Procedimientos El Sistema Viable de Stafford Beer

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EL SISTEMA VIABLE DE STAFFORD BEER EL MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV) El Modelo del Sistema Viable (MSV) de Stafford Beer (1985) es un poderoso instrumento para estudiar las organizaciones como "todos" cohesivos y para evaluar sus estrategias en función de la complejidad de las tareas que han de realizar. El MSV es, primariamente, un instrumento para diagnosticar la eficacia de la estructura de la organización, pero, además, ofrece un modelo conceptual del sistema de información a la dirección. Sirve también para evaluar las consecuencias de diversas políticas de las organizaciones. El MSV es un modelo de la red de mecanismos de regulación que precisa cualquier organización para hacer frente con éxito a la enorme complejidad de las tareas del mundo real, pudiendo establecer un mapa de cualquier forma de complejidad organizada, siendo aplicable a todo sistema, biológico, social, artificial o natural, dado su nivel de abstracción y su generalidad. Cuando se trata de examinar la contribución de varias instituciones y/o de sus componentes a un proyecto, por ejemplo en gran escala, el MSV ofrece la posibilidad de examinar y diseñar estructuras flexibles, lo que reduce las probabilidades de cometer errores costosos. Un importante problema metodológico lo constituye la dificultad de los analistas en percibir que, para cualquier organización, existen muchos modelos de sistema viable igualmente válidos. También les es difícil darse cuenta de que la organización puede describirse, en cualquier momento del tiempo, en formas múltiples que obedecen a diversos puntos de vista. El resultado es que el analista se aferra a una perspectiva y no percibe otras formas de descripción. Las organizaciones son producto de las negociaciones entre múltiples puntos de vista. Si se intenta estudiarlas desde una perspectiva única, se fracasa, porque falta la variedad requerida. Espejo (Espejo, R. y Hardner, R.; 1989) estima que sus ideas son complementarias de las que expresa Beer (1985) en Diagnosing the system for organizations. La metodología de Beer se orienta hacia: a. Establecer la identidad de la organización. b. Modelar los "niveles estructurales" que contribuyen a ejecutar las tareas de la organización. Para Beer el problema consiste en definir los niveles de recursión del sistema de referencia y no su estructura formal representada por su organigrama, para lo cual utiliza dos modos diferentes: a. Modo I: El diagnóstico, que se refiere a organizaciones existentes. Su resultado es, en general, realizar ajustes estructurales para mejorar el control y los procesos de comunicación de la organización. b. Modo II: El diseño organizacional, que se refiere a organizaciones sometidas a un cambio fundamental de su identidad y a empresas de nueva creación. Su resultado es una definición prescriptiva de los procesos de control de comunicación que han de apoyar la ejecución de las misiones concebidas por la organización.

IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN En la práctica, los interesados suelen tener ideas confusas acerca, de las misiones de su organización, sus propósitos y las actividades que desean hacer viables. También puede suceder que los interesados deseen mantener abiertas las opciones acerca de las misiones que debe cumplir la organización. El principal instrumento metodológico a este propósito, de acuerdo con las Metodología de Sistemas Blandos (MSB) (Checkland, 1981), consiste en nombrar las transformaciones primarias de la organización, lo que depende tanto de los propósitos del estudio como de los que se atribuyen a la organización ya sus partes, por lo que en cada situación son posibles varios nombres. Los debates relativos a aquellos nombres atribuidos por diversas personas sobre los cuales no hay acuerdo, deben tener lugar en varias ocasiones, correspondientes a diversas etapas del estudio. Si existen diferencias importantes acerca de la identidad que adscriben a la organización diferentes personas, puede ser conveniente forzar desde los primeros momentos un debate acerca de esta identidad. Por ejemplo, el nombre apoyado por un grupo puede insistir en la tradición fabril de una empresa en tanto que otro grupo puede insistir en los problemas de comercialización y en la necesidad de establecer interacciones sinérgicas con otras empresas. Cuando no es posible el acuerdo puede ayudar a los debates el estudio de las implicaciones estructurales de las diversas opciones. Los debates son importantes porque cada identidad implica una estructura adecuada a ella. En el caso anterior, el primer nombre supone hacer viables los procesos manufactureros de la empresa, en tanto que el segundo nombre añade la necesidad de hacer viables los servicios a los clientes. De igual modo la evolución de un Instituto de Administración de Empresas será muy diferente si su identidad se percibe como institución destinada a lograr una excelente formación en temas específicos -lo que supone una estructura "departamental" con departamentos autónomos de comercialización, finanzas, economía, etc., o si se piensa en que su fin es comprender los temas de "gestión y organización" como un todo, lo que dará lugar a un "Instituto Empresarial", orientado hacia la viabilidad de la enseñanza de programas de investigación multidisciplinarios. En otros casos, el concepto de la identidad de la organización, se halla en conflicto con la "teoría dominante". Según el Modo I, de diagnóstico, el análisis se efectúa con preferencia en las misiones tácitas de la organización según las percibe el analista que, en general, debe intentar poner en claro la forma real de trabajar de la organización, aunque el estudio también puede basarse en lo que piensan los directivos acerca de lo que hace la organización.

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En este modo, los analistas pueden poner de relieve la divergencia entre la estructura "actual" y la "efectiva" derivada de principios cibernéticos. En el Modo II, o de diseño, los estudios se hacen con referencia a la percepción de una o más misiones según las definen los actores relevantes. Este modo es prescriptivo y se aplica cuando el propósito del análisis consiste en diseñar una estructura eficaz de la organización, compatible con las misiones que le asignan los actores relevantes.

MODELADO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES Dar nombre al sistema es un primer paso para modelar la complejidad de las tareas de la organización, siendo también necesaria la partición de las transformaciones primarias nombradas en actividades que caen dentro de la capacidad reguladora de cada nivel gerencial. Esta partición influencia en alto grado la complejidad que perciben los directivos en sus actividades diarias. Sin embargo, en cualquier multisistema, los diversos puntos de vista percibirán particiones diferentes, siendo unas más eficaces que las otras, lo que se apreciará al aplicar el MSV. Metodológicamente, conviene separar desde el principio las diversas descripciones y no imponer ninguna de las particiones a los diversos directivos. Las mejoras se realizan comparando las percepciones de cada uno de los directivos y los criterios de eficacia que proporciona el MSV. Las particiones en las tareas pueden hacerse modelando las actividades tecnológicas, esto es, las actividades necesarias para producir las transformaciones primarias nombradas, mediante el modelo conceptual de las actividades necesarias para producir las transformaciones nombradas o mediante el modelo descriptivo de las actividades que producen las informaciones de mayor interés. Las actividades que facilitan, ayudan o regulan las tareas, no son parte del modelo. Las fronteras de la organización se definen, en el modo diagnóstico, por las actividades tecnológicas que realiza la organización y, en el modo de diseño, por las que debe realizar. Ambas constituyen sus actividades primarias. En realidad hay una amplia gama de posibilidades "tecnológicas" para producir cualquier transformación. En la industria manufacturera esta gama puede variar desde la "integración vertical", que consiste en producir todo dentro de ella, hasta la actividad manufacturera mínima, como la de una planta de montaje, que constituye una última etapa fabril. Si no se dispone de información acerca de las entradas y salidas o si las interacciones entre las actividades son demasiado complejas para ser descritas adecuadamente mediante un sencillo diagrama de flujo, el modelado puede hacerse parcialmente, utilizando cajas de diferente tamaño y cajas dentro de cajas. En general, los modelos tecnológicos del Modo I son útiles porque resumen la capacidad de la organización para manejar la complejidad, pero también pueden evitar que se perciban otras formas de manejo de la complejidad que pudieran ser más eficaces. En el Modo II, los modelos pueden elaborarse únicamente con referencia a los conocimientos de los expertos, que son esenciales para el diseño eficaz de la organización. En este modo se efectúa la partición de las actividades de acuerdo con el conocimiento de los expertos.

MODELADO DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Si una actividad tecnológica no posee capacidad reguladora no es una actividad organizacional. La capacidad reguladora se da mediante actividades reguladoras, esto es, por actividades que dirigen o sirven a las actividades tecnológicas. Toda empresa, en el nivel más general, es ella misma una actividad primaria, con referencia a sus transformaciones o misiones primarias. En el nivel siguiente las .actividades primarias son las "divisiones" responsables de los productos o servicios de los que depende su viabilidad. Dentro de estas divisiones, las actividades primarias son las de sus "secciones". En otras palabras, son actividades primarias las que tienen una transformación propia. En una empresa fabril pueden eliminarse partes del proceso de producción, pero no como contabilidad, personal, etc., que no realizan transformaciones primarias. Una empresa fabril, en contraste con lo que sucede en una empresa de contabilidad o auditoría, la contabilidad no es una transformación productora de la compañía sino que su propósito es producir las cuentas necesarias para controlar las actividades fabriles.

NIVELES ESTRUCTURALES Su establecimiento es una de las decisiones clave del diseño, por facilitar la ejecución de los diseños de los expertos o los procesos de autoorganización. Si la estructura se debe a una secuencia de ensayos y errores, como suele suceder, el costo de desarrollo de la organización puede ser demasiado alto, lo que quizá suceda al intentar pasar de la centralización a la descentralización en las grandes empresas. La complejidad que puede absorberse a cualquier nivel directivo está limitada por la capacidad de procesamiento de la información del respectivo nivel. En general ningún nivel directivo puede penetrar plenamente en la complejidad de las actividades primarias, por lo que es necesario particionarlas. La partición de las tareas de la organización en actividades primarias se basa, en el Modo I, en aquellas estrategias que se utilizan para producir las transformaciones nombradas, o sea, en su modelo tecnológico tácito. En algunos casos, las actividades tecnológicas corresponden al mapa de las actividades primarias, pero esta coincidencia puede perturbarse por el funcionamiento y las decisiones organizacionales. Hay varios factores que exceden al modelo tecnológico y pueden afectar a la complejidad de la organización, como los siguientes: Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA

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La dirección puede estimar que resulta conveniente subcontratar una actividad tecnológica, suprimiendo, por tanto, la actividad primaria correspondiente, lo que implica no sólo fronteras diferentes sino también una actividad manufacturera más sencilla. De este modo el modelo tecnológico puede tener más actividades que el modelo de las actividades primarias. Puede ser deseable organizar el trabajo en turnos o en lugares diferentes, lo que hace que, desde un punto de vista regulador, haya uno o más niveles estructurales adicionales. La dirección puede considerar que es preferible estructurar las actividades primarias de forma diferente que las que implican los modelos tecnológicos. Por ejemplo, una gama de productos puede fabricarse en diferentes líneas bajo dirección diferente, o estando agrupadas bajo la misma dirección. Cada una de estas opciones precisa de dispositivos diferentes para el mismo modelo tecnológico. En el Modo I, la descomposición de las tareas quizás no aparezca en el organigrama, pero la existencia de la transformación puede revelarse observando las salidas de la empresa. Las actividades tecnológicas son actividades primarias, definiéndose su posición estructural por sus relaciones con otras actividades primarias en función del modelo tecnológico y no por su posición en el organigrama. En un estudio del Modo II, el modelado de las actividades primarias debe apoyarse en el consejo de los expertos. Las diversas descomposiciones de las tareas dependerán, tanto de las tecnologías utilizadas como de las estrategias de control.

CRITERIOS PARA LA PARTICIÓN DE LAS MISIONES ORGANIZACIONALES Es necesario poseer buenos modelos tecnológicos, por ejemplo, diagramas de flujo cuantificados, pero, además, es preciso definir criterios para examinar la agregación o desagregación de las misiones organizacionales, y para evaluar su adecuación. Para la partición de las actividades primarias se sigue el criterio de lograr una distribución equilibrada de la complejidad a lo largo de cada una de las líneas en las que se despliega la complejidad. Suele también producirse un desequilibrio en la distribución de la complejidad cuando existen nuevas y pequeñas unidades estratégicas que dependen del nivel superior de la organización. Sin embargo, si operan durante mucho tiempo a elevados niveles estructurales, pueden sobrecargar el trabajo de los directivos de este nivel, pero si operan a un nivel demasiado bajo, pueden verse afectadas por las rigideces estructurales. Una estrategia para manejar eficazmente la complejidad puede consistir en cambiar, la posición estructural de esas unidades, a medida que crecen y maduran.

CONCLUSIÓN La sencilla idea básica del MSV es que las organizaciones son multisistemas y no sistemas únicos, por lo que es importante poseer un instrumento para nombrar los sistemas. Los nombres diferentes permiten separar lo que es de lo que debe ser desde la perspectiva de cada punto de vista. Al ponerse de relieve la diversidad de las formas de descripción y representación, resulta posible comparar el funcionamiento de la organización según se interprete, desde cada punto de vista, con los criterios de eficacia que proporciona el MSV. Esta es la base del diagnóstico. La base del diseño consiste en articular los nombres mediante puntos de vista relevantes para las misiones de la organización en diferentes niveles estructurales. Otra idea clave es que la complejidad no es una propiedad objetiva de una situación, sino que depende de los puntos de vista, lo que reduce el problema a hallar el punto de vista adecuado para cada situación. En el modo de diagnóstico, el método permite descubrir las diferencias entre la complejidad que cada directivo percibe y la complejidad que debe percibir para cumplir eficazmente sus deberes en la organización. En el modo de diseño, el método permite concentrar la preocupación del directivo en el nivel de resolución adecuado, a fin de evitar una sobrecarga innecesaria de información.

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Más importante que hacer las cosas bien es hacer las cosas que hay que hacer. Peter Drucker

EL MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV) INTRODUCCION El Modelo del Sistema Viable (MSV) de Stafford Beer (1985) es un poderoso instrumento para estudiar las organizaciones como "todos" cohesivos y para evaluar sus estrategias en función de la complejidad de las tareas que han de realizar. El MSV es, primariamente, un instrumento para diagnosticar la eficacia de la estructura de la organización, pero, además, ofrece un modelo conceptual del sistema de información a la dirección. Sirve también para evaluar las consecuencias de diversas políticas de las organizaciones. El MSV es un modelo de la red de mecanismos de regulación que precisa cualquier organización para hacer frente con éxito a la enorme complejidad de las tareas del mundo real, pudiendo establecer un mapa de cualquier forma de complejidad organizada, siendo aplicable a todo sistema, biológico, social, artificial o natural, dado su nivel de abstracción y su generalidad. Cuando se trata de examinar la contribución de varias instituciones y/o de sus componentes a un proyecto, por ejemplo en gran escala, el MSV ofrece la posibilidad de examinar y diseñar estructuras flexibles, lo que reduce las probabilidades de cometer errores costosos. Un importante problema metodológico lo constituye la dificultad de los analistas en percibir que, para cualquier organización, existen muchos modelos de sistema viable igualmente válidos. También les es difícil darse cuenta de que la organización puede describirse, en cualquier momento del tiempo, en formas múltiples que obedecen a diversos puntos de vista. El resultado es que el analista se aferra a una perspectiva y no percibe otras formas de descripción. Las organizaciones son producto de las negociaciones entre múltiples puntos de vista. Si se intenta estudiarlas desde una perspectiva única, se fracasa, porque falta la variedad requerida. Espejo (Espejo, R. y Hardner, R.; 1989) estima que sus ideas son complementarias de las que expresa Beer (1985) en Diagnosing the system for organizations. La metodología de Beer se orienta hacia: c. Establecer la identidad de la organización. d. Modelar los "niveles estructurales" que contribuyen a ejecutar las tareas de la organización. Para Beer el problema consiste en definir los niveles de recursión del sistema de referencia y no su estructura formal representada por su organigrama, para lo cual utiliza dos modos diferentes: c. Modo I: El diagnóstico, que se refiere a organizaciones existentes. Su resultado es, en general, realizar ajustes estructurales para mejorar el control y los procesos de comunicación de la organización. d. Modo II: El diseño organizacional, que se refiere a organizaciones sometidas a un cambio fundamental de su j identidad y a empresas de nueva creación. Su resultado es una definición prescriptiva de los procesos de control de comunicación que han de apoyar la ejecución de las misiones concebidas por la organización.

LOS OJOS CIBERNÉTICOS Esta parte contiene una introducción breve para las ideas fundamentales en las cuales el modelo de sistema viable (VSM) se basa. La intención es sedimentarse la escena, darles una visión general, para bosquejar el entorno. Afín que entienda todo. Si usted tiene una idea de cómo se desarrolló, de lo que se trata esto y porque es diferente a la mayoría de otros modelos, entonces o lo hizo en su trabajo comprenderá rápidamente. Considere este resumen como un viaje rápido a través de un país en el cual usted puede hacer una visita y estudiar más tarde puede resolver algunas interrogantes de lo visitado. En algunas formas es en la mayoría de las personas ésta tarea es difícil. El VSM es muy diferente de cualquier otra cosa con la que me he encontrado, y la tendencia es de extrañar el punto entero y reinterpretarla como simplemente otra forma de miramiento en las mismas viejas ideas de cómo trabaja las organizaciones. La diferencia es que el VSM es una teoría de "sistemas enteros". Casi todas las otras teorías de idea de la organización una similitud por ejemplo a modo de unas bolas de billar de un inicio A posee relación con las delanteras B y C, y por consiguiente el fallo el ser de cuál pasan realmente. Se olvidan que una, B y C están intrincadamente vinculadas con unos innumerables factores, y que para cualquier modelo para operar debe tener en cuenta toda esta complejidad. El VSM es más a tono con otros sistemas enteros ideas como la acupuntura, la guía de hipótesis, la mayor parte de física moderna y muchos aspectos de religiones orientales. El problema está en la mayoría de nosotros, ve el mundo en condiciones diferentes que tienen sus perspectivas determinadas por la vista mundial de Newton y Descartes. Así es que el trabajo es proveer a usted de una nueva metodología de manera de pensar acerca de organizaciones que es radicalmente diferente a los modelos tradicionales, a menudo jerárquicos, La recompensa de este salto para los nuevos métodos de manera de pensar es la habilidad a pensar en organizaciones usando un lenguaje nuevo enriquecedor, y de hecho poder hacer algo al respecto de problemas que le pueden concernir. Para que esto ocurra, usted tiene que aprender a ver el mundo con ojos cibernéticos directos.

EL ACERCAMIENTO Durante los años 1950 Stafford Beer estaba trabajando como gerente en Steel británico y se había puesto disconforme con los métodos tradicionales de una organización. En vez ello el intentó a modificar lo que pareció un sistema de ideas fundamentalmente defectuosas, él tomó un acercamiento dramáticamente nuevo. Él comenzó a estudiar a las organizaciones que fueron obviamente varios años luces adelantado a su época. Mejor dicho, él vio la forma el cerebro humano pone en orden la operación de los músculos y los órganos. “buscaremos la fuente de organización efectiva en la cibernética de procesos naturales - el cerebro mismo".

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Podemos estudiar la belleza extraordinaria de la forma humana, y podemos basar un modelo administrativo en los métodos usados por los sistemas nerviosos centrales y autonómicos para operar el rodaje de los órganos y los músculos. Los estudios de la forma humana, los músculos, los órganos y demás los sistemas nerviosos diversos fueron la inspiración para el modelo de sistemas viable de Beer. Puede ser considerado como una generalización de todos nosotros "como operamos" en respuesta a un ambiente cambiante.

GENERALIZACIÓN - LOS CINCO SISTEMAS Los estudios de Beer lo condujeron a ver la forma humana como cinco sistemas de interacción. SISTEMA 1: Todos los músculos y órganos. Las partes que en realidad HACEN algo. Las actividades básicas del sistema, Operación. SISTEMA 2: El sistema comprensivo nervioso que supervisa los músculos y órganos y aseguran que su interacción es guardado estable. SISTEMA 3: El Cerebro Bajo que supervisa el complejo entero los músculos y órganos y optimizan el entorno interno. SISTEMA 4: Los mediadores de Cerebro. La conexión al mundo exterior por los sentidos. Futura planificación proyecciones. Pronóstico. SISTEMA 5: Funciones más altas cerebrales. Formulación de identidad decisiones de política.

LOS TRES ELEMENTOS: ENTORNO, OPERACIÓN, Y META SISTEMA La primera perspicacia de Beer debía considerar el organismo humano como tres partes principales que actúan recíprocamente: Los músculos y órganos, Los sistemas nerviosos, y El entorno externo. O un poco más groseramente, cuerpo, cerebro y entorno. Estos son generalizados en el Modelo de Sistemas Viable así: Primero: La Operación. Los músculos y órganos, que hacen todo el trabajo básico por ejemplo los alimentos añicos. Las actividades primarias. Segundo: El Meta sistema. Los sistemas cerebrales y nerviosos. Las partes que aseguran que varias unidades Operacionales trabajan juntos en una manera integrada, armoniosa. El trabajo el Meta sistema debe mantener todo el sistema unido. Tercero: El Entorno. Todas aquellas partes del mundo exterior que son de importancia directa al sistema en foco.

DIAGRAMA DE VSM BÁSICO El entorno es dibujado como una forma de ovalo desfigurado. La operación y Meta sistémica son dibujadas como una elipse diamante respectivamente. (Esto es tomado de las convenciones de Beer, aunque yo haya estirado su círculo Operacional en una elipse.). Las flechas indican algunos muchos y varios caminos de los tres elementos actúan recíprocamente. Cada flecha puede tener varios aspectos: información (por teléfono, ordenador, conversación), movimiento camiones, gente, dinero o bienes. [Nota: la aproximación complicada en el dibujo de estos tres elementos por separado. El Entorno realmente debería ir todo camino tanto alrededor de la Operación como alrededor su Meta sistema. Y el Meta sistema realmente debería ser integrado en la Operación. Son necesarias para mostrar los tres elementos al camino recíprocamente...].

LOS TRES ELEMENTOS COMO UN TODO SISTEMA EQUILIBRADO En todas partes de las discusiones que siguen es crucial tener en cuenta que el VSM considera la organización, el sistema que debe estar en total equilibrio con su entorno. Este equilibrio es la esencia de diagnóstico VSM. Es comparable para el acercamiento tomado por la acupuntura que considera la enfermedad como un desequilibrio en las funciones corporales diagnosticadas por un desequilibrio en los 12 pulsos. Restaura el equilibrio - la enfermedad se marcha. Y tal como acupuntura mirará cualquier desequilibrio entre un paciente y que el entorno del paciente, el VSM considera como fundamental el estudio de una organización en su entorno. También, aunque pueda ser útil tomar una vista limitada de alguna parte del VSM para uno en particular. El objetivo, el énfasis siempre estará sobre la ecología (equilibrio) de una organización que actúa recíprocamente con su entorno. Este acercamiento de sistema entero equilibrado resuelve muchos dilemas con cual se lucha en los modelos tradicionales. Si nosotros nos preguntamos ¿centralice o descentralícese?, Si delegamos el poder o designamos ¿directores autoritarios?. Todas estas preguntas serán tratadas como aumentamos el modelo. El diseño del Meta sistema depende en particular de condiciones dentro de la Operación. Ellos deben estar en el equilibrio. Como los cambios de entorno, la organización debe responder. Esto por lo general requerirá un cambio de la Operación para equilibrar los cambios ambientales y luego es inevitable que el Meta sistema también tendrá que adaptarse como tiene que estar en el equilibrio con su Operación.

LOS CINCO SISTEMAS (MODELO FISIOLÓGICO) El Modelo de Sistemas Viable es compuesto de tres elementos: E, 0 y M. 0 y operación de M más lejos se subdivida en cinco sistemas de interacción. Ellos son el principio sacado de Beer pensar en la "dirección" de los músculos por el cerebro, los sistemas nerviosos. Sistema 5 La corteza. Funciones cerebrales más altas. Sistema 4

El encéfalo Entrada de sentidos, planificación por anticipado.

Sistema 3

Cerebro Bajo. Pons y medula. Regulación interna. Optimización.

Sistema 2

El sistema comprensivo nervioso. Su la función debe estabilizar la actividad músculos y órganos.

Sistema 1

Músculos, órganos. Actividades primarias.

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En su (posiblemente) forma simplificada los cinco sistemas son así: Sistema 5

Autoridad política, última, identidad.

Sistema 4

Adaptación, planificación por anticipado, estrategia.

Sistema 3

Regulación Interna, optimización, sinergia.

Sistema 2

Resolución de Conflicto, estabilidad.

Sistema 1

Actividades Primarias.

Estos cinco sistemas forman la base el Modelo de Sistema Viable. Las funciones son bastante generales para hacer el modelo aplicable a alguno y todo los sistemas que son viables en esto, ellos pueden mantener una existencia separada. La mayor parte de que sigue será hablada en términos de estos cinco sistemas.

LOS CINCO SISTEMAS - CREACIÓN DE LAS PARTES DE UN TODO. Me gusta pensar en los cinco Sistemas en términos de lo que es necesario para asegurar que un número de partes vienen juntos para formar un todo sistema integrado. El argumento va como de la siguiente manera: 1. Ante todo usted necesita los pocos trabajadores. Esto es el Sistema 1 (S1) que antes han llamado Operación. S1 es el bit que en realidad HACE ALGO. Estos son por ejemplo: los músculos, la sala de máquinas, Las máquinas, los productores. 2. En segundo lugar usted debe asegurar que hay modos de tratar con los intereses contrarios que son inevitables en las interacciones que ocurren como las partes de S1 actúan recíprocamente. La resolución de conflicto es el trabajo de Sistema 2. También dan al sistema 2 el trabajo de asegurar la estabilidad. 3. Una vez las interacciones del Sistema 1 son dadas estables, se hace esencial mirar los modos de optimizar estas interacciones. Esto es el trabajo de Sistema 3. Sistema 3 trabajos con la descripción del complejo entero de Sistema que actúa recíprocamente que 1 y piensan "Si éste hace esto, entonces todo eso trabajará más con eficacia. "Llaman la eficacia suplementaria a la sinergia. El sistema 3 debe allí regular el Sistema 1 - su función es la optimización. 4. Una vez que usted tiene un juego estable, optimizado de unidades Operacionales, entonces usted debe asegurar que esto puede sobrevivir en un entorno que se cambia. Esto es el trabajo de Sistema 4. El sistema 4 mira al exterior el mundo, considera lo que esto ve, busca amenazas y oportunidades, y esquemas. S4 está allí produce planifica asegurar la viabilidad de largo plazo. 5. Y finalmente, todo eso debe funcionar dentro de algún tipo del contexto total. Cada uno debe ser escarda en la misma dirección. Esto es el Sistema 5 el trabajo. Esto proporciona las directrices y el medio de hacer cumplir ellos para asegurar que el sistema en completo. El sistema 5 provee la última autoridad. Los cinco sistemas desarrollan en un modelo extraordinariamente poderoso del camino el trabajo de cosas. El siguiente paso debe convertirse en estas ideas en un diagrama.

LOS CINCO SISTEMAS - REPRESENTACIÓN GRÁFICA. Los cinco sistemas tienen sus orígenes en el funcionamiento del Sistema nervioso central, y ambos su arreglo en espacio y sus interconexiones están firmemente basadas en la fisiología del complejo de cerebro/cuerpo. El resultado es mostrado debajo: El comparaciones el fisiológico el diagrama es claro. Un par minutos reflexión comparación el dos diagramas debería darle base buena en la forma básica el modelo Usted notará La Operación es la misma cosa que el Sistema 1 El Meta sistema consiste en Sistemas 2, 3, 4 y 5. Los tres elementos - E, 0 y M. El Sistema 4 actúa recíprocamente con los cinco sistemas. Entorno externo Varias interacciones. Sistemas 2 y 3 actúan recíprocamente con el entorno interno (la Operación) En el diagnóstico VSM usted replanteará su organización en términos de estos cinco sistemas, y el más el acercamiento poderoso es de visualizar su comprensión como un diagrama algo como los cuadros sobre esto página.

EL META SISTEMA. UN POCO MÁS DETALLADO. El trabajo del meta sistema debe proporcionar un servicio las unidades Operacionales. Esto asegura que ellos trabajen juntos como un integrado, de manera armoniosa. Esto sostiene que las unidades Operacionales (el Sistema 1) estén juntos. Su trabajo es la cohesión. El Metasistema debe allí debe contestar la pregunta "¿Qué reglas son necesarias para decidir cómo diseñar un sistema que toma un número de subunidades que actúan recíprocamente y los integra en una organización armoniosa, eficiente?” La respuesta es la estabilidad, la optimización, el futuro que planifica, asegurar la adaptación a un entorno que se cambia, y un camino. El acabamiento de todo eso para asegurar varias partes trabaja dentro de las mismas directrices básicas. Los sistemas de unión de flechas de son extraños 3, 4 y 5 son una representación de los detalles de cómo aquellas partes del Meta sistema actúan recíprocamente. La esencia de la interacción debe equilibrar los datos entrar del entorno externo (en S4) con la información que viene del entorno interno (en S3) y el plan en consecuencia. El sistema 5 supervisa el proceso entero y sólo interviene si las directrices de política son hechas alarde. Esto no es nada como una línea directa de diagrama de mando. El VSM trabaja con equilibrios y lazos cerrados de la información. Esto no es un modelo jerárquico que trabaja con un camino de comunicaciones. (Hace esto como digo y así esto tiene que tener razón...)

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El Meta sistema debe allí proporcionar un servicio. En las empresas más tradicionales los empleos Meta sistémicos serán realizados por "la dirección más alta " típicamente directores. En VSM llama aquellos que deben sólo atienden las necesidades de las partes Operacionales de la organización. Compare esto con la vista tradicional que las partes Operacionales allí sólo deben realizar las órdenes de los Directores.

EL NIVEL OPERACIONAL: UN POCO MÁS DETALLADO. Independiente de su organización, la parte Operacional será compuesta de subunidades. Estos son las Unidades operacionales. Ellos pueden ser la gente, o departamentos, o divisiones, o sub empresas. Este diagrama muestra la elipse (grande) Operacional, dentro que es tres (más pequeños) elementos Operacionales. Usted probablemente habrá notado que las unidades Operacionales son dibujadas para parecerse a las más pequeñas versiones (hechas girar) del sistema más grande. Ellos tienen un Meta sistema, una Operación y ellos tienen las flechas que indican que ellos son unidos con un entorno externo. Esto ilustra el principio de repetición, al principio formulado matemáticamente por Beer, y uno de los conceptos claves de diagnóstico VSM. El principio se aplica en todos los niveles, en todas partes de todos los Sistemas Viables. En cualquier parte donde usted mire, la Operación es compuesta (de más pequeños) Sistemas Viables, y es integrada en un Sistema (más grande) Viable. Ellos son anidados todos un dentro del otro, como muñecas rusas. La repetición quiere decir que en todos los niveles, los mismos principios de organización "se repiten", y entonces esto no importa si usted diagnostica un negocio de dos personas o la economía global - exactamente los mismos principios se aplican.

EL VSM ES UN MODELO RECURRENTE. Llaman a varios niveles los Niveles de Repetición.

Revisión la Forma del Modelo de Sistemas Viable. El VSM considera una organización como un número de unidades operacionales, y los sistemas tuvieron que asegurar ellos adhiera, o el trabajo juntos, como un integrado, armonios todo. Los tres elementos básicos son la Operación, el Meta sistema y el Entorno. Todos los tres están en la interacción continua. Llaman el Sistema a la Operación 1, y lleva hacia fuera de las actividades primarias de la organización. El Meta sistema está compuesto de Sistemas 2, 3, 4 y 5. Sistema 2 Resolución de Conflicto, estabilidad. Sistema 3

Regulación Interna, Optimización, Sinergia.

Sistema 4

Adaptación, tratando con un cambio entorno, planificación por anticipado.

Sistema 5 Autoridad Última, política, tierra reglas, identidad. El modelo es recurrente, que es los mismos principios de organización se repiten en todos los niveles de organización, Independiente mente de escala. Esto quiere decir que cualquier Sistema Viable es compuesto de más pequeños Sistemas Viables Es integrado en un Sistema más grande Viable.

IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN En la práctica, los interesados suelen tener ideas confusas acerca, de las misiones de su organización, sus propósitos y las actividades que desean hacer viables. También puede suceder que los interesados deseen mantener abiertas las opciones acerca de las misiones que debe cumplir la organización. El principal instrumento metodológico a este propósito, de acuerdo con las Metodología de Sistemas Blandos (MSB) (Checkland, 1981), consiste en nombrar las transformaciones primarias de la organización, lo que depende tanto de los propósitos del estudio como de los que se atribuyen a la organización ya sus partes, por lo que en cada situación son posibles varios nombres. Los debates relativos a aquellos nombres atribuidos por diversas personas sobre los cuales no hay acuerdo, deben tener lugar en varias ocasiones, correspondientes a diversas etapas del estudio. Si existen diferencias importantes acerca de la identidad que adscriben a la organización diferentes personas, puede ser conveniente forzar desde los primeros momentos un debate acerca de esta identidad. Por ejemplo, el nombre apoyado por un grupo puede insistir en la tradición fabril de una empresa en tanto que otro grupo puede insistir en los problemas de comercialización y en la necesidad de establecer interacciones sinérgicas con otras empresas. Cuando no es posible el acuerdo puede ayudar a los debates el estudio de las implicaciones estructurales de las diversas opciones. Los debates son importantes porque cada identidad implica una estructura adecuada a ella. En el caso anterior, el primer nombre supone hacer viables los procesos manufactureros de la empresa, en tanto que el segundo nombre añade la necesidad de hacer viables los servicios a los clientes. De igual modo la evolución de un Instituto de Administración de Empresas será muy diferente si su identidad se percibe como institución destinada a lograr una excelente formación en temas específicos -lo que supone una estructura "departamental" con departamentos autónomos de comercialización, finanzas, economía, etc.-, o si se piensa en que su fin es comprender los temas de "gestión y organización" como un todo, lo que dará lugar a un "Instituto Empresarial", orientado hacia la viabilidad de la enseñanza de programas de investigación multidisciplinarios. En otros casos, el concepto de la identidad de la organización, se halla en conflicto con la "teoría dominante". Según el Modo I, de diagnóstico, el análisis se efectúa con preferencia en las misiones tácitas de la organización según las percibe el analista que, en general, debe intentar poner en claro la forma real de trabajar de la organización, aunque el estudio también puede basarse en lo que piensan los directivos acerca de lo que hace la organización. En este modo, los analistas pueden poner de relieve la divergencia entre la estructura "actual" y la "efectiva" derivada de principios cibernéticos. En el Modo II, o de diseño, los estudios se hacen con referencia a la percepción de una o más misiones según las definen los actores relevantes. Este modo es prescriptivo y se aplica

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cuando el propósito del análisis consiste en diseñar una estructura eficaz de la organización, compatible con las misiones que le asignan los actores relevantes.

MODELADO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES Dar nombre al sistema es un primer paso para modelar la complejidad de las tareas de la organización, siendo también necesaria la partición de las transformaciones primarias nombradas en actividades que caen dentro de la capacidad reguladora de cada nivel gerencial. Esta partición influencia en alto grado la complejidad que perciben los directivos en sus actividades diarias. Sin embargo, en cualquier multisistema, los diversos puntos de vista percibirán particiones diferentes, siendo unas más eficaces que las otras, lo que se apreciará al aplicar el MSV. Metodológicamente, conviene separar desde el principio las diversas descripciones y no imponer ninguna de las particiones a los diversos directivos. Las mejoras se realizan comparando las percepciones de cada uno de los directivos y los criterios de eficacia que proporciona el MSV. Las particiones en las tareas pueden hacerse modelando las actividades tecnológicas, esto es, las actividades necesarias para producir las transformaciones primarias nombradas, mediante el modelo conceptual de las actividades necesarias para producir las transformaciones nombradas o mediante el modelo descriptivo de las actividades que producen las informaciones de mayor interés. Las actividades que facilitan, ayudan o regulan las tareas, no son parte del modelo. Las fronteras de la organización se definen, en el modo diagnóstico, por las actividades tecnológicas que realiza la organización y, en el modo de diseño, por las que debe realizar. Ambas constituyen sus actividades primarias. En realidad hay una amplia gama de posibilidades "tecnológicas" para producir cualquier transformación. En la industria manufacturera esta gama puede variar desde la "integración vertical", que consiste en producir todo dentro de ella, hasta la actividad manufacturera mínima, como la de una planta de montaje, que constituye una última etapa fabril. Si no se dispone de información acerca de las entradas y salidas o si las interacciones entre las actividades son demasiado complejas para ser descritas adecuadamente mediante un sencillo diagrama de flujo, el modelado puede hacerse parcialmente, utilizando cajas de diferente tamaño y cajas dentro de cajas. En general, los modelos tecnológicos del Modo I son útiles porque resumen la capacidad de la organización para manejar la complejidad, pero también pueden evitar que se perciban otras formas de manejo de la complejidad que pudieran ser más eficaces. En el Modo II, los modelos pueden elaborarse únicamente con referencia a los conocimientos de los expertos, que son esenciales para el diseño eficaz de la organización. En este modo se efectúa la partición de las actividades de acuerdo con el conocimiento de los expertos.

MODELADO DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Si una actividad tecnológica no posee capacidad reguladora no es una actividad organizacional. La capacidad reguladora se da mediante actividades reguladoras, esto es, por actividades que dirigen o sirven a las actividades tecnológicas. Toda empresa, en el nivel más general, es ella misma una actividad primaria, con referencia a sus transformaciones o misiones primarias. En el nivel siguiente las .actividades primarias son las "divisiones" responsables de los productos o servicios de los que depende su viabilidad. Dentro de estas divisiones, las actividades primarias son las de sus "secciones". En otras palabras, son actividades primarias las que tienen una transformación propia. En una empresa fabril pueden eliminarse partes del proceso de producción, pero no como contabilidad, personal, etc., que no realizan transformaciones primarias. Una empresa fabril, en contraste con lo que sucede en una empresa de contabilidad o auditoría, la contabilidad no es una transformación productora de la compañía sino que su propósito es producir las cuentas necesarias para controlar las actividades fabriles.

NIVELES ESTRUCTURALES Su establecimiento es una de las decisiones clave del diseño, por facilitar la ejecución de los diseños de los expertos o los procesos de autoorganización. Si la estructura se debe a una secuencia de ensayos y errores, como suele suceder, el costo de desarrollo de la organización puede ser demasiado alto, lo que quizá suceda al intentar pasar de la centralización a la descentralización en las grandes empresas. La complejidad que puede absorberse a cualquier nivel directivo está limitada por la capacidad de procesamiento de la información del respectivo nivel. En general ningún nivel directivo puede penetrar plenamente en la complejidad de las actividades primarias, por lo que es necesario particionarlas. La partición de las tareas de la organización en actividades primarias se basa, en el Modo I, en aquellas estrategias que se utilizan para producir las transformaciones nombradas, o sea, en su modelo tecnológico tácito. En algunos casos, las actividades tecnológicas corresponden al mapa de las actividades primarias, pero esta coincidencia puede perturbarse por el funcionamiento y las decisiones organizacionales. Hay varios factores que exceden al modelo tecnológico y pueden afectar a la complejidad de la organización, como los siguientes: La dirección puede estimar que resulta conveniente sub-contratar una actividad tecnológica, suprimiendo, por tanto, la actividad primaria correspondiente, lo que implica no sólo fronteras diferentes sino también una actividad manufacturera más sencilla. De este modo el modelo tecnológico puede tener más actividades que el modelo de las actividades primarias. Puede ser deseable organizar el trabajo en turnos o en lugares diferentes, lo que hace que, desde un punto de vista regulador, haya uno o más niveles estructurales adicionales. La dirección puede considerar que es preferible estructurar las actividades primarias de forma diferente que las que implican los modelos tecnológicos. Por ejemplo, una gama de productos puede fabricarse en diferentes líneas bajo dirección diferente, o estando agrupadas bajo la misma dirección. Cada una de estas opciones precisa de dispositivos diferentes para el mismo modelo tecnológico. En el Modo I, la descomposición de las tareas quizás no aparezca en el organigrama, pero la existencia de la transformación puede revelarse observando las salidas de la empresa.

Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA

Metodologías Sistémicas

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Las actividades tecnológicas son actividades primarias, definiéndose su posición estructural por sus relaciones con otras actividades primarias en función del modelo tecnológico y no por su posición en el organigrama. En un estudio del Modo II, el modelado de las actividades primarias debe apoyarse en el consejo de los expertos. Las diversas descomposiciones de las tareas dependerán, tanto de las tecnologías utilizadas como de las estrategias de control.

CRITERIOS PARA LA PARTICIÓN DE LAS MISIONES ORGANIZACIONALES Es necesario poseer buenos modelos tecnológicos, por ejemplo, diagramas de flujo cuantificados, pero, además, es preciso definir criterios para examinar la agregación o desagregación de las misiones organizacionales, y para evaluar su adecuación. Para la partición de las actividades primarias se sigue el criterio de lograr una distribución equilibrada de la complejidad a lo largo de cada una de las líneas en las que se despliega la complejidad. Suele también producirse un desequilibrio en la distribución de la complejidad cuando existen nuevas y pequeñas unidades estratégicas que dependen del nivel superior de la organización. Sin embargo, si operan durante mucho tiempo a elevados niveles estructurales, pueden sobrecargar el trabajo de los directivos de este nivel, pero si operan a un nivel demasiado bajo, pueden verse afectado por las rigideces estructurales. Una estrategia para manejar eficazmente la complejidad puede consistir en cambiar, la posición estructural de esas unidades, a medida que crecen y maduran.

CONCLUSIÓN La sencilla idea básica del MSV es que las organizaciones son multisistemas y no sistemas únicos, por lo que es importante poseer un instrumento para nombrar los sistemas. Los nombres diferentes permiten separar lo que es de lo que debe ser desde la perspectiva de cada punto de vista. Al ponerse de relieve la diversidad de las formas de descripción y representación, resulta posible comparar el funcionamiento de la organización según se interprete, desde cada punto de vista, con los criterios de eficacia que proporciona el MSV. Esta es la base del diagnóstico. La base del diseño consiste en articular los nombres mediante puntos de vista relevantes para las misiones de la organización en diferentes niveles estructurales. Otra idea clave es que la complejidad no es una propiedad objetiva de una situación, sino que depende de los puntos de vista, lo que reduce el problema a hallar el punto de vista adecuado para cada situación. En el modo de diagnóstico, el método permite descubrir las diferencias entre la complejidad que cada directivo percibe y la complejidad que debe percibir para cumplir eficazmente sus deberes en la organización. En el modo de diseño, el método permite concentrar la preocupación del directivo en el nivel de resolución adecuado, a fin de evitar una sobrecarga innecesaria de información.

Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA