

Importancia El hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo de una organización. Según Biegler J. (1980) " Los procedimientos representan la empresa de forma ordenada de proceder a realizar los trabajos administrativos para su mejor función en cuanto a las actividades dentro de la organización"

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Ventajas: 

Aumento del rendimiento laboral.



Permite adaptar las mejores soluciones a los problemas.



Contribuye a llevar una buena coordinación y orden en las actividades de la organización.

Programas Es un esquema donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que se realizarán y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes.

Características: Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.  Así vemos que se pueden establecer programas que van desde un área general hasta actividades más detalladas: 

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

Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán en la ejecución. La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en el mismo.



Deben ser factibles.



Evitar que los programas se contrapongan entre sí.





Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos comprensión.

y de fácil

El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en el futuro.

Importancia 

Suministran información e indican el estado de avance de las actividades



Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control

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



Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente



Determinan el tiempo de iniciación/terminación de actividades

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Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias

Ventajas  

Permite llevar un mejor manejo de las actividades Ahorro de tiempo

Presupuestos Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Características: 

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente



Está expresado en términos cuantitativos

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Es general porque debe establecerse para toda la empresa

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Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización

Tipos de presupuestos: 

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Presupuestos de operación: Abarcan presupuestos de ventas, producción, compras, mano de obra, gastos diversos. Presupuestos de capital: Comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, mantenimiento. Presupuesto financiero: Es en el que se contemplan balance, estados de resultados, de origen y de aplicación de recursos, de flujo de caja.

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Importancia: 

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Convierte los aspectos de la ejecución de los planes, en unidades de medida comparables. Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa. Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar operaciones. Determina límite y alcance de erogaciones. Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.

3.2.4 PROCESO DE PLANEACION

1. Atención a las oportunidades Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar.

2. Establecimiento de objetivos En este paso se establecen objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, reglas, presupuestos y programas.

3. Desarrollo de premisas El más importante principio de premisas de la planeación: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa. Una premisa es un supuesto sobre las condiciones en las que se llevará a cabo el plan.

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4. Identificación de alternativas En este paso se busca u se examinan cursos de acción alternativos especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.

5. Comparación de alternativas Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero requiera al mismo tiempo un desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro puede parecer menos redituable pero implicar menos riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.

6. Elección de una alternativa Éste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.

7. Elaboración de planes de apoyo Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación se dé por concluida. Casi invariablemente se requiere de planes derivados para apoyar el plan básico.

8. Expresión numérica de los planes Después de tomadas todas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes, son trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos.

3.2.5 TECNICAS DE PLANEACION: DIAGRAMAS DE PROCESO Y FLUJO, GRAFICAS DE GANTT, RUTA CRITICA Y RUTA PERT

Técnicas de planeación La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier  proyecto.

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Arboles de toma de decisiones Los árboles de decisiones sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Un árbol de decisión es un modelo de predicción utilizado en el ámbito de la inteligencia artificial. Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lógicas, muy similares a los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema. Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situación descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en últimas es una decisión que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan más los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicación se denomina clasificación y cuando se utilizan los continuos se denomina regresión. Un árbol de decisión lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas para alcanzar así una decisión. El árbol de decisión suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algún valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los demás son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolverá el árbol de decisión y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisión tomada. De forma más concreta, se puede decir que los árboles de decisión son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus posibles resultados. Éstos ayudan a las empresas a determinar cuales son sus opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opción que evita una pérdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear una opción, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.

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Uso

de

árboles

decisiones.

El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones. Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos. Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisión cada dato necesario para tomar la decisión. Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis de decisiones. El árbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamaño considerable. El gran número de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye más un problema que una ayuda para el análisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qué políticas o estrategias de la empresa son la guía para la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisión.

Ventajas o características 





Plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión. Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.

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

 Ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las mejores suposiciones.

Desventajas 

Sólo es recomendable para cuando el número de acciones es pequeño y no son posibles todas las combinaciones.

¿Cómo dibujar un árbol de decisiones? Para dibujar un árbol de decisiones es necesario seguir una serie de pasos, ellos son: 1. Lo primero que se debe hacer es escribir cuál es la decisión que se necesita tomar. 2. Se dibuja un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una página grande de papel. 3. Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. 4. Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en blanco. 5. Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan lo que significan. 6. Seguir realizando esto hasta que se tengan dibujadas tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original. Una vez que se tiene hecho esto, se revisa el diagrama en árbol. Se controla cada cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no se haya considerado. Si hay alguna, se debe agregar. En algunos casos será necesario dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy desarregladas o desorganizadas.

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Diagrama de flujo Representación grafica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien la combinación de ambos.

Pasos para su realización Paso 1: Establecer quiénes deben participar en su construcción. El grupo de trabajo, o la persona responsable del estudio identificará los organismos implicados en el proceso, o parte del mismo, que debe ser analizado. El número de participantes en la sesión de construcción del Diagrama no será superior a 10 para que el grupo sea operativo y eficaz.

Paso 2: Preparar la logística de la sesión de trabajo. Con objeto de que el ritmo de la sesión de trabajo sea el adecuado se debe prever: 



Dar la información necesaria a los participantes en la reunión sobre el objeto de la misma y sobre este procedimiento. Preparar superficies y material de escritura que permitan tener a la vista continuamente el trabajo desarrollado

Desarrollo de la construcción Paso 3: Definir claramente la utilización del Diagrama de Flujo y el resultado que se espera obtener de la sesión de trabajo. a)  En primer lugar, es necesario clarificar el objetivo de la construcción del Diagrama de Flujo y escribirlo de forma que sea visible para los participantes durante toda la sesión. b) Esta clarificación permitirá definir el grado de detalle y la estructura que se requieren en el diagrama para poder alcanzar dicho objetivo. Paso 4:  Definir los límites del proceso en estudio. La mejor forma de definir y clarificar dicha definición de los límites del proceso es decidir cuáles son el primer y último pasos del Diagrama de Flujo. El primer paso es la respuesta a la pregunta: ¿Qué nos indica que empieza el proceso? El último paso debe contestar a la pregunta: ¿Cómo sabemos que el proceso ha terminado? Escribir estos pasos expresándolos de forma clara y concisa e incluirlos en la superficie de escrita

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no si

no si

no

no si

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Grafica de Gantt Este es uno de los primero métodos y mejor conocido de la administración ideado por Henry L. Gantt, Una grafica de Gantt es un método grafico de planeación y control. La grafica de Gantt permite al Gerente tomar compromisos basándose en los tiempos planeados de TERMINACION, adquirir recursos adicionales para reducir algunos de los tiempos, etc. El proyecto se divide en tareas individuales. En cada una, se hacen estimaciones sobre el tiempo requerido y la fecha de terminación necesaria para cumplir con la fecha de conclusión especificada del proyecto. Esta información se muestra mediante un par de corchetes, uno de los cuales indica la fecha de inicio y el otro la de terminación. El Gerente puede llenar los corchetes “realización” lo cual le permite ver de

inmediato cuales tareas están rezagadas (o adelantadas) en el programa. Y en qué medida ( el embarque del Producto B está un poco atrasado ) esto le permitirá aplicar un esfuerzo adicional a las partes rezagadas de una operación antes de que se vea amenazado el cumplimiento del a fecha de terminación global. La PROGRAMACIÓN POR FECHAS denota plazos seleccionados a través de los cuales se llevarán a cabo las fases del proyecto entero. Y estos plazo aportan detalle a la Grafica de Gantt. Si se selecciona la fecha en que deben tener lugar cierto logro, decisión o acontecimiento y se indica esa fecha

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DEPARTAMENTO DE MANUFACTURA

 Julio

Agosto

 Julio-Diciembre Octubr

e

Noviem br e

Diciembr e

Product o Product A o Product B o

1

2

C

Hoy

Plan

Plazo

Realización

Ruta pert La Técnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento diseñado especialmente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados. Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia, información sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminación de un proyecto, la condición corriente de un proyecto en relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminación del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total. El P.E.R.T. no intenta usurpar las funciones de la dirección, sino ayudarla a realizar sus

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actividades con mayor éxito. Tampoco, como es natural, dirige por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la dirección usa de esta técnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia. Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisión, toda la complejidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo la Técnica P.E.R.T., traza un método eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de éxito. Todos sabemos que existen diferentes niveles de dirección: director gerente, jefe de departamento, jefe de división, jefe de centro, etc. pero en todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades y que necesitan de herramientas como el método PERT, para poder cumplir de manera eficaz sus actividades. 





Fijar los objetivos. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se está realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las condiciones reales.

Red pert.- Una red PERT es la representación gráfica y simbólica de las tareas a desarrollar para llevar a buen término un fin propuesto. Para que se utiliza el método pert. PERT es un sistema probabilístico, ya que considera la posibilidad estadística de tres tiempos: optimista, probable y pesimista. Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar esta técnica: 1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas. 2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante métodos de control, rápidos e integrables.

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3. Necesidad de métodos que permitan reducir en tiempo y costo el desarrollo de proyectos de trabajo. 4. Necesidad de métodos que ayuden a tomar decisiones más precisas. El PERT garantiza una acuciosa planeación, programación y control de proyectos aplicados, pues proporcionan:         

Una base disciplinaria de planeación. Un cuadro claro y fácil de entender del alcance del proyecto. Un método para evaluar planes y objetivos alternativos. Un programa realista para todas las operaciones. Una comunicación eficaz entre las distintas personas. Una indicación de actividades críticas. Evaluación precisa del tiempo y costo contra el programa. Una estructura para una mejor planeación de los recursos. Encauzamiento de la atención directa de las áreas críticas.

La planeación de redes comprende la elaboración de una gráfica de los elementos y las actividades que constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias e interrelaciones necesarias y determinando la ruta crítica o secuencia de eventos más larga que realmente determina cuando puede completarse un proyecto. Los recursos adicionales aplicados a estas actividades serían eficaces en la reducción del lapso de tiempo del proyecto. Quizá la técnica de planeación de redes más aplicada sea el PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos), que es un refinamiento del método de la ruta crítica, en la cual se elaboran estimados de los tiempos optimistas, más probables y pesimistas para la terminación de cada elemento en el proyecto. Estos datos se introducen en una computadora en la que se calculan las probabilidades estadísticas de completar las varias rutas y se determina la ruta crítica. La computadora imprime también información sobre esas actividades que tienen tiempo holgado y pueden tolerar retrasos, de modo que el esfuerzo, la mano de obra, las máquinas y el dinero pueden ser desviados de actividades con holgura a actividades más críticas, si es posible, reduciendo el tiempo total del proyecto sin costo extra. Este análisis también muestra las fechas de primera y última de inicio y de terminación para cada elemento en su propia secuencia con otros elementos.

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Estas técnicas de planeación de proyectos pueden también usarse en el control de proyectos pero el solo hacer el plan original puede ayudar mucho a asegurar que no se pasen por alto los elementos importantes y a lograr que el proyecto se inicie apropiadamente. Una vez que se ha establecido una gráfica PERT, se puede revisar en forma periódica el avance del proyecto y la gráfica puede ser actualizada. Con frecuencia, se observarán cambios sustanciales en la ruta crítica conforme se determinan con anticipación algunos eventos y se retrasan otros. El mantenimiento de la información actualizada necesaria para utilizar la planeación de proyectos como técnica de control requiere un esfuerzo considerable al pasar el tiempo y presentarse los cambios en el proyecto.

Ruta critica Los métodos de ruta crítica tratan con a planeación, programación y control de actividades requeridas para terminar algún proyecto. Generalmente estos proyectos consisten en muchos componentes distintos pero relacionados, por ejemplo la construcción de un edificio. Aunque ciertas actividades pueden hacerse simultáneamente, otras no pueden comenzarse

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hasta que las primeras se hayan terminado. Por consiguiente los problemas administrativos que conciernen a tales proyectos pueden ser muy complejos. Los métodos de ruta crítica están diseñados para ayudar a la gerencia: 







Proporcionando un medio para tener un retrato grafico del proyecto completo de una manera que aumente la comprensión de las interrelaciones entre todas las actividades componentes. Estimando cuando deberá iniciarse cada actividad de tal manera que el proyecto pueda terminarse para una fecha establecida como meta y a un costo mínimo. Identificando estas actividades particulares que son criticas en el sentido que si ellas se demoran, se demorará el proyecto completo. Dando un medio conveniente para evaluar el efecto, sobre el tiempo total del proyecto, de demoras en ciertas actividades, cambios en niveles de recursos asignados a ciertas actividades y loa reprogramación de ciertas actividades.

Esta información es muy útil y simplifica mucho la planeación, programación y control de la administración de un proyecto. Para la obtención de resultados satisfactorios se puede hacer uso de: 











Diagramas de redes: muestra las diversas actividades requeridas para la terminación del proyecto y la relación de precedencia de las actividades. Tiempos de inicio de los eventos: el tiempo posible más cercano en que el evento podría ocurrir. Tiempos lejanos de eventos: el tiempo más lejano de inicio para un evento dado. Holgura de las actividades: la holgura asociada con una actividad es la cantidad por la cual el tiempo de inicio o terminación para la actividad podría variar sin causar una demora en el tiempo de terminación del proyecto. Acortamiento de actividades: reducir el tiempo de duración de una actividad. Tiempos inciertos en las actividades: cuando las duraciones son inciertas, se hace el mismo tipo de calculo que se hace en el caso de la certeza (tiempos más próximos y más lejanos de los eventos, tiempos de inicio y fin de la actividad).

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Estimaciones de tiempo:   

Estimación optimista Estimación más probable Estimación pesimista.

En conclusión el análisis de la ruta crítica es útil de varias maneras diferentes. La identificación de la ruta crítica capacita a la gerencia para enfocar la atención sobre las actividades que con mayor probabilidad influencian la fecha de terminación del proyecto. El cálculo de la holgura para cada actividad capacita a la gerencia a tomar decisiones inteligentes sobre cuando deberán comenzar ciertas actividades. Finalmente cuando existe una duda considerable en la duración, el enfoque de tres estimaciones capacita a la gerencia para planear y controlar el proyecto.

3.3 ORGANIZACION 3.3.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA, PRINCIPIOS

Definiciones reconocidas: 





 Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones

que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignado en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. Isaac Guzmán V. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

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Organización: 

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Importancia: 









Es de carácter continúo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de logarar los objetivos del grupo social. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Principios: Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo:  Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, sólo ocasionan gastos innecesarios. 2.- Especialización: Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 años; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

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3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. 4.- Paridad de autoridad y responsabilidad:  a cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. 5.- Unidad de mando:  Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia. 6.- Fusión:  Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas. Por otra parte, la descripción de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7.- Amplitud o tramo de control:   hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. 8.- De la coordinación:  las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servirá contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportación es tan mala que la compañía difícilmente desplaza sus mercancías. 9.- Continuidad:  Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.

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3.3.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN: FORMAL E INFORMAL

Organización formal: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada, es decir, grupo de trabajo designado y definido por la estructura de la organización, en este caso las áreas de dirección. Clasificación de los grupos formales: 





1.- GRUPOS DE MANDO: individuos que reportan directamente a un gerente asignado. 2.- GRUPO DE TAREA: trabajan juntos para realizar un trabajo especifico dentro de la organización. 3.- GRUPO DE INTERES: Individuos que trabajan juntos para alcanzar un objetivo específico que interesa a cada uno en lo particular.

Organización informal: Según Chester Batnard es “El conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorables a resultados comunes”.

Red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre si de las personas. Es aquel que no está determinado por la organización. Es el grupo de amigos que se forma dentro de la organización para llevar acabo ciertas actividades sociales, deportivas, culturales, etc.

3.3.3 PROCESO DE LA ORGANIZACION

1.- Establecer la estructura de la organización:   Prepara el cuadro de la organización. 2.- Delinear las relaciones:  Definir líneas de enlace para facilitar la coordinación 3.- Crear las descripciones de cada puesto:   Definir atribuciones, relaciones, responsabilidades y actividades.

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4.- Fijar los requerimientos de cada puesto: Definir las cualidades requeridas del personal para cada puesto.

3.3.4 NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO ADMINISTRATIVO, ASPECTOS RELACIONADOS: AUTORIDAD Y PODER CENTRALIZACIO, DESCENTRALIZACION, TRAMO DE CONTROL, OUTSOURCING, REINGENIERIA Y EMPOWERMENT

Niveles organizacionales y tramos de administración Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas que puede supervisar efectivamente, límite que, sin embargo, varía en cada situación.

Organización con tramos estrechos. Ventajas 

Estrecha supervisión.



Estricto control.



Rápida comunicación entre subordinados y superiores. Desventajas









Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. Muchos niveles administrativos  Altos costos a causa de numerosos niveles. Excesiva distancia entre el nivel más alto y el más bajo.

Organización con tramos amplios Ventajas 

Los superiores se ven obligados a delegar.



Se deben establecer políticas claras.

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

Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

Desventajas 

Tendencia de los superiores cargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisiones.



Riesgo de pérdida de control para el superior.



Se requiere de administradores de calidad excepcional.

Problemas con los niveles organizacionales En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que se incrementan, se precisa cada vez más de esfuerzos y recursos para su administración ya que implica administradores adicionales, personal que asista a estos y la necesidad de coordinar actividades departamentales, más los costos de instalaciones para el personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y políticas a todo lo largo de la estructura organizacional de una compañía cuyo directo se comunica directamente con los empleados. Finalmente, el exceso de departamentos y niveles complica la planeación y el control.

Tramo de administración El principio del tramo de administración postula que hay un límite al número de subordinados que un administrador puede administrar eficazmente, aunque el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes. Examinar que consume el tiempo de los administradores en su manejo de las relaciones superior-subordinados identificar los recursos que puedan ser útiles para reducir estas presiones de tiempo será no solo un método adecuado para determinar el mejor tramo en casos específicos, sino también un potente instrumento para descubrir lo que se puede hacer para extender el tramo sin menoscabo de una supervisión eficaz.

Factores que determinan un tramo eficaz El número de subordinados que un administrador puede administrar eficazmente depende del impacto de los factores subyacentes.  Además de cualidades personales como mente ágil, facilidad de trato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto, la determinante más importante es

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la habilidad del administrador para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados.

Necesidad de equilibrio No cabe duda de que, a pesar de lo preferible es una estructura organizacional plana, el tramo de administración se ve limitado por reales e importantes restricciones. Se requiere por ello de un equilibrio mas preciso entre todos los factores pertinentes de una situación dada.  Ampliar los tramos de administración y reducir el numero de niveles puede ser la solución en algunos casos; en otros, tal vez lo contrario sea lo mas indicado. Lo esencial es balancear en su totalidad los costos de adopción de un curso u otro, y no solo los costos financieros, sino también los costos de la moral y el desarrollo personal de los empleados, y así como del cumplimiento de los objetivos empresariales.

Factores que influyen en el tramo de administración Tramos estrechos  (dedicación de mucho tiempo a los subordinados) asociados con: 

Escasa o nula participación



Delegación de la autoridad inadecuada o poco clara



Planes poco claros para operaciones no repetitivas



Objetivos y normas no verificables



Rápidos cambios en los ambientes externos e internos



Uso de técnicas de comunicación deficientes o inapropiadas



Interacción ineficiente entre superiores y subordinados



Reuniones ineficientes



Mayor numero de especializaciones en los niveles inferior e intermedio intermedio



Administradores incompetentes y no capacitados



Tareas complejas





Renuencia de los subordinados a asumir responsabilidad y riesgos razonables Subordinados inmaduros

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Tramos amplios (dedicación de poco tiempo a los subordinados) asociados con: 

Completa capacitación de los empleados



Clara delegación para emprender tareas bien definidas



Planes bien definidos para operaciones repetitivas



Objetivos verificables usados como normas



Lentos cambios en condiciones externas e internas



Uso de técnicas apropiadas



Interacción eficaz entre superiores y subordinados



Reuniones eficaces



Varias especializaciones en los niveles superiores



Administradores competentes y capacitados



Tareas sencillas





Disposición de los subordinados de asumir responsabilidades y riesgos razonables Subordinados maduros

Autoridad y poder Poder: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. Autoridad:  En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. También se deben destacar las distintas clasificaciones de poder:

Poder experto.- Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. Poder referente o de referencia.- Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. Poder de recompensa.- El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa.

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Poder coercitivo.- Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos. Poder legítimo o del puesto.- Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo. También existen distintos tipos de autoridad:

Autoridad de línea.- Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización. Autoridad de personal.- Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. Centralización como aspecto de la administración Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles más altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.   Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organización actúen como unidades de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.







Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar. Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y descentralización de la autoridad.

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







Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de una empresa. Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea Staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad , no por lo que la gente hace. Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

Descentralización = dispersión del poder formal La descentralización no tiene nada que ver con la toma de decisiones, tan sólo hay una dispersión física del servicio. La policía local se ha descentralizado, abrió comisarías de policía en todos los distritos de la ciudad

Parámetros 



Descentralización vertical Cede poder cumbre estratégica para darle poder al nivel inferior. Centralización Horizontal No se cede poder al nivel inferior, todo el poder está en la misma categoría



Centralización vertical



Centralización Horizontal



Descentralización vertical



Descentralización Horizontal



Centralización vertical



Descentralización Horizontal



Decisiones sobre

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 Antes de analizar la “descentralización” Consideremos en profundidad el  control

de las decisiones. Lo que importa es el CONTROL DE LAS ACCIONES que pueden ser controladas por más personas que las que toman las decisiones

Proceso de decisión 







Centralización: Un individuo controla todos los pasos del proceso Descentralización: Otros individuos intervienen en otros pasos y reducen el poder del gerente Control de la entrada:   Permite seleccionar factores que serán considerados en el proceso de toma de decisiones Consejo:  Dirige al que toma la decisión en un determinado SENDERO (Richelieu / Rasputín)



Autorizar a bloquear o modificar la decisión



Escuchar la Posibilidad de torcerla o distorsionarla

Un proceso descentralizado el que toma la decisión solo la elección, pierde poder a favor del que recolecta la información aconseja, autoriza, ejecuta.

Tramo de control Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una organización posee.  A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren. Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:

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1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia, 2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se aísle. 3. Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la organización. 4. Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del trabajador. Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse más estrechamente con sus clientes y emplear la facultación. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el desempeño de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.

OUTSOURCING La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a ser la externalización de determinadas áreas funcionales (no sólo las informáticas). Por tanto, aplicado con carácter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organización contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que está especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organización la adquisición de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecución del trabajo. El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento. Se podría definir como: Como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los

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objetivos sociales de las instituciones, de modo que estas se centren en lo que es propio.

Ventajas •

Rapidez de cambio en el entorno

•

Incremento en los puntos fuertes de la empresa

•

Ventaja competitiva mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización

•

Poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar al personal de la organización para manejarla.

•

Disminución de sus costos y gastos.

Desventajas •

Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados

•

En caso de no realizar un análisis del mercado de las compañías prestadoras de servicios, la tercerización se puede convertir en un doble gasto

REINGENIERÍA Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez"

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Esta definición contiene cuatro palabras claves. 

Fundamental  Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ¿por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Estas preguntas lo obligan a uno a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniería determina primero que debe hacerse a una compañía; luego, cómo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.



Radical Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.



Espectacular Se debe apelar la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Hay tres clases de compañías que emprenden la reingeniería. Las primeras compañías que se encuentran en dificultades, no tienen más remedio. Si necesita mejoras inmensas, esa compañía evidentemente necesita reingeniería. En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñar antes de caer en la adversidad. El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que están en las óptimas condiciones. De esta manera buscan levantar más aun la barrera competitiva y hacerles la vida más difícil a los demás. Indudablemente, rediseñar desde una posición de fortaleza es una cosa difícil de emprender



Proceso Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Las cuatro palabras claves que caracterizan la reingeniería: fundamental, radical, espectacular, y proceso; pero especialmente proceso. Pensar en función de tareas, fragmentar el trabajo en sus componentes más simples y asignar estos a trabajadores especializados va incluido en el diseño de las compañías durante los últimos 200 años.

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 Aspectos a considerar en la reingeniería 1. Clientes: estos ya no se conforman con lo que encuentran (ya que tienes múltiples opciones para satisfacer sus necesidades) ósea la competencia. Por lo tanto debemos hacer algo para conservar a nuestros clientes. 2. competencia: con la globalización trajo consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna empresa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Así q debemos tener la agudeza para descubrir nuevas opciones de mercado. 3. cambio: este se convierte en una constante, la rapidez del cambio tecnológico promueve la innovación y los ciclos de vida del producto. A si que debemos movilizarnos rápido o estaremos a desaparecer del mercado.

EMPOWERMENT Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es facultar de poder al recurso de la empresa obteniendo los beneficios óptimos de la tecnología de la información; los integrantes, los equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de la información critica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y cumplir con las funciones de la organización. "Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización." Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se remplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

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El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:    



Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros.

¿Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son:   

Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas         

Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participación en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones.

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 

Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo

3.3.5 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION: FUNCIONAL, POR PRODUCTO-CLIENTE, POR PROCESOS O EQUIPO GEOGRAFICA OTERRITORIAL, POR PROYECTO O GRUPO ESPECIAL O MATRICIAL, EN RED Y VIRTUAL

¿Qué es un departamento? Según Koontz y Weihrich, la palabra departamento designa un área bien delimitada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. Es así como un departamento, como el término se usa en general, puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. Las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la técnica de la departamentalización. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones en un grado indeterminado. Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins denomina departamentalización.  En este propósito, los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos.

95

Por lo tanto, la departamentalización es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

Selección del patrón de departamentalización No existe un método único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y situaciones. Los administradores deben determinar cuál es el mejor partiendo de la situación a la que se enfrentan: las labores por realizar y el modo en que se deben llevar a cabo, los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de ellos, la tecnología que se emplea en el departamento, los usuarios a los cuales atender y otros factores de las condiciones internas y externas de la situación de que se trate.

Propósito: cumplimiento de objetivos La departamentalización no es un fin en sí misma, sino sencillamente un método de organización de actividades para facilitar el cumplimiento de objetivos. Cada método tiene sus propias ventajas y desventajas. En consecuencia, el proceso de selección supone considerar las ventajas relativas a cada patrón en cada nivel de la estructura organizacional. En todos los casos, la pregunta básica se refiere al tipo de condiciones organizacionales que el administrador desea diseñar y a la situación prevaleciente  Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: • Listar todas las funciones de la empresa. • Clasificarlas. • Agruparlas según un orden jerárquico. • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. • Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las

funciones y los puestos. • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. • El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán

relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

96

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

Departamentalización funcional La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalización funcional) expresa lo que la hace típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creación de algo útil y deseable para los demás, las funciones empresariales básicas son la producción (creación o agregación de utilidad a un bien o servicio), venta (el hallazgo de clientes, pacientes, estudiantes o miembros de cualquier otro grupo genérico dispuesto aceptar el bien o servicio a cierto precio o costo) y financiamiento (obtención, cobro y gasto de los fondos de la empresa). La departamentalización funcional es la base de uso más común para la organización de actividades y se halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas. La coordinación de actividades se logra mediante reglas y procedimientos contemplados en la planificación,  jerarquía organizacional y departamentos de enlace. Se puede decir también que es la agrupación de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y recursos semejantes. Se puede denominar estructura funcional o departamentalización, por el uso de los recursos organizacionales.

Ventajas de La Estructura Funcional Excelente Coordinación Intradepartamental:  La estructura funcional facilita el trabajo en cada departamento, pues las personas comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el trabajo. Especialidad Técnica:  Cada unidad incluyen personas que hablan el mismo lenguaje y comparten la misma especialidad, lo que puede constituir una fuente de ventaja competitiva. Bajos Costos Administrativos: Los costos operacionales son más bajos que en cualquier otra alternativa estructural porque las personas trabajan en el mismo tipo de tarea Desventajas de La Estructura Funcional:

97

Visión de Especialistas: Como cada departamento ejecuta una parte específica de la tarea organizacional y depende de los demás; la coordinación y la comunicación entre los diversos departamentos son leves y precarias. Cuando hay presión, surgen conflictos entre los departamentos. Limitación de los Administradores:  Cada gerente de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones. Objetivos Específicos: Cada departamento tiene sus propios objetivos tácticos y departamentales con diferentes prioridades, aislándose de los demás, lo que crea barreras y conflictos. La resolución de conflictos puede costar tiempo y dinero y provocar distanciamiento de los intereses de los clientes. Visión Específica:  Cada departamento se orienta hacia sí mismo, mientras los objetivos de la organización permanecen relegados. Especialización: Los gerentes son especialistas en un área particular y especifica y no son gerentes generalistas capaces de manejar la operación entera. Falta de Coordinación Interdepartamental: La integración es proporcionada por la jerarquía. Rara vez existe cooperación o comunicación estrecha entre las fronteras funcionales.

Departamentalización por cliente 98

Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un cliente específico.

Ventajas:  



Su concentración se basa en las necesidades del cliente. Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente. Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.

Desventajas: 



Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes. Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.) pasan a segundo plano.

Departamentalización por grupos 99

Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura.

Ventajas:   

Se concentra la atención en las líneas de productos. Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios. La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.

Desventajas: 



Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general. Cada proyecto es único, por lo tanto se aumentan los costos.

Departamentalización por proceso o equipo Este tipo de departamentalización se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo. Por ejemplo, la instalación de un sistema de procesamiento de datos puede implicar el paso por diversas delimitaciones funcionales. En las empresas manufactureras es común que las actividades se agrupen en torno a un proceso o tipo de equipo. Este género de departamentalización puede constatarse en la agrupación de los pasos de un proceso de pintura o galvanoplastia, o en la congregación de troqueladoras o tornos automáticos en cierta área de una planta.

100

Este tipo de departamentalización supone la reunión en un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de una operación en particular.

Ventajas    

Se obtiene ventaja económica Se usa tecnología especializada Se utilizan habilidades especiales Se simplifica la capacitación

Desventajas   

Se dificulta la coordinación de departamentos La responsabilidad de las utilidades recae en la cima Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales

Departamentalización geográfica También se denomina departamentalización territorial o regional o localización geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado que servirá la empresa. La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta

101

estrategia para sus operaciones fuera del país donde tienen su sede. Es más indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite descentralización.

Ventajas 



  

Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende particularmente de su adaptación a las condiciones y necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible. La organización territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y del desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso el énfasis es puesto en el comportamiento regional o local. Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito territorial. Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones. La organización está más orientada hacia su ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.

Desventajas 



El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, frente al grado de libertad y de autonomía puesto en las regiones o filiales. La preocupación estrictamente territorial se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción y casi no requiere especialización.

Aplicaciones La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a través del área de mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la producción (a través del área de producción descentralizada).

102

Departamentalización por proyecto o proyecto especial o matricial. El agrupamiento u organización con base en proyectos implica la diferenciación y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo. como el proyecto generalmente está definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere de una determinada tecnología, la adaptabilidad organizacional constituye un problema

Ventajas: 



Su principal ventaja es la enorme concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciación y terminación. Es el tipo de departamentalización orientada hacia los resultados.

Desventajas: 



En general, cada proyecto es único e inédito e incluye muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de una fase a otra dentro del ciclo de vida. Así, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar máquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la vista.

103

Departamentalización en red virtual La departamentalización en red virtual o también llamada organización virtual, es una forma de organización dentro de una empresa en la cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compañías rivales. El propósito de la organización virtual es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios. Pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas.

3.3.6 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN: MANUEALES DE ORGANIZACIÓN Y ANALISIS DE PUESTOS

Cuanto más importante sea un organismo, mayor será la importancia de su estructuración. La estructura está constituida por el conjunto de relaciones que conectan entre sí a todos los miembros de la organización, y se puede decir que las técnicas son “Las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional”.

Organigramas

104

Estas graficas tienen por objeto proporcionar elementos útiles al administrador para ayudarle a visualizar la estructura organizacional de un organismo. Es más fácil y rápido entender una grafica de toda una explicación.

Definición de organigrama El autor Gómez Ceja lo define como: una grafica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan. El autor G. R. Terry lo define así: es una forma diagramática que muestra las principales funciones y sus respectivas relaciones, los canales de autoridad formal, y la autoridad relativa a cada uno de los miembros de la administración, a cargo de las respectivas funciones.

¿Cómo se elabora un organigrama? Para su elaboración debe seguir estos pasos: 1. Hacer una lista de funciones y subfunciones. 2. Realizar una comparación d e funciones con una “Lista de comparación”

3. Preparar los cuadros o plantillas 4. Confeccionar el organigrama

Lista de comparación.  Consiste en una serie de preguntas a las que hay que responder, y son las siguientes:     

¿es necesaria la función ara la organización? Describir la función y subfunciones principales ¿en qué nivel jerárquico debe colocarse la función y subfunciones? ¿a qué funciones deberá informar esta función? ¿Qué funciones deberán informar a esta función?

Contenido del Organigrama El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:     

Títulos o descripción condensada de las actividades Fecha de formulación Nombre del funcionario o del analista que lo elaboro Aprobación (dirección superior) Explicación de líneas y símbolos especiales

105

Condiciones que se descubren al elaborar un organigrama.  El arreglo común de un organigrama, es mostrar las funciones en la parte superior, con sucesivas subfunciones en la parte inferior. Y es costumbre hablar de niveles jerárquicos. Pero cuando se elabora un organigrama, se descubren aspectos de importancia como los siguientes:    

     

Funciones importantes que se han descuidado Funciones secundarias a las que se les da demasía importancia Duplicación de funciones Una función que se ha dividido entre dos o mas departamentos (falta de centralización) Falta de lógica en la coordinación de funciones Personal capaz en puestos inferiores Personal mediocre en puestos superiores Especialistas a cargo de funciones, que no son de su especialidad Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas Ejecutivos que están cargados innecesariamente de trabajo

Clasificación de los Organigramas Se pueden clasificar de acuerdo a arreglos convencionales, las funciones que se desempeñan, su agrupamiento y sus relaciones entre una y otra. Los organigramas se pueden clasificar convencionalmente en 3 grupos, de acuerdo con su:   Contenido Ámbito de aplicación   Presentación

  

Manual de organización Los manuales de organización exponen con detalle, los objetivos. Los antecedentes, la base legal en su caso, el organigrama y explican la estructura funcional entre otros. Importancia del manual de organización. La tarea principal de una administrador es organizar, delegar, supervisar, motivar, etc. Esto nos hace énfasis de una secuencia de acciones y básicamente nos indica que: a) Los recursos de una empresa, deben ser organizados para el trabajo, antes de que puedan delegarse los puestos de trabajo. b) La delegación que induce al establecimiento de normas de actuación, debe proceder al acto de supervisión.

106

c) Se motiva al personal cuando las normas de actuación, son delegadas y vitalizadas y cuando se reconoce y recompensa la ejecución del trabajo, por parte de los jefes.

Tipos de manuales El manual de organización puede clasificarse de acuerdo a varios criterios , tales como: el área de aplicación, el contenido, el grado de detalle , personal al que va dirigido. 1. Manual General de Organización. Es aquel que abarca todas las funciones operacionales de un organismo social. Es costumbre incluir en los manuales generales de organización, una parte para antecedentes históricos. 2. Manual Especifico de Organización. Es aquel que se ocupa de una función operacional (un departamento en particular o en sección).

Contenido del Manual de Organización El contenido varía de acuerdo al tipo y a la cantidad de material que se desea detallar, en este caso, las variantes que pudieran presentarse para manuales mas detallados.

I.

Identificación.- En este apartado se indican: El nombre del organismo o unidad administrativa correspondiente, titulo y extensión del manual (general o específico), lugar y fecha de publicación, unidad responsable o asesor que lo elaboro.

II.

Índice.- Consiste en una relación de las partes que conforman el documento, es decir, la versión detallada de su esquema, añadiendo números o letras al formato de referencia.

III.

Introducción.- Contiene una explicación para el usuario, acerca de lo que es el documento, de la ocasión en que se elabora. Los aspectos que se deben considerar en este apartado son: objetivos del manual, ámbito de aplicación, autorización, como usar el manual.

IV.

Directorio.- Consiste en una relación de los funcionarios principales, comprendidos en el área descrita en el manual, así como los respectivos cargos que ocupan.

107

V.

Antecedentes.- Se refiere a una breve descripción del desarrollo histórico del organismo social o de la unidad orgánica de que se trate.

VI.

Organigrama.- Consiste en representar gráficamente la estructura organizacional y debe reflejar de manera esquemática, la posición de las unidades administrativas que la componen, niveles jerárquicos, autoridad de línea y asesoría, canales formales de comunicación.

VII.

Estructura Funcional.- Consiste en llevar a cabo una descripción de las actividades inherentes a cada una de las unidades administrativas, con los puestos contenidos en la estructura organizacional, que le permiten cumplir con sus responsabilidades, deberes y relaciones.

Carta de Actividades Sirve para mostrar mejor las relaciones de las funciones y las obligaciones integradas a una estructura organizacional. Describe las acciones, así como las obligaciones de cada uno de los subordinados que participan en el logro de un objetivo específico. La carta de actividades puede ser de gran alcance e incluir personal de diversas unidades administrativas, o bien, limitarse a una sola unidad orgánica, dependiendo de los objetivos a lograr.

Análisis de puestos El análisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas de una empresa y que consiste en la determinación de las responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.  A partir de dicho análisis,  es posible decidir qué tipos de personas deberían ser contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El análisis de puestos, en definitiva, no es más que la recopilación, organización y evaluación de la información referente a un puesto de trabajo. La fundación de una empresa u  organización,  la creación de nuevas posiciones laborales,  la modificación de una estructura y la actualización de las remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar el análisis de puestos. En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un análisis de puestos surge a partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en claro qué tareas específicas les corresponden o cuando surgen conflictos de

108

competencia y autoridad entre los empleados.  Al realizar un análisis de puestos preciso, la administración logra mejorar su gestión de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que merecen. Entre los datos que deben recopilarse durante el análisis de puestos se encuentran las actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades; las acciones físicas; la comunicación; las máquinas y herramientas utilizadas; los conocimientos necesarios; las normas; y el contexto.

1.- ENCABEZADO:    



Nombre de puesto: jefatura del departamento de sueldos y salarios. Nivel jerárquico: 3er nivel. Jefe inmediato: gerente de recursos humanos Subordinado a su cargo:  secretaria del departamento de sueldos y salarios. Clave del puesto: S-3.

2.- DESCRIPCION DEL PUESTO: 





Descripción genérica: Se encarga de ofrecer los mejores salarios a nuestros trabajadores y que satisfaga sus necesidades. Descripción especifica: I. Realizar estudios socio-económicos de cada uno de los nuestros trabajadores, para que podamos ofrecer un buen salario conforme a su desempeño y sus necesidades. II. Establecer comunicación con los trabajadores, para que nos comuniquen sus inquietudes y necesidades. III. Llevar en orden, el total de egresos que correspondan al pago de los trabajadores. IV. Implementar nuevas actividades para que los empleados logren aumentos salariales de acuerdo a su desempeño. V. Examinar si los apoyo brindados han sido satisfactorios en cuanto a sus necesidades con cada uno de nuestros trabajadores. Actividades eventuales: Percatarse de que realmente los apoyos que brindamos son de utilidad a nuestros trabajadores.

109

Ofrecimiento de préstamos económicos en caso de alguna emergencia.

3.- ESPECIFICACIONES DEL PUESTO: 

      



Grado académico: Lic. En administración, Lic. En economía, Lic. En contaduría pública. Otros estudios: Especialización en relaciones laborales. Experiencia: 2 años en administración, o 2 en contaduría pública. Habilidades: Responsible, Líder Buena comunicación Buena relación Justo. Responsabilidad en maquinaria y equipo: Se hace responsable de una computadora, impresora, copiadora, teléfono y fax.

Esfuerzo: FISICO: 40% o

MENTAL: 60%

3.4

INTEGRACION

Definición de integración  

Para Agustín Reyes Ponce la integración consiste en coordinar los elementos materiales y humanos necesarios en la organización para su adecuado funcionamiento.



Para Koontz y O'Donnell. Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura.

Como fase del Proceso Administrativo, la integración  representa la etapa donde se ponen en práctica las decisiones tomadas.

110

trabajar

¿con que?

¿con quien?

Principios de las cosas: 1) Carácter administrativos:  Es tener especialistas en cada área, empleados conocedores y preparados para realizar sus actividades. 2) Abastecimiento Oportuno:  Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo. 3) Instalación y Mantenimiento:  Tener un lugar adecuado y bien acondicionado. 4) Delegación y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella. Principios de las personas: 1) Ecuación de nombres y funciones:  Poner en claro cuáles son las funciones que se van a llevar a cabo, y que las personas sean las correctas para desempeñarlas. 2) Previsión de Elementos Administrativos:  Tener a la gente necesaria para cubrir las funciones. 3) Introducción Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningún tipo de incertidumbre.

111

3.4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL La función administrativa de integración del personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Es evidente que la integración de personal debe vincularse estrechamente con la función de organización, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos.

Integración personal En la figura 1 se muestra la relación de la función administrativa de integración de personal con el sistema total de la administración. Algunos aspectos esenciales de la integración de personal son la evaluación, estrategia de carrera, capacitación y desarrollo de los administradores. Tal y como se advierte en el modelo, la integración de personal tiene efectos en la dirección y el control. Por ejemplo, los administradores debidamente capacitados crean las condiciones necesarias para que, mediante el trabajo en grupos, los individuos puedan cumplir los objetivos de la empresa y alcanzar al mismo tiempo sus metas personales. En otras palabras, una adecuada integración de personal

112

facilita la dirección. De igual manera, la selección de administradores de calidad afecta al control, impidiendo por ejemplo que muchas fallas indeseables se conviertan en grandes problemas. Para la integración del personal se requiere de un enfoque de sistemas abiertos. Éste se aplica dentro de la empresa, la que a su vez se vincula con el ambiente externo. Por lo tanto, es necesario tomar en cuenta factores internos de la empresa como políticas de personal, ambiente organizacional y el sistema de compensación. Es obvio que sin compensaciones adecuadas es imposible atraer y conservar a los administradores de calidad. Pero tampoco es posible ignorar las condiciones externas; la alta tecnología demanda administradores excelentemente capacitados, con un alto nivel de estudios y sumamente calificados. La imposibilidad de satisfacer la demanda de administradores de este tipo puede impedir que una empresa crezca al ritmo deseado.

113

FIGURA 1 Enfoque de sistemas de la integración de personal.

Descripción general de la función de integración de personal. Ambiente externo

Planes empresariales Planes organizacion

Número y tipo de

Inventario de administrador 

Análisis de necesidades presentes y futuras de

Fuentes externas

Fuentes internas

Condiciones internas Políticas de personal Sistema de compensaciones

114

Reclutamient o Selección Contratación Promoción

Evaluació n Estrategia de carrera

Liderazg oy

Integración de personal en bital Bital, uno de los bancos de menor tamaño cuando se inició el proceso de privatización de las instituciones bancarias mexicanas, decidió que si quería competir exitosamente en la industria bancaria y de servicios financieros (la cual se aprestaba a la apertura y actualmente es una de las áreas de actividad económica más globalizada), debía contar con un fundamento sólido, capaz de brindarle la competitividad necesaria. Una vez que tomaron el mando del banco, los inversionistas que adquirieron Bital determinaron que entre los ejes estratégicos de su plan de operación y expansión futura debían considerarse dos componentes fundamentales: tecnología de punta y alta calidad de su personal que les permitiera alcanzar el nivel de desempeño requerido para alcanzar los objetivos propuestos. De esta forma se realizaron inversiones cuantiosas en la adquisición de tecnología para la operación bancaria, importada en su totalidad del continente europeo.  Además, se decidió que el perfil requerido del personal para enfrentar exitosamente los retos planteados, exigía que tuviesen sólidas bases de conocimientos profesionales, por ello era indispensable que contase en su mayor parte con estudios a nivel universitario. Sin embargo, los altos directivos de Bital estaban conscientes de que el personal con que se contaba, así como el de nuevo ingreso, a pesar del nivel educativo mencionado, podían carecer del nivel de profesionalización en los servicios bancarios. Por lo anterior, se desarrollaron ambiciosos programas de capacitación en los cuales también se invirtieron enormes cantidades de recursos. Bital sigue siendo uno de los bancos pequeños del sistema bancario mexicano, pero cuenta con un número de sucursales equiparable al que poseen los dos bancos más grandes. Además de la operación bancaria tradicional, han extendido el área de créditos para financiar adquisiciones de bienes de consumo duradero (como aparatos electrodomésticos y computadoras, por ejemplo) y han entrado al negocio de transferencias de fondos desde Estados Unidos a México. No obstante que el plazo necesario para la recuperación de enormes inversiones realizadas en la avanzada tecnología, que lo distinguen por la eficiencia de su operación, así como en los grandes esfuerzos de capacitación que ha efectuado, podría desanimar fácilmente a muchos empresarios banqueros, Bital continúa en pos de sus ambiciosos objetivos y actualmente puede ufanarse de ser uno de los bancos mexicanos con mayor cobertura geográfica.

115

Factores que influyen en el número y tipo de administradores El número de administradores que necesita una empresa depende no sólo de las dimensiones de ésta, sino también de la complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansión y el índice de rotación del personal administrativo.  Aunque es importante determinar el número de administradores requeridos, es evidente que los números son sólo una parte del panorama. Específicamente, es preciso identificar las aptitudes que exige cada puesto a fin de que sea posible elegir a los administradores más indicados.

Determinación de los recursos administrativos disponibles: el inventario de administradores Para estar al tanto del potencial administrativo que posee una empresa puede hacerse uso de un organigrama de inventario ó también llamado “organigrama de remplazo de administradores”, que consiste sencillamente en el organigrama de

una unidad con los puestos administrativos claramente indicados y marcados con claves sobre las posibilidades de ascenso de cada uno de sus ocupantes. En la figura 2 aparece un organigrama común de inventario de administradores. A golpe de vista el contralor puede ver su ubicación respecto de la función de integración de personal. Es probable que su sucesor sea el gerente de contabilidad, quien dispone a su vez de un sucesor listo para ser ascendido. En apoyo a esta persona se encuentra por su parte un subordinado, el que estará listo en un año para ser ascendido, pero debajo de su puesto se hallan una persona sin potencial y dos empleados de reciente contratación.

Análisis de la necesidad de administradores: fuentes de información externas e internas Tal como se muestra en la figura 1, la necesidad de administradores está determinada por los planes empresariales y organizacionales y, más específicamente, por un análisis del número de administradores requeridos y del número de que se dispone de acuerdo con el inventario de administradores. Sin embargo, también otros factores, tanto internos como externos, influyen en la demanda y oferta de administradores. Las fuerzas externas incluyen factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales. Por ejemplo, el crecimiento económico puede dar por resultado un aumento en la demanda del producto, lo que obliga a la expansión de la fuerza de trabajo, motivo a su vez de una

116

elevación en la demanda de administradores. Al mismo tiempo, bien puede ocurrir que compañías competidoras procedan también a la expansión de su personal, al cual deberán reclutar en un fondo laboral común, lo que reducirá la oferta de administradores. En este caso también deben considerarse las tendencias del mercado de trabajo, los factores demográficos y la composición de la comunidad respecto tanto de los conocimientos y habilidades del fondo laboral como de su actitud para con la compañía.

117

FIGURA 2 Organigrama de inventario de administradores.

GERENTE DE CONTABILID AD GENERAL

CONTRALOR

GERENTE DE CONTABILID AD DE COSTOS

GERENTE DE PRESUPUEST O Y ANÁLISIS

GERENTE DE FIJACIÓN DE PRECIOS DE CONTRATOS

J. R. Smith 9

F. R. Royal 3

T. R. Powell 6

F. J. Pierce 8

S. R. Rose 2

D. R. Rand 4

S. T. Planter 8

B. J. Johns 5

Se le puede ascender ya Se le puede ascender en un año Con potencial para futuro ascenso Satisfactorio, pero sin posibilidades de ascenso Descartado 6 118 Años en el puesto

Existen diversas fuentes de las cuales se pueden obtener proyecciones de la demanda de trabajo. De los datos acerca de la necesidad y disponibilidad de personal se desprenden cuatro situaciones de demanda y oferta, cada una de las cuales implica un énfasis diferente en las acciones sobre el personal. La figura 3 muestra estas acciones entre demanda y oferta afectando al estado interno de la empresa. CandidatoFIGURA 3

Acciones de personal según la oferta y demanda de administradores dentro de la empresa.

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Oferta de

Alta

D e m an d a d e a d

Al ta

Selección

INTERNA

Contratación

Capacitación y desarrollo

Promoción

Compensación

Baja

EXTERNA Reclutamiento B aj

Cambio de planes de la Capacitación y desarrollo si compañía se esperan cambios futuros en la demanda Contratación externa

Aspectos Despidos de la de sistemas Descensos personal Retiro anticipado

importantes integración del enfoque

Una vez determinada la necesidad de personal administrativo, es posible que deba reclutarse a varios candidatos. Esto supone atraer a candidatos calificados para el desempeño de funciones organizacionales. Entre tales candidatos se selecciona entonces a administradores reales o potenciales, que es el proceso de selección entre varios candidatos de aquellos a los que se considera como los más indicados. El propósito es colocar en los puestos a las personas que puedan utilizar en ellos sus cualidades individuales y, quizá, superar sus deficiencias, ya sea mediante la adquisición de experiencia o la capacitación en habilidades que necesitan mejorar. Finalmente, la contratación de un administrador para un nuevo puesto dentro de la empresa suele resultar en un ascenso, lo que normalmente implica mayor responsabilidad.

119

3.4.2 PROCESO DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

Principio del objetivo de la integración de personal.- El objetivo de la función administrativa de integración de personal es garantizar que las funciones organizacionales sean desempeñadas por personal calificado capaz de y dispuesto a ejercerlas. Principio de la integración de personal.-  Cuanto más claros sean la definición de las funciones organizacionales y sus requerimientos humanos y cuanto mejores sean las técnicas que se empleen en la evaluación y capacitación de los administradores, tanto mayor será la calidad administrativa de una empresa. Proceso de integración personal Principio de definición del puesto.-  Entre más precisa sea la identificación de los resultados que se espera de los administradores, mayor será el número de dimensiones de sus puestos que puedan definirse. Principio de evaluación de los administradores.- Mientras más clara sea la identificación de objetivos verificables y actividades administrativas requeridas, más precisa podrá ser la evaluación de los administradores con base en esos criterios. Principio de competencia abierta.-  Cuanto mayor sea el compromiso de una empresa con el aseguramiento de la administración de calidad, más alentará la competencia entre todos los candidatos a puesto administrativos. Principio de capacitación y desarrollo de los administradores.- Cuanto mayor sea la integración de la capacitación y desarrollo de los administradores al proceso administrativo y los objetivos de la empresa, más eficaces serán los programas y actividades de desarrollo. Principio de objetivos de capacitación.-  Entre más precisa sea la formulación de los objetivos de capacitación, más posibilidades habrá de cumplirlos. Principio de desarrollo permanente.-  Mientras mayor sea el compromiso de una empresa con la excelencia administrativa, más exigirá de sus administradores la práctica del autodesarrollo permanente.

120

120

3.5

DIRECCION

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y sea vigilada de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todos los propósitos emitidos. Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión y ejecución de este papel se debe saber cómo es el comportamiento del factor humano, como individuo y grupo. De manera, apropiada para alcanzar los objetivos de una organización. Es guiar a un grupo de individuos para logar sus objetivos.

FAYOL, define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa" 3.5.1 CONCEPTO E IMPORTACIA

Concepto Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr un futuro, la dirección surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes a establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. La dirección es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos para alcanzados, requiere determinación de la mejor manera y así llevar a cabo el liderazgo ocupándose de la manera de planteamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

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Importancia La Dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para poder realizar y llevar a cabo. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar un mejor ejecución. Puede afirmarse que de todas las etapas de la mecánica administrativa que se ordenan a preparar las dinámicas, la Dirección es la Central. Digamos que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

5.3.2 TRABAJO EN EQUIPO

Grupos y equipos Clasificación de grupos Cuasi-grupos.-  Aquellos que se conforman en forma espontánea, pero donde no existe conciencia de tal. Grupos

1) Formales.- Los que deliberadamente crea un gerente de empresa, para efectuar una tarea específica, claramente vinculada con la misión organizacional. Por su duración y frecuencia, a su vez pueden ser: a) Permanentes b)  Temporales 2) Informales.- Surgen de la necesidad de relacionarnos con otras personas. No figuran expresados en el organigrama de la organización. Motivos que impulsan su formación:    

Relación socia Características formales de la organización Proximidad física Conexiones propias establecidas por los intercambios de información

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 

Presencia de intereses comunes Cualquier otro factor de afinidad o conveniencia personal.

Según la localización dentro de la organización formal, de las personas que conformen los grupos informales, los mismos pueden ser:

a)  Horizontales b) Verticales c) Mixtos o al azar

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Muchas veces, los fines y objetivos de la organización formal y los de los grupos informales, no coinciden e incluso en la realidad se terminan enfrentando. Esta situación se manifiesta en el “Conflicto organizacional”

Trabajo en equipo ¿Qué es un Equipo? “Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados”

Aspectos a destacar:   

Personas articuladas como conjunto Sin personas no hay noción de equipo. Se articulan en una compleja trama de interrelaciones que incluyen los vínculos interpersonales, la cadena de mandos organizacional, el contexto, la historia individual, etc.

Objetivos En la esencia del equipo está la búsqueda de resultados. Variables a considerar para definir objetivos en términos de resultados mensurables:    

Lo que se aspira a lograr (por ejemplo: vender, afiliar, cobrar, etc.) La unidad de medida: producto, servicio, clientes, pesos, etc. La cantidad (expresado en valores absolutos o porcentajes) El horizonte de tiempo

Diferencias entre grupos y equipo El equipo es, desde las perspectivas planteadas, una instancia del grupo.

Comunicación Grupo La comunicación no tiene que tener necesariamente una direccionalidad. No necesariamente se orienta a establecer un diálogo en búsqueda del consenso

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Equipo Direccionalidad como principal característica. Búsqueda necesaria del consenso.

Resultados Grupo Su constitución no se orienta al logro de resultados mensurables. La sensación de pertenencia puede ser muy baja o alta.

Equipo Nacimiento: logro de resultados mensurables. Se estimula la sensación de pertenencia. Favorece la integración y la orientación a resultados.

Pertenencia con la tarea Grupo Puede ser baja. Equipo Tiene que ser elevada. Especialización individual Grupo No es un factor determinante para la tarea del grupo Equipo La especialización individual y la co-especialización en equipos es un factor clave para realizar la tarea. Coordinador Grupo En algunos casos tienen un coordinador. Equipo Salvo en los casos de equipos auto dirigidos, tienen a alguien que los conduce o dirige: gerente, director técnico, etc. Funciones Grupo Salvo la del coordinador, no hay funciones definidas diferenciadas.

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Equipo  Aunque sean poli funcionales o interdisciplinarios, existe una clara definición de funciones. En un grupo la motivación es individual. Trabajar en Equipo implicaría una variación cualitativa (y tal vez cuantitativa) en la producción del grupo, que pasa a constituirse como Equipo al dejar de ser la mera agregación de las producciones individuales de sus integrantes.

Método del consenso 125

El método del consenso es obviamente diferente de otros tipos de métodos de toma de decisiones. Otros métodos serían:  

Las decisiones individuales; Las decisiones en que se vota, donde se decide por mayoría.

La búsqueda de consenso, desde la perspectiva de la comunicación, es uno de los pilares del sostén del trabajo en equipo.

Función y Rol Función y rol no son sinónimos, aunque a menudo se los confunde como tales. La función, prescripta por los niveles pertinentes de la organización o determinada por los integrantes del equipo en un momento autogestivo, indica un estado o carácter que produce una asimetría entre quien conduce y el resto de los integrantes. Esta asimetría es funcional, en principio, y puede variar según la forma en que esa función se desarrolle en la práctica. Precisamente el planteo es que cómo se realiza la función, es el rol.

Función: Describe las responsabilidades principales de la persona en el puesto que ocupa. En el desarrollo de la función priman:  

Los conocimientos de la persona; La experiencia.

Rol: Es la modalidad singular que le da cada persona a la función que le fue asignada. El rol es la forma en que la persona desempeña su función.

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El rol no está predeterminado. Depende de las características situacionales de la persona y de los roles que desempeñan los otros integrantes del equipo. Los roles, así percibidos, son situacionales y contingentes.

Momentos o etapas del proceso de los equipos 1) Etapa de creación o de formación Se intenta fundamentalmente el desarrollo de la confianza, ya sea hacia el otro como autoconfianza. Afiliación; pertenencia. 



2) Etapa de tormenta o conflicto 



Los integrantes comienzan a expresar sus afectos aunque todavía no se perciben como parte del equipo. No se conocen; discrepancias.

3) Etapa de normalización.- Se definen o redefinen la visión del equipo, su misión, los objetivos, las funciones de cada integrante.  

Se organiza la interacción de los integrantes del equipo; se elabora una estrategia. Se fortalece la valoración de los otros.

4) Etapa de fijación del desempeño 



Se desempeñan roles y funciones y se les intercambia fluidamente cuando es necesario. Las tareas son eficientemente cumplidas.

5) Etapa de mantenimiento o de madurez.- Los equipos maduros (en cuanto a la interacción de los integrantes) mantienen relativamente estables ciertos criterios de coherencia sobre los valores que han establecido.   

Actitud positiva hacia los obstáculos. Evaluación de los Equipos de Trabajo No existe un modelo único aplicable a todos los equipos y a todas las situaciones.

¿Quién evalúa?

¿Qué se evalúa?

Integrantes del equipo

Los resultados alcanzados

Conductor y/u observadores externos

La forma y el proceso en que se realizó

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la tarea Integrantes del equipo, conductor y Los afectos puestos en juego en la observadores externos realización de la tarea y en el alcance de los resultados previstos

Momentos de la evaluación de los equipos de trabajo Previo al inicio de la realización de la tarea

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Los equipos planifican su tarea para alcanzar los resultados. La actividad misma de planificar implica la realización de una evaluación. Para diseñar una estrategia hay que basarse en las fortalezas y en las debilidades, en las posibilidades y en las imposibilidades. Planear es evaluar Durante la realización de la tarea Uso de herramientas y técnicas (por ejemplo, cuestionarios autoadministrados) Se realiza un análisis del avance logrado en la tarea en común, las dificultades o pasos para llegar al resultado y los obstáculos tecnológicos o comunicacionales que deben encararse para alcanzar los resultados Una vez alcanzados los resultados Herramienta de aprendizaje y planificación próxima. Feedback final Estructura Matricial: Un caso particular

Debilidades Consiste en la superposición de un tipo de organización sobre otro, existiendo dos cadenas de mando para la dirección de los empleados en lo individual. Se compite por la asignación de personal y recursos Coexisten dos gerentes: el gerente de área (gerente de línea) y el gerente de proyecto Necesidad de comunicación fluida tanto dentro como fuera de la organización Ambigüedad: puede ser desconcertante para el personal 

 

 

Fortalezas 

Es especialmente útil para grandes proyectos especializados en los que se requiere temporalmente de numeroso personal técnico dotado de diferentes habilidades para que trabaje en equipos de proyecto

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





Fija la atención en un solo proyecto, lo que permite una mejor planeación y control para el cumplimiento de presupuestos y fechas límite Por ser más flexible, este tipo de organización hace posible un mejor manejo de los cambios que ocurren en proyectos complejos Puede elevar la motivación ya que las personas se compenetran en mayor medida con el proyecto que con las demás tareas generales

Algunas ideas fuerza para pensar    



 

El trabajo en equipo es un “modo”, no una “moda”. La calidad también.

Los equipos no son máquinas. La calidad requiere motivación. Los equipos de trabajo se hacen haciéndose. La calidad requiere un proceso de aprendizaje o cómo hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad. Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta dirección. El proceso siempre empieza por uno mismo. Concéntrese en la gente y se concentrará en la calidad.

3.5.3 ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN: MOTIVACION, COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, LIDERAZGO TOMA DE DECIONES Y MANEJO Y RESOLUCION DE CONFLICTOS.

  Motivación Comunicación Organizacional   Liderazgo Toma de decisiones Manejo y resolución de conflictos

    

Principios. 1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la  empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

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4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolución del conflicto.  Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Teorías de Hezberg y Maslow Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la "Teoría de los dos factores" (1959). Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores: 



La satisfacción  que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción. La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

FACTORES MOTIVACIONALES

FACTORES HIGIENICOS

(De satisfacción)

(De insatisfacción)

Contenido del cargo (cómo se siente Contexto del cargo (Cómo se siente el el Individuo en relación con su Individuo en relación con su CARGO) EMPRESA). 1. 2. 3. 4. 5.

El trabajo en sí. Realización. Reconocimiento. Progreso profesional. Responsabilidad.

1. 2. 3. 4. 5.

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Las condiciones de trabajo. Administración de la empresa. Salario. Relaciones con el supervisor. Beneficios y servicios sociales.

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Las teorías de la motivación  –  desarrolladas por Maslow y por Herzberg  –  presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro más amplio y rico sobre el comportamiento humano. Los factores higiénicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealización).

Teoría de la jerarquía de necesidades (Maslow): hay una jerarquía de 5 necesidades: Fisiológicas (hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico); De seguridad (defensa y protección de daños físicos y emocionales); Sociales (afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad); De estima (factores internos de estima) y Autorrealización (crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización).  A medida en que cada una de las necesidades queda razonablemente satisfechas, la siguiente se vuelve dominante. Maslow separo las cinco necesidades en orden inferior (necesidades que se satisfacen externamente; las fisiológicas y psicologías) y las de orden superior (necesidades que se satisfacen internamente (las sociales, de autoestima y autorrealización). Teoría X: Suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos, rehúsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. Teoría Y: suposición de que a los trabajadores les gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. Teoría de los dos factores (Herzberg):   Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos con la insatisfacción. Los factores de higiene son las condiciones de trabajo: políticas y la administración de la compañía, la supervisión y el salario, que cuando son adecuados para el puesto, aplacan a los trabajadores. Cuando estos factores son los adecuados, las personas no se sienten insatisfechas.

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Motivación Surge de diversos factores; impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfacción en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”.  Es la labor más importante de la

dirección, a la vez que la más compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados. Entre las técnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulación de la participación y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propósito de hacer que éstos representen un desafío que tenga significado. Aunque han tenido ciertos éxitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.

Comunicación Organizacional La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. La comunicación en una empresa comprende múltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de información eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo. En la actualidad, la información organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensión en una línea de producción de rápido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicación para tomar las medidas correspondientes a una situación de esta categoría. Para ser eficaz, el administrador necesita la información necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de comunicación muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de información vital para la toma de decisiones. En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinación de todas y cada una de estas formas de comunicación es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz La comunicación organizacional llega a permitir el conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los departamentos de trabajo.

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La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para alcanzar los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan pasó al  desarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor desempeño en los mercados.

Requisitos Comunicación interna y externa La comunicación interna,  son todas las actividades realizadas por la organización, para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a través del buen uso de los diferentes medios de comunicación existentes en la organización. La comunicación interna da lugar a: • Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y estimu lación

en las actividades laborales. • Poder conocer en gran medida a la organización y familiarizarse con ellas. • Reconocimiento del desempeño de los colaboradores • Fomentar el intercambio de información (comunicación) en toda la organización. • La empr esa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para beneficio

de toda la organización. • El clima organizacional es básicamente en amb iente personal y de índole físico a partir

del cual se realizan las actividades empresariales. La comunicación externa, son todas las actividades realizadas por la organización, cuyo propósito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de comunicación se le conoce como  relaciones públicas.

Escenarios de la comunicación organizacional La comunicación organizacional generalmente se puede presentar en los siguientes tres escenarios: • Escenario físico. Dentro de este escenario se puede considerar el interno y externo, y se

consideran todos los elementos decorativos de la organización y también los llamados informativos, por ejemplo: los símbolos de “no pasar”, “sólo personal autorizado”, etcétera. • Escenario social. Este escenario incluye a la totalidad de factores que se relacionan con

las personas y además de la interacción existente entre las mismas, como ejemplo de este escenario se puede considerar el empleo de papeles de cada miembro dentro de una reunión laboral.

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• Escenario institucional.  Relaciona los mensajes que la organización emite a sus

miembros, proveedores, clientes, y demás personas involucradas; ejemplos de este tipo de comunicación en este escenario son básicamente: memorándums, avisos en pizarra, publicidad, entre muchos más.

Flujo de la comunicación en la organización Dentro de una empresa es indispensable que la comunicación fluya en distintas vías, desde un nivel jerárquico menor a uno más alto, así como hacia los niveles jerárquicos de los lados. Normalmente se había contemplado con mayor fuerza a la comunicación de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de que en la organización solamente fluya la información del nivel jerárquico superior a uno inferior, existirán problemas de comunicación de gran impacto en la organización. En términos generales para que la comunicación sea eficaz en la empresa, es importante que surja del empleado, es decir, comunicación de forma ascendente . No hay que olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicación, esto sucede cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarquía o similar; así como también existe la comunicación diagonal (se presenta entre los trabajadores de distintos niveles jerárquicos, aún sin que haya una dependencia entre departamentos o niveles).

Comunicación descendente Este tipo de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos altos y con dirección específica hacia los niveles de jerarquía inferior, generalmente esta comunicación se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria. Dentro de la comunicación descendente los principales medios utilizados para el proceso de comunicación están vía mando (instrucciones de forma oral al personal) se presenta: a

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través de los discursos, reunión con el personal, vía telefónica. En cuanto a la comunicación vía escrita los medios más utilizados son: • Memorándum • Cartas • Informes • Manual de operaciones • Folletos

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• Reportes, entre muchas más.

Una de las características principales de este tipo de información es el hecho de que la información se vuelve difusa y dispersa conforme va descendiendo en la línea de mando y de los niveles jerárquicos. Además el hecho de que una administración de a conocer y solicite el cumplimiento de políticas de trabajo o procedimientos, no existe una garantía para el cumplimiento y logro de los mismos; ya sea por fallas en la comunicación, situaciones imprevistas que alteren los procesos, o simplemente por falta de disciplina de los empleados involucrados. Ante estas circunstancias es indispensable la existencia de un sistema que permita retroalimentar la información recibida. Por último es importante señalar, que la información que se dirige de forma descendente en una organización suele avanzar lentamente, trayendo como consecuencias tardanza en la llegada de la información a su destino, creando situaciones de frustración a la administración de la empresa.

Comunicación ascendente  A diferencia de la comunicación ascendente, este tipo de comunicación organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten información a sus jefes. Es decir, esta información fluye de niveles inferiores a niveles de jerarquía superior. Desgraciadamente el flujo de la información en esta vía de transmisión no siempre llega a los niveles más altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la información los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si se trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la administración. Esto se presenta comúnmente en las organizaciones, cuando un operador no alcanza a cumplir las metas, o existen problemas que afectan directamente la productividad,  o generan conflictos en la empresa; es en estas situaciones que los encargados de estas áreas de trabajo por temor, conveniencia, o respeto a los niveles superiores de mando, no dan a conocer muchas veces datos reales de producción, financieros, o de desempeño.

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La comunicación ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en empresas cuyo ambiente y proceso de comunicación permite la participación de los empleados y mantiene políticas democráticas para la intervención de los mismos. Los medios más utilizados para la transmisión de la información de forma ascendente son: • Reunión periódica • Entrevista personalizada • Círculo de Calidad

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• Vía telefónica • A través de encuestas • Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas y mensajes a la administración).

Comunicación cruzada Dentro de este tipo de flujo de comunicación se considera a la información de dirección horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarquía dentro de la organización) y el conocido “flujo diagonal” (el flujo diagonal se presenta cuando las partes

que intervienen en el proceso de comunicación forman parte de niveles jerárquicos diferentes y no establecen una relación de dependencia entre ellas). La finalidad principal de la comunicación cruzada es incrementar la velocidad en la transmisión de la información, mejorar la comprensión de la información que se transmite y la coordinación de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la empresa. La comunicación cruzada es muy común dentro de las organizaciones, ya que no siempre el flujo de la información se dirige por las rutas normalmente establecidas en los organigramas. En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicación cruzada tanto oral como escrita, con la principal finalidad de perfeccionar el flujo en dirección vertical de la información dentro de las empresas. También es importante recalcar que, debido a que la información en la empresa no siempre sigue los flujos establecidos (en cuanto a niveles jerárquicos se refiere), es necesario proteger dicha información ante los problemas u obstáculos de la información bajo las siguientes premisas: • El empleo de la comunicación deb e presentarse cuando las necesidades de la empresa

así lo requieran. • Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los límites de autoridad

permitidos. • Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a información se refiere, a sus jefes o

mando superior de las tareas cruzadas de alta importancia.

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Lo anterior permite dejar en claro que un flujo de comunicación cruzada algunas ocasiones pude desencadenar inconvenientes en la organización, por lo cual es importante cuiden este tipo de flujo de información, que es indispensable dentro de las organizaciones por el ambiente interno y externo complejo y con dinamismo en el mercado empresarial.

La comunicación escrita, oral y no verbal Cada tipo de comunicación tiene su función y ventaja dentro de la organización, y es por este motivo que muchas veces las comunicaciones se emplean en grupo, haciendo uso de las ventajas de cada una de ellas para la comunicación y complementarse entre ellas. Un ejemplo claro está en el caso de las conferencias, donde se utiliza material escrito, videos, diapositivas, la exposición del expositor; todo con la finalidad de que los asistentes comprendan de mejor manera la información que se les está proporcionando.

Comunicación escrita La comunicación escrita se caracteriza por contar con mensajes claros, precisos, concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje que estamos transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual.  Ejemplos

• Boletín interno. Maneja información especializada, para el interior y exterior de la

organización. • Memorándum. Es el medio más usado, y ayuda al receptor (empleado) a recordar

instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la organización. • Circular. Es un medio de comunicación interno, un escrito en que la Gerencia General o

Departamental comunica a todo el personal o una parte de la organización. • Convocatorias. Es un medio mediante el cual, la organización informa a sus empleados, o

a la comunidad, que existen vacantes para algún puesto laboral, o bien se abre algún concurso de proyecto. • Encuesta a los empleados. Este medio de comunicación tiene como propósito conocer

las opiniones de los empleados, sobre algún aspecto en cuestión. La principal ventaja de la comunicación escrita es el hecho de que proporciona un registro, referencia y protección legal de lo que se comunica, además de promover la aplicación uniforme de procedimientos y normas que colaboran en la disminución de los costos de comunicación, y además se puede cuidar con anticipación el contenido y contexto de la información a transmitir. En cuanto a desventajas se refiere se puede considerar, el alto gasto en cantidad de papeles para la realización oficial de un mensaje escrito, no generar una retroalimentación

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de inmediato y en muchas ocasiones suele manejarse mucho tiempo para la notificación de la recepción y comprensión de la comunicación escrita.

Comunicación oral La comunicación oral se presenta cuando se lleva a cabo una reunión de frente entre dos o más personas, este es el caso de la plática de un administrador a su personal y se puede presentar de manera formal o informal, así como puede estar sujeta a planeación o de forma espontánea. La comunicación oral aunque es altamente utilizada dentro de una organización, la compresión de la información transmitida no siempre es la deseada y/o esperada, debido a que influye de gran manera en la interpretación que cada receptor le dé a la misma y del ambiente bajo el cual se esté efectuando la comunicación, estos son muy comunes en la comunicación informal, sales de tu departamento para dirigirte a otra oficina, y saludas a alguien o le das una indicación, este es un vivo ejemplo de comunicación oral.  Algunos ejemplos de la comunicación oral son: • Conferencias. Se expone algún tema en particular. • Juntas y Asambleas. Se discute sobre algún tema en particular. • Videoconferencias. Nos comunicamos de un departamento a otro, que quizá se

encuentra en otra ciudad, con el fin de exponer la situación de nuestra área. • Servicio telefónico. Se comunica de un área a otra por medio de llamadas, y regularmente

es para solicitar alguna información que se necesita para solucionar un problema, o bien, complementar algún trabajo.

Comunicación no verbal Este tipo de comunicación se utiliza de muchas maneras en la organización, muchas veces como complemento de lo que se dice, un ejemplo es cuando en una exposición los asistentes se dan cuenta de las expresiones faciales y corporales del expositor, y aunque se maneje como una comunicación de apoyo, muchas veces puede no ser así, como le transmitir inseguridad, falta de conocimiento del tema o credibilidad. Dentro de esta clasificación también se puede considerar los medios visuales de apoyo, los cuales también tienen como objetivo retroalimentar lo que se dice.

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 Ejemplos:

• Murales. En ellos se maneja información motivacional para el empleado, estos se deben

colocar en puntos estratégicos de la organización, para que puedan ser observados por los empleados. • Tablón de avisos. En ellos se colocan cuadros, gráficos, etcétera, y tiene por objetivo

sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algún aspecto en cuestión. • Señalización. Mapa de las instalaciones, con el propósito que sepan ubicarse, y hacia

dónde dirigirse.

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Barreras y fallas en la comunicación organizacional Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las fallas e inconvenientes en la comunicación de la organización. Pero un administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos problemas de comunicación se originan como consecuencia de problemas más fuertes. Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organización una planeación resulta deficiente y genera incertidumbre en la directriz y camino de la empresa, al igual que si una organización no cuenta con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relación organizacional y por ende la comunicación. Las barreras que se presentan en la transmisión de la información pueden originarse en el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma retroalimentación de la información que se recibe. Las principales barreras en la comunicación específicamente en el caso de las organizaciones son: • Falta o ausencia de planeación • Supuestos o hechos confusos • Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica • Información expresada deficientemente • Barreras de contexto internacional • Pérdida de información por retención limitada • Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma • Comunicación de forma impersonal • Desconfianza o temores en la comunicación • Tiempo insuficiente ante los cambios

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• Exceso de información • Demás barreras en la comunicación

Falta o ausencia de planeación Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para que una comunicación organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos debe surgir como consecuencia de una planeación, tanto de análisis y formulación del mensaje a transmitir como su origen y objetividad; además de que la persona que se comunicará debe elegir el canal de comunicación más conveniente así como el espacio de tiempo indicado para la transmisión de la información, y de esta forma detener la resistencia al cambio.

Supuestos o hechos confusos Muchas veces en la transmisión de la información se dan por hechos o por entendidos ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la información que se transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un cliente envía un aviso a uno de sus proveedores sobre una visita a las instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el hecho de que el cliente puede dar por entendido que el proveedor organizará su llegada, desde la cuestión de transporte, como en cuanto a hospedaje y además prepara un programa de recibimiento y revisión dentro de sus instalaciones. En cuanto al proveedor, este puede creer y dar por hecho que la visita del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones personales, motivo por el cual, visitará las instalaciones de la organización pero como parte de una actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se comprenden que los supuestos o hechos que no se aclaran entre las partes que intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor tamaño.

Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica. Hablar de distorsión de contexto o semántica del mensaje es hacer referencia a una de las principales barreras en la comunicación. Por poner un ejemplo, se puede considerar el hecho de que la empresa coloque un anuncio en uno de sus puntos de venta que diga “Venta por menos”, esto es una ambigüedad para los que reciben este mensaje, la

principal pregunta que se harán es el hecho de ¿Menos en que o de qué? Y se pueden generar un sinfín de reacciones en la recepción de esta información. Otro ejemplo que se puede considerar en esta clasificación es la conceptualización de un concepto, dependiendo del mensaje o la situación de cada organización; en el caso de la palabra gobierno, se puede considerar una actividad burócrata y de poca credibilidad, pero para otro sector puede significar apoyo, igualdad o  justicia.

Información expresada deficientemente. Otra barrera común en la comunicación se presenta cundo a pesar de que el emisor de la información muestre claramente las ideas y bases de la información, pudo haber elegido

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las palabras incorrectas, haber caído en incongruencias dar por hecho algunos términos o estructurar incorrectamente la información. Lo anterior puede resultar muy costoso para la organización, es por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en la codificación del mensaje a transmitir.

Barreras de contexto internacional. Cuando el proceso de comunicación tiene como obstáculos la existencia de culturas, lenguaje y normas de acción diferentes y variadas complica más la transmisión de información. Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otro y en unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja adecuadamente.

Pérdida de información por retención limitada. Este percance sucede cuando la información que se comparte de un individuo a otro, va perdiendo precisión a lo largo de las transmisiones, y esta es una de las principales causas de un problema de comunicación severo. En este tipo de casos es importante realizar acciones de protección como es respaldo de información, repetición de datos y el uso de varios canales de manera simultánea.

Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma. No todas las personas están acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos pueden mantener una comunicación sin que haya una conexión real con la temática manejada, además de que muchas personas tienden a juzgar el contenido de una información precipitadamente muchas veces sin analizar objetivamente la información recibida.

Comunicación de forma impersonal. El uso de medios de comunicación en la empresa puede obstaculizar la transmisión de la información con los colaboradores, la comunicación es mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente) con los receptores del mensaje en la organización, ya que de esta forma habrá mayor nivel de confianza y comprensión, así como se presenta mayor facilidad en la retroalimentación de la información.

Desconfianza o temores en la comunicación. La relación que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las condiciones en el flujo de la información mejoren o empeoren considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha esmerado por mantener un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente laboral es demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y una actitud temerosa que bloquee la comunicación.

Tiempo insuficiente ante los cambios

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En las organizaciones dentro de los múltiples intercambios de información que se presentan, muchas se relacionan con cambios organizacionales sustanciales y de gran importancia e influencia en los colaboradores de la empresa. Muchos de los colaboradores no responden a los cambios de la misma forma, a algunos les toma más tiempo adaptarse a los mismos y esta falta de tiempo puede provocan complicaciones en la comunicación con repercusión en la empresa.

Exceso de información Cuando el flujo de información es demasiado grande muchas veces su comprensión se puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el valor informativo en relación a sus creencias y puntos de vista, restándole importancia en algunos casos a datos que el emisor considere importante, también se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar conflictos y errores al tratar de procesar la información. Es por ello que hay que cuidar el contenido de la información de forma que se transmita de forma concisa y precisa para que no haya filtros que resten valor y contenido a la información comunicada por la empresa o viceversa.

Demás barreras en la comunicación  Además de las barreras u obstáculos en la comunicación anteriormente mencionados en este trabajo, se pueden mencionar otras más de las innumerables que se pueden presentar en la organización como son: • Percepción parcial o selectiva • Diferencia jerárquica entre emisores y receptores de la información • Problemas de actitud, concentración o disposición, entre muchas más.

Auditoría de la comunicación. Es muy importante que la organización procure que la comunicación sea eficiente, pero como se mencionaba anteriormente, pueden haber obstáculos y barreras que limiten u obstaculicen la transmisión, recepción o retroalimentación de la información, es por este motivo que existen opciones para mejorar los procesos de comunicación, uno de ellos es la auditoría en la comunicación organizacional,  que permite evaluar las técnicas de comunicación. La auditoria es una herramienta de evaluación de las habilidades, conexiones, políticas y proceso de comunicación. Como se mencionaba con anterioridad la comunicación organizacional se basa en un conjunto de elementos de comunicación conectados en gran medida a los objetivos organizacionales.

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Relación de los elementos de comunicación en relación a los objetivos. El modelo presentando está relacionado con el enfoque operacional de la administración. Las redes en término de comunicación más importantes para realizar auditoría son las siguientes: • Red reguladora  o referente a las actividades, políticas, procesos, normativas y

relaciones entre jefes y empleados. • Red innovadora, que incluya soluciones a problemáticas y alternativas ante las

novedades que se presenten. • Red que conlleve a la integración a través de reconocimientos, bonos, promociones

laborales que relacionen los objetivos de la empresa con los individuales. • Red (informativa-instructiva) que contenga anuncios, publicaciones, formando así una

red de información propia de la empresa. Sirviendo cada uno de los elementos anteriores como herramienta para poder analizar los procesos de comunicación que se relacionan con las principales actividades de la empresa. De esta forma se resuelven problemáticas y también se generan prevenciones para que no ocurran.

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Dentro de los formatos para la realización de auditoría podemos encontrar los siguientes documentos para el auxilio de dicha actividad: • Cuestionarios • Realización de entrevistas • Evaluación de doc umentación, entre muchos más.

LIDERAZGO Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Para ser un buen líder se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpatía, cerebro y sobre todo mucho corazón para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivándolos, estimulándolos y así alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensación de ganancia y no de pérdida. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo, novedoso o provechoso pero en compañía de demás individuos. El líder es esa persona comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de equipo.

Componentes del liderazgo:  

 

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. 1. En primer término; El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. 2. En segundo; El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. 3. El tercer aspecto; El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para

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provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. 4. El cuarto aspecto; Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. 144

Tendencias del Liderazgo  A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.  Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta).

1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.  A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.  A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la

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información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad,  no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología,  su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos.  Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Estilos de Liderazgo Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

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EL LÍDER AUTÓCRATA:  Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,  dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.  La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

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EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un  trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia  motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión.  La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

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Flujo de influencia en tres estilos de Liderazgo

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Diferencias entres los directores de grupos y los lideres de equipos

DIRECTORES DE GRUPO

L DERES DE EQUIPO

El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.

Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

Reactivo con la gerencia superior, sus iguales Es proactivo en la mayoría de sus y empleados. Le es más fácil pero entro de relaciones. Muestra un estilo personal. ciertos límites. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos Puede hacer que la gente se involucre y límites. comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe. Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente. Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los Considera la solución de problemas como demás. Siente que es su deber fomentar y una pérdida de tiempo o como una abdicación facilitar esta conducta. de la responsabilidad de la gerencia. Considera que la solución de problemas es Controla la información y comunica solamente responsabilidad de los miembros del lo que los miembros del grupo necesitan o equipo. deben saber. Se comunica total y abiertamente. Acepta Ignora los conflictos entre los miembros del las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. personal o con otros grupos.

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En ocasiones modifica los acuerdos del grupo Interviene en los conflictos antes de que por conveniente personal. sean destructivos.

Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.

Diferencias entre un Jefe y un Líder

D I F

JEFE  

   

 

Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cómo se hacen las cosas. Le dice a uno: ¡Vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo.  Asigna las tareas.

E

LÍDER 

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

E



N

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C

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

I

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Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Enseña cómo hacer las cosas. Le dice a uno: ¡Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

A S

Características de un Líder Entendemos el líder por las siguientes características.

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

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c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. La autoridad para el Liderazgo Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaz y deseoso de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de  Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

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La autoridad funciona de arriba para abajo Según esta teoría,  el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del comportamiento. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la guía y apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización.

Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.  Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él.

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Las relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación.

El líder frente a los cambios El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.  Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe: 

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

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Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización. Poseer capacidad para formular  estrategias. Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa. Rediseñar procesos,  implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.

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MANEJO DEL CAMBIO

SER LIDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de interés. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices -Se da sentido humano a la administración. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona líder construye el ser persona.

DESVENTAJAS -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto. -Se está a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

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Enfoques situacionales o de contingencia del Liderazgo

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre"  y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativas.

Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler  Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teoría de contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de  personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.

Dimensiones críticas de la situación de liderazgo Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo. Relaciones líder-

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miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son más bien deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas. (Cada punto de la gráfica representa hallazgos de un estudio de investigación, véase el extremo inferior derecho en referencia al líder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones líder-miembros (lo que significa una situación favorable para el líder. Fiedler dedujo que también el líder orientado a las tareas será el más eficaz. Sin embargo, si la situación es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el más eficaz será el líder orientado a las relaciones humanas. En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante una guerra, en la que le líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situación favorable, lo que a punta a la orientación a las tareas como más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte del líder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el método de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas.

Enfoque del camino meta para la eficacia del Liderazgo

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En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo  permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación. El liderazgo instrumental  ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder. El liderazgo orientado a logros  implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción. Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz. Favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría,  dirección, apoyo y retribución. La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones,  eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral,  reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de  pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como guía específica para la acción administrativa.

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Liderazgo transaccional y transformacional  Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas.  Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.  Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fé los pobres.

BLAKE Y MOUTON: REJILLA O GRID GERENCIAL Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo. La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia

variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentid o amplio. Incluye elementos

tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la

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confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se

preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las

necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la

producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o

ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo. Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas subyacentes, como son las características de perso nalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre laforma de actuar de los líderes y sus seguidores.

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Toma de decisiones Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.

Etapas de la toma de decisiones: 1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. 3. Evaluar las alternativas.  Consiste en determinar el mayor número, posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de:   

Análisis de factores tangibles o intangibles. Análisis marginal. Análisis costo-efectividad.

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4. Elegir entre alternativas.  Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres más para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:   Experiencia.   Experimentación.   Investigación.

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5. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 6. Analizar el problema.  Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. 7. Evaluar las alternativas.  Consiste en determinar el mayor número, posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de:   

Análisis de factores tangibles o intangibles. Análisis marginal. Análisis costo-efectividad.

8. Elegir entre alternativas.  Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres más para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:   Experiencia.   Experimentación.   Investigación.

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9. Aplicar la decisión. Es poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.

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Manejo y resolución de conflictos Conflicto Término conflicto se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses. Evidentemente esta oposición de intereses se presenta esporádicamente, a veces de forma imprevisible, en todos los ámbitos de de actividad humana, desde las relaciones familiares, hasta los problemas internacionales por la posesión de los recursos económicos, pasando por las rivalidades personales y grupales que existen todos los tipos de organizaciones, desde un modesto club deportivo de barrio hasta las mayores compañías transnacionales. El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización. En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias. El conflicto, entonces, es inevitable y lo que corresponde a los emprendedores y líderes es aprender a enfrentarlos y a resolverlos satisfactoriamente para todas las partes que estén involucradas. ¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar b atalla o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, gerentes y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar. Lo cierto es que un

conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas. De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su desempeño. La clave reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando. Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los captores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal. En la mayoría de los casos, encararlo abiertamente mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado. Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento.

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Las empresas pueden ser causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de desempeño laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia. Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones.

La capacidad de "visualización" 162

Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de

sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible ca mbiar un “estado” de negativo a positivo, del miedo al coraje, por ejemplo, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto. ¿Cómo lograrlo? Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos. Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto desempeño apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro. La visualización también es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra mente” está

condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentar conflictos. En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las

oportunidades

que

les

significaría

resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos 1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”. La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo o restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

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2. Entable un diálogo y negocie. Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogarse “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes. 3. “Ponga el pescado sobre la mesa”.

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Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si usted deja un pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto. Entre las raíces de una discrepancia se cuentan las diferencias en materia de objetivos, inter eses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecerá intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad. La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo”

en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), el que rige la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y las adaptaciones internas permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

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6. Construya una relación positiva. Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”. Sentirse aceptados, dignos y val orados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

3.6 CONTROL. 3.6.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA. Es una etapa primordial de la administración. Tradicionalmente, se había concebido el control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una vez que han sucedido. De tal manera vista, esta etapa se percibía como un método que reprime y presiona a los individuos dela organización que establece limites arbitrarios para la actuación, y que comprende solamente hechos pasados e históricos. La concepción anterior es errónea, ya que el control bien aplicado es dinámico , promueve las potencialidades de los individuos y más que histórico su carácter es pronostico ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propósito prever y corregir errores y no simplemente registrarlos. El proceso para determinar qué es lo que se está llevando a cabo, valorizándolo, y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de acuerdo que la ejecución se desarrolle de acuerdo a lo planeado . George R. Terry  Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principales establecidos. Tiene como finalidad señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzca nuevamente. Henry Fayol 

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Bu rt K. Scalan 

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Elementos del concepto • •

Relación con lo planeado: El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

•

Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan en la ejecución y la planeación.

•

Establecer medidas correctivas: El objeto de control es prever y corregir errores.

Con base a estos elementos se puede definir al control como: La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever las desviaciones, para establecer las medidas correctivas.

Importancia El control es de vital importancia dado que:

1.-  Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen las planes exitosamente. 2.- Se aplica a todo; a las cosas, personas y a los actos. 3.-  Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelva a presentar en el futuro. 4.- Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5.- Proporciona información acerca del situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. 6.- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7.-  Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

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EQUILIBRIO;  A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse al grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la autoridad se comparte. DE LOS OBJETIVOS; Es imprescindible establecer medidas específicas de actuación o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. DE LA OPORTUNIDAD;  Para que sea eficaz necesita ser oportuno, cuando no lo es carece de validez y obviamente reduce la consecución de los objetivos al mínimo. DE LAS DESVIACIONES; Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no establecen medidas correctivas y preventivas. COSTEABILIDAD; Un control solo se implantara si su costo se justifica ante los resultados que se espera de el de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditué resulten ser menores que el costo y tiempo que este implica su implantación. DE EXCEPCION;  El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere el control. DE LA FUNCION CONTROLADA;  Señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

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Etapas de control

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Establecimiento de estándares

•

Rendimiento de beneficios.  Es la expresión de los beneficios obtenidos por las empresas, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, también, para seleccionar alternativas de operación financieras futuras.

•

Posición en el mercado.  Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado y la efectividad de las técnicas mercadológica.

•

Productividad.  Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-maquina.

•

Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.

•

Desarrollo del personal.  Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia y su efectividad.

•

Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente, sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

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Tipos de estándares 1.- Estándares Estadísticos.  Llamados también históricos se elaboran con base en el análisis de los datos de experiencias pasadas ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables pues en ocasiones la situación presente ha variado demasiado en relación con el pasado. 2.- Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carácter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras. 3.- Estándares Técnicamente Elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores son llamados también estándares de producción y de tiempos.

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Medición de resultados Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediantes la aplicación de unidades de medidas, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información, por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibid, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que la canalice por los adecuados canales de comunicación).

Corrección

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La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o causa.

Retroalimentación •

Es básicamente en el proceso del control, ya que a través de la retroalimentación la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

•

De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimenta el sistema.

Implantación de un sistema de control 1. Contar con objetivos y estándares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles. 3.  Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la eficiencia. 4. Evaluar la efectividad de los controles: •Eliminando aquellos que no sirven. •Simplificándolos •Combinándolos para perfeccionarlos

Características •

Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional

•

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Así una pequeña empresa necesita de un sistema

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de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción. •  Oportunidad. •

Un buen sistema de control debe manifestarse inmediatamente, las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzca. El control será útil tanto proporcione información en el momento adecuado.

•  Accesibilidad.

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•

Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser rígidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles crean confusiones.

•

Ubicación estratégica.

•

Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico. Esta característica se relaciona con el principio de excepción; enfatiza el hecho de que es necesario establecer punto de verificación clave antes de que la corrección implique un alto costo.

Factores que comprenden el control Factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: •  Cantidad •  Tiempo •  Costo •  Calidad

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3.6.2 TIPOS DE CONTROL: PRESUPUESTO, SISTEMA DE INFORMACION ADMINISTRATIVA, ESTADOS FINANCIEROS Y AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

El control y su periodicidad Para que el control sea efectivo debe desarrollarse con una unidad y aplicarse sin toda la empresa, pudiendo así clasificarse en;

a) Control preliminar; Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades. b) Control concurrente; Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades, como un proceso continuo. c) Control posterior; Se aplica después de haber realizado las activadas planeadas. Su objeto es suministrar la información para comparar los resultados obtenidos, en relación con lo preestablecido.

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Control por aéreas funcionales El control se aplica en 4 áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subsunciones.

Control de producción. Se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica , análisis estadísticos y gráficas, en esta área comprende 4 funciones: •

De calidad. 172

•

De inventarios.

•

Clases de inventarios.

•

•

Materias primas

•

Materiales en proceso

•

Productos terminados

•

Partes de la maquinaria y/o herramientas

De producción

Control de compras Relacionada fuertemente con la de inventarios, esta función verifica el cumplimento de actividades tales como: a) Selección adecuada de los proveedores b) Evaluación de la cantidad y a calidad especificadas por el departamento solicitante c) Control de los pedidos desde el momento de su adquisición hasta la llegada del material d) Determinación del punto de pedido y de orden. e) Comparación de precios.

Control de mercadotecnia Se refiere a la evaluación de las funciones a tras vez de las cuales se hacen llegar al consumidor, es de vital importancia para la empresa en general y para la elaboración de estrategias y planes de mercadotecnia.

a)  Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo

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c) Evaluación de la efectividad de los vendedores d)  Sirve también para controlar otras funciones que están relacionados con el área de mercadotecnia tales como: Planeación de Producción.   Inventarios.   Compras. Investigación y Desarrollo.   Tráfico. Innovaciones en planta y equipo. Finanzas: expansiones, funciones, etc. Determinación de las necesidades de efectivo. Necesidades de planta y de recursos humanos.

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Control de ventas Los pronósticos y presupuestos de venta son esenciales para el establecimiento de este control ya que permite fijar normas de realización sin las cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar cuotas que se deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar variaciones significativas, adoptar las medidas adecuadas.

Control de finanzas Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, básicamente comprende 4 áreas; 1) Control presupuestal 2) Control contable 3) Auditoria 4) Costos

Control de recursos humanos Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos.

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AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS EVALUACION DE LA ACTUACION EVALUACION DE RECLUTAMIENO Y SELECCION EVALUACION DE CAPACITACION Y DESARROLLO EVALUACION DE MOTIVACION EVALUACION DE SUELDOS Y SALARIOS VALUACION SOBRE HIGIENE Y SEGURIDAD, Y SERVICIOS Y PRESTACIONES

Técnicas de control 174

Son las herramientas con las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso.Muchas de estas técnicas de planeación son a su vez, de control y, en esencia los controles no son más que sistemas de información. El cuadro siguiente muestra las técnicas de control más usuales.

SISTEMAS DE



CONTABILIDAD

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AUDITORIA

   



PRESUPUESTOS REPORTES, INFORMES FORMAS ARCHIVOS(MEMORIAS EXPEDIENTES, ETC.) COMP

PROCESO, PROCEDIMIENTOS, GANTT, ETC. PROCESO, HOMBRE-MAQUINA, MANO IZQUIERDA, MANO DERECHA, ETC.



GRAFICAS

TECNICAS DE CONTROL

ESTUDIO

(CONTROLES)

METODOS CUANTITATIV





TIEMPOS Y MOVIMIENTOS, ESTANDARES, ESTC.



 

 

CONTROL INTERNO174

FINANCIERA AMINISTRATIV

REDES

CAMINO CRÍTICOPERT

MODELOS MATEMATICOS INVESTIGACION DE OPERACIONES ESTADISTICA CALCULOS PROBABILISTICOS

Sistemas de información Comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de la organización. Los sistemas de información que puede utilizar una empresa pueden ser múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa.

Reportes e informes Existen múltiples de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en:

a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. b) Reportes de información que presentan datos más extensos a f in de que la gerencia pueda formular planes. En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

1) Unidad del tema. Cada informe debe referirse a solo un tema para evitar confusiones. 2) Concentración sobre las excepciones. Deben indicar reveladores importantes, puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes. 3) Claridad y conclusión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan confusión y desatención por parte de quien lo recibe. o Informes de las operaciones.  Informes de control. Usados para el control directo de la operaciones.  Reportes de información. Utilizados para la planeacion y determinación de normas.  Informes sobre la operación de renglones. 4) Completarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales. 5) Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin de no caer en la rutina y obsolescencia. 6) Frecuencia de reportes. 7) Evaluación de la información. Es necesario evaluar constantemente la utilidad que reditúa la información, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona información adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo. Formas Las formas impresas son un elemento indispensable para la transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento. Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos:

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a)  Aprovechamiento adecuado de los espacios. b) Claridad y concisión c) Uniformidad del diseño d) Diseñar un diagrama de control de formas. e) Diseñar un catálogo de formas. f) Diseñar solo las necesarias g)  Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mínimo las formas innecesarias y rutinarias. h) Que el costo de sus implantaciones se justifique. 176

Control interno Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propósitos básicos son: a) La obtención de información correcta y segura. b) La protección de los activos de la empresa. c) La protección de la eficiencia en la operación. Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la función financiera, sin embargo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino que optimizar el manejo de recursos a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y el establecimiento de políticas de operación adecuados, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas de pr otección Controles contra perdida, etc.

Estados financieros  Además de los presupuestos, los negocios generalmente utilizan los instrumentos para realizar el control financiero. Son 2 estados financieros que ayudan más en el desempeño general son:

Hoja de resultados.- Muestra la situación financiera de una compañía en un momento determinado. En este tipo de documento se incluyen conceptos de 3 tipos: Activos, pasivos y capital contable. Los activos son los valores de los diversos artículos de propiedad de la corporación. Los pasivos son las cantidades que esta se deben a diversos acreedores y el Capital contable es la cantidad correspondiente a los propietarios de la misma.  ACTIVOS= PASIVOS+ CAPITAL CONTABLE

Estado de pérdidas y ganancias-. Refleja los ingresos y gastos en la operación de la compañía. Algunos administradores elaboran estados de pérdidas y ganancias provisionales y lo utilizan como metas, después se mide el desempeño de las mismas.  A partir de estas, un administrador puede identificar áreas problema y corregirlas.

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