Preguntas 6 Sigma

LESLI NOEMI REYES GUTIERREZ

Conalep Aguascalientes I “Prof. J. Refugio Esparza Reyes” Carrera PTB Control de Calidad Materia: Implementación Sistema 6 Sigma Grupos: 603 y 604 Turno Vespertino Actividad para el Día 13 de Mayo del 2011

Instrucciones: Realizar la actividad de manera grupal; Subir al Blog las respuestas de manera personal 1. ¿DE DÓNDE NACE EL CONCEPTO DE SEIS SIGMA? Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3,4 dpm). Lawrence Bossidy, CEO de Allied Signal, al tomar conocimiento de ésta nueva metodología la toma para sí implementándola en la corporación, logrando con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma. Posteriormente Jack Welch, CEO de General Electric, pone como objetivo transformar a GE en una “organización Seis Sigma”, tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los efectos de alcanzar el objetivo fijado. Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:  

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming. 2. ¿QUÉ BENEFICIOS HA APORTADO A LAS EMPRESAS?

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Ayuda a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos. Permite detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas. Ante todo, el objetivo de cualquier negocio es hacer dinero. El innegable objetivo del nivel de performance Seis Sigma es minimizar costos, a través de la reducción o eliminación de actividades que no agregan valor al proceso e de la maximización de la calidad para obtener una ganancia a niveles óptimos. Implementar Seis Sigma en una organización crea una cultura interna de individuos educados en una metodología estandarizada de caracterización, optimización y control de procesos. ¿Por qué procesos? Porque la actividad repetitiva envuelta en el aprovisionamiento de un servicio o en la confección de un producto constituye un proceso. ¿Por qué optimizar y mejorar los procesos? Para que los procesos sean simplificados, reduciendo el número de pasos y volverlos más rápidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no generen defectos y no presenten oportunidades de error. ¿Por qué buscar la eliminación de defectos, fallas o errores? Por dos motivos. Primero, porque ellos vuelven a los productos y servicios más caros. Y cuanto más caros ellos fuesen, menos probable será la posibilidad o voluntad de las personas a comprarlos. Segundo, porque defectos, errores y fallas defraudan a los clientes, y clientes insatisfechos devuelven los productos o no compran más servicios. Cuanto mayor el número de clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor la tendencia de perder espacio en el mercado. Al perderse parte del mercado, se pierde también parte del ingreso bruto. Si el ingreso bruto disminuye, la organización no consigue contratar o mantener sus empleados. Sin empleados e ingresos, la organización no consigue mantenerse en el mercado. 3. ¿CUÁLES SON LAS RAZONES POR LAS QUE HA FUNCIONADO? Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación. Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS). Por qué las empresas la implementan por su nivel de perfección al elaborar sus productos, con esta metodología podemos…  

Reducir Costes De Forma Proactiva, Concentrándose En La Mejora De Los Procesos Más Que Reaccionando Corrigiendo Fallos, Una Vez Ocurridos. Aporta Soluciones Rápidas A Problemas Sencillos O Repetitivos; A Largo Plazo Aporta Una Metodología De Diagnóstico, Diseño Robusto, Establecimientos De Tolerancias, Al Tiempo Que Aporta Un Medio Sencillo De Comunicación Y Establecimiento De Metas.

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

Un Método Basado En Datos, Para Llevar La Calidad Hasta Niveles Próximos A La Perfección, Diferente De Otros Enfoques, Ya Que También Corrige Los Problemas Antes De Que Se Presenten. Más Específicamente Se Trata De Un Esfuerzo Disciplinado Para Examinar Los Procesos Repetitivos De Las Empresas. Dar Prioridad Al Cliente (Esta Definición Permanece Desde Que La Calidad Como Concepto De Gerenciamiento, Ha Sido Denominada Como Tal).

4-.¿QUÉ ES SEIS SIGMA COMO ESTRATEGIA?

5. ¿QUÉ SIGNIFICA EL TÉRMINO SIGMA? La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los

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procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ)

6. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE TENER CAPACIDAD DE PROCESOS EN NIVELES DE SEIS SIGMA? La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Seis Sigma reconoce que hay siempre lugar para los defectos, aun en los mejores procesos o en el mejor producto, pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100, Seis Sigma fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.

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7. ¿CÓMO PROCESO?

SE

DETERMINA

LA

CAPACIDAD

EN

SIGMAS

DE

UN

Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de los procesos es bastante fácil. Dado un determinado producto o servicio, se determina los factores críticos de calidad (FCC), luego se multiplica estos por la cantidad de artículos producidos obteniéndose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). Sí dividimos los fallos detectados (con los distintos sistemas de medición en función del tipo de bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por un millón obtenemos los defectos por millón de oportunidades (DPMO). Luego revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma. Los factores críticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes internos como externos, y serán aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos. En cuanto a la metodología de medición, ésta se efectuará por muestreo internos (mediciones)

o mediante

requisitoria

(cuestionario)

para

la

totalidad

o

parte

de

los

consumidores. Así si para un producto se han determinado 12 factores críticos de calidad (FCC) y se han producido un total de 250.000 artículos, tomando una muestra de 1.500, el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos implica que tenemos 15.444,44 DPMO (resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).

|| Rendimiento (%) || NIVEL EN SIGMA || DPMO || || 6,68 || 0,00 || 933200 || || 8,455 || 0,13 || 915450 || || 10,56 || 0,25 || 894400 || || 13,03 || 0,38 || 869700 || || 15,87 || 0,50 || 841300 || || 19,08 || 0,63 || 809200 || || 22,66 || 0,75 || 773400 || || 26,595 || 0,88 || 734050 || || 30,85 || 1,00 || 691500 || || 35,435 || 1,13 || 645650 || || 40,13 || 1,25 || 598700 || || 45,025 || 1,38 || 549750 || || 50 || 1,50 || 500000 || || 54,975 || 1,63 || 450250 || || 59,87 || 1,75 || 401300 || || 64,565 || 1,88 || 354350 || || 69,15 || 2,00 || 308500 || || 73,405 || 2,13 || 265950 || || 77,34 || 2,25 || 226600 || || 80,92 || 2,38 || 190800 || || 84,13 || 2,50 || 158700 || || 86,97 || 2,63 || 130300 ||

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|| 89,44 || 2,75 || 105600 || || 91,545 || 2,88 || 84550 || || 93,32 || 3,00 || 66800 || || 94,79 || 3,13 || 52100 || || 95,99 || 3,25 || 40100 || || 96,96 || 3,38 || 30400 || || 97,73 || 3,50 || 22700 || || 98,32 || 3,63 || 16800 || || 98,78 || 3,75 || 12200 || || 99,12 || 3,88 || 8800 || || 99,38 || 4,00 || 6200 || || 99,565 || 4,13 || 4350 || || 99,7 || 4,25 || 3000 || || 99,795 || 4,38 || 2050 || || 99,87 || 4,50 || 1300 || || 99,91 || 4,63 || 900 | 8. ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE LA CAPACIDAD A CORTO Y LARGO PLAZOS? A corto plazo tiene una capacidad muy limitada, tanto en volumen de almacenamiento como en tiempo de permanencia. La información se puede mantener en la memoria a corto plazo mediante la repetición Por ejemplo, cuando nos dicen un número de teléfono y lo vamos repitiendo hasta encontrar un papel donde apuntarlo. A largo plazo es prácticamente ilimitada tanto en capacidad como en duración 9. ¿CUÁLES SON LAS DIFERENTES FASES CONSIDERADAS EN LA METODOLOGÍA DE MEJORA DMAIC?

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10. ¿CUÁLES SON LAS DIFERENTES FASES CONSIDERADAS EN LA METODOLOGÍA DE MEJORA DMADV?

11. ¿QUÉ SOPORTE SE REQUIERE DE LA ALTA DIRECCIÓN PARA APOYAR LA IMPLANTACIÓN DE SEIS SIGMA?   

Desarrollar un sólido razonamiento lógico Planificar y participar activamente en la implantación. Crear una perspectiva y un plan de marketing(vender la idea)

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    

Convertirse en un abogado poderoso Definir objetivos claros Mantenerse disponible Pedir medidas solidas de resultados Comunicar los resultados tanto buenos como los contratiempos

Una implementación exitosa de Seis Sigma exige un cambio en la cultura corporativa que comienza en los niveles más altos y se implanta e integra en la organización entera. Por esta razón, Seis Sigma comienza con una sesión Gerencial, la alta dirección (los líderes de la organización) discute los obstáculos que enfrentan para alcanzar el crecimiento sostenido en sus empresas y aprenden como vencerlos por medio de Seis Sigma. Los Gerentes no sólo aprenden cómo integrar el pensamiento y filosofías de Seis Sigma, sino también como empezar a ejecutarlos. Asimismo los Gerentes analizan y comparan los valores de su empresa con valores Seis Sigma, mientras que examinan formas para alcanzar altos niveles de rendimiento y cómo conectar la satisfacción del cliente con la calidad. En esta sesión general, Seis Sigma se presenta como sinónimo de reinvención constante en la empresa. Los Gerentes también adquieren una visión general de Seis Sigma y de los tipos de resultados que pueden producir.

12. ¿QUÉ INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE APOYO SE REQUIERE PARA LOS PROYECTOS SEIS SIGMA?

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Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas 13. ¿CUÁL ES EL ROL DE LOS CHAMPIONS Y DE LOS PATROCINADORES (SPONSORS)? Los Champions son gerentes de nivel superior que llevan a cabo la selección de proyectos, implementación de Seis Sigma y la planeación de despliegue para la compañía. Ellos prestan servicio tanto como mentores para los Black Belts y Green Belts, así como enlaces a la alta dirección. A lo largo de un período de formación de 3 días, estos Champions aprenden cómo la filosofía Seis Sigma, las herramientas y su dinámica de aplicación, son difundidas para obtener éxito que desciende en forma de cascada por toda la organización. Un Champion también aprende estrategias de implementación que incluyen la selección correcta de proyectos, revisión eficaz de proyectos, y la elección y manejo de las personas que se convertirán en Black Belts. 14. ¿CUÁL ES EL ROL DE LOS DUEÑOS DE PROCESOS Y MÁSTER BLACK BELTS?

15. ¿CUÁL BELTS?

ES

EL

ROL

DE

LOS

BLACK

BELTS

Y

GREEN

Los black belts: · Líder: Crea y despliega una red de trabajo individual Seis Sigma en la organización en forma global. · Entrenador: Provee entrenamiento formal del personal en nuevas estrategias y herramientas. · Facilitador: Provee apoyo a todo el personal involucrado dentro de los proyectos. · Divulgador: Transfiere las nuevas estrategias y herramientas en forma de entrenamiento, casos de estudios, talleres y conferencias. · Identificador: Da lineamientos o descubre oportunidades de mejora dentro de la organización, a través de los equipos. · Sensibiliza: vende a la organización el uso de estrategias y herramientas seis sigmas. Green Belts:

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Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes. Están bajo la tutela de los Black Belts. Líderes de proyecto en su área. Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma. 16. ¿QUÉ ASPECTOS SE DEBEN CONSIDERAR PARA QUE LA CULTURA DE LA MEJORA TENGA CONTINUIDAD? La cultura de la organización debe estar en continua transformación, esto es capacitando a su personal El trabajo en equipo de muchos participantes competentes, cada una ejecutando un rol claramente identificado puede transformar la cultura de la organización, haciendo a la mejora una forma normal de manejar el negocio.   

Que la metodología se esté llevando a cabo de acuerdo al dictamen gerencial. Que exista un buen ambiente laboral Que se respeten los estándares por parte de toda la organización

17. ¿CÓMO SE ALINEAN LOS PROYECTOS SEIS SIGMA A LAS METAS ORGANIZACIONALES? Evaluar el escenario futuro del negocio Evaluar el desempeño actual del negocio Revisando la capacidad de cambio y mejora de sistemas, es decir qué tan efectivos son para manejar cambios, procesos multifuncionales y si se tiene conflictos con Seis Sigma. 18. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENEN LAS ORGANIZACIONES DESEMPEÑO BAJO, MEDIO Y ALTO EN TÉRMINOS DE SIGMAS?

CON

 Desempeño Pobre: No usan las herramientas, tratan de abarcar muchas situaciones, no existe la innovación.  Desempeño medio: Empiezan a usar las herramientas para mejorar, usan equipos de solución, administración por costos.  Desempeño alto: Son aquellas que cumplen su sistema de gestión y las herramientas de apoyo 19. ¿DE LAS ANTERIORES DONDE ES MEJOR IMPLANTAR SEIS SIGMA? Las empresas de desempeño alto: por existir las condiciones necesarias para seis sigma.

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20. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y A QUE SE REFIERE EL FODA (SWOT)? La planeación estratégica es la planeación de objetivos y metas. El FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las dos primeras son internas a la organización y las dos últimas son externas. 21. ¿QUÉ SON FUERZAS Y DEBILIDADES? DAR EJEMPLOS PARA UNA EMPRESA Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Hablemos de las empresas de leche. Específicamente de san marcos Una fortaleza seria. Que lleva muchos años existir en el mercado, es muy reconocida, y a pesar de que otras empresas tienen sus productos más baratos los clientes la compran por su calidad. Una debilidad seria que por ejemplo existan productos que no son agradables.. En lo particular no me gustan sus lechitas de sabores. 22. ¿QUÉ SON AMENAZAS Y OPORTUNIDADES? DAR EJEMPLOS PARA UNA EMPRESA Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Una amenaza de la misma empresa antes mencionada seria la gran competencia que tiene por ejemplo.. la escondida, lala, la granja, etc.

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Una oportunidad seria que innovara mas sus productos para un mayor crecimiento. 23. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO? Es el conjunto de procesos activos que soportan a la empresa en la creación, asimilación, diseminación y aplicación del conocimiento, es decir para construir sus capacidades para mantener y mejorar su desempeño, cuyo objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el tiempo y en el lugar requerido, como tener a un grupo de expertos a mano para obtener la mejor respuesta en caso necesario y la información debe ser guardada, organizada y accesible para tener valor y enriquecer el desempeño de la organización 24. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN ADMINISTRACIÓN EXITOSA DEL CONOCIMIENTO?

A

LA

 Enlazar la administración del conocimiento al desempeño económico: uso de patentes obsoletas; contabilizar el conocimiento en propuestas y servicios  Mantener una infraestructura técnica y organizacional: Lotus Notes, WWW, comunicaciones y redes.  Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento no es estructurado, tanto un sistema rígido como muy suelto no son efectivos  Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el personal no debe tener miedo de compartir el conocimiento.  Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos empleados en el conocimiento deben ser claros para todos.  Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la motivación a crear, compartir y compartir el conocimiento ya que es un factor crítico en las organizaciones.  Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento.  Demostrar el soporte de la dirección 25. ¿QUÉ ES UN SISTEMA Y CUÁLES SON SUS ELEMENTOS? Sistemas.- Un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito específico. Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora. Sus elementos son: Propósitos y salidas. Plan de colección de datos. Herramientas de la fase de medición. Capacidad de sistemas de medición. Capacidad de procesos

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26. ¿QUÉ ES UN PROCESO Y CUÁLES SON SUS ELEMENTOS? Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño 27. ¿QUÉ ES UN DIAGRAMA DE ALTO NIVEL SIPOC? DAR UN EJEMPLO Un diagrama SIPOC es una herramienta para facilitar las mejoras del proceso a través de la identificación de clientes y proveedores del mismo, proporcionando un mapa del proceso actual, reuniendo conocimiento colectivo para asegurarse de que todos los pasos sean revisados permitiendo a otros, tales como nuevos asociados, aprender cómo trabaja su proceso y proveer de la información principal para el proceso de documentación. Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como materiales, información, y recursos. Use las entradas del proceso para identificar los proveedores. Entradas: Todos los materiales, información y soporte (tangible o intangible) que se necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale la pena agregar una entrada al proceso o no, es preguntarse“, es esta entrada medible?” y “qué pasa si esta entrada es omitida?”. Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias para convertir las entradas en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede ser descrito como una acción. Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y probar, etc. Salidas: Los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe tener medida o ser medible. Clientes: Las personas o entidades para quien la salida es creada. Ejemplo:

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28. ¿QUÉ SON LOS CTQS, KPIV Y KPOVS? Son métricas de desempeño: CTQs, es lo que el cliente espera, es una característica que el cliente requiere. DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso, Throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado, es lo que el cliente espera KIPVs, criticas o entradas criticas de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de procesos: costo, calidad, características y disponibilidad 29. ¿CÓMO PUEDEN IMPACTAR LAS RELACIONES DE LOS GRUPOS IMPACTADOS (STAKEHOLDERS) EN LOS RESULTADOS? La reputación de una empresa es la síntesis de todas estas dimensiones integradas y que se encuentran en la mente de cada persona. Por lo que pueden bajar las ventas en las industrias e incrementa la crisis de desconfianza y falta de credibilidad en las compañías. 30. ¿QUÉ TIPOS DE PLANES SE PUEDEN REALIZAR PARA MINIMIZAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO DE LOS GRUPOS IMPACTADOS?  Quienes son los clientes  Conocer sus necesidades y expectativas  Trabajar y desarrollar en vías de comunicación orientadas a mejorar la reputación de una empresa. 31. ¿CON QUE MÉTODOS SE PUEDE ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE INTERNO Y DEL EXTERNO? Metas del negocio. Entrevistas. Encuestas. Quejas. Datos de Benchmarking. Discusiones ejecutivas. Discusiones de trabajo específico. Matriz de Causa Efecto. QFD. Tendencias del mercado futuras 32. ¿QUÉ BENEFICIOS PROPORCIONA LA CASA DE LA CALIDAD QFD PARA ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE? El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del oliente y las características de diseño, forma la matriz principal, permitiendo organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

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33. ¿QUÉ ES EL BENCHMARKING Y DE CUANTAS FORMAS SE PUEDE REALIZAR? Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Se pueden realizar estos tipos de benchmarking.. BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

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BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. 34. ¿QUÉ ELEMENTOS INCLUYE LA GESTIÓN DE PROYECTOS? De la propuesta: La cual es un documento que define la misión del equipo, alcance de la operación, objetivos, programa y consecuencias, el cual es autorizado. Donde se define el equipo y: Propósito: Describe para qué se formó el equipo en línea con la misión y visión de la empresa Objetivos: Que el equipo espera alcanzar en términos medibles. Alcance: límites donde operará el equipo Soporte de la dirección: se establece por escrito este compromiso Del proyecto: Las metas y objetivos específicos. En el desempeño o tecnología deseados. Dentro de las restricciones de tiempo y costo. Con los recursos asignados 35. ¿QUÉ SON LOS COSTOS DE CALIDAD?. DAR ALGUNOS EJEMPLOS. Representan la diferencia entre los costos reales de un producto o servicio y el costo reducido si no hubiera la posibilidad de un tener un servicio por debajo de los estándares, fallas de productos, o defectos en su manufactura. Ejemplos de costo de prevención Costos de todas las actividades diseñadas específicamente para prevenir la calidad deficiente en productos o servicios. Ejemplos: Coste de la revisión de un nuevo producto.

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Planificación de la calidad. Estudios de la capacidad del proveedor. Evaluaciones de la capacidad del proceso. Reuniones del equipo de mejora de calidad. Proyectos de mejora de calidad. Educación y formación para la calidad. 36. ¿CUÁLES SON LOS PASOS NECESARIOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO EN PROYECTOS?    

Establecer un sistema de medición de costos de calidad Desarrollar un análisis de tendencias a largo plazo adecuado Establecer metas anuales de mejora para los costos de calidad totales Desarrollar análisis de tendencias a corto plazo con metas individuales que en conjunto permitan lograr las metas anuales  Monitorear el desempeño a corto plazo y tomar las acciones correctivas que sean necesarias 37. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES INDICADORES UTILIZADOS PARA LA JUSTIFICACIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS? Se puede hacer una comparación justa entre los gastos de inversión y las ganancias económicas. 38. ¿CÓMO SE CONSTRUYE EL DIAGRAMA PERT Y QUE ES UN TIEMPO DE HOLGURA? La reglas para las técnicas de planeación de redes son: Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento El tiempo de holgura es (Slack Time=Tiempos inicio tardío – temprano): La prioridad se asigna en función del tiempo que falta para la fecha prometida menos el tiempo de proceso faltante.

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39. ¿CÓMO SE DETERMINA LA RUTA CRÍTICA (CRITICAL PATH) EN EL DIAGRAMA PERT? La ruta crítica es la que tiene la mayor duración. Una ruta crítica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero. 40. ¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO Y QUE BENEFICIOS REPRESENTA PARA LA EMPRESA Y SUS MIEMBROS? Un equipo de trabajo esta fundamentalmente integrado por personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más creativas. Beneficios de los equipos de trabajo: La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar Beneficios de los miembros del equipo: Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran. Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno. Aprendes a escuchar y a respetar a los demás. Te permite organizarte de una mejor manera. 41. ¿QUÉ ESTRUCTURA SE RECOMIENDA QUE TENGAN LAS AGENDAS DE LAS REUNIONES DE LOS EQUIPOS? Objetivos, temas, asistentes, duración, es decir, Establecer la situación, tema o problema a trabajar. Establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables 42. ¿QUÉ ES LA RESISTENCIA AL CAMBIO Y POR QUÉ APARECE? Aparecen Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor

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provecho posible de la situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatización, el cual generalmente su decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecución.

43. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENEN LAS NEGOCIACIONES GANAR GANAR?

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La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas: Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. 44. ¿CÓMO SE CONSTRUYE Y PARA QUÉ SIRVE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL? El diagrama del árbol tiene el propósito de romper un problema en elementos lógicos de acción. Si se lee de izquierda a derecha note que va en progresión lógica de lo general a lo específico. ¿Si usted leyera el diagrama obtenido para corregir, hágase la pregunta "del ¿cómo?". ¿Si usted lo leyera de derecha a izquierda, hágase la pregunta "por qué?". Se recomienda como estrategia desarrollar el árbol hasta un quinto nivel, con el fin de generar muchas diferentes opciones para resolver el problema. Pasos para desarrollar el diagrama de árbol: Identifique claramente el problema por resolver. Puede apoyarse en el diagrama de afinidad. Escriba el problema sobre una tarjeta y coloque ésta en el lado izquierdo de una mesa grande. Conduzca una sesión de tormenta de ideas en la que los participantes anoten en tarjetas de 3" x 5" todas las posibles tareas, métodos y actividades relacionadas con el problema. Nuevamente puede apoyarse en el diagrama de afinidad. Repita continuamente la siguiente pregunta: "¿Para que esto suceda, qué tiene que ocurrir primero?" Continúe esto hasta que todas las ideas se hayan agotado.

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Tienda todas las tarjetas en la mesa a la derecha del la tarjeta del problema. Póngalas en orden basado en lo que debe pasar primero, trabajando de izquierda a derecha. Mientras progresa esta actividad, probablemente será necesario incorporar las tarjetas de tareas que fueron pasadas por alto durante la sesión de lluvia de ideas. Duplique en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuya copias a todos los participantes. Permita que ellos revisen y corrijan el documento. A continuación se muestra un ejemplo con un problema de cifras bajas en ventas: 45. ¿CÓMO SE CONSTRUYE Y PARA QUÉ SIRVE UNA MATRIZ DE PRIORIDADES? Matriz de prioridades, enfatiza los beneficios de priorizar las tareas con ayuda de una matriz de prioridades. Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar. Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático) El método de consenso La combinación de ambos 46. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN DIAGRAMA DE FLUJO DETALLADO Y PARA QUÉ SIRVE EN ESTA FASE?

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1. PROPÓSITO – Analizar cómo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir esta hoja en el pared y consultarla en cualquier momento para verificar que su Diagrama de Flujo es apropiado para las aplicaciones que se pretenden. 2. DETERMINAR EL NIVEL DE DETALLE REQUERIDO. 3. DEFINIR LOS LÍMITES – Después de establecer los límites del proceso, enumerar los resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama. 4. UTILIZAR SÍMBOLOS APROPIADOS – Utilizando los símbolos apropiados para el Diagrama de Flujo, presentar las respuestas como los primeros pasos en el diagrama. 5. HACER PREGUNTAS – Para cada input, haga preguntas como: · ¿Quién recibe el input? · ¿Qué es lo primero que se hace con el input? 6. DOCUMENTAR – Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el primer (o último) paso. Para cada paso, hacer preguntas como: · ¿Qué produce este paso? · ¿Quién recibe este resultado? · ¿Qué pasa después? · ¿Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran? 7. COMPLETAR – Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecte todos los resultados (outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se encuentra un segmento del proceso que es extraño para todos en el el salón, se deberá tomar nota y continuar haciendo el diagrama. 8. REVISIÓN – Preguntar: · ¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del proceso? · ¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos? · ¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió – a diferencia de la forma cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo fueron diseñadas originalmente? 9. DETERMINAR OPORTUNIDADES. NOTA: El Diagrama de Flujo final deberá actuar como un registro de cómo el proceso actual realmente opera. Indicar la fecha.

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Aunque hay literalmente docenas de símbolos especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujos, se utiliza con mas frecuencia los siguientes: Un paso o tarea del proceso. Una descripción breve del paso se presenta dentro del símbolo. Punto de verificación o de decisión. Este diamante indica un punto de la rama en el proceso. La descripción está escrita dentro del símbolo, generalmente en la forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta determina el camino que debe tomarse desde el símbolo de decisión. Cada camino está identificado para que corresponda a una respuesta. Cola o punto de espera. Punto de Almacenamiento. Sub-proceso. Las “Líneas de flujo” son utilizadas para representar el progreso de los pasos en la secuencia. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso. Otros dos símbolos que no son utilizados tan comúnmente y que pueden ser útiles son: El “símbolo del documento” representa la información escrita pertinente al proceso.

El “símbolo de la base de datos” representa información almacenada electrónicamente con respecto al proceso. *En estos dos, el título o la descripción aparece dentro del símbolo. 47. ¿CÓMO SE DETERMINAN LAS SIGMAS A PARTIR DEL RENDIMIENTO O DE LA FRACCIÓN DEFECTIVA? 

1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia



2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia



3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

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4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia



5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

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6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

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7sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

48. ¿PARA QUÉ SE PUEDE APLICAR EL DIAGRAMA DE AFINIDAD Y DE PARETO EN ESTA FASE? El diagrama de afinidad sirve para identificar de manera precisa un problema a partir de una situación caótica a través de:   

Acumular gran cantidad de información verbal entremezclada (ideas, opiniones y temas). Organizar los datos en grupos basados en relaciones naturales. Lograr que posteriormente se pueda efectuar un análisis y encontrar posibles soluciones.

Los beneficios de utilizar el diagrama de afinidad son:       

Facilitar el pensamiento analítico y estimular nuevas ideas. Permitir que el problema sea definido con exactitud Asegurar que todos reconozcan claramente el problema. Incorporar las opiniones de todo el grupo. Fortalecer el espíritu de grupo. Levantar el nivel de atención de todos. Motivar al grupo a la acción.

El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales que separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades 49 ¿CÓMO SE FORMA UN DIAGRAMA DE ÁRBOL CON NECESIDADES, DRIVERS Y CTQS?  Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:  Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir)  Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; motivadores (drivers); CTQs  Identificar al cliente.  Identificar la necesidad del cliente.

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 Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente.  Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)  Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente. 50.¿QUÉ INFORMACIÓN RESULTANTE SE PUEDE OBTENER DE ESTA FASE DE DEFINICIÓN?       

Importancia del proyecto Metas del proyecto Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuáles son los requerimientos del cliente