Dr. Ing. Xavier Brioso Lescano Profesor Principal PUCP Coordinador del Área de Construcción y Gestión
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The Backwards Brain Bicycle - Smarter Every Day 133 https://www.youtube.com/watch?v=MFzDaBzBlL0&feature=share
ORIGEN • Lean Construction viene de Lean Production. Se inicia en 1992 con una publicación de Lauri Koskela. • Lean Production viene del Sistema de Producción Toyota (TPS) creado en los años 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno. Taiichi Ohno “Mi mayor contribución fue construir un sistema de producción que pudiera responder sin despilfarros a los cambios del mercado y que, adicionalmente, por su propia naturaleza redujera los costos”
LEAN PRODUCTION • Antecedentes: – En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, la escasez de recursos (material, mano de obra y financiero) hizo nacer una nueva forma de producir que representara menos costos: Lean Production o Manufacturing.
– A raíz de la crisis de la industria automotriz en EEUU, el mundo se entera de la existencia de Lean Production. – Empresarios financian estudio al MIT (Massachusetts Institute of Technology) para averiguar “¿qué hacen los japoneses para poder tener autos más baratos?” – Comparan la Producción en Masa (EEUU) y el Sistema Lean (Japón).
LEAN PRODUCTION • Producción en Masa De acuerdo con “The Machine that Changed the World”, la producción masiva de la industria de fabricación de autos reveló las siguientes características: –Alto ratio de defectos
–Gran número de trabajadores indirectos (no productivos) –Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo –Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en proceso y productos terminados
‘LEAN’ Comparado con ‘MASA’ – 1980’S Japan (Lean)
EEUU (Masa)
Productividad (horas / vehículo)
16.8
25.1
Calidad (defectos / 100 vehículos)
60.0
82.3
Porcentaje de trabajos en equipo
69.3
17.3
Número de Clases de Trabajo
11.9
67.1
Sugerencias por empleado
61.6
0.4
Espacio (Pies cuadrados / Vehículo / Año)
5.7
7.8
Área de reparación (% Espacio de montaje)
4.1
12.9
Inventarios (días)
0.2
2.9
Métricas Salidas:
Fuerza de Trabajo:
Layout (Diseño):
Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
Industria EEUU (Masa) VS TOYOTA (Lean)
Flujo Continuo (Flow Management) Estaciones Independientes (Task Management)
LEAN PRODUCTION • ¿Qué hizo Toyota? – Integró el Task Management con el Flow y Value Management. – Definió como Muda (Desperdicio) todo hasta que se demuestre lo contrario. – Al ver los inventarios como Muda, inició la idea de hacer Pull desde el pedido del cliente. – Objetivos: • Producir el auto para satisfacer los requerimientos de un cliente particular (ordenado por el cliente) • Entregarlos en el menor plazo posible (instantáneamente) • Mantener cero inventarios
7 Pérdidas de Ohno • • • • • • •
Sobre - Producción Esperas Transporte Sobre - Procesamiento Inventario Movimientos Defectos (Trabajos Rehechos)
Defectos Producir Tiempo Mover Mayor Acumulación Cualquier eldurante trabajo más material de movimiento producción de de delun productos lomás necesario que proceso que de demanda generan lono y/o que a es unno el cliente. agrega necesario. producto materiales necesario consumo valor. ode De para en Incluye servicio materiales, las Incluye cualquier completar peores ubicar que lasparte no mano formas esperas cosas de es del de en de desperdicio de lugares parte proceso. manera obra material, para deltemporales. adecuada Genera proceso reprocesar, porque información, otros óptimo una genera re tipos operación trabajar y que otra de elyo forma grave máquinas, cliente desperdicios: actividad. atender no lasPueden está herramientas, quejas de esperas, dispuesto desperdicio: ser de los de transporte. personas a cuellos clientes. pagar. el inventario. de Es como botella, la más de máquinas. difícil etc. de identificar y eliminar.
LEAN PRODUCTION • ¿Qué hizo Toyota? – Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del ciclo de duración y mayor eficiencia: • Lotes pequeños
• Trabajadores multifuncionales • Balanceo de cargas y demandas • Control de calidad en el proceso
• Sistema de Producción Pull • Métodos de elementos a prueba de fallos • Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
LEAN CONSTRUCTION •
Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
– ¿Algo de esto se podrá aplicar a la construcción?
• •
Es una Filosofía de cómo Gestionar Proyectos con principal énfasis en el Manejo de Producción. Su propósito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes objetivos: • MAXIMIZAR EL VALOR • MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS
LEAN CONSTRUCTION • Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean recoge las buenas prácticas del Enfoque Tradicional (Project Management) y las ubica en su marco teórico. • Lean Construction ve los Proyectos como Sistemas temporales de Producción – Reconociendo la característica de unicidad de proyectos, los Diseños de Sistema de Producción son únicos entre si. – Lo que sí se aplica para todos son las bases para el diseño de estos • Principios de Física de Producción • Variabilidad • Teoría de Producción TFV (Task-Flow-Value)
PRINCIPIOS (1992) 1. Reducir la proporción de actividades que no agregan valor 2. Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de las necesidades de los clientes 3. Reducir la variabilidad 4. Reducir el tiempo del ciclo 5. Simplificar mediante la reducción del número de pasos y partes. 6. Aumentar la flexibilidad de las salidas 7. Incrementar la transparencia de los procesos 8. Focalizar el control en los procesos completos (globales) 9. Introducir la mejora continua en el proceso 10.Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las mejoras de las conversiones 11.BenchMarking
CIFE TECHNICAL REPORT #72 Application of the New Production Philosophy to Construction, Lauri Koskela, Setiembre 1992 Stanford University
PRINCIPIOS (versión 2009, extendidos en línea con el BIM) 1. Reducir la variabilidad 2. Reducir el tiempo del ciclo 3. Reducir el tamaño del lote 4. Aumentar la flexibilidad 5. Seleccionar un enfoque de control de producción adecuado 6. Estandarizar 7. Instituir la mejora continua 8. Utilizar gestión visual 9. Diseñar el sistema de producción para el flujo y el valor 10. Asegurar la captura integral de los requisitos 11. Centrarse en la selección del concepto (diseño del concepto vs. diseño de detalle) 12. Asegurar el requisito de flujo descendente 13. Verificar y validar 14. Ve a ver por ti mismo 15. Decidir por consenso, considerar todas las opciones 16. Cultivar una red extendida de socios ANALYSIS FRAMEWORK FOR THE INTERACTION BETWEEN LEAN CONSTRUCTION AND BUILDING INFORMATION MODELLING, Sacks R., Dave B., Koskela L. and Owen R., IGLC 2009
Principios • Identificar y Agregar Valor al cliente: – El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el cliente final. • Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el cliente final será el usuario.
– El concepto de añadir valor se inicia en la etapa presupuestal.
Principios • Mayor Entendimiento de la Producción – Enfocarse en el Flujo de producción de los proyectos, entendiendo que las pérdidas por flujo son mayores que las pérdidas por procesos. – Entender que el Flujo es la interacción entre el Área de Producción y las Áreas de Soporte. – Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniería, Lluvias, Tipo de Roca, etc.) Flujo Producción
Soporte
Producción
Soporte
Producción
PROCESO 1 EXCAVACIÓN
PROCESO 2 LOGIST. TUBOS
PROCESO 3 TENDIDO TUBOS
PROCESO 4 RRHH SOLDADOR
PROCESO 5 SOLDADURA
Principios • Actitud Colaborativa y Transparencia – El planeamiento es una conversación iterativa. La colaboración entre los miembros del proyecto, maximiza la iteración positiva. – Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se conocen y es probable que surjan rivalidades – El equipo de proyecto debe interrelacionarse basándose en la confianza y transparencia. Los errores serán oportunidades de aprendizaje.
Principios • Confiabilidad: El Sistema ‘Last Planner’ – Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo que se debería ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecutó. Lo que se DEBE hacer
Lo que se PUEDE hacer
Cronograma General
PLANEAMIENTO
Lo que se COMPROMETE a hacer
LAST PLANNER
Lookahead, Análisis de Restricciones, Plan Semanal
Ejecución
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Objetivos de Proyectos de Construcción • Todo proyecto tiene como objetivo: – Cumplir con el alcance de obra, que este cubra la verdadera necesidad del cliente. – Terminar en el plazo. – Cumplir con el costo. – Cumplir con la calidad.
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Problemas en los Proyectos de Construcción • La informalidad genera: – Accidentes – No cumplir con los estándares de calidad – No cumplir con el plazo – Re-procesos – Mayores costos
• La formalidad en los sistemas ayudan a mitigar estos problemas.
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Sistema de Gestión SISTEMA
GESTIÓN
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para obtener un fin común
Conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema a través del cual se establecen políticas, metodologías, herramientas y otros componentes que permiten a la organización alcanzar los objetivos trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa es eficaz y eficiente en mayor o menor grado.
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Sistema de Gestión DIRECCIÓN CADENA DE PRODUCCIÓN SOPORTE
“Los SISTEMAS DE GESTIÓN son conjuntos de SISTEMAS DE TRABAJO diseñados para cumplir con los procesos de la empresa”
Elementos de un Sistema de Gestión
CAPACITACIONES
HERRAMIENTAS
PROCESOS | POLITICAS
¿Qué elementos comprende un SISTEMA DE GESTIÓN ? PERSONAS, FUNCIONES Y PERFILES
SOFTWARE
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Fases de un Sistema de Gestión P
=
E
C PPLANEACIÓN EJECUCIÓN
S SEGUIMIENTO P
Ideal
E
Ideal
CONTROL C
Ideal
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S
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Sistema de Gestión Tradicional
Conocido como Project Management. Desarrollado y promovido por el Project Management Institute (PMI) a través del PMBOK® o sistemas similares. Los proyectos se descomponen en dos clases de procesos:
Procesos de Administración de Proyectos (Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar) Procesos Orientados al Producto (especificación y creación del producto.
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Sistema de Gestión Tradicional • Para el PMI, la administración de Proyectos se divide en Inicio, Planeamiento, Ejecución, Control y Cierre. PLANEAMIENTO
CORRECCIÓN
CONTROL
EJECUCIÓN INF. DESEMPEÑO
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Sistema de Gestión Tradicional
P E C lanear
jecutar
ontrolar
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Gráfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)
Procesos de Seguimiento y Control
Procesos de Planificación
Entrar en la Fase / Iniciar el proyecto
Procesos de Iniciación
Procesos de cierre
Procesos de Ejecución
Salir de la Fase / Terminar proyecto
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Gráfico 3.4 – Límites del Proyecto (PMBOK® Guide)
Límites del proyecto Procesos de Seguimiento y Control
Procesos de Planificación
Iniciador / Patrocinador Entradas del del Proyecto proyecto
Procesos de Iniciación
Productos entregables del proyecto
Usuarios finales
Registros del proyecto
Activos de los procesos
Procesos de Cierre
Procesos de Ejecución
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Gráfico 3-2. Los grupos de procesos interactúan en una fase o proyecto (PMBOK® Guide)
Nivel de interacción entre procesos Grupo de
Grupo de
Procesos de
Procesos de
Iniciación
Planificación
Grupo de
Grupo de
Procesos de
Procesos de
Ejecución
Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Cierre
Inicio
TIEMPO
Finalización
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Fig. 1 - Áreas de Conocimiento según la Extensión del PMBOK® Guide
ÁREAS DE CONOCIMIENTO QUE YA EXISTÍAN: 4. Integración 5. Alcance 6. Tiempos 7. Costos 8. Calidad
9. Recursos Humanos 10. Comunicaciones 11. Riesgos 12. Adquisiciones 13. Stakeholders
NUEVAS ÁREAS: 14. Seguridad 15. Ambiental 16. Financiera 17. Reclamos
Project Managemet Institute PMI
MANUAL GUIA
Lean Construction Institute LCI
MODELO
PMBOK
LPDS
Project Management Body of Knowlegde
Lean Project Delivery System
GESTIÓN DEL DISEÑO • Los diseños se están volviendo más complejos. • Se exige mayores condiciones de seguridad y menores impactos contra el medio ambiente. • Se tiende a usar recursos renovables y a ahorrar energía. • El diseño actual requiere una mayor participación de especialistas y por ende un mayor tiempo en su desarrollo.
Lean Project Delivery System (LPDS) Diseño conceptual
Diseño del producto
Ingeniería de detalle
Diseño
Obra
Construcción
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Lean Project Delivery System (LPDS) N & V del cliente
Diseño conceptual
Restricciones
Definición del proyecto
Diseño del proceso
Diseño Lean
Diseño del producto
Compras y logística
Ingeniería de detalle
Abastecimiento Lean
Entrega
Obra
Construcción Lean
Alteraciones
Operación y Manten.
Uso
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Lean Project Delivery System (LPDS) N & V del cliente
Diseño conceptual
Restricciones
Definición del proyecto
Diseño del producto
Diseño del proceso
Diseño Lean
Compras y logística
Ingeniería de detalle
Abastecimiento Lean
Entrega
Alteraciones
Construcción
Operación y Manten.
Construcción Lean
Uso
Control de Producción Trabajo estructurado Evaluación Post-Ocupación En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se tiene la finalidad de mejorar la eficiencia de los diseños tanto en calidad, costo y tiempo.
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TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)
Cerca del 90 % del costo de ciclo de vida de un proyecto se determina en la etapa de diseño (Salvador García, 2013). El proceso tradicional de diseño iterativo cuenta las etapas de definición del proyecto, diseño preliminar, diseño detallado y presupuesto. Este proceso no genera valor ya que el resultado final puede no cumplir con las expectativas que tiene el usuario final. La metodología TVD es un proceso colaborativo, en donde se determina el entregable para que el equipo pueda diseñar un producto en base a las necesidades de los clientes.
TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR) TARGET VALUE DESIGN (TVD)
TRADICIONAL
COLABORACIÓN EXTREMA
Qué
Cómo
Quién
Qué
Quién
Cómo
Mediante la colaboración extrema primero se selecciona a todos los involucrados del proyecto además de los dueños, tales como los arquitectos, ingenieros, contratistas, subcontratistas, suministradores, etc. mediante la inversión orden del cómo por el quién, es decir, primero es el quién y luego es el cómo. Según el método, al elegir primero al grupo de colaboradores que van a desarrollar el producto, se tendrá más alternativas de diseño, una mejor comunicación, un sistema de gestión integrado trabajará más eficientemente, evitando incompatibilidades de diseño, malos flujos de comunicación, pérdidas de tiempo y dinero por trabajos rehechos, entre otras pérdidas.
INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE PROYECTO INTEGRADO) “IPD es una evolución del LPDS que además incorpora los diferentes niveles de colaboración y modelos de contrato entre múltiples partes. La gestión y ejecución integrada del proyecto o IPD es un enfoque de la ejecución de proyectos que integra personas, sistemas, estructuras y prácticas empresariales en un proceso que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos de vista de todos los participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el cliente, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de diseño, fabricación y construcción. Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van más allá de la tríada básica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los proyectos integrados se distinguen de forma única por la colaboración altamente eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseñadores y el contratista principal, que comienzan a colaborar al principio del diseño y continúan a través de toda la entrega del proyecto.” J.F. Pons, 2014
INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE PROYECTO INTEGRADO) “Integrated Project Delivery se basa en la colaboración, que a su vez se basa en la confianza. Efectivamente estructurada, la colaboración basada en la confianza insta a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar de sus metas individuales. Sin la colaboración basada en la confianza, IPD se tambalearía y los participantes se mantendrían en las relaciones adversas y antagónicas que plagan la industria de la construcción hoy en día. IPD promete mejores resultados, pero los resultados no van a cambiar a menos que las personas responsables de la entrega de los resultados cambien también. Por lo tanto, la consecución de los beneficios del IPD requiere que todos los participantes en el proyecto abracen los principios del IPD.” J.F. Pons, 2014
QUÉ CÓMO EJECUTAR
QUIÉN Prediseño
Documentos Permisos y Diseño Desarrollo de de Licencias Esquemático Diseño Construcción Licitación
Construcción Cierre
ORGANISMOS PROMOTOR PROYECTISTA CONSULTORES DE DISEÑO
CONSTRUCTORES PROVEEDORES
Figura 1. Proceso Tradicional del Diseño. Adaptado de Integrated Project Delivery: A Guide. AIA (2007)
QUÉ CÓMO EJECUTAR QUIÉN Conceptualización
Criterios de Diseño
ORGANISMOS
Diseño Detallado
Coord. con Documentos Organismos / Construcción Cierre de ImplementaciónAdquisición Final
PROMOTOR PROYECTISTA CONSULTORES DE DISEÑO CONSTRUCTORES PROVEEDORES
Figura 2. Proceso Integrado de Diseño. Adaptado de Integrated Project Delivery: A Guide. AIA (2007)
1. 2. 3. 4.
Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales Costo de cambios en diseño Proceso tradicional de diseño Proceso de Diseño en IPD (Desarrollo Integrado de Proyectos)
Se aprecia la Influencia de las decisiones de diseño tempranas en el costo de los cambios TRADICIONAL
Prediseño
Diseño Esquemático
Desarrollo de Diseño
INTEGRADO
Conceptuali zación
Criterios de Diseño
Diseño Detallado
Documentos de Construcción Documentos de Implementación
Permisos y Licencias Licitación
Construcción
Coord.Organ./ Construcción Adquisición Final
Figura 3. Curva Macleamy. Adaptado de Integrated Project Delivery: A Guide. AIA (2007)
TARGET VALUE DESIGN Tradicional Estimar basados en un diseño detallado
TVD Diseñar basados en una estimación detallada
Evaluar la constructabilidad del diseño
Diseñar para que sea construible
Diseñar individualmente y después reunirse para revisiones grupales
Definir temas y tomar decisiones en conjunto, diseñar de acuerdo a estas decisiones
Reducir alternativas para proceder a diseñar
Llevar sets de decisiones más adelante en el proceso de diseño
Trabajar solos en lugares separados
Trabajar en pares o en grupos más grandes, cara a cara
TVD ofrece a los diseñadores la oportunidad de involucrarse en conversaciones de diseño en forma concurrente con aquellas personas que proveerán servicios y ejecutarán los diseños (Dr. Fernando Alarcón, 2013)
Figura 5. Términos de costeo asociados con TVD (Rybkowski S., 2009)
Figura 6. Ahorro de costos compartidos por subsistemas, como resultado de los ejercicios de Target Costing (Rybkowski S., 2009)
Figura 7. La fluidez de los fondos a través de subsistemas. Los ahorros de costos pueden ser iguales (izquierda) o desigual (derecha) entre los grupos (Rybkowski S., 2009)
QUÉ CÓMO EJECUTAR QUIÉN Conceptualización
Criterios de Diseño
Diseño Detallado
Coord. con Documentos Organismos / Construcción Cierre de ImplementaciónAdquisición Final
ORGANISMOS PROMOTOR PROYECTISTA CONSULTORES DE DISEÑO CONSTRUCTORES PROVEEDORES
COLABORACIÓN EXTREMA (XC) REALMENTE COLABORAR
Para maximizar la colaboración extrema, los miembros del equipo físicamente son situados en el mismo piso de la oficina durante el diseño del proyecto.
Figura 8. Grupos físicamente co-ubicados en el mismo piso (Rybkowski S., 2009)
Fuente: MARTIN FISCHER (VDC Certificate Program – Lima – Set 2012 )
Fuente: Smart Market Report 2014
MANEJO DE LA VARIABILIDAD: USANDO TECNOLOGIA PARA ENTENDER MEJOR LOS PROCESOS
INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO
FUENTE: Ing. Pablo Orihuela, 2012
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Fundamentos
Flujos y Procesos EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA EXCAVACION PROCESO 1
COLOCACION PROCESO 2
FLUJO RELLENO
PROCESO 3
SISTEMA DE PRODUCCION
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Flujos y Procesos EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA EXCAVACION PROCESO 1
FLUJO LLEGA TUBERIA
COLOCACION FALTA TUBERIA PROCESO 2
FLUJO RELLENO PROCESO 3
ESTA CUADRILLA PARA
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Flujos y Procesos EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA EXCAVACION PROCESO 1
FLUJO SE APRUEBA EL PERMISO
COLOCACION
FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERÍA
PROCESO 2
FLUJO RELLENO PROCESO 3
ESTA CUADRILLA PARA
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Flujos y Procesos EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA EXCAVACION PROCESO 1
FLUJO SE CUMPLE LA PENALIZACIÓN
COLOCACION
ACCIDENTE - APLASTAMIENTO A OBRERO, SE PENALIZA CON PARALIZACIÓN DE LA OBRA
PROCESO 2
FLUJO RELLENO PROCESO 3
ESTA CUADRILLA PARA
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Flujos y Procesos • Un Sistema de Producción debe tener un Flujo Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente. • En la industria de la construcción, la mayoría de Procesos de Ejecución requieren de Procesos de Soporte: FLUJO
Producción
Soporte
Producción
Soporte
Producción
PROCESO 1 EXCAVACIÓN
PROCESO 2 LOGIST. TUBOS
PROCESO 3 TENDIDO TUBOS
PROCESO 4 RRHH SOLDADOR
PROCESO 5 SOLDADURA
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Pérdidas • Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la producción (no genera más producto terminado). – Pérdidas por Flujo • Cuando los procesos se detienen por falta de información, recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.
– Pérdidas en los procesos • Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos, materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la cantidad de trabajo producido.
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Pérdidas FLUJO Proceso 1
Proceso 2
Pérdidas por Flujo
Eliminarlas o Reducirlas es FUNDAMENTAL
>>>
Proceso 3
Pérdidas en Proceso
Eliminarlas es
COMPLEMENTARIO
CLASIFICACIÓN DEL TRABAJO El trabajo realizado por los obreros y equipos se puede dividir en 3 categorías: Trabajo Productivo (TP) Trabajo Contributorio (TC) Trabajo No Contributorio (TNC)
(Oglesby, Parker & Howell,,1989; Serpell, 1990)
Trabajo Productivo (TP) • Trabajo que aporta en forma directa a la producción: genera avance. • Ejemplos:
Colocación de Ladrillos
Trabajo Productivo (TP) • Trabajo que aporta en forma directa a la producción: genera avance. • Ejemplos:
Instalado de Acero
Trabajo Contributorio (TC) • Trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el TP: no genera avance, pero es necesario. • No aporta directamente valor • Algunos autores lo consideran una pérdida en segunda categoría • Ejemplos: Transporte de Ladrillos
Trabajo Contributorio (TC) • Trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el TP: no genera avance, pero es necesario. • No aporta directamente valor • Algunos autores lo consideran una pérdida en segunda categoría • Ejemplos: Capacitaciones, inspecciones
Trabajo No Contributorio (TNC) • No genera avance y tampoco es necesaria. • Actividades que no son necesarias, tienen un costo y caen directamente en la categoría de pérdida • Ejemplos:
Trabajos Rehechos
Propuesta del Sistema de Gestión Lean Nuevo enfoque al Planeamiento
P E C Paso Intermedio
Asegurar: Planeado = Ejecutado Mitigar el impacto de la variabilidad
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Entonces… …Para que el sistema de producción sea eficiente, Lean dice:
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Fundamentos Lean FLUJO Producción
Soporte
Producción
Soporte
Producción
PROCESO 1 EXCAVACIÓN
PROCESO 2 LOGIST. TUBOS
PROCESO 3 TENDIDO TUBOS
PROCESO 4 RRHH SOLDADOR
PROCESO 5 SOLDADURA
• Flujos no paren • Flujos eficientes • Procesos eficientes
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Fundamentos Lean Además…
• Agregar Valor al Cliente – Valor es todo aquello que ayuda al cliente a alcanzar sus objetivos. Lo define el cliente y lo genera el productor. – El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el cliente final. Ej: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el cliente final será el usuario.
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Fundamentos Lean Además… • Minimizar los Desperdicios Desperdicio es todo aquello que esta en el sistema y que no agrega valor
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Las 5 S´s Denominación Español
Concepto
Objetivo particular
Japonés
Clasificación
整理, Seiri
Separar innecesarios
Eliminar el espacio de trabajo inútil
Orden
整頓, Seiton
Situar necesarios
Organizar el espacio de trabajo eficazmente
Limpieza
清掃, Seisō
Suprimir suciedad
Mejorar el nivel de limpieza
Normalización 清潔, Seiketsu Mantener disciplina
躾, Shitsuke
Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden Seguir mejorando
Fomentar los esfuerzos en mantener disciplina
GRACIAS
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