Presentaci+ N de ADP

 

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

FACULTAD DE INGENIERÍA Y  ARQUITECTURA  ARQUITECTUR A

UES

 

Resumen de los Principios Fundamentales 









Un Proyecto es una serie de tareas no rutinarias designadas a cumplir con una meta específica. Éxito = cumplir con las expectativas. Un proyecto exitoso se enfoca en los objetivos y procesos para cumplir con la finalidad prevista. Los proyectos significativos se alinean con la misión, visión, y los valores organizacionales y personales. La técnica del desglose de objetivos o el mapa de ideas es una herramienta que ayuda a explorar ideas creativamente.

 

Fases Típicas de un Proyecto Entusiasmo Desmedido Desilusión Pánico Búsqueda del Culpable Castigo del Inocente Reconocimiento y Honor a los NO Involucrados

 

Roles en la Administración de •

Proyectos Cliente Clave  Stakeholder  Stakeholder - (Interno u Externo)  – 

• Jefe de Proyecto (dueño) • Administrador de Proyecto • Patrocinador • Líder de Fase • Miembros del Equipo • Gerente funcional

 

Ejemplo del Mapa de Ideas y desglose de objetivos

 

Beneficios del Desglose de Objetivos o Mapas de Ideas Ayuda a anticipar alternativas Ayuda a identificar los detalles de todo el panorama Ayuda a ver como las ideas encajan en el panorama







Involucran a todas las personas Funcionan muy bien tanto con individuos como con grupos





“Con práctica, la utilización del desglose de objetivos o de mapas de ideas, se vuelve más fácil la planificación.”

 

Resumen de la Planificaci Planificación ón •

•

•

•

•

•

Asignar prioridades a factores de desempeño Usar tormenta de ideas (detecte, explore y considere los problemas potenciales) Dividir el proyecto en partes administrables Documentar en columnas las partes y tareas en secuencia Determinar la duración de cada tarea y sus dependencias Determinar los recursos

 

ANALYSIS BAR CHARTING (A. B.C.) - ANALISIS ANALISIS POR GRA GRAFICO FICO DE BARR BARRAS AS  – UNA TECNICA SIMPLIFICADA DE PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS

 

La técnica A. B. C. se aborda mediante ciertos pasos. 

Lógica de las secuencias (a través de la construcción de una red).



Duración de la lasred). actividades (estimada en cada actividad  Ruta crítica y holguras.  Programación (“cronograma” o gráfico de barras ).  Adicionalmente, contribuye a la presupuestación. presupuestación. Para que un proyecto seaplaneado. realizado en elayudar orden, a inversión y el tiempo

 

I. LOGICA DE LAS SECUENCIAS. (TECNICA A. B. C.) 

Para presen presentar tar las acti actividad vidades es se usará usarán n barras. barras. La descripción de cada actividad se coloca dentro del rectángulo número. y se le puede identificar dándole un Entrega de

Instalación de

materiales

tuberias

17

18 Indica secuencia.  No duración.

 

Secuencia lineal... Especificar   prueba 6 Obtener equipo de prueba

 

Probar Parte x 20

18 Lista de Constructores 23 Ordenar proceder 

Iniciar diseños

21

25 Arreglar caminos de acceso 27

 

Construcción de redes. 



La red puede dibujarse a partir de la caja de inicio y desarrollarse desde el comienzo del proyecto hacia adelante. ó Comenzar el dibujo en la caja fin y desarrollarse hacia atrás. Si se usa este procedimiento se debe hacer hacer la pregunta pregunta ¿Qué (actividad tiene que estar terminada para poder comenzar ésta?

Esta es una exigente prueba de lógica y constituye la principal ventaja de comenzar por el fin. )

 

Factores para establecer el detalle de las Redes. 



Nivel de Jefatura. (no se les deben presentar detalles que no tiene relación directa con ellos ) Grado de Control (Si hay que tomar decisiones correctivas semanalmente, esto da buena indicación para la duración mínima de las

)

actividades que se quieren individualizar  



cada actividad debe estar bajo la Resp Re spon onsa sabi bili lida dad d ( responsabilidad de un recurso).

Número Núm ero M Máxi áximo mo d de eA Acti ctivida vidades des (Para lograr un buen control las redes deben limitarse alrededor de 250 actividades )

 

II. DURACION DE LAS ACTIVIDADES. (TECNICA A. B. C.) 







Lo único que se puede hacer es usar la mejor estimación disponible en el momento que haya que tomar la decisión. Posteriormente podrá haber mejor información y será necesario revisar las duraciones estimadas. Replanear las partes del proyecto que resulten afectadas. La duración que se usa debe de ser la más probable y no una optim optimista ista o una pes pesimista. imista. La dificultad está en determinar esa más probable.

 

II. DURACION DE LAS ACTIVIDADES. (Continuación) 

 Algunas actividades son fáciles de estimar su duración, debido a que se han repetido varias veces en el pasado, lo que permite tener en algunos casos “tiempos standard”. (Registros o memoria).





La duración de una actividad debe ser discutida y convenida con las personas que van a ejecutar ésta. Para estimar la duración de actividades difíciles, se estiman primero los límites probables: duración optimista optim ista y duració duración n pe pesimist simista a.

 

II. DURACION DE LAS ACTIVIDADES. (Continuación) 





El tiempo más probable deberá estar entre los dos límites (optimista y pesimista) y la tarea de decidir su valor se facilita cuando se han establecidos éstos. Las unidades de tiempo pueden ser días laborales, semanas, horas, meses etc La duración estimada de las actividades se pondrá en la red, en la caja correspondiente. correspondiente. En la caja de actividad se deja al lado izquierdo un compartimiento para anotar la duración. 20

Construir  muros 100

Indica duración.

12

Repellar  muros 101

 

III. RUTA CRITICA Y HOLGURAS. (TECNICA A. B. C.) 

En todo proyecto hay una secuencia de actividades que fija la duración del mismo. secuencia de Naturalmente esta es la mayor duración y las actividades que las integran se llaman “críticas”.



Todo cálculo de duración, indica:  – Cuales actividades son críticas y cuando deben

ejecutarse.  – Cuales son las fechas límites entre las cuales las actividades no crítica pueden ejecutarse.

 

III. RUTA CRITICA Y HOLGURAS. (continuación) ¿Cuál es la fecha más temprana que la actividad puede comenzar?

20

Construir  muros

¿Cuál es la fecha más tarde que la actividad puede comenzar?

100

Las respuestas a estas interrogantes, se anotan en la caja, así:

Comienzo más temprano

2 20

22 Construir  muros

Comienzo más tardío

Término más temprano Término

4

100

24

más tardío

 

Tiempo más tempranos. 





Calcular los tiempos más tempranos de comienzo y terminación de las actividades. Sumando las duraciones de las actividades para encontrar las fechas más tempranas de inicio y finalización. Se anotan en las esquinas superiores de las cajas. 0

0 2

1

2

ACTIVIDAD

Inicio 0

2 “A”

2

2

4

ACTIVIDAD “B”

3

 

Otro ejemplo... 0

0

2

2

“A”

4

2

1

“B”

3

3

“C”

4

7 ACTIVIDAD

ACTIVIDAD 4

“D”

5

15 “E”

6

2

3

 

ACTIVIDAD 8

3

0

7

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

INICIO 0

2

 

Tiempos más tardíos. 



Para ello se parte de la caja FIN de la red y se le resta la duración de las actividades Los tiempos más tardíos de comienzo y finalización se anotan en las esquinas inferiores de la caja de cada actividad.

0

0

2

3

ACTIVIDAD

Inicio 2

0

1

“A”

FIN 0

3

2

0

1 0 3

0

3 3 ACTIVIDAD “B”

18

3

3

3

3

 

A continuación se muestra la red completa con sus tiempos más tempranos de inicio y finalización: 6

16 ACTIVIDAD “D”

10

5  

9

0

6

19

6

9

9

14

ACTIVIDAD 6

ACTIVIDAD “A”

3

3  

 

9

0

2

 

2

0

1  

4

14

3

 

“F”

8

7

7

3

7

7

“C”

4

 

19

0

13

“G”

“L” 6

7

11 

15 

15

19

13

15 ACTIVIDAD

2

“M”

13

11 17

17

19

19 FIN

12

ACTIVIDAD

8 3

“J”

ACTIVIDAD 4

4 3

19 ACTIVIDAD

10

5

ACTIVIDAD 3

15  

ACTIVIDAD

7

0

15

“K” 2

5

19

7

ACTIVIDAD

“B”

3

0

14

2

3 0

9

11

ACTIVIDAD

INICIO

“H”

5

6

2

0

ACTIVIDAD

“E”

19

14 19

 

Ruta Crítica 

En la red del ejemplo se observa que ellas son las actividades C-G-J y K que son las que integran la secuencia más larga del proyecto.



Al analizar los tiempos más tardíos y más tempranos de comienzo de esas actividades, se puede ver que son iguales, lo mismo ocurre con los tiempos más tempranos y más tardíos de finalización. Comienzo más temprano

0

=

Comienzo más tardío

3

ACTIVIDAD

Término más temprano

“B”

=

3

 

Término

18

0

3

más tardío

 

A continuación la tabla de la red del ejemplo. Descrip..

Duración

 ACT

Comienzo

Termino

Holgura

C1

C2

T3

T4

Tempr.

Tard.

Tempr.

Tard.

C2-C1 o T4-T3

 A

6

0

3

6

9

3

B

2

0

3

2

5

3

C

3

0

0

3

3

0

D

10

6

9

16

19

3

E F

3 2

6 2

11 5

9 4

14 7

5 3

G

4

3

3

7

7

0

H

5

9

14

14

19

5

J

8

7

7

15

15

0

K

4

15

15

19

19

0

L M

6 2

7 13

11 17

17 19

17 19

4 4

 

REDUCCION DE LA DURACION DE LOS PROYECTOS . (TECNICA A. B. C) 

La única forma de reducir la duración

del proyecto es reduciendo su ruta crítica.  Las reducciones más significativas con la duración un proyecto se lo en darán través de undecambio de método la a forma de ejecutarlo.

 

Los factores son importantes para determinar cuales son las actividades que debiesen reducirse: 

Actividades Iniciales: Las actividades que deben

ejecutarse en la primera etapa del proyecto debieran 



tratar de re reducirse ducirse antes de las actividades actividades de la última etapa. Actividades Largas: Las actividades largas ofrecen un mayor margen de reducción que las cortas. Dificultades Técnicas: En la ruta crítica unas actividades son más fáciles de reducir que otras, por razones técnicas: de nuevo esto involucra un conocimiento de la tecnología de cada actividad para poder identificarla.

 

Los factores son importantes para determinar cuales son las actividades que debiesen reducirse (continuación): 

Control: Frecuentemente las duraciones de las

actividades que están bajo el control directo de la organización se pueden reducir más fácilmente que las que no lo están, pero puede ocurrir también el caso inverso. 

Costo de la Reducción:  – No es suficiente para la jefatura del proyecto hablar cuanto tiempo sesaber puede ahorrar en un proyecto; es necesario también cual es el precio que hay que pagar por el tiempo ahorrado.  – La forma obvia de reducir la reducción de las actividades es aumentando los recursos.  –  Algunas veces es eno s posible las actividades críticas.obtener recursos adicionales de

 

IV. PROGRAMACION (TECNICA A. B. C)

Programar es el acto de especificar cuándo debe comenzar y terminar cada actividad del proyecto. Las actividades críticas se programan por sí mismas, pero alguien tiene que decidir cuando se van a ejecutar las no críticas. El primer paso de la programación consiste en convertir la red en un gráfico de barras o cronograma, dibujando en escala de tiempo.







7

13 ACTIVIDAD

6

“L”

7   8

9

10

11

12

13

11 11

17

Actividad que  puede deslizar 

14

15

16

17

 

Asignación de Recursos 











Una situación difícil se presenta cuando distintas actividades requieren los mismos recursos. Bajo el cronograma se coloca la cifra de recursos necesarios para cada actividad en la unidad de tiempo. Esta necesidad de recursos puede expresarse gráficamente en forma de un histograma. Se trata de minimizar el uso de varios recursos al mismo tiempo o notiempo. exceder varios límites de recursos al mismo Se hace necesario entonces, listar los recursos en orden de prioridad y abordar la l a programación como una secuencia. El principal uso de la holgura es compatibilizar los

recursos requeridos con los disponibles.  

Reglas para Programar. 



La primera programación se realiza con los tiempos de comienzo más tempranos. La programación se realiza período por período y cuando las actividades compiten por los mismos recursos, estos se asignan de acuerdo a las siguientes reglas:  –  Asignar el recurso a la actividad que tiene menor holgura. holgura.  – Si las actividades tienen igual holgura, dar el recurso a la más

larga.  – Cuando hay conflictos entre actividades, preferir la que necesita mayor cantidad de recursos.  – Cuando hay más que una sobrecarga en un período, dar preferencia a la que ocupa el recurso de más alta prioridad. 



La decisión de partir una actividad dejando la holgura entre sus partes requiere de un total conocimiento de las tecnologías que se están usando. A partir del cronograma se puede también construir un diagrama de flujo de caja o de inversiones que permita visualizar las necesidades de capital en cada período.

 

Holgura. 







La holgura se calcula en el cronograma después que se han tomado las decisiones de programación. Con la representación gráfica del cronograma no hay necesidad de calcular la holgura, ya que los límites de programación están claramente definidos. Es útil establecer la holgura para usarla en la fase de control durante la ejecución del proyecto. Tipos de holgura:  – Holgura total: Es el tiempo que una actividad puede

expandirse sin afectar la la terminación del proyecto. Si se usa toda o parte de esa holgura puede ser necesario reprogramar la siguiente actividad.  – Holgura libre: Es el tiempo que una actividad puede expandirse o retrasarse sin afectar a la actividad siguiente.

 

V. CONTROL (TENCNICA A. B. C.) 





 Algunas actividades se demorarán demorarán más de lo estimado y otras menos, algunos problemas obligarán a cambios en la frecuencia; los cambios externos también tener efecto en la administración delpueden proyecto. La jefatura debe ser capaz de combinar la modalidad de ejecución cuando las condiciones cambian, porque con mucha frecuencia cambiarán. Hay que dedicar mucho pensamiento para diseñar un sistema sistema de control que permita la reacción rápida y eficiente.

 

Sistema de Información 





El sistema de información es necesario diseñarlo en la forma más simple posible. Si la programación no se pone al día en forma constante, su utilidad recae rápidamente hasta que cae en desuso. Si esto sucede se habrán perdido la mayoría de los beneficios de la etapa de planificación

 

Seguimiento al… Cumplimiento del Ciclo de Tiempo Asignado. Cumplimiento del Presupuesto. Cumplimiento de la Calidad y/o Desempeño esperados.

 

Gráfica de Gantt Cumplimiento del ciclo de tiempo asignado.

 

Gráfica de Inversión Acumulada en el Tiempo Cumplimiento del Presupuesto. Tie mpo Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día Día Día Día Día Día

7 8 9 10 11 12

Día 13 Día 14

Pre supue sta do

Gasto en U$ Re a l Pre s. Acum ula do Re a l Acumula do

 

100

100

0

 

152

252

0

20

272

0

860

1132

0

 

52

1184

0

 

36

1220

0

 

400

1620

0

 

200

1820

0

 

100

1920

0

 

56

1976

0

 

89

2065

0

 

25

2090

0

500 250

2590 2840

0 0

   

   

Día 15

 

30

2870

 

Gráfica de Inversión Acumulada en el Tiempo Pres. Acu cum mula ulado do

      o          t       s        a         G 

Real Acu cum mula ulado do

3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 90 0 800 80 0 700 70 0 600 60 0 500 50 0 400 40 0 300 30 0 200 20 0 100 10 0 0 Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tiempo

0

 

Gráfica de Inversión Acumulada en el Tiempo Ti e m po Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día 8 Día 9 Día 10 Día 11 Día 12 Día 13 Día 15 14 Día

Pre supue sta do

Gasto en U$ Re a l Pre s. Acumula do Re a l Acumul a do

 

100

100

100

100

 

152

152

252

252

 

20 860

30

272 1132

282

 

52

1184

 

36

1220

 

400

1620

 

200

1820

 

100

1920

 

56

1976

 

89

2065

 

25

2090

 

500

2590

 

250

2840

30

2870

 

 

 

Gráfica de Inversión Acumulada en el Tiempo Pres.. Acu Pres cum mulad ulado o

      o           t       s        a          G 

Real Acu cum mulad ulado o

3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Día 1

Día Día 2

3

Día

Día

4

5

Día Día 6

7

Día 8

Día Día 9

Tiempo

10

Día

Día

11

12

Día Día 13

14

Día 15

 

Acción Correctiva Replanificación. Reprogramación. Reasignación de Recursos.

 

Observación del… Cumplimiento de la Calidad y/o Desempeño esperados. 1. 2. 3. 4. 5.

Reportes regulares de fallas Observación directa. Conversaciones informales. Reuniones formales de progreso. Fuentes informales (Interesados Clave)

6. Problemas específicos.

 

Cuándo Monitorear y Evaluar 

Monitoreo: mante Monitoreo: mantener ner y verifica verificarr sistemáti sistemáticame camente nte todas las actividades. Evaluar: Evalu ar: exami examinar nar como la lass cosas está estánn ocurriendo ocurriendo en el proyecto (Tiempo, Costo, Calidad)

DURANTE TODO EL PROCESO DEL PROYECTO!!

 

CICLO DE CONTROL. ¿Cuánto se ha desviado el avance real contra el avance esperado?

Fijación de Objetivos 1

Cambios Externos 1

Plan 2

Medidas 7

Divulgación Del Plan 3

Evalua 6

¿cuánto falta por hacer?

Ejecutar 

Medir 

Plan 4

Avances 5

Es obvio que es más importante medir el avance en las actividades críticas, que en lasque actividades

tiene holgura.  

Resumen de la Implementaci Implementación ón Dice dónde actuar y seguir el plan. Activaa el segu Activ seguimient imientoo de partes partes y tareas tareas . Utiliza técnicas de delegación. Utiliza herramientas de seguimiento y control.