Principios de Administración Estratégica

 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca

Contenido 1.

Conceptos de Administración Estratégica ......................................................................................2 1.1.

Pensamiento Estratégico...........................................................................................................2

1.2.

La planificación estratégica como instrumento de la Administración Estratégica ............3

1.3.

Naturaleza de la administración administración estratégica ..........................................................................3

Estrategias basadas en la corporación ...........................................................................................5 Estrategias basadas en el cliente ....................................................................................................5 Estrategias basadas en los competidores ......................................................................................6

2.

1.4.

El análisis del entorno y el diagnóstico externo e interno ....................................................6

1.5.

El sistema de objetivos y las respuestas estratégicas ..........................................................6

1.6.

Modelos utilizados en el proceso de formulación de estrategias ........................................7

1.7.

Limitación de los modelos utilizados .......................................................................................7

Modelo de Administración Estratégica aplicado ............................................................................8 2.1.

Tipos de Estrategias...................................................................................................................8

Las Estrategias de Integración .........................................................................................................8 Las Estrategias Intensivas I ntensivas ................................................................................................................9 Las Estrategias de Diversificación Diversificación ...................................................................................................9 Las Estrategias Defensivas ................................................................... ............................................................................................................ ......................................... 10 2.2.

Lineamientos para seguir estrategias ................................................................... ................................................................................... ................ 11

2.3.

Estrategias Genéricas de Michael Porter ......................................................... ............................................................................ ................... 11

El liderazgo en costos totales bajos ............................................................... ............................................................................................. .............................. 12 .............................................................................................................................. ................................................................ 13 La diferenciación diferenciación .............................................................. ................................................................................................................................... ........................................................................... ..... 13 El Enfoque .............................................................

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1. Conceptos de Administración Administración Estratégica 1.1.

Pensamiento Estratégico

El sentido profundo del concepto Administración estratégica está concentrado en la segunda palabra: “Estratégica”; por lo tanto podemos decir que es una ciencia cuyo pilar es la estrategia o el pensamiento estratégico. El concepto de estrategia deviene del campo militar, apareciendo en lo económico y académico recién en 1944. Se plantea que tanto para lo militar como para la gerencia es básica la idea de competición, de actuación frente a las rivales para lograr objetivos determinados; para lo cual se necesita estrategia. En las primeras obras de los teóricos de la Administración se plantea la estrategia como la determinación conjunta de los objetivos y líneas de acción para alcanzarlas, definiéndose lo que desea la empresa ser en un futuro. Michael Porter es el primero que plantea la analogía entre la estrategia militar y la estrategia empresarial: “En la batalla por la participación del mercado existen fuerzas competitivas que van más allá de los combatientes establecidos en una industria: Clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos”

La teoría actual liderada por Kenichi Ohmae, considerado uno de los grandes expertos en estrategia, señala que hay dos tipos de pensamientos en los negocios: 



El pensamiento mecánico: lo que los psicólogos llaman pensamiento cerrado. Es el que se desarrolla cuando al encontrar un problema, reconocerlo y tratar de resolverlo se lo hace transitando una senda lineal, pautada y previsible dentro del marco lógico que manejamos. El pensamiento estratégico: lo que los psicólogos llaman de sistema abierto o “pensamiento aventurero”. Es el que surge cuando al encontrar un problema, reconocerlo reconocerlo y tratar de solucionarlo, se recorren caminos insospechados o poco lógicos desde la experiencia histórica.

El pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico son conceptos diferentes, aunque interrelacionados y complementarios; que deben soportarse mutuamente para alcanzar la Administración Estratégica. Una más reciente línea de pensamiento apunta a que la pregunta estratégica crítica no es ¿Qué hacer? sino ¿Por qué hacer? Básicamente “el hacer” que estamos buscando buscando diseñar  aplicando un pensamiento estratégico tiene que tener un solo objetivo final: Ser capaz de proporcionar a la organización lo que Michael Porter denominó una ventaja competitiva sustentable; que debe ser única y sostenible en el tiempo. El pensamiento estratégico requiere de ciertas competencias específicas: La primera competencia, tener systems perspective , se refiere a ser capaz de comprender las implicancias de las acciones estratégicas. "Un pensador estratégico tiene un modelo mental que abarca de extremo a extremo el sistema de creación de valor, su papel dentro del sistema, y una comprensión de las competencias que contiene". Una segunda competencia que subyace el pensamiento estratégico es estar intent focused , estar focalizado en la intención, lo que significa ser más determinado y estar menos distraído que los rivales; Liedtka lo describe como "el enfoque que permite a los individuos dentro de una organización reunir y aprovechar su energía, para centrar la atención, para resistir la distracción, y concentrarse durante el tiempo que sea necesario para lograr una objetivo". Thinking in time significa time  significa ser capaz de mantener el pasado, presente y futuro en mente, al mismo tiempo para crear un mejor sistema de toma de decisiones y acelerar la implementación. "La estrategia no es impulsada por el objetivo futuro solamente; sino también por la brecha entre la realidad actual y la intención que a futuro tenemos". La planificación de escenarios es una aplicación práctica para la incorporación de la competencia de thinking in time en time en la estrategia de decisiones.

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 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca Una cuarta competencia del pensamiento estratégico es ser hypothesis driven , asegurando que tanto el pensamiento crítico y creativo se incorporan en la elaboración de estrategias. Esta competencia incorpora explícitamente al método científico en el pensamiento estratégico. La competencia final del pensamiento estratégico es el intelligent opportunism , lo que significa estar abierto a las estrategias alternativas y responder inteligentemente a las buenas oportunidades. "El dilema que implica el uso de una estrategia bien articulada para canalizar los esfuerzos de organización eficaz y eficientemente siempre debe sopesarse con los riesgos de perder de vista las estrategias alternativas más adecuadas a un entorno cambiante".

1.2.

La planificación estratégica como instrumento de la Administración Estratégica

El principal instrumento de la Administración estratégica lo constituye la planificación estratégica, la cual consiste en la selección de la Visión, Misión y Valores, para luego fija una serie de objetivos o metas que permitan lograr a la organización una ventaja competitiva sustentable a largo plazo y en la elección de los medios m edios y caminos a utilizar en su consecución. La formulación de las estrategias pasa por la planificación estratégica, la cual analizará los recursos disponibles, las actuaciones de la competencia, los cambios en la demanda y en la tecnología, y se encargará de confeccionar las necesarias previsiones. Cuando las previsiones obtenidas en base al estudio de tendencias, o de proyecciones de resultados anteriores, se les incorporan los deseos de los directivos, dichas previsiones se convierten en planificación, la cual debe conocerse y aceptarse por parte de cada uno de los diferentes niveles de responsabilidad de la empresa. Esto se conseguirá conseguirá dando entrada en el el proceso a las las opiniones y experiencias de todas las personas interesadas o afectadas por la gestión. La planificación estratégica es solo una parte, aunque una parte muy importante, de la propia Administración estratégica.

1.3.

Naturaleza de la administración estratégica

En la evolución de la Administración estratégica se reconocen a estos autores:        

Henri Fayol Francia Kenneth AndrewsEE.UU. Peter Drucker Austria Kenichi Ohmae Japón Michael Porter EE.UU. Henry Mintzberg Canadá Fred David EE.UU. Forest R. David EE.UU. Management ”

1923 1971 1973 1982 1985 1991 2003 2005

“La réforme administrative des PTT ” “The Concept of Corporate Strategy ” “Management: Tasks, Responsibilities, Practices ” “The Mind of the Strategist ” “Competitive Advantage ” “The Rise and Fall of Strategic Planning ” “Concepts in Strategic Management ” “Case  Instructor’s Manual for Strategic 

Una definición de Administración estratégica es: el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas informáticos para obtener el éxito de la organización. Otra definición, influenciada esta por el pensamiento de Porter, dice que Administración estratégica es la planificación realizada para desarrollar y sostener una ventaja competitiva sustentable; esto es un estado donde las estrategias exitosas de la organización no pueden ser fácilmente copiadas por sus competidores, que permitan cumplir acabadamente con la misión seleccionada para la empresa.

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 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca La Administración estratégica está compuesta por cinco pasos; siendo la planificación estratégica la cuarta. Estas etapas son: 1. 2. 3.

4.

5.

Análisis externo: investigar y entender profundamente el ambiente competitivo externo en el que la organización compite para identificar oportunidades y amenazas; Análisis interno: conocer y entender profundamente los recursos de la organización para identificar sus fortalezas y debilidades; Formulación de la estrategia: selección de la/s estrategia/s fundamentada/s en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas y lograr una ventaja competitiva sustentable; Planificación estratégica: selección de la Misión y las principales metas corporativas; junto con los medios y caminos (planificación) para su consecución. Implementación de las estrategias. Control estratégico: seguimiento y medición del éxito y corrección de la planificación cuando la estrategia no está produciendo los resultados esperados.

Pero estos pasos no deben ser considerados conformando un proceso lineal, en las organizaciones las estrategias son formuladas, implementadas y controladas simultáneamente; al mismo tiempo que factores externos e internos son analizados y re-analizados. Adicionalmente cambios en una de las etapas del proceso de administración estratégica afectará inevitablemente otras etapas también. Luego de que una estrategia planeada es implementada, esta frecuentemente requiere cambios dado que las condiciones se modifican. Por lo tanto, debido a que estas etapas están tan estrechamente entrelazadas, es común tratar todos estos pasos como un solo proceso integrado y continuo.

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 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca Cuando enuncia su Triángulo Estratégico, o las 3C’s, Kenichi Ohmae postula que al elaborar cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales participantes: La corporación, El cliente y La competencia. La tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior, en relación con la competencia en los F.C.E del negocio; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinación debe ser más sólida que los rivales. Para una compañía compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deberá tratar con más de un cuadro estratégico y que habrá que desarrollar más de una estrategia. Por esta razón se elaboran unidades de planeación estratégica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes. A crear las unidades de planeación estratégicas el estratega necesita una perspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definición de dichas unidades.

Estrategias basadas en la corporación Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado. Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre. Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.

Estrategias basadas en el cliente Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados. Segmentación por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias de la corporación; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia. En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.

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 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca Estrategias basadas en los competidores Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son: 

El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.



Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.



Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna ventaja.

1.4.

El análisis del entorno y el diagnóstico externo e interno

Entendemos el entorno como un conjunto de elementos que, aunque son externos a la misma, le afectan muy directa y estrechamente. Frente a las concepciones clásicas que concebían el entorno como una serie de datos fijos que condicionaban las actividades de la empresa, la moderna Administración estratégica entiende el entorno como algo dinámico sobre el cual la empresa puede y debe actuar, para tratar de adaptarlo y obtener así un rendimiento de sus oportunidades. De entre los diferentes elementos que configuran el entorno podemos distinguir cuatro principales que son: 1. 2. 3. 4.

1.5.

El proceso técnico; La demanda; La competencia; Las instituciones y mentalidades.

El sistema de objetivos y las respuestas estratégicas

Al elaborar el sistema de objetivos de la empresa deberemos tener presentes tres principios básicos: 1.

2.

3.

La prioridad: cada objetivo debe jerarquizarse, en función de la importancia que suponga para la empresa su consecución, tratando de conseguir que todos los objetivos propuestos se apoyen; La compatibilidad: los objetivos se condicionan mutuamente, se influencian, e incluso, pueden llegar a excluirse. excluirse. Una vez establecido el objetivo prioritario deberemos analizar las influencias que sobre el mismo ejercen el resto de los objetivos incluídos en el sistema; La coherencia: la cuantificación de los elementos externos e internos y la de los propios objetivos nos permitirá establecer un plan, que a partir de la búsqueda de una adecuada coherencia, trataremos de optimizar.

Una vez determinados los objetivos a alcanzar estaremos en condiciones de establecer las estrategias que serán necesarias para su consecución. Entendemos la estrategia como una asignación voluntaria de recursos aplicada al conjunto de productos-mercado de la empresa en relación con su entorno. De acuerdo con sus características las diferentes estrategias son clasificadas de múltiples formas, una de las primeras clasificaciones es en: 1. 2. 3.

Ofensivas o defensivas Doctrinales o flexibles Especializadas o diversificadas. 6|Page

 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca Los diferentes tipos de clasificación que se hace de las estrategias se verán en profundidad más adelante.

1.6.

Modelos utilizados en el proceso de formulación de estrategias

Los sistemas de gestión a fines de los años 80 se clasificaban en base a cuatro generaciones diferentes: Primera generación Segunda generación Tercera generación Cuarta generación

Modelos basados en el control Modelos basados en la extrapolación

Presupuesto y control financiero Planificación a largo plazo

Modelos basados en la estrategia Modelos basados en la estrategia

Planificación estratégica Administración estratégica

Algunos autores pertenecientes a esta cuarta generación, presentan un modelo de Administración estratégica de tres fases:

1.7.

Limitación de los modelos utilizados

Pero es necesario dejar claro que la estrategia es algo más, no sólo es algo que se ha ideado, es algo que acontece, emerge continuamente en las empresas, en la medida que las personas respondan y reinterpreten su sentido de identidad y propósito de la organización. Es algo sólidamente argumentado que debe iniciarse con un plan y luego ser lo bastante flexible para cambiarlo a medida que avance y se ponga en práctica, permitiéndose evolucionar en respuesta a los cambios del entorno. En este concepto de respuesta o adaptación a los cambios del entorno es la que utilizan algunos investigadores que apuntan a que el problema de fondo es que el propio objeto de estudio del Administración haga imposible una predictibilidad en el sentido fuerte del término.

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 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca Así lo opinan, por ejemplo, los investigadores que están aplicando la teoría de la complejidad a la Administración. Según estos autores, la Administración moderna está hecha de complejidad y paradoja. Y estos componentes son atributos de los sistemas no - lineales, donde el resultado de cualquier acción es impredecible. En este sentido, la planificación estratégica no sólo es inútil, sino incluso peligrosa (Lloyd 1995). De acuerdo con las teorías de la complejidad y del caos, en los sistemas no - lineales, acontecimientos minúsculos pueden llevar a cambios fundamentales, de manera que "esta habilidad de los microeventos de realizar una escalada en los triunfos o desastres de los macroeventos significa que no pueden diseñarse organizaciones ni dirigirse y debe permitírseles desarrollarse a largo plazo a través de un proceso de espontáneo de auto - organización. Siguiendo a Michael E. Raynor autor de “ The Strategy Paradox ”, los tradicionales prerrequisitos del éxito tales como, Visión, Compromiso o Foco, desafortunadamente son también los ingredientes del fracaso. El hecho contradictorio hasta ahora no atendido, es que las mismas prescripciones para lograr ventajas competitivas que se han transformado en conocimiento convencional como promesa de triunfo, son las mismas que incrementan desmedidamente la probabilidad de desastre total.

Esta es la paradoja de la estrategia y se genera por la colisión entre el compromiso y la incertidumbre. Las empresas piensan que hoy deben tomar decisiones estratégicas con impacto de largo alcance y sin embargo deben basar esas decisiones en supuestos sobre el futuro que no pueden predecir. Debido a la paradoja de la estrategia, muchas empresas se comprometieron con estrategias perfectamente razonables que fueron pulverizadas por desarrollos no previstos (y no previsibles) en la evolución de sus mercados. Sin llegar a este extremo podríamos decir como conclusión que la estrategia permite establecer los objetivos de la empresa y los cursos de acción fundamentales de acuerdo a las características del entorno competitivo y de las condiciones concretas actuales y potenciales de la empresa, adaptando continuamente las acciones al entorno cambiante a fin de lograr que esta última se inserte en el medio socioeconómico al cual pertenece.

2. Modelo de Administración Administración Estratégica aplicado aplicado 2.1.

Tipos de Estrategias

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:    

Las Estrategias de Integración; Las Estrategias Intensivas; Las Estrategias de Diversificación; Las Estrategias Defensivas.

Las Estrategias de Integración Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

Integración hacia delante: Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeros, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas.

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 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.

Integración hacia atrás: Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es las estrategias para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. Las estrategias pueden resultar muy convenientes cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.

La Integración horizontal: Se refiere a las estrategias de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo.

Las Estrategias Intensivas I ntensivas La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

Penetración en el Mercado: Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la participación de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosas presentación. El Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva sustentable si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir contra CocaCola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental. La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al a l cliente.

El Desarrollo del Producto: Las estrategias para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.

Las Estrategias de Diversificac Diversificación ión Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las empresas tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que

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 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca no podían manejar a la bestia." De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan a la trama" y que no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo las estrategias adecuada y exitosa en algunos casos.

La Diversificación Concéntrica: La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e internet. La Diversificación Horizontal: La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la adquisición más grande que haya hecho Japón en la industria estadounidense del entretenimiento. La Diversificación en conglomerado: Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.

Las Estrategias Defensivas Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las empresas pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación.

La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture): La empresa de riesgo compartido es la estrategia muy popular que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. Las estrategias sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción. El encogimiento: Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. Desinversión: La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronáutico. Liquidación: Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.

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 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca 2.2.

Lineamientos para seguir estrategias

Los lineamientos estratégicos son las proposiciones principales que hacen explícitas la intención y las características de las estrategias de una empresa u organización. Generalmente su definición se hace durante el proceso de la planificación estratégica formal. A la hora de explicar cuáles son los lineamientos para seguir Estrategias, Porter señaló tres principales.   

En primer lugar, es necesario repensar las necesidades de los clientes, los productos y los mercados con una mirada más amplia. En segundo término, redefinir la productividad en la cadena de valor. Para ello es necesario incluir los impactos sociales, ambientales y económicos. económ icos. Y, en tercer lugar, facilitar el desarrollo de clusters locales que contemplen las características y las necesidades de las comunidades en las que se desarrollan.

Los lineamientos estratégicos surgen del análisis externo e interno realizado. El análisis del entorno externo e interno, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis FODA (Fortalezas  – Oportunidades  – Debilidades  – Amenazas). De allí surgirán los lineamientos estratégicos en los que la organización se basará para generar su Visión  – Misión  – Valores.

2.3.

Estrategias Genéricas de Michael Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive  Strategy que Strategy  que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores. Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las

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 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: 

El liderazgo en costos totales bajos



La diferenciación



El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

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 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Riggs & Stirton Corp., Texas Instruments, Black & Becker y Du Pont.

La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s). McDonald´s). Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío , atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa. En su obra The Competitive Advantage of Nations  (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva sustentable. Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva sustentable. La realidad

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 Principios  Princip ios de Administra Administración ción Estratégi Estratégica ca es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

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