Preduzetnistvo SKRIPTA

Mr Zoran Perunović PREDUZENTINŠTVO

Daliborka Elezović

1. POJAM PREDUZETNIK I PREDUZETNIŠTVO Preduzetnik je lice spremno da preuzme rizik upravljanja preduzećem koji se temelji na inovacijama i permanentnom razvoji. Preduzetništvo je delatnost preduzetnika usmerena na inoviranje poslovanja preduzeća i osvajanje novih tržišta. Funkcija preduzetništva objedinjuje sposobnosti: - predviđanja - prihvatanja rizika - inoviranja - učenja Razvoj preduzetničke aktivnosti je sinergija između: - talenta - tehnologije - kapitala, mora da bude stalno prisutan kako bi se realizovale ideje - know-how, kao spona koja povezuje talenat, tehnologiju i kapital 2. FAKTORI KOJI UTIČU NA PREDUZETNIŠTVO Faktori koju utiču na preduzetništvo su: - lične karakteristike - okolnosti životnog puta - faktori okruženja Lične karakteristike Među ličnim karakteristikama preduzetnika izvajaju se: - potreba za postignućem, preuzimanje lične odgovornosti da bi se ostvarili zadati ciljevi - unutrašnji skup kontrole, je težnja da se sopstvenim radom kontroliše sudbina preduzetnika - visoka tolerancija nejasnoće, znači da je pojedinac sposoban da radi i u neizvesnim situacijama - red rođenja, deca kojima je više posvećeno pažnje u detinjstvu, jedinci i prvorođena deca imaju više šanse da postanu preduzetnici - zanimanje roditelja, najčešće deca čiji su roditelji, jedno ili oba, preduzetnici imaju veće šanse da to i sami postanu - nivo obrazovanja, preduzetnici teže što boljem obrazovanju - starost, raspon od kada pojedinci postaju preduzetnici je od 22-40, danas je to i do 55 godine - radno iskustvo, prethodno radno iskustvo značajno je za odluku o postanku preduzetnika Okolnosti životnog puta Verovatnoću da će neko postati preduzetnik imaju: - nezadovoljavajuće redno okruženje, napuštanje posla i započinjanje sopstvenog - negativno iskustvo, dobijeni otkaz, razvod braka,... - razvoj karijere, završetak studija, vojnog roka,... - ljudi od pozitivnog uticaja, pojedinci koji podstiču osobe da započnu sopstveni posao Faktori okruženja Faktori iz okruženja mogu da stimulišu i destimulišu preduzetništvo, adekvatno finansiranje, tehnički sposobna radna snaga, uticaj vlade, uslovi života ... Daliborka Elezović

2

3. OSOBINE I TIPOVI PREDUZETNIKA Teorija preduzetništva bazira se na 4 C: -

(charakteristics) karakteristike, osnose se na psihološke osobine (competencies) sposobnosti, ukazuje na postojeanje određenih veština (condisions) uslovi, odnosi se na povoljnosti u okruženju (contex) konteks, sile iz makro okruženja

Po komparativnoj teoriji ličnost, koja polazi od dva osnovna stava pasivno i aktivno reagovanje i pasivno i aktivno menjanje, izdvajaju se četiri teoriska modela: - teorija posedovanja „onog pravog“ - teorija o velikoj ličnosti - teorija nužnosti - teorija o zadružnom delovanju U slučaju da je osoba pasivna radi se o ličnosti koja je sposobna da stvara i u nepovoljnim uslovima. Kada je osoba pasivna, a aokruženje aktivno osoba više stvara nego što joj je datu ličnim karakteristikama. Ako su i osoba i okrućenje aktivni radi se o preduzetniku koji svoje okruženje doživljava kao sredinu u kooj se odlićno snalazi. Osobine preduzetnika: 1. preuzimanje rizika 2. nezavisnost 3. unutrašnji centar kontrole, veruju da imaju veliki uticaj na ono što im se događa, a da je rezultat sreće nazivamo spoljnim centrom kontrole 4. živeti od uzbuđenja 5. samoinicijativnost 6. samopouzdanje 7. prilagodljivost 8. upornost 9. dvosmislenost, odnosi se na dilemu izbora 10. obrasci prepoznavanja, širok pogled na problem i hvatanje u koštac sa problemima 11. mala potreba za pomoć 12. „ono pravo“, odnosi se na osobine preduzetnika Tipovi preduzetnika: 1. preduzetnik koji samostalno radi 2. stvaralac tima, stvara veće preduzeće 3. nezavisni inovator, tradicionalni inovator 4. multiplikator pristupa, neko ko kreira dobar poslovni pristup i stvara profit 5. eksploatator večičine, smanjuje troškove sa povećanjem obima aktivnosti 6. agregator kapitala, ulaže veliki kapital 7. stručnjak za kupovinu i prodaju preduzeća uz ostvarenje profita 8. konglomerator, kupovinom akcija u jednom preduzeću koristi za kupovinu akcija u drugom 9. sposoban manipulator vrednosti, kada od par uzajamno povezanih poslova stvori kombinaciju veće vrednosti Ko je preduzetnik može se definisati i po sledećoj matrici: Daliborka Elezović

3

Da bi bio inovator potrebno je dsota kreativnosti, a malo stručnosti. Da bi bio promoter potrebno je malo kreativnosti i inovativnosti, ali i malo stručnosti i poznavanja posla. Da bi bio menadžer administrator potrebno je malo kreativnosti i inovatrivnosti, a puno stručnosti. Da bi bio preduzetnik potrebo je mnogo kreativnosti i inovativnosti i mnogo stručnosti i poznavanja posla. Sa novim tehnologijama i razvojem tehnike javlja se još 4 tipa „tehničkih preduzetnika“: - istraživač, uključen je u procese razvoja na akademskom nivou - proizvođač, ima radno u neposrednoj proizvodnji i razvoju proizvoda - korisnik, već je imao perifernu ulogu u razvoju, radio je u marketingu ili prodaji - oportunista, onaj koji u novim tehnologijama prepoznaje šansu U praksi se pojavljuje još jedan tip preduzetnika „serijski preduzetnik“: -

odbrambeni serijski preduzetnik, njihovi su poduhvati već otkupljeni i ovaj tip preduzenika neće težiti otvaranju novog preduzeća kada naiđu finansijski problemi već povraćaju svog starog oportunistički serijski preduzetnik, ovaj tip preduzetnika će težiti razvoju novog preduzeća, čak potpuno drugačijeg biznisa od prethodnog, njihova vodilja je iskorišćavanje šansi koji se javlaju na tržištu.

4. OBLAST PRIMENE PREDUZETNIŠTVA Pojam preduzetnik se može posmatrati u užem i u širem smislu. U užem on je nezavisna ličnost koja inicira i realizuje nove poslovne poduhvate. U širem pored reči nezavisni uključuje se i pojam zavisni preduzetnici kao što su to menadžeri u preduzećima. Preduzetnik u preduzeću podrazumeva izvornog i izvedenog preduzetnika. Izvorni preduzetnik je i vlasnik preduzeća, a izvedeni je menadžer koji ima slobodu da strategiski i operativno deluje kao preduzetnik. Preduzetnički menadžment moguće je primeniti u tri vrste preduzeća: -

nova preduzeća postojeće privredno preduzeće institucija javnih službi

Nova preduzeća rezultiraju u tri tipa početka: - preduzeće stil života, ostvaruju skroman rast i skromna ulaganja u istraživanje i razvoj - preduzeća fundamenti, ona sus tvorena na osnovu istraživanja i znače stvaranje nove privredne grane, imaju ubrzan rast - preduzeća sa velikim potencijalom, ona njačešće privlače interes investitora i javnosti uopšte Postojeće privredno preduzeće: Proces koji doprinosi opstanku preduzeća je korporativno preduzetništvo, a ono je zbir napora uloženih u nove poduhvate. U okviru ovakvog preduzeća imamo internog preduzetnika koji radi i stvara u tuđoj organizaciji. Ako se uporede interni i eksterni preduzetnici razlika je samo u odnosu na nagradu kao rezultat postignutih rezultata, jer je ona kojd intenih niže nego kod eksternih preduzetnika. Interni preduzetnici stoga mogu da teže da postanu eksterni.

Institucija javnih službi: Preduzetnici u institucijama javnih službi posluju na čelu svojih organizacija. Razlika između poslovnog i preduzetnika javnih službi je nemogućnost ostvarenja preduzetničkog profita. Daliborka Elezović

4

Piter Draker navodi sledeće prepreke inovacijam u ponašanju orajanizacija u javnom sektoru: - baziraju se na budžetu i nisu plaćenje u zavisnosti od postignutih rezultata poslovanja - zavise od mnoštva sastavnih delova - izražena im je visoka društvena opravdanost postojanja 5. MODELI NACIONALNOG EKONOMSKOG RASTA Konvencionalni model nacionalnog ekonomskog rasta se sastoji iz: Društveni, kulturni i politički kontekst, ovu grupu faktora definišu uslovi poslovanja, demografska struktura, ulaganja u obrazovanje, društvene norme... Opšti nacionalni uslovi poslovanja, čine ih spoljna trgovina, uloga vlade u ekonomiji, tržište rada... Velika, mikro, mala i srednja preduzeća; mikro, mala i srednja preduzeća daju podršku velikim kao dobavljači i čine sekundarnu ekonomiju, dok velika čine primarnu ekonomiju. Preduzetnički model nacionalnog ekonomskog rasta Ovaj model čine: Društveni, kulturni i politički kontekst Preduzetnički uslovi poslovanja Preduzetničke mogućnosti Preduzetnički kapacitet Poslovna dinamika (je proces kojim se objašnjava da što se osnuje više novih preduzeća to će u tom slučaju mnoga propasti) Mada poslovna dinamika deluje destruktivno ona na kraju ipak ima uticaja na nacionalni ekonomski rast. Da bi se povećao odnos novih prema propalim preduzećima potrebno je usperiti pravilno tri faktora: - dostupnost finansijskih izvora - politika i programi Vlade za podršku osnivanju novih preduzeća - preduzetničko obrazovanje i obuka Konceptualni model nacionalnog ekonomskog rasta Kombinovanje prva dva pristupa ima nekoliko prednosti. Prvo održava doprinos i velikih i malih preduzeća. Drugo, ukazuje na mogućnost da postojeća preduzeća mogu da budu izvor za započinjanje preduzetničkih poduhvata. Treće, konsolidovani, konceptualni model ukazuje na kontekst u kom preduzetnički sektor funkcioniše. 6. NIVO PREDUZETNIČKE AKTIVNOSTI Nivo preduzetničke aktivnosti nije isti u svim zemljama. Na nivo preduzetničke aktivnosti utiču 3 faktora: - demografski faktori, rast ili pad stanovništva, starosna struktura,... - ekonomski poredak, zaposlenost, obrazovanje, podrška istraživanjima,... - preduzetnički uslovi poslovanja, III faktora utiču: politika Vlade, obrazovanje i obuka i finansije 7. PRONALAŽENJE PREDUZETNIČKIH IDEJA Moguće je izdvojiti tri tipa pronalaženja ideja: - eksterno stimulisano pronalaženje ideja, ideja da se započinje novi poduhvat dolazi pre samog pronalaženja ideje Daliborka Elezović

5

-

interno stimulisano pronalaženje ideja, gde se najpre otkriva problem, a onda kasnije i započinje preduzetnički poduhvat

Kada preduzetnik razmišlja da u poslovanje uđe sa novom, pozajmljenom ili kupljenom idejom mora se razmotriti: - rizik, verovatnoća neuspeha poduhvata - procena, proračun izvodljivosti ideje - profit, kao kompenzacija, povraćaj za uložena sredstva 8. IZVORI INOVATIVNOSTI Izvori inovativnosti mogu biti potrošači, dobavljači, zaposleni, poslovni partneri, preduzeća, država, lično iskustvo, hobi, franšizing,... U pronalaženju novih ideja mora se pratiti izvori mogućnosti, a oni su: - tehnološka i naučna evolucija, za lansiranje novog prouvoda neophodno je tehničko znanje - demografska evolucija, mora se pratiti kretanje populacije, starost, natalitet,... - društveni trendovi, moraju se pratiti broj zaposlenih, povećanje npr. broja zaposlenih žena i sl. - nedostajući elementi, mali nerešivi problemi u svakodnevnom životu. 9.

SISTEMSKA INOVACIJA

Po Piteru Drakeru sistemska inovacija se sastoji od organizovanog traganja za promenama, a znači i kontrolu sedam izvora inovativne mogućnosti. Prva četiri izvora se nalaze u okviru preduzeća: - neočekivano - nepodudarnost - inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa - promene u strukturi privrede ili tržišta Drugo set izvora čine one van preduzeća, van privrede: - demografska kretanja - promene u opažanjima, raspoloženjima i značenjima - nov saznanja Neočekivano U okviru ovog izvora identifikovane su tri mogućnosti: - neočekivan uspeh - neočekivani promašaj, promašaji zahtevaju analizu uzroka nastanka promašaja - neočekivani spoljni događaj, događaj koji nastaje van organizacije

Nepodudarnost Nepodudarnost je neslaganje između onoga što jeste i onoga što bi trebalo da bude. Postoji nekoliko vrsta nepodudarnosti: Daliborka Elezović

6

-

nepodudarnost između ekonomskih realnosti jedne privredne delatnosti, ukoliko tražnja raste, tada bi trebalo da se poboljšaju i njihove ekonomske performanse, ali izostajanje profitabilnosti nagoveštava nepodudarnost između ekonomskih realnosti i pretpostavki o njoj nepodudarnost između realnosti jedne privredne delatnosti i predpostavke o njoj, znači da se ljudi usresređuju na delatnosti u kojim rezultati nisu mogući, i tada postoji nepodudarnost između realnosti i ponašanja nepodudarnost između napora jedne privredne delatnosti i vrednosti očekivanja njihovih mušterija, nepodudarnost koja je pogrešna predpostavka onoga šta zapravo kupci žele, ili kada proizvođači insistiraju na kvalitetu koji potrošač ne može da plati interna nepodudarnost u okviru ritma ili logike samog procesa

Inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa Inovacije zasnovane na potrebi procesa moraju da zadovolje pet kriterijuma: 1. da to bude samovoljni proces 2. da postoji jedna slaba ili nedostajuća karika 3. da postoji jasno definisan cilj 4. da postoji jasno utvrđena mogućnost i specifikacija traženog rešenja 5. da postoji rašireno i opte prihvaćeno shvatanje da postoji bolji način Međutim postoje i neka ograničenja: - potreba se mora razumeti - proces može u potpunosti da se shvati ali da ipak nepostoje potrebna znanja - i rešenje mora da odgovara načinu na koji ljudi rade svoj posao Promene u strukturi privrede ili tržišta Ove promene predstavlaju važnu priliku za inovaciju. Moguće je odrediti četiri idikatora: 1. ako privredna grana raste brže od privrede onda će se ona drastično menjati i to najviše u fazi kada ostvari dvostruo veći obim 2. kada jedna grana brzo raste onda je moguće pronaći šansu i u nekom novom i nezadovoljenom tržišnom segmentu 3. konvergencija tehnologija izaziva promene u privrednoj strukturi 4. privredna grana je zrela za promene ako se brzo menja i način na koji ona obavlja posao 10. DEMOGRAFSKA KRETANJA Drugi set izvora čine one van preduzeća, van privrede: - demografska kretanja - promene u opažanjima, raspoloženjima i značenjima - nov saznanja Demografska kretanja su uglavnom unapred poznata i imaju veliki uticaj na to što će buduće biti kupovano od koga i na koji način. Smatra se da se ta kretanja odvijaju sporo i da nije potrebno brzo reagovanje. Međutim, one su brzi i vrlo bitne, a nagle promene mogu da budu nepredvidljive. Ova nespremnost da se prihvati demografska realnost znači veliku inovativnu mogućnost. 11. PROMENE U OPAŽANJU Neočekivani uspeh ili promašaj je često indikator promena u opažanju. Kod promena u opažanju kao izvora inovativne mogućnosti se javlja opasnost da se prerano kredne u iskorišćavanje. Međutim mnogo toga što izgleda kao promena u opažanju je zapravo moda i razlika izmeću prolazne mode i Daliborka Elezović

7

prave promene nije uvek jasna. Promena u opažanju je vrlo neizvesna stoga mora da bude dobro i obrađena. 12. NOVA SAZNANJA Inovacija zasnovana na znanju je superstar preduzetništva. Ona donosi publicitet i novac, ali ima i određene zahteve: - pažljivu analizu svih neophodnih faktora - jasna koncepciju na stratešku poziciju, inovator mora biti u pravu već prvi put jer neće imati drugu šansu - mora se primenjivati preduzetnički pristup i dobro predviđanje 13. ZAPOČINJANJE PREDUZETNIČKOG PODUHVATA Započinjanje preduzetničkog poduhvata može se realizovati kroz tri pristupa: 1. osnivanje novog preduzeća 2. kupovina postojećeg preduzeća 3. kupovina franšize Većina preduzetničkih poduhvata vezana je za mala preduzeća. Mala preduzeća treba da ispune dva ili više kriterijauma: - da je menadžment nezavisan, obično je menadžer istovremeno i vlasnik - kapital je dobijan i vlasništvo je u rukama pojedinca ili manje grupe ljudi - područje poslovanje je uglavnom lokalno - relativna veličina u grani Mala preduzeća su pogodna za delatnosti: - gde je oprema deljiva i prilagodljiva - gde se proizvodi po porudžbini - u uslovima česte promene tražnje - gde je snabdevanje sirovinama i samo tržište ograničeno 14. OSNIVANJE NOVOG PREDUZEĆA Istraživači su klasifikovali sedam tipova novih poslovnih poduhvata koji su preduzetnici težili da izvedu: 1. Beg prema nećem novom, bežanje od prethodnog tipa posla 2. Sklapanje ugovora, kontakti su vitalni činilac u kojem svaki učesnik može dobiti 3. Prenošenje veština i kontakata, misli se na prethone poslove koje prenosi i kontakte koje koristi u novom preduzeću 4. Poslužno dejstvo ekspertize, uključuje stručnjake u posao 5. Stvaranje agresivne usluge, stvara vrlo agresivno uslužno preduzeće 6. Stremljenje ka jedinstvenoj ideji, stremi ka proizvodu koji ranije nije nuđen 7. Metodičko organizovanje, njegoi proizvodi i usluge su slični konkurenciji i zato koristi ekstezivno planiranje da bi izvršio planirane zadatke 15. OBLICI PREDUZEĆA Tipovi preduzeća su: 1. Javna preduzeća se nalaze po direktnom kontrolom vlasti 2. Zadružno preduzeće je osnovano od strane zadruge radi obavljanja privredne delatnosti 3. Preduzeće za zapošljavanje invalida, preduzeće gde je deo, a najmanje 40% čine invalidi 4. Privatno preduzeće Daliborka Elezović

8

5. Ugovorno preduzeće, posluje kao preduzeće u kome osnivač udružuje svoj rad i sredstva sa drugim licima Oblici društava su: 1. Deoničarsko društvo, društvo lica koje posluje pod zajedničkom firmom sa određenim kapitalom, koji se unosi kupovinom deonica. 2. Društvo sa ograničenom odgovornošću, čini društvo više lica uz odgovornost članova ograničenu na unapred određen imovinski ulog 3. Komanditno društvo, čini najmanje dva lica i dve vrste članova, komplementari koji celokupnom imovinom odgovaraju za obaveze društva, solidarno neograničeno i koji upravlaju poslovima i komanditori koji odgovaraju samo do visine uloćenih sredstava. 4. Komanditno društvo na akcije, čine ga najmanje dva lica uz solidarnu neograničenu odgovornost komplementara koji imaju udele u društvu i ograničenu odgovornost za rizik poslovanja komanditora koji ima akcije u društvi. 5. Društvo sa neograničenom odgovornošću, je društvo više lica uz slodarnu i neograničenu odgovornost svom svojom imovinom svih članova za obaveze preduzeća. Posebni organizacioni oblici su: 1. Radnja, samostalno obavljanje delatnosti 2. Poljoprivredno gazdinstvo, obavljanje poljoprivredne delatnosti 16. KUPOVINA FRANŠIZE Ugovor o franšizingu je takav ugovorni odnos između davaoca, franšizer, i primaoca, franšizi, u kome davalac nudi ili obavezuje da održi trajni interes u poslovanju primaoca franšiže u takvim oblastima kao što su know-how i obučavanje, dok se primalac obavezuje da posluje pod zajedničkom firmom, spoljnim izgledom koji pripada davaocu, kao da iz svojih izvora uloži osnovni investicioni kapital u poslovanje. S obzirom da se ug. o franšizingu mogu obuhvatiti različite delatnosti pravi se razlika između: 1. franšizing robe, predmet je promet jedne ili više vrsta roba, kao i ustupanje prava korišćenja robnog i žiga usluga 2. franšizing usluga, jančešće je hotelijerstvo i ugostiteljstvo 3. industrijski ili proizvodni franšizing, svrha je da se mesto proizvodnje približi mestu prodaje Obaveze davaoca franšizinga: - ustupanje pravaprava upotrebe žiga - ustupanje prava upotrebe firme, memoranduma i sl. - Ustupanje kjnow-how - Prižanje pomoći pri pronalasku sedišta firme Obaveze primaoca franšize: - primena propisanih standarda - određena ulaganja - čuvanje poslovne tajne - plaćanje određenih nadoknada, paušalna, fee, ili posebna franšizing naknada, royality

Daliborka Elezović

9

17. KRITERIJUMI ZA IZBOR FRANŠIZERA Potencijalni franšizii treba da se drže sledećih kriterijuma pri izboru franšizera: - treba da bira franšizera koji se brzo širi - treba da traži punu terensku pomoć - ne treba d bude zatečen poslovnom zgradom franšizera - treba da nađe franšizera koji razvija snažnu marku - treba da proveri u organizaciji za franšizing registraciju franšizera i njegov status - franšizi treba da se zabrine ako franšizer nudi master-franšizing (franžizer sa velikim izborom pogodnosti za franšizia), jer on povećava ras sistema, ali ne i uspeh 18. POSLOVNI PLAN Poslovni plan opisuje šta preduzetnik planira i kako planira da ostvarli svoju poslovnu viziju. Njega koriste preduzetnici koji traže investitore ili nove poslovne partnere. On detaljno opisuje preduzetnički projekat procenjuje ekonomsku i finansijsku dimenziju kako bi se razumela izvodljivost i profitabilnost planova. Prilikom izrade neophodno je prdržavati se nekoliko pravila: - biti kratak, ne više od 50 str. - Biti eksplicitan u zahtevu kredita - Uravnotežiti ekonomsku i ginansijsku projekciju - Izbegavati tvrdoglavost u izradi projekcije 19. SADRŽAJ POSLOVNOG PLANA 1. Rezime 2. Podaci o preduzeću 3. Proizvodi ili usluge 4. Marketing plan 5. Strategija ulaska na tržište 6. Plan proizvodnje 7. Menadžment i organizacija 8. Plan istraživanja, rasta i razvoja 9. Finansijski plan 20. REZIME Čine ga: - osnovni podaci o preduzeću - kratak opis proizvoda ili usluga - potencijalna tražnja na osnovu analize kupaca i konkurencije - osnovni ciljevi preduzeća i strategija za njihovo ostvarenje - osnovni finansijski pokazatelji

Daliborka Elezović

10

21. PODACI O PREDUZEĆU Daju odnovne ingormacije kao što su poslovno sedište, vrsta vlasnika, oblik organizacije organizacije, raspoloživa sredstva i sl. Odabir lokacije je izuzetno bitan za novo preduzeće, da li će biti: - lokalna zajednica, najčešće iz ličnih raloga ili što lokalna zajednica nudi povoljnosti novim prduzetnicima - trgovačlka oblast, koje uključuje ko će biti kupci i njihove potrošačke navike Pri odabiru lokacije poželjno je prdržavati se: - cene zakupa ili prodaje u različitim delovima grada - uporediti da li je povoljnije iznajmiti ili kupiti - i voditi računa da se kupovinom preduzeće obavezuje za plaćanje osiguranja i troškova održavanja 22. OPIS PROIZVODA I USLUGA Pod proizvodom računamo njegove materijalne, kvalitet, tehnički sardžaj i sl, odlike i nematerijalne karakteristike, a to su marka, dizajn, garancija i sl. Važno je navesti i upotrebnu vrednost proizvoda i šta je to što ga čini jedinstvenim u odnosu na konkurenciju. Takođe navesti da li je reč o patentu, atestima sl. 23. MARKETING PLAN Delovi marketing plana su: istraživanje tržišta, analiza konkurencije i grane i marketing program 1. Istraživanje marketinga: istraživanje tržišta, istraživanje promocije - Istraživanje promocije treba da pruži informacije o:  najpogodnijem metodu promocije,  najpodesnijem materijalu za promocionu kampanju,  najpogodnijim medijima,  efikasnošću promocione kampanje. istraživanje okruženja - Istraživanje okruženja pruža informacije o:  političkim uticajima,  ekonomskim uticajima,  društvenim uticajima,  tehnološkim uticajima. istraživanje proizvoda - Istraživanje proizvoda pruža informacije o:  šansama za razvoj novog proizvoda,  neophodnim sredstvima za dizajniranje proizvoda,  konkurentskim karakteristikama u odnosu na konkurentske proizvode,  pakovanju. istraživanje prodaje - Istraživanje prodaje je korisno sprovesti da bi se:  saznalo o efikasnosti prodajnih metoda i tehnika,  formirale prodajne teritorije,  ustanovila adekvatnost metoda za ustanovljavanje naknada,  ustanovile potrebe za definisanje obuke za prodavce. Daliborka Elezović

11

istraživanje distribucije - Istraživanje distribucije omogućava informacije o:  najpodesnijem metodu distribucije,  adekvatnosti članova kanala distribucije,  najboljim lokacijama skladišta i maloprodajnih objekata. 2. Analiza konkurencije I grane Važnije prepreke koje zahtevaju analizu su:  ekonomija obima,  diferencijacija proizvoda,  pristup kanalima distribucije,  pristup izvorima kapitala,  stav konkurencije prema novim preduzećima u grani. Pre ulaska na određeno tržište veoma je važno analizirati proteklu dinamiku grane i nivo konkurentnosti.  stopa rasta tražnje (visoke stope rasta čine ulazak lakšim),  nivo fiksnih troškova (viši fiksni troškovi su jaka ulazna prepreka),  nivo diferencijacije proizvoda,  broj i veličina konkurenata,  nivo ekonomije obima. Na nivo profitabilnosti privredne grane utiču i drugi elementi kao što su:  potencijalna nova preduzeća,  proizvodi supstituti,  kupovna moć kupaca,  kupovna moć dobavljača. Iz navedenih razloga, analiza privredne grane mora da uključi sva četiri elementa. Rizik od novih preduzeća umanjuje profitabilnost. Novi i snažniji supstituti mogu da promene tražnju za postojećim proizvodima. Kupovna moć kupaca i dobavljača ima bitan uticaj na profitabilnost, naročito u slučaju monopola. Kupovina od monopoliste i prodaja monopolisti ima velika ograničenja izražena prema profitabilnosti. Da bi se preduzeće pozicioniralo u odnosu na konkurenciju potrebno je izvršiti SWOT analizu. SWOT, strength, weaknesses, opportunities i threats, što znači snage, slabosti, šanse i pretnje, respektivno. Ovako izvršena analiza okruženja i privredne grane, zajedno sa istraživanjima marketinga predstavljaju dobru osnovu za formulisanje ulaznih i izlaznih strategija, što je sledeći deo poslovnog plana. 3. Marketing program Marketing program sastoji se iz niza akcija a odnose se na  

proizvod cenu



promociju



distribuciju

Daliborka Elezović

12

24. PROIZVOD Diferenciranje proizvoda najvažniji je cilj marketing plana. Posledica doferenciranja je formiranje cene veće od režišne što poslovanje čini profitabilnijim. Najpre se vrši segmentacija klijenata na osnovu platežne moći, zatim se mora videti da li je preduzeće sposobno da obezbedi pravi miks proizvoda I cene koje ti klijenti žele I na kraju analizirati pravi metod promocije. Rezultati ovih analiza služe za definisanje: - miksa proizvoda ili usluga - dizajna proizvoda - pakovanja 25. CENA Cena mora biti određena razmatranjem velikog broja faktora: - troškovi proizvodnje - željena profitabilnost - životni ciklus proizvoda - cenovna elastičnost tražnje - konkurentske strategije - rizik od pojave nove konkurencije - kanali distribucije Razlikujemo tri glavne metodologije za formiranje cene: - tržišno orjentisana cena - troškovno orjentisana cena - konkurentski orjentisana cena Tržišno orjentisana cena Pristup se zasniva na pretpostavci da prodajna cena mora biti bazirana na percepciji vrednosti koju klijent ima o određenom proizvodu, nezavisno od nivoa troškova neophodnih za njihovu proizvodnju (nakit spotrski automobili ili consulting usluge). Troškovno orjentisana cena Ova metodologija ima ograničenja usled poteškoća oko određivanja prosečnih troškova ako oni variraju sa promenom obima proizvodnje. Razlog su usglavnom visoki fiksni trškovi. U ovom slučaju određivanje cene koja je previsoka smanjuje tražnju što utiče na obim prodaje, troškove I profitabilnost. Konkurentski orjentisana cena Cene se formiraju prema cenama vodećeg konkurenta. Ovo je tipično za preduzeće koja imaju mali tržišni udeo te tako ne mogu ni da utiču na formiranje cena. Taktike određivanja cena: - niska cena – može se privući veliki broj klijenata, taktiku niske cene proizvoda koji se reklamira koriste supermarketi - multiplikovana cena – pravi se popust za kupovinu više jedinica jednog proizvoda - komplementarni proizvodi – glavni proizvod se prodaje po nižoj ceni, a komplementarni po višoj - nezaokružena cena – 19.99 nije isto što I 20,00 te tako ovaj mali trik pomaže u odluci 26. PROMOCIJA Promocija je važan segment marketinga I neophodno ju je planirati. Glavni ciljevi promocije usmereni su na krajnjeg potrošača: Daliborka Elezović

13

1. 2. 3. 4.

neka potrošač zna da proizvod postoji ubediti ih da traže dodatne informacije ubediti ih da kupe proizvod učiniti ih stalnim klijentima

Nakon utvrđivanja ciljeva pristupa se strategijama: Pull strategija je pristup koji podrazumeva prenošenje poruke članovima ciljnog tržišta. Cilj je da se stimuliše tražnja ohrabrivanjem kupca da “povuku” proizvod kroz kanale prodaje, da odu do prodavnice I raspitaju se za proizvod. Push strategija se koristi za “guranje” poruke kroz pojedine kanale. Svrha je da ohrabri posrednike da nabave robu od proizvođača. Profile strategija se koristi za obraćanje svim stejkholderima, na taj način najčešće se stvara korporativni imidž. Za svaku od navedenih strategija moguće je definisati odgovarajući promocioni mix. Elementi promocionog mixa su: - oglašavanje - promocija prodaje - odnosi sa javnošću - lična prodaja - dirketni marketing Kada se odlučuje o poruci koja se upućuje mora se voditi račiuna da je jasna I razumljiva. Ona mora da naglasi glavne odlike proizvoda, a najbolje je da to bude samo jedna ona najvažnija. Kanali promocije sa aspekta preduzetništva su: - lični, to su korporativni kanali (agenti, prodavci), društveni kanali (prijatelji, rođaci) I tehnički kanali (savetnici, konsultanti) - ostali kanali se obračaju široj publici, radio, tv, časopisi itd. 27. DISTRIBUCIJA Glavne komponenete distribucije su: - kanali distribucije - prodajno osoblje -

fizička distribucija

Kanali distribucije mogu biti: - direktni, - kratki - dugi Direktni kanali zahtevaju velika ulaganja ako preduzeće želi da pokrije veće geografsko područje. Oni nisu uobičajeni za robu široke potrošnje. Metode formiranja direktnih kanala su: - lanac sopstvenih prodavnica - pismene porudžbine -

prodaja od vrata do vrata

-

automati za prodaju Daliborka Elezović

14

Nedirektni kanali podrrazumevaju priosustvo jednog (kratki) ili više (dugi) posrednika pre nego što roba stigne do potrošača. Idealni su za nova preduzeća pošto minimiziraju ulaganja. Prodajno osoblje mora da bude tako struktuirano da dobro pokrije tržište I stigne do pšotrošača. Mora se uzeti u obzir geografsko područje, tržišni segment I posebni klijenti. Porodajno osoblje čine zaposleni ili nezavisni agenti. Fizička distribucija se sastoji od distribucije proizvoda maloprodavcima ili krajnjim korisnicima, čine ga skladišta, transportna sredstva, isporuka robe. 28. STRATEGIJA USLASKA NA TRŽIŠTE Razlikujemo tri osnovna preduzetnička principa za ulazak na tržište: 1. strategija inovativnosti, teži da ponudi bolji proizvod ili uslugu po nižoj ceni 2. strategija imitacije, zasnovana je na ponudi koja je identična ili slična onoj od postojećih konkurenata 3. strategija neuhvatiljivosti, zasnovana je na istoj ili sličnoj ponudi kao I kod konkurencije, ali ovde nova preduzeća pokrivaju potrebe samo sekundarnih klijenata I na taj način izbegavaju reakciju postojećih preduzeća Kada jednom uđe na tržište novo preduzeće mora da odabere konkurentsku strategiju. Na izbor strategije mogu da učestvuju dve klučne karakteristike: stručnost, tehnologija I veština proizvodnje I sposobnost, način poslovanja, poslovni procesi I organizaciona struktura. 29. PLAN PROIZVODNJE Ako je u pitanju proizvodno preduzeće, u poslovnom planu je potrebno navesti sve parametre koji su bitni za obavljanje proizvodne delatnosti:  generalna tehnološka šema,  tokovi materijala,  proračun iskorišćenosti kapaciteta,  elementi zaštite životne sredine i zaštite na radu. Sledeći element plana proizvodnje je specifikacija, tehničke karakteristike i vrednost proizvodne opreme. Pored potrebne proizvodne opreme na ovom mestu je pogodno prikazati kaluklaciju troškova izvođenja poterbnih građevisnkih radova (adaptacija ili izgradnja). Tehnološki kapacitet i obim proizvodnje treba da sadrže planirani asortiman proizvodnje, strukturi planiranog proizvodnog programa, projektovanom obimu proizvodnje u fazama uvođenja proizvoda na tržište i u godini normalnog korišćenja kapaciteta. Materijalni inputi proizvodnje se odnose na:  inpute neophodne za proizvodnju jedinice proizvoda,  učešće svih elemenata u strukturi proizvoda,  cenu koštanja,  dinamiku nabavke elemenata proizvodnje. U planu proizvodnje je potrebno prikazati i potreban broj zaposlenih. Pored broja zaposlenih potrebno je prikazati njihovu kvalifikacionu strukturu. 30. MENADŽENT I ORGANIZACIJA Daliborka Elezović

15

Za mala preduzeća je karakteristično da nemaju izrazito razrađenu organizacionu strukturu, ali ipak je potrebno u poslovnom planu navesti osnovne karakteristike organizacione i strukture menadžmenta. Osnovni parametri procesa projektovanja organizacione strukture su: 1) podela rada - Bitno je sagledati koje će se funkcije obavljati u preduzeću, a zatim ih dalje rasčlaniti do nivoa zadatka. 2) departmentalizacija (organizaciono grupisanje) - Svrha organizacionog grupisanja je da se postigne racionalizacija izvršenja poslova, odnosno grupisanje sličnih aktivnosti u jednu organizacionu celinu. Kriterijumi koji se koriste u departmentalizaciji su:  raspon kontrole,  neprekidnost procesa,  objekat,  izvršavanje,  svrha. 3) koordinacija - je usmeravanje svih napora u organizacijama ka ostvarivanju zajedničkog cilja. Postoji nekoliko oblika koordinacije, a to su:  vertikalna koordinacija; usaglašavanje aktivnosti organizacionih jedinica duž cele piramide hijerarhije,  horizontalna koordinacija; sinhronizacija rada odeljenja istog nivoa. 4) decentralizacija - je proces prenošenja zadataka, autoriteta i odgovornosti na niže nivoe organizacione strukture. Uvodi se iz nekoliko razloga:  ograničena sposobnost vlasnika ili top menadžmenta da koordinira i kontroliše rad na svim nivoima hijerarhije,  profesionalna superiornost zaposlenih u odnosu na vlasnike i menadžment,  povećani kapacitet obrade informacija,  brzina reakcije,  potreba čoveka da smanji svoju odgovornost uz neznatan gubitak autoriteta,  podsticanje preduzetničke inventivnosti na nižim nivoima hijerarhije,  skraćivanje komunikacionih kanala.

Daliborka Elezović

16

Procesom projektovanja organizacione strukture moguće je definisati odgovarajući organizacione strukture. Organizacione strukture se mogu grupisati u tri tipa modela:  birokratski,  fleksibilni,  organski. U birokratske modele organizacione strukture ubrajamo sledeće strukture:  linijska,  linijsko-štabna,  linijsko-funkcionalna. Fleksibilni modeli organizacione strukture su:  divizioni,  struktura po strateškim poslovnim jedinicama,  projektni,  matrični.

model

Mlade organizacije odlikuje jednostavna struktura, sa niskim nivoom specijalizacije i formalizacije što ovu strukturu svrstava u organske modele, a to su:  inovativni,  adhocratia. Adhocratiu karakteriše donošenje odluka u hodu, kroz učestale konsultacije, što ukazuje na visok stepen decentralizacije. U planu menadžmenta i organizacije je potrebno navesti i karakteristike menadžment tima. Potrebno je definisati menadžment tim, sa svim podacima relevantnim za njega. To podrazumeva prilaganje detaljnog Curriculum Vitae-a iz kojeg se može videti nivo i vrsta obrazovanja, prethodno radno iskustvo, specijalizacija za određene vrste poslova, itd. Pored navođenja radnih biografija menadžmenta, isto je potrebno uraditi i za sve zaposlene u svim delovima organizacione strukture. 31. PLAN ISTRAŽIVANJA, RASTA I RAZVOJA Ako se preduzeće nalazi u ranoj fazi razvoja treba posvetiti veliku pažnju istraživačko razvojnom planu i istraživačko razvojnoj strukturi. U planu je potrebno navesti koja testiranja proizvoda su do sada urađena i opisati koje korake treba sprovesti do njegove komercijalizacije, navodeći vreme i ljudske i materijalne resurse potrebne za sprovođenje svake faze. 32. FINANSIJSKI PLAN Poslovni plan pomaže i u tome da se uvidi za koje njegove delove je potrebno vršiti dodatna istraživanja i da li postoje alternativni metodi za povećanje profitabilnosti ili smanjenje finansijskih potreba. Analiza troškova i prihoda je osnovni alat za procenu profitabilnosti, dok proračun ulaganja određuje finansijske potrebe koje mogu biti pokrivene zajmovima. Ekonomski aspekt analize je blisko povezan sa finansijskim i zato će se ove dve analize u praksi raditi zajedno.

33. OSNOVNO RAČUNOVODSTVO Osnovni računovodstveni dokumenti su: Daliborka Elezović

17

 

bilan stanja bilans uspeha



tok gotovine

Kako bi se razumela profitabilnost I finansijska izvodljivost projekta potrebno je izraditi probni bilans stanja, bilans uspeha I tok gotovine za sledećih 3/5 godina. Bilans stanja Služi za analizu sredstava I izvora sredstava. Na astrani aktive prikazani su delovi vlasništva preduzeća, a na strani pasive izvori finansiranja tih sredstava. Aktiva I pasiva moraju biti jednake. Fiksna sredstva mogu biti materijalna I nematerijalna, kao I dugoročna finansijska ulaganja. Pošto se ona koriste nekoliko godina onda troškovi ne mogu da se izraze u godini kada su nabavljna. Stoga se mora uvrditi amortizacija I to: Vrednost sredstava Period amortizacije (godine) = 20.000=4.000 5 Bilans uspeha Za razliku od bilansa stanja bilans uspeha obuhvata sve prihode I rashode obračunskog perioda (prihodi od prodaje, troškovi finansiranja, porez na dohodak, vanredni prihodi I rashodi, neto dobit ili gubitak preduzeća…) Prihodi se računaju kada se količina arobe pomnoži prodajnom cenom I predstavljaju ukupnu vrednost prodaje u periodu od 1 godine. Osnovna podela troškova je na - varijabilne Varijabilni su oni troškovi koji se menjaju pod uticajem promena obima proizvodnje. Oni reaguju na promene obima proizvodnje tako što sa porastom obima proizvodnje rastu, a sa opadanjem obima proizvodnje opadaju. - fiksne troškove Fiksni troškovi su troškovi koji se ne menjaju sa promenama obima proizvodnje Tok gotovine Pri izradi toka gotovine neophodno je poći od stanja gotovine na početku planskog perioda. Na takvo početno stanje dodaje se povećanje gotovine u toku planskog perioda, pa se od njihovog zbira oduzima smanjenje gotovine u toku planskog perioda, da bi se kao rezultat dobilo stanje gotovine na kraju posmatranog perioda.

Daliborka Elezović

18

34. ANALIZA TROŠKOVA, PRIHODA I RASHODA Ukupne troškove čini suma varijabilnih i fiksnih troškova. Analizu prihoda i troškova je moguće vršiti preko prelomne tačke rentabilnosti. Prelomna tačka rentabilnosti je ona količina proizvedene robe u kojoj se ostvaruje nulti profit. U slučaju da se proizvodi preko te količine, preduzeće ostvaruje profit. U slučaju kada je proizvodnja manja od prelomne tačke rentabilnosti, preduzeće ostvaruje gubitak. Određivanje prelomne tačke rentabilnosti računskim putem: PT= (Fiksni troškovi) / (Prodajna cena - Varijabilni trošak po jedinici) Izračunavanje prelomne tačke omogućava ocenu izvodljivosti projekta upoređivanjem prelomne tačke sa rezultatima predviđanja tražnje u analizi tržišta. 35. RACIO ANALIZA Racio analiza je proizvod internih i eksternih finansijskih izveštaja, a njen značaj je u tome što sumira ključne rezultate koji ukazuju na finansijske performanse preduzeća. Racio brojevi su odnosi pojedinih pozicija bilansa stanja i bilansa uspeha. Postoje sledeće grupe racio brojeva:  racia rentabilnosti (profitabilnosti),  racia likvidnosti,  racia solventnosti,  racia aktivnosti. Postoje dva pristupa racio analizi:  DuPont sistem analize  Sumarna analiza DuPont sistem analize integriše bilanse preduzeća u dva sumarna pokazatelja profitabilnosti:  prinos na uložena sredstva (ROI - Return On Investment),  prinos na neto imovinu (ROE - Return On Equity). Pokazatelj ROI je od izuzetnog značaja za prikaz uspešnosti poslovanja preduzeća zato što u sebi sintetiše sve relevantne pokazatelje i u kombinaciji sa multiplikatorom neto imovine ukazuje na vrednost ROE. DuPont metoda se se odnosi na analizu profitabilnosti. Sumarna analiza uključuje sve pokazatelje koji se odnose na profitabilnost, likvidnost, solventnost i aktivnost. U tabeli su prikazani neki od mogućih racio brojeva u sumarnoj analizi.

Daliborka Elezović

19

Profitabilnost Stopa bruto profita Stopa operativnog profita Stopa neto profita ROI Prinos na akcionarski kapital Zarada po akciji P/E racio Likvidnost Neto obrtni kapital Tekući racio Brzi racio (Acid - test) Solventnost Racio zaduženosti Racio dug - akcionarski udeo Gering Racio sposobnosti isplate kamata Racio sposobnosti isplate fiksnih obaveza Aktivnost Obrt zaliha Prosečni period naplate potraživanja Obrt osnovnih sredstava Obrt ukupnih sredstava Veliki nedostatak sumarne analize je što usled velikog broja pokazatelja postoji opasnost od pojavljivanja redudantnosti podataka. Iz tog razloga smatramo da je DuPont metod bolji zato što u jednom pokazatelju sintetiše sve ostale, barem što se tiče profitabilnosti. 36. BUDŽET Budžet je specfikacija troškova, odnosno finansijskih sredstava. Budžeti se za proizvodna preduzeća mogu grupisati na seledeći način:     

budžet prodaje, budžet proizvodnje, budžet usluga, budžet određen politikom preduzeća, sumarni budžeti.

Budžet prodaje je primarni budžet iz kojeg se izvode ostali budžeti. Budžet proizvodnje treba da pokaže količine i troškove za svaki proizvod i mora da bude terminiran sa budžetom prodaje i visinom zaliha. Budžet usluga se odnosi na podržavajuće aktivnosti proizvodnog preduzeća. Budžeti određeni politikom preduzeća se odnose na kapitalne izdatke, istraživanje i razvoj, reklamu, itd. Sumarni budžet se deli na glavni budžet i budžet gotovine. Glavni budžet se obično prikazuje u obliku budžetiranih operativnih iskaza (trgovinski bilans, bilans uspeha i bilans stanja). Za izradu budžeta gotovine potrebno je predvideti priliv i odliv novca. Budžet novca mora biti jednak količini novca koja je navedena u aktivi bilansa stanja. 37. OCENA OPRAVDANOSTI Daliborka Elezović

20

Da bi se na kraju ocenila izvodljivost (isplativost) preduzetničkog projekta potrebno je izračunati ocenu opravdanosti ulaganja. Ocenu opravdanosti moguće je izračunati preko dve grupe pokazatelja:  statičke ocene,  dinamičke ocene. Statičke se oslanjaju na podatke iz samo jedne (prosečne) godine perioda eksploatacije investicije. U statičke ocene spadaju:      

rok vraćanja, jedinična cena koštanja, produktivnost, ekonomičnost, rentabilnost, koeficijent tehničke opremljenosti.

Dinamički kriterijumi koriste diskontni račun kako bi sveli buduće vrednosti na sadašnju vrednost. Najčešće korišene dinamičke ocene su neto sadašnja vrednost i interna stopa rentabilnosti. Neto sadašnja vrednost je suma diskontovanih neto priliva koji se ostvaruju u periodu eksploatacije investicije. Investicioni projekat je opravdan ako je neto sadašnja vrednost veća od nule. Kod iinterne stope rentabilnosti nije potrebno predvideti diskontnu stopu, jer se ona u proračunu pojavljuje kao nepoznata veličina. Interna stopa rentabilnosti je ona diskontna stopa za koju je neto sadašnja vrednost jednaka nuli. Investicioni projekat je opravdan ako je interna stopa rentabilnosti veća od važeće kamatne stope na tržištu, odnosno ako postoji više projekata najbolji je onaj koji ima najveću internu stopu rentabilnosti. 38. OBEZBEĐIVANJE RESURSA I PODRŠKE Dva su resursa neophodna za otpočinjanje novog predzuzeća: ljudski resursi finansijski resursi, a kao podrška malim I srednjim preduzećima neophodno je postojanje vladine regulative za podršku malim I srednjim preduzećima I poslovni inkubatori. 39. FINANSIJSKI RESURSI Finansijska podrška se odnosi na dostupnost finansijskih resursa. Najvažniji oblici finansiranja su:     

zajmovi i drugi oblici dužničkog finansiranja od strane banaka, Vladine donacije, javni i privatni venture kapital, business angels, petite angels

Daliborka Elezović

21

Kada je u pitanju osnivanje novog preduzeća najviše finansijskih resursa se obezbeđuje iz ličnih izvora preduzetnika. Na drugom mestu su pozajmice od institucija kao što su banke. Kod kupovine postojećeg preduzeća najveći izvori finansiranja su, takođe, lični izvori i pozajmice od institucija, ali je njihovo učešće manje izraženo nego kod osnivanja novog preduzeća. U obezbeđivanju finansijskih sredstava za kupovinu postojećeg preduzeća veliku ulogu igraju i pozajmice od rodbine i prijatelja. Klasičan venture kapital je novac namenjen riziku koji profesionalci investiraju u male, mlade kompanije koje imaju potencijal da brzo rastu u velika preduzeća (Microsoft, Intel i Cisco). Oni često postaju i članovi upravnih odbora te tako menadžeri malih preduzeća ne mogu bez njihove overe da donesu važnije odluke. Privatni investitori mogu da budu business angels i petite angels. Business angels su bogati pojedinci, često uspešni preduzetnici, koji kupuju određeni udeo u vlasništvu novih i rastućih preduzeća i ulažu sopstvena sredstva. Petite angels su pojedinci koji finansiraju nove kompanije koje osnivaju drugi ljudi. Glavna razlika između petite anđela i poslovnih anđela je u tome što prvi ne posluju na profesionalnoj osnovi. To su uglavnom rođaci ili bliski prijatelji. Neki put je moguće obezbediti finansijske resurse i od direktnih inostranih ulaganja. Ta vrsta ulaganja je karakteristična za multinacionalne i transnacionalne kompanije, ali mala preduzeća mogu i dalje da održe nezavisnost ulazeći u poslovne aranžmane sa velikim kompanijama kroz učestvovanje u stvaranju i poslovanju privrednih klastera. Koncept privrednih klasetra je veoma jednostavan. Preduzeća specijalizovana po privrednim granama se takmiče i sarađuju na određenim lokacijama i na taj način stvaraju okruženje koje je rukovođeno visokim nivoom rasta i inovativnosti. Pored velikog truda javlja se veliki broj problema, naročito u zemljama u tranziciji. Razlozi za neadekvatan pristup finansijama u navedenim zemljama su:  visoke realne kamatne stope,  banke ne žele da produže svoje zajmove na 2 do 3 godine,  nedostatak žiranata i hipoteka,  nedostatak kvalifikovanog osoblja  mali nivo kvalifikacija menadžmenta malih preduzeća,  nizak kvalitet poslovnih planova, 40. POLITIKA I PROGRAMI VLADE Vlada svojom politikom i programima stvara preduzetničko društvo, a najvažniji aspekti na koje Vlada može direktno da utiče su: -

poreska politika, poreske olakšice, kreirati poresku politiku usmerenu na mala i srednja preduzeća... institucionalizacija preduzetničke orjentacije Vlade, razviti institucije koje će se baviti malim i srednjim preduzećima, njihovo praćenje i poslovanje pravna regulativa, olakšati otvaranje preduzeća

Daliborka Elezović

22

41. POSLOVNI INKUBATOR Poslovni inkubator je organizacija koja sistematizuje proces stvaranja uspešnih novih preduzeća, obezbeđujući im odgovarajuće usluge, kao što su:  

inkubatorski prostor, zajedničke usluge,



konsalting,



pristup finansijama i ekspertskim savetima,



usluge ugovaranja kroz networking,



briga o preduzećima i kada ona izaću iz inkubatora.

Model inkubatora Do sada su se razvile dve vrste preduzetničkih inkubatora:  Preduzetnički inkubator čija se funkcija ogleda u upodobljavanju neuslovnih ili poslovnih prostora koji su van funkcije u odgovarajući poslovno-proizvodni prostor.  Preduzetnički inkubator čija se misija ogleda u stvaranju novih preduzeća. Osnovna funkcija prvih inkubatora se ogleda u omogućavnju onima koji poseduju preduzetničke ideje da ih realizuju u poslovnim prostorima koji su obezbeđeni po damping cenama u odnosu na tržišne. Inkubator prestaje da bude aktuelan nakon tržišne valorizacije ideje i potom preduzetnik biva prepušten sam sebi. Poslovni inkubatori se, takođe, mogu podeliti u sledeće dve grupe: -

višenamenski inkubatori koji primaju preduzeća iz bilo koje privredn grane, koja zadovoljavaju osnovne komercijalne kriterijume, specijalizovani inkubatori koji se fokusiraju na određene aktivnosti.

Pored navednih, možemo da definišemo i ostale tipove inkubatora. Tehnopol - Tehnopol je urbana kategorija koja može da se proširi na nekoliko gradova u jednom regionu. Tehnopol prihvata velika preduzeća i njihove istraživačke laboratorije, istraživačke institute, hitech preduzeća i poseduje uslužna preduzeća za transfer tehnologije. Naučni park - je inkubator koji obezbeđuje preduzećima kvalitetni poslovni prostor u blizini univerziteta. Preduzeća koja se nalaze u naučnom parku su obično osnovana od strane univerzitetskog osoblja koje želi da komercijalizuju svoja istraživanja. Istraživački park - Istraživački park ima iste karakteristike kao naučni park, ali ne dozvoljava proizvodne aktivnosti, ali su obično povezani sa aktivnostima istraživačkog centra. Poslovni park - Omogućava preduzećima da budu smeštena u okruženju visokog kvaliteta i veoma podseća na naučni park. U poslovnom parku nema ograničenja u smislu privredne grane kojom se preduzeća bavi, niti pravila za izlazak iz poslovnog parka. Daliborka Elezović

23

Industrijski park - Industrijski park je velika lokacija koja obezbeđuje zemljište i objekte za formiranje fabrika. Poslovni i inovativni centar - Centar ima svoj menadžment koji pomaže preduzećima i osnovni cilj mu je stvaranje novih inovativnih preduzeća. Za ulazak i izlazak iz poslovnog i inovativnog centra postoje striktna pravila. Tehnološki centar - Tehnološki centar smešta svoje stanare u jednoj zgradi ili kompleksu poslovnih zgrada. Njihova svrha je da obezbede "smeštaj" za mala high-tech preduzeća čiji je naglasak na proizvodnji, a ne na istraživanju i razvoju. Radionica - Radionice obezbeđuju prostor za mala preduzeća i individualne preduzetnike uključene u osnovnu proizvodnju i zanatske aktivnosti. Inovativni centar - Obezbeđuje manjim preduzećima savete i pomoć u razvoju novih proizvoda ili procesa, pomoć u razvoju prototipova za nova preduzeća ili da unaprede poslovanje. Oni obično ne pružaju "smeštaj" i ne fokusiraju se na visoku tehnologiju. Svrha je da stimulišu razvoj novih preduzeća, često menjajući dinamiku poslovanja u nekom sektoru. Centar preduzeća - Pruža savete preduzetnicima i malim preduzećima, ali ne obezbeđuje poslovni prostor. Inkubator bez zidova - U okruženju gde postoji višak inkubatora koji pružaju "smeštaj" svojim stanarima, inkubator može da odluči da se fokusira na pružanje nekih drugih usluga svojim klijentima, tzv. inkubator bez zidova. Interno preduzetništvo - To je koncept u kojem velika preduzeća obezbeđuju prostor za specifične aktivnosti koje sprovode radnici, pod određenim ugovorom, koji su zainteresovani da osnuju svoja preduzeća. Ovakvi inkubatori se nazivaju i korporativni inkubatori. Ako ideja doživi uspeh osniva se samostalno preduzeće, a korporacija zadržava određena prava u ostvarivanju profita. TEC - znači Savet za obuku i preduzeća. TEC je odgovoran za preduzetničku obuku stanovnika i finansira se od strane države. Univerzitetski poslovni inkubatori - motivi zbog kojih univerziteti osnivaju svoje inkubatore su stvaranje povoljnog ambijenta za implementaciju naučnih dostignuća, mogućnost zapošljavanja svršenih studenata,... Državni inkubatori - Time se rešava problem zaposlenosti, kako kroz novo zapošljavanje, tako i kroz prekvalifikaciju i dokvalifikaciju. Inkubatori franšizinga - ovi inkubatori svoju delatnost baziraju na interaktivnom odnosu između davaoca i korisnika franšize. 42. PREDUZETNIČKE STRATEGIJE Za preduzetnike je veoma važno da neguju strateški pristup upravljanja preduzećem. Preduzetnici su razvili nekoliko različitih tipova preduzetničkih strategija:     

strategija potpunog planiranja, strategija kritične tačke, oportunistička strategija, reaktivistička strategija, rutina (navika).

Daliborka Elezović

24

Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuira situaciju. Karakteristika strategije kritične tačke je da započinje sa najtežom, najnejasnijom i najvažnijom tačkom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te tačke, tog polazišta i ništa se drugo ne preduzima. Tek nakon rešavanja prve kritične tačke moguće je preduzeti sledeće korake. Oportunistička strategija počinje sa nekim oblikom planiranja. Međutim, kada se šansa pojavi u okruženju, preduzetnik odstupa od plana i pokušava da iskoristi šansu. Karakteristika reaktivističke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama. Rutina je unapređenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na način na koji su se oduvek obavljale. Ono što je karakteristično za nova preduzeća u oblasti visoke tehnologije su promenljivo okruženje Hitech preduzeća opredeljuju za jedan od pet strateških pristupa:     

fokus na vođstvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa, fokus na obezbeđivanje velikog broja proizvoda, velikom broju klijenata, kroz veliki broj distribucionih kanala, visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je korisnički orijentisana, razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne usluge, fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnošću od eksternih izvora finansija i velikog broja stejkholdera.

Po Peter Drucker postoje četiri specifične preduzetničke strategije:  Biti prvi, ali istovremeno i najbolji,  Pogoditi ih tamo gde ne očekuju,  Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih "ekoloških niša",  Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane. 43. BITI PRVI ALI ISTOVREMENO I NAJBOLJI U okviru ove strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeću poziciju, na nekom novom tržištu. ili u nekoj novoj privrednoj grani. Ona nije dominantna strategija preduzetništva, naprotiv, ona je najveća kocka, odnosno donosi najveću neizvesnost. Međutim, kada se pokaže kao uspešna, ona donosi najveće nagrade svom autoru. Strategija "biti prvi ali istovremeno i najbolji" zahteva postavljanje ambicioznog cilja. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove privredne grane ili novog tržišta. Ova strategija mora odmah da pogodi cilj, ili će potpuno promašiti. Primena ove strategije ne dozvoljava držanje visokih cena. Naprotiv, usavršavanjem i ekonomijom obima potrebno je sniziti cene svog proizvoda i na taj način odbiti konkurenciju.

Daliborka Elezović

25

44. POGODITE IH TAMO GDE NE OČEKUJU Ova strategija se može realizovati kroz sprovođenje dve podstrategije: kreativna imitacija, preduzetnički džudo. Kreativna imitacija Ova strategija čeka da neko drugi izmisli nešto što je ipak samo približno konačnoj upotrebnoj vrednosti. Tada je moguće primeniti kreativnu imitaciju koja primenjuje konačno rešenje za zadovoljenje potreba klijenata Kreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ostvarili. Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u iskušenje da ponište svoje napore u nastojanju da se osiguraju od gubitaka. Druga opasnost dolazi od lošeg tumačenja trenda na tržištu koje su prethodni inovatori stvorili. Kreativna imitacija najbolje funkcioniše u oblasti visoke tehnologije. Preduzetnički džudo Može se izdvojiti pet posebnih navika i ponašanja koja koriste postojeća preduzeća, a koja omogućavaju novim preduzećima da primene strategiju preduzetničkog džudoa: 1. Oholost koja preduzeće ili čitavu privrednu granu vodi ka uverenju da nešto što je novo, ne može da bude i dobro, sve dok se sami oni ne uvere. Tako dolazi do odbijanja novog pronalaska sa prezirom. 2. Tendencija da se "skine kajmak" sa tržišta, odnosno da se ostvari visok profit na jednom njegovom segmentu i za kratko vreme. 3. Verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga nije ono što njihov dobavljač misi da jeste. Kvalitet je ono što mušterija dobija i za šta je spreman da plati. Proizvod nije kvalitetan zato što ga je teško napraviti. Mušterije plaćaju samo ono što im je od koristi i što za njih predstavlja upotrebnu vrednost. 4. Premijska (visoka) cena. 5. Tendencija ka maksimiranju, umesto ka optimizovanju. Kako tržište raste i razvija se, oni pokušavaju da zadovolje svakog pojedinačnog korisnika ali ponudom koja uvek sadrži isti proizvod ili uslugu. Postoje tri situacije u kojima strategija preduzetničkog džuda može da se pokaže uspešnom: · · ·

kada lideri odbijaju da reaguju na pojavu neočekivanog uspeha ili neuspeha, kada se inovatori na tržištu ponašaju kao monopolisti, kada dolazi do brzih promena u strukturi tržišta.

Daliborka Elezović

26

45. EKOLOŠKI NIŠE Ova strategija ima za cilj osvajanje, sticanje praktičnog monopola u jednoj manjoj oblasti tržišta ili proizvodnje. Postoje tri različite podstrategije ekoloških nišea: 1. strategija naplatne rampe 2. strategija specijalizovanih veština-znanja 3. strategija specijalizovanih tržišta Strategija naplatne rampe Pozicija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju može da ostvari jedno preduzeće. Međutim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da bude bitan za čitav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo veći od troškova dobijanja tog proizvoda. Drugo, tržište mora da bude u toj meri ograničeno, da onaj koji da prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Strategija osvajanja naplatne rampe ima ozbiljna ogranišenja i rizike. To je veoma statična pozicija. Kada se jednom osvoji ekološka niša, ona ne daje mnogo mogućnosti za rast. Veoma je teško iz te pozicije povećati tražnju za proizvodom. Ona zavisi od tražnje za proizvodom ili procesom čiji je on osnovni sastojak. S druge strane, preduzeće ne sme da koristi svoju monopolsku poziciju zato što će klijenti nastojati da pronađu drugog snabdevača. Strategija specijalizovanih veština-znanja Niše posebnih specijalnosti su pre svega namenjene sektoru prerađivačke industrije. Tačan proračun vremena je bitan za uspostavljanje i osvajanje niše na tržištu. Ona se mora uspostaviti na samom početku stvaranja privredne grane. Da bi se osvojila niša na bazi specijalnosti, to uvek zahteva nešto što predstavlja istinsku inovaciju. Ona se javlja kao rezultat sistemske analize inovativnih mogućnosti. Preduzeća koja se učvrste u niši specijalnosti, moraju stalno da rade na usavršavanju i poboljšavanju svoje stručnosti. Niša specijalnosti donosi i neka ograničenja:  svojim posednicima donosi suženi vidokrug u odnosu na tržište.  posednik niše specijalnosti obično zavisi od nekog drugog, koji može njegov proizvod ili uslugu da iznese na tržište.  specijalnost prestaje da bude specijalnost, odnosno postaje ono što je opšte poznato, univerzalno znanje ili stručnost. Niša specijalnosti je po svojoj prirodi ograničena po obimu i vremenski. Vrste znanja i specijalnsoti veoma se teško priilagođavaju promenama u spoljnjem okruženju.

Daliborka Elezović

27

Specijalno tržište Glavna razlika između niše specijalnosti i niše specijalnog tržišta je u tome što je prva nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko specijalnog znanja poznavanja tržišta. Specijalno tržište se pronalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja novih proizvoda i usluga, postavljajući pri tome pitanje: "Kakve mogućnosti tu postoje, koje bi nam dale šansu za posedovanje jedinstvene niše, i šta treba da uradimo da bismo tu nišu popunili pre svih drugih?" Niša specijalnog tržišta ima iste zahteve kao i niša specijalizovanih znanja tj., sistemsku analizu novog trenda, privredne grane ili tržišta. One imaju i ista ograničenja. Najveća pretnja osvojene niše na osnovu specijalnosti, jeste sam uspeh na tržištu. Najveća pretnja postoji onda kada specijalno tržište postane masovno tržište, odnosno, kada ono izgubi svoju ekskluzivnost. 46. STRATEGIJA PROMENLJIVIH VREDNOSTI I KARAKTERISTIKA Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strategija nosi sa sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u okviru strategije promenjenih vredosti i karakteristika imaju jednu zajedničku osobinu, a to je kreiranje mušterije, potrošača. Strategija se realizuje na četiri različita načina:    

kreiranje koristi, utvrđivanje odgovarajućih cena, prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta, isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost.

Kreiranje koristi - u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcioniše samim tim što korisnicima omogućuje da rade upravo ono što služi njihovoj svrsi. Stvaranje koristi omogućuje ljudima da zadovolje svoje želje i svoje potrebe na svoj sopstveni način. Utvrđivanje odgovarajućih cena - suština je u tome da se utvrdi prava cena za ono što mušterija kupuje, a ne da se određuje cena onoga što proizvođač prodaje. Kupci plaćaju uslugu, a ne proizvod. Prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta - proizvođač mora da bude racionalan. Njegova realnost je obično u potpunoj suprotnosti sa realnošću klijenta. Zato on mora da joj se prilagodi. Isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost - strategija je veoma slična strategiji prilagođavanja realnosti potrošača. Ona predstavlja samo finiju analizu u odnosu na ono šta klijent želi i onoga što proizvođač proizvodi.

Daliborka Elezović

28

47. PREDUZETNIČKA KARIJERA kriterijume na osnovu kojih možemo da zaključimo da li će preduzetnik biti uspešan ili neuspešan. možemo svrstati u dve grupe: pozitivni i negativni.

POZITIVNI KRITERIJUMI

NEGATIVNI KRITERIJUMI

Saradnja

Autoritativnost

Kosmopolitanizam

Provincijalizam

Poverenje

Nepoverenje

Proaktivnost

Reaktivnost

Da bi preduzetnici zamenili svoje negativne osobine pozitivnim potrebno je preduzeti sledeće aktivnosti:  

razviti osećanje potrebe za promenom, potražiti društvenu podršku za promenu,



navesti koja pomoć kvalifikovanih savetnika i konsultanata je potrebna,



postaviti specifične, dostižne ciljeve promene,



proceniti napredak na regularnoj osnovi.

Tokom preduzetničkog rada javljaju se određene dileme koje mogu veoma frustrirajuće da deluju na preduzetnika: -

lične dileme poslovne dileme porodične dileme

Ove dileme zavise od stadijuma karijere: -

karijera ranog doba karijera srednjeg doba karijera starog doba

Pored bavljenja sopstvenom karijerom, preduzetnici moraju da se bave i karijerama svojih zaposlenih. U zavisnosti od veličine preduzeća i od faze životnog ciklusa u kojoj se nalazi preduzeće, preduzetnik će različito da reaguje na proces upravljanja karijerom svojih zaposlenih. Za manja preduzeća se predlaže sledeći postupak:  

Konsultant intervjuiše menadžere kako bi bolje razumeo njihove ciljeve i aspiracije u karijeri. Vrši se procena menadžment sposobnosti. Daliborka Elezović

29



Trening.



Proces planiranja uspeha kako bi se obezbedilo da svaki menadžer priprema nekoga da ga zameni.



Posećivanje seminara i konferencija

Daliborka Elezović

30

48. ŽIVOTNI CIKLUS MALOG PREDUZEĆA Faze rasta malih preduzeća su sledeće: Nastanak, u ovoj fazi poslovanje tek počinje, vlasnik preduzeća ovablja I većinu zadataka I možda nekolicina zaposlenih; glacni problemi su privlačenje kupaca I isporuka proizvoda I usluga. Opstanak, u ovoj fazi organizacija je još relativno prosta, sa ograničenim brojem zaposlenih I vlasnik I dalje donosi većinu odluka. Uspeh, u ovoj fazi već se javlja mogućnost da se oveća profitabilnost I da se pospeši rast preduzeća. Dezangažovanje, preduzeće je ekonomski stabilno I zarađuje prosečan ili nadprosečan profit, otvara se mogućnost zaposlenje funkcionalnih rukovodioca koji preuzimaju određene aktivnosti koje je ranije obavlajo vlasnik; ako se peduzeće ne prilagodi promenama može da propadne ili da se ponovo vrati u fazu opstanka. Rast, u ovoj fazi vlasnik ulaže gotovinu I pozajmljena sredstva da investira u dalji rast preduzeća. Strategijski menadžment postaje kritičan I vlasnik je uključen u svim fazama. Svaki neuspeh u ovoj fazi može vratiti organizaciju u fazu dezangažovanja ili opstanka pa I dotle da bude prodata. Preuzimanje, kao ključni problem se javlja kako finansirati rast I da li je vlasnik spreman da delegira odgovornosti drugima. Ako su napori u ovoj fazi neuspešni preduzeće ili propada ili se vraća u neku od prethodnih faza. Zrelost, u ovoj fazi preduzeće mora da kontroliše dobitak nastao iz rapidnog rasta, ova faza može dovesti I do nedostatka inovativnosti I izbegavanje rizika poslovanja te preduzeće upravo iz tih razloga mora da bude agresivno u inovacijama.

Daliborka Elezović

31

49. UZROCI NEUSPEHA I USPEHA Najčešći uzroci propadanja preduzeća su: 



Menažerska nekompetentnost ili neiskustvo. Mnoga preduzeća su započeli ljudi sa malom ili nikakvom menadžerskom obukom ili iskustvom. Ovo je najčešći uzrok propadanja preduzeća. Nezainteresovanost. Posle glamuroznog otvaranja novog poslovnog poduhvata neki preduzetnici se obeshrabre i ne koncentrišu se na poslovanje onoliko koliko bi trebalo. Osnivanje malog preduzeća zahteva veliko angažovanje vlasnika. Vlasnici malih preduzeća koji nisu voljni da rade puno sati i da izvršavaju veoma teške zadatke verovatno neće uspeti.



Slabi sistemi kontrole. Sistemi kontrole pomažu menadžerima da prate troškove, nivo proizvodnje, produktivnost, itd. Ako sistemi kontrole ne ukazuju na probleme, menadžeri zapadaju u teškoće pre nego što se pojave vidljiviji indikatori lošeg poslovanja.



Nedovoljno kapitala. Novo preduzeće mora da ima dovoljno kapitala da funkcioniše najmanje šest meseci bez ostvarivanja profita.

Na žalost, postoji mnogo manji broj razloga za uspeh preduzetničkih poduhvata, nego za njihov neuspeh. Neki od važnijih razloga za uspeh novih poduhvata su: 



Naporan rad i posvećenost. Vlasnici malog biznisa moraju biti posvećeni stalnom uspehu i angažovanjem svog truda i vremena omogućiti da se taj uspeh i ostvari. Puno rada i malo odmora su karakteristični za prvih nekoliko godina postojanja malog preduzeća. Obezbeđenje tržišne tražnje za proizvodima i uslugama. Pažljiva analiza tržišnih uslova može da pomogne vlasniku malog preduzeća da postigne verovatni prijem svoje robe i usluga na tržištu.



Menadžerska kompetentnost. Uspešni vlasnici malog poslovanja imaju solidno razumevanje oko onoga šta treba da urade. Oni mogu da steknu menadžersku kompetentnost kroz obuku, iskustvo ili korišćenje tuđe ekspertize.



Sreća. Sreća igra veliku ulogu u uspehu nekih preduzeća.

Daliborka Elezović

32