Principios de gestión integrada
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Descripción: La introducción del concepto de gestión de la prevención de riesgos laborales como algo novedoso, junto con...
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Principios de Gestión integrada
Nociones básicas de gestión integrada
Tabla de contenidos Principios de gestión integrada ....................................................... 7 1 Conceptos Básicos de G.I. ....................................................................... 7 1.1
Introducción .................................................................................... 7
1.2
El aparente problema ......................................................................10
1.3
Antecedentes ..................................................................................14
1.4
La empresa como sistema ................................................................17
1.5
La empresa como sistema y la integración de sistemas ........................19
1.5.1 La diferenciación ................................................................................................. 20 1.5.2 La integración ..................................................................................................... 21
1.6
Integrar los sistemas como una necesidad .........................................26
2 Gestión de la prevención de riesgos laborales ...................................... 27 2.1
Aspectos generales..........................................................................27
2.1.1 Introducción ....................................................................................................... 27 2.1.2 Evolución de la seguridad y salud de los trabajadores y la gestión empresarial ............ 31 2.1.3 Los procesos empresariales y la gestión de los riesgos laborales. ............................... 33 2.1.4 Diseño e implantación de un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales . 38
2.2
Política, Estrategia y Planificación Preventiva ......................................43
2.2.1 Introducción ....................................................................................................... 43 2.2.2 Los valores en materia de seguridad y salud ........................................................... 44 2.2.3 Política de prevención de riesgos laborales.............................................................. 46 2.2.4 La gestión integrada de la prevención de riesgos laborales en la estrategia empresarial 51 2.2.5 Los planes de prevención a corto y medio plazo ...................................................... 54 2.2.6 Los objetivos ...................................................................................................... 56
2.3
Organización de la Prevención: Funciones Y Responsabilidades .............62
2.3.1 Introducción ....................................................................................................... 62 2.3.2 Ubicación en la organización del Servicio de Prevención ........................................... 63 2.3.3 Medios de la unidad de prevención ........................................................................ 66
2.4
Los procesos preventivos .................................................................70
2.4.1 Introducción ....................................................................................................... 70 2.4.2 Interrelación entre procesos productivos y procesos preventivos ............................... 71 2.4.3 Los procesos preventivos ...................................................................................... 74
2.5
Controles activos ............................................................................76
2.5.1 Introducción ....................................................................................................... 76 2.5.2 Tipos de control................................................................................................... 78 2.5.3 Los controles ...................................................................................................... 79 2.5.4 El control de los procesos productivos .................................................................... 82 2.5.5 El proceso de control y la mejora continua .............................................................. 87
Controles reactivos ..........................................................................92
2.6.1 Introducción ....................................................................................................... 92
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Pág.
2.6
2
2.5.6 El control de la gestión ......................................................................................... 89
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2.6.2 Investigación de incidentes y accidentes................................................................. 94 2.6.3 Medidas correctoras y control de su eficacia ............................................................ 98 2.6.4 La vigilancia de la salud como un control reactivo .................................................. 102 2.6.5 La información externa como control reactivo ....................................................... 103
2.7
La documentación ......................................................................... 104
2.7.1 Introducción ..................................................................................................... 104 2.7.2 Estructura documental del Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales 106 2.7.3 El Manual ......................................................................................................... 108 2.7.4 Procedimientos.................................................................................................. 109 2.7.5 Instrucciones de trabajo y seguridad .................................................................... 117 2.7.6 Registros .......................................................................................................... 118 2.7.7 Elaboración de la documentación ......................................................................... 119
3 Gestión del Medio Ambiente ............................................................... 121 3.1
Gestión medioambiental de la empresa ............................................ 121
3.1.1 Presentación ..................................................................................................... 121 3.1.2 Empresa y medio ambiente................................................................................. 123
3.1.2.1 Medidas de protección medioambiental .............................................................. 125 3.1.2.1.1 Reducción del consumo de energía ...................................................................... 127 3.1.2.1.2 Reducción de los consumos de agua .................................................................... 128 3.1.2.1.3 Reducción de las materias primas ........................................................................ 129 3.1.2.1.4 Gestión correcta de los residuos .......................................................................... 129 3.1.2.1.5 Gestión correcta de las aguas residuales ............................................................. 131 3.1.2.1.6 Gestión correcta de los humos ............................................................................. 131 3.1.2.1.7 Gestión correcta de los ruidos .............................................................................. 131 3.1.2.1.8 Cumplimiento de las obligaciones impositivas en materia de medio ambiente .. 132 3.1.2.1.9 Gestión medioambiental de la empresa .............................................................. 132 3.2
Políticas medioambientales ............................................................. 136
3.2.1 Políticas medioambientales empresariales............................................................. 137
3.3
Sistemas de gestión medioambiental en la empresa (SGMA) .............. 140
3.3.1 Introducción ..................................................................................................... 140 3.3.2 ¿Qué es un SGMA? ............................................................................................ 141 3.3.3 ¿Para qué sirven y por qué se implantan los SGMA? ............................................... 142 3.3.4 ¿Quién puede implantar un SGMA? ...................................................................... 146 3.3.5 ¿A quién llamamos para implantar un SGMA?........................................................ 146
1ª Fase: Definición y comunicación del proyecto .................................................. 152 2ª Fase: Diseño del SGMA ..................................................................................... 153 Revisión ambiental inicial ...................................................................................... 154 Priorizar los requerimientos ambientales ............................................................ 158 Planificar el sistema .............................................................................................. 159 3ª Fase: Instalación del SGMA ............................................................................... 162 Implementación del SGMA ................................................................................... 162 Verificar la adecuación y cumplimiento del SGMA. ............................................. 164 4ª Fase: Auditoría y Certificación .......................................................................... 166 Auditorías ............................................................................................................. 166 Revisión del sistema por la dirección ................................................................... 167 Verificación y certificación.................................................................................... 169
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3.3.6.1 3.3.6.2 3.3.6.3 3.3.6.3.1 3.3.6.3.2 3.3.6.4 3.3.6.4.1 3.3.6.4.2 3.3.6.5 3.3.6.5.1 3.3.6.5.2 3.3.6.5.3
3
3.3.6 ¿Cómo se implantan los SGMA? ........................................................................... 149
Nociones básicas de gestión integrada
3.3.7 ¿Qué SGMA elegimos?........................................................................................ 172
4 Gestión de la calidad........................................................................... 179 4.1
Conceptos básicos de la calidad ...................................................... 179
4.1.1 Etapas de la gestión de la calidad ........................................................................ 179 4.1.2 Definición de calidad .......................................................................................... 181 4.1.3 Definición de gestión de la calidad ....................................................................... 183 4.1.4 Estrategias de calidad ........................................................................................ 184 4.1.5 Funciones de la gestión de la calidad.................................................................... 185
4.1.5.1 4.1.5.2 4.1.5.3 4.1.5.4 4.1.5.5
Dirección ................................................................................................................ 187 Planificación........................................................................................................... 187 Organización .......................................................................................................... 188 Control y mejora .................................................................................................... 188 Gestión de recursos humanos ............................................................................... 189
4.1.6 Partes de la gestión de la calidad ......................................................................... 189 4.1.7 Implantación de un sistema de calidad ................................................................. 191
4.1.7.1 4.1.7.1.1 4.1.7.1.2 4.1.7.1.3 4.1.7.1.4 4.1.7.2 4.1.7.2.1 4.1.7.2.2 4.1.7.3 4.1.7.4 4.2
Etapas previas ........................................................................................................ 192 Descubrir la necesidad de implantar un sistema de calidad ................................ 192 Compromiso de la alta dirección .......................................................................... 193 Planificación.......................................................................................................... 195 Diagnóstico ........................................................................................................... 198 Etapas de desarrollo .............................................................................................. 199 Comunicación ....................................................................................................... 199 Formación ............................................................................................................. 200 Etapa de control .................................................................................................... 203 Beneficios y barreras de la gestión de la calidad ................................................... 203
Herramientas básicas de la calidad .................................................. 209
4.2.1 El diagrama causa-efecto ................................................................................... 209 4.2.2 Gráfico de Pareto ............................................................................................... 212 4.2.3 Hoja de comprobación o toma de datos ................................................................ 214 4.2.4 Histogramas ..................................................................................................... 214 4.2.5 Diagrama de dispersión ...................................................................................... 216 4.2.6 Estratificación ................................................................................................... 217 4.2.7 Gráficos de control............................................................................................. 218
4.3
Gestión económica de la calidad ...................................................... 221
4.3.1 Los costes de la calidad ...................................................................................... 221 4.3.2 Sistema de costes de la calidad ........................................................................... 221 4.3.3 Implantación de un programa de costes ............................................................... 224 4.3.4 Reducción de los costes de la calidad ................................................................... 235
4.4
El modelo europeo de la calidad ...................................................... 236
4.4.1 Liderazgo ......................................................................................................... 238 4.4.2 Política y estrategia ........................................................................................... 241 4.4.3 Personas .......................................................................................................... 243 4.4.4 Alianzas y recursos ............................................................................................ 246 4.4.5 Procesos........................................................................................................... 247
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4.4.7 Resultados en las personas ................................................................................. 252
4
4.4.6 Resultados en los clientes ................................................................................... 250
Nociones básicas de gestión integrada
4.4.8 Resultados en la sociedad ................................................................................... 254 4.4.9 Resultados clave ............................................................................................... 255 4.4.10 Relación del modelo EFQM con el ciclo PDCA ......................................................... 257 4.4.11 Metodología de autoevaluación ............................................................................ 258
4.4.11.1 4.4.11.2 4.4.11.3 4.4.11.4
Preparación de la autoevaluación ......................................................................... 259 Desarrollo de la autoevaluación ............................................................................ 261 Seguimiento ........................................................................................................... 263 Ejemplo del proceso de autoevaluación................................................................ 266
5 Integración de sistemas ..................................................................... 276 5.1
Análisis del entorno ....................................................................... 276
5.2
Marcos reguladores y desarrollo legal y normativo............................. 280
5.3
Enfoques para la integración........................................................... 282
5.3.1 Introducción ..................................................................................................... 282 5.3.2 Integración por políticas ..................................................................................... 283 5.3.3 Integración por procesos .................................................................................... 284 5.3.4 Integración cultural ........................................................................................... 285 5.3.5 Variables de un proceso ..................................................................................... 286
5.4
Organización ................................................................................ 288
5.4.1 Aspectos organizativos ....................................................................................... 288 5.4.2 Dependencia jerárquica ...................................................................................... 293
5.5
Situaciones previas a la integración ................................................. 294
5.6
Elementos de la gestión integrada ................................................... 297
5.6.1 Planificación estratégica, política y objetivos ......................................................... 298 5.6.2 Organización y recursos humanos........................................................................ 299 5.6.3 Investigación y desarrollo ................................................................................... 301 5.6.4 Marketing y ventas ............................................................................................ 303 5.6.5 Recursos externos ............................................................................................. 304 5.6.6 Procesos, productos y servicios ........................................................................... 305 5.6.7 Recursos humanos............................................................................................. 307 5.6.8 Situaciones adversas ......................................................................................... 308 5.6.9 Documentos y registros ...................................................................................... 309 5.6.10 Auditorías ......................................................................................................... 309
5.7
Integración por procesos ................................................................ 310
5.7.1 Introducción ..................................................................................................... 310 5.7.2 Planteamiento ................................................................................................... 312 5.7.3 Diseño de un sistema de gestión integrado ........................................................... 313
5.7.3.1 La empresa no tiene implantado un sistema de gestión de calidad ..................... 313 5.7.3.2 La empresa dispone de un sistema de calidad documentado e implantado y en algunos casos certificado ........................................................................................................ 317 5.8
Documentación del sistema integrado .............................................. 320
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5.8.1.1 Principales aspectos del Manual ........................................................................... 322 5.8.1.2 Capítulos del manual ............................................................................................. 325 5.8.1.2.1 Requisitos del sistema .......................................................................................... 326 5.8.1.2.2 Responsabilidad de la dirección ........................................................................... 326
5
5.8.1 Manual de gestión ............................................................................................. 322
Nociones básicas de gestión integrada
5.8.1.2.3 5.8.1.2.4 5.8.1.2.5 5.8.1.2.6 5.8.1.2.7 5.8.1.2.8
Sistema de Gestión ............................................................................................... 327 Comunicación ....................................................................................................... 328 Planificación.......................................................................................................... 329 Gestión operacional y funcional ........................................................................... 331 Medición y evaluación .......................................................................................... 334 Mejora y análisis de datos .................................................................................... 336
5.8.2 Procedimientos del sistema de gestión ................................................................. 337
5.9
Formación y sensibilización ............................................................ 339
5.9.1 Formación previa al diseño ................................................................................. 340 5.9.2 Formación durante el proceso de documentación. .................................................. 341 5.9.3 Formación durante el proceso de implantación ...................................................... 341 5.9.4 Formación previa a la auditoría ........................................................................... 342
5.10 Auditoría ...................................................................................... 342 5.10.1 Introducción ..................................................................................................... 342 5.10.2 Tipos de auditorías integradas ............................................................................. 345
5.10.2.1 5.10.2.2 5.10.2.3 5.10.2.4 5.10.2.5
En función de quién audita .................................................................................... 345 En función de qué se audita .................................................................................. 346 En función de su alcance ....................................................................................... 347 En función de cuándo se audita ............................................................................ 347 En función del grado de solapamiento del Sistema .............................................. 348
5.10.3 Etapas de auditorías integradas ........................................................................... 348
5.10.3.1 5.10.3.1.1 5.10.3.2 5.10.3.3 5.10.3.4 5.10.3.5 5.10.3.6
Designación del Equipo Auditor ............................................................................ 348 Competencia requerida ...................................................................................... 348 Preparación – Planificación de auditoria ............................................................... 349 Revisión previa de documentación por auditor .................................................... 350 Preparación de la “Lista de comprobación” del auditor ....................................... 350 Ejecución de la auditoría ....................................................................................... 351 Elaboración del informe de auditoria .................................................................... 355
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5.10.4 Seguimiento de la auditoria ................................................................................ 356
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Nociones básicas de gestión integrada
Principios de gestión integrada 1
Conceptos Básicos de G.I.
1.1 Introducción La introducción del concepto de gestión de la prevención de riesgos laborales como algo novedoso, junto con la aparición de normas sobre sistemas de gestión de ésta, trajo consigo la generación de un concepto nuevo: la integración de sistemas. Pero probablemente esta aparición ya estaba siendo preparada por la existencia dentro de las empresas de dos sistemas de gestión cuyas características eran similares: los sistemas de calidad y los sistemas medioambientales. La llegada de los sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales corroboró la necesidad de unificar los recursos asociados a los diferentes sistemas que, hasta el momento, se gestionaban independientemente. Sin embargo, esto no ocurrió sin la aparición de una discusión previa sobre la conveniencia de la integración de sistemas y su viabilidad. En un principio dicha discusión se centro fundamentalmente en la cuestión de la documentación.
Las
empresas
empezaron a pensar en las ventajas de unificar
determinados
procedimientos
comunes a varios sistemas, tales como los de formación, planificación, etc., de tal
forma
que
se
redujeran
los
documentos. Esta
situación
aparentemente
lógica
representaba realmente la situación en la
cual
la
gestión
de
los
distintos
sistemas se situaba en ese momento: el problema que las empresas veían era la o
documentación
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excesiva de los mismos.
7
burocratización
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Nociones básicas de gestión integrada
Es por ello que lo que se pretendía o entendía inicialmente era la integración de los sistemas como un elemento reductor de la parte que se veía más negativa de los sistemas
y
que
más
problemas
estaba
dando
a
las
organizaciones:
la
documentación. Por lo tanto, la integración no nace como una visión de mejora, sino como una visión de reducción. Inicialmente el concepto de integración animó a muchas de las personas dedicadas a la gestión de uno o varios sistemas. Sin embargo, aunque nació como algo ilusionante, fue poco
a
poco encontrándose con
una
serie de problemas
fundamentalmente basados en la falta de conocimiento sobre lo que es un sistema y lo que es una empresa desde el punto de vista de la teoría de sistemas. Un primer problema fue que en general se estaba confundiendo el concepto de sistema, “conjunto ordenado de normas y procedimientos con que funciona una cosa”, con la documentación. De hecho, hasta hacía relativamente poco, la documentación había sido el elemento más importante de los sistemas de gestión, conduciendo esto a un exceso de burocratización en la gestión. Lógicamente este concepto no estaba dando resultados adecuados. Un segundo problema fue que en muchas organizaciones la gestión de uno o varios sistemas estaba relacionada con la existencia de un gestor o un departamento específico, por lo que la integración iba a plantear verdaderos problemas organizacionales, dado que muchas de las personas de la organización entendían que ésta implicaba la fusión de departamentos o puestos y, en consecuencia, la relegación de una o varias personas a la jefatura de un único miembro de la organización, por lo que habría que decidir si el jefe sería el responsable de medio ambiente, calidad o prevención. Por último, apareció el problema básico relacionado con el diseño del sistema y el apoyo externo para llevarlo a cabo: se entendía que debería ser más barato contratar a una consultora que hiciera a la vez varios sistemas, ya que la documentación común sería menor y el coste también. Como vemos, en este aspecto las empresas volvían a asimilar que sistema y documentación eran lo mismo, por lo que consideraban que se contrataba externamente la elaboración de la documentación, más que el diseño de un sistema de gestión. Es curioso analizar en este punto cómo las empresas buscaban el ahorro en el diseño del sistema y no
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cual refleja una visión a corto plazo de la gestión empresarial.
8
se preocupaban en el ahorro como consecuencia de una buena gestión integrada, lo
Nociones básicas de gestión integrada
Ante esta situación el mercado ha dado diversos bandazos, desde la inicial euforia hasta la apatía de algunos sectores ante la integración, encontrándonos en este momento en una posición intermedia en la que se ha perdido el pragmatismo inicial de que la integración es un fin en sí mismo, pero en la que se plantea la necesidad de diseñar los sistemas de una empresa de forma ya inicialmente integrados o, al menos, preparados para una paulatina integración. Actualmente, las nuevas tendencias hablan del concepto de gestión integrada y no de sistemas integrados; como veremos, lo que la empresa necesita es una orientación de los sistemas hacia el cumplimiento de las políticas empresariales, conjugando documentaciones únicas o conjuntas, pero dentro de un concepto integrado. De tal forma que debemos diseñar los sistemas necesarios por parte de las empresas, integrar todo lo que en un determinado momento es integrable y vencer la habitual lucha de intereses por la gestión de una parte del sistema de gestión de la empresa. En caso contrario, lo único que habremos hecho es crear una aparente gestión integrada, sólo realmente integrada en la documentación y en la organización, pero que no funcionará adecuadamente y no será ni la más eficaz ni la más eficiente. Para ello, antes de entrar a estudiar los aspectos relacionados con los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y prevención, debemos analizar determinados
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conceptos relacionados con las organizaciones.
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1.2 El aparente problema El principal problema que se plantea a la hora de hablar de los sistemas de gestión y de su posterior integración es entender claramente qué es lo que constituye un sistema. Quizás incluso deberíamos analizar primero qué es lo que entendemos por gestión, ya que estamos utilizando los dos términos comunes a los tres sistemas: sistema y gestión. De hecho, lo único que hacemos al hablar de gestión de la calidad, el medio ambiente o la prevención, es añadir apellidos a la expresión “sistema de gestión”
El Diccionario de María Moliner define: 1.
Sistema: “Conjunto ordenado de normas y procedimientos con que funciona o se hace funcionar una cosa”.
2.
Gestión: “Acción que se realiza para la consecución de algo o la tramitación de un asunto”.
Si analizamos estas definiciones vemos algunos aspectos interesantes a tener en cuenta: que un sistema lo diseñaremos para que a través de una serie de normas y procedimientos hagamos funcionar a la empresa y, por otra parte, que la gestión
sí, ya que en caso contrario aparecerían gestiones desintegradas y posiblemente contradictorias. En consecuencia, la implantación de cualquier sistema de gestión
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empresa los objetivos de los sistemas implantados tienen que estar alineados entre
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de algo siempre está dirigida a la obtención de un objetivo. En el caso de una
Nociones básicas de gestión integrada
busca la alineación de toda la organización hacia la consecución de un objetivo común de forma ordenada a través del diseño de normas y procedimientos para el uso por parte de todos los componentes de la organización. Esta alineación hacia el objetivo común debería plantearse inicialmente como algo sencillo en el diseño de sistemas integrados. Sin embargo, este planteamiento no se da dentro de las empresas, ya que la integración de sistemas, que posteriormente veremos cómo desarrollar, plantea en muchas de ellas verdaderos problemas. ¿Por qué esto? En un principio, debemos tener en cuenta que las organizaciones, es decir, las empresas, en muchos casos están aparentemente alineadas hacia un objetivo común; sin embargo, éste está realmente condicionado por el objetivo particular de todos y cada uno de los miembros de la organización, que como personas independientes tienen formas distintas de ver las cosas. Por otra parte, cada uno de los sistemas (calidad, medio ambiente y prevención) tiene un objetivo común: el de la empresa. Pero a su vez tiene un objetivo particular que prima durante el diseño y el desarrollo del sistema. Tales objetivos particulares son: Calidad: orientación al cliente. Medio ambiente: orientación a la sociedad y el crecimiento sostenible.
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Prevención: orientación al trabajador y su salud.
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Fig. 1.1 Objetivos de los tres sistemas de gestión
Otro de los problemas que se nos plantea es la existencia de una estructura organizativa dentro de la empresa, la cual está integrada de nuevo por personas con intereses de desarrollo profesional diferente y con motivaciones distintas. Esta situación genera en la mayoría de los casos tensiones disgregadoras y de resistencia al cambio, pues la integración de los sistemas es vista como una pérdida o ganancia de poder por parte de determinadas personas. ¿Quedará de jefe el gestor de calidad, el de medio ambiente o el de prevención de riesgos laborales? Queda
claro que la
integración
de sistemas no
requiere ningún
tipo de
reestructuración de personal, ya que este no es su objetivo; sin embargo, la mayoría de las direcciones de las empresas, que como veremos se plantean en muchos casos la integración como una reducción de costes y no como una forma de gestión, generan este tipo de tensiones entre los miembros que componen sus organizaciones. Un problema emergente es la postura que los representantes de los trabajadores plantean ante la integración: por una parte piensan que la certificación de los sistemas, implantada ampliamente en las áreas de calidad y de medio ambiente, no es conveniente para los sistemas de prevención, ya que la certificación de éstos
Esta postura se ve reforzada por las políticas planteadas por la Organización
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mejora continua y negociación. ¿Podría ponerse en cuestión un sistema certificado?
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puede plantear una certificación de complacencia que elimina las posibilidades de
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Internacional del Trabajo. Por otra parte, en muchos casos los sindicatos piensan ante los resultados observados que la integración de los sistemas hace que la prevención de los riesgos laborales se vea relegada al formar parte de un conjunto de gestión, pues desde un punto de vista lógico de empresa la orientación al cliente siempre primará, ya que dicha orientación es un elemento básico para la consecución de beneficios. Está claro que estas reticencias planteadas por los distintos componentes de la organización tienen fundamentos muy lógicos. La experiencia de los últimos años en el diseño y la implantación de sistemas de gestión claramente refuerzan estos planteamientos, los resultados los avalan y las críticas se convierten en razonables. Pero todo ello es debido a que la sistemática de implantación de sistemas de gestión en las empresas realmente no ha sido bien explicada, entendida y aplicada. Si queremos luchar contra esta situación, lo primero que debemos hacer es analizar el por qué de ella, para lo cual debemos repasar algo la historia de la gestión
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empresarial de los últimos años.
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1.3 Antecedentes Los sistemas de gestión, tal y como actualmente hablamos de ellos, nacen como consecuencia de las necesidades de gestión de la calidad. Ésta aparece como una evolución de la inspección de calidad realizada por parte de determinadas empresas y organismos, siendo un importante impulsor del nacimiento de estos sistemas la OTAN a través de las Allied Quality Assurance Publications (AQAPs), donde se plantea una evolución desde la inspección de los productos hacia la evaluación de la capacidad de los proveedores. Dentro de esta transformación aparece como un hito fundamental la publicación en 1979 de la norma BS 5750: Sistemas de Calidad, Parte 1, Especificaciones para el Diseño, la Fabricación y la Instalación, a través de la cual las certificaciones se fueron popularizando lentamente. Esta norma fue el embrión de la norma internacional ISO 9000, publicada en 1987 y adoptada ese mismo año como norma europea. Como vemos, estamos hablando de sistemas de gestión de calidad que todavía no han alcanzado los 30 años y que sin embargo han sido reconocidos a nivel mundial como un elemento básico de la gestión de la empresa. Ha sido dentro de este marco de gestión de la calidad donde posteriormente se ha ido gestando el germen del desarrollo de otros sistemas de gestión. De ahí que todas las ventajas e inconvenientes planteados por los sistemas de calidad se hayan ido transmitiendo a los posteriores hijos de la norma ISO 9000; es decir, los sistemas de gestión medioambiental y de prevención de riesgos laborales han nacido si no integrados sí como hermanos menores que han heredado la ropa del hermano mayor. Es en esta situación donde aparece el primero de ellos: el sistema de gestión medioambiental. El paralelismo entre la gestión de la calidad y la gestión medioambiental ha sido enunciado desde un principio; de hecho, una parte de la industria química británica aplicaba ya en 1990 los principios de los Sistemas de Gestión de la Calidad para incrementar la efectividad de las actividades de gestión medioambiental en las plantas de producción. Esto acabó siendo reconocido con la
de la serie de normas ISO 14000.
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Gestión Medioambiental, la BS 7750, y con la posterior publicación por parte de ISO
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publicación en 1992 de la primera norma mundial relativa a los Sistemas de
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Fue en este contexto cuando la publicación de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (Ley 31/1995) y el hincapié que ésta hace sobre la gestión de la prevención hizo que muchos de los responsables de prevención de grandes empresas se plantearan la utilización de las metodologías de los sistemas de calidad para la gestión de la prevención. Esto se vio ayudado a través de la existencia de procedimientos de seguridad en empresas de sectores de alto riesgo, como la industria petroquímica. Este proceso se culmina con la publicación de varias normas como la UNE 81900 (actualmente derogada) y la Guía BS 8800, que ya indicaban en su propio contenido la similitud de los sistemas de gestión de seguridad y salud con los sistemas de calidad y medio ambiente.
Fig. 1.2 Evolución histórica de los modelos de gestión normalizados
Lógicamente las empresas se encontraron con la necesidad voluntaria de tener que
sinergias existentes entre ellos. A su vez, los consultores y expertos en uno o varios
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aunque muy similares, por lo que se plantearon la posibilidad de utilizar las posibles
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disponer de tres sistemas de gestión, para los cuales existían tres normas distintas,
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sistemas empezaron a estudiar cómo se podrían integrar entre sí. Por tanto, vista la posibilidad de hacerlo, parece lógico conocer la sistemática para conseguir un resultado eficaz y eficiente. Pero sobre la integración de sistemas se ha hablado mucho, ya que parecía que iba a ser uno de los elementos básicos de la gestión de las empresas. Inicialmente se planteó como un elemento de fácil realización; sin embargo, pronto se vio desvirtuado,
ya
que
se
transformó
rápidamente
en
la
integración
de
la
documentación de tres sistemas en un conjunto único de documentos. Este proceder se vio incrementado por el hecho de que entender integración como integración de documentación es muy comprensible para la mayoría de las empresas
que
hasta
ahora
se
han
planteado que sistema y documentación es lo mismo. Por otra parte, integrar procedimientos, es decir, pensar que una formación integrada se consigue a través
de
disponer
procedimiento formación,
con
de
de
un
gestión tres
único de
apartados
la -
“formación en calidad”, “formación en prevención”
y
“formación
en
medio
ambiente”Es algo muy fácil de hacer; cualquier consultor con conocimiento de uno de los sistemas y con algo de nociones de los otros dos lo puede hacer. Sin embargo, si nos planteamos la integración como la generación de una forma única de ver los procesos (que inicialmente pueden tener orientaciones distintas hacia la calidad, el medio ambiente y la prevención), orientándolos hacia la consecución de resultados de la empresa, ya no es tan fácil. Además, es preciso entender un concepto básico de la integración: el interés por disponer de un sistema de gestión integrado no es por un concepto de ahorro de
costes en su uso y mejorando de forma eficaz y eficiente los resultados. Por tanto,
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sistema integrado es la mejora día a día en el desarrollo de la gestión, ahorrando
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esfuerzos y, consecuentemente, costes en el diseño; sino que el sentido de un
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no podemos caer en el planteamiento de muchas consultoras que se presentan a las empresas con las palabras “contráteme la integración de los sistemas, que por el precio de algo más que uno tendrá tres”. Lo peor de este planteamiento es que se intenta trasmitir que una sola persona puede desarrollar los tres y, en consecuencia, pueden reducirse los costes. Este planteamiento es muy peligroso, pues reduce los costes de la gestión a los costes de diseño e implantación y además se intenta transmitir que alguien que sabe de todo, es decir, algo contrario a lo que se denomina un especialista, es capaz de diseñar el mejor sistema para las tres disciplinas. Sin embargo, diseñar un buen sistema integrado requiere el concurso de especialistas de las tres áreas de gestión coordinados, de tal forma que el sistema resultante recoja todas y cada una de las actividades, los procesos, las sinergias, etc. que concurren en los tres sistemas. En resumen, diseñar un sistema de gestión integrado requiere un esfuerzo de análisis de la empresa muy importante, requiere el concurso de personas especialistas en gestión de las tres áreas y requiere un esfuerzo por parte de la organización, muchas veces mayor que el requerido para el diseño de los sistemas por separado. En consecuencia, para entender una integración adecuada es preciso establecer diversos aspectos sobre las empresas.
1.4 La empresa como sistema Para entender los sistemas de gestión, independientemente de que área tratemos, es preciso entender la empresa como un sistema, ya que de esta forma podremos pasar posteriormente a entender el por qué de éstos y el por qué se puede integrar. La teoría de los sistemas se centra en el análisis de la estructura, las relaciones, los procesos y la interdependencia entre todas las partes o componentes de la empresa. El enfoque sintético implica la idea de que las empresas están formadas
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por partes y que éstas interaccionan entre sí para alcanzar un objetivo común.
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Fig. 1.3 La empresa como sistema
Como todo sistema, las empresas disponen de una serie de inputs (entradas) que reciben del entorno en el cual funcionan y que incluyen las materias primas, las inversiones de capital, los trabajadores, etc. A su vez, la empresa genera una serie de outputs (resultados), que pone en el mercado. Estos outputs fundamentalmente son sus productos, que pone a la venta. Queda claro que dentro de la empresa cualquier acción va a afectar al resultado de todo el conjunto; por ejemplo, si el departamento de recursos humanos no selecciona personas con las habilidades y la formación adecuadas, los procesos productivos no conseguirán ser eficientes; si la oficina técnica no diseña los procesos adecuadamente generará una serie de riesgos
para
los
trabajadores
y
los
residuos
de
los
procesos
no
serán
adecuadamente eliminados, etc. No obstante, entre los diversos departamentos pueden surgir relaciones críticas: pensemos que son intervienen de los diversos procesos de la empresa y están formados por personas, con todos los problemas que implica la gestión de estas. De ahí que el diseño de los procesos internos de la empresa sea un concepto y aspecto básico de la teoría de sistemas, pues con ello la
En consecuencia, como dice B. J. Hodge, existen dos conceptos importantes a tener
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en cuenta dentro de la teoría de sistemas:
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coordinación interdepartamental se alcanza de una forma muy adecuada.
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El holismo: un sistema debe ser considerado como un todo, de tal forma que los cambios en cualquiera de las partes tienen impacto y le afectan en su totalidad. Si el Departamento de compras tiene problemas para la compra de materias primas, el departamento de producción tendrá problemas para ejercer sus funciones. La sinergia: la suma de las interacciones de las partes interaccionantes entre si es tal que el resultado es mayor que el efecto de las partes por separado, de forma que una organización es más que la suma de las partes que la componen. Por tanto, la organización sólo será capaz de lograr sus metas mediante la coordinación entre los distintos departamentos y procesos. Por otra parte, la teoría de los sistemas define que las empresas no pueden ser sistemas cerrados. Las empresas reciben energía (inputs) del entorno en forma de recursos (las mercancías, la mano de obra, etc.) y a su vez suministra sus productos a clientes, los cuales son externos a ella. Estos “inputs” y “outputs” son muy importantes porque representan el contacto de la empresa con el exterior. Sin ellos la empresa moriría.
1.5 La empresa como sistema y la integración de sistemas El modelo de sistemas abiertos nos permite acercarnos a un enfoque estratégico de sistemas, a través del cual vamos a buscar los elementos clave de la organización, en nuestro caso en materia de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. La empresa debe seleccionar aquellos factores y estructuras que le permitan afrontar las diversas situaciones a las que se va a enfrentar A estos factores los denominaremos “factores de contingencia” y deben ser tenidos en cuenta en el diseño de la estructura organizativa de la empresa y de los procesos empresariales, así como en la fijación de sus metas y objetivos empresariales. Por otra parte, un aspecto básico dentro de los sistemas abiertos es la definición de su estructura organizativa, pues ésta es la que refleja las relaciones internas, la división del trabajo y los medios existentes para coordinar las distintas actividades de la empresa. La estructura incluirá la definición de dónde se toman las decisiones
actividades (formalización). Pero la elección de esta estructura organizativa debe
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(diferenciación) y hasta qué punto las normas, políticas y procedimientos dirigen las
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(grado de centralización), cómo se divide el trabajo y se forman departamentos
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ser contingente con el contexto donde se halla la organización. Por consiguiente, no hay una única forma de estructurar y organizar la empresa, sino que ésta dependerá del contexto y la situación en la que se encuentra (por ser un sistema abierto).
1.5.1 La diferenciación Las empresas dividen su trabajo en tareas que forman parte de los procesos a través de los cuales funcionan. El mecanismo de determinación de las tareas que corresponden a cada uno de los departamentos o áreas de trabajo lo denominamos “diferenciación”. Este proceso se ha vuelto más complejo e imprescindible con el desarrollo de las empresas y su creciente tamaño; por ejemplo: un pequeño taller en el que desarrollan su trabajo cuatro personas puede funcionar de tal forma que todos los empleados sepan cómo hacer todas y cada una de las tareas que pueden requerirse para atender a un cliente. Sin embargo, hasta en este tipo de empresas, aparece una diferenciación básica, la que separa la estructura productiva y la de gestión: el taller y la oficina. En una gran empresa el proceso de diferenciación puede llegar a extremos insospechados; el número de áreas, departamentos, unidades, etc. se podría llegar a hacer infinito. Una vez realizado el proceso de diferenciación aparece una nueva necesidad de las empresas: la integración, entendida como el mecanismo por el cual la empresa coordina todos y cada uno de los procesos y tareas a desarrollar, de tal forma que el sistema empresarial obtiene un resultado coherente. Éste es el concepto de integración que buscamos en la integración de sistemas, la consecución de un resultado coherente, entendiendo cada una de las áreas como un elemento clave del proceso y no como una suma de actuaciones coincidentes o comunes a los tres sistemas. Es por esto mismo por lo que la integración originada por la diferenciación no nace como un concepto rígido a aplicar, dado que este es un proceso con muchas posibilidades dependiendo de la empresa. Así, una empresa pequeña con baja diferenciación no necesita recurrir a complejos procesos de integración, ésta se lleva a cabo prácticamente persona a persona y no a nivel
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organizacional.
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Por otra parte, durante el diseño de integración tendremos que tener en cuenta que existen diferentes formas de diferenciación. Los tres tipos de diferenciación que existen son los siguientes: Diferenciación horizontal La diferenciación horizontal hace referencia a la división del trabajo en tareas y subtareas al mismo nivel organizacional y viene representada por el número de individuos o unidades que lo configuran. Fundamentalmente con ella buscamos recoger en una misma unidad los especialistas sobre una materia. Hasta hace unos años se registró un notable crecimiento de la tendencia a una menor diferenciación horizontal a través del ensanchamiento de tareas, de tal forma que el individuo fuera capaz de desarrollar varias tareas, aportando a la organización mayor flexibilidad. Diferenciación vertical La diferenciación vertical divide el trabajo según el nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando. El trabajo se divide según la autoridad que tiene cada unidad o persona sobre otra unidad o persona de la organización, estando esta diferenciación representada por el número de niveles distintos en una empresa. Diferenciación espacial Ésta puede ser tanto vertical como horizontal, ya que sólo implica la dispersión geográfica de distintas actividades organizativas. Es el caso típico de una empresa multicentro, multinacional, etc.
1.5.2 La integración Dada la diferenciación existente en las empresas, como hemos visto, la integración de todos sus procesos es un proceso necesario. Es dentro de esta necesidad donde
consecuencia, podríamos decir que la integración de sistemas no es simplemente
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no como un mero ahorro de costes en el proceso documental o de diseño. En
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la integración de los sistemas de gestión nace como una necesidad en sí misma y
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una moda o actitud hacia la gestión que en este momento se está planteando en las empresas, sino que es una necesidad más dentro del proceso de integración y alineación de las empresas a la consecución de objetivos y metas comunes. Si
tenemos
en
cuenta
esto,
la
integración ya no es una opción a la que debe concurrir la empresa, sino que es una opción que entra dentro de las obligaciones de la dirección de ésta, ya que
la
coordinación
de
todos
los
aspectos de la empresa es un aspecto incluido dentro de las responsabilidades de la dirección, debiendo ser ésta la que impulse, lidere y persiga la integración de los sistemas. Para llevar a cabo ese proceso de integración
y
centrándonos
en
la
integración de sistemas de gestión, la dirección
puede
utilizar
cuatro
elementos básicos:
La formalización Uno de los métodos utilizados para asegurarse que los distintos componentes de la empresa realizan sus tareas diferenciadas de una forma coordinada es a través del establecimiento de políticas y procedimientos formales. Con la creación de manuales y procedimientos la empresa se asegura, siempre que se cumplan, el desarrollo de todas las actividades y tareas de forma coordinada. Pero, la creación de estos documentos no es por sí sola un medio para la integración; hemos visto muchas empresas que han creado una sistemática
documental
integrada
de
sistemas,
sin
embargo,
no
han
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El empleo de la formalización, comúnmente denominada burocratización, como
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conseguido resultados integrados.
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medio para conseguir la integración de uno o varios sistemas, debe considerar que nos encontramos dentro de una organización formada por personas. En muchos casos el exceso de formalización viene ocasionado porque la dirección considera a sus trabajadores poco informados y formados, por lo que no los considera capacitados para coordinarse en las distintas tareas de la empresa. La empresa cae en el error de querer corregir la falta de información y formación no a base de darles lo que necesitan, sino a base de burocratizar el sistema. Este problema es uno de los más habituales en el diseño de sistemas de gestión; la empresa formaliza en exceso, pero el trabajador no lo entiende, sigue sin estar formado e informado y sigue haciendo las cosas mal, apareciendo un continuo incumplimiento del sistema formal que es suplantado por un cumplimiento informal, que en muchos casos es permitido por la empresa, creándose un continuo desprestigio de los sistemas de gestión, que acaban psicológicamente reduciéndose a sistemas documentales. El exceso de formalización, muchas veces, es un problema generado por la falta de conocimiento de muchos directivos
y
gestores
de
los
sistemas. Su falta de confianza en los trabajadores y en la estructura de la empresa hace que crean que una formalización estricta a través de
rígidos
procedimientos
y
con
muchos controles (las denominadas firmas
y
vistos
buenos)
va
a
permitirles controlar lo establecido.
Sin embargo, cuanto más incierta es la tarea a realizar, mayor es el número de reglas, políticas y procedimientos necesarios para cubrir todas las posibilidades, al tiempo que existe una mayor dificultad para anticiparse a ellas por la naturaleza
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incierta de las mismas.
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La centralización Otro aspecto importante a tener en cuenta para llegar a la integración es la centralización
del
proceso
de
toma
de
decisiones.
En
este
sentido,
consideraremos que la toma de decisiones está centralizada cuando la autoridad recae en la alta dirección y descentralizada cuando ésta lo hace en los empleados de los niveles inferiores de la empresa. La tendencia actual es de dotar a los trabajadores de los niveles inferiores de responsabilidades relacionadas con sus tareas, lo que se denomina “empowerment”. Sin embargo, cuanto mayor es la descentralización y el tamaño de la empresa, más fácilmente puede aparecer una falta de coordinación. La fijación de objetivos y metas comunes para toda la organización va a exigir un despliegue de estos mucho más complejo y, por lo tanto, con un mayor control de las planificaciones y su cumplimiento. No obstante, no quiere decir que una descentralización en la toma de decisiones no sea adecuada para la integración de sistemas, sino que en su diseño tendremos que tener en cuenta esta situación y fijar los mecanismos adecuados para asegurar la coordinación. Por otra parte, el diseño del sistema debe permitir la descentralización en la toma de decisiones. El gestor de los sistemas debe ser capaz de tomar decisiones en las áreas dentro de sus funciones y responsabilidades, pero todas éstas deben ser desarrolladas dentro de las reglas de juego fijadas por la política de la empresa. Para esto es fundamental que éste disponga de la información adecuada para tomar las decisiones en el momento y con la calidad adecuada. La estandarización Una adecuada integración dentro de la empresa requiere la estandarización de sus procesos, lo que a su vez requerirá la estandarización de los inputs y originará la estandarización de los outputs. Por ejemplo, un laboratorio fotográfico de revelado en una hora requiere que el proceso de revelado esté perfectamente estandarizado, para que todas las máquinas consigan los mismo
adecuación y ajuste de la máquina, consiguiéndose con todo ello que las fotos
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químicos utilizados estén estandarizados y no requieran cada vez una
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estándares de calidad, para lo cual también requiere que los productos
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salgan con los mismos estándares de brillo y color, independientemente del momento del día que se produce el revelado. La estandarización de los procesos es una garantía de que todas las tareas se hacen de la misma manera en cualquier momento, pero además ayuda a la integración a través de la definición de la relación entre unas y otras, evitando los problemas generados como consecuencia del paso de una tarea realizada por una persona o departamento a otros. Por otra parte, la estandarización de los procesos elimina las acciones innecesarias que se tienden a introducir en ellos con el paso del tiempo y que provocan una disminución de su eficiencia y eficacia. Además, en un proceso de integración de sistemas, la estandarización obliga a que el análisis de los procesos sea realizado de forma conjunta y es en ese punto donde realmente se produce la verdadera integración de los sistemas.
Los roles de enlace Un aspecto muy importante de los sistemas de gestión es la necesidad de que la organización disponga de un gestor de ellos. Así nos encontramos con el responsable de calidad, medio ambiente o prevención de riesgos laborales.
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Fig. 1.4 La empresa como sistema adaptativo – Integración de sistemas
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1.6 Integrar los sistemas como una necesidad Basándonos en todo los aspectos mencionados anteriormente, se observa que la integración de sistemas no es un aspecto que esté de moda, sino que es un requerimiento básico para las empresas que quieren alinear a sus organizaciones hacia la consecución de un objetivo común: la supervivencia y la mejora de los resultados de la empresa dentro de un mercado competitivo y de altos requerimientos. Hablar de la necesidad o no de integrar los sistemas de gestión es un discurso que no tiene sentido; la única discusión que puede surgir dentro de una organización es cuándo y cómo es el momento de llevarla a cabo, porque tendremos que hacerla antes o después. De ahí que los especialistas en gestión de sistemas del área que sea deben conocer cómo realizarla, para lo cual necesitarán inicialmente tener unos conceptos básicos de cada una de las especialidades (calidad, medio ambiente y prevención), las diferencias y similitudes que existen entre los tres sistemas y cómo aprovechar la sinergia existente entre ellos. A lo largo del curso veremos cuáles son estos conceptos básicos de los tres sistemas.
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Fig. 1.5 Integración de sistemas
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2
Gestión de la prevención de riesgos laborales
2.1 Aspectos generales
2.1.1 Introducción Cualquier ser vivo, animal o planta reacciona ante las agresiones externas. Los humanos, como integrantes del mundo animal, poseemos una capacidad muy desarrollada para actuar y tomar medidas contra estas agresiones, entre las que se encuentran las relacionadas con la actividad laboral, cuando pueden poner en peligro nuestra integridad física. Un gran número de organizaciones y expertos han buscado el porqué muchas empresas no consiguen reducir su siniestralidad laboral, lo que ha originado, desde hace muchos años, la aparición de diversas teorías o planteamientos que posteriormente han ido evolucionando con el tiempo. Desde un principio, dada la relación entre peligro y accidente o enfermedad profesional, las técnicas para evitar la aparición de éstos se han basado en la eliminación del peligro, la posibilidad de acceder el trabajador al mismo o el tiempo de exposición. Si no existe peligro, no existe riesgo y, en consecuencia, no puede producirse ningún tipo de accidente o enfermedad profesional. En 1989, la Comisión del Senado español que dictaminó sobre la primera Ley de Accidentes de Trabajo establecía que la legislación debía sustentarse en la máxima “más vale prevenir que curar”, haciendo hincapié en que “los accidentes provocados por la mecánica se corrigen, en muchos casos, por medio de la mecánica”. Durante mucho tiempo se ha planteado la necesidad de introducir medidas de protección en las máquinas, los lugares de trabajo, etc., las cuales han sido definidas en normas técnicas. No obstante, incluso en aquellos lugares donde se adoptaban de forma satisfactoria analizar el porqué de éstos, observándose que los accidentes no se debían
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únicamente a factores técnicos, sino que existen otra serie de factores que podían
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estas normas, se seguían produciendo accidentes. Se planteaba la necesidad de
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generarlos, como por ejemplo el ambiente de trabajo y los actos inseguros llevados a cabo por parte de los trabajadores. El accidente aparece como la culminación natural de una serie de acontecimientos o de circunstancias que ocurren invariablemente en un orden fijo y lógico, constituyéndose una secuencia que se puede comparar con una fila de fichas de dominó, en tal alineación de una ficha con otra que la caída de la primera precipita la caída de la fila entera. Una causa del accidente es simplemente un factor en la secuencia. Si esta serie es interrumpida por la eliminación de alguno de los factores que la constituyen, la lesión no puede ocurrir. Los estudios llevados a cabo durante los años 30 y 40 por H.W. Heinrich, superintendente auxiliar de la División de Ingeniería de Travelers Insurance Company, demostraban que los actos inseguros eran el factor predominante en la generación de los accidentes, concluyendo que en el 88% de los accidentes de trabajo analizados la causa que los generó fue el acto inseguro. A partir de aquí, se generaron modelos preventivos basados en los comportamientos de seguridad de los trabajadores, llegando a plantearse que la existencia de riesgos no protegidos no es motivo de accidente si el trabajador está formado y actúa de forma segura; es
decir,
la
posible
existencia
de
accidentes
radica
básicamente
en
el
comportamiento humano (es importante no confundir esta formulación con los planteamientos que culpan únicamente de la siniestralidad a la desidia e incumplimiento de las medidas preventivas por parte del trabajador). Estos programas basados en el comportamiento humano o cultura de seguridad aparecen por sí solos como muy simples y lentos de implantación, requieren un cambio cultural de la organización, no se centran en los trabajadores y no son baratos. Sin embargo, si deseamos reducir el número o el índice de accidentes, debemos trabajar sobre las condiciones que promueven los accidentes. Todos son relevantes para entender la naturaleza de las causas de los accidentes. Seremos más eficaces en mejorar seguridad si estudiamos los factores comunes a todos ellos que si intentamos distinguir por qué un accidente determinado es diferente del resto. “La Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970 (Ley OSH) se aprobó para evitar que los empleados resultaran muertos o gravemente lesionados en el trabajo.
salud en el lugar de trabajo. OSHA también brinda información, capacitación y
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(OSHA), que establece y hace cumplir las normas protectoras de la seguridad y la
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Mediante esta ley se creó la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional
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asistencia a los empleadores y los empleados. Bajo la ley, empleadores tienen la responsabilidad de proveer un lugar de trabajo seguro.” Se acentúa que los directivos son legalmente responsables de la seguridad de los sistemas que abarcan una organización, planteamiento que posteriormente ha sido recogido en la legislación de la Unión Europea. Pero, cómo los directivos desarrollan sus responsabilidades
depende
de
su
capacidad
de
análisis
de
los
procesos
empresariales. Las empresas han gestionado la prevención creando o utilizando organizaciones paralelas, poco integradas en su organización y con una visión a corto plazo que pretende la reducción de la siniestralidad, llegar a accidentes cero. ¿Pero cómo mantenerlo? En
las
grandes
empresas
se
ha
favorecido una gestión técnica de la prevención, gestión casos,
generando
tecnificada no
va
sistemas
que,
más
en
allá
de
muchos
de
meras
instrucciones de trabajo, olvidando el diseño e implantación de procesos de gestión
preventiva.
Han
utilizado
herramientas o sistemas de control de la gestión de la prevención basados en indicadores de siniestralidad clásicos, que
dan
información
incompleta
y
engañosa, alimentan el pensamiento de la organización a corto plazo y no estudian
las
siniestralidad
tendencias y,
lo
que
de es
la más
problemático, no favorecen una mejora continua de la prevención de riesgos laborales. Para que el funcionamiento de la empresa mejore continuamente los gerentes, los mandos intermedios, los encargados y los empleados necesitan métodos y
preventivos.
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sobre los procesos productivos, sino también a través de la gestión de los procesos
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herramientas de gestión y trabajo que les permitan actuar adecuadamente, no sólo
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Este planteamiento se ha visto favorecido como consecuencia de la implantación de sistemas de calidad y en la actualidad genera una ascendente convicción en la capacidad de reducir la siniestralidad a través de los Sistemas de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales (SGPRL). Como Heinrich precisó hace 50 años, aunque este aspecto es poco conocido en sus teorías, las condiciones que promueven el emparejamiento de la calidad y de la seguridad son fundamentales para esta última. Sin embargo, los resultados no han sido satisfactorios. Los sistemas se han reducido inicialmente a un conjunto de documentos que regulan la forma de gestionar la prevención, se ha confundido el concepto de sistema con el de documentación del sistema y, en determinados casos, ha preocupado más adaptar el sistema a la norma en base a la cual se diseñó, que asegurarse de que éste sistema sea adecuado a las necesidades de la organización.
En resumen, hasta ahora hemos utilizado diferentes planteamientos para atajar la hemos
conseguido
el
resultado
perseguido.
¿Debemos
considerar
la
siniestralidad como algo inherente al trabajo? Creemos que no. El problema que han arrastrado las empresas ha surgido debido al uso de las distintas formas y
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no
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siniestralidad laboral en las empresas. Sin embargo, salvo en casos excepcionales,
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métodos de trabajo en prevención de riesgos laborales de forma aislada. Cuando la técnica no alcanza los objetivos perseguidos, pensamos en la cultura preventiva o la gestión. Siempre existe un nuevo paso que debemos probar, algo nuevo que hasta ese momento la empresa no ha utilizado. Podemos decir que todos los métodos utilizados son válidos, siempre y cuando sean utilizados de forma coherente, conjunta y simultanea. Si volvemos al ejemplo de las fichas de dómino, cuando eliminamos una sola de ellas, si la anterior y la posterior están muy próximas, cuando cae la anterior también cae la posterior. Para que la fila no caiga, tenemos que quitar varias fichas, puesto que el hueco que debemos dejar en la fila tiene que ser mayor que la longitud de una ficha. En prevención, la organización debe actuar sobre más de una ficha, debemos acometer la siniestralidad de forma simultánea en todos sus frentes: el técnico, el cultural y el de gestión.
2.1.2 Evolución de la seguridad y salud de los trabaja dores y la gestión empresarial Durante mucho tiempo, los prevencionistas han intentado convencer a los empresarios de la necesidad de proteger la seguridad y salud de los trabajadores, pero después de un siglo de la publicación de la Ley Dato sobre Accidentes de Trabajo, todavía no lo han conseguido del todo, fundamentalmente como consecuencia de un planteamiento equivocado. La teoría clásica de la prevención ha venido haciendo hincapié en los aspectos morales sobre los que las técnicas prevencionistas actúan. El objetivo era la protección de la salud por encima de cualquier otro aspecto, olvidándose el concepto de empresa en la cual desempeñan su trabajo las personas cuya seguridad y salud se protege. Este olvido, aparentemente ético, ha ocasionado una gran dificultad para integrar la prevención en la actividad empresarial. La seguridad y salud de los trabajadores no ha sido tenida en cuenta como algo fundamental dentro del negocio de la empresa, considerando los empresarios que la seguridad es simplemente un coste que debe ser soportado por la empresa, sin generarle ningún valor añadido más allá del concepto ético de preserva de la vida del
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salvo en los casos de percibir una determinada suma o plus de peligrosidad que les
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trabajador. Mientras, los trabajadores lo planteaban como un derecho irrenunciable,
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compensara. Esta situación ha venido generando un continuo conflicto entre la parte social y el empresario. En cambio, en la actualidad, existe una verdadera sinergia entre lo social y lo económico. Las personas son consideradas como el principal recurso de la empresa, los procesos de los que forman parte son básicos y su mejora algo fundamental para el proyecto empresarial. La prevención deja de ser considerada como un enfrentamiento y pasa a ser una colaboración necesaria entre la empresa y los trabajadores, viéndose ésta como una inversión y no como un coste. Hemos pasado de una situación de conflicto a una situación de colaboración entre la parte social y la económica.
Fig. 5.1 Teorías clásica y actual de la prevención de riesgos laborales
Los técnicos de prevención, conocidos a menudo como los de seguridad, deben ser considerados como parte del equipo de valor de la empresa y no del equipo de gasto como han venido siendo contemplados hasta ahora. Igualmente, los departamentos de seguridad y sus actividades siempre habían sido tratados como un desembolso que se ha de controlar todo lo posible. En el enfoque preventivo actual los departamentos de prevención forman parte del equipo de valor, sus
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equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y las de la empresa, diseñando
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actuaciones generarán valor añadido a la organización al esforzarse por alcanzar un
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políticas y programas que mejoren la seguridad y salud de los trabajadores que, al mismo tiempo, contribuyen a que la organización alcance sus objetivos. Otro aspecto importante, a destacar en las teorías clásicas de gestión preventiva, está relacionado con la información utilizada por las empresas para analizar los resultados de las actuaciones. Éstos se han venido midiendo a través de los índices de siniestralidad definidos por la Organización Internacional del Trabajo (Índice de Incidencia, Índice de Frecuencia, Índice de Gravedad, etc.) o similares, los cuales reflejan valores de la siniestralidad en las empresas en un momento dado, pero que no reflejan tendencias de la organización, ni reflejan qué actuación o actuaciones influyen más o menos en el resultado final. Actualmente las empresas requieren una serie de indicadores que reflejen no sólo el resultado global, sino que midan aspectos particulares de las diversas actuaciones preventivas, de tal forma que la dirección de la empresa y los técnicos de prevención puedan conocer el impacto de cada actuación en los resultados globales, anulando aquellas actuaciones que no mejoran los resultados y potenciando aquéllas que sí permiten mejorarlos. Por último, los gastos en seguridad han sido contabilizados de tal forma que sólo se consideraban la cantidad y el centro de coste al cual se imputaban, se consideraban como costes directos sobre la estructura de la empresa, impidiendo analizar la rentabilidad de dicha inversión y sin preocuparse de analizar dichas inversiones y su resultado al no considerarlas útiles. En la actualidad los gastos en materia de prevención son vistos como una inversión, debiendo analizarlos como cualquier otra inversión empresarial; en otras palabras, la empresa tiene que desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, lo cual puede no generar beneficios en el año en curso, sino que tan sólo gastos.
2.1.3 Los procesos empresariales y la gestión de los riesgos laborales. Para entender dónde está la generación de valor consecuencia de una adecuada gestión de la prevención, previamente debemos comprender cómo funciona una empresa, no desde el punto de vista clásico de la gestión sino desde los actuales
entidad con sentido completo, compuesta por una serie de unidades relacionadas
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Según la Teoría General de Sistemas de Bertalanffy se entiende por sistema “una
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planteamientos empresariales.
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entre sí, cuyo resultado es mayor que la suma de las partes y en el que cada unidad tiene sentido en sí misma”. Si adoptamos esta definición, la empresa debe ser comprendida como un sistema formado por un conjunto de procesos, todos ellos encaminados a generar valor y a entregar el producto o servicio más adecuado a las necesidades de sus clientes. Un fallo en alguno de los procesos va a incidir en el resultado del sistema, lo que en mayor o menor medida incidirá también en los resultados empresariales. Pero dentro de los procesos que conforman la empresa, algunos de ellos estarán al servicio del cliente interno: el trabajador. De ahí que, el fallo en un proceso preventivo no sólo va a significar, como se pretendía en el modelo clásico, un riesgo para la salud de los trabajadores, a su vez genera un riesgo para el resultado global de la empresa. Las teorías de organización empresarial en las que se representa la empresa como un sistema adaptativo al entorno, dejan atrás los análisis de la estructura organizativa soportada en la visión funcional. Esta última está basada en la especialización de tareas o actividades homogéneas, aislando directivos en sus departamentos y generando barreras intangibles, pero enormemente eficaces, que no permiten entender la organización en su conjunto. Estas estructuras son reflejadas mediante los clásicos organigramas de empresa, en los que cada uno de los departamentos forman una unidad funcional independiente.
Fig. 5.2 Ejemplo de organigrama
La empresa vista como un todo, como un sistema adaptativo en el que aparecen unas entradas (“inputs”) que son trasformados en salidas (“outputs”) añade el
soportan sus actividades y que están alineados para satisfacer sus necesidades.
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cliente final y de clientes intermedios que se relacionan por los procesos que
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elemento clave que justifica la razón de ser de la organización: la existencia de un
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Dentro de esta visión podemos comprender el funcionamiento de los distintos procesos que componen la empresa, muchos de ellos dirigidos al cliente externo y otros dirigidos al cliente interno. Por tanto, podemos entender perfectamente la integración de la prevención como el conjunto de procesos internos dirigidos a la mejora de la seguridad y salud de los trabajadores. El concepto de proceso nos ayuda a entender que la integración de la prevención en el conjunto de las actividades y decisiones de la empresa no sólo es necesaria como consecuencia de una obligación legal, tal como se establece en el artículo 1º del Reglamento de los Servicios de Prevención (Real Decreto 39/1997), sino que puesto que es un proceso más de la empresa, un fallo de éste origina fallos al sistema. En una empresa todos los procesos son útiles e imprescindibles dentro del sistema total. La empresa es una suma de procesos, si uno de ellos falla la suma total disminuye. En la gestión por procesos, la prevención incorpora éstos dentro de un sistema integrado, da coherencia interna a todos los procesos actuando directamente en las transacciones. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza, ya no podemos aplicar la famosa frase “Eso es responsabilidad del de seguridad”. Toda la responsabilidad de la transacción es responsabilidad de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del resultado de la prevención. La Dirección General participa en la coordinación y conflictos entre los procesos preventivos y el resto de los procesos empresariales, pero no en una transacción o proceso concreto, siendo, por tanto, el máximo responsable de la seguridad y salud de los trabajadores. Antes de proceder a analizar la empresa como sistema y la integración de la prevención en la misma debemos entender lo que es un proceso. Un proceso es un conjunto de tareas y actividades interrelacionadas, estructuradas entre sí para
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generar un producto o servicio, tal y como se refleja en la figura 5.3.
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Cualquier actividad relacionada con la prevención de riesgos laborales está formada por un conjunto de actividades estructuradas entre sí dirigidas al cliente final: el trabajador; por tanto, es un proceso.
Fig. 5.3 El proceso como conjunto de tareas y actividades interrelacionadas
A su vez, si analizamos cuáles son los componentes de un proceso productivo, vemos que éste está compuesto de unas entradas: trabajadores, equipo de trabajo, producto o materias, con los cuales, en un lugar de trabajo y a través de una organización, se genera un producto o servicio que la empresa pone en manos de sus clientes.
Fig. 5.4 Componentes de un proceso productivo
Un análisis de la empresa como un sistema, dentro del cual se integra el proceso y subprocesos relacionados con la prevención nos ayuda a entender que la inversión en uno de sus procesos, en este caso el proceso preventivo, acabará repercutiendo sobre el resultado de la empresa. El empresario debe invertir tanto en el proceso productivo como en cualquier otro proceso con el fin de que funcione el conjunto, es decir, la empresa o sistema. No invertir en la empresa, y dentro de ésta en prevención, acabará afectando al resultado de toda ella.
al empresario de los beneficios de la inversión en seguridad y salud de los
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mejor diseño de los procesos preventivos, sino que nos ayuda además a convencer
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Este nuevo enfoque empresarial de la prevención nos permite no sólo organizar un
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trabajadores. La integración preventiva en la empresa aparece enfocada a crear valor para el cliente; por lo que cualquier proceso preventivo es en sí mismo un generador de valor y, por lo tanto, un proceso que va a influir en la eficacia y eficiencia de la empresa, sus beneficios o resultados.
Fig. 5.5 La empresa como sistema
Además, podemos incluir el proceso preventivo dentro de los denominados procesos estratégicos, si tenemos presente que un fallo de éste, en muchos casos, influye en la imagen de la empresa tanto como determinados aspectos comerciales o de marketing o como cualquier otra actividad que genere impacto de la empresa en la sociedad. Al igual que en el resto de la gestión empresarial, introducir la gestión por procesos no es fácil. Cuando hablamos de gestión de la prevención nos va a ser difícil hacer entender este tipo de gestión, tanto al empresario como a los técnicos de prevención. Estos últimos, en muchos casos, piensan que al estar el proceso repartido e integrado por toda empresa y su organización lo van controlar peor, que se refuerza su imagen de gestor o dueño del proceso, respecto de la antigua
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imagen de simple hacedor del mismo.
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perdiendo capacidad de decisión sobre el mismo, cuando es todo lo contrario, ya
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Estamos ante un nuevo enfoque de gestión empresarial de la prevención de los riesgos laborales que genera una prevención integrada y no adosada a la empresa como ha venido siendo hasta la actualidad. Conocer cómo integrarla en la empresa implantando un sistema de gestión de la prevención es básico y, aún más, cómo integrarla en otros sistemas de gestión como el de calidad o medio ambiente va a ser una asignatura básica para los futuros gestores de las empresas.
2.1.4 Diseño e implantació n de un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales La gestión de la prevención es el proceso mediante el cual la empresa realiza la planificación de actividades a desarrollar, las ejecuta, evalúa su resultado con respecto al resultado esperado y, por último, ejecuta las acciones correctoras que encaucen el sistema de acuerdo con los requisitos establecidos en la política de la empresa. Este proceso debe ser desarrollado de forma cíclica, asegurando un
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proceso de mejora continua.
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Este proceso fue recogido por Ishikawa para la mejora de la calidad en 1986, es conocido por el circulo PDCA (Plan, Do, Check, Act) y ha sido ampliamente desarrollado para la mejora de las empresas y la resolución de problemas relacionados con la gestión empresarial.
Fig. 5.6 Ciclo de mejora continua (PDCA)
El sistema de gestión es la forma en que la empresa lleva a cabo estas actividades, definiendo la organización, las funciones y responsabilidades dentro de los miembros de la empresa, las actividades realizar en cada uno de los cuatro puntos del proceso y la documentación que soporta todo ello. Gestión de la prevención y sistema de gestión de la prevención son, en consecuencia, dos conceptos íntimamente relacionados entre sí, no pudiendo entenderse uno sin el otro, pero que no debemos confundir. Uno de los principales problemas que se plantean es el diseño del sistema en función de las necesidades de la empresa. No debemos olvidar que el sistema debe adaptarse a la empresa y no la empresa al sistema, tal y como se da en muchos casos. Cuando una empresa decide implantar un sistema de gestión previamente debe definir si va seguir un estándar determinado en función del cual va a realizar el diseño del sistema o si va a llevar a cabo un diseño no estandarizado. Para los Sistemas de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales (SGPRL) se puede
SGPRL van a tener los mismos conceptos básicos de diseño, dado que la gestión de
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8800 o la OHSAS 18000. Independientemente del estándar elegido, todos los
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utilizar como estándar la propia Legislación o recurrir a alguna de las normas la BS
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cualquier actividad empresarial debe adecuarse a unos requisitos esenciales de gestión. Para realizar un correcto diseño es preciso conocer previamente la situación en la que se encuentra la empresa respecto a la gestión de la prevención, los resultados que está obteniendo y a dónde quiere dirigirse. La evaluación o diagnosis inicial de la situación, que no debemos confundir con la evaluación inicial de riesgos, entendiendo esta como el “proceso dirigido a estimar los riesgos que no se han podido eliminar”, es un aspecto básico para poder diseñar un sistema adecuado a la empresa y que, en muchos casos, no recibe por parte de los técnicos suficiente dedicación, problema que posteriormente se va a arrastrar en el sistema, exigiendo un mayor número de revisiones hasta alcanzar un SGPRL adecuado. Conocida la situación de la empresa, con anterioridad al diseño del sistema debemos fijar la estrategia que va a utilizar para alcanzar los objetivos básicos o a largo plazo en materia de seguridad y salud. A partir de ésta, va a establecerse la política preventiva de la empresa, que va a servir como marco dentro del cual se van a desarrollar todas las actuaciones relacionadas con la seguridad y salud de los trabajadores.
funciones y responsabilidades de todos los componentes de la empresa.
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actividades establecidas en el mismo la dirección debe definir la organización,
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Para dar cumplimiento a la política, gestionar el SGPRL y efectuar todas las
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Teniendo en cuenta la modalidad preventiva establecida en la Ley 31/95 y el Reglamento de los Servicios de Prevención, ya que el sistema debe asegurar el cumplimiento de este requisito legal, siendo importante señalar que no se debe confundir la elección de la modalidad preventiva con definir las funciones y responsabilidades de la organización. Definida la política de seguridad y salud y la organización en materia de prevención, estamos en disposición de diseñar el SGPRL, para lo cual, tendremos que analizar los procesos preventivos. Sin confundir esta fase con la elaboración de la documentación, ya que, los procedimientos escritos sólo podrán ser desarrollados adecuadamente cuando estén claramente definidos los procesos que documentan. Con el fin de analizar los procesos debemos establecer cuáles son las actividades de la empresa que pueden incidir sobre las condiciones de trabajo, analizando junto con los resultados de la evaluación de riesgos cuáles son los factores a controlar. Por ejemplo, tendremos que establecer los procesos que sistematicen o regulen la formación, la información, el uso y mantenimiento de los equipos de protección individual, etc. Igualmente debemos analizar y diseñar los procesos de control y verificación del funcionamiento del sistema, tales como las inspecciones de seguridad, revisión de las condiciones de trabajo, vigilancia de la salud, etc. La sistemática de trabajo de todos los procesos definidos debe quedar recogida en los procedimientos
que
junto
con
el
Manual
de
Gestión
van
a
constituir
la
documentación del sistema. Uno de los aspectos más importantes de la actividad preventiva, y que consecuentemente
debe
estar
claramente
regulada
por
el
sistema,
es
la
planificación de la prevención. La empresa debe establecer de forma planificada los objetivos y metas a corto y medio plazo que son fijados para poder alcanzar los objetivos a largo plazo o estrategias en materia de seguridad y salud, obteniendo de esta manera una actuación coherente de toda la organización dentro de la estrategia definida por la empresa. La planificación, tal y como establece Amando Salgueiro, es el “arte de establecer objetivos”, siendo una de las actividades más importantes del gestor de una empresa, pues tiene que realizar un proceso de imaginación del futuro, sin olvidar que éste no existe, ya que nunca pasamos del presente. Planificando estamos intentando crear un puente entre el presente y el
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futuro, tal y como nos gustaría que fuera.
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La planificación debe recoger los objetivos que la empresa se ha fijado, incluyendo las actuaciones que va a llevar a cabo para alcanzarles, así como, los recursos económicos, medios técnicos y humanos que van a necesitarse. Hasta aquí, hemos llegado a un punto en el que el sistema ya puede funcionar, hemos diseñado algo que creemos útil, eficaz y eficiente. El sistema va a ser utilizado por un gran número de personas, se va a ver influido por las contingencias a las que la empresa está sometida y va a actuar en un entorno cambiante. En consecuencia, el sistema debe establecer sus propios métodos de control interno. Los elementos de control del sistema podemos definirlos como activos y reactivos. Los primeros van a vigilar el cumplimiento y la eficacia del sistema para evitar que se produzcan fallos “a priori”. Por ejemplo, inspecciones de seguridad, control de las condiciones de trabajo, etc. Los controles reactivos son aquéllos que actúan cuando ya se ha producido el daño, es decir, analizamos el efecto generado para evitar que éste se repita. Dentro de estos controles se encuentra la investigación de accidentes. Cualquiera de estos controles al detectar un fallo deben poner en marcha la revisión o modificación del sistema en los aspectos que se consideren oportunos. Por último, tenemos que evaluar el sistema de forma periódica, para el cual disponemos de la auditoria, que va a analizar si el sistema está de acuerdo con el estándar bajo el cual se diseñó, si los requisitos del sistema son cumplimentados por la organización y si se alcanzan los objetivos de la empresa en materia de prevención de forma eficaz y eficiente. Para cerrar el buche de mejora continua del sistema, con los resultados de los controles y de la auditoria se debe proceder a revisar el sistema por parte de la dirección de la empresa, realizando a continuación todas aquellas modificaciones necesarias para adecuarle a la política en materia de seguridad y salud de la empresa. Debiendo posteriormente, dentro del proceso de mejora continua, volver
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a planificar, ejecutar, evaluar y revisar el sistema.
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2.2 Política, Estrategia y Planificación Preventiva 2.2.1 Introducción Las empresas han desarrollado la prevención de riesgos laborales de una determinada manera, han venido desarrollando su forma de trabajo a lo largo de los años generalmente influidos por la forma en que la dirección de la empresa ha considerado. Cuando se plantea el por qué no se reduce la siniestralidad en la empresa, los trabajadores no utilizan los equipos de trabajo, etc. habitualmente se recurre a una explicación: en esta empresa no hay cultura preventiva. Sin embargo, todas las empresas tienen su propia cultura preventiva, incluso en aquéllas en las que se considera que las cosas no deben cambiar, en las que suele escucharse la frase “aquí siempre se ha hecho así”, realmente tenemos una determinada cultura preventiva: dejar transcurrir el tiempo y considerar que otros son los culpables.
Para conseguir una adecuada cultura preventiva, no cualquier cultura preventiva, la dirección de la empresa debe plantearse cuál es su pensamiento o visión de la
prevención.
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acciones necesarias que conduzcan a un cambio hacia la nueva visión de la
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prevención dentro de la organización, decidirse a implantarla y ejecutar todas las
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La dirección de la empresa va a ser el elemento clave para desarrollar este difícil proceso, en consecuencia debe conocer cómo deben ser desarrollados los valores y la política de la empresa, establecer los planes estratégicos que produzcan el cambio y generen la confianza y motivación de toda la organización consiguiendo el mejor resultado posible, no sólo en el corto plazo, sino creando un sistema que consolide los resultados obtenidos.
2.2.2 Los valores en materia de seguridad y salud Los valores y convicciones de una organización dan una idea de cómo serán atendidos los diversos aspectos que son desarrollados en la empresa; indican qué clase de informaciones son más tenidas en cuenta a la hora de tomar las decisiones; reflejan qué actuaciones son mejor vistas y cuáles son despreciadas por el conjunto. Las convicciones y los valores compartidos también tienen un papel importante en la transmisión al mundo exterior de los que se puede esperar de la empresa. Por ejemplo, si la organización prima la seguridad por encima de la producción, cómo integramos la prevención en la organización, etc. La dirección de la empresa debe definir la visión que tiene de la prevención de riesgos laborales, describiendo de forma imaginativa y alentadora el papel que la seguridad y salud de los trabajadores representa dentro de la organización. Todos los componentes de la empresa deben asumir los valores corporativos sobre los que se cimientan las actuaciones preventivas. La seguridad y salud de los trabajadores debe impregnarse e impregnar la forma de ser de la empresa. Pero, ¿de qué modo afectan los valores compartidos en materia de prevención al funcionamiento de la organización? En términos generales, actúan como un sistema informal de control que dice a todos los miembros de la organización lo que se
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esperan de ellos.
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Más concretamente, los valores compartidos en materia de prevención afectan a la seguridad y salud en tres aspectos fundamentales: 1.
Toda
la
organización
especial
atención
a
presta
cualquier
cosa que se destaque en el sistema de valores corporativos; si la seguridad y salud de los trabajadores dentro
de
está
integrada
éstos,
se
verá
altamente
beneficiada,
las
actuaciones
seguras
estarán
bien vistas y, por lo tanto, se potenciarán. 2.
Los
mandos
intermedios
potencian
las
actuaciones
seguras,
toman
mejores
decisiones y se guían por su percepción compartidos
de en
los
valores
materia
de
seguridad y salud. 3.
Todos los trabajadores trabajan de forma segura, se sienten identificados con esta forma de actuación.
No obstante, las cosas no pasan porque sí. La dirección de la empresa tiene que hacer que ocurran. La mayoría de las organizaciones que tiene claramente definidos los valores en materia de prevención se lo deben en gran medida a uno o varios de sus altos directivos, que pasan a liderar la prevención de los riesgos laborales. Todos ellos tienen una cosa en común: se han dado cuenta de que sus empleados necesitan un sistema de valores que les permita trabajar de forma segura, pero no sólo los empleados, también lo requiere el proyecto empresarial. Para que las
concibiendo una idea que motive y transcienda del trabajo diario. El personal de la
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sus componentes, debe definir el propósito común en materia de seguridad y salud,
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organizaciones funcionen la alta dirección, generalmente arrastrada por alguno de
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organización se identifica con este propósito y experimenta un sentido de realización. Definidos los valores en materia de seguridad y salud de los trabajadores, la dirección debe definir las directrices y objetivos generales de una organización de forma expresa y formal.
2.2.3 Política de prevenció n de riesgos laborales Una política es un conjunto de normas o principios (habitualmente formales y documentados) que un individuo, una organización o una empresa adopta para un determinado curso de acción elegido. La política de prevención de riesgos laborales no es diferente. Una política de prevención de riesgos laborales es un conjunto de principios e intenciones formales y documentadas en relación con la seguridad y salud de los trabajadores. Es un manifiesto formal que representa el compromiso de la organización asumido por la alta dirección, frente a los trabajadores, reflejando las directrices orientadas a la protección de la salud de los trabajadores, asegurando su seguridad y estableciendo la forma de llevar estos objetivos a cabo. También representa la imagen pública de la seguridad y salud de la empresa. Así, la política de la empresa debería reflejar las expectativas del público, la sociedad y los clientes de la empresa, sin que la preocupación de dicha imagen vaya en detrimento de los objetivos de la organización. Al definir la política preventiva la dirección de la empresa tiene que admitir y reconocer las legítimas demandas de otros participantes de la organización, los directivos, los accionistas y los empleados, así como los participantes externos a la firma, los clientes, la administración y la sociedad en su conjunto, que, al igual que los agentes internos, se ven afectados por la forma de actuar de la empresa. Cada uno de estos participantes o grupos de presión tienen razones justificadas para esperar y, muchas veces, para exigir que la empresa actúe de manera responsable
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para satisfacer sus demandas.
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La política preventiva tiene que fijar criterios que cubran dichas expectativas o exigencias.
Aunque la preocupación de los principales partícipes tiende a ceñirse a cuestiones generales, el cumplimiento de la legislación, la rentabilidad de la prevención, la participación de los trabajadores, la formación, etc., es importante que la dirección comprenda más concretamente las demandas que cada grupo hace a la empresa y cubra dichas necesidades en su declaración de la política. Haciendo esto, la política será mejor comprendida y asumida por parte de los trabajadores. La importancia de identificar los partícipes y comprender sus demandas en ningún sitio está mejor ilustrada que al examinar las responsabilidades legales y sociales
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de la empresa.
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Los partícipes externos muchas veces piden que las demandas de los de dentro se cubran
como
parte
del
bien
común
de
toda
la
sociedad.
Este
grupo,
extremadamente amplio, insiste en que la empresa sea socialmente responsable.
Fig. 5.7 Partícipes de las políticas de prevención
Desgraciadamente, en muchas ocasiones los intereses de los diversos partícipes se ven aparentemente en conflicto. Por ejemplo, las demandas de la legislación son vistas como un gasto por parte de los accionistas. En la política debe conciliarse estas demandas. La dirección debe establecer una política que, además de cubrir las necesidades legales, pueda ser llevada a cabo dentro de unos costes asumibles por parte de la organización. Las demandas de los trabajadores serán amplias. Aunque la mayor parte de estas demandas, si no todas, son fines deseables para la seguridad y salud de los trabajadores, no pueden perseguirse con la misma insistencia. Tienen que ponerse por orden de preferencia, de forma que en la política se fijen los criterios que la empresa utiliza para establecer las prioridades de actuación. Esta priorización se muestra por el criterio empleado en las decisiones estratégicas, por la asignación de recursos humanos, financieros y físicos y por los objetivos y la estrategia a largo plazo que la firma se plantea y plasma en su política. El establecimiento de la política de prevención es una de las tareas que más se descuidan en la gestión de la prevención de una empresa y, lo que es peor, dentro del proceso estratégico de la dirección. Para la mayor parte de los directivos y de
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actividad preventiva. Pero el papel esencial de la política de prevención lo han
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los técnicos de prevención resulta más fácil insistir en los aspectos operativos de la
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evidenciado los fracasos preventivos de muchas empresas, cuyas acciones a corto plazo resultaron ser al final contraproducentes para sus objetivos a largo plazo.
Fig. 5.8 Consecuencias de la aparición de un accidente en la planificación de la empresa
El principal valor de una declaración o política de prevención como instrumento de gestión radica en que especifica los fines últimos de la prevención. Se da a toda la organización
una
unidad
de
actuación
que
trasciende
de
las
necesidades
individuales, provincianas y transitorias, provoca un sentimiento de expectativas compartidas a todos los niveles jerárquicos, consolida los valores en materia de seguridad y salud a lo largo del tiempo y proyecta un sentido de mérito y de fin que puede ser asimilado por los de fuera de la empresa. Finalmente reafirma el compromiso de la empresa y, en particular, la dirección hacia una acción responsable, lo que está en simbiosis con su necesidad de preservar y proteger las demandas esenciales de los de dentro. Dentro de toda la documentación del Sistema de Gestión de la Prevención, este texto ocupará un lugar precedente. Normalmente la política de prevención se ubica al principio del Manual, como si se tratara de un prólogo o una presentación de los contenidos que van a continuación. La definición de la política es prioritaria a todo lo demás. Una política bien desarrollada, clara y concisa permitirá a toda la organización actuar en la misma
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entusiasmo, mejora e interés serán enormes, de ahí su importancia.
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dirección. Si conseguimos que todos sus componentes actúen al unísono, el nivel de
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La política no debe ser una larga declaración, debe contener necesariamente pocas pero importantes palabras. Éstas deben ser recogidas con sumo cuidado. La elección del lenguaje puede transmitir importantes mensajes a los miembros de la organización y al exterior, así como diferencias fundamentales en el estilo. Por ejemplo, no es lo mismo decir “La empresa procurará alcanzar el nivel cero accidentes”, que “La empresa se compromete a procurar alcanzar el nivel cero accidentes”. Las dos frases reflejan una gradación del compromiso. Las partes interesadas tal vez perciban, correcta o erróneamente, una gran diferencia. Generalmente las políticas de prevención de riesgos laborales suelen incluir grandes declaraciones de principios como: “Los trabajadores son el principal activo de la empresa”, “La seguridad y salud de los trabajadores estará por encima de todo”, etc. y, en muchos casos, están escritas en términos tan generales que podrían ser adoptadas por cualquier empresa, reflejando que han sido desarrolladas sin creer en ellas ni darle la importancia que tiene. Incluso algún autor de libros de prevención ha llegado a ser capaz de dar un formato, en el cual queda en blanco la fecha y el nombre de la empresa, dando a entender que las empresas la pueden copiar, añaden su nombre y la fecha, y, en cuanto la firme el Director General de la empresa, ya tienen política de prevención. Una osadía por parte de quien la ha escrito y de quien la utilice. Sin embargo, la política debe estar claramente adaptada a las actividades y necesidades de la empresa. Esto demuestra que la dirección ha pensado en los problemas de la organización en materia de prevención, sus necesidades de mejora y tiene el deseo de solucionarlos. No obstante, todas las políticas de prevención de riesgos laborales deben incluir los siguientes aspectos: 1.
Reconocer que la prevención de riesgos laborales es parte integrante de la gestión de la empresa.
2.
Incluir un compromiso de alcanzar un alto nivel de seguridad y salud en el
Incluir el compromiso de la mejora continua.
4.
Garantizar la consulta, participación e información de los trabajadores.
5.
Garantizar la adecuada formación de los trabajadores.
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3.
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trabajo cumpliendo como mínimo la legislación vigente.
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La política de prevención debe ser elaborada, con el apoyo de los técnicos de prevención, por la alta dirección de la empresa, dejando claro a través de su firma el
compromiso
de
asumirla,
implantarla
y
desarrollarla.
No
obstante,
la
participación de los trabajadores, directamente o a través de sus representantes, es muy importante. Una política de consenso entre la parte social y la dirección de la empresa genera un nivel de confianza y credibilidad muy importante, y, en consecuencia, da lugar a mejores resultados. Una vez aprobada la política, ésta debe ser difundida a todos los miembros de la organización, no sólo para que sea conocida, sino también para que sea comprendida y asumida por todos los miembros de la organización. Cada uno de los miembros debe entender el papel que le corresponde desempeñar en su implantación efectiva.
2.2.4 La gestión integrada de la prevención de riesgos laborales en la estrategia empresarial Como hemos venido indicando, la gestión de la prevención de los riesgos laborales actualmente conlleva un claro cambio de filosofía, un cambio conceptual y un cambio de actuación respecto al enfoque clásico de seguridad técnica. Cambio que implica mucho más que un simple trueque del nombre, ya que, por lo general, se puede hablar de dos enfoques contrapuestos: 1.
El planteamiento de control de la seguridad, que podemos denominar tradicional, desde el punto de vista de la empresa genera dos bandos, Capital y trabajadores, enfrentados entre sí. La seguridad es vista como un coste para el empresario y, como tal, es preciso reducirlo todo lo que sea posible. Las consecuencias de este planteamiento son unas relaciones de enfrentamiento y de conflicto que se suelen reflejar en la gran cantidad de discusiones,
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negociaciones y enfrentamientos entre los dos bloques.
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2.
En el planteamiento de gestión de la prevención, se define una verdadera sinergia entre lo social y lo económico, dado que la seguridad y salud de las personas son consideradas como algo esencial de la empresa. En este caso, las relaciones dejan de ser de enfrentamiento, para pasar a ser de colaboración.
A su vez, podemos diferenciar el planteamiento organizacional de las actuaciones de control de la seguridad y gestión de la prevención. Con el primero de los enfoques, es habitual hablar de los Departamentos de Seguridad, que de forma histórica fueron surgiendo a medida que la evolución de la empresa y su siniestralidad los demandaba. Diseñados para actuar, en la mayoría de los casos, con carácter reactivo; esto es, se trata de solucionar los problemas que ya se han planteado. Por el contrario, los Departamentos de Gestión de la Prevención (estos departamentos, consecuencia de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, serán denominados Servicios de Prevención) parten del enfoque de que la prevención y su gestión deben estar integradas en la gestión total de la empresa, lo que implica que los objetivos y la planificación de la prevención se elaboran dentro del marco
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definido por los objetivos y los planes estratégicos de la empresa.
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Adoptándose un enfoque proactivo basado en el diseño de programas estratégicos de prevención, para lo que será preciso tener en cuenta el presente, pero mirando hacia el futuro a medio y largo plazo.
1.
Se definirá la planificación estratégica de la empresa, dentro de la que se incluirá la estrategia de prevención.
2.
La planificación estratégica de prevención definirá los objetivos estratégicos en esta materia.
3.
Las distintas unidades de la empresa establecerán sus objetivos preventivos, con el fin de cubrir los objetivos estratégicos en materia de prevención.
4.
El Departamento de gestión de la prevención elaborará la planificación corporativa de la prevención de riesgos laborales; es decir, definirá los programas y los planes necesarios que permitan alcanzar los objetivos fijados, en los plazos establecidos, aunando el conjunto de objetivos de las unidades.
5.
El Departamento de Gestión de la Prevención apoyará a todas las unidades para la implantación de los planes y programas en materia de prevención.
6.
El Departamento de gestión de la prevención llevará, junto a la dirección de la empresa, el control del cumplimiento de los planes y programas, decidiendo
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cuando es necesario su revisión.
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El proceso de trabajo será:
Fig. 5.9 Integración de la prevención en la estrategia empresarial
De esta forma todas las actuaciones en materia de prevención están íntimamente relacionadas con la estrategia de la organización y entre sí, alcanzando una gestión integrada de la prevención de riesgos laborales.
2.2.5 Los planes de prevención a corto y medio plazo Al hablar de planes estratégicos de prevención, hemos hecho hincapié en que el proceso de planificación no se limitará a prever los problemas futuros que se puedan plantear y, como consecuencia de los análisis realizados, definir el futuro y
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conseguir que se pueda alcanzar el resultado deseado.
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La planificación a corto y medio plazo consiste en la conexión entre objetivos, estrategias, políticas y decisiones de la empresa en materia de prevención.
A través de ésta, la organización decide con antelación los objetivos que desea lograr y las acciones que hay que realizar para alcanzarlos en el corto y medio plazo, indicando los responsables de cada una de las acciones necesarias, los medios económicos y humanos que van a ponerse a disposición para ello y la forma de evaluar los resultados. Por tanto, nos encontramos ante un proceso de decisión empresarial, que la dirección de la empresa lleva a cabo con el asesoramiento de los técnicos de prevención y que debe dar respuesta a los siguientes conceptos: Qué queremos conseguir de acuerdo con la política de prevención y la planificación estratégica. Qué acciones debemos ejecutar para conseguirlo. Cuándo ejecutaremos cada acción. Quién es responsable de su ejecución. Con qué medios económicos y humanos contamos para cada acción. Qué resultados esperamos con cada acción.
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Cómo vamos a evaluar dichos resultados.
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Este proceso debe realizarse en base al análisis sistemático de la realidad y a los pronósticos (en la actualidad la prevención suele llevarse a cabo en base a los resultados de índices e indicadores de siniestralidad momentáneos y no en el análisis de tendencias evolutivas) de su evolución y no en base a la intuición. Si la prevención se gestiona basada en intuiciones o expectativas de dudosa fiabilidad, será normal encontrarse, en ese caso, con frecuentes rectificaciones de su rumbo (es habitual que un accidente de carácter grave genere de forma inmediata un cambio de política y estrategia preventiva poco analizado, una alta preocupación momentánea por parte de la dirección y una previsión de importantes acciones. Sin embargo, el cambio de rumbo no es verdadero ni tiene consistencia y, en consecuencia, no consigue los resultados aparentemente esperados, desanima a la organización y pone en peligro la labor preventiva llevada hasta el momento). Esta gestión que podemos considerar reactiva llevará la empresa y su prevención a la deriva, pudiendo comprometer el
futuro de la
seguridad y salud de los
trabajadores. Mediante la gestión reactiva, puede decirse que el empresario espera el futuro, marcando las pautas de la acción preventiva, a medida que el futuro va haciendo el presente. 2.2.6 Los objetivos Como hemos venido indicando, la planificación, tanto estratégica como a corto y medio plazo, está basada en el establecimiento de objetivos. Como dice Amando Salgueiro, la planificación es el arte de establecer objetivos. Sin embargo, el establecimiento de éstos no es fácil, de ahí que deba conocerse claramente cómo llevar a cabo el proceso de definición de los mismos. La planificación derivará de las necesidades preventivas de la empresa y, en consecuencia, los objetivos dependerán de ésta. Para establecer los objetivos que queremos alcanzar requeriremos conocer la situación de la empresa, para lo cual debemos hacer un análisis, evaluación o diagnóstico de la prevención en la empresa. A partir del éste tendremos información suficiente sobre las necesidades que la empresa tiene en materia de seguridad y salud de los trabajadores. Lógicamente,
la
empresa
requerirá
una
serie
de
actuaciones,
todas
ellas
Pág.
establecer cuáles de ellas serán prioritarias. Durante el proceso de establecimiento
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importantes. Dado los habituales recursos limitados de que se dispone, se deben
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de objetivos la empresa establece sus prioridades y sus objetivos básicos, entre todos aquellos que debería o quisiera alcanzar. En consecuencia debe diseñar un proceso de toma de decisiones como el que sigue:
Fig. 5.10 Proceso de toma de decisiones
Se analizarán, consecuencia de la evaluación de la gestión de la prevención y la evaluación de riesgos, las actuaciones que son necesarias efectuar por parte de la empresa. Se eligen las acciones críticas para obtener resultados adecuados en materia de prevención, descartando aquéllas que, aún siendo importantes, no son críticas o prioritarias para la prevención. Para ello se tendrán en cuenta los recursos existentes, los informes de auditoría, la evaluación de riesgos, la siniestralidad, requisitos legales, etc. Por ejemplo, una empresa puede detectar las siguientes necesidades en materia de prevención: 1.
Revisar sus equipos de trabajo respecto al cumplimiento de la legislación
2.
Realizar un estudio de carga mental
3.
Realizar un análisis de estrés térmico
4.
Rebajar los niveles de ruido en la fábrica
5.
Instalar un extractor de aire en la zona de soldadura.
Para establecer las prioridades de actuación se tiene en cuenta que el 85 % de los daños graves producidos a los trabajadores están relacionados con el estrés
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críticas estarán relacionadas con las necesidades 1 y 3.
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térmico y con los atrapamientos en las máquinas; en consecuencia, las áreas
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Es importante destacar que se debe tener en cuenta no sólo lo que queremos llevar a cabo, sino también las posibilidades de llevarlo a cabo, de tal forma que nuestras actuaciones tengan un fundamento realista con la realidad de la empresa. De no hacerlo podríamos definir objetivos, que si bien serían deseables, inicialmente podría ser imposible alcanzarlos.
Fig. 5.11 Proceso de formulación de objetivos
En realidad todos los objetivos pueden ser alcanzables, pero el conseguirlos va a depender del esfuerzo que la organización esté dispuesta a realizar. Por ejemplo, una empresa puede reducir los problemas ergonómicos modificando o renovando su parque de maquinaria. Sin embargo, la inversión requiere un esfuerzo financiero sólo asumible en un plazo de diez años. Aunque la empresa quisiera y se fijara un objetivo a dos años, no lo podría cumplir, por lo que si lo establece como objetivo, estaría mal establecido. Definir los objetivos requiere un ejercicio de realismo por parte de quienes lo hacen. Sin embargo, tampoco podemos caer en un establecimiento de objetivos fácilmente alcanzables; de hacerlo así, el proceso de mejora continua será muy lento, aunque ante la organización y el exterior seamos un
ejemplo de
cumplimiento de planes y programas. Podríamos decir que una organización que cumple holgadamente sus objetivos de forma continua no está realizando un real esfuerzo de mejora, está siendo conformista.
consecuencia debe ser:
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un logro que la organización quiere alcanzar en materia de prevención, en
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Pero, ¿cómo es un objetivo? Si queremos definir un objetivo, tenemos que definir
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Específico: debe determinar claramente el logro perseguido por parte de la organización. De ahí que generalmente esté definido mediante un verbo: disminuir
los
accidentes,
implantar
un
SGPRL,
establecer
un
plan
de
observaciones preventivas de seguridad, etc. Cuantificable: evitando la subjetividad. La organización debe poder analizar sin ambages si el resultado ha sido alcanzado. No es válido el objetivo “disminuir los accidentes”, sino que debe establecerse el valor esperado de la disminución: “disminuir los accidentes un 30%”. En muchos casos es preciso incluso especificar más: “disminuir los accidentes graves un 30%”; si bien, en este caso es preciso establecer el criterio de valoración de accidente grave. No obstante la necesidad de cuantificar los objetivos, los objetivos estratégicos pueden no cuantificarse en determinadas circunstancias. Éstos representan un cambio de tendencia a largo plazo que en el momento de su establecimiento puede ser difícil de cuantificar. De hecho su cuantificación se lleva a cabo mediante el establecimiento de objetivos, a veces denominados metas, que son pasos intermedios para alcanzar el objetivo estratégico. Temporal: en cuanto a la fecha tope para su cumplimiento. La organización debe conocer en qué plazo de tiempo debe conseguirse el logro perseguido, en consecuencia el momento en el que va a ser evaluado el resultado alcanzado. Por ejemplo, “reducir los accidentes graves un 30 % durante el próximo año”. Los objetivos a corto plazo, son aquellos que su consecución esta prevista en un plazo de un año, coincidiendo en muchos casos su periodo de ejecución con el plan anual de la empresa. Siempre incluyen aquellas actividades necesarias para actuar sobre situaciones relacionadas con riesgos graves o muy graves, cuya solución debe ser abordada de forma inmediata. Nunca incluyen actuaciones
que
requieren
cambios
estructurales
u
organizativos
de
importancia.
periodos de la actividad empresarial. En consecuencia, llevan acompañados la
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un plazo superior a un año e inferior a tres, abarcando generalmente varios
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Los objetivos a medio plazo son aquellos que su consecución está prevista en
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realización de modificaciones estructurales de la empresa, tanto técnica como organizacionalmente. Los objetivos a largo plazo son aquellos cuyo periodo de consecución es superior a los tres años, si bien actualmente no se suelen fijar objetivos para periodos superiores a los cinco años. Estos objetivos, generalmente, coinciden con objetivos estratégicos. Valorable: en cuanto a los recursos humanos y materiales que van a invertirse en su consecución. Como ya hemos visto, todos los objetivos son alcanzables, pero la organización no se puede permitir determinadas inversiones o los medios necesarios hacen no rentable su consecución (téngase en cuenta que el concepto de rentabilidad en prevención de riesgos laborales no sólo valora el resultado material). Clave: ya que de no referirse a necesidades críticas de la prevención de riesgos laborales para la empresa, no tendría sentido que fueran tratados como tal. Por ejemplo, fijarse como objetivo el que el Comité de Seguridad y Salud sé reúna cada tres meses lo exige la legislación, pero no puede considerarse un objetivo a cumplir. Definido cómo es un objetivo, debemos analizar el proceso para el establecimiento
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de un objetivo.
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Para conseguir los objetivos, la organización ha de establecer una serie de actuaciones sin las cuales sería imposible que se alcanzaran. No obstante, éstas pueden ser insuficientes o inadecuadas, pudiéndonos encontrar en el momento de evaluar el objetivo que no ha sido alcanzado.
Fig. 5.12 Proceso seguido para el establecimiento de objetivos y planes de actuación
Esperar al final del plazo establecido puede generar una pérdida de tiempo, esfuerzos y confianzas por parte de la organización. Para evitar esto, se deben establecer una serie de controles intermedios que permitan realizar ajustes para dar respuesta a evidencias de los fallos o desviaciones sobre lo planificado. Una vez transcurrido el plazo establecido por la organización para alcanzar un objetivo, se debe evaluar si éste ha sido alcanzado. Para lo cual debemos llevar a
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cabo el siguiente proceso:
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Si la organización ha cumplido todos los objetivos establecidos, se debe proceder a establecer nuevas áreas críticas de actuación y sus correspondientes objetivos. En caso de que no se haya conseguido alguno de ellos, se establecerán nuevos objetivos, pero éstos no podrán dejar a tras los objetivos no cumplidos, pues en su momento fueron considerados estratégicos y, en consecuencia, prioritarios.
Fig. 5.13 Proceso de evaluación de la consecución de un objetivo
2.3 Organización de la Prevención: Funciones Y Responsabilidades 2.3.1 Introducción La empresa dispone de una serie de medios materiales y humanos para alcanzar los objetivos para los que ha sido creada. La disposición de éstos y las reglas de funcionamiento por las que se rige el sistema así establecido constituyen la organización de la empresa. El término organización puede significar, según los casos, o la actividad organizadora o su resultado. Tal y como indica Eduardo Bueno
conjunto de los medios materiales y humanos.
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con los principios de la Organización”. Por lo tanto, la organización abarca el
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Campos:”La empresa es una organización, cuya organización se rige de acuerdo
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La disposición del conjunto de personas que forman la empresa reunidas a través de una red de relaciones de dependencia o de cooperación, constituyendo grupos elementales que se integran a su vez en una sucesión de conjuntos más complejos, el último de los cuales constituye la empresa, es su estructura. Tanto la organización como la estructura de una empresa son aspectos básicos del funcionamiento de la misma, de ahí la importancia de analizarlas cuando se va a implantar un Sistema de Gestión, pero teniendo en cuenta que este análisis no pretende
cambiar
la
estructura
organizativa, sino adaptarla, si es preciso, a las nuevas necesidades de gestión. Este aspecto no debe
ser
olvidado cuando
analizamos una organización con el fin de implantar el sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales, pues en muchos
casos
los
encargados
de
implantarlo consideran necesario modificar toda la organización, lo cual, salvo casos específicos, no debería ser la actuación del diseñador del sistema.
2.3.2 Ubicación en la organización del Servicio de Prevención La unidad responsable de prevención, como unidad staff asesor, debe ser integrada dentro de la organización, estableciendo su dependencia jerárquica, siendo la dirección general la que debe decidir dónde queda integrada. Si pretendemos dar importancia real a la protección de la seguridad y salud de los trabajadores, cuanto mayor sea el nivel jerárquico de dependencia de la unidad de
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obstante, no podemos establecer unos criterios fijos de dónde debe estar la unidad
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prevención, más fácil será para ésta liderar la gestión de la prevención. No
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dentro del organigrama, ya que diferentes empresas, aun con organizaciones iguales, requerirán opciones diferentes. Por ejemplo, en muchas empresas el Servicio de Prevención depende del departamento o Dirección de Recursos Humanos. Esta opción que establece un paso intermedio entre la Dirección General y la unidad de prevención, en determinados casos consecuencia de la fortaleza del Departamento de Recursos Humanos, genera fortaleza al Servicio de Prevención. No obstante, esto será así si el responsable del Departamento de Recursos Humanos quiere potenciar la prevención en la empresa, en caso contrario puede ser un potente freno. Queda claro que la unidad de prevención no puede, en ningún caso, estar integrada dentro de un departamento o unidad de la línea. En este caso, la unidad de prevención se vería condicionada por una parte en la unidad de la que depende, al formar parte de ella, y por otra parte al no tener dependencia jerárquica sobre el resto de las unidades de la línea. Asimismo tendría una difícil fuerza funcional al tener que realizar sus actuaciones sobre unidades jerárquicamente de su mismo nivel. Hasta ahora hemos analizado empresas con estructuras clásicas, pero en la actualidad nos podemos encontrar infinidad de estructuras, siendo muy habitual la estructura de grandes grupos empresariales con estructuras matriciales, en las que conviven empresas o centros de trabajo junto con Divisiones gestoras de productos o servicios. En estos casos, la estructura de la unidad de prevención se complica,
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ya que puede exigir una estructura matricial de la misma, como se ve en la figura.
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Este tipo de estructuras presenta la complejidad organizativa ligada a la pertenencia por parte del trabajador a una o varias unidades de negocio: la división y el centro al que pertenecen. Ello origina que la responsabilidad de su protección puede quedar diluida y, lo que es peor, desatendida.
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Fig. 5.14 Estructura matricial de la unidad de prevención
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Además,
estas
estructuras
pueden
presentar problemas en la elección de los medios
necesarios
para
constituir
las
diferentes unidades preventivas, ya que puede generarse la necesidad de un gran número
de
unidades
que,
por
las
características del centro o división a la que
pertenecen,
pueden
requerir
una
dedicación inferior a la que una persona pueda
suministrar,
pudiendo
desperdiciarse muchos tiempos muertos en cada una de las unidades, lo que, en general, genera dentro del natural afán de reducir costes de las empresas la no creación
de
determinadas
unidades,
compartir por varios centros o divisiones una misma unidad, o que los técnicos asignados a una unidad realicen trabajos productivos
además
preventivas,
con
de los
sus
labores
consiguientes
problemas para la acción preventiva.
2.3.3 Medios de la unidad de prevención Establecida la ubicación de la unidad o unidades preventivas dentro de la estructura de la empresa es necesario definir los medios técnicos y humanos, decisión que a priori es difícil, dado que la empresa puede no disponer de datos suficientes para tomar la decisión adecuada. No existe ningún método o fórmula matemática que nos permita realizar un cálculo de los medios humanos que la acción preventiva va a requerir. La diversidad de opciones empresariales y estructuras organizativas lo impiden. Si tenemos en cuenta el análisis de procesos, es preciso conocer el diseño de éstos para poder
largo plazo. Esta racionalización persigue primordialmente garantizar la eficiencia
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prevención. Los procesos deben ser previamente racionalizados y planteados a
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establecer las funciones que van a ser realizadas por parte de la unidad de
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del proceso, como consecuencia de la estructura empresarial y de la unidad de prevención. Ante su propia situación, el empresario debe establecer una hipótesis de las necesidades que va a requerir, estimando los tiempos de dedicación consecuencia de las tareas asignadas en cada uno de los procesos para los técnicos de prevención; teniendo en cuenta que la unidad preventiva no es la ejecutora de la acción preventiva, sino que los encargados de llevarla a cabo son todas las unidades de la empresa y, en particular, las unidades de la línea. De ahí que en la contabilización de las horas de dedicación, a efectos de la unidad de prevención no deban contabilizarse las posibles horas que realice la línea; pudiendo llegar a establecer que, cuanto mayor sea la integración de la prevención en la empresa, menor serán los medios humanos de los que deban contar las unidades de prevención, tal y como se ve en el gráfico de la figura.
Fig. 5.15 Relación entre los el número de técnicos de prevención y el tamaño de la plantilla
Un aspecto a tener en cuenta son las actividades previstas inicialmente por parte de la empresa a ser llevadas a cabo, a partir de las cuales van a nacer las necesidades y cualificaciones que deben disponer los técnicos. Claro está que si deseamos definir a priori los requerimientos que tenemos, nos encontramos ante
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de necesidades queramos o no, pero con la tranquilidad que nos permite poder
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hipótesis difíciles de llevar a cabo. Tendremos que realizar el proceso de definición
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corregir los errores llevados a cabo, pues no son un compromiso imposible de modificar. Igualmente, es importante destacar que no debemos confundir las necesidades iniciales o a corto plazo de la empresa con las necesidades que van a tenerse a medio y largo plazo. La unidad preventiva tiene que diseñarse para el medio y largo plazo de acuerdo con unas condiciones estables de la prevención en la empresa. Si analizamos la figura 5.16, podemos ver que las necesidades de medios de las unidades de prevención serán en función de la situación de la empresa.
Fig. 5.16 Medios humanos requeridos vs. el grado de implantación de la prevención en la empresa
Durante la fase A la empresa cubre sus necesidades preventivas con pocos medios, la implantación de la prevención y la integración de la acción preventiva es muy deficiente, los medios preventivos son pocos y los resultados en materia de seguridad y salud son bajos. Cuando la organización quiere mejorar la acción preventiva, lo primero que tiene que hacer es aumentar el número de medios, tanto técnicos como humanos,
evaluación de riegos, la evaluación de la gestión de la empresa, etc., por lo que el número de horas de dedicación necesarias es elevado.
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preventivos no consiguen resultados adecuados, es la etapa de realización de la
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pasando a la fase B. La organización preventiva crece, pero inicialmente los medios
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A partir de un determinado momento, según se va implantando el sistema de gestión, se implantan las medidas preventivas. En esta fase la organización se va implicando en la realización de actividades y, por tanto, se va requiriendo un menor esfuerzo de los técnicos de prevención. Los resultados van mejorando y se empiezan a ver los frutos o resultados de los esfuerzos llevados a cabo durante las fases A y B. Por último llegamos a la fase D, en la que la organización ha asimilado las actividades preventivas de forma integrada. Ahora los resultados son claros y la gestión requiere poco esfuerzo; el sistema, si está bien implantado, se mantiene con un mínimo esfuerzo, que es desarrollado por toda la organización y no sólo por los técnicos de prevención. En consecuencia, la unidad de prevención necesita menos medios que los requeridos hasta el momento. Las fases A y B reflejan situaciones en las que la prevención muestra malos resultados para la seguridad y salud de los trabajadores, durante la fase C la prevención da resultados y se transforma en una prevención eficaz en la fase D, donde los recursos necesarios son menores y, en consecuencia, entramos en una fase de prevención eficaz y eficiente, punto al que toda empresa debe llegar. Si el diseño de las unidades de prevención se realiza capacitándolas para cubrir las necesidades de las fases B y C, tendremos que reducirlas al alcanzar la fase D. De ahí que, en muchos casos, sea conveniente durante las fases B y C recurrir al apoyo de medios externos que, aunque sean más costosos, no tendrán que ser eliminados de la organización en la fase D. Establecida la hipótesis de necesidades y cubiertas éstas por parte de los técnicos competentes se tendrá que empezar a trabajar, ajustando poco a poco las necesidades. En lo referente a los medios técnicos, éstos deben adecuarse a las necesidades de la empresa, pero adecuándose a un razonable uso de los mismos. Los costes, en particular de los equipos de medición, pueden ser en muchos casos elevados y el número de mediciones que van a requerirse no permiten su amortización. En
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concertar las actividades en los que son requeridos con entidades externas.
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consecuencia los medios técnicos son los que obligan, en la mayoría de los casos, a
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2.4 Los procesos preventivos 2.4.1 Introducción La empresa es un sistema compuesto por un gran número de procesos. Para que la organización funcione, los procesos deben definirse y gestionarse adecuadamente, dependiendo de ellos el resultado no sólo de la acción preventiva, sino también el de la empresa. En la gestión de la prevención tradicional cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tienen asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones o especificaciones recibidas, pero con poca información en relación con el resultado de su esfuerzo. Simplemente es un mero ejecutor de una tarea o actividad. La gestión de los procesos preventivos consiste en concentrar la atención en el resultado de cada una de las transacciones o procesos preventivos que se realizan en la empresa, en vez de en las tareas o actividades. Cada persona que interviene en una transacción tiene como referencia el resultado final de la operación, realizando su aportación sin perder de vista la consecuencia esperada, aunando las responsabilidades, que, aunque delegadas, tengan una supervisión única por parte de los responsables de prevención, porque lo que realmente nos interesa es que los procesos funcionen y, en consecuencia, la prevención. En la gestión de la prevención por procesos
intervienen
todos
los
departamentos o áreas de trabajo; sin embargo, el responsable del control y la supervisión va a ser el departamento de prevención y, por ende, el responsable de que todas las transacciones de los procesos
se
lleven
a
cabo
adecuadamente. Para conseguir esto se refuerzan los controles sistémicos (a través de los sistemas) y se relajan los controles estructurales, pues la estructura ya no
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va a coincidir con el proceso.
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2.4.2 Interrelación entre procesos productivos y procesos preventivos Si analizamos los procesos preventivos de la empresa como procesos que conforman el sistema empresarial, vemos que son procesos cuyo objetivo es conseguir unas condiciones de trabajo adecuadas que no generen daños a la salud de los trabajadores. Sus salidas son las condiciones de trabajo existentes en la empresa, las cuales podemos considerarlas como el producto que entregamos al cliente del proceso: el trabajador.
Fig. 5.17 Los procesos preventivos
Sin embargo, sería imposible gestionar la prevención como un proceso preventivo único, debemos dividir éste en subprocesos, que a su vez, si es necesario, pueden subdividirse en nuevos subprocesos, apareciendo un conjunto de procesos relacionados entre sí, de tal forma que las salidas de unos se convierten en las entradas de otros. Por ejemplo, el proceso de evaluación de riesgos recibe datos o entradas de otros procesos como el de vigilancia de la salud, investigación de
Fig. 5.18 Entradas y salidas del proceso de evaluación de riesgos
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accidentes, etc., tal y como se muestra en la siguiente figura:
Nociones básicas de gestión integrada
Consecuencia de estas interrelaciones, el fallo en uno de los procesos da lugar a salidas incorrectas. Si estas salidas representan entradas para otros subprocesos, éstos a su vez se verán afectados. Esta dinámica se puede extender pues al conjunto de los procesos preventivos. Los procesos preventivos no sólo están relacionados entre sí, éstos a su vez están relacionados con el resto de los procesos de la empresa, siendo esta relación la base de la integración de la prevención en la gestión de la empresa. En un proceso, todas las actividades incluidas deben generar valor a éste y en consecuencia a la empresa. Generar valor no es lo mismo en un proceso operativo que en un proceso interno: en los primeros el valor añadido acaba generando beneficio al cliente externo, objetivo básico de la empresa, mientras que en los segundos, entre los que se encuentran los procesos preventivos, no son generadores de valor o beneficio directo al cliente externo.
tiene más valor que las entradas del proceso que han generado el mismo. Por
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Cuando un cliente decide comprar un producto o servicio desea adquirir algo que
72
Fig. 5.19 Relación entre los procesos preventivos y otros procesos de la empresa
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ejemplo, al comprar una mesa nueva, compramos algo que vale más que la madera y los clavos que la componen. Sin embargo, el cliente de los procesos preventivos, el trabajador, no es un comprador con capacidad de elección. Dentro de la empresa los empleados no pueden elegir entre diversos productos, es decir, distintas condiciones de trabajo, únicamente pueden exigir una mejora continua del producto y, por tanto, de las condiciones de trabajo, que se conseguirá a través de una mejora de los procesos preventivos, es decir, una mejora de la eficacia del sistema. Por otra parte, el empresario busca una mayor productividad de la empresa, o al menos su mejora. Dado que los procesos preventivos inciden sobre los procesos productivos y es en éstos donde se puede generar la mejora productiva, la mejora de los procesos preventivos incide en la productividad de la empresa. En consecuencia, cuando el empresario persigue la mejora de los procesos preventivos no sólo persigue una mayor eficacia en materia de seguridad y salud, sino que pretende un aumento de la efectividad de los procesos preventivos y operativos, o lo que es lo mismo, la máxima eficacia al menor coste. Al analizar los procesos preventivos buscando una mejora de su eficacia y efectividad, debemos tener en cuenta que cualquier mejora sobre éstos no puede generar una pérdida de eficacia, efectividad o productividad de los procesos operativos. En consecuencia, el análisis de los procesos productivos desde un punto de vista preventivo no debe generar una pérdida de productividad de la empresa, salvo en aquellos casos excepcionales en los que una mejora de la seguridad y salud haga imprescindible una cierta pérdida de productividad, que posteriormente será mejorada a través de una mejora del proceso productivo. Dentro del análisis de los procesos productivos, aunque no es objeto de este curso, es importante tener en cuenta que dentro de los desperdicios de todos y cada uno de los procesos están las averías de los equipos de trabajo (incidentes desde el punto de vista preventivo), los productos con defectos y las pérdidas de tiempo (consecuencia de incidentes y accidentes), los retrasos (generados por accidentes e incidentes), etc. De ahí que el análisis de los procesos productivos integrando en ellos la prevención sea un aspecto clave de la mejora de la productividad de la
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empresa.
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2.4.3 Los procesos preventivos Para llevar a cabo el análisis de los procesos preventivos en la empresa, el primer paso es definir cuáles son los procesos que van a requerirse dentro de la acción preventiva, de forma que quede asegurada la protección de la seguridad y salud de los trabajadores. Toda la empresa tiene desarrollados una serie de procesos preventivos que son ejecutados por la organización, en muchos casos, de forma desorganizada e inconsciente. La organización debe establecer una relación de procesos preventivos que considera necesarios para llevar a cabo la prevención de riesgos laborales. Para realizar este trabajo, si bien pueden hacerlo los técnicos o gestores de prevención de
la
empresa,
es
mucho
más
operativo
formar
un
grupo
de
trabajo
interdepartamental que aglutine las distintas visiones que de la acción preventiva tienen las distintas unidades. Una vez organizado el grupo, cada uno de sus componentes será capaz de identificar cinco o seis procesos diferentes. En general identificará aquellos en los que se vea afectado en su trabajo diario, por lo que los considerará como los más importantes dentro del sistema de gestión de la prevención. A partir de aquí, el grupo debe llegar a un consenso de cuáles son los procesos que la empresa debe regular. Para definir los procesos debemos previamente establecer cuáles son las “áreas de resultado”, entendiendo éstas como las áreas de trabajo dentro de las cuales se producen actividades preventivas que inciden sobre la seguridad y salud de los trabajadores, tales como la formación, las medidas de emergencia, la información, etc. Si analizamos las posibles áreas de resultado de la acción preventiva, podemos obtener la siguiente lista no exhaustiva:
Identificación y seguimiento de la legislación aplicable. Evaluación de riesgos.
Información, consulta y participación de los trabajadores.
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Medidas de protección.
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Equipos de trabajo.
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Formación. Medidas de emergencia. Riesgo grave e inminente. Vigilancia de la salud. Coordinación de las actividades empresariales. Trabajadores especialmente sensibles. Maternidad. Menores. Trabajadores temporales. Consulta y participación de los trabajadores. Podemos observar que en ningún caso están representadas por un verbo, es decir, ninguna de ellas representa una acción. Sin embargo, las acciones que componen el proceso sí que pueden reflejarse por medio de un verbo, por ejemplo: ÁREAS
DE
RESULTADO Maternidad
ACTIVIDADES Identificar puestos que generan daños a las trabajadoras embarazadas. Identificar puestos en los que existen estos riesgos Establecer listado de puestos de trabajo. Establecer cambios de puesto. Detectar necesidades. Preparar programas formativos. Definir formaciones externas.
Formación
Contratar empresas formadoras. Establecer programas de formación Realizar cursos. Evaluar resultados de los cursos.
Tabla 5.1 Ejemplo de áreas de resultado y sus actividades asociadas
Un proceso genera resultados en función de las tareas y actividades que lo hacerlo serían un proceso en sí, que, al estar incluido dentro de un proceso (macro
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proceso) denominaríamos subproceso o microproceso.
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componen, no pudiendo ninguna de éstas por sí sola generarlos, ya que si pudieran
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Si nos fijamos en el ejemplo anterior, ninguna de las actividades puede por sí sola generar
ningún
tipo
de
resultado.
Una
empresa
puede
haber
detectado
perfectamente las necesidades en materia de formación, pero si no desarrolla el resto de las actividades no podrá obtener ningún resultado en esta materia o área. Establecidos las diversas áreas de resultados, y en consecuencia, los procesos que deben ser analizados o desarrollados, es el momento de proceder a analizarlos uno a uno para que podamos alcanzar el objetivo perseguido.
2.5 Controles activos
2.5.1 Introducción La dirección de la empresa trata de orientar el comportamiento individual y organizativo hacia los fines y objetivos que se ha fijado en materia de prevención. Para ello puede utilizar diferentes mecanismos formales y no formales con el fin de influir en el comportamiento de los miembros de la organización. Sin embargo, por más que se formalice y regule el comportamiento de la organización y sus miembros, éstos tienen cierto grado de maniobra que les permite elegir y, por tanto, acertar o equivocarse. La necesidad del control aparece como consecuencia de este hecho. El proceso de control se orienta a que el comportamiento individual y colectivo sea el más adecuado para alcanzar los
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objetivos de la organización.
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Pero no se debe confundir el control con los controles. Estos últimos son las mediciones, verificaciones, supervisiones, etc. para comprobar que los parámetros del sistema están dentro de los valores especificados y esperados.
El proceso de control debe adecuarse a las necesidades preventivas de cada empresa.
Su
coste
es
alto
y
genera
determinadas
incomodidades
en
la
organización, por lo que no debe extralimitarse. En la gestión de la prevención, para cada empresa existen una serie de factores clave o de especial relevancia de los que depende en gran parte la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores y que denominaremos factores críticos. Desde la perspectiva del control de gestión la identificación de estas variables clave es fundamental para determinar el tipo de aspectos en los que se debe centrar el proceso de control. Los factores críticos pueden estar relacionados a aspectos diversos. Entre ellos se puede señalar la adecuación de la formación e información recibida por cada trabajador, la aptitud médica de los trabajadores, la revisión de la evaluación de riesgos como consecuencia de los daños a los trabajadores, el tiempo transcurrido entre un accidente y su investigación, los costes, etc. Sin embargo, para cada
las empresas.
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Pág.
que no se puede generalizar una relación de factores preventivos críticos para todas
77
empresa y cada momento, los factores críticos pueden ser diferentes. Es por ello
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2.5.2 Tipos de control La empresa puede adoptar muchas formas para llevar a cabo el proceso de control, tanto formales (la planificación estratégica, la estructura organizativa, etc.) como no formales (los mecanismos psicosociales que promueven el autocontrol y los culturales
que
promueven
la
identificación),
utilizándose
generalmente
una
combinación de ellos en función de las diferentes características de la organización. Los principales sistemas de control son: Control directo Es el sistema de control predominante en las organizaciones pequeñas. La dirección ejerce directamente, o en determinados casos a través del técnico de prevención, una continua supervisión del cumplimiento de las instrucciones que los trabajadores deben cumplir en materia de prevención. Este tipo de control no suele dar resultados adecuados, pues la actuación de la mayoría de los trabajadores es consecuencia del temor a la reprimenda por parte de la dirección, más que a la implicación en la acción preventiva. Control burocrático Este control se basa en la comprobación del cumplimiento de los requisitos especificados en los procedimientos e instrucciones de seguridad establecidos. Las cosas deben ser realizadas como se indica en los documentos, por lo que implica la descomposición y análisis de todas y cada una de las tareas y actividades, analizando sus aspectos preventivos y regulándolos a través de procedimientos de control, permitiéndose la delegación (pero no la descentralización de las decisiones) sin perder el control y sin requerir demasiada supervisión directa. El riesgo de este control es que puede llegar a racionalizar tanto el posible comportamiento individual que los trabajadores pierden la capacidad de trabajar de forma segura espontáneamente en aquellas tareas que, por ser nuevas o no haberse analizado, no están reguladas por un procedimiento de trabajo. Con ello los trabajadores pueden no verse implicados con la prevención, ya que se van a limitar a realizar los mínimos a los que están obligados, sin estar motivados para
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tener una mayor involucración.
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Control por resultados Éste ha venido siendo la forma clásica de control de la actividad preventiva. La prevención se controlaba a través de los resultados de la siniestralidad en la empresa. En consecuencia, los denominados índices estadísticos de siniestralidad se han considerado elemento clave para reflejar los resultados de la acción preventiva, independientemente de cómo se hayan conseguido éstos. El riesgo de este tipo de control es que prima la orientación de los resultados a corto plazo en detrimento del largo plazo, enmascarándose muchas ineficacias del sistema siempre que éstas no se hayan plasmado en un accidente contabilizable. El autocontrol El autocontrol se fundamenta en la creencia de que la mayoría de las personas, si no le requiere grandes esfuerzos adicionales, intentarán actuar de forma segura siempre que sepan lo que es seguro. El autocontrol es posible siempre que haya un equilibrio entre el esfuerzo y la gratificación, entendiendo esta última no sólo como retribución económica, sino también como clima laboral, relaciones entre trabajadores y mandos, trabajadores dirección, etc. El autocontrol exige que la dirección de la empresa integre los valores preventivos en toda la organización, que sean debidamente conocidos por los trabajadores y que se ponderen con el fin de convertirse en objetivos a conseguir. Las empresas no suelen optar por un único modelo de control, sino que se utiliza una mezcla de los distintos tipos, predominando uno de ellos sobre el resto. 2.5.3 Los controles Hasta ahora hemos analizado el proceso general de la acción preventiva que debe llevar a cabo la empresa. Dentro de este proceso están los controles, es decir, aquellas actuaciones que la organización de forma sistemática y planificada lleva a cabo para comprobar que la gestión de la prevención está alcanzando los objetivos
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perseguidos.
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Los controles van a diferenciarse en dos tipos:
Control de los procesos empresariales desde un punto de vista preventivo. Controles fundamentalmente técnicos que pretenden controlar los elementos que pueden originar daños a la seguridad y salud de los trabajadores.
Control de la gestión de la prevención. Controles sobre los procesos preventivos para comprobar que las actividades incluidas en éstos son llevadas a cabo y que su resultado es efectivo.
En ambos casos, los controles serán cuantitativos y cualitativos para que éstos sean efectivos. Por ejemplo, se debe controlar la realización de las mediciones higiénicas en plazo y forma, pero además que se han llevado a cabo cumpliendo los requisitos técnicamente exigibles. Para definir los controles a efectuar se debe haber previamente establecido los puntos críticos de cada uno de los procesos a controlar, ya sean procesos productivos o procesos preventivos. En muchas empresas se llevan a cabo un gran número de controles, aunque no sobre
las
procesos controlan
variables y
en
críticas
consecuencia
adecuadamente
de no
éstas.
los se Por
esto es importante que en la definición de
los
controles,
en
especial
los
controles sobre procesos productivos, no sólo
participen
los
técnicos
de
prevención, sino aquellas personas que conozcan perfectamente el proceso a controlar y que puedan ser capaces de reconocer
los
aspectos
críticos
del
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mismo.
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Respecto a este punto es importante destacar que como consecuencia del análisis de procesos aparecen dos tipos de controles de los procesos productivos: los controles activos y las verificaciones. Los primeros son los que llevamos a cabo para evitar a priori que se produzca el accidente, incidente o enfermedad laboral, reforzando los aciertos del sistema y descubriendo,
para
su
posterior
eliminación,
los
fallos.
Mientras
que
las
verificaciones tienen por objetivo comprobar que los requisitos establecidos en la legislación y las normas de aplicación se están cumpliendo. Si tenemos en cuenta el proceso de análisis del proceso productivo, su inicio es la identificación de los peligros a los que se somete el trabajador. De todos ellos, podemos establecer una serie de peligros eliminables, otros cuyas medidas de protección están reguladas por reglamentos específicos (instalaciones de seguridad industrial, ruido, etc.) y los restantes para los que, como consecuencia del proceso de evaluación, definimos una serie de medidas preventivas (caídas a distinto nivel, mismo nivel, atrapamientos, etc.), tal y como se ve en la figura.
Fig. 5.20 Criterios de actuación de la actividad preventiva
Como podemos observar, en función de la clasificación de los peligros, la acción preventiva requerida es diferente y, en consecuencia, los controles a efectuar por parte de la organización serán distintos. Igualmente ocurre con los procesos preventivos en los cuales se pueden definir una serie de controles activos, si bien en la mayoría de los casos llevaremos a cabo
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verificaciones de su cumplimiento.
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2.5.4 El control de los procesos productivos Los riesgos para la salud de los trabajadores se generan en el proceso productivo, por lo que se requiere un continuo control sobre éstos. Una vez realizado el análisis de los procesos conocemos todos aquellos peligros y riesgos que no han podido ser eliminados y que, por lo tanto, pueden materializarse en un accidente. El técnico de prevención ha establecido las medidas de protección que se requieren para evitar los daños, de tal forma que los riesgos queden controlados. Sin embargo, en cualquier momento y por diversas causas, pueden fallar estas medidas y ponerse en peligro la seguridad y salud de los trabajadores, incluso aunque no se materialicen en un accidente. En consecuencia, el proceso de control debe incluir todas y cada una de las medidas de protección, colectiva o individual, que se hayan establecido. Sin embargo, las empresas no pueden establecer un proceso de control que sea excesivamente costoso, de ahí que los controles llevados a cabo deben ser selectivos e incidir sobre aquellos aspectos donde la probabilidad de fallo sea mayor o las consecuencias de un fallo puedan generar daños de importancia; determinar estos aspectos es difícil: un posible error puede dejar elementos importantes sin controlar. Consecuentemente, definir los aspectos a controlar de todos y cada uno de los procesos productivos debe llevarse a cabo cuidadosamente, debiéndose recurrir por parte del técnico a los responsables del proceso productivo, como verdaderos conocedores del mismo, así como a la información histórica recibida de las inspecciones de seguridad ya llevadas a cabo, los registros de accidentes y las experiencias vividas. En muchos casos pueden utilizarse métodos estandarizados como el Análisis de Modos de Fallo, Efectos y Consecuencias (AMFEC), el Árbol de fallos, etc. En cualquier caso, el proceso para establecer los controles se debe basar
Fig. 5.21 El proceso de control
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en el siguiente análisis:
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Estado de funcionamiento del proceso El estado en que se encuentran los componentes del proceso, en especial los equipos de trabajo, es un aspecto básico para definir todos los aspectos del control a realizar. Por ejemplo, no es lo mismo establecer controles sobre una máquina que tiene veinte años que sobre una máquina fabricada en el año 1999 y con marcado CE. Asimismo, es importante tener en cuenta la experiencia de los trabajadores que forman parte del proceso. Análisis histórico Los problemas, fallos o accidentes ya ocurridos nos dan una información importantísima. Todo lo que ya ha ocurrido puede volver a ocurrir, salvo que hayamos modificado el proceso. En consecuencia, el histórico debe ser tenido en cuenta, incluso en los casos de equipos nuevos, ya que los datos de equipos similares y que llevan ya un tiempo instalados en la empresa nos pueden dar pistas de los posibles fallos. Es importante destacar que la inexistencia de accidentes en un determinado proceso no implica que no sea necesario llevar a cabo controles sobre el mismo. Si bien la mala suerte no hace que se produzcan accidentes, la posible buena suerte sí puede haberlos evitado. Muchos procesos que nunca han generado accidentes pueden estar ocultando problemas importantes que deben ser controlados, que se van a poner de manifiesto ante cualquier cambio. Por ejemplo, el cambio de un trabajador por otro. Medida de control establecida Ante un mismo riesgo, la posibilidad de que se materialice un accidente es diferente en función de la medida establecida. Por ejemplo, la posibilidad de que se produzca un accidente es mucho mayor si la medida de protección es individual que si es colectiva. Posibles causas del fallo Una vez establecidos los aspectos anteriores, el técnico debe analizar qué posibilidades de que la medida de protección falle y, en consecuencia, se materialice el accidente. Es importante destacar en este punto que lo que se debe
para comprobar que los trabajadores utilizan el casco en una obra, tendremos que
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produzca el accidente. Por ejemplo, al analizar los controles que vamos a utilizar
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analizar es la posibilidad de que la medida falle, no la posibilidad de que se
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analizar la posibilidad de que el trabajador no lo utilice y no la posibilidad de que algún objeto caiga sobre el trabajador. En general, la posibilidad de que falle una medida de control es mucho mayor que la posibilidad de que el accidente se materialice. Asimismo, cuando las medidas de control protegen varios riesgos, como por ejemplo el casco puede proteger frente a los riesgos de caídas de objeto y golpes contra partes móviles, la posibilidad de que un trabajador no haga uso del mismo es la misma para ambos riesgos y no es acumulable. Aspecto a controlar Debemos establecer el aspecto que deseamos controlar ya que éste puede estar claramente definido o no, pudiendo además estar concatenado con otros aspectos. Por ejemplo, en el uso del casco por parte de los trabajadores podemos controlar si los éstos lo llevan puesto o no, pero los trabajadores sólo podrán disponer de casco si se les entrega adecuadamente, de ahí que precisemos controlar también si esta entrega es adecuada; un fallo en este último aspecto también genera un fallo en el uso de los cascos. Por otra parte, no debemos confundir el control de un aspecto desde un punto de vista legal y en muchos casos aparente y el control real a llevar cabo. Por ejemplo, lo importante es controlar que los trabajadores utilicen los equipos de protección individual y no que firman un recibí cuando se los damos. Definir indicadores Establecido el control a llevar a cabo es preciso definir qué indicador vamos a utilizar para medir el resultado del mismo, de tal forma que la valoración del resultado del control no dependa de los criterios del controlador. Asimismo, debemos definir los criterios de aceptación o rechazo del resultado del control. Por ejemplo, en el uso de cascos por parte de los trabajadores, un técnico podría pensar que un trabajador sin casco de cada diez es un resultado adecuado, mientras otro podría pensar que no. Plazo entre controles Dado que los controles representan un coste, su número debe ser reducido al máximo, pero sin poner en peligro el objetivo perseguido. Establecer el plazo que debe transcurrir entre un control y otro es difícil. Generalmente el técnico de prevención tiene miedo a que la reducción del número de controles ponga en peligro el sistema, produciéndose el accidente y figurando él como responsable del
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fallo.
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Cuando definimos un control por primera vez, salvo que dispongamos de información histórica de controles o situaciones similares, debemos establecer los plazos de forma intuitiva, lo que aparentemente puede parecer poco profesional. No obstante, los plazos no son inamovibles, de tal forma que en función de los resultados que vamos obteniendo en los propios controles podemos ir modificando éstos y el número de controles. Por ejemplo, si cada dos meses revisamos el estado de las luces de emergencia y comprobamos que no existen lámparas estropeadas, podemos aumentar el plazo de forma progresiva. El problema de plazos entre controles no presenta ningún tipo de problema para aquéllos que están establecidos en la legislación vigente, como por ejemplo determinadas mediciones higiénicas, las inspecciones de seguridad industrial, etc. Planificación del control de los procesos Una vez que hemos definido todos los controles que deben ser llevados a cabo, se debe proceder a planificar su realización, estableciendo cuándo y quién va a llevarlos a cabo. Siendo el proceso de control el indicado en el diagrama siguiente:
Fig. 5. 22 El proceso de control
Como vemos, una vez establecida la planificación de los controles, éstos deben ser llevados a cabo por la organización. Sin embargo, no tienen por qué ser realizados por parte de los técnicos de prevención; en la mayoría de los casos deben ser realizados por parte de las diversas unidades de la organización. Por ejemplo,
trabajo; igualmente asegurarse del uso de los equipos de protección individual por
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trabajo debe ser realizado por la propia unidad en la que están los equipos de
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comprobar la existencia o funcionamiento de las protecciones de los equipos de
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parte de los trabajadores debe ser responsabilidad de los responsables de la unidad a la que pertenece el trabajador. Una vez realizado cada uno de los controles, se debe analizar su resultado. Si éste es igual al esperado, la medida es efectiva o adecuada y, en consecuencia, no se debe proceder a modificar ningún aspecto del control. Por ejemplo, si controlamos la concentración de un determinado contaminante químico en un ambiente, y éste está dentro de los valores esperados, el resultado del control es satisfactorio y por tanto no es preciso modificar ningún aspecto de la medida adoptada o de la medición. Sin embargo, cuando el resultado no está dentro de los valores esperados, se pueden dar dos casos: La medida está siendo mal aplicada y debe ser implantada adecuadamente. Por ejemplo, si el valor medido del contaminante químico en el ambiente es superior al esperado como consecuencia de que el extractor de aire no funciona, éste se debe arreglar. La medida puede estar bien aplicada, pero no es suficiente. Por ejemplo, el extractor funciona adecuadamente, pero no es capaz de renovar el aire el número de veces esperado en un determinado tiempo. La medida no es adecuada y por lo tanto debe ser cambiada o modificada. En ambos casos, consecuencia de la actuación puede ser necesario modificar la planificación. Por ejemplo, en el primer caso, se deberá reducir el plazo entre comprobaciones para asegurarse que el extractor está en marcha o poner un
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dispositivo fijo detector de parada del extractor.
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En el segundo caso, una vez aumentada la capacidad del extractor aumentará el plazo entre mediciones hasta asegurarnos que la concentración se mantiene en los límites esperados.
2.5.5 El proceso de control y la mejora con tinua La prevención de riesgos laborales no debe conformarse con controlar los riesgos, debe reducirlos todo lo posible y fundamentalmente eliminarlos. La gestión de la prevención debe establecer un proceso de mejora continua, sin el cual no conseguiríamos una continua adaptación de los procesos a la evolución de la técnica y las posibles situaciones nuevas que se van generando en el proceso productivo. Para poder mejorar es necesario conocer cuáles son los elementos sobre los que debemos efectuar las mejoras. El proceso de control supone una fuente importantísima de información, continuamente nos hace observar el proceso productivo y analizar los resultados obtenidos. Con el fin de conseguir esta mejora, al proceso de control antes indicado debemos
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establecer uno nuevo tal y como se indica en el gráfico:
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Fig. 5.23 Ciclo PDCA para el proceso de control
El controlador, tal y como se indica en las casillas azul claro, debe establecer una vigilancia continua sobre la mejora posible. Por ejemplo, en el caso de la concentración de contaminantes químicos, para ambos casos (el fallo del extractor o su incapacidad de renovar el aire), además de corregirse, la acción preventiva puede ser mejorada instalando una nueva medida de control, colocando un medidor/detector de concentración fijo y permanente, el cual requerirá a su vez comprobaciones o controles de que funciona adecuadamente y que deben ser planificados. Por último es importante destacar que, tal y como hemos establecido en el capítulo primero, la gestión de la prevención se basa en el círculo de Ishikawa Plan (P), Do (D), Check (C), Act (A), el cual se repite dentro del proceso de control y mejora tal
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y como se puede ver en el anterior diagrama.
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2.5.6 El control de la gestión La dirección de la empresa debe orientar el
comportamiento
individual
y
organizativo hacia los fines y objetivos de
la
organización
prevención. diferentes
Para
en
ello
materia
de
puede
utilizar
que
deben
mecanismos
permitir una adecuada gestión de la prevención,
como
planificación prevención,
pueden
estratégica una
adecuada
ser de
la la
estructura
organizativa, un adecuado sistema de gestión, etc. Igualmente puede utilizar mecanismos no formales y de carácter más personal que pueden promover el comportamiento
deseado
en
la
organización, tales como la supervisión directa o el autocontrol mediante el fomento de la motivación individual y la identificación de los miembros de la empresa con los valores preventivos. El control de la gestión preventiva, ya sea poco o muy formalizado, es fundamental para asegurar que todas y cada una de las actividades preventivas se realicen de la forma deseada y contribuyan a alcanzar los objetivos fijados por la organización. Dentro del concepto de control de la gestión de la prevención podemos distinguir dos perspectivas claramente diferenciadas, que reflejan una evolución en el tiempo: La perspectiva clásica que limita el resultado del control de la gestión a un análisis de los resultados globales: el estudio de los índices de siniestralidad; si se reducen todo va bien y si aumentan algo está pasando en la organización y se considera que la gestión preventiva está fallando.
contexto en el que se realizan las actividades y, en particular los aspectos
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como un análisis de los resultados, estudio de índices, sino que analiza el
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La visión actual del control de la gestión preventiva, que no sólo los considera
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ligados al comportamiento individual, a la cultura preventiva y la organización. Por tanto, dentro de las nuevas perspectivas el control tiene que ser ejercido a través de diferentes mecanismos que no sólo van a medir los resultados sino que también tratan de influir y orientar el comportamiento individual y organizativo. Consecuentemente, este tipo de control no puede ser llevado a cabo única y exclusivamente por la dirección de la empresa, tiene que ser realizado por todas y cada una de las personas que componen la organización. Las características básicas del control de la gestión preventiva son: 1.
El control debe ser realizado por toda la organización y no sólo por la dirección.
2.
Debe utilizar mecanismos formales y no formales.
3.
No se limita a aspectos técnicos.
4.
Debe estar diseñado de acuerdo con la organización de la empresa.
5.
Incluye aspectos no cualitativos.
6.
Tiene que acompañarse del control preventivo de los procesos productivos.
Definir el proceso de control de la gestión de la prevención requiere un esfuerzo por parte de la organización, debiendo ser cuidadosamente establecido, dado que su actuación
sobre
el
comportamiento
de
las
personas
puede
dar
lugar
a
susceptibilidades; en muchos casos puede parecer que, más que controlar la gestión de la prevención, estamos investigando el grado de cumplimiento de las funciones de los trabajadores. Para evitar esto, el proceso de control de la gestión preventiva debe ligarse a varios factores clave: 1.
El establecimiento de indicadores de control de la gestión servirán de base para analizar el comportamiento del sistema, de los departamentos y de las personas. Los indicadores tienen que ser los menos posibles y estar ligados a variables clave. Por ejemplo, el número de no conformidades, el número de trabajadores que comunican riesgos, etc.
2.
La definición de los valores esperados para cada indicador. No es cuestión de analizar el valor conseguido de un indicador, sino que el resultado medido debe
número de inspecciones de seguridad realizadas con el fin de detectar posibles
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función de los objetivos perseguidos. Por ejemplo, se pretende aumentar el
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compararse con el valor esperado; valor este último que será definido en
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variaciones en las condiciones de trabajo, ya que se ha detectado que se modifican éstas sin que se proceda a una nueva evaluación de riesgos y se han producido determinados accidentes por riesgos no evaluados ni protegidos. El indicador es el número de inspecciones realizadas por mes; el objetivo, eliminar los accidentes por riesgos no evaluados ni protegidos; el valor esperado 50 inspecciones por mes. 3.
El proceso de control termina con el análisis de los resultados, valorando los resultados de los indicadores por comparación con los resultados esperados y analizando los resultados obtenidos por cada unidad organizativa y cada responsable de una acción que pueda influir en el sistema, analizando tanto el logro de los objetivos como los factores que han influido en su actuación. Por ejemplo, en el caso antes indicado, supongamos que se han realizado por el departamento analizado 40 inspecciones por mes, es decir, 10 menos de las esperadas
y
además
se
han
seguido
produciendo
accidentes
como
consecuencia de riesgos no evaluados. Del análisis de este resultado, habitualmente se haría
la
siguiente valoración:
el
responsable de las
inspecciones ha realizado menos de las esperadas, en consecuencia no se podía alcanzar el objetivo de reducción de accidentes, por lo que debe ser llamado al orden para que sean realizadas las inspecciones previstas. Sin embargo, podríamos llegar a analizar diversas situaciones: El responsable de las inspecciones ¿ha dispuesto de tiempo suficiente para llevarlas a cabo? Si lo tuvo, debe ser llamado al orden, en caso contrario debe suministrársele tiempo suficiente. ¿Que sólo se hayan realizado 40 inspecciones (cuatro quintos de las previstas) no debía haber evitado determinados accidentes? Si las inspecciones fueron realizadas adecuadamente, la reducción de accidentes debería haber sido, como mínimo, proporcionalmente al número de inspecciones realizadas. De no ser así, posiblemente las inspecciones han sido inadecuadamente realizadas. Será preciso analizar si es falta de formación o descuido por parte del inspector. Dado que no se han reducido los accidentes, ¿la realización de inspecciones
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evaluados?
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de seguridad, es un método adecuado para detectar los riesgos no
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Como vemos, analizar los resultados de los controles de la prevención exige un análisis profundo de los resultados, analizando muchas veces informaciones no valorables matemáticamente.
2.6 Controles reactivos 2.6.1 Introducción Ya
ha
ocurrido;
hemos
fallado;
aprendamos de ello. Cualquier sistema de gestión está sometido a una serie de contingencias que pueden generar un fallo
en
el
mismo.
En
materia
de
prevención el fallo provoca un daño o posible
daño
a
la
salud
de
los
trabajadores. Sin embargo, no debemos desaprovechar
la
oportunidad
para
aprender del fallo y mejorar nuestro sistema con el fin de que no se vuelva a producir. Al conjunto de controles y actuaciones que llevamos a cabo una vez ocurrido el hecho o evento no deseado vamos a denominarlo control reactivo. A diferencia de los controles activos, son llevados a cabo de forma no planificada, ya que el evento producido es el que nos obliga a reaccionar. En prevención de riesgos laborales se ha incluido tradicionalmente la investigación o análisis de accidentes dentro de estos controles. Sin embargo, debemos incluir también cualquier actuación llevada a cabo como consecuencia de fallos en la gestión y la acción preventiva: la investigación de cualquier tipo de daño a la salud consecuencia o no de un accidente (enfermedades profesionales), los incidentes, que aun no habiendo originado daños en ese momento, en otras circunstancias si pudiesen haberlos generado, los incumplimientos de los requisitos del sistema, los requerimientos de la inspección, etc.
centrado en estudios técnicos que, en muchos casos, pretenden analizar la causa
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de análisis e investigación de accidentes y enfermedades profesionales que se han
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Hasta ahora, los técnicos de prevención han venido desarrollando una sistemática
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específica que ha generado un determinado acontecimiento. Sin embargo, generalmente los resultados no han sido utilizados para mejorar el sistema en su conjunto, sino para corregir aspectos puntuales y, lo que es peor, analizar las responsabilidades o culpabilidades del evento. En muchos casos se ha pretendido corregir los síntomas y no las causas que han originado el problema; se quiere eliminar la fiebre del paciente, pero no la enfermedad que la está generando; en consecuencia, al cabo de un tiempo la enfermedad se vuelve a poner de manifiesto. Desde el punto de vista de la gestión de la prevención, el análisis de un incidente, accidente o enfermedad profesional y sus posibles causas debe permitir enriquecer la acción preventiva, evitando que el
evento se pueda volver a repetir,
suministrándonos información sobre posibles fallos del sistema que, aun no siendo la causa principal del accidente, pueden estar generando posibles fallos en la acción preventiva, en consecuencia, el análisis deba ser realizado globalmente. Por ejemplo, un determinado accidente puede poner de manifiesto que determinada protección de una máquina había sido puenteada por el trabajador accidentado. Tras este dato, muchas veces se plantea la necesidad de incidir en los trabajadores pensando en los riesgos que se pueden generar como consecuencia de acciones negligentes. Los técnicos de prevención y la dirección de la empresa quedan satisfechos, consideran que el accidente se ha originado por culpa del trabajador. Sin embargo, no se han planteado si la sistemática de controles activos, dentro de la cual debe estar integrada la revisión periódica del estado de las protecciones está siendo adecuada. ¿Debería haberse detectado mediante los controles que se había puenteado la protección?, ¿hubiera sido necesario realizar los controles con mayor periodicidad?, ¿hubiera sido preciso revisar todas las máquinas en plazos más cortos?, ¿estaban sensibilizados y motivados los trabajadores sobre la importancia de no puentear las protecciones?, etc. A todas estas preguntas debe responder el sistema. La solución no puede ser desarrollada sólo sobre el problema detectado, se deben tomar medidas para evitar que éste u otro accidente similar se pueda
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volver a repetir.
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2.6.2 Investigación de incidentes y accidentes Durante mucho tiempo se han utilizado diversos métodos de investigación de las causas de los accidentes, generalmente basados en el sentido inverso de todas las secuencias causa efecto, para determinar las más simples en el origen de la cadena.
El análisis causa-efecto es el proceso que parte de la definición precisa del efecto que se ha producido: el accidente, incidente o la enfermedad profesional, para que a través del análisis de la situación obtenida mediante la construcción del diagrama, averiguar las causas que han originado el efecto estudiado. Para poder realizarlo es preciso recorrer tres fases: Definición del evento o efecto que se ha producido. Construcción del diagrama causa-efecto. Análisis causa-efecto del diagrama construido. Para realizar la definición del evento o efecto que se ha producido, debemos recopilar una serie de datos que nos permitan conocer adecuadamente qué ocurrió. Para ello debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
La toma de datos debe realizarse en el lugar de los hechos.
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corto posible desde que se produjo el evento.
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La actuación y recopilación de los datos deben ser realizadas en el plazo más
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Las entrevistas de toma de datos deben ser llevadas a cabo individualmente. Recogida de datos de antecedentes que han dado lugar al evento. Es importante destacar que el evento a estudiar debe ser definido con precisión, ya que cuanto más genéricamente se exprese, tanto más genérico será el diagrama causa-efecto y, por lo tanto, más vago y de escasa utilidad resultará el análisis consiguiente. Por ejemplo, si definimos el evento “el operario fue atrapado por la máquina de cortar chapa”, el análisis no será tan efectivo que si definimos “el operario fue atrapado por la máquina de cortar chapa cuando procedía a introducir una chapa para su corte”. Para la construcción del diagrama causa efecto debemos colocar a la izquierda de la página el efecto (en este caso accidente, daño, etc.) e ir analizando los posibles factores causales que pueden dar lugar al efecto. Estos van colocándose como espinas de un pescado, tal y como se indica en el diagrama de Ishikawa de la siguiente figura, en la cual se ha incluido la habitual clasificación de los factores causales: Humanas Métodos de trabajo Gestión Equipos de trabajo Lugares de trabajo
Fig. 5.24 Diagrama de Ishikawa (Espina de Ishikawa)
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Productos y sustancias
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El siguiente paso es establecer las causas y sub-causas que pueden afectar dentro de cada factor causal. Para ello las personas que están analizando el accidente sugieren sus propias ideas, incluyéndose éstas como ramas de un árbol para cada uno de los grupos de causas. Igualmente, las personas que llevan a cabo la investigación deben olvidar las repercusiones legales que tengan los resultados del análisis; de no ser así, el estudio se vería sesgado y podría dar lugar a medidas correctoras no adecuadas. Para evitar esto, uno de los mejores métodos de análisis o investigación es dar participación a un grupo de personas representativas de la empresa, como por ejemplo los delegados de prevención, el responsable del proceso donde se ha producido el evento, los técnicos de prevención, jefes inmediatos del trabajador accidentado, etc. Una vez analizadas las posibles causas, el grupo de trabajo debe definir cuáles de ellas son las más probables en la generación del accidente. Aquí es donde los distintos componentes del grupo encuentran mayor dificultad para ponerse de acuerdo: diversos miembros del grupo pueden considerar distintas causas, más cuando la elección de alguna de ellas pueda hacer recaer determinado grado de culpabilidad sobre una o varias personas. Consensadas las causas más probables, se procede a definir cuál o cuáles de ellas es la causa principal o más importante que ha dado lugar al accidente, valorando la influencia que cada una de las causas más probables puede ejercer en el accidente, con la finalidad de establecer un orden de importancia. Se trata tan sólo de estimaciones, pero éstas serán muy
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útiles para establecer las medidas correctoras.
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Por ejemplo, en un accidente originado como consecuencia de proyecciones de líquido corrosivo en las manos del operario, que el operario no llevara los guantes de protección es una causa del accidente, pero para que éste se produzca tiene que haberse generado primeramente un fallo en la máquina que ha originado la proyección del producto; por lo tanto, el fallo en la máquina es la causa primaria, ya que si el trabajador hubiera llevado los guantes, aunque el accidente no se hubiera producido sí se ha producido el incidente que ha dado lugar al accidente.
Fig. 5.25 Ejemplo de diagrama de Ishikawa
Por el contrario, aunque el operario no use el guante, si no se produce la proyección, no hay posibilidad de que se produzca el accidente. Por otra parte, puede haber causas no generadoras directamente del accidente pero que deben ser evaluadas. Por ejemplo, si la máquina no ha sido revisada en los plazos establecidos y, como consecuencia de la falta de revisión, se ha producido la rotura del latiguillo que transporta el fluido, nos encontramos ante un fallo de los controles activos que han generado la fuga y, en consecuencia, el accidente, al no llevar los guantes el operario.
procede a establecer las medidas correctoras que eviten la repetición del accidente
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y a registrar todos los análisis llevados a cabo.
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Establecidas las causas y el orden de importancia en la generación del accidente, se
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Por último, los accidentes de un determinado tipo pueden estar claramente relacionados entre sí en cuanto a las causas que los han originado, pero, a su vez, diferentes accidentes pueden tener causas similares, lo que nos permitirá llevar a cabo acciones conjuntas que atajen a ambos tipos. Por ejemplo, una proyección en los ojos, consecuencia de la falta de uso de las gafas de seguridad por parte del trabajador, aparentemente no tiene nada que ver con un corte como consecuencia de no disponer el operario de guantes durante el trabajo. Sin embargo, en ambos casos, si el trabajador estuviera sensibilizado o motivado para el uso de los equipos, no se habrían producido los accidentes. También puede haber existido en ambos casos una falta de vigilancia por el personal de la empresa ante el uso de los equipos de protección individual. Este planteamiento refuerza el hecho de que las causas deben ser analizadas profundamente y de forma conjunta en el conjunto de la acción preventiva. Un análisis de los incidentes y accidentes de forma conjunta es mucho más interesante que un mero análisis puntual, ya que tenemos una mayor información para el establecimiento de medidas de actuación, pudiendo obtener resultados mucho más acordes con las necesidades de la empresa. Sin embargo, este análisis no va a ser útil para el estudio de las enfermedades profesionales, dado que su número, salvo en determinadas circunstancias o empresas, no es suficientemente grande para poder realizar un análisis de conjunto. Pero sí puede ser muy útil para el estudio de los incidentes o accidentes blancos (llamados así porque no producen daños físicos en las personas). Pensemos que su número es mucho mayor que los accidentes y su control es mucho más difícil.
2.6.3 Medidas correctoras y control de su eficacia En muchas empresas se desarrolla adecuadamente el proceso de análisis de los incidentes, accidentes y enfermedades profesionales; sin embargo, se falla en el establecimiento de las medidas correctoras y en el control de su eficacia. Este error conlleva desaprovechar los resultados de un buen análisis del suceso, por lo que no
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se consigue la mejora deseada.
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El primer problema que se plantea es no confundir las causas que han generado un determinado accidente, que han quedado claramente definidas en su análisis, y las causas genéricas que existen detrás de ese accidente.
Por ejemplo, en el caso estudiado de la proyección de un producto corrosivo sobre las manos del operario, hemos visto que las causas eran la falta de revisión de la máquina, la rotura del latiguillo y el no uso de guantes por parte del operario. Como medidas correctoras se decide revisar las máquinas que no lo han sido, eliminar los latiguillos en mal estado e incidir sobre los operarios en la necesidad del uso de los guantes. Según este proceder aparentemente hemos actuado sobre las causas que han generado el accidente y lo hemos generalizado al resto de las máquinas y operarios que pueden verse afectados por accidentes similares. Sin embargo, no hemos analizado si el número de controles que se están llevando a cabo, así como su calidad y resultado, nos están sirviendo para controlar sus riesgos. Probablemente necesitemos mentalizar y formar a los responsables de los controles para que los realicen en los plazos establecidos, debamos analizar cada cuánto tiempo es necesario cambiar los latiguillos de las máquinas con el fin de asegurar que están en buen estado, etc. Consecuentemente, el análisis de incidentes, accidentes y enfermedades profesionales debe venir acompañado de medidas que corrijan el problema puntual y de medidas de mayor calado que
las más importantes.
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mejora continua de la acción preventiva, por lo que podemos considerarlas como
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mejoren la sistemática de actuación. Estas últimas son las que van a generar una
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Por otra parte, una vez definidas las medidas a realizar, se deben establecer los plazos para ejecutarlas, definiendo los responsables y los costes de las mismas, manteniendo siempre que sea posible un adecuado control del cumplimiento de plazos y de la eficacia de las medidas establecidas. Cabe señalar que en ocasiones el análisis de causas puede dar origen a conclusiones erróneas. Esto no necesariamente tiene que ser consecuencia de un mal análisis: en un accidente pueden existir causas escondidas indetectables o casi indetectables en condiciones normales, que posteriormente en otro accidente similar sí se ponen de manifiesto. En el ejemplo que estamos analizando, podría haberse dado un fallo de fabricación en el latiguillo, un mal montaje, etc. que no fue apreciado en el análisis al verse sesgado el equipo investigador por la falta de controles, que aun habiéndose realizado no habrían detectado la mala fabricación del latiguillo, ya que los controles no se estaban realizando para detectar este tipo de fallos. Cuando definimos las medidas correctoras, es posible que en muchos casos no acertemos, ya sea porque el análisis de las causas no haya sido el correcto, como hemos visto antes o bien porque nos equivocamos definiéndolas. Para controlar este problema toda medida correctora debe ir acompañada de la medida de su eficacia, es decir, debemos definir a priori qué criterios vamos a considerar para medir los resultados de la medida y los criterios de valoración de ésta, tal y como
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se define en el siguiente esquema:
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En el esquema se han destacado en color verde las acciones a realizar de forma puntual como consecuencia del evento, pero que no tienen como misión hacer hincapié sobre el sistema para su corrección y mejora.
Fig. 5.26 Esquema de actuaciones tras la realización del análisis de causas
evitar que se produzca en este momento un nuevo accidente, pero no corrigen los problemas de fondo del sistema, que como hemos indicado están relacionados con
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los latiguillos de las máquinas similares. Estas acciones, por sí solas, sólo pueden
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Por ejemplo las acciones de sustituir latiguillo dañado de la máquina y revisar todos
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los fallos en los controles, la falta de motivación por parte de los trabajadores para el uso de los guantes, etc. Por último, es importante destacar que en muchos casos determinadas acciones correctoras tienen un plazo dilatado para demostrar su eficacia. La mayoría de éstas son las relacionadas con cambios de hábitos o sistemática de actuación de las personas; como por ejemplo, el uso habitual de los equipos de protección, el cumplimiento de los requisitos del sistema, etc.
2.6.4 La vigilancia de la salud como un control reactivo La vigilancia de la salud es un control activo dado que nos da información de la influencia que el trabajo está teniendo sobre el trabajador. Sin embargo, cuando en el reconocimiento médico se observa un determinado daño sobre la salud, realmente tenemos que actuar dado que ya ha existido un determinado daño. Por tanto, todas las actuaciones que llevamos posteriormente a cabo ya son reactivas. Esta situación ha generado durante mucho tiempo una interesante discusión sobre si la vigilancia de la salud puede englobarse dentro de un concepto de prevención o terapéutico. Para entender esto debemos analizar los distintos estadios que aparecen en la salud del trabajador. Desde que un trabajador, como consecuencia de su exposición a un determinado agente, empieza a desarrollar la enfermedad, ya se ha producido el daño; sin embargo, en muchos casos todavía estamos a tiempo de tomar medidas que impidan su desarrollo e incluso que devuelvan al trabajador al estadio de salud absoluta. Solamente cuando hemos sobrepasado el punto de no retorno, a partir del cual ya no se puede volver a un estadio de salud, es cuando entramos en una acción
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terapéutica y, por lo tanto, reactiva en el más estricto sentido de la palabra.
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No obstante, todavía nos queda una actuación preventiva: evitar que los trabajadores que están trabajando en condiciones similares enfermen.
Fig. 5.27 Estadios de salud y actuaciones preventivas y correctivas
Cabe destacar que en ciertos casos la empresa no realiza las actuaciones preventivas necesarias como consecuencia de la detección de la enfermedad a través de la vigilancia de la salud que realiza, sino como consecuencia de la información que recibe del sistema público de salud, que transfiere información de lo ocurrido en una empresa al resto de las empresas que pueden tener el mismo o similar problema.
2.6.5 La información externa como control reactivo Muchas veces, la organización recibe una serie de informaciones del exterior que le pueden servir de guía para actuar y corregir aspectos que no había tenido en clientes
por
consecuencia
de
fallos
en
la
coordinación
empresarial,
los
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requerimientos o sanciones de la inspección de trabajo, etc.
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cuenta hasta ese momento. Entre éstas, se encuentran las reclamaciones de
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En estos casos, la organización debe darles el mismo tratamiento que si del resultado de un control interno se tratara. La diferencia fundamental es que un fallo localizado que no ha generado todavía un problema real, pero que ha sido detectado de forma interna, debería ser considerado como resultado de un control activo. Sin embargo, cuando ha sido detectado por alguien externo a la organización, debe ser considerado como un control reactivo. Debiendo, además de solucionar el problema y las circunstancias que lo originaron, justificar ante el organismo oficial o cliente externo la corrección del problema. En este sentido, es habitual que el organismo
externo
nos
requiera
simplemente la corrección del hecho objetivo
detectado
por
ellos;
sin
embargo, aunque externamente esto sea suficiente, internamente no lo es. Por ejemplo, una inspección de trabajo puede
requerir
barandillas empresa
la
donde
no
soluciona
colocación
de
existían.
La
el
problema
colocando las barandillas solicitadas. Sin embargo, la organización debe analizar el
“por
qué”
existían
determinados
lugares de trabajo que no cumplían con la legislación vigente, definiendo cuál ha sido
el
fallo
permitido situación. volver
a
del
que En
sistema
se
caso
que
generara contrario,
repetirse
el
ha esta
podría
problema
planteado.
2.7 La documentación 2.7.1 Introducción Hemos establecido la estrategia preventiva de la empresa y la planificación,
elaboración de la documentación del sistema.
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diseñado los del proceso preventivo; es el momento en el que requerimos la
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definido la organización de la empresa, analizado los procesos productivos y
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La
documentación
preocupación
más
es
quizá
habitual
que
la se
plantean los gestores del sistema, de tal forma que, cuando se decide implantar un SGPRL, muchas veces parece que su confección es el objetivo básico, con el consiguiente peligro de transformar el sistema en una burocracia de papel en lugar de convertirse
en
un
sistema
realmente práctico de gestión de la seguridad y salud de los trabajadores. Habiéndose
llegado
al
punto
de
confundir sistema con documentación del sistema. Este problema no debe pasarse por alto. En muchas empresas existe una cierta reticencia a implantar un Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales por temor a crear una simple burocracia. Situación que, por lo repetitivo, parece que nos transmite el hondo calado del problema. Igualmente sería erróneo reaccionar ante estos temores no dando la suficiente importancia a una adecuada documentación, dado que ésta es inherente a los sistemas de gestión. Por tanto, debemos generar aquella documentación necesaria, pero sin olvidar que un exceso de documentación tampoco sería sensato. En este punto podíamos recurrir a lo indicado en el apartado 4.3.2. de la norma BS 8800: la documentación debe ser la mínima requerida para alcanzar la eficacia y eficiencia requerida al sistema, o lo que es lo mismo, un documento sólo es imprescindible cuando la actividad que regula es crítica para cumplir la política de seguridad y salud, alcanzar los objetivos que se extraen de ésta o su falta pueda poner en peligro la seguridad y salud de los trabajadores. Respecto a los registros escritos, cabe destacar la importancia de establecer los registros adecuados a las actuaciones para el funcionamiento eficaz, la credibilidad
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por crear.
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del sistema y la justificación legal cuando ésta sea requerida. Sin crear registros
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Finalmente, tampoco es necesario duplicar en el SGPRL la documentación existente en la empresa consecuencia de la implantación de otros sistemas de gestión, como el de calidad o medio ambiente. Argumento poderoso a favor de la integración de los sistemas de calidad, medio ambiente y prevención. Tomados en conjunto, estos principios no evitan considerar cuidadosamente la necesidad de documentación escrita en circunstancias específicas; sin embargo, deberían ayudar a disipar la creencia de que un SGPRL demanda una producción poco útil e innecesaria de papeleo.
2.7.2 Estructura documental del Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales La documentación debe organizarse de tal forma que permite una máxima integración de la prevención en todas las actividades y decisiones de la empresa, tanto en los procesos técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones en que éste se preste, como en la línea jerárquica de la empresa, incluida todos los niveles de la misma. La estructura documental del sistema debe adaptarse a dichas necesidades. La documentación del SGPRL está estructurada jerárquicamente en cuatro niveles: El Manual. Los procedimientos. Las instrucciones de trabajo y seguridad. Los registros. Esta estructura reflejada piramidalmente dará consistencia al sistema para alcanzar un funcionamiento eficaz, no sólo consecuencia de la actuación de técnicos o especialistas en prevención de riesgos laborales, sino por la actuación de todos los
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miembros de la empresa.
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Fig. 5.28 Estructura piramidal de la documentación del sistema de gestión
Toda la documentación del sistema de prevención debe ser considerada como un instrumento vivo que dé respuesta práctica al cumplimiento de los objetivos de prevención expresados por la empresa en todo momento y se adapte a las circunstancias
cambiantes,
planteamientos en
internas
y
externas,
que
supongan
nuevos
cualquiera de sus niveles y/o apartados: la estructura
anteriormente indicada debe adaptarse a la de la empresa. Por ejemplo, la estructura documental de una empresa con un único centro de trabajo y una única actividad será completamente distinta a la de un grupo empresarial que disfrute de un mismo Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales y que requiera adaptarse a diversos centros y actividades. Por tanto, la estructura documental del sistema debe adaptarse a las necesidades de las organizaciones del grupo y de sus empresas, apareciendo estructuras más complejas pero basadas en los conceptos
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establecidos hasta ahora.
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Nos pueden aparecer todo tipo de estructuras, si bien una estructura típica de un grupo empresarial puede verse reflejada en el esquema siguiente:
Fig. 5.29 Estructura típica de un grupo empresarial
2.7.3 El Manual El Manual es el documento básico del sistema y, por tanto, de más alto rango. Aunque es redactado para uso interno, se puede convertir en el documento de presentación de la acción preventiva de la empresa ante entidades y organizaciones externas con las que se relaciona. Por ejemplo, puede ser entregado a un cliente como documento dentro de una actuación de concertación empresarial. Por esta razón se realiza sin que incluya procedimientos descriptivos que podrían divulgar el Know How de la empresa. No obstante su importancia, el Manual no es un documento que todas las normas o guías para la implantación de un SGPRL exijan
cuestiones que, formando parte del SGPRL, son coherentes con las necesidades y
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El Manual se redacta para ser el documento único y vivo que describe actividades y
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que exista.
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características de la organización, convirtiéndose en el punto de referencia obligado durante la implantación, su consecuente mantenimiento y mejora. Respecto al contenido del manual, no podemos establecer un modelo único y exclusivo, ni en diseño ni en contenido, sino que únicamente podemos definir unos contenidos básicos que deben incluirse dentro del mismo: 1.
Política.
2.
Organización.
3.
Establecimiento de objetivos y metas.
4.
Controles.
5.
Auditorias del sistema.
6.
No conformidades.
7.
Acciones correctoras y preventivas.
8.
Revisión y mejora continua del sistema.
9.
Relación de procedimientos del sistema.
Respecto a su redacción, hay que tener en cuenta que el manual refleja las líneas maestras en materia de prevención que posteriormente serán desarrolladas en los procedimientos específicos, de ahí que no debamos incluir en su contenido aspectos concretos y específicos.
2.7.4 Procedimientos Los procedimientos son los documentos del sistema que contienen la metodología utilizada por la organización para poner en práctica el sistema enunciado y descrito en el Manual de Calidad. Muestran los pasos a desarrollar para ejecutar una actividad relacionada con la seguridad y salud de los trabajadores que se repite habitualmente, estableciendo de forma documentada los procesos preventivos
A diferencia del Manual, los procedimientos pueden ser considerados confidenciales,
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ya que pueden incluir mucha información sobre los procesos, las materias primas,
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desarrollados por la empresa.
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los equipos de trabajo, etc. que son utilizados por la empresa y que, en muchos casos, no queremos que conozca nuestra competencia. No hay un número establecido de procedimientos que una empresa tenga que desarrollar; al igual que los procesos, su cantidad variará con la actividad y la estructura de la empresa, la complejidad del trabajo, el número de trabajadores y otras variables. El diseñador del sistema deberá establecer cuántos y cuáles son los requeridos en cada caso. Para definir los procedimientos necesarios para el desarrollo del sistema debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: Que estén justificados. Que reflejen procesos desarrollados por la empresa. Que sean comprensivos cada uno de ellos de un único proceso o actividad. Que tengan un alcance y unos límites precisos. Es importante definir qué actividades y procesos deben ser objeto de ser reflejados en procedimientos, siendo el gestor del sistema el que debe identificar cuándo una actividad puede dar lugar a un nuevo procedimiento o debe incluirse en uno ya existente. Otro aspecto importante es no establecer o diseñar un procedimiento cuando lo que requerimos es una instrucción de seguridad o trabajo. Los procedimientos definen actividades lógicas, con un principio y un fin, y compuestas de varias acciones que interrelacionadas
forman
un
proceso
o
subproceso.
Por
el
contrario,
las
instrucciones de trabajo y/o seguridad describen acciones de aplicación reducida, generalmente técnica, cuya ejecución se enmarca dentro de un conjunto de acciones varias que se interrelacionan. Por ejemplo, el proceso de investigación de accidentes estará contenido en un procedimiento, mientras que la forma de cumplimentar el formato de notificación de accidentes estará recogido en una
características de la actividad en él descrita. Sin embargo, todos ellos deben
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En cuanto al contenido de los procedimientos, éste debe responder a las
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instrucción de trabajo o en un anexo del propio procedimiento.
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responder a una estructura común. Su lectura y comprensión es más fácil si la sistemática y el orden para describir la información es igual en todos. De ahí la necesidad de realizar un primer procedimiento denominado “Procedimiento para la creación, revisión y control de documentos”, en el cual vamos a incluir la estructura y contenido mínimo, así como el proceso de elaboración, aprobación, etc. El gestor del sistema es quien va a definir la estructura de los procedimientos, considerando que todos ellos deben tener unos contenidos mínimos que pueden ser reflejados en apartados. Una relación de los posibles apartados de un procedimiento puede ser la siguiente: Objeto Debe indicar lo que se pretende con él, debiendo ser muy escueto, entendible y preciso y no dando en ningún caso lugar a error. Alcance Debe indicar a qué actividades, procesos, personas y áreas de la organización afecta. Referencias Incluye una relación de todos los documentos internos de la empresa o externos a la misma con los que se relaciona el procedimiento, tales como el Manual, normas, leyes
u
otros
procedimientos
y
cuyo
conocimiento
es
imprescindible
o
recomendable para un mejor entendimiento del documento en cuestión. Responsabilidades. Se indican las personas que van a estar implicadas en el cumplimiento de lo establecido en el procedimiento, pero sin indicar nombres propios, solamente indicando los puestos de trabajo. Definiciones En aquellos casos que sea necesario, se aclarará el significado de los términos empleados a lo largo del procedimiento. No debiéndose incluir copia de las
Desarrollo
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norma o legislación están referenciadas en el procedimiento.
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definiciones de la legislación, la norma, etc. si no es necesario, ya que la propia
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Representa el cuerpo básico del documento, describiendo de la forma más completa y clara posible la actividad o proceso que regula. Diagrama de flujo Si bien no es imprescindible, es adecuado incluir un diagrama de flujo que represente el proceso descrito dentro del documento. De esta forma, las personas que van a utilizarlo pueden comprender de una forma más rápida y sencilla su contenido. Por último, un procedimiento debe proporcionar información clara, concisa y completa, expresada de forma sencilla aunque no pobre ni monótona sobre qué cosa hacer, cuándo hacerla, quién tiene que hacerla y dónde hay que hacerla. Se incluye a continuación una lista de procedimientos que pueden requerirse en el desarrollo de un SGPRL. No obstante cada empresa y diseño del sistema podrá requerir uno u otro, o podrá agrupar o desagrupar varios procedimientos: Procedimiento para la creación, revisión y control de documentos Establece el formato de los documentos, el proceso de elaboración de los mismos y sus posteriores revisiones, fijando también la sistemática de distribución, control y difusión. Procedimiento de organización Se establece la organización de la prevención dentro de la empresa, fijando las funciones y responsabilidades de todos los miembros de la organización, dentro de las cuales destaca la de los gestores de la prevención. Procedimiento de identificación y seguimiento de la legislación aplicable La obligación de cumplir con la legislación vigente incluye su conocimiento, análisis y establecimiento de requisitos aplicables a la empresa. Este procedimiento establece el proceso que asegure dicha actuación. Procedimiento de revisión y desarrollo del SGPRL La mejora continua del SGPRL y, en consecuencia, la seguridad y salud de los trabajadores se consigue a través de una adecuada revisión del sistema en función retroalimentación del sistema. De ahí la importancia de regular la sistemática de
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revisión y mejora.
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de los controles activos y reactivos, las auditorias o cualquier otro tipo de
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Procedimiento de revisión y desarrollo de los registros de control del SGPRL Este procedimiento puede no existir si cada uno de los procedimientos del sistema establecen los registros específicos de cada proceso. Procedimiento para el análisis de procesos o evaluación de riesgos El objeto de este procedimiento es regular el proceso de identificación de peligros, evaluación, etc. de los puestos de trabajo, sin ser una repetición del método de evaluación, el cual estará establecido en el documento normativo u oficial que lo define. Procedimiento para la planificación de la acción preventiva Se define a través de este procedimiento la sistemática que la empresa tiene establecida para detectar la necesidad de realizar determinadas actividades, planificarlas en base a los objetivos y metas fijados por la organización. Se incluirá tanto la planificación estratégica como la planificación a corto plazo. Procedimiento de revisión y actualización de objetivos y metas La organización debe fijar sus objetivos y metas sobre la base de una serie de criterios, entre los que destaca su política de seguridad y salud. En este procedimiento se fija el criterio para establecer los mismos. En muchos casos puede incluirse en el procedimiento de planificación de la acción preventiva. Procedimiento de formación Este procedimiento regula la sistemática de detección de necesidades preventivas, la planificación y organización de las mismas y el análisis de su efectividad. Procedimiento para la información de los trabajadores La información a los trabajadores debe ser asegurada a través de un proceso sistemático y controlado, el cual estará definido en este procedimiento. Procedimiento de consulta y participación de los trabajadores La Ley de prevención establece un proceso de consulta y participación de los trabajadores, así como los mecanismos o medios de los que dispone el empresario proceso de consulta y participación para la empresa, tanto por exigencia legal como
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por necesidad del sistema.
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para llevarla a cabo. Este procedimiento establecerá las particularidades del
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Procedimiento para el control de procesos Cualquier proceso productivo o no puede afectar a la seguridad de los trabajadores, en consecuencia deben ser analizados. La sistemática que asegure dicho análisis estará recogida en este procedimiento. Procedimiento para el establecimiento de controles activos Con el fin de asegurar el control de las condiciones de trabajo, la empresa debe establecer un sistema de inspección y control que asegure el mantenimiento y mejora de las condiciones de trabajo y eliminen los actos inseguros, aspectos que quedarán regulados en este procedimiento. En muchos casos se elaboran varios procedimientos sobre controles activos en función de los diferentes controles a llevar a cabo. Por ejemplo, vigilancia de la salud, inspecciones de seguridad, etc. Procedimiento para el control de equipos e instalaciones críticas En las empresas existen una serie de equipos de trabajo que, por su especial peligrosidad, están sometidos a una serie de inspecciones y controles específicos, muchos de ellos regulados por Reglamentos de Seguridad Industrial. Cómo detectar estas instalaciones y equipos, analizar sus requisitos reglamentarios y realizar las actuaciones oportunas quedarán reguladas por este procedimiento. En muchos casos, al ser controles activos, se incluyen dentro del procedimiento de controles activos Procedimiento de compras Todas las compras de equipos y materias primas que puedan afectar a la seguridad y salud de los trabajadores deben quedar sometidas a un adecuado proceso de compra que asegure que éstos cumplen con los requisitos reglamentarios y de seguridad que sean de aplicación. El proceso de identificación de los equipos y materias, definición de requisitos de compra y recepción quedará regulado por este procedimiento. Procedimiento para la coordinación empresarial
información, integración de los sistemas de prevención en el centro de trabajo y el sistema de vigilancia por parte de la empresa principal; sistemática que quedará
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contratadas, debe establecerse un sistema que asegure el adecuado intercambio de
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Con el fin de coordinarse adecuadamente con los clientes y las empresas
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definida en este procedimiento, que también debe incluir los procesos de intercambio de información cuando la empresa sea la contratada. Procedimiento para la contratación de trabajadores a través de empresas de trabajo temporal Este procedimiento regulará la sistemática de actuación previa, durante y posterior a la contratación de trabajadores a través de empresas de trabajo temporal. Procedimiento para el control de riesgos de nuevas instalaciones y proyectos Con el fin de eliminar los riesgos en su origen, a través de este procedimiento se van a establecer los aspectos básicos a tener en cuenta en los nuevos diseños. Procedimiento para la investigación de sucesos Cualquier daño a la salud de los trabajadores debe ser analizado, tomando posteriormente las medidas oportunas. En consecuencia, a través de este procedimiento se va a establecer el proceso de notificación, investigación y actuación en caso de daño a los trabajadores. Muchas veces, este procedimiento se divide en varios procedimientos: incidentes, accidentes y enfermedades profesionales. Procedimiento para la vigilancia de la salud Este procedimiento regulará la forma de realizar los reconocimientos médicos de personal de nuevo ingreso, periódicos o tras una baja prolongada, así como cualquier otra actividad que pueda afectar a la salud de los trabajadores. Como hemos
visto
anteriormente,
esta
sistemática
puede
estar
incluida
en
el
procedimiento de controles activos. Procedimiento de auditoria El establecimiento de un proceso de auditorías internas que evalúen de forma sistemática la adecuación del sistema a la empresa y a la legislación es un aspecto básico del sistema, de ahí que el proceso de planificación y realización de auditorías
También suele incluirse en él la sistemática para la contratación y gestión de las
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auditorias reglamentarias, si la organización de la empresa las requiere.
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sea regulado por este procedimiento.
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Procedimiento para la adopción y seguimiento de acciones correctoras Cualquier evidencia de incumplimiento del sistema detectada a través de los controles, auditorias o inspección externa deben ser adecuadamente tenidas en cuenta por la empresa. La sistemática de apertura de una no-conformidad, su seguimiento, su análisis, su cierre, etc. quedará regulada a través de este procedimiento. Procedimiento
para
la
elaboración
de
medidas
de
prevención
y
protecciones a adoptar (Instrucciones de trabajo y/ o seguridad) Tal y como veremos en el siguiente apartado, en muchos casos, para hacer una determinada actividad es preciso establecer en un documento escrito (instrucción de trabajo o de seguridad) la sistemática para llevar a cabo la misma. Para gestionar adecuadamente su elaboración, aprobación y control es preciso regular esta sistemática a través de un procedimiento. En relación con la redacción de los procedimientos, del manual y de las instrucciones de trabajo debemos seguir una serie de pautas que permitirán una mejor comprensión y, por lo tanto, efectividad del sistema. Así todos los documentos deben ser: Precisos, no dando lugar a equívocos. Sencillos, permitiendo ser comprendidos por cualquier componente de la organización. Breves, evitando tener que leer frases y párrafos grandilocuentes con bajo contenido.
En general debemos emplear una sintaxis sencilla, dosificando al máximo la voz
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pasiva y el uso del gerundio, ya que dificultan la comprensión de la lectura.
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2.7.5 Instrucciones de trabajo y seguridad A diferencia de los procedimientos, las instrucciones de trabajo desarrollan acciones concretas de alcance habitualmente técnico, de aplicación reducida y muy específicas, como por ejemplo, la realización de inspecciones de seguridad. Una instrucción puede incluirse como parte de un procedimiento, generalmente en un anexo, o constituir un documento independiente. Cuando las instrucciones de trabajo reflejan el desarrollo de actividades técnicas desde el punto de vista preventivo suelen denominarse instrucciones de seguridad, y forman la documentación clásica en materia de seguridad de las empresas. Respecto a su estructura, si bien al igual que los procedimientos deben tener una estructura lo más similar posible, dada su
especificidad
pueden
requerirse
estructuras distintas más acordes con los aspectos tratados en cada una de ellas. Respecto a su elaboración, dado que son
un
documento
eminentemente
técnico puede requerir la constitución de un grupo de trabajo entre técnicos de la empresa especialistas en la producción y técnicos de prevención, de forma que el criterio de ambos quede consensuado y permita una alta capacidad operativa desde el punto de vista productivo y preventivo,
pues
en
caso
contrario
Pág.
117
suelen caer en desuso.
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2.7.6 Registros Los registros constituyen la evidencia documental de que las actividades o tareas incluidas o reguladas por el SGPRL han sido desarrolladas por parte de la organización en las condiciones establecidas en el mismo. Pero además, tanto los sistemas a través de las auditorias, como la legislación vigente a través de la inspección, requieren que se demuestre que se están cumpliendo los requisitos. Esto ha generado la sacralización de los registros como aspecto básico para demostrar que las cosas están siendo realizadas, pasar la auditoria y no ser sancionados. Consecuentemente, muchas organizaciones están más preocupadas del registro que de los resultados que se han obtenido con la actuación registrada, lo cual puede generar una excesiva preocupación por el papel que no conduce en ningún momento a la consecución de resultados adecuados en la acción preventiva. Debemos tener claro que los registros son necesarios, pero no son un fin en sí mismo. Definir el número de registros que el sistema necesita es prácticamente imposible. Su número y características van a depender del tipo de empresa, del tipo de organización, del diseño de los procesos y de los procedimientos e instrucciones de trabajo existentes. Al diseñar el sistema debemos crear y establecer todos aquellos que consideremos imprescindibles para un adecuado funcionamiento y control del sistema y ninguno más. Asimismo, nunca deben utilizarse los registros como un elemento de control del trabajo desde el punto de vista laboral. Por ejemplo, registrar las inspecciones llevadas a cabo, es para poder analizar sus resultados, no para comprobar que han sido realizadas. Los registros pueden ser diseñados por el gestor del sistema para uso interno (formatos de investigación de accidentes, cartas de entrega de equipos de protección individual, etc.) o diseñados por entidades u organizaciones externas a la empresa como la administración, los Servicios de Prevención Ajeno, etc. (partes de accidentes, notificaciones de apertura de centro de trabajo, certificados de
asistencia a cursos externos, las declaraciones de conformidad de las máquinas, etc.
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empresa o por personal ajeno a la misma, como por ejemplo los certificados de
118
aptitud médica, etc.). Igualmente pueden ser cumplimentados por personal de la
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Los
modelos
o
formatos
de
registro
deben
estar
incluidos
dentro
de
la
documentación del SGPRL, siendo buena práctica anexarlos a cada procedimiento o instrucción de trabajo y/o seguridad; de esta forma, cuando alguien lee o utiliza el procedimiento, dispone anejo al mismo los formatos para registrar sus actuaciones.
2.7.7 Elaboración de la documentación La redacción de los distintos documentos debe ser realizada por la persona más adecuada en cada caso, en función de sus conocimientos en la materia a tratar, del funcionamiento de la empresa y de la acción preventiva. Habitualmente el Manual será redactado por el gestor del sistema que, en general, será el responsable de prevención dentro de la empresa. Respecto a los procedimientos, éstos deberán ser redactados por el responsable de llevarlos a la práctica ya que éste suele ser el principal conocedor de la materia, de ahí que el responsable de prevención suela ser el que mayor número de documentos tenga que redactar. Sin embargo, las instrucciones, dado su carácter eminentemente técnico, van a ser redactadas por un mayor número de personas, como por ejemplo los responsables de cada departamento o área funcional. Aunque habitualmente ha venido asignándose la redacción de un documento a una determinada persona de la organización, en la actualidad se ha observado que es más conveniente dar participación a un grupo de personas en su diseño, creándose grupos de discusión o trabajo para uno o varios documentos. Estos grupos están formados por las personas más involucradas en el proceso o actividad que van a recoger en el documento y son dirigidos por aquella persona que posteriormente redacta el documento, la cual coincide con la que por el método clásico lo hubiera redactado. Para elaborar un procedimiento se debe haber analizado previamente el proceso preventivo que va a ser regulado, descomponiendo las prácticas actuales e introduciendo
las
mejoras
que
se
consideren
oportunas,
procediendo
o que vayan a verse implicadas en su posterior utilización (es importante no
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Pág.
comentario de todas aquellas personas de la organización que puedan aportar algo
119
posteriormente a su redacción. Una vez redactado, se somete el documento al
Nociones básicas de gestión integrada
excederse con el número de personas consultadas, limitándolo a aquéllas que realmente puedan hacer una verdadera aportación). Una vez sometido a comentarios, se debe proceder a analizarlos y revisar el texto de forma definitiva. Tras lo cual, se procederá a su edición definitiva y revisión por el gestor del sistema, con el fin de asegurarse que su contenido está de acuerdo con los requisitos establecidos por el estándar bajo el que se diseña el SGPRL, así como que su formato corresponde al asignado para el documento en cuestión. Revisión que será habitualmente realizada por parte del responsable de la gestión de la prevención. El texto definitivo del procedimiento debe ser aprobado oficialmente, acto que dota a cada documento de la autoridad necesaria para formar parte del sistema y, por lo tanto, ser obligado su cumplimiento por parte de la organización. Dada la importancia de la aprobación, y con el fin de conferirle la máxima potestad, los documentos deben ser aprobados por la Dirección de la empresa.
La aprobación de un documento debe quedar plasmada sobre el mismo mediante la firma del responsable de llevarla a cabo, no siendo imprescindible que figure sobre el documento la firma de las personas que elaboraron y revisaron el mismo, aunque
El mismo proceso que se lleva a cabo para la elaboración de un determinado
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documento debe seguirse para sus posteriores revisiones.
120
suele ser práctica común que éstas aparezcan.
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Nociones básicas de gestión integrada
3
Gestión del Medio Ambiente
3.1 Gestión medioambiental de la empresa
3.1.1 Presentación De todos es sabido que los problemas medioambientales a nivel mundial comienzan a ser preocupantes ya que en un futuro no muy lejano, puede ponerse en peligro la supervivencia de la humanidad. Como hechos más palpables podemos destacar el aumento de la temperatura de la tierra, el adelgazamiento de la capa de ozono, el agotamiento acelerado de los recursos naturales y el estancamiento de la producción de alimentos para una población que no deja de crecer. Todos estos problemas nos obligan a plantear un nuevo modelo de funcionamiento más considerado con el medio ambiente. Está claro que la solución a todos estos problemas se debe dar a varios niveles: partiendo del individuo que ha de tomar posturas respetuosas con el medio por la empresa que debe funcionar reduciendo al máximo su contaminación y
Pág.
terminando, por último, con la administración la cual tiene como función primordial
121
ambiente encaminadas a limitar el consumo y ahorrar recursos naturales, siguiendo
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la de regular el decisivo modelo de funcionamiento respetuoso con el medio ambiente. Por todo ello, las empresas hoy en día no pueden ignorar sus obligaciones medioambientales: la presión de los consumidores por un lado, y la imposición normativa por el otro, obligan a concebir un producto y unos sistemas de producción y distribución que minimicen los impactos negativos sobre el medio ambiente. Hasta ahora se habían considerado estas cuestiones como una imposición de los sistemas de protección medioambientales, que implicaba un incremento de costes para la empresa, mientras que en la actualidad comienzan a considerarse los aspectos medioambientales como un factor competitivo que puede otorgar a la empresa una ventaja en el mercado. En efecto, una política ambiental bien concebida puede ayudar a reducir costes mediante ahorros de energía y materias primas y a generar beneficios marginales por la comercialización de los residuos, además de llegar a unos segmentos de mercado especialmente rentables. Está cada día más claro que para que la actividad de una empresa resulte más eficiente, la introducción de criterios ambientales se ha de hacer a través de sus procesos de producción, y es por este motivo que el diseño de una correcta gestión medioambiental de la empresa juega un papel fundamental. Una de las herramientas idóneas para conseguir que las empresas prioricen las políticas de prevención sobre las de corrección son los Sistemas Voluntarios de Gestión Medioambiental que analizaremos en este apartado. Con la implantación de un sistema de gestión medioambiental, la empresa fija el objetivo de obtener un alto nivel de protección del medio ambiente, más allá del legalmente exigible. Esto supone asumir su cuota de responsabilidad con el objetivo
Pág.
122
común de garantizar un desarrollo sostenible.
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3.1.2 Empresa y medio ambiente Hasta hace poco, la empresa no consideraba la conservación del medio ambiente en su proceso de producción. Los daños producidos al medio ambiente por una empresa no eran considerados por la misma tanto a nivel ambiental como, a nivel económico, por lo que ésta no tenía motivos para dejar de dañar al medio. En definitiva, podemos decir que no se contabilizan los costos ambientales de las actividades industriales. No obstante hay que tener una idea clara y es que a pesar de que el hecho de proteger y asegurar la calidad de vida y el bienestar suponga a corto plazo un coste para las empresas, podemos afirmar con toda seguridad que este coste será infinitamente inferior al que poseen conceptos como la calidad de vida y el bienestar de la humanidad.
Por todo esto podemos llegar a preguntarnos ¿cuáles son los argumentos que pueden hacer cambiar la mentalidad de las empresas y pasar a ser más respetuosas y protectoras con el entorno? A grandes rasgos podemos decir que dos: en primer lugar la legislación promulgada por la administración y en segundo
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123
lugar por el mercado.
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En la figura 6.1 se muestran las relaciones entre la empresa y su entorno.
Figura 6.1 Relaciones empresa-entorno.
La insostenibilidad del modelo de producción occidental provocó una toma de conciencia hacia la protección del medio ambiente provocando reacciones por parte de dos agentes esenciales del mercado como son la administración y el consumidor. La reacción de la administración fue la de ir aumentando sin parar la legislación referente a la protección y conservación del
medio
ambiente.
representativo:
en
Sólo
los
un
dato
últimos
diez
años, la Unión Europea ha dictado más de
300
normas
de
protección
medioambiental que se han de añadir a las normas vigentes en cada país. Hoy por hoy y según las encuestas, la presión
normativa
todavía
es
el
elemento de mayor peso en la toma de decisiones de carácter ambiental en la empresa.
límites
máximos
de
emisiones
y
vertidos
y
sancionando
sus
incumplimientos. No obstante, hay que reconocer que éste es un sistema frágil y delicado.
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Pág.
legislando
124
La administración competente actúa en este campo advirtiendo a las empresas y
Nociones básicas de gestión integrada
Otra de las vías de actuación de la administración es la de incidir sobre el mercado, siendo éste el verdadero punto de referencia de las empresas. De esta forma se consigue que la administración regule de forma indirecta el mercado a base de intentar que los costes ambientales de la fabricación y comercialización de los productos se incluyan en su precio, de manera que bienes y servicios menos agresivos con el medio ambiente se encuentren en el mercado en una situación ventajosa con respecto a productos similares que contaminan más o malgastan recursos. Dentro de este apartado señalaremos como ejemplo las tasas y cánones por contaminación, los sistemas de licencias previas, la utilización de incentivos fiscales y ayudas a empresas con tecnologías limpias, etc. Respecto al mercado y a la opinión pública, diremos que éstos funcionan como el verdadero motor de cambio de las empresas. Es por ello que cada vez la empresa cuida más los aspectos medioambientales, ya que se ha detectado un crecimiento considerable de la demanda de productos respetuosos con el medio ambiente. La reacción del consumidor es ir aumentando su nivel de exigencia basada en conocimientos medioambientales, no siendo una moda pasajera. Los consumidores más activos en este sentido son los que poseen un poder adquisitivo superior: es el segmento de mercado que marca la tendencia que más tarde influenciará al resto de la sociedad. Por
lo
tanto,
vemos
que
las
necesidades
de
una
gestión
medioambiental en la empresa vienen determinadas por: La existencia de una legislación cada vez más compleja y exigente. La mejora de la calidad medioambiental de sus servicios y productos, y con ello sus relaciones comerciales y su competitividad. El rechazo paulatino de la sociedad hacia actividades no respetuosas con el medio ambiente. La mayor vigilancia y control por parte de la administración competente.
empresas: producción, distribución, comercialización,... En la figura 6.2 se muestra
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Pág.
El medio ambiente se encuentra presente en muchas de las tareas de las
125
3.1.2.1 Medidas de protección medioambiental
Nociones básicas de gestión integrada
un esquema simplificado de las interactuaciones entre las empresas y el medio ambiente.
Figura 6.2 Relaciones entre empresa y medio ambiente. Entradas (inputs) y salidas (outputs) de una empresa con incidencia medioambiental.
En el proceso de producción de las industrias y de las empresas en general, se necesitan esencialmente materias primas, energía y agua. Las primeras provienen generalmente de recursos naturales no renovables, la energía requiere importantes impactos ambientales para producirla y, por último, el agua también debemos
Pág.
126
considerarla como un recurso natural limitado.
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Nociones básicas de gestión integrada
Durante el proceso de producción también
se
contaminantes
producen tanto
procesos
atmosféricos
como ruidos, vibraciones, residuos y aguas
residuales.
Por
lo
tanto,
vemos que el proceso de producción de las empresas tiene una incidencia muy
importante
en
el
medio
ambiente a diferentes niveles. Hasta
hace
poco
tiempo,
las
empresas no se han preocupado de los problemas ambientales que su actividad
producía
en
el
entorno
tanto a nivel de consumo de recursos naturales como de contaminación. Actualmente esto está cambiando y se hace necesario que las empresas se preocupen por el medio ambiente y adopten las medidas necesarias para ahorrar al máximo el consumo de recursos y contaminar menos, todo ello manteniendo el mismo nivel de competitividad. Estas medidas son las que se exponen a continuación.
3.1.2.1.1 Reducción del consumo de energía
La energía es un elemento esencial para el funcionamiento de las empresas. Por otro lado, la obtención de energía, sea de la forma que sea, conlleva un impacto ambiental importante: la producción de electricidad se realiza tanto mediante centrales térmicas como mediante centrales hidroeléctricas o también mediante centrales nucleares; las primeras queman carbón o petróleo y contaminan la atmósfera con grandes cantidades de CO2 (lo que supone un aumento considerable de la temperatura de la tierra y un incremento del efecto invernadero), las segundas producen un elevado impacto paisajístico y medioambiental con sus
Pág.
eliminar.
127
embalses y las últimas implican una alta contaminación radioactiva que hay que
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De igual forma, los gases energéticos y los combustibles fósiles utilizados en las empresas como fuente de energía son limitados y no renovables. Las medidas para reducir el consumo de energía en las empresas son muy variables y de diferentes costes aunque todas ellas las podemos resumir en dos líneas de actuación: En primer lugar implantar procesos de producción lo más eficientes posibles desde el punto de vista energético. En segundo lugar, un aislamiento térmico de la empresa que nos ayude a reducir costes energéticos importantes en calefacción y aire acondicionado. 3.1.2.1.2 Reducción de los consumos de agua
De todos es sabido que el agua es un bien escaso. A pesar de ello, la empresa tiene una concepción de este recurso muy diferente a la realidad. Para la empresa el agua no tiene ningún valor y por eso en muchos procesos productivos se utiliza mucha más agua de la que en realidad se necesita. Esta mentalidad tiene que cambiar poco a poco. Las nuevas tecnologías ya han tomado esta línea de trabajo y utilizan mucha menos agua porque trabajan con ciclos cerrados, donde el agua es utilizada muchas veces para el mismo fin. Por otro lado, también se observa una despreocupación total por parte de la empresa sobre el tratamiento final del agua ya utilizada y los perjuicios medioambientales que ésta puede ocasionar. Las medidas de ahorro de agua que se pueden adoptar en una empresa son muy variadas y de distintos costes económicos. A modo de ejemplo citaremos la de realizar un uso mucho más racional del agua, así como la utilización de tecnología
Pág.
128
que sea mucho más eficiente en el uso del agua.
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3.1.2.1.3 Reducción de las materias primas
Un uso excesivo de materias primas comporta un agotamiento acelerado de los recursos naturales que se han utilizado para su fabricación y un aumento considerable de la cantidad de residuos generados en el proceso productivo. La reducción de materias primas se puede conseguir de diferentes maneras: Rediseño del producto de manera que éste necesite menos materias primas, menos tóxicas o menos demandas de energías para su obtención. Rediseño de los procesos de producción para que se puedan utilizar otras materias primas o las mismas pero en menores proporciones para que el proceso sea más efectivo y rentable. Esta reducción de materias primas trae consigo también una reducción de los residuos generados. Evitar la generación de productos defectuosos aplicando un sistema de calidad y buenas prácticas que consigan disminuir la proporción de residuos y, por consiguiente, la de materias primas. Cambiando la materia prima por subproductos de otros procesos de fabricación de manera que se valoricen los residuos y se ahorren materias primas.
3.1.2.1.4 Gestión correcta de los residuos
Está claro que en todos los procesos productivos se utilizan recursos naturales y energía que se transforma en productos y residuos. Hasta hace poco los residuos producidos en los procesos productivos carecían de interés y de valor económico. Poco a poco esta concepción de los residuos ha ido cambiando hasta llegar a considerar a algunos residuos como recursos o materias primas para otros procesos
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129
productivos, ahorrándose de esta forma materias primas y energía.
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La gestión óptima de una empresa ha de incluir, por lo tanto, la gestión de sus residuos.
Entendemos
como
gestión
la
recogida,
almacenaje,
valorización,
tratamiento, rechazo y comercialización de los residuos procedentes de un proceso productivo. Una correcta gestión de los residuos industriales tiene que considerar los siguientes objetivos: Minimización: el mejor residuo es el que no se produce. Para ello es aconsejable la utilización de tecnología limpia en nuestro proceso productivo. Éste
es
un
instrumento
importante
para
que
nuestra
empresa
gane
competitividad. Valorización: Con ella se alarga la vida útil de los recursos naturales ya que gran parte de los recursos naturales utilizados en el proceso productivo retornan nuevamente a este proceso. La valorización se consigue mediante la reutilización, la regeneración y el reciclaje. Deposición: Pese a todos los esfuerzos para minimizar y valorizar nuestros residuos, siempre hay una fracción de residuos que no se puede suprimir del forma correcta mediante tratamientos físico-químicos, incineración o vertido
Pág.
controlado.
130
todo. Esta fracción llamada rechazo tiene que ser tratada y depositada de
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3.1.2.1.5 Gestión correcta de las aguas residuales
El vertido de aguas residuales sin depurar al cauce de un río puede provocar graves problemas a los seres vivos del ecosistema acuático. Otra de las consecuencias que puede ocasionar es la contaminación de las aguas subterráneas. El sistema ideal de gestión de aguas residuales de una empresa es el de crear un sistema cerrado de consumo de agua, de forma que la propia empresa depura sus aguas y las retorna al circuito productivo. Si después de ser depuradas, éstas no reúnen la calidad suficiente como para ser incorporadas de nuevo al proceso productivo, siempre se les puede dar otro uso provechoso: agua de limpieza, riego, etc. La mejor medida para evitar la contaminación de las aguas residuales son las buenas prácticas que reducen su producción. 3.1.2.1.6 Gestión correcta de los humos
La correcta gestión de las emisiones de humos y partículas a la atmósfera comienza por controlar el origen de la emisión, realizando controles periódicos de las emisiones. Ya que la principal fuente de generación de gases es la combustión de combustibles fósiles, la medida preventiva más eficaz es el cambio de este tipo de combustibles por combustibles más limpios, así como utilizar siempre que sea posible, energías renovables y alternativas. 3.1.2.1.7 Gestión correcta de los ruidos
El ruido es una de las principales fuentes de contaminación del medio urbano y de la empresa. Sin duda, las medidas a tomar para controlar la contaminación acústica pasan por un cambio de tecnologías más restrictivas en este ámbito y el aislamiento acústico
Pág.
131
de los emisores de ruido.
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3.1.2.1.8 Cumplimiento ambiente
de
las
obligaciones
impositivas
en
materia
de
medio
Una empresa respetuosa con el medio ambiente ha de cumplir con todas las obligaciones impositivas que marca la legislación. Las obligaciones más importantes para las empresas en materias de autorizaciones, licencias y tasas relacionadas con el medio ambiente son: Licencia de Actividad Clasificada que expide el ayuntamiento previo informe vinculante de la Comisión Territorial de Actividades Clasificadas. Autorización de vertido de aguas residuales que emite la administración titular del colector donde se conecta. Declaración de la carga contaminante al organismo competente (Junta de Saneamiento o el que proceda en cada autonomía), para determinadas actividades. Alta en el Registro de Productores de Residuos Industriales (en la Junta de Residuos o en el organismo competente en cada autonomía) y efectuar la declaración anual de residuos industriales. 3.1.2.1.9 Gestión medioambiental de la empresa
La mejor forma de conseguir que una empresa sea respetuosa con el medio ambiente es concienciando a todos sus integrantes según esta filosofía, de tal forma que todos velen por la protección y conservación del medio. El esquema ideal de una empresa respetuosa con el medio ambiente se muestra en
Pág.
132
la figura 6.3:
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Figura 6.3 Esquema ideal de una empresa respetuosa con el medio ambiente.
Para llegar a esta forma ideal de funcionamiento de una empresa concienciada con la protección medioambiental, es necesario actuar con los principios de protección y conservación del medio ambiente. Esta forma de funcionar se conoce con el nombre de gestión ambiental. Como se puede ver en la figura 6.4, los mecanismos o sistemas de protección medioambiental en la empresa son de dos tipos: obligatorios o de corrección y
Pág.
Figura 6.4 Mecanismos o sistemas de protección del medio ambiente.
133
voluntarios o de prevención.
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Para diseñar e implantar un correcto sistema de gestión medioambiental en nuestra empresa se deben tener en cuenta los siguientes puntos: Debe partir de un profundo conocimiento de la problemática y especificaciones de la empresa. Debe ser diseñado pensando que su implantación sea soportable por la empresa. Debe implicar a todo el personal y a todos los departamentos para que todo lo que se haga vaya en la misma línea de protección del medio ambiente. Debe optimizar el mayor número posible de recursos. Debe permitir al grupo avanzar en un proceso de mejora continua. Debe permitir intercambiar experiencias. Debe contener unas directrices comunes.
Dentro de los mecanismos obligatorios de protección del medio ambiente podemos diferenciar los de ámbito nacional, autonómico (o departamental), municipal (o provincial)
o
local
(o
distrital)
de
los
de
ámbito
internacional
(europeo,
americano,..). En la siguiente figura se muestran de forma gráfica estos
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Pág.
Figura 6.5 Mecanismos obligatorios de protección del medio ambiente.
134
mecanismos obligatorios.
Nociones básicas de gestión integrada
Por contrapartida, en la figura 6.6 se muestran los mecanismos voluntarios de protección del medio ambiente, que serán los que analizaremos en este tema.
Figura 6.6 Mecanismos voluntarios de protección del medio ambiente.
Para poner en marcha un SGMA es necesario que: Se elabore una política ambiental que sea el principio inspirador y cohesionador de todas las actuaciones de la empresa. Se fijen unos objetivos a conseguir respecto a los daños medioambientales causados por la actividad de la empresa. Se elabore un plan de actuación en medio ambiente que especificará como conseguir los objetivos a partir de una serie de actuaciones que acabamos de ver en los puntos anteriores. Puntos a destacar
Como medidas de protección medioambiental se consideran las siguientes:
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tener en cuenta en el mundo empresarial.
135
La protección y el respeto medioambiental son puntos cada vez más importantes a
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Reducción del consumo de energía, reducción de los consumos de agua. Reducción de las materias primas, gestión correcta de los residuos. Gestión correcta de las aguas residuales. Gestión correcta de los humos. Gestión correcta de los ruidos. Cumplimiento de las obligaciones impositivas en materia de medio ambiente. Gestión medioambiental de la empresa. Los sistemas de protección medioambiental que se aplican en la gestión medioambiental de la empresa pueden ser de dos tipos: obligatorios y voluntarios.
3.2 Políticas medioambientales Como podemos ir viendo a lo largo de esta exposición, la amenaza que suponen los problemas derivados de la contaminación y la escasez de recursos energéticos y de materias primas para el medio ambiente ha dado lugar a la creación del concepto de Desarrollo Sostenible, definiéndolo como un desarrollo permanente de la humanidad, que pueda satisfacer las necesidades de la generación en la que vivimos actualmente sin comprometer la capacidad del planeta, de tal forma que puedan
satisfacerse
adecuadamente
las
necesidades
de
las
generaciones
posteriores. Con este objetivo se elaboran las políticas medioambientales. Los puntos de actuación de estas políticas se centran, por un lado, en los agentes y actividades que agotan los recursos naturales y causan daños al medio ambiente (estamos hablando de políticas medioambientales preventivas) y, por otro lado, en intentar modificar todas aquellas pautas de comportamiento de la sociedad que afectan de forma negativa sobre el medio ambiente. De ello deducimos que las líneas básicas de actuación de las políticas medioambientales irán destinadas a: Primar las actuaciones preventivas sobre las correctivas.
Bajo la imposibilidad de aplicar métodos preventivos se tendría que castigar al
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la fuente.
136
En el caso de que existan agresiones al medio, corregirlas preferentemente en
Nociones básicas de gestión integrada
agresor (un claro ejemplo del principio de que el que contamina, paga). Buscar una elevada protección ambiental en los ordenamientos jurídicos. La Cumbre de Río nos propone una serie de principios a seguir para vivir de forma sostenible. Según nuestra modesta opinión creemos que éstos tendrían que ser considerados en las políticas medioambientales que se lleven a cabo. Respetar y cuidar la comunidad de los seres vivos. Mejorar la calidad de la vida humana. Conservar la vitalidad y la diversidad de la tierra. Mantenerse dentro de la capacidad de carga de la tierra. Modificar las actitudes y prácticas personales. Capacitar a las comunidades para que cuiden su medio ambiente. Proporcionar un marco nacional para la integración del desarrollo y la conservación. Forjar una alianza mundial.
3.2.1 Políticas medioambientales empresariales
implantación de un Sistema de Gestión Medioambiental es que ésta posea una
Pág.
política medioambiental.
137
La primera de las medidas necesarias para que una empresa lleve a cabo la
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Las políticas medioambientales de las empresas tienen que cumplir los objetivos generales y los principios de acción propuestos anteriormente con la finalidad de realizar su actividad empresarial respetando, al mismo tiempo, el medio ambiente. Una definición de política medioambiental empresarial es la siguiente: "el conjunto de objetivos generales, principios de acción y procedimientos con que las empresas pretenden alcanzar unos determinados fines de protección del medio ambiente" (definición extraída del Reglamento de la Unión Europea 1836/93, del 29 de Junio de 1993). De una forma más sencilla podemos definir la política medioambiental de la empresa como una declaración de objetivos hecha por la misma empresa que expone el compromiso adoptado para mejorar su actuación respecto al medio ambiente. Esta política debe de ser detallada, estableciendo acciones para el futuro y conteniendo la información necesaria para que la dirección y los trabajadores puedan determinar con total facilidad sus responsabilidades en este campo.
será propia para cada empresa, a pesar de cumplir todas ellas unas mismas
Pág.
directrices.
138
De lo dicho anteriormente podemos deducir que la política ambiental empresarial
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La política medioambiental es el motor para la implantación y mejora continua del sistema de gestión ambiental de la empresa, de manera que pueda mantener y mejorar potencialmente su comportamiento medioambiental. También debemos aclarar que una empresa no está obligada a desarrollar una política ambiental con la finalidad de evitar sanciones o procesos judiciales por no respetar la legislación ambiental vigente, sino que debe de ser una iniciativa totalmente voluntaria de la propia empresa con una mentalidad de reducir en la medida de lo posible la contaminación y la reducción o eliminación de impactos ambientales para conseguir un medio ambiente más limpio y sano. Por regla general, las políticas medioambientales de las empresas vienen determinadas por una serie de reglas básicas: Adoptar y aplicar los principios de desarrollo sostenible. Implantar un sistema de evaluación del ciclo vital de los productos, desde la extracción de las materias primas hasta el desecho final de los mismos. Intentar reducir el uso de materias primas, energía, agua, etc. y utilizar, en la medida de lo posible, materiales reciclables. Minimizar la producción de residuos de la empresa. Tratar los residuos inevitables de producir y desecharlos intentando que el impacto producido sea el menor posible. Procurar fijar estándares al nivel más alto posible cumpliendo, como mínimo, con todos los requerimientos legales. Presionar a las empresas con las que se relaciona (vendedores, proveedores, contratistas, etc.) para que adopten políticas medioambientales similares a las suyas. Por último diremos que la política medioambiental de la empresa, además de objeto mejorar continuamente la actuación de esta empresa desde el punto de vista
Pág.
medioambiental hasta niveles que sean técnica y económicamente viables.
139
garantizar el cumplimiento de la legislación medioambiental vigente, tendrá por
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Puntos a destacar La política medioambiental de la empresa se puede definir como una declaración de objetivos hecha por la misma empresa que expone el compromiso adoptado para mejorar su actuación respecto al medio ambiente. El primer requisito para poder implantar un Sistema de Gestión Medioambiental en una empresa, es definir una política medioambiental.
3.3 Sistemas de gestión medioambiental en la empresa (SGMA) 3.3.1 Introducción Actualmente
las
empresas
con
visión
de
futuro
consideran
la
gestión
medioambiental como una oportunidad de reducir sus consumos de materias primas, agua, energía y residuos, al mismo tiempo que disminuyen sus costes, aumenta su competitividad y mejoran su imagen frente la administración y la sociedad en general. Por ese motivo nacen los Sistemas de Gestión Medioambiental (SGMA) como instrumentos de prevención y reducción de la contaminación. Con su aplicación las empresas incluyen de manera natural en su sistema de gestión general todos aquellos aspectos de sus actividades que pueden generar un impacto sobre el medio. Un Sistema de Gestión Medioambiental es el marco o el método de trabajo que sigue una empresa con el objeto de implantar un adecuado comportamiento de acuerdo con las metas fijadas y como respuesta a unas normas, unos riesgos ambientales y unas presiones tanto sociales como financieras, económicas y competitivas. En definitiva, la empresa desarrollará un sistema de gestión medioambiental basado en sus propios principios y filosofías, el cual tiene como meta alcanzar unos medioambientales
preestablecidos
al
fijar
la
política
ambiental
Pág.
empresarial.
140
objetivos
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Los SGMA llevan implícitos los principios que inspiran la política actual de protección integral del medio ambiente. Estos principios se podrían resumir en los siguientes: Quien contamina, paga. Necesidad de un desarrollo sostenible. Utilización de tecnologías limpias. Derecho de acceso de usuarios/consumidores a la información medioambiental. Analicemos a continuación mucho más detalladamente los Sistemas de Gestión Medioambiental.
3.3.2 ¿Qué es un SGMA? Podemos decir con todo convencimiento que todas las empresas, en función de su actividad, tienen una repercusión medioambiental. Por ello, cada día se hace más necesario que estas empresas asuman la responsabilidad que les corresponde en la protección del medio ambiente, sin que ello afecte a su competitividad o a su rendimiento productivo. El Sistema de Gestión Medioambiental es " [...] aquella parte del sistema general de gestión que comprende la estructura organizativa, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para elaborar, aplicar, revisar y mantener la política ambiental de la empresa" (según definición tomada del Reglamento (CE) nº 761/2001 de 29 de marzo, por el cual se permite a las organizaciones que se adhieran con carácter voluntario a un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales (EMAS)). Por lo tanto, vemos que la implantación de un sistema de gestión medioambiental
Pág.
141
implica la realización de las siguientes acciones y etapas:
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Figura 6.7 Acciones y etapas en la implantación de un SGMA.
3.3.3 ¿Para qué sirven y por qué se implantan los SGMA? Los Sistemas de Gestión Medioambiental permiten a la empresa de forma inmediata: Establecer una Política Ambiental adaptada a sus necesidades y problemas específicos. Esta política marca los objetivos generales y principios de acción de la empresa respecto al medio ambiente, incluido el cumplimiento de todos los requisitos normativos legales correspondientes al medio ambiente. Identificar los aspectos ambientales que resultan de sus actividades, productos o servicios existentes, pasados o planificados para el futuro, con la finalidad de determinar los impactos ambientales significativos. Los impactos ambientales son todas aquellas modificaciones del medio ambiente, negativas o positivas, totales o parciales, que resultan de las actividades, productos o servicios de una empresa que interactúan con el
Identificar las exigencias de orden legal y reglamentario aplicables a la
Pág.
empresa.
142
medio ambiente.
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De
esta
forma
se
reduce
la
probabilidad
de
recibir
sanciones
por
incumplimiento de la normativa ambiental y, por tanto, los costes que de ello se derivan. Identificar las prioridades y fijar los objetivos ambientales apropiados para la empresa. De esta forma conocemos los propósitos ambientales concretos, expresados en términos de eficacia ambiental, que una empresa se plantea conseguir como resultado de la política ambiental. Facilitar las actividades de planificación, control, vigilancia, corrección, auditoría y revisión para asegurar al mismo tiempo que la política ambiental se aplica y que el Sistema de Gestión sigue siendo adecuado. Ser capaz de adaptarse al cambio de las circunstancias.
Pero más allá de estas ventajas inmediatas de los SGMA, las empresas buscan otros resultados, o actúan motivadas por otras razones de fondo. Estas razones pueden ser muy diversas: La seguridad entendida como reducción del riesgo de accidentes, de interrupciones indeseadas, de sanciones o expedientes legales, de conflictos con las Administraciones Públicas, los vecinos o los consumidores. La Política Ambiental se configura como una parte más de la política integral de seguridad de la empresa. La Calidad global de los productos, servicios y procesos tiende a incorporar la gestión ambiental como un componente más. Como las empresas necesitan un alto nivel de calidad global para competir, les interesa incorporar la calidad ambiental.
El mercado, con la finalidad de captar nuevos clientes, mantener los actuales o
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productivo.
143
El ahorro en el consumo energético o de materias primas durante el proceso
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completar la oferta de productos en el mercado, en la medida que la variable ambiental sea importante en la decisión de la compra. La imagen, mejorando la buena imagen de la empresa de cara al exterior y a las Administraciones públicas. La implantación de un SGMA tiene un efecto muy positivo en la imagen corporativa de la empresa, por lo que podemos utilizarla como una herramienta más de marketing. La producción, mejorando los procesos productivos, asegurando la óptima utilización de materias primas y haciendo más eficiente el consumo energético. La implantación del SGMA supondrá una revisión de todos los procesos productivos de la empresa realizando, si son necesarios, los correspondientes cambios que comporten disminuciones en el consumo de agua, energía y materias primas o minimicen la producción de residuos y/o emisiones, lo cual comportará una optimización de los costes de producción en general. La financiación consiguiendo mediante un buen historial medioambiental ventajas en la negociación de créditos bancarios, aumentar la cotización en bolsa u obtener ayudas públicas. El futuro y la permanencia de la empresa anticipándose a las exigencias de
Pág.
144
la administración y de los clientes como arma para subsistir y competir.
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En la figura 6.8 se muestran de forma mucho más generalizada las motivaciones que llevan a las empresas a implantar un SGMA.
Figura 6.8 Motivaciones para la implantación de un SGMA.
La implantación de un SGMA permite establecer un compromiso de mejora continua de la actuación medioambiental al
ritmo
más
adecuado
para
cada
empresa. A medida que los procesos de producción
sean
más
eficientes,
los
costos se reducirán y el medio ambiente se beneficiará. No obstante, para que un sistema de gestión medioambiental sea eficaz, es necesaria
la
implicación
de
todo
el
personal de la empresa, desde el jefe hasta el último operario. Si no es así, la implantación
no
dará
los
resultados
esperados. A modo de resumen diremos que la implantación de un SGMA representa la sustitución de soluciones costosas de última hora para la protección del medio ambiente por unos procedimientos integrados que conducen a una protección
Pág.
rendimiento de la actividad y un aumento de la competitividad.
145
preventiva del medio ambiente, al mismo tiempo que comportan un mayor
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Por lo tanto, la implantación de un SGMA ayuda a realizar mejoras en los siguientes apartados: Los procesos de fabricación. Los tipos y cantidades de materias primas empleadas. El conocimiento de los efectos que tienen las actividades sobre el medio. La comunicación tanto interna como externa. Otros.
3.3.4 ¿Quién puede implantar un SGMA? En teoría, podemos decir que cualquier empresa, independientemente de la actividad productiva que desempeñe, puede implantar un SGMA. En cualquier caso, antes de proceder a la implantación de un SGMA, la empresa tiene que analizar los beneficios que obtendrá de esta implantación y los costes que puede suponer.
3.3.5 ¿A quién llamamos para implantar un SGMA? A la hora de implantar un SGMA son varios elementos los que se encuentran implicados en el sistema. En este apartado analizaremos los siguientes: La empresa: Es obvio que la empresa es el primer elemento y más importante implicado en la implantación de un sistema de gestión ambiental. El éxito de esta implantación depende del compromiso adquirido a todos los niveles y funciones, desde la alta dirección a los trabajadores. El verificador y/o el certificador: Una vez implantado el SGMA en una objetivo, imparcial, independiente, capacitado y debidamente acreditado. Esta
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revisión consistirá, a grandes rasgos, en examinar la política, el programa, el
146
empresa, es necesario efectuar revisiones periódicas a cargo de un cuerpo
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sistema de gestión, la evaluación inicial y la auditoría interna, a efectos de comprobar que todos ellos se ajustan a la norma según la cual se ha implantado. Este verificador y/o certificador debe estar acreditado por un organismo de acreditación con el fin de poder ejercer sus funciones garantizando su imparcialidad e independencia. El organismo competente: El organismo competente tiene como función principal garantizar el correcto funcionamiento y la fiabilidad del SGMA.
Figura 6.9 Funciones de organismo competente en la implantación de un SGMA.
En la figura 6.9 se muestra un esquema de las funciones del organismo competente en la implantación de SGMA. Por otro lado es el organismo competente1 el que registra las empresas que implantan los SGMA. Este registro es el trámite que hace oficial la implantación de un SGMA en una empresa. En la figura 6.10 se muestra el proceso de inscripción en
Pág.
147
el registro de empresas con SGMA.
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Figura 6.10 Proceso de inscripción en el registro de empresas con SGMA.
Los grupos interesados: Otro elemento importante en la implantación de los SGMA son los grupos interesados. La aceptación de una empresa por los grupos interesados en fundamental para su supervivencia. Por ello la comunicación con las partes interesadas es una parte importante del éxito en la implantación del SGMA. En la tabla 6.1 se muestran los posibles grupos interesados en la implantación de
Sector privado
Sector civil
Poderes públicos:
Entidades financieras.
Asociaciones de vecinos.
Ejecutivo.
Empresarios.
ONG y grupos ecologistas.
Legislativo.
Inversores.
Consumidores.
Judicial.
Accionistas.
Medios de comunicación.
Sindicatos.
Publicidad en general.
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Sector público
148
un SGMA en una empresa.
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Trabajadores. Contratistas. Compañías aseguradoras. Clientes. Competidores. Proveedores. Tabla 6.1 Posibles grupos interesados en la implantación de un SGMA en una empresa.
3.3.6 ¿Cómo se implantan los SGMA? En este momento llegamos al punto más importante de este tema que consiste en plasmar sobre el papel el procedimiento a seguir para implantar correctamente un SGMA. Para empezar a entrar en el tema se expone en la figura 6.11 un esquema simplificado de las fases de las que consta el proceso de implantación de un SGMA.
Pág.
149
Figura 6.11 Fases de implantación de un SGMA.
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Después de haber visto de forma general las fases de implantación, empezaremos a analizar un poco más detalladamente los procesos que conforman la implantación de un SGMA.
Figura 6.12 Proceso-tipo de implantación de un SGMA.
A lo largo de la implantación del SGMA existen, como hemos visto hasta ahora, un gran número de fases en las cuales hay que tomar muchas e importantes
Pág.
150
decisiones. En la figura 6.13 pretendemos esquematizarlas.
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Figura 6.13 Fases y acciones a realizar en el proceso de implantación del SGMA.
151
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Dada la complejidad y duración de este proceso de implantación, hemos dividido este proceso en cuatro partes para estudiar a continuación cada una de ellas de una forma más detallada. 3.3.6.1 1ª Fase: Definición y comunicación del proyecto
Figura 6.14 1ª fase: Definición y comunicación del proyecto.
En esta fase tiene que existir un compromiso por parte de la dirección de la empresa. Este es el primer requisito para el diseño e implantación de un SGMA. La dirección de la empresa debe de estar totalmente decidida a apoyar todas las acciones necesarias para la implantación, otorgando para ello la infraestructura y los recursos (tanto humanos como económicos) necesarios. Para el cumplimiento de todos estos requisitos imprescindibles se suele realizar habitualmente un contrato que establecerá las condiciones de implantación de este SGMA. Una vez comprometida la dirección con la implantación del SGMA, se deben definir correcta y detalladamente las bases del proyecto de implantación. Existen toda una serie de cuestiones concretas y muy básicas que la alta dirección y aquellas personas responsables de la implantación deben responder antes de iniciar la fase de diseño del SGMA. Estas cuestiones pueden ser:
¿Qué plazo se prevé para la implantación del SGMA? ¿Y para la certificación?
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¿Dónde se va a implantar el SGMA?
152
¿Qué norma o instrumento de certificación se utilizará para definir el SGMA?
Nociones básicas de gestión integrada
¿Existen otros sistemas de gestión (por ejemplo de calidad, de seguridad e higiene...)? ¿Se producirán sinergias? Las respuestas a todas estas preguntas y algunas más se plasmarán en un documento de trabajo que asentará las bases escogidas para el diseño y la implantación del SGMA en la empresa. Como tarea final para esta primera fase es preciso dar a conocer la intención de implantar un SGMA a todas aquellas partes de la empresa que se verán más directamente implicadas en este proceso de implantación. Este es un paso muy importante, que persigue un doble objetivo: por una parte incorporar los conocimientos de estas personas en la fase de definición del SGMA y, por otra parte, mostrar los beneficios del sistema e implicar al personal en la posterior fase de implantación. Para ello se llevarán a cabo reuniones, conferencias e informes escritos. 3.3.6.2 2ª Fase: Diseño del SGMA
Figura 6.15 2ª fase: Diseño del SGMA.
Como se puede ver en la figura anterior, esta fase la hemos dividido en tres
Pág.
153
acciones que detallaremos a continuación.
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3.3.6.3 Revisión ambiental inicial
La primera acción a realizar en esta fase es una revisión ambiental inicial que permita a la empresa conocer mejor sus propias actividades, identificar los efectos ambientales
en
general
y
comparar
éstos
con
los
requisitos
legales
y
reglamentarios establecidos. En definitiva, podemos decir que esta revisión ambiental inicial sirve para establecer la situación actual de la empresa respecto al medio ambiente mediante un análisis preliminar global. Con esta revisión identificaremos los puntos fuertes y los puntos débiles, los riesgos y las oportunidades de todos los aspectos medioambientales de la empresa, de manera que puedan servir de base para la implantación de un SGMA. Para efectuar la evaluación ambiental inicial de una empresa, en primer lugar se tendrán que identificar todas las materias primas que se utilizan, los productos manufacturados, los procesos de fabricación, la energía, cualquier tipo de emisión (tanto sólida, como líquida o gaseosa) y los riesgos de accidentes y confeccionar una lista de todos aquellos aspectos de la empresa que puedan tener algún efecto sobre el medio ambiente. Las cuestiones más relevantes que sería conveniente comprobar son: Efecto medioambiental. 1.
El impacto real y potencial que la empresa tiene sobre el medio ambiente.
2.
El grado en que estos efectos deben de ser valorados, controlados y reducidos.
1.
La cantidad y el tipo de energía que se consume.
2.
Las formas de reducir el consumo de energía.
3.
Las formas de utilizar fuentes de energía renovables o menor perjudiciales.
Pág.
Materiales y bienes.
154
Gestión energética.
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1.
Los efectos sobre el medio ambiente de los productos y los componentes.
2.
La necesidad de la gestión de los materiales.
3.
La selección de materias primas menos perjudiciales.
4.
El uso y la eventual eliminación de los productos acabados.
5.
La reducción del consumo mediante la recuperación de los residuos.
6.
Los métodos de transporte y almacenamiento.
Eliminación de residuos. 1.
Los efectos de la manipulación, el almacenamiento y el transporte.
2.
La reducción de los residuos.
3.
La recuperación, la reutilización y el reciclaje de los materiales.
Emisiones a la atmósfera y al agua. 1.
La reducción de todo tipo de emisiones a la atmósfera y al agua y su eliminación si es posible.
2.
La recuperación, la reutilización y el reciclaje.
Ruidos. 1.
La reducción de los niveles de ruido dentro y fuera de la empresa.
2.
Los procesos de producción.
3.
Los efectos potenciales de nuevos procesos o de cambios en los ya existentes.
4.
La inclusión de criterios de actuación medio ambiental en el proceso de toma de decisiones.
Nuevos productos. 1.
Los efectos potenciales del diseño: materiales, uso, reciclabilidad, eliminación.
2.
El embalaje: cantidad, tipo, materiales.
3.
Las formas en que el producto se distribuye en el mercado.
La
actuación
medio
ambiental
de
los
suministradores,
contratistas
y
subcontratistas. 2.
Las formas de influir y controlar su actuación medio ambiental.
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Pág.
1.
155
Suministradores.
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Accidentes. 1.
Los efectos potenciales de accidentes medio ambientales.
2.
Los planes para la prevención y limitación.
3.
Los planes de contingencia para la recuperación si ocurre un accidente, un vertido o un escape.
Personal. 1.
El papel del personal a la hora de reducir y controlar los efectos medio ambientales.
2.
La información y la formación sobre los efectos, la política, los objetivos y los programas.
3.
Los procedimientos, de acuerdo con sus responsabilidades.
Información externa. 1.
Los intereses de las comunidades locales, del público en general y de los organismos externos.
2.
La influencia que pueden tener.
3.
La necesidad de proporcionar información sobre los efectos y las actuaciones.
Una vez analizados todos estos puntos, se determinará hasta qué punto la empresa cumple la legislación y la normativa medio ambiental vigente, así como los efectos de las actividades de la empresa sobre el medio ambiente en el supuesto de un correcto funcionamiento y en el de condiciones anormales. El cumplimiento de esta normativa es el requisito mínimo de partida para implantar un SGMA. En la figura 6.16 se muestra la metodología a seguir para realizar esta revisión ambiental inicial. Una vez hecho el análisis detallado de la empresa, ésta estará en condiciones de considerar y determinar en qué áreas se pueden hacer mejoras, lo cual nos lo que realmente será necesario hacer, asignando prioridades a las diversas
Pág.
actividades.
156
permitirá elaborar un plan de acción o programa de gestión medioambiental sobre
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La información recopilada mediante el proceso de revisión ambiental queda plasmada en un documento que servirá como base para la elaboración de la política ambiental así como para las siguientes acciones a llevar a cabo en este proceso de implantación.
Pág.
157
Figura 6.16 Metodología a seguir para la revisión ambiental inicial.
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El contenido mínimo de este documento o informe tiene que contener los siguientes puntos: Identificación de los efectos medioambientales. Valoración de los efectos más significativos. Naturaleza y alcance de los problemas y deficiencias. Establecimiento de prioridades. Una vez redactado este documento se realiza la Política Ambiental. Esta podemos decir que es la "carta de presentación" del SGMA, tanto a nivel interno (para los empleados de la empresa) como externo (grupos de interés). La política ambiental contiene generalmente amplias declaraciones de principios e intenciones, debiendo comprometer a la organización como mínimo en el cumplimiento de todos los requisitos legales. Por último también tenemos que decir que es recomendable que se establezcan medidas destinadas a la mejora continua (estas medidas se especificarán en los objetivos ambientales que veremos más adelante).
3.3.6.3.1
Priorizar los requerimientos ambientales
Generalmente, como resultado de la revisión ambiental inicial aparece todo un listado de aspectos y efectos ambientales provocados por la empresa. Puesto que, al menos a priori, es imposible actuar sobre todos ellos, es necesario priorizar (en base a factores económicos, ambientales y sociales) para decidir a qué ámbitos de actuación se van a destinar los recursos de la empresa. Para ello se proponen unos objetivos y unas metas y se realiza una especificación del contrato. Los objetivos y metas dan validez a la política ambiental y hacen posible la efectividad
del
compromiso
de
mejora
continua.
Deben
estar
delimitados
cronológicamente y cuantificados en la medida de lo posible. Una vez la empresa conoce su situación ambiental y ha decidido cuáles serán las actuaciones a abordar (los objetivos y las metas), se debe ampliar el contrato inicial incorporando las especificaciones sobre qué prestaciones se van a dar en este
Pág.
158
proceso de implantación.
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3.3.6.3.2
Planificar el sistema
Una vez realizada la revisión ambiental inicial, la cual nos permite determinar el estado medioambiental de la empresa y de esta manera definir las necesidades técnicas y organizativas para conseguir los objetivos del SGMA, se inicia acto seguido la planificación del sistema con la elaboración de documentos que desarrollen el SGMA y, más concretamente la política y objetivos ambientales, en todos los niveles organizativos de la empresa: programas ambientales, manuales de gestión ambiental y procedimientos.
Los programas ambientales tienen como finalidad lograr un objetivo (o un conjunto de objetivos referidos al mismo ámbito), y para ello deben incluir la asignación de responsabilidades en cada función relevante de la organización, así como los recursos y la calendarización. El programa puede ser subdividido con el fin de
dirigirse
a
elementos
(productos,
instalaciones,
actividades,
etapas,...)
específicos de las operaciones de la empresa.
Pág.
Establecer una política adecuada.
159
Este sistema debe capacitar a la empresa para:
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Identificar los efectos medioambientales que surgen de sus actividades, productos o servicios, pasados, actuales y en proyecto para determinar los impactos ambientales significativos. Identificar y mantener al día requisitos legales y reglamentarios aplicables. Identificar las prioridades y fijar los objetivos y metas medioambientales. Establecer una estructura y un programa para llevar a cabo la política, los objetivos y las metas. Facilitar la planificación, el control, el seguimiento, las acciones correctoras, las actividades de auditoría y la revisión para asegurar que se cumpla la política y que el sistema de gestión medioambiental sigue siendo el más apropiado. Ser capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes. El manual de gestión es un documento resumen que proporciona una visión de conjunto del SGMA. Contiene la política, los objetivos y metas, los programas, los procedimientos relevantes y otros asuntos de interés. Los puntos a incluir en este manual de gestión serían los que a continuación se citan: Fijación y revisión periódica y modificación de la política, los objetivos y los programas medioambientales al máximo nivel directivo. Definición
y
documentación
de
la
responsabilidad,
la
autoridad
y
las
interrelaciones del personal clave que gestiona, lleva a cabo y controla los trabajos que afectan al medio ambiente y de un representante de gestión con la responsabilidad de velar por el mantenimiento adecuado del SGMA. Estudio y evaluación de los efectos medio ambientales de las actividades de la
Determinación de las necesidades de formación y facilitar la formación
Pág.
adecuada a todos los miembros del personal.
160
empresa.
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Procedimientos para registrar los aspectos medioambientales de la empresa y de todos los requisitos normativos que sean aplicables. Establecimiento de mecanismos de control de las operaciones con efecto medioambiental, incluyendo las instrucciones de trabajo y procedimientos de verificación, aprobación de procesos, equipos y compras. Verificación de los requisitos establecidos en la política, el programa y el SGMA. Evaluación y mantenimiento de los registros de los resultados. Investigación y medidas correctivas en caso de incumplimiento de la política, el programa, los objetivos y las metas o normas medioambientales. Establecimiento de registros para demostrar el cumplimiento de los requisitos del SGMA y dejar constancia de la medida en que se han conseguido los objetivos previstos. Establecimiento de un programa de auditorías. Por último, diremos que las normas requieren que se elaboren procedimientos para determinadas áreas de actividad, que provocan o son susceptibles de provocar
Pág.
161
aspectos ambientales.
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Estos procedimientos proporcionan instrucciones sobre cómo efectuar la actividad y por ello es imprescindible que sean claros y fáciles de usar. 3.3.6.4 3ª Fase: Instalación del SGMA
Figura 6.17 3ª fase: Instalación del SGMA.
Una vez concluida la fase de diseño del SGMA se inicia la tercera fase de instalación del SGMA. Dentro de esta fase diferenciaremos dos etapas como son la implementación y la verificación.
3.3.6.4.1 Implementación del SGMA
La implementación tiene como objetivo poner en funcionamiento el SGMA a todos los niveles operativos. Para ello serán necesarios programas de formación, instrucciones de trabajo, registros ambientales y una documentación ambiental. Para que el SGMA funcione de manera correcta y duradera, es necesario identificar las características y conocimientos que debe tener el personal. Todo el personal implicado debe saber y recordar en todo momento sus responsabilidades. Asimismo, se deben establecer herramientas para la formación respecto a la política ambiental de la empresa, los aspectos ambientales significativos que derivan de las actividades y los papeles y responsabilidades de cada cual en el logro de los
Pág.
162
objetivos y metas.
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Las etapas a seguir en la definición de las responsabilidades medioambientales y las necesidades de formación del personal son las siguientes:
Figura 6.18 Etapas a seguir en la definición de la competencia y las necesidades de formación para el personal de la empresa.
Para asegurar el cumplimiento de la política medioambiental y los objetivos indicados en el programa de gestión medioambiental, es necesario dejar por escrito las responsabilidades, las prácticas y los procedimientos de actuación. Un procedimiento es un documento que describe de manera clara y concisa los
que se requieren, el alcance y las limitaciones fijadas y el personal que interviene. Los procedimientos y las instrucciones de trabajo tendrán elaborarse para
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Pág.
incluye entre otras consideraciones los elementos técnicos a utilizar, las condiciones
163
pasos a seguir para iniciar, desarrollar y concluir una actividad u operación, e
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aquellas situaciones en que la ausencia de estos procedimientos pueda dar lugar a incumplimientos de la política medioambiental e impidan cumplir los objetivos medioambientales definidos. Los registros ambientales permiten realizar un seguimiento del SGMA, y evaluar en qué grado se cumplen tanto la normativa, como los objetivos y las metas establecidas. La realización de registros se muestra en la figura 6.19.
Figura 6.19 Procedimiento de constitución de registros.
Por último también debe de existir una recopilación de documentación ambiental donde se recoja toda aquella información o documentación que, sin haber sido explicitada en los puntos anteriores, puede tener importancia como material de consulta para la implantación correcta del SGMA.
3.3.6.4.2 Verificar la adecuación y cumplimiento del SGMA.
y analiza los resultados obtenidos para comprobar que se adecuan a la normativa y a los objetivos y metas de la empresa.
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Pág.
adecuación y el cumplimiento del mismo. Este proceso de verificación es continuo
164
Una vez realizada la implementación del sistema, es necesario verificar la
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Todo programa de verificación deberá seguir las siguientes fases:
Figura 6.20 Fases de un programa de verificación.
En caso de no cumplimiento, se deben revisar dos cuestiones básicas: la
Pág.
Figura 6.21 Incumplimiento de las verificaciones: Acciones correctoras y preventivas.
165
planificación y la implementación del sistema.
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3.3.6.5 4ª Fase: Auditoría y Certificación
Figura 6.22 Auditoría y Certificación del SGMA. 3.3.6.5.1 Auditorías
De manera periódica se realizan auditorías del SGMA que pueden ser ejecutadas por personal interno o externo de la empresa (este tema se tratará con más detenimiento en la asignatura específica de "auditorías medioambientales"). Los objetivos de las auditorías del SGMA son los siguientes: Verificar el cumplimiento de la normativa vigente en materia medioambiental como requisito básico para acceder al sistema. Proporcionar a la empresa la oportunidad de mejorar el SGMA y contribuir a la mejora continua de su comportamiento medioambiental. Determinar la idoneidad y efectividad del SGMA para conseguir los objetivos de gestión medioambiental establecidos por la empresa. Determinar, de acuerdo con los criterios de valoración establecidos, el nivel de
Pág.
166
comportamiento medioambiental conseguido por la empresa.
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En la figura 6.23 se muestran las fases de la auditoría en el SGMA.
Figura 6.23 Fases de la auditoría del SGMA.
Las conclusiones de la auditoría son presentadas por el equipo auditor en un informe que se hace llegar a la dirección y que sirve como base para la revisión del sistema.
3.3.6.5.2 Revisión del sistema por la dirección
Acto seguido, la dirección lleva a cabo una revisión del SGMA para adaptarlo a las no conformidades detectadas mediante la auditoría y/o a los nuevos requerimientos
Pág.
167
ambientales de la empresa.
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Esta revisión se refleja en la elaboración de la declaración medioambiental que es un documento mediante el cual las empresas que implantan el SGMA dan a conocer al público y a todas las partes interesadas sus actuaciones y resultados medioambientales, así como los esfuerzos que están realizando al efecto de reducir al máximo el impacto ambiental que producen. El contenido de esta declaración ambiental tiene que ser el siguiente: Presentación. Datos de la empresa. Persona responsable. Término de validez de la declaración ambiental. Nombre del verificador medio ambiental acreditado. Actividades de la empresa. Valoración de los problemas medioambientales significativos relacionados con las actividades. Cambios importantes respecto a las declaraciones anteriores. Resumen de datos cuantitativos. Generación de residuos. Vertido. Emisiones atmosféricas. Ruidos. Consumo energético. Consumo de agua. Consumo de materias primas. Factores relacionados con el rendimiento medioambiental. Presentación de la política medioambiental. Presentación del programa medioambiental. Presentación del Sistema de Gestión Medioambiental.
Pág.
168
Objetivos específicos de la mejora medioambiental, cuantificados y con un término estimado de cumplimiento.
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3.3.6.5.3 Verificación y certificación
Como último apartado en la implantación del SGMA resta la verificación y la certificación. Una vez comprobada la eficacia del sistema y el cumplimiento de los requisitos establecidos en la norma, se procede a la solicitud de certificación del sistema. Se trata de la última etapa del proceso, la demostración de la excelencia del SGMA, totalmente
implantado,
por
parte
de
una
tercera
persona
reconocida
(certificador/verificador acreditado). En
España,
las
diferentes
normas
existentes
hasta
el
momento
para
certificar/verificar un SGMA son las siguientes: Norma UNE-EN-ISO 14001 Reglamento CEE 761/2001 (EMAS)
En la figura 6.24 se muestra el procedimiento a seguir para la certificación del
Pág.
Figura 6.24 Certificación de los SGMA.
169
SGMA.
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A nivel de la Comunidad europea: La verificación es el proceso de certificar el cumplimiento de todos los requisitos marcados por la legislación europea (concretamente el Reglamento (CEE) 761/2001). A nivel internacional: La certificación es el proceso de certificar el cumplimiento de todos los requisitos de la norma ISO-14001. La certificación se realiza por organismos de certificación acreditados.
Pág.
170
Figura 6.25 La certificación y/o verificación.
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El proceso a seguir por una empresa para obtener la verificación de su SGMA es el siguiente:
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171
Figura 6.26 Proceso de verificación de un SGMA de una empresa. Sistema EMAS (europeo).
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El proceso de certificación del SGMA de una empresa tiene las siguientes fases:
Figura 6.27 Proceso de certificación del SGMA de una empresa. Sistema internacional.
3.3.7 ¿Qué SGMA elegimos? Aunque se han apuntado anteriormente algunas diferencias, hasta ahora se han estudiado los SGMA de una forma general. En este apartado, se ahondará en las diferencias
existentes
entre
los
diferentes
sistemas
de
gestión
ambiental,
estudiando las características de cada uno de ellos. En la figura 6.28 se muestran las vías de ambientalización de una empresa. Dentro de este proceso, se pueden diferenciar: 1.
Una es la obligatoria que viene regida por la legislación existente en este
Las otras son las vías voluntarias, que son sistemas de protección del medio
Pág.
2.
172
campo y por la implementación administrativa y judicial.
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ambiente que la propia empresa se autoimpone y que están más allá de lo legalmente exigible, como son los SGMA.
Figura 6.28 Vías de ambientalización de una empresa.
Los SGMA se encuentran dentro de las vías voluntarias y preventivas. Una vez que la empresa haya decidido implantar un SGMA, puede hacerlo a través de dos vías: Norma ISO 14001 sobre sistemas de gestión medioambiental: especificaciones y directrices para su utilización. Reglamento 761/2001 de 29 de marzo, por el cual se permite a las organizaciones adherirse con carácter voluntario a un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales (EMAS). Ambas normas tienen en esencia la misma filosofía. La única diferencia sustancial entre ambas es el grado de compromiso que toma la empresa hacia la sociedad respecto a la protección del medio ambiente. La norma ISO 14001 es de aplicación internacional y tiene un carácter más generalista mientras que el EMAS es de aplicación oficial en los estados miembros de la Unión Europea. El sistema EMAS garantiza más eficazmente un alto nivel de protección ambiental y por ello posee un reconocimiento
por
parte
de
la
sociedad
y
de
la
administración
Pág.
medioambiental.
173
mayor
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A pesar de ello, no queremos dar la imagen de que estas dos normas son antagónicas. Al contrario, la implantación de un SGMA según la norma ISO 14001 se puede considerar como un paso previo hacia una posterior implantación de un sistema EMAS en la empresa. En la figura 6.29 se muestran de forma gráfica las opciones que posee una empresa a la hora de implantar un SGMA.
Pág.
174
Figura 6.29 Opciones a la hora de implantar un SGMA.
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En las figuras 6.30 y 6.31 se muestran las etapas de implantación del sistema EMAS y de la ISO-14001.
Pág.
175
Figura 6.30 Esquema de implantación del sistema EMAS.
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Figura 6.31 Esquema de implantación del sistema ISO-14001.
A continuación realizaremos un análisis comparativo del sistema EMAS y de la ISO14001 para ver las ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos. Sistema EMAS
ISO-14001
Concepto. Es un reglamento.
Es una norma.
Válido en la Unión Europea.
Válida en todo el mundo.
Válido en todos los sectores.
Válida en todos los sectores.
Aplicación Compromiso razonable
de
mejora
de
continua
la
y
actuación
medioambiental, reducción del impacto medioambiental
a
niveles
que
no
sobrepasen los correspondientes a una
Compromiso de mejora continua del sistema
y
de
prevención
de
la
contaminación.
aplicación económicamente viable. Colaboración
con
las
autoridades
Información al público sobre el impacto ambiental
de las actividades de la
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176
externa ni a los subcontratistas.
Pág.
públicas.
No hay referencias a la comunicación
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empresa. Exigencia
a
que
las
empresas
subcontratadas trabajen con normas medioambientales equivalentes. La evaluación ambiental inicial es un requisito obligatorio. Auditoría
La
evaluación
ambiental
es
recomendable en el caso de no tener implantado un SGMA.
medioambiental
de
la
Auditorías del SGMA.
empresa.
No
hay
un
término
Se realizarán auditorías en períodos no
realización de auditorías.
fijado
en
la
superiores a tres años. Redacción
de
una
declaración
medioambiental para información del público.
No es requisito la redacción de una declaración medioambiental.
Será necesaria una verificación por
Es posible una certificación por parte de
parte de un organismo acreditado, así
cualquier organismo de certificación.
como la validación de la declaración medioambiental. Es necesario inscribir en el registro la declaración
medioambiental
validada
por el organismo competente.
No es un requisito el registro de la declaración medioambiental.
Puntos a destacar El Sistema de Gestión medioambiental (SGMA) se define como aquella parte del sistema general de gestión que comprende la estructura organizativa, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para elaborar, aplicar, revisar y mantener la política ambiental de la empresa. El proceso de implantación de un SGMA consta de cuatro fases: 1ª fase: Definición y comunicación del proyecto. 2ª fase: Diseño del SGMA. 3ª fase: Instalación del SGMA.
del proyecto de implantación del SGMA.
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Pág.
En la primera fase: se genera un documento de trabajo que detallará las bases
177
4ª fase: Auditoría y certificación.
Nociones básicas de gestión integrada
En la segunda fase se realiza una revisión ambiental inicial, se priorizan los requerimientos ambientales y se planifica el sistema (mediante programas ambientales, manuales de gestión ambiental y procedimientos). En la tercera fase se realiza la implementación del SGMA (con programas de formación, instrucciones de trabajo, registros ambientales y documentación ambiental) y la verificación del SGMA. En la cuarta fase se realiza una auditoría del SGMA, cuyo resultado se plasma en un informe y se presenta a la dirección; partiendo de los resultados de este informe se
realiza
una
revisión
del
SGMA,
la
cual
se
refleja
en
la
declaración
medioambiental. El último paso es proceder a la certificación y/o verificación del SGMA. Una vez implantado el SGMA se puede tramitar su certificación (a través de la norma ISO 14001) y/o, en el caso de países de la Unión Europea, su verificación (a
Pág.
178
través del sistema EMAS, según el Reglamento 761/2001).
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4
Gestión de la calidad
4.1 Conceptos básicos de la calidad 4.1.1 Etapas de la gestión de la calidad Podemos distinguir cuatro enfoques o etapas de la gestión de la calidad (figuras 7.1 y 7.2): la inspección, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad (o dirección de la calidad o TQM: total quality management).
Fig. 7.1. Evolución de la calidad – I
Fig. 7.2. Evolución de la calidad – II
Inspección. A finales del s. XIX y principios del s. XX aparece la figura del inspector cuya función es la detectar errores y corregirlos, y aquellos productos que no cumplen las especificaciones son desechados o reparados. Esta situación implica una evaluación de los resultados finales y que el trabajo de producción y de inspección sea desarrollado por personas distintas, empleados
Control de la calidad. En 1924, en los laboratorios de la Bell Telephone
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Pág.
por otro, no considerar las actividades de prevención ni los planes de mejora.
179
e inspectores respectivamente, lo que supone, por un lado, elevados costes, y
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(EE.UU), se llevaron a cabo unos trabajos que impulsaron la concepción que hasta ese momento se tenía de la calidad. En estos estudios se aplicaron por primera vez gráficos y métodos estadísticos, desarrollados de la mano de W. A. Shewhart, para el control de la calidad de sus productos manufacturados. Con estos trabajos empíricos se conoció, por primera vez, el control de calidad con metodologías prestadas por la estadística, formalizado en 1931 con una publicación de Shewhart. No obstante, con este enfoque se persigue que los productos se ajusten a las especificaciones establecidas, por lo que la calidad sigue
siendo
consecuencia,
responsabilidad
del
el
detección
proceso
de
departamento y
de
corrección
producción, de
errores
y
en
sigue
realizándose sobre el producto final sin que existan actividades de prevención. Aseguramiento de la calidad. Surge de la necesidad de la industria militar y espacial estadounidense durante los años cincuenta y sesenta para ofrecer productos ajustados a unas especificaciones dadas como una forma de mejorar el control que se realizaba en la fase anterior con el objetivo de evitar errores. Esto supone un desarrollo de procedimientos de trabajo y diseño de productos que
permiten
prevenir
los
errores
desde
el
principio,
pasando
la
responsabilidad por la calidad del área de producción a otras áreas. Esta etapa implica desarrollar un sistema de calidad basado en una planificación de la calidad, apoyado con manuales de calidad y utilizando herramientas de calidad para asegurar la calidad en el proceso productivo y evitar errores, generando calidad desde los orígenes del proceso, en vez de esperar hasta el final del mismo como ocurría con los dos enfoques anteriores. Gestión de la calidad. La última etapa, que empezó a desarrollarse en Japón en la década de los cincuenta y sesenta no llegó a Occidente hasta mediados de los setenta cuando los productos nipones llegaron a ocupar posiciones de liderazgo en el mercado. Implica el desarrollo de una planificación avanzada, la involucración de clientes y proveedores, la implantación de la calidad en todos los departamentos de la empresa, la participación real del personal, entre otros, a través de equipos de trabajo, y la medición de los resultados como un modo de gestión que mejora la eficiencia de la empresa al disminuir costes y
Pág.
180
aumentar beneficios.
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Esta evolución de la calidad es atribuible a las estrategias de dirección de las empresas a través de los años para lograr satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, las cuales han derivado en la actual era de la calidad que ha supuesto una evolución en la orientación de la gestión de la calidad (tabla 7.1) Enfoque
Orientación
Inspección
Productos
Control
Procesos
Aseguramiento de la calidad
Sistemas
Gestión de la calidad
Personas
Tabla 7.1. Enfoques y orientaciones de la gestión de la calidad
excepcional; sin embargo, el concepto que queremos desarrollar, no tiene por qué guardar relación con lo “magnífico” y, se consigue, como señala Ishikawa (1994),
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Pág.
El término calidad se relaciona muchas veces con un bien o servicio extraordinario o
181
4.1.2 Definición de calidad
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diseñando, fabricando y vendiendo productos con una calidad determinada que satisfagan realmente al cliente que los use. Por tanto, no se refiere únicamente a bienes o servicios de elevadas prestaciones. En este sentido, existen múltiples definiciones de este concepto: a) calidad como conformidad con las especificaciones, b) como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, c) como valor y d) como excelencia. Aunque en términos generales podemos entender la calidad a partir de estos cuatro conceptos, utilizaremos la segunda definición. La primera fue una de las primeras aceptadas universalmente, aunque puede considerarse hoy incompleta porque puede no ajustarse a lo que desean los clientes y porque no contempla la participación del factor humano. Por ello, consideraremos la segunda descripción que, además, incluye a la primera, entendiendo calidad como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Satisfacción del cliente significa que un producto cumple las características deseadas por el comprador y carece de deficiencias, para lograr satisfacer sus necesidades y expectativas, a un precio justo, con el mínimo coste. En este sentido, un producto es de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas de los clientes. Por su parte, la calidad como valor en relación al precio, significa lo mejor para cierto consumidor en función del uso actual del producto y de su mejor precio de venta. En este caso, el cliente intentará obtener la mejor calidad posible a un precio dado, por lo que es, desde este punto de vista, un concepto relativo. Por último, la calidad como excelencia refleja aquello que es lo mejor posible. Un producto es de calidad excelente cuando se elabora con los mejores componentes. En este sentido, la empresa excelente es aquella que satisface las necesidades de todos los grupos que participan en ella de la forma más eficiente. Así, el concepto de excelencia se entiende como una filosofía de trabajo que da lugar a un proceso de mejora continua en el que el objetivo a alcanzar es la eficiencia y eficacia, cumpliendo con las exigencias de los distintos grupos que se relacionan con la
Pág.
182
empresa.
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4.1.3 Definición de gestión de la calidad La gestión de la calidad (dirección de la calidad o TQM) es un sistema de dirección que comprende un conjunto de principios y métodos que se implantan en toda la empresa como medio para conseguir los objetivos de calidad, caminando hacia la mejora continua en todos los niveles organizativos y utilizando todos los recursos disponibles al menor coste posible. Se basa en una serie de principios que están presentes explícita o implícitamente en empresas que implantan sistemas de este tipo. Por ello, las empresas con estos modelos son las que aplican adecuada y sistemáticamente los siguientes principios reflejados en la tabla 7.2. Enfoque basado en la satisfacción del cliente.
2. 3.
Liderazgo de la dirección. Participación de todos los miembros de la organización.
4.
Cultura de calidad centrada en la mejora continua.
5.
Adecuado sistema de comunicación.
6.
Gestión de procesos.
7.
Cooperación con los proveedores y clientes. Sensibilidad y preocupación de la organización por su entorno social y medioambiental. Dirección basada en hechos.
8. 9.
La empresa logra satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes identificando sus necesidades para diseñar, fabricar y vender un bien o servicio que se ajuste a las mismas. Compromiso y participación de la dirección. Políticas de recursos humanos: formación, participación de empleados, reconocimiento del trabajo bien hecho, etc. El objetivo último no es alcanzar un determinado nivel, sino mejorar continuamente. Flujo de información en todos los sentidos, favoreciendo la cooperación dentro y fuera de la empresa. Obtener los mejores productos, identificando y mejorando los procesos que los elaboran.
Establecer indicadores y sistemas de evaluación que permitan medir y realizar un seguimiento de las actividades de la empresa, y proporcionar información para mejorar la calidad.
Pág.
Tabla 7.2. Principios de la gestión de la calidad
183
1.
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Como resultado de lo expuesto anteriormente, nos encontramos con una concepción integrada, sistémica, de la calidad en la organización que permite “avanzar hacia la consideración de la calidad como un objetivo de toda la organización, para cuyo logro se precisa la participación de todos sus miembros”. La implantación de estos principios suponen por un lado, un cambio cultural, que debe desarrollarse a través de la formación en calidad total y la participación para implicar al mayor número de empleados y un diseño organizativo que facilite la eficacia y eficiencia de la empresa y genere aprendizaje.
4.1.4 Estrategias de calidad Estudiado el significado de la filosofía de la gestión de la calidad, en la práctica se han creado una serie de modelos que intentan formalizar estos aspectos. En este sentido, coexisten dos grandes modelos de gestión de la calidad: a) el modelo ISO 9001:2000 y b) la gestión de la calidad basada en los criterios de los modelos de excelencia en la gestión (modelo Malcolm Baldrige, Deming, Europeo, etc.), donde la normativa ISO 9000 puede ser una parte del mismo. En nuestro ámbito de actuación, los modelos más utilizados en la práctica son la normativa ISO 9000 y el modelo europeo de calidad. Con todo ello, las diferentes estrategias que puede seguir la empresa en relación a la calidad serían las de centrarse en la calidad del bien y/o servicio y/o la implantación de un sistema de calidad (figura 7.3).
determinadas características, mientras con la segunda implanta la calidad en toda la empresa. Respecto a este último, existen diversos sistemas de calidad como
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Pág.
En el primer caso, la empresa opta por elaborar un bien o servicio que cumple unas
184
Fig. 7.3. Estrategias de calidad
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hemos indicado. Una tercera estrategia vinculada a las dos primeras sería la certificación tanto del producto como del sistema de calidad, y una cuarta estaría relacionada con los premios que puede conseguir una empresa por implantar un sistema de gestión de la calidad (por ejemplo, el modelo europeo de calidad). En este sentido, la estrategia de calidad (entendida como su aplicación en todos los ámbitos de la empresa) permite alcanzar por un lado un alto grado de diferenciación satisfaciendo las necesidades de los clientes y reforzando la imagen de marca y por otro reducir costes al evitar errores, pérdidas de tiempo y mejoras en los procesos de la empresa. 4.1.5 Funciones de la gestión de la calidad Llegado este punto, podemos analizar las funciones de la gestión de la calidad, es decir, qué puede hacer la dirección para crear y mejorar la calidad. En este sentido, Deming (1989) propone el ciclo de Shewhart (figura 7.4).
Fig. 7.4. Ciclo Shewhart
acción [conocido también por ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) por sus siglas en inglés y por ciclo Deming para algunos autores.]. En este sentido, el individuo
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Pág.
actividad de la empresa. Consta de cuatro etapas: planificación, ejecución, control y
185
El ciclo de Shewhart es un procedimiento que persigue la mejora de cualquier
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independientemente de su responsabilidad establece un plan para alcanzar el objetivo (plan), lo ejecuta (do), verifica los resultados obtenidos con los planificados (check) y por último toma las decisiones oportunas si los objetivos no son los esperados o se quieren mejorar (action). Así, este cuarto paso permite a la organización mejorar cualquier etapa y satisfacer al cliente de esa fase. De esta manera, conforme va “girando” esta rueda se mejora la calidad del proceso. Por otro lado, Juran y Gryna (1995) proponen para conseguir este objetivo la trilogía de la calidad (tabla 7.3).
Planificación de la calidad Establecer metas de calidad.
Control
de
la
calidad Elegir elementos de
Mejora de la calidad Probar la necesidad.
control. Elegir unidades de
Identificar a los clientes.
medida.
Descubrir necesidades de los
Establecer metas.
Identificar proyectos. Organizar
clientes.
equipos
por
proyectos.
Desarrollar características de
Crear un sensor.
Diagnosticar causas.
Desarrollar características de
Medir el desempeño
Proporcionar
los procesos.
real.
probar que los remedios
los productos.
remedios,
son efectivos. Establecer procesos, operaciones.
controles
de
transferir
Interpretar
la
diferencia. Actuar
contra
diferencia.
Manejar la resistencia al cambio.
la
Controlar para mantener las ganancias.
Tabla 7.3. Trilogía de la calidad
Considerando las aportaciones de los líderes de la calidad y las funciones básicas de la dirección: planificación, organización y control (visión amplia: planificación, calidad, teniendo en cuenta la importancia que cobra en este proceso el papel de
Pág.
la dirección y los empleados, son las de planificación, organización, control,
186
organización, control, dirección y personal), las funciones de la gestión de la
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dirección y gestión de personal, que deben llevarse a cabo para aplicar con éxito la gestión de la calidad (figura 7.5).
Fig. 7.5. Funciones de la gestión de la calidad 4.1.5.1 Dirección
La dirección tiene un papel importantísimo puesto que es necesario su compromiso para que sirva de ejemplo al resto de empleados. El líder de calidad debe: Comprometerse. Utilizar parte de su tiempo en los temas relacionados con la calidad. Dirigir la mejora continua identificando acciones de mejora.
4.1.5.2 Planificación
La empresa debe identificar las necesidades de los clientes para elaborar un producto que satisfaga sus necesidades. Lo que requiere definir una misión, una política y objetivos de calidad para que a través de un conjunto de planes que se evalúan periódicamente se involucren todos los empleados y se consigan los objetivos fijados. Este plan debe ser evaluado periódicamente con la finalidad de obtener retroalimentación para identificar las posibles debilidades y actuar para mejorar en el próximo plan. Todo ello debe estar apoyado en un sistema de información que permita la toma de decisiones. En un ambiente de calidad, estas fuentes de información son principalmente las quejas o reclamaciones de clientes, las ideas de los empleados, los datos publicados sobre calidad, los resultados de las mediciones de calidad
Pág.
calidad.
187
(indicadores, estadísticas, informes, etc.) y los costes y las herramientas de la
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A continuación se muestra un ejemplo de un impreso de objetivo que puede utilizar una empresa para definir sus objetivos (tabla 7.4). Definición del objetivo: Forma de medición: Resultado a conseguir en el período:
Acciones correctoras si proceden
Resultado conseguido Firma y fecha: Tabla 7.4. Impreso de objetivo
4.1.5.3 Organización
El desarrollo de este sistema requiere diseñar una organización que lo apoye donde se describen principalmente responsabilidades al definir la estructura paralela de la calidad formada por: Un comité de calidad. Un responsable de calidad o un departamento de calidad. Equipos de trabajo. Pero por otro lado, también hay que crear una organización donde se favorezca la participación y la cooperación entre los miembros de la empresa para que realmente se comprometan con la calidad. En este sentido, hablamos de diseñar puestos de trabajo y definir procedimientos para cumplir con los objetivos, distribuir más información para que más empleados se comprometan en el proceso de toma de decisiones, ajustar las políticas de personal, los sistemas de medición y control y los sistemas de recompensas a las características de la gestión de la calidad, crear equipos de trabajo y delegar autoridad a los empleados favoreciendo una mayor descentralización.
4.1.5.4 Control y mejora
Pág.
La evaluación del comportamiento real.
188
En relación al control y mejora, la etapa de control se refiere a:
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La comparación con el objetivo de calidad. La actuación sobre las diferencias. Sin embargo, la gestión de la calidad no sólo debe medir los resultados que genera, sino que además tiene que utilizar esa información para mejorar, ya que es un principio básico de la misma. En este sentido, esta medición y evaluación se debe realizar utilizando una serie de indicadores que den información del cumplimiento de los objetivos. En esta línea, la empresa debe tener un listado de indicadores y sus objetivos asignados y recoger datos para su medición y análisis. Esta mejora se puede llevar a la práctica, por un lado, a través de la planificación de la calidad que sería una mejora global, y por otro, a través de la resolución de problemas y los sistemas de sugerencias que corresponden con una mejora del día a día.
4.1.5.5 Gestión de recursos humanos
El compromiso, involucración y liderazgo de la alta dirección es necesario pero no suficiente; para implantar con éxito un programa de calidad en cualquier organización, se requiere además el compromiso del resto de empleados. De este modo, todos en la empresa pueden participar en la mejora de la calidad porque la calidad total necesita personas y su funcionamiento no se puede realizar sin la aportación plena, voluntaria y motivada de todos los componentes de la empresa. Para ello, la dirección debe ejecutar políticas de personal ajustadas al ambiente de calidad ya que la gestión de la calidad y los recursos humanos van fusionados, aunque en la práctica no se da mucha importancia a los recursos humanos.
4.1.6 Partes de la gestión de la calidad A partir de estas aportaciones podemos identificar dos dimensiones de la gestión de la calidad: el sistema directivo y el sistema técnico; el primero enfocado a las
Pág.
189
personas, el segundo a las herramientas de la calidad (figura 7.6).
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Fig. 7.6. Partes de la gestión de la calidad
El primero supone el compromiso de la dirección, la planificación de la calidad, la organización y el control y mejora. El segundo se refiere al desarrollo de un sistema de calidad, por ejemplo la normativa ISO 9000, y la aplicación de herramientas para medir y mejorar la calidad. El sistema técnico estaría formado por el conjunto de técnicas que se utilizan en un sistema de calidad y que son esenciales para el proceso de control y mejora de la calidad. Entre ellas destacamos las herramientas básicas (como el diagrama causaefecto, el gráfico de Pareto, la hoja de comprobación, los histogramas, el diagrama de dispersión, la estratificación y los gráficos de control), los gráficos, los sistemas de sugerencias, el cálculo de los costes de la calidad, los estudios comparativos o benchmarking, las auditorias y las autoevaluaciones, por ejemplo, según el modelo europeo de la calidad. Este conjunto de técnicas desarrollan un enfoque de mejora continua, refuerzan el trabajo en equipo y facilitan la participación de un mayor número de empleados al identificar, resolver problemas, establecer acciones de mejora, evaluar y medir el progreso de la calidad. A partir de estas ideas, queda claro que el sistema técnico apoya el proceso de control y mejora de la calidad y, por tanto, no lo podemos separar o establecer una línea que lo diferencie del sistema directivo, pues en realidad muchos de sus aspectos pueden incluirse en el sistema directivo, por lo que esta diferenciación la utilizamos para aclarar conceptos entendiéndola como un clasificación amplia y
persigue la satisfacción de los clientes, los empleados y la comunidad y unos
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Pág.
Con la implantación de ambos sistemas, el directivo y el técnico, la empresa
190
abierta.
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resultados empresariales excelentes. De este modo, este modelo refleja todos los aspectos que debe considerar la empresa para implantar un sistema de calidad. Con todo ello, implantar un sistema de la calidad requiere: Sinergias entre el sistema directivo y técnico. El compromiso de todas las personas relacionadas con la empresa, tanto directivos y empleados como agentes externos a la misma (como proveedores, entre otros). Medidas de los resultados generados por el sistema de la calidad (información sobre clientes, empleados, operaciones y aspectos financieros).
4.1.7 Implantación de un sistema de calidad En este apartado queremos destacar las etapas generales que debemos conocer a la hora de implantar un sistema de calidad. En este sentido, no existe una secuencia universal para implantar la gestión de la calidad, cada organización es diferente y debe ajustar estas etapas a sus particularidades. De este modo, sin la pretensión de establecer una única forma de mejorar la calidad, identificamos a continuación una secuencia lógica para la implantación de la gestión de la calidad, que puede variar en función de las características de cada empresa. Las etapas del programa serían: descubrir la necesidad de implantar un sistema de calidad, compromiso de la alta dirección, estructura para la calidad, diagnóstico, comunicación, formación y control (figura 7.7). Las cuatro primeras serían etapas previas de análisis y preparación que se dan antes de que toda la organización se
Pág.
191
inicie en la calidad.
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Fig. 7.7. Fases de la implantación de la gestión de la calidad
4.1.7.1 Etapas previas 4.1.7.1.1 Descubrir la necesidad de implantar un sistema de calidad
La dirección de la empresa puede darse cuenta de la necesidad de adoptar un nuevo estilo de gestión que le permita adaptarse a los nuevos retos y objetivos que tiene planteados, relacionados generalmente con la mejora de la competitividad. Una forma de hacer frente a este reto es la implantación de un sistema de calidad. Una vez que la dirección sabe por qué necesita un sistema de calidad debe considerar que es necesario un cambio cultural que puede requerir años y cuyo objetivo será transformar las actitudes de sus empleados y eliminar la probable resistencia de algunos de ellos. Aunque en un principio puede resultar sencillo querer cambiar y comunicar las nuevas actitudes requeridas, lo verdaderamente difícil es conseguir que todos los recursos humanos actúen de forma diferente. Por ello, el proceso de información y formación resulta esencial para que todos sean capaces de entender las razones del cambio y lo acepten.
Pág.
necesario convencer a las personas del cambio antes de empezar con la gestión de
192
Este cambio cultural implica una breve formación sobre gestión del cambio. Es
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la calidad. De este modo, para que el cambio tenga lugar debemos plantearnos tres preguntas: ¿Deseamos o queremos cambiar? ¿Sabemos hacia dónde vamos (es decir, cuáles son nuestros objetivos)? ¿Estamos dispuestos a facilitar los medios para ello? Una respuesta afirmativa a estas tres preguntas puede facilitar el proceso de mejora de la calidad. Alguna respuesta negativa lo dificultará. 4.1.7.1.2 Compromiso de la alta dirección
Puesto que es la alta dirección quien ha tomado esta decisión, sus miembros deben ser los primeros en asumirla, ya que, hasta que no sea así, los nuevos valores corren el peligro de no ser insertados en la cultura deseada.
De esta manera, sin un entendimiento de la filosofía de la gestión de la calidad no se puede adquirir un compromiso serio y sincero con la misma y, por tanto, poseer la capacidad para convencer a los empleados de la importancia de su adopción. En de los mayores obstáculos para el éxito del programa, ya que difícilmente se podrá
Pág.
comprometer a los empleados con la calidad si la dirección no lo está. Así, si los
193
la práctica, alcanzar el compromiso real de la alta dirección se presenta como uno
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empleados no ven este esfuerzo de la dirección, entonces la calidad no será el objetivo número uno. En consecuencia, este compromiso implica, en primer lugar, un entendimiento de la gestión de la calidad, por ejemplo, a través de la lectura de libros y la asistencia a seminarios sobre la materia donde se expliquen, entre otras, las fases de implantación, las ventajas que ocasiona, la necesidad de un cambio cultural, las técnicas requeridas, etc. En segundo lugar es necesario: Comprometerse y utilizar una parte de su tiempo en los temas relacionados con la calidad, lo que implica desarrollar valores, comunicarlos (verbal o por escrito), dar y recibir formación y escuchar a sus subordinados. Dirigir la mejora continua identificando actividades de mejora, reconocer los logros de los empleados (incluso también de clientes y proveedores), facilitar el trabajo en equipo y motivar a los empleados, gestionando la relación con clientes y difundiendo las prácticas dentro y fuera de la empresa. Obtener retroalimentación tanto sobre el desempeño de la organización como de su propio estilo de dirección, por ejemplo, a través de un cuestionario cumplimentado de manera periódica por sus superiores, compañeros y/o subordinados, con el objetivo de analizar el progreso y descubrir fortalezas y debilidades. Estos aspectos se demuestran por ejemplo con la inclusión de la alta dirección en los órganos rectores de la calidad, la firma de documentos relacionados con la calidad, informar al personal del programa a seguir, facilitar formación, favorecer la participación y el trabajo en equipo, etc. En este caso, por ejemplo, para comenzar con la normativa ISO 9001 la dirección debe reflejar su compromiso a través de: La definición de su política de calidad. La preparación de un documento para comunicar a todos los miembros de la organización la implantación de un sistema de la calidad, donde se reflejará el
Pág.
194
compromiso de la dirección y la política de calidad.
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4.1.7.1.3 Planificación
Comprometida la dirección, se debe comenzar planificar el nuevo proyecto. Esto implica: nombrar un responsable y al equipo directivo, destinar los recursos necesarios, establecer un itinerario de trabajo y un presupuesto. El líder y el equipo directivo quedan definidos cuando la dirección establece la estructura paralela de la calidad como veremos posteriormente. Respecto a los recursos, debe comprender que los más importantes serían el tiempo disponible del personal implicado y el apoyo informático para, por ejemplo, redactar los borradores y edición final de la documentación que requiere un sistema de calidad. El itinerario de trabajo es una forma de establecer unas fechas que sirvan de guía a la ejecución del trabajo, aunque luego en la práctica pueda modificarse porque así lo requieran las condiciones. Este itinerario irá en función del modelo de gestión de calidad escogido, por lo que será diferente si la empresa opta por implantar la
entre los que se incluyen principalmente los del personal destinado al mismo, los del apoyo externo, los cursos de formación y los de certificación (si persigue un
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Por último, la dirección debe estimar los costes de la implantación del sistema,
195
norma ISO 9001 o el modelo EFQM.
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certificado de calidad) y el tiempo dedicado al mismo por todo el personal de la empresa. Estructura paralela de la calidad Como hemos indicado, la dirección debe diseñar una estructura organizativa que responda a la nueva estrategia y permita, en definitiva, crear bienes y servicios que satisfagan a los clientes Esta estructura estaría formada por un comité de calidad, un responsable o departamento de calidad y los equipo de trabajo (figura 7.8).
Fig. 7.8. Estructura paralela de la calidad
El comité de calidad puede estar formado por la alta dirección y mandos intermedios, mientras que la dirección de calidad suele corresponder a mandos intermedios, con la posibilidad de que alguno de los miembros sea un directivo de primer nivel. Estos dos niveles pueden estar representados por directivos funcionales y, por tanto, dedicados a tareas de calidad de manera parcial o bien a tiempo completo. Por otro lado, en un ambiente de calidad, los equipos también están constituidos por miembros de los niveles más bajos, aunque es habitual que cualquier nivel jerárquico forme parte de estos equipos. Todo ello dependerá de la empresa en concreto.
por un responsable de la alta dirección, normalmente, el director general, los principales responsables de los otros departamentos o áreas de la empresa y el
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Es el grupo líder de más alto nivel que tomará las decisiones clave. Estará formado
196
Comité de calidad
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director o coordinador de calidad. Será necesario el compromiso real de todos sus miembros
para
conseguir
el
éxito
en
la
organización.
Sus
principales
responsabilidades consistirían en: a) establecer la misión y la política de calidad, b) preparar, dirigir y comunicar el proceso, c) dirigir la planificación de la calidad, d) suministrar los recursos necesarios y e) fijar objetivos. Dirección de calidad Puede estar formada por un departamento, concretamente el de calidad, o por una sola persona que denominaremos director o coordinador de calidad, dependiendo generalmente de la necesidad y del tamaño de la empresa. Su responsabilidad es la de dirigir y controlar el proceso de implantación y mantenimiento del programa. Equipos de trabajo Pueden ser de tres tipos: Círculos de calidad. Grupos constituidos voluntariamente para resolver los problemas surgidos en su área de trabajo. Equipos de mejora. Equipos designados por la dirección para estudiar un problema determinado, de forma que, una vez resuelto se disuelve. Grupos de intervención. Son grupos parecidos a los anteriores, con la diferencia de que pretenden solucionar asuntos de carácter urgente. En los primeros momentos de la implantación, el comité y el director o coordinador de calidad son esenciales para constituir esta estructura paralela. En este sentido, estas dos partes son suficientes para implantar la norma ISO 9001. Habitualmente, cuando la empresa supera estas normas y por ejemplo avanza hacia el modelo EFQM es cuando crea equipos de trabajo formales. Ante esta situación, es necesario que estos miembros reciban una formación inicial sobre la filosofía y técnicas de calidad para conocer perfectamente el nuevo
del nivel de calidad y establecer la misión y los objetivos generales. Sin embargo
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Una vez constituida la estructura paralela, el comité puede realizar una evaluación
197
proyecto, para posteriormente facilitarla al resto de la empresa.
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sólo es el principio y es a partir de entonces cuando la empresa debe ir construyendo una cultura de calidad basada en la participación, involucrando a sus trabajadores a través del trabajo en equipo como elemento central de la gestión de la calidad y aceptar sus principios.
4.1.7.1.4 Diagnóstico
Consiste en evaluar la situación actual de la empresa respecto a la calidad. A pesar de que en esta relación la etapa de diagnóstico aparece en cuarto lugar, no excluimos de ningún modo la posibilidad de realizarla antes de crear la estructura paralela, pues como hemos argumentado, ésta es una secuencia dinámica de fases para implantar la gestión de la calidad. Sí debemos tener en cuenta, sin embargo, que la evaluación formal es un punto de partida. Hay que tener en cuenta que la situación inicial de una empresa respecto a la calidad será diferente de la de otra dependiendo de factores tales como la cultura de la organización, calidad de sus productos, estilo de liderazgo, etc. Por tanto, este escenario particular marcará la forma en la que se traduzca la implantación de la gestión de la calidad. Sólo después de haber llevado a cabo esta evaluación se puede empezar con las fases de desarrollo del sistema. Por ejemplo, un primer nivel de diagnóstico incluye analizar: a) el organigrama y las actividades básicas del proceso operativo, b) los equipos de medición, inspección, ensayo y calibración, c) el nivel de formación de los empleados y d) una identificación de sus productos. Sería típico de empresas que persiguen la certificación ISO 9001. En este sentido, un evaluación más amplia, propia de empresas que superan la norma ISO 9001, puede analizar algunos elementos de manera individual como el coste de la calidad, su posición competitiva y la cultura existente, entre otros, y por otro lado, puede realizar una evaluación global de toda la empresa, en la que podría medir el nivel de satisfacción de los empleados (lo que requeriría la ayuda del departamento de recursos humanos), el nivel de satisfacción de los clientes (lo que implicaría la ayuda del departamento comercial), el comportamiento del líder, el nivel de participación, etc., por ejemplo, a través de cuestionarios o modelos estandarizados (el “cuadro de madurez de la gestión de la suele realizarse utilizando cuestionarios según la normativa ISO 9001 o el modelo
Pág.
EFQM.
198
calidad” de Crosby (1987), el modelo EFQM, etc.). En la práctica este diagnóstico
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4.1.7.2 Etapas de desarrollo 4.1.7.2.1 Comunicación
Desarrolladas las etapas previas, es necesario que toda la empresa conozca el deseo de implantar un sistema de calidad. El personal deseará saber todo aquello que le pueda afectar y qué hacer para mejorar su desempeño. En consecuencia, los directores tienen el deber de explicarles la razón del cambio, los beneficios de la implantación de la gestión de la calidad, los efectos que puede tener y cómo les afectará, para que puedan comprobar el compromiso de sus superiores con la calidad. Ante la implantación de un programa de calidad, el proceso de comunicación persigue la modificación de la actitud de los receptores, que debe tender a considerar el objetivo de la mejora continua como la nueva forma de actuar. Por medio del proceso de comunicación, la dirección desarrolla una serie de funciones: La función de información, al informar al personal de las razones de la implantación del sistema, sus principios y los objetivos que se perseguirán. La función de instrucción y mando, al permitir que el empleado conozca sus obligaciones respecto a la calidad y le guíe en el desempeño de su trabajo. La función de influencia y persuasión, con la que se pretende motivar al personal para que desarrolle determinados comportamientos encaminados a mejorar la calidad. La función integradora que se consigue al comunicar a los trabajadores un proyecto común: la adopción de la cultura de la calidad, que sólo se conseguirá mediante la interrelación de las distintas actividades de los trabajadores. De este modo, la dirección informa a los empleados que con su esfuerzo conjunto pueden conseguir el objetivo de mejora continua. En este proceso, la empresa debe utilizar sus canales de comunicación interna, donde el flujo informal constituye un elemento importante. Este proceso de
masiva a todo el personal o bien gradual a través de los distintos niveles
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Cómo se va a difundir el mensaje; es decir, si va a ser una comunicación
199
comunicación implica definir:
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jerárquicos. En ambos casos, el medio a utilizar para ejecutar el proceso de comunicación puede ser un documento interno firmado por la dirección donde se refleje su intención de implantar un sistema de calidad, una serie de reuniones, proyección de vídeos, etc., siendo positivo complementar cualquiera de estos medios con carteles repartidos por la empresa, folletos, etc. Las personas responsables de la emisión del mensaje. Es recomendable la comunicación del programa por parte de la dirección general. Con este proceso de comunicación, no se pretende inculcar el programa por decreto, sino que hay que dejar a las personas que se convenzan de su necesidad, sin olvidar que todo cambio, generalmente, implica una resistencia, cuyo grado dependerá de la diferencia existente entre la situación de la empresa y la ideal.
4.1.7.2.2 Formación
La formación aparece como un factor imprescindible, no sólo en la fase de implantación sino a lo largo de todo el proceso de mejora continua. Todo programa que persiga una mejora de la calidad requiere la realización de acciones formativas, ya que, para que un trabajador realice mejor su trabajo no es suficiente con que sepa ejecutarlo. Además, necesita un entrenamiento para poder hacerlo mejor al adquirir las habilidades necesarias y querer producir una mejora. En la introducción de la gestión de la calidad, se tienden a usar procesos en cascada para la formación, comenzando por la alta dirección y descendiendo posteriormente a los niveles inferiores. No obstante, en las pequeñas y medianas empresas, con limitaciones financieras, de tiempo y personal, la formación muchas veces se ha realizado de una manera más informal ajustándose a los cursos que en
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200
ese momento existían en el mercado.
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En sentido general, las empresas pueden seguir tres tipos de formación: formal o informal; específica o general; interna y/o externa. En términos generales, estas necesidades de formación se pueden clasificar en los siguientes tres tipos: formación sobre el sistema de calidad (auditoría interna, manual de calidad y procedimientos, requisitos de la serie de normas ISO 9000), otra formación relacionada con la calidad (conocimientos sobre calidad, TQM y mejora de la calidad, administración del tiempo, recursos humanos) y formación no relacionada con la calidad. Muchas empresas realizan varias de estas actividades formativas, principalmente porque son requisitos para obtener un certificado de calidad acorde a las normas ISO 9000. Es común que la primera formación la reciba el nivel directivo. A continuación se planifican y realizan programas de formación para mandos intermedios y trabajadores, considerando que ello no implica que no se realicen planes de formación posteriores. Esta formación inicial para los empleados puede cubrirse en una o dos reuniones con todos ellos, seguidas de reuniones con grupos de trabajo más reducidos para centrarse en los aspectos que les afectan directamente (por ejemplo, registros de calidad que tendrán que cumplimentar, una explicación de los
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201
procedimientos que afectan al trabajo cotidiano de cada uno, etc.).
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Así mismo, también puede servir, como se trataba en la fase anterior, para explicar: La razón de implantar un sistema de calidad. La participación de todos en el sistema y por qué será esencial de aquí en adelante. La política de calidad de la empresa. Los documentos del sistema (especialmente el manual de procedimientos). El uso de los registros del sistema. El papel de los auditores internos. Las acciones correctoras, incluyendo la accesibilidad de este procedimiento para todo el personal. Con las dos últimas fases (comunicación y formación) se consigue motivar a los recursos humanos e implicarlos más profundamente en el nuevo estilo de dirección de la empresa. Este proceso de comunicación y formación debe ser permanente y será
necesaria
una
continuidad
para
ir
consiguiendo,
gradualmente,
ese
compromiso por parte de toda la empresa y alcanzar, paso a paso, una cultura de calidad. Sólo una vez que ha existido comunicación y formación se puede empezar a elaborar la documentación de calidad (manual de calidad y de procedimientos, por ejemplo) si la empresa implanta la norma ISO 9001 o utilizar como herramienta el modelo EFQM para identificar puntos fuertes y débiles, y acciones de mejora. Por último, si la empresa es grande puede que le convenga su implantación de manera progresiva, para no equivocarse, mediante una experiencia piloto en un
Pág.
202
área o departamento, que en caso de éxito puede extender a toda la organización.
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4.1.7.3 Etapa de control
Una vez implantado el programa y transcurrido un plazo de tiempo que variará dependiendo de la situación de la empresa, ésta perseguirá conseguir sus objetivos programados que deberá evaluar para verificar su cumplimiento. De esta forma, periódicamente se pueden realizar auditorías internas, si por ejemplo el sistema de calidad es ISO 9001, procesos de autoevaluación si utiliza el modelo EFQM o procesos de control de indicadores para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. De este modo se genera una retroalimentación que permite mejorar cualquier aspecto tanto del proceso de implantación como de su mantenimiento. La etapa de control no es la última, ya que debe realizarse de manera continua para que el equipo directivo conozca los costes de calidad, el grado de cumplimiento de los objetivos, las no conformidades, esta. Esto es una forma de realizar un seguimiento de los resultados del sistema de calidad y de sus disfuncionalidades. Esta etapa permite que este proceso de implantación de la gestión de la calidad no sea lineal, sino cíclico y en progreso y mejora continua, tal como refleja el ciclo PDCA (figura 7.4).
4.1.7.4 Beneficios y barreras de la gestión de la calidad
Para finalizar con este tema vamos a señalar los beneficios de la gestión de la calidad y los obstáculos más comunes que dificultan su éxito. Conocemos el significado de calidad y gestión de la calidad y pensamos en sus efectos positivos para las organizaciones. Sin embargo, la práctica demuestra que un sistema de calidad también puede generar inconvenientes. En relación a los efectos positivos, podemos agruparlos en internos y externos. Dentro de los primeros incluimos la mejora de la eficiencia (reducción de defectos y costes y una mayor disciplina u orden, entre otras), la mejora de la documentación
preventivas, la mayor concienciación por la calidad de los empleados, el reforzamiento de la comunicación interna, el incremento de la motivación de los
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empleados, el incremento de la conciencia sobre las acciones correctoras y
203
(establecimiento de procedimientos) con la ayuda que ella supone para los
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empleados, la mejora de la calidad de los productos y de los resultados, la mejora de la responsabilidad, la mejora del espíritu de equipo, la disminución de conflictos entre los empleados y una mayor formación. Respecto a los externos, identificamos la expansión de la cuota de mercado, el mantenimiento en el mercado, el incremento de la satisfacción de los clientes y su fidelización, la captación de nuevos clientes, la reducción de auditorías de los clientes, la mejora de la imagen de la empresa, la mayor calidad percibida y ventaja competitiva, el menor control de los clientes, la reducción de quejas, las mejores relaciones con los proveedores y los controles más fuertes sobre los suministradores. En relación a los inconvenientes, por ejemplo, algunos directivos son reacios a la aplicación de sistemas de calidad debido a los siguientes problemas: La
resistencia
al
cambio
de
los
empleados
en
cuanto
a
hábitos
y
comportamientos. La mayor carga de trabajo para directivos y supervisores que suponen las actividades de la calidad (por ejemplo, esfuerzo extra para documentar los procedimientos según la norma ISO 9001). El exceso de papeleo que puede crear una estructura más burocrática. La falta de tiempo por parte del personal, tanto directivo como de operaciones, para dedicarse a estas tareas. La idea de que la calidad implica un coste y no va a generar en la práctica ningún beneficio. La falta de formación y motivación de los empleados. La no existencia de un fuerte compromiso por parte de la dirección que sólo
A pesar de que se pueden dar algunos de estos casos, la aplicación correcta de la
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normativa ISO 9001, el modelo EFQM o cualquier otro sistema generará, sin lugar a
204
desea obtener un certificado de calidad.
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dudas, más ventajas que inconvenientes en el camino de la empresa hacia la mejora continua. La falta de liderazgo de la alta dirección (que impide fijar objetivos de la calidad, no aprobar un plan de calidad ni los recursos para llevarlo a cabo, no establecer responsabilidades para la calidad ni reconocer a sus empleados). La falta de formación, reconocimientos a los empleados y acuerdos con los proveedores. No medir los aspectos relacionados con la calidad que proporcionan información para identificar y resolver problemas y poder así mejorar. La falta de experiencia y conocimientos de la dirección y, en consecuencia, su bajo compromiso. La incapacidad para comunicar una visión (y conseguir así el compromiso del resto de la organización), crear una nueva cultura, delegar en los empleados y crear equipos de trabajo. La falta de coordinación entre departamentos. La ausencia de un sistema de información para las diferentes unidades organizativas, junto a, en algunos casos. La escasez de recursos financieros y humanos. Conocidas estas ventajas e inconvenientes, es interesante señalar qué aspectos puede conocer la dirección para controlarlos y conseguir, por un lado, que se generen los mayores beneficios, y por otro, evitar que aparezcan los problemas enumerados. En este sentido, la literatura señala diversas barreras que impiden un buen funcionamiento del sistema de calidad como son: Esta revisión de la literatura afirma que las barreras más comunes serían la falta de liderazgo de la dirección y de compromiso de los empleados, la resistencia al departamentos y las pocas mediciones de los aspectos relacionados con la calidad
Pág.
que permitirían crear un sistema de información para la mejora.
205
cambio, la ausencia de formación, la escasa comunicación y coordinación entre
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En esta línea, vamos a señalar los principales resultados, como ejemplo de estos aspectos, de un estudio realizado sobre un conjunto de empresas certificadas según la norma ISO 9001 para identificar las barreras más comunes en el desarrollo de un sistema de calidad ISO 9000. En este sentido, las barreras identificadas por los responsables de calidad de estas empresas, ordenadas de forma descendente, son las reflejadas en la tabla 7.5. En este caso, las barreras más importantes son la falta de tiempo para dedicar a las tareas de calidad, la falta de participación y preparación de los empleados, la resistencia al cambio y la resistencia a asumir nuevas responsabilidades. Mientras los obstáculos que menos influyen en el sistema de calidad son la ausencia de asesores externos, la colaboración con los
Media (1)
Falta de tiempo para dedicar a las tareas de calidad.
3,4773
Falta de participación de los empleados.
3,3409
Resistencia al cambio.
3,2093
Falta de preparación y cualificación del personal.
3,2045
Resistencia a asumir nuevas responsabilidades.
3,1364
No alcanzar los beneficios esperados.
3,0930
Falta de compromiso de la dirección.
2,9302
Ausencia de canales de comunicación.
2,8864
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Pág.
Barreras
206
clientes y la carencia de programas de formación existentes en el mercado.
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Ausencia de colaboración con proveedores.
2,8409
Cultura de la empresa.
2,8182
Dificultades de colaboración de los mandos intermedios.
2,8182
Carencia de programas de formación en el mercado.
2,7273
Ausencia de colaboración con clientes.
2,7045
Ausencia de asesores externos.
2,2424
(1)Respuestas valoradas en una escala de 1 a 5. Tabla 7.5. Media de las barreras en un sistema de calidad
Esto nos da una idea de que los aspectos que más dificultan el buen desarrollo de una cultura de calidad son internos, mientras, como parece lógico en principio, no disponer de consultores externos y de programas de formación en el mercado y no cooperar con los clientes no son un impedimento fuerte para el sistema de calidad, que depende directamente del deseo de la dirección que debe comprometerse dedicando una parte de su tiempo a las actividades de la calidad, formarse y facilitar la preparación y cualificación de los empleados para que todos se impliquen realmente con la calidad y disminuyan las reticencias a los cambios necesarios para
empresas que están más satisfechas con la normativa ISO 9000 son aquellas en las
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Pág.
Realizando análisis estadísticos con los datos obtenidos se comprueba que las
207
ajustarse a la nueva cultura.
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que existe un mayor compromiso de la dirección que puede facilitar que exista una preocupación por la calidad y el cambio a la nueva cultura, permitiendo así asumir nuevas responsabilidades y mejorar el sistema de comunicación interno. Ello indica de nuevo la importancia del compromiso con la calidad, primero de la dirección y después de los empleados, para que se puedan llevar a cabo los cambios necesarios para que la cultura de la calidad sea una realidad en las empresas.
En consecuencia, el éxito de un sistema de calidad depende principalmente de los siguientes elementos: El compromiso de todos. La comunicación y la formación para facilitar los cambios requeridos. La planificación de la calidad (establecer la visión y la política de la calidad, fijar objetivos
a
alcanzar,
cómo
conseguirlos
y
qué
recursos
utilizar
para
alcanzarlos).
Pág.
El desarrollo de un adecuado sistema de evaluación y reconocimientos para
208
El control de la calidad.
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establecer, por un lado, indicadores para medir el desempeño relacionado con la calidad, y por otro, adecuadas recompensas para los empleados que deben estar alineadas con los indicadores del desempeño sobre calidad.
Por último, y como conclusión final, en base a los conceptos teóricos reflejados hasta ahora podemos preguntarnos qué es gestionar la calidad en una empresa. La respuesta sería la siguiente: Cumplir con los principios de la gestión de la calidad, reflejados en la tabla 7.2. Planificar (definir la política de la calidad, fijar objetivos,…), organizar (establecer
las
responsabilidades
para
la
calidad),
controlar
(implantar
herramientas de control de objetivos, indicadores,…) para conseguir el objetivo último,
la
mejora
continua
(implantar
equipos
de
trabajo,
utilizar las
herramientas de la calidad,…). Es decir, seguir el ciclo PCDA reflejado en la figura 1.4.
4.2 Herramientas básicas de la calidad 4.2.1 El diagrama causa-efecto Conocido también como diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa permite identificar todas las posibles causas asociadas a un problema (efecto) estructurado según una serie de factores genéricos. Para desarrollarlo se deben seguir los siguientes pasos (figura 7.9). Etapa 1: Definir claramente el efecto, que representa la meta del sistema (objetivo o problema), por ejemplo, los errores en el departamento de contabilidad. Etapa 2:
Identificar los factores o causas generales que originan el
mencionado efecto mediante la técnica tormenta de ideas. Por ejemplo, el responsable del departamento de contabilidad selecciona a los miembros del
sesión de tormenta de ideas durante una hora. Para clasificar estas causas se
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Pág.
que se encargará de resolver el problema planteado y decide realizar una
209
departamento/s implicado/s en el proceso para que formen parte del equipo
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utilizan a menudo las categorías definidas por Ishikawa, que son: a) las personas, b) las máquinas, c) los materiales y d) los métodos. No obstante, en la práctica, la empresa puede definir sus propias causas principales. A partir de cada uno de estos factores generales o causas primarias, el grupo establece un número determinado de causas secundarias que influyen sobre las anteriores, descendiendo hasta tres o cuatro niveles, preguntándose varias veces por qué; es decir, a medida que se responde al “por qué” de cada causa se detectan otras posibles subcausas. El coordinador del equipo (director del departamento) va anotando sobre el papel las posibles causas que cada individuo va diciendo, preguntando dentro de qué categoría la incluía. Este proceso continua durante treinta minutos. Las causas que el grupo iba diciendo y anotando el coordinador en el diagrama, quedan reflejadas en la tabla 7.6. Causas potenciales Personas
Métodos
Falta
de
cooperación.
Trabajo
Materiales muy
mecánico.
Dificultades
Entorno en
el
archivo.
Recepción
de
documentos mal emitidos.
Falta de motivación.
Las
personas
no
piensan. Falta de formación. de
comunicación.
informáticos prácticos
Poca supervisión. Falta
Programas poco en
determinados aspectos
Recepción
de
documentos retrasados.
del
control.
Falta de tiempo.
Pág.
210
Tabla 7.6. Causas potenciales de errores en contabilidad
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Fig. 7.9. Diagrama causa-efecto para errores en contabilidad
Etapa 3: Una vez definidas estas causas, el empleado formula una serie de medidas que permitan reducir o eliminarlas determinando el grado de influencia de cada una sobre el efecto. Para ello, generalmente hay que evaluar y seleccionar las causas más significativas que han podido contribuir al efecto analizado, llegando incluso a jerarquizarlas por orden de importancia, sobre las cuales actuará de forma prioritaria, ya que en la práctica resulta imposible resolverlas todas a la vez. El equipo decidió que uno de los problemas más importantes era la forma de realizar el trabajo que estaba muy relacionada con la escasa formación de las personas. Una vez seleccionadas las causas más probables o simplemente las que el grupo considera que deben resolverse primero, el siguiente paso es determinar si es cierto que esa causa influye en el efecto. De esta manera, uno de los miembros se encarga de preguntar a los compañeros del departamento por su nivel de formación y la forma de realizar el trabajo.
capaces de descubrir si hacen falta cambios en los métodos de trabajo. Para ello era necesaria una formación sencilla sobre su trabajo que incluiría en su mayor
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Pág.
hacer las cosas donde la gente supiera por qué se hacen de esa manera y fueran
211
Identificadas las causas, la solución fue fácil. En nuestro caso fijar sistemas para
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parte una completa explicación del director del departamento sobre el por qué del trabajo, diciéndole al equipo que tiene que cooperar para que los trabajos dados por otros compañeros estén bien y no se provoquen retrasos en las propias tareas por errores de otras áreas.
4.2.2 Gráfico de Pareto El gráfico de Pareto es una técnica de representación gráfica que clasifica las causas de un problema por su importancia, en función de su frecuencia de ocurrencia o su coste. Establece una jerarquía según la variable a estudiar siguiendo la regla de Pareto que dice que el 80% de los problemas tienen su origen en un 20% de las causas y viceversa, es decir, un mínimo porcentaje de causas originan un gran porcentaje de problemas. El desarrollo del diagrama de Pareto implica seguir las fases seguidas en el siguiente ejemplo. Una empresa tenía problemas en el archivo central a la hora de encontrar los documentos que se necesitaban. Por ello, un director funcional decidió elaborar un diagrama de Pareto para detectar las causas específicas. Así, varios individuos de diferentes departamentos se organizaron para establecer los problemas o errores que existían con el archivo. Para ello, el equipo elaboró una pequeña lista de posibles errores que posteriormente clasificaron en las cuatro categorías siguientes: número de documentos mal archivados, número de documentos pendientes de archivar fuera de plazo (normalmente el archivo se cierra cada semana), número de documentos no encontrados (ni archivados ni pendientes de archivar porque no se ha hecho copia para el archivo) y número de veces que se deja una carpeta en un sitio que no se debe. A partir de aquí, un miembro del equipo comenzó a reunir datos para construir el diagrama, una vez definida la unidad de medida (frecuencia) y el tiempo de recogida de datos (treinta días). De esta manera, este encargado preguntaba en los distintos departamentos por los problemas que tenían en el archivo y el número de
Pág.
la categoría del error, frecuencia y porcentaje del total (tabla 7.7).
212
veces que le ocurrían al día y reunía los datos obtenidos en una tabla que contenía
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Categoría
Frecuencia
% del total
Documentos mal archivados
20
26%
Documentos pendientes
34
43%
Documentos no encontrados
14
18%
Carpeta fuera de sitio
10
13%
TOTAL
78
100
Tabla 7.7. Toma de datos de los errores en el archivo
Con esta información construyó el diagrama representando en el eje horizontal, y en orden descendente de frecuencia, las cuatro categorías y dibujó las barras para cada una de ellas de altura igual a su frecuencia. Por último representó en el eje de la derecha los porcentajes acumulados de frecuencias y dibujó la línea acumulativa (figura 7.10).
Fig. 7.10. Diagrama de Pareto de los errores en el archivo
De esta manera, este encargado presentó el diagrama al resto del equipo donde se observa qué problemas son los más importantes. No obstante, se deben considerar otras cuestiones como qué costará este problema, qué error solucionado beneficia más al cliente, etc., ya que el hecho de que un problema ocurra con más frecuencia no indica que requiera más atención. Así, aunque el número de documentos pendientes era el que ocurría más veces, los
Pág.
que se decidió crear una reunión posterior para solucionar este problema.
213
implicados decidieron que el prioritario era el de documentos mal archivados por lo
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4.2.3 Hoja de comprobación o toma de datos La hoja de comprobación o de recogida de datos es un documento en el que se recoge y sintetiza de una manera ordenada los datos que los empleados consideran importantes para posteriormente procesarlos. Esta hoja no tiene un diseño prefijado, sino que hay que ajustarla a los objetivos y necesidades propias de cada momento en cada empresa y puede utilizarse con otras herramientas. Por ejemplo, las tablas 7.6 y 7.7 de los ejemplos anteriores y las 7.8 y 7.9 del siguiente nos pueden servir como hojas de toma de datos. 4.2.4 Histogramas Una vez recogidos los datos para la toma de decisiones, por ejemplo mediante la hoja de toma de datos podemos encontrarnos con que éstos sean numerosos, y por tanto de difícil interpretación. Con la intención de que tengan sentido y poder obtener de ellos conclusiones, es necesario estructurarlos siguiendo algún tipo de criterio como podría ser a través de un histograma para facilitar su interpretación. El histograma o diagrama de distribución de frecuencias es un gráfico donde se muestra la distribución de una variable a partir de los datos recogidos en una tabla de frecuencias. Adopta la forma de diagrama de barras en cuyo eje vertical se representa la frecuencia (número de veces) con la que aparece cada uno de los valores de una variable y en cuyo eje horizontal aparece el rango de valores que ha tomado la variable analizada o los diferentes atributos que definen el sistema analizado. El procedimiento para construirlo es el definido en el siguiente ejemplo: Un equipo de trabajo del departamento de producción decidió elaborar un histograma para analizar la longitud (en milímetros) de uno de los materiales elaborados, ya que se habían encontrado algunos fuera de los límites establecidos. Para ello, el equipo reunió cincuenta datos tomados durante la última semana de fabricación y los anotó en la hoja de toma de datos (tabla 7.8), recogidos cada cuarenta y cinco minutos (diez por día). Lo común es recoger al menos cincuenta
Pág.
214
datos.
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Día
Milímetros de producto a
1
14
16
14
17,3
15,6
15,5
15,8
16
16,2
16,2
2
16
18
15
14,5
16
15,5
15,3
16,2
17
16,4
3
16,5
17,3
17,2
14,8
17,9
14,3
16
16,3
13,3
16,1
4
16,8
16,2
15,8
15,9
13
17,2
16,2
15,9
15,8
15
5
17
14,4
15,6
16,1
15,1
15,2
16,8
16,8
18,3
18
Tabla 7.8. Mediciones de longitud
A partir de estos datos para dibujar el diagrama el equipo realiza los siguientes cálculos:
Recorrido (rango) R = 18,3-13 = 5,3
Nº de familias o barras =
Rango por familia o anchura de barra =
(aunque
redondeamos, podemos dejar un intervalo de 0,75 o 0,8 y los resultados serían similares).
Determinar los límites de cada barra y agrupar los datos por intervalos (tabla 7.9), para dibujar posteriormente el histograma (figura 7.11). Intervalo
Valor medio
Frecuencia
12 - 13
12,5
13 - 14
13,5
I I (2)
14- 15
14,5
I I I I I I (6)
15 - 16
15,5
I I I I I I I I I I I I I I (14)
16 - 17
16,5
I I I I I I I I I I I I I I I I I I
17 - 18
17,5
I I I I I I I (7)
18 - 19
18,5
I I I (3)
Pág.
Tabla 7.9. Tabla de frecuencias
215
(18)
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Fig. 7.11. Histograma de longitud
Así, realizados estos cálculos, los dos miembros del equipo dibujaron el histograma representando las barras para cada intervalo con una altura correspondiente al número de medidas existentes en cada intervalo. Una vez dibujado habría que analizarlo. En este sentido, puede suceder que se encuentren respuestas o por el contrario exista incertidumbre sobre su interpretación. En estos casos podría recurrirse a la ayuda de otras personas para analizar el porqué de los mismos. Si por ejemplo, el intervalo según especificaciones del producto varía entre 15 y 20 milímetros, observamos que la media es de 17,5 mm., lo que podría hacer pensar que la máquina mide correctamente pero no marca los milímetros bien porque está descentrada y haría falta ajustarla.
4.2.5 Diagrama de dispersión El diagrama de dispersión o correlación se utiliza para determinar si existe relación entre dos variables, normalmente una causa y un efecto, en función de los valores alcanzados por éstas sobre diferentes elementos o situaciones consideradas en el análisis. La construcción del diagrama requiere recoger en pares los datos de investigar para representarlos posteriormente mediante puntos en los ejes de
Pág.
coordenadas.
216
ambas variables (generalmente entre 30 y 50 pares) cuya relación se desea
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4.2.6 Estratificación Es una técnica que representa la relación entre dos variables, al igual que ocurría con el gráfico de dispersión, pero con la diferencia que permite dividir los datos provenientes de distintas fuentes (diferentes máquinas, lotes, proveedores, etc.). A partir del diagrama de dispersión estratificado separamos datos en grupos o categorías y podemos descubrir una posible relación que solo con la herramienta anterior no percibíamos. Por ejemplo, pensemos que una empresa desea comprobar si existe relación entre la dureza (variable X) y el porcentaje de vulcanización (variable Y) de una goma en base a los resultados producidos en dos máquinas diferentes (tabla 7.10).
Tabla 7.10. Relación entre la dureza y el porcentaje de vulcanización
A partir de la información recogida, los resultados los podemos representar en la figura 7.12 donde observamos la existencia de una posible correlación positiva entre ambas variables.
utilizando la técnica anterior.
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Pág.
En este caso, si hiciéramos lo mismo considerando solo una máquina estaríamos
217
Fig. 7.12. Correlación entre vulcanización y dureza
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4.2.7 Gráficos de control Son gráficos utilizados para evaluar la estabilidad de un proceso como se muestra en el siguiente ejemplo. Supongamos que deseamos controlar un proceso a partir de los valores anotados en la tabla 7.11, donde el operario selecciona una muestra de cinco observaciones (n=5) correspondientes a la dimensión de una pieza (en milímetros) y las registra en la tabla repitiendo el proceso 25 veces, obteniendo así 25 muestras (m=25) de tamaño cinco y calculando la media y el rango (R) de cada una.
Tabla 7.11 Datos para el gráfico de control por variables
obtenemos la media general de todas las muestras
y el valor medio del rango
Pág.
con las siguientes fórmulas:
218
Calculados estos valores (media y rango) para las veinticinco muestras,
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Estos valores se corresponderán con la línea central (LC) del intervalo de control. Posteriormente se calculan los valores de los límites de control a
Para el gráfico
.
los límites son:
Para el gráfico R son:
En nuestro caso, para n=5 estos coeficientes toman los siguientes valores:
De esta manera, para nuestro ejemplo, los límites serían los siguientes:
LC = 1,434 LSC = 1,434+0,577•0,504=1,724 LIC = 1,434-0,577•0,504=1,143 LC = 0,504 LSC = 2,114•0,504=1,065
Pág.
LIC = 0•0,504=0
219
Para el gráfico R:
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Sólo nos quedaría construir el diagrama representando los valores de la media y el rango de cada muestra como se refleja en las figuras 7.13 y 7.14 para analizar la estabilidad del proceso siguiendo los criterios enumerados anteriormente. A partir de ellos, podemos observar que los procesos reflejados en las figuras se encuentran bajo control.
Fig. 7.13. Gráfico de control por variables en base a la media
Pág.
220
Fig. 7.14. Gráfico de control por variables en base al rango
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4.3
Gestión económica de la calidad
4.3.1 Los costes de la calidad El coste de la calidad se refiere al conjunto de gastos efectuados: a) al invertir en la prevención del incumplimiento de especificaciones, b) al evaluar un bien o servicio y c) al no cumplir con las especificaciones. La suma de estos costes equivale a los costes de la calidad (o costes totales de la calidad) que representan la diferencia entre el coste real del producto y lo que sería el coste reducido si no existiera la posibilidad de un servicio deficiente, ni de fallos de los productos, ni defectos en fabricación. Coste real del producto = coste del producto + coste de calidad El coste del producto se refiere a ese coste sin fallos, defectos, etc. El objetivo del sistema de costes de la calidad consiste en identificar aquellas actividades que permiten mejorar la calidad. 4.3.2 Sistema de costes de la calidad Podemos clasificar los costes de la calidad en 4 categorías: Costes de prevención Costes de evaluación Costes de fallos internos Costes de fallos externos Tabla 7.12 elementos de la calidad
Cada uno de ellos se divide a su vez en una serie de elementos (tabla 7.12): Los costes de prevención son aquellos ocasionados al prevenir errores en el diseño y desarrollo, compras, mano de obra y otros aspectos del inicio y
inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planificadas, realizadas por la empresa con el objeto de determinar si las piezas producidas, los programas o
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Pág.
Los costes de evaluación corresponden a los que se producen al realizar
221
creación de un bien o servicio y su comercialización.
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los servicios, cumplen con los requisitos establecidos. Los costes de fallos son los asociados a los errores encontrados que hacen que el producto no se ajuste a los requisitos. Pueden ser internos o externos. Los primeros se refieren a aquellos costes asociados con defectos que se descubren antes de que el bien o servicio llegue al cliente. Respecto a los costes de errores externos, son los asociados con defectos encontrados después de remitir el producto al cliente. Costes de la prevención
Costes de la evaluación
Investigación de mercados (encuestas a
Mantenimiento
clientes, por ejemplo).
calibración.
Revisión (del diseño del producto, del
Ensayos.
proceso
Homologaciones
de
aprovisionamiento,
del
de
laboratorios,
y
certificaciones
proceso de fabricación, comercialización
externas.
y administración).
Auditorías de calidad de productos.
Desarrollo de productos.
Inspección
Evaluación de proveedores.
recepción.
Revisiones de datos técnicos de compras
Inspección de productos durante el
Planificación de la calidad.
proceso.
Formación.
Investigación de mercados.
Redacciones de manuales de calidad.
Formación
Control estadístico de procesos.
evaluación.
Coste funcionamiento dpto. calidad.
Amortización
Auditorías del sistema de calidad.
equipos de medida.
Mantenimiento preventivo.
Otras inspecciones.
de
materias
de
primas
empleados y
en
para
mantenimiento
la de
Manuales de prevención. Sistemas de sugerencias. Equipos de mejora. Reuniones de calidad.
Costes por fallos externos
Costes internos por fallos de producto.
Investigación de quejas.
Costes por fallos de compras.
Devolución de productos.
Sustitución o eliminación de materiales
Costes de garantías.
comprados.
Sanciones.
Desperdicios.
Concesiones
Reparación
y
reelaboración
de
en
el
precio
por
no
cumplir los requisitos del cliente.
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Pág.
Costes por fallos internos
222
Otros costes de prevención.
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operaciones/productos.
Pérdida de ventas.
Reinspecciones y pruebas.
Servicio posventa.
Rebajas por mala calidad.
Indemnizaciones.
Pérdidas de trabajo por errores internos.
Campañas de sustitución de productos
Otros costes por fallos internos.
defectuosos. Pleitos. Otros costes por fallos externos.
Tabla 7.12. Resumen de los elementos de los costes de la calidad
Esta tabla refleja una lista ejemplo que debe servir como guía, ya que no existe un listado estándar. Por ello, aunque se recomienda que las categorías de los costes de la calidad se usen como se definen aquí, los elementos de que constan variarán entre las empresas, ya que lo común es que cada una adapte los elementos a sus exigencias particulares. De este modo, un programa de costes de calidad no necesariamente debe incluir todos los elementos de los costes, sino que ha de concentrarse en los elementos que más repercuten en la organización. Con el tiempo, el programa se puede ir perfeccionando e incluso incluir estimaciones de algunos elementos. No obstante, en la práctica, resulta difícil calcularlos por los siguientes motivos (costes polémicos): No siempre se pueden medir o son difíciles de asignar a una categoría (por ejemplo, el coste de análisis y corrección de un fallo lo incluimos en prevención o fallos internos: lo normal es en fallos internos porque se ha generado por un fallo). Una mayoría de investigadores encuentra dificultades en separar los costes de calidad de otros costes, que nos lleva a dudar si incluirlos o no como costes de la calidad. Algunos son difíciles de calcular, como los intangibles.
aplicables en la empresa, sin entrar en discusiones que no lleven a ninguna parte sobre si debemos incluir o no un coste o dónde debemos asignarlo, pues lo
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Pág.
de la bibliografía existente, por ejemplo la tabla 7.12, y seleccionar aquellos
223
Por ello, para calcularlos se recomienda repasar un listado de costes de la calidad
Nociones básicas de gestión integrada
importante es identificar un listado propio a partir de un acuerdo previo entre todas las partes implicadas en la empresa, de forma que se utilice la terminología más familiar y no la de la lista para ajustarse a sus necesidades y obtener así, siempre de manera aproximada, un valor para los mismos. De todos los costes mencionados, los más interesantes para la empresa son los de fallos porque proporcionan oportunidades para mejorar al reducirlos. Por su parte, los de evaluación también es interesante reducirlos, sobre todo si disminuyen los fallos porque así pueden reducirse las inspecciones. Los de prevención es necesario conocerlos para saber la inversión realizada en actividades de este tipo y establecer cómo aumentarlos con el fin de conseguir reducir los costes de los fallos. Por último, estos costes pueden ser tangibles e intangibles (tabla 7.13). Tangibles
Intangibles
Se pueden cuantificar y calcular con
Son difíciles de cuantificar y sólo pueden
criterios objetivos.
calcularse de manera subjetiva.
La mayoría de los costes enumerados
La pérdida de imagen por mala calidad (coste
en la tabla 4.1.
de
fallo
externo),
empleados
(coste
la de
desmotivación fallo
interno),
de las
actividades de motivación de los empleados por
parte
de
los
directivos
(coste
de
prevención), los costes de oportunidad por averías en los equipos, exceso de inventario, errores
en
los
precios
(costes
de
fallos
internos), insatisfacción del cliente (coste de fallo externo), etc. Tabla 7.13. Costes tangibles e intangibles
4.3.3 Implantación de un programa de costes Para comenzar con un programa de este tipo hay que tener conocimientos sobre
Pág.
son aplicables y útiles para la empresa.
224
sistemas de costes de la calidad, una visión clara y el pleno convencimiento de que
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Entre los elementos esenciales del plan destacamos los siguientes: Realizar la presentación a los directivos, cuyo fin es identificar la oportunidad general, mostrar un ejemplo de cómo el programa alcanzará sus beneficios y conseguir la aceptación y apoyo para poner en práctica el plan. Realizar el programa piloto planificado.
Formar al personal en todas las funciones para concienciarlo e interesarlo en la participación del programa. Implantar el procedimiento contable de costes internos de la calidad. Efectuar la recopilación y el análisis global de los datos referentes al coste de la calidad. Presentar y utilizar los costes de la calidad (integración con el sistema de
Pág.
225
gestión de la calidad y con el programa de mejora de la calidad).
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1. Presentación del programa a los directivos Los directivos deben estar convencidos de su utilidad. La presentación deberá contener una descripción clara de los objetivos detallados del programa de calidad y de cómo se alcanzarán. Deberá describirse además la información sobre costes adicionales que se recabará. Una vez que están convencidos del valor del programa, podrán explicárseles los conceptos fundamentales de los costes de la calidad vistos anteriormente. Debe recalcarse el hecho de que estos costes no son generados exclusivamente por la función calidad, sino que abarcan importantes gastos generados por los departamentos de diseño, compras, producción y otros. Se trata por tanto, de un programa de toda la organización. Por último, en la presentación se describirán el plan y el cronograma para implantar el programa, los resultados que es razonable esperar y una indicación clara de que se logrará un extraordinario rendimiento sobre la inversión. Antes de acabar la junta los directivos deben dar su aprobación, apoyo y por supuesto comprometerse a participar. 2. El programa piloto Implica una pequeña inversión en el líder del programa (para que aprenda contabilidad, conozca la gestión de la calidad, etc.) y en el sistema de recopilación de datos de costes de la calidad. La selección del área piloto ha de tener muy en cuenta la oportunidad de producir resultados rápidos y significativos. Para lograr el éxito, la unidad seleccionada deberá: Ser lo más representativa posible de la operación de la compañía. Contener costes en todas las categorías de la medición de los costes de la calidad (aunque quizá haya que estimar algunos elementos).
Pág.
Contar con directivos cooperativos.
226
Ofrecer oportunidades evidentes de mejora.
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Antes de comenzar con la planificación del área piloto se elige a un miembro del departamento de contabilidad para que colabore con el líder o defensor del proyecto (en caso de no haber asignado a un colíder de este departamento anteriormente). Las fases del proyecto piloto serían las siguientes: Medir los costes de la calidad. Relacionarlos con las mediciones básicas de la calidad. Preparar los gráficos de análisis de las principales tendencias. Identificar las oportunidades y metas de mejora. Ofrecer liderazgo y apoyar la identificación, análisis y solución de problemas.
Hacer cumplir estrictamente las medidas correctivas que se necesiten.
Preparar resúmenes del avance.
3. Formación en los costes de calidad Una vez aprobado el programa, al arrancar el programa piloto se impartirán a los principales miembros de cada departamento los conceptos del sistema de costes de la calidad y el plan de desarrollo del programa. 4. Procedimiento de los costes de la calidad El procedimiento de costes de la calidad puede establecerse a medida que avance la implantación del programa piloto. Este procedimiento es necesario para: Describir cada elemento de los costes que se utilizarán. Definir cómo y cuándo debe estimarse o recabarse y reunirse la información
Definir los formatos de informes para los datos de los costes de la calidad que
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Pág.
Establecer las responsabilidades.
227
relativa a ellos.
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se propondrá como modelo. Como ya hemos indicado, en la práctica, cada organización adoptará la lista de elementos de los costes de la calidad a sus necesidades, de manera que con el tiempo
irá
creando
sus
propios
elementos,
eliminando
otros
o
incluso
combinándolos, pues el sistema debe ser compatible con la contabilidad y adaptarse a la situación particular de cada empresa. De este modo, este procedimiento debe definir el listado de costes y cómo calcularlos como refleja el siguiente cuadro:
Los costes de prevención y evaluación corresponden a: Materiales + personal + servicios exteriores + diversos de gestión + amortizaciones + otros Los de fallos internos incluyen: Mano de obra + materiales + costes de errores administrativos + otros. Los de fallos externos: Mano de obra + materiales + costes de errores administrativos + devolución + servicio posventa + transporte + desplazamientos + atención clientes + otros. Ejemplo de cálculo del coste de la calidad
Considerando las matizaciones reflejadas en el cuadro anterior, para calcular los costes de la calidad definidos por la empresa contabilizamos los aspectos reflejados en la tabla 7.14. Prevención Coste de asesoramiento para diseñar el plan + Plan de calidad total.
tiempo empleado del personal + materiales creados.
Estudio de mercado. Reuniones comité de calidad.
Coste de formación del personal. Coste de la empresa externa que realiza el estudio. Coste
de
las
personas
que
participan
(tiempo*coste/hora)
Pág.
Evaluación.
228
Plan de formación.
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Encuesta a clientes.
Índice de incidencias.
Tiempo requerido para su confección, análisis y tabulación + material empleado. Tiempo de las personas implicadas en su cálculo y control.
Fallos. Superconsumo de materiales.
Coste consumo excesivo de fotocopias +… Coste del tiempo empleado por el personal en
Servicio posventa.
resolver problemas a los clientes + materiales empleados.
Tabla 7.14. Ejemplo de elementos de los costes de la calidad y su forma de cálculo
5. Recopilación y análisis de los datos A la hora de recopilar los datos, éstos se incluirán dentro de las distintas categorías que estarán codificadas. Por ejemplo, prevención con el número uno, de manera que los distintos elementos de la misma pueden tener dos dígitos; evaluación con el número dos y así sucesivamente. De esta manera, los códigos correspondientes de los elementos de los costes incluyen la carga o tiempo de trabajo, junto con las horas transcurridas convertidas en pesetas. En este sentido, para calcularlos también hay que definir el responsable de centralizar la información (calidad o contabilidad) y, por ejemplo, fijarse un día de cada mes en el que los datos de costes estén disponibles para su análisis. De este modo, por ejemplo, en el procedimiento, junto al listado y definición de cada elemento se puede poner quien es el responsable de facilitar la información o
Pág.
229
incluso calcularlo.
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Por ejemplo, los departamentos pueden tener impresos de cálculo de costes de calidad como el que refleja la tabla 7.15. Así mismo, este cálculo también puede figurar en un apartado dentro del impreso de no conformidad.
Costes de fallos internos Producto/pedido: Instalación aire/calefacción Descripción del fallo: Problemas con el funcionamiento del aparato que hace saltar los plomos cuando se enciende en la mayoría de las minisalas del cine. Razones de la no conformidad: Una pieza del aparato no era la adecuada. Decisión: Rediseño: Reproceso: Devolución: Desperdicio: Otras: Descripción de la acción a tomar: Cambiar la pieza por dos empleados Coste de mano de obra:
34
Coste de materiales:
300
Coste financiero: Otros costes:
180
Costes totales
514 Tabla 7.15. Impreso cálculo coste por fallos internos
El coste de la pieza es de 300 euros. Coste anual de un empleado: 15.000 euros. Tiempo que se necesita: dos horas. Horas de trabajo al año: 1800. Tiempo del personal del departamento de calidad en estudiar el fallo, que se valora en 180 euros. A partir de esa información, que por ejemplo cumplimentan los empleados o los responsables de departamento, éstos últimos remiten la información a contabilidad o calidad que en un impreso contabiliza todos los costes por departamentos,
Pág.
230
productos, de manera agregada, etc., según las necesidades de la empresa.
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Con esa información la empresa puede hacer un análisis de los datos para proponer mejoras que se presentan a los departamentos en cuestión para que las conozcan y participen activamente en la detección de problemas, en la investigación de las causas y en las medidas correctivas necesarias. A partir de esa información se pueden elaborar gráficos sobre tendencias, mejoras, etc. C. prevención
Cálculo
Responsable
Impreso
Plan de calidad total Plan de formación Estudio de mercado Reuniones Sistema de sugerencias C. Evaluación Encuestas a clientes Cálculo índice incidencias Inspecciones C. Fallos internos Superconsumo material Superconsumo energía Reprocesos C. Fallos externos Servicio postventa Devolución de productos Impagados Pérdida de imagen Una vez se ha implantado el sistema, por ejemplo, después de un año, se puede eliminar o incluir algunos costes a la lista elaborada y establecer los costes previstos para
el
año siguiente para
hacer
comparaciones
y
analizar las
desviaciones. Ejemplo de costes de la calidad Una empresa de servicios ha decidido implantar un sistema de costes de la calidad.
Pág.
elaboren la lista de costes de calidad. El resultado es el reflejado en la tabla 7.16.
231
Para ello, la dirección establece que el responsable de calidad y contabilidad
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Etapa 1: listado de costes/responsable/ ¿cómo? C. Prevención
Cálculo
Responsable
Impreso
Plan de calidad total Plan de formación Estudio de mercado Reuniones Sistema de sugerencias C. Evaluación Encuestas a clientes Cálculo índice incidencias Inspecciones C. Fallos internos Superconsumo material Superconsumo energía Reprocesos C. Fallos externos Servicio posventa Devolución de productos Impagados Pérdida de imagen Tabla 7.16. Impreso costes de la calidad
Etapa 2: recogida periódica de datos Después de consensuar la lista en una de las reuniones del comité de calidad se decidió que periódicamente (cada mes) cada responsable de departamento debía identificar los gastos de estos elementos en su área de responsabilidad y remitirlos a calidad para elaborar los informes correspondientes. Etapa 3: cálculo de los costes Tras esa recogida de datos, calidad calcula los costes de la calidad para toda la
Pág.
232
empresa y elabora sus informes.
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Etapa 4: informes/gráficas Estos informes son anuales, de forma que el segundo año la empresa ya tiene información histórica y puede hacer comparaciones y fijar presupuestos para el próximo año (tabla 7.17). Año 2
C. Prevención
61
53
Plan de calidad total
8
7
Plan de formación
26
32
Estudio de mercado
7
2
Reuniones
11
10
Sistema de sugerencias
9
2
C. Evaluación
5
5
Encuestas a clientes
3
3
Cálculo índice incidencias
1
1
Inspecciones
1
1
Costes calidad
66
58
C. Fallos internos
18
4
Superconsumo material
13
2
Superconsumo energía
3
1
Reprocesos
2
1
C. Fallos externos
280
181
Servicio posventa
100
60
Devolución de productos
48
40
Impagados
2
3
Pérdida de imagen
130
78
Costes no calidad
300
193
Costes de calidad
366
251
% S/Ventas
30
16
Pág.
233
Año 1
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Costes
Año 1
Año 2
Valor
%
Valor
%
Prevención
61
17
53
22
Evaluación
5
2
5
2
F. Interno
18
5
4
1
F. Externo
280
76
181
75
Total
364
100
243
100
Tabla 7.17. Informe anual
Figura 7.15. Costes de la calidad (año 1-2)
6. Utilización de los costes de la calidad Instalado el sistema, el siguiente paso es utilizarlo para mejorar. La mejora comienza con la identificación de los problemas, por ejemplo, área de altos costes de calidad. Algunos de estos problemas son obvios y su solución puede ser muy simple, sin embargo, otros no lo son y necesitan un método bien organizado y formal. De este modo, en base a los informes, ratios, indicadores y gráficos establecidos, las estrategias para utilizar los costes de la calidad serían las siguientes: Atacar los costes de los fallos una vez que el sistema los haya identificado.
Evaluar continuamente y reorientar los esfuerzos de prevención para conseguir
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Pág.
Invertir en actividades de prevención.
234
Reducir los costes de evaluación.
Nociones básicas de gestión integrada
más mejoras. 4.3.4 Reducción de los costes de la calidad En la reducción de los costes de fallos debemos cumplir los siguientes requisitos: Las personas afectadas deben ser conscientes del problema y de sus posibles causas. Crear el deseo de resolver el problema. Planificar y llevar un seguimiento de la acción correctora. La reducción de los costes de evaluación supone una: Planificación de la inspección y ensayo. Mejora de los equipos de inspección y ensayo. Por su parte, las acciones preventivas pueden ser:
Relacionadas con actividades de los empleados, por ejemplo, estableciendo algún medio para que presenten ideas, implicándoles en el establecimiento de objetivos, recompensándoles sus buenas ideas, etc.
Técnicas de identificación de problemas.
Programas de selección de proveedores, planes de mantenimiento de la maquinaria, formación de empleados, etc.
Por último, en esta línea, en cualquier área de la empresa, pueden existir áreas de mejora, de modo que “el proceso entero de mejora de la calidad y la reducción de sus costes se realiza problema por problema”, por ejemplo aplicando el proceso de
Pág.
235
resolución de problemas.
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Nociones básicas de gestión integrada
Con todo ello, el programa de costes de la calidad supone: Establecer un sistema de medición de los costes de la calidad como hemos visto al definir el listado, fijar responsables, su recogida, etc. Realizar un análisis adecuado de las tendencias a largo plazo. La información solicitada debe permitir identificar áreas de mejora. A partir de aquí, establecer metas anuales para reducir los costes totales de la calidad. Comparar el avance con cada objetivo e iniciar medidas correctivas cuando no se cumpla con ellos.
4.4 El modelo europeo de la calidad El Modelo Europeo de Calidad (modelo EFQM) representa el marco fundamental para la gestión de la calidad total en Europa y propone que la satisfacción del cliente y del personal, y el impacto positivo en la sociedad, se consiguen mediante el liderazgo de los directivos que conducen la estrategia y la política, la gestión del personal, la gestión de los recursos y los procesos hacia la excelencia en los resultados del negocio (figura 7.16). En este sentido, estos nueve elementos, agrupados en agentes y resultados, representan los criterios que se utilizan para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. Los criterios de resultados implican lo que la compañía ha alcanzado y está alcanzando, mientras
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Pág.
Fig. 7.16. Modelo EFQM de excelencia.
236
que los criterios de agentes se basan en cómo son alcanzados estos resultados.
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Estos principios incluyen un conjunto de subcriterios como los reflejados en la tabla 7.18 que estudiamos a continuación.
Criterio
Subcriterio
Liderazgo
1a
Desarrollo de la misión, visión, valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia. Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo,
1b
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
1c
Implicación
de
los
líderes
con
clientes,
partners
y
representantes de la sociedad. 1d Política
y
2a
estrategia
Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia. La información procedente de las actividades relacionadas con
2b
la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia.
2c 2d
Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia. Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.
2e
Comunicación e implantación de la política y estrategia.
3a
Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
3b
Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
3d 3e Alianzas recursos
Procesos
y
Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
4a
Gestión de las alianzas externas.
4b
Gestión de los recursos económicos y financieros.
4c
Gestión de los edificios, equipos y materiales.
4d
Gestión de la tecnología.
4e
Gestión de la información y del conocimiento.
5a
Diseño y gestión sistemática de los procesos.
5b
Introducción de las mejoras necesarias en
los procesos
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237
3c
Pág.
Personas
Nociones básicas de gestión integrada
mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. 5c 5d
Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. Producción,
distribución
y
servicio
de
obtención,
de
los
productos y servicios. 5e
Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
6a
Medidas de percepción.
6b
Indicadores de rendimiento.
7a
Medidas de percepción.
7b
Indicadores de rendimiento.
8ª
Medidas de percepción.
la sociedad
8b
Indicadores de rendimiento.
Resultados
9a
Resultados clave del rendimiento de la organización.
clave
9b
Indicadores clave del rendimiento de la organización.
Resultados
en
los clientes Resultados
en
las personas Resultados
en
Tabla 7.18. Criterios del Modelo EFQM
4.4.1 Liderazgo Este punto determina el comportamiento de todos los directivos para apoyar e implantar una cultura de calidad en toda la organización, lo que implica un compromiso con la gestión de la calidad y un apoyo activo a la mejora. Desarrollo de la misión, visión, valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia La dirección debe realizar un diagnóstico para conocer su posición dentro de su sector para después identificar los objetivos a alcanzar. Para ello, la dirección debe
Pág.
238
definir la misión, la visión y los valores de la organización.
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En este sentido, la misión, visión, valores y objetivos deben comunicarlos a los empleados y obtener información para analizar si esa comunicación ha sido efectiva porque ha de existir una buena comunicación ascendente y descendente con el personal, una satisfactoria accesibilidad al mismo y un comportamiento ejemplar.
Los líderes deben ser un ejemplo para el resto de la organización al demostrar el conocimiento e implicación con la filosofía de la gestión de la calidad, proporcionar los recursos necesarios (formación, etc.) y apoyar las actividades de mejora (facilitando la aportación de ideas, por ejemplo, definiendo e implantando un sistema de sugerencias, la creación de equipos de trabajo, participación de los mandos intermedios en equipos de mejora, etc.). Esto significa una mayor confianza en el trabajador, de modo que la dirección facilitará la creatividad de los empleados. Esto implica un interés permanente por la calidad y no sólo, por ejemplo, cuando se acerquen las auditorias o exista una reclamación. Estos aspectos requieren que la dirección reciba formación y la de a los empleados. personal
de
los
líderes
para
garantizar
el
desarrollo,
Pág.
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización
239
Implicación
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Para ello una alternativa ideal es crear una estructura paralela como hemos estudiado en el primer capítulo e implantar la gestión de procesos como vimos en el tercero. Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la sociedad La organización debe satisfacer a todos los grupos que tienen algún interés con la misma. En relación a los clientes, es importante identificar sus necesidades y expectativas. Las alternativas son las encuestas y las visitas o reuniones con los clientes.
En
el
caso
de
los
contactos,
deben
planificarse
con
antelación,
formalizando la reunión, por ejemplo con impresos establecidos para ello, de donde se pueda obtener información para tomar acciones de mejora. Esta
relación
también
se
debe
establecer
con
sus
proveedores
y
otras
organizaciones externas. Respecto a los proveedores, a través de acuerdos formalizados o incluso alianzas. De una forma u otra, se deben tener reuniones o contactos, más o menos formalizados. Por otro lado, la dirección debe promocionar las prácticas de calidad dentro y fuera de la empresa, por ejemplo, mediante la participación en asociaciones del sector, de la calidad (Asociación Española para la Calidad, Club Gestión de la Calidad, etc.), en conferencias (por ejemplo en una Universidad), en cursos (por ejemplo como ponente en cursos relacionados con la gestión de la calidad), en publicaciones (periódicos, revistas, etc.). Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes Los directivos deben comunicar la política de la calidad, la estrategia y los objetivos a todos los empleados de forma que los entiendan. La dirección debe facilitar la participación de los empleados en actividades de mejora. Por ejemplo, a través de equipos de trabajo, facilitando sus reuniones en
Pág.
laboral, estableciendo sistemas de reconocimientos de empleados, etc.
240
horas de trabajo, remunerándolas si fuera necesario y en horas fuera del horario
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De este modo, debe evaluar formalmente a los empleados y establecer un sistema de reconocimiento por los logros conseguidos, tanto de las personas como de los equipos. Así, puede ser individual y/o colectivo (promociones, pagos en metálico, cenas para dos personas, fin de semana en un hotel, regalo simbólico, etc.). Ambos tienen sus ventajas e inconvenientes, por lo que es común utilizar ambos sistemas.
4.4.2 Política y estrategia Consiste en la definición de la misión, valores predominantes, enfoque estratégico de la misma y forma en que lo convierte en planes y acciones. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia Para formular la estrategia la dirección debe basarse en información relevante y completa de clientes, proveedores, personal, etc. De este modo, debe recoger información, principalmente de sus clientes para conocer su satisfacción (a través de las encuestas, indicadores establecidos, quejas, sugerencias, etc.) y de sus empleados (encuestas, entrevistas, etc.) La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del
rendimiento,
investigación,
aprendizaje
y
creatividad
son
el
fundamento de la política y estrategia Para elaborar la política y estrategia también debe disponer de información sobre el funcionamiento
de
la
organización,
entorno
social
y
legal
(requisitos
gubernamentales, normativas legales, datos demográficos, información económica nacional,
etc.).
Así,
también
debe
establecer
algún
sistema
para
recoger
información sobre el mercado y sus tendencias. Esta información la obtiene la organización de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, estudios, etc. De igual forma, se debe conocer las nuevas tecnologías necesarias para el
Pág.
congresos, ferias, estudios de la competencia, contactos con proveedores, etc.
241
desarrollo de su actividad. Esta información la obtiene la empresa de publicaciones,
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Nociones básicas de gestión integrada
Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia Teniendo en cuenta toda la información señalada anteriormente, la dirección define la misión, visión y valores. Es decir, a partir del diagnóstico se definen los planes periódicos a seguir para cumplir con los objetivos. Estos planes deben revisarse periódicamente, lo que supone la identificación de objetivos e indicadores que se controlarán periódicamente. Por ejemplo, se pueden realizar reuniones, al menos, con los mandos intermedios, para definir objetivos de área, definir las acciones concretas para conseguirlos, sus responsables y los plazos de ejecución. Así mismo, no podemos olvidarnos de la revisión regular y mejora de las estrategias y planes que se puede hacer con reuniones de seguimiento. Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave La organización debe implantar la gestión de procesos para identificar objetivos e indicadores que se irán controlando en todas las áreas de la empresa según se establezca. Comunicación e implantación de la política y estrategia La dirección debe comunicar los planes a todo el personal para concienciar al personal de su necesaria implicación en la orientación futura de la empresa. Definida la política y estrategia, la dirección debe transformarla en objetivos y planes operativos que alcancen a todas las áreas de la empresa. De este modo, para
cada
estrategia, se definen
unos planes con
objetivos cuantitativos,
Pág.
242
estableciendo su responsable y periodo de control.
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Establecidos estos objetivos más generales, se deben identificar otros de nivel inferior para conseguir estos, de modo que el logro de los segundos asegura alcanzar los primeros. Así, todos los empleados persiguen unos objetivos para alcanzar los generales de la organización.
4.4.3 Personas Se refiere al modo en que la empresa es capaz de utilizar todo el potencial de sus empleados con el fin de mejorar continuamente la calidad. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos La dirección debe definir y desarrollar las políticas de recursos humanos: selección de nuevos candidatos, formación, evaluación y reconocimiento y promoción. En este sentido, debe analizar y mejorar continuamente estos planes. Ésta información pude obtenerse de encuestas y de la información proporcionada por los indicadores o datos sobre programas de formación, indicadores de personal (absentismo, rotación, puntualidad, horas extras, etc.). A partir de aquí se fijan y mejoran estas políticas.
Pág.
de las personas de la organización
243
Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad
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A partir del subcriterio anterior, la empresa debe definir sus necesidades de personal. En este caso, la empresa define los requisitos por puesto para facilitar la selección (descripciones de puestos de trabajo). A partir de ellos se pueden determinar la situación actual y, conociendo los objetivos a alcanzar, establecer las necesidades de personal. Una vez el empleado entra en la empresa o en el nuevo puesto de trabajo debe recibir formación. En este sentido, hay que formar al mayor número de empleados, además de en los conceptos de calidad, en otros aspectos como método de resolución de problemas, técnicas sencillas de calidad, etc. Ello significa establecer las necesidades de formación según el plan estratégico de la empresa. La
organización
tendrá
una
base
de
datos
de
su
personal
(formación,
conocimientos, experiencia, etc.). La organización Promueve la participación de los empleados tanto individual como colectiva para que tomen iniciativas de mejora, por ejemplo, a través de reuniones con sus superiores para fijar objetivos periódicos (anuales,…), comentar problemas del trabajo, etc., definiendo un sistema de sugerencias, creando equipos de trabajo como los estudiados en el tema dos, etc. No consiste en decir a los trabajadores que tienen que participar más y ya está, debe facilitar esta participación por ejemplo con los mecanismos citados. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización Además de la normal comunicación descendente, la dirección también debe facilitar la comunicación ascendente. No consiste en señalar que la puerta de la dirección está siempre abierta para el que quiera entrar y luego no entra nadie. Hay que favorecer la comunicación en todos los sentidos. Por ejemplo, la descendente, a través de reuniones con empleados, tablones de
Pág.
entre supervisores y subordinados, etc.
244
anuncios, carteles, folletos, cartas de la dirección, correo electrónico, reuniones
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La comunicación ascendente puede ser la directa entre empleado y supervisor o director, ideas de empleados del programa de sugerencias o del trabajo en equipo, información de encuestas, etc. La comunicación horizontal se refiere al trabajo en grupo entre miembros de diferentes departamentos, reuniones entre supervisores, directores, etc. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización La dirección debe crear un método para reconocer el trabajo de los empleados como una forma de motivarlo. Como hemos indicado, puede ser individual o colectivo.
Así mismo, también deberá preocuparse la organización por los temas de la salud, seguridad en el trabajo, etc. En esta línea las acciones a desarrolar pueden ser los beneficios sociales que otorgan algunas empresas como por ejemplo la asistencia sanitaria a los empleados, subvenciones familiares, flexibilidad de horarios, ayudas
Pág.
245
al transporte, etc.
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4.4.4 Alianzas y recursos
Para cumplir este criterio se debe manifestar una eficaz y eficiente dirección, utilización y conservación de los recursos de la empresa. Gestión de las alianzas externas La organización debe buscar alianzas con otras organizaciones para obtener beneficios comunes como por ejemplo, compartir canales de comunicación, materias primas, etc. Gestión de los recursos económicos y financieros La organización debe gestionar sus recursos financieros apoyando a la política y estrategia. De este modo, debe destinar recursos a la formación, equipos de trabajo, reconocimiento de empleados, etc. De igual forma, la empresa debe cuidar cómo se financia y las inversiones que realiza. Gestión de los edificios, equipos y materiales Como en el caso anterior, la empresa debe gestionar correctamente sus activos
Pág.
a los seguros, medidas de protección contra robos, incendios, etc.
246
fijos (edificios, equipos de producción, materiales, etc.). Nos referimos por ejemplo
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Gestión de la tecnología La organización debe decidir si fabrica o subcontrata, de forma que se centre en las tecnologías básicas de su negocio, subcontratando el resto. Gestión de la información y del conocimiento Consiste en la existencia de un sistema de información interno y externo eficaz y disponible
para
los
empleados
que
lo
necesiten
para
realizar
su
trabajo
adecuadamente. La organización debe establecer qué información va a necesitar (en el punto dos se han descrito estas necesidades de información) y cómo la va a recoger. En este sentido, las bases de datos son un elemento importante.
4.4.5 Procesos En este punto se busca la optimización de todas las actividades de la empresa con la finalidad de ofrecer bienes o servicios que tengan valor añadido. Dentro de este apartado, entraría el desarrollo de un sistema de calidad, como por ejemplo la norma ISO 9001:2000. Diseño y gestión sistemática de los procesos La organización debe implantar la gestión de procesos como forma de organización interna que puede convivir con una estructura vertical. En este caso, existe un responsable del proceso que debe intentar mejorar. De este modo, se identifican los procesos clave y su forma de control sistemático
Pág.
247
para generar productos que satisfagan los requisitos del cliente.
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Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor
Identificar áreas de mejora y no limitarse sólo a las no conformidades. A partir de auditorías internas, reuniones de comité de calidad, equipos de trabajo, impresos formalizados donde cualquiera puede aportar ideas de mejora, estudios del coste de la calidad, herramientas de la calidad. En este sentido, la dirección puede mejorar los procesos de la empresa con la ayuda de sus empleados favoreciendo su participación con los mecanismos señalados anteriormente para facilitar su motivación (sugerencias, equipos y reconocimientos). De este modo, se implica a los miembros de la organización en los procesos de mejora continua. A partir de aquí, antes de implantar los posibles cambios es necesario evitar la posible resistencia al cambio asegurando que es adecuado y que lo entienden los afectados. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las
los medios definidos anteriormente.
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Pág.
La organización debe identificar las necesidades y expectativas de sus clientes con
248
necesidades y expectativas de los clientes para mejorar sus productos
Nociones básicas de gestión integrada
De igual forma, también debe conocer: Las necesidades de sus clientes potenciales, por ejemplo, a través de estudios de mercados, encuestas a clientes potenciales, etc. La competencia, preguntando directamente a los clientes, estudios de mercado, etc. Por último, para este desarrollo de nuevos productos se puede recurrir a equipos internos o conjuntos con otras empresas o grupos de interés como Universidades, institutos tecnológicos, etc. Producción, distribución y servicio de obtención, de los productos y servicios Tras el desarrollo de unos productos acordes a las necesidades de los clientes, hay que producirlos. Para ello la organización debe disponer de los mecanismos de control necesarios para asegurar que se cumplen los requisitos que satisfacen al cliente. Después hay que venderlo y distribuirlo. Por ello es necesario un equipo comercial con la suficiente formación y conocimientos sobre la organización y los productos y contar con una red logística adecuada tanto dentro como fuera de la organización. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes La organización
debe
analizar la información
que recibe del
cliente para
posteriormente comunicarla al resto de la empresa. De esta forma, es necesario
Pág.
249
que la información que recibe de manera informal se estandarice.
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4.4.6 Resultados en los clientes Consiste en la evaluación de la percepción de los clientes externos con respecto a los bienes y/o servicios de la empresa. Medidas de percepción La mejor forma de recoger esta información es a través de las encuestas. En este caso, la empresa identifica sus clientes, define un sistema de gestión de reclamaciones y recoge la información a través de encuestas y otros métodos como reuniones con ellos, ferias, estudios de mercado, etc. La información que puede recoger se refiere a la imagen general de la organización, los bienes o servicios (funcionalidad, facilidad de mantenimiento, durabilidad, fiabilidad, etc.), las ventas y servicio posventa (puntualidad de la entrega, información sobre el producto, soporte técnico, facilidad de obtener repuestos, condiciones de pago, reclamaciones, garantías, etc.) y la lealtad del cliente. Indicadores de rendimiento La organización debe evaluar también su rendimiento en aquellas áreas que afecten a la satisfacción del cliente. En este sentido, encontramos las mediciones de los
Pág.
250
productos y los procesos como por ejemplo a través de los siguientes indicadores:
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índices de defectos por producto, nivel de cumplimiento de los plazos de entrega, porcentaje de pedidos servidos fuera de plazo, el número de rechazos o reclamaciones, tasa de defectos y el nivel de competitividad del bien o servicio.
Ejemplo de evaluación de la satisfacción del cliente Una empresa realiza una evaluación de manera cualitativa y cuantitativa. La primera es más informal y se realiza una vez finalizado el servicio. Se trata de conseguir información del cliente sobre su percepción de la calidad del servicio ofrecido. Se obtiene de una manera sistemática y utilizando los diferentes canales: Departamento de atención al cliente. Cumplimentación de un cuestionario breve y anónimo antes de que abandone las instalaciones de la empresa. Es necesario aprovechar esta oportunidad para recoger sugerencias. La medición cuantitativa es más formal y periódica y se lleva a cabo a través de: encuestas
telefónicas,
por
correo
y
entrevistas.
Esta
información
genera
proceso. En esta línea, los indicadores del nivel de satisfacción del cliente utilizados son los siguientes:
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Pág.
De este modo, la medición de la satisfacción del cliente se considera como un
251
importantes oportunidades de mejora.
Nociones básicas de gestión integrada
Número de reclamaciones y quejas. Importe y número de devoluciones. Pagos en conceptos de garantías. Trabajos a realizar de nuevo. Reconocimientos y premios recibidos. 4.4.7 Resultados en las personas Qué resultados obtiene la organización en relación a la satisfacción de los empleados. Medidas de percepción El método más útil son las encuestas periódicas (anual o bianual por ejemplo) y las
entrevistas
directas
estructuradas.
Este
último
mecanismo
tiene
el
inconveniente de que el empleado puede no expresar su opinión al no ser anónimas. Por ello, en la práctica, es conveniente que las encuestas sean anónimas e incluso voluntarias.
perciban que las anteriores encuestas sirvieron para algo y se mejoraron aquellos aspectos que no eran satisfactorios para ellos.
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Pág.
mismas. En este sentido, esta participación dependerá de que los empleados
252
No obstante, la dirección debe animar a que los empleados participen en las
Nociones básicas de gestión integrada
El contenido de la encuesta puede ser sobre el estilo de liderazgo de la dirección y su percepción sobre los programas de motivación (formación, perspectivas de la carrera profesional, comunicación, sugerencias, equipos, reconocimientos, etc.). También se pueden incluir temas relacionados con las condiciones laborales (seguridad e higiene, ambiente de trabajo, impacto medioambiental, etc.). Indicadores de rendimiento Como en el caso anterior, también son necesarias medidas internas relativas al rendimiento de las personas como la mejora en la productividad, la efectividad de los programas de formación, etc. Otras medidas son los índices de absentismo, bajas por enfermedad, rotación, número de quejas y reclamaciones, etc. Ejemplo de evaluación de la satisfacción del empleado Una empresa mide la satisfacción de sus empleados de dos formas: encuestas e indicadores. En el primer caso, se investigan las siguientes áreas: Entorno de trabajo: ubicación y espacio. Disposiciones de salud y seguridad. Comunicación interna local a nivel de departamento y global de la empresa. Valoración, fijación de objetivos y planificación de la carrera profesional. Formación, desarrollo y reciclaje. Conocimientos de los requerimientos del trabajo. Conocimientos de los valores de la empresa, visión y estrategia. Conocimientos del sistema de la calidad. Implicación en los procesos de calidad. Planes para reconocer méritos y conceder premios, etc. Junto a esta encuesta se utilizan indicadores como la tasa de absentismo, la
Pág.
253
rotación de personal, las quejas y la participación en actos corporativos.
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4.4.8 Resultados en la sociedad Se refleja principalmente en la opinión generalizada de la sociedad, incluyendo factores sobre su repercusión en el medio ambiente, su empeño en la conservación de recursos naturales, sus planteamientos respecto a la calidad de vida, etc. Medidas de percepción Se persigue mejorar las relaciones de la organización con su entorno y su implicación en actividades y organizaciones diversas (instituciones benéficas, educación, deportes, etc.). Ello implica también, por ejemplo: La reducción y prevención en materia de contaminación del medio ambiente, ruidos y riesgos, realización de actividades enfocadas a la conservación de recursos, etc. Disminuir y evitar el número de infracciones de normas e incidentes relacionados con la seguridad y la salud. Esta percepción puede venir de encuestas, informes de la propia empresa, informes externos de organismos independientes, publicaciones, etc. Algunas medidas para generar resultados a la sociedad son: Reciclar el papel utilizado. Conocer los problemas medioambientales que pueda crear la empresa para establecer algún plan para su solución. Implantar algún sistema medioambiental (por ejemplo, según la norma ISO 14001). Indicadores de rendimiento
de medidas serían las relacionadas con las actividades de apoyo y fomento de la educación, deporte y ocio o el patrocinio a organizaciones filantrópicas, efectos de
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Pág.
niveles de empleo, empleo fijo frente al precario, minusválidos, etc. Otro conjunto
254
Entre las medidas internas encontramos la incidencia de la organización en los
Nociones básicas de gestión integrada
la política medioambiental, etc. Esto último supone, por ejemplo, realizar actividades como las siguientes: a) subvenciones a algún acontecimiento deportivo de la zona, b) colaboración con una Universidad, Ayuntamientos, ONG locales, en fiestas locales, c) charlas, conferencias, d) patrocinio de equipos deportivos, e) participación en determinados eventos, f) edición de libros sobre la ciudad.
4.4.9 Resultados clave Consiste en la evaluación de ciertos parámetros económicos, comparándolos con los objetivos y planes de la compañía con la finalidad de analizar el nivel de cumplimiento con todos aquellos que tengan un interés financiero en la empresa. Resultados clave del rendimiento de la organización Se consideran resultados clave y, por tanto, que debe llevar la empresa los resultados económicos y financieros (la cuenta de pérdidas y ganancias, del
como
la
cuota
de
mercado,
los
volúmenes de fabricación, etc.
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Pág.
etc.) e incluso alguno no económico
255
balance, ratios de solidez financiera,
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Indicadores clave del rendimiento de la organización Entre estos indicadores destacamos los relacionados con los procesos en cuanto a su efectividad y eficiencia, mejora, productividad, etc. En este sentido, otros indicadores sobre el funcionamiento de la organización son, por ejemplo: El número de equipos de trabajo, número de reuniones con empleados, proporción de personas que participan en la definición de objetivos, número de personas que realizan cursos de formación, número de sugerencias de los empleados, número de acciones de mejora llevadas a cabo, número de no conformidades, quejas recibidas, resultados de las encuestas de clientes y empleados. El rendimiento de los proveedores, la evolución de sus precios, el número y valor de las alianzas, etc. Los relacionados con los materiales: rotación de inventarios, consumo de suministros, índices de defectos, etc. El mayor o menor cumplimiento de estos criterios implica un mayor o menor nivel de calidad en toda la empresa. Aunque este modelo fue creado para evaluar a las empresas candidatas al premio europeo a la calidad (European Quality Award), pronto se convirtió en una excelente herramienta de dirección y, en particular, en un modelo para la autoevaluación de las empresas, con el que conocer su nivel de calidad como paso previo para desarrollar un plan estratégico de calidad. Esta evaluación se realiza comparando las prácticas de la empresa con cada uno de los criterios del modelo, obteniendo una puntuación sobre cada criterio o subcriterio y una lista de puntos fuertes y áreas de mejora. A partir de estos resultados la empresa puede elaborar un plan de mejora que debería integrarse en la planificación empresarial del negocio.
comunes el de simulación de presentación al premio, por formularios y de cuestionario, pudiendo utilizar varios enfoques a la vez.
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Pág.
dependiendo de la cultura y la estructura de la organización, siendo los más
256
Dentro de este proceso, la empresa puede optar por seis enfoques para realizarlo,
Nociones básicas de gestión integrada
En la práctica, cada empresa puede adoptar su propio modelo de autoevaluación con sus propias puntuaciones y ponderaciones que le permitan una revisión sistemática de sus actividades y resultados, lo cual ayudaría a la identificación de sus puntos fuertes y débiles, a partir de los cuales elaborar planes de mejora. O bien podría efectuar la autoevaluación de acuerdo al modelo europeo y comparar los resultados con los obtenidos por empresas participantes en dichos procesos de autoevaluación, lo que permitiría establecer una actividad de benchmarking con las empresas que presenten mejores prácticas y resultados. Por consiguiente, este modelo se puede considerar como una herramienta tanto para las empresas que quieran optar al premio europeo como para aquellas interesadas en analizar y mejorar continuamente la calidad de sus productos (bienes y/o servicios). 4.4.10
Relación del modelo EFQM con el ciclo PDCA
El modelo EFQM persigue la mejora continua y se apoya en el concepto REDER, idea que refleja el ciclo PDCA, como muestra la tabla 7.19: Resultados (results)
Objetivos que se quieren alcanzar a través de la ejecución de los agentes del modelo EFQM.
Planteamiento que hace la empresa de cada D
Enfoque (approahc)
criterio.
Despliegue (deployment)
Cómo y en qué medida el enfoque es puesto en práctica en la empresa.
C
Evaluación (assessment)
Cómo
la
organización
mide
y
revisa
la
A
Revisión (review)
efectividad del enfoque y del despliegue, y cómo se mejoran cuando es necesario.
Pág.
257
Tabla 7.19. Relación entre el modelo EFQM-ciclo PDCA
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Nociones básicas de gestión integrada
Este proceso consiste en las siguientes etapas:
1.
Determinar los resultados que la organización quiere conseguir como parte de su proceso de definición de la política y estrategia.
2.
Planificar y desarrollar una serie de enfoques que lleven a la organización a conseguir los resultados esperados.
3.
Desplegar los enfoques para asegurar su implantación.
4.
Evaluarlos y revisarlos.
5.
A partir de aquí se identifican planes de mejora.
4.4.11
Metodología de autoevaluación
El modelo EFQM se puede considerar como una herramienta práctica tanto para las empresas que quieran optar al premio europeo como para aquellas interesadas en analizar y mejorar continuamente su nivel de gestión de la calidad. En este último caso este modelo lo utilizan los directivos como una herramienta de autoevaluación o una herramienta de gestión porque permite conocer la situación de la empresa a partir de la cual establecer planes de mejora. Para
realizar
autoevaluación
el se
proceso
requiere
de
personal
formado. La empresa puede utilizar la ayuda externa o puede realizarlo con personal interno, lo que supone un menor
coste
y
menos
tiempo
para
introducirse en el terreno de la gestión de la calidad. Todo ello dependerá de las
proceso se llevaría a cabo a través de las siguientes tres fases para identificar
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Pág.
gestión de la calidad de la empresa. Este
258
características y conocimientos sobre
Nociones básicas de gestión integrada
fortalezas y debilidades a partir de las cuales definir acciones de mejora en las diferentes áreas de la empresa: Preparación de la autoevaluación. Desarrollo de la autoevaluación. Seguimiento. 4.4.11.1
Preparación de la autoevaluación
El primer paso es el compromiso de la dirección para realizar la autoevaluación. Como la autoevaluación la puede realizar la alta dirección o un equipo de empleados de un área determinada, o incluso un equipo nombrado por la dirección, es útil una reunión de algún miembro de la dirección con este equipo para explicarle antecedentes y expectativas y demostrar su compromiso con este ejercicio.
Una vez comprometida la dirección es necesario crear un grupo organizador y un equipo de autoevaluación. El primero es el responsable de suministrar al equipo de
depende de las características de la organización. Puede ser un grupo de personas (por ejemplo el departamento de calidad) o una sola persona (responsable de
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Pág.
reuniones, convocatorias, informes, etc. La/s persona/s que forma/n este grupo
259
autoevaluación toda la información y documentación necesario, preparar las
Nociones básicas de gestión integrada
calidad,
responsable
de
personal,
etc.).
Esta/s
persona/s
debe/n
poseer
conocimientos sobre el proceso de autoevaluación. Respecto al equipo de autoevaluación, podría estar formado por el gerente y los responsables de cada una de las áreas o departamentos de la organización, pudiendo participar en las mismas personas de diferentes niveles jerárquicos o un equipo nombrado por la dirección como hemos indicado. Este equipo de autoevaluación nombrará a un moderador que se responsabilice de planificar y gestionar los asuntos de las reuniones del equipo así como debe tener suficiente conocimiento sobre autoevaluación para solucionar las dudas de los miembros del equipo. En la práctica, esta persona puede ser por ejemplo el responsable de calidad. En base a estas ideas, antes de empezar es necesario que se den las siguientes condiciones: 1.
Formación para conocer el modelo y poseer las guías o cuestionarios de autoevaluación. En relación a la formación, los miembros del equipo deben recibir información antes de empezar con el trabajo sobre los objetivos del proceso, el procedimiento que conlleva, uso de los resultados obtenidos, así como que el valor del ejercicio depende de la sinceridad y exactitud de las evaluaciones, ya que no serviría en caso contrario. En la práctica estos aspectos pueden dividirse en una charla inicial (2-3 horas) y un curso inicial de formación sobre los 9 criterios del modelo y la metodología de trabajo (15-20 horas). Esta formación puede ser antes de que el grupo se ponga a trabajar o paralela a su trabajo.
2.
Compromiso de la dirección. Si el objetivo último del proceso es identificar acciones de mejora, es para que finalmente éstas se implanten. En la práctica, una parte de ellas tendrán coste cero y otras requerirán una inversión. Así mismo, algunas serán responsabilidad de uno/s empleado/s, un departamento o la dirección. Por ello, es necesario el compromiso de la dirección para aceptar los resultados obtenidos. Si esto no se cumple será habitual que las autoevaluaciones posteriores no lleguen a realizarse, o si se hacen, no lleguen
un interés en plasmar la situación de la empresa y reflejar acciones de mejora éstas no llegan a implantarse?
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Pág.
directivos si después de dedicar un número de horas de trabajo, un esfuerzo y
260
a generar buenos resultados. ¿Qué pensarán los empleados o determinados
Nociones básicas de gestión integrada
3.
Planificación del procesos (calendario,...).
4.
Nombramiento del equipo de autoevaluación. Puede estar formado por la dirección o puede tener una composición vertical, formado por miembros de diferentes niveles jerárquicos. 4.4.11.2
Desarrollo de la autoevaluación
En una primera reunión (charla inicial de 2-3 horas como hemos indicado), junto con el apoyo o no de un asesor externo, se explica el modelo EFQM, el propósito y naturaleza de la autoevaluación, así como el programa y calendario para la autoevaluación. De esta forma los miembros pueden preguntar sus dudas.
En este sentido, es importante explicar el trabajo a realizar. Puede ocurrir que todo el equipo trabaje sobre todos los criterios o que cada miembro o subequipo se encargue de uno o varios criterios. En este último caso hay que remarcar que la opinión de cada equipo en la autoevaluación de cada criterio es individual y no conjunta, ya que se llegará a un consenso una vez se haya realizado el trabajo
Para comenzar con la autoevaluación es importante considerar todos los criterios. El
Pág.
proceso de evaluación, desde la creación del equipo hasta la conclusión de la
261
individual.
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evaluación puede llevar entre uno y cuatro meses aproximadamente, dependiendo de la amplitud del proceso y las características de la empresa. Cada miembro del equipo o subequipo debe hacer una evaluación precisa para cada subcriterio basada en su conocimiento y experiencia en la organización, para posteriormente llegar a un acuerdo entre todo el equipo. En este sentido es importante, tanto la evidencia para apoyar la decisión como el papel del moderador. En caso de discusiones el moderador puede tener la última palabra para decidir o incluso cuando alguna evaluación quedara sin decidir por este motivo deberían trasladarse a la dirección para que decidiera ella.
Este trabajo consiste en una reflexión para indicar los puntos fuertes y áreas de mejora de cada uno de los criterios del modelo. Esta evaluación se realiza comparando las prácticas de la empresa con cada uno de los criterios del modelo, obteniendo una puntuación sobre cada criterio o subcriterio y una lista de puntos fuertes y áreas de mejora. En una reunión posterior de consenso se discutirán los puntos fuertes, débiles, así como las acciones de mejora, las cuales, implantadas a lo largo del tiempo van a
aumentar el grado de cumplimiento de los principios TQM. A partir de estos
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Pág.
surgir acciones para mejorar el nivel de gestión de la calidad de la empresa y
262
permitir a la empresa mejorar su servicio y su eficiencia. De este modo pueden
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resultados la empresa puede elaborar un plan de mejora que debería integrarse en la planificación empresarial del negocio. Por ejemplo, este trabajo puede suponer una reunión cada 15 días durante 4-5 meses para elaborar el informe de puntos fuertes, áreas de mejora y acciones de mejora. Así mismo, siempre es importante considerar la opinión del resto de empleados, por lo que la dirección tiene dos alternativas complementarias: 1.
Invitar a algún miembro de la empresa a alguna de sus reuniones.
2.
Realizar cuestionarios sobre los criterios del modelo para los empleados con la finalidad de que sus resultados sirvan para completar las reflexiones del equipo de autoevaluación. 4.4.11.3
Seguimiento
Llegado este punto, tenemos las evaluaciones por subcriterios junto con las declaraciones de las evidencias que apoyan cada evaluación. Las conclusiones finales del informe son las acciones de mejora. Este informe es examinado por la dirección para conocer y analizar los resultados y establecer posibles acciones futuras. Estos resultados deben comunicarse tanto al equipo como al personal para evitar desilusiones. Para llevar un seguimiento de estas acciones se podría realizar otro ejercicio de
evaluación
siguiente.
por
De
establecer
esta
ejemplo forma
ejercicios
autoevaluación. reuniones
Por
periódicas
se
al
año
podría
periódicos ejemplo,
en
(mensuales
de las por
ejemplo) de la dirección (o el comité de calidad)
se
seguimiento
debería de
de
estas
llevar
un
acciones
de
mejora y, por ejemplo, cada dos años,
a
establecer
ello otros
la
dirección
métodos
puede
como
los
siguientes:
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Pág.
Junto
263
realizar de nuevo esta autoevaluación.
Nociones básicas de gestión integrada
Los
resultados
de
la
evaluación
interna pasarían a un evaluador externo que confirmaría la validez de
la
evaluación,
ajustaría
los
resultados o incluso los rechazaría. La incorporación de uno o más evaluadores externos al equipo de evaluación. Con esta metodología, observamos que una forma de implantar un sistema de calidad en una empresa es a través de procesos de autoevaluación, donde las acciones de mejora nos permitirán ir cumpliendo con los nueve criterios del modelo EFQM (figura 7.17).
Fig. 7.17. Implantación modelo EFQM
Por último, este proceso de autoevaluación es un excelente punto de partida para elaborar una planificación estratégica. A partir de los puntos fuertes y de las áreas de mejora identificadas se pueden establecer planes de mejora que pueden formar parte de la planificación anual del año siguiente.
estratégica. Es decir, a partir de esta autoevaluación se obtiene un listado de puntos fuertes y áreas de mejora de las que se derivan un conjunto de acciones de
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Una vez ejecutado, la dirección puede elaborar el proceso de planificación
264
Como indicamos anteriormente es necesario un cambio para iniciar este proceso.
Nociones básicas de gestión integrada
mejora. No basta con identificar puntos fuertes y áreas de mejora. Éstas últimas se deben transformar en acciones de mejora priorizadas, con un responsable y un plazo de implantación, para que el proceso no se quede en un mero diagnóstico.
A partir de aquí, estos planes deben integrarse dentro del proceso general de planificación de la empresa. De esta forma, el primer año, la empresa define su misión, visión y valores y realiza un proceso de evaluación, utilizando el modelo EFQM donde identifica puntos fuertes y áreas de mejora para establecer acciones
Pág.
265
de mejora que se integran dentro del proceso de planificación del año siguiente.
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Nociones básicas de gestión integrada
A partir de aquí, periódicamente, la empresa lleva a cabo este proceso de autoevaluación como forma de identificar planes de mejora a implantar en el futuro que se incluirán como planes en el proceso de planificación estratégico. Este proceso lleva realmente a mejorar en la empresa (figura 7.18).
Fig. 7.18. Integración modelo EFQM-planificación estratégica
Para comprender este proceso vamos a mostrar a continuación el caso de una empresa para el punto liderazgo del modelo EFQM planteando una breve solución que nos muestre este proceso. Esta metodología es comúnmente utilizada y puede completarse con cuestionarios para todos los empleados para conocer sus opiniones y no considerar sólo el criterio de la dirección como hemos indicado.
4.4.11.4
Ejemplo del proceso de autoevaluación
El hotel MEDITERRÁNEO de cuatro estrellas lleva un año trabajando con el modelo EFQM y ha decidido hacer una autoevaluación a final de año para identificar puntos fuertes y áreas de mejora y establecer acciones de mejora que serán incluidas en la
El hotel cuenta con salas y salones, con un auditorio con un aforo para 600 servicios
de
secretariado
y
traducción,
internet
y
proyector
de
Pág.
personas,
266
planificación del próximo año.
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diapositivas que facilita que las empresas puedan realizar reuniones, congresos, cursos, etc. Cuenta con diferentes salones convertibles en restaurantes y salas de fiestas y de terraza al aire libre para la época estival. Dispone de 3000 m2 dedicados al deporte con pistas de tenis, jogging, futbito, minigolf, natación, baloncesto, sauna y solárium. Su organigrama es el siguiente:
Fig. 7.19. Organigrama del hotel MEDITERRÁNEO
Las actuaciones del hotel respecto al criterio 1 del modelo EFQM se describen a
Pág.
267
continuación:
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Criterio liderazgo del modelo EFQM 1.
Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia. El hotel MEDITERRÁNEO, situado en la provincia de Alicante, inició un programa de mejora de la calidad en el año 2002 creando un comité de calidad formado
por
la
dirección
y
los
mandos
intermedios
que
se
reúne
mensualmente. Está formado por 7 personas: director, jefe de personal, jefe de recepción, gobernanta, jefe de bar, jefe de comedor y jefe de cocina. Un consultor experto en calidad del servicio viene ayudando al comité de calidad a diseñar las políticas de la calidad. En este sentido, el comité define la misión, la política de calidad y los "Principios fundamentales de Calidad". Dichos principios se encuentran expuestos en forma de póster en las áreas del hotel destinadas al personal (cada departamento y comedor de empresa), por lo que todos los empleados los conocen. Estos principios reflejan el compromiso del hotel en ofrecer un excelente servicio a todos sus clientes; mayoristas, agencias de viaje y, por supuesto, clientes finales que se hospedan y hacen uso de los servicios del hotel. Otro elemento básico del sistema es la formación. En este sentido, con ayuda del consultor, la empresa ha proporcionado a sus empleados los conocimientos necesarios para que se comprometan con los principios de la calidad total en su trabajo diario. En los comienzos del programa, la dirección asignó el 0,4% del presupuesto a un programa de formación de los empleados. Tras obtener una respuesta muy positiva a este programa, la empresa decidió aumentarlo al 0,7%. Todo ello se refleja en las siguientes acciones. Durante el año 2002, el director y el responsable de personal han recibido un máster en gestión de la empresa hotelera, impartido por una Universidad. Además, han asistido junto a varios de los jefes de departamento (recepción, comedor, cocina y gobernanta) a
Así mismo, la dirección participa de forma regular en la formación del personal
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Comercio y el Centro de Desarrollo Turístico (CDT).
268
seminarios sobre calidad total impartidos por la Universidad, la Cámara de
Nociones básicas de gestión integrada
del hotel. El director o responsable de personal abren la sesión de formación que deben seguir todos los nuevos empleados, y los miembros del comité de calidad son quienes con la ayuda del consultor imparten los cursos sobre calidad del servicio que reciben periódicamente todos los empleados. También se facilita que los empleados realicen cursos de reciclaje en el CDT. 2.
Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación
y
mejora
continua
del
sistema
de
gestión
de
la
organización. La dirección del hotel es consciente de la importancia que tiene que todos los empleados conozcan la política de participación, encuadrada en los "Principios fundamentales de la Calidad" y el resto de actividades del programa. Así, los aspectos relacionados con la calidad y los progresos del programa de mejora son comunicados al personal de la siguiente manera: Reuniones semanales de la dirección con los jefes de departamento. Reuniones departamentales mensuales de revisión (planificadas tras la reunión del comité de calidad). Comunicaciones escritas de la dirección, sobre temas de calidad colocadas en tablones y lugares visibles de las áreas del hotel destinadas al personal. Un pequeño manual que tienen los empleados denominado “compromiso de calidad en los servicios”. En este documento se refleja el significado de calidad para el hotel, las consecuencias de la calidad para el trabajo de los empleados y la importancia de cuidar la imagen personal. A parte de las anteriores reuniones planificadas, la dirección se reúne con los empleados cada vez que la ocasión lo requiere. El comité de calidad tiene la responsabilidad de la revisión del sistema y su mejora por medio de las reuniones periódicas. En este sentido existen dos tipos
quejas de clientes, etc. Mientras en las segundas, además, el grado de cumplimento de los objetivos. En las reuniones correspondientes se revisan los
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logros del sistema, las ideas de los empleados, las no conformidades, las
269
de reuniones, las mensuales y las trimestrales. En las primeras se revisan los
Nociones básicas de gestión integrada
resultados de las encuestas a empleados y clientes. Todos estos aspectos quedan reflejados en las correspondientes actas de reunión. 3.
Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la sociedad. La dirección se relaciona con clientes, partners y representantes de la sociedad. En relación a los clientes, entre sus actuaciones cabe destacar las siguientes: Atención directa de todas las quejas y reclamaciones. La dirección recibe a cada uno de los clientes a su llegada al hotel a través de documentos escritos en la habitación del cliente. Junto a estas acciones, la dirección mantiene reuniones de negocio y contactos periódicos con representantes de los principales tour-operadores (que suponen un 40% del negocio total del hotel), para tratar temas relacionados con la calidad y el servicio ofrecido. En estas reuniones, a las que asisten el director y el responsable de personal, se sondean los puntos de vista de los principales clientes. La información en cuanto a sus requerimientos y expectativas es transmitida al comité de calidad para que colabore en la elaboración de propuestas que deben responder a estas necesidades. En cuanto a los clientes finales, además de las acciones citadas, existen unas encuestas de satisfacción de los clientes que gestiona el responsable de personal. La
gestión
de
proveedores
es
realizada
en
su
mayor
parte
por
los
departamentos correspondientes del hotel, sobre todo por el departamento de cocina. A todos los proveedores se les ha comunicado la implantación de un sistema de calidad y el deseo de su implicación con la nueva forma de trabajo. Para formalizar esta relación basada en la calidad, la dirección del hotel ha iniciado un programa de "calidad concertada" con los proveedores. Este cada
uno de los
propietarios/gerentes
de los
proveedores del hotel, así como la invitación de personal de los proveedores a los cursos de calidad internos impartidos por el hotel a sus empleados.
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carácter semestral, con
270
programa incluye reuniones de los jefes de departamento afectados, de
Nociones básicas de gestión integrada
Así mismo, la dirección del hotel también ha promocionado la calidad total fuera del ámbito de su propia empresa. El director del hotel es profesor de la Escuela de Turismo, mientras que tanto él como el responsable de personal han participado como ponentes en varios seminarios de calidad total organizados por la Consejería de Turismo, la Cámara de Comercio y la Universidad. 4.
Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes. El hotel ha establecido un sistema de reconocimiento de los individuos y equipos como forma de apoyar los logros de calidad de sus empleados. A nivel individual se conceden los siguientes tipos de reconocimiento: Notas o placas conmemorativas con mensajes de agradecimiento de la dirección del hotel. Estos galardones se conceden a propuesta del jefe de departamento a aquellos empleados que han contribuido a la satisfacción de un cliente en alguna situación comprometida. Cenas para dos o dos entradas para un acontecimiento cultural o deportivo, también a propuesta del jefe de departamento, cuando se quiere recompensar alguna acción destacada de algún empleado. Retribución económica. A nivel colectivo se otorga el siguiente premio anual: Habitualmente consiste en un regalo simbólico a un departamento o equipo de trabajo que haya destacado por sus progresos hacia una mayor calidad en el servicio o por sus ideas. La elección es del comité de calidad a propuesta de cualquiera de sus miembros. En ambos tipos de premios los criterios para la concesión son los reflejados en
Actitud (agradable, alegre, etc.). Involucración activa a través de las sugerencias y la participación en
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Pág.
Iniciativa y asunción de responsabilidades.
271
la encuesta de evaluación:
Nociones básicas de gestión integrada
equipos. Mejora en los procesos. Ahorro económico para la empresa. Todos estos reconocimientos son publicados en los tablones para empleados. Así mismo, la efectividad del sistema de reconocimientos es valorada a partir de los resultados de las encuestas a los empleados mediante preguntas específicas sobre la materia. En base a la situación del hotel Mediterráneo respecto al criterio liderazgo del modelo EFQM vamos a señalar sus puntos fuertes y áreas de mejora (para cada subcriterio) con el objetivo de identificar las posibles acciones de mejora que puede establecer la dirección. Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes Puntos fuertes
Acciones de mejora
Existe una definición de la misión,
Realización de un diagnóstico inicial.
políticas y principios fundamentales.
Responsable:
Existen
diferentes
formas
de
Fecha:
comunicados (póster) Se realiza formación (0,4%)
Elaboración de un plan de formación
Existen programas de participación en
anual para todos los empleados:
equipos. Disponibilidad de medios para
Responsable:
realizar las reuniones.
Fecha:
Existen relaciones con los clientes Áreas de mejora No se ha realizado un diagnóstico inicial No existe una formación más amplia para
los
empleados
(formación
continua) No participan en el comité de calidad
Implicación personal de los líderes Acciones de mejora
Pág.
Puntos fuertes
272
dos directivos.
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Nociones básicas de gestión integrada
Existe un comité de calidad formados
Mejora de la comunicación descendente
por 7 personas.
(en el texto dice que se hacen
Existe un responsable de calidad.
reuniones cuando la ocasión LO
Existe
comunicación
a
través
de
reuniones (acta de reunión),…
REQUIERE). Definición del mecanismo de comunicación descendente.
Se realiza una revisión del sistema de calidad a través de las reuniones de
Documentación de los procesos de la
comité.
empresa.
Áreas de mejora No se realiza una gestión de procesos No existen reuniones formales con los empleados. Implicación con clientes, partners y representantes de la sociedad Puntos fuertes
Acciones de mejora
Existe una gestión de clientes (quejas,
Relación con cliente más personalizada
…)
(por ejemplo que participe el jefe de
Existen
relaciones
con
los
tour-
recepción)
operadores Se realizan encuestas Existen contratos de calidad concertada Se colaboración fuera de la empresa Áreas de mejora Se dan relaciones principalmente sólo de director y responsable de personal Existe una participación externa solo del director y responsable de personal Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas
Existen reconocimientos individuales. Existen reconocimientos colectivos. Existen criterios para la concesión de
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273
Acciones de mejora
Pág.
Puntos fuertes
Nociones básicas de gestión integrada
dichos reconocimientos. Áreas de mejora Hay una evaluación de empleados poco clara (subjetiva). Los reconocimientos colectivos son muy escasos. *Nota: de los puntos fuertes surgen las evidencias (para demostrarlos) y de las áreas de mejora las acciones de mejora. Como hemos indicado, junto a esta metodología se pueden utilizar otras. Por ejemplo la empresa también puede utilizar cuestionarios que en la práctica es recomendable que sean complementarios a la metodología que acabamos de describir. Por ejemplo, un posible cuestionario para el punto liderazgo sería el siguiente: 1.
Los responsables de la unidad dan a conocer los objetivos que se han planteado para la unidad.
2.
Los responsables de la unidad están implicados y muestran un compromiso con la cultura de la calidad.
3.
Los responsables de la unidad fomentan la formación del personal y actualizan los requisitos de formación de la unidad con el fin de incorporarlos a la descripción de puestos de trabajo y planes de formación.
4.
Los responsables de la unidad son accesibles y fomentan la comunicación y participación del personal.
5.
Los responsables de la unidad fomentan la gestión basada en objetivos de mejora (definiendo dichos objetivos, asignando responsables, estableciendo
Los responsables de la unidad definen prioridades en el trabajo de la unidad.
7.
Los responsables de la unidad evalúan los resultados obtenidos por la unidad
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Pág.
6.
274
indicadores,…)
Nociones básicas de gestión integrada
relacionándolos con los objetivos definidos y ponen en marcha acciones de mejora en función de estos resultados. 8.
Los
responsables
de
la
unidad
mantienen
relaciones
regulares
con
proveedores y clientes con el fin de conocer sus necesidades y expectativas. 9.
Los responsables de la unidad fomentan la revisión y mejora de los procesos.
10.
Los responsables de la unidad facilitan el trabajo de las personas y equipos y reconocen sus esfuerzos.
11.
Los responsables de la unidad participan activamente en la promoción y difusión de la cultura de la calidad en la empresa.
Este sería un listado de preguntas para el punto liderazgo valoradas en una escala de 1 a 5 o de la siguiente forma: Ningún avance. Cierto avance. Avance significativo. Objetivo logrado. Este proceso demuestra que cuando se identifican puntos fuertes y áreas de mejora el equipo directivo conoce la situación de su empresa. Sin embargo, no es suficiente, la empresa sólo mejorará su gestión si el equipo toma decisiones a partir de estos resultados, es decir, se compromete a implantar las acciones de mejora. Debemos destacar que estas acciones de mejora no se refieren a cada área de mejora, la práctica demuestra que podemos identificar acciones de mejora que incluyan a varios subcriterios. Por último, dos aspectos importantes a considerar serían los siguientes: 1.
Cada acción de mejora debe estar priorizada, con su responsable y su plazo de
Sería una alternativa ideal que dichas acciones de mejora se integraran dentro del
proceso de planificación
de la
organización
como hemos
indicado
anteriormente.
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Pág.
2.
275
ejecución.
Nociones básicas de gestión integrada
5
Integración de sistemas
5.1 Análisis del entorno La posibilidad para las empresas de tener un sistema de gestión integrado puede evaluarse analizando la situación referida a los distintos sistemas de gestión ya existentes (finanzas, calidad, medio ambiente, PRL, etc.) y estimando si la integración es probable y conveniente o, por el contrario, no puede hacerse o es muy difícil. En concreto, hay que dilucidar si la integración de los sistemas de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales es conveniente y si se puede ejecutar de forma que se obtengan ventajas.
Fig. 9.1 La integración de sistemas de gestión
Los diversos aspectos a tener en cuenta para analizar la situación actual son:
Las condiciones del medio ambiente laboral.
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condicionan la gestión de la empresa.
276
El entorno, entendiendo como tal todas aquellas variables externas que
Nociones básicas de gestión integrada
Los marcos que regulan las gestiones de la calidad, el medioambiente y la prevención de riesgos laborales. Dependiendo de qué aspectos se trate, pueden ser voluntarios u obligatorios y están condicionados por un mayor o menor desarrollo normativo y legislativo. El enfoque organizativo
Los elementos específicos que condicionan la gestión de las empresas.
No obstante, además de estos aspectos hay que tener presente que existen unos condicionantes en la empresa que influyen en su gestión y que al mismo tiempo provocan una respuesta de la misma en uno u otro sentido.
Fig. 9.2 Condicionantes que influyen en la gestión empresarial
Así, el hecho de que los recursos de los cuales dispone una empresa (materiales e inmateriales) sean siempre escasos obliga a que la gestión tenga que ser eficiente, esto es, a cumplir los objetivos con el mayor ahorro y aprovechamiento posibles para obtener un resultado rentable. En definitiva: que los ingresos generados por la empresa superen a los gastos. También los clientes condicionan los procesos y las tecnologías que se aplican en la
Pág.
277
empresa para obtener productos y servicios competitivos.
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Por último, añadir que los condicionantes sociales y legales afectan igualmente a la gestión que lleva a cabo la empresa para dar cumplimiento a la normativa y dar respuesta al mercado. Es importante considerar los principales factores que componen el entorno y que condicionan la gestión de la empresa en aras a la consecución de unos resultados óptimos. Los agentes del entorno en el que se mueve la empresa son los sociales, legales, sus propios clientes reales o potenciales y los recursos con los que cuenta. Todos ellos influyen en mayor o menor medida en la empresa: 1.
Los agentes sociales, si bien no son determinantes, sí que provocan una respuesta del mercado para resolver las reclamaciones, así como un posible cambio en los suministros que dan entrada al proceso.
2.
Los aspectos legales condicionan de forma importante a la empresa, tanto en cuanto a los procesos como a los productos. A este respecto la empresa tiene que dar cumplimiento a la normativa que le aplique.
3.
Los clientes son el impulso fundamental para que la empresa produzca productos o servicios competitivos. Su influencia en la organización es fundamental, ya que son los que aceptan o no el resultado final del proceso y ofrecen una información muy valiosa que la organización debe utilizar como realimentación tanto en lo referente a procesos como a productos.
4.
Los recursos de la empresa condicionan, como es lógico, el volumen de la organización y determinan de una manera clara las inversiones que tiene que acometer. Al final una empresa tiene que alcanzar la rentabilidad de sus
Pág.
278
actividades, esto es tiene que obtener unos ingresos superiores a sus costes.
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Fig. 9.3 Los sistemas de gestión y el entorno
Estos condicionantes influyen activamente en lo referente a las tres disciplinas objeto de estudio: Agentes sociales: la labor de los agentes sociales en los sistemas de gestión de calidad es informativa. Elaborar estudios comparativos, y canalizar quejas y reclamaciones. Por su parte, en los sistemas de gestión medioambiental y de PRL la labor es sensibilizadora. Denuncian problemas y organizan campañas. La Administración: condiciona los aspectos legales que la empresa tiene que satisfacer para dar cumplimiento a la normativa: 1.
En la gestión de la calidad su actitud es pasiva o reactiva, ya que no interviene en los temas de calidad salvo cuando se trata de daños y problemas.
2.
En la gestión medioambiental juega un papel legislador, establece
En la gestión de prevención de riesgos laborales ejerce igualmente un papel legislador, dando pautas de obligado cumplimiento para la seguridad y salud laboral.
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Pág.
3.
279
requisitos medioambientales y controla parcialmente.
Nociones básicas de gestión integrada
El mercado: el tercer elemento del entorno que condiciona a la empresa, mediante los clientes y los recursos, es el mercado que afecta de una manera sustancial a los productos y/o servicios de la empresa, y a su rentabilidad. El mercado es muy exigente con los sistemas de gestión de calidad, ya que la calidad condiciona la compra y está sensibilizado con el medio ambiente, que también condiciona la compra en determinados sectores; empieza a ser exigente en materia medioambiental y se preocupa poco por la seguridad y salud de los trabajadores.
5.2 Marcos reguladores y desarrollo legal y normativo Se ha de entender que existen dos tipos de marcos que regulan los sistemas de gestión. El
“marco
normativo”,
formado
por
el
conjunto
de
normas
cuyo
cumplimiento no es de carácter obligatorio. El “marco legislativo”, cuyo cumplimiento es obligatorio (se trata de reglamentos, Reales Decretos, leyes, etc.) y pueden ser tanto de carácter local, autonómico, nacional como internacional. Ambos marcos tienen un nivel de desarrollo diferente, escaso en algún caso y amplio en otros, dependiendo de la disciplina que abarque. El
marco
por
el
que
se
rigen
los
sistemas
de
gestión
de
calidad
es
fundamentalmente normativo y de carácter voluntario para productos y servicios, aunque menor para estos últimos. Sin embargo, los métodos y herramientas de gestión estandarizados están ampliamente desarrollados. En este sentido, es importante destacar que la escasa legislación que obliga a algún tipo de actuación en materia de calidad es consecuencia de los riesgos inherentes al uso del producto por parte de los usuarios y no respecto a la “calidad” del mismo.
ambiente tienen un marco regulador distinto ya que están regulados tanto por leyes
Pág.
como por normas voluntarias:
280
Sin embargo, los sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales y medio
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Nociones básicas de gestión integrada
En medio ambiente existe un cuerpo legal para sustancias y procesos, orientado a los límites de impacto y a los métodos de control y evaluación del mismo. Asimismo existen también normas recientes, de carácter voluntario, para los sistemas de gestión. En
seguridad
y
salud
laboral
existe
un
marco
legal
que
recoge
especificaciones para el control de las instalaciones de trabajo y de los riesgos derivados del mismo, así como para el establecimiento de una organización y sistema específico para la prevención de riesgos laborales en la organización, por parte del empresario o alta dirección de la misma. Por otra parte, en estos momentos se está iniciando el desarrollo normativo de carácter voluntario para los sistemas de gestión.
Es importante destacar, que la única normativa de carácter obligatorio que regula actividades relacionadas con la organización sólo lo encontramos en el ámbito de la prevención de riesgos laborales.
Pág.
281
Fig. 9.4 Desarrollo normativo y legislativo de los tres ámbitos de gestión
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5.3 Enfoques para la integración 5.3.1 Introducción El objetivo de un sistema de gestión integrada de la calidad, seguridad y medio ambiente, es la obtención de un mejor resultado empresarial gestionando las tres disciplinas de forma integrada, es decir, integrando los sistemas que las gestionan, los procesos que las soportan y las actividades que componen los procesos. Estas disciplinas, tal y como se ha venido demostrando hasta este momento, se pueden diseñar, implantar y gestionar de manera independiente, en cuyo caso: Al separar conceptos puede ocurrir que se enfatice en uno de las tres disciplinas. Por ejemplo, cuando una empresa se impone como objetivo prioritario implantar un sistema de calidad y certificarlo, puede destinar muchos recursos para alcanzar su objetivo centrando los máximos esfuerzos de la organización en conseguirlo. Existen 3 manuales de gestión, 3 manuales de procedimientos de gestión y 3 manuales de instrucciones, es decir existe una documentación prácticamente triplicada e independiente para cada una de las disciplinas. Asimismo, esta documentación que se gestiona de forma completamente independiente. El diseño e implantación de los sistemas se hace de forma secuencial, habitualmente empezando por el sistema de calidad y posteriormente medio ambiente y prevención. Se aíslan conceptos al priorizarse durante cada ciclo de implantación uno de los sistemas. El plazo de implantación del primer sistema es mucho mayor que el requerido para los sistemas posteriores. Se puede conseguir el primer sistema implantado en un plazo menor que en el caso de una implantación simultánea de los tres sistemas.
Total Quality Management).
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Pág.
Se integran conceptos, adquiriéndose un sentido amplio de calidad (tendencia a
282
En el caso de una gestión integrada:
Nociones básicas de gestión integrada
Existe un único manual de gestión. Por su parte, los procedimientos e instrucciones generales no se duplican, aunque inevitablemente también existen procedimientos e instrucciones específicas de cada una de las disciplinas. La implantación es simultánea, por lo que el periodo de implantación total es más corto que si se implantaran los tres sistemas por separado. Se distribuyen esfuerzos y el sistema en su conjunto adquiere rapidez. Los costes de gestión del sistema una vez implantado son menores. Su implantación es más compleja. La integración de los sistemas de gestión se debe enfocar teniendo en cuenta el concepto de gestión empresarial, de forma que se facilite el proceso. Se trata de mejorar dicha gestión, por lo que parece adecuado considerar las opciones que actualmente se barajan cuando se habla de la mejora de la organización. Los tres tipos de mejora más habituales son: La mejora por políticas. La mejora por procesos. La mejora por proyectos. En
consecuencia,
si
queremos
desarrollar
una
integración
que
mejore
la
organización y sus resultados, debemos analizar estas tres formas de mejora relacionadas con la integración.
5.3.2 Integración por políticas La política de una empresa es un elemento clave en la gestión empresarial. Así, dentro de la parte de gestión relacionada con la calidad, el medio ambiente y la prevención, las políticas a las que se enfocan estos tres aspectos son básicas para una adecuada gestión. La responsabilidad de la definición de las políticas de la empresa corre a cargo de la
de la empresa.
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evidenciarse en distintos planes de acción que afecten finalmente a los resultados
283
Alta Dirección y su despliegue en cascada por toda la organización ha de
Nociones básicas de gestión integrada
Por este motivo, el alcance de la integración a través de las políticas es muy alto. Sin embargo, la sistemática es baja. Pensemos que la manera de definir políticas y desplegarlas es muy circunstancial en el tiempo, en tanto que desde que se definen hasta que se ejecutan y aplican pasa cierto tiempo; por lo que es lógico pensar que sus resultados tienen medición a medio y largo plazo. Esto tiene una doble consecuencia: en primer lugar, que la implantación de políticas es nada repetitiva y, en segundo lugar, que la estimación de la posibilidad de integrar en relación al tiempo es media.
5.3.3 Integración por procesos Este es un caso bien distinto al anterior, ya que se trata de una integración que responde al más exitoso estilo de gestión desde la década de los 90: la gestión por procesos. La
tradicional
concepción
de
funcionamiento
de
una
empresa
de
manera
departamentalizada es sustituida por una visión horizontal de sus actividades las
queda descrito un proceso gobernado por un responsable único (propietario).
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entradas hasta que se obtiene la salida (producto o servicio), de tal manera que
284
cuales se empiezan a contemplar en su globalidad, desde que se producen las
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Es por tanto la Dirección la encargada de alimentar esos procesos, exigiéndoles a los mismos el cumplimiento o alcance de unos objetivos, que derivan de unos globales, que a su vez vienen determinados por unas políticas previamente establecidas. Los sistemas de calidad, medio ambiente y prevención encajan perfectamente dentro de esta manera de gestionar las empresas y es en este marco donde mejor cabida tiene su integración.
Fig. 9.5 Funcionamiento de la empresa por procesos
Una integración por procesos tendrá un alto alcance o ámbito de aplicación, ya que considerar a una empresa desde sus procesos es contemplarla en su totalidad, trazando la consecución de sus actividades. La sistemática por su parte es alta, ya que gestionar por procesos es una actividad que requiere persistencia, continuidad y un correcto manejo de las herramientas de gestión que se precisan. Los resultados de este tipo de integración son medibles a corto, medio y largo plazo, dado que una de las características de la gestión por procesos es que en determinados puntos estratégicos de los mismos se establecen tomas de datos y se analiza su evolución y tendencia, de tal manera que se puedan reorientar algunas actividades o tomar otro tipo de decisiones. Estos puntos de medida se llaman
5.3.4 Integración cultural
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procesos provocan que la posibilidad de mejora en la organización sea alta.
285
indicadores y junto con otro tipo de circunstancias inherentes a la gestión por
Nociones básicas de gestión integrada
Gestionar manejo
por de
proyectos
la
implica
actividad
un
empresarial
mucho más puntual que por procesos, por lo que el alcance de la integración dependerá del número de proyectos que se
inicien,
habituales proyectos
aunque el
en
circunstancias
número
reducido
simultáneos
es
bajo.
de La
sistemática que se produce en estas circunstancias puede ser baja, aunque pueda alcanzar un nivel medio, ya que la semejanza y repetitividad (en ocasiones) que los distintos proyectos pueden llegar a alcanzar dentro de las funciones de una
empresa,
llega
determinadas
a
sistematizar
actividades.
Los
resultados en la gestión dentro de este tipo de integración se miden a medio y largo plazo en tanto que los proyectos no acaban antes. Y la posibilidad de integración
que
presentan
es
evidentemente alta. Del análisis de estos tres tipos de enfoque se deduce que el más apropiado para integrar la gestión medioambiental, de prevención y de calidad es el enfoque por procesos ya que no presenta ninguna debilidad bajo ninguno de los 4 parámetros considerados (alcance, sistemática, resultados medibles y posibilidad de mejora).
5.3.5 Variables de un proceso El comportamiento de cualquier proceso viene determinado por una serie de variables que, habitualmente, se conocen como las 5M.
Mano de obra.
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Máquinas.
286
Materiales.
Nociones básicas de gestión integrada
Métodos. Medio (como entorno). En los anteriores apartados se evaluaba y definía cual era la mejor aproximación a la integración. En este apartado vamos a evaluar cuáles son las variables del proceso que influyen de manera prioritaria en esta integración. Se hace hincapié en el hecho de que se está evaluando la influencia que tienen las cinco variables citadas en cuanto a considerar el proceso desde el punto de vista de la calidad, del medio ambiente o de la prevención de riesgos laborales. Cada una de estas variables tiene que cumplir unas características cuando la integración se quiera hacer por procesos. Así: Los materiales tienen que cumplir las especificaciones o requisitos de calidad para que puedan generar los productos esperados, deben ser lo menos contaminantes posibles y no agresivos a la salud de los trabajadores. Además, deben cumplir con todos los requisitos que la legislación que les sea aplicable. Las máquinas que participan en el proceso atenderán a los requisitos de la legislación que les sean aplicables, pero ajustándose a su vez a las necesidades del proceso productivo. La mano de obra o los recursos humanos tienen que estar formados adecuadamente para poder desarrollar los procesos con la calidad esperada, sin contaminar y desarrollando toda su actividad en las condiciones de seguridad definidas. Los métodos con los que se vaya a trabajar tienen que respetar las exigencias que requieran los tres sistemas. El entorno ha de facilitar el cumplimiento de estos requisitos, ya que en caso contrario sería imposible solicitar su cumplimiento. En consecuencia, cada una de estas variables tiene una influencia en coste y tiempo
Materiales
Influencia media.
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integración de los sistemas de gestión se concluye que:
287
diferente en el proceso de integración y si la comparamos en el contexto de la
Nociones básicas de gestión integrada
Máquinas
Influencia baja.
Mano de obra
Influencia alta.
Métodos
Influencia alta.
Entorno
Influencia baja.
Como vemos, los materiales, las máquinas y el entorno influyen desde el punto de vista de los requisitos y de la documentación, pero tienen influencia escasa desde el punto de vista de la gestión. Es por lo tanto razonable deducir que los dos aspectos sobre los que la empresa tendrá que incidir para integrar son por un lado, los métodos que aplica para su consecución y por otro lado, los recursos humanos con los que cuenta.
5.4 Organización 5.4.1 Aspectos organizativos Si analizamos los aspectos relacionados con la integración de sistemas, a priori nos vamos a encontrar tres unidades diferenciadas, así la gestión de los sistemas de calidad,
medio
ambiente
y
prevención
de
riesgos
laborales
se
inscribe
habitualmente en uno o varias áreas, unidades o departamentos de la empresa. Normalmente, la calidad se ha ubicado en el área de operaciones (función de gestión), el medio ambiente en lo que podríamos denominar staff técnico (ingeniería, I+D. etc.) y la prevención en RR.HH. Cuando nos planteamos la integración de los sistemas dentro de una empresa nos encontramos con una organización ya existente, con lo que el proceso de integración puede que tenga que adaptarla a las necesidades del cambio en la gestión empresarial requerido, lo que, como vimos en la introducción del curso, va a plantear uno de los principales problemas de la integración. En este sentido, al inicio de la integración de los sistemas debemos llegar a un análisis de cómo está la organización, que en general suele encontrarse en una
una de las áreas suelen ocupar las siguientes situaciones:
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En una empresa los tres departamentos o personas que son responsables de cada
288
situación similar a la que vamos a describir a continuación.
Nociones básicas de gestión integrada
Responsables de calidad Existe un responsable y, generalmente, un departamento de calidad. Ha contado en la mayoría de los casos con consultores externos para el diseño del sistema. La persona o el departamento fueron pioneros en la gestión de sistemas. Hay una fuerte actividad verificadora de los productos y supervisora de los métodos. Han introducido un amplio desarrollo metodológico (métodos de trabajo, técnicas de control, especificaciones, etc.). La calidad es un elemento estratégico y táctico en la gestión de la empresa y las actividades se centran en asegurar las prestaciones, identificar y corregir fallos y emprender actividades de mejora. El departamento y su responsable son considerados un elemento de valor importante dentro de la empresa. Responsables de medio ambiente Existe un responsable con recursos compartidos y con otras funciones en sectores con alto impacto en el medio ambiente. Ha contado con consultores externos para el desarrollo del sistema, pero en algunos casos con la experiencia de calidad lo constituye sin apoyo externo. Salvo en empresas de gran tamaño, el responsable de medio ambiente suele coincidir con el de calidad. Hay actividad asesora en las instalaciones y productos y supervisora en los
El desarrollo metodológico se centra en las técnicas de control del impacto y
Pág.
los métodos de reducción de dicho impacto.
289
procesos con impacto en el medio ambiente.
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La estructura documental es limitada, sin un referencial concreto, salvo la relativa a aspectos asimilables a la calidad (técnicas de control). Las actividades relacionadas con el medio ambiente que nacen más como una necesidad de imagen o requerimiento legal que como una conciencia ecológica, hacen que la importancia estratégica que se dé a este aspecto y a sus responsables sea menor con respecto a los de calidad. Responsables de prevención En las empresas grandes solía existir un responsable de seguridad relacionado y dependiente de producción. En la actualidad, el responsable suele depender de Recursos Humanos. No acostumbraba contar con apoyos externos para llevar a cabo la prevención, salvo en aspectos relacionados con los planes de emergencia y las mediciones higiénicas. En la actualidad los apoyos externos los recibe a través de la concertación de la actividad preventiva con un Servicio de Prevención Ajeno El responsable y su departamento están acostumbrados a sentirse más como una necesidad que como un elemento de valor. Tienen poca experiencia en la gestión de sistemas, por lo que para el desarrollo de éste o recurren a apoyos externos o se suelen ver desbordados.
Sobre la base de todo esto nos vamos a encontrar, como situación más habitual de la empresa media y grande, que existe un departamento de Calidad y Medio Ambiente y un Departamento de Seguridad, coincidente este último con el servicio de prevención propio. Es en esta situación donde, desde un punto de vista de integración de sistemas,
Pág.
290
debemos hacernos varias cuestiones:
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¿Integrar sistemas implica integrar departamentos? Esta cuestión no es nada fácil de responder, ya que sobre ella radican muchos aspectos metodológicos de la integración. Si entendemos que sistema incluye la estructura organizativa de la empresa, las responsabilidades y las prácticas para conseguir los objetivos fijados por la empresa en materia de calidad, medio ambiente y prevención, y a su vez analizamos la definición de que de integrar hace el diccionario de María Moliner (“hacer un todo o un conjunto con partes diversas”), podríamos pensar que la estructura organizativa debería estar integrada en una sola unidad. Pero si planteamos el concepto de integración como de gestión integrada hacia un objetivo común, podríamos decir que no es imprescindible, ya que se pueden alcanzar objetivos comunes con departamentos diferenciados.
¿Permite la Ley de Prevención integrar los departamentos? Si analizamos el artículo 14 del Reglamento de los Servicios de Prevención, cuando en la empresa se constituye un Servicio de Prevención Propio su personal debe tener dedicación exclusiva a la acción preventiva, en consecuencia en principio no podría realizar actividades de calidad o medio ambiente dentro de un departamento
Pág.
291
integrado.
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¿Existen problemas de definición jerárquica del departamento integrado? Como hemos visto, los diferentes departamentos de calidad, medio ambiente y prevención
suelen
estar
bajo
dependencias
jerárquicas
diferenciadas,
en
consecuencia la integración en un solo departamento puede dar lugar a problemas organizacionales importantes. Analizado todo esto ¿cuál es la solución a
la
integración
organizacional?
Podríamos decir que no tenemos una solución única para todas y cada una de las empresas que están dispuestas a ejecutar la integración de sus sistemas; sin
embargo,
sí
podemos
dar
unas
pautas a tener en cuenta en el momento en que se plantea este problema: 1.
Se pueden integrar sistemas con departamentos únicos y separados, si bien es más operativo integrar en un único departamento o unidad de gestión.
2.
La integración en un solo departamento no puede ser desarrollada a cambio de una fuerte crisis o remodelación en la organización en la que existan excesivos perdedores.
3.
La
integración
en
un
solo
departamento
no
puede
determinar
la
preponderancia de uno de los antiguos gestores de uno de los sistemas. La integración debe plantearse como una fusión de unidades, no como la fagocitación de unas por otras. 4.
Cuando existe la necesidad de constituir un Servicio de Prevención Propio y se pretende conseguir un único Departamento, el Servicio de Prevención debe
Pág.
292
constituir una unidad independiente entro del departamento resultante.
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5.4.2 Dependencia jerárquica Pero si creamos una única unidad para la gestión, debemos definir cuál va a ser su dependencia jerárquica dentro de la organización. En este sentido, debemos tener en cuenta que hemos creado una unidad con fuerte impacto dentro de la organización:
ésta
gestiona
tres
aspectos básicos dentro del negocio y su orientación hacia el exterior, de tal forma que debe estar integrada dentro de la organización lo más alejada de posibles
dependencias
e
influencias
sectarias.
Lo anterior implica que el Departamento de Calidad, Medio Ambiente y Prevención debe depender de la alta dirección de la empresa, lo cual además de darle toda la independencia posible, hace que su posición quede reforzada al ser un interlocutor directo con ella y poder desarrollar mejor su política e incluso presionar a la
Fig. 9.6 Dependencia jerárquica óptima de la unidad de gestión integrada
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Pág.
293
dirección para que actúe de forma más contundente en esta materia.
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5.5 Situaciones previas a la integración Es difícil plantearse que una empresa que no posee ningún sistema de gestión decida implantar un sistema de gestión integrado en su organización. En consecuencia, en general nos vamos a encontrar con una situación de partida que va a condicionar el desarrollo de la implantación del sistema integrado.
Fig. 9.7 Posibles situaciones previas a la integración
De entre las posibles situaciones que nos podemos encontrar, las cuatro más habituales son: Caso A: Baja integración metodológica y organizativa Este caso se caracteriza por: Diferentes responsables de calidad, medio ambiente y prevención. Cada área tiene su propia estructura metodológica y documental específica. Exceso de documentación, con riesgo de procesos con procedimientos e
Sistemas de gestión ajenos a la operación; a nivel operativo se perciben como
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Pág.
Riesgo de multiplicación de registros.
294
instrucciones múltiples y diferentes.
Nociones básicas de gestión integrada
un freno a las actividades. Importantes costes de estructura y posibles conflictos entre las disciplinas. Permite la aplicación especializada en casos de gran complejidad. La integración puede plantear conflictos de competencias, por lo que necesita fuerte liderazgo de la dirección.
En este caso, un desarrollo basado en la integración metodológica puede ser un buen comienzo para la integración de sistemas, especialmente en los aspectos de gestión y operativos. Caso B: Baja integración metodológica y alta integración organizativa Este caso, generalmente típico de las empresas medias y pequeñas, se caracteriza por: Responsable único para Q, MA y PRL. Posible falta de conocimientos o carencias en alguna de las disciplinas (Q, MA, PRL) por parte del responsable. Estructura metodológica y documental mínimamente integrada (Auditorías, No Conformidades). Sistemas de gestión ajenos a la operación; a este nivel se perciben como un freno a las actividades. Menores costes de estructura y conflictos entre las disciplinas. Se recurre abundantemente a apoyos externos. la
integración
metodológica
precisa
de
un
esfuerzo
en
la
Pág.
documentación y en la formación del personal, especialmente el operativo.
295
Realizar
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Nociones básicas de gestión integrada
Caso C: Alta integración metodológica y baja integración organizativa Este caso, típico de grandes empresas que han implantado inicialmente un sistema de calidad del que copian los sistemas de medio ambiente y prevención, se caracteriza por: Diferentes responsables de calidad, medio ambiente y prevención. Estructura metodológica y documental integrada en los temas de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Sistemas de gestión asumidos como un componente de la operación. Se gestiona un número menor de documentos y registros. Mantiene altos los costes de estructura y los conflictos entre las disciplinas. En general, las empresas con integración metodológica están maduras para la integración organizativa. Caso D: Alta integración metodológica y organizativa Situación ideal para la mejora de la integración, dado que integración ya existe. Es característica las empresas que han implantado una gestión por procesos. Se caracteriza por: Responsable operativo único. Funciones staff corporativas diferenciadas. Sistemas de gestión totalmente incorporados en las actividades operativas. Los distintos requisitos (Q, MA y PRL) se entienden como una parte más de las
Pág.
Minimiza la necesidad de documentos y registros.
296
tareas.
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Los posibles conflictos entre las disciplinas (staff) no afectan a las actividades. La integración suele afectar sólo a los procesos operativos críticos. Propicia políticas coherentes y el establecimiento de objetivos y metas más eficaces.
5.6 Elementos de la gestión integrada Dentro de la gestión de una empresa existen una serie de elementos o de aspectos a los que se les confiere una especial atención porque su correcta gestión y funcionamiento conducen a que la organización obtenga unos resultados exitosos. Esos aspectos abarcan aspectos tales como:
La definición de una política que cubra de una manera general toda la filosofía de actuación de una organización y a partir de la cual se desplieguen unos objetivos y metas a alcanzar.
La planificación estratégica. Los recursos externos e internos (materiales y humanos) con los que cuenta la organización para ejecutar sus trabajos, así como otras herramientas de las que se pueda servir.
Los procesos, productos, servicios, documentación y registros que generan, así como las auditorías que internamente se establezcan para la comprobación de su correcto funcionamiento.
La investigación y desarrollo de nuevos productos o servicios, las acciones de marketing llevadas a cabo para investigar las posibilidades de esos productos o de los que ya existen, así como su venta, y la sistemática de actuación que se
estandarizadas; sin embargo, dado que éstas existen, podemos utilizarlas como
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Pág.
Para el desarrollo de los sistemas no es necesario el recurrir a normas
297
lleva a cabo cuando se presentan situaciones adversas.
Nociones básicas de gestión integrada
pautas para el diseño de los sistemas. Sobre la gestión y sus normas para cada una de las áreas se ha hablado en capítulos anteriores, pero ahora se debe analizar la interrelación entre cada una de ellas para entenderlo como un primer paso necesario para la integración. Por otra parte, la integración será desarrollada mucho más fácilmente si recurrimos al diseño de sistemas bajo norma, ya que éstas ya han nacido pensando en esta integración. Para ello vamos a hacer un estudio comparativo entre los requisitos que tres normas hacen para cada uno de los sistemas, para lo cual tendremos en cuenta las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.
5.6.1 Planificación estratégica, política y objetivos ELEMENTOS
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
PLANIFICACIÓN
5.3-Política de la
4.2-Política
4.2.-
ESTRATÉGICA
Calidad.
ambiental. 4.3.1.-
SST.
5.1-Compromiso
Aspectos
4.3.2.- Requisitos
de la dirección.
ambientales.
legales
7.1-
4.3.2.-Requisitos
requisitos.
legales
4.6.- Revisión por
POLÍTICA Y
de
Planificación la
realización
del producto. OBJETIVOS
y
otros
requisitos. 4.6.-Revisión
Política
y
de
otros
la dirección. por
la dirección. Tabla 9.1 Planificación estratégica, política y objetivos
En estos requisitos de la norma se basa una de las partes más comunes del sistema, más aún, básica dentro de cada organización: la política y estrategia de la empresa, en este caso la política común a los tres sistemas. Toda empresa requiere para funcionar adecuadamente estar alineada dentro de los objetivos y la estrategia diseñada por la alta dirección para poder alcanzar los
prevención, estamos cometiendo un error de concepto, ya que realmente sólo existe una política y estrategia para cada organización. La organización es un todo
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Pág.
Cuando hablamos de políticas y estrategias de calidad, medio ambiente y
298
objetivos buscados, es decir, para poder alcanzar el futuro esperado.
Nociones básicas de gestión integrada
que debe estar alineada en todos y cada uno de sus aspectos. De ahí que podamos decir que las políticas de calidad, medio ambiente o
prevención, cuando
disponemos de sistemas independientes, son simplemente partes inconexas de la política y estrategia general de la empresa, aspecto que resulta anacrónico, dado que no puede haber políticas específicas. Cuando diseñamos la política integrada estamos diseñando un conjunto coherente de objetivos que reflejan la forma de pensar de la organización y su dirección, de tal forma que todo lo que se establezca como consecuencia de un aspecto de calidad debe de ser coherente con los otros aspectos: el medio ambiente y la prevención. Es por todo ello, que es en el diseño de la política integrada donde la empresa debe hacer un esfuerzo importante en plasmar realmente la integración. Todos los demás aspectos que llevemos a cabo deben dar cumplimiento a la política de la empresa y, en consecuencia, si no creamos una verdadera política integrada, estaremos cimentando inadecuadamente la integración. No quiere decir esto que dentro de la estrategia de la empresa se deba dar igual de importancia a los objetivos de calidad, medio ambiente o prevención. En cada caso, situación interna o externa, la empresa deberá dar prioridad a los objetivos, de tal forma que en un determinado momento, los objetivos relacionados con la prevención, por ejemplo, puedan ser prioritarios sobre los de medio ambiente o calidad. Sin embargo, esto no quiere decir que no tengan que ser coherentes entre sí.
5.6.2 Organización y recursos humanos ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
6.1.-Povisión de
4.4.1.- Recursos,
4.4.1.-
recursos.
funciones,
funciones,
6.3.-
responsabilidades
responsabilidades
Infraestructura.
y autoridad.
autoridad.
6.2.2
4.4.2.-
4.4.2.- Competencia,
RECURSOS
Competencia,
Competencia,
toma de conciencia y
HUMANOS
toma
Y
conciencia capacitación.
de y
toma conciencia
de
y
capacitación.
y
capacitación.
Tabla 9.2 Organización y recursos humanos
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299
ORGANIZACIÓN
Recursos,
Pág.
ELEMENTOS
Nociones básicas de gestión integrada
Un aspecto básico de toda organización y sistema es la organización con la que cuenta. Como ya hemos visto, que establecer una organización integrada plantea serias dificultades dentro de la organización. No obstante, una vez definida como la hemos venido definiendo en apartados anteriores, lo importante no es el tamaño, las
personas
o
la
situación,
sino
la
definición
clara
de
las
funciones
y
responsabilidades de todas y cada una de las personas que constituyen la empresa. No debemos olvidar que la empresa no puede conseguir una mejora continua de la calidad,
el
medio
ambiente
o
la
prevención
simplemente
a
base
de
un
departamento, área o como lo denominemos, constituida por técnicos especialistas en
los
sistemas.
La
organización
obtendrá
resultados
cuando
todos
los
componentes estén integrados en el cumplimiento del sistema, para lo cual un paso previo básico es que todos y cada uno de los miembros de la empresa conozcan qué deben hacer, cuándo lo deben hacer y cómo lo deben hacer. Pero ello se consigue mediante una formación adecuada, por lo que el sistema debe definir qué necesidades formativas tiene cada uno de los puestos que componen la empresa, compararlas con las que disponen las personas asignadas y cubrir las diferencias existentes. Debemos destacar en este sentido que la implantación de sistemas ha generado en muchos casos una confusión entre dos conceptos: trabajadores formados y trabajadores que han recibido formación. Es decir, se ha pretendido que la asistencia a cursos, la entrega de guías formativas o cualquier otro medio utilizado, es suficiente para conseguir trabajadores que pueden desarrollar sus competencias adecuadamente, sin embargo, no se ha hecho especial hincapié en analizar la efectividad de la formación impartida. Este aspecto se ha visto reforzado por la tendencia de valorar más el registro de la formación realizada que en analizar y valorar la capacidad de las personas que deben desarrollar alguna actividad. Además de todo lo anterior, el sistema debe asegurar que los trabajadores que como consecuencia de requisitos del propio sistema o de alguna legislación
Pág.
ella.
300
particular requieran de una formación específica, dispongan adecuadamente de
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Por último, en un sistema integrado, la formación debe cubrir para todos y cada uno de los trabajadores el conocimiento de todas las partes del sistema; independientemente de que en su puesto los requisitos más importantes estén relacionados con alguna de las especialidades en particular.
5.6.3 Investigación y desarrollo ELEMENTOS
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
INVESTIGACIÓN
5.4.2.-
4.3.3.-
4.3.3.- Objetivos
Y
Planificación
del
metas y programa.
DESARROLLO
sistema
de
4.4.6.-Control
gestión
de
la
Objetivos,
Operacional.
y programa. 4.4.6.-Control Operacional.
calidad. 7.3.1.Planificación Diseño
del y
Desarrollo.
Pág.
301
Tabla 9.3 Investigación y desarrollo
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Nociones básicas de gestión integrada
Está claro que la mejora continua de un sistema y de las actividades y resultados consecuentes de su aplicación, así como la propia marcha de la empresa, requieren que se realice un continuo proceso de investigación y desarrollo. Una organización moriría si no efectuara este proceso. Pero realizar este proceso de forma integrada exige que en el diseño de cualquier proceso, producto o actividad, se recojan los requisitos
internos
y
externos
aplicables,
independientemente
que
sean
consecuencia de aspectos relacionados con la calidad, el medio ambiente o la prevención. Es difícil para las personas que llevan a cabo las actividades de investigación y desarrollo, tanto para la mejora interna como para la mejora del producto o servicio, conjugar de forma integrada los tres aspectos. Generalmente, cuando se inicia un proceso de mejora a través de la investigación y desarrollo, los técnicos implicados parten de la premisa de mejora o cambio de un aspecto orientado a una mejora específica, por ejemplo, reducir el coste de un producto. Para ello el técnico se centra en una serie de parámetros del proceso y trata de mejorarlos, de tal forma que suele tener una visión sesgada u orientada que suele hacerle olvidar determinados aspectos del proceso. Por ejemplo, cuando la empresa desarrolla un proceso de reingeniería con el fin de aumentar la productividad, los ingenieros de diseño miden tiempos, distancias, mano de obra requerida, etc., y tras su análisis llegan al establecimiento de una serie de cambios en el proceso. Habitualmente, todos los criterios establecidos son ciertos ya que producen una mejora del proceso y, en teoría, una mayor productividad. Sin embargo, en muchos casos se han olvidado aspectos relacionados con el factor humano: la ergonomía y los factores psicosociales, que mal desarrollados pueden generar daños a las personas o, simplemente rechazos. Otro caso es cuando se modifican las materias primas o los productos terminados cambiándose la composición de los mismos, creándose productos mejores o más baratos o más satisfactorios para el cliente y, sin embargo, se requiere el uso de productos más contaminantes o se generan residuos más difíciles o costosos de eliminar. En consecuencia, la mejora de los procesos mediante la investigación y desarrollo requiere claramente la actuación integrada de especialistas en los tres sistemas, que trabajen de forma conjunta. Para lo cual el sistema debe asegurarse que en
Pág.
aspectos.
302
cualquier proceso de investigación y desarrollo se han tenido en cuenta los tres
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5.6.4 Marketing y ventas
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
7.2.3.-Comunicación
4.4.3.-
4.4.3.-
MARKETING
con el cliente.
Comunicación.
Comunicación
Y
7.2.1.-Determinación
participación
VENTAS
de
consulta.
los
requisitos
relacionados
con
y
el
producto. 8.2.4-Segimiento
y
medición del producto. Tabla 9.4 Marketing y ventas
Probablemente, al hablar de este requisito nos plantemos a priori que sólo estará relacionado con la calidad, ya que lo vemos orientado al cliente, al aumento de las ventas, sin embargo, tal y como hemos venido estableciendo a lo largo del curso, cualquier aspecto de la empresa tiene como fin último la política y estrategia total de la empresa, la cual está básicamente relacionada con la puesta en el mercado de sus productos o servicios. En consecuencia, fallos en cualquier parte del sistema afectarán a la puesta en el mercado del producto, así la contaminación de un río por parte de una empresa y su consecuente noticia en prensa puede poner en dificultades a ésta desde un punto de vista de compras por parte de determinadas personas de la sociedad. Igualmente, un accidente
grave
dentro
de
la
empresa
también puede transmitir una mala imagen de
la
empresa
a
la
sociedad
con
el
problema de claridad del producto puede
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Pág.
Está claro que en la sociedad actual un
303
consiguiente problema.
Nociones básicas de gestión integrada
generar muchos más problemas que un accidente dentro de la empresa, de ahí que este aspecto sea mucho más influyente dentro de este requisito.
5.6.5 Recursos externos ELEMENTOS
ISO 9001 7.4.1.-Proceso
de
RECURSOS
Compras.
EXTERNOS
7.4.2.-Información de
ISO 14001
OHSAS 18001
4.4.6.-Control
4.4.6.-Control
operacional.
operacional.
las compras. 7.4.3.-Verificación los
de
productos
comprados. Tabla 9.5 Recursos externos
Cada día que pasa la producción de las empresas depende mucho más del concurso de recursos externos para actividades que hace unos años parecía implanteable que fueran realizadas por personas empresas externas. En la actualidad, el nivel de recursos externos en las empresas supera con creces el simple suministro de materiales, de tal forma que los recursos externos van a formar parte de los resultados de la empresa en todas y cada una de sus actividades; así, el recurso a una empresa externa ya no sólo puede afectar a la calidad del producto o servicio, sino que puede influir de forma significativa en el medio ambiente y la seguridad y salud de los trabajadores. Dentro de este criterio de subcontratación es donde la empresa debe gestionar todos los aspectos que afecten al medio ambiente, la calidad y la seguridad, de tal forma que exista una concertación entre la empresa y sus prestadores de servicios y productos. A su vez, la empresa debe tener en cuenta todos los factores de calidad, medio ambiente y prevención, que siendo requisitos exigibles por la legislación o por sus clientes, puedan afectar a los productos que compra. Por ejemplo, la adquisición de prestaciones que da, como desde el punto de vista de los residuos que produce, su
Pág.
gasto de energía o su cumplimiento con la legislación en materia de seguridad.
304
una máquina debe de ser analizada tanto desde el punto de vista de las
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Nociones básicas de gestión integrada
Es importante destacar dentro de este requisito que no sólo estamos hablando de definir las especificaciones que el producto suministrado por proveedores o clientes debe cumplir, sino también asegurar que el producto o servicio cumple con lo establecido en el contrato.
5.6.6 Procesos, productos y servicios ELEMENTOS
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
PROCESOS,
7.3.7.-Control
de
4.4.6.-Control
4.4.6.-Control
PRODUCTOS
los
del
operacional.
operacional.
Y
diseño y desarrollo
4.4.5.- El control
4.3.1-
SERVICIOS
7.5.1.-Controlde
de documentos.
Identificación
cambios
la producción y de
peligros,
la prestación del
evaluación
servicio.
riesgos
7.6.-Control de los
determinación
dispositivos
controles.
seguimiento
de y
medición. 4.2.3.-Contorl
de de y de
4.4.5.- El control de documentos.
de
los documentos. Tabla 9.6 Procesos, productos y servicios
Posiblemente estemos dentro del requisito que más problemas nos pueda plantear, pero que, a su vez, es el que más refleja la necesidad y la realidad de la
Pág.
305
integración.
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Nociones básicas de gestión integrada
Los procesos de funcionamiento de la empresa son el elemento básico dentro del cual se generan todas las actuaciones que deben ser gestionadas desde un punto de vista de calidad, medio ambiente y prevención.
Pero gestionar los procesos integradamente requiere un pensamiento integrado por parte del gestor. La gestión de los procesos de forma integrada no es la gestión de cada uno de los tres aspectos “unos detrás de otros”. Una gestión integrada implica que analicemos el proceso desde los tres aspectos, de tal forma que ninguno de ellos se convierta en prevalente sobre los otros. Si tal y como hemos venido analizando, cualquier fallo de gestión, de la naturaleza que sea, afecta a los resultados de la empresa, cualquier fallo es un problema. Está claro que lo difícil en este aspecto es que cada una de las personas que integran la empresa no tenga pensamientos prevalentes hacia la parte del sistema que, dentro de su puesto de trabajo, se valora o piensa que se valora. Así, el jefe de producción puede primar el volumen de trabajo sobre la calidad, pero también lo puede primar sobre la seguridad. Contra esto es contra lo que lucha la integración, la empresa define sus objetivos y orienta a toda la organización y sus procesos hacia el resultado esperado, aunque las personas tiendan, de forma natural, a contra ello; lucha que debe nacer de la propia definición o análisis del proceso. En
Pág.
definitiva, la integración debe generarse en el origen.
306
potenciar sus áreas de resultado. La gestión integrada de los procesos debe luchar
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Nociones básicas de gestión integrada
Este requisito es tan importante dentro de la integración que cuando se nos presenta un sistema de gestión integrado, si tenemos que analizar su grado de integración, es aquí donde podemos mirar para valorarlo. Por muy integrado que esté el resto del sistema, si no existe una verdadera integración en el diseño y control de procesos no existe integración de sistemas. En este sentido, no olvidemos que la integración dentro de una empresa no pretende tener un “sistema integrado” sino recoger los beneficios de “un pensamiento integrado”, claro está que esto requiere el sistema integrado, pero esto, que es condición necesaria, no es suficiente.
5.6.7 Recursos humanos ELEMENTOS
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
RECURSOS HUMANOS Tabla 9.7 Recursos humanos
Los recursos humanos son un aspecto básico de todo sistema empresarial, de ahí que debamos establecer la metodología que permita no sólo el disponer de ellos, sino también que estos se enriquezcan y dispongan de la formación y cualificación adecuadas para el desempeño de sus funciones.
exige, no sólo con la destreza profesional necesaria, sino de forma segura e integrada dentro de la gestión medioambiental.
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Pág.
más idóneo para el desempeño de todas y cada una de las funciones que el puesto
307
El sistema debe asegurar que en cada puesto de trabajo se encuentre el trabajador
Nociones básicas de gestión integrada
En consecuencia, el sistema debe asegurarse definir las necesidades formativas y de cualificación de cada uno de los puestos, la forma en que se comprueba las competencias de los candidatos y su ingreso en la organización.
5.6.8 Situaciones adversas ELEMENTOS
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
8.3.-Control
de
4.4.7.-Preparación y
4.4.7.-Preparación
SITUACIONES
productos
no
respuesta
y respuesta ante
ADVERSAS
conformes.
emergencias.
emergencias.
8.5.2.-Accion
4.5.2.-No
4.5.3.2.-
correctiva.
conformidad,
acción
conformidad,
8.5.3.-Acción
correctiva
acción
acción correctiva y
preventiva.
preventiva.
ante
y
No
acción preventiva.
Tabla 9.8 Situaciones adversas
Por muy bien que funcione el sistema y los controles implantados, en cualquier momento se pueden producir las situaciones adversas menos esperadas. No obstante, el sistema debe prever cómo actuar en el caso de que éstas se produzcan, minimizándolas y corrigiendo no sólo las situaciones problemáticas generadas en el momento de la adversidad, sino estableciendo los criterios de corrección del sistema que permitan a éste mejorar y evitar nuevas situaciones adversas iguales o similares a las ya ocurridas. Probablemente, en función del aspecto que estemos analizando, el concepto de situación adversa varíe ampliamente, tanto como puede variar en función del tipo de empresa o de organización. A su vez, como consecuencia de los diversos tipos de empresas y negocios de éstas, las situaciones adversas dentro de una organización pueden estar más dirigidas hacia un aspecto u otro. Por ejemplo, un accidente puede ser una situación adversa mucho más previsible en una obra que en una empresa de oficinas; sin embargo, en un laboratorio farmacéutico un problema de no calidad puede ser una situación más previsible, a la vez que tan
menosprecien aquellos elementos poco probables, que por su baja concurrencia pueden hacer que la organización esté menos preparada para ello.
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Pág.
un aspecto u otro sea mayor en una determinada empresa, no quiere decir que se
308
preocupante como un vertido en una instalación petrolífera. Que la importancia de
Nociones básicas de gestión integrada
5.6.9 Documentos y registros ELEMENTOS
ISO 9001 4.1.-Requisitos Generales.
DOCUMENTOS
4.2.1.-Requisitos
Y
de la
REGISTROS
documentación. 4.2.3.-Control de los documentos. 4.2.4.- Control de los registros.
ISO 14001
OHSAS 18001
4.1.-Requisitos
4.1.-Requisitos
Generales.
Generales.
4.4.4.-
4.4.4.-
Documentación.
Documentación.
4.4.5.-Control de
4.4.5.-Control de
documentos.
documentos.
4.5.4.- Control de
4.5.4.- Control de
los registros.
los registros.
Tabla 9.9 Documentos y registros
Nos encontramos ante el elemento del sistema integrado que podríamos considerar el responsable del inicio del concepto de integración. Como bien sabemos, el volumen de documentación generado por cada sistema hizo plantear la necesidad de integrar la documentación con el fin de evitar dicho problema. Sin embargo, llegados a este punto, lo que no podemos es plantear la integración de la documentación como el objetivo, sino como el resultado de la integración.
5.6.10
Auditorías
ELEMENTOS AUDITORÍAS
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
8.2.2.-Auditoria
4.5.5.-Auditoria
4.5.5.-Auditoria
interna.
interna.
interna.
Tabla 9.10 Auditorías
Conceptualmente la auditoria de un sistema de gestión integrado no se diferencia
auditor que debe estar preparado para revisar el sistema.
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Pág.
adelante, que el cambio radica fundamentalmente en la composición del equipo
309
de la auditoria de un sistema independiente. Podríamos decir, como veremos más
Nociones básicas de gestión integrada
5.7 Integración por procesos 5.7.1 Introducción Para ejecutar una integración por procesos de manera ordenada y coherente se han de seguir una serie de pasos o actividades, todas ellas influidas y determinadas por la impartición de formación a distintos niveles dentro de la empresa y en distintos momentos del proceso.
De acuerdo con lo que hemos venido diciendo, se trata de integrar por procesos, por lo que se han de examinar las posibilidades de integrar las 5 variables que actúan sobre los mismos (materiales, máquinas, recursos humanos, métodos y el medio ambiente y el entorno laboral), centrando la atención en los recursos
Pág.
310
humanos y en la metodología utilizada.
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En primer lugar es necesario establecer un planteamiento inicial de la situación, que debe tener en cuenta las dos variables fundamentales y el grado de avance en la integración de cada una de ellas: Integración metodológica. Integración organizativa. Debemos destacar que el diseño del sistema vendrá condicionado por la existencia en la empresa de un sistema de gestión de la calidad o no. El
diseño
del
sistema
de
gestión
integrada
se
hace
en
cuatro
etapas,
independientemente de cuál fuese esa situación inicial, debiéndose desarrollar con un importante apoyo formativo. Estas cuatro etapas son: Identificación de los requisitos medioambientales, de calidad y seguridad y salud. Despliegue de requisitos asignándolos a un método. La integración de los métodos. La integración de la documentación. Concluidas estas actividades se ha de proceder a la implantación del sistema de gestión integrada, donde de nuevo formará a los empleados de la empresa, ya que ésta implica la realización física de las actividades definidas en el sistema. Finalmente, y para concluir con el proceso de la integración, es conveniente realizar una auditoría, para lo cual se formará a los auditores que verifiquen de una manera objetiva e imparcial la efectiva concordancia entre lo que se define en el sistema de
Pág.
311
gestión integrado y lo que se hace realmente en la empresa.
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Nociones básicas de gestión integrada
5.7.2 Planteamiento La integración de la gestión de los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad, va a depender del grado de integración metodológica y organizativa existentes en la organización.
Recordemos, tal y como vimos en el apartado 7.4, que existían cuatro alternativas distintas en el momento de iniciar el proceso de integración, en función del mayor o menor desarrollo de las integraciones metodológica y organizativa: Baja integración metodológica y organizativa. Alta integración organizativa y baja integración metodológica. Alta integración metodológica y baja integración organizativa. Alta integración metodológica y organizativa. Es evidente que las situaciones de partida son muy diversas. Especial atención merece el caso de aquella empresa cuya integración organizativa y metodológica es
mayor fuerza que en cualquier otro caso, un fuerte liderazgo de la dirección por los futuros conflictos de competencias que se plantearán y el primer campo que se
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es lento y complicado, pero perfectamente asumible. Se precisará en este caso, con
312
mínima. El camino a seguir por las organizaciones que se encuentran en ese estado
Nociones básicas de gestión integrada
tiene que afrontar es el de la integración metodológica, ya que el paso desde ésta a la integración organizativa, y en consecuencia a la integración total, es más lógico y sencillo.
5.7.3 Diseño de un sistema de gestión integrado El diseño de un sistema integrado de gestión puede arrancar de dos habituales situaciones de partida, que son: Caso 1: La empresa no tiene implantado un sistema de gestión de calidad. Caso 2: La empresa sí tiene implantado un sistema de gestión de calidad.
5.7.3.1 La empresa no tiene implantado un sistema de gestión de calidad
Cuando en una organización no se tiene implantado el sistema de gestión de calidad es habitual no encontrarnos tampoco con los sistemas de medioambiente y prevención de riesgos laborales. Pero, a pesar de no tener diseñados ni implantados ninguno de los sistemas, lo habitual es que los requisitos de control de calidad sean conocidos y estén parcialmente formalizados y que la empresa conozca parcialmente la legislación medioambiental y de prevención de riesgos laborales que afecta a sus actividades. Es lógico suponer que una empresa que decide implantar un sistema integrado de calidad,
medio
ambiente
y
seguridad
ha
sufrido
el
proceso
natural
que
normalmente se requiere hacia su consecución, conociendo aunque sea de una manera somera las técnicas de control de la calidad. Con respecto a los temas medioambientales, también resulta lógico pensar que la empresa conoce el entorno legislativo que le afecta, si no de una manera total, sí de una manera parcial, y con respecto a seguridad, que conozca la legislación que le aplica y tenga identificados y evaluados los riesgos existentes en sus procesos.
toma de datos, tanto de los requisitos de calidad como de los aspectos e impactos medioambientales y de los riesgos laborales, identificando los que afectan a las
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Pág.
La identificación de requisitos hace necesaria la realización de una evaluación o
313
Identificación de los requisitos
Nociones básicas de gestión integrada
actividades de la empresa. También es necesario identificar los requisitos que supongan incumplimientos legales (modificación de infraestructuras, etc.) y acondicionar determinadas instalaciones (métodos técnicos) para poder disponer de determinados elementos (protección, filtros, EPI´s, etc.) no existentes en la empresa (en general, no integrables). Por otra parte, puede surgir la necesidad de realizar determinados procesos adicionales operativos, de control, informativos y administrativos, relativos a la calidad, la seguridad y el medio ambiente. La integración por procesos precisa que el proceso esté definido de forma clara y comprensible. Una de las maneras viables es la documentación gráfica de la interrelación de los procesos y de los propios procesos, por lo que es aconsejable la definición del mapa de procesos y de los flujogramas. Despliegue de los requisitos Una vez identificados los requisitos hay que circunscribirlos o asignarlos a un método, si es que son requisitos de método. Se podrán integrar los requisitos en el mismo método o no, esto es, los requisitos pueden estar enmarcados en un mismo procedimiento o no. La forma en que esté documentado el método (procedimiento) influye de forma importante en la posibilidad de poder desplegar los requisitos de manera fácil, por lo que es muy conveniente documentar el método de forma gráfica, mediante el uso de los flujogramas. Un procedimiento refleja una función de la empresa. Refleja por lo tanto las actividades (operativas, de supervisión, de comunicación y de registro de datos) de un proceso, cuyo responsable ha de ser identificado y cuyos límites tienen que estar establecidos de inicio, es decir, dónde comienza el proceso y cuáles son los datos de entrada (INPUTS) y dónde termina el proceso y cuáles son sus resultados
Pág.
314
(OUTPUTS).
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Nociones básicas de gestión integrada
Un procedimiento debe incluir: El objeto, que indica para qué se hace. El alcance, que establece el límite de aplicación del procedimiento. Los documentos de referencia, que son aquellos sobre los que se parte para elaborar el procedimiento. Las generalidades, que explican conceptos que aparecen en la redacción del procedimiento. La realización, que explica de qué actividades se trata, cómo, cuándo y quién las hace. Los anexos necesarios para completar el documento.
Además, en ellos debe identificarse el nombre de la empresa, el título y código del documento, su número de edición y fecha y las firmas de quien lo ha elaborado y aprobado (sólo en la primera hoja). La realización del flujograma, se estructura en los siguientes pasos: Relacionar todas las actividades del proceso, no incluyendo las de registro. Asignar a cada cargo organizativo implicado en el proceso cada una de estas actividades. Si hay dos cargos implicados, tratar de asignar a uno sólo. Si el flujograma es muy complejo, tratar de establecer el orden de los cargos más adecuado. Y si el proceso no está definido correctamente tratar de eliminar caminos o bucles de actividad. Opcionalmente, eliminar las actividades secundarias.
Añadir otra columna de soporte documental para incluir el código del
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Pág.
(normalmente de supervisión y comunicación).
315
Incluir en una columna diferente las actividades de registro de datos
Nociones básicas de gestión integrada
procedimiento o instrucción escrita a la altura de la actividad relacionada. Añadir una columna para incluir los indicadores. Opcionalmente, añadir una columna de formación cuando una actividad requiere formación o calificación específica. Medir la calidad al menos en dos puntos: punto intermedio (prevención) y punto final (satisfacción del cliente interno y externo). El indicador debe ser medible, sencillo, relevante y representativo de la calidad del proceso. Para su establecimiento, ha de preguntarse al responsable del proceso y al cliente. Se aprueba el diagrama de flujo. A continuación, si se precisa, se elabora el texto. Integración de los métodos Tanto los métodos de gestión (procedimientos), como los métodos operativos (instrucciones) tienen una estructura y herramientas totalmente integradas (con alguna excepción) y su metodología, en los casos en que los métodos son comunes, está también totalmente integrada. Sin embargo, cuando los métodos sólo sean aplicables a una disciplina, no se podrán integrar. Normalmente los métodos administrativos están totalmente integrados. En el caso de los métodos de control, se integran sólo si el control es común. Integración de los documentos Los procedimientos generales (PG) recogen los aspectos, criterios y requisitos de calidad, seguridad y medio ambiente, correspondientes a métodos de gestión integrados. Las instrucciones generales (IG) recogen las tareas y requisitos de calidad, seguridad
y
medio
ambiente,
correspondientes
a
los
métodos
operativos,
integrado e incluir las especificidades no integrables en anexos.
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Pág.
Cuando la integración sea parcial, una buena práctica es considerar el método como
316
administrativos, etc. integrados.
Nociones básicas de gestión integrada
Los métodos no integrables se recogen en procedimientos específicos (PE) e instrucciones específicas (IE), utilizando la estructura existente en cuanto a su elaboración. Las especificaciones de producto/servicio deben mantenerse integradas, ya que solamente contienen requisitos del producto/servicio. Integración del Manual Un sólo manual general (MG) tiene que integrar los elementos comunes e incorporar los elementos diferenciados. Algunos elementos del sistema de gestión integrada pueden estar integrados en el MG, pero su desarrollo puede ser diferenciado (ej. Políticas).
5.7.3.2 La empresa dispone de un sistema de calidad documentado e implantado y en algunos casos certificado
En este caso, los requisitos de calidad son conocidos y están formalizados. Existe un manual de calidad que recoge la política y objetivos de calidad, el sistema de calidad y las directrices para gestionar dicho sistema. La legislación ambiental y/o de salud laboral que afecta a las actividades es conocida parcialmente. Se produce por lo tanto una situación de ventaja con respecto a la presentada en el apartado anterior. Tener un sistema de calidad implantado supone una ventaja en costes importante, ya que por un lado, las herramientas de gestión del futuro sistema de gestión integrada (gestión documental, auditorías internas, etc.) van a ser las mismas que utiliza el sistema de calidad y, por otro lado, la implantación del nuevo sistema divide por 2 los esfuerzos que se tendrían que hacer para implantar el sistema de gestión integrada completo, sin que se produzcan interferencias en el tiempo al implantar el sistema de gestión de seguridad y/o medioambiental, ya que
Pág.
317
el de gestión de la calidad ya está implantado.
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Nociones básicas de gestión integrada
Identificación y despliegue de los requisitos Los esfuerzos iniciales en Medio Ambiente se deben de centrar en la evaluación de los aspectos e impactos medioambientales que afectan a las actividades, productos y servicios de la empresa, así como en la resolución de los requisitos que supongan incumplimientos legales.
Los esfuerzos iniciales en Prevención de Riesgos Laborales se deben centrar en la identificación y evaluación de riesgos. Posteriormente estos requisitos identificados se han de desplegar en los procesos de la empresa y en los métodos (procedimientos e instrucciones) del sistema de calidad. Se podrán integrar, pudiendo ocurrir que exista método de calidad y se puede integrar o no en él. Puede producirse la necesidad de realizar determinados procesos: Operativos, para tratar los productos. De control, para comprobar y asegurar resultados.
Pág.
Informativos, para comunicar datos.
318
Administrativos, para registrar actividades y resultados.
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La exigencia de determinados elementos (protección, filtros, etc.) que no existen en la empresa y en general no son integrables producen la necesidad de acondicionar determinadas instalaciones y aparece la obligación de respetar unos determinados requisitos medioambientales en las actividades, procesos, productos y servicios. Integración de los métodos Los métodos de gestión (procedimientos) son generalmente integrables mediante la incorporación de las nuevas actividades y requisitos en el método actual, aunque con la necesidad de crear algún nuevo método, como puede ser el de comunicación (MA y PRL). Los métodos operativos (instrucciones), cuando son métodos por tareas del proceso son integrables mediante la incorporación de los nuevos requisitos en las tareas que describen o regulan. En otros casos se integran parcialmente. Los
métodos
administrativos
son
generalmente
integrables,
ampliando
las
actividades o incorporando nuevos requisitos a los existentes. Por último, la integración de los métodos de control depende del control al que se refieran, que puede ser común o específico. Integración de los documentos Los métodos de gestión integrados se recogen en los procedimientos generales (PG) con la estructura existente, recogiendo los aspectos, criterios y requisitos medioambientales y/o de seguridad. Los métodos operativos, de control, etc. integrados se recogen en instrucciones generales (IG), con la estructura existente también y recogiendo las tareas y requisitos medioambientales y de prevención de riesgos laborales. Caso de que la integración sea parcial, una buena práctica es considerarlos como integrados e incluir las especificidades no integrables en anexos.
Pág.
la estructura existente en cuanto a elaboración.
319
Los métodos no integrables se recogen en instrucciones específicas (IE), utilizando
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Nociones básicas de gestión integrada
Y las especificaciones de producto/servicio deben mantenerse integradas, ya que solamente contienen requisitos del producto/servicio. Integración del Manual Un solo manual general (MG) tiene que, a partir de la estructura existente para la calidad, integrar los elementos comunes e incorporar los elementos nuevos. Algunos elementos del sistema de gestión integrado pueden estar integrados en el MG, pero su desarrollo puede ser diferenciado. El MG puede tener nuevos elementos derivados de la gestión de seguridad o medioambiental que no se consideren integrables.
5.8 Documentación del sistema integrado El sistema de gestión integrada está soportado por una serie de documentos de acuerdo con la siguiente estructura: Manual de Gestión Integrada. Procedimientos.
Pág.
320
Instrucciones operativas.
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Los cuales pasamos a describir a continuación basándonos en la “Guía para la integración de los Sistemas de Gestión de calidad, medio ambiente y prevención de
Pág.
321
riesgos laborales” editada por la Asociación Española de la Calidad (AEC).
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5.8.1 Manual de gestión Entre todas las posibles estructuras del Manual proponemos una basada en un tronco común (Secciones Generales) a los tres sistemas de gestión y el desarrollo de los mismos en los capítulos siguientes de forma integrada o específica para los mismos, describiéndose en cada capítulo el alcance del mismo.
5.8.1.1 Principales aspectos del Manual
Incluimos a continuación una propuesta de los principales aspectos que se deben considerar en la elaboración del Manual: Índice del Manual Se elaborará un índice que desarrolle todos los capítulos del Manual, indicando su edición y fecha. Control de modificaciones
Pág.
la fecha de la modificación, así como la modificación efectuada.
322
En la elaboración de los capítulos del Manual se deberá indicar la edición de vigor,
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Contenido y gestión del Manual Se establecerán los principios generales en los que se basa el Manual, especificando la
normativa
de
acuerdo
a
la
cual
se
ha
establecido
e
indicando
las
responsabilidades de gestión del mismo. Así mismo, se establecerá la estructura básica de los capítulos, como por ejemplo la siguiente: Objeto. Ámbito de aplicación. Requisitos. Descripción de las actividades. Documentación aplicable. Y se definirán los aspectos de gestión del documento entre los que se incluyen su: Elaboración. Revisión. Aprobación. Control. Distribución. Archivo y custodia. Definiciones Se definirán los términos que pudieran dar lugar a confusión en la interpretación de los documentos del sistema. No será necesario incluir los términos previamente
Pág.
323
definidos en vocabularios y normativa de uso común al sector.
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Política de empresa Se definirá la política de empresa, en la que al menos se incluirán los principios generales de Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales, así como las responsabilidades y objetivos perseguidos con dicha política. Debe tenerse en cuenta que: Es una declaración documentada de los compromisos de la empresa que debe estar a disposición del público. Está dirigida a: 1.
La prevención de la contaminación.
2.
La prevención de los riesgos laborales y la mejora de las condiciones laborales.
3.
Asegurar la satisfacción de los clientes.
Establece el compromiso de cumplimiento de los requisitos legales y otros.
Establece el compromiso de mejora continua.
Debe de ser adecuada para el establecimiento y revisión de objetivos y metas.
Debe ser adecuada para las actividades, productos, servicios, aspectos medioambientales y condiciones laborales.
Deberá estar aprobada por la Dirección de la Empresa y ser difundida, conocida, comprendida, desarrollada y mantenida al día por todos los niveles de la
Pág.
324
organización.
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Organización Se definirán o referenciarán a él los documentos que definan la estructura organizativa
de
la
empresa,
incluyendo
funciones
y
responsabilidades,
estableciendo en caso necesario los condicionantes particulares organizativos que pudieran afectar al Sistema.
5.8.1.2 Capítulos del manual
Los principales capítulos del Manual pueden ser: Cap.1 Requisitos del sistema. Cap.2 Responsabilidad de la dirección. Cap.3 Sistema de gestión. Cap.4 Comunicación. Cap.5 Planificación. Cap.6 Gestión operacional y funcional. Cap.7 Medición y evaluación.
Pág.
325
Cap.8 Mejora y análisis de datos.
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5.8.1.2.1 Requisitos del sistema
Se definirán, de acuerdo con la naturaleza de actuación de la empresa y de su sistema
organizativo,
los
documentos
de
carácter
normativo,
legales,
reglamentarios y otros a los que la organización se someta, que regulen el Sistema Gestión, así como la metodología existente en la Empresa para definir, acceder y mantener actualizados dichos requisitos.
5.8.1.2.2 Responsabilidad de la dirección
Compromiso de la dirección La dirección deberá documentar su compromiso y obligaciones (responsabilidades) para asegurar el cumplimiento de los fines y objetivos definidos en el Manual de Gestión, para ello deberá: Proveer los recursos técnicos y humanos necesarios, garantizando que estos últimos conocen los requerimientos y necesidades de los clientes. Nombrar un representante del sistema de gestión y, en caso necesario, un representante para cada una de las áreas integradas en el sistema de gestión. Velar por la existencia de objetivos generales de acuerdo a la política de la empresa. Participación de los empleados La
dirección
deberá
asegurar
los
recursos
necesarios
para
garantizar
la
participación de los empleados en la implantación de la política de la empresa y en la consecución de los objetivos establecidos. Revisión del sistema de gestión Se deberá documentar la metodología para la revisión periódica del sistema de
Pág.
En la revisión del sistema se deberá tener en cuenta:
326
gestión, verificando su implantación, eficacia y adecuación.
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Los cambios en la política, objetivos y elementos del sistema. Los informes de revisiones anteriores. Los informes de auditoría. Los registros de evaluación y control de los procesos. Los tratamientos de No Conformidades, Acciones Correctoras y Preventivas. Los indicadores del sistema. Las reclamaciones y expectativas del cliente. El resultado de la revisión deberá quedar documentado, debiéndose plantear áreas de mejora.
5.8.1.2.3 Sistema de Gestión
Control de la documentación y de los datos Se establecerá la metodología para controlar la documentación y los datos, tanto internos como externos, en lo relativo a su emisión, distribución y modificación. El control de la documentación definirá la metodología establecida para: 1.
La revisión y aprobación de los documentos.
2.
El tratamiento de la documentación obsoleta.
3.
La difusión de los mimos de manera que se asegure que son conocidos por las personas que tiene responsabilidades asignadas.
4.
El archivo y custodia de los documentos y los datos.
Registros Se establecerá la metodología para la identificación, mantenimiento, archivo y destino final de los registros del sistema, definidos en la documentación. Se
Pág.
327
indicará el periodo mínimo de custodia de los mismos.
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5.8.1.2.4 Comunicación
La comunicación ira encaminada a difundir, al menos: 1.
La política de la empresa.
2.
La Prevención de los Riesgos Laborales, de conformidad con la legislación.
3.
La protección del medio ambiente.
4.
Los aspectos medioambientales.
5.
Los objetivos y metas establecidos.
La comunicación se definirá en dos alcances: La comunicación interna Se deberá documentar el sistema de comunicación interna tendente a garantizar que el intercambio de información dentro de cada área de gestión y en relación con los diferentes niveles y funciones es el correcto, y permite cumplir con lo dispuesto en el sistema de gestión. Asimismo se deberá establecer la metodología para la realización y la difusión de aquellos documentos externos que afecten al sistema. Se incluirá, al menos en lo relativo a la Prevención de Riesgos Laborales: Información de los riesgos. Reuniones con el Comité de Seguridad y Salud.
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328
Información de incidentes y accidentes.
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Comunicación externa Se deberá documentar el tratamiento de las comunicaciones externas relativas a los sistemas de gestión. Se consideran fuentes externas: Cliente. Proveedores. Organismos Oficiales. Partes interesadas.
5.8.1.2.5 Planificación
Planificación del sistema de gestión Se deberá indicar cómo se cumplirán los requisitos del sistema de gestión, para lo cual se debe establecer la sistemática y definir los responsables para la planificación de las siguientes actividades: Preparación de planes de gestión. Adquisición de medios y recursos técnicos y humanos. Actualización de procedimientos. Controles y verificaciones. Identificación, evaluación y control de riesgos de las actividades. Identificación y evaluación de aspectos medioambientales de las actividades, productos y servicios, para determinar aquellos que puedan producir impactos significativos. Deben identificarse los medios, la asignación de recursos económicos y los registros
Pág.
329
utilizados para la realización de las actividades planificadas.
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Planes de emergencia y capacidad de respuesta Debe establecerse la metodología para identificar y responder ante situaciones de emergencia, determinando:
La organización de emergencia.
Los
procedimientos
de
actuación,
periódicamente
probados
(Plan
de
autoprotección, plan de emergencia, etc.)
Las actuaciones, una vez superadas las emergencias, para la evaluación y análisis de la situación, estableciendo las acciones para que no se vuelva a repetir.
Deben identificarse los registros utilizados para recoger y gestionar la información relativa a las situaciones de emergencia, análisis y acciones planteadas para evitar la repetición. Establecimiento de objetivos, metas y programas de gestión Se deberá definir la metodología para el despliegue de la Política de empresa en objetivos,
considerando
generales
establecidos
los en
requisitos la
política,
teniendo en cuenta:
Los requisitos legales.
Los aspectos medioambientales y de prevención de riesgos laborales.
El control de los riesgos laborales y
Las
opciones
tecnológicas,
los
requisitos financieros operacionales
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330
medioambientales.
Nociones básicas de gestión integrada
y de negocio.
La opinión de las partes interesadas.
Los objetivos deberán desarrollarse en metas que garanticen el cumplimiento de los mismos. Siempre que sea posible, los Objetivos se definirán de manera que sean medibles y/o cuantificables. Así mismo se establecerá la sistemática que defina, para cada nivel dentro de la organización, las funciones asignadas, de manera que garantice que se pueden obtener las metas y los objetivos. Dicha sistemática se debe basar en la elaboración y puesta en práctica de un Programa de Gestión en el que se incluyan los objetivos y las metas así como las responsabilidades y medios establecidos para su obtención.
5.8.1.2.6 Gestión operacional y funcional
Identificación de los requisitos del cliente Se deben definir e identificar los requisitos del mercado, documentándose las funciones que debe realizar la actividad de marketing, garantizando que la información fluye hacia la organización y los usuarios. En la documentación se incluirán las responsabilidades que la actividad de marketing tiene en relación al ciclo de vida de los productos y servicios, mediante sistemas de información y seguimiento de los mismos. La organización deberá definir la metodología para la revisión de las necesidades, requisitos y expectativas de los clientes y para el suministro de productos o servicios, antes de la aceptación de un contrato. Así mismo, se deberá garantizar que están incluidos los requisitos, contractuales y legales, y que la organización es
Pág.
331
capaz de cumplir con los requisitos definidos por los clientes.
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Diseño Cuando la empresa realice el diseño de sus productos o servicios, se deberá definir la sistemática para la realización de los siguientes procesos desarrollados dentro de la actividad de diseño: Planificación. Datos de partida. Datos finales. Revisión del diseño. Verificación del diseño. Validación del diseño. Control de los cambios. Se identificarán las referencias a los documentos en que se desarrollan las actividades descritas. En las actividades de diseño se deberá tener en cuenta las implicaciones medioambientales y de prevención de riesgos laborales de los nuevos productos y servicios. Compras Se definirá la metodología para garantizar que los productos comprados o servicios contratados son los adecuados a las necesidades de la empresa y que están disponibles para su utilización en los plazos y la calidad especificados. La empresa establecerá los requisitos para la compra y contratación de servicios relativos a la calidad, la prevención de riesgos laborales y los aspectos medioambientales significativos. Asimismo se deberá garantizar la evaluación de los proveedores y contratistas en cuanto a su capacidad inicial para cumplir los requisitos especificados. En los procesos en que exista un requisito especificado, se documentará cómo se
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hasta la entrega final del producto o prestación de servicios.
332
realiza la trazabilidad de los mismos, mediante su identificación desde el inicio
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En el caso de productos suministrados por el cliente se tendrá en cuenta la verificación, almacenamiento y manipulación, así como la sistemática para comunicar el deterioro de dichos productos. Control de los procesos Se deberán describir las siguientes actividades: Planificación de los procesos (fabricación, instalación y servicio postventa). Identificación,
verificación,
control
y
seguimiento
de
los
procesos
de
producción, incluyendo los relativos a la manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación, entrega y servicio posventa. Control de los procesos especiales, incluyendo los requisitos técnicos del personal y equipos que realizan dichos procesos. Identificación y documentación de las operaciones y actividades asociadas con los
aspectos
medioambientales
significativos
y
los
riesgos
laborales,
Pág.
333
asegurando que se desarrollan en condiciones controladas.
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5.8.1.2.7 Medición y evaluación
Inspección y ensayo del proceso Se deberá documentar la metodología para la realización de las inspecciones y ensayos requeridos en los procesos, productos y servicios, de manera que se garantice
que
los
requisitos
especificados son cumplidos, que los aspectos
medioambientales
significativos están controlados y que se mantienen las condiciones de trabajo controladas. Debe estado
incluirse de
la
identificación
inspección
y
del
ensayo,
de
manera que se garantice que sólo se utilizan
productos
conformes
en
las
diferentes fases del proceso, desde la recepción hasta la entrega del producto o servicio. Deberá describirse la metodología para establecer los criterios de aceptación definidos en cada una de las actividades de inspección y ensayo, así como las técnicas estadísticas que fuera necesario emplear. Evaluación y control Deberá definirse y documentarse la metodología para establecer: Los puntos adecuados en los que se deba evaluar la conformidad de cada proceso con los requisitos especificados, incluyendo al menos una evaluación global del proceso.
El control y medida de las operaciones y actividades que pueden producir
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impactos medioambientales significativos.
334
El control y medida de los riesgos laborales.
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La evaluación periódica del cumplimiento del la legislación en materia de medio ambiente y prevención de riesgos laborales. La investigación de los sucesos (accidentes, incidentes y enfermedades profesionales) incluyendo la estadística de la siniestralidad. Objeto de las evaluaciones son la mejora y la detección de evidencias de posibles defectos en los mismos. Control de los equipos de inspección, medición y ensayo Se deberá documentar los métodos y criterios establecidos para el control de los equipos de inspección, medición y ensayo. En dicha documentación se definirá el control, calibración, mantenimiento y almacenamiento de los mismos con el objeto de garantizar que las medidas de control estén de acuerdo a los requisitos especificados relativos a la calidad final de los productos o servicios, los riesgos laborales y los aspectos medioambientales. Auditoria Se deberá documentar la actividad de auditoría para garantizar el control periódico de las actividades objeto del Sistema de Gestión. Deberá documentarse cómo se lleva a cabo auditorías internas del sistema de gestión, incluyendo la planificación, cualificación del personal auditor, así como los registros de los resultados obtenidos (no conformidades, acciones correctoras
Pág.
335
tomadas, etc.)
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5.8.1.2.8 Mejora y análisis de datos
No conformidades Debe establecerse la metodología para realizar la gestión y el tratamiento de los procesos, productos y servicios no conformes con los requisitos especificados, incluyendo el registro y seguimiento de los mismos.
Acciones correctoras preventivas La organización deberá documentar el método para el análisis de los procesos de manera que desarrollen y registren acciones correctoras y preventivas tendentes a evitar la no repetición de No Conformidades y la mejora del Sistema. Las acciones correctoras y preventivas deberán ser proporcionales al riesgo, defecto encontrado o impacto generado e incluir en su tratamiento cómo se realiza su implantación y cómo se verifica la eficacia de las mismas. Recursos Humanos Se debe establecer la metodología para el desarrollo de actividades y tareas que
definiéndose en los mismos los requisitos de cualificación, así como los criterios de evaluación e identificación de necesidades y adquisición de recursos humanos para
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adquisición de conocimientos es el adecuado para las actividades a desarrollar,
336
garanticen que la capacidad del personal y que el desarrollo de sus capacidades y
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asegurar las políticas y objetivos establecidos. Se definirá la gestión y control de los requisitos generados. Debe documentarse la metodología para identificar las necesidades de planificación de su impartición, garantizando que el personal tiene la formación adecuada para el desarrollo de las actividades que le son asignadas en el sistema de gestión, en especial aquellos cuyo trabajo pueda generar un impacto significativo o impliquen riesgos de elevada magnitud. Deben incluirse las actividades de seguimiento y evaluación de la formación impartida.
5.8.2 Procedimientos del sistema de gestión No se puede establecer una lista exacta y cerrada de procedimientos posibles dentro de un sistema del tipo que sea, no obstante incluimos a continuación una propuesta de posibles procedimientos que el sistema integrado puede requerir. Procedimiento para la revisión del sistema. Procedimiento para la elaboración de objetivos y metas y del programa de gestión. Procedimiento para realizar la planificación preventiva periódica. Procedimiento para el control del diseño y de los requisitos del proyecto. Procedimiento
para
la
identificación
y
evaluación
de
los
aspectos
medioambientales. Procedimiento para la evaluación de riesgos laborales. Procedimiento para la realización de compras. Procedimiento para el control de proveedores, contratas, subcontratas y
datos del sistema.
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Pág.
Procedimiento para la elaboración, revisión y control de los documentos y los
337
trabajadores de ETT.
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Procedimiento para la identificación, el registro y actualización de requisitos legales y otros requisitos. Procedimiento para la verificación del cumplimiento de los requisitos. Procedimiento para el control de los registros del sistema. Procedimiento para la realización, recepción y respuesta de comunicaciones externas (incluyendo los organismos oficiales en materia de prevención de riesgos laborales o seguridad industrial). Procedimiento para el control del proceso operacional y de gestión de las medidas preventivas y de protección (se desarrolla en las correspondientes instrucciones de trabajo). Procedimiento
para
la
identificación
de
situaciones
de
emergencia,
y
determinación de la capacidad de respuesta. Procedimiento para la planificación de emergencias (plan de emergencia). Procedimiento para la gestión y control del almacenamiento, manipulación, embalaje y expedición. Procedimiento para inspección, supervisión, ensayo y pruebas. Procedimiento para la gestión de los equipos de protección individual. Procedimiento para el control de los equipos de medición y ensayo. Procedimiento para control de materiales, equipos, sistemas e instalaciones críticas.
Procedimiento para el diseño de nuevas instalaciones.
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Procedimiento para el control de riesgos higiénicos.
338
Procedimiento para la vigilancia de la salud.
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Procedimiento para la investigación de sucesos (accidentes, incidentes y enfermedades profesionales). Procedimiento para la identificación y control de no conformidades. Procedimiento para la gestión de acciones correctoras y preventivas. Procedimiento de estadística (índices de siniestralidad). Procedimiento para la gestión de auditorías. Procedimiento para la gestión y cualificación del personal.
5.9 Formación y sensibilización En los tiempos actuales donde la globalización de las empresas y su entorno es eminente y la especialización de las actividades acompañadas de personas polivalentes capaces de desarrollarlas es un hecho, la formación adquiere un papel predominante en el quehacer diario de las organizaciones. Hoy en día, con un espacio temporal mayor o menor, las tecnologías de las organizaciones, sus metodologías y procesos e incluso su conocimiento de los mercados que les permite anticiparse a sus necesidades, son perfectamente copiables por el resto de competidores. Lo que realmente es una ventaja competitiva sostenida en el tiempo son las personas que componen la organización, entendida ésta como un ente con vida creado para generar riqueza y valor. La terminología de “recursos humanos” pasa a un segundo término, ya que no hay que entender a las personas como meros recursos que correctamente dispuestos y adiestrados son capaces de desarrollar unas actividades. Las personas piensan, hay que transferirles responsabilidades y para ello la mejor receta es la formación. A lo largo del diseño, creación e implantación de un sistema de gestión integrada se si no contemplase diversos hitos a lo largo del proceso. Efectivamente durante este
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proceso se establecen 4 momentos en los que se ha de impartir formación:
339
tiene que impartir una formación determinada que en modo alguno sería suficiente
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Formación previa al diseño. Formación durante el proceso de documentación. Formación durante el proceso de implantación. Formación previa a la auditoría del sistema.
5.9.1 Formación previa al diseño El objetivo que busca esta formación es el de obtener expertos en gestión en cada disciplina por separado y formación complementaria en las otras disciplinas. Lo que se persigue es que determinadas personas conozcan de una manera exhaustiva cuáles son las herramientas y la nueva filosofía de gestión que se va a implantar dentro de la organización, ya que se trata de unos conocimientos que más adelante se desplegarán por el resto de la organización. Además, las personas que reciban esta formación serán las encargadas de diseñar el sistema.
Identificación, análisis y documentación de procesos.
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Pág.
Normas y legislación.
340
Las principales materias que debe abarcar esta formación son:
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Gestión por procesos. Cómo realizar una diagnosis.
5.9.2 Formación durante el proceso de documentación. Una vez que ha sido diseñado el sistema de gestión integrada, se han identificado los requisitos y se han integrado los métodos y la organización, comienza el proceso de elaboración de la documentación, para lo cual se forman equipos de trabajo dentro de las diferentes áreas en que se divida la empresa. El objetivo que busca este hito formativo es el de conseguir que las personas que elaboren la documentación lo hagan con criterio y método. Las principales materias a tratar son: Normas y legislación. Adaptación de las normas a la empresa. Identificación, análisis y documentación de procesos. Gestión por procesos.
5.9.3 Formación durante el proceso de implantación Previamente a la implantación se debe formar a toda la plantilla en los distintos niveles: dirección, gestión y operación. El objetivo es que la absoluta totalidad de la plantilla que compone la empresa debe actuar conforme a los procedimientos que se han elaborado a tal efecto. Las materias a impartir son: Políticas. Organización. Herramientas
de
gestión
(No
Conformidades,
Acciones
Correctoras
y
Pág.
Procedimientos, Reclamaciones, etc.)
341
El Sistema Integrado.
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5.9.4 Formación previa a la auditoría El cuarto hito formativo que desarrolla la empresa para completar el proceso de formación es el que se refiere a la formación de los auditores internos integrales (calidad, seguridad y medio ambiente). Una vez que el sistema ha sido diseñado, se han elaborado los procedimientos, toda la organización ha sido informada y formada para que actúen y el sistema esté implantado, es necesario que se audite. La auditoría consiste en comprobar que efectivamente las personas de la organización actúan conforme al sistema y que este es adecuado y eficaz. La tienen desarrollar personas independientes de la actividad objeto, por lo que puede tratarse de personas ajenas a la organización o bien de personas que pertenecen a la organización, pero que se inscriben en áreas o departamentos diferentes al auditado. Las materias en las han de ser formados son las siguientes: Planificación de la auditoría. Realización de la auditoría. Información de los resultados. La certificación de sistemas.
5.10 Auditoría 5.10.1
Introducción
Para desarrollar la planificación estratégica de una empresa es imprescindible recurrir a técnicas de evaluación y control de la situación de la misma desde las diferentes ópticas que inciden en dicha planificación. El instrumento básico para ello
Pág.
342
es la auditoría.
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La auditoria en términos genéricos podemos conceptuarla como una herramienta al servicio de la gestión de la empresa, consistente en la evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva de una actividad industrial o de servicios desde diferentes ópticas: la económica, calidad, seguridad, medio ambiente, higiene y salud, etc.
¿Qué entendemos por auditoría medioambiental? La Auditoría Ambiental es el examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades, los resultados relativos al ambiente satisfacen las disposiciones previamente establecidas, para comprobar que estas disposiciones se ejecutan y son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos. Según la Norma ISO 14010, auditoría medioambiental se define como un “proceso de verificación sistemático y evaluación objetiva de las evidencias para determinar si las actividades, hechos, condiciones y sistemas de gestión medioambientales o información sobre estas materias son conformes con los criterios de auditoría y de
Pág.
343
comunicación de los resultados de este proceso al cliente”.
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¿Y qué entendemos por auditoría de calidad? La auditoría de calidad es el examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades, los resultados relativos a la Calidad satisfacen las disposiciones establecidas, para comprobar que estas disposiciones se llevan realmente a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos. Se recomienda realizar auditorías para verificar si los diferentes elementos de un Sistema de Calidad son eficaces y apropiados para alcanzar los objetivos de Calidad establecidos. La auditoría del sistema de calidad proporciona igualmente evidencias objetivas de la necesidad de reducir, eliminar y, sobre todo, prevenir no conformidades. Los resultados de estas auditorías pueden utilizarse por la Dirección del organismo para mejorar el funcionamiento del sistema. De este modo entenderemos por Auditoría conjunta de los Sistemas de Calidad y Medio Ambiente: aquel tipo de auditoría que permita comprobar si son cumplidas por la Organización las disposiciones previamente establecidas relativas a Calidad,
Pág.
344
Medio Ambiente y las interfases entre ambos sistemas.
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¿Y qué entendemos por auditoría de PRL? La auditoría de seguridad y salud laboral es una evaluación sistemática, documentada,
periódica,
objetiva
e
independiente
que
evalúa
la
eficacia,
efectividad y fiabilidad del sistema de gestión para la prevención de riesgos, así como si el sistema es adecuado para alcanzar la política y los objetivos en esta materia.
Deben permitir examinar en el tiempo todos los componentes del sistema de seguridad y salud (medidas de control frente a riesgos identificados, medidas de protección identificadas…)
5.10.2 5.10.2.1
Tipos de auditorías integradas En función de quién audita
Auditoría interna Es la realizada por iniciativa de una organización en su propia organización. Pueden llevarla a cabo:
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Técnicos externos contratados por la propia empresa.
345
Miembros de la empresa.
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Auditoría externa Es la realizada por una organización a otra externa a ella. Pueden ser: Auditoria de un cliente/suministrador. La lleva a cabo una organización a un suministrador. Auditoría de tercera parte. La lleva a cabo una entidad independiente contratada por el promotor de la auditoría. Auditoría de certificación. La lleva a cabo un organismo autorizado para conceder una marca, sello, etc. Auditoría legal del SGPRL. La realiza una entidad acreditada por la Administración y contratada por la empresa que ha de someter su sistema ha dicho requisito legal. 5.10.2.2
En función de qué se audita
Auditoria de producto Verificación muestral de uno o varios productos que se suponen representativos de una serie de ellos. Auditoria de proceso Supervisión de un proceso en un determinado momento, representativo de su operación
normal,
para
verificar
que
se
desarrolla
según
lo
establecido
previamente. Auditoria de la gestión de los Sistemas de la Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Laboral Se pueden distinguir tres tipos dentro de ella: Auditoria de adecuación Es la verificación de la documentación de los Sistemas de gestión de la organización auditada, para comprobar que cumple con las normas de
Es la verificación “in situ” de los Sistemas de gestión, para ver que cumple con la norma de referencia y con su documentación.
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Pág.
Auditoria de conformidad
346
referencia.
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Auditorias de cumplimiento legislativo Se evalúa la confianza del sistema para cumplir con los requisitos legales en materia de seguridad y salud o de medio ambiente.
5.10.2.3
En función de su alcance
Auditoria parcial Se verifican sólo algunos elementos del Sistema de Gestión. Auditoria global Se verifica todo el Sistema de gestión.
5.10.2.4
En función de cuándo se audita
Programada La auditoria forma parte de un plan de auditorías previamente establecido. Extraordinaria
Pág.
347
La auditoria se realiza como consecuencia de alguna circunstancia imprevista.
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5.10.2.5
En función del grado de solapamiento del Sistema
Auditorias a Sistemas con documentación separada Auditorías a Sistemas con documentación conjunta
5.10.3 5.10.3.1
Etapas de auditorías integradas Designación del Equipo Auditor
El comienzo de una auditoría integrada de calidad–medio ambiente–prevención necesita como requisito imprescindible la designación de un equipo auditor, el cual llevará a cabo las restantes etapas de auditoría: realización, ejecución y conclusión. Esta designación se formaliza la mayor parte de las veces mediante una comunicación (verbal o escrita) a las personas que tengan las competencias y capacidades necesarias para desarrollar estos trabajos. Debe tenerse presente que han de ser independientes de la Organización a auditar. Los requisitos de cualificación del equipo auditor se detallan más adelante. Esta designación del equipo auditor debe realizarse siempre con la antelación suficiente, de modo que las tareas a realizar por los auditores se ejecuten “en tiempo”.
5.10.3.1.1 Competencia requerida
Si bien la competencia requerida a un auditor medioambiental, a un auditor de calidad o a un auditor de seguridad y salud, es distinta, dado la diferencia entre las materias, cuando una sola persona realiza la auditoría de ambos sistemas, la
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348
competencia y las dotes personales que se le requiere puede ser:
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Nivel académico, grado educación secundaria. Experiencia profesional, de cinco años requiriéndose dos años en trabajos relacionados en gestión de calidad y dos años en trabajos relacionados con gestión medioambiental y 2 años con gestión de seguridad y salud laboral. Experiencia en auditoría: participación en cuatro auditorías bajo la supervisión de un auditor en el trato personal, etc. Características personales: Habilidad verbal y de redacción, tacto, diplomacia, habilidad en el trato personal, etc. Formación técnica: en cuanto a procesos, productos y servicios, legislación y reglamentación, técnicas y principios de auditoría. 5.10.3.2
Preparación – Planificación de auditoria
Una vez el auditado ha aceptado la realización de las auditorias en sus instalaciones, consecuentemente ha de describirse el alcance de la auditoría, recogiendo el mismo en un programa de auditoría. El programa de auditoría debe recoger los siguientes datos: El alcance de la auditoría (especial cuidado debe tenerse en este punto de la programación, dado que dependiendo del sistema auditado el alcance puede ser distinto). Personas/unidades funcionales con quien tratar. Personal auditor. Temas/puntos de las normas a tratar.
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Duración de las entrevistas.
349
Fechas/horas de las entrevistas auditor-auditado.
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Documentación de referencia/pautas de conducta. Compromiso de confidencialidad (si ha lugar). Solicitud/Mantenimiento de la documentación auditada. Una vez esté elaborada la propuesta del programa se enviará al auditado al objeto de que merezca su aprobación. Una vez el programa haya sido aprobado, el auditor esperará a la recepción de la documentación de los Sistemas de Gestión enviada por el auditado para proceder a su revisión.
5.10.3.3
Revisión previa de documentación por auditor
Tal y como se recoge en el propio programa de auditorías entregado por el auditor al auditado, este último debe entregar al auditor la documentación objeto de auditoría, incluyendo: Política, objetivos y programas. Manual de gestión. Procedimientos de gestión. Instrucciones técnicas (las que existieren). El auditor una vez recibida esta documentación la leerá, revisará y preparará con objeto de realizar la auditoría con el mínimo de improvisación y el máximo de rigor. Una alternativa consiste en revisar dicha documentación (por parte del auditor) en las dependencias de la Empresa, en el transcurso de la propia auditoría. En este caso el tiempo de auditoría lógicamente será mayor.
5.10.3.4
Preparación de la “Lista de comprobación” del auditor
Calidad, Seguridad y Medio Ambiente del auditado, a elaborar una lista de
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comprobación que permitirá realizar la auditoria.
350
Una vez que el auditor ha recibido la documentación del Sistema Integrado de
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Las listas de comprobación o check-list se estructuran por puntos de las normas y permiten asegurar que como mínimo se evidencia el cumplimiento o no de los requisitos establecidos en las normas de referencia. De todas formas, y adicionalmente, pueden formularse otra serie de cuestiones con objeto de evidenciar el correcto cumplimiento de lo recogido en las normas. Estas “otras preguntas”, serían preferiblemente abiertas, de modo que el auditor obtenga información suficiente, a fin de determinar si la documentación de la Organización es adecuada y está correctamente implantada. Con respecto a la “lista de comprobación”, dos últimas matizaciones: La “Lista de comprobación” NO se entrega al auditado. Es un documento interno de trabajo del auditor. Si sobre un punto de la norma existe más de un documento, las preguntas versarán sobre la mayor parte posible de ellos.
5.10.3.5
Ejecución de la auditoría
Si bien previamente han de tenerse en cuenta en la planificación de la auditoría las interfases entre los Sistemas (el de Calidad, el de Seguridad y el de Medio Ambiente), es en esta etapa de los trabajos donde ha de intentarse no repetir tareas, ni solapamiento de trabajo en una misma persona cuando ésta tenga atribuciones en materia de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad. Desde este punto de vista, cabe plantearse las auditorías desde dos ópticas totalmente distintas: 1.
Auditorías independientes para cada uno de los sistemas con equipos formados por auditores conocedores de cada una de las materias que audita
2.
Auditorías conjuntas de sistemas con auditores conocedores tanto de Calidad,
Evidentemente la opción más deseable es la segunda, por lo cual se tiende a
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equipos con dos o tres auditores unidisciplinares, que participando conjuntamente
351
como de Prevención y Medio Ambiente.
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obtengan una multidisciplinariedad por entrenamiento y observación, de modo que en las posteriores auditorías el número de auditores disminuya. La ejecución de la auditoría se desarrollará en las siguientes etapas: Reunión Inicial Antes de iniciar el desarrollo propio de la auditoría, es conveniente que el equipo auditor mantenga una reunión con la Dirección de la instalación. En dicha reunión se presentará al equipo auditor y el auditor jefe expondrá el programa previsto de realización de la auditoría. Se indicarán los métodos y procedimientos que se van a utilizar, los canales de comunicación entre auditados y equipo auditor, se confirmarán los medios disponibles y se revisarán los procedimientos de emergencia y seguridad (por posible situación de evacuación). Se deben clasificar todas las cuestiones que no hayan quedado claras para cualquiera de las partes acerca del plan de auditoría establecido. 1. Desarrollo de la Auditoría Durante el transcurso de la auditoría se seguirán las cuestiones reflejadas en las listas de comprobación, anotándose como afirmativas o negativas las respuestas a las evaluaciones que se realicen en los documentos y en los procesos. En cualquier caso la lista de comprobación se debería tener como documento guía, ya que en el transcurso de la auditoría podrán plantearse otras cuestiones que a juicio del equipo auditor sea necesario investigar. Las actividades en la instalación consistirán en entrevistas con el personal de las mismas, inspección de las operaciones e instalaciones, examen de los registros, procedimientos y demás documentación, comprobando si éstos cumplen las normas aplicables y si los sistemas dedicados a la gestión son efectivos y adecuados. Es importante que en el transcurso de la auditoría el equipo auditor tome nota de posterior se realice en base a datos contrastados y no exclusivamente a
Pág.
conversaciones o datos interpretables y, por lo tanto, subjetivos.
352
todos aquellos datos que constituyan evidencias objetivas, de forma que el análisis
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Respecto a las observaciones y posibles no conformidades detectadas, se debe: Procurar escribir la posible no conformidad en el momento en el que se detecta (cada auditor elabora la parte del informe de su disciplina y el auditor jefe redacta el informe definitivo). Elaborar una lista de todas las observaciones y no conformidades. Redactar un resumen de las áreas de trabajo. Detectar los puntos que deben ser investigados con mayor profundidad y asegurarse de que todos ellos han sido comprobados. Cuantos más elementos se considere imprescindible auditar, más recursos se verán comprometidos. Casi siempre son más los elementos a revisar que los recursos disponibles. No obstante, no debe olvidarse que una auditoría integrada de calidad, medio ambiente y prevención comprueba la efectividad de un sistema integrado de gestión medioambiental, calidad y prevención de riesgos laborales, pero no lo sustituye. No se trata pues de auditar todos los elementos, prácticas de trabajo y situaciones y documentos, ya que esto resultaría inviable a un coste razonable. Los medios mediante los que los auditores recaban evidencias objetivas son generalmente: Preguntas:
Las
respuestas
requieren
el
contraste
de
otra
persona,
observaciones o documentos. Observación: El auditor recoge evidencias a través del examen del resto de sentidos. Revisión documental: La evaluación de documentos y registros constituyen las evidencias más objetivas de cualquier situación, hecho o actividad.
se reúna y evalúe de forma global el comportamiento medioambiental de la
Pág.
instalación, su situación respecto a la calidad de la organización y sus actuaciones
353
Una vez finalizado el desarrollo de la auditoría es conveniente que el equipo auditor
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en materia de prevención. El auditor jefe coordinará el análisis de los datos obtenidos en la auditoría. El equipo auditor confirmará que se dispone de datos suficientes para soportar las no conformidades y resumirá las no conformidades en la forma en que más claramente exprese su significado y comprensión. Las no conformidades que a lo largo de la auditoría se hayan contrastado mediante un intercambio de datos entre auditores y auditados han de identificarse en relación a los requisitos específicos de las normas u otros documentos respecto a los cuales se ha realizado la auditoría. 2. Reunión final Al finalizar la visita de la auditoría, y antes de presentar el informe de la misma, es aconsejable
que
el
equipo
auditor
se
reúna
con
la
Dirección
de
la
empresa/instalación y los responsables de las áreas auditadas. En dicha reunión se presentará un resumen de los objetivos y el alcance de la auditoría y servirá además para aclarar aquellas dudas que hayan podido surgir en la realización de la auditoria. El auditor jefe expondrá el método que se ha seguido y podrá adelantar los resultados y conclusiones más significativas y fijar una fecha aproximada para tener preparado el informe de auditoría. El auditor jefe hablará en representación de todo el equipo La reunión se debe efectuar teniendo en cuenta la opinión de la parte auditada. El auditor jefe se asegurará que los resultados de la auditoría son comprendidos por la Dirección de la empresa y está de acuerdo con ellos. Es aconsejable que se emita un acta de la reunión y se conserve hasta la
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354
presentación y aprobación del informe por parte del cliente.
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5.10.3.6
Elaboración del informe de auditoria
Sobre la base de los datos obtenidos en la auditoría, el equipo auditor preparará un informe de presentación y contenido adecuados, que garanticen la comunicación final y completa de los resultados y conclusiones de la auditoria. El objetivo del informe es proporcionar la información necesaria sobre los hallazgos más importantes en el funcionamiento del Sistema de Gestión Sobre la base de estos objetivos, la estructura de un informe de auditoría ambiental podría ser la siguiente: Objetivos y alcance. Identificación del equipo auditor y de los representantes del equipo auditado. Fecha de la auditoría. Identificación de la organización auditada. Identificación de los documentos de referencia respecto a los cuales se ha realizado la auditoría. Breve descripción de las no conformidades identificadas. Conclusión final, si aplica. El informe debe ser claro y conciso y adaptado a las necesidades y expectativas del Plan de auditorías. El informe debe ser elaborado por el Auditor-Jefe, además de estar fechado y firmado por este.
con su firma el guía, en su caso. Además, es importante que esté detallado en la exposición.
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respaldada por un hecho real encontrado durante la auditoría y del que ha dado fe
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Al redactar el informe es muy importante no hacer ninguna afirmación que no esté
Nociones básicas de gestión integrada
El auditor jefe entregará el informe al cliente y corresponde a este proporcionar al auditado un ejemplar del informe de auditoría. El informe de auditoría hay que procurar emitirlo en el plazo previsto, con objeto de facilitar su análisis y tomar medidas en el plazo más corto posible. Si no pudiera emitirse en el plazo previsto, el auditor jefe debería dar al cliente y al auditado las razones del retraso y la nueva fecha de emisión. Los informes de auditoría que contengan información confidencial o que afecten a la propiedad intelectual o industrial deben quedar convenientemente protegidos por la entidad auditora y el cliente. Los documentos utilizados en la auditoría se conservarán por un periodo de tiempo acordado entre el cliente, entidad auditora y auditado, y siempre con arreglo a los requisitos normativos. Si no se ha establecido ningún periodo, se conservarán hasta que el cliente acepte el informe de auditoría. La auditoria se puede dar por finalizada cuando el cliente acepta el informe de auditoría, informe que será conservado como un registro de la gestión integrada, por el periodo que se determinó en los procedimientos correspondientes.
5.10.4
Seguimiento de la auditoria
Las empresas que aplican sistemas de gestión (de calidad, medio ambiente y seguridad) con realización de auditorías periódicas, tienen procedimientos para responder al informe de auditoría. La organización auditada es quien debe determinar e iniciar cualquier acción correctora necesaria para restablecer una no conformidad o para eliminar su causa. En cualquier caso, la responsabilidad del auditor se limita a identificar la no
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conformidad.
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Nociones básicas de gestión integrada
El seguimiento puede realizarse a través de: Reuniones con organizaciones. Controles analíticos e inspecciones. Auditorías de seguimiento (si así se ha acordado) La dirección debe revisar y dar el visto bueno al Plan de actuación. Si se acuerda en el alcance del trabajo, las acciones correctoras y las auditorías de seguimiento deberían realizarse en el plazo convenido por el cliente y el auditado. El plan previsto debe incidir sobre las causas que provocan las no conformidades,
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ser consecuente, oportuno y rentable.
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