Presupuestos

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE COTOPAXI CARRERA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANÍSTICAS

MODALIDAD MODULAR COMPILACION VARIOS AUTORES

ESPECIALIDAD:

CONTABILIDAD Y AUDITORIA ASIGNATURA: PRESUPUESTOS CURSO:

5to. Nivel

LATACUNGA-ECUADOR

INFORMACIÓN GENERAL 1.-

DATOS INFORMATIVOS:

ASIGNATURA : Presupuestos PERIODO SEMANAL : 2 horas CICLO ACADÉMICO : Abril Septiembre del 2010 DATOS DEL PROFESOR GUÍA DOCENTE : Ing. Marcelo Cárdenas TELÉFONO : Móvil 099864626; Domicilio 032 800809; Oficina 032 660044 E-MAIL : [email protected] 2.-

NUMERO DE ENCUENTROS

PARCIALES ENCUENTROS PRESENCIALES PRIMERO 7 SEGUNDO 7 TERCERO 7 TOTAL 21

3.-

FECHAS DE ENCUENTROS:

•

ENCUENTROS PRESENCIALES

:

Según horario establecido.

•

COMPLEMENTARIAS (o de consulta): Pueden ser presenciales, por teléfono, e-mail, según horario establecido con el/la docente.

Se respetará las fechas de los encuentros presenciales semanales establecidos en el horario, en caso de no asistir los estudiantes, se asumirá la clase como dictada y se deberá realizar las actividades correspondientes al encuentro según lo señalado en la guía de estudios. El primer encuentro se iniciará desde la primera semana de inicio del ciclo académico. 4.• •

ASISTENCIA 70% del total de las horas presenciales permitirá aprobar el módulo. 31% del total de las horas presenciales no le permitirá aprobar el módulo.

5.- ASESORIA DIDACTICA

La asesoría didáctica permite dar a conocer los contenidos a ser tratados en cada encuentro y estos puedan ser investigados antes del encuentro y poder generar un conocimiento previo. PRIMER PARCIAL ENCUENTROS 1º.

2º.

3º.

4º.

5º.

TEMAS Presentación, introducción al estudio bajo el sistema modular e introducción a la asignatura, explicación de la forma de utilización y estructura del módulo, Explicación sobre la presentación de trabajos de investigación, explicación sobre las evaluaciones, explicación a cerca de la presentación de los deberes y un recuento de los temas a ser tratados en el siguiente encuentro. Recuerde que usted está estudiando bajo el sistema modular, por lo que le doy la bienvenida a estudiar la asignatura de presupuestos, para ello le sugiero leer el módulo, concienzudamente los temas relacionados con las nociones y usuarios del presupuesto, las definiciones, importancia, los objetivos de la gerencia frente a los presupuestos, el presupuesto y el proceso administrativos, para este último se le siguiere que usted amplié los conocimientos acerca del proceso administrativo, que usted estudio en administración general, cada uno de estos conceptos, con la finalidad que usted tenga en claro lo que significa la planificación y su relación directa con la parte presupuestaria Una vez que usted tiene en claro lo que significa los presupuestos y cuál es su rol en las empresas, en esta semana de estudio, usted debe estudiar todo el tema relacionado con la clasificación de los presupuestos, haciendo énfasis en lo que es los presupuestos operacionales y los financieros, para que usted pueda desarrollar con facilidad las actividades de aprendizaje propuestas para esta semana. Para esta semana usted tendrá que repasar y retener los conceptos que se establece en la mecánica técnica y principios en la elaboración de los presupuestos, analizar la importancia de los objetivos, estrategias y políticas, ya que estos son de mucha importancia dentro del desarrollo de las actividades de las empresas y por ende en la elaboración misma de ,os presupuestos; también en esta semana de estudio, tendrá que estudian y analizar en tema relacionado con las áreas de estudio que se emplea en el momento de realizar los presupuestos. Le sugiero analice cada tema detenidamente, ya que de estos conceptos mucho depende para la facilidad en la elaboración de los presupuestos. En la elaboración de los presupuestos se debe considerar cierta metodología que va de la mano con la planificación de las empresas o instituciones, por lo que para esta semana, le sugiero que lea el módulo en lo relacionado a la metodología

6º.

7º.

para la elaboración de los presupuestos, para poder responde con claridad a las preguntas planteadas en las actividades de aprendizaje. Recuerde que como en todo proceso hay que seguir etapas, en la elaboración de los presupuestos también tiene esas etapas y luego de realizar una lectura comprensiva, usted estará en capacidad de poder entender que aspectos nos necesarios a tomar en cuenta y realizar en cada una de las etapas de los presupuestos, ya que esto es de mucha importancia conocer para el desarrollo de la practica que está en los siguientes capítulos, para ello le sugiero que lea y analice cada una de estas etapas que se encuentras en el módulo de estudio. En esta semana de estudio, se recomienda abordar el tema de las áreas que tienen relación o que siempre se las necesarita en la elaboración de los presupuestos, y para tener un conocimiento de todo lo que aportaría cada área se le sugiere que investiga cada tema que se encuentra en el módulo de estudio. Como también tendrá que repasar hasta aquí todos los temas estudiados en los encuentros anteriores, ya que en esta semana se culminará el primer parcial.

SEGUNDO PARCIAL ENCUENTROS TEMAS 8º. En esta semana iniciamos con la segunda unidad de nuestro módulo y también con ello iniciamos el segundo parcial del semestre, los temas a ser tratados en esta semana es lo que se refiere a la planeación del marketing, presupuestos comerciales, la introducción y el diagnóstico mercantil estratégico que se encuentran en el módulo de estudio, por lo que se recomienda que lea pausadamente y entienda cada uno de los tópicos y piense en una empresa sobre su análisis para la elaboración de los presupuestos, por lo que se le sugiere que también realiza una investigación a profundidad. 9º. En esta semana de estudio los temas que deberá estudiar son los relacionados con el ambiente empresarial, ya que para la elaboración de los presupuestos, mucho tiene que ves este análisis que hay que tomar en cuenta sea en empresas públicas o privadas, por lo que le sugiero lea detenidamente todo lo relacionado en el ambiente empresarial ampliando su investigación en los textos sugeridos en el presente módulo y en internet. 10º. Una vez que usted conoce ya cual es la estructura de los presupuestos de operación, y una vez que tiene en claro todo lo relacionado al ambiente empresarial, vamos a dar el siguiente paso que es ya la elaboración del presupuesto de ventas, para lo cual he puesto gran cantidad de información dentro del módulo de estudios, para este encuentro, usted tendrá que estudiar lo referente al presupuesto de ventas, importancia, pronóstico de ventas, también tendrá que

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estudiar todos los pasos que se realiza para la elaboración de un presupuesto de ventas en cada uno de estos casos le sugiero que baya pensando en ejemplos. En esta semana de estudio, tendrá que estudiar dentro del tema presupuestos de ventas, el tema relacionado con las líneas de productos en un presupuesto de ventas y los factores que afectan el volumen de cumplimiento de las ventas, ya que de esto depende el pronóstico que se realice en el presupuesto de ventas, para lo que le sugiero que de la misma manera vaya relacionando cada tema a la práctica que se establecerá en la elaboración misma de los presupuestos. En esta semana de estudio, el señor estudiante, tendrá que ampliar su investigación sobre los métodos que se utiliza para realizar pronóstico de las ventas, para lo cual le sugiero consulte el tema sobre los métodos para pronosticar, ventas y dentro de este encontramos, el método de opinión de los ejecutivos de la empresa, el método de opinión de la fuerza de ventas, el método de las expectativas del usuario, el método estadístico, poniendo énfasis en los mínimos cuadrados y por último el método deductivo. En esta semana, está dedicada a la ejemplificación de pronósticos utilizando el modelo estadístico, dentro de eso el método de mínimos cuadrados, con ejercicios prácticos, por lo que le sugiero repase con anterioridad lo relacionado es este método. Además estudiar lo referente al presupuesto de producción de productos terminados, es decir analizar su estructura. Para esta última semana del segundo parcial, está planificado, investigar y estudiar todo lo relacionado a la investigación de mercados en la Página 149 del texto principal que está indicado en la guía de estudios, ya que mucho depende de esta investigación para instaurar la política de la investigación, el siguiente tema a cerca del desarrollo de las políticas de inventario de la pág. 156 del mencionado texto y por último investigar la estructura y parámetros de los presupuestos de consumo de materiales y la compra de los mismos.

TERCER PARCIAL ENCUENTROS 15º.

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TEMAS Para este primer encuentro del tercer parcial, tiene que estudiar todo lo relacionado al presupuesto de mano de obra directa, investigar su formato y analizar cada uno de sus componentes que este tiene, también se lo recomienda realizar el análisis del ejercicio desarrollado que se presenta en el módulo de estudio. Para este encuentro, deberá estudiar lo relacionado con el presupuesto de costos indirectos de fabricación, para lo cual le sugiero que analice el ejercicio desarrollado que está en el

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20º.

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módulo de estudio, además de ello deberá encontrar la tasa de los CIF y encontrar el valor unitario de producción de cada producto, como también analizar el y consultar el formato del estado de costo de producción y ventas presupuestado, para lo cual también se le sugiere que recuerde la forma de encontrar los valores de los inventarios de productos terminados como también de materia prima, ya que estos se los necesita para poner en el estado de costos de producción. Para esta semana el estudiante tendrá que estudiar todo lo relacionado a los formatos de los presupuestos de operación, ya que en esta semana los señores estudiantes, tendrán que realizar un ejercicio completo hasta llegar a establecer el estado de costo de producción y ventas . Para esta semana de estudio, deberá consultar acerca del formato y forma de elaborar el estado de resultados presupuestado, además, sobre el flujo de efectivo o cash flow conocer su importancia, estructura y el proceso de elaboración de los mismos, para lo cual le sugiero que analice el ejemplo que se encuentra en el módulo de estudio, como también consultar otros ejemplos y analizarlos. Para esta semana de estudio, le recomiendo que estudie y analice en el ejercicio a cerca del balance general presupuestado, recordar su estructura que aprendió en contabilidad en semestres anteriores con el desarrollo de ejercicios usted tendrá una mejor comprensión. Para esta semana de estudio, deberá consultar y analizar el ejercicio presentado en el módulo de estudio, ya que deberá recordar el análisis financiero y el cálculo del punto de equilibrio, con la finalidad de aprender a aprender a analizar presupuestos para la toma de decisiones. En esta última semana de estudio, felicitando porque usted ha terminado de estudiar la asignatura de presupuestos, usted tiene que hacer un recuento de todo lo relacionado al presupuesto maestro, ya que en esta semana usted está en capacidad de desarrollar un ejercicio práctico de presupuesto maestro. Al mismo tiempo, también le doy la bienvenida para que no desmaye y siga al estudio del siguiente módulo.

6.- METODOLOGIA La modalidad Modular constituye una innovación educativa importante a nivel de la educación superior, tiene como base la investigación que es la que contribuye al desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje donde el rol del profesor es el de orientador que guía el aprendizaje de sus estudiantes quienes adquieren nuevas formas de trabajo en el aula y fuera de ella a fin de que posibiliten el desarrollo de las potencialidades de cada uno de ellos a través del método activo, trabajo colaborativo, análisis, síntesis, interpretación, modelos mentales, seminario-taller, proyecto de aula, etc. 7.-

EVALUACION

Se aplicará la evaluación procesual bajo los siguientes parámetros: • • • •

Auto-evaluación Talleres Trabajos de investigación Prueba final en cada parcial

10% 20% 30% 40%

8.- BIBLIOGRAFIA


McGraw Hill, Jorge E. Burbano Ruiz, “Presupuestos” un enfoque de planeación 2da. Y 3ra. Edición.




McGraw Hill, J. Fred Weston, Eugene F, Brigham, “Fundamentos de Administración Financiera”.




McGraw Hill, Harold Koontz la administración una perspectiva global 10ma edición.




McGraw Hill, Ramirez Padilla, Contabilidad Administrativa 3era. Edición.

9.- ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Las actividades de aprendizaje permitirán desarrollar el aprendizaje autónomo basado en la investigación de acuerdo al tiempo que el estudiante dispone. Son las tareas a realizarse para llevar a cabo el proceso de aprendizaje sin la presencia del docente, con esas orientaciones el estudiante vendrá con un conocimiento previo sobre el tema a tratarse en la tutoría o encuentro. Por lo tanto las actividades de aprendizaje permiten retroalimentar lo que los estudiantes han investigado y se refuerzan el día del encuentro y también permite realizar las tareas para el nuevo tema, es decir es una conexión entre el conocimiento previo y el conocimiento nuevo. Las actividades de aprendizaje del presente módulo, se encuentran planificadas de acuerdo a las dificultades de cada tema de estudio, es por ello que el señor y las señoritas estudiantes tendrán primeramente que tomar en consideración lo que dicen las asesorías didácticas y luego desarrollar las actividades de aprendizaje que se encuentran al final de cada planificación por semana. Es decir no existirá ninguna escusa para el estudiante que no haya desarrollado todas las actividades de aprendizaje, le recuerdo que en el caso del sistema presencial esta asignatura se lo estudia cinco horas por semana y para el sistema modular está planificado en dos horas por semana, esto quiere decir que usted tendrá que dedicar como mínimo 3 horas de estudio por semana en sus tiempos libres.

Le recuerdo que la educación bajo este sistema no es venir a recibir clases solo las dos horas por semana sino al contrario el estudiante aprende solo y en los encuentros el docente hace la función de facilitador, es decir facilitar todas las dudas que el alumno encontró durante el estudio de los temas planificados. 10 . –ESTRUCTURA DEL MODULO

MODULO DE PRESUPUESTOS.

1.- INTRODUCCION El presente módulo de estudio, está planificado de una manera didáctica, con la finalidad de que los señores estudiantes puedan estudiar solos, desarrollar sus ejercicios que se encuentran en cada uno de los módulos, para ello le sugiero hacer de estudiar cada uno de los temas que se encuentran planificados en las asesorías didácticas. El presente módulo de encuentra estructurado en tres unidades cada unidad se estudio está planificada para estudiar en un parcial de siete semanas de estudio, en donde es estudiante encontrará todo lo que necesita para poder realizar el estudio bajo el sistema modular, el contenido del módulo está compuesto con un 70% de lo que el estudiante debe leer y el 30% tendrá que consultar en la bibliografía citada. En la unidad uno, está compuesto con toda la parte teórica para que los alumnos se introduzcan al estudio de la planificación y los presupuestos, en donde se detalla cada una de las herramientas a analizar en cada una empezando por la reseña histórica, quienes son los nociones y usuarios de los presupuestos, como influye el presupuesto en la gerencia estratégica, la clasificación de los presupuestos, la relación del proceso administrativo y los presupuestos, etc. En la segunda unidad de estudio que corresponde al segundo parcial, con la planeación del marketing y su influencia en los presupuestos comerciales, luego analizaremos los presupuestos de ventas, los modelos de pronósticos, como analizar el ambiente empresarial, los pasos para realizar presupuestos de ventas, como también los métodos que se utiliza para pronosticar ventas con sus respectivos ejercicios, hasta llegar a estudiar el presupuesto de producción. En la tercera y última unidad del módulo, contiene a cerca del presupuesto de consumo y compra de materiales, el presupuesto de mano de obra directa, el de costos indirectos de fabricación, el estado de costo de producción y ventas, estado de resultados presupuestado, flujo de caja y balance general presupuestado, como también el análisis financiero y el cálculo del punto de equilibrio. Dentro del presente módulo en cada unidad usted encontrará ejercicios desarrollados y propuestos con la finalidad de garantizar el proceso de enseñanza aprendizaje de los estudiantes, al final también contiene la bibliografía necesaria para que el estudiante pueda reforzar sus conocimientos.

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2.- OBJETIVO GENERAL: Inducir al estudio de la planificación y los presupuestos, empezando desde la parte conceptual hasta culminar con los ejercicios prácticos que compone un presupuesto maestro. 2.1 Objetivos Específicos: •

•

•

Conocer la reseña histórica la importancia, definición, el presupuesto y el proceso administrativo, la clasificación de los presupuestos, metodología y etapas a seguir en la elaboración de los presupuestos. Analizar los temas relacionados con la planeación y el marketing en los presupuestos comerciales, analizar el diagnóstico mercantil estratégico, conjuntamente con el análisis del ambiente empresarial, los presupuestos de ventas, su importancia, los pasos para realizar presupuestos de ventas, como también los métodos para hacer pronósticos de ventas. Despertar interés en la elaboración del presupuesto maestro, con el estudio de la teoría de cada presupuesto más el desarrollo de la práctica, mediante la simulación de ejercicios.

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PRIMERA UNIDAD PRIMER PARCIAL PRIMER ENCUENTRO CONTENIDO UNIDAD I PRESUPUESTOS Historia de los Presupuesto.- Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaban al parlamento británico los planes de gasto del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control. Desde el punto de vista técnico la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término butget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental, y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre 1912 y 1925, y en especial después de la primera guerra mundial, el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos. En este periodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector público

se llega incluso a aprobar una ley de presupuesto nacional. Esta

innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar, y fomenta el tecnicismo, el 11

trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base en el estudio y la evaluación amplios de los costos. En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio internacional de control Presupuestal, en el que se definen los principios básicos del sistema. En 1948 el departamento de marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1961 el departamento de defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planeación por programas y presupuestos. En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el departamento de presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control el sistema conocido como “planeación por programas y presupuestos”. En las últimas décadas han surgido muchos métodos que van desde la proyección estadística de estados financieros hasta el sistema Base cero con el cual se ha tratado de fijar una serie de paquetes de decisión para elegir el más razonable, y eliminar así la improvisación y los desembolsos innecesarios. El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos2, quienes señalan que en especial los pronósticos relacionados con el manejo del efectivo son importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuación científica de empresas, resolver a tiempo problemas de iliquidez y evaluar cualquier inversión. Esto ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos más valiosos en poder de la dirección financiera de cualquier organización para formular la política de liquidez, proceder a la inversión oportuna de fondos sobrantes, acudir a créditos cuando las disponibilidades monetarias no permitan la cobertura integral de los compromisos y trazar la política de dividendos. Noción y usuarios del presupuesto Suponga que un grupo de estudiantes universitarios planea una excursión después de culminar con éxito los últimos exámenes del semestre con el cual

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finalizan su carrera, y acuerdan realizar un viaje al a la ciudad de Manta. Para determinar el valor del aporte de cada uno, el "comité organizador", creado por ellos, formula inicialmente los interrogantes siguientes: ¿Cuántas personas están interesadas en efectuar el viaje? ¿Cuál es el precio del tiquete aéreo de la ruta Quito Manta y viceversa? ¿Cuántos días permanecerán en los en la ciudad de Manta? ¿Qué sitios de interés turístico visitarán? ¿Cuáles tarifas hoteleras operan para la temporada prevista de realización del viaje?

¿Cuál opción de hospedaje es más favorable desde el punto de vista financiero: incluido todo (consumo ilimitado de alimentos y bebidas), o únicamente cancelación del servicio de hospedaje? ¿Cuál alternativa debe seleccionarse: pago de cada uno de los servicios contemplados en el viaje (transporte aéreo, porción del transporte terrestre, hospedaje, alimentación parcial y programas de recreación) o cancelación del paquete turístico que incluye los factores citados?

¿Cuál es el valor de alquiler del vehículo? Después de varias sesiones para comparar los costos de las opciones, el comité concluye lo siguiente:

Se descarta el paquete turístico por no incorporar la totalidad de los sitios de recreación previstos. Con base en los estimativos de costo preliminares se deduce que 40personas pueden aportar los fondos requeridos. Se escoge un hotel localizado en el centro de la ciudad de Manta, donde pueden hospedarse cuatro personas por habitación.

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Con base en las posibilidades financieras de los excursionistas se fija en cuatro noches el tiempo de estancia y se decide no recurrir a ninguna modalidad de crédito para sufragar los gastos. A partir de la información recolectada en materia de costos, se obtienen las cifras siguientes: •

Servicio de hospedaje

Número de habitaciones requeridas: 40 personas/4 personas por habitación: 10 Costo de 14 noches de estancia: 10 habitaciones por US$150 por noche x 14 noches: US$21.000 Costo del alojamiento por persona: US$21.000/40: US$525 •

Servicio de alquiler de vehículos

Número de vehículos a alquilar: 40 personas/5 personas por vehículo: 8 Valor del alquiler: US$175 por semana Valor total: 8 vehículos x US$175 por semana x 2 semanas: US$2.400 Costo del alquiler por persona: US$2.400/40: US$60 •

Otros conceptos

Precio del tiquete aéreo: US$650 Valor de la alimentación por persona: US$25/día x 14 días: US$350 Valor de la recreación por persona: US$200 Cuota de imprevistos por persona US$200 Costo global por persona Alojamiento

$525

Alquiler de vehículo $60 Tiquete aéreo Alimentación

$650 $350

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Recreación

$200

Imprevistos

$200

Costo total

$1985

Al considerar una tasa de cambio de $850 por US$1,00 cada persona deberá disponer de $1.687.250 para financiar su desplazamiento en las condiciones fijadas. Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organización interesada en el planeamiento y la utilización eficientes de recursos escasos. El empresario debe planear la manera de obtener utilidades con la ejecución de actividades en forma coherente. El trabajador tendrá que distribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades, en que prevalecen la alimentación, la salud y la vivienda; si después de atender estas necesidades primarias quedan fondos, se destinarán a tópicos como vestuario, educación y recreación. Las amas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan, ejecutan y controlan su presupuesto familiar. Quienes participan

en

la

formulación

y

ejecución

de

los

presupuestos

gubernamentales también buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de impuestos, multas, valorizaciones, emisión de bonos de deuda pública y/o contratación de créditos. La distribución de recursos se hace según las prioridades nacionales en cuanto a creación de infraestructura pública, cobertura de programas de seguridad social, financiamiento de gastos relacionados c0n la justicia y la seguridad nacional, y el servicio de la deuda externa. Cualquier persona, natural o jurídica, es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado de anticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.

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Al limitar un poco el campo de aplicación, el estudio se enfocará al uso del presupuesto por parte de empresas que participan en labores de transformación y prestación de servicios. Entonces surge una inquietud: ¿hablamos de procedimientos genéricos para la confección de presupuestos en cualquier tipo de empresa? Es lógico pensar que aunque las organizaciones tienen varios aspectos comunes, otros no lo son. De esto se infiere que aunque dichos procedimientos son aplicables en empresas comprometidas en la transformación de insumes o en el ensamble de partes o componentes, no puede descartarse su empleo en otras, organizaciones de características similares. La justificación es concreta. El empresario del sector privado, los equipos directivos de las empresas o sus accionistas no podrán dejar que sus empresas marchen sin rumbo definido. Tendrán que fijar metas razonables acordes con sus limitados recursos, alcanzables en un determinado periodo. Para lograr las metas propuestas deberán generar planes y acciones que proporcionen ingresos suficientes para cumplir con los costos y desembolsos, procurando alcanzar objetivos como la recuperación del capital invertido, la consolidación del valor de la empresa en El mercado competitivo y la solidificación de su prestigio y su imagen ante los sectores con los cuales sostiene relaciones de intercambio, a saber: compradores, proveedores, entidades financieras, gobierno y trabajadores. La figura 1.1 muestra que las "entradas esenciales" para constituir una empresa como tal son: el recurso humano, que al aportar su intelecto o fuerza de trabajo se erige en ente esencial del proceso productivo; el capital, suministrado por el empresario con la expectativa de lograr tasas de rentabilidad Acordes con las reconocidas por inversiones de riesgo similar, y los materiales, que son objeto directo de transformación o de trabajo propiamente dicho. Estos factores ocasionan costos al aceptarse que los fondos provenientes de los accionistas tienen costos de capital inherentes al rendimiento que ellos esperan. Asimismo, el trabajo no es gratuito y debe ser retribuido mediante una

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remuneración adecuada. De igual modo, la compra de materias primas, partes o componentes se supedita a la aceptación de los precios acordados con los proveedores. Las salidas las conforman los productos que fábrica la empresa o los servicios que presta, los cuales al ser colocados en el mercado constituyen la principal fuente de ingresos de la organización. La eficiencia del director de .a empresa podrá medirse por el manejo razonable de las entradas (factores productivos) y de las salidas (negocios empresariales). El planeamiento y el control de las mismas serán fundamentales para la generación de utilidades. El punto de partida del proceso de planeación de utilidades es el diagnóstico de los factores externos e internos que pueden afectar negativa o positivamente las estrategias, los programas, los proyectos de inversión y las políticas a establecer en cada área funcional. El diagnóstico externo se basa en precisar los factores del entorno que pueden incidir sobre el futuro de la organización, entre los cuales cabe destacar las políticas gubernamentales en los campos monetarios, salarial, fiscal y de comercio exterior, las tendencias de fenómenos económicos (inflación, devaluación y costo del dinero), las actitudes de la competencia y las políticas de comercialización implantadas por los proveedores. Este diagnóstico permitirá conocer los aspectos favorables que conviene aprovechar y los aspectos desfavorables que hay que contrarrestar. Él Diagnóstico interno determina las debilidades y fortalezas que tiene la empresa para competir y estudia variables como precios, calidad de los productos o servicios colocados en los canales de distribución previstos, naturaleza del servicio al cliente, grado de actualización tecnológica, posicionamiento mercantil, situación financiera, opinión de los inversionistas y de las instituciones financieras con quienes podrían manejarse operaciones de endeudamiento. Las conclusiones aportadas por los diagnósticos interno y externo constituirán la plataforma para definir el futuro de la organización, trazar los planes de desarrollo 17

establecer las estrategias competitivas (liderazgo en costos o diferenciación), seleccionar el camino o los caminos de crecimiento más convenientes (intensivo, integrado o diversificado) y buscar el pleno empleo de los recursos económicos disponibles y variables de conseguir.

ENTRADAS Y SALIDAD DE UN SISTEMA DE PLANEACION

Entradas y salidas de un sistema de planeación y dirección estratégica.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Para el desarrollo de las siguientes actividades, se le siguiere a los y las señoritas estudiantes, realizar una lectura comprensiva a todas las páginas que corresponden al primer encuentro, con la finalidad de poder socializar todos y cada uno de los temas ahí presentados. Primer encuentro 1. Socialización del módulo y su estructuración. 2. Lectura comprensiva sobre la reseña histórica de los presupuestos y de las nociones y usuarios de los presupuestos mediante la elaboración de mapas conceptuales. 3. Analice el ejercicio de planeación presentado y saque una conclusión del mismo. 4. En el gráfico de entradas y salidas de un sistema de planeación, consulte los términos de misión, visión, diagnóstico estratégico, planes de acción y dirección táctica. 5. Presente un ejercicio de presupuestos de cualquier actividad diaria, mensual o semana que usted realice, sin tomar parámetros ni técnicas de presupuestos. 6. Realizar una lectura comprensiva sobre los temas a ser tratados para el próximo encuentro.

Segunda encuentro CONTENIDO Definiciones de presupuestos.El buen empresario debe planear con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los ingresos y gastos, con la mira puesta en la obtención de utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinación y relación sistemática de todos las actividades empresariales. •

Es la estimación programada, de manera sistemática de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.

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•

Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa.

•

Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con

la adopción de las

estrategias necesarias para lograrlos. •

Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipación debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos años éste era el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o el fracaso de la organización era el premio o el castigo que sólo obtenía el gerente y de esos resultados dependía la estabilidad laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un grupo que se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos económicos más destacados en cada país no tendrían este tipo de privilegio si no fuera por el profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores

•

Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación dé:

•

Objetivos empresariales generales a largo plazo.

•

Especificación de las metas de la empresa.

•

Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo.

•

Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos).

•

Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas. Procedimientos de seguimiento

•

Una definición por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el pensamiento de los autores:

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•

Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.

El presupuesto en el tiempo.

Importancia.Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en le mercado competitivo, puesto que cuando mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir. El presupuesto surge como herramienta moderna de planeación y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como la inflación, devaluación y las tasas de interés, en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.

1. OBJETIVOS DE LA GERENCIA FRENTE AL PRESUPUESTO

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En el capitalismo la eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificación. La gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleando de manera eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe correr la gerencia al encarar las responsabilidades el camino que debe recorrer la gerencia para encarar las responsabilidades siguientes: Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas. Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que justificaron su implantación.

No pueden compartirse los conceptos de quienes afirman que sus negocios marchan bien sin presupuestos. En realidad, ellos no notan que cualquier decisión tomada ha sido previamente meditada, discutida y analizada. Entre los principales objetivos de la gerencia tenemos: 1. Fijar planes generales de acción para el futuro 2. Pensar con creatividad 3. Vivir y pensar en función de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos. 4. Comparar resultados, hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.

La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluará y analizará con el comité asesor (los jefes de departamentos) y con la junta directiva. Al

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aprobar los planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que demande su ejecución. La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con un criterio de participación en la toma de decisiones, son cualidades que no deben olvidar el gerente de las empresas modernas.

Interacción del proceso de presupuesto y de gestión con la información de control.

El presupuesto y el proceso administrativo.La función de los presupuestos en la administración de un negocio se comprende mejor cuando estos se relacionan con los fundamentos de la administración misma o sea, como parte de las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación, dirección y control. La planeación y el control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos esenciales del proceso de elaboración de un presupuesto. Además la organización,

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la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos. (Véase en la figura). El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites razonables. Mediante el se comparan unos resultados reales frente a loa presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas. Sin presupuesto la dirección de una empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse.

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Puede ocurrir en la administración incorrecta de los recursos económicos, tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada de producción y no

a su

disposición la información requerida para medir el cumplimiento de objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, producción y/o utilidades. La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la condón de los presupuestos y con el concurso de principios de autoridad y poder entendidos, disponer el acatamiento de los mismos por parte de quienes in la organización. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su máximo

potencial,

es

imprescindible

que

todos

participen

y

asuman

responsabilidades en el proceso de presupuestación Según investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de los Estados Unidos el principal logro de los empresarios de grandes corporaciones radicó en la participación activa de todos los niveles de la administración en el proceso presupuestal. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y señalaron que lo importante era enseñar a los mandos medios a "utilizar y comprender el presupuesto'" Los autores consideran que cuanta más participación se dé al personal administrativo y al personal operativo de la empresa, mejores serán los resultados alcanzados, pues esto los motivará, se sentirán auto realizados y sin presiones asumirán el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos La figura 1.4 muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como soportes del trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas los fundamentos de la planeación. Por lo general el proceso no es estático; es activo, dinámico, siempre cambiante, cíclico y acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto actúa en cada una de sus etapas o funciones. prácticamente no podría realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define como, por qué o para qué se efectuó y si no se cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla. Para mayor precisión puede afirmarse que: 25

"Contrario a algunas opiniones, presupuestación no es sólo una función financiera realizada por cada sección de presupuestos, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador". Éstos. Sólo registran e informan los planes y los comparan con los resultados de la operación ayudando a la administración a analizar, interpretar y reaccionar

La función de los buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende mejor cuando éstos se relacionan con los fundamentos de la administración misma o sea, como parte de las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación, dirección y control.

La planeación y el control, como funciones de la gestión administrativa, | son rasgos esenciales del proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y| poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos (véase figura 1.3) El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites razonables. Mediante él se comparan unos resultados reales frente a los presupuestos, se determinan variaciones y se suministra a la administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas. Sin presupuesto la dirección de una empresa no sabe hacia cuál meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse puede ocurrir en la administración incorrecta de los recursos económicos, tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada de producción y no a su disposición la información requerida para medir el cumplimiento de objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, producción y/o utilidades. La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la condón de los presupuestos y con el concurso de principios de autoridad y poder entendidos, disponer el acatamiento de los mismos por parte de quienes in la organización. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su

26

máximo

potencial,

es

imprescindible

que

todos

participen

y

asuman

responsabilidades en el proceso de presupuestación. Según investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de los Estados Unidos el principal logro de los empresarios de grandes corporaciones radicó en la participación activa de todos los niveles de la administración en el proceso presupuestal. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y señalaron que lo importante era enseñar a los mandos medios a "utilizar y comprender el presupuesto'" Los autores consideran que cuanta más participación se dé al personal administrativo y al personal operativo de la empresa, mejores serán los resultados alcanzados, pues esto los motivará, se sentirán auto realizados y sin presiones asumirán el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos. La figura muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como soportes del trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas los fundamentos de la planeación. Por lo general el proceso no es estático; es activo, dinámico, siempre cambiante, cíclico y acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto actúa en cada una de sus etapas o funciones. Prácticamente no podría realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define como, por qué o para qué se efectuó y si no se cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla. Para mayor precisión puede afirmarse que: "Contrario a algunas opiniones, presupuestación no es sólo una función financiera realizada por cada sección de presupuestos, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador". Éstos. Sólo registran e informan los planes y los comparan con los resultados de la operación ayudando a la administración a analizar, interpretar y reaccionar

27

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE RETROALIMENTACION EN EL ENCUENTRO 1.-

presentar un resumen de todos los temas planificados para esta semana en

mapas conceptuales 2.- Trabajo grupal expositivo de los temas presentados investigados y analizados para generar un debate en el encuentro presencial. 3.- conteste las siguientes preguntas:

28

1. Los presupuestos enfrentan el problema de la intervención de fenómenos económicos, como la inflación y la devaluación en el cumplimiento de sus pronósticos financieros. Comente según lo leído, para ello tiene que relacionar con los fenómenos económicos de nuestro país. 2. Sin planes ni presupuestos las empresas tienen problemas para practicar el control comente se respuesta con argumentos técnicos. 3. Que pasaría en las empresas si no practican la planificación y los presupuestos sustente su respuesta técnicamente. 4. ¿Por qué la

inflación puede incidir en los planes trazados por la

administración? ¿cuáles serían sus consecuencias sobre el presupuesto? TAREAS DE AUTO-PREPARACION PARA EL PROXIMO ENCUENTRO 6.-

Representar las ideas centrales relacionados al siguiente encuentro

en

organizadores gráficos. 7.-

Conclusiones.

Tercer Encuentro 2. CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTO Los presupuestos se pueden clasificar desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario. El cuadro sinóptico presenta algunos de los enfoques:

•

Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde esta la

29

empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

1. Según la flexibilidad -

Rígidos, estáticos, fijos o asignados

-

Flexibles o variables

2. Según el periodo que cubran -

A corto plazo

-

A largo plazo

Clasificación del Presupuesto

3.

4.

•

Según el campo de aplicabilidad en le empresa -

De operación o económicos

-

Financieros (Tesorería y Capital)

Según el sector en el cual se utilicen -

Público

-

Privado

Flexibles o Variables

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

•

A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.

30

•

A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas en el caso de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento consulta el período presidencial establecido por normas constitucionales en cada país.

Los lineamientos generales de cada plan

consideraciones

económicas,

como

generación

suelen sustentarse en

de

empleo,

creación

de

infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales capitalización del sistema financiero o, ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, aplicación de la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los mercados. También se recure a estos planes cuando de manera ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como “Uno-Cuatro”, es decir, en la cual se detalla con amplitud el primer año y se presentan datos generales para los años restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer año como se presenta en la figura Cumplido el primer año será necesario revisar el plan a largo plazo y con base en las experiencias, adicionar un nuevo año a este plan, formular planes detallados para el segundo año y cuantificarlos por medio del presupuesto.

Año 1 PLANEACION

Año 2

Año 3

GENERAL

A

Año 4 LARGO

PLAZO

Ventas Inversión Año 1 31

Otros

PLANEACIÓN DETALLADA DEL PRIMER AÑO

Ventas Producción Inversión Compras Tesorería

Año 2 PLANEACION

Año 3

Año 4

GENERAL

A

Año 5 LARGO

PLAZO

Ventas Año 2

Inversión Otros

Revisión del plan a largo plazo. Evaluación y control del plan a corto plazo

•

PLANEACIÓN DETALLADA DE UN NUEVO AÑO

De Operación o Económicos

Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el periodo siguiente el cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado. Entre estos podría incluirse: Ventas Producción

32

Compras Uso de materiales Mano de obra Gastos operacionales

•

Financieros

Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de cajo o tesorería y el de capital, también conocido como de erogaciones capitalizables.




Presupuesto de Tesorería

Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina Presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervención del capital social de otras empresas) o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores a pago de nómina, impuestos o dividendos. Se formula por período corto: meses o trimestres. Es importante porque mediante el se programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

33




Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importante de las inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la construcción

o

ampliación de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de este tipo de inversiones. Además, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un índice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflación específicos atribuibles a la inversión de terrenos, construcciones y bienes tecnológicos.

•

Presupuestos del sector público

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al estimar los estimativos presupuestables se contemplan variables como la remuneración de funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoeléctricas, sistema portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc.) la realización de obras de interés social (Centros de salud, escuelas) y la amortización de compromisos ante la banca internacional.

•

Presupuestos del sector privado

Los utilizan las empresas particulares como base de panificación

de las

actividades empresariales.

34

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Realizar organizadores gráficos de la clasificación de los presupuestos. 2. Presentar tres ejemplos de cada clasificación de los presupuestos. Cuarto Encuentro 1. MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO En todo sistema presupuestario se nenecita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que son bases a apoyo del trabajo de quienes participan en las diferentes etapas

del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: Los medios

mecánicos empleados, sus técnicas de elaboración y los principios que sustentan la validez de los mismos. 1. Los medios mecánicos se relacionan con: El diseño de formas y/o cédulas presupuestarias para la recolección de información y los medios técnicos utilizados para el cálculo matemático. Métodos de oficina empleados en su elaboración 2. Las técnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad, que puede provenir de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo: Por experiencia o por investigaciones realizadas el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las ventas de periodos pasados. Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos del costo. Los elementos usados para la fijación del precio del producto. 3. Los

principios

revisten

especial

importancia

en

el

campo

de

la

presupuestación y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el

35

echo de que sirven de guías específicas o de “moderadores del criterio” de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa. Un principio que define de diferentes maneras; el Diccionario Ilustrado de la Lengua Española dice: “Cada una de las primeras verdades que sirven de fundamento a una ciencia…” “Máximas particulares por donde cada cual se rige en sus actuaciones” “Los principios de control presupuestal serán esas causas primarias que dieron nacimiento la técnica de la presupuestación y que el hombre debe observar y utilizar en su actividad específica”. Un resumen del pensamiento de Héctor Salas Gonzáles, en Control Presupuestal de los negocios, presenta algunos principios y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los clasifico en cinco grupos: de previsión, de planeación, de organización de dirección y de control. 1. De Prevención Son tres: predictibilidad, determinación cuantitativa y objetivo. Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas. 2. De Planeación Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisión,

costeabilidad,

flexibilidad,

unidad,

confianza,

participación,

oportunidad y contabilidad por áreas de responsabilidad. 3. De Organización Denota la importancia de la definición de las actividades humanas para alcanzar las metas, como son. Orden y comunicación. 4. De Dirección 36

Indican el modo de conducir las acciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados Salas González la llama principios de autoridad y coordinación. 5. De Control Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como: Principio de reconocimiento, excepción, normas y conciencia de costos. Los principales principios enunciados por Héctor Salas Gonzáles se expresan de la siguiente manera: Principio de predictibilidad Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda. De determinación cuantitativa Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el período presupuestal. De objetivo Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo. De precisión Los presupuestos son planes de acción y deben expresarse de manera precisa y concreta. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecución. De costeabilidad El beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo de instalación y funcionamiento del sistema. De flexibilidad Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión. 37

De unidad Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. De confianza El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa es importantísimo para su buena marcha. De participación Es esencial que en la planeación y el control de los negocios intervengan todos los empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación. De oportunidad Los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos. De contabilidad por áreas de responsabilidad La contabilidad debe modificarse de manera que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirva para los fines de control presupuestal. De orden La planeación y el control presupuestal deben basarse en una sana organización trazada en organigramas, líneas de autoridad y responsabilidad precisas, en las funciones de cada miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad. De comunicación Implica que dos o más personas entienden de la misma manera un asunto determinando de manera oportuna y concisa.

38

De autoridad No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción. De coordinación El interés general debe prevalecer sobre el interés particular De reconocimiento Debe reconocerse o dar crédito al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. De excepciones Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes. De normas Los presupuestos consisten una norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios. De conciencia de costos Para el éxito del negocio, cada decisión de un individuo tiene algún efecto sobre los costos, cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, para que cada decisión que tome sea efectiva para la empresa. Estos principios contribuyen la razón de ser del presupuesto. Su observancia en el proceso de planificación general de la empresa (a partir de la definición de la misión, objetivos, estrategias, etc.) es básica, puesto que sirve de apoyo a la técnica de elaboración de presupuestos.

39

2. OBJETIVOS A LARGO PLAZO, ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y CONTROL VERSUS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Uno de los aspectos más importantes por analizar en las organizaciones actuales es que éstas tienen una razón de ser, fijan objetivos, formulan estrategias, definen políticas y controlan sus recursos en sus diferentes áreas de operación. Sin duda, lo definido en cada una de las áreas permite alcanzar lo que se propone la administración de la empresa. El cuadro compendia los aspectos esenciales de estas relaciones. En la planeación se definen: misión, objetivos, estrategias y políticas para cada área funcional, y se destaca el presupuesto como parte fundamental. Además, se habla de control para medir y evaluar todo el proceso de planeación. Si se funciona con este esquema es de esperar que las organizaciones obtengan buenos resultados.

Área funcional Producción

Ventas

Personal

Finanzas

Planeación y control Misión

Producir y vender bienes y servicios en el mercado nacional

Objetivo

Obtener

fundamental

eficiencia

máxima en

diferentes

los

procesos

Obtener

clientes

satisfechos

con

el

producto que se venda

Plazo

máximo de

las

Maximizar el valor de la

empresa

- Identificar

de materiales y mano

objetivos

de obra.

mercados para

los

productos.

- Distribuir racionalmente actividades

al

- Analizar y evaluar el ciclo de vida de los productos. - Calcular los volúmenes

personal. - Calcular los volúmenes

el

mercado

Determinar

las

Mejorar

necesidades

de

contable

personal en el tiempo.

empresa.

Elaborar

Identificar

programas

para:

el

sistema de

indicadores

Vinculación

financieros

más

de ventas por productos

Capacitación

importantes.

por

Desarrollo.

Tomar

y llevarlos a cabo.

clientes

Promoción.

sobre

tiempo

movimientos.

y

regiones

o

por

Evaluación desempeño.

la los

de producción óptimos - Calcular

en

en el organismo

- Identificar necesidades

las

desarrollo

personas que trabajan

directivos Objetivos a Corto

Obtener

del

decisiones aspectos

financieros relacionados

40

con

- Tomar

decisiones

sobre

“comprar

efectivo,

o

- Tomar decisiones sobre

fabricar”, mantener o

productos, precios, plaza

reemplazar

(canales de distribución) y

equipos,

etc. - Calcular

niveles

de

Evaluación

del

desempeño.

publicidad

Analizar

(comunicación).

nuevos sistemas de

inventario requeridos. cantidades

descuentos, dividendos y otros. y

probar

información

- Elaborar presupuestos de

inventarios,

útiles

para la gerencia.

a

- Elaborar el pronóstico de

Elaborar

un

producir y de uso y

ventas, presupuestos de

Elaborar

de mano de obra y de

presupuestos

presupuesto

de

costos materiales.

publicidad, de promoción

personal.

tesorería,

y de gastos de ventas.

el

presupuesto

de

capital y los estados financieros proyectados. Objetivos a Largo

Innovar

Plazo

mejores tecnologías.

y/o

Identificar

buscar de

productos

sustitutos.

Desarrollar

Racionalizar

los

recursos productivos. Elaborar de

nuevos

productos.

formas

hacer

Desarrollar

nuevos

nuevos

productos de

Conocer el mercado

la

financiero

organización

con

fuente

personal.

financiación

Satisfacer

las

necesidades

existentes.

importantes

principal

de

de

la

empresa.

mas del

ser

humano.

Elaborar

Elaborar presupuestos de ventas a largo plazo.

como

base en el desarrollo del

mercados para productos

presupuestos

según pronósticos

Buscar el desarrollo de

un

plan

general de utilidades Planear el desarrollo de

a largo plazo.

los recursos humanos

ventas a largo plazo.

de la empresa y de necesidades futuras de personal. Estrategias

Estandarización productos

en

de sus

elementos básicos

Distribución adecuada de

Determinación

productos

necesidades

según

su

presentación y calidad.

formación

de

de

Adecuada evaluación

de

de

las

inversión: títulos de

personas.

proyectos

de

valores o activos fijos aprovechando ventajas tributarias.

Políticas

Sobre:

Sobre:

- Inventarios, materiales,

Sobre:

Sobre:

- Precios.

Proceso

de

Cuentas por cobrar,

productos en proceso,

- Medios publicitarios.

administración

de

inventarios,

productos terminados,

- Formas de ventas.

personal (reclutamiento,

descuentos

suministros.

- Canales

selección, contratación,

seguros, fuentes de

etc.)

financiación, etc.

- Compras.

de

distribución. - Investigación

y

del

mercado. Control

Verificación

del

Verificación

cumplimiento

de

cumplimiento de políticas y

cumplimiento

procedimientos

planeación-variaciones.

del presupuesto.

variaciones.

Análisis

Análisis de imágenes

políticas

y

procedimientos

del

Verificación

de

del de

la

informes.

Análisis de informes. Análisis de ejecución

variaciones, análisis de

Evaluación.

de rentabilidad.

informes.

Control y auditoria de

Auditoria

de

41

la

Evaluación

de

personal.

función finanzas.

cumplimiento. Control sobre procesos productivos. Auditoria de la función producción.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Presentar un resumen de todos los temas tratados 2. Preparar una exposición de cada tema en una síntesis en Power Point 3. Prepararse para una evaluación escrita 4. Leer los siguientes temas a tratarse en el quinto encuentro Quinto Encuentro Metodología para la elaboración del presupuesto Objetivos específicos •

Describir los pasos considerados en los planes empresariales.

•

Destacar las etapas del proceso presupuestal.

•

Presentar las relaciones de coordinación consultadas en la preparación del presupuesto.

•

Relacionar las principales fuentes de información interna y externa consideradas para elaborar el presupuesto en el aspecto funcional (venta! producción, relaciones industriales).

•

Señalar cómo los presupuestos funcionales permiten integrar el presupuesto global y proyectar los estados financieros.

•

Enunciar y explicar las funciones del comité de presupuestos y del jefe

•

Presentar el contenido y los beneficios del manual de presupuestos.

Aspectos generales Es

frecuente encontrar empresarios que resaltan el éxito de sus empres sin

necesidad de recurrir a los presupuestos. Sin embargo, esta apreciación no es cierta porque de una manera u otra, consciente o inconscientemente acude a ellos porque consultan sus elementos esenciales, aunque en la estructura organizacional no

42

haya una instancia encargada del trabajo presupuestal. presupuestación ocurre en el momento de estimar el valor de la nómina, de precisar la cuantía de las facturas de ventas o cuando se estudian las condiciones de los créditos o empréstitos, en cuanto a sus repercusiones sobre los pronósticos de efectivo. Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia] los buenos presupuestos, para quienes no los utilizan y para quienes desee implementar el sistema en cualquier organización, se presentan alguna orientaciones de indudables beneficios. •

En la labor de concientización sobre la conveniencia de los presupuestos se recomienda considerar su naturaleza flexible y sus limitaciones.

Las características de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial desarrollada, su prestigio mercantil, su imagen ante los canales de distribución previstos y sus coeficientes de eficiencia y productividad, condicionan las metas presupuéstales.

Del entorno económico, social, tecnológico y competitivo es de consulta obligada en el trabajo presupuestal, por cuanto incide en la formulación de los planes, programas, proyectos y objetivos que constituyen las bases de los pronósticos. Es perentorio concretar las áreas de responsabilidad para asignar a los encargados de la labor presupuestal, destacar los formatos a utilizar en la consolidación de los presupuestos y definir criterios claros sobre la recepción y el suministro de información. Igual trascendencia adquiere la definición de pautas asociadas con las etapas y el tiempo que demandará cada una de ellas

Labor de concientización Esta labor deberá adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde punto de vista operativo la concientización es crucial porque en ella recae la ejecución de lo que la dirección se propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre ventajas de la adopción de un sistema presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones

43

cambiantes del medio. En la fase de concientización es importante tener presente lo siguiente: Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecución presupuestal es indispensable que los objetivos trazados por la dirección sean cuantificables, claros y alcanzables.

Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas y seleccionar las más favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el mercado y el grado de aceptación por parte de quienes ejecutarán los planes. Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes los desarrollan.

La planeación y los presupuestos no pueden ser inflexibles, no pueden convertirse en camisas de fuerza que ahoguen la iniciativa de sus ejecutores ni presentar márgenes de maniobra o de error excesivos que propicien la ambigüedad o la subjetividad.

Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores propiciar la participación activa en su diseño de todos los integrantes de la organización. Sólo así será posible utilizar de manera óptima los recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre quienes formulan y ejecutan los planes.

• Determinación de las características empresariales El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere expresión monetaria mediante el presupuesto. En efecto, variables relacionadas a continuación son importantes en el trabajo desarrolla do para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias:

44

Situación financiera: El estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la liquidez, la valorización de los títulos de propiedad y los índices de la lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o gestionar la concesión de plazos por parte de los proveedores de bienes o servicios. La imagen consolidada ante las entidades financieras, los inversionistas actuales y los proveedores contribuye a la obtención de fondos que aunados a la generación interna de recursos, condicionarán las decisiones a tomar en áreas como la investigación, el acometimiento de proyectos y el estudio de las oportunidades de crecimiento. Sin duda la situación financiera permite dilucidar las| posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentará las bases para establecer si las estrategias competitivas se sustentarán en el crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia.

Eficiencia y productividad: La eficiencia comprende las acciones puestasen práctica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la comercialización de productos, en tanto que la productividad expresa como la producción por hora-hombre u hora-máquina. Estos resultados dependen de elementos como la actualización tecnológica, la distribución funcional de la planta, la destreza de la mano de obra. Los índices de eficiencia, que guardan estrecha relación con el sistema logístico y la naturaleza de los procedimientos administrativos, y los coeficientes de productividad, tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijación de los precios. En este contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos empresariales. Actualización tecnológica: En virtud de los efectos ejercidos por la modernización industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades. Políticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operación normal o la expansión de actividades gravitará en d presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiación sobre la amortización de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelación de intereses. De la misma manera la política de inventarios se reflejará en los presupuestos de 45

compras y producción, y las políticas de salarios y de crédito se expresarán presupuestalmente en los valores de la nómina, la comercialización y los flujos monetarios.

Evaluación del entorno Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras, el comportamiento de inflación y la devaluación y las tasas de interés, y las políticas establecidas por gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En materia, mercantil las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por tanto, se impone la evaluación de parámetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los consumidores, las habilidades de la fuerza de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias de participación en el mercado donde se actúa.

El diagnóstico, según se muestra en la figura 2.1, incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la empresa: que dependen de la administración, denominadas controlables, y las que no, denominadas no controlables (estas últimas representan graves riesgos o _amenazas para la empresa). A continuación se relacionan algunas variables de cada tipo.

Variables controlables Objetivos Estrategias competitivas Políticas gerenciales Proyectos de

inversión

46

Calidad del producto Canales de distribución Campañas promocionales Sistemas de producción Variables no controlables Gustos del consumidor Disposiciones gubernamentales Inflación y devaluación Tasas de interés Estabilidad política Ingreso per cápita del consumidor Acciones de la competencia Tendencias demográficas

Diagnóstico empresarial interno y externo.

47

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Elabore mapas conceptuales de los temas que usted estudió en esta semana de estudio. 2. Conteste las siguientes preguntas: •

¿qué papel desempeña la “motivación al personal para que el presupuesto

funcione

adecuadamente?

¿considera

que

esta

motivación debe hacerse antes o después de comenzar a operar el sistema? •

¿Cómo puede afectar el entorno al presupuesto de la empresa?

•

¿En qué medida las decisiones gubernamentales de nuestro país podrían afectar los cálculos presupuestarios de las empresas?

•

Investigue las variables controlables y no controlables que afectarían a una empresa que se encuentra ubicada en la ciudad de Latacunga y produce fideos y pastas de consumo masivo. Identifique las variables y explique cada una de ellas el por qué.

•

Lea detenidamente y saque todas sus dudas de los temas que vamos a tratar el siguiente encuentro.

Sexto Encuentro 3. ETAPAS A SEGUIR EN EL PRESUPUESTO Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes: en su preparación, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo. 1. Preiniciación 2. Elaboración del presupuesto 3. Ejecución 4. Control 5. Evaluación

48

2.1 PREINICIACION En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencia anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado) se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados pro la dirección

y se estudia el

comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planteamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:

•

Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/ o diferenciación

•

Selección de

las opciones de

crecimiento:

intensivo,

integrado

o

diversificado. La escogencia

de las estrategias competitivas o de opciones de crecimiento

interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección, entre los cuales están los siguientes ejemplos: OBJETIVOS GENRALES

•

Colocar productos en los canales de comercialización previstos que posean calidades competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan márgenes de utilidad atractivos.

•

Incrementar la cobertura geográfica de los mercados mediante el aumento de las zonas de distribución de los productos.

•

Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la integración de los factores.

•

Establecer mecanismos que auspicien la construcción de una empresa dinámica, pujante y creciente en sus operaciones comerciales.

49

OBJETIVOS ESPECIFICOS

•

Alcanzar un crecimiento del X % en el volumen anual de ventas, expresado en un Y % por variación de precios y un Z % por captación de mercados.

•

Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos monetarios generados por el giro interno de los negocios (ventas en efectivo,

recuperación

de

cartera,

rendimiento

de

las

operaciones

temporales). Definidos los objetivos específicos se asignan los recursos, especialmente cuando surja la necesidad de emprender proyectos de inversión (desarrollo de nuevos productos ampliación de la capacidad instalada, sistematización, etc.) 2.2 ELABORACION DEL PRESUPUESTO Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa a la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales, procediendo según las pautas siguientes:

•

En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promociónales y la política crediticia.

•

En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.

•

Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.

•

Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones

50

gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos deben preparar el presupuesto de la nómina en todos las órdenes administrativos y operativos. •

Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el computo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, el la oficina de planeación, es parte de la estructura o en empresas consultoras contratadas.

•

Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales, el presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

2.3 EJECUCION En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a sus disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. En esta etapa el directos del presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planeas. 2.4 CONTROL Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería 51

parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta que punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el

ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la

realidad.

Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son: 1. preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y presupuestado.

2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.

3. interpretar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las compañías que realizan negocios internacionales.

2.5 EVALUACIÓN Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones

si no el

comportamiento de todos y cada uno de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos

52

GRAFICO QUE INDICA CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE SE HACE EN CADA UNA DE LAS ETAPAS DE LA ELABORACION DE PRESUPUESTOS

ACTIVIDADES DE APERNDIZAJE 1. conteste las siguientes preguntas simulando que usted está al frente de la elaboración de los presupuestos dentro de una empresa: •

Realice una explicación con sus propias palabras de cada una de las etapas a seguir en la elaboración de los presupuestos, detallando

53

cada una de las actividades que haría en cada etapa, simulando que usted está encargado en la realización de los presupuestos. •

Haga un listado de los objetivos generales y específico que puedan tenerse en cuenta en la etapa de pre iniciación de un presupuesto

•

Destaque las principales ventajas y limitaciones de los presupuestos

•

Mencione las principales fuentes de información exigidas para elaborar presupuestos de ventas y producción.

2. Prepararse la evaluación escrita

Séptimo Encuentro Áreas del conocimiento que se relacionan con el presupuesto.Son diversas las herramientas utilizadas en la confección de presupuestos, y su valor radica en facilitar los cálculos que, a su vez, propiciarán la correcta ejecución y el debido control presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economía, la estadística, la administración, la contabilidad y las finanzas. La economía.- Es trascendental por cuanto el análisis de factores, como la inflación, la devaluación y las tasas de interés desempeñan un papel determinante en las proyecciones. De igual modo el profundo conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye a tomar decisiones a cerca del financiamiento y la inversión. La estadística.- proporciona instrumentos de suma valía, como los métodos de cálculo de pronósticos, los números índices, las series cronológicas y otros que son claves para reducir el grado de incertidumbre. La administración.- suministra fundamentalmente conceptos vinculados al planeamiento, la coordinación de actividades y los flujos de información, destacándose en este punto herramientas como la ruta crítica y el gantt, que son cruciales para el control.

54

La contabilidad.- al presentar la excreción monetaria de las decisiones gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto el presupuesto se ha definido como “la contabilidad hacia el futuro”. Las finanzas.- además de fomentar el análisis global sectorial del sistema, promueven la evaluación objetiva de las mejores alternativas puestas a consideración del cuerpo directivo. La gestión financiera es preponderante por que actúa en todas las etapas, en la escogencia de las fuentes de financiamiento, el análisis de las inversiones temporales. Las finanzas aportan a la dirección instrumentos como el punto de equilibrio y los índices convencionales de rotación, liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para valuar la gestión. Además, existen aspectos procedí mentales, técnicos y operativos del presupuesto importantes para la integración del sistema, entre las cuales juegan un papel importante las cédulas presupuestales diseñadas para facilitar los cómputos, la consolidación de necesidades y la congruencia de las metas establecidas por cada nivel funcional. La información consignada en las cedulas representa la base de los presupuestos y de los estados financieros proyectados. METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Dentro del ambiente de globalización que hoy en día nos encontramos, en donde que cada día los mercados se enfrentan a mayores competencias, son fuerzas económicas que alimentan la necesidad del presupuesto y la planeación a largo plazo (comente su respuesta) 2. ¿Cuál es su comentario en relación a las áreas del conocimiento que se utiliza cuando hacemos presupuestos?, ¿cree que cada área cumple su función que habla en la teoría?, o ¿cuál sería su criterio como estudiante universitario y conocedor de cada una de estas áreas?. 3. Investigue como está estructurado un manual de presupuestos

SEGUNDA UNIDAD SEGUNDO PARCIAL ENCUENTRO NO. 8 CONTENIDO PLANEACIÓN DEL MARKETING Y PRESUPUESTOS COMERCIALES Quienes intervienen en la formulación, gerencia y evaluación económica de de inversión, conocen que la investigación pormenorizada de los mercados de consumos e insumos es importante para los diferentes pronósticos que dan lugar a los flujos de producción, inversión y netos consultados para precisar la viabilidad económica.

El estudio de los mercados representa el punto de partida de los demás campos abarcados al formular cualquier proyecto, ya que la selección de los insumos se supedita a los productos cuyas perspectivas nutren la posibilidad de financiar las inversiones en capital de trabajo y en activos fijos. Las decisiones sobre a la escogencia del tamaño de la planta se centran en la determinación previa de los mercados actuales y futuros.

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De igual modo, la selección del proceso productivo, de la maquinaria y de los equipos depende de las conclusiones obtenidas sobre los productos a comercializar, sus características y expectativas de ventas. La decisión acerca del sitio de operaciones empresariales también se ampara en el convencimiento de los beneficios proporcionados por el hecho de localizarse cerca de los compradores. Asimismo, el establecimiento de la estructura organizacional y la fijación de la planta de personal se supeditan a la naturaleza de las actividades empresariales y al volumen de las operaciones comerciales y previstas.

la influencia del estudio de mercado de consumo sobre los demás tópicos analizados para precisar la viabilidad de los proyectos, los pronósticos y la cuantificación de las inversiones se nutren de la información recolectada en torno a las variables de las demandas actual y potencial de la estructura de precios y de las características de la competencia. Por ello, cuando se acude al concepto de "proyectos sobredimensionados" se está en presencia de inversiones sobrestimadas, fenómeno que suele explicarse por deficiencias en la investigación de los mercados. Las apreciaciones anteriores se constatan en la figura 3.1, donde se observa que el estudio cuidadoso de los mercados finalmente se refleja en la cuantificación de las inversiones fijas requeridas para cumplir los programas de ventas pronosticados y atender los estimativos de producción. Dicho estudio tendrá expresión presupuestal en las ventas, los costos y los gastos, que aportan la información sobre el capital de trabajo requerido.

La demanda de recursos exigidos para respaldar las inversiones en capital permanente y de trabajo, alimenta las decisiones acerca de las fuentes de financiamiento que a menudo permiten la ejecución de los proyectos, a saber: endeudamiento, aportes de capital, leasing y capitalización de utilidades, si se trata

de

proyectos

emprendidos

por

empresas

existentes.

Definida

la

financiamiento, conocida la programación de las inversiones,

Cuantificado el capital de trabajo para cada una de las etapas del periodo de planeación o vida económica útil y presupuestada la operación empresarial en todos 57

los órdenes, se obtienen los datos sobre los flujos de producción (utilidades + depreciaciones + amortizaciones de diferidos), los flujos de inversión y los flujos netos (flujos de producción — flujos de inversión) o flujos de efectivo generado con los cuales se deduce la conveniencia o inconveniencia de las inversiones

Cualquier falla o mala interpretación de la información recolectada, analizada y procesada al estudiar el consumo puede reflejarse en pronósticos comerciales equivocados al determinar el tamaño de planta, en excesivas inversiones, en sobrestimación del financiamiento, en evaluaciones económicas basadas en datos y en el acometimiento de proyectos que, de no cumplirse las proyecciones mercantiles, acarrearán el subempleo de la capacidad instalada, el incremento exponencial de los costos fijos unitarios y el distanciamiento entre las rentabilidad real y esperada.

Diagnóstico mercantil estratégico El diagnóstico que propiciará la definición de objetivos, estrategias y programas atinentes al campo mercantil involucra en primer lugar la consideración de la fuerzas ambientales que nutren o restringen la capacidad competitiva y, en segundo lugar, la importancia de precisar las verdaderas posibilidades de organización para encarar de manera apropiada la competencia de compañía nacionales o internacionales, con el fin de concretar las fortalezas y debilidades en el terreno comercial.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE RETROALIMENTACION EN EL ENCUENTRO 1.- Exposición sobre en análisis del entorno empresarial 2.-

Analizar la función del marketing en el desarrollo del diagnóstico mercantil

estratégico. 3.- Ejercicio de desarrollo de habilidades: El gerente de Tecnopapel que elabora y distribuye un producto de consumo popular y lo comercializa en varias ciudades del país, discute con su “vendedor

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principal”. Quién le sugiere que según sus pronósticos de ventas, deberías implementar un sistema presupuestal integral. El gerente hace el siguiente comentario: “si no es confiable la administración financiera de los estados convencionales, ¿qué sentido tiene comprometer el tiempo de personas en un sistema adicional? Nuestra preocupación debe centrarse en vender cada día mas y mas”. Comente la información del gerente. Si usted fuese el encargado de la contabilidad, ¿Cómo reaccionaría al escuchar las apreciaciones de la gerencia? ¿En cuáles argumentos sustentaría la sugerencia de recurrir al presupuesto? TAREAS DE AUTO-PREPARACION PARA EL PROXIMO ENCUENTRO 4.- analizar los temas planificados para esta semana de estudio, traer todas las inquietudes encontradas para despegar el día del encuentro.

ENCUENTRO NO. 9 CONTENIDO Análisis del ambiente empresarial Aspectos demográficos. La evaluación de los aspectos demográficos cubre la. segmentación de los mercados meta por medio de indicadores como las tasas de natalidad y mortalidad, la ubicación de los consumidores potenciales (zonas rurales y urbanas) y la composición poblacional (edad y sexo). En el mundo capitalista es frecuente observar cómo las empresas atacan segmentos o nichos de mercado diferentes de los tradicionales, como es el caso de Johnson and Johnson, que a raíz de la agresiva competencia desatada en la línea de productos para niños, lanzó campañas agresivas en materia promocional con el propósito de convencer a mujeres adultas de la conveniencia de utilizar el clásico champú para niños. Las variables demográficas también explican por qué muchos productos se comercializan bajo el rótulo "unisex" con el propósito de captar el mayor número de consumidores posible. Los pronósticos de ventas también encierran índices de crecimiento que interpretan las tasas de evolución poblacional estimadas. Además, los procesos de industrialización, el centralismo en la inversión pública y

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la esperanza de alcanzar mejores condiciones de vida en los centros urbanos han suscitado fenómenos migratorios que respaldan la actitud empresarial de conquistar clientes en las ciudades. Por último, el control de la natalidad y una mayor longevidad derivada de los avances científicos en la medicina deben promover en el futuro la consolidación de masas poblacionales j ubicadas en el grupo de la tercera edad hacia las cuales deberán converger j grandes esfuerzos empresariales, ya que son personas diferentes en gustos y ¡ con un potencial adquisitivo considerable. Valores sociales y culturales. Estos valores inciden notoriamente en los comportamientos de consumo y, por consiguiente, son importantes al definir el camino comercial de cualquier empresa. Por ello no debe desconocerse la importancia asignada por los consumidores racionales y reflexivos a la compra de productos no contaminantes o que no deterioren el medio donde se vive, aspectos a los cuales las empresas deben dar la trascendencia debida, diseñando productos que no afecten la capa de ozono (menor producción de aerosoles) oque no sean contaminantes (gasolinas especiales o carros que funcionan con formas de energía diferentes de las convencionales). El valor asignado a la salud inca el esfuerzo relacionado con la elaboración de productos alimenticios no aumenten el nivel de colesterol de sus consumidores. Las consideraciones de tipo cultural dan pie al manejo de la promoción y la publicidad, al juzgarse conveniente estratificar el mercado según el grado de escolaridad y, tal virtud, seleccionar medios que reflejen los gustos del consumidor en cuanto a revistas, periódicos, franjas televisivas y espacios radiales. Las razones esgrime cada consumidor para seleccionar entre la gama y las marcas de productos colocados a su disposición, son de forzoso análisis para detectar y cuantificar los mercados objetivo de cualquier empresa, porque entran en juego aspectos como la ostentación, la imitación, la fidelidad ante marcas específicas hasta el síndrome de lo importado. Cuando se quiere diversificar productos, mejorar los existentes, expandir la comercialización de los actuales o imitar artículos distribuidos por otros productores, la percepción psicológica del consumo no puede ignorarse. Variables económicas. Las variables económicas inciden directa o indiamente sobre la estructura de costos, por ello, deben considerarse al fijar precios. De la misma 60

manera, las perspectivas de las autoridades económicas en cuanto a la inflación, la devaluación y las tasas de interés son de obligatoria consulta. Asimismo, la evaluación del sector económico donde interviene cada empresa sienta las pautas de desarrollo de nuevos productos con la consolidación comercial o con la canalización de recursos hacia los sectores más prometedores. Además, es innegable que el dinamismo del mercado recibe la influencia el poder de compra de los consumidores, que los costos de energía controlados muchos países por autoridades gubernamentales gravitan sobre los costos

que las políticas económicas instauradas para permitir la libre

competencia en naciones dirigidas con los preceptos propios de la globalización afectan las decisiones sobre la calidad de los productos y la naturaleza del servicio. Grado de actualización tecnológica. Como el argumento de los bajos costos de mano de obra transferidos al consumidor en forma de bajos precios fácilmente destruido si tal ventaja competitiva no tiene el ingrediente adicional de altos coeficientes de productividad industrial y de eficiencia administrativa, es de suponer que aquellas empresas pioneras en la adopción de cambios para incrementar la productividad, reducir el consumo de energéticos, disminuir el reciclaje o reproceso de productos y minimizar las devoluciones de bienes defectuosos, tendrán mayores posibilidades de supervivencia comercial frente a las que aceptan la obsolescencia de sus procesos. Cuando imperaban los regímenes proteccionistas la actualización tecnológica no tenía la importancia que hoy se asigna al citado factor, las empresas subvencionadas o protegidas por normas tributarias o de comercio exterior que impedían la importación.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Comente lo siguiente: ¡los presupuestos mercantiles de la empresa constituyen la expresión monetaria de las políticas fijadas en cuanto a productos, precios, promoción, publicidad y distribución¡ 2. ¡la sobrestimación del mercado genera efectos negativos sobre el monto de la inversión, el financiamiento y la recuperación del capital 62

aportado! Comente técnicamente su respuesta basándose en la figura que se presenta para esta semana de estudio. 3. ¡ Los precios afectan la posición competitiva de la empresa y de sus mercados! 4. Leer todos los temas planificados para esta semana y traer sus principales inconvenientes encontrados.

ENCUENTRO No 10 CONTENIDO Presupuesto de Ventas Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización. IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación. Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos. MÉTODOS DE PRESUPUESTAR 1. Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores: Según los lineamientos de este método, los vendedores deben ser instruidos para formular analíticamente su estimación de ventas en unidades, por cliente, zona (geográfica), distrito (agente), líneas de producto y periodo.

63

Se caracteriza por ser un método formal cuya guía son datos analíticos del pasado y cuya base son los compromisos cliente – entidad, siendo de la misma naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan, los cueles deben concentrarse para obtener el sumario de ventas. 2. Método Económica – Administrativo: Fue desarrollado por los autores W. Reutenstruch y R Villers, con base en una fórmula que, partiendo de las ventas por medio de factores específicos de ajustes y de influencia desde los puntos de vista económico y administrativo. Las mas complicado en la aplicación de ese método reside en allegarse, ordenar y valuar la información interna y externa requerida, básicamente los datos económicos. Normalmente su fuente de datos son cifras globales del período contable en curso o el inmediato anterior y, se llega a cifras de la misma naturaleza; es necesario analizar básicamente por producto, período, zona y distrito. Teóricamente es aplicable a cualquier tipo de entidad; sin embargo, podría resultar costoso para entidades medianas y pequeñas; su ventaja fundamentalmente es completividad, siendo uno de los más técnicos y reflejándose esto en mayor exactitud. La formula por medio de la cual se le da efecto a este método, es: Pv = [ ( Vp ± F ) E ] A Pv = Presupuesto de Ventas.

F = Factores Específicos.

Vp = Ventas del período contable en E = Fuerza Económicas Generales. curso o del inmediatamente anterior = A = Influencia de la Administración. período base. FACTORES ESPECÍFICOS: I. De ajuste. •

Favorables.

•

Desfavorables. 64

II. De cambio. •

Del producto o de la forma de manufacturarlo.

•

Del mercado.

•

En los métodos de ventas.

III. Corrientes de Crecimiento. El objetivo de determinar este tipo de factores es, básicamente, ajustar las ventas del período contable inmediato anterior para dejarlas libre de desviaciones, en otras palabras, ajustarlas a condiciones normales de operación.

PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS A continuación se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración. 1. Preparar Pronósticos de Ventas Un pronóstico es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. Éste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administración. El pronóstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, así que si éste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serán mucho más confiables. Los pronósticos de ventas son una fuente importante de información en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administración superior, así que deben prepararse antes de cualquier decisión e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un

65

pronóstico de ventas de la industria a la que pertenece la compañía y el sector en donde está ubicada y otro de la propia empresa. Pronósticos de ventas del sector Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparación del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes: •

Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la integración.

•

Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.

Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las políticas sobre productos y la intención de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy importante mantener sistemas de información fidedigna y actualizada. Pronósticos de ventas de la empresa Los pronósticos de las ventas de la empresa se fijan según su participación en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que puedan implementarse. 2. Compilar Otros Datos Pertinentes Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la demás información relevante. Esta información debe relacionarse, tanto con las 66

restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son: Capacidad de fabricación; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta más allá de su capacidad económica. Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales. Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las ventas y en la producción. Disponibilidad de capital; para financiar la producción. Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos productos, introducción de nuevos productos, así como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles competidores. 3. Desarrollo de una Planificación de las Ventas Utilizando la información provista en los pasos anteriores, la administración desarrolla un plan de ventas Los

principales

propósitos

de

un

plan

de

ventas

son:

a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos. b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes de comercialización. c) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro. d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas. Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas.

67

Plan estratégico de ventas Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez años y en él se establecen las alternativas de rumbos de acción para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un análisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compañía. Las estrategias a largo plazo de la administración afectarán a áreas tales como la política de los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovación de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercialización, la expansión o los cambios en los canales de comercialización y los patrones de costos. Plan táctico de ventas Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un período futuro, a la vez que se quita el período que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral. Además, debe ser detallado; por productos, por áreas de comercialización.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Elabore un mapa conceptual de todos los temas planificados para esta semana de estudio. 2. Prepárese para la evaluación escrita de todos los temas vistos en este parcial hasta esta semana de estudio

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ENCUENTRO No. 11 CONTENIDO LÍNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS La determinación del número y la variedad de productos que planee vender una compañía, es crucial en el desarrollo de un presupuesto de ventas. Tanto en el plan estratégico como en el táctico deben incluirse decisiones tentativas acerca de las nuevas líneas de productos que hayan de introducirse, las líneas de productos que se tengan previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de los productos.

FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS Factores Específicos •

Los factores de ajustes (modificaciones temporales)

•

Cambios: Del producto. De la producción. Del mercado. De políticas de ventas. o

Crecimiento (tendencia de las ventas)

•

Economía General

•

Administrativos (de la Gerencia)

69

•

FACTORES ESPECÍFICOS. Los factores de ajuste. Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajustes nos dirán cuáles pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales perturbaciones. Lógicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se restaran. Favorables: o

Pedido excepcional o no recurrente.

o

Ventas en una zona o distrito en donde no es costeable (actualmente) la operación.

Desfavorables o perjudiciales: o

Incendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales para la producción, etc., que retrasen parcial, total, temporal o definitiva los envíos a los clientes.

o

Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o retrasen sus actividades.

o

Renuncia, despido o retiro de personal clave, básicamente de ventas.

o

Los factores de cambio.

Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas. Los cambios en el producto: son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseño del producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imán, a la clientela; ya sea por añadir al producto

70

cualidades que lo hacen más atractivo, o porque constituyen una condición de ventaja al adquirirlo. Las consecuencias de estos cambios se reflejarán en las utilidades y en los costos; sí bien no siempre aumentarán los costos; puede suceder que más bien los reduzcan. Tales cambios en el producto pueden ser: •

Adaptación a nuevos usos.

•

Mejoras en el funcionamiento.

•

Mejoras en la apariencia y presentación.

•

Tamaño más conveniente.

•

Simplificación del uso y manejo.

•

Diseño más funcional y adaptable.

•

Mejoras en los servicios.

•

Normalización del producto.

•

Minimización. Los cambios en la producción: son aquellos reajustes en el ritmo y cuantía de la producción, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir costos. O también puede tratarse de la instalación de un sistema de control de la calidad; lo cual normalizará el producto e incrementará su demanda. Los cambios en las condiciones del mercado: son aquellos operados en cuanto a la potencialidad del mercado. Estos cambios podrían deberse a:

•

Variación de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la competencia para desplazar a la empresa, etc.

•

Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas; por lo cual la ciudadanía percibirá mayores ingresos y aumentará su poder adquisitivo; haciéndose sentir, por lo tanto, los efectos del multiplicador del gasto.

71

Pero es de considerarse que no todos los cambios del mercado han de ser favorables; por ejemplo: la pérdida de cosechas, cierre de grandes industrias, medidas económicas restrictivas, etc., ocasionarían cambios en el mercado totalmente negativos. Los cambios en la política de ventas: son todos aquellos, por medio de los cuales se varían las condiciones en que se han venido realizando las ventas; tales como; cambio en los precios, ampliación de los servicios, demostraciones del producto, intensificación radical de la publicidad, mejoras en los sistemas de distribución, nuevos incentivos a los vendedores, ampliación del crédito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc. Los Factores de crecimiento. Obedecen el siguiente razonamiento: •

Es natural que las ventas en toda empresa tiendan a crecer de año en año; debido a la forma en que ha venido sirviendo a la clientela, los buenos precios, la buena calidad de sus productos, las buenas relaciones con la colectividad, sus relaciones públicas eficientes, etc.

•

Todo cliente bien servido tiende a comprar más, y en la medida en que aumente su capacidad de compra, comprará mayores cantidades.

•

En la medida que aumente la población, aumentarán las ventas de la empresa de buen crédito comercial.

•

En la proporción en que aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las operaciones de las empresas de esa industria.

•

FUERZA ECONÓMICAS GENERALES.

•

Condiciones o Fuerza Económica General: Indicadores o fuentes de datos de las condiciones económicas generales sobre:

72

•

o

Índice Nacional de Precio al Consumidor.

o

Producto Nacional Bruto.

o

Ingreso Per - Capita.

o

Venta y Producción por Rama de Actividad.

o

Ahorro.

o

Mercado potencial y su distribución geográfica.

o

Establecimiento de nuevas empresa.

o

Perdida en el poder adquisitivo de la moneda.

o

Precios al mayoreo y al menudeo.

o

Ocupación y desocupación.

o

Préstamos otorgados.

o

Compra venta de valores en la bolsa, etc.

Tendencias, modulo patrón general de las condiciones económicas generales.

•

Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las condiciones económicas de un mercado legal o regional en particular.

•

Variaciones estaciónales.

•

Clasificación de productos de acuerdo con su sensibilidad económica.

•

INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.

•

Cambios en el tipo de producto.

73

•

Cambio en el diseño o tipo de artículo para adaptarlo a una zona o mercado en particular.

•

Política de mercado. Expansión en cuanto a: o

Territorio.

o

Producto.

o

Restricción o ampliación de la oferta.

o

Política de publicidad. Por diferentes canales y escalas:


Cine, radio, televisión, periódicos, revistas especializadas, etc.




Escala nacional, regional o local.




Política de precio.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Lea detenidamente los factores que afectar al volumen de las ventas de las ventas, analice cada uno y piense en ejemplos, para ello le recomiendo apoyarse en una investigación más profunda y hacer mapas conceptuales. 2. Preparar una exposición de todos estos temas relacionados para esta semana de estudio. Será sorteado cualquier persona para que realice la exposición.

ENCUENTRO No. 12 CONTENIDO MÉTODOS PARA PRONOSTICAR Por Votación de los ejecutivos de la identidad

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Consiste en una votación formal por parte del cuerpo directivo de la entidad, basada en ideas y opiniones acerca de las posibilidades de ventas para un período futuro. Se caracteriza por la sencillez de su aplicación y por lo práctico del mismo, partiendo de las cifras reales del período contable inmediato anterior, se le adiciona o sustraen los cambios que a juicio de los ejecutivos de la entidad, organizados formal o informalmente como Comité de Presupuestos, consideren que afectan la cifra a pronosticar; sin embargo, a pesar del cuidado y diligencia con que se aplique, resulta un método empírico y basado en experiencias pasadas internas no apoyado en bases técnicas. Normalmente

es

aplicado

en

entidades

de

poca

magnitud

en

donde

frecuentemente es el único método disponible para la formulación de sus pronósticos. Ofrece como ventajas una aplicación fácil que resuma experiencias y puntos de vistas especializados y diferentes que pueden ser acertados, además que no requiere de estadísticas e informes especiales y complicados; pero a cambio de ello puede carecer de veracidad, es necesaria la inversión de tiempo de ejecutivos y no fija en forma precisa la responsabilidad sobre el pronostico de ventas. Análisis Estadísticos Consiste en el estudio estadístico sobre tendencias de las ventas de la entidad, considerada aisladamente o relacionándola con la tendencia general de los negocios o con ciertos factores externos, cuya influencia sobre la misma sea importante. Suponiendo que el pronóstico de ventas se formulará considerando sólo la tendencia de las mismas en los últimos cinco años, se tendría: Considerando como año base 1992, el análisis de la tendencia de las ventas demuestra que las mismas han tenido un incremento anual promedio de 25%; para la formulación del pronóstico de ventas del año al 31 de diciembre de 1997 se tomaría como base la cifra de 1996, aumentada en un 25%.

75

La segunda posibilidad de este método consistiría en determinar, a través de estudios y análisis, cómo se integra ese 25% de aumento anual promedio. El objetivo de conocer el detalle y las razones de los cambios ocurridos en el último período contable, sería pronosticar las ventas en forma adecuada, dado que con esto se tendría mejores elementos para tomar una decisión. La tercera variante representa un procedimiento estadístico más simple e involucraría esencialmente dos pasos: El primero se refiere a analizar las ventas de períodos contables anteriores, con el propósito de determinar si las ventas mensuales de cada producto siguen un modelo o patrón definido en relación a las anuales; si tal modelo existe y puede determinarse, el segundo paso se refiere a obtener la relación entre las ventas reales del mes modelo y el porcentaje que, dentro de un total de ventas anuales de períodos contables inmediatos anteriores, representa dicha cifra. Esta forma de pronosticar es válida en tanto las condiciones prevalecientes para el modelo hayan sido determinadas con racionabilidad y ponderación; desde otro punto de vista y dado que la estimación se basa en hechos reales inmediatosprecedentes al inicio del período al cual se refiere el pronóstico, tiene la gran ventaja de la actualidad de los datos base para el mismo. Método de Semipromedios Es muy simple aun cuando no muy adecuado; consiste en dividir en dos partes iguales al período en estudio y determinar un año non que constituya la mitad de la serie, los promedios son computados dividiendo el total de las ventas de cada una de las dos series, entre la cantidad de los años a que las mismas se refiere, y plasmar esos semipromedios en una gráfica de coordenadas, trazando una línea para unirlas y que estaría señalando la tendencia de las ventas de la entidad. La selección del período o cantidad de años tiene una influencia directa en la tendencia o inclinación de la línea; si en la primera parte del período seleccionado prevaleció una depresión y la segunda se caracterizó por prosperidad, la tendencia de la línea será demasiado empinada y no sería representativa o, si por el

76

contrario, durante el primer lapso ocurrió un ciclo de prosperidad y uno de depresión durante el segundo, la línea sería depresiva. Método de Promedio Movible Los pasos a desarrollar dentro de los lineamientos de este método, incluyen básicamente: Listar las ventas de un período considerado como representativo. Fijar un lapso de años como medida movible. Determinar el promedio de ventas en cada uno de esos períodos movibles, eliminando progresivamente el año más antiguo y agregando el más reciente. El efecto directo e importante de este método es que las fluctuaciones cíclicas quedan promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones irregulares, que normalmente son más cortas que las cíclicas; en la práctica es difícil seleccionar un periodo que satisfaga estas consideraciones teóricas, porque los ciclos sucesivos de una entidad varían considerablemente en su duración. Dicho método tiene dos serias limitaciones: a) La variación en extensión y amplitud de los ciclos económicos normalmente hace imposible seleccionar un período variable a completa satisfacción; y b) Es casi imposible determinar las tendencias del año o años más recientes. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Investigue todos los métodos que se utilizan para realizar pronósticos de ventas y presente por escrito, bajo los lineamientos que se acordó en la primera clase. 2. una vez que usted tiene en claro cada uno de los métodos que se utilizan al momento de realizar pronósticos de ventas, ponga tres ejemplos prácticos en cada uno. 3. Desarrolle el siguiente ejercicio para el manejo de habilidades

77

1. La empresa productora de licores Destilería del Valle S. A. comercializa tres tipos de vino: seco semiseco y tinto, el éxito mercantil alcanzado en los últimos años permite augurar un crecimiento sostenido del 9% el 13% y el 18% para los productos citados, respectivamente, además la compañía establece que para el futuro deben mantenerse existencias de seguridad iguales al 30% de las ventas pronosticadas. Con base en lo indicado y en los siguientes datos fije el programa de producción del próximo año. Productos

Ventas año anterior

Inventarios iniciales

Vino seco

2.800

300

Vino semiseco

3.700

500

Vino tinto

3.950

900

(1)

Litros

(2)

Inventarios existentes al inicio del periodo por presupuestar

2. Un grupo de inversionistas argentinos hace 5 años consiguió la autorización de una compañía francesa para comercializar el los países integrantes del MERCOSUR una línea de productos de precisión electrónica. Los registros históricos y la aceptación de dichos productos indican que en el futuro las ventas de los productos Alfa, Beta, Gamma y Épsilon pueden crecer el 3%, 5%, 7.5% y el 10%, respectivamente. Además, la dirección de la empresa argentina considera razonable sostener la política relacionada con la rotación de los inventarios como marco de referencia para determinar los niveles finales. Con base en los datos siguientes establezca el presupuesto de compras en cantidades y precios. Productos

Ventas en el

Inventarios

Rotación de

Precios

ultimo año

iniciales

inventarios

previstos de adquisición

Alfa

15.000

1.500

45

US $ 1,30

Beta

19.000

1.300

30

US $ 2,60

Gamma

8.000

1.400

60

US $ 6,35

Épsilon

24.000

850

15

US $ 4,80

4.- Prepararse para la evaluación escrita

78

ENCUENTRO No 13 CONTENIDO Método de Regresión También es denominado como de análisis correlativos y se desarrolla con base en la formula de la línea recta; el uso de esta ecuación se utiliza normalmente para describir una tendencia a largo plazo y su aplicación en el análisis correlativo es similar. En el análisis de tendencia la ecuación expresa la propensión de los cambios en una serie de datos por cada año que pasa; en el análisis correlativo la ecuación denota la tendencia de los cambios a ocurrir en una serie de datos en relación a un cambio dado en otra serie de datos. La formula de la línea resta es Y = a + bX, en donde: X = variable relativa. a = valor de Y cuando X vale cero; es a la vez una constante y la determinante de la altura de la línea recta sobre el eje de las equis. b = cantidad promedio de cambio en Y, lo cual ocurre con cada unidad de modificación en X; indica la pendiente o declive de la línea recta. Dándoles significado en la determinación del pronóstico de ventas, se tendría: Yp = pronóstico de ventas. n = cantidad de componentes. X = ingreso per per capita. Y = ventas reales. Y = b1X + b0 ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO MAESTRO Un presupuesto maestro está compuesto por los presupuestos de operación y los presupuestos financieros.

79

Dentro de los presupuestos de operación como ya mencionamos anteriormente se encuentran: Presupuesto de ventas Presupuesto de producción Presupuesto de consumo de materiales Presupuesto de compra de materiales Presupuesto de la mano de obra directa Presupuesto de consumo de materiales Presupuesto de los CIF Presupuesto de gastos administrativos y de ventas El estado de costo de producción presupuestado Dentro de los presupuestos financieros, tenemos los siguientes: Estado de resultados presupuestado Flujo de efectivo o cash flow Balance general presupuestado

PROBLEMAS RESUELTOS

1. En el primer trimestre de 1995 la Compañía Manufacturera Su Carro al Día, Ltda. Planea vender 100.000 forros para cojines de un vehículo a un precio de $ 15.000 por juego. A enero 1ro, la empresa posee 20.000 juegos con un costo de $ 7.500 cada uno. Se programa la producción de 90.000 juegos con base en los siguientes costos estimados:

80

Materiales directos:

$510 millones

Mano de obra:

$240 millones

Gastos indirectos de fabricación: 25% del costo de mano de obra directa. La compañía utiliza el método PEPS para evaluar sus inventarios. Los gatos de venta por lo general hacienden a un 20% de las ventas y se espera que los gastos de administración se incrementen en el 30% respecto a los reportados durante el último trimestre del año anterior, los cuales ascendieron a $150 millones.

Aspectos a resolver:


Prepare un estado de costo de producción y ventas presupuestado.




Prepare un estado de pérdidas y ganancias proyectado.

¿Qué clase de Presupuesto es?: Compañía Manufacturera Su Carro al Día Ltda. Estado de costo de producción y ventas Periodo: Enero a Marzo de 1995 Valores. Millones de Pesos Materiales

$ 510

Mano de obra

240

Gastos indirectos de fabricación

60

Costo de producción del periodo

$ 810

+ Variación en inventarios de productos en proceso

-0-

Costo producción terminada

$ 810

± Variación en inventario de productos terminados Inventario inicial

$ 150

Inventario final(1)

$ 90

$ 60 $ 870

(1)

Inventario inicial

20.000

81

Más producción

90.000

Igual: disponible

110.000

Menos: ventas

100.000

Igual: inventario final

Costo de producción =

10.000

Costo de producción Terminada = $ 9.000 Producción programada

Valor del inventario final: 10.000 unidades x $ 9.000 Compañía Manufacturera Su Carro al Día Ltda. Estado pérdidas y ganancias proyectado Periodo: Enero 1 – Marzo 31 de 1994 Valores. Millones de Pesos Ventas (100.000 juegos x $ 15.000)

$ 1.500,0

Menos: costos de ventas

870,0

Utilidad bruta

630,0

Menos: gastos operacionales De administración De ventas

$ 195 $ 300

$ 495,0

Utilidad operacional

135,0

Mas: otros ingresos

-0-,0

Subtotal Menos: otros gastos

135,0 -0-,0

Utilidad antes de impuesto

135,0

Menos: imporrenta (30%)

40,5

Utilidad neta después de Impuestos

$ 94,5

Los cálculos hechos consultan los aspectos operacionales de la empresa por tanto, e un presupuesto operativo. Es importante indicar que para desarrollar el ejercicio no se recurrió a cédulas y técnicas de índole presupuestal.

82

2. suponga que Sofoca Renault, que opera en Colombia desde hace varios años, desea redefinir su misión, objetivos, estrategias y políticas para ampliar su mercado a todos los países del Pacto Andino.

¿Cómo lo haría? Después de revisar estos conceptos se propone:

Misión: Producir y vender carros Renault en el mercado Andino.

Objetivos: Obtener una tasa de rendimiento anual sobre la inversión del 30% para cada año del cuatrienio 1995-1998. Llegar al liderazgo en el mercado de automóviles en los países del Pacto Andino para 1998 mediante una intervención del 7.5% en la comercialización de vehículos considerados populares.

Estrategias: Asociarse con otras empresas para ensamblar y vender el Renault en los países del Pacto Andino. Modernizar el proceso productivo mediante el montaje de tecnologías que mejoren los coeficientes de productividad y reduzca los costos de producción. Crecer mediante la concentración de esfuerzos y recursos en la producción y venta de vehículos particulares. Políticas: Destinar mayores recursos a la investigación para mejorar la eficiencia, incentivar la calidad de los productos, incrementar el empleo de la capacidad instalada de ensamble y disminuir los costos. Hacer énfasis en el ensamble de vehículos, carros atractivos, seguros y de buena calidad para llegar con facilidad al “mercado objetivo”. 83

Desarrollar campañas de publicidad convenientes para llegar a los posibles segmentos del mercado detectados en cada uno de los países del Pacto Andino. 3. CASO DE PLANEACIÓN DE UTILIDADES A CORTO PLAZO La compañía manufacturera XY, S.A. fabrica y distribuye dos productos similares en tres regiones colombianas. Su centro de operación esta en la capital y su distribución esta ocurre, además, en las ciudades de Cali y Medellín. El control de la labor comercial se realiza en la capital del país, en tanto que el reporte mensual de las ventas recae en las jefaturas de venta dispuestas en las otras ciudades. La empresa se organizo hace diez años como una pequeña empresa de índole familiar, amparada en principios de satisfacción de necesidades de los públicos interno (trabajadores) y externo (consumidores). Por ello se ha procurado mantener buenas relaciones con el personal y fabricar productos de calidad óptima para satisfacción de la clientela. Hace seis años se consideró conveniente vincular otros inversionistas y la compañía adquirió la forma legal de sociedad anónima, los nuevos socios además de comulgar la idea de atender apropiadamente los públicos interno y externo, conceden mayor importancia a la obtención de tasas de rendimiento sobre la inversión competitivas. La dirección de la empresa está a cargo del señor Pedro Lloreda, quien ha puesto su empeño en la reorganización administrativa y operativa. El señor Lloreda, un eminente financista que llego a la dirección en septiembre del año pasado, creyó que la compañía no reportaba beneficios que justificarán su existencia. Después de dialogar con cada uno de sus principales asesores (los jefes de cada departamento) y de hacer un análisis concreto de la situación de la empresa, concluyo que esta no podía continuar así. Entre las diferentes técnicas que conocía para reorganizar empresas, explicadas a cada jefe de departamento y 84

que creyó conveniente utilizar como herramienta fundamental, surgió el presupuesto. A los pocos días de su llegada a la dirección convocó a una reunión y después de explicar ampliamente el tema, trató de comprometer a cada persona que ocupase un cargo administrativo nombrándola en lo que denominaron “comité de presupuesto”. Cada miembro tendrá como función fundamental sugerir políticas y fijarse objetivos para sacar a la compañía de la situación en que se encontraba. Una vez entró a operar el comité, se planteaban algunas situaciones concretas: 1. Ajustar el sistema contable al organigrama y coordinarlo con el sistema propuesto. 2. asignar responsabilidades de manera que cada persona se comprometa con sus propios objetivos y los objetivos generales de la empresa mediante un control de costos adecuado. 3. hacer una revisión general del sistema contable. 4. estandarizar los materiales y la mano de obra y definir la base de aplicación de los costos indirectos de fabricación y la producción. 5. redactar un manual de presupuestos y explicar la técnica a aquellos que poseían muy pocos conocimientos sobre el tema o que no lo conocían. Además, se fijaron objetivos y políticas para el año inmediatamente siguiente a la vinculación del señor Lloreda. Luego se pidió al contador la información sobre los resultados de las operaciones de los últimos períodos y un estimado para el último trimestre del año, teniendo en cuenta la situación financiera al finalizar en el mes de septiembre. Compañía Manufacturera XY, S. A. Estados de pérdidas y ganancias (Valores en millones de pesos)

85

Conceptos financieros

Ventas netas

Año

Año

Septiembre

n-2

n-1

Año n

Diciembre Año n

(1)

175,2

205,9

215,6

252,2

70,4

90,2

104,8

121,2

104,8

115,7

110,8

131,0

• Gastos operacionales

47,0

48,6

54,7

58,3

Utilidad operacional

57,8

67,1

56,1

72,7

• Gastos financieros

43,8

52,8

43,6

58,1

= Utilidad antes de impuestos

14,0

14,3

12,5

14,6

- Imporrenta (35%)

4,9

5,0

4,4

5,1

= Utilidad Neta

9,1

9,3

8,1

9,5

• Costo de ventas Utilidad bruta

(1) Estimado

El contador anexa la siguiente información correspondiente al comportamiento porcentual o análisis vertical del estado de pérdidas y ganancias. Compañía Manufacturera XY, S. A. Estados de pérdidas y ganancias (Valores en millones de pesos)

Conceptos financieros

Ventas netas

• Costo de ventas

Año

Año

Septiembre

Diciembre

n-2

n-1

Año n

100,0

100,0

100,0

100,0

40,2

43,8

48,6

48,1

Año n

(1)

86

Utilidad bruta

59,8

56,2

51,4

51,9

• Gastos operacionales

26,8

23,6

25,4

23,1

Utilidad operacional

33,0

32,6

26,0

28,8

• Gastos financieros

25,0

25,7

20,2

23,0

= Utilidad antes de impuestos

8,0

6,9

5,8

5,8

- Imporrenta (35%)

2,8

2,4

2,0

2,0

= Utilidad Neta

5,2

4.5

3,8

3,8

(1) Estimado

Asimismo, se juzga procedentemente presentar la información asociada con los balances: Compañía Manufacturera XY, S. A. Balances generales (Valores en millones de pesos) A dic. 31 año n-2

A dic. 31 año n-

A dic. 31 año n

A dic. 31 año n

(1)

1

Activo corriente

39,8

51,9

54,4

61,4

Efectivo

20,2

27,8

28,2

25,5

Cuentas por cobrar

7,6

10,6

12,6

11,9

Inv. materias primas

4,6

3,1

3,6

11,5

2,1

2,4

2,7

1,7

3,3

5,0

7,3

10,8

2,0

3,0

-

-

Inversiones temporales

37,1

47,4

53,5

62,9

Activo fijo

25,7

25,7

25,7

25,7

22,8

22,8

22,8

37,9

19,3

32,0

41,4

41,4

Inv.

productos

en

proceso Inv.

productos

terminados

Terrenos

87

(30,7)

(33,1)

(36,4)

(42,1)

Depreciación acumulada

76,9

99,3

107,9

124,3

TOTAL ACTIVO

17,6

26,2

32,4

37,4

Pasivo corriente

6,4

11,5

15,7

18,1

0,2

0,3

0,4

0,5

Cuentas por pagar

4,9

5,0

4,4

5,1

Sueldos por pagar

5,6

8,5

10,6

12,2

Impuestos por pagar

0,5

0,9

1,3

1,5

Prestaciones sociales

18,3

28,2

35,7

41,0

Pasivo a largo plazo

16,9

25,6

32,1

36,9

1,4

2,6

3,6

4,1

41,0

44,9

39,8

45,9

19,6

19,6

19,6

19,6

12,3

16,0

12,1

16,8

9,1

9,3

8,1

9,5

76,9

99,3

107,9

124,3

Edificios Maquinaria y equipo

Obligaciones bancarias

Obligaciones bancarias Prestaciones sociales Capacitación social y patrimonio Acciones comunes Utilidades retenidas Utilidades del ejercicio TOTAL

PASIVO

Y

PATRIMONIO (1) Estimado

El contador estimo conveniente presentar a consideración del comité el estado de cambios en la posición financiera con base en la información real reportada para el año n-2 y la pronosticada para el año n, teniendo en cuanta que la proyección hecha para el último trimestre de este año contempla un pequeño margen de error.

Compañía Manufacturera XY, S. A.

88

Estado de cambios en la posición financiera Periodo año n-2 a año n Conceptos

Valores en

Fuentes de

Aplicaciones

financieros

millones de pesos

financiamiento

de recursos

Internas/Externas

Internas/Extern

(2)

Año n-2 Año n

as

Efectivo

20,2

25,5

5,3

Cuentas por cobrar

7,6

11,9

4,3

Inv. materias primas

4,6

11,5

6,9

Inv. productos en proceso

2,1

1,7

Inv. productos terminados

3,3

10,8

Inversiones temporales

2,0

-

Edificios

22,8

37,9

15,1

Maquinaria y equipo

19,3

41,4

22,1

Depreciación acumulada

30,7

42,1

Cuentas por pagar

6,4

18,1

11,7

Sueldos por pagar

0,2

0,5

0,3

4.9

5,1

0,2

22.5

49,1

26,6

1.9

5,6

3,7

Impuestos por pagar Obligaciones bancarias Prestaciones sociales Utilidades

(1)

(1)

(3)

0,4 7,5 2,0

11,4

18,8

Dividendos reconocidos

(4)

Valores totales

13,9 $

32,6

42,5

61,2

13,9

%

43,4

56,6

81,5

18,5

(1) Sumatoria de valores (2) Valor estimado (3) Utilidad de año n-1 + utilidades previstas para el año n: $9,3 + $9,5 = $18,8. (4) Dividendos reconocidos durante el año n-1 {Dn - 1} + dividendos a reconocer durante el año n (Dn)

Dn – 1: Utilidades retenidas al culminar el año n-2 + utilidades del año n-2 – utilidades retenidas al culminar el año n-1 12,3 + 9,1 – 16,0 = $ 5,4 Dn:

Utilidades retenidas al culminar el año n-2 + utilidades pronosticadas para el año n – utilidades por retener al culminar el año n: 16,0 + 9,3 – 16,8 = $ 8,5

Dn – 1 + Dn = 5,4 + 8,5 = $ 13,9

89

Para complementar la información acerca de la naturaleza de las transacciones financieras se presenta el análisis financiero convencional, cimentando en los índices de liquidez, rotación, endeudamiento y lucratividad, de la siguiente manera: Compañía Manufacturera XY, S. A. Análisis financiero tradicional

Aspectos

formulas

Tl

evaluados

A

A

Año

Año

sep.

dic.

n-2

n-1

30

31

año

año

n

n

Liquidez Razón corriente

Razón ácida

Activo corriente/pasivo corriente

$

2,26

1,98

1,68

1,64

Efectivo + Inversión temporal

$

1,26

1,18

0,87

0,68

Activo corriente-Pasivo corriente

$

22,2

25,7

22,0

24,0

v/r Medio Pord. Terminados x 365

Días

-

17

21

24

v/r Cartera x 365/Ventas a crédito

Días

45

54

61

49

Ventas/Inversión total promedia

$

-

2,34

2,08

2,17

Capital social y patrimonio x 100

%

53,3

45,2

36,9

36,9

%

20,8

17,6

18,6

16,4

Pasivo corriente

Capital trabajo neto

Rotación Inv.

prod.

Terminados

(1)

Costo de ventas

(2)

Cartera

Inversión total

Endeudamiento Grado de autonomía

Inversión total Utilidades netas x 100

Cobertura de intereses

Gastos financieros

90

Lucratividad

Utilidad neta x 100 / ventas

%

5,2

4,5

3,8

3,8

Utilidad neta x 100/capital social

%

46,4

47,4

41,3

48,5

%

-

10,6

7,8

8,2

Margen de utilidad Rentabilidad Utilidad neta x 100 (1)

Rentabil. Inversión

Inversión total promedia

Tl: Tipo de información (1) Cuando se trata de obtener resultados correspondientes ala movilización o rotación de inversiones o al lucro suscitado por su empleo, debe consultarse la información relacionada con valores promedios anuales por cuanto las ventas y las utilidades son el producto del uso de inversiones (inventarios, activos fijos, efectivos) durante el periodo de operaciones (2) Aproximadamente el 35% de las ventas se realizan otorgando crédito.

A partir del análisis vertical del estado de resultados, con base en la naturaleza de las transacciones detectadas en el estado de cambios y recurriendo a las razones financieras tradicionales, el gerente y el contador destacan ante los demás integrantes del comité los siguientes hechos:




Las ventas muestran un crecimiento promedio anual inferior al 20% y se resalta que el índice inflacionario para el medio colombiano durante el periodo analizado estuvo cerca del 24%. El contador informa que los precios se

ajustaron

inflacionario

según las tasas correspondientes al comportamiento se

deduce

entonces

que

las

ventas

en

cantidades

disminuyeron.


Los márgenes de utilidad muestran una tendencia declinante al pasar del 5,2% en el año n-2 al 3,8% en el año n. esto se explica por el breve crecimiento de las ventas y por el notable crecimiento de los costos de ventas (31,2% promedio anual).




La disminución progresiva de la utilidad bruta, debida al crecimiento de los costos de ventas a una tasa mayor que la registrada en las ventas, se explica por el cuestionable incremento del inventario de productos terminados (80,9% promedio anual), factible de corroborar al evaluar los

91

resultados de su rotación, que paso de los 17 días en el año n-1 a los 24 previstos al culminar el año n.


Los gastos operacionales han evolucionado de acuerdo con las ventas.




En materia de transacciones financieras, las fuentes asociadas con la operación interna aportaron el 43,4% ($32,6 millones) en tanto que las externas suministraron el 56,6% ($42,5 millones). En cuanto a la orientación de los recursos, la operación interna represento el 81,5% ($61,2 millones) y el 18,5% de los usos lo constituyo el reconocimiento de los dividendos ($13,9 millones). Por esto la mayor parte del financiamiento se basa en compromisos asumidos ante terceros y el empleo de fondos.




A pesar del retroceso registrado por las utilidades de los años n-1 y n se considero razonable reconocer dividendos. Lo anterior determino recurrir a empréstitos bancarios para respaldar la adquisición de maquinaria y equipos, y para atender la remodelación de oficinas y bodegas. Debido a la declinación de las ventas y a las consideraciones a cerca del subempleo de la capacidad instalada, tales inversiones no tienen argumentos sólidos que las respalden.




La situación de liquidez es preocupante y muestra un claro deterioro ya que a diciembre 31 del año n-2 se poseían $2,26 para respaldar los compromisos a corto plazo, al tiempo que se pronostican $1,64 a fines del año n. a demás, el retroceso de la capacidad financiera para cubrir las obligaciones corrientes se constata al enfrentar los resultados de la razón ácida, que pasan de $1,26 a diciembre 31 del año n-2 a %0,68 previstos al terminar el año n.




Para precisar los motivos que dan lugar al debilitamiento de la posición de liquidez, basta evaluar los resultados inherentes ala movilización de recursos. En el análisis, indica el señor Lloreda, el tiempo para rotación del inventario de productos terminados, es mayor, resultante de bienes que se fabrican y no se han vendido, y la empresa enfrenta el problema de una recuperación de cartera deficiente. Esto es verificable al revisar el periodo medio de cartera calculado en 61 días al finalizar el año n, cuando la política crediticia se sustenta en un plazo de 30 días.




El gerente destaca en su presentación que progresivamente la empresa ha perdido su autonomía financiera, e indica que al terminar el año n-2 el nivel 92

de endeudamiento era del 36,7% en tanto que ha la fecha se llega al 63,1%. El incremento de la deuda, materializado en el pago de mayores intereses, se refleja en el mayor esfuerzo que impone la cobertura de las cargas financieras.


Como consecuencia de la desventajosa evolución de las ventas respecto a los costos de venta y debido a que el crecimiento de la inversión no ha tenido la correspondencia apropiada en las ventas y utilidades, la rentabilidad sobre la inversión también ha disminuido al pasar del 10,6% (año n-1) al 8,2% pronosticado para el año n.

Uno de los miembros del comité pregunta si las tasas de rentabilidad son competitivas para el medio colombiano. El gerente contesta que al menos cualquier inversionista consulta la tasa de interés sobre colocación de depósitos en el ambiente financiero, como referencia para precisar la inversión en actividades activas es o no atractiva. Además, aclara que el rendimiento en inversiones no especulativas incorpora la rentabilidad por la vía de los dividendos y la valorización adquirida por la empresa. Por ello, manifiesta el señor Lloreda. Si enfrentamos la rentabilidad sobre la inversión calculada en el 10,6% y el 8,2% para los últimos años con la tasa de interés del mercado estimada en el 30% anual, concluiríamos que invertir en nuestra empresa no tiene sentido. Sin embargo, falta por incluir en el análisis la tendencia del valor de la acción en el mercado que, para la situación del país, suele presentar el principal elemento de la rentabilidad. Además según el análisis practicado, no debe haber optimismo sobre la cotización de las acciones, dados los negativos síntomas que reporta el quehacer empresarial en las áreas de liquidez, endeudamiento, movilización de fondos y lucratividad, que estudiaría cualquier inversionista para negociar los títulos de propiedad emitidos por nuestra empresa. El señor Lloreda manifiesta que la empresa tiene serios problemas de planeamiento que explica el debilitamiento financiero en todos los órdenes. Por ello recomienda definir la misión, establecer objetivos generales y específicos, fijar estrategias y trazar políticas. Señala que ello es el punto de partida de un trabajo largo y complicado, mediante el cual se sentarán las bases del planeamiento a largo plazo y se dará lugar a la asignación de recursos que exija el funcionamiento 93

del sistema presupuestario. Estas pautas promueven por consenso la adopción del sistema, así:

•

Diagnóstico Estratégico Empresarial

En este tópico se conceptuó prioritario revisar de manera sistemática los siguientes aspectos:




El objetivo, la función, las características de la organización y el tipo de relación con los clientes, ya que las fallas pueden encontrarse desde la base.




El ambiente económico, la idiosincrasia del consumidor y las practicas de la competencia, pues se creía que tales asuntos podrían utilizarse en provecho de la empresa o prevenirse favorablemente al conocerse las debilidades o las amenazas.




La calidad de los recursos disponibles (capital, personal y tecnología) y la intensidad de empleo de los mismos.




El funcionamiento de la compañía en cuanto a su misión, recursos, objetivos, políticas y planes, y su materialización en ventas, producción, productividad, rentabilidad, estabilidad del personal, etc.




El trabajo de las áreas funcionales dispuestas por el señor Lloreda en la estructura orgánica aprobada por la junta directiva.

•

Definición de la misión

El comité de presupuestos, que continuó bajo la dirección del señor Pedro Lloreda, define la misión de la compañía en los términos siguientes:




Producir y comercializar nuestros productos en las principales ciudades del país, mediante estrategias que coadyuven al crecimiento sostenido de operaciones, que estimulen el desarrollo del personal, que contribuyan a satisfacer las exigencias de los consumidores y que auspicien coeficientes competitivos de rendimiento a los accionistas.

94

•

Formulación de objetivos generales

Estos objetivos se concretan para asegurar el crecimiento de las ventas, procurar una mayor rentabilidad y proporcionar la estabilidad financiera, así:




Incrementar los márgenes de utilidad, la movilización de los recursos y el rendimiento de la inversión, mediante un control de costos adecuado.




Acentuar el grado de utilización de la capacidad instalada para lograr menores costos fijos unitarios y mayores márgenes de retribución.




Aplicar la cobertura comercial en el país, a partir de los canales de distribución que operan en las ciudades de Santafé de Bogotá, Cali y Medellín.




Diferenciarse de las compañías competitivas, mediante el manejo de variables como la calidad de los productos y del servicio, el diseño y la presentación de los artículos.




Implementar políticas que fomenten el sentido de pertenencia institucional de su recurso humano, con base en la motivación, la remuneración y el bienestar familiar.

•


Establecimiento de Objetivos específicos y estrategias

Alcanzar un crecimiento del 7% en el volumen de ventas para los próximos años. Estrategia: programas intensivos de adiestramiento al personal de ventas y creación

de

mercados

en

ciudades

donde

es

factible

desplazar

competidores.




Lograr márgenes de utilidad entre el 15% y el 20%, con el soporte de un riguroso control de los costos de ventas y la transferencia integral de la inflación a los precios de ventas.

95

Estrategia: Programa de producción congruentes con las expectativas de ventas, políticas de inversión apropiadas y programas de abastecimiento compatibles con la programación de la producción.




Proseguir con el plan de remodelación de oficinas y bodegas, según el cual se prevé invertir $ 15.1 millones, en ultimo trimestre del año n, como proyecto que busca mejorar las condiciones ambientales de trabajo del personal administrativo y propender hacia una mejor administración física de los inventarios de materias primas y de productos terminados. Además dicho proyecto interpreta el interés de incrementar la capacidad de almacenamiento para responder al crecimiento del potencial productivo resultante de las inversiones efectuadas en maquinaria y equipos durante los años n-1 y n.

•


Instauración de políticas

Ventas. Las ventas a crédito representan el 40% y el restante 60% al estricto contado.




Precio. Producto A: $ 4.200 Producto B: $ 8.000




Inventarios de productos terminados. Al culminar cada año la empresa debe disponer de inventarios de productos terminados con los cuales respaldar las ventas previstas para el primer trimestre del año siguiente.




Inventario de productos en proceso. Se recomienda a producción que se sostenga las cantidades presupuestadas a diciembre 31 del año n. por ello, el cambio de valor estará dado por la influencia de la inflación sobre los costos incorporados en el mismo.




Inventario de materias primas. Se sugiere mantener en inventario una cantidad igual al consumo previsto para 45 días.




Compras. Debe recurrirse a las fuentes de abastecimiento que conceden el plazo de 30 días.




Política crediticia. El crédito por conceder a los compradores será de 30 días.

96




Costos indirectos de fabricación. Al distribuirse por producto deben considerarse las horas-hombre requeridas por los productos A y B.




Gastos de administración y ventas. Su pago ocurrirá en el mes durante el cual se causen.




Otros compromisos de deuda. Los compromisos vigentes al culminar el año n se cancelarán en el primer trimestre del año n-1. en el caso de los impuestos, su cancelación se realizará durante el primer semestre.




Financiamiento. Al recurrir a esta opción para respaldar las exigencias de capital de trabajo, la empresa tiene abierta una línea de crédito que involucra

una tasa efectiva anual del 40%, que establece el pago de

intereses se hace simultáneamente con el abono capital.

•


Información adicional a consultar en los pronósticos

Pronósticos mercantiles Con base en las tendencias de ventas, en las expectativas comerciales planteadas por las jefaturas regionales (Santafé de bogota, Cali y Medellín), en encuestas profesionales practicadas a compradores actuales por la compañía y en conversaciones sostenidas por los directivos de compras vinculados a los centros comerciales que distribuyen el producto, el jefe nacional de ventas conceptúa que para el año n+1 podrían venderse 40.000 unidades del producto A y 20.500 unidades del producto B, distribuidas trimestralmente así: Trimestres

Producto A

Producto B

1º

2.500

1.350

2º

20.000

10.200

3º

13.300

6.780

4º

4.200

2.170

La periodicidad de los negocios revela las tendencias históricas de ventas por temporadas.

97




Consumo de materias primas De acuerdo con apreciaciones de las jefaturas de producción y compras, se presentan los datos siguientes: Tipo de

Unidades de

Consumo por

Precio unitario del

material

medida

producto

material

A B X

Metro

2

$ 210

2 Y

Libra

$ 400 -

Z

Pieza

2

$ 720

1 3




Exigencia de mano de obra La jefatura de producción presenta a consideración del comité los siguientes datos: Horas-hombre Departamento

por unidad

Costo ora

producida A B Moldeado

0,1

$ 860

0,2 Ensamble

$ 820 0,3

Empaque

0,4

$ 800

0,1 0,1




Costos indirectos de fabricación 98

Para los costos indirectos de fabricación el gerente propuso utilizar varios métodos de pronóstico, al juzgar que ellos explicaban en gran parte el problema detectado al estudiar el comportamiento del costo de ventas. Para proyectar los costos variables se consideró necesario acudir a series históricas del último quinquenio, con el fin de desarrollar fórmulas presupuestables viables de aplicar en el pronóstico. La primera parte de las formulas incorpora costos que ocurren sin condicionarlos a la labor productiva, en tanto que la segunda se subordina a la proyección de la producción.

Materiales indirectos

=

0 + 160,78 (X)

Mano de obra

=

10.956.000 + 20,55 (X)

indirecta

=

2.410.000 + 16,39 (X)

Calefacción y

=

2.213.300 + 81,95 (X)

energía

=

Producción estimada de A y

Mantenimiento

B

X Los costos indirectos de fabricación fijos para el periodo presupuestal n+1 serían:




Impuestos diversos

=

$ 4.898.000

Supervisión

=

$12.200.000

Ingeniería

=

$ 8.937.000

Seguros

=

$ 1.629.000

Gastos operacionales Los gastos de administración y ventas propuestos como resultado de consolidar los datos transmitidos por las jefaturas regionales, son: Gastos de venta Salarios de vendedores

29.848.560 = $

99

Comisiones

18.210.360 = $

Publicidad

4.518.360 = $ 7.119.840 Gastos

de

38.611.440

administración Sueldos

= $

Papelería y útiles

25.330.200

Servicios públicos

= $

Honorarios

3.902.220

profesionales

= $ 3.354.540 = $ 6.024.480 Total

68.460.000

Con el soporte de los objetivos, trazados de las políticas y la información recopilada en el punto anterior, se requiere elaborar las siguientes cédulas presupuestarias: 1. Ventas 2. Producción: Unidades 3. Consumo y costo de materias primas 4. Compras de materias primas 5. Mano de obra directa 6. Gastos indirectos de fabricación 7. Costos estándares productos A y B Preparadas las cédulas presupuestarias, determinar el control de ventas y cuantificar los resultados. Además, debe proyectarse el balance general para efectuar el análisis financiero convencional. Como punto de partida del pronóstico 100

del señor Lloreda destaca que ni habrá desviaciones significativas las cuentas de resultados y del balance al terminar el año n y, por tanto, los estados proyectados se tomarán como punto de referencia. 4. SOLUCIÓN AL MODELO DE PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO Para la elaboración del presupuesto, se inicia con la investigación de los mercados hasta la presentación de los estados financieros proyectados. La secuencia muestra un ordenamiento de los cálculos que no puede olvidarse. El estudio del mercado es uno de los fundamentos de los pronósticos mercantiles, los cuales representan el soporte del programa de producción y este, a su vez, constituye el cimiento de los encimativos acerca de los consumos de materias primas y de la demanda de mano de obra directa e indirecta. Cédula 1: Presupuesto de venta Productos

Cantidades

Precios

Ventas estimadas

A

40.000

$ 4.200

$ 168.000.000

B

20.500

$ 8.000

$ 164.000.000

Totales

$ 332.000.000

Cédula 2: Presupuestos de producción Para concretar el programa de producción se consideran tres factores: las unidades existentes al comienzo del periodo, el estimativo de ventas y la política sobre inventario final de productos terminados la determinación de la producción requerida se realiza así. Inventario final

(II)

+ Producción

(P)

- Inventario inicial = Ventas previstas

(IF) (V)

P = V + IF – II

101

Productos

Cantidades

Inventario inicial

Precios

4.200

2.170

40.000

20.500

44.200

22.670

2.500

1.350

41.700

21.320

+ Ventas presupuestadas = Unidades requeridas - Inventario inicial disponible a dic. 31 del año n

= Producción requerida

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. La tarea para esta semana de estudio es la de investigar todos los formatos del presupuesto maestro. Con su respectiva explicación. 2. Para esta semana de estudio, una vez que usted ya analizó los ejercicios de pronóstico de ventas y el ejercicio propuesto y desarrollado, usted está en capacidad de desarrollar los siguientes ejercicios propuestos. 1. La compañía SEMAYARI S.A.

Cuenta con un parque automotor de 17

camiones para atender la distribución de sus productos. Su presidente ha dispuesto que la gerencia del transporte presente a consideración de la vicepresidencia financiera el presupuesto de los gastos de distribución. Como usted tiene a su cargo el manejo de los asuntos financieros concernientes al funcionamiento de los vehículos, se le solicita que elabore el presupuesto a partir de los siguientes datos: - Distancia recorrida mensual estimada por vehículo: - Número de conductores de la planta de personal

1320 km. 17

- Número de auxiliares comprometidos en el cargue Y descargue de productos

17

- Remuneración mensual del personal administrativo Vinculado a la gerencia de transportes:

$ 3200

- Remuneración promedio mensual destinada al

102

Personal de conductores y auxiliares

$ 490

- Aportes empresariales para el financiamiento de las pensiones y la atención médica

5 % de las remuneraciones

- Número de sueldos reconocidos en el año

12

- Consumo promedio de combustibles

1 galón por cada 35 Km.

- Consumo promedio de lubricantes por vehículo

cambio cada 5000 km.

- Valor anual estimado de mantenimiento por vehículo - Costo anual de repuestos por vehículo

$ 350 $ 230

- Número de neumáticos y llantas a reemplazar Por vehículo en el año

6

- Precio estimado del galón de combustible

$ 1.037

- Precio estimado del cambio de lubricantes:

$ 70

- Costo del juego de llantas y neumáticos

$ 850

El presupuesto debe contemplar: 1 remuneración, 2 mantenimiento, 3 operación y 4 combustibles grasas y lubricantes.

2. La compañía de bicicletas RONSON, Ltda. Considera fundamental planificar su producción y sus inventarios, debido a sus positivas implicaciones sobre el programa de comprar de las piezas utilizadas en el ensamble de sus productos. La gerencia considera que el carácter cíclico de sus ventas, como indican los registros históricos, debe ser el marco de referencia para distribuir en el tiempo los pronósticos comerciales. Si se espera que las ventas de 15216 bicicletas y 15480 triciclos alcanzadas durante el último año crezcan para el próximo periodo en el 3.6% y el 5,2%, respectivamente, y si el comportamiento variable de las ventas reflejado en el último trienio se centra en las siguientes cifras, distribuya las ventas proyectadas por bimestres y trimestres.

Valores: % Meses

Bicicletas

Triciclos

Enero

8

10

103

Febrero

8

6

Marzo

5

5

Abril

6

4

Mayo

9

11

Junio

16

12

Julio

7

9

Agosto

5

4

Septiembre

4

2

Octubre

6

4

Noviembre

8

8

Diciembre

18

25

3. La compañía jabonera sueños de juventud, S. A. localizada en Santiago de Chile, produce y distribuye tres marcas de jabón de tocador, a saber, Ensueño, Ambición y Paraíso. Sus directivos suelen brindarle destacada trascendencia a las técnicas gerenciales contemporáneas y , por ello, desde el inicio de la operación han acudido al planeamiento y a los presupuestos. La gerencia de compras tiene el compromiso de informar a la gerencia financiera sobre los presupuestos de compras (cantidades y precios) y de consumos de materias primas para el año venidero, para lo cual dispone de la información siguiente.




Ventas previstas por bimestre Bimestre




Ensueño

Ambición

Paraíso

1º

25.000

15.000

15.000

2º

8.000

4.000

6.000

3º

14.000

6.000

12.000

4º

8.000

4.000

6.000

5º

8.000

4.000

6.000

6º

24.000

12.000

18.000

Niveles de inventarios previstos al iniciar el periodo presupuestario Productos

Niveles de inventario inicial

104




Ensueño

28.000 unidades

Ambición

12.600 unidades

Paraíso

18.000 unidades

Política aplicable a los niveles finales de inventario de productos terminados: de conformidad con tendencias históricas, la empresa debe mantener de manera permanente existencias de seguridad, así:







Productos

Existencias de seguridad permanente

Ensueño

Dos mes de las ventas anuales pronosticadas

Ambición

Mes y medio de las ventas anuales pronosticadas

Paraíso

20% de las ventas anuales pronosticadas

Consumos por producto y precios de las materias primas por adquirir Materias

Unidades de

primas

medida

A

Libras

B C

Precios

Consumo por producto Ensueño

Ambición

Paraíso

180

0.25

0,15

0,10

Litros

280

0,125

0,10

,0.05

Litros

300

0,20

0,15

0,10

Inventarios iniciales de materias primas y precios de las mismas al comenzar el periodo presupuestario




Materias

Inventario

primas

inicial

Costo vigente a enero 1

A

5.950 libras

$ 144/libra

B

3.350 litros

$ 230/litro

C

3.950 libras

$ 240/libra

Política aplicable a los inventarios finales de materias primas: la empresa tiene que asegurar la disponibilidad permanente de materias primas para cumplir el programa de producción.

105

Producto Ensueño: disponibilidad correspondiente al programa de producción de 10.800 unidades. Producto Ambición: disponibilidad concerniente al programa de producción de 90600 unidades. Producto Paraíso: disponibilidad concerniente al programa de producción de 10.000 unidades. Si el gerente de compras delega en usted el compromiso de prepara los presupuestos, consulte la información suministrada y proceda a calcular lo siguiente: a) Producción anual requerida. b) Inventarios finales de productos terminados. c) Consumos previstos de las materias primas A, B y C. d) Inventarios finales de las materias primas A, B y C. e) Presupuesto de compras y de consumo por materia prima y presupuesto total. f) Costo promedio de las materias primas invertidas en la producción de Ensueño, Ambición y Paraíso. ENCUENTRO No 14 CONTENIDO Cédula 3: Consumo y costeo de materias primas Al costear las materias primas exigidas por el programa de producción intervienen los coeficientes de consumo de los insumos X, Y y Z para producir A y B, los inventarios final e inicial, y los costos particulares a cada insumo. Debe aclararse que para cuantificar los costos de adquisición unitarios se considera la siguiente fórmula:

106

Costo unitario estimado = Compras del insumo en el año n × Incremento esperado del precio para el año n +1 Unidades adquiridas Productos

Producción

Estándares consumo por

requerida

producto (EC)

Consumos calculados P x EC

(P)

X

Y

Z

X

Y

Z

A

41.700

2

-

1

83.400

-

41.700

B

21.320

2

2

3

42.640

42.640

63.960

126.040

42.640

105.660

Totales = T

Cédula 4. Presupuestos de compra y consumo de materias primas El cómputo de los niveles inicial y final del inventario de materias primas interpreta la política de mantener existencias para garantizar el programa de producción correspondiente a 45 días. En estas circunstancias, se requiere un inventario inicial con el cual atender la producción de 5.212 del producto A y 2.665 unidades del B, de acuerdo con la producción establecida en la cédula Nº 2. al aplicar el mismo criterio se necesitará un inventario

final de materias primas mediante el cual

apoyar la producción de 5.438 unidades del A y 2.790 unidades del B. el cómputo de los inventarios inicial y final integra tal provisión y los coeficientes de consumo, así: Productos

Producción

Estándares

requerida (P)

consumo por

Consumos calculados P x EC

producto (EC) X

Y

Z

X

Y

Z

Inventario

5.212

2

-

1

10.424

-

5.212

Inicial

2.665

2

2

3

5.330

5.330

7.995

15.754

5.330

13.207

10.876

-

5.438

Producto A Producto B Totales Inventario final

5.438

2

-

1

107

Producto A

2.790

2

2

3

Producto B

5.580

5.580

8.370

16.456

5.580

13.808

Con base en la información particular de los inventarios inicial y final, los consumos estimados y los costos de cada insumo, el presupuesto de compras se establece en la cédula siguiente:

4.1 Presupuesto de compras Conceptos

Insumo X

Inventario final esperado

Insumo Y

Insumo Z

16.456

5.580

13.808

+ Consumos previos

126.040

42.640

105.660

= Necesidades totales

142.496

48.220

119.468

15.754

5.330

13.207

= Unidades de compra

126.742

42.890

106.261

x Precio de adquisición

$ 210

$ 400

$ 720

$ 26.615.820

$ 171.156.000

$ 76.507.920

• Inventario inicial

Presupuesto de compras Presupuesto total: $ 120.279.740

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Para esta semana de estudio usted tendrá que seguir analizando el ejercicio propuesto y desarrollado hasta aquí y resolver los siguientes ejercicios. La compañía Indulac, S. A., localizada en Latacunga Ecuador, produce y distribuye cuatro productos lácteos: Leche, queso, crema y yogurt . Sus directivos suelen brindar destacada trascendencia a las técnicas gerenciales contemporáneas y, por ello, desde el inicio de la operación han acudido al planeamiento y a los presupuestos. La gerencia de compras tiene el compromiso de informar a la gerencia financiera sobre los presupuestos de compras (cantidades y precios) y de consumos de materias primas para el 108

año venidero en forma mensual, para lo cual dispone de la información siguiente: Ventas del año pasado en unidades por producto Meses

Leche

Queso

Crema

Yogurt

enero

12000

20.000

15.500

11.000

febrero

17000

8.000

5.000

16.000

marzo

15000

11.000

9,000

15.000

abril

9000

14.000

16.000

17000

mayo

11000

9.000

15.000

15.000

junio

16000

10000

12000

19000

julio

8000

15000

19000

16000

agosto

25000

13000

13000

13000

septiembre

10000

16000

19000

9000

octubre

32000

19000

22000

10000

noviembre

8000

18000

36000

15000

diciembre

18000

34.000

28.000

20.000

Totales

Niveles de inventarios previstos al iniciar el periodo presupuestario Productos

Niveles de inventario inicial

Leche

15.000 unidades

Queso

22000 unidades

Crema

18.600 unidades

Yogurt

15.000 unidades

• Política aplicable a los niveles finales de inventario de productos terminados: de conformidad con tendencias históricas, la empresa debe mantener de manera permanente existencias de seguridad, así: Productos

Existencias de seguridad permanentes

Leche

Un mes de las ventas anuales pronosticadas

Queso

20 días de las ventas anuales pronosticadas

Crema

Dos meses y medio de las ventas anuales pronosticadas

109

Yogurt

30% de las ventas de los tres últimos meses

• Consumos por producto y precios de las materias primas por adquirir

Productos

Materias primas Libras X

Litros Y

libras Z

$1.03

$0.35

$0.98

Leche

-

0,15

0,08

Queso

1.03

0.18

0.67

Crema

0,135

0,15

0,08

Yogurt

0,22

0,18

0,08

Precios

• Inventarios iniciales de materias primas y precios de las mismas al comenzar el periodo por presupuestar Materias primas

Inventario inicial

Costo vigente a enero 1

x

8,215 libras

$0.87/libra

y

6.350 litros

$0.30/litro

Z

7.950 libras

$0.85/libra

• Política aplicable a los inventarios finales de materias primas: la empresa tiene que asegurar la disponibilidad permanente de materias primas para cumplir el programa de producción Producto Leche: disponibilidad correspondiente al programa de producción de 18.800 litros. Producto Queso: disponibilidad equivalente al programa de producción de 12.600 unidades. Producto Crema: disponibilidad para el programa de producción de 15.000 litros. Producto Yogurt: disponibilidad correspondiente al programa de producción de 10.500 litros 110

Si el gerente de compras delega en usted el compromiso de preparar los presupuestos, consulte la información suministrada y proceda a calcular lo siguiente: a.- Presupuesto de Ventas en Cantidades y precios para cada mes, cuyas ventas para el año n + 1 se verán incrementadas en un 7% para el Primer producto, 5% para el segundo Producto 4% para el tercer producto y 7% para el cuarto producto de igual manera los precios se incrementarán en un 8% de acuerdo al año anterior de los tres últimos meses que fueron de: Leche 1.25, Queso 3.3, Crema 1.70 Yogurt 1.5 dólares b. Producción anual requerida. c. Inventarios finales de productos terminados. d. Consumos previstos de las materias primas X, Y y Z. e. Inventarios finales de las materias primas X, Y y Z. f. Presupuesto de compras y de consumo por materia prima y presupuesto total. g. Costo promedio de las materias primas invertidas en la producción de Leche, Queso, Crema y Yogurt.

TERCERA UNIDAD TERCER PARCIAL

ENCUENTRO No. 15 CONTENIDO 4.2 Presupuesto de consumos Cálculos

Inventario inicial (QS)

Insumo X

15.754

Insumo Y

5.330

Insumo Z

13.207

111

x Costo unitario al terminar el año n:

$ 162

$ 308

$ 554

2.552.148

1.641.640

7.316.678

n+1= QS + CU

26.615.820

17.156.000

76.507.920

+ Presupuesto de compras

29.167.968

18.797.640

83.824.598

3.455.760

2.232.000

9.941.760

25.712.208

16.565.640

73.882.838

CU = Valor inventario al comenzar el año

= Valor inventario disponible - Valor inventario Final

(1)

= Presupuesto de consumo Presupuesto total: $ 116.160.686

(1) Insumo x: 16.456 unidades x $ 210/ unidad Insumo Y: 5.580 unidades x $ 400/unidad Insumo Z: 13.808 unidades x $ 8207 unidad Valor total inventario inicial materias primas = $ 11.510.466 Valor total inventario final materias primas = $ 15.629.520

Al aplicar el procedimiento utilizado en el cálculo del presupuesto de consumos por insumo, los presupuestos de consumos por productos son los siguientes: Presupuesto de consumo para el producto A = $ 46.172.456 Presupuesto de consumo para el producto B = $ 69.988.230 A partir de estos presupuestos, el costo promedio de materias primas para los productos se calcula así. Costo producto A = 46.172.456/41.700 unidades = 1.107 Costo producto B = 69.988.230/21.320 unidades = 3.283 Cédula 5: Exigencias y costos de la mano de obra directa La cuantificación de los costos de la mano de obra directa integrada la información de la programación productiva a las exigencias de la mano de obra en cada etapa del proceso industrial y a los costos por hora que incluyen la remuneración básica, las prestaciones sociales y los programas de seguridad social imputables al empresario. Productos

Producción

Exigencias de

Vigencias estimadas: P x E

112

requerida

mano de obra (hora) por departamento OL

ENS

EMP

MOL

ENS

EMP

A

41.700

0,1

0,3

0,1

4.170

12.510

4.170

B

21.320

0,2

0,4

0,1

4.264

8.528

2.132

Totales: T

8.434

21.038

6.302

Costo estimado por hora: CH

$ 860

$ 820

$ 800

$

$

$

7.523.240

17.251.160

5.041.600

Costo previsto por departamento: T x CH

MOL = Moldeado ENS = Ensamble EMP = Empaque Presupuesto global de mano de obra directa. $ 29.546.000

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE RETROALIMENTACION EN EL ENCUENTRO 1.-

para este encuentro, deberá acabar de desarrollar los ejercicios de la actividad de

aprendizaje anterior y desarrollar los ejercicios propuestos siguientes: .La compañía Lácteos Madrigal, S. A. fabrica y comercializa tres productos: leche pasteurizada, queso y crema de leche. El proceso productivo lo integran ocho etapas (1, 2,3,4,5, 6, 7 y 8). Con base en los siguientes datos, presupueste el costo anual de la mano de obra por producto y por etapa. Producción bimestral Leche: Queso: Crema: 4.500 frascos

240.000 12.000

bolsas unidades

Estándares de mano de obra directa (en minutos)*

Productos

Tiempos 1

2

3

4

Leche

180

144

270

126

Queso

120

96

149

5

6

40

80

7

8

113

Crema

60

54

72

14

* Leche: Tiempos invertidos por cada lote Queso: Tiempos invertidos por cada lote Crema: Tiempos invertidos por cada lote de 75 frascos

de de

40

1.000 bolsas 200 unidades

Costos por hora de mano de obra directa Etapa 1: $1.160 Etapa 2: $1.080 Etapa 3: $1.250 Etapa 4: $1.050 Etapa 8: $1.250

Etapa Etapa Etapa

5: 6: 7:

$1.180 $1.200 $1.150

La empresa Curtiembres Horizonte, S. A. de C. V. produce tres artículos (x, y y z) y recurre a cinco estaciones de trabajo (1, 2, 3, 4 y 5) donde el cuero se somete al proceso de confección que permite obtener las prendas a comercializar. A partir de los siguientes datos, determine el presupuesto de mano de obra directa bimestral y anual, así como el presupuesto anual concerniente a cada estación. Producción Bimestres

Productos

1

2

3

4

5

6

x

150

225

225

300

225

375

y

90

135

135

180

135

225

z

60

90

90

120

90

150

Estándares de mano de obra directa (en minutos)

Productos

Estándares de mano de obra directa por estación 1

2

3

4

5

x

168

96

84

60

72

y

126

72

63

45

54

z

105

60

52

38

45

Costo de Estación Estación Estación Estación Estación 5: $1.150

mano

de 1: 2: 3: 4:

obra

directa $1.600 $1.400 $1.200 $1.300

114

La empresa Licorera del Rhin, S. A. desarrolla diversas actividades de destilería y envase de cuatro tipos de licor (A, B,C y D), en cuya producción recurre a los insumes 1, 2, 3, 4 y 5. A partir de los siguientes datos determine las necesidades de los mismos: Producción A: B: C: D: 30.000

prevista 75.000 20.000 45.000

Estándares de consumo

Productos

Insumos utilizados 1

2

3

4

5

A

1,5 litros

50 g

75 g

60 cm3

25 cm3

B

0,7 litros

40 g

60 g

25 cm3

C

2,0 litros

70 g

90 g

D

1,0 litros

30 g

60 g

75 cm3 120cm3

La compañía Ladrillera Horizonte, S. A. procesa tres tipos de producto, x, y y z, para lo cual recurre a cuatro clases de material, A, B, C y D. Para suministrar información que se utiliza en el proceso de planificación de utilidades, la gerencia de producción recurre a los siguientes datos. Producción bimestral Productos

Bimestres

x

y

z

Primero

450.000

360.000

75.000

Segundo

300.000

240.000

50.000

Tercero

262.500

210.000

43.750

Cuarto

225.000

180.000

37.500

Quinto

150.000

120.000

25.000

Sexto

112.500

90.000

18.750

Estándares de consumo de material (en gramos)

Productos

Materiales A

B

C

D

115

x

15

20

10

10

y

180

150

100

50

z

20

40

50

40

Precio de adquisición de los materiales (en pesos) Semestres

Materiales

Primero

Segundo

A

15

17

B

60

70

C

120

135

D

50

56

Inventarios iniciales y finales pronosticados (en libras)

Productos

Materiales A

B

C

D

Inicial

62.000

55.000

36.000

21.500

Final

60.000

64.000

42.000

18.000

Se pide calcular: 1. Presupuestos de necesidades o consumo de materiales 2. Presupuesto anual de compras (cantidades y pesos) 3. Presupuesto de consumos bimestrales de cada material 4.

Presupuesto bimestral de compras (cantidades y pesos) teniendo en cuenta que los

inventarios de materiales al finalizar cada bimestre deben representar el 20% del consumo previsto para el siguiente bimestre.

TAREAS DE AUTO-PREPARACION PARA EL PROXIMO ENCUENTRO 4.-

Analizar las páginas del módulo referente a todos los procesos ya de los

ejercicios de la elaboración de los presupuestos..

116

ENCUENTRO No 16 CONTENIDO Cédula 6: Costos indirectos de fabricación Son costos del consumo de materias y de remuneración de la mano de obra directa, y abarcan tópicos como la supervisión, el control de calidad, los repuestos, el mantenimiento, la labor directiva implícita en la producción y el consumo de energéticos. Debido a su heterogeneidad, estos costos se clasifican en fijos y semivariables, así: Fijos Supervisión

$ 33.364.000 $ 12.200,000

Ingeniería

8.937.000

Impuestos diversos

4.898.000

Seguros

1.629.000

Depreciación

5.700.000

Semivariables Materiales indirectos

$ 33.204.203 0 + 160,78(63,020) = 10.132.355

Mano de obra directa

10.956.000 + 20,55 (63.020) = 12.251.061

Calefacción y energía

2.410.100 + 16,39 (63.020) = 3.442.998

Mantenimiento

2.213.300 + 81,95 (63.020) = 7.377.789

Total costos indirectos de fabricación presupuestados

$ 66.568.203

Al distribuir los costos indirectos de fabricación con base en las horas de mano de obra directa destinadas a la producción anual de A y B, para precisar la tasa de costro indirecto por producto se procede así: Factores de cálculo Presupuesto total de los costos de fabricación: $ 66.568.203

117

Producción estimada Producto A: 41.700 unidades Producto B: 21.320 unidades Total:

630020

Exigencias de mano de obra directa Producto A: 20.850 horas Producto B: 14.924 horas Total:

35.774

Tasa aplicable al producto A =

$ 66.568.203 x 20.850/35. 774

= $ 930

41.700

Tasa aplicable al producto B =

$ 66.568.203 x 14.850/35. 774

= $ 1.303

21.320

Cédula 7: Costos estándares de productos A y B El cómputo de los costos estándares es importante para valorar los inventarios finales de productos terminados.




Costo estándar para unidad del producto A Conceptos

Cantidad

Precio

Costo estándar

Total

(1)

2

210

420

1.140

X

1

720

720

Moldeado

0.1

860

086

Ensamblado

0.3

820

246

Empaque

0.1

800

080

Materias primas

Y Mano de obra directa

Tasa costos indirectos de fabricación Costo estándar producto A




412 930 $ 2.482

Costo estándar para una unidad del producto B

118

Conceptos

Cantidad

Precio

Costo estándar

Total

(1)

2

210

420

3.380

X

1

400

800

Y

3

720

2.160

Materias primas

Z Mano de obra directa

580

Moldeado

0.2

860

172

Ensamblado

0.4

820

328

Empaque

0.1

800

080

Tasa costos indirectos de fabricación

1.303

Costo estándar producto B

$ 5.263

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Para esta semana de estudio, de igual manera usted tendrá que seguir desarrollando los ejercicios que se presentan a continuación, para lo cual se le recomienda que siga analizando el ejercicio que consta en el módulo y que está con su respectiva solución. DESARROLLE EL SIGUENTE EJERCICIO: para que sea más fácil la elaboración se recomienda utilizar la hoja de cálculo de Excel con sus respectivas formulas La empresa “pepito” se dedica a la producción de sillas y mesas de los cuales, su gerente que es usted está interesado en realizar el presupuesto de operación para el próximo año trimestralmente: La empresa tiene su pronóstico de ventas para el primer trimestre de 120.000 sillas, y 230.000 mesas, y para los siguientes trimestres, analizando la situación política, económica y de mercado de nuestro país, tomando desde un punto de vista optimista, la empresa ha pronosticado que en los siguientes trimestres tendrá un crecimiento del 13% en sillas y 25% en mesas, con relación a las ventas del trimestre anterior. La empresa también acostumbra a tener inventarios finales equivalentes al 5% de sillas de sus ventas pronosticadas y el 7% de mesas de sus

119

ventas pronosticadas del trimestre correspondiente. Al 31 de diciembre del 2008, la empresa tiene en su bodega 800 sillas a un costo de $85 cada una y 767 mesas a un costo de $95. Se espera que el precio de venta deje una utilidad del 45% La empresa para la fabricación de las sillas y mesas utiliza

los siguientes

materiales:

Materiales Sillas mesas Costo unit. Inv. al 31/12/2008 Inv. al 31/12/2009

madera Metros 2 7 $18

clavos unid. 50 80 $0.05

pega litros 5 8 $3.75

Pintura Litros 15 20 $5.50

50

200

400

500

100

120

350

380

laca litros 0 4 $7.25 0 500

El costo de la materia prima al 31 de diciembre del 2008 fue de $18; $0.04; $3.00; y $4.70 respectivamente en el mismo orden que se presenta en el cuadro. Para el manejo de inventarios finales de materias primas la empresa tiene la política de obtener el 10% de los consumos de cada material previsto para el siguiente trimestre excepto el último. Las horas de mano de obra necesarias son las siguientes:

Productos Sillas mesas Costo hora

Dp. 1 Dp.2 Dp.3 Minutos requeridos 50 40 90 75 50 120 $6 $8 $12

Dp.4 0 25 $10

Los costos indirectos de fabricación ascienden a $ 3.950.000 y para encontrar la tasa se sugiere tomar en consideración las horas de mano de obra directa. Los gastos de administración y venta se estima que serán de 5.825.000 Se pide realizar: presupuesto de ventas, presupuesto de producción, presupuesto de consumo de materiales, presupuesto de compras de materiales, presupuesto de MOD, presupuesto de CIF y su respectiva tasa y encontrar el valor unitario de

120

producción de las sillas, valor de su inventario final, costo de producción y estado de resultados. 2.- Prepararse para la evaluación escrita. ENCUENTRO No 17 CONTENIDO A partir de los cómputos hechos, el contador procede a confeccionar los estados financieros convencionales. MATERIAS PRIMAS Materias primas

116.160.686

Mano de obra directa

29.546.000

Costos indirectos de fabricación

66.568.203 212.274.889

Costo de producción + Inventario inicial de productos terminados

(1)

Costo total de productos terminados - Inventario final de productos terminados

10.801.650 223.076.539

(2)

= Costo de ventas presupuestado

21.845.110 201.231.429 $ 5.025.000

(1)

Producto A = 2.500 unidades x $2.010/unidad =

$ 5.776.650

Producto B = 1.350 unidades x $4.279/unidad = Total

$ 10.801.650

(2)

Producto A = 4.200 unidades x $2.482/unidades = Producto B = 2.170 unidades x $5.263/unidad =

$ 10.424.400 $ 11.420.710

Total

$ 21.845.110

ESTADO DE RESULTADOS Ventas - Costo de ventas

$ 332.000.000 201.231.429

= Utilidad Bruta

130.768.571

- Gastos operacionales

68.460.000

= Utilidad operacional

62.308.571

121

(1)

- Gastos financieros

17.630.485

= Utilidad antes de impuestos

44.678.086

- Impuestos sobre la rentas (35%)

13.637.330

= Utilidad neta

29.040.756

Corresponde al pago de interese imputables a las obligaciones bancarias y vigentes al comienzo

del año.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.- Para esta semana de estudio, deberá analizar en el ejercicio desarrollado la forma de elaborar el estado de costo de producción y ventas y el estado de resultados, una vez que usted analizó, termine de desarrollar el ejerccio anterior.

ENCUENTRO No 18 CONTENIDO FLUJO DE EFECTIVO O CASH FLOW

122

PRESUPUESTOS DE EFECTIVO A FLUJO CAJA Saldo inicial de efectivo

$ 25.506.104

+ Entradas de efectivo

329.900.000

Ventas de contado año n+1

199.200.000

Recuperación cartera correspondiente a las ventas a crédito del año n+1

118.800.000

Recuperación cartera existente al año n terminar el año n

11.900.000

= Disponibilidad de efectivo

355.406.104

-

330.736.108

Salidas de efectivo Compra de materiales

(2)

110.256.420

Remuneración mano de obra directa 29.546.000 Gastos de administración y ventas

68.460.000

Costos indirectos de fabricación

60.868.203

(exceptuando la depreciación) Cancelación de cuentas, sueldos y prestaciones sociales por pagar vigentes al culminar el año n

25.200.000

Amortización de obligaciones bancarias Cancelación de intereses

12.200.000

17.630.485

123

Reconocimiento de dividendos

6.575.000

= Saldo final de efectivo (1)

24.669.996

Presupuesto de compras x 11/12 = las compras del último mes se cancelan en el mes de enero

del año n+1 ($ 10.023.320)

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

1.- Investigue todo lo relacionado a los flujos de caja, tomando énfasis en su importancia, estructura y analice ejercicios prácticos le sugiero que se apoye en mapas conceptuales 1. La empresa Maderas del Ariari, S. A. ensambla cuatro tipos de productos: P1, P2, P3 y P4. Investigaciones de mercado permiten deducir los siguientes pronósticos de precios y cantidades a comercializar para el próximo año:

S1: S2. Segundo semestre

Primer

semestre

Si los registros históricos muestran que el 70% de las ventas se cobran en el mismo mes de la venta, el 20% en el mes siguiente a la venta, y el 10% en el segundo mes siguiente a la venta, planifique los flujos de entradas de efectivo, por ventas y por cuentas por cobrar correspondientes a cada producto, y de los negocios globales. 2. La gerencia de producción de Maderas del Ariari, S. A. considera conveniente establecer inventarios finales de productos terminados que representan el 40% de las ventas planificadas para el mes siguiente. Además, dispone de la siguiente información relacionada con los inventarios de productos al comenzar el periodo de planeamiento y fija políticas sobre las existencias de bienes terminados al culminar el mes de diciembre.

124

Productos

Inventarios Iniciales

Finales

P1

18

16

P2

20

24

P3

30

36

P4

12

16

Con base en los datos presentados, establezca el programa de fabricación de cada producto. Luego, teniendo en cuenta los siguientes datos, calcule los requerimientos presupuéstales de mano de obra. Costo estimado de la hora-operario: Horas-operario exigidas para la fabricación de cada producto:

$940.

Producto Producto Producto Producto P4: 7,9 horas

horas horas horas

P1: P2: P3:

6,2 3,7 0,7

3. En el proceso de ensamble Maderas del Ariari S. A. consume los siguientes elementos por producto: Consumos por producto Productos Madera

Tela

Pegantes

Resortes

Cuero

P1

1,80 m2

1,30 m2

30 g

8 unidades

P2

1,10 m2

0,75 m2

18g

6 unidades

P3

2,50 m2

1,10 m2

22 g

8 unidades

1,60 m2

P4

1,90 m1

0,80 m2

16g

6 unidades

1,20m2

Para cada una de las materias primas y elementos empleados en la fabricación, se fijan los siguientes niveles de inventario y precios unitarios:

125

Inventarios Materias primas elementos

y

Precios unitarios Iniciales (a enero1)

Finales diciembre 31)

(a

Madera

90 m2

80 m2

$1.300/m2

Cuero

32 m2

36 m2

$5.000/m2

Tela utilizada en la fabricación de P1 y P2

20 m2

25 m2

$3.600/m2

Tela utilizada en la fabricación de P3 y P4

22 m2

28 m2

$1.200/m2

Pegantes

3 libras

5 libras

$3.000/libra

Recortes

290 unidades

300 unidades

$50/unidad

4.Con fundamento en el programa de producción, los estándares de consumo de materias primas, los niveles de inventario iniciales y finales, y los precios unitarios, se pide: 1. Determinar el programa mensual de compras en términos cuantitativos y monetarios. 2. Establecer el plan mensual de pagos si se tiene en cuenta que el 60% de las compras se cancelan de contado (para aprovechar los descuentos del 7,5%), el 30% en el mismo mes de la compra y el 10% al mes siguiente de la adquisición. Con la información complementaria que se suministra a continuación, elabore el presupuesto de efectivo mensual para la compañía Maderas del Ariari, S.A. Saldo inicial de efectivo: $1.656.000 Dividendos por reconocer Febrero: $1.659.200 Abril: 1.659.200 Junio: 1.659.200

126

Agosto: 1.659.200 Octubre: 1.659.200 Impuestos por pagar Enero: $1.120.000 Febrero: 1.120.000 Marzo: 1.120.000 Abril: 1.120.000 Deudas con proveedores a pagar en el mes de enero: $420.000 Cuentas por cobrar en el mes de enero: $960.000 Rendimientos financieros correspondientes a un título emitido por el Banco Central y que se redimirá al culminar el mes de junio (valor del título: $25,0 millones): $550.000/mes Plan de inversiones (sustitución de computadores personales, remodelación de oficinas y adquisición de maquinaria a utilizar en el corte de madera) que se ejecutará totalmente en el mes de julio: $32.000.000 Costos y gastos diversos (datos: página 319) Saldos

mínimos

de

efectivo

previstos

Al finalizar los meses de enero a noviembre: tercera parte de los pagos programados para el mes siguiente. Al finalizar el mes de diciembre: $1.280.000 Decisiones a considerar Si existen excedentes de efectivo (saldo final mayor que el saldo mínimo): Si

existen

invertir déficit

los de

excedentes efectivo

(saldo

a

una final

tasa

menor

que

del el

1%

mensual.

saldo

mínimo):

conseguir créditos a una tasa efectiva anual del 25%, con intereses pagados por anticipado y teniendo en cuenta que la amortización tendrá lugar así:

ENCUENTRO No 19 CONTENIDO BALANCE GENERAL PROYECTADO A DICIEMBRE 31 DEL AÑO n+1

Estructura de la inversión

127

Conceptos financieros

Valores

Activo corriente

77.844.626

Efectivo

24.669.996

Cuentas por cobrar

14.000.000

Inventario materias primas

15.629.520

Inventario productos en proceso

1.700.000

Inventario productos terminados

21.845.110

Activo fijo

57.200.000

Terrenos

25.700.000

Edificios

37.900.000

Maquinaria y equipo

41.900.000

Depreciación acumulada

Pronosticados

(47.800.000)

Activo total

135.044.626

ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO

Conceptos financieros

Valores

Pasivo corriente Cuentas por pagar

51.900.650 10.23.320

Impuestos por pagar

15.637.330

Obligaciones bancarias

22.140.000

Prestaciones sociales

4.100.000

Pasivo a largo plazo Obligaciones bancarias

14.760.000 14.760.000

Capital social y patrimonio

68.383.976

Acciones comunes

19.600.000

Utilidades retenidas

19.743.220

Utilidades del ejercicio

29.041.756

Financiamiento total

Pronosticados

135.044.626

(1) Utilidades retenidas al comenzar el año n+1 ($ 16.8 millones) mas utilidades correspondientes al periodo n ($ 9.5 millones) – dividendos reconocidos durante el año n / $ 6.6 millones)

128

El empleo de criterios, técnicas, fórmulas y procedimientos presupuestales finalmente se traduce en determinar los efectos de las proyecciones sobre la posición de liquidez que reviste singular importancia para la vida empresarial. Asimismo, la presupuestación auspicia la preparación de los estados financieros convencionales como información crítica para realizar la evaluación normal de los resultados y proceder a la aprobación o al ajuste de los presupuestos. Al revisar las convenciones – (negativo) y + (positivo) en la columna del análisis únicamente la razón corriente y la rotación del inventario de productos terminados arroja resultados negativos frente a los que prevalecía al comenzar el periodo presupuestario. Esto se explica por el incremento previsto del valor del inventario de productos terminados (102.3 %) y puede constatarse al representar los datos de la razón ácida que muestran síntomas de crecimiento positivos por el solo hecho de no incorporar el inventario de productos terminados, toda vez que las existencias de materias primas apenas crecieron un 35.6% entre los años n y n+1, debido al incremento en los precios de adquisición de los insumos exigidos por la producción y el aumento en los stocks para avalar el aumento de la producción y las ventas esperado. Los pronósticos hechos indican que la operación generaría monetarios

para

cancelar

los

compromisos

suficientes fondos

empresariales,

amortizar

los

empréstitos concedidos, pagar intereses y conocer dividendos a sus accionistas, sin necesidad de recurrir al crédito. Esto justifica la solidificación de la autonomía financiera, que pasaría del 36.9% al 50.6% si se cumplen las proyecciones. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.- Termine de desarrollar el ejercicio anterior 2.- Prepárese para la evaluación escrita

129

ENCUENTRO No 20 CONTENIDO Compañía manufacturera XY, S. A. Análisis financiero tradicional Aspectos evaluados

Fórmula

TI

Años

Anál isis

Liquides Razón corriente

Razón ácida

Activo corriente/pasivo corriente

$

1,64

1,50

-

Efectivo + Ccuentas por cobrar

$

0,68

0,74

+

$

24.0

25,9

+

Días

24

30

-

Días

49

39

+

$

2,17

2,56

+

%

36,9

50,6

+

%

16,4

164,

+

Pasivo corriente

Activo corriente – Pasivo corriente Capital trabajo neto

Inv. inicial + Inv. Final

ROTACION Inv.

x 365

Costo de ventas

Prod.

Terminados

Cuentas por cobrar x 365/Ventas a crédito

(2)

Cartera

Ventas/Inversión total promedia Inversión

total

promedia Capital social y patrimonio

x 100

Inversión total

ENDEUDAMIENTO Grado de autonomía

Cobertura intereses

Utilidades netas x 100/Intereses

7

de Utilidad neta x 100/Ventas %

LUCRATIVIDAD

+

3,77 8,75

130

Margen de utilidad

Utilidad neta x 100/Capital social %

+

48,5 148,

Rentabilidad capital

Uutilidad neta

2

x 100

inversión total promedia %

+

8,2

(1)

Rentanil. Inversión

22,4

(10) Millones de pesos TI: Tipo de inflación

El ostensible mejoramiento de la rotación de la inversión media total (2,17 a 2,56) y del margen de utilidad (del 3,8% al 8,8%), dan lugar al notable crecimiento de la rentabilidad sobre la inversión que pasaría del 8,2% al 22,4%. También cabría esperar que la sana situación financiera por alcanzar a culminar el año n+1, el uso intensivo de la capacidad instalada y la mayor presencia comercial proporcionaría mejor imagen empresarial, hecho que contribuirá a la valorización de las acciones, lo cual constituye un factor prioritario para evaluar la rentabilidad en Inversiones productivas. A excepción de las metas fijadas en cuanto al margen de utilidad los demás objetivos formulados, debatidos y aprobados por el comité de presupuestos son alcanzables mediante un uso más intensivo de la capacidad instalada. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.- Al ejercicio anterior aplique el análisis financiero correspondiente 2.- analice y consulte para la siguiente clase la forma de calcular el punto de equilibrio.

131

ENCUENTRO No 21 CONTENIDO 5. ESTABLECIMIENTO DE LA POSICIÓN DE EQUILIBRIO OPERACIONAL Paso1: Clasificación de los costos indirectos de fabricación y de los gatos operacionales en fijos y variables Costos y gastos presupuestados

Costos indirectos de fabricación Supervisión

Fijos

48.943.400

Variables

17.624

Totales

66.568.203

12.200.000

Ingeniería

8.937.000

Impuestos

4.898.000

Seguros

1.629.000

Depreciación

5.700.000 10.132.355

Materiales indirectos Mano de obra indirecta

10.956.000

1.295.061

Calefacción y energía

2.410.100

1.032.898

Mantenimiento

2.213.200

5.164.489

Gastos operacionales

63.941.640

4.518.360

Sueldos y salarios

43.540.560

Comisiones

68.460.000

4.518.360

Publicidad

7.119.840

Papelería

3.902.220

Servicios públicos

3.354.540

Honorarios

6.024.480

totales

112.885.040

22.143.163

135.028.203

Paso 2: Distribución de los costos fijos y variables entre los productos A y B Parámetro de distribución contemplado: Horas de mano de obra directa requeridas en la producción de A y B. Productos

Horas mano de obra directa

%

A

20.850

58,3

B

14.924

41.7

132

Asignación de los costos y gastos fijos Producto A: $ 112.885.040 x 58,3% = 65.811.978 Producto B: $ 112.885.040 x 41.7% = 47.073.062 Asignación de los costos y gastos variables Producto A= $ 22.143.163 x 58,3% = 12.909.464 Producto B = $ 22.143.163 x 41.7% = 9.233.699

Paso 3: Cuantificación de los costos variables unitarios Conceptos de coto

Producto A

(1)

Materia prima

Producto B

1.107

3.283

412

580

310

433

1.829

4.296

Mano de obra directa Costos indirectos de fabricación y gastos operacionales Costo variable unitario total (1) Véase datos en la cédula Nº 4.2

(2) Costos y gastos asignados en el paso Nº 3/ producción prevista

Paso 4: Determinación del punto de equilibrio (PE)

PE (Cantidades) =

Costos fijos totales Margen de absorción

PE (Cantidades) =

costos fijos totales Precio - Costo variable unitario

PE Producto A =

65.811.978 = 27.757 unidades 4.200 - 1.829

PE Producto B =

47.073.062 = 12.709 unidades 8.000 - 4.296

Los cómputos efectuados muestran que ambos productos incorporan márgenes de absorción positivos con los cuales cubrir los costos fijos y generar utilidades.

133

Además. Como el producto A alcanzaría la posición de equilibrio con el 66.6% (27.757/41.700) de las ventas y el producto B lo lograría con el 59.6% (12.709/21.320) de las unidades a comercializar, la gerencia debería evaluar la viabilidad mercantil de fomentar la producción y consecuente venta de B. las ventajas de impulsar este producto se confirman al determinar las utilidades operacionales de A y B, así: Conceptos financieros

Producto A $

Producto B %

$

%

Ventas

168.000.000

100

164.000.000

100

- Costo sobre ventas

96.762.719

58

104.468.710

64

Materias primas + Mano de obra directa +

Gastos

indirectos

de

fabricación = Costo de producción +

Inventario inicial productos terminados

46.172.456

69.988.230

17.180.400

12.365.600

38.809.263

27.758.940

102.162.119

110.112.770

5.025.000

5.776.650

107.187.119

115.889.420

10.424.400

11.420.710

= Costos productos terminados

71.237.281

42

259.531.290

36

- Inv. final productos terminados

39.912.180

24

028.547.820

17

31.325.101

18

030.983.470

19

= Utilidad bruta - Gastos operacionales = Utilidad operacional

60.983.470

La evaluación financiera de cada producto indica que para el caso A los gastos operacionales gravitan significativamente sobre los resultados. En cuanto al producto B, los costos de ventas son de gran importancia. Comprobar esto es de gran valor en el proceso presupuestal por cuanto lleva a detectar por anticipado las raíces de problemas en áreas críticas, como los niveles de inventarios, las cargas de trabajo, la intensidad de uso de la mano de obra, las necesidades efectivas de supervisión, la planta de personal dispuesta en áreas administrativas, etc. Por ello, el caso desarrollado conduce a afirmar que el sistema presupuestal a parte de promover el compromiso de todos los niveles de la estructura orgánica, fomenta el pleno y optimo empleo de los diferentes recursos productivos disponibles y apoya la revisión de las estrategias y políticas, cuando los recursos proyectados se distancian de las metas fijadas al formular el plan estratégico.

134

Cualquier sistema presupuestal obliga a mantener base de datos históricos, impone el uso de herramientas estadísticas para minimizar la incertidumbre de normal ocurrencia en las situaciones, es un instrumento dinámico viable de adaptarse a los cambios de importancia que trascienden sobre los pronósticos, no puede reemplazar a la administración al recordar que contribuyen al cumplimiento de su cometido, favorece el control administrativo y nutre la toma de decisiones en las áreas críticas de la planeación siguientes: Crecimiento del mercado Mezcla de productos a situar en los canales de distribución Administración de capital de trabajo Posición de liquidez aprovechamiento de la capacidad instalada Rendimiento de la inversión Orientación de los fondos monetarios sobrantes Manejo de la producción y de las existencias Estrategias de precios Mecanismos de estímulo de la productividad y la eficiencia Grado de endeudamiento permisible No cabe discutir que los criterios establecidos en los anteriores campos producen diferentes escenarios y lógicamente diferentes resultados. 6. PLAN DE UTILIDADES O PRESUPUESTO ANUAL Un programa de presupuesto integrado consiste en el presupuesto de operación, un plan para mejorar las utilidades, una proyección del flujo de caja y un presupuesto de inversiones de capital. El plan de utilidades, o sea el presupuesto de operación, es una proyección de las expectativas de utilidades de la compañía durante un periodo de tiempo determinado. Se mantiene mediante una serie de subpresupuestos vinculados para los elementos mayores de utilidad, o sea, ventas, costos de ventas, gastos de

135

ventas, así como para las actividades funcionales, tales como: vender, fabricar, comprar e investigar. El plan de utilidades debe considerarse principalmente como un instrumento de planeamiento en el cual se deben incluir las salidas inesperadas que se anticipa puede ocurrir en los costos estándar, como por ejemplo las variaciones esperadas del precio de las materias primas, la variación del índice de mano de obra y los gastos generales de fabrica no absorbidos. Las normas de rendimiento, o sea los costos estándar, presupuestos variables, potenciales de ventas y la utilidad sobre el capital invertido son los índices usados para medir el rendimiento. El plan para mejorar las utilidades esta diseñado para eliminar las variaciones que son la causa de que no se cumpla con las normas de rendimiento. Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se expresa en términos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de determinar los objetivos determinados por la alta gerencia. Veamos los principales elementos de un presupuesto: 1. Plan: Significa que el presupuesto expresa lo que la administración trata de realizar de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en un determinado periodo. 2. integrado: Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigida a cada una de las áreas, de tal forma que contribuyan al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa es disfuncional, sino que se identifica como el objetivo total de la organización. A este proceso se lo conoce como presupuesto maestro, el cual esta formado por diferentes áreas que lo integran. 3. Coordinado: Significa que los planes para varios departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos

136

planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a su suma de las partes motivo por el cual surgen confusiones y errores. 4. Términos financieros: Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicación. 5. Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de los ingresos que se obtendrán, así como de los gastos que se van a producir. 6. Recursos: No es suficiente determinar los gastos ingresos futuros, la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación. Lo cual se logra básicamente con la planeación financiera. 7. Periodo futuro determinado: Un presupuesto siempre tiene que estar elaborado en función de un cierto periodo. 6.1 Ventajas que brindan los presupuestos 2. Presiona que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa 3. Propicia

que

se

defina

una

estructura

organizacional

adecuada,

determinando la responsabilidad de autoridad de cada una de las partes. 4. Cuando existe motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización. 5. Facilita el control administrativo. 6. Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones.

137

6.2 Limitaciones de los presupuestos 1. Están basados en estimaciones, esta limitación obliga a que la administración trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas. 2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surja. 3. Su ejecución no es automática, necesitamos que el elemento humano de la organización comprenda la utilidad de esta herramienta. 4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración, uno de los problemas más graves que provoca el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por si solas puede llevar al éxito. 5. EJEMPLOS PLANEACIÓN PRESUPUESTARIA EN PROYECTOS DE INVERSION PARA ALINEACIÓN Y REMACHADA DE ZAPATAS DE LA EMPRESA XYZ

CANTIDAD AÑOS POBLACION DE VEHICULOS

USO ANUAL

USO ANUAL

USO ANUAL

SERV

SERV

SERV

REM. DE

ALINEAC

ZAPATAS

BALANC.

CAMB. ACEITE

1

1993

96835

3726

9088

7604

10398

2

1994

105463

4058

9898

8282

11325

3

1995

112065

4312

10517

8800

12033

4

1996

118042

4542

11078

9269

12675

5

1997

127138

4892

11932

9984

13652

6

1998

133246

5127

12505

10463

14308

7

1999

134285

5167

12602

10545

14420

8

2000

142290

5475

13354

11173

15279

9

2001

143979

5540

13512

11306

15460

10

2002

156220

6011

14661

12267

16775

11

2003

162899

6268

15288

12792

17492

138

12

2004

169578

6525

15915

13316

18209

13

2005

176257

6782

16541

13841

18927

14

2006

182936

7039

17168

14365

19644

15

2007

189590

7295

17793

14888

20358

16

2008

196269

7552

18420

15412

21075

17

2009

202948

7809

19046

15937

21793

18

2010

209627

8066

19673

16461

22510

Remachada de Zapatas

Alineación y Balanceo

Cambio de Aceite

Años Demanda

Oferta Diferencia

Demanda Oferta Diferencia Demanda

Oferta

Diferencia

1993 9088

6249

7604

9867

531

2838

6030

1574

10398

1994 9898

6806

3091

8282

6567

1714

11325

10747

578

1995 10517

7232

3285

8800

6979

1821

12033

11419

614

1996 11078

7618

3460

9269

7351

1919

12675

12028

647

1997 11932

8205

3727

9984

7917

2067

13652

12955

697

1998 12505

8599

3906

10463

8297

2166

14308

13578

730

1999 12602

8666

3936

10545

8362

2183

14420

13684

736

2000 13354

9183

4171

11173

8861

2313

15279

14499

780

2001 13512

9292

4220

11306

8966

2340

15460

14671

789

2002 14661

10082 4579

12267

9728

2539

16775

15919

856

2003 15288

10513 4775

12792

10144 2648

17492

16599

893

2004 15915

10944 4971

13316

10560 2756

18209

17280

929

2005 16541

11375 5166

13841

10976 2865

18927

17961

966

2006 17168

11806 5362

14365

11392 2973

19644

18641

1003

2007 17793

12235 5557

14888

11806 3082

20358

19319

1039

2008 18420

12667 5753

15412

12222 3190

21075

20000

1076

2009 19046

13098 5949

15937

12638 3299

21793

20680

1112

2010 19673

13529 6145

16461

13054 3407

22510

21361

1149

Fuente: Análisis de resultados

INVERSION Edificio Descripción

Precio

Precio Total

Unitario Local

139

25.000

25.000

7.200

7.200

Inversión en Rediseño

Total Edificio

32.200 32.200

Vehículos Descripción

Precio

Precio Total

Unitario Camioneta Luv 4X4 16.000

16.000

Equipos y Herramientas DETALLE

Cantidad

PRECIO Unitario

Total

Equipo Básico Desenllantadora 1

2.880

2.880

Balanceadora 1 4.762

4.762

Alineador 1

15.080

15.080

1

3.619

3.619

1

1.518

1.518

2

600

1.200

1

2.500

2.500

Elevador

Compresor

Horno eléctrico 220v

Remachadora de Zapatas Auxiliares Esmeril 3

350

1.050

2

69

138

5

35

175

Pistola Saca Pernos

Juego de Llaves

140

Herramientas adicionales

1

200

200

1

200

200

Equipo Comunicación Teléfono y línea

Total 31.848

Muebles y Enseres DETALLE

Cantidad

PRECIO Unitario

Total

Equipo Oficina Un computador 1

650

650

1 127

127

Impresora

Archivador 1

170

170

Escritorio 1

80

80

Sillón 2 Mesa

79

158

70

70

23

92

1

Sillas 4 Televisor 1

120

20

1

50

50

Equipo primeros Aux. Botiquín

Total

1.517

141

Inversión Inicial Activos

Costo USD

Edificio

32.200

Vehículo

16.000

Equipo y Herramientas 31.848 Muebles y Enseres

1.517

Total

81.565

DEPRECIACION Edificio Detalle

Costo USD

Valor

Depreciación

Residual Edificio Total

32200,00

3220,00

32200,00

3220,00

# Años

Anual

20,00

1449,00 1449,00

Vehículos Detalle

Costo USD

Valor

Depreciación

Residual Camioneta Luv 4x4

16000,00

1600,00

# Años

Anual

5,00

2880,00

Equipos y Herramientas DETALLE

Costo USD

Valor

Depreciación

Residual

# Años

Anual

Equipo Básico Desenllantadora

2880,00

288,00

10,00

259,20

Balanceadora

4762,00

476,20

10,00

428,58

Alineador

15080,00

1508,00

10,00

1357,20

Elevador

3619,00

361,90

10,00

325,71

Compresor

1518,00

151,80

10,00

136,62

Horno eléctrico 220v

1200,00

120,00

10,00

108,00

Remachadora de Zapatas

2500,00

250,00

10,00

225,00

1050,00

105,00

5,00

189,00

138,00

13,80

5,00

24,84

Auxiliares Esmeril Pistola Saca Pernos

142

Juego de Llaves

175,00

0,00

Herramientas adicionales

200,00

0,00

200,00

0,00

Equipo Comunicación Teléfono y línea Total

33322,00

3274,70

3054,15

Muebles y Enseres DETALLE

Costo USD

Valor

Depreciación

Residual

# Años

Anual

Equipo Oficina Un computador

650,00

65,00

10,00

58,50

Impresora

127,00

12,70

10,00

11,43

Archivador

170,00

17,00

10,00

15,30

80,00

8,00

10,00

7,20

Sillón

158,00

15,80

10,00

14,22

Mesa

70,00

7,00

10,00

6,30

Sillas

92,00

9,20

10,00

8,28

120,00

12,00

10,00

10,80

Escritorio

Televisor Equipo primeros Aux. Botiquín

50,00 1517,00

Total

0,00 146,70

132,03

Depreciación Anual Activos

Depreciación USD

Edificio

1449,00

Vehículo

2880,00

Equipo y Herramientas

3054,15

Muebles y Enseres

132,03

Total

7515,18

Depreciación

Depreciación

Valor de

Inversión

Anual

#Años

Proyecto

Rescate

81565,00

7515,18

5,00

37575,90

43989,10

143

PRESUPESTO DE VENTAS Vehículos mes

Inventario

96

480,00

$5 pecio de pastilla

16.33 es el crecimiento de las ventas por lo tanto se aplica al inventario

Año Inventario

2004

2005

5760,00

Zapatas

6700,61

2006

2007

7794,82

9067,71

2007

2008

2008 10548,47

Año 2004 Ventas USD

2005

146069,12 163587,69

2006

168946,46 174101,43 179073,65

Año Ventas por línea USD Zapatas

2004 118505,85

Alineación y Balanceo

2006

2007

2008

131500,92 135643,78 139587,58 143343,89

27563,27

32086,77

33302,68

34513,85

35729,76

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Cambios de Aceite Total

2005

146069,12

163587,69 168946,46 174101,43 179073,65

PRESUPUESTO DE GASTOS Año

Gastos Administrativos

2004

2005

2006

2007

2008

Desembolso Remuneración Seguros

25094,14 800,00

25094,14 26348,85 27666,29 800,00

800,00

29049,61

800,00

800,00

Mantenimiento y servicios

15600,00

16692,00 17860,44 19110,67

20448,42

Subtotal

41494,14

42586,14 45009,29 47576,96

50298,03

No desembolso Depreciaciones

7515,18

7515,18

7515,18

7515,18

7515,18

Subtotal

7515,18

7515,18

7515,18

7515,18

7515,18

50101,32 52524,47 55092,14

57813,21

Total

49009,32

144

ROL DE PAGOS

CARGO Gerente Jefe

de

DIAS

SUELDO

HORAS

TRAB.

TOTAL

EXTRAS IESS

1

600,00

1

350,00

Remachadora

TOTAL

COMPENS. TOTAL

IESS PER. LIQUIDO

SALARIAL

9.35

GANADO

A PAGAR

0,00

600,00

8,00

608,00

56,85

551,15

0,00

350,00

8,00

358,00

33,47

324,53

Jefe de Alineación

1

350,00

0,00

350,00

8,00

358,00

33,47

324,53

Ayudante 1

1

200,00

0,00

200,00

8,00

208,00

19,45

188,55

Ayudante 2

1

200,00

0,00

200,00

8,00

208,00

19,45

188,55

Facturación

1

300,00

0,00

300,00

8,00

308,00

28,80

279,20

Décimo

Décimo

Tercero

Cuarto

2004

2005

2006

2007

2008

Total

Remuneración

6

#Personal Remuneración

Año

Gerente

1

551,15

600,00

136,00

7349,82

7349,82

7717,32

8103,18

8508,34

Jefe Remachada

1

324,53

350,00

136,00

4380,32

4380,32

4599,34

4829,31

5070,77

Jefe Alineación

1

324,53

350,00

136,00

4380,32

4380,32

4599,34

4829,31

5070,77

Ayudante 1

1

188,55

200,00

136,00

2598,62

2598,62

2728,56

2864,98

3008,23

Ayudante 2

1

188,55

200,00

136,00

2598,62

2598,62

2728,56

2864,98

3008,23

Facturación

1

279,20

300,00

136,00

3786,42

3786,42

3975,75

4174,53

4383,26

25094,14

25094,14

26348,85

27666,29

29049,61

Total

6

145

Año

Mantenimiento y Servicios

2004

2005

2006

Servicios 2007

2008

Básicos

Mantenimiento

6000

6420

6869,4

7350,26

7864,7761

Luz

Servicios Básicos

9600

10272

10991

11760,4

12583,642

Agua

15600

16692

17860,4

19110,7

20448,418

Total

Año 2004

2005

2006

2007

2008

2009

7200

7704,00

8243,28

8820,31

9437,73 10098,37

600

642,00

686,94

735,03

786,48

841,53

Teléfono

1800

1926,00

2060,82

2205,08

2359,43

2524,59

Total

9600 10272,00 10991,04 11760,41 12583,64 13464,50

146

Año Gastos de Ventas

2004

2005

2006

2007

2008

Insumos 10%

14606,91

16358,77

16894,65

17410,14

17907,37

Promoción/Publicidad 10%

14606,91

16358,77

16894,65

17410,14

17907,37

7303,46

8179,38

8447,32

8705,07

8953,68

36517,28

40896,92

42236,61

43525,36

44768,41

Comisiones Ventas 5% Total

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO Año Estado de Resultados

2004

2005

2006

2007

2008

INGRESOS

146069,12

163587,69

168946,46

174101,43

179073,65

Zapatas

118505,85

131500,92

135643,78

139587,58

143343,89

27563,27

32086,77

33302,68

34513,85

35729,76

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Operacionales

85526,60

90998,25

94761,09

98617,50

102581,62

Gastos Administrativos

49009,32

50101,32

52524,47

55092,14

57813,21

Gastos de Ventas

36517,28

40896,92

42236,61

43525,36

44768,41

UTILIDAD OPERACIONAL

60542,52

72589,44

74185,37

75483,93

76492,03

Gastos Financieros

15905,18

12883,19

10435,39

8452,66

6846,66

Utilidad antes de Impuestos

44637,34

59706,25

63749,99

67031,27

69645,38

Alineación y Balanceo Cambios de Aceite EGRESOS

Participación trabajadores

6695,60103 8955,93776 9562,49805 10054,6902 10446,8066

UTILIDAD DESPUES PARTICIPACION Impuesto a la Renta UTILIDAD NETA

53846,91

63633,51

64622,87

13461,7285 15908,3764 16155,7186 40385,19

47725,13

48467,16

65429,24

66045,23

16357,31 16511,3067 49071,93

49533,92

BALANCE GENRAL PRESUPUESTADO

AÑO

BALANCE DE SITUACIÓN GENERAL

2004

2005

2006

2007

2008

ACTIVO ACTIVO CORRIENTE

Caja Bancos

106.675,59 153.739,69 200.140,55 248.968,78 299.717,33

147

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

106.675,59 153.739,69 200.140,55 248.968,78 299.717,33

ACTIVO FIJO

Edificios

(Depreciación Acumulada Edificios)

Vehículos

2.200,00

2.200,00

2.200,00

2.200,00

2.200,00

-

-

-

-

-

1.449,00

2.898,00

4.347,00

5.796,00

7.245,00

16.000,00

16.000,00

16.000,00

16.000,00

16.000,00

-

-

-

-

(Depreciación Acumulada Vehículos)

-2.880,00

5.760,00

8.640,00

11.520,00

14.400,00

Equipo

31.848,00

31.848,00

31.848,00

31.848,00

31.848,00

-

-

-

-

-

(Depreciación Acumulada Equip)

3.054,15

6.108,30

9.162,45

12.216,60

15.270,75

Muebles y Enseres

1.517,00

1.517,00

1.517,00

1.517,00

1.517,00

-

-

-

-

-

132,03

264,06

396,09

528,12

660,15

74.049,82

66.534,64

59.019,46

51.504,28

43.989,10

(Depreciación Acumulada Muebles)

TOTAL ACTIVO FIJO

TOTAL ACTIVO

180.725,41 220.274,33 259.160,01 300.473,06 343.706,43

PASIVO PASIVO CORTO PLAZO

Préstamos por Pagar

38.617,90

25.734,70

15.299,32

6.846,66

-

6.695,60

8.955,94

9.562,50

10.054,69

10.446,81

Impuestos Por Pagar

13.461,73

15.908,38

16.155,72

16.357,31

16.511,31

TOTAL PASIVO CORTO PLAZO

58.775,23

50.599,02

41.017,54

33.258,66

26.958,11

TOTAL PASIVO

58.775,23

50.599,02

41.017,54

33.258,66

26.958,11

81.565,00

81.565,00

81.565,00

81.565,00

81.565,00

Participación por Pagar

PATRIMONIO

Capital Social Utilidades retenidas

148

Utilidad del Ejercicio

40.385,19

40.385,19

88.110,31 136.577,47 185.649,40

47.725,13

48.467,16

49.071,93

49.533,92

TOTAL PATRIMONIO

121.950,19 169.675,31 218.142,47 267.214,40 316.748,32

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

180.725,41 220.274,33 259.160,01 300.473,06 343.706,43

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.- Desarrolle en forma completa los ejercicios presentan.

que a continuación se

La empresa “pepito” se dedica a la producción de mesas, de los cuales, su gerente que es usted está interesado en realizar el presupuesto de operación para el próximo año: La empresa tiene su pronóstico de ventas de 280.000 mesas, la empresa también acostumbra a tener inventarios finales equivalentes

al 5% de las

mesas de sus ventas pronosticadas. Al 31 de diciembre del 2008, la empresa tiene en su bodega 560 mesas a un costo de $ 54 c/u. La empresa espera que el precio de venta deje una utilidad del 35%.

La empresa para la fabricación de mesas utiliza los siguientes materiales: Materiales madera clavos Pega Pintura metros unid. litros Litros mesas 3 70 10 15 Costo unit. $20 $0.05 $3.25 $5.30 Inv. al 31/12/2008 60 200 400 500 Inv. al 31/12/2009 100 120 350 380 Las horas de mano de obra necesarias son las siguientes: Productos Dp. 1 Dp.2 Dp.3 Minutos requeridos Mesas 45 50 70 Costo hora $5 $7 $9 La materia prima al 31 de diciembre del 2008 tenía un costo de $15; $0.04; $3; y $4.80 respectivamente en el orden que aparece en el cuadro.

149

Los costos indirectos de fabricación ascienden a $ 330.000 y para encontrar la tasa se sugiere tomar en consideración las horas de mano de obra directa. Los gastos administrativos y de ventas se estima en $288.000. Se pide realizar: presupuesto de ventas, presupuesto de producción, presupuesto de consumo de materiales, presupuesto de compras de materiales, presupuesto de MOD, presupuesto de CIF y su respectiva tasa y encontrar el valor unitario de producción de las mesas, el valor de su inventario final, el costo de producción y el estado de resultados.

150