PresentaciónPMBOK5edUAI18Enero

Taller de Project Management Body of Knowledge PMBOK 5.0

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Taller de Project Management Body of Knowledge PMBOK 5.0

Franco González Lecaros, PMP. Santiago, 18 de Enero 2013

2

Información general

• Instalaciones • Café • Seguridad • Teléfonos y mensajes

3

Presentaciones

• Quién soy • Trabajo y experiencia en Dirección de Proyectos • Conocimiento del PMBOK 5 ed. • Expectativas.

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Relator

Franco González Lecaros, MBA, Msc, PMP. Director del Diploma en Dirección de Proyectos de TI PMI Leadership Masters Class Alumni. Past President PMI Santiago Chile Chapter.

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Agenda Parte 1 • Project Management Institute. • Certificaciones • Estándar PMBOK 5ed Parte 2 Caso Práctico. A partir de un caso, realizar el diagnóstico, identificar procesos, áreas de conocimiento y concluir con la identificación de buenas prácticas.

6

Project Management Institute El Project Management Institute (PMI®) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales de la dirección de proyectos.

•

Formular estándares profesionales

•

Generar conocimiento a través de la investigación

•

Promover la Dirección de Proyectos

•

Fomentar la Comunidad de Profesionales

7

Crecimiento miembros del PMI 1969 El PMI Se crea fue2000 fundado primer miembros capítulo primera por cinco formaban primera evaluación voluntarios. 40.000 edición parte para personas de de lala la certificación organización. Guía comodel miembros PMBOK®, 293,416 como profesional activos, en gestión 10.000 PMP® de proyectos certificados Jan. 2009 (PMP® por sus y casi siglas 300.000 en inglés). copias vendidas del PMBOK®.

100,000

10,000

Founded 1969

Unidos Localmente, Conectados Globalmente –

500.000 miembros, 270 capítulos, 180 países

–

10-15% de crecimiento anual por 15 años

EMEA 12%

North America 69%

11% PMP

55% PMP

Asia Pacific 14% 30% PMP

Latin America 5% 4% PMP October 2008 data

PMI Chapters and Communities of Practice PMI Leadership Institute

Project Management Institute Educational Foundation (PMIEF)

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Comunidades PMI

Permiten a los profesionales en dirección de proyectos, hacerse cargo de su desarrollo profesional, generar oportunidades de networking y de educación. Todos los miembros del PMI son bienvenidos a unirse a la o las comunidades. Las comunidades existentes dentro del PMI son: • • •

Capítulos. Grupos específicos de interés (SIGs por sus siglas en inglés). Colegios.

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PMI en América Latina

PMI Santiago Chile Chapter - Asociación sin fines de lucro que asocia a profesionales de la dirección de proyectos. - 1997 Inicios del capítulo de Santiago. - 1999 Personalidad Jurídica como asociación de profesionales. - Autorizada por el PMI - Cumplir con la Estrategia y Objetivos del PMI, los estatutos y reglamentos internos del capítulo. - Dirigida por un Directorio conformado por 8 miembros y un equipo de administración - 2009 se crea la Filial de Antofagasta - Actualmente el capítulo cuenta con poco más de 1000 miembros.

Beneficios, productos y servicios • Estándares • Certificación • Desarrollo de Carrera • Acreditación Programas Académicos • Entrenamiento • Investigación y Publicaciones. • Reconocimientos y premios.

Estándares Reconocidos Globalmente

Foundational Standards

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Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)

Project Management

Portfolio Management

Organizational Project Management Maturity Model (OMP3)

Practice Standards and Frameworks

Practice Standard for Project Risk Management

Practice Standard for Earned Value Management

Practice Standard for Project Configuration Management

Practice Standard for Work Breakdown Structure (WBS)

Practice Standard for Scheduling

Practice Standard for Project Estimating

Project Manager Competency Development Framework

PMI Standards Extensions

Software Extension

Construction Extension

Certificaciones

Certificaciones • • • • • • •

Certified Associate in Project Management (CAPM®) Project Management Professional (PMP®) Program Management Professional (PgMP®) Portfolio Management Professional (PfMP®) Scheduling Professional (PMI-SP®) Risk Management Professional (PMI-RMPSM) PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®

Certificaciones

PMP 2009

Resultados en los proyectos

35

Nivel de madurez organizacional en dirección de proyectos y resultados.

Factores de éxito

Versiones PMBOK Project Management Body of Knowledge Desarrollado por el Project Management Institute (PMI). •1996 Primera versión de PMBOK . Consta de 37 procesos. Reconocido como estándar por la American Nacional Standards Institute (ANSI) en 1998. •2000 Segunda versión. Consta de 39 procesos.

•2004 Tercera versión. Mejoras a la estructura del documento , se agregan procesos y definiciones, tiene 44 procesos. •2008 Cuarta versión, cambio en la organización., tiene 42 procesos. •2012 Quinta versión, se agrega el área de conocimiento de Interesados, consta de 47 procesos. 38

Objetivos principales:

• Mejorar el desarrollo de proyectos en diferentes industrias mediante el uso de buenas prácticas.

• Definir procesos de gestión de proyectos estándares y homogéneos para todo tipo de proyectos

39

• El conocimiento

y las prácticas descritas en el PMBOK son aplicables a la mayoría de los proyectos. es siempre el responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto. •Sin embargo, el equipo directivo del proyecto

• PMBOK provee la terminología común de la dirección de proyectos.

40

Project Management Body of Knowledge PMBOK 5.0 Estándar para la dirección de proyectos de un proyecto. PMBOK Project Body of Knowledge, 5 edition,

41

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK – Quinta Edición,

proporciona pautas para la dirección de proyectos individuales y define conceptos relacionado con la dirección de proyectos.

Constituye una guía más que una metodología especifica. Se pueden utilizar diferentes metodologías y herramientas (p.ej. Ágil, cascada, PRINCE2, para implementar el marco de la dirección de proyectos).

PRINCE2TM (Projects in a Controlled Environment, o proyectos en un entorno controlado) es un método estructurado de gestión de proyectos.

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Estándar

“Documento aprobado por una entidad reconocida que proporciona, para su uso común y repetido, reglas, pautas o características para productos, procesos o servicios y cuyo cumplimiento no es obligatorio". (ISO 9453, Organización Internacional de Normalización)

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Estructura del PMBOK 5 ed. 1. Introducción 2. Influencia de la organización y Ciclo de Vida del Proyecto. 3. Procesos de Dirección de Proyectos. 4. Gestión de la Integración del Proyecto 5. Gestión del Alcance del Proyecto 6. Gestión del Tiempo del Proyecto 7. Gestión de los Costes del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto. 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. 11. Gestión de los Riesgos del Proyecto. 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. 13. Gestión de los interesados del Proyecto. Anexo A1 El estándar para la dirección de proyectos para un proyecto. 44

Estructura del PMBOK 5 ed. 1. Introducción: define los términos clave, contexto, las relaciones con la organización, otros procesos, el valor del negocio y rol del director de proyecto.

45

Proyecto  Un esfuerzo temporal orientado a crear un producto, servicio o resultado único.

PMBOK Project Body of Knowledge, 5 edition, 46

Dirección de Proyectos  Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuada de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco grupos de Procesos. PMBOK Project Body of Knowledge, 5ed. 47

2. Influencia de la organización y Ciclo de Vida del Proyecto: describe el entorno en el cual operan los proyectos.

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Estructura organizacional. Funcional

Matricial Débil

Equilibrada

Proyectos Fuerte

Autoridad del Gerente de Proyecto

Poco o nada

Limitado

Bajo a moderado

Moderado a alto

Alto a casi total

Disponibilidad de Recursos

Poco o nada

Limitado

Bajo a moderado

Moderado a alto

Alto a casi total

Control de presupuesto

Gerenet de línea

Gerente de línea

Mixto

Gerente de proyecto

Gerente de proyecto

Tiempo completo

Tiempo Completo

Tiempo completo

Tiempo Completo

Rol del gerente de proyecto

Tiempo parcial

Tiempo parcial

Tiempo completo

Personal funcional asignada al proyecto

Tiempo parcial

Tiempo parcial

Tiempo Parcial

Adaptado del PMBOK Project Body of Knowledge, 5 edition. 49

Ejemplo: Ciclo de vida del proyecto Los ciclos de vida de los proyectos dependen del tipo de industria ESTUDIOS PRELIMINARES

ESQUEMAS INICIALES

ANTEPROYECTO

IDENTIFICACION

SELECCION

DEFINICION

LEVANTAMIENTO

ANALISIS

DISEÑO DISEÑO

PROYECTO EJECUTIVO

SUPERVICIÓN DE OBRA

EJECUCIÓN

CONSTRUCCION

= Valor agregado (+)

ENTREGA

ENTREGA

PRUEBAS

Riesgo

INSTALACIÓN

OPERACIÓN

50 50

Nivel de interacción entre los procesos

Ciclo de vida del proyecto

Iniciación

Planificación Ejecución

Control y Seguimiento

Cierre

Tiempo PMBOK Project Body of Knowledge, 5ed.

51

3. Procesos de Dirección de Proyectos : describe los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos aplicables a cualquier proyecto y los procesos de dirección de Proyectos que componen tales grupos y el rol de las áreas de conocimiento. Grupo de procesos: • Inicio • Planificación • Ejecución • Monitoreo y control • Cierre

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Grupos Procesos de la Dirección de Proyectos

Planificación

Iniciación Procesos mediante los cuales se lleva a cabo la autorización formal para comenzar un proyecto.

Refinar los objetivos planteados en los procesos de Inicio y planificar el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

Control y seguimiento

Procesos realizados para medir y supervisar regularmente el avance del proyecto, para identificar las variaciones respecto a la planificación y adoptar las acciones correctivas, preventivas y de control de cambios para cumplir con los objetivos del proyecto.

Ejecución

Cierre

PMBOK Project Body of Knowledge, 5ed.

Procesos que se ejecutan para completar el trabajo definido en el grupo de procesos de Planificación con objeto de cumplir los requisitos del proyecto.

Procesos requeridos para cerrar formalmente un proyecto y que aseguran que las experiencias adquiridas durante el proyecto queden registradas y a disposición de futuros usos.

53

Mapa de Procesos PMBOK 5 ed. Grupo de Proceso Area de Conocimiento Integración

Iniciación

Planificación

Control

Cierre

● Desarrollar el Acta

● Desarrollar Plan para la dirección

● Dirigir y gestionar el trabajo

● Monitorear y Controlar el trabajo

● Cerrar Proyecto

de constitución

del proyecto

del proyecto

● Realizar Control integrado de Cambios

o Fase

● Planificar la gestión del alcance. ● Recopilar Requisitos. ● Definir el alcance. ● Crear EDT ● Planificar la gestión del cronograma. ● Definir Actividades ● Secuenciar Actividades ● Estimar Recursos de Actividades ● Estimar Duración de Actividades ● Desarrollar Cronograma ● Planificar la gestión de Costos ● Estimar costos ● Determinar Presupuesto ● Planificar la gestión de la Calidad

Alcance

Tiempo

Costo Calidad

● Planificar la gestión de RR.HH. Recursos Humanos ● Planificar la gestión de las Comunicaciones ● Planificar Gestión de Riesgos ● Identificar Riesgos ● Realizar Análisis Cualitativo de riesgos ● Realizar Análisis Cuantitativo de riesgos ● Planificar la Respuesta al Riesgo ● Planificar Adquisiciones

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones Interesados

Ejecución

● Indetificar a los interesados 2

● Planificar la gestión de los interesados 24

● Verfificar Alcance ● Controlar Alcance

● Controlar el Cronograma

● Controlar Costos

● Realizar el Aseguramiento de la calidad ● Adquirir el equipo del Proyecto ● Desarrollar el equipo del Proyecto ● Dirigir el equipo del Proyecto ● Gestionar las Comunicaciones

● Controlar de Calidad

●Controlar las comunicaciones ● Controlar Riesgos

● Conducir adquisiciones

● Administrar Adquisiciones

● Gestionar la participación de los interesados

● Controlar la participación de los interesados

8

11

● Cerrar Adquisiciones

2

54

4. Gestión de la Integración del Proyecto: describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la Dirección de Proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Grupo de Proceso Area de Conocimiento Integración

Iniciación

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

● Desarrollar el Acta

● Desarrollar Plan para la dirección

● Dirigir y gestionar el trabajo

● Monitorear y Controlar el trabajo

● Cerrar Proyecto

de constitución

del proyecto

del proyecto

● Realizar Control integrado de Cambios

o Fase

55

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

1. Enunciado del trabajo del proyecto. 2. Caso de negocio. 3. Contrato. 4. Entorno de la empresa. 5. Procesos de la organización.

In

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Out

1. Juicio de expertos. 2. Técnicas de facilitación

1. Acta de constitución del proyecto

Cumplimiento de Hitos

Variación

Adelanto Cronograma Demora

Meses

Valor ganado – Curvas EV, PV y AC.

progreso

Línea Base a la fecha de término

PV Valor planeado AC Costo actual EV Valor ganado

Fecha actual

tiempo

58

5. Gestión del Alcance del Proyecto: describe los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarse satisfactoriamente. Grupo de Proceso Area de Conocimiento Alcance

Iniciación

Planificación ● Planificar la gestión del alcance. ● Recopilar Requisitos. ● Definir el alcance. ● Crear EDT

Ejecución

Control

Cierre

● Verfificar Alcance ● Controlar Alcance

59

Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)

1. Declaración del alcance del proyecto. 2. Documentación de requisitos. 3. Activos de los procesos de la organización.

In

Crear la EDT

1. Descomposición.

Out

1. EDT. 2. Diccionario de la EDT. 3. Línea base del alcance

Nivel 4

Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

EDT Estructura de Desglose del Trabajo

Intranet

Concepto

Evaluar Sitio actual

Definir Requerimientos Del usuario.

Diseño del sitio web.

Definir Requerimientos.

Definir requerimientos De contenido.

Desarrollo del sitio web.

Crear Especificación Funcional

Definir Requerimientos De sistema

Puesta en Producción

Identificar y gestionar Riesgos

Desarrollar Plan del Proyecto.

Formación Del equipo De trabajo

Definir requerimientos Base de Datos

Paquetes de trabajo representan las actividades del proyecto 61

6. Gestión del Tiempo del Proyecto: describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto.

Grupo de Proceso Area de Conocimiento

Tiempo

Iniciación

Planificación ● Planificar la gestión del cronograma. ● Definir Actividades ● Secuenciar Actividades ● Estimar Recursos de Actividades ● Estimar Duración de Actividades ● Desarrollar Cronograma

Ejecución

Control

Cierre

● Controlar el Cronograma

62

Cronograma del proyecto EDT

Cronograma

63

7. Gestión de los Costes del Proyecto: describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.

Grupo de Proceso Area de Conocimiento Costo

Iniciación

Planificación ● Planificar la gestión de Costos ● Estimar costos ● Determinar Presupuesto

Ejecución

Control

Cierre

● Controlar Costos

64

Línea de base de los costos Costo Acumulado (UF)

Cierre Producción Pruebas Construcción

Diseño Análisis 65

Días

8. Gestión de la Calidad del Proyecto: describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos para los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos: Planificación de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad.

Grupo de Proceso Area de Conocimiento Calidad

Iniciación

Planificación ● Planificar la gestión de la Calidad

Ejecución ● Realizar el Aseguramiento de la calidad

Control

Cierre

● Controlar de Calidad

66

El proyecto a superado los Controles de calidad para las etapas de Planificación, Análisis, Diseño, Construcción. Planificación

Análisis

QC-OK

QC-OK

Diseño QC-OK

Construcción

Pruebas

Producción

QC-OK

perspectivas

Negocio

Procesos Aplicación

Plataforma

Gestión del Involucrados

67

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: describe los procesos para organizar y dirigir los Recursos Humanos del proyecto.

Grupo de Proceso Area de Conocimiento

Iniciación

Planificación ● Planificar la gestión de RR.HH.

Recursos Humanos

Ejecución

Control

Cierre

● Adquirir el equipo del Proyecto ● Desarrollar el equipo del Proyecto ● Dirigir el equipo del Proyecto

68

Modelo Tuckman de Desarrollo de equipos 5. Liberación 4. Desempeño 3. Normalización 2. Conflicto

Progreso

1. Formación

Aprox. 30% del trabajo realizado 70% a 80% del tiempo transcurrido

Tiempo

69

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: describe los procesos relacionados con la generación, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma.

Grupo de Proceso Area de Conocimiento Comunicaciones

Iniciación

Planificación ● Planificar la gestión de las Comunicaciones

Ejecución ● Gestionar las Comunicaciones

Control

Cierre

●Controlar las comunicaciones

70

Contenido del Plan de Comunicaciones

•Canal •Contenido. •Responsable •Destinatarios •Medio •Frecuencia •Repositorio

71

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto: describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto.

Grupo de Proceso Area de Conocimiento

Riesgos

Iniciación

Planificación ● Planificar Gestión de Riesgos ● Identificar Riesgos ● Realizar Análisis Cualitativo de riesgos ● Realizar Análisis Cuantitativo de riesgos ● Planificar la Respuesta al Riesgo

Ejecución

Control

Cierre

● Controlar Riesgos

72

Análisis Cualitativo de los riesgos del las actividades del Proyecto

SSI

Impacto

Impacto

SPR

Probabilidad

Probabilidad

t0

t0 +1

73

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección.

Grupo de Proceso Area de Conocimiento Adquisiciones

Iniciación

Planificación ● Planificar Adquisiciones

Ejecución ● Conducir adquisiciones

Control ● Administrar Adquisiciones

Cierre ● Cerrar Adquisiciones

74

13. Gestión de los interesados del Proyecto: describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección.

Grupo de Proceso Area de Conocimiento Interesados

Iniciación ● Indetificar a los interesados 2

Planificación ● Planificar la gestión de los interesados 24

Ejecución ● Gestionar la participación de los interesados 8

Control

Cierre

● Controlar la participación de los interesados 11

2

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Análisis poder impacto – estrategia de gestión Alto

Poder del Interesado

Mantener satisfecho Estar atento. Mantener una actitud positiva.

Monitorear

Entregar apoyo, según sea necesario.

Bajo

Gestión directa

Anticipar, integrar intensamente, satisfacer plenamente.

Informar

Involucre menos, pero con regularidad. Potencialmente muy valioso

Impacto en el Interesado

Alto

76

Anexo A1 El estándar para la dirección de proyectos para un proyecto: Describe la naturaleza de los procesos de la dirección de proyectos en términos de la integración entre los mismos, sus interacciones y los propositos a los cuales sirven.

77

Consideraciones • La cantidad de procesos pueden representar una complicación o no justifican su uso en proyectos con un alcance menor y de corta duración. • Requiere la habilidad del director de proyecto para adaptar su uso al contexto de la industria, organización y cultura en el cual se lleva a cabo el proyecto.

• Es una guía de buenas prácticas, describe. establece un método de dirección de Proyectos.

No

78

http://pmbok.certificacionpm.com/

79

Objetivo de la dirección de proyectos •

Entregar un producto, servicio o resultado que satisface los requerimientos del cliente, es de calidad, entregado a tiempo y dentro del presupuesto.

Tiempo

TtM,

Time to Market

TtC,

Time to Customer

TtR,

Time to Revenue

Costo

Alcance

Objetivo de la dirección de proyectos •

Entregar un producto, servicio o resultado que satisface los requerimientos del cliente, es de calidad, entregado a tiempo y dentro del presupuesto.

Tiempo

Interesados

Costo

Adquisiciones

Recursos Humanos

Alcance

Riesgo

Comunicaciones

Calidad

81

Método de Dirección de Proyectos Inicio

Tradicional

Tradicional Incremental

Inicio

Iterativo

Adaptable

Extremo

Inicio

Inicio

Fase Inicio

Ciclo Planificación

Fase Planificación

Planificación

Planificación

Incremento Construcción

Iteración Planificación

Ciclo Construcción

Fase Construcción

Construcción

Iteración Construcción

Ciclo Pruebas

Fase Pruebas

Incremento Pruebas

Iteración Pruebas

Ciclo Cierre

Fase Cierre

Pruebas

Cierre

Siguiente Incremento

Cierre Proyecto

Siguiente Iteración

Cierre Proyecto

¿Siguiente Ciclo?

¿Siguiente Fase?

Cierre Proyecto

Cierre Proyecto

Definir un método de Dirección •

Ajuste del estándar de dirección de proyectos, métodos de dirección de proyectos para la dirección de proyectos de la organización y del proyecto. Estándar Extremo Método Ajustado Proceso

Definir un Método de Dirección

Objetivos Presupuesto

Tiempo Calidad

ágil

A R R R R

B R R R O

C R O O R

Planificar

Sesión de planificación Aprobación de plan Preparar propuesta del proyecto

R R R

R R O

O R O

Ejecutar

Presentación de Inicio. Cronograma Asignación de recursos Declaración del trabajo

R R R R

O R R R

O O R R

Monitor/Control

Reporte de avance Reuniones del equipo de proyecto Reuniones del comité directivo Aprobación de entregables

R R R R

O R O R

O O O R

Cierre

Revisión post implementación Registro documentación del proyecto Aprobación de cierre

R R R

R O R

O O R

Método Inicio

Tradicional Incremental

Inicio

Iterativo

Adaptable

Extremo

Inicio

Inicio

Fase Inicio

Ciclo Planificación

Fase Planificación

Planificación

Planificación

Iteración Planificación

Ciclo Construcción

Fase Construcción

Construcción

Incremento Construcción

Iteración Construcción

Ciclo Pruebas

Fase Pruebas

Incremento Pruebas

Iteración Pruebas

Ciclo Cierre

Fase Cierre

Pruebas

Cierre

Siguiente Incremento

Cierre Proyecto

Siguiente Iteración

Cierre Proyecto

¿Siguiente Ciclo?

¿Siguiente Fase?

Cierre Proyecto

Cierre Proyecto

Tipo de Proyecto

Aprobación de Inicio Condiciones de satisfacción Declaración de Alcance del proyecto Aprobación de requerimientos

Alcance

Tradicional

Actividad

Definir

Cascada

R= Requerido. O= Opcional

Café 11:00 a 11:30 hrs

84

Caso Estudio: Módulo contable integrador

Introducción. La compañía de inversiones “Centro Grande” adquirió la compañía “Austral” de la competencia la cual cuenta con una importante presencia regional en el sur del país,. Es precisamente es en esta zona geográfica en donde centro grande tiene muy poca participación de mercado.

Esta compra permitirá posicionar a la compañía “Centro Grande” y crecer en la región, lo cual está alineado con los objetivos estratégicos de la compañía. Los clientes son considerados amantes de lo propio, tradicionales y todo lo que representa su región. La compañía “Centro Grande” no es conocida por lo cual estarán muy atentos al desempeño y calidad de atención que entreguen los nuevos dueños.

Esta compra implica una proyectos que se deben fusionar e integrar los sistemas de información, plataforma comerciales, cartera de clientes y realizar todas adecuaciones necesarias a los procesos operacionales sin afectar los niveles de calidad atención, reducir los costos de operación y no poner en riesgo la continuidad operacional. Junto con esto “Centro Grande” ha despedido un número importante de ejecutivos y directivos de la compañía “Austral” , manteniendo al personal clave que permite dar continuidad a los sistemas operacionales y de información. Estas personas también son incorporados como expertos en los proyectos de migración de los sistemas de “Austral” a “Centro Grande”. Sin embrago para no afectar la relación con los clientes han decidido mantener la actual plataforma de venta. El clima laboral esta tenso, con inseguridad, diferencia entre las culturas organizaciones de ambas compañías. La compra de esta compañía forma parte de la planificación estratégica que se 87 lleva en un balance score card.

Balance Score Card al cierre de octubre 2013

88

El tablero lleva el control 20 proyectos estratégicos, los cuales tienen seguimiento mensualmente. Hace unos días el balance scorecard de octubre fue presentado en el comité de seguimiento del plan estratégico. Los resultados no fueron los esperados, por lo cual el comité tomó decisiones de cambio e intervención en relación al proyecto estratégico “11 módulo contable integrador”.

Este proyecto hasta el último informe de seguimiento (septiembre 2013), presentaba buenos indicadores y no había indicios de dificultades. Sin embargo todo cambio en los últimos 20 días, partir de la fecha en que el director de proyecto tomó sus vacaciones y a su regreso presentó la renuncia. . 89

Quién reemplazó al director de proyecto durante su vacaciones no estaba al tanto de la situación del proyecto, sin embargo lograron entregar los indicadores del proyecto y un informe muy escueto que dejó la descubierto situaciones de riesgo y mal desempeño que podrían afectar a los otros proyectos estratégicos y los resultados de la compañía. Junto con la entrega de los indicadores del proyecto entregaron los documentos y entregables de gestión del proyecto que son los siguientes: 1.- Indicadores de gestión. 2.- Declaración de alcance 3.- Estructura de desglose del trabajo 4.- Carta gantt 5.- Presupuesto del proyecto 6- Estado de riesgos 7.- Control de cambio

90

1.- Informe Indicadores de gestión

91

Anotaciones al informe de Indicadores de gestión • El proyecto tiene 3 cambios a planificación con modificación de la línea base del proyecto. • El equipo está pasando por una situación de bajo desempeño y compromiso. Al parecer hubo promesas que generaron expectativas de mejora laboral que no se cumplieron. • El cliente no tiene conocimiento de la situación real del proyecto y está muy conforme con el desempeño que tenía el director de proyecto. Declaró: “siempre tenía muy buena disposición a nuestras solicitudes de información contable o de clientes que le solicitábamos”. • La contratación de los recursos para construir los programas de migración no se han realizado, los cuales ya deberían estar contratados. • El gerente del área comercial realizó una petición de cambio por correo la cual está pendiente de responder. Se adjunta correo con el requerimiento.

92

2.- Declaración de alcance Objetivo General: • “Implementar una nueva Funcionalidad en el actual Sistema de gestión contable de “Centro Grande” que permita integrar y procesar la Información Contable de la plataforma de venta de “Austral”. Objetivos específicos: • Migrar la cartera de inversiones de Austral al sistema de administración de inversiones de Centro Grande. • Eliminar el sistema de contabilización de Austral a fin de año junto con el cierre contable. • Desarrollar módulo contable que integre el sistema de administración de inversiones centro grande con la plataforma de venta de Austral.

Productos del proyecto

Modelo Base de datos Plan de Cuentas Procesos Batch Módulo Contable(funcionalidad) Manual de instalación Medios de instalación Interfaz contable Manual de Usuario Cartillas CAS

3.- EDT del Proyecto 11.- módulo contable integrador

4.- Carta gantt

5.- Presupuesto del Proyecto INVERSION •

El presupuesto Inversión asignado es de 1.904 UF.

•

Las Formas de Pago de la Inversión son : – 30% Contra aceptación de la Propuesta - 16 de Agosto – 40% Contra aceptación de pruebas de usuario (Generación Solicitud Paso a Producción.) – 29 de Noviembre – 30% Contra la aceptación paso a producción (Finalización Gantt.) – 13 de Febrero.

GASTO •

El presupuesto Gasto asignado es de 589.25 UF.

6.- Estado de los Riesgos Riesgos Principales Identificados 1. No funcione correctamente las funcionalidades solicitadas. 2. Se modifiquen piezas de software que no correspondan. 3. Definición de Plan de cuentas incompleto. 4. Generación de Plan de Pruebas inconsistente. 5. No disponibilidad del usuario para efectuar Pruebas.

7.- Control de Cambios

ID

Descripcion

Fecha

Impacto (HH - Duracion - Alcance)

No se han registrado controles de Cambio.

Responsable

Tarea El comité de seguimiento del plan estratégico solicitó su apoyo para abordar esta situación y entregar una respuesta al directorio de la compañía. Este comité le solicitó y consultó lo siguiente:

• • • • • •

¿Cuáles son los principales interesados del proyecto y cómo les afecta esta situación? Realice un diagnóstico de la situación actual. En base a este diagnóstico y con los antecedentes con que cuenta establezca prioridades para tomar el control del proyecto. Proponga los procesos y buenas prácticas del PMBOK que deberían incorporarse en la dirección de este proyecto. Defina un plan de acción para recuperar el proyecto. ¿Cómo resolvería la solicitud de cambio realizada por el gerente comercial?.

100

El Diploma ….

Evaluación 22%

Conocimiento Experiencia Técnicas Herramientas Ejercicios

104

Café 19:00 a 19:30

105

Conclusiones y Cierre

106

Muchas gracias !!! Franco González Lecaros, PMP. Santiago, 30 de Mayo 2013

107