Presupuesto de Compras de Materias Prima
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III Contenido INFORME ESPECIAL
Presupuesto de compras de materia prima en una empresa industrial o mercaderías en una empresa comercial .................................................................... III - 1
APLICACIÓN PRÁCTICA
Decisión por la Escisión (Parte I) ..................................................................................... III - 6 Caso Aperturas ........................................................................................................................ III - 9 Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdos de concesiones de obras públicas .......................................................................................................................... III-12
GLOSARIO CONTABLE
........................................................................................................................................................ III-14
Pres Presup upue uest stoo de comp comprras de mate materi riaa prim primaa en una empresa industrial o mercaderías en una empresa comercial tros de responsabilidad , requerida para la producción planicada.
Ficha Técnica Autor
:
Título
:
C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo Presupuesto de compras de materia prima en una empresa industrial o mercaderías en una empresa comercial
Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 186 - Primera Quincena de Julio 2009
Resumen El presupuesto de compras de materia prima o de mercaderías, que corresponde formalmente a una empresa industrial o comercial, constituyen parte del presupues to general general de de la empres empresa. a. El presu presupues puesto to de compras se desprende del presupuesto de producción o de las unidades vendidas, es decir del conocimiento de cuantas unidades se van a producir o cuantas unidades se necesitan vender en el caso de una empresa comercial, razón la cual en el presente artículo se hacen estructuras que sirven de soportes para formular el presupuesto de compra de materia prima o de mercaderías según corresponda a una empresa comercial o industrial.
Palabra claves Presupuesto, presupuesto de producción, presupuesto de materia prima, empresas no fabricantes, costo de la compra materia, presupuesto de venta.
1. Presupuesto de materia prima Para asegurar que se tenga disponible la cantidad de materia prima en el momento en que se hayan de necesitarse, es necesario formular los siguientes presupuestos integrantes del presupuesto de materia prima. a) Presupuesto de materia prima. Este presupuesto especica las cantidades planicadas de toda clase de materia prima, por período, producto y cenN° 186
Primera Quincena - Julio 2009
b) Presupuesto de compra de materia prima. Este presupuesto especica las cantidades requeridas requeridas de cada material y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compra de materiales especica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega. c) Presupuesto de Inventario. Este presupuesto especifica los niveles planicados del inventario de materias primas en términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se especica en el presupuesto de materia prima y el presupuesto de compras se muestra, como aumentos o disminuciones planicados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes.
d) Presupuesto del costo de materiales utilizados. Este presupuesto especica el costo planicado de los materiales que serán utilizados en el proceso productivo. productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede complementarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planicado de las compras.1 Para realizar el presupuesto de compras se debe de realizar la planicación y control de las materias primas que se utilizan en la fabricación de los productos terminados. terminados. Esta fase de preparación preparación del presupuesto, implica conocer: a) La necesidad de la materia prima. b) El nivel de los inventarios. c) La cantidad de materia que debe comprarse. 1
WELSCH, Glenn. Presupuesto Presupuesto y control de utilidades. utilidades.
En las empresas manufactureras serían muchos los elementos que se incluirían en el concepto de compras pues es bien sabido, se adquieren materiales que van a ser empleados directamente en los productos, materiales indirectos, suministros de fábrica y repuestos. Aquí se habla de la compra de aquellas materias primas que van a quedar incorporadas propiamente en el producto y cuyo costo es identi cable con el mismo. Planicar y presupuestar la compra de mama teria teria prima prima signica signica garantiza garantizarr el abasteci abasteci-miento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial. Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonicaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras. El presupuesto de compras de materia prima debe estar perfectamente coordinado con el presupuesto de producción, en cuanto a que pueda estar ligado o desligado al presupuesto de producción, sobre la base de una cuota estándar mensual o como un programa de compras concentrado, todo ello con la suciente exibilidad y considerando las caracteríscaracterís ticas de la entidad, sus proveedor proveedores es y las necesidades especícas del caso. El presupuesto de compra de materia prima, requiere el detalle de cada una de las materias primas y materiales que estén incluidos en el mismo, así como los períodos de compra. Otros asuntos de importancia a desarrollar dentro de la formulación del presupuesto de compras son: - Estimar el inventario de materias primas y demás materiales al inicio del período a presupuestar: a este respecto es indisActualidad Empresar Empresarial ial
l a i c e p s E e m r o f n I
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Informe Especial
pensable investigar y denir si dentro de este inventario existen artículos dañados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deben eliminarse. - Investigar a los actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y determinar con cuáles se trabajará durante el período a presupuestar, obtener sus cotizaciones, denir sus condiciones de pago, plazos de entrega, descuentos, bonicaciones, etc., determinando además si se pueden o deben rmarse con tratos para tener garantizados precios, fechas y condiciones a si sólo deben suscribirse pedidos anuales abiertos. - Determinar la anticipación ideal del presupuesto de compras en relación al de producción dando consideración a plazos de entrega de los proveedores seleccionados y a los tiempos de transportación en compras locales y de importación.
Punto de reorden Se dene como el momento en que se debe formular una compra en virtud de que las existencias disponibles cubrirán sólo el tiempo en el que la producción o venta las agoten hasta llegar al margen de seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del proveedor. El margen de seguridad en el inventario, es la cantidad de unidades en existencia que se ha determinado como el mínimo infranqueable, suciente para absorber cambios bruscos en producción y ventas, cantidad de inventario por debajo de la cual no debe permitirse que el mismo descienda para no interferir con la entrega de pedidos.
Máximos y mínimos en el área de inventarios El límite máximo del inventario se reere a la cantidad de artículos que se permita coordinar y satisfacer las necesidades de venta, producción y nanciamiento. Límite mínimo es lo que necesariamente debe existir en el almacén a n de que las ventas no sufran perjuicio alguno.
Establecimiento de los costos estándar de compras El costo de la compra por unidad, debe establecerse reconociendo todos los factores y situaciones que inuyen en el mismo, aprovechando descuentos por pronto pago, bonificaciones sobre volumen, repercusión de impuestos por parte del proveedor, reejando las condiciones es tipuladas en contratos y pedidos abiertos celebrados con proveedores, la inuencia de fuerzas económicas generales, etc., en aras de determinar adecuadamente ese estándar y formar conciencia de costos así como forzar las circunstancias para que el departamento de compras adquiera en las mejores condiciones y precios posibles. Desde el punto de vista de la responsabilidad sobre el presupuesto de compras, lógicamente debe recaer en el ejecutivo de más jerarquía en esta área de opera-
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Instituto Pacífico
ción de la entidad, en cumplimiento con el principio de participación de personal y con la estrecha asesoría y coordinación del personal de staff por tratarse de un presupuesto nanciero. El presupuesto de compras debe ser una de las fuentes básicas para la formulación del programa de pagos dentro del presupuesto de ujo de efectivo. Al diseñarse cada uno de estos presupuestos de materiales, dos objetivos básicos, además de la planicación son importantes: - El control. Los costos de las materias primas están sujetos al control directo en el punto de utilización; por lo tanto, las correspondientes actividades y costos deben presupuestarse en términos de áreas o centros de responsabilidad y por sub-períodos. - Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen en los costos de manufac tura (costos de los productos); por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos. A causa de estos dos objetivos básicos, los materiales deben presupuestarse: por tipo de materia prima, por centro de responsabilidad, por sub-período y por tipo de artículo terminado.
El presupuesto de materia prima La materia prima que se usa en la fábrica se clasifican, tradicionalmente, como directos o indirectos. Las partes, por lo común, se clasican como material directo. El material directo se dene, en general, como aquellos materiales y partes que forman parte integrante del producto terminado y que pueden identicarse de manera directa con (o rastrearse hasta) el costo unitario de los artículos terminados. El costo del material directo comúnmente es un costo variable, es decir, un costo que varía en proporción a los cambios en el volumen de la producción. El material indirecto se dene, por lo general, como aquél que se usa en el proceso de manufactura pero cuyos costos no son directamente rastreables hasta cada producto. Un costo indirecto relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de fábrica, es el de aquellos materiales que se emplean en forma general, tales como las grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento; de las máquinas y el equipo. El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades (no el costo) de los materiales directos, los suministros de fábrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura o en el de gastos indirectos de fabricación. Las cantidades presupues tadas de cada material y parte que se necesitan para cada artículo terminado, deben especicarse en el presupuesto de materiales y partes por sub-períodos (meses y trimestres), así como por áreas
de responsabilidad. Las clasicaciones por producto, sub-período y área de responsabilidad deben observar el patrón que se usa en los planes de ventas y de producción. Los jefes de manufactura deben ser responsables de desarrollar los datos que se incluyen en el presupuesto de materiales y partes. El principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes para la producción planicada es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los presupuestos relacionados con el control de la gestión de la materia prima y auxiliar. Los insumos básicos de información (es timados) para desarrollar el presupuesto de materiales directos son: - El volumen de la producción planicada (del plan de producción) y - Los coecientes estándar de uso, por tipo de materia prima y parte para cada artículo terminado. Dichos coecientes se aplican a los datos de la producción (del plan de producción) para desarrollar el presupuesto de materiales. En numerosas situaciones de manufactura, no es difícil determinar los coeficientes unitarios estándar de utilización, para los materiales que se usan en cada departamento por unidad de artículo terminado. Por ejemplo, para fabricar artículos tales como muebles, ropa, equipo mecánico, aparatos para el hogar y líquidos, se requieren cantidades denidas y fácilmente determinables de partes y materias primas. En muchos casos, la medición precisa de la cantidad de las materias primas es esencial para la calidad deseada de la producción resultante.
Políticas del inventario de materia prima Los tiempos (períodos y fechas) de las compras dependerán de las políticas de inventarios. Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto a la materia prima, son: - Tiempo y cantidad de la necesidad de la producción. - Economías en la compra a través de descuentos en compras. - Disponibilidad de materia prima. - Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega). - Carácter perecedero de la materia prima. - Instalaciones necesarias de almacenamiento. - Necesidades de capital para nanciar el inventario. - Costos de almacenamiento de exis tencias. - Cambios esperados en el costo de las materias primas. - Protección contra faltantes de la ma teria prima. N° 186
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Área Contabilidad y Costos -
Riesgos involucrados en los inventarios. Costos de oportunidad (inventario insuciente).
Compras justo en el momento Un método desarrollado recientemente para el control del inventario de materiales y partes, se denomina compras y manufactura justo en el momento (JEM). Su objetivo principal es minimizar los niveles del inventario y los consiguientes costos. En este método, los materiales y las partes no se compran sino hasta el momento en que se necesitan para la producción, minimizando con ello los costos de mantener el inventario. Con semejante práctica, resulta crucial prever exactamente cuándo se necesitarán los materiales y partes para la producción, de modo que la adquisición pueda reejarse en el presupuesto de materiales y partes para los nes de la Planicación. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación con la planeación de las compras son: 1) cuánto comprar en cada ocasión y 2) cuánto comprar. Modelo de la cantidad económica de pedido (CEP). CEP =
2 AP C
En la que: A = Cantidad anual que se utiliza, en unidades. P = Costo anual promedio de colocación de un pedido. C = Costo Anual de mantener una unidad en el inventario durante un año, por ejemplo almacenamiento, seguro, rendimiento sobre la inversión en inventario.
Ejemplo: Utilización anual planeadas en unidades Costo de colocar un pedido Costo anual de mantener una unidad en el inventario
5 400 S/. 10.00 S/. 1.20
Cálculo:
vuelven críticos porque el costo de la producción y la eciencia con la que pueda conducirse la operación sobre una base cotidiana dependen, en gran medida, del suave ujo de los materiales y partes (a un costo razonable) hacia las distintas subdivisiones de la fábrica. La planicación de la Materia Prima y componentes mejora la coordinación del esfuerzo al precisar las responsabilidades de la gestión; se requiere de una cuidadosa reexión para prever las dicultades que, de otra manera, pudieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las operaciones reales de producción, con los consiguientes retrasos, confusiones y elevados costos. La planicación de los materiales evita la acumulación de excedentes en los inven tarios y las insuciencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden ser extremadamente costosas. La coordinación de las necesidades de materias primas y componentes, de los niveles del inventario y de las compras, es un importante factor en las operaciones ecientes. Los costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posición de caja. El comprar siguiendo el impulso del momento, casi siempre resulta en costos excesivos (si el costo de factura no es excesivo, los consiguientes costos de ocina, manejo y administrativos es casi seguro que habrán de serlo). Con frecuencia, también se sacrica la calidad cuando se hace necesario hacer compras precipitadas para evitar paros en la producción. Las compras planicadas permiten una mejor coordinación de esfuerzos en las funciones de compras y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos de producción. El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante el presupuesto de estos insumos. Al es tablecer políticas y normas precisas de inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. Los informes en los que se
III
comparan los niveles reales del inven tario con los niveles estándar jos por la administración, así como los costos reales unitarios de los materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, facilitan la administración por excepción. El presupuesto de compras, aprobado por la alta administración, constituye la luz verde para comprar al costo planicado ciertas calidades y cantidades de materiales y partes. Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de la producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de compras puede proceder al cumplimiento de la principal responsabilidad de adquirir los materiales y partes como se planicó. El gerente de compras necesitará acudir a un nivel superior de la administración sólo cuando surjan circunstancias anormales. Por ejemplo, si se presentara una oportunidad de comprar una cantidad excepcionalmente grande de material a un precio atractivo, se sometería la propuesta a un funcionario de la alta administración. De esta manera, habiendo llevado el asunto a la adminis tración superior, con seguridad sería también considerado por otros gerentes, tales como el ejecutivo de nanzas y el personal de los almacenes, pues sus operaciones serían afectadas por la decisión. Deben usarse informes internos de ges tión, por lo menos en una base mensual, para mostrar, por áreas de responsabilidad y un buen sistema de costos el mismo que debe contener: - Las variaciones en los precios de los materiales. - Las variaciones en el uso o consumo de materiales (incluyendo el material echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal). - Las variaciones en los niveles de los inventarios con respecto a las normas. El informe de gestión muestra la responsabilidad del gerente de compras por 1) cantidad comprada contra las cantidades planicadas; 2) la variación en el precio de compra; 3) la condición de la rotación del inventario y 4) el control de los gastos del departamento de compras 2.
CUADRO N° 01 CEP =
(2) (5400) (10) = 300 unidades S/. 1.20
En base a la información anterior, la cantidad económica del pedido es de 300 unidades; a este valor, el costo es minimizado.
2. Planicación y control del pre-
supuesto de materia prima
La formulación de planes detallados de las necesidades de materiales y partes, de los inventarios y de las compras, consti tuye un aspecto importante de la función de planicación de la alta administración. La planicación y el control de los costos de los materiales y partes, a menudo se N° 186
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Informe de Gestión
Concepto Material A: Materia comprado Precio Unitario Costo Coefciente rotación
Real en el mes
para el mes
nuevos soles
Variación en
Variación en
S/.12 000 S/.1.20 S/.13 800 2.5
S/.500 S/.0.06 S/.690.00 0.2
4 5 5 8
S/.11 500 S/.1.26 S/.14 490 2.7
3. Planeación de los niveles del in-
ventario y las compras en una empresa no manufacturera
La planicación de los niveles del inven tario y las compras para empresas no manufactureras se realiza en función del plan de ventas, ello implica desarrollar otros tres planes (o presupuestos):
Planicado
porcentaje
a. Plan del inventario. La cantidad de mercaderías que debe tenerse disponible al principio del mes. b. Plan de compras a precios de menudeo. La cantidad de mercadería que deberá comprarse cada mes. En este plan se considera también el inventario nal. 2 Referencia Presupuesto y Control de Welsch, Glenn.
Actualidad Empresarial
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III
Informe Especial
c. Compras al costo planicado. Los desembolsos requeridos para las compras planicadas de mercaderías. Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles de existencias al principio del mes, se han expresan como sigue: - Necesidades de existencias básicas; esto es, la inversión necesaria para mantener un surtido adecuado de aquellos artículos cuya demanda es relativamente estable. - Mercaderías que se necesita para alcanzar el volumen planicado para el mes. - Política del departamento: ¿Ha de ser una política predominante en cuánto hace a la competencia? - ¿Qué relación existe entre las exis tencias y las ventas? ¿Asegura esta relación una máxima rotación y, al propio tiempo, permite mantener existencias completas? - Perspectivas de los precios.
Planicación de los niveles del inven-
tario en empresas comerciales
Las compañías comerciales, tanto mayoristas como minoristas, deben planicar las cantidades de existencias del inven tario que deberán tenerse disponibles al principio del mes. Las existencias planicadas de mercaderías durante el mes, deberán ser sucientes para cubrir las ventas planicadas. Para planicar niveles convenientes de existencias, las compañías no fabricantes utilizan razones de las existencias a las ventas y para calcular dichas proporciones se emplean dos métodos:
1. Al precio de minorista: Inventario promedio a precios de menudeo Ventas Netas
2. Al precio de costo: Inventario promedio al costo Costo de Ventas
Por lo general, las compañías comerciales de mayorista y minorista basan más el cálculo en los precios de menudeo que en el costo. Para la proporción entre las existencias y las ventas, las publicaciones especializadas del ramo comercial proporcionan útiles informes sobre los promedios pasados.
Planicación de las compras Normalmente se aplica la siguiente fórmula para calcular las compras planeadas al valor de menudeo: Compras planicadas tal valor de menudeo = Ventas planicadas + Reducciones planicadas + Existencias nales planicadas - Existencias Iniciales planicadas. La lógica de la fórmula es que las compras deben ser equivalentes a las
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Instituto Pacífico
CUADRO Nº 03 Niveles de Existencia del Inventario
ventas, más o menos los cambios en el inventario de mercaderías disponibles, suponiendo que todos los artículos se valúan a precios de menudeo. Además, deben comprarse sucientes artículos tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos. Las reducciones comprenden: 1) Las rebajas en precios. 2) Los descuentos que se dan a los empleados. 3) Los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes. 4) Los faltantes en inventarío debidos a robo y a otras causas.
Venta neta Existencias planifcaplanifcadas das
Razón
Departamento
de existencias
Abrigos
2.00
X 8 100
S/. 16,200
Vestidos
3.00
X29 700
89,100
Artículos caballeros
2.50
X16 200
40,500
Cortinas
1.50
X10 800
16,200
Varios
3.50
X25 200
88,200
Total
2.78
S/. 90 000 S/. 250,200
CUADRO Nº 02 Planicación de compras
Concepto
Caso 1
Ventas planifcadas Más reducciones
Caso 2
Caso 3
S/. 20,000
S/. 20,000 2,000
S/. 20,000 2,000
20,000
22,000
22,000
Total
10,000
Más Inventario fnal
Total
20,000
22,000
32,000
S/.20,000
S/.22,000
S/. 24,000
Menos Inventario inicial
8,000
Compra requerida
CUADRO Nº 03 Niveles de Existencia del Inventario
Abrigos Vestidos Artículo caballero Cortinas Varios
Total
2
3 Existencia Final
4 Existencia inicial
5
1 Venta neta
Reducción
S/.8 100 29 700 16 200 10 800 25 200
S/.500 2 000 1 000 800 1 200
S/.16 200 87 100 41 500 17 000 86 000
S/.16 200 89 100 40 500 16 200 88 200
S/.8 600 29 700 18 200 12 400 24 200
S/.90 000
S/.5 500
S/.247 800
S/. 250 200
S/. 93 100
Control del presupuesto de materias primas La planicación y el control de las ma terias primas son a menudo decisivos, porque el costo de producción y la eciencia con que las operaciones pueden realizarse dependen en gran medida de la auencia de las materias primas a los diversos departamentos productivos de la fábrica cuando sean solicitados. El presupuesto de compras al tener la aprobación de la dirección constituye el cumplimiento de políticas de compras en cuanto a calidades y cantidades de materias primas y un costo preestablecido. “Teniendo en cuenta las variaciones signicativas de las necesidades reales de producción respecto de las necesidades presupuestadas, el jefe de compras debe estar en libertad de cumplir su responsabilidad primordial de compras de materias primas de acuerdo a lo planeado” 3. Los informes internos de resultados mensualmente deben mostrar por lo menos: - La cantidad de materiales adquiridos. - Las variaciones de precio de los ma teriales. 3 Referencia Presupuesto de Glemn Welsch.
Compra planicada
(1+2+3-4)
- Las variaciones en el uso de los materiales. - Las variaciones con respecto a los stock de inventario. - Los puntos de reposición de cada materia prima. - La cantidad económica de pedidos, etc.
Caso Nº 1 El gerente general de la empresa Industrial S.A ha contratado un experto en calidad de asesor, para que elabore el presupuesto del próximo año, para lo cual le proporciona la información requerida:
CUADRO Nº 05 REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LOS PRODUCTOS PRODUC- PRODUC- PRODUCTO A TO B TO C Material 1
15 g
13 g
10g
Material 2
6g
7g
6g
Material 3
9g
4g
5g
HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA Horas mano obra
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1
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Primera Quincena - Julio 2009
Área Contabilidad y Costos La hora de mano de obra cuesta S/. 10.00, los costos indirectos de fabricación se aplican con base en horas de mano de obra (Costo Unitario de gasto de fabricación por cada producto en función de hora consumida en la elaboración del producto planeado).
CUADRO Nº 06 INFORMACIÓN DE INVENTARIOS INVENTARIO INICIAL
CONCEPTO Material 1 Material 2 Material 3 Producto A Producto B Producto C
INVENTARIO FINAL
COSTO
10 000 gramos 15 000 gramos
8 000 gramos 4 000 gramos
S/. 2.00 gramo 2.67 gramo
5 000 gramos 10 000 unidades 5 000 unidades 5 000 unidades
3 000 gramos 7 000 unidades 3 000 unidades 2 000 unidades
4.00 gramo
Caso Nº 2 La Empresa Santa Rosa SAC a través de su gerente nanciero solicita que se prepare el presupuesto de compras, para lo cual proporciona la siguiente información:
Datos: -
Precio venta unidad Ventas planeadas
PRODUCTO B
S/. 200.00
PRODUCTO C
S/. 100.00
150.00
15 000 unidades 10 000 unidades 10 000 unidades
SOLUCIÓN
Unidades
Precio Unitario
Total
A B
15 000 10 000
S/. 200 100
3 000 000 1 000 000
C
10 000
150
1 500 000
CUADRO Nº 09 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN DETALLE
A
B
C
Ventas planeadas + Inventario nal
15 000 7 000
10 000 3 000
10 000 2 000
Sub total - Inventario inicial Producción
22 000 10 000 12 000
13 000 5 000 8 000
12 000 5 000 7 000
Unidades
A B C Cantidad MPD Precio Unitario
Material 1
Material 2
Material 3
12 000 8 000
180 000 104 000
72 000 56 000
108 000 32 000
7 000
70 000 354 000 S/. 2.00
42 000 170 000 S/. 2.67
35 000 175 000 S/. 4.00
S/. 708 000
S/. 453 900
S/. 700 000
Costo Total
Cálculos: Material Material Material Material Material Material Material Material Material
2008 2008
S/. 12 000 13 000
Marzo Abril
2009 2009
S/. 16 000 14 000
Diciembre
2008
10 000
Mayo
2009
17 000
Enero Febrero
2009 2009
15 000 16 000
Junio Julio
2009 2009
16 000 18 000
Las compras de mercaderías son el 80% de las ventas y la empresa paga por las ventas proyectadas de cada mes en el mes inmediatamente anterior, las mercaderías se recepcionan un mes antes de las ventas.
SOLUCIÓN
CUADRO Nº 13 PRESUPUESTO DE VENTAS (En Nuevos Soles)
Detalle
Enero
Febrero 12 000 4 000
Abril
13 000 3 000
Mayo
8 000 6 000
13 000 4 000
Junio
S/.10 000 5 000
12 000 4 000
Total
S/.15 000 S/.16 000 S/.16 000 S/.14 000 S/.17 000 S/. 16 000
El presupuesto de ventas detalla el total de ventas en nuevos soles, al crédito y al contado.
CUADRO Nº 14 PRESUPUESTO DE COMPRAS (En Nuevos Soles)
Detalle
Enero
Febrero Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Ventas
15 000
16 000
16 000
14 000
17 000
12 000
18 000
Compras
12 000
12 800
12 800
11 200
13 600
9 600
14 400
Pago
12 800 12 800 11 200 13 600
9 600 14 400
El cuadro detalla, que tomando como base el monto de las ventas, el 80% de las ventas estimadas del mes corresponde a las compras y la misma tasa para efectos pago pero en función del mes inmediato siguiente.
Conclusiones
1: 1: 1: 2: 2: 2: 3: 3: 3:
15 gramos 13 gramos 10 gramos 6 gramos 7 gramos 6 gramos 9 gramos 4 gramos 5 gramos
x x x x x x x x x
12 000 8 000 7 000 12 000 8 000 7 000 12 000 8 000 7 000
= = = = = = = = =
180 000 104 000 70 000 72 000 56 000 42 000 108 000 32 000 35 000
gramos. gramos gramos gramos gramos gramos gramos gramos gramos 4
CUADRO Nº 11 RESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA Detalle
Material 1
Material 2
Material 3
1. El presupuesto de compra de materia prima, tiene como soporte el presupuesto de producción y éste al presupuesto de ventas, es decir, son presupuesto concatenados que sirven de base para la compra de la materia prima, 2. El presupuesto de materia prima, detalla la cantidad que se comprará y el respectivo costo de cada materia prima que ingresará al almacén de materia prima. 3. El presupuesto de compra de mercaderías en la empresa comercial, tiene como soporte las ventas estimadas de sus productos, soporte que será consecuencia del estudio del mercado teniendo en consideración la cadena de valor de la empresa.
Consumo material (+) Inventario nal
354 000 8 000
170 000 4 000
175 000 3 000
Total
362 000
174 000
178 000
Fuentes de información
(-) Inventario inicial Compra unidades
10 000 352 000
15 000 159 000
5 000 173 000
S/. 2 S/.704 000
S/. 2.67 S/. 424530
S/. 4 S/.692 000
-
Precio Costo de compra
4 Referencia Facultad de Contabilidad Universidad del Pacíco.
N° 186
Marzo
Crédito Contado
CUADRO Nº 10 PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO MATERIA PRIMA Productos
Octubre Noviembre
-
CUADRO Nº 08 PRESUPUESTO DE VENTAS
Productos
Todos los precios y costos van a permanecer constantes. Las ventas serian en una parte al crédito y otra al contado.
CUADRO Nº 12 VENTAS MENSUALES
CUADRO Nº 07 PRODUCTOS PRODUCTO A
III
Primera Quincena - Julio 2009
BACKER JACOBSEN RAMIREZ (2004) Contabilidad de costos. POLIMENI, Ralhp (2006) Contabilidad de Costos. LANG, Teodoro (1975) Manual del Contador de Costos. HORNGREN Charles (2007) Contabilidad de costos. WELSCH, Glenn (1995) Presupuesto y Control de Utilidades.
Actualidad Empresarial
III-5
Aplicación Práctica
III a c i t c á r P n ó i c a c i l p A
Decisión por la Escisión (Parte I) Ficha Técnica Autor
:
C.P.C. Alejandro Ferrer Quea*
Título
:
Decisión por la Escisión (Parte I)
Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 186 - Primera Quincena de Julio 2009
1. Introducción El término escisión, sinónimo de rompimiento, división o disgregación nos invita a pensar que en la reorganización de los entes económicos las empresas no solo adquieren negocios; sino, también los venden. En los últimos años el número de disgregaciones ha estado alrededor de un tercio del número de fusiones. Muchas de ellas son una consecuencia de fusiones; otras resultado de la amenaza de fusión1. En los últimos años el número disgregaciones ha sido casi la mitad del número de fusiones. En lugar de vender un negocio a otra empresa, las empresas pueden desintegrar una subsidiaria mediante la distribución de sus Acciones a los accionistas de la empresa matriz. Por ejemplo, en 1995 ITT se dividió en tres empresas diferentes. Una adquirió las participaciones de ITT en hoteles y juego; una segunda, absorbió los negocios electrónicos de ITT; y la tercera, se especializó en servicios nancieros. Los accionistas de ITT recibieron Acciones ordinarias de cada una de estas nuevas empresas. Algunas desintegraciones tienen venta jas impositivas o de regulación. Otras pueden ampliar la elección del inversor permitiéndoles invertir directamente sólo en una parte del negocio. Sin embargo probablemente el motivo más frecuente para las desintegraciones es la mejora de la eciencia. Las empresas se reeren algunas veces a un negocio diciendo que están en “baja forma”. Mediante la desintegración, la dirección de la empresa matriz puede concentrarse en su actividad principal. Si cada negocio se debe sostener por sus propios medios, no hay riesgo de que los fondos se vayan poco a poco de uno para respaldar inversiones no rentables en el otro. Además, si las dos partes del negocio son independientes es fácil ver * Miembro del Comité de Asesores del Consejo Normativo de Contabilidad. Maestría en Finanzas. Postgrado en Banca y Finanzas. Expositor del Colegio de Contadores Públicos de Lima. Docente en la Universidad de San Martín de Porres. 1 Un estudio calculó que casi el 30 por ciento de activos adquiridos en una muestra de fusiones hostiles entre 1984 y 1986 se vendieron posteriormente. Véase Sbhagat, A Schleifer,y R.Vishny,”Hostile Takeovers in the 1980: The Returns to Corporate Specialization”,en Brookings Papers on Economic Activity: Microeconomics, 1990.
III-6
Instituto Pacífico
el valor de cada una y recompensar a los directivos en consonancia. Algunas veces la reestructuración de empresas implica cambios fundamen tales en la estructura legal del negocio. Por ejemplo, algunas desintegraciones se han organizado como participaciones limitadas con una vida nita. En este caso los accionistas son sustituidos por partícipes en el negocio; y los ingresos y costos de la empresa están asociados directamente a las cuentas individuales de los partícipes de acuerdo con una fórmula predeterminada. Algunas veces las partes o “unidades” de los partícipes pueden ser compradas y vendidas de la misma forma que las participaciones de Acciones ordinarias; estas participaciones se conocen como master de participaciones limitadas. De lo anterior se puede deducir que la escisión es la gura jurídica contraria a la fusión, es decir, cuando una empresa denominada escindente decide extinguirse y divide la totalidad o parte de su activo, pasivo y capital social en dos o más partes que serán aportadas en bloque a otras empresas de nueva creación denominadas escindidas. También se produce la escisión cuando la división o separación en parte , de los activos, pasivos y capital social de una empresa escindente se aporta en bloque a otra empresa escindida de nueva creación, sin necesidad de extinguir a la empresa aportante.
2. Marco legal Precisamente en nuestro país la escisión de negocios está contemplada en la ac tual Ley General de Sociedades Nº 26887 del 5 de Diciembre de 1997. Así tenemos algunos artículos referidos a la separación jurídica denominada escisión:
Ley General de Sociedades Nº 26887 LIBRO IV: Normas complementarias Sección Segunda: Reorganización de
Sociedades
Título III: Escisión
“Artículo 367º.- Concepto y Formas de Escisión Por la escisión una sociedad fracciona su patrimonio en dos o más bloques para transferirlos íntegramente a otras sociedades o para conservar uno de ellos, cumpliendo los requisitos y las formalidades prescritas por esta ley. Puede adoptar alguna de las formas siguientes: 1. La división de la totalidad del pa trimonio de una sociedad en dos o
más bloques patrimoniales, que son transferidos a nuevas sociedades o absorbidos por sociedades ya existen tes o ambas cosas a la vez. Esta forma de escisión produce la extinción de la sociedad escindida; o, 2. La segregación de uno o más blo ques patrimoniales de una sociedad que no se extingue y que los transere a una o más sociedades nuevas, o son absorbidos por sociedades existentes o ambas cosas a la vez. La sociedad escindida ajusta su capital en el mon to correspondiente. En ambos casos los socios o accionistas de las sociedades escindidas reciben acciones o participaciones como accionistas o socios de las nuevas sociedades o sociedades absorbentes, en su caso.
“Artículo 368º.- Nuevas Acciones o Participaciones Las nuevas acciones o participaciones que se emitan como consecuencia de la escisión pertenecen a los socios o accionistas de la sociedad escindida, quienes las reciben en la misma proporción en que participan en el capital de está, salvo pacto en contrario. El pacto en contrario puede disponer que uno o más socios no reciban acciones o participaciones de alguna o algunas de las sociedades beneciarias”
“Artículo 369º.- Denición de Bloques
Patrimoniales
Para los efectos de este título, se entiende por bloque patrimonial: 1. Un activo o un conjunto de activos de la sociedad escindida; 2. El conjunto de uno o más activos y uno o más pasivos de la sociedad escindida; y, 3. Un fondo empresarial”
“Artículo 370°.- Requisitos del Acuerdo de Escisión La escisión se acuerda con los mismos requisitos establecidos por la ley y el estatuto de las sociedades participantes para la modicación de su pacto social y estatuto. No se requiere acordar la disolución de la sociedad o sociedades que se extinguen por la escisión.” “Artículo 371°.- A probación del Pro yecto de Escisión El directorio de cada una de las sociedades que participan en la escisión aprueba, con el voto favorable de la mayoría absoluta de sus miembros, el texto del proyecto de escisión. N° 186
Primera Quincena - Julio 2009
Área contabilidad y costos En el caso de sociedades que no tengan directorio, el proyecto de escisión se aprueba por la mayoría absoluta de las personas encargadas de la administración de la sociedad”
“Artículo 375º.- Requisitos de la Con vocatoria Desde la publicación del aviso de convocatoria, cada sociedad participante debe poner a disposición de sus socios, accionistas, obligacionistas y demás titulares de derechos de crédito o títulos especiales en su domicilio social los siguientes documentos: 1. El proyecto de Escisión. 2. Estados Financieros auditados del último ejercicio de las sociedades participantes. Aquella que se hubiesen constituido en el mismo ejercicio en que se acuerda la escisión presentan un Balance auditado cerrado al último día del mes previo al de aprobación del proyecto; 3. El proyecto de modificaci ón del pacto social y estatuto de la sociedad escindida; el proyecto de pacto social y estatuto de la nueva sociedad beneciaria; o, si se trata de escisión por absorción, las modicaciones que se introduzcan en los de las sociedades beneciarias de los bloques patrimoniales; y, 4. La relación de los principales socios, de los directores y de los administradores de las sociedades participantes”
“Artículo 376º.- Acuerdo de Escisión Previo informe de los administradores o directores sobre cualquier variación signicativa experimentada por el patrimonio de las sociedades participantes desde la fecha en que se estableció la relación de canje en el proyecto de escisión, las juntas generales o asambleas de cada una de las sociedades participantes aprueban el proyecto de escisión en todo aquello que no sea expresamente modicado por todas ellas, y ja una fecha común de entrada en vigencia de la escisión.” “Artículo 379º.- Balances de Escisión Cada una de las sociedades participantes cierran su respectivo Balance de Escisión al día anterior al jado como fecha de entrada en vigencia de la escisión, con excepción de las nuevas sociedades que se constituyen por razón de la escisión las que deben formular un Balance de apertura el día jado para la vigencia de la escisión. Los Balances de escisión deben formularse dentro de un plazo máximo de treinta días, contado a partir de la fecha de entrada en vigencia de la escisión. No se requiere la inserción de los Balances de escisión en la escritura pública correspondiente, pero deben ser aprobados por N° 186
Primera Quincena - Julio 2009
el respectivo directorio, y cuando éste no exista, por el gerente, y las sociedades participantes deben ponerlos a disposición de las personas mencionadas en el artículo 375º en el domicilio social por no menos de sesenta días, luego del plazo máximo para su preparación.
3. Razones para escindir una empresa Desde el punto de vista de la empresa escindente existen principalmente tres razones fundamentales que pueden ser la base para tomar la decisión de ser escindida. Ellas son las que se reeren a la administración, a la inversión y a los impuestos.
a) Administrativas: Las razones son variadas, pero se pueden señalar como principales: problemas de una dirección débil, disputas internas, separación, muerte o retiro del personal clave, exceso de personal en número, prestaciones y salarios, una carga sindical excesiva, privatización, etc. Esto ocurre con cierta frecuencia en las empresas administradas por el Estado y en las empresas de familia, las cuales reejan resultados inacep tables. b) Inversión: Las razones también son muy variadas; las más frecuentes son originadas para alcanzar una alta competencia y productividad, desconcentrando productos o líneas de productos en otras empresas con alta especialización y alianzas estra tégicas. Otra consideración importante en el caso del accionista cuyos recursos están ligados a una empresa que no tiene cotizadas sus Acciones en la Bolsa de Valores; es decir, que carece de mercado para su inversión y tiene riesgos reales para sus herederos por una venta forzada después de su fallecimiento. También las escisiones se derivan de la conveniencia de separar alguna planta o proceso de producción para obtener o buscar nuevos desarrollos, tecnología de punta, franquicias, o incrementar el capital con otros accionistas para poder ser competitivos en los mercados internacionales. c) Impuestos: Las razones al respecto se reeren principalmente a la participación en una empresa escindida que está o estará registrada en la Bolsa de Valores por tener la ventaja scal, el accionista por estar exento de impues tos por las utilidades que realice en el caso de la venta de sus Acciones. Abundando en consideraciones que conducen a la decisión de optar por la escisión del negocio se puede citar, además, lo siguiente:
III
La necesidad de reestructurar la empresa mediante una escisión se puede deber por ejemplo, a la existencia de una división de la misma que no se ajusta a los nuevos objetivos de la directiva, o a que dicha división no es rentable, o a la existencia de una fusión que obliga a deshacerse de una parte de la empresa tal es el caso de aquellas compañías que al fusionarse o agruparse transgreden las leyes antimonopolio en lo referente a algunas de sus divisiones; como fue el caso de Guinness y Distillers, donde ambas debieron deshacerse de varias marcas de whisky, so pena de incumplir las leyes an timonopolio británicas; otro ejemplo, es el caso del BBV y Argentaria, que deberán vender algunas de sus participaciones en compañías de telecomunicación para que el Gobierno Español autorice su fusión, otro motivo puede ser la necesidad de hacer frente a los fuertes endeudamientos de las compras apalancadas de empresas; por ejemplo, cuando KKR adquirió Reynolds Nabisco, vendió la división europea de Nabisco a varias compañías, como fueron BSN-Damone en Francia o Tabacalera en España, o también, si un tercero hace una oferta de compra sobre algunos activos de la compañía que supera el valor que ellos representan para su actual propietario. Lo anterior nos lleva a decir que el proceso de reestructuración se asienta sobre una serie de funciones básicas. Una de ellas muestra que dicho proceso persigue un mejor alineamiento de los intereses de los directivos con los de los accionistas. Otra función consiste en la entrega de los activos a sus propietarios nales, quienes podrán gestionarlos de una manera más eciente, ayudando al mismo tiempo al sistema económico a usarlos de la forma que generen más valor. Otra función es la de corregir la ebre de las fusiones y adquisiciones de compañías, que dan lugar a erróneas uniones entre empresas que reducen el valor de sus accionistas. Como ya señalamos anteriormente, la venta de parte de los activos de la empresa puede deberse a motivos involuntarios, como por ejemplo al incumplimiento de la legislación antimonopolio, lo que podría ocurrir cuando al agruparse o fusionarse dos compañías transgredan las reglas de defensa de la competencia en alguno de los sectores en que operan, lo que implicaría la necesidad de vender parte de los negocios del nuevo grupo empresarial. La venta de parte de la sociedad puede deberse también a motivos de tipo volun tario, como pueden ser la obtención de benecios, los efectos informativos y la infravaloración, la transferencia de riqueActualidad Empresarial
III-7
III
Aplicación Práctica
za o los motivos scales, dependiendo en este último caso de la legislación scal imperante en cada país donde se presenta la situación de escisión de negocios.
4. Análisis de la decisión por la escisión Seguimos escudriñando por qué se decide dividir o separar los negocios en busca de maximizar la opción elegida:
a) Obtención de Benecios. Hay veces en que una parte de la empresa vale más para un tercero que para sus propietarios actuales, es decir, hay un comprador que está dispuesto a pagar por una parte de la compañía más de lo que vale para sus dueños actuales. A esto se le denomina sinergia negativa, es decir, cuando el todo vale menos que la suma de las partes (es como si 3+2 fuese igual a 4) y que se produce cuando los activos tienen un mayor valor aisladamente considerados que cuando forman parte de la empresa. Un típico ejemplo de esta motivación suele ser la venta de la clásica sección o división que continuamente proporciona pérdidas, o cuyo rendimiento es inferior al costo del capital de la compañía y en la que el propietario no está dispuesto a invertir el dinero necesario para que vuelva a ser ren table, siendo preferible vendérsela a una compañía que pueda integrarla ecientemente en su sistema de negocios. Además, con dicha decisión se forma parte de un proceso del mercado eciente que reasigna los activos a aquellos inversores capaces de extraerles su mayor valor.
b) Realineamiento Estratégico: Otra razón para la venta de una parte de la empresa estriba en la realización de un cambio estratégico en la misma. Cuando la empresa se plantea si sus negocios se ajustan a lo que el mercado demanda, podría encontrarse con que parte de sus activos que antes encajaban en los negocios de la compañía ahora ya no lo hacen y sería una buena decisión deshacerse de ellos. Así por ejemplo, cuando se adquiere una empresa es normal que una parte de sus negocios no encajen en las ideas del comprador sobre lo que espera de la empresa recién adquirida. Un claro ejemplo fue la famosa adquisición-adjudicación del Banesto por parte del Banco de Santander, en cuanto la operación tuvo lugar le faltó tiempo al equipo directivo del Banco adquiriente el anunciar la venta de las participaciones en canales de televisión, radio y prensa, así como parte del grupo industrial, por no ajustarse
III-8
Instituto Pacífico
a la futura estrategia del Banco de Satander. El realineamiento estratégico tal vez sea la razón más empleada por los directivos así como motivo para la venta de una parte de sus activos.
c) Efecto Informativo: Otra razón para vender parte de los activos de la empresa viene proporcionada por la información transmitida a los inversores. Así, si la directiva tiene información que no conocen los inversores, información asimétrica, el anuncio de la venta de activos puede enviarles señales sobre la misma. Si dicho anuncio se interpreta como un cambio favorable en la estrategia de inversiones de la empresa o en su eciencia operativa, puede producir un efecto positivo en el precio de mercado de las Acciones. Pero si se interpreta como la venta de la parte más fácilmente liquidable de la sociedad, se producirá una caída en el precio de las Acciones porque se pensará que la compañía necesita urgentemente liquidez para hacer frente a problemas que los inversores desconocían. Si la directiva cree que hay una serie de activos de la compañía a los que el mercado culpa, debido a la asimetría en la información, de la infravaloración de aquélla y procede a venderlos o liquidarlos, es de esperar un aumento en el precio de los títulos cuando el mercado tuvo claro que BT acabaría vendiendo su participación del 20% en MCI hizo subir la cotización de las Acciones de la empresa británica porque pensaba que ser accionista de la compañía de telecomunicaciones americana no sólo no le reportaba ningún valor, sino que se lo quitaba.
d) Transferencia de Riqueza: Si una compañía liquida una parte de la misma y distribuye el dinero recibido por la venta entre sus accionistas (ya sea vía dividendos o vía recompra de Acciones), existiría una transferencia de riqueza hacia éstos por parte de sus acreedores u obligacionistas. Dicha operación reduce la posibilidad de hacer frente al servicio de la deuda, lo que producirá un descenso del precio de mercado de sus obligaciones como respuesta al aumento del riesgo de insolvencia. Si, además, suponemos que el valor de mercado total de la empresa no varía, al descender el valor de mercado de la deuda se producirá un ascenso del valor de mercado de las Acciones: este efecto es exactamente el contrario de la sinergia nanciera,
es decir, si una fusión benecia a los acreedores anteriores a la misma, una escisión les perjudica.
e) Mercado de Capitales: Una escisión puede tener lugar debido a que la empresa resultante tiene una mayor facilidad de acceso al mercado de capitales. Así puede que haya inversores que deseasen invertir en compañías tabaqueras pero no en el sector lácteo o alimentario, otros preferirán invertir en empresas lácteas pero no en los otros dos sectores, y unos terceros sólo invertirían en el sector de alimentación. Por eso, si un conglomerado que opera en los tres sectores se dividiese, formando tres empresas independien tes, esos tres tipos de inversores ahora sí que estarían dispuestos a colocar su dinero en los negocios deseados. Las tres empresas anteriores tendrán una mayor facilidad de acceso al mercado de capitales si acuden de forma independiente que si lo hacen unidas en una sola. Este tipo de operaciones de rees tructuración puede dar lugar a tipos de empresas, que aunque sí había inversores dispuestos a colocar su dinero en ellas, previamente eran inexistentes en el mercado. Lo que hace que el mercado de capitales aumente su abanico de posibilidades de inversión. Ejemplos pueden ser la escisión de Reynolds Nabisco con objeto de separar el negocio tabaquero del de alimentación, o la venta al público de parte del capital de Terra Networks por parte de su compañía matriz, Telefónica, con lo que se permitía a los inversores que quisieran colocar su dinero en acciones de compañías por Internet el poder hacerlo direc tamente a través de Terra.
c) Razones Fiscales: Si por ejemplo, una empresa pierde dinero y no puede transferir dichas pérdidas físcalmente al futuro porque espera no tener benecios, podría vender parte de sus activos como una forma de ob tener un valor de dicha ventaja scal si pudiese compensar las plusvalías en la venta de los activos con las pérdidas de su explotación. Si la reestructuración empresarial implica realizar una compra apalancada o LBO, existiría un aumento en la desgravación scal debida a los altos intereses a los que la compañía deberá hacer frente. En algunos países, si la operación LBO incorpora la utilización del Plan de accionariado de los empleados de la empresa (ESOP), existirán también algunas ventajas scales adicionales. Continuará en la siguiente edición... N° 186
Primera Quincena - Julio 2009
Área contabilidad y costos
III
Caso Aperturas Autor
:
C.P.C. Pascual Ayala Zavala
Título
:
Caso Aperturas
10 CAJA Y BANCOS
Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 186 - Primera Quincena de Julio 2009
Operación 1.- Asiento de apertura utilizando las cuentas del Plan Contable General Revisado DEBE HABER ———————————— 1 ———————————— 10 CAJA Y BANCOS 25,133 5,000 4,000 8,000 8,133
12 CLIENTES
18,000
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS
12,000 22,000
182 Seguros 183 Alquileres
311 Acciones
33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO
60,750
10,200
2,400
23 PRODUCTOS EN PROCESO 231 Productos en proceso de manufactura
20,250
393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo 1,900 2,250 (350)
42 PROVEEDORES
19,850
421 Facturas por pagar
50 CAPITAL
140,000
501 Capital Social
58 RESERVAS
26,200
582 Reserva Legal
59 RESULTADOS ACUMULADOS
15,000
24 MATERIAS PRIMAS
3,500 12,817 5,200 4,800
40 TRIBUTOS POR PAGAR
32,600
211 Productos manufacturados
26,317
39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUM.
19,200
591 Utilidades no Distribuidas x/x Por el Activo, Pasivo y Patrimonio al inicio del ejercicio
Operación 2.- Asiento de traslado de las cuentas del Activo del Plan Contable General Revisado a las nuevas cuentas del Plan Contable General Para Empresas. Primera Quincena - Julio 2009
3,500
12,817 5,200
21 PRODUCTOS TERMINADOS
25,000 13,000 8,500 14,250
38 CARGAS DIFERIDAS
N° 186
131 Facturas y boletas y otros comprobantes por cobrar 1312 Cartera 13122 Subsidiarias
18 SERVICIOS Y OTROS CONTRATADOS POR ANTICIPADO18,017
241 Materias Primas
31 VALORES
401 Gobierno Central 4011 Impuesto a las ventas 4017 Impuesto a la renta
13 CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES-RELACIONADAS 3,000
171 Préstamos 1712 Sin garantía 17122 Subsidiarias
231 Productos en Proceso
Entregas a Rendir Cuenta Seguros Pagados por Anticipado Alquileres Pagados por Anticipado Otras Cargas Diferidas
18000 121 Facturas, boletas y otros comprobantes por cobrar 1212 Emitidas
17 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - RELACIONADA
15,000
24 MATERIAS PRIMAS Y AUXILIARES
12 CUENTAS POR COBRAR COMERC. - TERC.
161 Préstamos 1611 Con garantia
32,600
23 PRODUCTOS EN PROCESO
384 382 383 389
14,000
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - TERCEROS
10,200 5,400
211 Productos Terminados
Terrenos Maquinarias, equipos y otras unid. Unidades de Transportes Muebles y enseres
8,133
141 Personal 1413 Entregas a rendir cuenta
15,600
21 PRODUCTOS TERMINADOS
331 333 334 335
5,000 4,000 8,000
14 CUENTAS POR COBRAR AL PERSONAL, A LOS ACCIONISTAS Y DIRECTORES
121 Facturas por cobrar 161 Préstamos a Terceros 168 Otras Cuentas por cobrar Diversas
101 Caja 102 Fondos Fijos 104 Cuentas corrientes en inst. fnanc. 1041 Cuentas corrientes operativas 107 Fondos sujetos a restricción 1071 Fondos sujetos a restricción
112 Disponibles para la venta 1123 Valores emitidos por empresas
Diario los Lirios S.A
Caja Fondos Fijos Cuentas Corrientes Fondos Sujetos a Restricción
HABER
25,133
11 INVERSIONES AL VALOR RAZONABLE Y DISPONIBLES PARA LA VENTA
Caso Práctico Nº 1
101 102 104 109
DEBE
———————————— 2 ————————————
Ficha Técnica
12,000
241 Materias primas para productos manufacturados 30 INVERSIONES MOBILIARIAS 8,000 301 Inversiones a ser mantenidas hasta el vencimiento 3011 Instrumentos fnancieros representativos de deuda 30113 Valores emitidos por las empresas 33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750 331 Terrenos 25,000 3311 Terrenos 33111 Costo 333 Maquinarias y equipo de explotacion 13,000 3331 Maquinarias y equipos 33311 Costo 334 Equipo de transporte 8,500 3341 Vehiculos motorizados 33411 Costo 335 Muebles y enseres 14,250 3351 Muebles 33511 Costo
37 ACTIVO POR IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPAC. DE LOS TRABAJADORES DIFERIDOS 371 Impuesto a la Renta Diferido 3,600 372 Participaciones de los trabajadores diferidas 1,200
Actualidad Empresarial
4,800
van ...
III-9
III
Aplicación Práctica DEBE
———————————— x ————————————
HABER
... viene
42 CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES - TERCEROS
25,133 5,000 4,000 8,000 8,133
50
12 CLIENTES
18,000
58
121 Facturas por cobrar
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 161 Préstamos a Terceros 168 Otras Cuentas por cobrar Diversas
15,600
59
10,200 5,400
21 PRODUCTOS TERMINADOS
32,600 x/x
211 Productos Terminados
23 PRODUCTOS EN PROCESO
15,000
231 Productos en Proceso
24 MATERIAS PRIMAS Y AUXILIARES
12,000
241 Materias Primas 31 VALORES 311 Acciones
22,000
33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 331 Terrenos 333 Maquinarias, equipos y otras unid. 334 Unidades de Transpotes 335 Muebles y enseres 384 Entregas a Rendir Cuenta 382 Seguros Pagados por Anticipado 383 Alquileres Pagados por Anticipado 389 Otras Cargas Diferidas x/x Para trasladar las cuentas del activo del Plan Contable General Revisado a las cuentas del nuevo Plan Contable General para Empresas
26,317 3,500 12,817 5,200 4,800
39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACION ACUMULADA
HABER
20,250
19,850 140,000
591 Utilidades no Distribuidas 20,250
6,600 8,650 5,000
40 TRIBUTOS Y APORTES AL SISTEMA DE PENSIONES Y DE SALUD 2,250 (350)
1,900
HABER
19,003 5,000 9,870 (4,000) 8,133
12 CLIENTES
17,000
121 Facturas por cobrar 122 Anticipos recibidos 123 Letras por cobrar
15,000 (4,500) 6,500
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS
331 333 334 335
19,200
39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUMULADA
DEBE
15,600 10,200 5,400 4,600 32,600 28,030
33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO
26,200
59 RESULTADOS ACUMULADOS
Instituto Pacífico
19,200
La empresa ¨LOS LIRIOS S.A.¨ tiene al 31 de Diciembre 2008 los siguientes saldos de acuerdo a las cuentas del Plan Contable General Revisado, estos saldos deben ser trasladados a las cuentas del nuevo Plan Contable General para Empresas que estará vigente a partir del 1 de Enero de 2009.
161 Préstamos a Terceros 168 Otras Cuentas por cobrar Diversas 20 MERCADERÍAS 201 Almacén 26 SUMINISTROS DIVERSOS 261 Almacenes 31 VALORES 311 Acciones
2,250 (350)
421 Facturas por pagar 50 CAPITAL 501 Capital Social 58 RESERVAS 582 Reserva Legal
III-10
26,200
Caso Práctico Nº 2
101 Caja 102 Fondos Fijos 104 Cuentas Corrientes 109 Fondos Sujetos a Restricción
1,900
42 PROVEEDORES
401 Gobierno central 4011 Imp. general a las ventas 4017Impuesto a la renta
140,000
10 CAJA Y BANCOS
DEBE
———————————— 3 ————————————
391 Depreciación acumuluada 3913 Inmuebles, maquinaria y equipo 39133 Maq.y equip.de explotación 39134 Equipo de transporte 39135 Muebles y enseres
421 Facturas, boletas y comprobantes por pagar 4212 Emitidas CAPITAL 501 Capital social 5011 Acciones RESERVAS 582 Legal RESULTADOS ACUMULADOS 591 Utilidades acumuladas 5911 Utilidad del ejercicio Para trasladar las cuentas del pasivo y patrimonio del Plan Contable General Revisado a las cuentas del Plan Contable General para Empresas
———————————— 1 ————————————
Operación 3.- Asiento de traslado de las cuentas de Pasivo y Patrimonio del Plan Contable Genral Revisado a las nuevas cuentas del Plan Contable General Para Empresas.
393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo 40 TRIBUTOS POR PAGAR 401 Gobierno Central 4011 Impuesto a las ventas 4017 Impuesto a la renta
19,850
60,750 25,000 13,000 8,500 14,250
38 CARGAS DIFERIDAS
HABER
... viene
10 CAJA Y BANCOS 101 Caja 102 Fondos Fijos 104 Cuentas Corrientes 109 Fondos Sujetos a Restricción
DEBE
———————————— 3 ————————————
210,750
Terrenos Maquinarias, equipos y otras unid. Unidades de Transpotes Muebles y enseres
25,000 113,000 58,500 14,250
35 VALORIZACIÓN ADICIONAL DEL INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPO 351 Terrenos 353 Maquinarias, equipos y otras unid. 354 Unidades de Transportes 355 Muebles y enseres 38 CARGAS DIFERIDAS 384 Entregas a Rendir Cuenta 382 Seguros Pagados por Anticipado 383 Alquileres Pagados por Anticipado 389 Otras Cargas Diferidas
van...
29,100 10,200 7,500 6,200 5,200 26,317 3,500 8,450 5,200 9,167 van...
N° 186
Primera Quincena - Julio 2009
Área Contabilidad y Costos DEBE
———————————— 3 ————————————
HABER
... viene
39 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUMULADA
20,250
393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo
40 TRIBUTOS POR PAGAR 401 Gobierno Central 4011 Impuesto a las ventas 4017 Impuesto a la renta
Valores Negociables emitidos por empresas Valores Mantenidos hasta su vencimiento emitidos por empresas
14,000 14,030 –––––––– 28,030
23,300
Cargas Diferidas 9,800 13,500
La divisionaria 389 Otras Cargas Diferidas
42 PROVEEDORES
19,850
421 Facturas por pagar 45 DIVIDENDOS 451 Dividendos por pagar
50,200
46 CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS 463 Prestamos de Accionistas (o socios) 469 Otras Cuentas por Pagar Diversas
III
112,400 40,200 72,200
50 CAPITAL
110,000
6,167
Esta divisionaria contiene pagos mayores por concepto de Impuesto a la Renta y Participaciones a los Trabajdores, determinados de acuerdo a la NIC 12 Impuesto a la Renta, de acuerdo al siguiente detalle: Impuesto a la Renta Diferido Participacion de los Trabajadores Diferido
5,817 3,350 –––––––– 9,167
501 Capital Social
58 RESERVAS
27,800
582 Reserva Legal
59 RESULTADOS ACUMULADOS 591 Utilidades no Distribuidas
Inmuebles Maquinaria y Equipo
19,200 ––––––– ––––––– 383,000 383,000
Datos Adicionales A fín de tener mayor información del contenido de los saldos de cada una de las divisionarias para ubicar el equivalente en las cuentas del Nuevo Plan Contable detallamos a continuación lo siguiente:
Clientes
La divisionaria 331 Terrenos 25,000 La divisionaria 333 Maquinarias, equipos y otras unidades 113,000 La divisionaria 334 Unidades de Transporte 58,500
Estas divisionarias contabilizados en la partida inmueble maquinaria y equipo contienen activos jos adquiridos por los siguientes conceptos y usos:
Terrenos Activos que se mantienen en uso normal en el negocio Activos adquiridos para ser arrendados a terceros
La divisionaria 123 Letras por Cobrar La divisionaria 122 Anticipos recibidos
20,000 5,000 –––––––– 25,000
6,500 4,500
Maquinarias, equipos y otras unidades Comprende Letras por Cobrar a Subsidiaria por concepto de venta de mercaderias y los anticipos recibidos de terceros para venta futuras de mercaderías. Venta de Mercaderías a empresas subsidiarias Anticipos recibidos de clientes
6,500 4,500 –––––––– 11,000
Cuentas por Cobrar Diversas La divisionaria 161 Prestamos a terceros La divisionaria 168 Otras cuentas por cobrar diversas
10,200 5,400
Comprende prestamos concedidos a terceros por diversos conceptos diferente a venta de mercaderías y otros conceptos por cobrar a las subsidiarias, de acuerdo al siguiente detalle: Prestamos por diferentes conceptos a terceros Cuentas por cobrar por diversos conceptos a la subsidiaria
10,200 5,400 –––––––– 15,600
45,950 55,000 12,050 –––––––––– 113,000
Unidades de Transporte Activos que se mantienen en uso normal en el negocio Activos adquiridos mediante arrendamiento fnanciero Activos fjos que debieron haberse reclasifcado como disponibles para la venta
25,200 14,600 18,700 –––––––––– 58,500
Cuentas por Pagar Diversas Divisionaria 463 Prestamos a Accionistas (o socios) Divisionaria 469 Otras Cuentas por Pagar Diversas
40,200 72,200 –––––––– 112,400
Comprenden deudas que se tienen a accionistas y otras cuen tas por pagar a terceros y a la subsidiaria de acuerdo al siguiente detalle:
Valores La divisionaria 311 Acciones
28,030
Comprende acciones adquiridas para ser negociados a corto plazo y para ser mantenidos hasta su vencimiento, de acuerdo a lo siguiente: N° 186
Activos que se mantienen en uso normal en el negocio Activos adquiridos mediante arrendamiento fnanciero Activos fjos que debieron haberse reclasifcado como disponibles para la venta
Primera Quincena - Julio 2009
Préstamos concedidos a accionistas Cuentas por pagar por préstamo de bancos Cuentas por pagar diversas a subsidiarias por préstamos
40,200 32,000 40,200 –––––––––– 112,400
Actualidad Empresarial
III-11
Aplicación Práctica
III
Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdos de concesiones de obras públicas Ficha Técnica Autor
:
Título
:
C.P.C. Carlos Paredes Reátegui Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdos de concesiones de obras públicas
Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 186 - Primera Quincena de Julio 2009
el número de vehículos permanecerá constante a lo largo de la duración del contrato y que recibirá peajes de 200 u.m. en cada uno de los años 3-10. EI26 Para el propósito de este ejemplo, se supone que todos los ujos de efectivo tienen lugar al nal del año.
efectivo de la concedente por los servicios y el derecho a cobrar a los usuarios por los servicios públicos deben considerarse como dos activos separados según las NIIF. Por ello, en este acuerdo es necesario dividir la contraprestación del operador en dos componentes: un componente de activo nanciero basado en el importe garantizado y un activo intangible por el resto.
División del acuerdo EI27 El derecho contractual a recibir
Ejemplo Nº 3 Tabla 3.2 División de la Contraprestación del Operador
La concedente proporciona al operador un activo nanciero y un
activo intangible
Términos del acuerdo EI23 Los téIminos de un acuerdo de servicios requieren que un operador construya una carretera -na lizando la construcción dentro de dos años- y opere la carretera y la mantenga de acuerdo con un estándar especicado durante ocho años (es decir, años 3-10). Los términos del acuerdo también requieren que el operador pavimente de nuevo la carretera, cuando el pavimento original se haya deteriorado por debajo una condición especicada. El operador estima que tendrá que llevar a cabo la nueva pavimen tación al nal del año 8. Al nal del año 10, el acuerdo nalizará. El operador estima que el costo en que incurrirá para cumplir sus obligaciones será: Tabla 3.1 Costos del contrato Servicios de construcción Servicio de operación (por año) Nueva pavimentación de la carret.
Año
u.m.a
1 2
500 500
3-10
10
8
100
(a) En este ejemplo, los importes monetarios están expresados en “unidades monetarias” (u.m.)
EI24 El operador estima que la con traprestación con respecto a los servicios de construcción será el costo más un 5 por ciento. EI25 Los términos del acuerdo permiten que el operador cobre peajes a los conductores que utilicen la carretera. Además, la concedente garantiza al operador un importe mínimo de 700 u.m. y el interés a una tasa especicada del 6,18 por ciento para reejar el calendario de cobros. El operador prevé que
III-12
Instituto Pacífico
Año
Total
Activo nanciero
Activo intangible
Servicios de construcción en el año 1 500 u.m. x (1 + 5%)
525
350
175
Servicios de construcción en el año 2 (500 u.m. x (1 + 5%))
525
350
175
1.050
700
350
100%
67%(a)
Servicios de construcción totales
33%
Ingresos fnancieros, a una tasa de interés especifcada del 6,18% sobre la partida por cobrar (véase tabla 3.3)
22
22
Costos por préstamos (interés pagado en el año 1 y 2 x 33%) (véase tabla 3.7)
11
-
11
Valor razonable total de la contra prestación del operador
1.083
722
361
(a) Importe garantizado por la concedente como una proporción de los servicios de construcción
Activo nanciero EI28 El importe adeudado por la concedente o por una entidad bajo la supervisión de la misma a cambio de los servicios de construcción sa tisface la denición de partida por cobrar en la NIC 39 Instrumentos Financieros. Reconocimiento y Medición. La partida por cobrar
se mide inicialmente al valor razonable. Posteriormente se mide al costo amortizado, es decir, el importe inicialmente reconocido más el interés acumulado sobre ese importe menos los reembolsos. EI29 Según esta premisa, la partida por cobrar reconocida a nales de los años 2 y 3 será:
Tabla 2.3 Medición de la Partida por Cobrar
u.m. Servicios de construcción en el año 1 asignados al activo fnanciero
350
Partida por cobrar al nal del año 1 Servicios de construcción en el año 2 asignados al activo fnanciero Interés en el año 2 sobre la partida por cobrar al fnal del año 1 (6,18% x 350 u.m.)
350 22
Partida por cobrar al nal del año 2 Interés en el año 3 sobre la partida por cobrar al fnal del año 2 (6,18% x 722 u.m.) Cobros en el año 3 (véase tabla 3.5)
45 (117)
650
Activo intangible al nal del año 3
N° 186
Primera Quincena - Julio 2009
Área Contabilidad y Costos Activo intangible EI30 De acuerdo con la NIC 38 Activos Intangibles, el operador reconoce el activo intangible al costo, es decir, el valor razonable de la contraprestación recibida o por recibir. EI31 Durante la fase de construcción del acuerdo el activo del operador (que representa el derecho que ha obtenido a ser pagado por proporcionar servicios de construcción) se clasifica como un derecho a recibir una licencia para cobrar a los usuarios de la infraestructura. El operador estima que el valor razonable de su contraprestación recibida sea igual a los costos de construcción previstos más el 5 por ciento. Se supone también que el operador adopta el tratamiento contable alternativo permitido en la NIC 23 Costos por Préstamos y por tanto, capitaliza los costos por préstamos, estimados al 6,7 por ciento, durante la fase de construcción.
por referencia a la etapa de nalización de la construcción. Mide los ingresos de actividades ordinarias del contrato al valor razonable de la contraprestación por recibir. Así, en cada uno de los años 1 y 2 reconoce en su estado de resultados los costo de construcción de 500 u.m. y los ingresos de construcción de 525 u.m. (el costo más el 5 por ciento).
III
gan por los servicios públicos al mismo tiempo que los reciben, es decir, cuando utilizan la carre ter a. Según los términos de este acuerdo, los flujos de efectivo se reparten proporcionalmente entre el activo financiero y el activo intangible, de forma que el operador distribuye los cobros de los peajes entre el reembolso del activo financiero y los ingresos de actividades ordinarias obtenidos del activo intangible.
Ingresos de peaje EI34 Los usuarios de la carretera pa-
Tabla 3.5 Distribución de los Cobros por Peaje
Año
u.m.
Cobro garantizado de la concedente
700
Ingresos fnancieros (véase tabla 3.8)
237
Total
937
Efectivo asignado a la realización del activo nanciero por año (937 u.m./8 años)
117
Cobros atribuibles al activo intangible (200 u.m. x 8 años - 937 u.m.)
663
Cobro anual procedente del activo intangible (663 u.m./8 años)
83
Tabla 3.4 Medición incial del
Activo Intangible
Obligaciones de nueva pavimentau.m.
Servicios de construcción en el año 1 (500 u.m. x (1+5%) x 33%) Costos por préstamos (interés pagado en el año 1 y 2 x 33%) (véase tabla 3.7)
175
11
Servicios de construcción en el año 2 (500 u.m. x (1+5%) x 33%)
175
Activo Intangible al fnal del año 2
361
EI32 De acuerdo con la NIC 38, el activo intangible se amortiza a lo largo del período en que se espera que esté disponible para el uso por el operador, es decir, años 3-10. El importe del activo intangible que se debe amortizar (361 u.m. que incluyen los costos por préstamos) se distribuye utilizando un método lineal. El cargo de amortización anual es, por ello, 361 u.m. dividido por 8 años, es decir, 45 u.m. por año.
Ingresos de actividades ordinarias y costos del contrato EI33 El operador proporciona los servicios de construcción a la concedente a cambio de un activo nanciero y un activo intangible. Según el modelo del activo nanciero y el modelo del activo intangible, el operador reconoce los ingresos de actividades ordinarias y costos del contrato de acuerdo con la NIC 11 Contratos de Construcción, es decir, N° 186
Primera Quincena - Julio 2009
EI36 Para el propósito de este ejemplo, se supone que los términos de la obligación contractual del operador son tales que la mejor estimación del desembolso requerido para cancelar la obligación en cualquier fecha es proporcional al número de vehículos que han usado la carretera hasta esa fecha y se incrementa en 17 u.m. cada año. El operador descuenta la provisión a su valor actual de acuerdo con la NIC 37. El cargo en el estado de resultados en cada período es:
ción EI35 La obligación de nueva pavimen tación del operador surge como consecuencia del uso de la carretera durante la fase de operación. Se reconoce y mide de acuerdo con la NIC 37 Provisiones. Pasivos Con tingentes y Activos Contingentes, es decir, por la mejor estimación del desembolso requerido para cancelar la obligación actual en la fecha de balance.
Tabla 3.6 Obligación de Nueva Pavimentación (Unidades Monetarias)
Año
3
4
5
6
7
8
Total
Obligación que surge en el año (17 u.m. descontadas al 6%)
12
13
14
15
16
17
87
Incremento en la provisión de los años anteriores que surge del paso del tiempo
0
1
1
2
4
5
13
Gasto total reconocido en el estado de resultados
12
14
15
17
20
22
100
Representación de los ujos de efecti -
vo, estado de resultados y balance
EI37 Para los propósitos de este ejemplo, se supone que el operador nancia el acuerdo totalmente con deuda y ganancias acumuladas. Paga interés al 6,7 por ciento por
año sobre la deuda pendiente. Si los ujos de efectivo y valores razonables son los mismos que los previstos, los ujos de efectivo, estado de resultados y balance del operador a lo largo de la duración del acuerdo serán:
Actualidad Empresarial
III-13
Aplicación Práctica
III
Tabla 3.7 Flujos de Efectivo (Unidades Monetarias) Año
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
-
-
200
200
200
200
200
200
200
200
1.600
(500)
(500)
(10)
(10)
(10)
(10)
(10)
(10)
(10)
(10)
(1.160)
-
(34)
(69)
(61)
(53)
(43)
(33)
(23)
(19)
(7)
(342)
(500)
(534)
121
129
137
147
157
67
171
183
76
Cobros Costos del contrato(a) costos por préstamos
(b)
Entrada (salida) neta (a) Tabla 3.1
b) Deuda a comienzos de año (tabla 3.9) x 6,7%
Tabla 3.8 Estado de Resultados (Unidades Monetarias) Año
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
525
525
-
-
-
-
-
-
-
-
1.050
Ingresos de actividades ordinarias del activo intangible
-
-
83
83
83
83
83
83
83
83
663
Ingresos fnancieros
-
22
45
40
35
30
25
19
13
7
237
Amortización
-
-
(45)
(45)
(45)
(45)
(45)
(45)
(45)
(46)
(361)
Gastos de nueva pavimentación
-
-
(12)
(14)
(15)
(17)
(20)
(22)
-
-
(100)
(500)
(500)
Ingresos de construcción
(a)
Costos de construcción (b)
Otros costos del contrato
Costos de préstamos (tabla 3.7) (c) Ganancia neta (a) Intereses sobre la partida por cobrar
(b) Tabla 3.1
(1.000) (10)
(10)
(10)
(10)
(10)
(10)
(10)
(10)
(80)
-
(23)
(69)
(61)
(53)
(43)
(33)
(23)
(19)
(7)
(331)
25
24
(8)
(1)
(5)
(2)
0
2
22
27
18
(c) En el año 2, los costos por préstamos se expresan netos del importe capitalizado en el intangible (véase tabla 3.4)
Tabla 3.9 Balance (Unidades Monetarias) Año
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Cuenta por cobrar
350
722
650
573
491
404
312
214
110
-
Activo intangible
525
1.084
949
814
678
542
406
270
135
-
Efectivo (deuda)
(500)
(1.034)
(913)
(784)
(647)
(500)
(343)
(276)
(105)
78
-
-
(12)
(26)
(41)
(58)
(78)
-
-
-
25
49
41
34
29
27
27
29
51
78
Obligación de nueva pavimentación Patrimonio
EI38 Este ejemplo trata solo uno de los muchos tipos posibles de acuerdos. Su propósito es ilustrar el tratamien to contable de algunas características que comúnmente se encuentran en la práctica. Para hacer el ejemplo
tan claro como sea posible, se ha supuesto que el período del acuerdo es solo de diez años y que los cobros anuales del operador son constantes durante ese período. En la práctica, los períodos del acuerdo pueden ser
mucho más largos y los ingresos de actividades ordinarias anuales pueden incrementarse con el tiempo. En dichas circunstancias, los cambios en la ganancia neta de un año a otro podrían ser mayores.
Glosario Contable 1. ¿Qué es un Ingreso Ordinario, según NIC 18? Es la entrada bruta de los benefcios económicos, durante el período, seguidos en el curso de las actividades ordinarias de una entidad , siempre que tal entrada de lugar a un aumento de patrimonio neto, que no este relacionado con las aportaciones de los propietarios de ese patrimonio.
2. ¿Cómo se dene “Prestación de Servicios”, según NIC 18? La prestación de servicios implica, normalmente, la ejecución, por parte de la entidad, de un conjunto de tareas acordadas en un contrato, con una duración determinada en el tiempo, los servicios pueden prestarse en el transcurso de un único período o a lo largo de varios períodos contables. Algunos contratos para la prestación de servicios se relacionan se relacionan directamente con contratos de construcción, ejemplo los que realizan los arquitectos o la gerencia de proyectos de inversión.
3. ¿Que es valor razonable, según NIC 18? Es el importe por el cual puede ser intercambiado un activo, o cancelado un pasivo, entre un comprador y un vendedor
III-14
Instituto Pacífico
interesado y debidamente informado, que realizan una transacción libre.
4. ¿Cuáles son los requisitos para reconocer una venta de bienes como ingreso ordinario, según NIC 18? La norma señala que los ingresos procedentes de la venta de bienes deben ser reconocidos y registrados en los estados fnancieros cuando cumplan las siguientes condiciones: - La entidad ha transferido al comprador los riesgos y benefcios, de tipo signifcativo, derivados de la propiedad de los bienes. - La entidad no conserva para si ninguna implicación en la gestión corriente de los bienes vendidos, en el grado usualmente asociado con la propiedad, ni retiene el control efectivo sobre los mismos. - Es probable que la entidad reciba los benefcios económicos asociados con la transacción. - El importe de los ingresos ordinarios puede ser medido con fabilidad. - Los costos incurridos, o por incurrir, en relación con la transacción pueden ser medidos con fabilidad.
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Primera Quincena - Julio 2009
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