Principios de Administración

ADMINISTRACION Y LIDERAZGO Ing. Mayra Benítez R. MBA

Qué es la administración? La administración consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. La administración es la actividad que realizan los gerentes o administradores.

Qué es la administración? La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Como los gerentes tienen recursos escasos ( de personas, dinero y equipo) se preocupan por aprovecharlos eficientemente.

Qué es la administración? La eficacia se define como “hacer las cosas correctas”, es decir, las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos. En las organizaciones exitosas, la eficiencia y la eficacia van juntas.

Eficiencia y eficacia en la administración Eficencia (medios) Aprovechamiento de recursos Pocos desperdicios

Eficacia (fines) Consecusión de metas Grandes logros

Los administradores se esfuerzan por: desperdiciar pocos recursos (eficiencia) conseguir todas las metas (eficacia)

QUIENES SON LOS GERENTES? Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organización. Coordinan el trabajo de un departamento o grupo o que supervisan a una sola persona.

QUIENES SON LOS GERENTES? En las organizaciones de estructura tradicional (esquematizada como una pirámide en la que el número de empleados es mayor en la base que en el vértice), los gerentes se describen como gerentes de primera línea, gerentes medios y directores.

QUIENES SON LOS GERENTES?

Directores Gerentes medios Gerentes de línea Empleados no administrativos

Por qué estudiar administración? La administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos sus niveles y áreas de trabajo y en todas ellas cualquiera que sea el país en que se encuentren (Universalidad de la administración).

Necesidad Universal de la administración. Organizaciones de todo los tamaños Pequeñas Todas las áreas de las organizaciones:manufactura, marketing, recursos humanos, contabilidad, sistemas de información ,etc.

Grandes Organizaciones de todos los tipos

La administarción se necesita en ……

Todos los niveles de las organizaciones Abajo Arriba

Privadas

Sin afán de lucro

Función de la administración Administrar es el proceso de dirigir el desarrollo, la conservación y la asignación de recursos con el propósito de alcanzar las metas de una empresa. Los administradores son los encargados de desarrollar y de aplicar los procesos administrativos de la compañía.

Importancia de la administración Las condiciones que imperan en esta época así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o empresa que lo requiera.

Característica de la administración La administración proporciona los principios básicos para alcanzar éxito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes.

Funciones de la administración En un mercado global, donde los cambios son cada vez más rápidos, la flexibilidad y la capacidad de adaptación son fundamentales para la administración. Este proceso se fundamenta en cuatro campos : la planeación, la organización, el liderazgo y el control.

Funciones de la administración. Proceso que: 1) anticipa problemas y oportunidades y diseña planes para afrontarlos, 2) coordina y asigna los recursos que se necesitan para aplicar los planes, 3) guía al personal a lo largo de la aplicación de los planes y 4) repasa los resultados y efectúa los cambios necesarios.

Funciones de la administración La buena requiere

administración

Planear Establecer objetivos y definir la misión. Estudiar las alternativas. Determinar qué recursos se necesitan. Diseñar estrategias para alcanzar los objetivos Organizar Diseñar puestos y especificar tareas Crear la estructura de la organización Cubrir los puestos Coordinar actividades laborables Establecer políticas y procedimientos Asignar recursos

Y lleva a lograr

Dirigir Dirigir y motivar a los empleados para que alcen las metas de la empresa. Comunicarse con los trabajadores Resolver los conflictos Manejar los cambios Controlar Medir el desempeño Comparar el desempeño con las normas. Tomar las medidas necesarias para mejorar el desempeño.

La misión y los objetivos de la empresa

Lo que da por resultado

La eficacia y eficiencia de la organización.

Funciones del Administrador

Funciones del Administrador Los administradores realizan muchas funciones diferentes cuando asumen las obligaciones de planear, organizar, dirigir y controlar. Una función esta compuesta por un conjunto de expectativas de comportamiento, o un conjunto de actividades que se esperan de una persona.

Funciones del Administrador

Las funciones de los administradores se dividen en tres categorías básicas: - Informar, - Relaciones interpersonales ,y, - Decidir .

Funciones del Administrador Cuando el administrador cumple la función de informar, se encarga de recabar y distribuir información, o hace el papel de vocero de la compañía. La función de relaciones interpersonales se basa en diversos intercambios con otras personas. Según la situación, el gerente tiene que actuar como modelo, líder de la compañía o nexo.

Funciones del Administrador Función

Descripción

Ejemplo

Vigilar

Recopila la información relevante para la empresa.

Difundir

Proporciona información donde se necesita dentro de la compañía.

Vocero

Transmite información a terceros fuera de la empresa.

Averigua las restricciones legales relativas a la tecnología de un producto nuevo. Proporciona cifras actuales de la producción a los trabajadores de la línea de ensamblaje. Representar a la compañía en l asamblea de accionistas.

Representa a la compañía en forma simbólica. Guía y motiva a los empleados para que alcancen las metas de la empresa. Actúa como intermediario entre personas dentro y fuera de la empresa.

Cortar el listón en la ceremonia de inauguración de un edificio. Ayudar a los subordinados a establecer metas mensuales de desempeño. Representar a la división de ventas minoristas de la compañía en la junta regional de ventas.

Informativa

Relaciones interpersonales Modelo Líder

Nexo

Funciones del Administrador

Cuando realiza la función de decisión, el administrador tiene que pensar como empresario, tomar decisiones acerca de la asignación de recursos, contribuir a resolver conflictos y negociar compromisos.

Funciones del Administrador Función

Descripción

Ejemplo

Empresario

Busca oportunidades y emprende cambios.

Manejar conflictos

Maneja hechos y crisis inesperados.

Asignar recursos

Define el uso de los recursos financieros, humanos y otros.

Negociar

Representa a negociaciones.

Poner en marcha un proceso de producción que usa tecnología nueva. Manejar una situación crítica, por ejemplo, un incendio. Autorizar los fondos que se necesitan para comprar equipo de cómputo y controlar persona. Participar en las negociaciones salariales con los representantes del sindicato.

Decisiva

la

compañía

en

Toma de decisiones administrativas Tomar una decisión significa elegir entre varias alternativas. Las decisiones se toman cuando se ha identificado un problema o una oportunidad. Las decisiones que toman los administradores se clasifican en dos categorías básicas: las programadas y las no programadas.

Toma de decisiones administrativas Las decisiones programadas se toman en situaciones rutinarias que se presenten con frecuencia en distintas áreas de la compañía. Por ejemplo, contratar personal es una situación común en la mayoría de las empresas, que se preparan y siguen procedimientos estándar para reclutar y elegir nuevos empleados.

Toma de decisiones administrativas Los problemas y las situaciones inusuales, imprevistas o poco frecuentes requieren que los administradores tomen decisiones no programadas. Como estas situaciones son únicas y complejas, el administrador rara vez puede basarse

en alguna experiencia previa.

Toma de decisiones administrativas Tomar decisiones: 1.- Reconocer o identificar un problema u oportunidad. Aun cuando es más común analizar un problema a partir de sus efectos negativos evidentes, los administradores que no aprovechan las nuevas oportunidades podrían perder su ventaja competitiva frente a otras empresas.

Toma de decisiones administrativas 2.- Reunir información para poder identificar soluciones o acciones alternativas. 3.- Elegir una o varias alternativas después de evaluar las fortalezas y las debilidades de cada posibilidad. 4.-Poner en práctica la alternativa elegida. 5.- Reunir información para obtener retroalimentación acerca de la eficacia del plan elegido.

HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

Habilidades del administrador Para que un administrador pueda planear, organizar, dirigir y controlar correctamente, debe poseer una amplia gama de habilidades. Una habilidad es la capacidad de hacer algo muy bien. Las habilidades del administrador se dividen en tres categorías básicas: las habilidades conceptuales, las de las relaciones humanas y las técnicas.

Habilidades del administrador El grado en que el administrador use cada tipo de habilidad dependerá del nivel de su puesto Además, en un mercado sin fronteras, es conveniente que los administradores desarrollen un conjunto especial de habilidades para abordar .

asuntos de la administración global.

Habilidades del administrador Directores

Gerentes Medios

Gerentes de nivel inferior

Habilidades Conceptuales

Habilidades de trato personal

Habilidades técnicas

Habilidades del administrador Habilidades Técnicas. Los campos de conocimientos especializado y la experiencia del administrador, así como su capacidad para aplicar esos conocimientos constituyen las habilidades técnicas del administrador. Ejem: preparar un estado financiero, programar una computadora, diseñar un edificio de oficinas

Habilidades del administrador Habilidades para las relaciones humanas. Son las habilidades para las relaciones interpersonales que los administradores usan para alcanzar las metas de la empresa mediante el uso de los recursos humanos. Este conjunto de habilidades incluye la capacidad para entender el comportamiento humano, para comunicarse bien con otros y para motivar a las personas para que alcancen sus objetivos.

Habilidades del administrador

Generar retroalimentación positiva con los empleados, ser sensible ante sus necesidades y demostrar voluntad para otorgarles facultades a los empleados son ejemplos de buenas habilidades para las relaciones humanas.

Habilidades del administrador Habilidades conceptuales Las habilidades conceptuales incluyen la capacidad para ver la organización como un todo, para entender cómo dependen entre sí todas las partes de la organización y para evaluar la relación de ésta y su contexto externo.

Habilidades del administrador Estas habilidades permiten que los administradores evalúen situaciones y preparen cursos de acción alternativos. Las habilidades conceptuales sólidas son especialmente necesarias para los administradores que están en la cima de la pirámide administrativa, donde se hacen los planes estratégicos.

Habilidades del administrador Capacitar a los empleados para trabajar en el extranjero, pagar los costos de su reubicación es muy caro; por consiguiente, elegir a la persona correcta es de gran importancia. Las personas con mentalidad abierta, son flexibles, dispuestas a probar cosas nuevas y se sienten cómodas en un ambiente multicultural, son candidatas para ocupar puestos administrativos internacionales.

QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?

Una organización es una entidad que tiene una finalidad definida, personas o integrantes y alguna estructura deliberada

LA ORGANIZACIÓN Y SUS CAMBIOS Organización tradicional - Estable - Inflexible - Centrada en el trabajo - El trabajo se define por posiciones - Trabajo de individuos - Puestos permanentes - Se mueve por órdenes - Los jefes deciden siempre - Se guía con reglas - Personal homogéneo - Día hábil de nueve a cinco - Relaciones jerárquicas - Trabajo en las instalaciones en el horario establecido

Nueva organización - Dinámica - Flexible - Centrada en las habilidades - El trabajo se define por las tareas que se deben hacer - Trabajo de equipos - Puestos temporales - De participación - Los empleados participan en las decisiones - Orientación a los clientes - Personal heterogéneo - Días hábiles sin horario - Relaciones laterales y en redes - Trabajo en cualquier parte y en cualquier momento

ADMINISTRACION DE AYER Y HOY

Historia de la administración Los emprendimientos organizados y encabezados por personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades han existido desde hace milenios. Las organizaciones y los gerentes existen desde hace miles de años, en la administración resultan significativos:

Historia de la administración -Adam Smith 1776. La riqueza de las naciones (División del trabajo, descomposición de los trabajos en tareas pequeñas y repetidas). - La Revolución industrial. Sustituyó la fuerza humana con la potencia de la máquina.

Teorías de la administración Seis principales perspectivas Teorias de la administración

Antecedentes históricos

Administración científica

Teorias generales de la administración

Módulo cuantitativo

Comportamiento organizacional

Primeros ejemplos de administración

Primeros exponentes

Adam Smith

Estudios de Hawthorne

Revolución Industrial

Enfoque sistémico

Enfoque de las contingencias

Administración Científica Frederick W.Taylor. (“la mejor manera”) -Ineficiencia de los trabajadores. -Operarios utilizaban técnicas diferentes para hacer el mismo trabajo. -Se inclinaban a tomarlo con calma. -No había estándares de trabajo. -Personal colocados en puestos sin preocupación de capacidades y aptitudes.

Administración Científica Cuatro principios de administración de Taylor.

1.- Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que reemplace el antiguo método de "hacer al ojo" 2.- escoger científicamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo 3.- Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló. 4.- Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que está más capacitada que los trabajadores

Administración Científica Frank y Lillian Gilbreth. Tomaron películas para estudiar los movimientos manuales y corporales, inventaron el micro-cronometro para identificar y eliminar los movimientos inútiles.

Administración Científica Los gerentes analizan las tareas básicas del trabajo que debe realizarse, hacen estudios de tiempos y movimientos para eliminar movimientos inútiles, contratan a los empleados mas calificados, diseñan un programa de incentivos. La practica actual no se reduce a la administración científica.

Teorías generales de la administración Henry Fayol. Describió la administración como un conjunto universal de funciones que incluyen la planificación, organización, dirección , coordinación y control. Fayol dirigió su atención a las actividades de todos los gerentes, describía la práctica gerencial como distinta de la contabilidad, las finanzas, la producción, la distribución y las otras funciones de la empresa. Su creencia era que la administración es una actividad común de todo emprendimiento humano, en las empresas, los gobiernos y aun en los hogares.

Teorías generales de la administración 1.- División el trabajo. La especialización aumenta la producción . 2.- Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes y la autoridad les da el derecho. 3.- Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización. 4. Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes sólo de un superior. 5.- Unidad de dirección. La organización debe tener un único plan de acción que guíe a gerentes y empleados.

Teorías generales de la administración

6.- Subordinación de los intereses de los individuos al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben preceder a los intereses del conjunto de la organización.

7.- Remuneración. Hay que dar un pago justo a los trabajadores por sus servicios. 8.- Centralización.- Este término se refiere al grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. 9.- Cadena de escalafón.- Línea de autoridad de la dirección superior a los rangos inferiores.

Teorías generales de la administración 10.- Orden.- Personas y materiales deben estar en el lugar correcto en el momento oportuno. 11.- Equidad. Los gerentes deben ser corteses y justos con sus subordinados. 12.- Estabilidad de la antigüedad del personal. La administración debe hacer una planeación ordenada del personal y asegurar que haya reemplazos para las vacantes.

13.- Iniciativa.- Los empleados autorizados para originar y llevar a cabo planes se esfuerzan más. 14.- Espíritu de grupo.- Promover el espíritu de grupo fomenta la armonía y la unidad en la organización.

Teorías generales de la administración Max Weber. Describió un tipo de organización ideal que llamó burocracia , una forma de organización caracterizada por la división de trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y normas detalladas y relaciones interpersonales, como base para hacer el trabajo en grupos grandes, modelo de diseño estructural para muchas organizaciones actuales.

Teorías generales de la administración

Los gerentes son profesionales con estudios, no dueños de las unidades que manejan.

Los puestos son divididos en tareas simples, rutinarias y bien definidas

Posiciones organizadas en una jerarquía con una línea de mando clara.

División del trabajo Orientación profesional

Jerarquía de autoridad

Características de una burocracia Selección formal

Impersonalidad Aplicación uniforme de reglas y controles, no de acuerdo con las personalidades.

Reglas y normas formales Sistema de reglas escritas y procedimientos establecidos de operación

Personas elegidas para los puestos por sus calificaciones técnicas

Método Cuantitativo Este método consiste en aplicar herramientas estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones por computadora a las actividades de la administración. Ejem. Programación lineal es una técnica que usan los gerentes para mejorar las decisiones sobre asignación de recursos, el modelo económico de cantidad de pedidos sirve para determinar los niveles óptimos de inventario.

Comportamiento Organizacional Los gerentes obtienen resultados trabajando con personas, el campo de estudio que se ocupa de las acciones (conductas) de las personas en el trabajo se llama comportamiento organizacional.

Comportamiento Organizacional - Un gerente real que pensaba que las organizaciones eran sistemas sociales que requerían cooperación. - Pensaba que el trabajo del gerente consistía en comunicar y estimular a los trabajadores agrandes esfuerzos. - Fue el primero que planteó que las organizaciones eran sistemas abiertos.

-Se preocupo por las deplorables condiciones de trabajo. -Propuso lugares de trabajo ideales. -Postuló que el dinero gastado en capacitar a los trabajadores era una inversión inteligente

Robert Owen finales del siglo XVIII

Chester Barnart década de 1930

Primeros exponentes del CO Mary Parker Follett comienzos del siglo XX

- Fue de las primeras personas en darse cuenta de que las organizaciones podían verse desde la perspectiva del comportamiento de individuos y grupo. - Propuso ideas mas orientadas a la gente que los seguidores de la administración científica. - Pensaba que las organizaciones debían basarse en una ética grupal.

Hugo Munsterberg comienzo del siglo XX

- Creo el campo de la psicología industrial: el estudio científico de la gente en el trabajo. - Propuso aplicar pruebas psicológicfas para la selección de empleados, conceptos de la teoría del aprendisaje para capacitar a los empleados y el estudio del comportamiento para motivar.

Comportamiento Organizacional Los estudios de Hawthorne Conocimientos sobre el comportamiento de individuos y grupos, el rol de las conductas humanas en las organizaciones, el comportamiento y las actitudes están relacionadas, las influencias grupales afectan la conducta de los individuos, los estándares grupales determinan la productividad individual,

Comportamiento Organizacional •El método conductual ha moldeado las organizaciones actuales, observamos estos elementos en la manera en que los gerentes diseñan cargos que motiven, la forma en que trabajan con equipos de empleados o en el modo en que propician el diálogo el CO puso los cimientos de las teorías actuales sobre motivación, el liderazgo, el comportamiento y la formación de grupos, etc.

Método Sistémico Sistema, es un conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado, pueden ser cerrados o abiertos. Sistema cerrado, no son influidos ni se relacionan con el entorno. Sistema abierto interactúan directamente con su entorno

Método Sistémico Entorno Sistema Insumos Materias primas Recursos Humanos Capital Tecnología Información

Transformación Trabajo de los empleados Actividades gerenciales Tecnología y métodos de operación

Retroalimentación Entorno

Resultados Productos y Servicios Resultados financieros Información Resultados humanos

Método Sistémico •Las organizaciones están compuestas de factores interdependientes de individuos, grupos, actitudes, motivaciones, estructura formal, relaciones, metas, autoridad, los gerentes coordinan las actividades laborales de las partes de la organización y aseguran que todos estos elementos interdependientes estén trabajando juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa.

Método Sistémico •Las decisiones y acciones que se tomen en un área de la organización afectan a otra y viceversa. •Este método entiende que las decisiones y acciones no están aisladas, dependen de su entorno para obtener recurso.

Método de las contingencias Un enfoque que plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas (contingencias) necesitan métodos diversos de administración.

Método de las contingencias Algunas variables del enfoque de la contingencia

.

Tamaño de la organización. A medida que aumenta el tamaño, se acrecientan también los problemas de coordinación. Tecnología en las tareas rutinarias. Para alcanzar su objetivo, la organización usa tecnología de rutina requieren estructura, estilos de liderazgo y sistemas de control. Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre causado por los cambios del entorno influye en el proceso administrativo Diferencias individuales. Los individuos varían en expectativas su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y. Estas diferencias y otras son especialmente importantes cuando los gerentes eligen técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos.

Método de las contingencias •Este método es de sentido común, las organizaciones y las unidades de la misma varian de tamaño, metas de trabajo, etc

PLANEACION

Planeación Es el proceso de definir metas y objetivos con sus respectivas estrategias de acción para desarrollar las actividades que permitan alcanzarlos. •Si no se planea no hay rumbo fijo de la organización.

Planeación Entre las ventajas mas relevantes de la planeación tenemos: ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa, permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial, y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio ambiente.

Planeación Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

Planeación

Los planes empiezan por anticipar los problemas y oportunidades que podría afrontar la organización. Los administradores diseñan estrategias para resolver problemas actuales, para prevenir problemas futuros o para

aprovechar las oportunidades.

Planeación

Planear es decir qué se debe hacer para alcanzar los objetivos de la empresa, identificar qué, cuándo, dónde, cómo y quién lo hará. Estas estrategias sientan las bases para diseñar metas, objetivos, políticas y procedimientos.

Planeación

La buena planeación requiere de mucha información acerca de lo que ocurre fuera de la empresa, donde se encuentran los competidores, y dentro de ella.

Planeación Son algunas actividades de planeación: - El análisis de las situaciones actuales. - La anticipación al futuro. - La determinación de objetivos. - La decisión del tipo de actividades. - La elección de estrategias corporativas y de negocio. - La determinación de los recursos necesarios para lograr las metas de la organización

Planeación Existen cuatro formas básicas de planeación: - Estratégica - Táctica - Operativa ,y, - Contingente Casi todos nosotros usamos estas formas de planeación en nuestras vidas.

Formas de Planeación

Tipo de planeación

Plazo

Nivel Administrativo

Cobertura

Propósito y meta

Alcance del contenido Amplio y general

Exactitud/pronóstico

Estratégica

1–5 años

Alta dirección(DG, vicepresidencia, directores, jefes de división)

Ámbito externo y toda la empresa

Establecer la misión y las metas a largo plazo

Unidades estratégicas de negocios

Establecer metas de mediano plazo para aplicación

Más específico

Grado moderado de certidumbre

Divisiones por funciones y geográficas

Instrumentar y activar objetivos específicos

Específico y detallado

Grado razonable de certidumbre

Ámbito externo y toda la empresa

Afrontar retos y oportunidades inesperadas

Tanto general como detallado

Grado razonables de certidumbre, después de ocurrido el hecho o la situación.

Grado elevado de incertidumbre

Gerencia Media Táctica Menos de 1 año

Gerencia de supervisión

Operativa Actuales

Alta dirección y gerencia media

Contingente Cuando ocurre algún evento o lo exige la situación

Planeación Estratégica La planeación de estrategias consiste en definir las metas generales de una empresa a largo plazo y en determinar que recursos se necesitarán para alcanzarlas. La evaluación de los factores externos, como las condiciones económicas, tecnológicas y sociales, es fundamental para planear buenas estrategias.

Planeación Estratégica

Los administradores de alto nivel hacen planes estratégicos, como definir la misión de la empresa a largo plazo y los niveles inferiores de la compañía los ponen en práctica.

Planeación Estratégica

En todas las compañías, los planes y las metas, tanto de nivel táctico como del operativo, deben respaldar claramente el enunciado de la misión.

Planeación Estratégica Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales. Todo proceso necesita de la participación tanto de los gerentes como de los trabajadores.

Planeación Estratégica El proceso de la administración estratégica consta de las siguientes etapas:

- Formulación de la estrategia - Implementación de la estrategia y - Evaluación de la estrategia

Formulación de la Estrategia La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.

Formulación de la Estrategia Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido .

Formulación de las metas Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la organización y después establecer objetivos que nos ayuden a concretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué queremos de la empresa?

Identificación de los objetivos y estrategia Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organización y

su estrategia

Identificación de los objetivos y estrategia Para determinar la estrategia actual de la organización, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?

Análisis del Ambiente Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una organización. Requiere dos tipos de análisis: - Análisis Externo - Análisis Interno

Análisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas."

Análisis Externo La administración estratégica de las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Para alcanzar el éxito es esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

Análisis Interno Comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas, producción, investigación, sistemas de información de un negocio

Análisis Interno Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de conocer factores internos, como el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad , etc .

Toma de decisiones Estratégicas Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas. La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas normalmente se conoce como análisis FODA.

Toma de decisiones Estratégicas

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Toma de decisiones Estratégicas Este tipo de análisis permite examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, corporación, empresa, etc.

El análisis FODA El análisis FODA consta de dos partes: - Interna - Externa La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se puede tener algún grado de control.

El análisis FODA La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se debe desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.

El análisis FODA Fortalezas y Debilidades Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

El análisis FODA

Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

El análisis FODA Al evaluar las fortalezas de una organización, se debe tomar en cuenta que éstas se pueden clasificar así: - Fortalezas Organizacionales Comunes - Fortalezas Distintivas - Fortalezas de Imitación de las fortalezas distintivas

El análisis FODA Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

El análisis FODA Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras, estas logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

El análisis FODA Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como cultura empresarial o el trabajo en equipo).

El análisis FODA

Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

El análisis FODA Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

El análisis FODA Se debe considerar: Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El análisis FODA

El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Planeación Táctica La planeación de tácticas empieza con la instrumentación de los planes estratégicos. Los planes tácticos se realizan en un plazo más corto que los estratégicos (menos de un año) y tiene objetivos más específicos para respaldar las metas estratégicas, que son más amplias.

Planeación Táctica

Los planes tácticos empiezan por coordinar y asignar los recursos para las distintas partes de la empresa. La planeación, es la función administrativa que determina con anticipación qué se debe hacer y cuáles

objetivos se deben alcanzar.

Planeación Táctica

Características de la planeación. 1.- La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en el simple montaje de un plan de acción.

Planeación Táctica 2.- La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeación incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeación es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. La planeación debe preocuparse por el futuro.

Planeación Táctica 3.- La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación del proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre en cualquier toma de decisiones.

Planeación Táctica

4.- La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas, teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realización.

Planeación Táctica

5.- La planeación es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea departamento, división, etc) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, así como por las relaciones internas y externas.

Planeación Táctica 6.- La planeación es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe ser iterativa porque presupone avances y retrocesos, y modificaciones en función de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente externo como en la empresa.

Planeación Táctica 7.- La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación. La planeación debe reflejar la optimización en la asignación y el dimensionamiento de los recursos de que dispondrá la empresa o el órgano respectivo para sus operaciones futuras.

Planeación Táctica

8.- La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta, para efectuar una planeación con información y perspectivas más seguras y correctas.

Planeación Táctica 9.- La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás. La planeación se relaciona con las demás funciones administrativas (planificación, organización, liderazgo y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la empresa.

Planeación Táctica 10.- La planeación es una técnica de coordinación de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados. Dado que ésta consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los diversos órganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales.

Planeación de Operaciones La planeación de operaciones determina las normas, los métodos, las políticas y los procedimientos y las funciones de las áreas específicas de la compañía. Las metas operativas son actuales, limitadas y enfocadas en los recursos. Están diseñadas para servir de guía y control en la aplicación de los planes tácticos.

Planeación de Operaciones

La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional.

Planeación de Operaciones

La planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.

Planeación de Operaciones Mediante la planeación de operaciones, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa.

Planeación de Operaciones Dado que el grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeño y limitado, la planeación de operaciones se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y

operaciones.

Planeación de Operaciones La planeación de operaciones comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados que ofrece información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que

optimicen y maximicen los resultados.

Planeación de Operaciones La planeación operacional está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos,

etc.

Planeación de Operaciones Los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos.

Planeación de Operaciones CLASES DE PLANES OPERACIONALES Aunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases: 1.- Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes.

Planeación de Operaciones

2.- Presupuestos : Planes relacionados con dinero. 3.- Programas o programación : Planes relacionados con tiempo. 4.- Reglamentos : Planes relacionados con comportamiento.

Planeación Contingentes La clave de una buena planeación está en anticiparse a las situaciones y los hechos. No obstante, incluso la organización mejor preparada en ocasiones tendrá que afrontar circunstancias inesperadas, por ejemplo, un desastre natural, un ataque terrorista o una tecnología radicalmente nueva.

Planeación Contingentes Por consiguiente, muchas compañías han elaborado planes contingentes que definen planes de acción alternativos para situaciones críticas o inusuales. El plan de contingencia normalmente establece la cadena de mando, los procedimientos de operaciones estándar y los canales de comunicación que usará la compañía durante una emergencia.

Planeación Contingentes

No tener buenos planes de contingencia puede ser de graves consecuencias para la empresa.

Otros tipos de planeación -Planes específicos. Detallado sin margen para interpretación - Planes direccionales, flexibles que establece lineamientos generales. - Plan Único, destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasión. - Planes permanentes, encausan actividades que realizan con frecuencia (políticas, reglas y procedimientos)

FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION

Fundamentos de la Planeación

La planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización.

Fundamentos de la Planeación

La planeación es formal o informal. Todos los gerentes planean y en parte lo hacen informalmente, es decir, no hay nada escrito y ha pocos metas (o ninguna) que se comparta con la organización.

Porque planean los gerentes?

- La planeación marca una dirección, para los gerentes y no gerentes, los empleados saben a donde se dirige la organización y que deben aportar para alcanzar las metas.

Porque planean los gerentes?

- La planeación reduce la incertidumbre, obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar los cambios( no suprime los cambios o la incertidumbre). - La planeación reduce los desechos y las redundancias .

Porque planean los gerentes?

- La planeación establece las metas o los criterios a controlar. Comparamos el desempeño.

Metas y planes en la planeación - Las metas son los resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones, marcan la dirección de todas las decisiones administrativas. - Los planes son documentos en los que se explica como se va a alcanzar las metas.

Pasos para la fijación de metas 1.- Revisar la misión de la organización, su propósito. Las metas reflejan la misión 2.- Evaluar los recursos disponibles, no podemos fijar metas que no se consigue con los recursos a la mano. aunque las metas sean difíciles deben ser realistas.

Pasos para la fijación de metas 3.-Determinar las metas individuales o con comentarios de otros. Reflejan los resultados deseados y deben ser congruentes con la misión y las metas de otras área de la organización. Deben ser específicas y señalar un plazo.

Pasos para la fijación de metas 4.- Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberlas. 5.- Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas. Se obran los cambios que se requieran. Ya que las metas se fijaron, escribieron y comunicaron, el gerente está listo para preparar los planes con que va a alcanzarlas.

ORGANIZAR Estructura y diseño organizacional

Organizar Otra función básica de los administradores es organizar, es decir, coordinar y asignar los recursos de la empresa con el propósito de desarrollar sus planes. Organizar incluye elaborar una estructura para las personas, los puestos, los departamentos y las actividades de la empresa.

Organizar

Ningún otro tema de la gerencia ha sufrido tantos cambios en los últimos años como el de la organización y la estructura organizacional. Los enfoques tradicionales hacia la organización del trabajo están siendo cuestionados y reevaluados.

Organizar Los gerentes buscan diseños estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de los empleados en la organización , es decir, aquellos que logren eficiencia, pero que también tengan la flexibilidad necesaria para lograr el éxito en el ambiente dinámico de hoy.

Organizar La organización se define como el proceso de crear la estructura de una organización. Este proceso es importante y sirve para muchos propósitos, y los administradores ordenan los elementos que forman la estructura de la empresa a efecto de mejorar al máximo el flujo de la información y la eficiencia de sus

procesos laborables.

Organizar Propósitos de la organización: - Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos. - Asignar tareas y responsabilidades relacionados con los empleos individuales. - Coordinar diversas tareas organizacionales.

Organizar

- Agrupar los trabajos en unidades. - Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. - Establecer líneas formales de autoridad. - Distribuir y utilizar los recursos organizacionales.

Organizar ¿Qué es una estructura organizacional? Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los gerente o administradores desarrollan o cambian la estructura, participan en del diseño organizacional.

Organizar El diseño organizacional es un proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave: - Especialización del trabajo. - Departamentalización. - Cadena de mando. - Amplitud de control. - Centralización, y, - Formalización

Especialización del trabajo. El proceso consistente en dividir el trabajo en tareas separadas y asignarlas a los trabajadores, se llama división de trabajo. Usamos el término especialización del trabajo para describir el grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas.

Especialización del trabajo La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad más que toda la actividad.

Especialización del trabajo Los empleados que se hacen especialistas, en una o varias tareas, adquieren mayor habilidad para desempeñar un trabajo un particular. Esto genera una mayor eficiencia y consistencia en la producción, así como otras actividades laborables.

Especialización del trabajo

Un alto grado de especialización también puede hacer que los empleados tengan poco interés en su trabajo, o que se aburran por la falta de variedad de retos

Departamentalización

División por departamentos. Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse nuevamente para que las tareas comunes se puedan coordinar.

Departamentalización

El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización. Esta agrupación de personas, tareas y recursos, en las unidades de la empresa, facilitan la planeación, dirección y control.

Departamentalización Toda organización tienen su forma específica de clasificar y agrupar las actividades laborales. Existen cinco formas comunes de departamentalización: - Funcional - Geográfica - De productos - De procesos - De clientes

La departamentalización funcional agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas, este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el propósito y el trabajo de la organización.

Departamentalización Funcional

Gerente de Planta

Gerente de Producción

Gerente de Contabilidad www.auladeeconomia.com

Gerente de Recursos Humanos

Departamentalización Geográfica

La departamentalización geográfica agrupa a los trabajadores con base en el territorio o la geografía.

Departamentalización Geográfica

Vicepresidente De ventas

Director de ventas Región occidental

Director de ventas Región Sur

Director de ventas Región Oriental

Departamentalización de Productos La departamentalización de productos agrupa los trabajos por líneas de productos, cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de productos.

Departamentalización de Productos

Seyant S.A

Gerente de Prod.Línea A

Gerente de Prod.Línea B

Producción Línea A

Producción Línea B

Comercialización Línea A

Gerente de Prod.Línea C

Comercialización Línea B

Producción Línea C

Comercialización Línea C

Departamentalización de Procesos

La departamentalización de procesos esta basada en el proceso de producción que realiza cada unidad de la empresa.

Departamentalización de Procesos

Supervisor de Planta

Gerente del Dep. de aserradero

Gerente del Dep. de ensamblaje

Gerente del Dep. de terminado

Gerente del Dep. de inspección y envio

Departamentalización de Clientes

La departamentalización de clientes, agrupa los trabajadores con base en los clientes que tienen necesidad y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.

Departamentalización de Clientes

Director De ventas

Gerente, cuentas ventas a minoristas

Gerente, cuentas ventas a mayoristas

Gerente, cuentas Del gobierno

Cadena de Mando La cadena de mando o Jerarquía administrativa (pirámide administrativa), es el tercer pilar para crear la estructura de una empresa eficiente. Por lo general la estructura administrativa tiene tres niveles: la alta dirección, la gerencia media y la gerencia de supervisión.

Cadena de Mando La alta dirección es el pequeño grupo de personas que están a la cabeza de la empresa . Los administradores de la alta dirección elaboran los planes estratégicos, manejan asuntos de largo plazo, por ejemplo, en qué industrias competir, cómo aumentar la participación en un mercado y qué hacer con las utilidades.

Cadena de Mando

Estos administradores diseñan, aprueban las políticas básicas de la empresa y la representan ante otras. Asimismo, definen los valores y la ética de la compañía y, por tanto, determinan los patrones de conducta de los empleados.

Cadena de Mando

El segundo y tercer estratos de la jerarquía son la gerencia media y la gerencia de supervisión, respectivamente. Los administradores de niveles medios son los encargados de iniciar la aplicación de los planes estratégicos.

Cadena de Mando Ellos diseñan y ponen en práctica los planes tácticos en áreas específicas de la compañía. Inician la asignación de recursos para cumplir con las metas de la empresa y vigilan a los administradores de supervisión de toda la empresa. Los supervisores, que forman el grupo de administradores más numerosos, se encuentran en la base de la pirámide administrativa.

Cadena de Mando Estos administradores diseñan y ponen en práctica los planes operativos para las actividades diarias y permanentes de la empresa. Dedican gran parte de su tiempo a guiar y motivar a los empleados, quienes, en última instancia, son los que producen los bienes y servicios.

Cadena de Mando

La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a quién. Ayuda a los empleados a responder preguntas como: ¿A quién recurro si tengo un problema’ o ¿Ante quien soy responsable?

Cadena de Mando

No es posible analizar cadena de mando sin examinar otros tres conceptos : - Autoridad. - Responsabilidad, y - Unidad de mando

Cadena de Mando Autoridad, se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación a los gerentes se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades.

Cadena de Mando

Conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados, éstos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea asignada, que se conoce como responsabilidad.

Cadena de Mando

La unidad de mando ayuda a mantener el concepto de una línea continua de autoridad. Este principio afirma que una persona debe informar sólo a un gerente.

Cadena de Mando

En la actualidad conceptos como cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando han cambiado, debido a recursos como la tecnología de la información.

Cadena de Mando Los empleados de toda organización puede tener acceso en cuestión de segundos a la información que antes estaba disponible sólo para los gerentes de alto nivel. Con las computadores, los empleados se comunican con cualquier otro empleado de la organización sin pasar por canales formales, es decir, la cadena de mando.

Amplitud de Control ¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz? Esta pregunta sobre la amplitud de control es importante porque, en gran medida, determina el número de niveles y gerentes que tiene cada organización. Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización.

Amplitud de Control

El punto de vista contemporáneo de la amplitud de control reconoce que diversos factores influyen en el número adecuado de empleados que un gerente o administrador puede dirigir de manera eficiente y eficaz.

Amplitud de Control Entre estos factores están las destrezas y capacidad del gerente y los empleados, y las características del trabajo que realiza. Por ejemplo, cuanto mayor capacitación y experiencia tengan los empleados, menor será la supervisión directa que necesitan. Por lo tanto, los gerentes que tienen empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar bien con una amplitud mayor.

Amplitud de Control La tendencia en años recientes ha sido hacia amplitudes de control mayores, que concuerda con los esfuerzos de los gerentes para reducir los costos, acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, estar más cerca de los clientes y conferir poderes a los empleados.

Amplitud de Control Para garantizar que el rendimiento no sufra debido a estas amplitudes mayores, las organizaciones están invirtiendo en la capacitación de los empleados. Los gerentes reconocen que pueden manejar una mayor amplitud cuando los empleados conocen bien sus trabajos o pueden dirigirse a sus colegas si tienen dudas.

Centralización y descentralización. En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las órdenes. En el otro extremo están las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes que están mas cerca de la acción. Las primeras organizaciones son centralizadas y las últimas descentralizadas

Centralización La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organización con una participación escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organización está centralizada.

Centralización

La centralización permite que la alta dirección desarrolle una visión amplia de las operaciones y que ejerza un estrecho control sobre las finanzas, también sirve para reducir costos, elimina la duplicidad de funciones en la empresa.

Centralización La centralización también puede causar que el personal de los niveles bajos carezca de oportunidades para desarrollar sus habilidades de liderazgo y para tomar decisiones; de igual manera la empresa puede perder capacidad para responder con rapidez a las demandas de los clientes.

Descentralización

La descentralización es el proceso mediante el cual las facultades de tomar decisiones se delegan en trabajadores de estratos inferiores en la jerarquía de la organización, al igual que la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones y para ponerlas en práctica.

Descentralización Los beneficios de la descentralización incluyen la toma de decisiones más rápida, más innovaciones y creatividad, una mayor flexibilidad de la empresa, el desarrollo mas rápido de los administradores de niveles más bajos y un mayor grado de satisfacción laboral y dedicación de los empleados.

Descentralización

La descentralización también tiene sus riesgos, si el personal de niveles bajos carece de las habilidades y preparación necesarias para desempeñarse con eficacia, puede cometer costos errores

Centralización y descentralización. Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles, ha habido una tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones. Sobre todo en grandes empresas, los gerentes de niveles inferiores están “más cerca de la acción” y tienen un conocimiento más detallado de los problemas y de la mejor manera de resolverlos que los gerentes de alto nivel.

Empowerment de los empleados

Otro termino que se usa para la descentralización aumentada es el empowerment de los empleados, que es el aumento de poder que se da a los empleados en la toma de decisiones

Empowerment de los empleados Los administradores con mayor frecuencia están confiriendo poder a sus empleados, el empowerment implica aumentar el poder de éstos en la toma de decisiones. Millones de empleados actualmente están tomando decisiones y participando en actividades que hace muy poco tiempo eran consideradas exclusivamente como parte del trabajo del gerente.

Formalización La formalización se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Si un trabajo esta muy formalizado, la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que realizará, cuándo se lo hará y como lo hará.

Formalización En organizaciones con un alto grado de formalización existen descripciones de trabajo explícitas, numerosas normas organizaciones y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. El grado de formalización varía ampliamente entre organizaciones, incluso dentro de ellas.

DECISIONES SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

DECISIONES SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Las organizaciones no tienen las mismas estructuras. Una empresa con 30 empleados no se ve como una con 30.000. Lo que funciona para una organización puede no funcionar para otras. Los gerentes deciden que diseño organizacional usarán analizando diseños organizaciones mecanicistas y orgánicas y los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

Organizaciones mecanicistas y orgánicas. Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, red de información limitada, y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores, dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares.

Organizaciones mecanicistas y orgánicas. La organización orgánica, es una estructura muy adaptable y flexible, tienen división de trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Los empleados están muy capacitados, se les ha conferido poder para manejar actividades y problemas de trabajo; utilizan con frecuencia equipos de trabajo. Los empleados requieren normas formales mínimas y poca supervisión directa.

Organizaciones mecanicistas y orgánicas

Mecanicista * Alto grado de especialización * Departamentalización rígida * Cadena de mando definida * Centralización * Alto grado de formalización

Orgánica * Equipos interfuncionales * Equipos integrados por varios niveles jerárquicos * Libre flujo de información * Descentralización * Formalización escasa

Factores de contingencia Para los gerentes saber cuál es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: 1) La estrategia y estructura 2) Tamaño y estructura 3) Tecnología y estructura 4) El grado de incertidumbre ambiental de la organización.

Factores de contingencia 1) Estrategía y estructura. La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos. Los objetivos reciben influencia de la estructura. Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la organización deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio.

Factores de contingencia Los esquemas estratégicos tienden a centrarse en tres aspectos: 1) organización de innovaciones significativas y únicas, 2) minimización de costos, y 3) imitación, que refleja el intento de una organización de minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades de rendimiento, copiando a los líderes del mercado.

Factores de contingencia

Tamaño y estructura, el tamaño de una organización afecta de manera significativa a su estructura. Tecnología y estructura, toda organización tiene por lo menos una forma de tecnología para convertir sus

insumos en resultados

Factores de contingencia

Incertidumbre ambiental y estructura, Algunas organizaciones enfrentan ambientes estables y sencillos, otras afrontan ambientes dinámicos y complejos. Como la incertidumbre amenaza la eficacia de la organización, los gerentes tratan de minimizarla.

Diseños organizacionales Comunes

Diseños organizacionales Comunes Qué diseños organizacionales tiene Ford, Toshiba, Nestlé,…..? Al tomar decisiones sobre el diseño organizacional, los gerentes cuentan con algunos diseños comunes entre los cuales se puede elegir (Tradicionales y contemporáneos)

Diseños organizacionales tradicionales Al diseñar una estructura para apoyar el logro eficiente y eficaz de los objetivos organizacionales, los administradores pueden decidir seguir diseños organizacionales más tradicionales, estructura simple, la estructura funcional y la estructura de divisiones.

Diseños organizacionales tradicionales Estructura Simple, casi todas las organizaciones empiezan como emprendedoras con una estructura simple integrada por propietarios y empleados. Fortalezas: Rápida, flexible, mantenimiento barato, responsabilidad definida. Debilidad: No es adecuada cuando la organización crece, la dependencia de una persona es riesgosa.

Diseños organizacionales tradicionales Estructura funcional, agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Fortalezas: Ventaja de ahorro en costos debido a la especialización (economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo) y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares.

Diseños organizacionales tradicionales Estructura de divisiones, integrada por unidades o divisiones de negocios separadas, cada unidad o división tiene autonomía limitada, con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre el negocio.

Diseños organizacionales tradicionales Fortalezas: Se centra en los resultados, los gerentes de división son responsables de lo que sucede con sus productos y servicios. Debilidades: La duplicación de actividades y recursos, aumenta los costos y reduce la eficiencia.

Diseños organizacionales contemporáneos En respuesta a las exigencias del mercado de que las organizaciones sean planas, flexibles e innovadoras, los gerentes encuentran formas creativas para estructurar y organizar el trabajo para lograr que sus organizaciones sean mas sensibles a las necesidades de clientes, empleados y otros grupos organizacionales.

Diseños organizacionales contemporáneos Estructura de equipos Es una estructura en la que toda la organización está integrada por grupos o equipos de trabajo. El empowerment es decisivo en una estructura de equipo, porque no existe una línea de autoridad. Los equipos tienen la libertad de diseñar el trabajo y también son responsables de los resultados.

Diseños organizacionales contemporáneos

Ventajas. Los empleados participan más y se les confiere mayor poder. Desventajas. No hay cadena de mando definida. Presiones sobre los equipos para que desempeñen su trabajo.

Diseños organizacionales contemporáneos Estructura de matriz y de proyectos, asigna especialistas de diferentes áreas funcionales para trabajar en proyectos, los cuales regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye. La estructura de proyectos es aquella en la que los empleados trabajan continuamente en ellos. Al terminar un proyecto, los empleados pasan al siguiente.

Diseños organizacionales contemporáneos Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Toma de decisión más rápida. Desventajas: Complejidad para asignar personal a los proyectos. Conflictos de tareas y personalidades.

Diseños organizacionales contemporáneos Organización sin límites, no esta definida ni restringida por los límites horizontales, verticales o externos impuesto por una estructura predeterminada, intenta eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control ilimitadas y reemplazar los departamentos con equipos a los que confiere poder.

Diseños organizacionales contemporáneos Límites horizontales, impuestos por la especialización del trabajo y departamentalización, y límites verticales que dividen a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes podrían utilizar organizaciones virtuales, de red o modulares.

Diseños organizacionales contemporáneos Organización Virtual.- integrada por un grupo pequeño de empleados a tiempo completo y que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en oportunidades que surgen. Organización de red.Pequeña organización central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios importantes.

Diseños organizacionales contemporáneos

Organización modular.- Organización de manufactura que usa proveedores externos para que le abastezcan con componentes o módulos de productos que después se ensamblan en productos finales.

Diseños organizacionales contemporáneos

Ventajas: Muy flexible y sensible. Desventajas: Falta de control, problemas de comunicación.

Diseños organizacionales contemporáneos Estructura de organización que aprende, es una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar continuamente, los empleados practican la gestión de conocimiento, adquiriendo y compartiendo nuevos conocimientos en forma continua, y están dispuestos a aplicar los conocimientos en la toma de decisiones o al desempeñar su trabajo.

Diseños organizacionales contemporáneos Ventajas: Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible. Desventajas: Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboración

Cultura Organizacional - Fuertes relaciones mutuas - Sentido de Comunidad - Cuidado - Confianza

Diseño Organizacional - Sin límites - Equipos Empowerment La Organización que aprende

Liderazgo - Visión compartida - Colaboración

Compartir Información - Abierta - Oportuna - Exacta

Sin importar el diseño estructural que elijan los gerentes o administradores para sus organizaciones, el diseño debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible, esto es lo mas eficiente y eficaz. La estructura debe ayudar y facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el trabajo, la estructura es el medio para llegar al fin.

DIRECCION / LIDERAZGO

Dirigir Dirigir, la tercera función básica de los administradores consiste en actuar como líder y motivar a terceros con el objeto de alcanzar las metas de la empresa. Los administradores son los encargados de dirigir a los empleados todos los días, a medida que éstos ejecutan los planes de la compañía dentro de la estructura creada por la dirección.

Dirigir Las compañías necesitan líderes fuertes y eficaces en todos los niveles para poder alcanzar sus metas a fin de ser competitivas. Para ser líderes eficaces, los administradores deben tener capacidad para influir en la conducta de terceros. La capacidad para influir en otros con el objeto de que se comporten de una manera determinada se llama

poder.

Qué es el liderazgo? El liderazgo un fenómeno complejo que involucra al líder, a los seguidores y a la situación. Revisemos algunas definiciones: -Proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a comportarse de una manera deseada (Bennis,1959) -Dirigir y coordinar el trabajo de los miembros de un grupo ( Fiedler, 1967)

Qué es el liderazgo? -Transformar a los seguidores, al crear visiones de las metas que pueden alcanzar y articular para los seguidores la forma de alcanzar esas metas (Bass, 1985; Vichy y Devanna, 1986) -El trabajo del líder es crear condiciones para que el equipo sea efectivo (Ginnett,1996)

Qué es el liderazgo? - Los fines del liderazgo incluyen obtener resultados a través de otros, y los medios del liderazgo incluyen la capacidad de construir equipos cohesivos y orientados a las metas. Los buenos líderes son quienes construyen equipos para obtener resultados entre una variedad de situaciones (Hogan, Curphy y Hogan,1999)

Qué es el liderazgo? Aun cuando existen varios definiciones de liderazgo, definimos el liderazgo como un proceso de influir en otros hacia el logro de metas de grupo. Saber qué hacer no es lo mismo que saber cuándo, cómo y donde hacerlo. El arte del liderazgo se refiere a la habilidad de comprender situaciones de liderazgo e influir en otros para lograr las metas del grupo.

Liderazgo un proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un equipo de trabajo de modo que se alcancen las metas organizacionales

Obtener un alto nivel de satisfacción laboral que mantenga y proyecte a los miembros del equipo

Involucra la capacidad de un equipo para llevar a cabo las actividades rutinarias de una función específica. Supone responder a demandas extraordinarias o críticas con creatividad y oportunidad. Implica organizar escenarios posibles o futuros del devenir de un equipo para prever respuestas contingentes. Debe mantener en óptimo estado la red de relaciones interpersonales . Mantener los niveles de comunicación entre la jerarquía y el grupo

Liderazgo y Administración Existe relación entre el liderazgo y la administración. La administración sugiere términos como eficiencia, planeación, procedimientos, regulaciones, control y sugerencia. El liderazgo es asociado con palabras como asumir riesgos, dinámica,

creatividad, cambio y visión.

Gerentes o Líderes Los Gerentes son asignados en sus puestos. Su habilidad para influir en los empleados depende de la habilidad formal inherente en ese puesto. En contraste los líderes son designados o surgen en un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los demás por razones que más allá de la autoridad formal

Gerentes o Líderes

¿Deben todos los gerentes ser líderes? o ¿Deben todos los líderes ser gerentes? Como nadie ha demostrado hasta ahora que la habilidad de liderazgo sea una desventaja para un gerente, creemos que todos los gerentes deben ser líderes en forma ideal.

Gerentes o Líderes Sin embargo, no todos los líderes tienen las capacidades o destrezas de los gerentes eficaces, y por lo tanto, no todos los líderes deben ser gerentes. El hecho de que un individuo pueda influir en otros no significa que también tenga la capacidad de planear, organizar y controlar.

Gerentes o Líderes En vista de que todos los gerentes deben ser líderes, analizaremos el liderazgo desde una perspectiva gerencial. Por consiguiente, nuestra definición de un líder es alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial. Entonces ¿qué es liderazgo? Es el proceso que consiste en influir en un grupo orientado hacia el logro de objetivos

Distinción entre Líder y Gerente - Los gerentes administran, los líderes innovan. - Los gerentes mantienen, los líderes desarrollan. - Los gerentes controlan, los líderes inspiran. - Los gerentes tienen un punto de vista a corto plazo, los líderes a largo plazo - Los gerentes preguntan cómo y cuando, los líderes preguntan qué y porque. - Los gerentes imitan, los líderes crean. - Los gerentes aceptan el status quo, los líderes lo desafían

Distinción entre Líder y Gerente

Primeras teorías de liderazgo El liderazgo ha sido un tema de interés desde los tiempos antiguos en que las personas se reunían en grupos para lograr objetivos. A principios del sigo XXI los investigadores comenzaron a estudiarlo. Estas primeras teorías el liderazgo se centraron en el líder (teoría de rasgos) y cómo el líder interactuaba con los miembros del grupo (teorías del

comportamientos)

Primeras teorías de liderazgo Teoría de Rasgos. La investigación que se realizó en las décadas de 1920 y 1930, se centró en los rasgos del líder, entre las características estudiadas estaba la estatura física, la apariencia, la clase social, la estabilidad emocional, la

facultad de palabra y la sociabilidad.

Primeras teorías de liderazgo A pesar de los mejores esfuerzos, fue imposible identificar una serie de rasgos que distinguiera siempre a los líderes de los que no lo son. Los investigadores han acordado que los rasgos no eran suficientes, por lo tanto la investigación desde 1940 hasta mediados de lo años setenta se concentro en los estilos de comportamiento preferidos que mostraban los líderes.

Primeras teorías de liderazgo Teorías del Comportamiento. Los investigadores esperaban que este enfoque proporcionará respuestas más definidas. Existen cuatro estudios importantes. Universidad de Iowa . Estos estudios conducidos por Kurt Lewin y sus colaboradores, exploraron tres estilos de liderazgo.

Primeras teorías de liderazgo

Liderazgo.

Primeras teorías de liderazgo

Estilo democrático. Permite la participación de los subordinados, delega autoridad, fomenta la participación de los empleados y usa la retroalimentación como una oportunidad para capacitar a los empleados.

Primeras teorías de liderazgo Estilo autocrático. Dicta los métodos de trabaja, centraliza la toma de decisiones y limita la participación. Estilo laissez-faire o rienda suelta. Da al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo.

Primeras teorías de liderazgo

Conclusión: El estilo de liderazgo democrático fue en más eficaz, aunque estudios posteriores mostraron resultados

mixtos.

Primeras teorías de liderazgo Estado de Ohio. Estos estudios identificaron dos aspectos importantes del comportamiento del líder: Estructura de iniciación: Grado en el que el líder definía y estructuraba el trabajo y las relaciones laborales para lograr los objetivos de la empresa.

Primeras teorías de liderazgo Consideración: Que se definió como el grado en el que un líder tenía relaciones laborales que se caracterizaban por la confianza mutua y el respeto hacia las ideas y los sentimientos de los seguidores.

Primeras teorías de liderazgo

Conclusión: El líder alto – alto (tanto en la estructura de consideración e iniciación) logró que el desempeño y la satisfacción de lo subordinados fueran altos, pero no en todas las situaciones.

Primeras teorías de liderazgo Universidad de Michigan. Los estudios sobre el liderazgo que se condujeron en el Survey Research Center de Michigan, al mismo tiempo que los del estado de Ohio tuvieron un objetivo de investigación similar; identificar las características del comportamiento de los líderes relacionada con la eficacia del desempeño.

Primeras teorías de liderazgo Identificó dos aspectos del comportamiento del liderazgo: Orientado hacia los empleados: destaca las relaciones interpersonales y la satisfacción de las necesidades de los empleados, y aceptaba las diferencias individuales entre los miembros del grupo.

Primeras teorías de liderazgo

Orientada hacia la producción: destaca los aspectos técnicos o de las tareas del trabajo, se preocupaban principalmente por lograr las tareas de su grupo y consideraban a los miembros del grupo como medios para lograr ese fin.

Primeras teorías de liderazgo

Conclusión: Los líderes orientados hacia los empleados se relacionaron con una alta productividad de los grupos y con una mayor satisfacción del trabajo.

Primeras teorías de liderazgo Parrilla gerencial. Los aspectos de comportamiento de estos primeros estudios sobre el liderazgo proporcionaron el fundamento para el desarrollo de una parrilla bidimensional para evaluar los estilos de liderazgo, que utilizó dos aspectos del comportamiento:

Primeras teorías de liderazgo

Interés por el personal: media el interés del líder por los subordinados en una escala de 1 a 9 (bajo-alto). Interés por la producción: medía el interés del líder por la realización del trabajo en escala de 1-9 (bajo-alto)

Primeras teorías de liderazgo

Conclusión: Los líderes se desempeñaban mejor con un estilo 9.9 (nivel alto de interés por la

producción por el personal)

Teorías contingentes del liderazgo. Son cuatro teorías contingentes: - Modelo de Fiedler - Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard - Modelo de la participación del líder, y, - Modelo de la trayectoria a la meta.

Teorías contingentes del liderazgo Modelo de Fiedler. - Propuso que la realización efectiva de un grupo depende del enlace adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus seguidores y el grado en que la situación lo permite controlar e influir. Para medir el estilo de un líder Fiedler desarrollo el cuestionario del colega menos preferido (LPC).

Teorías contingentes del liderazgo Por medio del cuestionario, Fiedler descubrió tres aspectos contingentes: - Relación entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que los empleados tenían por su líder. Se califica como bueno o malo.

Teorías contingentes del liderazgo - Estructura de tareas.- grado en que las asignaciones de trabajo se formalizaban y se establecían en procedimientos, se calificaba como alta o baja. - Poder de posición.- Grado de influencia que un líder tenía sobre las actividades basadas en el poder, como las contrataciones, los despidos, las disciplina, las promociones y los aumentos de salario; se calificada como fuerte o débil.

Teorías contingentes del liderazgo Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.- Es una de contingencia que se centra en la disposición de los seguidores, el liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el cual depende del grado de disposición de los seguidores, son los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder.

Teorías contingentes del liderazgo Además, la disposición, se refiere al grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea. Conforme los seguidores alcanzan niveles altos de disposición, el líder responde no sólo al seguir disminuyendo el control sobre sus actividades, sino, también a seguir disminuyendo el comportamiento de relaciones.

Teorías contingentes del liderazgo Modelo de la participación del líder. Un modelos de contingencia de contingencia del liderazgo que relacionaba el comportamiento y la participación del liderazgo con la toma de decisiones. Este modelo ha cambiado continúamente proporcionando conceptos adicionales al estilo de liderazgo eficaz.

Teorías contingentes del liderazgo  Decidir; El líder toma la decisión por sí mismo y lo anuncia o vende al grupo.  Consultar individualmente: El líder presenta el problema a los miembros del grupo de manera individual, obtiene sus sugerencias y después toma la decisión.  Consultar al grupo: El líder presenta el problema a los miembros del grupo en una junta, obtiene sus sugerencias y después toma la decisión.  Facilitar: El líder presenta el problema al grupo en una junta, y actuando como facilitador define el problema y los límites dentro de los cuales se puede tomar una decisión.  Delegar: El líder permite que el grupo tome la decisión dentro de límites prescritos. Fuente: Basado en V.Vromm, "Leadership and Decision-Making Process", Organizational Dynamics, vol.28, núm.4,2000,p.84.

Teorías contingentes del liderazgo Modelo de la trayectoria a la meta. Teoría de liderazgo que afirma que es el trabajo del líder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organización. Identifico cuatro comportamientos de liderazgo:

Teorías contingentes del liderazgo Líder directivo: Permite a las subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporcionan dirección específica sobre la menara de realizar las tareas. Líder de apoyo: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de los seguidores.

Teorías contingentes del liderazgo Líder participativo. Consulta a los miembros del grupo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisión. Líder orientado hacia los logros: Establece metas desafiantes y espera que sus seguidores logren su máximo nivel de desempeño.

Métodos vanguardistas de liderazgo ¿Cuáles son los últimos puntos de vista sobro el liderazgo en las organizaciones? Los tres enfoques contemporáneos del liderazgo son: - Liderazgo transformacional transaccional - Liderazgo carismático visionario, y, - Liderazgo de equipos.

Métodos vanguardistas de liderazgo Liderazgo transformacional transaccional. Los líderes transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la dirección de los objetivos establecidos aclarando las necesidad de roles y tareas. Los líderes transformacionales, proporcionan atención individualizada, estimulación intelectual y poseen carisma.

Métodos vanguardistas de liderazgo

Liderazgo carismático visionario. Líder carismático, entusiasta y con confianza en si mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera.

Métodos vanguardistas de liderazgo Líder visionario, va mas allá del carisma tiene la habilidad para crear y expresar una visión realista, creíble y atractiva del futuro que supere la situación actual, tiene la habilidad para expresar la visión no solo verbalmente sino a través del comportamiento

Métodos vanguardistas de liderazgo Liderazgo de equipo. El rol del líder de un equipo es diferente al rol del liderazgo tradicional, debe ser capaz de confiar en los demás, renunciar a la autoridad, y entender cuando es necesario intervenir y saber cuando dejar a sus equipos solos y cuándo participar.

Métodos vanguardistas de liderazgo Son enlaces con grupos externos que puede incluir la gerencia de alto nivel, otros equipos de trabajo, clientes o proveedores, están encargados de la solución de problemas, son gerentes de conflictos y capacitadores, ofrecen apoyo y hacen lo necesario para ayudar a los integrantes del equipo a mantener un alto nivel de desempeño en el trabajo

Temas de liderazgo en el Siglo XXI Capacidad de liderazgo. Los líderes obtienen su poder, es decir su capacidad para influir en las acciones o decisiones laborables de cinco fuentes: -Poder legítimo - Poder coercitivo - Poder de recompensa - Poder experto -Poder referente

Temas de liderazgo en el Siglo XXI El poder legítimo y la autoridad son lo mismo. El poder legítimo representa el poder que tiene un líder debido a la posición en la organización. El poder coercitivo, es el poder que tiene un líder debido a su capacidad de castigar o controlar. Los seguidores reaccionan a este poder con temor a los resultados negativos que podrían ocurrir sino cumplieran una orden.

Temas de liderazgo en el Siglo XXI El poder de recompensa, es el poder para otorgar beneficios o recompensas positivas, estas pueden ser cualquier cosa que la persona valora. Podría ser dinero, reconocimientos favorables al desempeño, promociones, asignaciones laborables interesantes, cambios, etc.

Temas de liderazgo en el Siglo XXI El poder experto, o experiencia, se basa en la destreza, las habilidades especiales o el conocimiento. Conforme los trabajos se vuelven más especializados, los gerentes se han vuelto más dependientes del personal “experto” para lograr los objetivos de la empresa.

Temas de liderazgo en el Siglo XXI

El poder referente, es el poder que surge debido a los recursos deseables de una persona o características personales, proviene del carisma de un individuo y del respeto y la admiración que despierta en otros.

¿El líder nace o se hace? Existen algunos con capacidades innatas y otros que se van formando en su desarrollo profesional, siendo más determinante la formación y la experiencia acumulada. El líder comienza siendo líder de sí mismo  proyectarlo hacia los otros con naturalidad y seguridad

Liderazgo conlleva responsabilidad y presión, además de ilusión, persistencia, dedicación...convencer, animar, motivar, supervisar Equilibrio personal + oportunidad de ser líder

Algunas causas del fracaso de un liderazgo

- Incapacidad para organizar detalles - Poca disposición a prestar servicios - Temor a la competencia de otros -Falta de imaginación

-Deslealtad y egoísmo -Acentuar la autoridad

-Insistir en el “título” de líder

Comunicación La comunicación tiene que fluir de manera descendente, ascendente y horizontal, en forma homogénea y sistemática. La información DEBE ser compartida, no puede permitir la existencia de departamentos que oculten información. La información debe ser transparente dentro de la organización y también hacia el exterior No se debe ocultar información negativa por miedo a sus consecuencias

Motivación Elevar la predisposición de los funcionarios para luchar por las metas fijadas Necesidad de establecer política de incentivos (no necesariamente económicos), que sea equitativa Resulta altamente motivador aspectos como desarrollo profesional, sentirse valorado, considerarse parte del grupo, trabajar en un ambiente agradable, disponer de autonomía, poder tomar decisiones, etc.

Trabajo en equipo Mantener reuniones frecuentes Fomentar dentro del equipo disposición a tomar decisiones, asumir riesgos y responder por los resultados Exigir y mostrar lealtad. El líder defenderá a su equipo cuando éste sea atacado Obligación de apartar a los mediocres e indiferentes

Herencia El auténtico líder posee la visión de algo perdurable, que trascienda. Quiere contribuir y dejar huella. Para ello debe generar un sistema de trabajo que sobreviva Sobretodo debe preocuparse por ir formando nuevos líderes, que puedan hacerse cargo. El líder debe saber cuando retirarse y dar paso a gente nueva.

CONTROL

Controlar

La cuarta función clave que desempeñan los administradores es el control. Controlar consiste en evaluar el avance de una empresa para la consecución de sus metas. Incluye supervisar la aplicación de un plan y corregir posibles

desviaciones.

Controlar

Los administradores no pueden saber en realidad si sus unidades tienen un desempeño adecuado sino hasta que evalúan qué actividades se han llevado a cabo y compartan el desempeño real con la norma deseada.

Controlar

Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se completen de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organización.

Controlar

Se han identificado tres diferentes enfoques para diseñar los sistemas de control: - Control de mercado. - Control burocrático, y - Control de Clan

Control de Mercado.

El control de mercado es un enfoque hacia el control que destaca el uso de mecanismos externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado .

Control de Mercado.

Comúnmente este enfoque lo utilizan las organizaciones cuyos productos o servicios son claramente específicos y distintivos y que enfrentan una enorme competencia en el mercado.

Control Burocrático. En este enfoque se destaca la autoridad organizacional y se basa en las normas administrativas, reglamentaciones, procedimientos y políticas, estandarización de las actividades, descripciones de empleos bien definidas y presupuestos, para asegurar que los empleados exhiben comportamientos apropiados y cumplen con las normas de desempeño.

Control de Clan

Los valores compartidos, las tradiciones, los rituales, las creencias y otros aspectos de la cultura de la organización regulan el comportamiento de los empleados, este tipo de control depende del individuo y del grupo (o clan).

Control de Clan La mayoría de las organizaciones no depende de uno solo de estos enfoques para diseñar un sistema de control apropiado, eligen destacar el control burocrático o el control de clan, además de utilizar algunas medidas de control de mercado. La clave consiste en diseñar un sistema de control apropiado que ayude a la organización a lograr sus objetivos con eficiencia y eficacia.

Porqué es importante el Control? La planeación se lleva a cabo, una estructura organizacional se crea para facilitar en forma eficiente el logro de los objetivos y se motiva a los empleados por medio de un liderazgo eficaz. Aún así, no existe la seguridad de que las actividades se realicen según lo planeado, ni que los objetivos que los gerentes desean se estén logrando.

Porqué es importante el Control? El control es importante porque es el vínculo final en las funciones de la administración. Es la única forma que tienen los gerentes para saber si los objetivos organizacionales se están cumpliendo, y si no, las razones por las que no se están logrando.

Porqué es importante el Control? El control ayuda a los administradores a tener éxito en sus otras tres funciones: planear, organizar y dirigir.

Los sistemas de control encauzan la conducta de los empleados hacia la consecución de las metas de la empresa.

Relación entre Planeación y Control Planeación Metas Objetivos Planes Control Normas Medidas Comparación Acciones

Organización Estructura Gerencia de recursos humanos Dirección Motivación Liderazgo Comunicación Comportamiento individual y grupal

Porqué es importante el Control? Los sistemas de control son un medio para coordinar las actividades de los empleados y para integrar los recursos en toda la estructura de la compañía. Otra razón por la que es importante el control es el empowerment. Muchos gerentes se niegan a conferir poder a sus empleados porque temen que éstos cometan un error por el deban responsabilizarse.

Porqué es importante el Control? Muchos gerentes evitan el empowerment. Esta renuencia se reduce si los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que proporcione información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados.

El proceso de Controlar El control se puede entender como un proceso cíclico de cinco etapas: 1.- Establecer parámetros de desempeño (metas) 2.- Medir el desempeño 3.- Comparar el desempeño real con los parámetros establecidos

El proceso de Controlar

4.- Tomar medidas correctivas de ser necesario 5.- Usar la información obtenida mediante este proceso para establecer parámetros futuros de desempeño

El proceso de Controlar Medición Cómo medimos. Cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los administradores para medir el desempeño real son: - La observación personal - Los informes estadísticos - Los informes orales, y - Los informes escritos. La combinación de enfoques aumenta el número de fuentes de información.

El proceso de Controlar Medición Fuentes comunes de información para medir el desempeño Observaciones Personales

Informes estadísticos

Informes orales

Ventajas Obtiene información de primera mano. -La información no se filtra Cobertura intensiva de las actividades laborales. -

-

Informes escritos

-

Desventajas Está sujeta a prejuicios personales. Requiere tiempo Evidente

Fáciles de visualizar Eficaces para mostrar relaciones

-

Forma rápida para obtener información Permite retroalimentación verbal y no verbal.

-

Completos. Formales. Fáciles de archivar y recuperar.

-

-

-

Proporcionan información limitada. Ignoran los factores subjetivos. La información se filtra. La información no se puede documentar.

Requieren más tiempo para su elaboración.

El proceso de Controlar Medición Qué medimos. Lo que medimos es lo más importante para el proceso de control que cómo medimos. La selección de criterios erróneos puede ocasionar consecuencias graves, lo que medimos determina aquello en lo que las personas tratarán de sobresalir.

El proceso de Controlar Medición Algunos criterios de control se pueden aplicar a cualquier situación gerencial. Por ejemplo, como todos los gerentes, por definición, coordinan el trabajo de los demás, es posible medir criterios como la satisfacción de los empleados o las tasas de rotación y ausentismo.

El proceso de Controlar Medición La mayoría de gerentes también tienen presupuestos establecidos según los costos para su área de responsabilidad. Por lo tanto, mantener los costos dentro del presupuesto es una medida de control muy común. La mayor parte de los trabajos y actividades se pueden expresar en términos tangibles y mesurables.

El proceso de Controlar Comparación La etapa de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. En esta etapa los gerentes se interesan en el tamaño y la dirección de la variación. Las desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes y requieren de la atención del administrador.

El proceso de Controlar Comparación Límite superior

…………………………………………………..

aceptable Estándar

Límite Inferioir

Margen de variación aceptable

aceptable

………………………………………………….. t Período de tiempo(t)

t+1

t+2

El proceso de Controlar Las medidas administrativas En la etapa de la toma de medidas administrativas. Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles: 1.- No hacer nada 2.- Corregir el desempeño real, o 3.- Revisar los estándares

El proceso de Controlar Las medidas administrativas 1. - “No hacer nada” se explica por sí misma. 2. -Corregir el desempeño, si la fuente de variación del desempeño es un trabajo insatisfactorio, el administrador deseará tomar medidas correctivas. Como por ejemplo, el cambio de estrategias, la estructura , las prácticas de compensación o programas de capacitación, etc.

El proceso de Controlar Las medidas administrativas Un gerente que decide corregir el desempeño real necesita tomar otra decisión: Debe tomar una medida correctiva inmediata o básica? La medida correctiva inmediata resuelve los problemas al instante para que el desempeño tome su curso.

El proceso de Controlar Las medidas administrativas La medida correctiva básica analiza cómo y por qué se desvió el desempeño y después corrige la causa de la desviación. En ocasiones los gerentes no tienen tiempo para tomar medidas correctivas básicas y, por lo tanto, debe contentarse con “apagar incendios”

El proceso de Controlar Las medidas administrativas 3.- Revisar los estándares. Es posible que la variación sea resultado de un estándar poco realista; la meta pudo haber sido demasiado alta o baja. En tales casos ; el estándar es el que requiere acción correctiva, no el desempeño.

Control del desempeño de la Organización. Qué es el desempeño de la organización? Desempeño.- Es el resultado final de una actividad, y si la actividad consiste en varias horas de práctica intensa antes de un concierto o carrera o en llevar a cabo responsabilidades laborales en forma tan eficiente y eficaz como sea posible, el desempeño es el resultado de esa actividad.

Control del desempeño de la Organización. Los administradores se interesan en el desempeño de la organización, es decir, los resultados acumulados de los procesos y actividades laborales de toda la organización, necesitan entender los factores que contribuyen con el desempeño, no quieren obtener un desempeño mediocre, sino que desean lograr altos niveles de desempeño.

Control del desempeño de la Organización. Medidas del desempeño de la Organización. Todos los administradores deben saber que medidas de desempeño de la organización les proporcionarán la información que necesitan. Entre las medidas de desempeño de la organización usadas con mayor frecuencia están: la productividad de la organización, la eficacia de la misma y las clasificaciones de la industria.

Control del desempeño de la Organización.

Productividad de la organización. La productividad es la producción general de bienes. Las organizaciones se esfuerzan por ser productivas, desean producir la mayor cantidad de bienes y servicios, usando la menor cantidad de insumos.

Control del desempeño de la Organización. Eficacia de la organización. La eficacia de una organización es una medida de qué tan adecuados son los objetivos organizacionales y qué tan bien una organización logra esos objetivos. Es una medida de desempeño común que usan los administradores.

Control del desempeño de la Organización. Clasificaciones de la industria. Hay muchos tipos de clasificaciones para las industrias y empresas. Las diferentes clasificaciones están determinadas por medidas de desempeño específicas, ejemplo, el crecimiento de las utilidades en los últimos años, nivel de ventas, índice de satisfacción del clientes, etc.

Tipos de Control

Tenemos los siguientes tipos de control organizacional: - Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que este en marcha.

Tipos de Control Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros, son el tipo más común de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero.

Tipos de Control

La programación es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares también

requieren que se invierta bastante tiempo.

Tipos de Control El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Los administradores son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros.

Tipos de Control Los controles de alimentación

anticipada.- Es el tipo de control mas deseable, evita los problemas previstos, ya que se lleva a cabo antes de la actividad real, toma medidas administrativas antes de que ocurra el problema. Estos controles requieren información oportuna y exacta.

Tipos de Control Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que aparezcan.

Tipos de Control En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el error.

Tipos de Control

Control de retroalimentación, el tipo de control más popular se basa en la retroalimentación, el control se lleva a cabo después de realizar una actividad, la desventaja de este control es que cuando el administrador recibe la información, los problemas ya ocurrieron.

Tipos de Control Entre las ventajas del control de retroalimentación tenemos en primer lugar que este control proporciona a los gerentes información significativa sobre qué tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación. En segundo lugar, el control de retroalimentación puede mejorar la motivación de los empleados.

Tipos de Control Controles Financieros. Uno de los propósitos principales de toda empresa de negocios es obtener una utilidad. Para lograr este objetivo, los gerentes necesitan controles financieros. Por ejemplo podrían analizar los estados de ingresos trimestrales, o podrían determinar varias razones financieras.

Tipos de Control Controles Posteriores Son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística, contabilidad, etc.

Fuentes de Control

Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro: - grupos interesados - la organización misma - los grupos, y, - los individuos.

Fuentes de Control

El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.

Fuentes de Control El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, políticas, normas, presupuestos, auditorias y otros.

Fuentes de Control El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y represalias. Como por ejemplo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.

Fuentes de Control

El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada Ética Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual.

ÁREAS DE CONTROL Las principales son: Área de Producción.- Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos, si es de servicios es aquella donde se prestan servicios, los principales controles de producción son los siguientes:

ÁREAS DE CONTROL Control de Producción Control de calidad Control de costos Control de tiempos de producción Control de inventarios Control de operaciones Productivos Control de mantenimiento y conservación Control de desperdicios

ÁREAS DE CONTROL Área comercial.- Se encarga de comercializar los productos o servicios: Control de ventas Control de propaganda Control de Costos.

ÁREAS DE CONTROL

Área financiera.- Se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, flujo de caja entre otros. Los principales control de esta área son: Control presupuestario Control de costos

ÁREAS DE CONTROL

Área de recursos humanos.Administra el personal, los principales controles son: Control de asistencia y retrasos Control de vacaciones Control de salarios.

Temas Contemporáneos de Control Qué tipos de problemas de control enfrentan los gerentes de hoy? Diferencias culturales, inquietudes en el centro de trabajo, contacto con los clientes y gobierno corporativo.

Temas Contemporáneos de Control Adaptación de los controles a diferencias culturales. Los métodos de control para el personal y el trabajo son muy distintos en diferentes países, las empresas globales pueden usar la tecnología de la información para controlar las actividades laborales.

Temas Contemporáneos de Control En una corporación global, las oficinas generales ejercen un control menos directo en los gerentes de operaciones extranjeras, ya que la distancia impide observar el trabajo en forma directa, esto tiende a formalizar los controles.

Temas Contemporáneos de Control Las limitaciones de las medidas correctivas que los gerentes pueden tomar afectan a los gerentes que trabajan en países extranjeros, porque las leyes en algunos países no les permite cerrar instalaciones, despedir empleados, sacar dinero del país o contratar a un nuevo equipo de gerentes extranjeros.

Temas Contemporáneos de Control Inquietudes en el centro de trabajo. Los gerentes deben controlar el centro de trabajo para asegurarse de que el trabajo de la organización se pueda realizar de manera eficiente y eficaz

Inquietudes en el centro de trabajo

-Privacidad en el centro de trabajo. (Sistemas de vigilancia, los Empleados son contratados para trabajar,seguridad que los secretos de la organización no se están filtrando)

Inquietudes en el centro de trabajo -Robo cometido por empleados . Cualquier toma no autorizada que los empleados hacen de las propiedades de la empresa para su uso personal. - Seguridad del centro de trabajo.

Temas Contemporáneos de Control

Control del contacto con los clientes. Secuencia de servicios desde los empleados hasta los clientes para obtener utilidades.

Temas Contemporáneos de Control

Gobierno corporativo. Sistema usado para gobernar una corporación de manera que estén protegidos los intereses de los propietarios corporativos.

APROVECHAR LAS TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES

Las tendencias de la administración actual son: - aumentar las facultades de los empleados, - mayor uso de la tecnología informática, y - la creciente necesidad de desarrollar habilidades administrativas globales.

Los administradores facultan a los empleados. La mayor participación de los empleados se deriva de que las empresas se han dado cuenta de que las personas, en todos los niveles, poseen conocimientos, habilidades y capacidades singulares que resultan sumamente valiosas. Al otorgar facultades, los administradores comparten información y responsabilidad con empleados de todos los niveles de la empresa.

La facultación, que implica delegar autoridad para tomar decisiones, también deja en manos de los empleados el control de los recursos que se requieren para poner en práctica dichas decisiones. Facultar a los empleados refuerza su dedicación porque les da un sentimiento de pertenencia y posesión de la empresa y la sensación de que son más competentes.

Para la facultación de funciones, los administradores deben dejar que los empleados conozcan toda la información, los resultados que la empresa espera obtener, los límites de las conductas permitidas y proporcionarles los recursos que necesitan para poner en práctica sus decisiones.

Los administradores y la tecnología informática El auge de la tecnología de la información hace que cada vez haya más empresas que venden tecnología y cada vez son más las que buscan tecnologías de vanguardia para fabricar y comercializar sus productos y servicios.

Administración en los mercados globales Dentro de este contexto de la "aldea global", surgen grandes empresas a la conquista del mercado, entre éstas tenemos: corporaciones multinacionales, que mantienen operaciones importantes en mas de un país en forma simultánea, pero que las administran a todas desde la sede en el país de origen

Existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a más y más potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus horizontes empresariales. La globalización presenta una fuerte competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no representará mayores dificultades.

Las fronteras geográficas ya no limitan los negocios. Para alcanzar su máximo potencial, muchas compañías deben incursionar en los mercados internacionales para aumentar las ventas de sus productos y servicios. Esto representa muchos retos para los administradores.

Si bien la nueva tecnología de la información hace que la comunicación resulte más fácil que nunca antes, no siempre puede suplir el contacto cara a cara. Garantizar que los empleados en las localidades muy distantes sigan sintiéndose parte del equipo de la empresa puede ser sumamente difícil.

Muchos administradores piensan que aceptar un puesto internacional también significa ayudar a sus cónyuges e hijos a adaptarse al nuevo ambiente. Además, en algunas compañías los administradores deben tratar de traducir toda la filosofía de la compañía a otro idioma y cultura.

MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN

QUE ES EL CAMBIO? Cualquier alteración del personal, la estructura o la tecnología.

Vivimos en un mundo de cambios •En los tiempos actuales, lo único estable es el cambio. •Van transformando y re-transformando nuestro mundo interno y externo de creencias y valores. •Los cambios, muy especialmente los que ocurren en los sistemas sociales, afectan a las personas y a las organizaciones, transformando valores, necesidades, roles, etc.

Vivimos en un mundo de cambios •El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios . La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos , maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

FUERZAS PARA EL CAMBIO Fuerzas Externas, crean la necesidad del cambio provienen de: - Mercado - Las leyes y reglamentaciones. - La tecnología. - Fluctuación de mercados laborales - Cambios económicos

FUERZAS PARA EL CAMBIO Fuerzas Internas, tienen su origen en las operaciones internas de la organización: - La redefinición de la estrategia - La fuerza laboral - Tecnología (nuevos equipos) - Actitud de los empleados

PUNTOS DE VISTA DEL PROCESO DE CAMBIO

-Metáfora de las aguas tranquilas Descongelar el status quo, cambiar a una nueva situación y volver a congelar - Metáfora de los rápidos en las aguas turbulentas. Ambientes inciertos y dinámicos

MANEJO DEL CAMBIO

Como agentes del cambio, los gerentes deben estar motivados a iniciar el cambio, están comprometidos a mejorar el rendimiento de su organización, deben identificar qué áreas organizacionales podrían requerir un cambio y poner el proceso de cambio en acción

MANEJO DEL CAMBIO La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance.

MANEJO DEL CAMBIO

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio

Tipos de cambio Qué puede cambiar un gerente? - Estructura, modificación de las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, empowerment, rediseño de trabajos. - Tecnología, forma de desempeñar el trabajo o métodos y equipo que se utiliza. - Personas, cambio de actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento de los empleados.

Tres categorias de cambio.

ESTRUCTURA

Especialización del tabajo, departamentalización, cadena de mando,amplitud de control,centralización, formalización, rediseño de trabajo.

TECNOLOGIA

Proceso, métodos y equipo de trabajo.

PERSONAS

Actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO

La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO. La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro “ Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organización.

EL PROCESO DE CAMBIO. El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los método utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

EL PROCESO DE CAMBIO.

Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico . Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

EL PROCESO DE CAMBIO. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO La autogestión implica: •Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión. •Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias. •Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente. •Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen. •Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO •Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y automotivado. • Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás.

TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean iguales a lo planificado inicialmente.

TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO En algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincide por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.

TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes. Por lo tanto, no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado

TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO El cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO Los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO Por qué las personas se resisten al cambio. - Incertidumbre - Hábito - Preocupación - Por pérdidas personales y la creencia de que el cambio no beneficia a la organización.

REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA INCORPORACIÓN DE EL CAMBIO Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado, opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción.

REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA INCORPORACIÓN DE EL CAMBIO

Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización.

REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA INCORPORACIÓN DE EL CAMBIO

Ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa, es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.

GLOBALIZACIÓN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO

La globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización.

Habilidades y Funciones Gerenciales

Habilidades y Funciones Gerenciales Habilidad

Función Habilidad

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Adquisición de poder Saber escuchar Elaboración de presupuestos Cómo elegir un estilo de liderazgo eficaz Preparación Formación de equipos eficaces Delegación (empowerment) Diseño de puestos motivadores Cultivo de la confianza Disciplina Entrevistas Manejo de Conflictos Manejo de resistencia al cambio Tutelaje Negociación Cómo dar retroalimentación Interpretación de la cultura de la organización Reconocimiento del entorno Fijación de metas Solución creativa de problemas Valoración de la diversidad

Planeación

Organización

Dirección

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Control

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1.- Adquisición de poder

Los gerentes para desempeñar bien su trabajo necesitan saber cómo adquirir y ejercer el poder (capacidad del líder de influir en las actividades y decisiones laborales). El poder para los lideres tiene de cinco fuentes: legítimo, coercitivo, de

remuneración, experto y referente

1.- Adquisición de poder

1.- Centré sus argumentos en el contexto de

las metas de la organización. Las discusiones deben enmarcarse en los beneficios de la organización.

2.- Cree la imagen correcta. Conoce la cultura de la organización ya sabe lo que quiere del ambiente interno y externo.

3.- Gane el control de los recursos de la organización. Controlar los recursos que son importantes y escasos, el conocimiento y la experiencia son fuentes de control.

4.- Hágase parecer indispensable.-No tiene que ser realmente indispensable.

1.- Adquisición de poder

5.- Sea visible.

Cultive aliados que hablen bien de sus logros, que la organización sepa lo que hace.

6.- Cultive aliados poderosos. Es bueno tener cerca gente poderosa, contactos que puedan influir en niveles superiores.

7.- Evite a los miembros manchados. Integrantes marginales.

8.- Apoye a su jefe.-No estorbe a su jefe ni hable mal de él.

2.- Saber escuchar

Prestar atención, interpretar y recordar. Saber escuchar es difícil y requiere meterse dentro de la cabeza de quien habla para entender su mensaje desde su punto de vista.

2.- Saber escuchar 1.- Mire a los ojos a su interlocutor. 2.- Afirme con la cabeza y manifieste las expresiones faciales convenientes. 3.- Evite gestos o acciones que distraigan. 4.- Pregunte. 5.- Parafrasee. 6.- No interrumpa a su interlocutor. 7.- No hable en exceso. 8.- Haga transiciones suaves entre los papeles de hablante y escucha.

3.- Elaboración de presupuestos

Los gerentes no cuentan con recursos ilimitados, trabajan con un presupuesto que les informa las actividades importantes y cuántos recursos deben asignarse a cada una.

3.- Elaboración de presupuestos 1.- Determine las actividades a emprender en el siguiente período. Las actividades de la empresa son resultado de las metas fijadas. 2.- Decida que recursos serán necesarios para cumplir con las actividades laborales. Monetarios, tiempo, espacio, materiales, recursos humanos, etc.

3.- Reúna la información sobre los costos. Estimados precisos de los recursos necesarios. 4.- Cuando sepa con qué recursos cuenta, asígnelos conforme se requiera para cumplir las actividades de trabajo. Recursos disponibles en el período, mensual trimestral, anual.

4.- Cómo elegir un estilo liderazgo eficaz. Los lideres eficaces son diestros para dirigir a los grupos por sus etapas de desarrollo. No hay estilo de liderazgo que siempre sea eficaz. Se debe tomar en cuenta los factores situacionales, como las características de los seguidores al elegir un estilo de liderazgo.

4.- Cómo elegir un estilo liderazgo eficaz 1.- Determine la etapa en que se encuentra su equipo o grupo.- (De formación, conflictiva, normativa y de desempeño).

2.- Equipo en etapa de formación, el líder debe mostrar ciertas conductas.- Ejemplifique con su comportamiento lo que espera de los miembros, aclare las metas, procedimientos y expectativas del equipo.

3.- Equipo en etapa conflictiva.- El líder debe detectar las causas de las dificultades y ser mediador, fomentar una filosofía de ganancia mutua, reafirmar la visión de grupo, sus valores y metas, alentar a la discusión abierta, fortalecer el compromiso del equipo y reconocer a los miembros tanto en lo individua como en los esfuerzos

colectivos.

4.- Cómo elegir un estilo liderazgo eficaz 4.- Equipo en etapa normativa, el líder debe aclarar las metas y expectativas del grupo, dar retroalimentación sobre el desempeño de los individuos y del equipo, hallar los medios para hacer pública la visión de equipo.

5.- Equipo en etapa de desempeño, ofrecer retroalimentación constante del desempeño, fomentar la innovación, celebrar los logros, apoyar constantemente al equipo.

6.- Vigile al grupo atento a cambios de comportamiento y ajuste su estilo de liderazgo. El grupo no es estático, puede tener altas y bajas.

5.- Preparación

Los buenos gerentes, son facilitadores. Como capacitadores o entrenadores deportivos, se espera que instruyan, guíen, aconsejen y alienten a los empleados a mejorar su desempeño.

5.- Preparación 1.- Analizar las maneras de mejorar las habilidades y desempeño de los empleados. Observar el comportamiento diarios de los empleados.Muestre interés genuino en el individuo, no solo en el empleado. Respete su individualidad. Escúchelo.

2.- Establezca un ambiente de apoyo.

Cree un ambiente favorable abierto y libre de ideas, ofrezca ayuda, guíe y aconseje cuando se le pide, aliente a sus empleados, sea positivo y amistoso, no amenace, encuadre los errores como oportunidades de aprender. Exprese a sus empleados que valor sus aportaciones a las metas de la unidad. Convalide sus esfuerzos cuando tengan éxito. Señale lo que falta cuando fallen. Nunca los culpe de los malos resultados.

5.- Preparación

3.- Influya en los empleados para que cambien el comportamiento. Aliente las mejoras constantes, reconozca y premie las pequeñas mejoras. Adopte un estilo de colaboración en el que los empleados participen en la identificación y la elección de las ideas de mejora. Divida las tareas difíciles en partes simples. Si quiere franqueza, dedicación, compromiso y responsabilidad,

.

debe mostrar usted esas cualidades

6.- Formación de equipos eficaces. Lo que distingue a un equipo de un grupo es que los miembros están comprometidos con un objetivo común, tiene metas especificas de desempeño y se asignan unos a otros la responsabilidad de los resultados. Los gerentes y los líderes tienen un efecto significativo en la eficacia de los equipos.

6.- Formación de equipos eficaces. 1.- Fije un objetivo común.- Este objetivo es su visión, que es más amplia que cualquier meta en particular, marca una dirección, impulsa y compromete a los integrantes

.

2.- Evalúe los puntos fuertes y débiles del equipo.- Los integrantes tiene sus lados criticos, conocerlos sirve para que el líder aproveche las fuerzas y compense las debilidades.

3.- Fije las metas especificas para los individuos.- Esto hace que los integrantes de equipo incrementen su desempeño, además las metas especificas facilitan la comunicación y concentran la atención en los resultados.

6.- Formación de equipos eficaces. 4.- Acuerde un método para conseguir las metas.

Definir y ponerse de acuerdo sobre el método une al grupo en torno de los medios para alcanzar los fines.

5.- Estimule la aceptación y la responsabilidad por desempeño de individuos y de todo el equipo.-

Los equipos de éxito hacen responsables a sus integrantes, en lo individual y en lo colectivo, por la consecución de las metas.Los integrantes saben que son responsables en lo individual y que son responsables en conjunto.

6.- Fomente la confianza entre los miembros.Cuando hay confianza, los integrantes creen en la integridad, el carácter y la capacidad de los demás. Cuando no hay confianza, los miembros son incapaces de apoyarse unos en otros.

6.- Formación de equipos eficaces. 7.- Cuide la combinación apropiada de destrezas y personalidades de los integrantes.- Los miembros llegan al equipo con diversas habilidades y personalidades. Para que los equipos trabajen bien, necesitan tres destrezas; gente con capacidad técnica, personas con aptitudes de resolver problemas y tomar decisiones, e, integrantes con buenas capacidades para el trato entre personas.

8.- De la capacidad y los recursos que hagan falta.- Los líderes tienen que verificar que sus equipos

cuenten con la capacitación y los recursos que necesitan para cumplir sus metas.

9.- Abra oportunidades para alcanzar pequeños logros. Formar un equipo eficaz toma tiempo.

7.- Delegación (empowerment)

Los gerentes hacen las cosas a través de las personas.. Faculta a los empleados para que tomen decisiones. En la delegación, los empleados toman las decisiones por su cuenta.

7.- Delegación (empowerment) 1.- Aclare la tarea.-

Identificar a la persona mas capaz para realizar la tarea, determinar si tiene el tiempo y la motivación para hacerla. Se le debe informar sobre lo que delega, los resultados que se espera y las expectativas de tiempo y desempeño.

2.- Especifique el margen de discreción del empleado. Toda situación de delegación tiene restricciones, no se delega una autoridad ilimitada, sino aquella para realizar ciertas actividades.

3.- Deje participar al empleado.-

Una de las mejores maneras de decidir cuanta autoridad se requiere para cumplir con una tarea es dejar que el empleado que será responsable de ella participe en la decisión.

7.- Delegación (empowerment) 4.- Informe a los demás que ha delegado.- El gerente y el empleado deben saber específicamente qué se ha delegado y cuánta autoridad se ha conferido, y también deben saberlo todos los que puedan ser afectados por las decisiones y los actos de los empleados.

5.- Abra canales de retroalimentación.El establecimiento de controles para verificar el desempeño de los trabajadores aumenta la probabilidad de que se detecten problemas

importantes. Es posible completar los controles con revisiones periódicas.

8.- Diseño de puestos Motivadores Como gerente es posible que tenga que diseñar puestos. El modelo de las características del puesto que define cinco dimensiones básicas ( variedad de la destreza, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación.

8.- Diseño de puestos Motivadores 1.- Combine tareas. Como gerente debe reunir las tareas especializadas y divididas para formar un nuevo módulo de trabajo.

2.- Cree unidades de trabajo naturales.Debe preparar las tareas de trabajo de manera que sean identificables. En esta etapa aumenta la propiedad del trabajo y se alienta a los empleados para que consideren que su trabajo es importante, en lugar de irrelevante y aburrido.

3.- Establezca las relaciones con los clientes.- El cliente es el usuario del producto o servicio que es la base del trabajo del empleado. Siempre que sea posible, debe establecer relaciones directas entre sus trabajadores y sus clientes

.

9.- Cultivo de la confianza La confianza cumple una función importante en las relaciones del gerente con sus empleados y deben fomentarla en su grupo de trabajo.

9.- Cultivo de la confianza 1.- Practicar la franqueza.- Ser franco lleva a la confianza. Mantenga informada a la gente, aclare los criterios que sigue para tomar decisiones, explique la razón de sus decisiones, sea directo y honesto con los problemas.

2.- Sea justo.- Antes de tomar decisiones o emprender acciones, considere si los demás las perciben objetivas y justas. Sea objetivo e imparcial en las evaluaciones de desempeño. Preste atención a

la impresión de justicia cuando distribuya las recompensas.

9.- Cultivo de la confianza

3.- Hable de sus sentimientos.

Los gerentes que únicamente comunican los datos se consideran fríos, distantes e insensibles. Si comparte sus sentimientos los demás verán en usted un ser humano de verdad.

4.- Diga la verdad.

Ser confiable significa ser creíble, debe proyectar la imagen de ser una persona que dice la verdad. Los empleados toleran mas que se le transmita una negativa de los jefes que enterarse de que su gerente les dijo mentiras.

9.- Cultivo de la confianza 5.- Sea congruente.-

La desconfianza viene de no saber que

esperar.

6.- Cumpla sus promesas.-

La confianza requiere que sea cumplido, tiene que garantizar el cumplimiento de su palabra, debe sostener promesas.

7.- Guarde las confidencias.-

Uno confía en

quienes considera discretos y confiables.

8.- Demuestre competencia.-

Fomente la admiración y el respeto de los demás demostrando una competencia técnica y profesional.

10.- Disciplina. Si el empleado ignora las normas y reglas de la organización, el gerente tiene que recurrir a la disciplina. La disciplina comprende las acciones que toma un gerente para imponer las normas y reglas de la organización. Los problemas mas comunes de disciplina son: asistencia, comportamiento laboral y deshonestidad

10.- Disciplina. 1.- Responda inmediatamente.-

Lo mejor es comenzar el proceso de la disciplina en cuanto observe una infracción.

2.- Haga una advertencia.

Tiene la obligación de advertir al empleado antes de iniciar una acción disciplinaria

3.- Señale específicamente el problema.- Diga la fecha, hora y lugar, quienes participaron del comportamiento problemático

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4.- Deje que el empleado explique su postura.- El juicio justo exige que el empleado tenga la oportunidad de explicar su postura.

10.- Disciplina. 5.- La discusión debe ser impersonal.Asegúrese de dirigir el castigo a lo que hizo el empleado, no a lo

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personal

6.- Sea congruente.- El tratamiento justo a los empleados exige que las acciones disciplinarias sean congruentes. 7.- Tome las medidas de gravedad progresiva.- Cuando los problemas se repiten los castigos deben ser gradualmente mas severos. 8.- Llegue a un acuerdo sobre los cambios.- La disciplina debe incluir guía y dirección para corregir el comportamiento problemático

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11.- Entrevistas La entrevista es una parte casi universal de la selección de empleados. Las entrevistas son herramientas válidas y confiables de selección.

11.- Entrevistas 1.- Revise la descripción y la especificación del puesto. Antes de la entrevista repase la información pertinente

.

2.- Prepare un cuestionario con las preguntas que quiere formular al solicitante. 3.- Antes de reunirse con un candidato, revise su solicitud de empleo y su curriculum. Con esta revisión se formará un cuadro completo del candidato en cuanto a lo que se desprende del curriculum o la solicitud y de lo que requiere el puesto.

11.- Entrevistas 4.- Para iniciar la entrevista, ponga cómodo al candidato y déle una a conocer brevemente los temas que abordarán. Las entrevistas son tensas para los candidatos, al darle una panorámica de los temas que tratarán, le proporciona un esquema, de manera que pueda enmarcar lo que dice en respuesta a sus preguntas.

5.- Haga sus preguntas y escuche atentamente las respuestas del candidato.- Elija varias preguntas complementarias que surjan naturalmente de las respuesta dadas.

11.- Entrevistas 6.- Al concluir la entrevista diga al solicitante lo que ocurrirá a continuación.- Los solicitantes se sienten inquietos de su decisión de contratación, sea directo con ellos en cuanto a otros candidatos y los pasos que faltan en el proceso e contratación. Dígale que le notificará el resultado.

7.- Escriba la evaluación del candidato con la entrevista fresca en su memoria.- No espere hasta el final del día, la memoria es traicionera.

12.- Manejo de conflictos. Los conflictos son hechos naturales del trato entre las personas en las organizaciones. Los conflictos surgen porque los integrantes de las organizaciones tienen sus metas propias y los recursos son escasos.

12.- Manejo de conflictos. 1.- Determine la índole del conflicto.Lo primero es determinar el origen del conflicto.

2.- Decida si hay que ocuparse de este conflicto.- Evite los conflictos triviales y enfóquese en los que

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necesitan atención

3.- Evalúe a las personas involucradas en el conflicto.- Es indispensable que se identifique a las partes del conflicto y que las conozca. Es probable que maneje bien un conflicto si consigue ver la situación desde el punto de vista de las dos partes.

12.- Manejo de conflictos 4.- Conozca sus opciones para manejar el conflicto.- Los gerentes tiene cinco métodos para manejar los conflictos: evitación, aceptación, fuerza, concesiones y colaboración.

5.- No descuide los aspectos emocionales del conflicto.- Durante los conflictos se exacerban los sentimientos (iras, miedos, resentimientos, etc) Trate a los demás con respeto, sea consciente de sus propias emociones y contrólelas, después escuche sus puntos de vista.

6.- Elija la mejor opción.manejar el conflicto.

Determinar el estilo para

13.- Manejo de la resistencia al cambio. Los gerentes cumplen una función importante en los cambios, son agentes del cambio. 1.- Evalúe el ambiente para un cambio.Un factor importante es la preparación, un cambio consiste en plantearse varias preguntas, cuantas más respuestas afirmativas tengamos, hay más probabilidad de que los esfuerzos para el cambio engan éxito.

13.- Manejo de la resistencia al cambio 2.- Escoja un método apropiado para manejar la resistencia al cambio. Se han propuesto seis tácticas para enfrentar la resistencia al cambio: Educación y Comunicación, participación, apoyo, manipulación y coerción.

3.- Durante la época del cambio y al concluir hable co los empleados sobre el apoyo que puede brindarles. Sus empleados deben saber que esta para apoyarlos.

14.- Tutelaje.

Un mentor es un integrante de la organización, con experiencia y en una posición superior, que patrocina o apoya a otro empleado de nivel inferior en la organización. Un mentor enseña, guía y alienta.

14.- Tutelaje 1.- Comuníquese honesta y francamente.- Para que aprenda y saque provecho de sus experiencias y conocimientos

.

2.- Aliente a la comunicación franca y honesta. Debe saber en su calidad de mentor lo que su discípulo

.

espera ganar de esta relación

3.- Trate la relación como una oportunidad de aprendizaje.-

No diga que sabe todas las respuestas y que posee todos los conocimientos, pero comparta lo que ha aprendido como resultado de su experiencia.

14.- Tutelaje 4.- Tómese el tiempo para conocer a su gente.- Como mentor debe estar dispuesto a dedicar tiempo a conocer y enterarse de los intereses de sus empleados. 5.- Recuerde a su discípulo que no hay sustitutos para el buen desempeño laboral.- En cualquier trabajo el buen desempeño es absolutamente esencial para el éxito. 6.- Sepa cuando es la hora es separarse.- Los buenos mentores saben cuando llegó el momento de dejar que su discípulo marche por su cuenta.

15.- Negociación. Negociar es otra destreza de trato personal que todos los gerentes ejercitan. La negociación es el proceso en el que dos o mas partes que tienen preferencias distintas deben tomar decisiones conjuntas y llegar a un acuerdo.

15.- Negociación 1.- Investigue a la persona con la que va a negociar.- Adquiera toda la información que pueda. 2.- Comience con una introducción positiva. 3.- Aborde problemas, no personalidades. Concéntrese en los temas de las

negociaciones, no en las características personales de su contraparte. Cuando las negociaciones se ponen difíciles, evite la tendencia a los ataques personales. Recuerde que esta en desacuerdo con las ideas o la posición de la otra persona, no con ella como tal.

15.- Negociación 4.- No presente mucha atención a las ofertas iniciales. 5.- Destaque las soluciones que aprovechen a todos.- Si las condiciones se prestan, busque una solución integradora. 6.- Fomente un ambiente de franqueza y confianza.- Los negociadores diestros saben escuchar,

hacen mas preguntas, enfocan sus argumentos más directamente, están menos a la defensiva y han aprendido a evitar palabras o frases que irriten a la persona con la que negocian.

16.- Cómo dar retroalimentación.1.- Enfóquese en conductas especificas.- La retroalimentación no debe ser general sino específica.

2.- La retroalimentación debe ser impersonal.- Centre la retroalimentación en los comportamientos laborales y nunca critique a nadie en lo personal por una acción inapropiada.

3.- Oriente la retroalimentación a las metas.

16.- Cómo dar retroalimentación.4.- Dé oportunamente la retroalimentación.- Esta tiene sentido para el empleado si no pasa mucho tiempo entre el comportamiento y la retroalimentación.

5.- Verifique que lo hayan entendido.Asegúrese de que su retroalimentación es concisa y completa, de manera que su empleado entiende claramente todo su mensaje.

6.- Dirija la retroalimentación negativa a una conducta que el subordinado pueda controlar. No tiene valor recordarle a una persona un inconveniente sobre el que no tiene ningún control.

17.- Interpretación de la cultura de la organización. La capacidad de leer la cultura de una organización puede ser una habilidad muy valiosa. 1.- Observe el entorno.-

Preste atención a letreros,

carteles, ilustraciones, largo de cabello, muebles, disposición del lugar

17.- Interpretación de la cultura de la organización 2.- Tome nota de las personas con las que se encuentra. 3.- Formule preguntas a las personas con las que trate.- La información mas valiosa y confiable surge de hacer las mismas preguntas a mucha gente.

18.- Reconocimiento del entorno. Anticipar e interpretar los cambios que se suceden en el entorno es una destreza importante para los gerentes (de todos los niveles), esta información sirve para tomar decisiones y emprender acciones.

18.- Reconocimiento del entorno 1.- Decida qué información ambiental es importante para su trabajo.- Debe conocer las necesidades y deseos de los clientes o qué hace la competencia. 2.- Lea y vigile constantemente la información pertinente.- Lo que se requiere es leer aquellas fuentes que sean convenientes y proporcionen información importante.

3.- Incorpore la información del reconocimiento del entorno en sus decisiones y acciones.- Si no aprovecha la información que obtiene, la esta desperdiciando.

18.- Reconocimiento del entorno 4.- Revise periódicamente sus actividades de reconocimiento del entorno.- Si resulta que ha pasado demasiado tiempo reuniendo información inútil o si no aprovecha la información pertinente que tiene,

debe hacer algunos ajustes

.

5.- Aliente a sus subordinados a estar alerta a la información importante.- Sus empleados también pueden ser sus "ojos y oídos". Recálqueles la importancia de reunir y compartir información de su unidad de trabajo

.

19.- Fijación de metas. Los empleados deber saber claramente que es lo que tratan de conseguir. Los gerentes tienen la responsabilidad que esto se haga, ayudando a los empleados a fijar las metas de trabajo..

19.- Fijación de metas. 1.- Identifique las principales tareas del puesto.- La fijación de metas comienza por definir. La mejor fuente de información es la descripción del puesto del empleado. 2.- Fije metas específicas y estimulantes para cada tarea.- Señale el desempeño esperado de cada empleado. Especifique la meta por la que trabaja.

3.- Especifique los plazos de cada meta.- Determinar los plazos de cada meta reduce la ambigüedad.

19.- Fijación de metas. 4.- Deje que el empleado participe.Cuando los empleados participan en la fijación de las metas, es más probable que las acepten

.

5.- Determine las prioridades de las metas.- Si fija más de una meta, es importante que las jerarquice. 6.- Califique las metas por dificultad e importancia.- La fijación de metas no debe incitar a las

personas a escoger las fáciles, por el contrario, califique las metas por su dificultad e importancia.

19.- Fijación de metas. 7.- Incorpore mecanismos de retroalimentación para evaluar el progreso hacia las metas. Con la retroalimentación, los empleados saben si su esfuerzo basta para alcanzar la meta.

8.- Vincule las recompensas a la consecución de las metas.- Es natural que los empleados se pregunten que beneficios sacarán.

20.- Solución creativa de problemas. En el medio de las empresas globales, donde los cambios son rápidos y agresivos, las organizaciones necesitan imperiosamente gente creativa. El carácter único y la variedad de los problemas les exigen a los gerentes que sean creativos al resolver las dificultades.

20.- Solución creativa de problemas 1.- Considérese una persona creativa.Creer en su capacidad de ser creativo es el primer paso para ser más creativo.

2.- Atienda a su intuición.-

Todos tenemos una mente subconsciente que funciona bien. A veces las respuestas llegan cuando menos lo espera

.

3.- Sálgase de zona cómoda.-

Todos tenemos una zona cómoda de certidumbre. Pero la creatividad y lo conocido no combinan.

4.- Determine lo que quiere hacer.Dedique tiempo a entender el problema antes de tratar de resolverlo, empaparse con los hechos y definir cuales son los mas importantes.

20.- Solución creativa de problemas 5.- Busque métodos para abordar el problema.- Destine tiempo a enfocarse en el problema, trace un plan para atacarlo, fije metas secundarias, ejercite su imaginación.

6.- Busque manera de hacer mejor las cosas.- Esta actividad consiste en tratar deliberadamente de ser original.

7.- Encuentre varias respuestas correctas.- Ser creativo significa seguir buscando soluciones aun si piensa que ya resolvió el problema.

20.- Solución creativa de problemas 8.- Crea en que dará una solución realizable.-Así como cree en usted, crea también en sus ideas. 9.- Haga una lluvia de ideas con otras personas.- La creatividad no es una actividad aislada. Intercambiar ideas con los demás crea un efecto sinérgico. 10.- Convierta en acción las ideas creativas.- Concebir ideas creativas es solo parte del proceso, ya que se produjeron las ideas, hay que materializarlas

21.- Valoración de la diversidad. Que es una fuerza laboral diversificada? .Es una más heterogénea en cuanto a sexo, raza, origen étnico, edad y otras características que manifiesten diferencias. La capacidad de valorar la diversidad y ayudar a los trabajadores diferentes a desenvolver todo su potencial es una habilidad cada vez mas necesaria para los gerentes.

21.- Valoración de la diversidad. La creciente diversidad de los trabajadores en todo el mundo significa que los gerentes tienen que reconocer que no todos los empleados quieren lo mismo, que no actúan de la misma manera y que no pueden ser manejados de la misma forma.

21.- Valoración de la diversidad. Los problemas de diversidad que enfrenta el gerente son muchos: la comunicación con empleados que no conocen el idioma, crear programas de desarrollo profesional adecuados para las capacidades, necesidades y valores de un grupo, aprender qué recompensa valoran grupos distintos.

21.- Valoración de la diversidad. 1.- Acepte completamente la diversidad.- Saber valorar la diversidad comienza cuando cada individuo acepta el principio del multiculturalismo, aceptar y valorar la diversidad es importante porque es lo correcto

.

2.- Reclute entre grupos amplios.Cuando tenga vacantes, trate de tener un archivo de solicitantes variado.

3.- Elija equitativamente.proceso de selección no discrimina.

Verifique que el

21.- Valoración de la diversidad 4.- Ofrezca orientación y capacitación para minorías.- Hacer la transición del exterior al interior es particularmente es particularmente difícil para los empleados de la minoría.

5.- Sensibilice a los demás.-

Como gerente tiene que alentar a sus empleados para que acepten y valoren las diferencias.

6.- Sea flexible.-

Parte de valorar la diversidad consiste en reconocer que los grupos tienen necesidades. Sea flexible para responder a las solicitudes de los empleados.

21.- Valoración de la diversidad 7.- Motive individualmente.-

Motivar a los empleados es una habilidad importante de los gerentes. Motivar una fuerza laboral heterogénea plantea sus propios retos, los gerentes deben sintonizarse mejor con los antecedentes culturales y valores de los empleados.

8.- Refuerce la diferencia de los empleados.- Aliente a los empleados para que sostengan y valores puntos de vista diferentes.

…