Preduzetnistvo i upravljanje malim preduzecem Skripta

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

GLAVA 1 | SHVATANJA I KARAKTERISTIKE PREDUZETNIŠTVA Pojmu preduzetnik pridaje se veoma različito značenje, počev od pojednostavljenog izjednačavanja preduzetnika sa osnivačem i vlasnikom novog preduzeća, preko shvatanja po kome se preduzetnik bitnije ne razlikuje od uspešnog menadžera, pa sve do poimanja preduzetnika kao pokretača promena i osoba koje uvode inovacije u poslovanje. Pored shvatanja preduzetnika kao pokretača ekonomskih procesa i nosioca ekonomskih funkcija i aktivnosti, fenomen preduzetnika se objašnjava i sa stanovišta specifičnih psiholoških i drugih ličnih karakteristika i specifičnog ponašanja. 1 | PRIRODA I RAZVOJ SHVATANJA PREDUZETNIŠTVA KAO EKONOMSKOG FENOMENA Pojam preduzetništvo sreće se još u srednjem veku i od tada značenje ovog pojma se menjalo i razvijalo. Najstarije shvatanje preduzetničke funkcije vezuje se sa posredovanje u trgovini. Trgovci-avanturisti preduzimali su trgovačke pohode na Istok, koji su finansirali drugi trgovci. Ovi trgovci su bili vlasnici robe kojom se trguje i snosili su pasivan rizik. Po završetku poduhvata, profit ostvaren prodajom robe učesnici u poduhvatu delili su tako što su najveći deo (¾) dobijali trgovci koji su finansirali poduhvat, dok je do ¼ ostvarenog profita bilo učešće trgovca-avanturiste. FRANCUSKA ŠKOLA U ranom 16. veku u Francuskoj preduzetnicima su nazivane osobe koje su organizovale i vodile vojne ekspedicije. U 17. veku preduzetnicima su smatrane osobe koje izvode i upravljaju većim građevinskim projektima. U tim projektima preduzetnici nisu snosili rizik, već su samo upravljali resursima koje su dobili od države. Najčešće su preduzetnici bili sveštenici. Do polovine 17. veka francuski ekonomisti počinju da upotrebljavaju izraz „preduzetnik“ za osobe koje deluju u ekonomskoj oblasti i koje uvode inovacije podnoseći rizik i neizvesnost. Preduzetnici su najčešće stupali u ugovorne odnose sa državom, obavezujući se da će po utvrđenoj ceni isporučiti ugovorene proizvode ili izvršiti ugovorene usluge. Jednu od prvih teorija preduzetništva razvio je u 18. veku Rišar Kantijon. Kantijon je razlikovao tri društvene klase:  zemljovlasnike,  preduzetnike i  ljude s platom. Preduzetnici mogu imati različita zanimanja, kao što su: zakupci, zanatlije, trgovci na veliko i malo, manufakturisti i sl., ali je svima zajedničko da snose rizik. Preduzetnici mogu da otpočnu posao sa kapitalom ili bez kapitala, samo sa svojim vlastitim radom. U drugoj polovini 18. veka francuski fiziokrati, kao npr. osnivač škole fiziokrata Fransoa Kenej, nazivali su poljoprivredne ratare preduzetnicima. U oblasti poljoprivrede Nikolas Bodo istakao jje preuzimanje rizika i inovativnost kao bitne karakteristike preduzetnika, dok je Žak Tirgo govorio o preduzetniku u oblasti proizvodnje kao osobi koja rizikuje kapital.

1

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Sve do kraja 18. veka francuski ekonomisti su pridavali poseban značaj preduzetništvu i preduzetniku, a razlike koje su postojale između njih bile su posledica njihovih specifičnih interesovanja ili različitih privrednih grana kojima su pridavali značaj:  upravljanje državom – preduzetnike su smatrali osobama koje stupaju u ugovorni odnos s državom,  poljoprivreda – preduzetnici su bili poljoprivrednici,  proizvodnja – preduzetnike su smatrali kapitalistima koji preuzimaju rizik. U 18. veku dolazi do sve jasnijeg odvajanja preduzetnika, kao osoba koje pokreću poslovne poduhvate, od kapitalista ili pasivnih investitora, kao osoba koje imaju kapital. Ovom odvajanju pogodovala je ubrzana industrijalizacija i veliki broj tehničkih inovacija. Žan Baptis Sej 1803. godine prvi ističe razliku između profita koji ostvaruju preduzetnici od profita koji ostvaruju kapitalisti. Po Seju, preduzetnik najčešće ulaže svoj ili pozajmljeni kapital, a da bi uspeo u poslu on mora da ima sposobnost da procenjuje, da bude istrajan i da poseduje znanje kako o svetu u kome posluje tako i o poslu. Definicija koju je Sej dao 1818. godine danas se smatra klasičnom i po toj definiciji preduzetnik je agent koji „povezuje sredstva za proizvodnju i koji u vrednosti proizvoda obezbeđuje reprodukciju ukupnog kapitala koji je zaposlio, i vrednost zarada, kamate i rente koju plaća, kao i profit koji mu pripada“. KLASIČNA I NEOKLASIČNA ŠKOLA Engleski, ali i drugi klasični i neoklasični ekonomisti u svojim ekonomskim učenjima nisu davali značaj preduzetniku i preduzetništvu. Za Adama Smita, rodonačelnika klasične škole ekonomske misli, najznačajniji ekonomski akteri su kapitalisti. Kapitalisti, po Smitu, su vlasnici-menadžeri preduzeća i oni kombinujući faktore proizvodnje – zemlju, rad i kapital u industrijskom preduzeću, stvaraju vrednost. U kasnom 19. veku Valras i Maršal razvili su matematički rigorozne modele kapitalističke privrede, čime su postavili osnove neoklasične ekonomske teorije. Osnovna karakteristika neoklasičnog modela privrede je da se tržište sastoji od velikog broja kupaca i prodavaca čiji međusobni odnosi dovode do izjednačavanja ponude i tražnje, odnosno stanja tržišne ravnoteže. Po neoklasičnom modelu privrede, normalno stanje je tržišna ravnoteža, koja se povremeno narušava, ali se delovanjem tržišnog mehanizma ravnoteža ponovo uspostavlja. Ova teorija ne predviđa mogućnost da bilo koji pojedinačni proizvođač ponudi tržištu proizvode koji se razlikuju od proizvoda koji nude drugi proizvođači, niti pojedinačni proizvođač može da određuje cenu svojih proizvoda. Kako se stanje opšte ravnoteže uspostavlja kao rezultat reakcija velikog broja ekonomskih aktera, individualne varijacije u njihovom ponašanju se međusobno potiru ili suzbijaju pod uticajem konkurencije. Jasno je da u takvom sistemu nema mesta za fenomen kao što je preduzetništvo. Preduzeće se u neoklasičnoj teoriji shvata kao tehnička jedinica koja proizvodi dobra. U neoklasičnoj teoriji u suštini nema preduzetnika, jer kada se spominje preduzetnik onda se njegova uloga izjednačava sa rutinskom ulogom menadžera. Ova teorija pretpostavlja da preduzetnik, koji je istovremeno i menadžer i vlasnik preduzeća,

2

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

raspolaže sa neophodnim informacijama za racionalno delovanje (maksimizacija profita), odnosno on poznaje funkciju tražnje, proizvodnu funkciju i funkciju troškova. Zanemarivanju značaja preduzetništva i uloge preduzetnika doprinela je i struktura preduzeća sredinom 19. veka. U to vreme privredom su dominirala mala i srednja preduzeća, odnosno od strane vlasnika neposredno kontrolisana preduzeća. Sa rastom i razvojem dolazi do odvajanja vlasništva od kontrole, a time i do sve jasnijeg ispoljavanja preduzetničke funkcije. Prvi koji je među američkim ekonomistima 1876. godine jasno istakao ulogu preduzetnika i ukazao na razdvajanja preduzetnika od kapitaliste je Frensis Voker. On preduzetnika naziva inženjerom industrijskog progresa i najvažnijim faktorom proizvodnje. Takođe, on pravi razliku između:  kamate – koju vlasnici kapitala dobijaju za sredstva koja obezbeđuju preduzetnicima, od  profita – koje preduzetnici ostvaruju po osnovu svojih upravljačkih sposobnosti. AUSTRIJSKA ŠKOLA Austrijska škola ili teorija nastala je u Beču pod uticajem Karla Mengera, a istaknuti predstavnici ove škole su: Fridrih fon Vizer, Eugen fon Bem-Baverk, Jozef Šumpeter, Ludvig fon Mizes, Fridrih fon Hajek, Gotvrid Haberlel, Fric Mahlup, Oskar Morgenštern i Pol Rezenšajn-Rodan. Pripadnici tzv. Austrijske škole smatrali su da je preduzetništvo toliko značajno da se ne bi smelo žrtvovati radi postizanja rigorozne logičke i matematičke prediktivnosti ekonomske teorije. Oni su smatrali da je tržište vođeno preduzetničkim aktivnostima i da, zahvaljujući preduzetnicima, na tržištu vlada dinamička konkurencija koja znači da se učesnici na tržištu, umesto da prihvataju cene kao date, kako to pretpostavlja neoklasična teorija, međusobno nadmeću cenama, boljim kvalitetom proizvoda i usluga i sl. Zajedničko im je da su preduzetnika smatrali katalizatorom ekonomskih promena i pokretačem ekonomskog razvoja. Jedan od najznačajnijih predstavnika Austrijske škole bio je Jozef Šumpeter. Za njega preduzetnici su inovatori i vlasnici-osnivači preduzeća, koji osnivaju preduzeće da bi eksploatišući inovacije stvorili vrednost za sebe. Bitna karakteristika preduzetnika po Šumpeteru je jednostavno da „radi nove stvari ili radi stvari koje se već rade na nov način (inovacija)“. Šumpeter ističe da preduzetnici deluju izvan postojeće prakse, što se može označiti kao kreativni odgovor, kog odlikuju tri bitne karatkeristike:  može se razumeti samo ex post, odnosno ne može se predvideti tako što će se primeniti uobičajena pravila na uticaj već postojećih činjenica;  oblikuje celokupni tok budućih događaja i njihovih dugoročnih ishoda, tako da stvara situacije u kojima se ne bi mogla uspostaviti veza sa situacijama koje bi postojale da nije bilo kreativnog odgovora;  frekvencija nastanka kreativnog odgovora i njegov uspeh ili neuspeh ima veze sa:  kvalitetom ljudskih resursa u društvu,  relativnim kvalitetom ljudskih resursa (raspoloživ kvalitet u delatnosti u odnosu na kvalitet raspoloživ u drugim delatnostima) i  individualnim odlukama, aktivnostima i obrascima ponašanja.

3

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Šumpeter osporava neoklasični koncept raspodele društvenog bogatstva, koji počiva na pretpostavci o savršenoj konkurenciji koja dovodi do stanja ravnoteže u kojem se dohodak pravično raspoređuje na ekonomske aktere. Tržište je za Šumpetera haotično. Uvodeći inovacije na tržište preduzetnici narušavaju uspostavljeni poredak na tržištu, što dovodi do smanjenja prihoda i gubitka tržišnog udela postojećih preduzeća koja proizvode zastarele proizvode. Istovremeno, dolazi do rasta tražnje za novim ili inoviranim proizvodima, što omogućava preduzetnicima da ostvare profite veće od normalnih. Tako preduzetnici doprinose rastu društvenog bogatstva, što im omogućava da prisvoje deo tako stvorene nove vrednosti. Ovaj proces stvaranja i raspodele vrednosti Šumpeter naziva „kreativna destrukcija“ jer pretpostavlja uništavanje postojećeg poretka na tržištu. Neravnoteža na tržištu, izazvana pojavom inovacija, u dugom roku se ponovo uspostavlja budući da visoki profiti preduzetnika stimulišu razvoj konkurencije. Kada se ponuda izjednači sa tražnjom, a profiti postanu normalni, uspostavlja se nova ravnoteža, ali na višem nivou od ravnoteže pre pojave inovacije. Israel Meir Kirzner je savremeni pripadnik Austrijske škole koji shvata preduzetnika kao osobu koja je stalno na oprezu, pripravna da uoči poslovne mogućnosti. Preduzetnik prepoznaje poslovne mogućnosti u razmeni i podstiče proces razmene tako što deluje kao posrednik u ovom procesu. Preduzetnik uočava poslovne mogućnosti tako što identifikuje nosioce ponude i tražnje na tržištu i povezuje ih. Mogućnosti koje nastaju za preduzetnika su nesavršene informisanosti učesnika na tržištu. Posedujući informacije koje nemaju drugi učesnici u razmeni, preduzetnik iskorišćava profitabilne poslovne mogućnosti. Kirznerov preduzetnik može biti bilo koja osoba kojoj posedovanje dodatnih informacija omogućava iskorišćavanje poslovnih mogućnosti u razmeni. TEORIJE PREDUZETNIŠTVA XX VEKA Engleski ekonomista Džordž Šakle vidi preduzetnika kao osobu koja osmišljava poslovne mogućnosti. Za njega je preduzetnik originalna, kreativna i maštovita osoba, a neizvesnost i nesavršene informacije od suštinskog značaja da bi preduzetnik osmislio poslovne mogućnosti. Savremeno opšte prihvaćeno shvatanje preduzetnika, kao osobe koja prihvata sračunati rizik, potiče od američkog ekonomiste Frenka Najta. Za njega je preduzetnik osoba koja prihvata rizik i dobija profit kao nagradu za prihvatanje rizika. Doprinos Najta ekonomskoj nauci je u tome što je napravio razliku između rizika i neizvesnosti:  rizik postoji kada su ishodi akcija nepoznati, ali se ishodi mogu predvideti sa izvesnim stepenom verovatnoće;  neizvesnost postoji kada se ne može utvrditi verovatnoća nastanka ishoda. Većina ekonomista slaže se da se, i pored toga što je sama preduzetnička funkcija jasno definisana, pojam „preduzetnik“ ne može kontinuelno primenjivati na konkretnu (stvarnu) osobu, već se taj pojam odnosi na idealnog preduzetnika. Problem definisanja preduzetnika za potrebe empirijskih istraživanja najčešće se rešava tako što se pod preduzetnicima smatraju vlasnici ili osobe koje vode poslovanje novih preduzeća, koja nisu starija od 3-4 godine.

4

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Što se tiče preduzetničke funkcije, jedna grupa savremenih ekonomista, smatra da treba zadržati razliku između:  preduzetničke funkcije – svodi se na donošenje strategijskih odluka i odluka važnih za inovacije, i  upravljačke funkcije – ispoljava se u donošenju pretežno rutinskih odluka od značaja za tekuće poslovanje preduzeća. Tokom 20. veka javljaju se sve više shvatanja koja zastupaju stav da je preduzetništvo kontinuelna aktivnost preduzeća i da je, u meri u kojoj je aktivnost preduzeća organizovana, preduzetnička funkcija zastupljena u svakom preduzeću. Po tim shvatanjima, preduzetnik pokreće i organizuje posao radi ostvarenja lične dobiti. Takođe, karakteristike koje se uobičajeno pripisuju preduzetništvu, kao što su: liderstvo, inovativnost, preuzimanje rizika i sl., u konkurentskoj privredi su bitne karakteristike uspešnih preduzeća. Ovakvim stavom suštinski se izjednačavaju preduzetnici i uspešni menadžeri, a preduzetničkoj funkciji dodeljuju neke upravljačke aktivnosti. Ilustracija ovakvog pristupa je shvatanje Stevensona, Robertsa i Grousbeka, po kome je preduzetništvo način upravljanja (menadžmenta) koji nastoji da iskoristi mogućnosti nezavisno od resursa koje trenutno kontroliše. Preduzetnici često imaju i druge uloge, a naročito ulogu vlasnika i menadžera, ali i ljudi koji su primarno vlasnici ili menadžeri mogu povremeno imati ulogu preduzetnika. Preduzetnici su pokretači novih poslovnih poduhvata i stoga često osnivači i vlasnici novih preduzeća. Najčešće oni upravljaju novoosnovanim preduzećem, pa su stoga oni i menadžeri preduzeća. Sa rastom i razvojem preduzeća upravljanje postaje složenije zbog čega će, ako preduzetnik nema dovoljno upravljačkog znanja, veštine ili sklonosti, angažovati profesionalne menadžere. Izvori razlika između preduzetnika i menadžera su u različitim funkcijama koje oni imaju u preduzeću. 1 | Faktori proizvodnje. Preduzetnik povezuje faktore proizvodnje da bi inicirao promene u preduzeću, a menadžer kombinuje faktore proizvodnje kako bi obezbedio funkcionisanje preduzeća, odnosno proizvodnje. 2 | Promene. Preduzetnik diskontinuelno inicira promene u proizvodnom procesu, dok menadžer kontinuelno kombinuje elemente proizvodnje. Pošto je obavio svoju ulogu preduzetnik se povlači, da bi se iznenada ponovo pojavio i inicirao novu promenu. Između lidera, preduzetnika i menadžera postoji čvrsta povezanost, ali i značajne razlike. 1 | Upravljanje. Liderstvo (vođstvo) je sastavni deo procesa menadžmenta, odnosno procesa upravljanja. Dok upravljanje podrazumeva korišćenje svih resursa preduzeća, liderstvo je upravljanje ljudskim resursima i svodi se na uticaj na ponašanje ljudi kako bi se ostvarili određeni ciljevi.

5

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Lider je osoba koja ima sposobnosti i ideje da bez prisile utiče na druge ljude da ostvare ciljeve preduzeća. Slično kao i menadžer, lider obavlja poslove preko ljudi, ali tako što uspeva da utiče na ljude da dele iste vrednosti i stavove o tome kako i šta treba uraditi. Lider poseduje sposobnosti da uoči promene, kreira viziju, nametne ljudima svoje mišljenje, utiče na promenu ponašanja ljudi i sl., koje se zasnivaju na nekim osobinama, kao što su: harizma, lični stil, izgled, šarm, samopouzdanje i sl. 2 | Uslovi poslovanja. Lideri dolaze do izražaja u periodima krize, slično kao i preduzetnici. U neregularnim uslovima traže nove ideje i ljude sposobne da ih realizuju. Menadžeri dolaze do izražaja u stabilnim uslovima poslovanja. 3 | Zadaci. Zadatak lidera je da realizuju promene, a menadžera da obezbede što racionalniju upotrebu resursa. Zato se kaže da je efikasnost domen menadžera, a efektivnost domen lidera. 4 | Organizaciona struktura. Menadžeri uvek deluju u okviru formalizovane organizacione strukture, dok liderima nije neophodna formalizovana struktura, hijerarhija i naredbodavni odnosi. S druge strane, nije neophodno da svi menadžeri budu lideri niti da menadžer stalno bude lider. Menadžer treba da preuzme ulogu lidera u periodu kada se dešavaju značajne promene. 2 | LIČNOST I PONAŠANJE PREDUZETNIKA Drugi pristup preduzetništvu svodi se na identifikovanje ličnih karakteristika uspešnih preduzetnika i objašnjenje njegovog ponašanja u skladu sa karakteristikama ličnosti i drugim faktorima okruženja. U skladu sa tzv. „suštinskom greškom pripisivanja“, preduzetnicima se pripisuju osobine koje nemaju, a većina ljudi ima sklonost da veruje da je uspeh preduzetnika rezultat posebnih karakternih osobina koje ih odlikuju, a ne npr. povoljnih okolnosti u okruženju ili čiste sreće. Kao rezultat takvog verovanja psihološka istraživanja preduzetnika bila su usmerena ka otkrivanju skupa stabilnih individualnih karakteristika preduzetnika, kao što su karakterne osobine. Pretpostavka o postojanju stabilnih karakteristika ličnosti zasniva se na shvatanju da se ličnost ispoljava u određenoj pravilnosti u delovanju, osećanjima i razmišljanjima. Po ovom shvatanju ove pravilnosti opstaju nepromenjene tokom vremena i ne zavise od konkretnih situacija kojima deluju. Neposredne posledice ovakvog shvatanja:  moguće je utvrditi lične osobine koje omogućavaju uspeh, odnosno moguće je odvojiti potencijalno uspešne od potencijalno neuspešnih preduzetnika;  to znači da je ponuda potencijalnih preduzetnika ograničena, jer postoji konačan broj pojedinaca koji poseduje takve urođene karakteristike;  implikacije na ekonomsku politiku – dovodi se u pitanje delotvornost mera ekonomske politike kojima se podstiče preduzetništvo.

6

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

KRITIKE PRISTUPA Kritičari pristupa koji preduzetništvo objašnjavaju određenim psihološkim i drugim ličnim karakteristikama preduzetnika zameraju ovom pristupu pojednostavljeno nastojanje da kompleksno ponašanje preduzetnika objasni jednim ili manjim brojem njegovih značajnih osobina. Poseban problem predstavlja nekonzistentnost pristupa jer različiti istraživači pripisuju preduzetnicima drugačije osobine i različit broj tih osobina. Nedostaci ovog pristupa su:  pridavanje prevelikog značaja psihološkim faktorima i zanemarivanje faktora okruženja, čiji uticaj može biti veći;  nastojanje da se statičkom analizom objasni dinamički proces, kakav je preduzetništvo;  nepostojanje objektivnih kriterijuma za merenje karakternih osobina, zbog čega se moraju procenjivati;  zapostavljanje uticaja drugih faktora, kao što su: učenje, priprema, sreća i sl. OSOBINE LIČNOSTI Većina istraživača, koji smatraju da preduzetnike odlikuje određeni skup osobina, slaže se da uspešni preduzetnici imaju izvesne zajedničke osobine, po kojima se razlikuju od drugih ljudi. Ovaj pristup zasniva se na pretpostavci da su preduzetnici homogena grupa. Ova pretpostavka nije realna budući da se preduzetnici međusobno razlikuju po motivima za otpočinjanje posla, sklonosti da razvijaju svoj posao, shvatanju posla i sl. 1 | Sklonost da se prihvati rizik. To ne znači da su preduzetnici skloni prihvatanju nerazumno visokih rizika, odnosno da su kockari, kao i da preduzetnike rizici privlače više nego druge ljude. A | Opšta sklonost. Istraživanja su pokazala da nema značajnih razlika između preduzetnika i drugih ljudi u pogledu opšte sklonosti prihvatanja rizika, kao i da spremnost prihvatanja rizika više zavisi od percepcije konteksta u kome se odluke donose od strane donosioca odluka, a manje od ličnih karakteristika donosioca odluka. B | Tolerancija prema nejasnoćama. Predstavlja emotivnu reakciju na nejasne, nedefinisane ili nestrukturirane situacije i neizvesnosti. Osobe koje imaju:  nisku toleranciju prema nejasnoćama – u složenim i neizvesnim situacijama imaju osećaj neprijatnosti i stresa;  visoku toleranciju prema nejasnoćama – takve situacije doživljavaju kao poželjne i izazovne. Istraživanja su pokazala da je spremnost ljudi da prihvate rizik uslovljena njihovom percepcijom situacije.  Odbojnost prema riziku – situacije u kojima ljudi očekuju da će ostvariti dobitke.  Prihvatanje rizika – situacije u kojima ljudi očekuju gubitke. C | Vrsta rizika. Istraživanja su pokazala da spremnost da se prihvati rizik zavisi od iskustva preduzetnika, njihove starosti, obrazovanja, motivisanosti i sl., ali i od vrste rizika. Istraživanja su pokazala da su preduzetnici spremni da se izlože rizicima koji

7

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

prate pokretanje sopstvenog posla kako bi izbegli dugoročni rizik nezaposlenosti ili nedovoljnog prihoda u budućnosti.  Rizik neuspeha – verovatnoća da poslovnih poduhvat neće ostvariti zadovoljavajuće rezultate.  povezan sa troškovima koji nastaju u vezi sa neiskorišćenim mogućnostima;  kratkoročni rizik – dolazi do izražaja u poduhvatima u kojima se u relativno kratkom periodu može ustanoviti da li ostvarene performanse odstupaju od očekivanih.  Rizik propuštanja strategijskih mogućnosti – nepreduzimanje poslovnog poduhvata koji bi mogao da ostvari uspeh u budućnosti.  odnosi se na oportunitetne troškove nepreduzimanja potencijalno uspešnih poduhvata;  dugoročni rizik – pošto se efekti od nepreduzimanja poduhvata i propuštanja preduzetničke karijere mogu ispoljiti tek u dužem vremenskom periodu. 2 | Potreba za uspehom. Ova potreba se manifestuje kao želja za isticanjem u odnosu na druge ljude i težnja da se ostvare ambiciozni ciljevi. Ovakve osobe prihvataju odgovornost za donošenje odluka i sa zadovoljstvom rešavaju probleme sa kojima se sreću na putu ostvarenja ciljeva. 3 | Kontrolisanje svog života. Osobe sa snažnom potrebom da kontrolišu svoj život i sudbinu žele da budu odgovorne za sve što se oko njih dešava, kao i za svoju neposrednu sudbinu. Drugim rečima, ove osobe se uzdaju u sebe i ne očekuju mnogo od drugih ili države, niti se uzdaju u sreću. 4 | Samopouzdanje. Kod preduzetnika ova osobina se ispoljava kao uverenje da imaju sposobnost da motivišu druge ljude, mobilišu resurse, iniciraju i realizuju promene i sl. 5 | Tolerancija na neuspeh. Zastupljenost ove karakteristike među preduzetnicima veoma zavisi od kulture društva u kome preduzetnici pripadaju. U društvima u kojima je većina uspešnih preduzetnika iskusila neuspeh pre nego što će ostvariti uspeh, neuspeh se shvata kao izvor iskustva i podsticaj za novi pokušaj, a ne kao poraz. Razmatrane osobine preduzetnika mogu se označiti kao pozitivne osobine ličnosti. Neki istraživači navode i negativne osobine preduzetnika, koje oblikuje čitav niz psiholoških i društvenih faktora, kao osnovne pokretače preduzetničke aktivnosti.  Rana mladost – preduzetnici su osobe koje potiču iz nesrećnih porodica, osećaju se izopšteno iz društva, društveno neprilagođene osobe, usamljenici, izolovani i udaljeni čak i od svojih najbližih.  Period u kome se formira ličnost – sukob sa autoritetima, neuspešna socijalizacija u organizacijama, teškoće u privikavanju na organizaciju, očekivano ponašanje itd.  Doslednost u ponašanju – nedosledni i zbunjeni u pogledu svojih motiva i želja, pod jakim stresom i zbunjuju druge svojim iracionalnim, nepredvidljivim ponašanjem.  Želja za samostalnošću – posledica nespremnosti da prihvate pravila koja vladaju u velikim organizacijama.

8

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Iako prenaglašava negativne karakteristike ličnosti preduzetnika, najveća vrednost ovog pristupa je što pokazuje da preduzetnici nisu superiorna bića, već ljudi kao i svi drugi, sa svojim vrlinama i manama, i da se njihovo ponašanje može objasniti uobičajenim ciljevima. Uvažavajući činjenicu da između pojedinih preduzetnika postoje značajne razlike, istraživanja se više okreću ka nastojanju da se utvrde razlike između pojedinih grupa preduzetnika. Pretpostavka od koje polazi ovaj pristup je da razlike postoje između pojedinih preduzeća u pogledu načina organizovanja i vođenja odražavaju razlike u ličnim karakteristikama njihovog vlasnika-preduzetnika. Ove razlike ukazuju na činjenicu da su preduzetnici heterogena grupa i ističu potrebu diferenciranog pristupa proučavanju različitih grupa preduzetnika. 1 | Preduzetnik zanatlija. Osnovna karakteristika preduzetnika zanatlija jeste usko stručno obrazovanje i obuka, ko i nizak stepen socijalne svesti i spremnosti da se uključuju u društveni život. Ovaj tip preduzetnika ne obezbeđuje istinski nove proizvode i usluge i svoju aktivnost obavlja obično u formi sasvim malih preduzeća, često samozapošljavanjem. Orijentisan je prevashodno na tekuće aktivnosti, a ne na dugoročni razvoj svog poslovnog poduhvata i teži da obezbedi stabilan prihod za izdržavanje svoje porodice. 2 | Preduzetnik mogućnosti. Njih odlikuje odlično obrazovanje i obuka, kao i visok stepen socijalne svesti i spremnosti da se uključe u društveni život. Aktivnost preduzetnika mogućnosti usmerena je na otkrivanju i korišćenju novih proizvoda i usluga, novih materijala i sl. U svojoj aktivnosti pretežno moraju upravljati dugoročnim rizicima. Oni imaju liderske sklonosti u nastojanju da prošire svoj posao. Kritike nastojanja da se ponašanje preduzetnika objasni jednim ili manjim brojem osobina ličnosti, dovelo je do razvoja kognitivnih teorija, koje odlikuje nastojanje da se ponašanje preduzetnika objasni načinom na koji uočavaju i interpretiraju informacije iz okruženja. One polaze od činjenice da su ljudi nepotpuno informisani zbog nemogućnosti da prikupe i obrade sve postojeće informacije, tako da su prinuđeni da vrše izbor informacija i da ih tumače. Prema kognitivnim teorijama:  ljudi aktivno učestvuju u oblikovanju svoje stvarnosti – neki ljudi će određenu situaciju u okruženju videti kao poslovnu mogućnost, dok će za druge ona biti izvor opasnosti i teškoća;  odnos između karakteristika ponašanja i karakteristika situacije u kojoj se preduzetnici nalaze – zašto se neki ljudi upuštaju u preduzetničke aktivnosti, a zašto drugi ljudi ostaju izvan ovih aktivnosti;  značaj razumevanja situacije u okruženju od strane preduzetnika i značaj načina na koji se te situacije njima predstavljaju – da bi pojedinci realizovali svoje preduzetničke sposobnosti, moraju za to dobiti društvenu podršku. Prema kognitivnim teorijama, pojedinci će postati preduzetnici ukoliko:  imaju određene sposobnosti,  postoje poslovne mogućnosti u okruženju i  imaju društvenu podršku.

9

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

GLAVA 2 | RAZVOJ PREDUZETNIČKE KULTURE KAO GLOBALNOG FENOMENA Razvoj preduzetničke kulture nije, međutim, uvek bio lak, niti je razvoj preduzetništva uvek imao nepodeljenu podršku kreatora ekonomske politike, nosioca privredne delatnosti i stručne javnosti, kao što to, više-manje, ima danas. Na rađanje i razvoj preduzetničke kulture tokom poslednjih decenija uticali su brojni društveni i ekonomski faktori. 1 | KONTEKST NASTANKA PREDUZETNIČKE KULTURE Brojni faktori razvoja preduzetništva mogu se grubo podeliti u dve osnovne grupe.  Ekonomski faktori  tržišni podsticaji – nivo i struktura tražnje;  kapital, tržište kapitala i institucije;  Neekonomski faktori  kulturne vrednosti koje afirmišu preduzetništvo;  opšti pravni i društveni okviri privređivanja;  privredno-sistemska rešenja i mere ekonomske politike. Sintagma „preduzetnička kultura“ počinje šire da se koristi u političkim i ekonomskim raspravama najpre u SAD kasnih 70-ih godina XX veka, a nešto kasnije i u Velikoj Britaniji. Sam početak razvoja preduzetničke kulture može se vezati za neuspeh, u to doba dominantnog, koncepta upravljanja privredom. Ovaj koncept različito se naziva: korporativizam, tripartizam ili kolektivizam. Svim ovim pristupima zajedničke su neke premise. 1 | Direktno i aktivno uključivanje države u upravljanje privrednim životom. Po tom shvatanju, država treba neposredno da interveniše ne samo na makro, već i na mikro nivou, odnosno njena uloga nije samo da stvara podsticajno poslovno okruženje za privredne subjekte, već treba neposredno da bude uključena u procese regulacije privrednog života. Preduzetničke jedinice smatrane su ostacima prevaziđene privrede, koju je odlikovala zastarela tehnologija, neefikasnost, arhaični radni procesi i sl. U zemljama centralno-planske privrede po samoj postavci privrednog sistema država je imala presudnu ulogu u regulisanju privrednog života. Sve do 1989. godine mala i srednja preduzeća imala su zanemarljiv značaj u privredama ovih zemalja. Centralno planiranje predstavljalo je jednu od najznačajnijih prepreka razvoju preduzetništva i MSP, zbog:  toga što veći broj MSP u privredama ovih zemalja značajno bi komplikovao, inače veoma složen, proces centralnog planiranja;  ideoloških predrasuda prema privatnom preduzetništvu. 2 | Ekonomija veličine. Druga premisa predstavlja shvatanje da se privredni razvoj i povećanje nacionalne konkurentnosti mogu ostvariti jedino po osnovu ekonomije

10

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

veličine. Drugim rečima, velika preduzeća („krupan biznis“) su nosioci privrednog rasta i kao takvi treba da uživaju podršku od strane države. Neposredna posledica navedenog pristupa bilo je shvatanje da su preduzetničke jedinice – MSP, kao tehnološki inferiorna u odnosu na velika preduzeća, nevažna za privredni rast i povećanje nacionalne konkurentnosti. Isticanju značaja velikih preduzeća doprinela je i pretpostavka da ovi privredni subjekti predstavljaju najpogodniju formu za primenu savremenih koncepcija poslovnog upravljanja (menadžmenta). Formiranju takvog stava doprineli su brojni činioci.  Povećanje produktivnosti rada – po osnovu specijalizacije (detaljne tehničke podele rada) i dosledne kontrole i koordinacije.  Doprinos razvoju prakse i teorije menadžmenta – jer su pogodna za primenu tehnika i principa modernog poslovnog upravljanja.  Podsticanje istraživanja i razvoja – najpogodnije okruženje, jer raspolažu kritičnom masom resursa neophodnih za IR aktivnost i zbog sposobnosti prevođenja tih aktivnosti u profitabilne proizvode. 3 | Saradnja na mikro i marko nivou. Treća premisa koncepta tripartizma je da vlada, „krupni biznis“ i sindikati moraju tesno da sarađuju na makro i mikro nivou. U ovom periodu sindikati su bili pozivani da se odreknu antagonističkog odnosa prema korporacijama i da se uključe u pregovore o visini nadnica i radnim uslovima, uvažavajući pri tom rast produktivnosti rada i nacionalne ekonomske ciljeve. U sklopu tripartitnog sistema ekonomskog planiranja razvijani su partnerski odnosi između vlade, sindikata i biznisa. 60-ih i 70-ih godina XX veka u zapadnim zemljama preduzetničke jedinice smatrane su nevažnim za rešavanja postojećih privrednih problema i kreiranje nacionalnog bogatstva. Mala preduzeća smatrana su reliktima prošlih vremena, ekonomski i tehnološki inferiorna u odnosu na velika preduzeća. Vremenom je postalo sve jasnije da efekti ekonomije veličina ne moraju biti onakvi kako to implicira ekonomska teorija:  veličina preduzeća ima i svoje loše strane – efekti disekonomije veličine;  velika preduzeća nisu nužno inovativno intenzivnija niti društveno odgovornija od drugih preduzeća;  stope rasta velikih preduzeća ne moraju premašivati stope rasta MSP;  velika preduzeća nisu osnovni kreator novih radnih mesta u privredi. Pored toga, brojni štrajkovi i tenzije u odnosima između poslodavaca i sindikata pokazali su neuspeh koncepta tripartizma. U takvim okolnostima nastale je i počela intenzivno da se razvija preduzetnička kultura. Rasprave o privrednim problemima dovele su do ponovnog interesovanja za liberalnu ekonomiju i preduzetništvo. U isto vreme razvijala se svest o značaju preduzetništva i malih preduzeća i ulozi koju ova preduzeća mogu imati u privrednom razvoju, diversifikaciji privredne strukture, inovativnosti, kreiranju novih radnih mesta i sl. 2 | FAKTORI RAZVOJA PREDUZETNIČKE KULTURE Neuspeh korporativizma nije uticao samo na shvatanje uloge države i drugih ključnih aktera u upravljanju privrednom aktivnošću, već je uticao na korporacije da počnu da

11

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

preispituju svoje dosadašnje poslovne strategije i počnu da tragaju za novim oblicima organizovanja i upravljanja svojim poslovanjem.

1 | Post-birokratska organizacija. Do sredine 80-ih godina objavljen je veliki broj radova koji su zagovarali ideju postbirokratske organizacije, kao svojevrsne negacije postojećih hijerarhijski ustrojenih, dobro kontrolisanih i nefleksibilnih organizacija. Razvojem post-birokratske paradigme, zapravo je afirmisan preduzetnički koncept poslovanja. Post-birokratske organizacije odlikuje:  „plitka“ organizaciona struktura, sa malim brojem hijerarhijskih nivoa i visok stepen decentralizacije;  organizacioni delovi imaju potpunu slobodu u definisanju i sprovođenju poslovne strategije;  nagrađivanje zaposlenih je zasnovano na ostvarenim performansama;  potpuna usredsređenost na tržište i potrebe kupaca, obezbeđena formalnim i neformalnim spregama sa kupcima i klijentima. Primena navedenih, kao i drugih principa imala je za cilj da pomogne da postojeće velike, formalizovane i birokratizovane korporacije postanu preduzetnija, odnosno inovativnija, fleksibilnija i na tržišne potrebe osetljivija preduzeća. 2 | Korporativno restrukturiranje. Povećanju značaja malih preduzeća doprinela je potreba restrukturiranja velikih preduzeća, a naročito diversifikovanih konglomerata, poslovnih grupa, preduzeća složenog interesa i sl. U osnovi, radi se o:  strategijama dekomponovanja poslovnih grupa na veći broj fokusiranih i efikasnijih preduzeća ili  razlog: povećanje efikasnosti eliminisanjem neuspešnih delova sistema, podsticanje preduzetništva, prodaja imovine radi pokrivanja naraslih dugova i sl.  prepuštanju nekih aktivnosti, nebitnih za osnovnu delatnost, drugim preduzećima (podugovaranje ili eng. Outsourcing).  razlog: niži transakcioni troškovi od troškova neposrednog obavljanja nekih internalizovanih aktivnosti. Oba procesa podstakla su razvoj MSP i uspostavljanje različitih oblika saradnje MSP sa velikim preduzećima – od klasičnih kupoprodajnih odnosa do strateških alijansi sa velikim preduzećima. U ovim poslovnim aranžmanima MSP su u lancima snabdevanja velikih preduzeća, snabdevajući ih proizvodima ili uslugama koji su ranije predstavljali delatnost velikih preduzeća. 3 | Tržišni faktori.

12

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Uporedo sa procesom korporativnog restrukturiranja dolazi i do pojave brojnih tržišnih faktora koji podsticajno deluju na razvoj preduzetništva. Porast konkurencije na globalnom, nacionalnom i lokalnom nivou prisililo je preduzeća na povećanje efikasnosti, ali i stvorilo nove šanse MSP za konkurentsko nadmetanje. Brojna nediferencirana, masovna tržišta se fragmentiraju (raslojavaju) na niz specifičnih tržišnih niša. Do raslojavanja dolazi u brojnim segmentima, kao što su tržište dobara lične potrošnje, turističke usluge, finansijske usluge, sport itd. 4 | Privatizacija. U zemljama u tranziciji sasvim drugi faktori doveli su do razvoja preduzetništva i MSP. Na samom početku procesa reformi otpočeo je proces uklanjanja pravnih i administrativnih barijera razvoju novog privatnog sektora. U sklopu tih promena pokrenut je proces privatizacije malih privrednih jedinica koji je omogućio preuzimanje sredstava u državnoj svojini od strane privatnih vlasnika i time realokaciju resursa od neefikasnih državnih preduzeća ka novoformiranom, dinamičnom privatnom sektoru. Privatizacija malih privrednih jedinica omogućila je brz, jednostavan i relativno bezbolan početak razvoja privatnog sektora. Rastućem broju malih privrednih jedinica doprineo je i transfer privredne aktivnosti iz neformalnog sektora u legalne okvire poslovanja, jer su mnogi preduzetnici iz oblasti „sive ekonomije“ stekli mogućnost legalnog poslovanja i procenili da u legalnim okvirima imaju veće mogućnosti za rast i razvoj. Vlade nekih zemalja već u prvoj fazi tranzicije počele su sa ulaganjem sredstava na ime direktne podrške razvoju MSP. Pored toga, značajna sredstva za ove namene obezbeđena su u obliku pomoći vlade zemalja Zapada ili bilateralne i multilateralne agencije za razvoj (Svetska banka, USAID, UNIDO/UNDP), programima „Phare“ i „Tacis“ Evropske Unije i sl. Krajnji ishod iznetih promena u uslovima privređivanja bio je izuzetno dinamičan razvoj novog privatnog sektora u zemljama Centralne i Istočne Evrope. Privredno-sistemske promene i obilna međunarodna podrška predstavljali su osnovne faktore koji su rezultirali u značajnom povećanju učešća sektora MSP u zapošljavanju, output-u, primeni novih tehničko-tehnoloških dostignuća, poreskim prihodima i stvaranju bogatstva zemalja Centralne i Istočne Evrope. Od 1994. godine, kada počinje druga faza tranzicije, dolazi do značajnijeg smanjenja broja novoosnovanih preduzeća. Istovremeno, u sektoru MSP nadproporcionalno raste učešće sasvim malih preduzeća, a smanjuje se učešće snažnijih MSP u ukupnom broju preduzeća. Donekle ta se pojava može objasniti:  dostignutim stepenom razvijenosti privreda ovih zemalja i zrelošću njihovih tržišta;  većina kapitala bila je usmerena ka velikim preduzećima.

13

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Kao posledica svih navedenih faktora došlo je do sasvim neuobičajene distribucije proizvodnih resursa na preduzeća. Za razliku od tradicionalne distribucije proizvodnih resursa karakteristične za privrede Zapada, koja se može prikazati piramidalnom strukturom po kojoj 10% sredstava pripada velikim preduzećima, distribucija resursa krajem 90-ih na preduzeća u zemljama u tranziciji može se prikazati oblikom peščanog sata, u kome 75% sredstava pripada velikim preduzećima, a ostatak sredstava prvenstveno vlasništvu malih preduzeća. Osnovni nedostatak strukture preduzeća u privredama zemalja u tranziciji krajem 90-ih je nedovoljan broj preduzeća srednje veličine. Osim što ukazuje na neravnotežu u strukturi preduzeća, predstavlja ograničavajući faktor razvoja malih preduzeća, jer preduzetništvo se ne može razvijati bez saradnje malih preduzeća sa preduzećima srednje veličine i velikim preduzećima. 5 | Psihološki faktori. Gubitak sigurnosti zaposlenja u velikim korporacijama izazvao je brojne posledice, a efekti nekih posledica još uvek se u celini ne mogu sagledati. Jedna od značajnih posledica gubitka sigurnosti posla za zaposlene je smanjenje rizika samostalnog

14

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

otpočinjanja posla. Najčešće se to događa u delatnostima u kojima znanje, lične sposobnosti i talenat predstavljaju osnovne faktore uspeha poslovnog poduhvata. Do slične pojave smanjenja rizika samostalnog otpočinjanja posla došlo je i u bivšim socijalističkim zemljama usled:  izraženijeg straha od gubitka posla u velikim državnim preduzećima, koja su, u nastojanju da se prilagode tržišnim uslovima poslovanja, počela da sa otpuštanjem viška zaposlenih;  nagli pad realnih prihoda zaposlenih u velikim državnim preduzećima, čime su smanjeni oportunitetni troškovi otpočinjanja samostalnog posla;  nastojanja preduzetnika da realizuju prednosti „prvog ulaska“, odnosno pozicioniranja na tržištu pre drugih konkurenata kako bi se ostvarile dugoročnije koristi. 6 | Kvalifikovanost i obučenost radne snage. Sasvim je realno pretpostaviti da za visoko obrazovane, kreativne ljude osnivanje sopstvenog preduzeća, zbog slobode koju pruža i ostalih mogućnosti za razvoj i kreativno ispoljavanje ličnosti, predstavlja vrlo privlačnu alternativu. Porast samozapošljavanja otežava i planiranje budućnosti vlasnicima MSP i time može dovesti do nekih širih makroekonomskih posledica. Za razliku od zaposlenih u drugim preduzećima, vlasnici malih preduzeća:  teško mogu planirati svoje prihode;  moraju odvajati deo svojih tekućih prihoda za zdravstveno i penzijsko osiguranje preko iznosa obaveznog osiguranja, koje je često nedovoljno za normalni nivo socijalne sigurnosti. 7 | Motivi osnivača. Veoma važni motivi za otpočinjanje samostalnog posla su: želja za samostalnošću, samopotvrđivanje, zadovoljstvo poslom, iskorišćavanje uočenih mogućnosti i sl. 3 | ULOGA DRŽAVE U NASTANKU I RAZVOJU PREDUZETNIČKE KULTURE U svakoj privredi preduzetničke jedinice (MSP) imaju niz značajnih funkcija. 1 | Otvaranje novih radnih mesta. Iako i ranije tradicionalni izvor zapošljavanja, 80 ih i 90 -ih godina u razvijenim privredama MSP postaju osnovni kreatori novih radnih mesta. Do transfera radne snage iz velikih preduzeća u MSP dolazi u razvijenim zemljama, zbog strukturnih prilagođavanja privrede i sve intenzivnije primene strategija fragmentalizacije i eksternalizacije velikih preduzeća. 2 | Izvor inovacija. To je posledica:  činjenice da inovacije predstavljaju prirodni instrument preduzetništva, tako da mnoga MSP nastaju kao oblik komercijalizacije određenih inovacija, ali i  veće fleksibilnosti, dinamičnosti i osetljivosti na promene tražnje MSP u odnosu na velika preduzeća. 3 | Diversifikovanje privredne strukture.

15

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 Novim proizvodima i uslugama, kojima obogaćuju ponudu jedne privrede i  Stupanjem u različite poslovne odnose sa velikim preduzećima ili međusobno. 4 | Značaj MSP je i u tome što ova preduzeća predstavljaju prirodni način otpočinjanja preduzetničke aktivnosti, a uspešna MSP jezgro iz koga se razvijaju velika preduzeća. 5 | Šire društvene uloge MSP. Ogledaju se u ispoljavaju i afirmaciji preduzetničkog duha, rada, stvaralaštva i svih drugih vrednosti kojima se napaja preduzetnička aktivnost. Svesne značaja preduzetničkih jedinica za razvoj sopstvenih privreda vlade mnogih zemalja tokom poslednje decenije usvojile su nacionalne strategije razvoja preduzetništva i preduzimaju brojne aktivnosti na realizaciji ovih strategija. Među njima je i Vlada RS koja je početkom 2003. usvojila dokument „Strategija razvoja MSP i preduzetništva u RS 2003 – 2008.“, a krajem 2008. godine i dokument „Strategija razvoja konkurentnih i inovativnih MSP za period od 2008 – 2013. god.“ Svakako jedan od najvažnijih dokumenata za razvoj preduzetničke kulture na evropskom kontinentu je Evropska povelja o malim preduzećima. Povelja ističe značaj malih preduzeća i preduzetnika za rast, konkurentnost i povećanje zaposlenosti u EU. U Povelji je istaknuto šta zemlje članice EU i Evropska komisija treba da učine kako bi poboljšali okruženje za poslovanje malih preduzeća. U tom smislu, Povelja se zalaže za veću podršku i ohrabrivanja malih preduzeća u brojnim oblastima od presudnog značaja za ova preduzeća, kao što su:  obrazovanje za preduzetništvo;  jeftinije i brže osnivanje novih preduzeća;  bolja legislativa i regulacija, razvoj veština;  poboljšanje online pristupa bazama podataka i državnoj administraciji;  lakši pristup tržištu;  porezi i finansiranje;  jačanje tehničkih kapaciteta;  e- business;  razvoj snažnijeg i efektivnijeg predstavljanja interesa malih preduzeća pred EU i na nacionalnom nivou. U junu 2008. godine Evropska unija usvojila je Akt o maloj privredi u kome definiše sledećih deset principa na kojima treba da počiva politika podrške MSP:  kreirati okruženje u kome preduzetnici i porodična preduzeća mogu bujati, a preduzetništvo biti nagrađeno;  obezbediti da pošten preduzetnik, koji je iskusio bankrotstvo, brzo dobije drugu šansu;  kreirati regulativu u skladu sa principom „Razmišljati prvo o malima“;  učiniti javnu administraciju osetljivom na potrebe MSP;  prilagoditi instrumente javne politike potrebama MSP:  podstaći učešće MSP u javnim nabavkama i  bolje korišćenje državne pomoći;  podstaći pristup MSP finansijskim sredstvima i razviti pravno i poslovno okruženje koje podstiče uredno izvršavanje plaćanja u komercijalnim transakcijama;  pomoći MSP da osete veće koristi od Zajedničkog tržišta;  promovisati razvoj veština u MSP i sve forme inovativnosti;  omogućiti MSP da pretvore izazove iz okruženja u mogućnosti, i

16

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

 ohrabriti i podržati MSP da osete koristi od rasta tržišta. Radi implementacije ciljeva određenih nacionalnih strategija razvoja preduzetništva i malih preduzeća u različitim zemljama, pripremljeni su brojni programi i osnovane različite institucije za pružanje podrške osnivanju novih i razvoju postojećih MSP. Najčešće programi podrške se odnose na:  edukaciju potencijalnih i postojećih preduzetnika;  finansijsku podršku (krediti, garancije i sl.);  posebne programe unapređenja pojedinih oblika poslovanja (nastup na inostranom tržištu, uvođenje sistema kvaliteta itd.). Ovu podršku najčešće realizuju:  specijalizovane vladine agencije za podršku razvoju preduzetništva i mreža lokalnih agencija za razvoj preduzetništva;  specijalizovane agencije za regionalni ili lokalni razvoj u saradnji sa garancijskim fondovima, specijalizovanim fondovima za finansiranje malih preduzeća i sl. U razvijenim zemljama, za razvoj preduzetničke kulture od velikog značaja je bila privatizacija javnih službi, počev od zdravstvene zaštite i transporta, pa sve do telekomunikacije i energetike. Razvoju preduzetništva doprinelo je i funkcionisanje nekih stalnih državnih službi po tržišnom modelu poslovanja.  Specijalizovane vladine agencije posluju po tržišnim principima, obavljaju neke funkcije centralne vlade (eksploatacija i održavanje putne mreže, naplata poreza i carina i sl.);  Nevladine organizacije vrše neka javna ovlašćenja (komore, profesionalna ili interesna udruženja i sl.).  Neke usluge, koje su ranije pružale javne ustanove, danas pružaju privatna preduzeća, kao sto su npr. briga o starima ili deci.

4 | GLOBALNA SLIKA RAZVOJA PREDUZETNIŠTVA Tokom zadnjih četvrt veka preduzetnička kultura se brzo razvijala da bi danas postala globalni fenomen. Prema procenama datim u GEM 2002 (Global Entrepreneurship Report) u 2002. godini više od 460 miliona ljudi u svetu bilo je preduzetnički aktivno, što govori da je preduzetništvo zaista globalni fenomen. Kao sintetički pokazatelj rasprostranjenosti preduzetništva GEM koristi „Indeks ukupne preduzetničke aktivnosti u ranoj fazi“ (TEA) koji se izračunava kao procenat radno sposobnog stanovništva koje je aktivno uključeno u proces osnivanja novih preduzeća ili je vlasnik/menadžer preduzeća ne starijeg od 42 meseca. Rezultati istraživanja pokazuju da je najniži nivo preduzetničke aktivnosti bio u razvijenim zemljama Azije, dok je najviši bio u zemljama u razvoju Azije. Usled promene metodologije istraživanja u 2011. godini zemlje obuhvaćene istraživanjem razvrstane su u tri grupe, u zavisnosti od faze razvoja u kojima se njihova privreda nalazi.

17

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

1. Privrede čiji je razvoj vođen osnovnim faktorima privređivanja (prosečan TEA indeks iznosi 13,4%). 2. Privrede čiji je razvoj vođen efikasnošću (prosečan TEA indeks iznosi 14,1%). 3. Privrede čiji je razvoj vođen inovativnošću (prosečan TEA indeks iznosi 6,9%). Slično kao i 2002. godine, visina TEA indeksa u 2011. g. ne može se sasvim povezati sa stepenom ekonomske razvijenosti pojedinih zemalja, mada postoji tendencija smanjenja vrednosti indeksa sa rastom bruto domaćeg proizvoda po glavi stanovnika. Smanjenje TEA indeksa sa povećanjem BDP-a per capita generalno se može objasniti povećanjem mogućnosti zapošljavanja u privredi čiji BDP raste. Sklonost ka preduzetništvu GEM 2012 izražava učešćem stanovnika jedne zemlje u ukupnom broju radno sposobnih stanovnika koji očekuju da će otpočeti sopstveni posao u naredne tri godine. Rezultati ovog istraživanja pokazuju da je procenat stanovnika koji planiraju da otpočnu preduzetničku aktivnost u naredne tri godine u ukupnom broju stanovnika:  najviši u zemljama čiji je privredni razvoj vođen faktorima (25%);  niži u zemljama čiji je razvoj vođen efikasnošću (24%);  najniži u zemljama čiji je privredni razvoj vođen inovativnošću (10%). Rezultati istraživanja objavljeni u GEM 2012 ukazuju na generalno pozitivan odnos šire društvene zajednice prema preduzetništvu, o čemu svedoči podatak da u svim zemljama obuhvaćeni ispitivanjem više od polovine stanovnika smatra da je preduzetnička karijera dobar izbor. Pored sklonosti ka preduzetništvu, ovim istraživanjima obuhvaćena su i neka druga obeležja preduzetnika. 1 | Motiv za otpočinjanje preduzetničke aktivnosti. Prema istraživanjima objavljenim u GEM 2002, oko 2/3 (61%) preduzetnički aktivnog stanovništva dobrovoljno je otpočelo bavljenje poslom, dok je 1/3 (31%) započelo preduzetničku aktivnost usled nemogućnosti da nađu drugi posao. Rezultati istraživanja objavljeni u GEM 2012 ukazuju da je broj mogućnostima vođenih preduzetnika skoro isti kao i broj preduzetnika iz nužde u zemljama čiji je razvoj vođen faktorima. Sa većim stepenom ekonomske razvijenosti postepeno opada učešće preduzetnika iz nužde, a raste učešće preduzetnika vođenih mogućnostima. 2 | Demografska obeležja. Rezultati GEM 2002 ukazuju da je dva puta veća verovatnoća da preduzetnik bude muškarac, kao i da je najveći broj preduzetnika u dobi od 25 – 44 godina. U razvijenim zemljama žene su više uključene u preduzetničke aktivnosti kada postoji ravnopravniji uslovi za bavljenje poslom, dok u nerazvijenim zemljama učešće žena u preduzetničkim aktivnostima često odražava nedostatak posla ili njihovo neadekvatno obrazovanje. Značajno manje učešće žena u preduzetničkoj aktivnosti potvrđuju i istraživanja GEM 2012. 3 | Inovativnost. Rezultati GEM 2002 pokazali su da 93% preduzetnika smatra da je njihov posao replika već postojećih poslova. Samo mali procenat (7%) preduzetnika smatra da će njihov poslovni poduhvat kreirati nova tržišta ili ekonomski sektor, dok je

18

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

veoma mali broj među njima očekivao da će pri tom obezbediti 20 ili više novih radnih mesta i imati značajniji izvoz. Rezultati GEM 2012 pokazuju da prosečan nivo inovativnosti raste sa povećanjem stepena razvijenosti u svakoj grupi zemalja.

GLAVA 3 | PREDUZETNIČKI PROCES U najširem smislu, preduzetnički proces obuhvata sve funkcije i aktivnosti povezane sa opažanjem poslovnih mogućnosti i kreiranjem organizacije (preduzeća) radi iskorišćavanja tih mogućnosti za stvaranje vrednosti. Međutim, preduzetnički proces u širem smislu uključuje i sve aktivnosti nakon početka poslovanja preduzeća. Otuda, šire shvaćen, preduzetnički proces obuhvata sve funkcije i aktivnosti povezane sa opažanjem poslovnih mogućnosti, njihovom evaluacijom, osnivanjem preduzeća i upravljanjem njegovim poslovanjem, kako bi se realizovale uočene mogućnosti za stvaranje vrednosti, zaključno sa ubiranjem plodova od vlasništva prilikom napuštanja preduzeća od strane vlasnika. U užem smislu, preduzetnički proces obuhvata sve funkcije i aktivnosti koje prethode osnivanju preduzeća, od ideja za poslovni poduhvat i identifikovanja mogućnosti za novi poslovnih poduhvat, preko evaluacije tih mogućnosti, obezbeđenja resursa neophodnih

19

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

za realizaciju poslovnih mogućnosti, priprema poslovnog plana i sl. do osnivanja preduzeća. Preduzetnički proces je veoma intenzivan. Procenjuje se da se u svakom radnom danu u SAD osnuje hiljadu novih preduzeća, a u Srbiji oko 200 preduzeća i preduzetničkih radnji. 1 | FAKTORI PREDUZETNIČKOG PROCESA Preduzetnički proces počinje sa idejom koju preduzetnik ima za otpočinjanje posla. To je ideja kojom se iniciraju neke promene, kojima se postojeće stanje prevodi u drugo željeno stanje. Suština preduzetničkog procesa je u prevođenju stvarnog u moguće, odnosno onog što jeste u ono što bi moglo biti. Preduzetnički proces, kao proces premošćavanja jaza između onog što jeste u ono što bi moglo biti ima svoj: 1 | Finansijski aspekt Finansijski aspekt odražava suštinu preduzetništva kao ekonomske aktivnosti i predstavlja težnju da se stvori stabilan, profitabilan posao koji će opstati u konkurentskom okruženju. Da bi preduzetnički poduhvat dugoročno uspeo on mora stvarati vrednost efikasnije od konkurencije. 2 | Društveni aspekt

20

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Preduzetnički proces se odvije u okviru šireg društvenog okruženja. S jedne strane, brojni društveni faktori utiču na preduzetnički proces, a s druge strane, rezultati preduzetničkog procesa na različite načine doprinose društvenoj zajednici (npr: stvaranje novih radnih mesta, diversifikacija privredne strukture, povećanje konkurentnosti privrede itd.) 3 | Lični aspekt Preduzetnička aktivnost motivisana je, pored ekonomskih, i brojnim ličnim ciljevima preduzeća:  težnja da ostvare velika dela i podvige o kojima su maštali,  da stvore nešto novo ili značajno po čemu će ih pamtiti,  da svojim pristupom poslu izraze stav prema svetu u kome žive,  a svojim delima daju doprinos rešavanju širih društvenih problema, neki su od brojnih ličnih ciljeva preduzetnika. Ponašanje ljudi kao preduzetnika uslovljeno je njihovim ličnim osobinama. 1 | Motivisanost da se ostvari uspeh Preduzetnike, kao i sve druge ambiciozne ljude, odlikuje želja da se ostvari uspeh. 2 | Visoki interni lokus kontrole Preduzetnici u proseku više od drugih ljudi nastoje da kontrolišu svoju sudbinu. Ne uzdaju se mnogo u sreću, državu i druge ljude, već nastoje da aktivno utiču na sopstveni život. 3 | Preuzimanje rizika Preduzetnici su skloniji riziku, za razliku od običnih ljudi – kalkulišu rizik.

PROMENA SADAŠNJEG STILA (NAČINA) ŽIVOTA Kao i svaki proces, preduzetnički proces sa ličnog stanovišta predstavlja promenu od postojećeg načina (stila) života do novog načina života kakav vode preduzetnici. Na odluku potencijalnog preduzetnika da započne proces koji će dovesti do samostalnog bavljenja poslom utiču dve grupe faktora. 1 | Faktori koji podstiču potencijalnog preduzetnika da se promeni postojeći stil života, gurajući ga ka preduzetničkoj aktivnosti  povezani su sa radnim okruženjem potencijalnog preduzetnika. 2 | Faktori koji privlače potencijalnog preduzetnika ka preduzetničkoj aktivnosti  povezani su sa, najčešće negativnim, životnim prelomima.

21

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Odluka da se promeni postojeći stil života nije laka i pretpostavlja snažne podsticaje da se savlada inercija postojećeg stila života, kao i puno energije da se otpočne nešto novo i različito u odnosu na dosadašnji život. 1 | Najveći broj preduzetnika započinje samostalni posao u delatnosti u kojoj su stekli relevantno radno iskustvo. Dodatni podsticaj za ljude da napuste preduzeće u kome su zaposleni da bi otpočeli samostalan posao predstavljaju:  nerazumevanje u radnoj sredini,  zastoj u razvoju karijere i  neprihvatanje ideja od strane poslodavca. 2 | Dva elementa radnog okruženja su od naročitog značaja preduzeća.

za rađanje novog

A | Istraživačko-razvojni poslovi Radeći na ovim poslovima potencijalni preduzetnici su u prilici da razvijaju ideje o novim proizvodima, novim karakteristikama postojećih proizvoda, o tehnološkim procesima i sl Ideje koje ne prihvate poslodavci, potencijalni preduzetnici mogu kasnije iskoristiti za pokretanje samostalnog posla. B | Marketinški poslovi Radeći na ovim poslovima potencijalni preduzetnici imaju mogućnost da uoče nesklad između ponude i tražnje, odnosno da uoče nezadovoljene tržišne potrebe, što može uticati na zaposlene da napuste posao i osnuju svoje preduzeće. 3 | Događaji koji izazivaju raskid sa dosadašnjim načinom života. Najčešće su to:  negativni životni prelomi  gubitak posla, razvod, smrt hranitelja porodice i sl.  prijatni životni događaji  završetak školovanja, penzionisanje, odrastanje i osamostaljivanje dece i sl.

OSNIVANJE NOVOG PREDUZEĆA Da li će navedeni faktori uticati na preduzetnika da osnuje preduzeće zavisi od njegove percepcije da li je osnivanje preduzeća poželjno i moguće. POŽELJNO. Da li će preduzetnik želeti da kreira sopstveno preduzeće zavisi od niza ličnih faktora i faktora okruženja. 1 | Kultura Jedan od najznačajnijih neekonomskih faktora razvoja preduzetništva jedne nacije je njena kultura. Kulturne vrednosti jedne nacije će stimulativno ili destimulativno

22

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

delovati na potencijalne preduzetnike koji imaju ideje i prepoznaju poslovne mogućnosti da se upuste u iskorišćavanje identifikovanih poslovnih mogućnosti. 2 | Podkultura U okviru nacionalnih kultura postoje određene specifične konfiguracije kulturnih vrednosti, koje oblikuju stav uže društvene zajednice prema preduzetništvu. Tako u okviru nacionalnih kultura, odnosno pojedinim zemljama postoje oblasti sa nadprosečno razvijenom preduzetničkom aktivnošću (Silicijumska dolina, Put 128, Toskana, Guandong itd.) 3 | Porodica Brojna istraživanja pokazuju i potvrđuju veliki uticaj porodice i porekla na sklonost ka preduzetništvu. Veliki broj osnivača preduzeća potiču od roditelja koji su svojim životnim i profesionalnim opredeljenjem pokazali da visoko vrednuju nezavisnost – samostalno vode preduzeće ili slobodne profesije. 4 | Obrazovanje Sistem obrazovanja u kome će mladi još u ranim fazama školovanja, na način primeren njihovom uzrastu, sticati neophodna znanja i razvijati potrebne veštine za pokretanje i vođenje posla ima veliki značaj za razvoj preduzetništva. 5 | Drugi preduzetnici Koliko će potencijalni preduzetnici želeti da osnuju sopstveno preduzeće zavisi i od broja i iskustva drugih preduzetnika. Pri tom, za razmenu iskustava i znanja, formiranje zajedničkog stava i rešavanje zajedničkih problema, kao i efikasno delovanje na kreatore ekonomske politike, od velikog značaja su različite interesne organizacije preduzetnika (udruženja, komore, klubovi preduzetnika i sl.)

MOGUĆE. Preduslov za početak preduzetničkog procesa potencijalnog preduzetnika je želja, koju će ostvariti ukoliko skup drugih faktora učine mogućim osnivanje preduzeća. 1 | Podrška vlade Podrška vlade ispoljava se u razvoju infrastrukture za pomoć i podršku novim preduzećima kao i merama ekonomske politike koje treba da olakšaju njihovo kasnije poslovanje. A | Infrastruktura za pomoć i podršku obuhvata različite vrste vladinih organa, agencije, fondove i druge organizacije za pružanje:  tehničke pomoći

23

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 informisanje i obrazovanje potencijalnih preduzetnika, pomoć u izradi poslovnih planova, osnivanje poslovnih inkubatora i sl.  finansijske pomoći  bespovratna sredstva za osnivanje preduzeća, krediti, garancije i sl. B | Mere ekonomske politike imaju za cilj stvaranje stimulativnog poslovnog okruženja za osnivanje i poslovanje postojećih malih i srednjih preduzeća. 2 | Zaleđe Za uspešno upravljanje preduzećem i početak poslovanja preduzetnik mora da ima relevantno zaleđe, koga pored formalnog obrazovanja čine znanje i iskustvo stečeno na prethodnim poslovima. 3 | Tržište Od presudnog značaja za osnivanje preduzeća je postojanje tržišta, odnosno tražnje za proizvodima i uslugama preduzeća. Pored dovoljno velikog tržišta, uspešan početak rada i kasnije poslovanje preduzeća pretpostavlja da potencijalni preduzetnik poseduje znanje koje će mu omogućiti da iskoristi tržišne mogućnosti, kombinovanjem svojstava proizvoda, cena, kanala distribucije i promocije). 4 | Finansije Iako se najveći broj preduzeća osniva ličnim sredstvima osnivača i pozajmljenim sredstvima od prijatelja i rođaka, za finansiranje rasta preduzeća od suštinskog značaja je postojanje drugih izvora finansiranja: bankarski krediti, trgovački krediti, fondovi smelog kapitala i sl. 5 | Primeri za ugledanje Jedan od najsnažnijih podsticaja potencijalnim preduzetnicima da pokrenu sopstveni posao jesu primeri drugih uspešnih preduzetnika. Razmišljanje tipa „ako može on/ona, zašto ne bih mogao i ja?“ uspešno otklanja sumnje u sopstvene sposobnosti i podstiče potencijalne preduzetnike da ostvare isti ili veći uspeh od primera za ugledanje. 2 | KOMPONENTE PREDUZETNIČKOG PROCESA PREDUZETNIK

24

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

MOGUĆNOSTI

PREDUZETNIK ORGANIZACIJA

RESURSI

Preduzetnik je u samom središtu preduzetničkog procesa. Uloga preduzetnika je da obezbedi i poveže sve komponente preduzetničkog procesa kako bi stvorio vrednost. Uloga preduzetnika se razlikuje prema komponenti preduzetničkog procesa na koju se odnosi. 1 | Mogućnosti. Uloga preduzetnika je da uoči tržišne mogućnosti i načine na koje se te mogućnosti mogu iskoristiti. 2 | Resursi. Uloga preduzetnika je da ih obezbedi i da njima upravlja kako bi se što efikasnije upotrebili. 3 | Organizacija. Uloga preduzetnika je da vodi i usmerava mnogobrojne aktivnosti i procese ka cilju organizacije, odnosno preduzeća. Navedene uloge može imati preduzetnik pojedinac ili preduzetnikov tim. Članovi tima preduzetnika mogu biti članovi jedne porodice, u slučaju porodičnog preduzeća, ili menadžeri jednog preduzeća koji su se dogovorili da otpočnu sopstveni posao itd. Iskustvo i brojna istraživanja pokazuju da preduzetnikov tim doprinosi rastu i razvoju posla, a pojedinačni preduzetnik doprinosi samo stvaranju sredstava za život. Da bi preduzetnik uspešno obavio sve poslove koji proističu iz različitih uloga koje ima u odnosu na komponente preduzetničkog procesa, on treba da ima potrebne lične osobine i da poseduje neophodna znanja i veštine. Poslovni poduhvat može da pokrene novi preduzetnik, kome je to prvi samostalni posao, ili postojeći preduzetnik, koji već ima iskustvo u osnivanju i vođenju sopstvenog posla. Prednosti vlasništva više preduzeća:

25

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 preduzetnik može da koristi iskustvo stečeno prilikom osnivanja preduzeća u osnivanju novih, čime se smanjuje rizik neuspeha u narednim poslovnim poduhvatima  osnivanje novih preduzeća može biti način da preduzetnik ostvari rast poslovnog portfolija, osim kada postoje ograničenja rastu postojećih preduzeća. Za postojećeg preduzetnika nove poslovne mogućnosti proizlaze iz posla kojim se on već bavi. Te poslovne mogućnosti preduzetnik može da iskoristi tako što će:  osnovati drugo preduzeće, pored postojećeg ili  prodati svoje preduzeće, nekom velikom preduzeću ili konkurentu i tim novcem pokrenuti novo preduzeće. Preduzetnici po navici su preduzetnici koji osnivaju više preduzeća i mogu se diferencirati na: 1 | Portfolio preduzetnici – pored preduzeća koje poseduju osnivaju novo preduzeće i na taj način šire portfolio svojih poslova. 2 | Serijske preduzetnike – više puta sukcesivno osnivaju i prodaju preduzeće. POSLOVNE MOGUĆNOSTI Poslovne mogućnosti nastaju zato što na tržištu nastaju promene i zbog različitih oblika nesavršenosti tržišta koje se ispoljavaju kao:  nepotpuna informisanost, nedoslednost znanja i informacija,  kontradiktorni podaci, signali i neizbežne smetnje,  asimetrična informisanost tržišnih učesnika,  zaostajanje,  različite praznine na tržištu i sl. Poslovne mogućnosti ne bi nastale kada ne bi bilo preduzetnika koji mogu da prepoznaju nesavršenosti na tržištu kao poslovne mogućnosti i koji preduzimaju aktivnosti kako bi iskoristili te mogućnosti. Promene i brojne tržišne nesavršenosti stvaraju mogućnosti za poslovne poduhvate, jer stvaraju nesklad (jaz) između toga što se nudi tržištu i toga što tržište traži. Promene koje nastaju u okruženju mogu biti različite. 1 | Političke promene. 2 | Ekonomske promene. Mogu dovesti do rasta društvenog bogatstva i povećanja tražnje što podstiče nastanak ideja kako da se iskoriste mogućnosti 3 | Društvene i demografske promene. Stvaraju mogućnosti za nove poslovne poduhvate, jer dovode do menjanja stavova potrošača, pojave novih tržišta za pojedine društvene grupe i sl.

26

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

4 | Tehničke (tehnološke) promene. Stvaraju mogućnosti za nastanak preduzeća u oblastima novih tehnologija (npr. nove tehnologije koje su dovele do nastanka preduzeća vezanih za internet – Google, Facebook, Twitter itd.) IZVORI POSLOVNIH MOGUĆNOSTI 1 | Nezadovoljene potrebe na tržištu. Mogućnosti za nove poslovne poduhvate nastaju zato što preduzeća koja već postoje na tržištu ostavljaju deo tržišnih potreba nezadovoljenim. One predstavljaju potencijal za nova preduzeća da zadovolje potrebe potrošača bolje nego što to čine postojeća preduzeća. Unapređenje načina zadovoljavanja tržišnih potreba predstavlja inovaciju preduzetnika koja, ukoliko je tržište prihvati, predstavlja osnovu za kreiranje novog poslovnog poduhvata. 2 | Traganje za poslovnim mogućnostima Većina poslovnih mogućnosti ne nastaju iznenada, same od sebe, već su rezultata pažnje i istrajnosti preduzetnika u traganju za njima. Najveći broj preduzetnika nema formalne postupke za identifikovanje poslovnih mogućnosti, već na različite načine dolaze do ideja za otpočinjanje posla. Prema istraživanju, do ideja za poslovne poduhvate preduzetnici su došli:  na osnovu prethodnog radnog iskustva,  na osnovu ličnog interesovanja ili hobija i  slučajno. Osmišljeno traganje za idejama retko se vrši u formi organizovanih istraživačkorazvojnih aktivnosti, a mnogo češće ima oblik manje formalnih aktivnosti (časopisi, tv emisije, drugi preduzetnici, potrošači, sajmovi itd.). Prednosti ovakvog pristupa su što:  podstiču sistematično traganje za novim idejama i  povećavaju spremnost potencijalnog preduzetnika da prihvati ideje iz bilo kog izvora. 3 | Potrošači i poslovni partneri, učesnici u lancu distribucije i tehnička lica Komentari potrošača i poslovnih partnera ne samo da ukazuju da na tržištu postoji nesklad između toga što se nudi i toga što oni traže, već i sugerišu način na koji potencijalni preduzetnik može da popuni taj jaz. Učesnici u lancu distribucije, zbog svoje neposrednije veze sa krajnjim kupcem, često imaju dobar uvid u tržišne potrebe, zbog čega mogu biti značajan izvor za nove poslovne poduhvate. Tehnički orijentisana lica radeći na nekom tehničkom problemu, uzgred dolaze do rešenja koja nisu neposredno povezana sa problemom koji rešavaju, a koja mogu poslužiti kao osnova za pokretanje novog posla. Ovim promenama stvaraju se mogućnosti za uvođenje na tržište znatno poboljšanih proizvoda u odnosu na postojeće. PROCENA POSLOVNIH MOGUĆNOSTI Nije svaka ideja poslovna mogućnost, a još manje dobra poslovna mogućnost. Za uspešan preduzetnički proces od suštinske je važnosti da preduzetnik prepozna dobru

27

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

poslovnu mogućnost i da ima sposobnosti da identifikovanu poslovnu mogućnost pretvori u uspešan posao. Stoga je pravilna procena (evaluacija) poslovne mogućnosti pretpostavka uspeha svih ostalih aktivnosti u preduzetničkom procesu. Osnovni ciljevi procene poslovnih mogućnosti:  da se shvate dimenzije mogućnosti i utvrdi njena atraktivnost/neatraktivnost,  da se shvati obim i ključni elementi napora neophodnog da bi se iskoristila mogućnost,  da se utvrdi pravac aktivnosti (strategija), kako bi se izbegle sve prepreke i svi rizici svojstveni svakom poslovnom poduhvatu. Procena poslovne mogućnosti se vrši sa stanovišta:  uklapanja u lične ciljeve i sposobnosti preduzetnika,  uočenih i stvarnih potencijala mogućnosti,  vremena trajanja mogućnosti,  odnosa rizika i prinosa i  diferentnih prednosti u konkurentskom okruženju. Uopšteno govoreći, dobra poslovna mogućnost treba da predstavlja nešto poželjno i moguće. Drugim rečima, dobra poslovna mogućnost predstavlja nešto što preduzetnik želi da ostvari, što smatra dobrim i poželjnim i, istovremeno, nešto što je moguće ostvariti u datim okolnostima, odnosno nešto što je ostvarivo. Preduzetnik ne može utvrditi da li je poslovna mogućnost poželjna, ako nije:  razvio strategiju kako da je koristi  utvrdio potrebne resurse i način da ih pribavi,  ako ne zna koliki su troškovi resursa, kao i  utvrdio koliko vrednosti će na kraju njemu pripasti. Dobra poslovna mogućnost po svojim karakteristikama mora biti u skladu sa ličnim ciljevima i sistemom vrednosti preduzetnika. DIMENZIJE POSLOVNIH MOGUĆNOSTI Prilikom procene poslovnih mogućnosti, moraju se uzimati u obzir njene osnovne dimenzije. 1 | Sirova veličina. Sirova veličina poslovne mogućnosti izražava potencijalnu vrednost prodaje novog preduzeća. U principu, što je potencijalna vrednost prodaje veća to je atraktivnija poslovna mogućnost. Međutim, velika potencijalna vrednost prodaje može privući konkurenciju u granu i tako smanjiti atraktivnost poslovne mogućnosti.

2 | Vreme.

28

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Kako većina poslovnih mogućnosti nastaje u nekom vremenskom trenutku, traje određeno vreme i zatim nestaje, veoma je važno da preduzetnik uskladi svoje aktivnosti sa promenama poslovnih mogućnosti koje nastaju tokom vremena.

Kada tržište dostigne određenu minimalnu veličinu stvaraju se uslovi za nastanak poslovnih mogućnosti i one se povećavaju sa rastom tržišta. Kada, međutim, tržište preraste određenu veličinu ono se stabilizuje čime se značajno pogoršavaju uslovi za početak poslovanja novih preduzeća tako da praktično nestaju poslovne mogućnosti za nova preduzeća. Poslovne mogućnosti nastaju:  jednom i traju ograničeno vreme (video klubovi)  vremenski neograničene ili ograničene određeni uslovima (turističke agencije). Vremenski period od pojave poslovnih mogućnosti pa do njihovog nestanka posebno je kratak u delatnostima izloženim modnim promenama. U ovakvim delatnostima, poslovne mogućnosti mogu biti veoma rizične jer zahtevaju brze odluke i dobru koordinaciju aktivnosti, kako bi se skratilo vreme povraćaja uloženih sredstava. 3 | Stopa rasta. Stopa rasta izražava atraktivnost poslovne mogućnosti tokom njenog vremenskog horizonta. Nova preduzeća koja posluju u granama koje brzo rastu, čak i kada imaju mali udeo na tržištu, uz pretpostavku da zadrže svoje tržišno učešće, sa rastom tržišta i sama rastu. KARAKTERISTIKE POSLOVNIH MOGUĆNOSTI

29

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Dobra poslovna mogućnost: 1 | Ne mora da se zasniva na originalnoj ideji. Često se pogrešno smatra da dobra poslovna mogućnost mora da počiva na originalnoj ideji. U preduzetničkom procesu ideja sama za sebe nije najvažnija. To što je zaista važno je primeniti ideju za stvaranje uspešnog posla. 2 | Mora da ima tržište. To u osnovi znači da se zasniva na realnim, stvarno iskazanim i utvrđenim tržišnim potrebama. Potencijalni preduzetnik mora da zna ko će biti verovatni kupac njegovih proizvoda ili korisnih njegovih usluga na određenoj teritoriji preko određenih kanala distribucije u određenom vremenu. Stoga, svaki proces identifikovanja poslovnih mogućnosti mora da pođe od tržišta, odnosno istraživanje tržišta predstavlja bitnu komponentu poslovnih mogućnosti. Samo mali broj poslovnih poduhvata zasniva se na revolucionarno novim proizvodima. Da bi poslovni poduhvat imao tržište neophodno je da kupci prepoznaju vrednost koju im pruža novo preduzeće, odnosno važno je da kupci smatraju da im novo preduzeće daje veću vrednost za novac od vrednosti koju bi dobijali od postojećih proizvođača. 3 | Mora da omogući preduzeću ostvarivanje trajne i održive konkurentske prednosti. Propuštanje da se utvrdi izvor konkurentske prednosti i formuliše strategija održavanja i razvoja konkurentske prednosti razlog je neuspeha mnogih poslovnih poduhvata. 4 | Mora imati zadovoljavajući potencijal stvaranja profita. Da bi preduzeće ostalo u poslu u dugom roku, ono mora ostvarivati najmanje normalan profit, kao profit koji pokriva oportunitetne troškove svih uloženih resursa. Profit koji je jednak ili veći od normalnog obezbeđuje investitorima istu ili višu stopu prinosa na uloženi kapital od stope prinosa koju bi ostvarivali da su kapital uložili u sledeću najbolju investicionu alternativu istog stepena rizika. Česta greška koju prave preduzetnici kada razmišljaju o profitabilnosti poslovnog poduhvata je što ne uzimaju u obzir sve ekonomske troškove, već samo neposredne izdatke koji zahtevaju odlive gotovine. To se pre svega odnosi na izostavljanje:  nadoknade za rad preduzetnika i  oportunitetni trošak, koji predstavlja zarada koju ostvaruje kao zaposlen. Odnos rizika i prinosa poslovne mogućnosti zavisi od veličine tržišta i vremenskog horizonta poslovne mogućnosti. Što je veće tržište i što je duži vremenski periodu u kome se može iskoristiti potencijal tržišta, veći je očekivani prinos i istovremeno je manji rizik neuspeha i zastarevanja uloženog kapitala u poslovni poduhvat. 5 | Sposobnost stvaranja dodatnih poslovnih mogućnosti u budućnosti. Dodatne poslovne mogućnosti mogu nastati na različite načine, npr. dobra poslovna mogućnost otvara područja za saradnju sa poslovnim partnerima u budućnosti, koristi fleksibilnu tehnologiju koja ima različite upotrebe, brže oslobađa angažovane resurse za druge upotrebe i sl. ORGANIZACIJA

30

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Da bi se uspešno iskoristila poslovna mogućnost neophodno je koordinirati brojne aktivnosti ljudi i organizovati različite odnose koji se uspostavljaju između resursa. Te se aktivnosti obavljaju, a odnosi između ljudi uspostavljaju u okviru organizacije koji kreira preduzetnik. Organizacione forme u okviru kojih se odvija preduzetnička aktivnost mogu biti veoma različite i zavise od:  veličine poslovnog poduhvata,  privredne delatnosti,  karakteristika procesa stvaranja vrednosti  faze životnog ciklusa poduhvata i sl. Pored pojedinačnih organizacija, preduzetničke organizacije obuhvataju i različite mreže odnosa između pojedinaca ili organizacija koje stvara i u čijem je središtu preduzetnik. U ovakvim mrežnim organizacijama povezani su različiti akteri (stejkholderi) kao što su kupci, dobavljači, investitori itd. Veze koje se uspostavljaju između njih mogu biti veoma različite:  neformalne tržišne veze (kratkoročne)  formalne ugovorne veze (dugoročne). RESURSI Resursi predstavljaju sve materijalne i nematerijalne pretpostavke za odvijanje preduzetničkog procesa. Resursi obuhvataju:  novac uložen u poslovnih poduhvat,  ljude koji ulažu svoj rad, znanje i sposobnosti,  fizička sredstva (zgrade, mašine, oprema i sl.)  nematerijalna ulaganja (robna marka, reputacija i sl.). Preduzetnik nikada ne poseduje sve resurse neophodne za iskorišćavanje poslovnih mogućnosti. Otuda, premošćavanje jaza između resursa koje preduzetnik ima i resursa koji su mu potrebni predstavlja veoma važnu ulogu koju preduzetnik obavlja u preduzetničkom procesu. Posledično, preduzetnik se može shvatiti kao osoba koja pronalazi načine da premosti jaz između resursa koje ima i resursa koji su mu potrebni da realizuje mogućnost. Da bi utvrdio neophodni iznos kapitala koji mora uložiti u osnivanje preduzeća preduzetnik mora da odredi resurse koji su preduzeću neophodni za početak poslovanja. Nisu, međutim, svi resursi podjednako važni za uspešan početak poslovanja preduzeća i zato je važno da preduzetnik napravi razliku između resursa koji su od presudnog (kritičnog) značaja za uspeh poslovnog poduhvata i resursa koji su značajni za poslovanje preduzeća. Zato preduzetnik treba da utvrdi koji resursi će omogućiti preduzeću da bolje od konkurencije zadovoljava tržišne potrebe i da se na drugi način konkurentski diferencira i da na te resurse uloži nadproporcionalan deo svojih resursa.

Koji su resursi od presudnog značaja za poslovni uspeh preduzeća zavisi od planirane delatnosti preduzeća. Na primer:

31

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 ako planira proizvodnju novih proizvoda visoke tehnologije, kritični resurs je know-how,  ako planira trgovinu na malo, kritični resurs je lokacija  ako planira eksploataciju prirodnih resursa, kritični resurs je pravo da eksploatiše te resurse. Preduzetnik može da smanji iznos sredstava koji mora da uloži u sticanje kontrole nad resursima tako što neće kupovati sve neophodne resurse, već će deo resursa pribaviti podugovaranjem ili iznajmljivanjem. Tako npr. može izbeći kupovinu nekih mašina i opreme, kao i zapošljavanje više radnika. Prilikom određivanja strukture izvora finansiranja potrebnih ulaganja preduzetnik treba da nastoji da zadrži što veći vlasnički udeo u poslovnom poduhvatu, naročito u fazi osnivanja. Sa rastom preduzeća, potrebno je sve više sredstava za finansiranje rasta, što će najverovatnije zahtevati od preduzetnika osnivača preduzeća da se odrekne dela inicijalnih vlasničkih prava u zamenu za vlasničko finansiranje. Stoga, svaki preduzetnik treba pažljivo da prouči moguće alternative finansiranja i da prepusti učešće u vlasništvu preduzeća drugim investitorima jedino ako je to najbolja alternativa. Pri tom, treba da identifikuje alternativne ponuđače iste vrste resursa i da utvrdi njihove želje. Preduzetnik ima vodeću ulogu u početku preduzetničkog procesa, kada identifikuje poslovne mogućnosti, pribavlja neophodne resurse i stvara organizaciju u kojoj će povezati sve komponente preduzetničkog procesa. Sa rastom i razvojem preduzeća upravljački problemi postaju sve brojniji i složeniji, što primorava preduzetnike da delegiraju ovlašćenja za upravljanje na svoje saradnike. Istovremeno u preduzeću se razvijaju funkcije i procesi koji preuzimaju neke od uloga koje je na početku poslovnog poduhvata imao preduzetnik. Na taj način preduzetnički poduhvat se sve više osamostaljuje od svog tvorca, postajući sve više samostalna celina, različita od preduzetnika. 3 | POVEZIVANJE KOMPONENTI PREDUZETNIČKOG PROCESA Komponente preduzetničkog procesa same po sebi, nezavisno jedne od drugih neće inicirati preduzetnički proces i doprineti stvaranju vrednosti. Jedino povezane na odgovarajući način i podržavajući se međusobno tokom vremena ove komponente će stvarati vrednost u preduzetničkom procesu. Najčešće se novi poslovi razvijaju na nizu pokušaja i grešaka, koji se ponavljaju sve dok se ostvari zadovoljavajući sklad između svih komponenti preduzetničkog procesa. Pokretač preduzetničkog procesa je preduzetnik koji svojim aktivnostima dinamizira celokupni proces, stalno se starajući da između ostalih komponenti preduzetničkog procesa postoji odgovarajući odnos.

Preduzetnik mora stalno da:  usklađuje organizaciju prirodi identifikovanih poslovnih mogućnosti

32

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

 konfigurira resurse, odnosno da izabere resurse i da ih poveže i kombinuje na način koje će oblikovati željene karakteristike organizacije, i da  usredsredi resurse na ostvarenje identifikovanih poslovnih mogućnosti. ASPEKTI PREDUZETNIČKOG PROCESA 1 | Dizajniranje organizacije kako bi odgovarala potrebi iskorišćavanja identifikovanih poslovnih mogućnosti. Priroda poslovnih mogućnosti koje nastoji da iskoristi poslovni poduhvat opredeljuje bitne karakteristike organizacije. U tom smislu poslovne mogućnosti i organizacija moraju biti usklađeni. Organizaciona rešenja se pre svega razlikuju prema sledećim karakteristikama:  sredstva koje koristi organizacija (materijalne i nematerijalne vrednosti)  struktura organizacije, koju opredeljuju elementi organizacije i veze između njih,  procesi, kojima se inputi transformišu u autpute,  organizaciona kultura, kao sistem stavova, verovanja i pogleda koji utiču na ponašanje ljudi u organizaciji. 2 | Konfigurisanje resursa kako bi se oblikovale željene karakteristike organizacije Konfiguracija resursa, odnosno vrsta i način povezivanja i kombinovanja resursa, opredeljuje karakteristike organizacije. Pre svega, preduzetnik mora da odluči:  koje konkretne resurse će koristiti njegova organizacija i kakve karakteristike ti resursi treba da imaju da bi doprineli iskorišćavanju uočenih mogućnosti;  način povezivanja i kombinovanja resursa, koji opredeljuje karakteristike organizacije i od kog zavise karakteristike procesa koji se odvijaju u organizaciji. 3 | Usredsređivanje resursa na identifikovanje poslovne mogućnosti. Resursi bitno utiču na sposobnost poslovnog poduhvata da ostvari identifikovane poslovne mogućnosti. Zbog značaja za ostvarivanje poslovnih mogućnosti, preduzetnik pribavljene resurse mora odlučno da usredsredi na identifikovane poslovne mogućnosti. Poslovni plan predstavlja najefikasnije sredstvo povezivanja komponenti preduzetničkog procesa u skladnu celinu. Između ostalog, poslovni plan treba da omogući dobro međusobno uklapanje svih komponenti preduzetničkog procesa. Poslovni plan predstavlja integralni plan poslovnih aktivnosti, čiji su osnovni delovi operativni plan, marketing plan i finansijski plan. Dobar poslovni plan je sredstvo za eksploataciju utvrđenih poslovnih mogućnosti. Poslovni plan nije samo sredstvo daljeg razvoja poslovne mogućnosti, već je neophodan za definisanje potrebnih resursa, njihovo pribavljanje i uspešno upravljanje preduzećem.

33

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

GLAVA 4 | STRATEGIJE ULASKA Osnivanje novih preduzeća je važan događaj, kako za postojeća preduzeća u određenoj delatnosti, tako i za samo preduzeće koje se osniva. Osnivanje novog preduzeća u određenoj delatnosti označava pojavu novog konkurenta i stoga ovaj događaj za postojeća preduzeća može biti povezan sa nizom uznemiravajućih pojava, kao što su:  gubitak dela potencijalnog prihoda,  pad profitne stope usled smanjenja cena,  odliv ključnih kadrova,  rast zaliha i sl. Različite strategije ulaska, odnosno otpočinjanja preduzetničkog poduhvata (posla) mogu se grupisati u sledeće osnovne strategije:  razvoj novog proizvoda ili usluge,  razvoj sličnog proizvoda ili usluge,  kupovina franšize,  iskorišćavanje delimičnog impulsa od postojećeg proizvoda ili usluge,  obezbeđivanje pokroviteljstva i  kupovina postojećeg preduzeća. Izbor konkretne strategije zavisi od niza činilaca, kao što su:  karakteristike poslovne mogućnosti,  raspoloživi resursi,  stanje na tržištu i sl. 1 | RAZVOJ NOVOG PROIZVODA ILI USLUGE Svi proizvodi koji danas postoje nekad su bili sasvim novi proizvodi. Neke nove proizvode uveli su na tržište preduzeća koja su postojala (prvi mobilni telefon Motorola), dok su neki novi proizvodi bili razlog za osnivanje preduzeća (HTC). Najčešće su uspešni novi proizvodi preduzećima koja su ih lansirala na tržište omogućili dugoročni opstanak, ali ima primera da su novi proizvodi opstali na tržištu, ali su preduzeća koja su ih uvela na tržište nestala (Bomar džepni kalkulator). Mnogo je teže naći primere sasvim novih usluga nego bitno novih proizvoda. Međutim, oko novih proizvoda često nastaju nove usluge održavanja ovih proizvoda (servisiranje računara) i usluge kojima se povećava njihova upotrebna vrednost (e-poslovanje). Za uspeh ove strategije otpočinjanja posla od suštinskog značaja je spoj:  znanja o potencijalnom tržištu za nove proizvode ili usluge i  znanja neophodnih za dizajniranje novih proizvoda ili usluga. Najčešći je slučaj da se sva znanja neophodna za uspešno dizajniranje i lansiranje na tržište novih proizvoda ili usluga ne mogu steći u jednoj osobi, već da je neophodno formirati tim stručnjaka koji će pokretaču novog poslovnog poduhvata rešiti problem dizajniranja novih proizvoda ili usluga.

34

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Strategija razvoja novog proizvoda ili usluge može biti veoma uspešna, ali je istovremeno izložena brojnim rizicima. 1 | Može biti praktično neostvarljiv zadatak za preduzetnika u određenom vremenu, zbog npr. nepostojanja adekvatnih materijala ili sredstava za rad. 2 | Preduzetnik može pogrešiti prilikom dizajniranja svog poslovnog poduhvata, npr. izborom neadekvatnog tržišnog segmenta ili kanala distribucije. 3 | Postoji rizik da neće moći da navede dovoljan broj kupaca da kupe njegov proizvod u količini ili po ceni koja je potrebna da bi preduzeće ostvarilo profit. 4 | Postojeća, mnogo moćnija preduzeća mogu slediti aktivnosti preduzetnika u nastajanju i uništiti ga pre nego što učvrsti svoju poziciju na tržištu. 2 | RAZVOJ SLIČNOG PROIZVODA ILI USLUGE Ova strategija podrazumeva razvoj proizvoda ili usluge koji nisu sasvim novi, ali koji su, istovremeno, dovoljno različiti u odnosu na postojeće proizvode ili usluge za uspešan početak posla. Ovi proizvodi ili usluge predstavljaju paralelnu konkurenciju svojim originalima. Slični proizvodi nisu nužno nekvalitetniji i jeftiniji od originala. Primeri sličnih proizvoda ili usluga uključuju veliki broj robnih marki personalnih računara razvijenih na osnovu originalnog rešenja IBM, restorane koji se osnivaju na lokacijama na kojima već postoje restorani i sl. Po definiciji, paralelna konkurencija obuhvata preduzeća koja se teško diferenciraju, tako da su cene osnovno sredstvo konkurentskog nadmetanja. Takva konkurencija može biti veoma oštra i dovesti do značajnog smanjenja profita ili ulazak preduzeća u zonu gubitka. Finansijska sredstva novoosnovanih preduzeća najčešće su nedovoljna za konkurentsku borbu sa postojećim preduzećima. Snažnija preduzeća, najčešće proizvođači originalnih proizvoda, mogu dodatnim smanjenjem cena ili održavajući niske cene istisnuti sa tržišta novoosnovana preduzeća. Uspeh u ovoj strategiji zahteva izvesno diferenciranje preduzeća, iako je prostor za to veoma mali. Prostor za greške i učenje u ovoj strategiji je mali. Razlog tome su:  male profitne stope i  ograničene mogućnosti za necenovno diferenciranje proizvoda ili usluga. Međutim, isti su razlozi iz kojih ova strategija podstiče preduzetnike da uspešno obavljaju poslove zbog kojih je preduzeće osnovano. Najveći problem sa kojim se sreću preduzeća u ovoj strategiji je veliki jaz između njih i postojećih preduzeća u skoro svim aspektima poslovanja. Dok novoosnovana preduzeća nemaju kredibilitet i znanje i iskustvo u oblasti, proizvođači originalnih proizvoda ili usluga imaju poznato ime na tržištu i raspolažu znanjima koja im omogućavaju uhodano obavljanje poslovnih aktivnosti.

35

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

3 | KUPOVINA FRANŠIZE Kupovinom franšize preduzetnik od davaoca (vlasnika) franšize kupuje pravo ili privilegiju da posluje na određeni način u određenom periodu vremena na određenom mestu. Ta prava mogu biti različita:  prodaja proizvoda i/ili pružanje usluga davaoca franšize,  korišćenje njegovih simbola, trgovačke marke, arhitektonskog rešenja i sl. ili  poslovanje po modelu davaoca franšize (franšiza poslovnog formata – obuhvata sve gore navedeno). Primeri franšiznih aranžmana su: restorani za brzu pripremu hrane, rent a car agencije, turističke agencije, različiti tipovi maloprodajnih prodavnica, benzinske pumpe, prodaja i servisiranje automobila, agencije za nekretnine i sl. Uslov za otpočinjanje posla kupovinom franžize su:  plaćanje određene nadoknade davaocu franšize za prava da se posluje na određeni način i  ulaganje kapitala za opremanje i otpočinjanje posla. Primaoce franšize koji u posao ulaze sa malo kapitala velika inicijalna ulaganja mogu ostaviti sa nedovoljno sredstava neophodnih za tekuće poslovanje i ulazak u zonu rentabilnog poslovanja. Prednosti za primaoce franšize su:  različiti oblici podrške (obuka, računovodstvene usluge, ocenjivanje performansi, pomoć pri izboru lokacije, periodični saveti za unapređivanje poslovanja i sl.),  ne zahteva prethodno iskustvo,  primalac franšize dobija pravo korišćenja prepoznatljive robne marke  od davaoca franšize može očekivati da učestvuje u pokrivanju dela troškova promocije. Najveći rizici sa kojima se sreće primalac franšize su:  procena stvarne vrednosti franšize, usled njegove nepotpune informisanosti i  izostanak ugovorene podrške od stane davaoca franšize. 4 | ISKORIŠĆAVANJE DELIMIČNOG IMPULSA OD POSTOJEĆEG PROIZVODA ILI USLUGE

Strategija iskorišćavanja delimičnog impulsa od postojećeg proizvoda ili usluge svodi se na iskorišćavanje mogućnosti za realizaciju profita koji su posledica događaja van kontrole preduzetnika. U takvim okolnostima, preduzetnik treba da uoči mogućnosti za ostvarenje profita i da ih iskoristi. To su sledeće tri mogućnosti:

36

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

1 | Premeštanje proizvodnje ili pružanja usluga na novu lokaciju. Pretpostavka uspešnog posla na drugoj lokaciji je da preduzetnik pravilno proceni potencijal te lokacije i da raspolaže kapitalom i ljudskim resursima neophodnim za širenje posla. Dva su rizika ove strategije:  mogućnost umnožavanja (multiplikovanja) kritičnih faktora uspeha (često predstavlja pretpostavku za uspeh ove strategije) i  s povećanjem atraktivnosti lokacije dolazi do pojave nove konkurencije na toj lokaciji. Prenos na druge lokacije mogu izvršiti:  postojeći preduzetnici, tako što će svako od njih otpočeti sličan posao na različitim lokacijama,  lanci povezanih preduzeća i  primaoci franšize. 2 | Dopunjavanje manjka ponude. Do manjka ponude dolazi kada nosioci ponude na vreme ne prepoznaju potrebe koje se povremeno javljaju na tržištu. Na početku je mali rizik neuspeha preduzeća osnovanih da upotpune ponudu, ali se mora računati da će vremenom doći do povećanja ponude usled povećanja konkurencije. 3 | Kapitalizacija neiskorišćenih resursa. Ova mogućnost obično se vezuje za:  korišćenje resursa koji se ne koriste ili se nedovoljno koriste i  prikupljanje i prerada sirovina koje se mogu reciklirati. Pretpostavke za uspešni razvoj posla u ovim oblastima su:  otkriti resurse koji se nedovoljno koriste i  utvrditi kako se ovi resursi mogu komercijalno eksploatisati. Najveći rizik s kojim se sreće ova strategija je ulaganje kapitala i vremena u sticanje kontrole nad resursima za koje se može ispostaviti da se uopšte ne mogu prodati sa profitom. Jedan od načina da se taj rizik eliminiše jesu dugoročni aranžmani sa vladinim agencijama ili javnim preduzećima. 5 | OBEZBEĐENJE POKROVITELJSTVA Strategija obezbeđenja pokroviteljstva se svodi na korišćenje spremnosti i zainteresovanosti stejkholdera da pomognu osnivanje i početak rada preduzeća. Najčešći stejkholderi, koji na različite načine mogu podržati, odnosno sponzorisati osnivanje i početak rada preduzeća, su:

37

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 kupci (mogu unapred poručiti veće količine potrebnih proizvoda, obavezati se da će određeno vreme svoje potrebe zadovoljavati proizvodima ili uslugama preduzeća ili avansno platiti deo svojih porudžbina),  dobavljači (mogu pomoći osnivanje preduzeća obezbeđenjem zaliha materijala, rezervnih delova i sl.),  banke (mogu obezbediti kredit za finansiranje početka rada preduzeća) i  država (podržava osnivanje preduzeća bespovratnim sredstvima i kreditima – start up fondovi). Pretpostavka za dobijanje podrške prilikom osnivanja preduzeća je da sponzori imaju interes da podrže osnivanje preduzeća, što pretpostavlja da će novoosnovano preduzeće doprineti rešavanju nekih njegovih bitnih problema. Kada je u pitanju država kao sponzor, taj interes se širi i svodi se na:  rešavanje nekih socijalnih problema (problem nezaposlenosti) ili  rešavanje nekih drugih ekonomskih problema (problem neravnomernog ekonomskog razvoja). Osnovno pitanje kod sponzorstava je kako proceniti bonitet, odnosno potencijalnu uspešnost preduzeća u osnivanju. Odluku o podršci sponzori najčešće donose na osnovu:  reputacije preduzetnika i  kvaliteta ideje na kojoj počiva poslovni poduhvat, odnosno na osnovu poslovnog plana u kome se razmatra izvodljivost i analizira isplativost poslovnog poduhvata. 6 | KUPOVINA POSTOJEĆEG PREDUZEĆA Kupovina preduzeća pre svega znači kupovinu njegovog posla. Posao se može shvatiti kao skup postojećih odnosa između preduzeća i različitih aktera, kao što su kupci, dobavljači, zaposleni, banke i sl. U postojećim preduzećima ovi odnosi već postoje, tako da se sa kupovinom posla preduzeća, zapravo kupuju svi ti odnosi. Prilikom kupovine preduzeća moraju se rešiti dva značajna problema. 1 | Znanje neophodno za uspešno poslovanje. U postojećim preduzećima, obično, postoji dovoljno akumuliranog znanja neophodnog za uspešno vođenje poslovanja. U slučaju da nije tako, neophodno je obezbediti podršku ranijeg vlasnika, jer bi njegov odlazak značio lišavanje preduzeća znanja na kome je do prodaje zasnivalo svoj poslovni uspeh. To se postiže tako što raniji vlasnik ostaje u preduzeću toliko vremena koliko je potrebno da novom vlasniku prenese sva znanja i iskustvo. Akumulirano znanje u preduzećima koja se kupuju razlog je što se na ovu strategiju odlučuju preduzetnici koji nemaju prethodno iskustvo u delatnosti u kojoj posluje preduzeće. U tome je suštinska razlika ove i ostalih strategija otpočinjanja posla. Za ostale strategije opredeljuju se preduzetnici koji nastoje da:  ostvare koristi po osnovu ranijeg iskustva relevantnog za vođenje preduzeća  delatnosti koje su sasvim nove i za koje nema relevantnog iskustva ili  jednostavne da iskustvo nije od značaja.

38

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

2 | Obezbeđenje neophodnih finansijskih sredstava za kupovinu preduzeća. Kupovina preduzeća je strategija otpočinjanja posla koja zahteva najveća finansijska ulaganja. Razlog tome je to što:  kupovinom preduzeća novi vlasnik dobija više nego ulaganjem kapitala u druge strategije,  ona predstavlja najefektivniju strategiju otpočinjanja posla. Kupovina preduzeća se može finansirati iz:  sopstvenih sredstava preduzetnika i  kredita, a spremnost vlasnika da odobri povoljnije uslove plaćanja (plaćanje na rate ili odloženo plaćanje) može značajno da olakša kupovinu preduzeća. Idealan prodavac preduzeća je osoba koja se povlači iz posla zbog starosti, a ne zato što ima poslovne probleme. Takav prodavac zainteresovan je:  da ostvari najveću prodajnu cenu, ali i  da nađe dobrog vlasnika za „svoje“ preduzeće, koji će nastaviti da brine o preduzeću i zaposlenima i koji će očuvati ugled preduzeća.

39

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

GLAVA 5 | KORPORATIVNO PREDUZETNIŠTVO Preduzetništvo se najčešće povezuje sa:  osnivanjem preduzeća i  aktivnostima malih i srednjih preduzeća. Iako se ovakvo shvatanje može opravdati činjenicom da osnivanje preduzeća predstavlja najuočljiviji izraz preduzetničke aktivnosti i njen najrasprostranjeniji oblik, kao i da su mnoga velika preduzeća, sa rastom i razvojem, izgubila svoj preduzetnički duh, takva shvatanja su u očiglednoj suprotnosti sa činjenicom da su mnoge značajne inovacije, naročito tehnološke inovacije koje zahtevaju značajne resurse, nastale u velikim, a ne u malim preduzećima. Iako je do pre dve-tri decenije Šumpeterovo razlikovanje preduzetničke i administrativne („birokratske“) ekonomske aktivnosti izgledalo nesumnjivo i sasvim jasno, turbulencija skorašnjeg ekonomskog razvoja doprinela je da ova distinkcija ne izgleda više tako jasna i jednoznačno određena. Jer, kao što sva nova, mala preduzeća ne moraju biti inovativna, odnosno preduzetnička, tako ni sva velika preduzeća nisu nužno birokratske organizacije, odnosno antipod preduzetničkim organizacijama. Kao što preduzetnička organizacija sa rastom neće bezuslovno zadržati preduzetnički duh, tako ni gubitak preduzetničkog fokusa ne mora biti nužna posledica rasta preduzeća. Sa rastom preduzeća gubitak preduzetničkog duha može se odložiti ili sprečiti, a ako je izgubljen onda se on može vrati. Sve je veći broj pristalica shvatanja da je preduzetničko ponašanje uslov rasta preduzeća. 1 | POJAM, KARAKTERISTIKE I OSNOVNI TIPOVI KORPORATIVNOG PREDUZETNIŠTVA Pojam „korporativno preduzetništvo“ odnosi se na različite oblike preduzetničkog ponašanja u postojećim, velikim organizacijama (preduzećima) kako bi se podsticanjem inovativnosti ostvarila konkurentska prednost na svim nivoima:  korporativnom,  divizionalnom,  poslovnih jedinica,  poslovnih funkcija i  projektnih timova. Sve veći broj autora smatra da je preduzetničko ponašanje neophodno preduzećima svih veličina da bi opstali i napredovali u konkurentskom okruženju. Polazeći od šireg shvatanja korporativnog preduzetništva, kao razvoja novih poslovnih ideja i mogućnosti u okviru velikih korporacija, mogu se identifikovati četiri pristupa korporativnom preduzetništvu. 1 | Korporativno investiranje u nova preduzeća. Kao jedan od oblika korporativnog preduzetništva, podrazumeva različite aktivnosti u vezi sa investiranjem u osnivanje i vođenje novih malih preduzeća od strane velikih korporacija.

40

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Ovaj oblik korporativnog preduzetništva primenjuje se kada veliko preduzeće treba da upravlja novim poslovnim poduhvatom odvojeno od svoje osnovne delatnosti. Novi poslovni poduhvati nastaju investiranjem velikih korporacija u strategijski važna mala preduzeća ili druge oblike korporativnih poslovnih poduhvata. Velike korporacije retko investiraju u nove poslovne poduhvate da bi ostvarile kratkoročne finansijske dobitke, već su njihovi motivi prevashodno povezani sa korišćenjem inovacija za ostvarenje strategijskih ciljeva. Investirajući u osnivanje novih preduzeća ili kupujući inovativna mala preduzeća, velike korporacije stiču mogućnost da kapitalizuju prednosti koje im pružaju inovacije u kritičnim oblastima razvoja tehnologije. Danas se ovakav oblik korporativnog preduzetništva često sreće u farmaceutskoj industriji, elektronici i drugim delatnostima zasnovanim na visokim tehnologijama. 2 | Unutrašnje preduzetništvo. Predstavlja tip korporativnog preduzetništva koji se zasniva na spremnosti i sklonosti pojedinaca zaposlenih u velikom preduzeću da se ponašaju na preduzetnički način. Ovaj pristup polazi od pretpostavke da su velikim organizacijama svojstveni sistemi i strukture koje sputavaju preduzetničko ponašanje, tako da se pojedinačni preduzetnici moraju aktivno suprotstaviti ovim preprekama preduzetničkom ponašanju. Ovuda se u okviru ovog pristupa razmatraju:  različite taktike koje koriste korporativni preduzetnici kako bi podstakli preduzetničko ponašanje velikih korporacija;  reakcije menadžmenta velikih korporacija na ove podsticaje, kao i  karakteristike ličnosti i stila koje utiču da pojedinci budu dobri korporativni preduzetnici. Izraz „unutrašnje preduzetništvo“ prvi je upotrebio Giford Pinčot 1985. godine u istoimenoj knjizi. Pinčot definiše unutrašnjeg preduzetnika kao “sanjalicu koji dela”. Po njemu, interni preduzetnici preuzimaju odgovornost za stvaranje inovacija bilo koje vrste u organizaciji. Da nema suštinskih razlika između unutrašnjeg i “običnog” preduzetnika svedoči Pinčotova definicija preduzetnika po kojoj je preduzetnik osoba koja ispunjava ulogu unutrašnjeg preduzetnika izvan organizacije. Unutrašnji preduzetnici su preduzetnici u velikim organizacijama. Po karakteristikama su slični preduzetnicima, ali im je položaj specifičan jer:  stvaraju preduzetničke strukture i kulturu oko sebe, i  moraju da komuniciraju sa birokratskom organizacijom u kojoj su zaposleni, kako bi probili birokratske prepreke razvoju novih proizvoda i usluga i omogućili njihov što brži izlazak na tržište. 3 | Uvođenje tržišta. Usredsređuje se na strukturne promene u preduzeću kako bi se podstaklo preduzetničko ponašanje. Ističe značaj tržišnog pristupa upravljanju alokacijom resursa u velikim preduzećima i širu upotrebu na tržišnim principima zasnovanih tehnika, kao što su npr.  osamostaljivanje delova preduzeća (eng. spin-off) i

41

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 operacije sa korporativnim smelim (eng. venture) kapitalom. 4 | Preduzetnička transformacija. Ističe značaj prilagođavanja velikih preduzeća promenama u okruženju. Najbolji način za prilagođavanje su usklađene promene:  organizacione strukture preduzeća i  njegove organizacione kulture. Za zagovornike ovog pristupa korporativnom preduzetništvu Korporativno investiranje u nova preduzeća, Unutrašnje preduzetništvo i Uvođenje tržišta su samo sredstvo ili tehnike da se ostvari preduzetnička transformacija preduzeća. 2 | PREDUZETNIČKA TRANSFORMACIJA VELIKIH PREDUZEĆA Preduzetnička transformacija predstavlja prilagođavanje velikih organizacija promenama u okruženju, koja se ostvaruje usklađenim promenama organizacione strukture i kulture, sa ciljem da se podstakne preduzetničko ponašanje zaposlenih u tom preduzeću. Faktori koji po ovom pristupu utiču na preduzetničko ponašanje pojedinaca i koji konstituišu tzv. „preduzetničku arhitekturu“ su:  vođstvo,  strategija,  sistemi,  strukture i  kultura u organizaciji. U najširem smislu izraz „arhitektura“ označava skup odnosa unutar i oko organizacije različitih aktera (stejkholdera) kao što su: zaposleni, kupci, dobavljači i sl. Ovi odnosi su dugoročni, ne moraju nužno biti formalni (ugovorni), često su samo delimično određeni, a zasnovani su na interesu aktera da međusobno sarađuju. Ovi odnosi imaju veliki uticaj na to da li će se zaposleni i kako preduzetnički ponašati. Usredsređujući se na zaposlene preduzetnička arhitektura razvija kod njih osećaj:  pripadnosti preduzeću i  sigurnosti zaposlenja. Preduzetnička arhitekture doprinosi stvaranju dinamičke sposobnosti preduzeća da se prilagođava promenama u okruženju koju je, budući da nije formalizovana i da se zasniva na složenim ličnim vezama u organizaciji, teško kopirati. Dinamička sposobnost prilagođavanja razvija se:  stvaranjem i akumuliranjem znanja u organizaciji, kao i  razvojem rutinskih postupaka koje treba da omoguće da se promene odvijaju usklađeno i bez teškoća. Znanje predstavlja važan faktor preduzetničko procesa. Individualni preduzetnik stiče znanje obavljajući poslove. Kada se radi o pojedincima stečeno znanje se prenosi brzo i bez prepreka. Međutim, sa povećanjem veličine preduzeća kontinuiranom prenosu znanja između zaposlenih postavljaju se sve veće prepreke. Stoga, stvaranje organizacije koja će podsticati učenje svih zaposlenih u njoj, kako bi se mogli stalno menjati, prilagođavati i razvijati, u skladu sa potrebama i željama drugih unutar i izvan

42

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

organizacije, predstavlja važan element preduzetničke arhitekture, a time i pretpostavku preduzetničke transformacije. Organizacija koja uči lakše i brže se menja i prilagođava promenama uslova u okruženju. Kao što je jedna od karakteristika uspešnog preduzetnika da se menja i uči tako je i organizacija koja uči istinski preduzetnička organizacija. Organizacija koja uči podstiče zaposlene da uče i da se menjaju tako što će:  sistematično rešavati probleme,  eksperimentisati i koristiti nove metode,  učiti iz prošlog iskustva organizacije, dobre prakse i iskustva drugih organizacija, i  vešto prenositi svoje znanje članovima organizacije. Organizacija koja uči razvija mehanizme za prikupljanje informacije i njihovu distribuciju zaposlenim o tome kako eksperimentalni, kreativni rada doprinosi boljim rezultatima poslovanja preduzeća. Ključnu ulogu u procesu izgradnje preduzetničke arhitekture ima preduzetnik lider. On:  uspostavlja strukture (uključujući sisteme i procese),  stvara organizacionu kulturu i  pomaže da se razvije i implementira strategija. Da bi preduzetnik bio lider mora biti dobrovoljno i svesno prihvaćen od zaposlenih. Kao i autoritet, liderstvo se stiče određenim ponašanjem i rezultatima. Ne postoji univerzalni stil vođenja. Naprotiv, u ulozi lidera preduzetnik mora imati specifičan odnos prema svakom podređenom, prilagođavajući taj stil specifičnim okolnostima i osobenostima zaposlenih. Neuspeh preduzetnika kao lidera obično ukazuje na odsustvo raznolikosti stilova vođenja ili nespremnost preduzetnika da svoj stil vođenja prilagodi specifičnim situacijama i osobenostima podređenih. Česta greška mnogih preduzetnika je što:  preduzimaju veoma malo kako bi motivisali ljude u svom preduzeću, pogrešno pretpostavljajući da su svi motivisani kao i oni sami;  pogrešno pretpostavljaju da će ljudi koji su na početku karijere bili motivisani i kasnije biti podjednako motivisani. Kao konkretna aktivnost koja podrazumeva neposredan, stalni rad sa ljudima, vođenje podrazumeva određenu veštinu, što od preduzetnika zahteva odgovarajući:  stil vođenja,  veštinu komuniciranja,  tehnička znanja, kao i  niz ličnih osobina. Preduzetnička arhitektura deluje podsticajno na razvoj preduzetničkog stila upravljanja, odnosno na zamenu tradicionalnog upravljanja preduzetničkim upravljanjem. Između ostalog, to znači:  prelazak sa kontrole i kažnjavanja na podsticanje traganja za novim poslovnim mogućnostima,  umesto naglaska na efikasnost i efektivnost, na isticanje značaja pokretača stvaranja vrednosti,  prelazak sa ugovornih odnosa na sveukupne veze i odnose unutar i oko organizacije,  prelazak sa treninga na učenje,

43

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 umesto podsticanja jednoobraznosti i saglasnosti, podsticanje vizije i sumnju u postojeće stanje.  drugačiji odnos prema riziku, neizvesnosti i nejasnoćama (zaposleni se ohrabruju da prihvataju rizike). Formalna kontrola kreativnog delovanja svodi se na najmanju meru, kao i isticanje i evidentiranje neuspeha u kreativnom delovanju, a kažnjavanje za neuspeh se apsolutno izbegava. Preduzetnički stil upravljanja:  afirmiše primat i vodeću ulogu kreativnog, inovativnog pristupa u svakodnevnom poslovanju,  razvija formalne sisteme koji će podsticati traganje za superiornim rešenjima i  obezbeđuje vreme i resurse za istraživački, eksperimentalni rad. Zahvaljujući svojim sposobnostima da upravljaju vezama i odnosim u okruženju, preduzetnička organizacija uspešno razmenjuje znanje sa drugim organizacijama u okruženju povećavajući tako svoju fleksibilnosti i sposobnosti prilagođavanja. To omogućava preduzetničkim organizacijama da se povezuju sa drugim organizacijama u okruženju, stvarajući različite mrežne strukture, od globalnih mreža dobavljača i distrubutera, pa sve do klastera malih preduzeća u određenoj geografskoj oblasti. Organizaciona kultura je važna komponenta preduzetničke arhitekture. Osnovni elementi kulture koja podstiče preduzetničko ponašanje su:  kreativnost i inovativnost,  osposobljavanje zaposlenih da obavljaju poslove,  čvrste veze i odnosi,  stalno učenje i prihvatanje odmerenih rizika. Takva kultura podstiče zaposlene da efektivno i efikasno rade za dobrobit organizacije i u svoju korist. Sa rastom preduzeća kultura individualnog preduzetnika se menja i prelazi u preduzetničku kulturu organizacije. Prelazak kulture individualnog preduzetnika na preduzetničku kulturu organizacije se ostvaruje postepenim promenama sledećih najvažnijih dimenzija organizacione kulture: 1. Prelazak od individualizma na kolektivizam, što je posledica rasta preduzeća, povećanja njegove složenosti i, posledično, veće zavisnosti preduzetnika od tima; 2. Smanjenje distance moći, odnosno veća jednakost zaposlenih, plića organizaciona struktura, otvoreniji i neformalniji odnosi i slobodniji tok informacija; 3. Smanjenje odbojnosti prema riziku, odnosno povećanje tolerancije prema riziku i nejasnoćama, sklonost ka promenama, podsticanje lične inicijative i spremnost da se prihvate povremeni neuspesi; 4. Uspostavljanje ravnoteža između »muških ((“činiti”), npr. postizanje uspeha, sticanje materijalnih dobara i sl.) i »ženskih« vrednosti ((“biti”) npr. ravnoteža i harmonija, skladni međuljudski odnosi) kako bi se izgradila kultura postignuća saradnjom i odnosima unutar grupe. Struktura je bitan element preduzetničke arhitekture. Kako struktura zavisi od broja elemenata koji je čine i veza i odnosa koji se između njih uspostavljaju, sa rastom preduzeća njegova struktura postaje sve složenija. Složena struktura velikih preduzeća

44

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

usporava protok informacija, produžava proces donošenja odluka, sputava inicijativu i sl. U nastojanju da otklone ove prepreke preduzetničkom ponašanju, velika preduzeća razlažu svoju strukturu u veći broj manjih organizacionih jedinica različitog stepena samostalnosti. Poslednjih dvadesetak godina izražen je rastući trend smanjivanja, sažimanja delatnosti i rekonstrukcije velikih preduzeća razlaganjem njihove strukture u manje organizacione celine primenom različitih startegija, kao što su:  podugovaranje (engl. outsorcing),  razvoj strategijskih alijansi sa malim preduzećima,  razvoj projektnih formi organizacije i sl. Struktura preduzeća treba da odgovara stilu upravljanja, i obratno, određeni stil upravljanja, da bi bio uspešan, podrazumeva određenu strukturu preduzeća. Što je manji stepen centralizacije preduzeća i što je manji broj formalnih hijerarhijskih nivoa autoriteta, odnosno što je organizaciona struktura preduzeća plića, to je i manja potreba za formalnim sistemom upravljanja i striktnom kontrolom. Posledično, za preduzeća koje teže radikalnijim promenama u svom poslovanju od presudnog su značaja fleksibilnost i autonomija zaposlenih. I obratno, što je manja potreba za preduzetničkim ponašanjem i što efikasnost ima veći značaj za uspeh preduzeća, to veći značaj dobija formalna kontrola. Utvrđeno je da postoji pozitivna korelacija između preduzetničkog ponašanja preduzeća i njegovih performansi kada je struktura preduzeća organička, a da je korelacija između preduzetničkog ponašanja i performansi preduzeća negativna kada je struktura preduzeća mehanistička. Prema tome, preduzeće koje želi da podstaknu preduzetničko ponašanje treba da obezbede:  strukturu i kulturu koja će podržati preuzimanje rizika,  proaktivno delovanje i  inovacije. Obratno, za preduzeće kojim se upravlja na tradicionalan način bolje je da ima tradicionalnu, hijerarhijsku strukturu. U praksi, izbor između mehanističke i organičke strukture, odnosno preduzetničkog i birokratskog stila upravljanja, nije izbor između dva ekstrema, već pre predstavlja izbor između velikog broja kombinacija elemenata ovih ekstremnih rešenja. Pri tom je važno postići ne samo odgovarajući odnos između stila upravljanja i strukture, već i izabrati odgovarajući odnos između:  fleksibilnosti i kontrole,  centralizacije i decentralizacije,  vertikalnih i horizontalnih tokova i drugih elemenata strukture, odnosno drugih karakteristika stila upravljanja.

45

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

U suštini odnos između ovih elemenata su pitanja ravnoteže i sklada. Do problema u funkcionisanju organizacije dolazi kada su organizaciona struktura i stil upravljanja neusaglašeni. Tradicionalne hijerarhijske strukture su mehanističke, birokratizovane i rigidne. Mehanističkoj strukturi odgovara birokratski stil upravljanja, koga odlikuje postojanje brojnih pravila i procedura, i jasna hijerarhija autoriteta. Upravljanje je centralizovano na vrhu preduzeća, a vrh preduzeća delegira autoritet upravljanja, odnosno upravljačka ovlašćenja na srednji i niži nivo upravljanja. Mehanistička organizaciona struktura i birokratski stil upravljanja podstiču efikasnost, ali guše, ako ne i ubijaju, preduzetničku inicijativu i ponašanje. Organičkoj organizacionoj strukturi odgovara preduzetnički stil upravljanja, odnosno slobodniji i adaptivniji stil upravljanja. Preciznije karakteristike organičke oragnizacione strukture teško se mogu definisati budući da se ona stalno oblikuje i menja, kako bi se prilagodila promenama u okruženju. Broj hijerarhijskih nivoa je manji, odnosno organizaciona struktura je plića od tradicionalne mehanističke strukture. Struktura autoriteta u organičkoj strukturi nije jasno izražena, a donošenje odluka je decentralizovano. Ovakvoj organizacionoj strukturi odgovara stil upravljanja bez mnogo pravila i procedura, a zaposleni se stimulišu da timski rade i zajedno rešavaju probleme na koje nailaze u radu. Radni zadaci nisu precizno određeni, već zaposleni doprinose nji ho vo m def inis anj u, a zad ata k se mo že

46

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

prilagođavati izmenjenim okolnostima tokom procesa rada. Za razliku od mehanističke strukture, koju odlikuju vertikalne komunikacije, organička struktura potencira horizontalne komunikacije zaposlenih na istom hijerarhijskom nivou. Organička organizaciona struktura i preduzetnički stil upravljanja podstiču efektivnost i preduzetničko ponašanje preduzeća. Efektivne preduzetničke firme imaju poželjnu kombinaciju preduzetničkog upravljanja i organičke organizacione strukture. Organička struktura podržava preduzetničko ponašanje, kao što je npr. preuzimanje rizika, proaktivno delovanje, inovacije i sl. Lakši protok informacija i minimalne administrativne barijere podstiču inovativnost, a adaptivna organizacija omogućava brzo reagovanje preduzeća na zahteve okruženja, koji se, u uslovima koji zahtevaju preduzetničko upravljanje, često menjaju. Otuda se ovaj tip firme najverovatnije sreće u okruženju u kome vlada visoka neizvesnost. Pseudo preduzetničke firme ne mogu sasvim da realizuje koristi od preduzetničkog stila upravljanja zbog neadekvatne organizacione strukture. I pored toga što ove firme nastoje da podstaknu inovativnost, preuzimanje rizika i druge oblike preduzetničkog ponašanja, ove aktivnosti su sputane mehanističkom, birokratskom i rigidnom organizacionom strukturom. Ovakva kombinacija stila upravljanja i organizacione strukture može se objasniti prividno racionalnim nastojanjima menadžera da centralizacijom procesa odlučivanja povećaju svoju sposobnost predviđanja okruženja.

Efikasne birokratske firme, za razliku od pseudo preduzetničkih firmi, ne samo da nemaju organizacionih pretpostavki za razvoj preduzetništva, već i ne žele da se ponašaju na preduzetnički način. Ovaj tip firmi nastoji da postigne što veću efikasnost u svom poslovanju. U tome im pomaže mehanistička struktura, koja potencirajući značaj hijerarhije, pravila i procedura, kontrole i sl., obezbeđuje red, stabilnost u predvidljivost u funkcionisanju. Detaljna podela rada, ustaljena radna mesta i precizno definisani poslovi na njima, omogućavaju specijalizaciju, uštede vremena i skraćenje procesa rada, i ispoljavanje drugih efekata ekonomije rada. Ovaj tip firmi sreće se u stabilnim i predvidljivim uslovima poslovanja u kojima je moguće formirati razrađene birokratske strukture i razviti pravila i procedure poslovanja, odnosno u uslovima koji ne zahtevaju preduzetnički stil upravljanja. Nestruturirane neavanturističke firme imaju organičku organizacionu strukturu ali se i pored toga ne mogu lako prilagođavati izmenjenim okolnostima u okruženju jer se njihovim poslovanjem upravlja na konzervativan, birokratski način. Stoga ove firme ne mogu u da realizuju sve prednosti adaptivne, organičke organizacione strukture, s jedne strane, niti mogu da efikasno obavljaju svoje tekuće, rutinske operativne aktivnosti. Kom tipu firmi će pripadati neko preduzeće, odnosno kakvi će biti njegova organizaciona struktura i stil upravljanja, zavisi, pre svega, od karakteristika okruženja u kome posluje preduzeće.

47

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

1 | Što su poslovanja grani poslovna

uslovi u nekoj neizvesniji, klima

nepovoljnija, konkurencija intezivnija, što je veća relativna oskudica poslovnih mogućnosti i sl., odnosno što je okruženje neprijateljskije, to je verovatnije da će uspešno preduzeće imati organičku organizacionu strukturu i da će se njegovim poslovanjem upravljati na preduzetnički način. To se može objasniti činjenicom da u neprijateljskom okruženju uspešna preduzeća nastoje da održe ili razviju konkurentske prednosti ponašajući se na preduzetnički način, a da im organička struktura omogućava da lakše menjaju svoje ponašanje i da se brže prilagođavaju promenama u okruženju. 2 | I obratno, što je okruženje prijateljskije to je verovatnije da će organizaciona struktura preduzeća biti mehanistička, a da će stil upravljanja biti birokratski. U prijateljskom okruženju sposobnost preduzeća da se brzo prilagođava promenama u okruženju su od manjeg značaja za održanje ili razvoj konkurentskih prednosti, a preduzetničko ponašanje može izložiti preduzeće nepotrebnim rizicima, budući da su posledice preduzetničkog ponašanja po pravilu manje predvidljive od posledica konzervativnog ponašanja. Posledično, kako se menjaju uslovi poslovanja i preduzeće prelazi iz perioda u kome postoji relativno obilje poslovnih mogućnosti, brojne inovacije i promene u period konsolidacije i stabilnosti, i obratno. Uspešna preduzeća će kružiti između 1. i 3. kvadranta slike (od pozicije efektivna ka poziciji efikasna preduzetnička firma, i obratno). Tako su mnoge preduzetničke firme, koje su na početku svog poslovanja bile proaktivne, inovativne i spremne da prihvate rizike, postajući sve uspešnije, sve više su bile prinuđene da poprimaju izvesne odlike mehanističke strukture i birokratskog stila upravljanja. Za takva preduzeća sve veći značaj dobija tačna isporuka proizvoda kupcima, niski troškovi, razvoj klasičnih mehanizama kontrole i sl.

48

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

3 | UNUTRAŠNJE PREDUZETNIŠTVO Najšire, unutrašnje preduzetništvo se može shvatiti kao preduzetništvo u postojećim velikim preduzećima. Može biti:  izolovana aktivnost, kao što je npr. projekat uvođenja novog proizvoda na tržište,  deo postojeće organizacije ili organizacija osamostaljena od velikog preduzeća. Pored toga, interno preduzetništvo se može shvatiti kao:  duh preduzetništva u postojećim organizacijama,  deo šire strategije repozicioniranja ili restrukturiranja celog preduzeća ili čak cele privredne grane u kojoj preduzeće posluje. I ovaj tip korporativnog preduzetništva može se praktikovati na svim nivoima: 1. korporativnom, 2. divizionalnom, 3. poslovnih jedinica, 4. poslovnih funkcija i 5. projektnih timova. INTERNI VS DRUGI PREDUZETNICI. Sličnosti. Po svojoj ekonomskoj funkciji, interni preduzetnici se ne razlikuju bitno od drugih preduzetnika. Kao i drugi preduzetnici, interni preduzetnici identifikuju mogućnosti za nove poslovne poduhvate, pokreću i vode aktivnosti koje treba da omoguće realizaciju uočenih mogućnosti. U osnovi, mnoge lične karakteristike unutrašnjih preduzetnika ne razlikuju se od karakteristika drugih preduzetnika. Interni preduzetnici, slično kao i drugi preduzetnici su:  posvećeni poslu,  orjentisani na rezultate,  dugoročno orjentisani,  ambiciozni,  racionalni,  skloni promenama,  imaju jasan cilj,  imaju veću toleranciji prema riziku i neuspehu i sl. Razlike. Osnovna razlika između internih preduzetnika i drugih preduzetnika je u načinu realizacije uočenih mogućnosti i položaju koji imaju u tom procesu. 1 | Način realizacije. Dok se preduzetničke ideje realizuju aktivnostima novih preduzeća, a preduzetnik u velikoj meri samostalno vodi celokupni preduzetnički proces, ideje internih preduzetnika realizuju se u postojećim, velikim preduzećima. 2 | Položaj u procesu. Da bi se nove ideje mogle realizovati interni preduzetnik mora uspešno da komunicira sa drugim delovima organizacije u kojoj je zaposlen, kako bi

49

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

obezbedio prohodnost svojih ideja probijajući birokratske prepreke razvoju novih proizvoda i usluga i tako omogućio njihov što brži izlazak na tržište. 3 | Motivisanost. Interni preduzetnici se razlikuju od drugih preduzetnika po tome što su motivisani novčanom nagradom i priznanjima koje dobijaju od korporacije. Interni preduzetnici često imaju:  integrativnu funkciju u preduzećima, jer prelaze granice različitih organizacionih celina, povezujući i koordinirajući njihove aktivnosti, često obavljajući poslove koji zvanično predstavljaju poslove drugih ljudi.  interpersonalne sposobnosti, što je od velikog značaja za usklađivanje njihovih odnosa sa menadžerima. Interni preduzetnici su spona između inovatora i menadžera velikih preduzeća. Kao i drugi preduzetnici, interni preduzetnici najčešće nisu inovatori, već oni:  identifikuju inovacije koje imaju potencijal da budu uspešni poslovni poduhvati,  promovišu ih u preduzeću,  vode razvoj inovacija u nove proizvoda, usluge, tehnologije i sl., sve do nivoa prototipova. Dalji razvoj posla od internih preduzetnika preuzimaju menadžeri, a interni preduzetnici se vraćaju novim idejama kako bi stvorili osnove za nove poslove čije će vođenje ponovo predati menadžerima. Značajnu podršku internim preduzetnicima u ostvarenju njihove funkcije u velikim preduzećima pružaju sponzori. Sponzori internih preduzetnika mogu biti:  menadžeri različitog nivoa i  stručnjaci različitog profila. Interni preduzetnici mogu istovremeno imati više sponzora:  sponzore nižeg nivoa, koji podržavaju svakodnevne aktivnosti internih preduzetnika i  sponzori visokog nivoa, kao što su najviši rukovodioci, koji na strategijskom nivou podržavaju neku ideju. Sponzori na različite načine pružaju podršku internim preduzetnicima, kao npr.: pomoć u prezentaciji ideje rukovodstvu kompanije, pomoć u rešavanju tehničkih problema, pomoć u definisanju tržišnih opcija, obezbeđenje finansijskih sredstava itd.

PREDNOSTI I NEDOSTACI. Prednosti. Interno preduzetništvo, odnosno status internog preduzetnika, ima određene prednosti, ali i nedostatke, u odnosu na druge oblike preduzetništva i status preduzetnika. Te prednosti dolaze do izražaja kada su:  preduzetničke ideje specifične i povezane sa određenim preduzećem, kao što su npr. ideje o unapređenju posla određene kompanije;  njegova želja za sigurnošću veća od izazova koji mu pruža samostalno bavljenje poslom i želje za sticanjem većeg profita;

50

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

 rizik preduzetničkog poduhvata veoma visok;  lakše obezbediti sredstva za finansiranje poslovnog poduhvata iz internih nego iz eksternih izvora;  kritični faktori uspeha poslovnog poduhvata povezani sa preduzećem, kao što je npr. ime preduzeća, kanali prodaje i snabdevanja preduzeća, pristup zaštićenoj tehnologiji preduzeća i sl. Nedostaci. Prednosti preduzetnika u odnosu na internog preduzetnika su:  veća samostalnost u poslu i  prednosti vlasništva:  veće bogatstvo i  veća sloboda koju vlasništvo obezbeđuje. 4 | UVOĐENJE TRŽIŠTA Kada se ideje za nove poslovne poduhvate prihvate u velikom preduzeću može se postaviti pitanje tipa i načina uspostavljanja veza između preduzeća i budućeg poslovnog poduhvata. U osnovi, te veze mogu biti: 1. interne, kada poslovni poduhvat ostaje deo preduzeća, ili  koordinacija resursa poslovnog poduhvata i ostalih delova preduzeća ostvaruje se preko unutrašnjih upravljačkih struktura preduzeća. 2. eksterne veze, kada poslovni poduhvat postaje samostalna organizacija.  koordinaciju resursa između samostalnih organizacija vrši tržišni mehanizam. Pored ovih čistih, ekstremnih rešenja, mogu postojati i mnoga međurešenja. Da li će preduzeće pribeći tržišnom regulisanju odnosa sa svojim poslovnim poduhvatom i u kojoj meri, odnosno da li će i koliko „uvesti tržište“ u te odnose, zavisi od:  strategijskog značaja novog poslovnog poduhvata za preduzeće, koji se ogleda u njegovom doprinosu ostvarenju strategijskih ciljeva preduzeća, i  stepena operativne povezanosti poslovnog poduhvata sa preduzećem, koji izražava stepen u kome preduzetnički poduhvat zahteva sposobnosti i veštine koje se razlikuju od sposobnosti i veština preduzeća. Uopšteno, što je veći strategijski značaj poslovnog poduhvata i što je veći stepen njegove operativne povezanosti sa preduzećem, to je veća verovatnoća da će se poduhvat zadržati u preduzeću. I obratno, kada ne postoji ili je mali stepen strategijske povezanosti poslovnog poduhvata i preduzeća, i kada je poslovni poduhvat operativno samostalan, poslovi poduhvat će biti potpuno osamostaljen od preduzeća, bez zadržavanja vlasništva. Stoga je verovatnoća osamostaljivanja delova preduzeća veća:  kada su suštinske sposobnosti otelotvorene u ljudskim resursima, nego kad su one otelotvorene u fizičkim sredstvima, jer se znanje lakše prenosi na nova preduzeća.  u zrelim industrijskim granama, čiju tehniku, tehnologiju, dizajn i sl. bolje poznaju zaposleni i čije se znanje lakše prenosi na nova preduzeća.

51

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

1 | Direktna integracija. Zbog velikog strategijskog značaja i visoke operativne povezanosti, čvrste su administrativne i operativne veze između preduzeća i poslovnog poduhvata, što zahteva direktnu integraciju novog posla u osnovnu delatnost preduzeća. Potreba za direktnom integracijom najizraženija je u veoma integrisanim preduzećima čiju strategijsku poziciju može ugroziti npr. pojava novih proizvoda ili tehnologija. 2 | Odeljenje za novi proizvod/posao. Veliki strategijski značaj i delimične operativne veze poslovnog poduhvata i preduzeća zahtevaju kombinaciju snažnih administrativnih veza i srednje snažnih operativnih veza. Novi posao ostaje u preduzeću zbog svog velikog strategijskog značaja za preduzeće, a operativni razlozi nalažu osnivanje novog odeljenja. To odeljenje se osniva u okviru veće organizacione celine (npr. divizije) koja ima najveći potencijal za razmenu sposobnosti i veština sa novim poslom. Primer za ovaj tip odnosa između preduzeća i novog posla može biti proširenje proizvodnog asortimana. 3 | Posebna poslovna jedinica. Realizacija novog poslovnog poduhvata, operativno nepovezanog sa preduzećem, obično zahteva angažovanje radnika koji poseduju drugačija znanja i veštine i stvaranje posebne poslovne jedinice, koja će imati veliku samostalnost u operativnom poslovanju. Zbog velikog strategijskog značaja novog posla za preduzeće, neophodno je razviti snažne administrativne veze, kao bi se razvojem novog posla obezbedilo postizanje jasnih strategijskih ciljeva u određenom vremenskom periodu. Vremenom, više tako nastalih posebnih poslovnih jedinica, može se povezati u jednu diviziju koja će biti deo korporativne strukture. 4 | Novo mikro odeljenje za poslovni poduhvat. Kad nije jasan strategijski značaj novog posla, a on je operativno jako povezan sa preduzećem, situaciju treba razjasniti, a posao u međuvremenu, do donošenja konačne odluke, zadržati u okviru preduzeća. Ovo je tipično za „periferne“ projekte koji najčešće nastaju u operativnim delovima preduzeća. Administrativne veze ovakvih projekata sa preduzećem su najčešće labave, tako da menadžment ovih odeljenja treba da ima slobodu da samostalno razvija strategiju,

52

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

poštujući budžetska i vremenska ograničenja, ali nesputani divizionalnom ili čak korporativnom strategijom. Operativne veze treba da ostanu snažne kako bi se iskoristile postojeće sposobnosti i veštine i kako bi se novorazvijene sposobnosti i veštine nazad vratile preduzeću. 5 | Nova divizija za poslovni poduhvat. Ova forma se preporučuje u situacijama kada vlada najveća neizvesnost u pogledu strategijskog značaja poslovnog poduhvata i preduzeća i njihove operativne povezanosti. Nova divizija za poslovni poduhvata često ima funkciju jezgra iz koga se razvijaju poslovni poduhvati čiji razvoj zahteva dodatne investicije, pre nego što se donese finalna odlika o njegovoj sudbini. Da li će ova divizija biti odvojena od preduzeća ili integrisana u njegovu osnovnu delatnost zavisi od krajnje procena strategijske važnosti za preduzeće novog posla koji se obavlja u diviziji. Administrativne veze poslovnog poduhvata sa preduzećem su prilično slabe. Od rukovodilaca divizija se očekuje da razviju odgovarajuće strategije srednjeg nivoa za nova područja poslovanja, tako što će npr. objediniti više projekata koji postoje u različitim delovima preduzeća ili izvan preduzeća u veće poslove. Operativne veze poslovnog poduhvata sa preduzećem treba da budu slabe, ali dovoljno razvijene kao bi podstakle transfer relevatnog znanja i sposobnosti od preduzeća ka diviziji i nazad. 6 | Nezavisna poslovna jedinica. Poslovni poduhvati čiji strategijski značaj nije jasan za preduzeće i koji su operativno nezavisni od preduzeća pogodni su za potpuno osamostavljivanje. Nezavisna poslovna jedinicu često se osniva zajedničkim ulaganjem sa strategijskim partnerima preduzeća. Preduzeće osnivač nezavisne poslovne jedinice, po osnovu vlasništva zastupljeno je u organima upravljanja poslovne jedinice, što mu, između ostalog, omogućava zadovoljavajući stepen strategijske kontrole bez administrativnih veza. 7 | Podržavati i smanjivati. U određenim slučajevima novi poslovni poduhvat može biti nevažan za razvoj korporativne strategije i ako je operativno povezan sa delatnošću preduzeća. Obično su to poslovni poduhvati koji se usredsređuju na male tržišne segmente, i koji su, stoga neatraktivni za velika preduzeća, ali mogu biti profitabilni za mala preduzeća. Ova forma se preporučuje i kada su suštinske kompetentnosti preduzeća otelotvorene u nekim fizičkim sredstva ili procesima u njegovom vlasništvu, a koji su od malog strategijskog značaja za preduzeća. Otuda se takva sredstva ili procesi mogu ponuditi drugim preduzećima na ugovornoj osnovi. Zbog malog strategijskog značaja za preduzeće najviše rukovodstvo podržava osamostaljivanje ovakvih poslovnih poduhvata, pomažući preduzetnicima da otpočnu sopstveni posao. Velika operativna povezanost može podstaći prenos novih i unapređenih znanja od preduzetnika ka preduzeću. 8 | Smanjivati. Kad su preduzeće i poslovni poduhvat manje operativno povezani, uz mali strategijski značaj novog posla za preduzeća, smanjuju se izgledi da će preduzeće podržavati poslovni poduhvat. I pored toga, postoje mogućnosti za profitabilne ugovorne odnose između preduzeća i poslovnog poduhvata, kao i mogućnosti za razmenu unapređenih znanja kroz izvesne forme operativne saradnje.

53

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

9 | Potpuno osamostaljenje. Kad su istovremeno mali strategijski značaj i stepen operativne povezanosti između preduzeća i poslovnog poduhvata tada je najprikladnije potpuno osamostaljenje poslovnog poduhvata od preduzeća. 5 | KORPORATIVNO INVESTIRANJE U NOVA PREDUZEĆA Investiranje u nova preduzeća predstavlja jedan od načina preduzetničke transformacije velikih preduzeća. Ključni faktor uspeha investiranja od strane velikih preduzeća u osnivanje i razvoj malih preduzeća je strategijsko uklapanje preduzeća investitora i preduzeća u koje se investira. Strategijsko uklapanje se može se ostvariti na različite načine, kao npr.:  kada postoji čvrsta veza između suštinskih sposobnosti investitora i malog preduzeća u koje se investira ili  kada se investiranjem stiču veštine, tehnologija, tržište i sl. koji su komplementarni sa strategijskim pravcem preduzeća investitora, odnosno kada su ispunjeni uslovi za ostvarivanje sinergijskih efekata. Korporativne investicije u nova preduzeća opredeljuju dve karakteristike. 1 | Cilj. Iako ciljevi investiranja u nova preduzeća mogu biti veoma različiti, oni se mogu svesti na dva osnovna cilja.  Strategijski cilj, koji se svodi na povećanje prihoda ili profita osnovne delatnosti. Preduzeće investitor nastoji da ostvari sinergijske efekte investirajući u novo preduzeće.  Finansijski cilj, kada preduzeće investitor teži što većem prinosu na investicije. 2 | Stepen povezanosti poslova preduzeća investitora i novog preduzeća. Druga određujuća karakteristika korporativnih investicija u nova preduzeća je stepen povezanosti preduzeća u investicionom portfoliju sa postojećom operativnim sposobnostima investitora, tj. resursima i procesima investitora. Tako npr. preduzeće koje se osniva može koristiti proizvodne kapacitete, kanale distribucije ili tehnologiju svog osnivača. Prema cilju koji se želi postići investiranjem i stepenu povezanosti preduzeća koja se osnivaju sa operativnim sposobnostima preduzeća investitora, mogu se razlikovati četiri vrste korporativnih investicija u nova preduzeća.

1 | Pokretačke investicije. Ovu vrstu investicija odlikuje strategijska opravdanost i čvrsta povezanost preduzeća koje se osniva sa poslovanjem preduzeća investitora. Tako, je npr. Microsoft početkom 2000-itih odvojio preko 1 milijarde dolara za investiranje u osnivanje preduzeća koja su razvijala različite Internet servise, očekujući da će ta

54

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

preduzeća postaviti standarde za sledeću generaciju usluga putem Interneta. Nedostaci pokretačkih investicija dolaze do izražaja kada korporacija menja svoju strategiju, jer otežavaju strategijske promene. 2 | Omogućavajuće investicije. Ovu vrstu investicija preduzimaju preduzeća vođena strategijskim razlozima, u preduzeća koja nisu čvrsto povezana sa njihovim poslovanjem. Pretpostavka za ovu vrstu investicija je postojanje komplementarnosti između investitora i preduzeća koja se osnivaju. Cilj investitora je da, ulažući sredstva u razvoj svojih dobavljača, kupaca i proizvođače drugih proizvoda, podstakne tražnju za svojim proizvodima. Tako je npr. Intel ranih 1990-ih započeo osnivanje novih preduzeća čiji proizvodi, kao što su video, audio i grafički softver i hardver, koriste mikroprocesore, kako bi tako stimulisao tražnju za svojim proizvodima. Da bi ovakve investicije bile uspešne neophodno je da novonastala preduzeća ostvare značajan rast prodaje svojih proizvoda. 3 | Nastajuće investicije. Preduzeća preduzimaju ovu vrstu investicija kada osnivaju preduzeća koja su čvrsto povezana sa njihovim operativnim sposobnostima, ali koja malo mogu da doprinesu ostvarenju njegovih strategijskih ciljeva. Međutim, u slučaju većih promena u okruženju ili značajnijih promena strategije, nova preduzeća mogu postati strategijski vredna za investitora. Tako se npr. ova vrsta korporativnih investicija može koristiti za osnivanje preduzeća koja će razvijati tržište za preduzeće investitora .Umesto da istražuje nova tržišta, što je često teško za preduzeća koja su usredsredila svoje napore na postojeća tržišta, preduzeće investira u osnovanje novog preduzeća koje će poslovati na novim tržištima. Neposredne koristi od ovakvih investicija su finansijske, a ako razvoj tržišta bude uspešna strategija, onda će krajnji efekti investicije biti rezultat iskorišćenih strategijski mogućnosti. Kako mnoge ovakve investicije nikada ne postaju značajne za strategiju preduzeća, važno je ostvariti ravnotežu između finansijskih ciljeva i strategijskih potencijala investicija u nova preduzeća. 4 | Pasivne investicije. Ovu vrstu investicija preduzimaju preduzeća vođena finansijskim ciljevima, ulažući u osnivanje novih preduzeća koja nisu povezana sa njihovim operativnim sposobnostima. Posledično, preduzeće investitor nema načina da aktivno poboljša svoje poslovanje investirajući u nova preduzeća. U tom smislu preduzeće investitor se ne razlikuje od bilo kog drugog investitora na tržištu kapitala koji nastoji da ostvari što veći prinos na svoje investicije, ali se može postaviti pitanje da li je to najbolji način da se upotrebe sredstva akcionara. Investiranje velikih preduzeća u strategijski važna mala preduzeća ima prednosti za oba preduzeća. Prednosti za mala preduzeća su lakše pribavljanje resursa, ne samo novca već i upravljačke pomoći, saveta i sl., lakši pristup tržištima, tehnologijama i sl. Prednosti za velika preduzeća su:  sticanje znanja i inovacija iz eksternih izvora;  mogućnost lakšeg pristupa eksternim izvorima finansiranja;  lakše osnivanje polusamostalnih operativnih jedinica, koje imaju svoju kulturu, pobude, poslovni model i sl.;  veća motivisanost zaposlenih uključenih u proces. Nedostaci za preduzeće investitora su:  zahtevaju se investicije, obično u formi ulaganja u akcije;  ulaganje u uspostavljanje mehanizama za upravljanja, povezivanje, procenu i generisanje informacija i sl.; i

55

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 odsustvo potpune kontrole nad preduzećem u koji se investira. Ovaj oblik preduzetničke transformacije može se koristiti i za odvajanje poslovnih mogućnosti koje su rezultat istraživanja u preduzeću, a ne uklapaju se jezgro delatnosti preduzeća. Neka preduzeća imaju posebne fondove za investicije kojima se rešavaju neki drugi, neekomski problemi, kao što je npr. otvaranje radnih mesta u oblastima u kojima je preduzeće doprinelo otpuštanju radne snage. Ove aktivnosti nisu, međutim, motivisane željom da se izvrši preduzetnička transformacija preduzeća, već da se ostvare neki drugi, pre svega, socijalni ciljevi.

GLAVA 6 | MALA I SREDNJA PREDUZEĆA Organizacione forme obavljanje preduzetničke aktivnosti mogu biti veoma različite, u zavisnosti od veličine poslovnog poduhvata, njegove delatnosti, faze životnog ciklusa

56

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

poduhvata i sl. Preduzetnička aktivnost se najčešće vezuje za mala, a u velikoj meri i za srednja preduzeća. Objašnjenje za takav pristup može se naći u činjenici da je osnivanje preduzeća jedna od aktivnosti, odnosno faza preduzetničkog procesa. To, međutim, ne znači da se preduzetnički poduhvati ne realizuju u okviru ranije osnovanih srednjih i velikih preduzeća. U raspravama o preduzetničkim jedinicama često se govori o „malim i srednjim preduzećima“ kao o jedinstvenom korpusu, pri čemu se zaboravlja da između malih i srednjih preduzeća postoje velike razlike. 1 | KRITERIJUMI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI Prema veličini, preduzeća se diferenciraju na mala, srednja i velika. Pored ove, osnovne podele, preduzeća po veličini se mogu podeliti i na mikro, mala, srednja i velika preduzeća. Problemi prilikom klasifikacije preduzeća prema veličini su: 1 | Izbor pokazatelja. Problem koji može nastati izborom pojedinačnog pokazatelja veličine je da izabrani indikator ne uvažava specifične karakteristike pojedinih preduzeća, te da stoga ne izražava stvarnu veličinu preduzeća. 2 | Visina granične vrednosti izabranih pokazatelja. Visina granične vrednosti pokazatelja treba da bude različita za pojedine industrijske grane. Klasifikacija preduzeća prema veličini nije značajna samo za njihovo proučavanje, već to pitanje ima vrlo praktične posledice, jer mala i srednja preduzeća mogu imati različita:  prava u odnosu na velika preduzeća (vladini programi podrške malim i srednjim preduzećima) i  obaveze u odnosu na velika preduzeća (obaveze sastavljanja finansijskih izveštaja, obaveze revizije i sl.). PRISTUPI REŠAVANJU PROBLEMA Imajući u vidu značaj diferenciranja preduzeća prema veličini, kao i problem izbora pojedinačnih pokazatelja veličine preduzeća, u praksi se koriste dva pristupa kao kriterijumi za razvrstavanje preduzeća po veličini.

1 | Različiti pokazatelji veličine i različite granične vrednosti tih pokazatelja.

57

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Kao primer prvog pristupa mogu se navesti kriterijumi za definisanje malih preduzeća koje je formulisao Boltonov komitet osnovan od stane vlade Velike Britanije. Boltonov komitet je formulisao tzv:  ekonomsku definiciju – da bi se neko preduzeće moglo smatrati malim, treba: 1. da ima relativno mali udeo na tržištu, 2. da njime lično upravlja vlasnik ili vlasnici, ne koristeći sredstva formalizovane upravljačke strukture, 3. da je nezavisno, u smislu da ne predstavljaju deo većeg preduzeća.  statističku definiciju – da omogući: 1. praćenje doprinosa sektora malih preduzeća privredi u različitim periodima, kao i 2. poređenje doprinosa ovog sektora privredama različitih zemalja.

Kritike ekonomskih i statističkih definicija malih preduzeća Boltonovog komiteta upućene su na račun:  njihove neusklađenosti (neusaglašenost zahteva da malim preduzećem lično upravlja njegov vlasnik i statističke definicije malog preduzeća po kojoj takvo preduzeće može imati i do 200 zaposlenih)  zahteva da mala preduzeća imaju mali udeo na tržištu (u granama sa heterogenim aktivnostima, razlike u delatnosti preduzeća mogu omogućiti malim preduzećima da pronađu tržišne niše na kojima će ostvariti iste ili bolje performanse od velikih preduzeća). Značaj definicija malih preduzeća koje je formulisao Boltonov komitet je u:  korišćenju različitih pokazatelja veličine preduzeća u različitim delatnostima i  tome što granične vrednosti tih pokazatelja nastoje da odraze specifičnosti različitih delatnosti.

2 | Kombinacija više pokazatelja veličine.

58

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Kao primer ovog pristupa mogu se navesti uslovi koje je formulisao američki Komitet za privredni razvoj. Po ovom komitetu, malo preduzeće je ono koje ispunjava dva od sledeća četiri uslova: 1. vlasnik preduzeća samostalno upravlja i rukovodi preduzećem, 2. kapital za poslovanje preduzeća obezbeđuje pojedinac ili mala grupa ljudi, 3. preduzeće je lokalno po svojim poslovima, a radnici i menadžeri pripadaju lokalnoj zajednici i 4. prema osnovnim indikatorima veličine (broj zaposlenih, vrednost sredstava, prihod i sl.) preduzeće je manje od drugih preduzeća u istoj grani. Prve kriterijume za definisanje malih i srednjih preduzeća u Evropskoj uniji usvojila je Evropska komisija 1996. godine, a 2003. komisija je usvojila nove preporuke kojima se definišu mikro, mala i srednja preduzeća. Prema ovim kriterijumima:  mikro preduzeća definišu se kao preduzeća koja: 1. zapošljavaju do 10 lica i 2. imaju godišnji prihod ili vrednost ukupne aktive do 2 miliona evra.  mala preduzeća su preduzeća koja: 1. zapošljavaju do 50 lica i 2. imaju godišnji prihod ili vrednost ukupne aktive do 10 miliona evra.  srednja preduzeća predstavljaju preduzeća koja: 1. zapošljavaju manje od 250 osoba, 2. imaju godišnji prihod do 50 miliona evra ili 3. imaju vrednost ukupne aktive do 43 miliona evra. Broj zaposlenih je obavezujući i najvažniji kriterijum za klasifikovanje preduzeća po veličini. On se izražava u godišnjim radnim jedinicama, tako da radnik koji je:  zaposlen sa punim radnim vremenom tokom cele godine, predstavlja jednu godišnju radnu jedinicu, a  sezonski radnici, radnici sa nepotpunim radnim vremenom i sl. predstavljaju deo godišnje radne jedinice. Uvođenje finansijskih kriterijuma imalo je za cilj da omogući realnije utvrđivanje veličine preduzeća u odnosu na konkurenciju. Ukupni prihod i ukupna vrednost aktive, kao pokazatelji ukupnog bogatstva preduzeća, koriste se kao alternativni kriterijumi, čime se postiže ravnopravan tretman preduzeća iz različitih privrednih grana. Ako dođe do promene visine pokazatelja na osnovu kojih je preduzeće razvrstano po veličini, preduzeće ne gubi odmah stečeni status, već je za to potrebno da u dve uzastopne godine vrednost pokazatelja odstupa od njihove inicijalne vrednosti. Zemlje članice Evropske unije dobrovoljno primenjuju ove kriterijume, a njihova primena uživa podršku ne samo Evropske komisije već i drugih institucija Evropske unije, kao što su Evropska investiciona banka i Evropski investicioni fond. Kako bi podršku dobila preduzeća kojima je ona najpotrebnija prilikom obračuna pokazatelja broja zaposlenih i finansijskih pokazatelja pravi se razlika između samostalnih, partnerskih i povezanih preduzeća. 25% 1 | Samostalna preduzeća. Predstavljaju nezavisna preduzeća, u smislu da uopšte ne učestvuju ili učestvuju manje od 25% u kapitalu ili upravljačkim pravima drugih

59

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

preduzeća (šta je veće), odnosno druga preduzeća i/ili lica ne učestvuju ili učestvuju sa manje od 25% u njihovom kapitalu ili upravljačkim pravim (šta je veće). U cilju podsticanja vlasničkog finansiranja malih i srednjih preduzeća, izuzetak su neki investitori (npr. regionalni fondovi, fondovi smelog kapitala, poslovni anđeli, univerzitetski i neprofitni istraživački centri), koji mogu učestvovati u kapitalu preduzeća do 50%. Privilegovan status imaju i organi lokalne vlasti čiji je godišnji budžet manji od 10 miliona evra i na čijoj teritoriji živi manje od 5.000 stanovnika. 2 | Partnerska preduzeća. Preduzeće je partnersko ukoliko je njegovo učešće u kapitalu ili upravljačkim pravima drugog ili drugih preduzeća jednako ili veće od 25%, odnosno druga preduzeća imaju udeo u preduzeću od 25% i više, uz uslov da preduzeće nema status povezanog preduzeća sa nekim drugim preduzećem ili preduzećima. Preduzeće nije povezano, između ostalog, ako njegova upravljačka prava u drugom preduzeću i vice versa ne prelaze 50%. Prilikom klasifikacije partnerskog preduzeća po veličini, broju zaposlenih i finansijskim pokazateljima preduzeća dodaje se procenat učešća u kapitalu ili upravljačkim pravima (šta je veće) partnerskih preduzeća. 3 | Povezana preduzeća. Predstavljaju grupe preduzeća u kojima neko preduzeće direktno ili indirektno kontroliše većinska upravljačka prava u drugom preduzeću ili ima dominantan uticaj na to preduzeće. Dva ili više preduzeća su povezana ako:  jedno preduzeće poseduje većinska upravljačka prava u drugom preduzeću,  jedno preduzeće je ovlašćeno da imenuje ili razrešava većinu članova izvršnih, upravljačkih i kontrolnih organa drugog preduzeća,  ugovor i sporazum između preduzeća omogućava jednom preduzeću dominantan uticaj na drugo preduzeće,  jedno preduzeće sporazumom dobija pravo kontrole nad većinskim upravljačkim pravima u drugom preduzeću. Prilikom klasifikacije povezanih preduzeća po veličini, broju zaposlenih i finansijskim pokazateljima preduzeća dodaje se 100% pokazatelja povezanog preduzeća. U Srbiji, kriterijumi za podelu preduzeća prema veličini definisani su Zakonom o računovodstvu i reviziji. Prema tom zakonu, preduzeća srednje veličine su ona preduzeća koja ispunjavaju najmanje dva od sledeća tri kriterijuma: 1. prosečan broj zaposlenih u preduzeću je od 50 do 250, 2. godišnji ukupan prihod je od 2,5 do 10 miliona evra u dinarskoj protivvrednosti i 3. prosečna vrednost poslovne imovine preduzeća je od 1 do 5 miliona evra u dinarskoj protivvrednosti. Preduzeća koja imaju niže vrednosti indikatora kod najmanje dva od navedena tri kriterijuma razvrstavaju se u mala preduzeća, a preduzeća koja imaju više vrednosti indikatora kod najmanje dva od navedena tri kriterijuma razvrstavaju se u velika. Nezavisno od navedenih kriterijuma, malim pravnim licima smatraju se sve preduzetničke jedinice (radnje), a velikim pravnim licima:  banke i druge finansijske organizacije,  osiguravajuća društva,  dobrovoljni penzijski fondovi, berze i sl. 2 | MALO PREDUZEĆE

60

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

U ovu grupu preduzeća svrstava se veoma veliki broj različitih preduzeća od sasvim malih preduzeća u kojima radi samo njihov vlasnik, sam ili sa članovima porodice, do znatno većih preduzeća koja se svojim karakteristikama približavaju preduzećima srednje veličine. U principu, mala preduzeća se mogu osnivati u bilo kojoj formi privrednog društva, ali ovim preduzećima najviše pogoduje oblik:  ortačkog društva,  komanditnog društva i  društva sa ograničenom odgovornošću. Male firme se osnivaju i kao preduzetničke jedinice (radnje, agencije, biroi i sl.), koje nemaju status pravnog lica. Po našem zakonu, preduzetnik je fizičko lice, registrovano za neku delatnost, koju radi sticanja profita obavlja u vidu zanimanja. Za obaveze koje stiče obavljajući delatnost, preduzetnik odgovara celokupnom svojom imovinom. U formi preduzetničkih jedinica posluju skoro sve:  zanatske radnje,  trgovinske radnje,  lekarske ordinacije,  advokatske kancelarije,  agencije za pružanje različitih usluga i sl. PREDNOSTI MALIH PREDUZEĆA 1 | Personalni karakter usluga. Mala preduzeća, zbog neposrednijeg odnosa sa klijentima, mogu pružati usluge koje su prilagođene specifičnim zahtevima klijenata, i tako kod njih stvoriti osećaj jedinstvenosti i važnosti. 2 | Ograničene mogućnosti plasmana na tržištu. Ograničenost plasmana može biti posledica:  male tražnje na širem tržištu (tražnja za luksuznim proizvodima)  specifičnih karakteristika proizvoda zbog čega je proizvod od lokalnog značaja  zato što vrednost proizvoda ne podnosi visoke transportne troškove. U ovim slučajevima, mala preduzeća zadovoljavaju tražnju na uskom segmentu tržišta, tzv. tržišna niša ili tržišni međuprostor, na kome velika preduzeća nemaju interesa da posluju. 3 | Prednosti u oblasti proizvodnje. U malim preduzećima često se proizvode:  proizvodi čija izrada zahteva preciznost i gde je potrebna stalna i neposredna kontrola procesa proizvodnje (npr. proizvodnja laboratorijskih uređaja, muzičkih instrumenata, preciznih alata itd.)  proizvodi čija izrada zahteva posebno znanje, zanatsku veštinu ili umetnički talenat, koje poseduje mali broj ljudi  pojedinačni proizvodi ili proizvodi u malim serijama, zbog čega mala preduzeća često proizvode luksuzne ili ekskluzivne proizvode. 4 | Fleksibilnost. Sposobnost malih preduzeća da se brzo prilagode promenama u okruženju posledica je brojnih faktora, kao što su:

61

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 neposredniji kontakt sa tržištem,  neformalna organizacija – omogućava brže donošenje odluka i njihovo sprovođenje,  korišćenje univerzalnih, a ne specijalizovanih sredstava,  niži stepen specijalizacije zaposlenih itd. 5 | Prednosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Javljaju se usled:  manjeg broja zaposlenih i  neposrednijih odnosa između vlasnika i zaposlenih, kao i između zaposlenih. NEDOSTACI MALIH PREDUZEĆA 1 | Manja efikasnost u odnosu na velika preduzeća. Komparativna neefikasnost malih preduzeća ispoljava se u višim troškovima po jedinici proizvoda, koji nastaju usled:  čestih promena proizvodnog asortimana,  pojedinačne ili maloserijske proizvodnje,  nedovoljne specijalizacije malih preduzeća,  korišćenja manje efikasnih, univerzalnih sredstava za rad,  nerazvijenog sistema kontrole itd. 2 | Ograničenja u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Mala preduzeća imaju određena ograničenja u ovoj oblasti, kao što su:  rizik ključnih ljudi – velika zavisnost od znanja, sposobnosti i drugih profesionalnih i ličnih karakteristika jednog ili manjeg broja ključnih ljudi i  zapošljavanje ljudi koji imaju opšta znanja i mogu obavljati više različitih poslova, zbog nedovoljne podele rada i specijalizacije. 3 | Problemi u obezbeđenju finansijskih sredstava. Malim preduzećima nisu dostupni svi izvori finansiranja, koji su dostupni velikim preduzećima, a iz dostupnih izvora finansiranja mala preduzeća obezbeđuju sredstva po nepovoljnim uslovima.  Neophodni kapital ne mogu da obezbeđuju prodajući akcije na tržištu kapitala, jer ne posluju u formi akcionarskog društva.  Druge hartije od vrednosti tržište kapitala ne prihvata zbog visokog rizika i niskog rejtinga ovih preduzeća.  Banke nerado kreditiraju mala preduzeća, a kada ih kreditiraju, zbog visokog kreditnog rizika, u cenu kapitala ugrađuju premiju za rizik. Mnoga mala preduzeća, sredstva za finansiranje poslovanja i razvoja obezbeđuju iz neformalnih izvora, kao što su:  lična štednja vlasnika,  zajmovi od prijatelja i rođaka i  iz komercijalnih kredita. Propulzivnija mala preduzeća mogu sredstva za finansiranje razvoja obezbediti od tzv. poslovnih anđela, odnosno imućnih pojedinaca koji, u zamenu za vlasnički udeo u preduzeću, investiraju u mala preduzeća koja se razvijaju. Sasvim mali broj najpropulzivnijih preduzeća, srednje veličine ili malih preduzeća koja su po svojim karakteristikama slična preduzećima srednje veličine, mogu obezbediti sredstva za finansiranje iz tzv. fondova smelog kapitala. 3 | SREDNJE PREDUZEĆE

62

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Relativnost indikatora veličine otežava jasno razgraničenje srednjih preduzeća od malih, s jedne strane, i velikih preduzeća, s druge strane, tako da srednja preduzeća imaju karakteristike i malih i velikih preduzeća. RAZLIKE IZMEĐU SREDNJIH I MALIH PREDUZEĆA 1 | Organizacija rada i organizaciona struktura. Dok je za mala preduzeća karakteristična neformalna organizacija i jednostavna organizaciona struktura, organizaciona struktura srednjih preduzeća je formalizovana:  sa više hijerarhijskih nivoa,  po pravilu funkcionalna, sa definisanim radnim mestima i odnosima između njih,  sa utvrđenim pravilima i procedurama,  sa formalizovanim sistemom kontrole,  sa formalizovanim komunikacijama zaposlenih i sl. 2 | Način upravljanja preduzećem. Za razliku od malih preduzeća, čiji su problemi relativno jednostavni i vezani za tekuće poslovanje i u kojima je donošenje odluka sasvim koncentrisano na vlasnike, preduzeća srednje veličine sreću se sa složenijim problemima tekućeg poslovanja i rasta, čije rešavanje zahteva profesionalno upravljanje preduzećem. Najznačajnije promene u upravljanju nastaju sa profesionalizacijom upravljanja, odnosno zapošljavanjem profesionalnih menadžera. Za razliku od vlasnika – menadžera malog preduzeća, koji sam upravlja preduzećem i neposredno obavlja niz poslova, profesionalni menadžer srednjeg preduzeća značajan deo svog vremena posvećuje:  izboru, obuci, motivisanju i oceni svojih saradnika,  naporima da se njihove aktivnosti usklade i povežu kako bi delovali kao skladan tim;  upravljanju svojim saradnicima, a manje izvršavanju konkretnih poslova. 3 | Strategijsko planiranje. Sa rastom preduzeća dolazi do izražaja i potreba za uspostavljanjem ravnoteže između aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera. Preduzeća srednje veličine, raspolažu sa:  dovoljno sredstava da bi aktivno delovala na tržište i  dovoljno upravljačkih resursa sposobnih da kreiraju strategijski plan i da ga primene u praksi. S druge strane, preduzeća srednje veličine nisu toliko velika, niti imaju toliko formalizovanu strukturu da oni koji odlučuju o ciljevima preduzeća ne bi mogli neposredno da učestvuju u njihovoj realizaciji. Stoga su na području strategijskog upravljanja prednosti preduzeća srednje veličine:  u odnosu na mala preduzeća:  u veličini tržišnog učešća,  raspoloživim resursima i  neposrednim upravljačkim sposobnostima.  u odnosu na velika preduzeća - u mogućnosti korišćenja upravljačkih sposobnosti. 4 | Problemi u finansiranju rasta. Srednja preduzeća banke, doživljavaju kao rizične zajmoprimce, tako da ih nerado kreditiraju. Da bi se otklonila prepreka finansiranju rasta:

63

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 srednja preduzeća se reorganizuju u akcionarska društva i  pristupaju specijalizovanim fondovima za vlasničko finansiranje. U odnosu na velika preduzeća, srednja preduzeća imaju prednost:  u zadovoljavanju specijalizovane tražnje, kao i  na tržištima na kojima fleksibilnost predstavlja konkurentsku prednost. Srednja preduzeća često predstavljaju sponu između:  malih preduzeća, od kojih nabavljaju resurse i  velikih preduzeća, koje snabdevaju svojim proizvodima.

64

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

GLAVA 7 | PORODIČNO PREDUZEĆE Porodično privređivanje je veoma star oblik obavljanja privredne delatnosti koji ima istorijske veze sa zemljoradnicima, članovima esnafa, zanatlijama, lokalnim trgovcima i sl. O stepenu povezanosti porodice i posla svedoči činjenica da su sve do industrijskog doba porodice živele u istom prostoru u kojima su obavljale ekonomsku aktivnost, i tek sa industrijalizacijom i povećanjem broja plaćenih radnika koji nisu članovi porodice dolazi do podvajanja porodice i posla. Značaj porodičnih preduzeća prepoznala je i Evropska Unija koja je u najvažnijem dokumentu Evropske komisije kojim se određuje politika podrške malim i srednjim preduzećima kao prvi princip istakla neophodnost stvaranja okruženja u kojima će preduzetnici i porodična preduzeća napredovati i u kome će se preduzetništvo nagrađivati. 1 | POJAM I KARAKTERISTIKE PORODIČNOG PREDUZEĆA Porodično preduzeće može biti shvaćeno:  u užem smislu – preduzeće u čije poslovanje su uključene dve generacije jedne porodice, i  u širem smislu – vezivanje porodičnog preduzeća za vlasništvo jednog ili više članova porodice. Većina definicija porodičnog preduzeća ističe sledeće bitne karakteristike ove vrste preduzeća:  porodično vlasništvo, kontrolu ili upravljanje preduzećem od strane porodice,  aktivno uključivanje članova porodice u poslovanje preduzeća i  sklonost da se prenosi vodeća uloga u preduzeću sa jednog na druge članove porodice. Polazeći od bitnih karakteristika, porodično preduzeće se može definisati kao preduzeće u kome su dva ili više članova jedne porodice vlasnički ili na drugi način aktivno uključeni u njegovo poslovanje, kao i preduzeće koje je u vlasništvu više od jedne generacije iste porodice. Prema tome, porodično preduzeće odlikuje:  vlasništvo porodice ili aktivno angažovanje dva ili više članova jedne porodice, nezavisno od toga da li je porodično preduzeće osnovala tekuća generacija porodice ili je ona nasledila porodični posao od prethodnih generacija;  intenzitet i oblici angažovanja članova porodice  angažovanje sa punim ili nepotpunim radnim vremenom i  angažovanje na različitim menadžerskim ili nemenadžerskim poslovima.

65

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Osnovna karakteristika porodičnog preduzeća je koegzistencija porodice i posla. Iako se porodica i posao prožimaju u porodičnom preduzeću, među njima se javljaju i razlike.

1 | Primarna funkcija. Dok je primarna funkcija porodice briga o članovima porodice i podizanje dece, smisao posla je stvaranje određenih upotrebnih vrednosti, odnosno proizvodnja proizvoda i usluga. 2 | Veze. Porodica je zajednica ljudi povezanih srodničkim vezama, dok je posao oblik interesnog povezivanja ljudi. Stoga se može reći da je porodica u osnovi socijalistička, a preduzeće kapitalistička zajednica.  trajanje i priroda veza koje se uspostavljaju između članova porodičnog preduzeća  članstvo u porodici je trajno, a porodične veze su emotivne,  članstvo u preduzeću je dobrovoljno, a odnosi u preduzeću su racionalni i objektivni.

3 | Ciljevi. Porodica je zajednica ljudi, čiji je cilj što potpuniji razvoj svakog člana porodice na egalitarnoj osnovi, dok je cilj posla da ostvari profit i obezbedi opstanak u konkurentskom okruženju. Porodični i poslovni ciljevi mogu biti:  slični,  komplementarni,  saglasni i  konfliktni. Porodični i poslovni ciljevi nikada nisu identični. Prožimanje porodičnih i poslovnih ciljeva značajno komplikuje upravljanje preduzećem, tako da opstanak i uspeh porodičnog preduzeća u velikoj meri zavisi od sposobnosti da se prilikom upravljanja balansiraju poslovni i porodični interesi. Istovremeno, prožimanje porodičnih i poslovnih interesa nameće neke upravljačke probleme koji se ne javljaju kod drugih preduzeća, a ako se javljaju onda se ti problem ispoljavaju na drugačiji način. A | Nagrađivanje (kompenzacija) zaposlenih. Pitanje nagrađivanja (kompenzacije) je posebno osetljivo u porodičnim preduzećima, pre svega zato što u ovim preduzećima pored članova porodice mogu biti zaposlena druga lica.  Ravnopravnost – čak i kada su kriterijumi za ocenu performansi zaposlenih jednaki za sve zaposlene, može se dovesti u pitanje objektivnost njihove primene.

66

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

 Napredovanje – članovi porodice mogu imati veće šanse za napredovanje na poslu od drugih zaposlenih. B | Subjektivni karakter odnosa. Složenost i naglašen subjektivni karakter odnosa u porodičnom preduzeću ističe značaj dobrog profesionalnog upravljanja ovim preduzećem. Pre svega, to znači da porodično preduzeće mora objektivno pristupiti izboru svog profesionalnog i upravljačkog kadra i ne sme, radi očuvanja dobrih odnosa, podržati nekompetentne pojedince. PREDNOSTI PORODIČNIH PREDUZEĆA 1| Odgovornost i posvećenost. Članovi porodice se mnogo više identifikuju sa porodičnim preduzećem od zaposlenih u drugim preduzećima, što povećava njihovu odgovornost u radu i posvećenost poslu. 2 | Čvrstina porodičnih veza. Naročito dolaze do izražaja u vreme krize, kada se od ljudi koji vode porodično preduzeće očekuje da podnesu žrtve radi dobrobiti porodice, porodičnog imena, očuvanja porodične tradicije i sl. 3 | Porodična tradicija i porodične vrednosti. Mogu pomoći porodičnom preduzeću da se diferencira u odnosu na konkurenciju, npr. tako što će:  isticati višegodišnju tradiciju bavljenja poslom,  izneti u javnost zanimljive delove poslovne biografije osnivača,  isticati neposredno, lično angažovanje članova porodice u poslu i sl. 4 | Dugoročna orijentacija. Menadžment porodičnog preduzeća teži realizaciji ciljeva u znatno dužem roku, koji se često poklapa sa vremenskim horizontom tekuće generacije ili se čak proteže na sledeću generaciju. Nedostaci porodičnih preduzeća:  mogućnost izbijanja ličnog sukoba,  mogućnost razočaranja kada se ne ostvare lični ciljevi,  u preduzeću se nalaze finansijska sredstva porodice,  gubitak privatnosti usled veće vidljivosti u zajednici i  ranjivost na kritiku koja dolazi od nekog van porodice. 2 | KULTURA PORODIČNOG PREDUZEĆA Koegzistencija porodice i posla u porodičnom preduzeću, nužno doprinosi nastanku specifičnih obrazaca ponašanja, verovanja, odnosno nastanku specifične organizacione kulture porodičnog preduzeća. Organizaciona kultura određenog porodičnog preduzeća obuhvata mnogobrojne specifične oblike ponašanja i verovanja. Kulturnu konfiguraciju porodičnog preduzeća stvaraju različite kombinacije kulturnih obrazaca grupisanih u tri aspekta porodičnog preduzeća. Ti aspekti su:  postojeći posao,  porodica i  upravljanje. U ranim stadijumima razvoja porodičnog preduzeća u porodici dominira:

67

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

je

 patrijarhalan porodični kulturni obrazac, što znači da osnivač preduzeća bespogovorna glava porodice  pokroviteljski poslovni kulturni obrazac, koga odlikuje dominacija porodičnih veza nad

profesionalnim sposobnostima zaposlenih,  odbor koji podržava je preovlađujući kulturni obrazac upravljanja, što znači da odbor direktora podržava sve odluke koje donosi osnivač preduzeća. Ova tri kulturna obrasca, predstavljaju uobičajenu kulturnu konfiguraciju porodičnog preduzeća u prvoj generaciji, odnosno generaciji osnivača porodičnog preduzeća.

PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE 1 | Rast i razvoj. Sa rastom i razvojem porodičnog preduzeća, navedena kulturna konfiguracija postaje ograničenje rasta porodičnog preduzeća, zbog čega dolazi do zamene jedne kulturne konfiguracije drugom. Sa rastom i razvojem porodičnog preduzeća dolazi do promene na:  profesionalni poslovni kulturni obrazac, jer narasta potreba za profesionalizacijom upravljanja poslovanjem,  kolaborativni porodični kulturni obrazac, jer jača težnja za nekim manje autoritativnim kulturnim obrascem, i  nadzorni odbor kao kulturni obrazac upravljanja, jer profesionalizacija upravljanja podrazumeva jačanje kontrolne funkcije. 2 | Promene u vođstvu. Pored rasta i razvoja, značajan katalizator promena organizacione kulture porodičnog preduzeća predstavljaju promene u vođstvu preduzeća. Tako npr. deca osnivača, ukoliko su stekla obrazovanje neophodno za upravljanje preduzećem, mogu biti inicijatori zamene zastarele prakse savremenim konceptima poslovnog upravljanja.

68

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Međutim, neke tradicionalne vrednosti osnivača, kao npr. poštenje, predanost poslu i sl., treba da ostanu nepromenjene i da uvek budu težište organizacione kulture porodičnog preduzeća. 3 | ULOGE I ODNOSI U PORODIČNOM PREDUZEĆU Preklapanje porodice i posla čini upravljanje porodičnim preduzećem izuzetno teškim. Time posebno doprinosi činjenica da pojedini članovi porodice imaju različite uloge i uspostavljaju veoma različite odnose u porodičnom preduzeću. Tipični odnosi u porodičnom preduzeću obuhvataju: 1 | Odnos između oca ili majke osnivača porodičnog preduzeća i njihove dece. Od svih odnosa koji se uspostavljaju u porodičnom preduzeću ovaj je najsloženiji i potencijalno najproblematičniji odnos. Složenosti tih odnosa naročito doprinosi činjenica da se razvoj posla i rast dece često odvijaju paralelno, tako da usklađivanje porodice i posla iziskuje poseban napor i veštinu preduzetnika, a od porodice razumevanje i spremnost na odricanje. Većina roditelja osnivača planira da prenese posao na sinove ili kćeri. Pri tom im se nameću brojna pitanja i dileme, npr.:  Da li njihova deca imaju sposobnosti da ih uspešno naslede u porodičnom poslu?  Kako motivisati decu da se angažuju u poslu i kako ih pripremiti za preuzimanje?  Kako obezbediti nepristrasnost prilikom izbora dece kojoj će poveriti posao? 2 | Odnos između supružnika koji vode porodično preduzeće kao tim. Njihove uloge u poslu mogu biti različite, od zajedničkog rada bez formalne podele nadležnosti, do jasno razgraničenih nadležnosti. Potencijalna prednost timskog rada je duže vreme koje supružnici mogu provoditi zajedno, nego što bi provodili kada bi radili u različitim preduzećima. Poslovni problemi lako mogu ovu potencijalnu prednost pretvoriti u nedostatke:  Razlike u pristupu poslu ili neslaganju supružnika oko nekih poslovnih pitanja lako se mogu preneti na porodični život.  Neslaganja u porodici se mogu odraziti na poslovanje i atmosferu u preduzeću.  Mogu toliko okupirati supružnike, da im malo energije ostane za porodični život. 3 | Odnos između sinova i kćeri preduzetnika. Većina porodica očekuje da sinovi i kćeri nastave da vode porodični posao. Otuda je jedna od najčešćih dilema sinova i kćeri potencijalnih naslednika porodičnog posla da li treba da ispune očekivanja članova porodice i ostanu u porodičnom poslu. Neki sinovi i kćeri mogu biti sposobni da vode porodični posao, dok sposobnosti drugih mogu biti nedovoljne. Nezavisno od sposobnosti, jedno od osnovnih prava svakog pojedinca je da samostalno izabere svoju karijeru. U porodicama sa više dece, dvoje ili više dece, u zavisnosti od njihovog interesovanja i sposobnosti, mogu aktivno učestvovati u porodičnom poslu. Pri tom, odnosi između braća i sestara mogu biti različiti, od harmoničnih, kada funkcionišu kao efikasan tim, do rivalskih ili konfliktnih odnosa.

69

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Ženidbom ili udajom sinova i kćeri porodica se širi, i odnosi u porodičnom preduzeću naročito postaju složeniji, jer se time povećava broj bračnih parova u porodičnom poslu. Potencijalni konflikti mogu se izbeći organizacionim diferenciranjem pojedinih linija porodičnog posla i zaduživanjem bračnih parova, odnosno užih porodica, za upravljanje tim organizacionim celinama. Međutim, mogući konflikt tako se samo odlaže. 4 | Položaj zaposlenih u porodičnom preduzeću koji nisu članovi porodice. Preklapanje porodice i posla utiče ne samo na odnose između planova porodice u porodičnom preduzeću, već i na druge zaposlene. Po definiciji, članovi porodice u porodičnom preduzeću su u privilegovanom položaju u odnosu na zaposlene van porodice. Npr. mogućnosti za napredovanje zaposlenih koji nisu članovi porodice su:  manje od mogućnosti za napredovanje članova porodice,  ograničene brojem članova porodice koji aktivno učestvuju u poslu i raspoloživih upravljačkih i profesionalnih pozicija u preduzeću, i  zavise od spremnosti preduzetnika da objektivno vrednuje sposobnosti i doprinos svih zaposlenih, nezavisno od toga da li su članovi porodice ili ne. 4 | SUKCESIJA U PORODIČNOM PREDUZEĆU Polazeći od broja i vrste srodničkih veza između članova porodice, mogu se uočiti tri faze razvoja porodičnog preduzeća.  Prva faza – jedan vlasnik, osnivač porodičnog preduzeća, kupac preduzeća ili njegov naslednik u potpunosti kontroliše preduzeće.  Druga faza – naslednici sinovi i kćeri, odnosno braća i sestre upravljaju porodičnim preduzećem.  Treća faza – obično u trećoj generaciji rođaci, naslednici braće i sestara, preuzimaju preduzeće, njih nasleđuju njihova deca itd. PRVA FAZA Proces prenosa vodeće uloge u preduzeću i vlasništva sa jedne generacije na drugu nije lak i jednostavan. Naprotiv, jedan od najvećih nedostataka porodičnih preduzeća je diskontinuitet do koga može doći prilikom prenosa vodeće uloge u preduzeću sa generacije na generaciju jedne porodice. Iako skoro 80% osnivača porodičnih preduzeća namerava da prenese porodični posao na svoju decu, manje od 35% porodičnih preduzeća ima formalni plan upravljačke sukcesije. Proces sukcesije, shvaćen kao proces prenosa vodeće uloge u preduzeću sa jedne generacije na drugu može biti težak i frustrirajući posao. Da bi proces sukcesije bio uspešan neophodno je da budu ispunjeni određeni uslovi. A | Zajedničke vrednosti. Najvažniji uslov odnosi se na posedovanje određenog skupa zajedničkih vrednosti (u odnosu na ljude, rad, posao i sl.) koje dele članovi porodice. Ukoliko članovi porodice ne dele neke osnovne vrednosti, nije moguće definisati smernice za buduće poslovanje. Neki članovi porodice spremi su da se posvete razvoju porodičnog preduzeća, dok drugi članovi porodice teže ostvarenju ličnih ciljeva izvan porodičnog preduzeća. Važno je da:

70

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

 članovi porodice jasno i na vreme znaju šta se od njih očekuje, da bi se izbegli problemi koji mogu nastati usled različitih ciljeva članova porodice.  članovi porodice rade u nekom preduzeću koje nije u vlasništvu njihove porodice, radi jasnijeg sagledavanja odnosa prema porodičnom poslu, sticanja znanja o tome kako se vodi posao, razvoja samopouzdanja i sl. B | Kvalitet liderskog talenta. Ako porodica nema sposobnih i talentovanih članova da preuzmu vođenje porodičnog posla, ključne ljude treba obezbediti sa strane. Najbolji pristup pitanju kompetentnosti je da se prizna pravo svim članovima porodice koji to žele da se dokažu. Provera sposobnosti može se izvršiti u porodičnom preduzeću ili, bolje, u drugom preduzeću. C | Odnos između uticaja pojedinih članova porodice u porodičnom preduzeću i njihovih sposobnosti. Vodeću ulogu u donošenju odluka u određenoj oblasti treba da ima član porodice koji ima najveće sposobnosti u toj oblasti. Takvom podelom postiže se:  veća efektivnost odlučivanja i  međusobno poštovanje znanja i sposobnosti članova porodice. D | Planski pristup. Bez plana upravljačke sukcesije značajno se povećava rizik neuspeha porodičnog posla u sledećoj generaciji. Da bi otpočeo proces planiranja sukcesije osnivač porodičnog preduzeća mora na vreme i planski da otpočne pripreme za što bezbolniji prenos vodeće uloge na svoje naslednike (sukcesore). Odluka o sukcesiji može biti veoma emotivna budući da:  podrazumeva napuštanje posla koji je dugo vremena bio u središtu života osnivača  povezana je sa dilemama o smislu budućeg bitisanja,  sukcesori mogu biti nestrpljivi, smatrajući da je došlo njihovo vreme da preuzmu vođenje porodičnog preduzeća. Kao dugotrajan, evolutivni (postepeni) proces, planska sukcesija doprinosi ublažavanju tenzija i konflikata koji mogu nastati prilikom prenosa liderske pozicije sa jedne na drugu generaciju u porodičnom preduzeću. MODEL PROCESA SUKCESIJE Prenos vodeće uloge u preduzeću sa roditelja na decu se ne dešava odjednom, već je to proces koji može trajati godinama, pa čak i nekoliko decenija. Model procesa sukcesije ističe dugoročni karakter procesa sukcesije i ima sedam faza. Sve faze procesa sukcesije su hronološki određene u odnosu na dva važna događaja u procesu sukcesije:  prelazak sukcesora u preduzeće sa punim radnim vremenom i  prenos vođstva sa roditelja na sukcesora.

71

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

1 | Pretposlovna faza. Počinje u ranoj mladosti potencijalnog sukcesora i podrazumeva sticanje predstave i osnovnih znanja o porodičnom poslu. Znanje se stiče neplanski i nesistematično, na neformalan način, prilikom posete porodičnom preduzeću. 2 | Uvodna faza. Sukcesor nastavlja da stiče znanja na neformalan način, ali, u ovoj fazi, roditelji i drugi članovi porodice počinju planski da upoznaju potencijalnog sukcesora sa poslovnim partnerima preduzeća, karakteristikama proizvoda ili usluga preduzeća, kao i drugim osnovnim aspektima porodičnog posla. 3 | Uvodno-funkcionalna faza. Potencijalni sukcesor počinje da radi u porodičnom preduzeću na privremenim i povremenim poslovima, obično za vreme školskog raspusta. Ova faza podrazumeva formalnu obuku sukcesora u preduzeću, kao i drugim preduzećima i može trajati do završetka školovanja sukcesora, odnosno završava se zapošljavanjem sukcesora u porodičnom preduzeću sa punim radnim vremenom. 4 | Funkcionalna faza. Početak ove faze poklapa se sa početkom rada sukcesora u preduzeću sa punim radnim vremenom, što je najčešće povezano sa završetkom formalnog školovanja sukcesora. U ovoj fazi sukcesor može izvršavati različite poslove, od početničkih, do različitih stručnih poslova, ali ne podrazumeva angažovanje sukcesora na menadžerskim pozicijama. 5 | Napredna funkcionalna faza. Sukcesor prelazi sa izvršnih na menadžerske poslove i može napredovati do najviših menadžerskih pozicija, izuzev pozicije generalnog direktora. 6 | Rana sukcesija. Počinje sa prenosom liderske uloge roditelja na sukcesora. Sukcesor zamenjuje svog oca ili majku u ulozi generalnog direktora, odnosno predsednika odbora direktora. Međutim, u ovoj fazi sukcesor postaje de jure generalni direktor ili predsednik, dok je roditelj i dalje glava preduzeća. 7 | Zrela sukcesija. Sukcesor postaje de facto lider porodičnog preduzeća, čime se proces sukcesije završava. Da bi se završio proces sukcesije potrebno je da budu ispunjena dva uslova:  da je sukcesor preuzeo vodeću ulogu u preduzeću i  da je u toj ulozi relativno samostalan, pogotovo u odnosu na svog roditelja prethodnika. DRUGA FAZA

72

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Uspešnim prenosom vodeće uloge u preduzeću sa roditelja na sinove i kćeri, započinje druga faza u razvoju porodičnog preduzeća, koja se još naziva „partnerstvo braće i sestara“. U pogledu međusobnih odnosa između braće i sestara, kao i u pogledu odnosa prema porodičnom poslu, moguće su različite kombinacije. 1 | Partnerstvo rođaka. Braća i sestre mogu ostati u porodičnom poslu i, kada za to dođe vreme, porodični posao predati svojim naslednicima, čime počinje treća faza razvoja porodičnog preduzeća. U ovom slučaju braća i sestre mogu imati jednake vlasničke udele i ravnopravno aktivno učestvovati u poslu. 2 | Investiciono partnerstvo braće i sestara. Braća i sestre se ponašaju kao investitori, odnosno zadržavaju porodično preduzeće u vlasništvu, ali se povlače iz aktivnog posla, prepuštajući vođenje porodičnog posla trećem licu. 3 | Prodaja i konsolidacija porodičnog preduzeća. Braća i sestre mogu prodati preduzeće ili konsolidovati vlasništvo u jednoj grani porodice. U slučaju konsolidacije, preduzeće se iz partnerstva braće i sestara vraća u vlasništvo jednog člana porodice. U ovoj fazi broj članova porodice se povećava, pa se menja i tip odnosa koji se između njih uspostavlja.  Porodična holding kompanija – aktivno angažovanje pojedinih članova porodice u porodičnom preduzeću na dobrobit svih članova porodice.  Preduzetnički rizični kapital – ohrabrivanje članova porodice da koriste porodični kapital za osnivanje novih preduzeća.  Odnos akcionara u akcionarskom društvu – članovi porodice raspolažu akcijama porodičnog preduzeća, prodajući ili zadržavajući ih u skladu sa preferencijama. 5 | PRENOS VLASNIŠTVA Prenos vlasništva je poslednja i verovatno najsloženija faza procesa sukcesije. Za razliku od prenosa vodeće uloge u preduzeću, za koju ne moraju biti zainteresovani svi članovi porodice, u raspodeli porodične imovine žele da učestvuju svi članovi porodice, nezavisno od toga da li nastavljaju da aktivno učestvuju u porodičnom poslu ili ne. Složenost prenosa vlasništva posledica je dva međusobno suprotstavljena zahteva.  Želja roditelja da budu pravični prema svojoj deci, što se ispostavlja u želji da svoj deci ostave u nasledstvo jednaki deo imovine.  Ekonomski interes cele porodice da očuva celinu preduzeća, kako se ne bi ugrozila konkurentnost preduzeća i očuvala kritična masa kapitala za uspešno poslovanje. Ravnopravna podela imovine na decu naslednike može, međutim, uništiti porodično preduzeće. Osim što otežava efektivno odlučivanje ovim se članovi porodice nejednako izlažu riziku. Aktivni član porodice izložen je riziku po osnovu radnog angažovanja i po osnovu svog udela u preduzeću, dok su ostali članovi izloženi samo riziku smanjenja vrednosti svojih udela. Načini da se pomire ova dva suprotstavljena zahteva su višestruki:  da roditelji raspolažu ličnom imovinom, odvojenom od imovine porodičnog preduzeća, koju bi mogli ostaviti deci koja ne učestvuju u porodičnom poslu;

73

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 moguće je da jedno dete u vlasništvo dobije neki deo fiksne imovine porodičnog preduzeća, koje će zatim izdavati porodičnom preduzeću i za to dobijati zakupninu;  moguće je da aktivni sukcesor dobije porodično preduzeće, a drugi naslednici dobiju ličnu imovinu roditelja, a da u visini razlike između vrednosti lične imovine i vrednosti preduzeća dobiju pravo potraživanja od aktivnog sukcesora. Prenos vlasništva nasleđivanjem ili poklonom ima svoje zakonske implikacije. Po pozitivnim propisima od poreza na nasleđe i poklon oslobođeni su:  naslednici prvog naslednog reda (deca)  bračni drug i  roditelji ostavioca (porez na nasleđe) Poreska osnovica predstavlja  kod nasleđa - tržišnu vrednost nasleđene imovine, umanjene za iznos dugova, troškova i drugih tereta, a  kod poklona – tržišnu vrednost poklonjene imovine. Po pozitivnim propisima Zakona o porezima na imovinu, stope poreza na nasleđe i poklon su proporcionalne i zavise od stepena srodstva naslednika, odnosno poklonoprimca:  poreski obveznici u drugom naslednom redu, porez plaćaju po stopi od 1,5%, a  poreski obveznici u trećem i daljem naslednom redu, porez plaćaju po stopi od 2,5%.

GLAVA 8 | FINANSIRANJE MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA Obezbeđenje finansijskih sredstava predstavlja jedan od osnovnih problema MSP. Najvećem broju MSP nisu dostupni svi izvori finansiranja, a sredstva koja obezbeđuju iz dostupnih izvora finansiranja dobijaju se pod uslovima nepovoljnim od uslova koji važe za velika preduzeća. To je, pre svega, posledica višeg rizika finansiranja ovih preduzeća od rizika sa kojim se sreću finansijeri velikih preduzeća. Mogućnosti za obezbeđenje finansijskih sredstava MSP u oštroj su suprotnosti sa potrebama koje ova preduzeća imaju za finansijskim sredstvima. Nesklad između potreba preduzeća koja imaju dobre poslovne prilike i mogućnosti da ih finansiraju, zato što nemaju ili nemaju dovoljno finansijskih sredstava, naziva se finansijski jaz. Razlikuju se:  meki finansijski jaz – nastaje kada preduzeća sama sebi nameću ograničenja u trošenju finansijskih sredstava, i  čvrsti finansijski jaz – rezultat nesklada u ponudi i tražnji finansijskih sredstava.

74

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Biti uspešan preduzetnik, između ostalog, znači biti uspešan u obezbeđenju finansijskih sredstava. 1 | PREDUZETNIČKE FINANSIJE Upravljanje finansijama je poslovna funkcija kojom se pribavljaju finansijska sredstva i ova sredstva alociraju na upotrebe kojima se najefikasnije ostvaruju ciljevi preduzeća. Pored toga, funkcija upravljanja finansijama kreira i distribuira informacije o finansijskom poslovanju preduzeća. 1 | Najopštije posmatrano, cilj upravljanja finansijama je maksimiziranje rentabilnosti poslovnih ulaganja uz održavanje zadovoljavajućeg stepena tekuće likvidnosti preduzeća. 2 | istorijski posmatrano, upravljanje finansija se razvijalo sa razvojem problema sa kojima se suočava preduzeće u svom finansijskom poslovanju. Sve do 50-ih godina prošlog veka upravljanje finansijama ograničavalo se prvenstveno na probleme pribavljanja finansijskih sredstava neophodnih preduzeću. Vremenom, problem pribavljanja relativno se smanjuje za velika preduzeća, ali za MSP ovaj problem je i danas veoma aktuelan. 3 | Savremeni pristup upravljanju finansijama polazi od:  povezanosti odluka o pribavljanju finansijskih sredstava sa odlukama o njihovom upotrebi, kao i  povezanosti finansijskih odluka sa ostalim poslovnim odlukama u preduzeću. U središtu pažnje upravljanja finansijama je alokativna funkcija, odnosno problemi alokacije ograničenih finansijskih sredstava na alternativne upotrebe kako bi se što efikasnije ostvarili ciljevi preduzeća. Takav pristup zahteva:  usklađivanje karakteristika pojedinih sredstava sa karakteristikama njihove upotrebe, i  usklađivanje odluka o upotrebi finansijskih sredstava sa odlukama o nabavci, proizvodnji, prodaji i sl. U osnovi, upravljanje finansijama treba da pruži odgovor na sledeća tri pitanja: 1. Kolika treba da budu ukupna ulaganja u preduzeće? 2. Kakva treba da bude struktura ulaganja u preduzeće, odnosno u kom obliku preduzeće treba da drži svoja sredstva? 3. Kako ulaganja u preduzeće treba da budu finansirana, odnosno kakva treba da bude finansijska struktura preduzeća? Visina ulaganja u preduzeće, odnosno veličina preduzeća zavisi od potrebe i opravdanosti ulaganja u pojedine oblike sredstava, kao i raspoloživih izvora sredstava i uslova za pribavljanje sredstava, koja zaviše od ranije izvršenih ulaganja, njihove višine i strukture. PREDUZETNIČKE VS KORPORATIVNE FINANSIJE

75

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

i pored toga što su osnovni ciljevi i principi upravljanja finansijama zajednički svim preduzećima, nezavisno od njihove veličine, postoje brojne razlike između upravljanja finansijama preduzetničkih firmi i upravljanja finansijama velikih preduzeća. 1 | Novčani tok i gotovina. iako novčani tok ima veliki značaj za svako preduzeće, upravljanje gotovinom je od presudnog značaja za preduzetničke firme. Razlozi iz kojih novčani tok i upravljanje tokovima gotovine ima veći značaj za preduzetničke firme:  manji kapacitet preduzetničkih firmi da generišu novčani tok iz poslovanja,  teškoće obezbeđenja kredita za održavanje likvidnosti,  nepovoljniji položaj malih preduzeća na nabavnom tržištu i  kraći rokovi plaćanja obaveza prema dobavljačima. 2 | Finansijska tržišta i tržišta kapitala. Nepristupačna, nesavršena ili neorganizovana. Posledično, mnoga pitanja i koncepti od značaja za korporativne finansije nemaju ili imaju mali značaj u preduzetničkim finansijama. 3 | Doprinos finansijera. Kod finansiranja visoko propulzivnih preduzeća uloženi kapital ima manji značaj od drugih oblika podrške koje preduzeću mogu pružiti investitori. Poslovni anđeli, smeli kapitalisti i drugi profesionalni investitori, svojim znanjem i iskustvom značajno mogu doprineti uspehu preduzeća. 4 | Strategija prikupljanja kapitala. Zbog velike averzije prema riziku finansijera visoko propulzivnih firmi, prilikom finansiranja ovih preduzeća koristi se strategija postepenog angažovanja kapitala. Suština strategije je da finansijeri obezbeđuju preduzeću deo od ukupno potrebnih sredstava koja se koriste za realizaciju pojedinih faza poslovnog poduhvata, a da je obezbeđenje naredne rate finansiranja uslovljeno uspešnim ostvarivanjem ciljeva u prethodnoj fazi poslovnog poduhvata. 5 | Finansijske odluke. Negativne posledice finansijskih odluka u preduzetničkim firmama mnogo su neposrednije i ličnije, preduzetnici ih emotivnije doživljavaju od menadžera velikih preduzeća. 6 | Odnos između rizika i prinosa. Na zrelim, savršenim tržištima kapitala, odnos u kome veći prinos predstavlja kompenzaciju za prihvatanje većeg rizika, i obratno ne postoji nužno u preduzetničkim finansijama. 7 | Metode procene vrednosti preduzeća. Standardne metode, kao što su npr. metod diskontovanog novčanog toka, metod likvidacione vrednosti ili metod reprodukcione vrednosti, ne uvažavaju činjenicu da većina vlasnika malih preduzeća, pored koristi po osnovu vlasništva, ima koristi i po osnovu rada u preduzeću. 8 | Pokazatelji likvidnosti, finansijske strukture, rentabilnosti i sl. Standardni pokazatelji mogu biti nepouzdani pokazatelji finansijske situacije preduzetničkih firmi zbog manje pouzdanosti računovodstvenih podataka na osnovu kojih se izračunavaju ti pokazatelji. Manja pouzdanost računovodstvenih podataka posledica je:  nižeg stepena društvene kontrole poslovanja ovih preduzeća u odnosu na velika;  premeštanja sredstava iz jednog u drugo preduzeće, kada su preduzetnici vlasnici više preduzeća istovremeno;

76

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

 stvarna vrednost preduzetničkih firmi često zavisi od elemenata nematerijalne aktive ili ljudskog kapitala, čija se vrednost ne može iskazati u bilansu stanja. 9 | Ciljevi. Za razliku od menadžera velikih preduzeća koji maksimiziraju kratkoročni profit, cilj preduzetnika je stvaranje vrednosti u dugom roku. Stoga je finansijska strategija preduzetničkih firmi orijentisana na dugoročno stvaranje vrednosti, što se često ostvaruje na uštrb kratkoročnih rezultata. 2 | FINANSIJSKI ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA i pored toga što postoji veoma veliki broj različitih izvora finansiranja preduzeća, sredstva iz svih izvora realno nisu dostupna svim preduzećima. Na raspoloživost sredstava utiče:  veličina preduzeća,  delatnost preduzeća,  potencijal preduzeća da rastu i razvijaju se,  faza razvoja u kojoj se preduzeće nalazi, kao i  visina raspoloživih sredstava i uslovi finansiranja. Postoje tri osnovna tipa finansiranja u zavisnosti od razvojne faze preduzeća. 1 | Finansiranje rane faze. Najteže je obezbediti sredstva za finansiranje rane faze razvoja preduzeća. U ovoj fazi potrebno je obezbediti:  početni kapital za finansiranje potvrđivanja poslovnog koncepta i finansiranje izrade studije izvodljivosti;  osnivački kapital, koji služi za finansiranje razvoja i prodaju početne verzije proizvoda, kako bi se utvrdile mogućnosti njegove komercijalizacije. 2 | Finansiranje rasta ili razvoja. Sredstva za finansiranje rasta ili razvoja preduzeća lakše se obezbeđuju od sredstava za finansiranje prethodne faze, a troškovi finansiranje se smanjuju prelaskom iz niže u višu fazu rasta ili razvoja. A | Druga faza. Najveći deo finansijskih sredstava koristi se za finansiranje obrtnih sredstava, koja treba da podrže njegov inicijalni rast. U ovoj fazi preduzeće još uvek ne pokriva sve svoje rashode prihodima od prodaje, niti obezbeđuje pozitivan neto novčani tok da bi moglo iz internih izvora da finansira svoj rast ili razvoj. B | Treća faza. Ostvaruje se značajan rast preduzeća i preduzeće doseže prelomnu tačnu rentabilnosti ili ulazi u zonu rentabilnog poslovanja. Preduzeće je još uvek u vlasništvu jednog ili manjeg broja osnivača, odnosno još uvek je zatvoreno, jer se njegovim akcijama ne trguje na tržištu kapitala. C | Četvrta faza. Preduzeće se priprema za izlazak na tržište kapitala u procesu inicijalne javne ponude (IPO) akcija. U ovoj fazi preduzeću je potrebno međufinansiranje

77

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

(eng. bridge financing) da bi se pripremilo za iPO i da bi u međuvremenu moglo da obavlja svoju delatnost. 3 | Finansiranje pripajanja i Leveraged buyout. Treći tip finansiranja koristi se za sticanje vlasništva nad drugim preduzećima, otkup preduzeća od strane menadžera, pri čemu se otkup finansira kreditom dobijenim zalaganjem akcija preduzeća koje se otkupljuje (eng. leveraged buyout (LBO)) ili za otkup preostalih akcija preduzeća na tržištu kapitala i povlačenje preduzeća sa tržišta kapitala, odnosno njegovo zatvaranje. Postoje tri vrste rizičnog kapitala za finansiranje preduzetničkog poduhvata: 1. neformalno tržište rizičnog kapitala, 2. tržište smelog kapitala i 3. javno tržište kapitala. Ova tržišta kapitala su dostupna preduzećima u kasnijim fazama rasta i razvoja, a samo izuzetno preduzeća iz veoma propulzivnih delatnosti, za koje investitori smatraju da imaju izuzetan potencijal i da mobu obezbediti veliki prinos na investicije, mogu obezbediti sredstava iz ovih izvora za finansiranje rane faze rasta. Finansijski životni ciklus preduzeća predstavlja koristan analitički okvir za razumevanje specifičnosti različitih tipova finansiranja u zavisnosti od faze razvoja u kojoj se preduzeće nalazi. Raspoloživi izvori finansiranja značajno se menjaju sa promeno faze razvoja preduzeća. Najčešće izvori akcijskog kapitala nisu raspoloživi preduzećima sve dok ne pređu rane faze razvoja. U kasnijim fazama razvoja korišćenje sredstava iz pojedinih izvora više je uslovljeno preferencijama vlasnika. S druge strane, sredstva koja su raspoloživa u ranim fazama nisu dovoljna za finansiranje razvoja u kasnim fazama. investitori smatraju da je rizik obrnuto proporcionalan starosti preduzeća, tako da je zahtevana stopa prinosa veća na ulaganja u preduzeća u ranijim fazama. Prema potencijalu rasta, preduzeća se dele na: 1 | Firme životnog stila. Sasvim mala preduzeća, osnovana da bi vlasnicima obezbedila sredstva za izdržavanje. imaju veoma skroman potencijal da rastu, što je posledica:  njihove delatnosti,  skromnih ambicija osnivača i  veoma ograničenih sredstava za finansiranje iR. Pretežno se sreću u uslužnim delatnostima. Najznačajniji izvori finansiranja ovih preduzeća su:  lična štednja vlasnika,  sredstva iz prijateljskih izvora, kao i  interni izvori finansiranja. 2 | Utemeljene kompanije. Svoje poslovanje zasnivaju na rezultatima iR, koji nekada mogu predstavljati začetak novih poslovnih područja.

78

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

imaju relativno značajan potencijal rasta, tako da u periodu od 5-10 godina od osnovanja mogu narasti do nekoliko desetina zaposlenih. Retko se otvaraju na tržištu kapitala, tako da su ova preduzeća pretežno privlačna privatnim investitorima, a manje fondovima kapitala. 3 | Visoko propulzivna (dinamična) preduzeća ili gazele. Nastaju na sličan način kao i utemeljene kompanije ali imaju mnogo veći potencijal rasta, tako da u periodu od 5-10 godina od osnivanja zapošljavaju oko 500 radnika. Zbog velikih potencijala rasta, gazele su privlačne svim investitorima i kreditorima, tako da lako mogu pribavljati značajna finansijska sredstva, kombinujući sredstva iz veoma različitih izvora finansiranja. 3 | FINANSIJSKA SREDSTVA MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA Za preduzetnike je od posebnog značaja podela finansijskih sredstava na sopstvena i pozajmljena, kao i podela na sredstva iz internih i eksternih izvora. U zavisnosti od toga da li preduzeće koristi sredstva u sopstvenom vlasništvu ili su sredstva koje koristi vlasništvo drugih fizičkih ili pravnih lica, sredstva se dele na sopstvena i pozajmljena. Sopstvena sredstva su sredstva preduzeća koje preduzeće trajno koristi. Nastaju vlasničkim finansiranjem tako sto vlasnik ili vlasnici ulazu kapital u preduzeće. Vlasnici podnose krajnji rizik neuspeha preduzeća, zato se ova sredstva nazivaju rizični kapital. Osnovna prednost vlasničkog finansiranja je sto ne mora da se vraća investitorima. Po osnovu uloženih sredstava investitori stiču vlasnička prava, pravo upravljanja i pravo učešća u dobiti. Najveći nedostatak je sto vlasnici moraju prepustiti deo vlasništva drugima investitorima. Ovaj nedostatak je češći u fazi osnivanja preduzeća, nego u ostalim fazama životnog ciklusa. Pozajmljena sredstva, preduzeće po protoku vremena mora vratiti zajmodavcu i platiti kamatu. Ova sredstva se pribavljaju dužničkim finansiranjem odnosno finansiranjem iz kreditnih izvora. Prednost je sto omogućava vlasnicima da zadrže svoj udeo u vlasništvu. Nedostatak je obaveza vraćanja pozajmljenih sredstava i plaćanje kamate. Kamata je fiksna i ne zavisi od uspeha preduzeća. Kamatna stopa za MSP je viša jer ih kreditori doživljavaju kao rizične zajmoprimce i ugrađuju u cenu kredita premiju za rizik. i pored toga, troškovi dužničkog finansiranja su niži od troškova vlasničkog finansiranja. Ključni faktori od kojih zavisi učešće vlasničkog i dužničkog finansiranja su:  Raspoloživa sredstva za finansiranje iz različitih izvora  Visina sredstava preduzeća  Kamatna stopa Odnos sopstvenih i pozajmljenih sredstva predstavljaju strukturu kapitala preduzeća. Interni izvori finansiranja potiču iz izvora koji se formiraju u preduzeću. To su: 1. Profit 2. Prodaja aktive 3. Smanjenje obrtnih sredstava 4. Produženje roka odloženog plaćanja 5. Skraćenje roka potraživanja 6. Kapital koji vlasnik stiče odričući se zarade za rad u preduzeću

79

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

interni izvori su najčešći izvori finansiranja naročito u prvim godinama po osnivanju preduzeća. Profit preduzeća je značajan interni izvor finansiranja u fazi osnivanja. Profit se u ovoj fazi zadržava u poslovanju i koristi se za finansiranje razvoja preduzeća. Prodajom dela aktive preduzeće može povećati priliv gotovina, a iznajmljujući sredstva za rad, umesto da ih kupuje, može smanjiti odlive. Takođe može da iznajmljuje i sva fiksna sredstva. Preduzeće može povećati interne izvore smanjujući zalihe, novčana sredstva i druge komponente obrtnih sredstava, kao i produžujući period odloženog plaćanja prema dobavljačima. Preduzeće može smanjiti iznos potrebnih obrtnih sredstava tako sto će skratiti period odloženog plaćanja koje odobrava kupcima. Prilikom odlučivanja o politici kreditiranja kupaca preduzeće se sreće sa dve vrste rizika rizik da će biti suviše konzervativno i rizik da će biti suviše agresivno. Druga mogućnost za smanjenje izvora potraživanja je faktoring. Faktoring predstavlja kupovinu potraživanja koja imaju preduzeća prema svojim kupcima pre njihovog dospeća od strane faktora. 1 | Ako se radi o faktoringu sa pravom regresa preduzeće zadržava rizik nenaplaćenih potraživanja , sto znači da ako faktor ne može da naplati potraživanje o dospelosti on vrača preduzeću potraživanje , a preduzeće je obavezno da vrati faktoru primljeni avans. 2 | Ako se radi o faktoringu bez prava regresa, preduzeće ne mora da vrati primljeni avans ukoliko faktor ne može da naplati potraživanje o roku dospeća. Preuzimanje rizika naplate faktor neće morati da isplati nenaplaćeni iznos potraživanja preduzeću sve dok ga ne naplati, bez obzira da li je ugovoreno pravo regresa ili ne. Faktor obično plaća preduzeću 60-95% u zavisnosti od: 1. Finansijske snage i kreditnog rejtinga dužnika 2. Delatnosti u kojima posluju 3. Finansijske snage preduzeća 4. Politike kreditiranja Faktoring se razlikuje od kreditiranja: 1. Podrazumeva osiguranje naplate 2. Ne zavisi od kreditne sposobnosti preduzeća Eksterni izvori obuhvataju sredstva osnivača, porodice i prijatelja, komercijalnih banaka, privatnih investitora.. Ovo su razlozi zašto preduzeće treba da koristi eksterne izvore tek kad u potpunosti iscrpi interne : novčani, utrošak vremena, veći kapital stvara veću sklonost ka trošenju, pad fleksibilnosti preduzeća, gubitak preduzetničkog duha, ostvarivanje kratkoročnih ciljeva na uštrb dugoročnih.

80

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

3.1. | IZVORI SOPSTVENIH SREDSTAVA To su: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

lična sredstva osnivača, prijatelji i rođaci, poslovni anđeli, partneri, korporacije, smeli kapital i inicijalna javna ponuda akcija.

Izvor sredstava za početak poslovanja su lična sredstva, koja su i najjeftinija, ali nedostatak je sto su ona skoro uvek nedovoljna sredstva. Učešće preduzetnika u ukupnim ulaganjima u poslovni poduhvat je jedan od značajnijih indikatora rizika za potencijalne finansijere poslovnog poduhvata. Obično preduzetnik ulaze polovinu svojih sredstava, ali nekada je to dosta manje i oko 10%. Pored ličnih sredstava, sledeći najčešći izvor finansiranja su prijatelji i rođači. Blizak odnos prijatelja i preduzetnika oslobađa ih osećaja neizvesnosti koji imaju drugi finansijeri zbog nedovoljnog poznavanja preduzetnika. Prijatelji ili rođači imaju status investitora preduzeća ili kreditori preduzeća. Prednost je sto prijatelji uglavnom duže čekaju na povraćaj novca, nekada i više godina. Nedostatak je narušavanje dobrih prijateljskih odnosa, što je posledica nerealnih očekivanja prijatelja i loše procenjenih rizika. Zato sve detalje finansiranja treba precizirati u pisanoj formi. Treba precizirati da li je ulaganje kredit ili investicija. Neformalni investitori - poslovni anđeli predstavljaju najznačajniji eksterni izvor vlasničkog kapitala za mala preduzeća. Deluju na neformalnom tržištu rizičnog kapitala. Poslovni anđeli su individualni investitori koji investiraju preduzetničke firme u zamenu za suvlasništvo. Investiraju u preduzeća u svim fazama razvoja, a naročito u preduzeća koja su u ranoj fazi razvoja. Obično poslovni anđeli prethode drugim investitorima, a posle njih obično učestvuju smeli kapitalisti i javno tržište kapitala. Oni ne nastoje da ostvare kontrolu nad preduzećem, prihvatajući manje od 50% učešća. Za finansiranje većih poslovnih poduhvata poslovni anđeli se udružuju kako bi povećali iznos kapitala za investiranje. Veoma su strpljivi, spremni su da čekaju u proseku 7 do 10 godina na naplatu dobiti od investiranja. Prinos na sredstva ostvaruju kroz rast vrednosti preduzeća, a ne u obliku dividende. Oni najčešće investiraju u proizvodnju i u delatnosti u kojima imaju iskustvo. Sedeći način za povećanje sredstava je prihvatanje novih partnera u poslu. Ova lica postaju suvlasnici i partneri vlasniku u poslu. Pre ove odluke, preduzetnik treba da razmotri posledice prepuštanja dela kontrole nad poslovanjem preduzeća i deljenje profita sa partnerom ili više njih. U novije doba sve značajniji izvor finansiranja malih i srednjih preduzeća predstavljaju velike korporacije. One osnivaju fondove smelog kapitala za finansiranje projekata malih i srednjih preduzeća.

81

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Sledeći izvor, specijalizovan za investiranje u propulzivne preduzetničke firme su fondovi smelog kapitala. Proces prikupljanja i alociranja smelog kapitala povezuje 4 osnovne grupe učesnika, sa različitim motivima i ulogama u ovom procesu. To su : 1. Preduzetnici kojima treba kapital 2. Investitori koji očekuju prinos na uloženi kapital 3. Investicioni bankari kojima trebaju preduzeća čije će akcije prodati na tržištu kapitala 4. Smeli kapitalisti koji ostvaruju profit za sebe Smeli kapital ima malu ulogu u finansiranju sasvim mladih preduzeća i bazičnih istraživanja. Najveći deo smelog kapitala se investira u finalizaciju projekata čiji razvoj su finansijski pomogle korporacije ili vlada. Smeli kapitalisti investiraju u delatnosti koje se nalaze na sredini klasične S krive industrijske grane. Smeli kapitalista pruža preduzetniku i upravljačku i tehničku pomoć. Fondovi smelog kapitala ostvaruju visoke prinose na investirani kapital tako sto pomažu preduzeća u koja su investirali da se otvore na tržištu kapitala ili prodaju nekoj kompaniji, kako bi ostvarili visoke kapitalne dobitke. Ne nastoje da ostvare kontrolu u preduzeću, zadovoljavajući se sa 30 do 40% učešća. Ova ulaganja nisu dugoročna, u proseku preko 5 godina i usmerena su na finansiranje infrastrukture preduzeća. Investitori očekuju godišnju stopu prinosa između 25 i 35%. Poslednju grupu čine investicione banke. Za njih su atraktivna preduzeća koja pripadaju propulzivnim granama jer se lakše mogu otvoriti na tržištu kapitala. Provizija je 6-8 % od prikupljenog kapitala. Osnovnu strukturu dogovora između preduzeća i smelih kapitalista čine široka zaštita investitora za slučaj neuspeha i povoljne mogućnosti za dodatne investicije u slučaju uspeha. Osnovnu zaštitu obezbeđuje profesionalni status akcionara. Da bi se zaštitio od rizika fond smelog kapitala po pravilu ne investira sam u jedno preduzeće već zajedno sa drugim fondovima, s tim da je jedan fond obično glavni investitor, a ostali su pratioci. Ovi fondovi su najčešće u privatnoj svojini, ali mogu biti i u državnoj ili mešovitoj. Tokom 1970ih dominantna pravna forma fonda smelog kapitala postaje komanditno društvo. Komanditno drustvo ima dve grupe članova: 1. Komplementari ( upravljaju fondom, doprinose ličnim sredstvima u formiranju kapitala fonda oko 1%) 2. Komanditori (investitori fonda, snose rizik do visine ulaganja, učestvuju u raspodeli kapitalnih dobitaka neproporcionalno svom udelu) Inicijalna javna ponuda je složen i skup proces koji angažuje brojne učesnike, a posledice ovog procesa ne mogu se predvideti sa izvesnošću. Predstavlja način izlaska

82

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

smelog kapitala iz preduzeća, ali i i obezbeđenje vlasničkog kapitala. Kada preduzeće završi sa inicijalnom javnom ponudom akcija i nađe se na tržištu kapitala skoro ništa u poslovanju nije kao pre, preduzetnici su svesni da sada njihove odluke utiču i na akcionare i vrednost akcija. Proces inicijalne javne ponude ima 6 faza: 1. Razmatranje odluke o inicijalnoj javnoj ponudi akcija 2. Izvor investicionog bankara 3. Priprema zahteva i dokumentacije za odobrenje emisije 4. Promocija preduzeća i pridobijanje finansijskih posrednika 5. Određivanje čene po kojoj će se akcije ponuditi na tržištu kapitala 6. Posledice U prvoj fazi vlasnici razmatraju da li otpočeti proces inicijalne javne raspodele, tj. da se razmotre prednosti i nedostaci. Osnovne prednosti:  prikupljanje velikih iznosa kapitala,  lakši pristup izvorima finansiranja u budućnosti,  bolji korporativni imidž,  lakše privlačenje stručnjaka,  mogućnost korišćenja akcija prilikom pripajanja drugih preduzeća. Nedostaci:  razvodnjavanje osnivačkog kapitala,  gubitak privatnog karaktera poslovanja,  troškovi inicijalne javne ponude,  troškovi komisije za HOV,  gubitak kontrole za preduzetnika. U drugoj fazi se bira investicioni bankar. Njegova uloga je da samostalno ili u saradnji sa drugim bankarima obezbedi plasman akcija na tržištu kapitala. Pomaze preduzeću i u pripremi dokumentacije za dobijanje dozvole za emisiju akcija, promociji emisije.. U trećoj fazi, menadžeri pripremaju zahtev i dokumenta koja se podnose komisiji za HOV za odobrenje emisije akcija. Njen zadatak je da na osnovu mišljenja ovlašćenog revizora potvrdi da je izdavalac istinito javno obelodanio svoje poslovanje. Četvrta faza, proces inicijalne javne ponude akcija. U ovoj fazi preduzetnik, menadžer i investicioni bankar počinju sa promocijom preduzetničkih ideja i predstavljanjem preduzeća i njegove uprave u nameri da pridobiju finansijske posrednike za prodaju akcija. U petoj fazi se određuje odluka o visini čene po kojoj če se akcije ponuditi na tržištu. Veliki značaj ima metod korišćen prilikom procene vrednosti preduzeća. Potcenjivanje akcija ispoljava se u razlici između čene po kojoj su akcije ponuđene na tržištu i stvarne čene po kojima se trguje akcijama neposredno po izlasku preduzeća na javno tržište kapitala. Ova razlika predstavlja neposredni gubitak koristi za preduzeće. U šestoj fazi, uz pretpostavku da se prethodne aktivnosti uspešno okončane, preduzetniku ostaje da čeka posledice otvaranja svog preduzeća na tržištu kapitala.

83

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

3.2. IZVORI POZAJMLJENIH SREDSTAVA Najčešći izvori pozajmljenih sredstava MSP su:  bankarski krediti;  krediti drugih finansijskih organizacija;  trgovački krediti;  obveznice;  krediti specijalizovanih državnih fondova i organizacija, itd. BANKARSKI KREDITI Od svih kreditnih sredstava najveći značaj za finansiranje MSP imaju krediti komercijalnih banaka. Bankarski krediti uvek podrazumevaju formalno prihvatanje obaveze od strane preduzeća da će vratiti kredit uvećan za pripadajuću kamatu. Da bi komercijalne banke odobrile kredite MSP neophodno je da preduzeća obezbede garanciju da će dobijeni kredit vratiti pod ugovorenim uslovima. Garancije mogu biti u formi:  poslovne aktive (zemljište, zgrade, oprema, zalihe, potraživanja i sl.) ili  ličnih sredstava preduzetnika – vlasnika preduzeća (stan ili kuća, zemljište, automobili i sl.) i  finansijske – kada neka druga organizacija (banka ili garancijski fond) garantuje kreditoru da će, ukoliko zajmoprimac ne ispuni obavezu, to ona učiniti. 1 | Kratkoročni krediti. Odobravaju se na period od jedne godine i predstavljaju najčešću vrstu kredita koje komercijalne banke daju MSP. Mogu biti jednokratni ili u obliku kreditnih linija i revolving kredita. Preduzeća uzimaju kratkoročne kredita kako bi nadoknadila nedostajuća obrtna sredstva, tako da ovi krediti služe za finansiranje obrtnih sredstava preduzeća, kao što je:  kupovina sirovina i repromaterijala,  kreditiranje kupaca ili  plaćanje obaveza prema dobavljačima. A | Komercijalni (tradicionalni) krediti. Da bi dobili ove kredite preduzeća moraju da dokažu banci da imaju dobar finansijski kapacitet. Komercijalni krediti se obično odobravaju na period od 3 do 6 meseci i vraćaju se jednokratno o roku dospeća. Pripadajuća kamata se plaća prilikom otplate kredita ili se ona oduzima prilikom njihove isplate. Manji iznosi ovih kredita se ne osiguravaju, dok za veće iznose kredita banke traže zajmoprimca da održava određeni saldo na računu kod banke. B | Kreditna linija. Predstavlja od banke unapred određen maksimalni iznos kredita do koga se preduzeće može zadužiti u bilo koje vreme tokom godine, ne tražeći odobrenja od banke za svaki pojedinačni iznos kredita. Maksimalni iznos kredita banke obično određuju u visini od 40% do 50% obrtnih sredstava preduzeća. Kreditne linije se najčešće odobravaju za period od jedne godine, sa mogućnošću produženja roka važenja. Ovi krediti se obično obezbeđuju zalogom. Za održavanje kreditne linije preduzeća plaćaju 1-2% kamate (naknade za angažovanje) na iznos maksimalno mogućeg kredita, kao i kamatu na korišćena sredstva. Najveća prednost kreditnih linija je što pružaju

84

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

sigurnost preduzećima da mogu lako, po potrebi, obezbediti kratkoročna sredstva za finansiranje tekućeg poslovanja. C | Revolving (obnavljajući) krediti. Predstavljaju takav kreditni aranžman kojim se banka obavezuje da će preduzeću kontinuirano staviti na raspolaganje izvesnu sumu kredita. Banka garantuje da će ta suma sredstava biti na raspolaganju preduzeću, kao i da preduzeće na zahtev može dobiti kredit do visine garantovanog iznosa. Za uzvrat preduzeće je dužno da plati banci proviziju koja se obračunava na garantovani iznos sredstava, nezavisno od visine kredita koji koristi, pa čak i ako uopšte ne koristi kredit. 2 | Srednjeročni ili dugoročni krediti. Ove kredite banke odobravaju na period duži od jedne godine za finansiranje stalnih sredstava, kao što je:  kupovina nekretnina ili izgradnja građevinskih objekata,  kupovina mašina i opreme i dr. Ovi krediti se otplaćuju u više rata, obično mesečno ili kvartalno. Mogu se odobravati:  sa periodom odloženog plaćanja glavnice kredita (plaća se kamata) – grejs period;  sa periodom u kome se ne plaća ni glavnica ni kamata, već se kamata obračunava i dodaje osnovnom dugu – moratorijum. A | Krediti za kupovinu opreme. Banke obično kreditiraju 60 do 80% nabavne vrednosti opreme, a kao sredstvo obezbeđenja koristi se oprema čija se kupovina finansira kreditom. Period otplate naješće se poklapa sa korisnim vekom opreme. B | Aktivom obezbeđeni krediti. Omogućavaju preduzećima koja raspolažu značajnom aktivom, a nemaju dovoljno likvidnih sredstava, da obezbede potrebna sredstva za finansiranje tekućeg poslovanja ili razvoj. Aktiva koja može da posluži za obezbeđenje kredita su:  potraživanja,  zalihe materijala, gotovih proizvoda, robe i sl.; i  značajne porudžbine solidnih kupaca. Aktivom obezbeđeno kreditiranje predstavlja izdašan način finansiranja, jer na ovaj način preduzeće može da obezbedi i do tri puta veći iznos kredita od vrednosti kreditne linije. Kako bi se smanjio rizik, ugovor o kreditiranju može sadržati niz restriktivnih klauzula kojim se dužnih obavezuje da:  održava određeni nivo likvidnosti;  ne sme isplaćivati dobit vlasnicima, ako nisu zadovoljeni zahtevi u pogledu likvidnosti;  ne sme prodavati određene delove poslovne imovine;  ne sme se dodatno zaduživati bez saglasnosti poverioca;  poveriocima mora periodično podnositi finansije izveštaje i sl. Za mnoga mlada, brzo rastuća preduzeća koja ne ispunjavaju uslove za dobijanje tradicionalnog kredita, aktivom obezbeđeni krediti predstavljaju najrealniji izvor kreditiranja. Oni su skuplji oblik finansiranja od tradicionalnih bankarskih kredita zbog:  visokih troškova zalaganja i održavanja založenih sredstava i  rizika konvertovanja zaloge u gotovinu.

85

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

U poređenju sa kratkoročnim, srednjeročni i kratkoročni krediti načelno mogu biti skuplji izvor sredstava, zbog:  dužih rokova dospeća,  troškova kolateralnog obezbeđenja i  postepenog vraćanja. Kakav će odnos biti između troškova pojedinih vrsta kredita zavisi i od niza drugih faktora, kao što su:  veličina kredita i tražnja za finansijskim sredstvima na tržištu, kao i  vrsta, veličina i kreditni bonitet preduzeća. TRGOVAČKI KREDITI Predstavljaju oblik kreditiranja nabavki preduzeća od strane dobavljača, odnosno nastaju prodajom sirovima, repromaterijala, ambalaže, trgovačke robe i sl. na odloženo plaćanje. Trgovačkim kreditima preduzeće nabavlja potrebne proizvode sa odloženim rokom plaćanja i na taj način tokom kreditnog perioda koristi proizvode koje je nabavilo, kao i sredstva koje treba da plati za njihovu nabavku. Uslove trgovačkog kredita preduzeće dogovara sa dobavljačima. U te uslove spadaju:  kreditni period,  diskontni period i  kasa skonto. Najčešći oblik trgovačkog kredita je prodaja na otvoreni račun, što zapravo predstavlja oblik „džentlmenskog“ sporazuma dobavljača i kupca. Kupac dobija proizvode sa računom u kome su dati kreditni uslovi. Prodavac isporučuje proizvode uveren da će biti plaćeni u skladu sa kreditnim uslovima. Prodaja na otplatu. Oblik finansiranja nabavke krupnijih elemenata fiksnih sredstava, kao što su npr. mašine i oprema. Razlikuje se od kredita za kupovinu opreme u tome što je u slučaju prodaje na otplatu prodavac, odnosno proizvođač mašina i opreme istovremeno i kreditor preduzeća. Prodaja na otplatu se realizuje u formi uslovnog ugovora o prodaji kojim se preduzeće kupac obavezuje da radi kupovine nekog sredstva uplati prodavcu određeni deo njegove cene (1/3), a da ostatak do pune cene sredstva plati najčešće u jednakim mesečnim ratama, uglavnom u periodu od jedne do pet godina. Zauzvrat kupac dobija sredstvo na korišćenje, ali prodavac ostaje njegov vlasnik sve do isplate njegove pune cene, odnosno ukupnog duga. Vlasništvo nad sredstvom sve do konačne isplate duga za prodavca, zapravo, predstavlja kolateralno obezbeđenje njegovih potraživanja. Ako kupac ne izmiri svoju obavezu u ugovorenom roku prodavac može preprodati sredstvo. Da bi se na ovaj način stvarno mogao obezbediti dug, sredstvo koje se na ovaj način prodaje mora biti pokretno i rok otplate mora biti kraći od veka trajanja sredstva. Zakup / lizing. Predstavlja specifičan oblik finansiranja ulaganja u fiksna sredstva. Zakupom se prenosi pravo korišćenja sredstva sa jednog lica (zakupodavac) na drugo lice (zakupac), za određeni vremenski period uz nadoknadu. Na ovaj način zakupac stiče pravo korišćenja

86

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

nekog sredstva na određeno vreme bez prava svojine nad njim, uz obavezu da zakupodavcu plaća rentu ili neku drugu vrstu nadoknade. U suštini, zakup predstavlja drugačiji oblik duga, jer zakupac umesto novčanih sredstava pozajmljuje upotrebnu vrednost nekog sredstva za određeni vremenski period. Sličnost sa dugom je u tome što zakupac na sebe preuzima obavezu plaćanja fiksne obaveze zakupodavcu, kao poveriocu. Preduzeće zakupom može steći pravo korišćenja veoma velikog broja različitih fiksnih sredstava, kao što su: zemljište, zgrade, mašine, oprema i sl. OBVEZNICE Obveznica je sertifikat koji predstavlja obećanje da će njen emitent (izdavalac) izvršiti izvesne isplate držaocu obveznice prema određenom rasporedu. Emitent obveznice je dužnik (debitor), a držalac obveznice je kreditor. Uslovi zaduživanja emitovanjem obveznica regulišu se ugovorom između preduzeća i držalaca obveznica. Tim ugovorom se određuje dospelost: glavnice duga, plaćanje kamate, i ostale obaveze preduzeća i prava držalaca obveznice. Obveznice se mogu plasirati:  privatno – direktno prodavati nekoj finansijskoj organizaciji (osiguravajuća društva, banke i sl.)  široj publici – posredno, preko specijalizovanih posrednika. Kod određivanja kamatne stope koja će biti ponuđena prilikom izdavanja obveznica, odnosno prilikom određivanja nominalne kamatne stope koja će biti istaknuta na licu obveznice, preduzeće mora voditi računa da kamatna stopa bude primamljiva za poverioce. Stvarni troškovi kamate zavise od efektivne (stvarne) kamatne stope na tržištu kapitala. Efektivna kamatna stopa određuje tržišnu cenu obveznica.  obveznice uz diskont – efektivna > nominalna, kupci očekuju kompenzaciju za prihvatanje niže kamate;  obveznice uz premiju – efektivna < nominalna, kupci plaćaju premiju pošto stiču pravo na višu kamatu od one koju bi ostvarili ulažući sredstva po efektivnoj. Otkupljivanje obveznica od njihovih držalaca naziva se povlačenje ili amortizacija obveznica. Povlačenje obveznica se može vršiti:  odjednom, u trenutku dospeća,  postepeno ili  u celini, pre roka dospeća. Kako dugoročni dug predstavlja povoljan izvor sredstava za preduzeće (efekat finansijskog leveridža), većina preduzeća nastoji da zadrži ili čak poveća stepen svoje dugoročne zaduženosti. U tom cilju preduzeća mogu vršiti refundaciju dugoročnog duga tako što će iz prihoda ostvarenog prodajom jednih obveznica vršiti povlačenje drugih (starih) obveznica. KLASIFIKACIJA OBVEZNICA 1 | U zavisnosti od stepena obezbeđenja obveznice:  neosigurane – emituju se bez zalaganja imovine preduzeća, i

87

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 hipotekarne – emituju se na bazi zalaganja imovine (zemljište, zgrade i sl.) 2 | Prema načinu učešća u dobitku preduzeća dužnika:  sa fiksnom kamatom  kuponske – imaju određeni broj kamatnih kupona koji se mogu naplatiti u banci, i  registarske – držaocima preduzeće o rokovima dospeća šalje čekove koje mogu naplatiti u banci.  sa varijabilnom kamatom (dohodne) – visina kamate zavisi od poslovnog uspeha preduzeća. 3 | Prema načinu povlačenja mogu se podeliti na:  s jedinstvenim rokom dospeća i  postepena otplata glavnice (serijske) – otplata glavnice vrši se postepeno, pre konačnog roka dospeća. 3. 2. 2. DOPRINOS GARANCIJSKIH FONDOVA PODSTICANJU KREDITIRANJA MSP Garancijski fondovi su organizacije koje pružajući garancije kreditorima da će dati krediti biti otplaćeni, MSP i preduzetnicima olakšavaju pristup kreditnim izvorima i omogućavaju finansiranje pod povoljnijim uslovima. Iskustvo pokazuje da vlasnici MSP, u nastojanju da obezbede kredite, nailaze na nekoliko osnovnih prepreka. Najčešće to su:  nedostatak odgovarajućih sredstava obezbeđenja kredita,  nepostojanje dokumentacije o poslovnom poduhvatu i preduzeću,  odsustvo znanja da se projekat na odgovarajući način predstavi kreditorima,  orijentacija kreditora na finansiranje velikih preduzeća i  nepostojanje metodologije za ocenu malih projekata. Da bi sredstva obezbeđenja bila odgovarajuća osnova za dobijanje kredita treba da ispune nekoliko uslova:  vlasništvo nad sredstvima obezbeđenja mora biti lako dokazivo;  moraju se relativno lako konvertovati u gotovinu ili neki drugi prihvatljivi oblik;  njihovo čuvanje i upravljanje mora biti jednostavno;  njihova vrednost treba da bude nepromenjena tokom vremena, i  mora imati visoku i konstantnu vrednost za zajmoprimca, ukoliko nemaju veliku novčanu sumu. Osnovna funkcija garancijskog fonda je da preuzme deo rizika finansiranja dajući garancije kreditorima za određeni deo kredita. Davajući garancije, garancijski fond preuzima obavezu da, ukoliko zajmoprimac ne otplaćuje kredit, umesto njega isplati kreditoru garantovani deo kredita. Da bi garancijski fond uspešno funkcionisao neophodno je da bude zadovoljen niz pretpostavki. Najznačajniji eksterni faktori uspeha garancijskog fonda su:  postojanje dobrih projekata;  postojanje pouzdanih preduzetnika;  značajno iskustvo kreditora u oceni kreditnih zahteva;

88

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

 postojanje nezadovoljene tražnje za kreditima. Interni uslovi uspeha garancijskog fonda su:  adekvatan stepen pokrića kredita garancijom – nivo garancije mora da odražava stepen rizika;  nivo garancijske provizije – mora biti dovoljno visoka da odvrati banke od korišćenja nepotrebnih garancija, ali i dovoljno niska da bi stimulativno delovala na zajmoprimce;  poverenje koje uživa kod kreditora – mora efikasno da izvršava obaveze prema bankama;  zapošljavanje iskusnih stručnjaka za bankarsko poslovanje. KLASIFIKACIJA GARANCIJSKIH FONDOVA Prema organizovanju razlikuju se tri osnovne vrste garancijskih fondova. 1 | Nesamostalan subjekt. A | Deo javnog sektora. Garancijski fond nije samostalna organizacija, već je deo veće organizacije, kao što su ministarstvo, razvojni fond ili banka, centralna banka i sl. Karakteristična rešenja su da je garancijski fond:  jedinica u okviru Centralne banke (Pakistan) ili  deo vladine institucionalne infrastrukture pod nadležnošću resornog ministarstva (UK ili US). B | Deo šireg programa. Obično je u ovom slučaju GF deo šireg programa namenjenog:  specifičnim socijalnim grupama (nezaposleni, invalidi, raseljena lica i sl.)  specifičnim regionima (regionalni pristup)  specifičnim aktivnostima (granski pristup). C | Nesamostalni GF mogu biti i:  deo nevladinih organizacija;  deo međunarodnih donatorskih organizacija i programa pomoći i sl. 2 | Samostalan subjekt. Kao samostalan subjekt, GF imaju sopstvenu misiju, organe upravljanja i moraju imati sopstvene fondove. 3 | Zajednički (mutual) GF. Osnivaju se sa ciljem da članovima fonda, a to su pretežno mikro, mala i srednja preduzeća, izdaju garancije za kredite. Sredstva stiču od udela svojih članova, ali u mnogim zemljama ovi fondovi sredstva za rad mogu dobiti i iz drugih izvora. Prema načinu izdavanja garancije razlikuju se dva osnovna modela GF. 1 | Individualni model. Osnovna karakteristika individualnog modela je da svaki pojedinačni zahtev za kredit i garanciju ocenjuje, pored kreditora, garancijski fond.

89

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

2 | Automatski (portfolio) model. GF daje ovlašćenja kreditoru da pruža garancije za sve kredite koji su u skladu sa ranije usaglašenim kriterijumima, poput maksimalnog iznosa sredstava, maksimalne veličine kredita, namene kredita i sl. Na ovaj način, smanjuju se transakcioni troškovi, ali se povećava rizik, jer GF ne vrši ocenu pojedinačnih projekata.

U pogledu načina obezbeđenja sredstava za osnivanje i rad razlikuju se dve glavne sheme kapitalizacije. 1 | Shema sa kapitalizacijom. GF se može kapitalizovati iz sredstava:  Centralne banke (Filipini);  Komercijalnih banaka koje participiraju u garancijskoj shemi (Južna Koreja);  Bankarskih i nebankarskih institucija koje participiraju u garancijskoj shemi, uključujući ministarstva, privredne komore, asocijacije MSP (Peru);  Prihvatnih i javnih institucija od nacionalnog i/ili lokalnog značaja (Kolumbija, Ekvador, Japan i Kenija). 2 | Shema bez kapitalizacije. Vlada je finansijski odgovorna za garantovani iznos kredita, a isplate po osnovu pojave osiguranog slučaja vrše se iz budžeta, tako da budžet na izvestan način ima ulogu kapitala GF. Ovakve sheme se realizuju preko komercijalnih banaka koje su, pored poslova kreditiranja, ovlašćene za izdavanje garancija. Država se od prevelikih rizika štiti uslovljavanjem banaka da snose deo rizika i zadržavanjem prava da ne isplate garanciju ukoliko banke ne preduzimaju sve neophodne mere kako bi minimizirale kreditni rizik. Garancijska shema se sastoji od sledećih osnovnih aktivnosti: 1. GF i kreditor zasnivaju poslovni odnos; 2. potencijalni zajmoprimac se obraća banci za kredit; 3. banka odbija kreditni zahtev zbog nedostataka sredstava obezbeđenja; 4. potencijalni zajmoprimac se obraća GF; 5. GF vrši ocenu potencijalnog zajmoprimca; 6. GF izdaje garanciju kreditoru; 7. kreditor odobrava kredit zajmoprimcu; 8. zajmoprimac ne ispunjava svoje obaveze prema kreditoru; 9. kreditor se obraća GF za naplatu garantovanog dela kredita; 10. GF isplaćuje garantovani deo kredita kreditoru; 11. GF nastoji da naplati svoj gubitak od zajmoprimca. GF treba da se uveri da kreditor efikasno i efektivno posluje, pridržavajući se dobre bankarske prakse. Za GF od velikog je značaja da izgradi dugotrajan, stabilan odnos sa kreditorima, jer se time mogu značajno smanjiti transakcioni troškovi. Prilikom izbora kreditora GF najčešće vode računa o:  solventnosti kreditora;

90

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

    

kvalitetu njihovog portfolija; procedurama za ocenu rizika koje kreditor primenjuje; procedurama odobravanja kredita od strane kreditora; administrativnim procedurama kreditora, i reputaciji kreditora.

Prilikom podnošenja zahteva za izdavanje garancije moguća su dva pristupa. 1 | Direktni pristup. Potencijalni zajmoprimac se obraća direktno kreditoru koji ga naknadno upućuje na GF. U slučaju automatskog (portfolio) modela, klijenti se ne upućuju na FG, već samo kreditor informiše GF o izdatim garancijama za kredite. 2 | Indirektni pristup. Zajmoprimac se prvo obraća GF koji ga upućuje na odgovarajuće kreditore. Ukoliko je projekat prihvaćen GF izdaje garanciju i kreditora zadužuje za iznos garancijske provizije. Dobivši garanciju, čime se zadovoljavaju uslovi kreditora, kreditor sklapa sa zajmoprimcem ugovor o kreditiranju, nakon čega je kredit raspoloživ. O odobrenom kreditu obaveštava GF, a za izdatu garanciju plaća garancijsku proviziju.

Automatski (portfolio) model se razlikuje od individualnog po tome što kreditor, po potpisivanju ugovora o kreditiranju i isplati kredita, samo obaveštava (mesečno) GF o odobrenim kreditima. Nakon toga, kao i u individualnom modelu, GF izdaje garanciju i

91

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

kreditora zadužuje za iznos garancijske provizije. Ukoliko kreditor ne plati garancijsku proviziju izdata garancija se poništava.

GLAVA 9 | UPRAVLJANJE RASTOM I RAZVOJEM 1 | MODELI SLUČAJA

92

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Empirijski podaci ukazuju na veoma asimetričnu distribuciju veličine preduzeća, sa malim brojem velikih preduzeća i velikim brojem manjih preduzeća. Ovakav raspored veličine preduzeća može se objasniti stohastičkim procesima u kojima je posmatrana promenljiva, odnosno veličina preduzeća, rezultat kumulativnih slučajnih šokova (potresa) tokom vremena. Stoga se, korišćenjem mehaničkog modela slučaja, uz dovoljan broj ponavljanja, može dobiti distribucija preduzeća prema veličini slična empirijskoj (stvarnoj) distribuciji preduzeća prema veličini. Drugim rečima, na agregatnom nivou distribucija preduzeća prema veličini rezultat je slučajnih procesa, i to je zajednički zaključak većine ekonometrijskih studija veličine kako malih, tako i velikih preduzeća. Prva i najpoznatija razrada iznetih stavova data je u “zakonu proporcionalnih efekata”, koji je formulisao Robert Gibrat. Suština ovog zakona može se svesti na: 1. postoje brojni uzročnici promene veličine preduzeća, 2. ni jedan pojedinačni uzročnih nema veći uticaj na promenu veličine preduzeća, i 3. svaki uticaj nezavisan je od veličine preduzeća. Prema ovom poslednjem stavu, po kome je, inače, Zakon dobio ime, verovatnoća date proporcionalne promene veličine preduzeća u određenom periodu vremena je ista za sva preduzeća, nezavisno od njihove veličine na početku perioda. Tako npr., verovatnoća da će se nekom periodu udvostručiti veličina preduzeća ista je za preduzeće koje zapošljava 100 radnika, kao i za preduzeće koje zapošljava 1.000 radnika. Hipoteza da je rast preduzeća nezavisan od njegove veličine više puta je empirijski testirana i većina testova nije potvrdila njenu tačnost. Ukratko, empirijska istraživanja ukazuju na postojanja negativne korelacije između veličine i rasta preduzeća, sa tendencijom smanjenja varijanse veličine kako raste veličina preduzeća. Drugim rečima, mala preduzeća kao celina, imaju veću, ali haotičniju stopu rata. Za razliku od hipoteze proporcionalnosti, druge dve Gibratove hipoteze su empirijski potvrđene. Tako je npr. jedno istraživanje pokazalo da od 88 faktora, za koje se pretpostavilo da mogu uticati na rast preduzeća, samo 2 faktora u proizvodnim delatnostima, odnosno samo 3 faktora uslužnim delatnostima imaju statistički značajan uticaj na rast preduzeća, pri čemu i ti faktori objašnjavaju samo mali deo promena. Može se zaključiti da brojni faktori mogu uticati na rast preduzeća, ali da je uticaj pojedinačnih faktora na rast preduzeća retko značajan i postojan. To, međutim, ne znači da je uspeh svih preduzeća posledica puke sreće. Pripisivati uspeh svih preduzeća čistoj sreći bilo bi, s jedne strane, preterano. S druge strane, isključiti uticaj neočekivanih “srećnih obrta” i svesti uspeh samo na “težak rad” predstavljalo bi preveliko pojednostavljenje stvarnosti i zanemarivanje uticaja povoljnih okolnosti na oblikovanje sudbine malih preduzeća. Iako se ne može rigorozno naučno dokazati, teško se može osporiti činjenica da u uslovima neizvesnosti i ograničene racionalnosti sreća može imati značajan uticaj na to koje će preduzeća ostvariti uspeh. I dok razlike u veštinama i kompetenciji dovode do diferenciranja takmaca od netakmaca, sreća je glavni faktor koji diferencira uspešne od neuspešnih. Kako ekonometrijski stohastički modeli imaju malu vrednost za predviđanje ili objašnjenje procesa rasta na nivou pojedinačnih preduzeća centralni predmet interesovanja, ne samo akademskih ekonomista i praktičara, već i kreatora ekonomske politike, postaje razumevanje procesa rasta na nivou pojedinačnog preduzeća. Značajan

93

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

doprinos boljem razumevanju procesa rasta preduzeća daju modeli životnog ciklusa rasta. 2 | UPRAVLJANJE RASTOM I RAZVOJEM Rast preduzeća znači povećanje njegove veličine i širine delatnosti u cilju obezbeđenja efektivnog i efikasnog ostvarenja misije preduzeća. Meri se vrednosnim i fizičkim pokazateljima, kao što su npr. broj zaposlenih, sredstva, postrojenja, imovina, prodaja, poslovnih uspeh i sl. i uvek ga prate promene. Razvoj preduzeća se definiše kao proces transformacije da bi se iskoristile prednosti veličine preduzeća. Rast i razvoj su međuzavisni procesi i odvijaju se simultano. Rast odražava promene veličine, dok je razvoj serija promena u cilju iskorišćenja efekta okrupnjavanja preduzeća. Uspeh dobro vođenog malog preduzeća normalno se mora odraziti na način njegovog rasta. Rast skoro uvek menja prirodu upravljačkih problema sa kojima se preduzeće susreće, kao i znanja i veštine neophodne da bi se preduzeće izborilo sa nastalim problemima. Najvažniji izazovi upravljanju koji nastaju sa rastom preduzeća su:  potreba da se redefiniše uloga upravljanja, uključujući naglašenu potrebu prenosa ovlašćenja na zaposlene i prilagođavanje stila vođenja;  strategijski izazovi kojima se mora odgovoriti na tržištu koje raste;  izazovi u operativnom poslovanju, koji obično nastaju usled naglog rasta preduzeća  značaj obezbeđenja i očuvanja kreativnog okruženja u preduzeću. Većina novih preduzeća počinju poslovanje kao poslovni poduhvati skromnih dimenzija u kojima je vlasnik pojedinac istovremeno i jedini menadžer preduzeća, a često i izvršilac pojedinih aktivnosti. Važno je sledeće:  Organizaciona struktura takvih preduzeća je jednostavna,  Odnosi sa zaposlenim su neposredni, često lični;  Upravljački problemi ovih preduzeća su tekući i neposredni po svojoj prirodi,  Donošenje odluka sasvim je koncentrisano na osnivače, odnosno preduzetnike menadžere. Sa rastom i razvojem ovih preduzeća menja se:  priroda upravljačkih problema, kao i  neophodna znanja i veštine da bi se uspešno rešili ovi problemi. Rast preduzeća nužno se odražava na sve aspekte njegovog poslovanja: raste prodaja, raste broj zaposlenih, povećavaju se zalihe, povećavaju se proizvodni kapaciteti, organizaciona struktura postaje složenija, dolazi do permanentne oskudice kapitala i sl. Time, raniji problemi postaju sve složeniji, a nastaju i brojni novi problemi. Istovremeno, što je brži rast preduzeća to su veće mogućnosti nastanka ovih problema usled različitih pritisaka, žurbe, nesnalaženja, gubitka kontrole i sl. Da bi se rešili ovi

94

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

problemi neophodno je izvršiti promene u upravljanju preduzećem. Među najznačajnije promene ove vrste spadaju:  promene uloge menadžmenta,  promene uloge lidera,  potrebu proširenja ovlašćenja zaposlenih, kao i  niz promena u posebnim područjima upravljanja preduzećem, kao što su marketing, proizvodnja i sl. 3 | FAZE RASTA I RAZVOJA Propuštanje da se upravlja rastom preduzeća karakteristično je za mnoga preduzeća, kako u početnim, tako i u kasnijim fazama njegovog životnog ciklusa. Najmanje upravljačkih problema preduzeće ima u početnim fazama, iako razvoj preduzeća i u tim fazama nailazi na brojne prepreke. U toku svog životnog ciklusa poslovni poduhvat (preduzeće) prolazi uobičajeno sledeće faze: 1 | Faza istraživanja i razvoja. Pre nego što fizički počne da egzistira, buduća organizacija se prvo javlja kao ideja jednog ili manje grupe osnivača. Postoje dve ključne stvari od kojih zavisi da li će se vizija organizacije pretvoriti u realnost:  posvećenost osnivača toj ideji i  testiranje realnosti vizije osnivača. Izazovi: uzbuđenje, testiranje proizvođenju rezultata.

koncepcije,

posvećenost

viziji,

orijentacija

ka

Pretnje opstanku: bojazan i sumnja, ignorisanje tržišta i realnosti, nesigurna i ranjihva kontrola. 2 | Faza pokretanja. Ova faza traje od 1 do 3 godine od početka rada. U ovoj fazi:  preduzeće mora ulagati napore da se probije na tržištu, čak i onda kada uvodi sasvim originalan proizvod;  preduzetnik neposredno kontroliše poslovanje preduzeća i blizak je problemima koji nastaju u poslovanju, tako da može brzo da reaguje na pojavu problema. Izazovi: negativan protok novca, malo delegiranja, česte krizne situacije, neadekvatni alati i oprema i sl. Pretnje opstanku: prerano delegiranje, preangažovanost, orijentisanost na prodaju, kratkoročno finansiranje dugoročnih investicija i sl.

3 | Faza ranog rasta.

95

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Traje od 4 do 10 godina od početka rada. U ovoj fazi rast preduzeća se ubrzava, a s rastom se ubrzava i nastanak problema, uz istovremeno skraćivanje raspoloživog vremena za njihovo rešavanje. Nepripremljen preduzetnik često ne može da drži korak sa ovim problemima, pa ih često ne rešava, već ih zaobilazi. Do problema najčešće dolazi u vezi sa:  likvidnošću,  kontrolom visine troškova,  kvalitetom proizvoda,  vremenom isporuke i sl. Zaoštrava se konkurencija preduzeću na tržištu, usled toga prihod preduzeća počinje da stagnira, pa čak i da opada. Da bi zaustavili ove tendencije mnogi preduzetnici prinuđeni su da zapošljavaju stručnjake za pojedina područja poslovanja. Time preduzeće ponovo stiču fleksibilnost koju je izgubilo još u fazi ranog rasta, prihod ponovo počinje da raste, a preduzeće ulazi u fazu zrelosti. 4 | Faza zrelosti. Traje od 10 do 15 godina od početka rada. U ovoj fazi organizacija mora da se rodi po drugi put, odnosno da:  zacrta jasan put u budućnost;  uspostavi jasnu organizacionu strukturu;  uvede sisteme kontrole i odgovornosti;  profesionalizuje funkcije i način rada;  zaposli nove kompetentne ljude i sl. Uz prethodno, organizacija mora da funkcioniše normalno u odnosu na svoje klijente da ih ne bi izgubila. Pošto svaka reorganizacija zahteva vreme, ulaganje energije i novca, sve to zajedno uz nasleđene probleme stvara novu tenziju i konflikte. Izazovi: stil upravljanja se teško menja, nedostatak kontrole i odgovornosti, prirast profita iako prodaja ostaje na istom nivou i sl. 5 | Faza stabilnosti. Organizacija postaje dovoljno sistematična da može da ponavlja uspehe i dovoljno adaptivna i proaktivna da može da evoluira, tj. da rešava probleme nastale usled promena. Organizacija ima viziju i agresivnost, ali se njome dobro upravlja. Usponi i padovi se mogu predvideti i blagovremeno se preuzimaju korektivne mere. Uspešno balansiranje inovacija i kontrole omogućava da organizacija radi i brže i bolje. Izazovi: sposobnost da se predvide rezultati, nedostatak dobrih rukovodioca, mnogo novih mogućnosti i sl.

4 | KRIZE RASTA I NJIHOVO REŽAVANJE

96

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Činjenica da mnogi poslovni poduhvati, iako uspešni u početku svog životnog ciklusa doživljavaju neuspeh u kasnijim stadijumima razvoja upućuje na zaključak da kvaliteti preduzetnika koji su potrebni za uspeh preduzeća na početku njihovog rasta nisu dovoljni da preuzeću obezbede uspeh u kasnijim fazama rasta. Stoga, preduzetnici moraju promeniti svoj pristup upravljanju i načinu rada tako što će:  angažovati specijaliste za različite aspekte poslovanja,  uskladiti veštine tih stručnjaka na efikasan način,  uz korišćenje savremenih principa i metoda poslovnog upravljanja. Upravljačka uloga nije u suprotnosti sa ulogom preduzetnika, tako da preduzetnik, koji je istovremeno i menadžer ne treba da odustane od svojih preduzetničkih sklonosti. Naprotiv, preduzetnik treba da nastavi da traga za novim mogućnostima kako se ne bi desilo da njegovo preduzeće izgubi izglede za budući rast. Istraživanja procesa upravljanja malim preduzećima koja imaju visoku stopu rasta pokazala su da jedan od najvažnijih i, istovremeno najtežih, zahteva, koji se postavlja procesa upravljanja da bi preduzeće bilo uspešno, jeste ostvariti stalno prilagođavanje procesa upravljanja izmenjenim potrebama preduzeća tokom njegovog rasta. Iako ova prilagođavanja zavise od niza faktora, počev od delatnosti preduzeća, pa sve do individualnog stila upravljanja i sposobnosti preduzetnika, može se istaći opšti obrazac ovih prilagođavanja, što ilustruje sledeća slika.

97

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Kod relativno jednostavnih poslovnih poduhvata preduzetnik naveći deo svog vremena posvećuje neposrednom obavljanju niza funkcija. Kako se složenost preduzeća povećava:  preduzetnik je sve manje upoznat sa svim detaljima neophodnim za vođenje poslova,  problemi koji se moraju rešavati postaju sve složeniji,  broj odluka koje se moraju doneti sve je veći,  broj aktivnosti koje se moraju obaviti se značajno povećava,  preduzetnik se mora sve više oslanjati na druge ljude, u oskudici vremena i nedostatku znanja i sposobnosti da se sve aktivnosti obave,  preduzetnik sve veći deo svog vremena mora posvetiti izboru, obuci, motivisanju i oceni svojih saradnika, kao i naporima da se njihove aktivnosti usklade i povežu kako bi delovali kao skladan tim,  preduzetnik sve manje izvršava konkretne poslove, a sve više upravlja, odnosno upravlja menadžerima,  sve veća pažnja mora se posvetiti strategijskom planiranju, a na značaju dobijaju i ostale aktivnosti. Da bi formirao efikasan tim saradnika preduzetnik mora biti spreman da se prenese deo svojih ovlašćenja na podređene, a prvenstveno ovlašćenja za donošenje odluka. Ukoliko preduzetnik odluči da rast njegovog preduzeća bude veći od tržišne stope rasta, a nije spreman na promene u svom pristupu upravljanju, javlja se potencijalno visok rizik neuspeha. Tada se preduzeće susreće sa opasnošću neuspeha izazvanom:  nemogućnošću preduzetnika da donese pravovremene odluke, kao i  njegovom nesposobnošću da reši izmenjene i sve složenije probleme. Osim toga, sa rastom neki ranije neznatni nedostaci preduzeća sve izrazitije se ispoljavaju, tako da njihovo otklanjanje postaje dodatni zadatak preduzetnika. Kako sa složenošću preduzeća raste potreba za strategijskim planiranjem, sa rastom preduzeća dolazi do izražaja i potreba za uspostavljanjem ravnoteže između aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera. Delegiranjem autoriteta na zaposlene menadžer oslobađa svoje vreme i energiju za mnogo značajnije poslove, a istovremeno se stvaraju pretpostavke za kvalitetnije obavljanje operativnih poslova. 5 | PREDUZETNIČKO I PROFESIONALNO UPRAVLJANJE Kao što preduzeće ima strategiju na tržištu, tako isto ima i internu strategiju koordinacije svojih napora (“strategija koordinacije”). Postoje dve osnovne dimenzije strategije koordinacije. 1 | Delegiranje odgovornosti. Predstavlja prenošenje formalnog autoriteta (legitimne moći) sa višeg na niži nivo. Delegiranje odgovornosti dovodi do tzv. „participativnog menadžmenta“, odnosno većeg stepena uključenosti nižih nivoa u proces donošenja odluka. Pomaže efikasnom korišćenju resursa organizacije i oslobađa menadžere obavljanja određenih aktivnosti kroz unapređenje donošenja odluka i podsticanje tzv. „inicijative odozdo“. 2 | Korišćenje formalnog sistema kontrole. Podrazumeva mehanizam za određivanje ciljeva, nadgledanje performansi i nagrađivanje željenih performansi.

98

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Preduzetničko upravljanje, između ostalog, odlikuje:  centralizovano donošenje odluka i  neformalna kontrola. Preduzetnikova sposobnost da prikupi informacije, donosi odluke i nadzire njihovu primenu, smanjuje potrebu za formalnim strukturama, politikama i procedurama. Profesionalno upravljanje, između ostalog, odlikuje:  delegiranje odgovornosti donošenja odluka, i  upotreba formalnog sistema kontrole (zato što generalni direktor lično ne donosi odluke postoji potreba za sistemom koji će usmeravati i ocenjivati performanse onih koji donose odluke). Ovaj sistem obično podrazumeva mehanizam za određivanje ciljeva, nadgledanje performansi i nagrađivanje željenih performansi.

Preduzetničko upravljanje – oslanja se na centralizovano donošenje odluka i neformalnu, ličnu kontrolu. Profesionalno upravljanje – oslanja se delegiranje odgovornosti za donošenje odluka i široko koristi formalnu kontrolu. Lese fer upravljanje – odgovornost je delegirana, ali je kontrola neformalna. Birokratsko upravljanje – centralizovano donošenje odluka je podržano formalnom kontrolom. Odluke koje se odnose na delegiranje i kontrolu u preduzeću utiču na njegovu efikasnost i efektivnost na suprotan način:  delegiranje povećava efektivnost, ali istovremeno smanjuje efikasnost;  formalna kontrola povećava efikasnost, a smanjuje efektivnost.

99

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Proces tranzicije od preduzetničkog u profesionalno upravljanje podrazumeva: 1 | Prepoznavanje potreba za promenama. Često je teško uočiti potrebu za promenama. Signali: odsustva aktivnost koje slede odluke (follow-up), preduzetnik je stalno izložen stresu, nesređenost preduzeća i sl. U uočavanju potreba za promenama mogu pomoći obrazovani ljudi sa strane (iskusni članovi upravnog odbora, konsultanti i sl.). Kada se uoči potreba za promenama mora se odlučiti o tome šta treba menjati. U osnovi, mora se preći sa osećaja ličnog zadovoljstva da se neposredno nešto radi na situaciju da se dostignuća ostvaruju kroz rezultate drugih. 2 | Razvoj ljudskih resursa. Preduzetnik mora da razvije ljudske resurse neophodne za implementaciju izabranog modela. Obično takvi ljudi ne postoje u preduzetničkoj firmi. 3 | Delegiranje odgovornosti. Snaga profesionalnog upravljanja je u lociranju odgovornosti blizu izvora informacija neophodnih za donošenje odluka (obično blizu kupaca, dobavljača, konkurencije i sl.). Delegiranje ne znači odustajanje od odgovornosti za ključne odluke, kao ni gubitak mogućnosti da preduzetnik utiče na proces donošenja odluka. 4 | Razvoj sistema formalne kontrole. Težište sistema kontrole je na performansama, a ne na ponašanju. 6 | STRATEGIJSKI IZAZOVI RASTUĆEG TRŽIŠTA Rastom i prevazilaženjem problema u inicijalnim fazama rasta preduzeće dospeva u novu strategijsku zonu u kojoj tržišni faktori postavljaju niz izazova preduzeću. Ne samo da uspeh preduzeća teško može ostati neprimećen od strane konkurencije, već je to obično indikator profitabilnosti tržišnog segmenta drugim preduzećima. Stoga preduzeće može očekivati, sem u retkim slučajevima kada je njegova pozicija na tržištu zaštićena, da će doći do rasta konkurencije - u obliku istih proizvoda ili supstituta (manje kvalitetnim proizvodima nižih cena ili modifikovani proizvodi). Zbog toga, preduzeće mora doneti niz strateških odluka kako bi neutralisalo ili smanjilo negativne efekte izazvane pojavom novih konkurenata. Da bi u tome uspelo preduzeće, u principu, treba da razvije neke konkurentske prednosti, kao npr.:  da na osnovu efekata ekonomije obima i učenja smanji troškove proizvodnje i distribucije,  da premesti fokus aktivnosti sa uvođenja proizvoda i kreiranja vrednosti za kupce na stvarana identiteta marke i razvoj lojalnosti kupaca,  da uspostavi saradnju sa najefikasnijim i najznačajnijim distrubuterima na području na kome posluje, kao i

100

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

 da uspostavlja dugoročne, po mogućstvu ekskluzivne, odnose sa dobavljačima vitalnih i retkih resursa, kako bi otežao pristup konkurenciji vitalnim resursima. Sa rastom tržišta dolazi i do pojave velikih kupaca, koji mogu predstavljati poseban izazov za preduzeće koje se ubrzano razvija jer je to istovremeno praćeno:  šansama za preduzeće (povećana realizacija proizvoda i povećanje mogućnosti rasta profita), ali i  određenim opasnostima (naročiti kada se ostvaruje tako što preduzeće preusmerava svoje proizvode od dotadašnjih malih kupaca ka velikom kupcu). Međutim, strategija vezivanja za velike kupce može:  kratkoročno – dovesti do stabilnosti i kratkoročnog profita, ali  dugoročno – smanjuje fleksibilnost preduzeća i njegovu pregovaračku poziciju u odnosu na velikog kupca. Zanemarivši svoje pređašnje male kupce, preduzeće se lako može naći u situaciji da njegov veliki i moćan kupac počne da uslovljava naredne porudžbine snižavanjem cena. U oba slučaja preduzeće će se naći u nezavidnoj situaciji:  da prihvatiti isporuke za velikog kupca uz sasvim mali ili nikakav profit, ili  da se odjednom suoči sa viškom kapaciteta i ranije odbijenim kupcima. Zaoštravanje konkurencije na prodajnom tržištu nužno se odražava i na odnose preduzeća na nabavnom tržištu. U uslovima kada je ponuda resursa ograničena, porast tražnje na nabavnom tržištu nužno dovodi do rasta cena resursa i drugih problema u snabdevanju. Stoga su preduzeća koja se brzo razvijaju veoma osetljiva na promene do kojih dolazi na nabavnom tržištu i moraju preduzeti mere strategijskog karaktera kako bi mogla u što većoj meri da kontrolišu količinu, kvalitet i cene kritičnih, retkih resursa. U tom cilju preduzeće treba na vreme, pre ispoljavanja problema u snabdevanju resursima, da stupi u strategijske alijanse sa dobavljačima ovih resursa tako što će:  sklopiti dugoročne ugovore o snabdevanju,  izvršiti zajednička ulaganja sa dobavljačima, ili  na drugi način sprečiti negativne efekte porasta tražnje za resursima. Značaj ovih aranžmana je veći što je preduzeće više zavisno od resursa, odnosno što su resursi ređi, vredniji i nepravilnije distribuirani. 7 | OPERATIVNI IZAZOVI Iako sa rastom i razvojem preduzeća preduzetnik postaje sve više odgovoran za rešavanje opštih, strategijskih pitanja, a sve manje za rešavanje neposrednih operativnih problema preduzeća, neophodno je obezbediti povezanost između odluka i njihovog sprovođenja. U protivnom odluke koje donosi preduzetnik biće nekonzistentne, a realizacija operativnih planova aktivnosti izazivaće zabunu i imaće za rezultat kontradiktorne postupke i procedure. Kako bi se izbegli ovi problemi preduzetnik prilikom donošenja odluka mora da ima u vidu:  prirodu problema koji se rešava, kao i  uslove realizacije odluke u praksi. Da bi se obezbedila konzistentnost strategijskih i operativnih aktivnosti preduzetnik treba da formuliše sistem pokazatelja efektivnosti i efikasnosti poslovanja preduzeća na osnovu kojih će periodično moći da utvrđuje uspešnost u realizaciji strategijskih opredeljenja.

101

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Iako je izbor konkretnih pokazatelja uspešnosti preduzeća stvar preferencija preduzetnika, kao i specifičnih uslova poslovanja, za svaku fazu životnog ciklusa preduzeća postoji određen stepen relevantnih pokazatelja uspešnosti. Stoga bi, za preduzeće koje se ubrzano razvija, pored opšte prihvaćenih pokazatelja produktivnosti, efikasnosti i stepena realizacije ciljeva preduzeća, od značaja bili pokazatelji:  razvoja ljudskih resursa,  atmosfere u kolektivu,  stepena zajedništva zaposlenih i sl. Pored ovih, uspešnost preduzeća koje se razvija može se izražavati pokazateljima koji omogućavaju uvid u:  fleksibilnost,  rast,  sposobnost pribavljanja retkih resursa,  sposobnost da se obezbedi podrška u okruženju i sl. 8 | POTREBA ZA PREDUZETNIŠTVOM Paradoksalno je da mnoga mala preduzeća, koja svoj uspeh zasnivaju na preduzetničkom ponašanju, sa rastom i razvojem sve više gube te karakteristike kojima, upravo, duguju svoj uspeh. Rastom i razvojem, mala preduzeća se sve više birokratizuju, postaju sve konzervativnija, tako da u svom ponašanju sve više ispoljavaju odbojnost prema riziku. Stoga je za ova preduzeća od izuzetnog značaja da povrate preduzetnički stil rada, stvarajući atmosferu koja će ohrabrivati, podsticati i nagrađivati nesputanu kreativnost. Da bi se podstakao i razvio preduzetnički stil poslovanja, preduzeća koja se ubrzano razvijaju treba da:  afirmišu primat i vodeću ulogu kreativnog, inovativnog pristupa svakodnevnom poslovanju;  stvore formalni sistem koji će podsticati traganje za superiorni rešenjima;  obezbede vreme i resurse za istraživački, eksperimentalni rad;  prikupljaju i distribuiraju zaposlenima informacije o tome kako je eksperimentalni, kreativni rad doprineo boljim rezultatima poslovanja drugih preduzeća;  stvaraju organizacionu kulturu koja će afirmisati kreativne pojedince i pozitivne primere iz prošlosti preduzeća, kao i  svedu na najmanju moguću meru formalnu kontrolu kreativnog delovanja, evidentiranje neuspeha inovativno delovanju i apsolutno izbegavaju kažnjavanje za neuspehe u tom radu. Ubrzani rast preduzeća nosi sa sobom brojne probleme strategijskog i operativnog karaktera koji zahtevaju značajne promene u upravljanju preduzećem. Najznačajnija promena svodi se na potrebu da preduzetnik treba da prepusti drugima u preduzeću ulogu donosioca odluka na operativnom nivou, a da svoju energiju usmeri na strateška pitanja i integrisanje operativnih aktivnosti. Istovremeno, neophodno je izvršiti

102

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

suštinske promene u pristupu upravljanja drugim područjima poslovanja, negujući preduzetnički stil rada. 9 | STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM Rezultati brojnih empirijskih istraživanja pokazuju da je strategijsko upravljanje ključna pretpostavka uspeha malih preduzeća i da je u uspešnim malim preduzećima veoma zastupljeno planiranje, zbog čega ova preduzeća pokazuju visoku sposobnost vrednovanja alternativnih pravaca delovanja. Pored toga, empirijska istraživanja pokazuju da je zapostavljanje planiranja i sistematskog pristupa donošenja odluka jedan od osnovnih uzroka neuspeha malih preduzeća. U vreme kada se uslovi konkurentske borbe dramatično menjaju preduzetniku (vlasniku MSP) je potrebno efikasno sredstvo da bi mogao da se izbori sa naglim i nesistematskim promenama koje se ubrzano zbivaju u okruženju. Strategijsko upravljanje je način da se preduzetnik izbori sa promenama omogućavajući preduzetniku da razvije plan koji će voditi njegovo preduzeće ka realizaciji postavljenih ciljeva na željeni način. Strategijskim upravljanjem malim preduzećem preduzetnik usklađuje prednosti i nedostatke preduzeća sa šansama i opasnostima u okruženju. Kako se jedno od najznačajnijih područja upravljanja malim preduzećem odnosi na osnivanje i otpočinjanje rada preduzeća, to je značajno područje strategijskog upravljanja malim preduzećem vezano za strategije započinjanja poslovanja. Niz strategijskih pitanja na koja preduzetnik mora da odgovori prilikom osnivanja preduzeća i započinjanja poslovanja u osnovi se grupišu oko šest mogućih strategija započinjanja poslovanja preduzeća: 1. razvoj novog proizvoda ili usluge, 2. razvoj sličnog proizvoda ili usluge, 3. kupovina franšize, 4. iskorišćavanje delimičnog impulsa od postojećih proizvoda ili usluga, 5. sponzorisanje preduzeća koje nastaje i 6. preuzimanje (kupovina) postojećeg preduzeća. Mala preduzeća imaju niz prirodnih potencijalnih prednosti u odnosu na svoje velike konkurente:  manji broj proizvodnih linija,  jasnije identifikovanje potrošača i kupca,  preciznije određeno geografsko područje delovanja,  neposredniji kontakt sa tržištem i sl. U realizaciji tih potencijalnih prednosti malih preduzeća strategijsko upravljanje ima presudnu ulogu. Ono omogućava malom preduzeću da kreira svoje konkurentske prednosti, kao skup atributa koji ga diferenciraju od konkurencije. Mala preduzeća imaju i određene nedostatke koji predstavljaju ograničenje u primeni koncepta strategijskog upravljanja. Ovi nedostaci se prvenstveno ispoljavaju kod sasvim malih preduzeća i ogledaju se u:

103

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

 ograničenosti upravljačkih sposobnosti (poslovanjem sasvim malih preduzeća najčešće upravlja preduzetnik, čije su pojedinačne upravljačke sposobnosti manje od sposobnosti dobro sastavljenog menadžerskog tima)  ograničenosti ostalih resursa neophodnih za implementaciju usvojene strategije, i  činjenici da su sasvim mala preduzeća često preokupirana problemima opstanka, tako da nemaju vremena da se sistematski pozabave pitanjima budućnosti. Prilikom razvoja strategije malog preduzeća moraju se uvažavati specifičnosti ove vrste preduzeća, zbog čega se tehnike razvoja strategijskih planova nastale u velikim preduzećima ne mogu neposredno koristiti u malim preduzećima. Specifičnosti malog preduzeća od značaja za strategijsko upravljane su:  ograničenost resursa,  fleksibilni stil upravljanja,  neformalna organizaciona struktura i  izražena adaptivnost. Stoga strategijsko upravljanje malim preduzećem zahteva drugačiji pristup od pristupa strategijskog upravljanja velikim preduzećem. U osnovi, strategijsko upravljanje malim preduzećem treba da uvažava: 1. Relativno kratak vremenski horizont, obično dve godine ili kraće; 2. Neformalan i ne naročito struktuiran proces strategijskog upravljanja, 3. Potrebu podsticanja zaposlenih i drugih zainteresovanih da učestvuju u procesu strategijskog upravljanja i tako daju svoj doprinos realnosti i kreativnosti strategijskih planova, 4. Nastojanje da se izbegne određivanje ciljeva na početku procesa strategijskog planiranja zbog mogućih negativnih uticaja ekstenzivno određenih ciljeva na kreativnost u ostalim fazama strategijskog upravljanja, i 5. Usmerenost na strategijsko razmišljanje, a ne samo na planiranje, povezivanjem dugoročnih ciljeva sa svakodnevnim poslovima. Ograničenost upravljačkih i materijalnih resursa kod sasvim malih preduzeća znači da ova preduzeća često nemaju elementarne pretpostavke za uspešno formulisanje i primenu strategije. Sve su to razlozi zbog kojih sasvim mala preduzeća često ni u najosnovnijim crtama nemaju razvijen postupak strategijskog upravljanja. Iznete prednosti i nedostaci malih preduzeća bile su osnov su za tvrdnju da koncept strategijskog upravljanja nije najpogodniji za mala, već za preduzeća srednje veličine. Preduzeća srednje veličine ispoljavaju prednosti, kako u odnosu na velika, tako i u odnosu na mala preduzeća jer:  raspolažu sa dovoljno resursa da bi aktivno delovala na tržište i dovoljno upravljačkih sposobnosti da kreiraju strategijski plani i da ga primene u praksi, i  nisu toliko velika, niti imaju toliko formalizovanu strukturu da oni koji odlučuju o ciljevima preduzeća ne bi mogli neposredno da učestvuju u njihovoj realizaciji. Preciznije, prednosti preduzeća srednje veličine:  u odnosu na mala preduzeća su u veličini tržišnog učešća, raspoloživim resursima i neposrednim upravljačkim sposobnostima, a  u odnosu na velika preduzeća u mogućnosti neposrednog korišćenja upravljačkih sposobnosti.

104

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

10 | PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA U literaturi postoje različita shvatanja procesa strategijskog upravljanja koja se razlikuju po:  broju faza formalnog procesa strategijskog upravljanja,  njihovom sadržaju, pa čak i  redosled ovih faza. Ove razlike uslovljene su shvatanjem samog strategijskog upravljanja, ciljem analize, ali u velikoj meri i karakteristikama preduzeća kojim se upravlja. Bez obzira na ove razlike postoji određen broj bitnih pitanja na koje svaki proces strategijskog upravljanja treba da pruži odgovor. To su: 1 | Granice preduzeća. Odgovorima na pitanja „Šta preduzeće treba da bude, koliko veliko treba da bude, i čime treba da se bavi?“ definiše se šta je preduzeće, kao i kako (pravac rasta) i dokle se mogu širiti njegove granice (veličina preduzeća). 2 | Tržište i analiza konkurencije. Odgovorom na pitanja: Kakvo je tržište na kome preduzeće posluje i kakva je priroda konkurentskih odnosa preduzeća na tom tržištu? određuje se struktura grane u kojoj deluju preduzeća, priroda tržišta, oblici konkurencije i sl. 3 | Pozicija i dinamika. Na osnovu pitanja: Kako treba da se pozicionira preduzeće radi uspešne konkurentske borbe, šta je osnova njegove konkurentske prednosti, kako se faktori konkurentske prednosti moraju prilagođavati tokom vremena? i sl. utvrđuje se:  kako i na kojoj osnovi preduzeće treba da konkuriše drugim preduzećima na tržištu,  određuju se resursi i sposobnosti koji stvaraju diferentne prednosti preduzeća, načini akumuliranja tih resursa i sposobnosti, kao i  način prilagođavanja preduzeća izmenjenim okolnostima. 4 | Interna organizacija. Odgovorom na pitanja: Kako preduzeće treba da organizuje svoju strukturu i sistem funkcionisanja? dolazi se do saznanja kako treba organizovati internu strukturu za potrebe sprovođenja izabrane strategije preduzeća. Do odgovora na pokrenuta pitanja može se doći u različitim, manje ili više struktuiranim postupcima, pa čak i na načine koji se samo uslovno mogu nazvati postupcima. Strategija se može formulisati postupkom:  “odozdo na gore” ("Buttom - up") ili  “odozgo na dole” (“Top – down”) - počinje formulisanjem ideje, sa čijom se realizacijom na tržištu odmah počinje, a zatim se tokom njene realizacije identifikuje strategija malog preduzeća.

105

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Jedan od mogućih, ne naročito struktuiranih, modela strategijskog upravljanja, pogodan za mala preduzeća, ima sledeće četiri faze. 1. utvrđuje se kako je preduzeće došlo u postojeću situaciju, koje je prednosti ispoljilo u dosadašnjem poslovanju, a šta iz dosadašnjeg iskustva preduzeća zahteva veću pažnju. 2. preduzeće odlučuje gde želi da bude u budućnosti, tako što kreira svoju viziju, ocenjuje svoje interne prednosti i nedostatke i određuje svoje ciljeve. 3. određuje način na koji će postići ono što želi u budućnosti, tako što procenjujući eksterne šanse i opasnosti, identifikuje svoju strategiju. 4. odlučuje kako će realizovati plan, preispitujući svoju strukturu, primenjujući izabranu strategiju i usredsređujući se na akcioni program. Sumarno u formi pitanja koje preduzeće može sebi da postavi ovaj model se može prikazati na sledeći način: 1. Kako smo došli u postojeću situaciju? - Faktori uspeha. 2. Gde želimo da odemo? 2.1. Vizija 2.2. Ciljevi - Interna ocena: Jake i slabe strane Proces strategijskog upravljanja 3. Kako da tamo stignemo? 3.1. Strategije - Eksterna ocena: Šanse i opasnosti 4. Kako obezbediti da se to ostvari? 4.1. Struktura 4.2. Implementacija - Akcioni programi 4.3. Revizija Proces strategijskog upravljanja malim preduzećem može imati i razvijeniju formu, a da pri tom ne bude previše formalizovan niti preterano struktuiran. Takav jedan proces strategijskog upravljanja malim preduzećem ima sledeće faze: 1 | Razvoj jasne vizije i njeno prevođenje u misiju. Vizija izražava osnovne vrednosti za koje se u poslu zalaže vlasnik preduzeća i njegova očekivanja. Značaj vizije je u tome što mobiliše pažnju i napore svih koji su u vezi sa preduzećem - zaposlenih, investitora, potrošača, društvene zajednice i sl. na realizaciju određenih ciljeva. Najbolji način da se javnosti saopšti vizija jeste da se u pisanoj formi

106

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

sačini izjava o misiji preduzeća. Misijom se izražavaju osnovna verovanja i vrednosti preduzeća, ciljni potrošači, potrebe i želje koje preduzeće zadovoljava, način na koji preduzeće zadovoljava te želje i potrebe, osnovni proizvodi i usluge preduzeća i sl. U najkraćem, izjavom o misiji izražava se karakter, indentitet i cilj postojanja preduzeća. 2 | Definisanje područja poslovanja, tržišnih segmenata, kao i pozicioniranje preduzeća za efektivnu konkurenciju. U ovoj fazi rešavaju se ključna strategijska pitanja preduzeća, kao što su pitanja o proizvodima ili uslugama, grani delatnosti i ciljnim tržištima. Analiza i segmentacija tržišta vrši se na uobičajen način. Najčešći metod pozicioniranja zasnovan na nižim cenama može biti opasan za mala preduzeća zbog nemogućnosti korišćenja efekata ekonomije veličine. Stoga je za mala preduzeća obično mnogo bolje da grade svoju tržišnu poziciju na prirodnim prednostima, kao što su npr. fleksibilnost ili poznavanje specifičnih proizvoda i usluga. 3 | Procena prednosti i nedostataka preduzeća. Kreiranje uspešne strategije pretpostavlja isticanje prednosti preduzeća, s jedne strane, i prevazilaženje ili kompenziranje nedostataka, s druge strane. Identifikovanje prednosti i nedostataka omogućava preduzetniku da realno shvati mogućnosti preduzeća i njima prilagodi strategiju 4 | Istraživanje okruženja kako bi se uočile značajne šanse i opasnosti. Nakon procene svojih internih prednosti i nedostataka preduzetnik se mora okrenuti eksternom okruženju kako bi identifikovao pozitivne opcije koje mogu doprineti realizaciji postavljenih ciljeva njegovog preduzeća, kao i faktore koji ga u tome mogu sprečavati. 5) Identifikovanje ključnih faktora uspeha. Identifikovanje ključnih kontrolabilnih varijabli koji opredeljuju relativni uspeh i upravljanje tim varijablama omogućava sticanje konkurentskih prednosti preduzeća. Efektivno strategijsko upravljanje podrazumeva koncentraciju napora kako bi se maksimizirale performanse ključnih faktora uspeha. 6 | Analiza konkurencije. Primarni cilj ove faze strategijskog upravljanja jeste da se izbegnu eventualna iznenađenja od strane postojećih konkurenata, identifikuju potencijalni konkurenti i omogući blagovremeno reagovanje na akcije konkurencije. Zbog predrasude da se radi o aktivnostima koji zahtevaju značajnije izdatke mnoga mala preduzeća propuštaju istraživanje konkurencije iako postoje brojni besplatni ili jeftini izvori informacija o konkurentima, kao što su npr.: oglasi konkurencije, zajednički potrošači i dobavljači, brošure, katalozi i sl. konkurencije; publikovani izveštaji različitih istraživanja i sl. 7 | Određivanje ciljeva preduzeća.

107

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Na osnovu analize u prethodnim fazama preduzeće određuje skup širih, dugoročnih atributa koje nastoji da realizuje, kao i svoje konkretne ciljeve. Dobro formulisani ciljevi preduzeća moraju biti dovoljno određeni, merljivi, ostvarivi, realistični, izazovni i sl. 8 | Identifikovanje strategijskih alternativa i izbor odgovarajuće strategije. U principu, mala preduzeća mogu birati između neograničenog broj mogućih strategija, tako da se u tom pogledu ova preduzeća ne razlikuju od velikih preduzeća. Iako su za malo preduzeće sve tri generičke strategije pogodne, smatra se da strategija fokusiranja najviše odgovara malim preduzećima zbog toga što nedostatak sredstava navodi ova preduzeća na koncentraciju napora na određeni ili manji broj određenih segmenata, specifičnih potreba, želja i interesa. Pored toga, određene prirodne prednosti malih nad velikim preduzećima ističu značaj strategije diferenciranja za ova preduzeća. 9 | Prevođenje strategijskog plana u plan aktivnosti. Izabrana strategija ne može biti sprovedena sve dok se strategijski plan ne prevede u plan konkretnih aktivnosti. To se postiže prevođenjem strategijskog plana u operativni plan svakodnevnog poslovanja, odnosno podelom izabrane strategije na niz konkretnih projekata sa precizno određenim ciljem, nosiocima aktivnosti, predviđenim doprinosom realizaciji sveukupne strategije, neophodnim resursima i preciziranom vremenskom dimenzijom. 10 | Ustanovljavanje tačne kontrole. Na kraju, da bi se realizovali određeni strategijski ciljevi neophodno je utvrditi standarde kontrole, meriti ostvarenje ciljeva i preduzimati korektivne akcije kada stvarni rezultati odstupaju od standarda kontrole.

108

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

GLAVA 10 | KREATIVNOST I INOVACIJE 1 | KREATIVNOST I INOVATIVNOST Pošto inovativnost predstavlja stvaralački čin, često se ne pravi razlika između inovativnosti i kreativnosti. Kreativnost je kvalitet koji je obično potreban i uvek poželjan u svim fazama procesa inovacija. Kreativnost je funkcija znanja, imaginacije i evaluacije. Rezultati kreativnosti su po svojoj prirodi više vezani za radikalne promene nego za normalan evolutivan proces. Kreativnost i inovativnost po svojoj prirodi pretpostavljaju stalno traganje za promenom. Suštinu kreativnosti čini sposobnost da se prevaziđu saznajni obrasci i pravila. Kreativnost se može definisati kao sposobnost za obradu informacija na način da se dođe do nečeg novog, originalnog i značajnog. Zato je potreba za kreativnošću posebno prisutna u inovacionoj aktivnosti, jer ona zahteva “stvaralačko razaranje” nečeg stabilnog i prihvaćenog i njegovu zamenu nečim novim i neoprobanim. Kreativnost je početak – bilo da se povezuje sa invencijom, bilo da se povezuje sa uočavanjem mogućnosti. Inovativnost je, međutim, mnogo više od same kreativnosti. Kreativnost je samo deo procesa inoviranja. Inovacija = kreativnost + primena ili invencija + primena Inovativnost podrazumeva pretvaranje kreativne ideje u proizvod, uslugu ili process koji se mogu komercijalizovati. Drugim rečima, kreativnost predstavlja osnovu inovativnosti, njenu “mentalnu” bazu, a kreativne ideje se ne moraju transformisati u nove proizvode, procese i usluge. Kreativnost i invencija zahtevaju preduzetnički kontekst, uključujući uočavanje mogućnosti da bi postali poslovna realnost. Vezu između kreativnosti, invencija, inovacija, uočavanja mogućnosti i preduzetništva prikazuje sledeća slika.

109

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Drugi način da se uoči odnos između kreativnosti i preduzetništva i njihovih rezultata prikazana je na sledećoj slici. Samo u A kvadrantu postoji delotvoran odnos između kreativnosti i preduzetništva. U svim ostalim kvadrantima kombinacije su takve da ne omogućavaju iskorišćavanje punog potencijala. U B kvadrantu preduzeće ima previše izgubljenih ideja jer mu nedostaje preduzetnička orijentacija sa sposobnošću da uoči komercijalnu primenu i da je iskoristi. U C kvadrantu preduzeću nedostaje kreativnost, ali najmanje što može je da kopira i verovatno da unapredi kreativne invencije. U D kvadrantu preduzeću nedostaje i kreativnost i preduzetništvo, zbog čega ne samo da ne raste već je i njegov opstanak doveden u pitanje. 2 | POJAM I KARAKTERISTIKE KREATIVNOSTI Proces otkrivanja, izbora, premeštanja i kombinovanja činjenica, ideja i veština. Traganje za drugačijim ne-ortodoksnim odnosima koje mogu da se primene u drugačijem kontekstu. Označava radikalno drugačiji način obavljanja poslova, a ne traganje za adaptivnim, postepenim promenama. Uključuje razbijanje i restrukturiranje našeg znanja o fenomenima da bi se dobilo novo shvatanje njihove prirode. Beg od mentalnog škripca u procesu donošenja odluka i rešavanja problema. Kreativna rešenja su mnogo više od ideja – moraju se realizovati u realnom svetu. Kreativno rešenje ima tri atributa:  Ono je novo (inače ne bi bilo kreativno),  Ono je korisno, tako da rešava probleme ili uočava i koristi i mogućnosti (inače ne bi bilo rešenje),  Ono je izvodljivo, u okviru datih ograničenja u realnom svetu. Kako se u proseku, po nekim istraživanjima, tek svaka jedanaesta ideja materijalizuje u novom proizvodu, važno je da imati što više ideja, zbog čega je važno podsticanje kreativnog procesa. Leva strana mozga obavlja racionalne, logičke funkcije. Verbalna, analitička, funkcioniše u povezanim, linearnim sekvencama. Ljudi koji pretežno koriste levu stranu mozga:  vole da rade individualno,  više vole da uče nego da stiču iskustvo,  brzo donose odluke. Desna strana mozga obavlja intuitivne i ne-racionalne funkcije. Ne-verbalna, povezuje slike u holističku perspektivu (kreativno ili lateralno razmišljanje). Ljudi koji pretežno koriste desnu stranu mozga:  vole da rade u grupi i stiču iskustvo (npr. uče radeći),  generišu puno opcija pre nego što donesu odluku. Kreativno razmišljanje primarno je rezultat aktivnosti desne strane mozga, dok su adaptivne inovacije rezultat aktivnosti leve strane mozga.

110

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Zajedničke osobine kreativnih ljudi:  Sposobnost konceptualizacije. Sposobni su da produkuju brojne ideje.  Mentalna fleksibilnost. Vešti su u lateralnom razmišljanju.  Originalnost. Kreiraju atipične odgovore ne probleme.  Obustavljanje prosuđivanja. Ne analiziraju previše brzo.  Impulsivnost. Reaguju impulsivno na ideje, izražavajući svoj osećaj.  Neprihvatanje autoriteta. Uvek su spremni da se suprotstave autoritetu.  Tolerancija. Imaju visok nivo tolerancije za ideje drugih. Ljudima je svojstvena kreativnost, ali je kod većine ljudi ona prigušena jer kreativnost znači promene, a njih mnogi ljudi doživljavaju kao opasnost. Zato većine ljudi razvija određene rutine, koje ublažavaju osećaj neprijatnosti, jer smanjuju potrebu ljudi da menjaju postojeće stanje. Kreativnost zahteva od ljudi da izađu iz “konformne zone”. Blokade/prepreke kreativnosti: 1. Zabluda da postoji samo jedno korektno rešenje problema. 2. Zabluda da je logika važna u rešavanju problema. 3. Tendencije da se bude praktičan. 4. Tendencija da se slede utvrđena pravila bez pogovora. 5. Tendencija da se izbegnu nejasnoće u sagledavanju situacije. 6. Tendencija da se izbegne krivica zbog neuspeha. 7. Nespremnost da se prizna kreativni snage igre. 8. Tendencija da se razmišlja suviše usko i sa prevelikim fokusom. 9. Nespremnost da se razmišlja nekonvencionalno zbog straha da to ne “ispadne budalasto”. 3 | KREATIVNI PROCES Faza 1: Sticanje znanja i razvoj svesti. Pretpostavka svakog kreativnog procesa je stvaranje svesti o različitim idejama i različitim mogućnostima obavljanja poslova čitajući različite stvari, putujući na različita mesta, razgovarajući sa različitim ljudima koji imaju različito viđenje sveta i sl. Tako npr. možemo čitati o proizvodima koji postoje u nekoj zemlji, a kojih još uvek nema u drugim zemljama. Ne radi se samo o potrebi razvoja svesti o različitim pristupima problemima, već i pripremi mozga na činjenicu da postoje različiti načini da se neki posao obavi – razvoj otvorenog i kritičkog odnosa prema svetu. U ovoj fazi važno je obezbediti prikupljanje informacija iz velikog broja, raznovrsnih izvora i čuvanje prikupljenih informacija (beleženje, snimanje itd.) Faza 2: Proces inkubacije. Potrebno je vreme da bi ljudi mogli da “prerade” ogroman broj informacija koje su prikupili tokom faze 1. Proces inkubacije obično teče dok je svest zaokupljena drugim aktivnostima (najbolje je da su to aktivnosti koje ne zahtevaju angažovanje leve strane mozga) tako da podsvest može nesmetano da radi na rešavanju problema. Kako do sna

111

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

dolazi kada se leva strana mozga zamori i kada, stoga dominira desna strana mozga, proces inkubacije često zahteva san. Zato ne čudi da mnogim ljudima ideje “padaju na pamet” tokom sna, ali je često problem setiti se tih ideja. Kreativnost zahteva vreme. Faza 3: Generisanje ideja (iluminacija). Do ideja ljudi mogu doći tokom faze inkubacije, često i u snu, ali je najčešće potrebno podstaći proces generisanja ideja. U tu svrhu, razvijene su brojne tehnike generisanja ideja. Faza 4: Evaluacija i implementacija. U ovoj fazi, od mnoštvo ideja, biraju se one koje najviše obećavaju. Izboru obično prethodi diskusija i, možda, glasanje. Neke ideje koje su razvijene u prethodnoj fazi lako se mogu odbaciti jer su očigledno nerealne, ali se neke ideje mogu modifikovati pre nego što se pristupi njihovoj evaluaciji. Ponekad to podrazumeva vraćanje u prethodnu fazu. 4 | TEHNIKE ZA STIMULISANJE KREATIVNOSTI Postoje mnoge tehnike za stimulisanje kreativnosti (generisanje ideja). Većina ih je orijentisana na dobijanje kvalitetnih ideja, a ne velikog broja ideja. Najčešće se koriste sledeće tehnike. Breinstorming. Nestrukturirani metod prikupljanja mogućih ideja o problemu u ograničenom vremenskom periodu spontanom doprinosom učesnika. Sesija počinje definisanjem problema. Problem ne treba definisati ni previše široko, ni previše usko. Sastav grupe treba da bude takav da obezbedi što širi spektar znanja, ali ni jedan član grupe ne treba da bude priznati ekspert, kako ne bi inhibirao reakcije dugih članova. Zasniva se na činjenici da se ljudska kreativnost može podstaći njihovim učešćem u organizovanom grupnom događaju/iskustvu. Pravila:  Kritika je zabranjena,  Što šira ideja, to bolje,  Što veći broj ideja to bolje,  Kombinacije i unapređivanje ideja su dobrodošli. Obrnuti (negativni) breinstorming. Sličan je breinstormingu, s tim da je kritika dozvoljena. Suština metoda je u traženju nedostataka (mana) ideje, tako što se postavlja pitanje tipa “na koliko načina ideja može da propadne?” Obrnuti breinstorming može se koristiti pre ostalih kreativnih tehnika radi stimulisanja kreativnog razmišljanja. Proces identifikovanja mana određenih ideja obično je praćen diskusijom načina da se uočene mane otklone. Breinraiting (engl. brainwriting). Ideje se zapisuju anonimno, a zatim se prosleđuju članovima grupe, najčešće korišćenjem savremene IT, kako bi se izbegao uticaj dominantnih članova grupe na ostale članove grupe. Analiza atributa. Koristi se za razvijanje atributa proizvoda ili linija proizvoda kada se proizvod približava fazi zrelosti u svom životnom ciklusu. Navode se atributi nekog proizvoda ili problema, a zatim se oni posmatraju sa različitih stanovišta. U ovom procesu originalno nepovezani objekti mogu se povezati i formirati nove kombinacije

112

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

koje bolje zadovoljavaju potrebe. Postojeći proizvod se rasklapa u svoje sastavne delove, a zatim se razmatraju mogućnosti za promenu karakteristika proizvoda, vodeći računa o koristi za potrošače. Analiza skupa (popisa) problema (Problem Inventory Analysis). Metod dobijanja novih ideja i rešenja fokusiranjem na probleme. Metod koristi pojedinca na način sličan korišćenju fokus grupe u dobijanju ideja za nove proizvode. Ali, umesto da sam generiše ideje, potrošaču se daje lista problema opšte kategorije proizvoda sa molbom da identifikuje i prodiskutuje pojedinačni proizvod date kategoriji koji ima određeni problem. Poteškoću predstavlja sastavljanje iscrpne liste problema. Ovaj metod treba koristiti prvenstveno za identifikovanje ideja o proizvodima koje će se dalje procenjivati. Npr. za prehrambenu industriju lista problema može biti: Psihološki (Težina (gojaznost), Glad Osećaj gladi, Još uvek gladan nakon jela, Žeđ - Ne gasi žeđ, Razvija osećaj žeđi, Zdravlje Loše za zube, Nesanica) Gordonov metod. Način razvoja novih ideja, a da članovi grupe nisu svesni prave prirode problema. To obezbeđuje da rešenje nije zamagljeno ličnim, unapred formiranim idejama i načinom ponašanja. Proces počinje tako što preduzetnik navodi opšti koncept povezan sa problemom. Grupa odgovara iznoseći brojne ideje. Zatim se koncept razvija, zajedno sa povezanim konceptima, a ceo proces vodi preduzetnik. Stvarni problem se tada obelodanjuje, što omogućava grupi da iznese predloge za primenu ili oplemenjivanje finalnog rešenja. Metod kontrolne liste. Metod kojim se razvija nova ideja kroz listu povezanih pitanja ili sugestija. Preduzetnik može koristi listu pitanja ili stavova za usmeravanje razvoja potpuno novih ideja. Slobodne asocijacije. Jedan od najjednostavnijih metoda. Počinje tako što se reč ili fraza u vezi sa problemom zapiše, a zatim se zapisuju nove reči, pri čemu svaka nova reč nastoji da doda nešto novo prethodnoj u lancu ideja koji se završava idejom o novom proizvodu. Prisilna međuzavisnost. Kao što ime ukazuje ovaj metod nastoji da nametne odnose između izvesnih kombinacija proizvoda. Tehnika se sastoji u postavljanju niza pitanja o cilju ili ideji u procesu razvoja nove ideje. Nova kombinacija i eventualno koncept se razvijaju u procesu koji ima sledećih pet koraka:  Izolovati elemente problema,  Pronaći odnose između tih elemenata  Zabeležiti odnose,  Analizirati utvrđene odnose kako bi se utvrdile pravilnosti,  Razviti ideje iz utvrđenih pravilnosti. Zajednička beležnica. Mala sveska (pogodna za nošenje), koja sadrži formulaciju problema. Učesnici u procesu razmatraju problem i moguća rešenja, beleže ideje barem jednom, a poželjno je tri puta na dan. Krajem meseca sastavlja se lista najboljih ideja, zajedno sa predlozima. Varijanta tehnike podrazumeva da učesnici beleže svoje ideje u zajedničku beležnicu koju predaju koordinatoru, koji sumira ideje.

113

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Naučni metod. Sastoji se od principa i procesa, posmatranja i zaključivanja i dokazivanja hipoteza. Pretpostavlja da preduzetnik definiše problem, prikuplja i analizira podatke, razvija i testira potencijalna rešenja i bira najbolje rešenje. Fokus grupe. Način prikupljanja informacija u strukturiranom obliku. Moderator vodi grupu (8-14 učesnika) kroz otvorenu, diskusiju o suštini problema. Učesnici, stimulisani komentarima drugih članova grupe kreativno doprinose konceptualizaciji ideja za nove proizvode (ili testiranju ideja) .

5 | ZNAČAJ INOVACIJA Malo je pitanja koja odlikuje tako velika saglasnost kao što je pitanje uloge inovacija u društvenom i ekonomskom razvoju. Inovativnost je fundamentalni faktor ekonomskog rasta i prosperiteta. Sposobnost inoviranja opredeljuje:  rast društvenog proizvoda i produktivnosti,  promenu privredne strukture i  poboljšanje kvaliteta života. Inovacije su tesno povezane sa procesima društvenih, političkih i socijalnih promena. Šumpeter je još 30-tih godina prošlog veka prepoznao značaj inovacija kao osnovnog pokretača dinamičnog ekonomskog razvoja. Kao što kod ljudi postoje prirodni razlozi njihove smrti, tako i kod preduzeća prirodan uzrok njihovog nestanka sa poslovne scene je nesposobnost inoviranja. Inovacije kao pokretač brojnih društvenih promena treba posmatrati u kontekstu savremenog okruženja koje karakterišu učestale, dalekosežne i međusobno uslovljene promene. Preduzetnički i proaktivni tip ponašanja nije više stvar izbora već nužnosti zato što zahteva uspostavljanje novih odnosa sa okruženjem. Uspeh se meri sposobnošću da se opstane i napreduje sa promenama. Zahvaljujući različitoj uspešnosti u suočavanju sa nastupajućim promenama menja se relativni položaj pojedinih zemalja, njihova industrijska osnova, bogatstvo i moć. Iskustvo pokazuje da preduzeća koja su ostvarila uspeh u prošlosti uvođenjem inovacija ne mogu na tome trajno graditi svoju konkurentsku prednost. Poređenje današnjih industrijskih lidera sa onima od pre dvadeset ili čak od pre deset godina pokazuje koliko je velikih i uspešnih preduzeća izgubilo primat ili više ne postoji. 6 | POLITIKA PODRŠKE INOVATIVNOSTI Imajući u vidu brojne izazove sa stanovišta neophodnosti tretiranja inovacija kao održivog izvora rasta i njihovog korišćenja u rešavanju brojnih socijalnih i globalnih izazova, koji su dodatno aktuelizovani globalnom ekonomskom krizom koja je otpočela 2008. godine, veliki broj zemalja je doneo planske dokumente kojima se formulišu odgovarajući ciljevi i obezbeđuju sistemski uslovi za stvaranje, razvoj i primenu inovacija.

114

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Evropska komisija je 2010. godine donela dokument pod nazivom „Evropa 2020“, koji predstavlja strategiju Evrope do 2020. godine. Tri prioriteta koja se međusobno podupiru: pametan, održiv i inkluzivni rast. Inovacije se nalaze u centru strategije „Evropa 2020”. Osnovu pametnog rasta čini razvoj ekonomije zasnovane na znanju i inovacijama. Inovacije se tretiraju kao najbolje sredstvo za uspešno rešavanje velikih društvenih izazova, koji su svakim danom sve aktuelniji, kao što su klimatske promene, oskudica resursa i energije, zdravlje i starenje. Strategijski pristup u odnosu na inovacije podrazumeva da će različiti instrumenti, mere i finansiranje biti projektovani u službi inovacija Inovaciona strategija država članica OECD-a (engl. Organization for Economic Cooperation and Development - OECD) se bazira na sledećih pet prioriteta: 1. stanovništvo treba osposobljavati za inoviranje, 2. ne ograničavati inovativnost u firmama, 3. treba stvarati i primenjivati znanje, 4. primenjivati inovacije na način da su u funkciji globalnih i društvenih izazova, 5. poboljšavati upravljanje inovacijama i meriti politiku inoviranja. U Srbiji je 2005. godine donet Zakon o inovacionoj politici. Ovim zakonom inovaciona politika je predstavljena kao strateški dokument i trebala bi da se realizuje preko programa inovacione delatnosti. 7 | INOVATIVNOST: SUŠTINSKI ATRIBUT PREDUZETNIŠTVA Konceptom “kreativne destrukcije” i značajem koji ovaj koncept ima za teoriju privrednog razvoja Šumpeter je najneposrednije povezao inovacije i preduzetništvo. Suštinu preduzetništva čine promene, a inovacije su sredstvo za pokretanje i iskorišćavanje promena. Preduzetnici uvode inovacije i iniciraju promene. Zato je preduzetništvo neraskidivo povezano sa inovacijama jer se preduzetnička aktivnost zasniva na pokretanju novih poslovnih poduhvata. Inovativnost pretpostavlja korišćenje novih mogućnosti i stvaranje novog poslovnog poduhvata kojim se napušta postojeći način rada. Novi poslovni poduhvati se baziraju na novim poslovnim idejama, novim ili unapređenim proizvodima, uslugama ili tehnologijama, penetriranju na nova tržišta. Stoga je inovacija ključni, definišući aspekt preduzetništva. Dve važne karakteristike preduzetnika po kojima se oni razlikuju od drugih ekonomskih agenata su:  sposobnost da se uoče mogućnosti koje proističu iz promena i  sposobnost inoviranja. Pošto se inovacije sastoje od osmišljenog i organizovanog traganja za promenom u cilju pronalaženja mogućnosti koje te promene pružaju, Draker inovacije tretira kao specifičan instrument preduzetništva. Inovacije predstavljaju pokretačku snagu svake preduzetničke aktivnosti.

115

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Ciklični obrazac privrednog rasta prvi je uočio ruski ekonomista Nikolaj Kondratijev. Kondratijevu ideju dalje je razvio Šumpeter koji je istakao da svaki ciklus predstavlja primenu grupe novih tehnologija.

Faza oporavka. Otkrića u nauci i tehnici se konkretizuju kao inovacije, koje stvaraju mogućnosti za nove investicije, rast i povećanje zaposlenosti. Obično te nove mogućnosti stvaraju nova preduzeća. Visoki stepen neizvesnosti. Premijske cene i visoki profiti. Faza prosperiteta. Počinje difuzija inovacije. Inovacija postaje poznata i prihvaćena na širem tržištu, a imitacije počinju češće da se javljaju. Povoljne okolnosti na tržištu i veliki broj potencijalnih imitatora može dovesti do spekulativnog rasta (“dot-com” bum 1990.) Faza recesije. Usled viškova kapaciteta i opadajućih prinosa, kako postaju očigledna ograničenja tehnoloških prednosti, intenzivira se cenovna konkurencija. Dolazi do promene u inovacijama. Umesto za proizvodnju novih proizvoda ili usluga, nova tehnologija počinje da se koristi u procesima proizvodnje. To može uticati na napuštanje stare prakse u procesu proizvodnje i doprineti značajnom povećanju produktivnosti, ako je kapacitet transformacije tehnologije na vrhuncu U fazi depresije, usled saturacije tržišta dolazi do još veće cenovne konkurencije i daljeg pada profitabilnosti. Započinju procesi spajanja i pripajanja kao bi se povećala efikasnost. I pored teških uslova poslovanja u ovoj fazi dolazi do novih invencija, čime se stvara osnova za inovacije koje će pokrenuti novi ciklus. 8 | VRSTE I KARAKTERISTIKE INOVACIJA Proces inovacije u najopštijem smislu označava svaki sistem organizovanih i svrsishodnih aktivnosti usmerenih na stvaranje promena. U najširem smislu, inovacija predstavlja svrsishodnu promenu postojećih aktivnosti kojima se poboljšavaju ekonomske performanse. Zahvaljujući inovativnosti resursi se obogaćuju novim sposobnostima. Inovacije imaju  univerzalnu primenu,

116

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

 usmerene su na sve aspekte poslovne aktivnosti preduzeća i  mogu se klasifikovati na različite načine. Sam pojam inovacija se može razumeti i interpretirati na mnogo načina. Jedna studija koja je posvećena analizi preko 100 različitih definicija inovacija, različite definicije inovacija kategorizira u sledećih šest grupa: 1. nova ideja, 2. uvođenje nove ideje, 3. invencija, 4. uvođenje invencije, 5. ideja koja pravi razliku u odnosu na postojeće stanje stvari, 6. uvođenje ideje kojom se remeti preovlađujuće ponašanje. Inovacije predstavljaju kompleksan set aktivnosti od konceptualizacije nove ideje do njenog prevođenja u praksu. Inovacija obuhvata:  upravljanje svim aktivnostima koje su uključene u proces stvaranja ideja,  razvoj tehnologije,  proizvodnju i marketing novog (ili značajno unapređenog) proizvoda, proizvodnog procesa ili opreme. Prema OECD Oslo Manual inovacija je primena novog ili značajno poboljšanog proizvoda (dobra ili usluge), procesa, marketinške metode ili novog organizacionog metoda u poslovanje, organizaciju rada ili u odnose poslovnog subjekta sa okruženjem. Neke inovacije predstavljaju značajnu promenu dosadašnjeg načina obavljanja određenih aktivnosti, dok druge mogu da uključe mali stepen inovativnosti. Minzberg shvata inovacije kao sredstvo da se prekine sa postojećim rutinama, ili drugim rečima, da se stvari rade na istinski drugačiji način. Po ovom shvatanju npr. uvođenje na tržište proizvoda koji kupci žele da kupuju nije nužno inovacija. Drugim rečima, da bi postojala inovacija neohodno je da postoji visok stepen inovativnosti. U tom smislu, npr. uvođenje na tržište novog tipa automobila retko može predstavljati inovaciju, ali je uvođenje Minija na tržište predstavljalo inovaciju jer je značilo novinu u dizajnu automobila i novinu u naćinu percepcije veličine automobila. Inovacije nisu ograničene samo na tehnološku sferu. 1. Tehnološke inovacije 2. Socijalne inovacije, 3. Inovacije u menadžmentu, marketingu ili u oblasti finansija. 4. Inovativne usluge (npr. finansijske usluge bazirane na Internetu) Tehnološke inovacije se odnose na korišćenje znanja za kreaciju i implementaciju novih tehnologija i mogu biti inovacije proizvoda i inovacije procesa. Inovacije u menadžmentu predstavljaju napuštanje tradicionalnih principa menadžmenta, procesa i praksi ili uobičajenih organizacionih formi kojima se bitno menja način na koji se poslovi menadžmenta obavljaju. Jedno istraživanje identifikuje 175 značajnih inovacija u menadžmentu koje su nastale u periodu 1900-2000. godina. Inovacije u menadžmentu dovode do promena poslova koje menadžeri obavljaju, a što

117

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

ima za rezultat stvaranje konkurentske prednosti i unapređenje performansi poslovanja preduzeća. Inovacija u planiranju, kao što je PERT (engl. Program Evaluation and Review Technique - PERT) mrežni model, omogućila je da se milioni delova koji su se nabavljali od 11.000 dobavljača dostave na vreme i efikasno ugrade u podmornicu „Polaris“. Inovacije u marketing pristupu doprinose boljem i trajnijem zadovoljavanju potreba kupaca (na primer, direktni marketing kao nov pristup prodaji). Brojni su uspešni preduzetnički poduhvati koji su se bazirali na ideji da je važnije kako se prodaje, a ne šta se prodaje. Preduzetničke firme posebno su inovativne u svom pristupu tržištu, pronalazeći efektivnije i jeftinije puteve do tržišta.

Jedno istraživanje sprovedeno na uzorku od preko 800 organizacija pokazuje da:  inovativna izvrsnost utiče na povećanje poslovne dobiti više od 4 proc. poena,  najveći inovatori imaju 2,5 puta veću prodaju novih proizvoda i  mogu imati više od 10 puta veći prinos od investiranja u inovacije. Šumpeter navodi pet vrsta inovacija: 1. Uvođenje novog ili unapređenog proizvoda ili usluge 2. Uvođenje novog procesa 3. Otkrivanje novog tržišta 4. Otkrivanje novih izvora snabdevanja sirovinama 5. Stvaranje novog tipa industrijske organizacije. Centralna uloga preduzetničkih firmi u iznošenju inovacija na tržište treba da bude eksplicitno priznata u svakoj definiciji inovacija. Šumpeterova podela inovacija može se proširiti da obuhvati interval ili kontinijum mogućnosti prikazanih na sledećoj slici. Novi procesi mogu biti administrativni sistemi ili sistemi za isporuku usluga, novi metodi finansiranja ili proizvodnje, drugačiji načini prodaje, novi pristupi snabdevanju ili distribuciji, novi sistemi uravljanja lancima snabdevanja i sl. To su česti načini inoviranja preduzetničkih firmi. Pored stepena novine, druga značajna dimenzija inovacija je njihova učestalost ili koliko često se primenjuju inovacije. Preduzeće koje primenjuje česte manje inovacije najverovatnije će biti podjednako

118

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

inovativno kao i preduzeće koje povremeno primenjuje velike inovacije. Skup više manjih inovacija ima ogroman uticaj na konkurentsku prednost preduzeća. Najčešće se te inovacije uvode u kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda, kako bi se održala ili unapredila konkurentska pozicije proizvoda i produžio njegov životni ciklus.

Prema pristupu rešavanju problema, pre nego ishodu procesa, može se napraviti razlika između inovatora i onog koji se prilagođava (prilagođavač-adapter). Jedan je angažovan na divergentnom razmišljanju usmerenom na inovacije, a drugi na konvergentnom razmišljanju usmerenom ka savršenstvu.

Prema stepenu inovativnosti inovacije se mogu podeliti na:  radikalne i inkrementalne,  revolucionarne i evolutivne,  fundamentalne i adaptivne,  bazične i trivijalne,  diskontinualne i kontinualne,  suštinske i periferne ili marginalne (ili kreativne imitacije) inovacije. Samo značenje „nov“ kod definisanja inovacije može se na različit način interpretirati, a samim tim i vrsta novih poslovnih poduhvata. Postoje velike teškoće u definisanju šta je nov proizvod, usluga ili proces. Koje su odlike novog proizvoda? Kada npr. proizvođač nameštaja proizvode “novu” sofu da li je to novi proizvod? Većina ekonomista bi verovatno rekla da nije (jer unakrsna elastičnost tražnje najverovatnije nije jednaka nuli), ali bi mnogi preduzetnici smatrali da je to nov proizvod. Većina inovacija su sasvim svakodnevne (obične) i postepene, i pre su posledica postepene akumulacije znanja, a ne velikih tehnoloških prodora. Inovacija ponekad postoji samo u očima onoga ko je primećuje, odnosno pojam inovacije se relativizira kroz interpretaciju njenog posmatrača. Inovacije se mogu analizirati sa stanovišta različitih grupa, preduzeća, delatnosti ili društva u celini. Prvo, koliko je proizvod promenjen u odnosu na postojeći? Promene na proizvodu sa stanovišta njegove funkcije, pakovanja ili sadržaja mogu biti različite.

119

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Drugo, koliko je proizvod dugo nov? Vremenska dimenzija može biti različita i nije ista za sve proizvode. Treće, koliko je proizvod prihvaćen na tržištu? Koliko bi kupaca trebalo da prihvate proizvod na tržištu ili za koje je proizvod nepoznat da bi bio nov? Proizvod koji je nov za preduzeće ne mora biti nov na tržištu. Za kupca je nov proizvod onaj koji on ranije nikada nije kupovao, mada on može već postojati na određenom tržištu. Isto tako, inovacije se mogu posmatrati sa stanovišta određenih tržišta i delatnosti, a ne samo sa stanovišta svih tržišta i različitih grana delatnosti. Četvrto, brojni su primeri uspešnih poslovnih poduhvata koji se nisu bazirali na potpuno unikatnim idejama, već na temeljima već proverenih inovativnih rešenja i prilagođavanju postojećim idejama imitiranjem i kopiranjem. Na primer, IKEA i McDonald´s svoj uspeh zasnivaju upravo na drugačijem korišćenju postojećih ideja. 9 | INVENCIJA, INOVACIJA I DIFUZIJA Treba praviti razliku između tri dela inovativnog procesa: 1. invencija, 2. inovacija i 3. difuzija. Invencija (ili pronalazak) predstavlja koncipiranje nove ideje, kreaciju nove mogućnosti za novi ili poboljšani proizvod ili proces. Invencija je rezultat procesa istraživanja. Inovacija je uvođenje nove ideje ili nove primene u opštu upotrebu. Da bi invencija postala inovacija treba da postigne uspeh na tržištu, tako da se u ekonomskom smislu o inovaciji može govoriti tek nakon obavljene prve komercijalizacije. Invencija predstavlja proces stvaranja novih ideja, a inovacija je proces kojim se te ideje prenose u praksu. Drugim rečima, inovacija predstavlja komercijalizaciju invencije. Računar je bio invencija sve dok njegova primena na obradu podataka nije postala inovacija. Mada se invencija i inovacija razlikuju, one su neraskidivo međusobno povezane i u praksi ih je teško odvojiti ove dve aktivnosti. Treba, isto tako, praviti razliku između invencije i patenta. Patent je pravo kojim se štiti pronalazak ili invencija. Patent i prava iz patenta se stiču priznanjem i upisom priznatog prava u odgovarajući registar. Tomas Edison, jedan od najuspešnijih inovatora svih vremena, bio je toliko neuspešan u uvođenju svojih inovacija na tržište da su ga njegovi finansijeri morali da uklone iz svakog posla koji je pokrenuo. Inicijalne inovacije predstavljaju po prvi put u privredi uvedene nove ili značajno poboljšane proizvode ili procese. Zatim sledi njihovo imitiranje i/ili poboljšavanje od strane drugih preduzeća i preduzetnika, odnosno kasnija primena inovacija ili difuzija. Difuzija (ili širenje) predstavlja proces kojim inovacija komunicira određenim kanalima u određenom vremenskom periodu među članovima jednog društvenog sistema. Sa stanovišta vremena usvajanja inovacija, razlikuju se inovatori i imitatori, odnosno:

120

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

   

pioniri, rani korisnici, kasni korisnici i zakasneli korisnici inovacija.

Model širenja inovacija se često prikazuje pravljenjem analogije sa načinom širenja epidemije. Oni koji nisu usvojili inovaciju „zaraze“ se u kontaktu sa onima koji su već prihvatili inovaciju, tako da vremenom inovaciju usvajaju svi ili većina pripadnika društva. Između naučnog otkrića i invencije postoji razlika. Naučno otkriće je usmereno ka otkrivanju onoga što već postoji, dok invencija podrazumeva ljudski rad na kreiranju fizičkog oblika koji ranije nije postojao. Najmanje iz dva razloga bilo bi isuviše uprošćeno reći da samo naučno otkriće vodi do invencije, koja opet dalje vodi do inovacije. 1. novi proizvod se često javlja kao rezultat cele serije međusobno delujućih otkrića i invencija koje se protežu tokom dugog vremenskog perioda i koje su posledica tzv. „jezgra kompetentnosti“. 2. ne može se reći sa sigurnošću da postoji redovno kauzalni tok od naučnih otkrića ka invenciji. 10 | IZVORI IDEJA ZA STVARANJE INOVACIJE Izvori ideja za stvaranje inovacija mogu biti interni i eksterni:  Istraživanje i Razvoj (IR),  kupci,  dobavljači,  kanali prodaje,  zaposleni,  konkurencija,  država i njene institucije. IR je svakako najznačajniji stub na koji se oslanja inovaciona aktivnost. Obuhvata: 1 | Fundamentalno (ili bazično) istraživanje - predstavlja sistematsku aktivnost koja se preduzima prevashodno u cilju sticanja novih znanja o poreklu i uzrocima pojava i činjenica, a da se pri tome nema u vidu ni posebna primena ni korišćenje. Rezultati fundamentalnog istraživanja obično se formulišu kao opšti principi, teorije ili zakonitosti. 2 | Primenjeno (ili aplikativno) istraživanje - preduzima se u cilju sticanja novih znanja, ali je, pre svega, usmereno prema nekom cilju ili određenoj praktičnoj svrsi. Primenjeno istraživanje se preduzima da se utvrdi mogućnost korišćenja rezultata fundamentalnih istraživanja ili da se uspostave nove metode i sredstva koja omogućavaju da se postigne određeni unapred utvrđen cilj. Postojeća znanja se produbljuju u cilju rešavanja posebnih problema, a ideje razvijaju u operativnu formu. Saznanja ili informacije koje proizilaze iz primenjenog istraživanja često se mogu patentirati, ali i zadržati kao poslovna tajna.

121

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

3 | Eksperimentalni razvoj - sistematski rad zasnovan na znanjima koja se stiču putem istraživanja i praktičnog iskustva, u cilju proizvodnje novih materijala, proizvoda i uređaja, uvođenja novih procesa, sistema i usluga; ili značajnih poboljšanja onog što se već proizvodi ili što je već instalirano .Ova aktivnost IR je fokusirana na dovođenje invencije do stadijuma komercijalizacije.

11 | KLASIFIKOVANJE INOVACIJA Inovacije se na različit način mogu klasifikovati. Jedna od mogućih podela je sa stanovišta porekla ideje za inovaciju. Potencijalni inovator može u stvaranju ideje za nove proizvode ili usluge da polazi:  od proizvoda ka potrebi - inovacije koje „gura nauka (ili tehnologija)“ (engl. science or technology push) ili  od potrebe ka proizvodu - inovacije koje „vuče tražnja (ili tržište)“ (engl. demand or market pull). U prvom slučaju ideje za novi proizvod „gura“ IR, preko proizvodnje i marketinga, a da na pravi način nije sagledana tržišna potreba. Ovaj tip inovacija je posebno uspešan kad se stvara potpuno novo tržište. Inovacija koja je razvijena „privlačenjem tražnje ili tržišta“ primarno je razvijena od strane IR kao odgovor na identifikovanu potrebu na tržištu. Za mnoge autore ova podela je diskutabilna i svodi se na dilemu šta je starije kokoška ili jaje, odnosno da li je invencija majka neophodnosti ili je neophodnost majka invencije.  U pitanju su dva komplementarna, a ne međusobno isključiva načina dolaženja do inovacija. Između tehnološke mogućnosti i uočene tržišne potrebe postoji povezanost posmatrano sa stanovišta inovativnosti.  U pitanju su dva procesa koja su međusobno isprepletena, njihov međusobni uticaj varira po karakteru i intenzitetu u vremenu i između različitih industrija. U empirijskim istraživanjima nije pronađena direktna korelacija između frekvencije korišćenja određenog izvora ili tipa informacija i njihovog relativnog doprinosa uspehu inovacije. Samo zajedničko korišćenje internih i eksternih izvora informacija obezbeđuje efektivnost i efikasnost inovacionog procesa. „Guranje nauke i tehnologije“ ima za rezultat obično nastajanje radikalnih inovacija i novih industrija, dok su inovacije koje nastaju „privlačenjem tržišta“ najčešće inkrementalne. U kasnijim fazama rasta pojedinih industrija, zahtevi za poboljšanjem proizvoda, usluga i procesa mogu predstavljati glavne determinante inovativnosti.

122

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

Prema OECD-ovoj klasifikaciji postoje sledeći tipovi inovacija: 1 | Inovacije proizvoda. Odnose se na uvođenje proizvoda koji imaju nove ili znatno poboljšane karakteristike ili mogućnosti korišćenja. Ovo uključuje značajna poboljšanja tehničkih karakteristika, komponenti i materijala, ugrađenog softvera, korisničke orijentisanosti ili drugih funkcionalnih karakteristika. Pojam „proizvod“ se koristi dosta široko, jer označava dobra i usluge. 2 | Inovacije procesa. Predstavljaju primenu novog ili značajno poboljšanog načina proizvodnje ili isporuke .Ovo uključuje značajne promene u tehnici, opremi i/ili softveru. Inovacije proizvoda, usluga i procesa nazivaju se tehnološkim inovacijama. 3 | Inovacije u organizaciji. Predstavljaju primenu novih organizacionih metoda u poslovanju, organizaciji rada ili u odnosima sa okruženjem. To može da uključuje korišćenje novih metoda menadžmenta, novih strategija rasta, novih znanja, organizacionih rutina i procedura kojima se unapređuju performanse poslovanja. 4 | Inovacije u marketingu. Primena nove marketinške metode, što uključuje značajne promene u dizajnu proizvoda ili pakovanju, plasmanu i promociji, kao i načinu njegovog plaćanja. 12 | INOVACIJE I PREDUZETNIŠTVO Pored inovativnosti, sposobnost prihvatanja rizika predstavlja bitan atribut preduzetništva. Rizici inovacija se odnose na:  troškove razvoja,  vremenski period koji prethodi uspešnoj komercijalizaciji,  nepredvidivost nivoa prihvatanja,  uspešnost i ugrožavanje postojećih proizvoda, procesa i aktivnosti. Različite preduzetničke strategije sa stanovišta različitog nivoa inovativnosti (visoka i niska) i rizika (visok i nizak) prikazane su na sledećoj slici. Pri tom se inovativnost

123

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

opisuje sposobnošću stvaranja jedinstvenih i različitih proizvoda, a rizik verovatnoćom ostvarenja finansijskog gubitka od inovativne aktivnosti. Preduzetničke strategije u gornjem levom kvadrantu karakteriše visoka inovativnost i mali rizik. Mali nivo rizika je posebno karakterističan za situacije kad nisu neophodna značajna finansijska ulaganja. Neke od danas velikih kompanija iz oblasti elektronike ili informacionih tehnologija nastale su u Silikonskoj dolini ili garaži. Dobar primer za to su kompanije „Hewlet-Packard“ i „Apple“. Kroz različite klasterske inicijative može se isto uspešno implementirati ovaj tip preduzetničke strategije. Gornji desni kvadrat opisuje preduzetničku strategiju koju karakteriše visoka inovativnost i visok rizik. Slično kao i kod preduzetničke strategije u gornjem levom kvadratu, proizvode i usluge karakteriše visok nivo inovativnosti, ali zato inicijalna finansijska ulaganja mogu biti značajna u odnosu na mogućnosti preduzetnika. Na primer, uvođenje na tržište novog leka ili modela automobila zahteva značajna ulaganja i nadmetanje sa već afirmisanom konkurencijom. Preduzetničke strategije u donjem levom kvadratu karakteriše mala inovativnost i mali rizik. To može predstavljati situaciju kad se zahtevaju minimalna ulaganja, a prisutna je značajna tražnja za proizvodom, procesom ili uslugom, ili je konkurencija nerazvijena. Neke vrste usluge mogu predstavljati ovakav tip poslovnih poduhvata (na primer, čišćenje stanova ili poslovnog prostora, popravka muzičkih uređaja i sl.). U donjem desnom kvadratu su preduzetničke strategije koje karakteriše mala inovativnost i veliki rizik. Većina novih „start-ups“ biznisa uključuje nešto što predstavlja konvencionalni ulazak u već poznato poslovno područje i konkurentsko nadmetanje u sličnoj vrsti poslova. Na primer, otvaranje novog maloprodajnog objekta, perionice ili restorana. 13 | STRATEGIJE INOVACIJA Preduzetništvo predstavlja proces koji korespondira sa proaktivnim traganjem za novim načinima rada, ponašanja, verovanja, formulisanja i implementacije novih strategija. Stoga je za uspeh jednog poslovnog poduhvata potrebna povezanost preduzetničkog procesa i strategijskog upravljanja. Strategija, koja je rezultat procesa strategijskog upravljanja, predstavlja nestandardnu i konzistentnu ideju vodilju za odlučivanje preduzetnika u promenljivim uslovima, a inovacija predstavlja njen krucijalni element. Strategijsko pozicioniranje se ostvaruje aktivnostima koje su različite u odnosu na aktivnosti konkurenata, jer ako bi postojala samo jedna dobra pozicija ne bi bilo potrebe za strategijom. Prema tome, za opstanak i

124

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

uspeh svakog poslovnog poduhvata potrebno je da postoji preduzetnik strateg koji je sposoban da jasno definiše ciljeve i bazične načine njihovog ostvarivanja. Koncept strategijskog upravljanja je relevantan ne samo za korporativno preduzetništvo, već i za samostalne preduzetnike. Poslovni plan, koji je rezultat planiranja, obezbeđuje vezu između strategije i izvršenja. Različite inovacione strategije koje su na raspolaganju predstavljaju zapravo sledeća strategijska opredeljenja: 1. pre drugih uvoditi proizvod (ili uslugu) na tržište (prvi na tržištu), 2. slediti vodećeg, 3. modifikovati proizvod u skladu sa zahtevima određenih tržišnih segmenata na već razvijenom tržištu (aplikativni inženjering), 4. prilikom korišćenju inovacija oslanjati na superiorniju proizvodnu efikasnost i kontrolu troškova. Određenu poslovnu mogućnost preduzetnik može realizovati:  samostalno (interni rast) ili  putem eksternog rasta (merdžeri, akvizicije, različiti oblici strategijskih alijansi). Mala preduzeća često vide svoju šansu u različitim oblicima saradnji sa velikim preduzećima (na primer, kao kooperanti ili kroz proizvodnju po narudžbini). Različite inovacione strategije trebaju biti u skladu sa generičkim strategijama za nivo biznisa. Generičke strategije za nivo biznisa (strategije niskih troškova, diferenciranja i fokusiranja) se baziraju na dva osnovna izvora konkurentske prednosti: niski troškovi i diferenciranje. 1. Kod strategije niskih troškova inovacije se koriste da bi se obezbedila povoljnija strategijska pozicija putem nižih troškova. 2. Primaran strategijski cilj strategije diferenciranja je da se obezbedi jedinstvena i superiorna vrednost za kupca. 3. Kod strategije fokusiranja inovacije obezbeđuju konkurentsku prednost na izabranom tržišnom segmentu, a ne na celom tržištu. Definisanje tržišne niše se može izvršiti na različite načine (na primer, prema geografskom području, tipu kupaca ili proizvodnom programu). Novi poslovni poduhvati mogu biti različitog stepena povezanosti sa postojećim poslovima. Stoga inovaciona strategija treba da bude usklađena sa strategijom rasta. Na primer, za implementaciju strategije diversifikacije na raspolaganju su sledeće inovacione strategije:  proizvodnja novog proizvoda sa starom tehnologijom,  proizvodnja starog proizvoda sa novom tehnologijom i  proizvodnja novog proizvoda sa novom tehnologijom. Strategije inovacija mogu biti: 1. Ofanzivna strategija, 2. Defanzivna strategija, 3. Imitatorska strategija,

125

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

4. Aplikativni inženjering 5. Strategija zavisnosti, i 6. Tradicionalna strategija. 1 | Ofanzivna strategija. Svrha ofanzivne strategije je da se postigne vodeća pozicija na tržištu i u oblasti uvođenja novih proizvoda. Karakteriše je visok rizik i visoke potencijalne zarade. Ova strategija zahteva odgovarajuće sposobnosti i intenzivne napore u svim fazama procesa inovacije. Sektor IR ima ključnu ulogu kod ofanzivne strategije, kako u vezi dolaženja do potrebnih naučnih i tehnoloških informacija, koje su interno ili eksterno dostupne, tako i u vezi dovođenja ideje do stadijuma da je moguća njena komercijalizacija. Zato ofanzivni inovator mora imati sposobnosti za rešavanje problema u vezi sa marketingom, konstrukcijom i testiranjem prototipova i pilot projekata. U laboratorijama mnogih poznatih američkih i evropskih kompanija (Bell Laboratories, Du Pont, General Electric, IG Farben, St. Gobain, ICI) ostvareni su rezultati u oblasti fundamentalnih istraživanja koji su po svom teorijskom značaju bili jednako vredni kao i oni do kojih se došlo na univerzitetima. Ofanzivni inovatori svesno proširuje broj mogućih alternativa za obezbeđenje rasta i razvoja, samostalno menjajući konkurentsko okruženje i inicirajući nove tehnološke trendove. U zaštiti svog tehnološkog vođstva i monopolske pozicije, ofanzivni inovator posvećuje veliki značaj patentnoj zaštiti. Patentna zaštita predstavlja barijeru ili snažno pregovaračko oružje u situaciji kad drugi konkurenti nastoje da prodru na tržište. Licencni prihodi obezbeđuju nadoknadu visokih troškova IR i njegovih neizbežnih promašaja. Koliki se značaj pridaje patentnoj zaštiti pokazuje podatak da se ne traži zaštita putem patenata samo za najznačajnije inovacije, već i za niz sekundarnih i pratećih novina. Pošto je ofanzivni inovator "prvi na tržištu", on treba da ulaže značajne napore u obezbeđenje pouzdanosti proizvoda u upotrebi i za njihovo brže prihvatanje od strane krajnjih korisnika. Iskustva inovatora u oblasti elektronike i IT tehnologija pokazuju da su ulagani znatni napori za organizovanje posleprodajnih usluga i u programe osposobljavanja korisnika. Štaviše, proces osposobljavanja korisnika za korišćenje opreme i pratećih softvera, kao i samo servisiranje opreme, vode rafiniranijoj identifikaciji korisnikovih potreba i unapređenju opreme. U kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda, ofanzivni inovator je pod pritiskom uvođenja dodatnih poboljšanja na uvedenim inovacijama da bi održao svoje tehnološko i tržišno vođstvo. Zato važnu ulogu imaju povratne informacije o potrebama korisnika i o problemima u korišćenju. 2 | Defanzivna strategija. Defanzivni inovator ne želi da ulazi u velike rizike koje sa sobom nosi težnja da se bude prvi na tržištu. Ukupna nastojanja usmerena na poboljšanje, a ne na fundamentalni

126

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

napredak. Praksa velikih preduzeća koja koriste ofanzivnu strategiju je da ne podstiču sva svoja odeljenja da slede istovremeno ofanzivnu strategiju, nezavisno od toga da li su tehnološki homogena ili ne. Za ovu strategiju tehnološke prednosti defanzivnog inovatora su više okrenute prema razvojnom delu IR aktivnosti. Sposobnost brzog prodora na tržište je kritičan faktor uspeha. Ova strategija ne podrazumeva odsustvo IR. Naprotiv, uspešna implementacija ove strategije može zahtevati isto toliko intenzivno angažovanje u IR kao što to zahteva ofanzivna strategija, jer uspeh zavisi od sposobnosti identifikovanja inovacije i proizvodnje njene poboljšane verzije. Defanzivni inovator mora da bude dobar  u eksperimentalnom razvoju, kod stvaranja dizajna,  u sukcesivnim fazama tehnološkog razvoja i  u proizvodnji proizvoda superiornijih performansi. Jedina oblast gde može da stavlja manji naglasak je oblast obuke kupaca, zaposlenog osoblja, tehničke pomoći i savetodavnih usluga. Najznačajniji razlog za prihvatanje defanzivne strategije je to što je  manje rizično ostati pratilac nego postati vođa,  saznanja da se ne poseduje dovoljno sposobnosti za stvaranje originalne vrste inovacije, kao i  odsustvo potrebne veze sa fundamentalnim istraživanjima. Ova strategija računa na:  greške preduzeća koje je iniciralo inovaciju i  poboljšanje originalne (prvobitne) inovacije. Iskustvo pokazuje da ova strategija ima značajne šanse za uspeh nakon pojave na tržištu novog proizvoda, posebno zbog činjenice što se dominantni dizajn kasnije pojavljuje i što je stopa neuspeha novih proizvoda u fazi uvođenja dosta visoka. Ponekad je potencijalni ofanzivni inovator primoran da sledi defanzivnu strategiju, jer je izbačen iz trke od strane mnogo uspešnijeg ofanzivnog konkurenta. Marketing sposobnost defanzivnog inovatora može biti znatno iznad snage kojom raspolažu ofanzivni inovatori. Brojni su primeri koji pokazuju da pioniri nisu bili dorasli veštini marketinga kasnije dolazećih, ali moćnijih, preduzeća. Usavršavanjem proizvoda se, takođe, mogu popraviti šanse onih koji idu iza pionira. Prvobitne prednosti pionira se značajno umanjuju ukoliko nastupaju sa proizvodom koji ostavlja prostor za poboljšanja. Defanzivni inovator obično ne teži da dosledno i u svakom pogledu imitira proizvode koje je neko drugi ranije izumeo. Ova strategija je zato posebno uspešna kada je podržana od strane marketinga i može da se koristi uspešno posebno u implementaciji generičke strategije diferenciranja. Osnovni rizik nastupanja posle pionira je što on već dominira tržištem, tako da napori onog koji nastupa kasnije mogu biti uzaludni. 3 | Imitatorska strategija.

127

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Preduzeća koja slede imitatorsku strategiju nemaju aspiracije da prednjače u inoviranju, niti čak da "prate igru". Zadovoljavaju se da prate vodeće konkurente ustaljenom tehnologijom, često i kad su daleko iza njih. Mogu da stvore nekoliko drugorazrednih patenata, ali su oni pre uzgredni proizvod njihove aktivnosti nego sastavni deo strategije koja se sledi. Preduzeće imitator može angažovati svoja sredstva za tehničke usluge i obuku, s tim da je ovo od mnogo manjeg značaja nego što je to slučaj sa ofanzivnim inovatorom, jer se imitatori oslanjaju na pionirsku delatnost drugih i na “podruštvljavanje” ovih aktivnosti kroz sistem obrazovanja. Izuzetak od ovog pravila se može javiti kod geografske ekspanzije kad tržište nije stvoreno. Proizvođač imitator može težiti da postane defanzivni, pa čak i ofanzivni inovator.

Različite vrste imitatora: 1 | Proizvođači identičnih kopija. Ukoliko je inovacija zaštićena, kopiranje zaštićenog rešenja inovatora nije ostvarljivo. Pošto dizajn i oblik često nije moguće zaštititi, mogućnosti za kopiranje su pre svega u ovom domenu. 2 | Kreativni imitatori. Često imaju ambicije da konkurišu putem poboljšanja dizajna i manjih unapređenja. Svoj uspeh grade na niskim troškovima proizvodnje. Ovo posebno u situaciji kad kupuju tehnologiju od primarnog inovatora koju želi koristiti putem licence ili know-how ugovora. Niži troškovi su rezultat malih ulaganja u IR, raspolaganja sa jeftinom radnom snagom i sirovinama i veće efikasnosti u poslovanju. Posmatrano sa stanovišta životnog ciklusa proizvoda, imitator ima veći značaj u fazi kasnijeg rasta i ranog sazrevanja proizvoda. Svoje proizvode obično plasiraju na nezaposednuto ili nedovoljno razvijeno tržište. Upravo mogućnost poboljšanja dizajna ili stvaranja njegove dominantne verzije daje dobre šanse za uspeh imitatoru. U praksi je bilo dosta slučajeva kad su imitatori dali bolja rešenja za proizvod od samih inovatora. Japanska preduzeća su sa uspehom koristila ovu strategiju posle Drugog svetskog rata. Kreativni imitator nije onaj koji pronalazi neki proizvod ili uslugu, on ih samo usavršava i pozicionira na tržištu. Kreativna imitacija počinje svoj pohod od tržišta, a ne od proizvoda, kao i od potrošača, a ne od proizvođača. Strategija kreativnih imitacija zahteva tržišta koja imaju visoku stopu rasta. IBM-ov personalni kompjuter praktično se skoro uopšte nije razlikovao od Apple-ovog po svojim tehničkim karakteristikama, ali je IBM od samog početka tržištu ponudio 4 | Aplikativni inženjering. Primarni inovatori često nisu u mogućnosti da zadovolje različite aplikacije ili potrebe određenih tržišnih segmenata na kojima je moguće rentabilno eksploatisati inovacije. Jake strane preduzeća koja identifikuju i koriste specijalizovane aplikacije su slične preduzećima koja se pridržavaju strategije imitiranja, sa eventualnom razlikom koja se

128

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

ogleda u još manjem naglasku na razvoju, a više na zadovoljenju specifičnih potreba i servisiranju korisnika. Ova strategija pretpostavlja korišćenje fleksibilnije opreme sa radioničkim (smaknutim) karakteristikama proizvodnje. Ova strategija zahteva:  resurse za projektovanje proizvoda i inženjering,  tehnički perceptivne prodajne ekipe,  dobru kontrolu proizvodne linije i  organizaciju koja drži do efikasnosti i sposobnosti minimiziranja troškova. Postoje varijante ove strategije koje mogu zahtevati znatan napor u primarnom razvoju. To su:  strategija "međuprostora" (engl. interstitial), i  strategija "otpadništva" (engl. maverick).

Ove varijante traže slabo mesto tehnološkog vođe koje se koristi za "uklinjavanje"  strategije "međuprostora" preduzeće nalazi "prazninu" ili međuprostor na tržištu koje je suviše malo da bi interesovalo velike primarne inovatore, ali je za njega samog dovoljno tržišno i tehnološki atraktivno.  strategija “otpadništva” može se koristiti u slučaju kad lideri na tržištu nerado primenjuju novootkrivenu tehnologiju, jer može da šteti već uspostavljenoj poziciji na tržištu. Naime, tehnologija po svojim karakteristikama može bitno smanjiti tražnju za proizvodom koji se već proizvodi. Vodećem na tržištu nije u interesu da uvodi ovu tehnologiju jer bi time bio "oštećen", ali se zato drugim preduzećima pruža mogućnost njene primene. U slučaju strategije "međuprostora" i “otpadništva" inicijalna prednost može da se održi samo ako je prati agresivan marketing i razvoj. 5 | Strategija zavisnosti. Ova strategija podrazumeva prihvatanje u osnovi prateće ili podređene uloge u odnosu na neko jako preduzeće. Zavisno preduzeće može:  da proizvodi određene komponente kompleksnih proizvoda,  da bude u odnosu kooperacije, i  da bude deo nekog većeg preduzeća, u ekstremnim slučajevima. Zavisno preduzeće ne pokušava ni da prati tehničke promene na svom proizvodu ukoliko se ne upute specijalni zahtevi od strane korisnika. Ova se preduzeća oslanjaju na svoje klijente kod formulisanja tehničke specifikacije za novi proizvod i kod njegovog uvođenja. Tipično je za zavisno preduzeće da nema inicijativu ni u pogledu dizajna proizvoda. U celini posmatrano, promene na proizvodu su rezultat inicijativa ili zahteva spolja. Uprkos očigledno slabe IR pozicije, ova preduzeća mogu u izvesnim periodima imati odlične zarade zbog:  malih opštih troškova,  sposobnih planera i izvršilaca,  poznavanja specijalnih veština, ili  usled različitih pogodnosti koje uživaju u svojoj sredini.

129

DR BLAGOJE PAUNOVIĆ

Trude se da zadrže status formalne nezavisnosti, a žive u nadi da će izmeniti svoju poziciju proširenjem ili pronalaženjem novog tržišta. 6 | Tradicionalna strategija. Zavisno preduzeće se razlikuje od tradicionalnog po prirodi svojih proizvoda. Proizvod ili usluga tradicionalnog preduzeća se malo menja, ili nimalo, dok se proizvod zavisnog preduzeća može značajno izmeniti kao rezultat inicijative ili zahteva spolja. Kod tradicionalnog preduzeća ne postoje razlozi za izmenu proizvoda i uvođenje inovacija jer to tržište ne zahteva i/ili zato što ga konkurencija na to ne primorava. Na primer, poslovanje u uslovima fragmentiranog lokalnog monopola. Tražnja za proizvodima ovih preduzeća može biti vrlo velika. Primeri preduzeća koja slede tradicionalnu strategiju inovacija sreću se u delatnostima kao što su zanatstvo, poljoprivreda, građevinarstvo, proizvodnja hrane, itd. Tehnološka osnova ovih preduzeća, koja se često zasniva na zanatskim veštinama, ne omogućava pokretanje značajnih izmena na proizvodu ili u pogledu pružanja usluga. Iskustvo pokazuje da su ova preduzeća u mnogim delatnostima nestala sa poslovne scene zbog nesposobnosti uvođenja inovacija. 14 | INOVATIVNOST I VELIČINA PREDUZEĆA Postoji veza između veličine preduzeća i inovacija. Samo nekoliko malih preduzeća uvelo je na tržište istinski nove proizvode. Mala preduzeća uglavnom uvode proizvode i usluge koji se razlikuju od proizvoda i usluga konkurencije, i te razlike su manje i odnose se, pre svega, na tržišno poslovanje i usluge kupcima. Inovativnost ne zavisi samo od veličine, već je uslovljena delatnošću preduzeća, prirodom inovacija, tipom preduzeća itd. Tako npr. u novim industrijskim granama u kojima se tehnologija još uvek razvija, uloga malih preduzeća je veća nego u zrelim industrijskim granama. Prednosti velikih preduzeća u oblasti inovacija uglavnom su posledica većih finansijskih i tehnoloških resursa. 15 | INOVATIVNOST I LOKACIJA Empirijski činjenice potvrđuju koncentraciju inovativne aktivnosti u određenim geografskim oblastima, posebno kada se radi o malim preduzećima. Radi se klasterima malih preduzeća koji stvaraju međusobno podržavajuće mreže. Teorija “inovativnog miljea” polazi od pretpostavke da je znanje ključni element procesa inoviranja i, za razliku od velikih preduzeća koja imaju IR funkciju, mala preduzeća moraju da se oslone na povezivanje i proces “socijalizacije” koji ima olakšava prikupljanje informacija i akumuliranje znanja. Geografska bliskost podstiče proces prenosa znanja i zato se mogu uočiti ovakvi klasteri malih preduzeća. Proces “kolektivnog učenja” može biti svestan i nesvestan. Nesvestan je kada radnu snagu, koja je usvojila znanje i veštine, koriste više preduzeća.

130