Practica 2 Integracion Alcance y Tiempo

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO I. II. III. IV. V. VI. VII.

PROCESOS DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS CERRAR EL PROYECTO O FASE

Identifica, define, combina, unifica, y coordina las actividades y procesos de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de la dirección del proyecto. Involucra: Tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos. Balancear objetivos y alternativas contrapuestas. contrapuestas. Manejar las interdependencias interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. I. PROCESOS DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto : Desarrolla un documento que autoriza formalmente un proyecto y brinda al Director del Proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto:   Define, prepara y coordina todos los planes subsidiarios así como también integrarlas en el plan para la dirección del proyecto. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto:  Dirige y ejecute el plan para la dirección del proyecto y la implementación de cambios aprobados para lograr los objetivos del proyecto. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:  Monitorea, revisa y regula el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. Realizar el Control Integrado de Cambios:   Revisa todas las solicitudes de cambio, y gestiona los cambios en los entregables, en los activos a los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto; y en la comunicación de su disposición. Cerrar Proyecto o Fase: Finaliza Fase: Finaliza todas las actividades en todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos para formalmente completar el proyecto o fase.   

II. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO. Proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente formalmente un proyecto y brinda al Director del Proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización organización a las actividades del proyecto.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Juicio de Expertos. 

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Técnicas de Facilitación. Facilitación.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Juicio de Expertos. 

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Técnicas de Facilitación. Facilitación.

III. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO. Define, prepara y coordina todos los planes subsidiarios así como también integrarlas en el Plan para la Dirección del Proyecto.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Juicio de Expertos. 

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Técnicas de Facilitación. Facilitación.

IV. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO. Dirige y ejecute el plan para la dirección del proyecto y la implementación de cambios aprobados para lograr los objetivos del proyecto.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Juicio de Expertos. Sistema de Información para la Dirección de Proyectos. 

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Reuniones.

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V. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO Monitorea, revisa y regula el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el Plan para la Dirección del Proyecto.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Juicio de Expertos. Técnicas Analíticas. 

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Sistema de Información para la Dirección de Proyectos. Reuniones.

VI. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS Revisa todas las solicitudes de cambio, y gestiona los cambios en los entregables, en los activos a los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto; y en la comunicación de su disposición.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Juicio de Expertos. Reuniones. 

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Herramientas de Control de Cambios.

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VII. CERRAR EL PROYECTO O FASE Finaliza todas las actividades en todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos para formalmente completar el proyecto o fase.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Juicio de Expertos. Técnicas Analíticas.  

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Reuniones.

GESTIÓN DEL ALCANCE I. II. III. IV. V. VI.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE RECOPILAR REQUISITOS DEFINIR EL ALCANCE CREAR LA EDT/WBS VALIDAR EL ALCANCE CONTROLAR EL ALCANCE

OBJETIVO DE LA SESIÓN Conocer la importancia de la gestión del alcance en la gestión de todo proyecto. Identificar la diferencia entre alcance del producto y alcance del proyecto. Identificar los procesos de gestión de alcance y conocer el detalle de cada uno. PREGUNTA PARA DISCUSIÓN GRUPAL Proyecto Mariner VI .- El alcance del proyecto comprende lo siguiente: 1. Una nave espacial que pueda colocar un robot explorador en la superficie del planeta Marte. 2. Un robot explorador que pueda recoger y analizar muestras geológicas del suelo de Marte y que cuente con 2 semanas de autonomía. 3. Sistemas de transmisión y recepción entre Marte y Tierra para transferir data e imágenes de la exploración. =====> ¿Correcto o Incorrecto? Incorrecto ALCANCE DE PRODUCTO VS. ALCANCE DEL PROYECTO Alcance del producto: Características y funciones que caracterizan a un producto o servicio Alcance del proyecto: Trabajo que se necesita realizar para elaborar y entregar un producto conlas características y funciones especificadas ¿QUÉ RESPUESTAS ME DA LA GESTIÓN DEL ALCANCE ? ¿Cómo determinar qué trabajo se tiene que hacer en mi proyecto? ¿Cómo asegurarme que se haga todo el trabajo previsto en mi proyecto? ¿Cómo asegurarme que no se haga trabajo no previsto en mi proyecto? ¿Cómo asegurarme de obtener la aceptación del trabajo realizado en mi proyecto? PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE 5.1 Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. 5.2 Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. 5.3 Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. 5.4 Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. 5.5 Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables delproyecto que se hayan completado. 5.6 Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la líneabase del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance. ENTRADA: FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA Cultura. Recursos humanos. Infraestructura. Políticas relativas al personal. Herramientas. Condiciones del mercado. ENTRADA: ACTIVOS DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES Políticas de la organización sobre planificación y gestión del alcance. Procedimientos de la organización sobre planificación y gestión del alcance. Información histórica de proyectos anteriores especialmente lecciones aprendidas. ENTRADA: PROJECT CHARTER (ACTA DE CONSTITUCIÓN) Requisitos que satisfacen necesidades, deseos, y Influencias de stakeholders (interesados). expectativas. Organizaciones funcionales y su participación. Necesidades del negocio, descripción del proyecto, o Asunciones de la organización. requisitos del producto. Restricciones de la organización. Finalidad o justificación del proyecto. Oportunidades del negocio que justifican proyecto. Gestor de proyecto y nivel de autoridad. Presupuesto resumido. Resumen de cronograma de hitos. ENTRADA: SCOPE STATEMENT PRELIMINAR (ENUNCIADO DE ALCANCE) Objetivos del proyecto y producto. Requisitos y características del producto.    

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Criterios de aceptación del producto. Riesgos iniciales. Límites del proyecto. Hitos del cronograma. Requisitos y entregables del proyecto. WBS (EDT) inicial. Restricciones del proyecto. Estimación de costos de orden de magnitud. Asunciones del proyecto. Requisitos de gestión de configuración del proyecto. Organización inicial del proyecto. Requisitos de aprobación. ENTRADA: PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO Plan de gestión de alcance. Plan de gestión de adquisiciones. Plan de gestión de cronograma. Lista de hitos. Plan de gestión de costos. Calendario de recursos. Plan de gestión de calidad. Línea base del cronograma. Plan de mejoras del proceso. Línea base del costo. Plan de gestión de personal. Línea base de calidad. Plan de gestión de comunicaciones. Registro de riesgos. Plan de gestión de riesgos. HERRAMIENTA O TÉCNICA: JUICIO EXPERTO Aportes de partes conocedoras o experimentadas. Cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada en el desarrollo de planes para la gestión del alcance puede aportar dicha experiencia. Relacionado con la forma en que se ha gestionado el alcance de proyectos equivalentes. HERRAMIENTA: PLANTILLAS, FORMATOS, ESTÁNDARES De WBS (EDT). De Plan de Gestión de Alcance. De formularios de Control de Cambios de Alcance, etc. SALIDA: PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE  Guía sobre: Un proceso para preparar el Scope Statement definitivo. Definición. Documentación. Un proceso para crear el WBS. Verificación. Un proceso para verificación y aceptación de entregables. Gestión. Un proceso para controlar y procesar cambios al Control del alcance del proyecto. alcance.  Incluye los componentes : 

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I.

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PLAN DE GESTIÓN DE LOS REQUISITOS El plan de gestión de los requisitos es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos. La relación entre fases ejerce una fuerte influencia sobre la manera en que se gestionan los requisitos. El director del proyecto selecciona la relación más eficaz para el proyecto y documenta este enfoque en el plan de gestión de los requisitos. Los componentes del plan de gestión de los requisitos incluyen, entre otros: Cómo serán planificadas, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a los requisitos y qué se informará sobre éstas; 

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Las actividades de gestión de la configuración, según: cómo se iniciarán los cambios del producto, cómo se analizará el impacto, cómo será el monitoreo, seguimiento y reporte, así como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios; El proceso para priorizar los requisitos; Las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso; y La estructura de trazabilidad para reflejar qué atributos de los requisitos se plasmarán en la matriz de trazabilidad. II. RECOPILAR REQUISITOS Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto. El éxito del proyecto depende directamente de la participación activa de los interesados en el descubrimiento y la descomposición de las necesidades en requisitos, y del cuidado que se tenga al determinar, documentar y gestionar los requisitos del producto, servicio o resultado del proyecto. Los requisitos incluyen: Condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificación formalmente impuesta. Las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente que permita incluirlos en la línea base del alcance y medirlos. Constituyen la base de la EDT/WBS. El desarrollo de los requisitos comienza con un análisis de la información contenida en el acta de constitución del proyecto, el registro de interesados y el plan de gestión de los interesados CATEGORÍAS Requisitos de negocio, describen las necesidades de alto nivel de la organización en su conjunto, tales como los problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se ha emprendido un proyecto. Requisitos de los interesados, describen las necesidades de un interesado o grupo de interesados. Requisitos de las soluciones, describen las prestaciones, funciones y características del producto, servicio o resultado que cumplirán los requisitos de negocio y de los interesados. Se agrupan en:  Los requisitos funcionales describen los comportamientos del producto. Entre los ejemplos se incluyen procesos, datos e interacciones con el producto.  Los requisitos no funcionales complementan a los funcionales y describen las condiciones ambientales y las cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. Entre los ejemplos se pueden citar: fiabilidad, seguridad, desempeño, nivel de servicio, capacidad de soporte, retención/depuración, etc. Los requisitos de transición describen capacidades temporales, tales como la conversión de datos y los requisitos de 

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capacitación, necesarias para pasar del estado actual “como es” al estado futuro “como será”.  

Requisitos del proyecto, describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyecto debe cumplir. Requisitos de calidad, que recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la finalización exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del proyecto.

HERRAMIENTAS: Entrevistas, cuestionarios, etc. Focus Groups Toma de decisiones 

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Prototipos Benchmarking Diagramas de contexto

SALIDAS Los componentes de la documentación de requisitos incluyen, entre otros: Requisitos del negocio, incluyendo:  Objetivos del negocio y del proyecto, para su trazabilidad;  Reglas de negocio para la organización ejecutora; y  Principios rectores de la organización. Requisitos de los interesados, incluyendo:  Impactos sobre otras áreas de la organización;  Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organización ejecutora; y  Requisitos de los interesados en relación con la comunicación y presentación de informes. Requisitos de soluciones, incluyendo:  Requisitos funcionales y no funcionales;  Requisitos de tecnología y cumplimiento de los estándares;  Requisitos de apoyo y capacitación;  Requisitos de calidad; y  Requisitos de presentación de informes, etc. (los requisitos de soluciones se pueden documentar de manera textual, por medio de modelos, o de ambas formas). Requisitos del proyecto, tales como:  Niveles de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, etc., y  Criterios de aceptación. Requisitos de transición. Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos. 

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III.

DEFINIR EL ALCANCE Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del producto, servicio o resultado mediante la especificación de cuáles de los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance del proyecto. Selecciona los requisitos definitivos del proyecto a partir de la documentación de requisitos entregada durante el proceso Recopilar Requisitos. A continuación, desarrolla una descripción detallada del proyecto y del producto, servicio o resultado. Durante la planificación del proyecto, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más específica conforme se va recopilando mayor información acerca del proyecto. ENTRADAS: Activos de los procesos de la organización. Project Charter (Acta de Constitución). Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance). Plan de Gestión del Alcance (salida del proceso anterior). Solicitudes de cambios aprobadas (Pueden hacer que se modifique el alcance, tiempo, costo, o calidad del proyecto). HERRAMIENTAS O TÉCNICAS: Análisis del producto:  Descomposición del producto.  Ingeniería del valor, análisis del valor.  Análisis de sistemas, ingeniería de sistemas.  Análisis funcional. Identificación de alternativas:  Tormenta de ideas.  Pensamiento lateral. Juicio de expertos. Análisis de stakeholders:  Identifica influencias e intereses.  Selecciona, prioriza, y cuantifica. necesidades, deseos, y  Documenta  Define requisitos. expectativas. SALIDAS: Cambios solicitados: se procesan a través del Control Integrado de Cambios. Plan de gestión del alcance (actualizaciones):  Identifica influencias e intereses.  Selecciona, prioriza, y cuantifica.  Documenta  Define requisitos. necesidades, deseos, y expectativas. SALIDA: SCOPE STATEMENT (ENUNCIADO DEL ALCANCE) Objetivos del proyecto. Definición de riesgos iniciales. Descripción del alcance del producto. Hitos del Schedule. Requerimientos del proyecto. Límites de fondos. Límites del proyecto. Estimados de costos. Entregables del proyecto. Requerimientos de gestión de configuración del proyecto. Criterios de aceptación del producto. Especificaciones del proyecto. Restricciones del proyecto. Requerimientos de aprobación. Supuestos del proyecto. Organización inicial del proyecto. 

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¿QUÉ ES UNA RESTRICCIÓN? Son factores que limitan las opciones del equipo de Proyecto en términos de recursos, presupuesto, Schedule, y alcance. ¿QUÉ ES UN SUPUESTO? Son factores que para propósitos de planeamiento se consideran verdaderos, reales, ciertos. IV. CREAR LA EDT/WBS Proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y vigente. El nivel más bajo de los componentes de la EDT/WBS, se denomina paquete de trabajo. Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es programado y estimado, seguido y controlado. En el contexto de la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere a los productos o entregables del trabajo que son el resultado de la actividad realizada, y no a la actividad en sí misma. ENTRADAS: Activos de los procesos de la organización. Plan de Gestión del Alcance (salida del proceso anterior). Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance del Proyecto). Solicitudes de cambio aprobadas. HERRAMIENTA O TÉCNICA: PLANTILLAS DE WBS (EDT) Históricos de proyectos anteriores. Consultar estándar para la elaboración de WBS. Estándares fijados por la organización. HERRAMIENTA O TÉCNICA: DESCOMPOSICIÓN Subdivisión del trabajo en componentes mas A veces se usa la planificación gradual. pequeños. Criterios de descomposición: Componentes más fáciles de controlar y manejar.  Productos entregables.  Subproyectos. Se subdivide hasta que el costo y tiempo se pueden  Fases. estimar en forma fiable. PROCESO DE DESCOMPOSICIÓN 

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SALIDAS:  WBS. Scope Statement (actualización).  Diccionario WBS. WBS (EDT). Plan de gestión del alcance (actualización). Diccionario WBS. Cambios solicitados. Línea base del alcance:  Scope statement. SALIDA: WBS O ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) Estructura jerárquica de entregables. Se asignan códigos para facilitar la identificación  jerárquica. Todo el trabajo del proyecto está en el WBS. Lo que no está en el WBS no es parte del proyecto. ¿QUÉ ES UN ENTREGABLE? Cualquier resultado mensurable, tangible, y comprobable, que debe ser realizado para completar un proyecto o parte del mismo.   

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Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo donde algunas ramas se descomponen hasta el nivel de los paquetes de trabajo

SALIDA: DICCIONARIO WBS Describe contenido detallado de los componentes del WBS. Puede contener:  – Código identificador.  – Contratos, requisitos de calidad, referencias  – Descripción del trabajo. técnicas.  – Organización responsable.  – Actividades, recursos, y costos.  – Hitos. V. VERIFICACIÓN DEL ALCANCE Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta las posibilidades de que el producto, servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada entregable individual. El proceso Validar el Alcance difiere del proceso Controlar la Calidad en que el primero se ocupa principalmente de la aceptación de los entregables, mientras que el control de calidad se ocupa fundamentalmente de corroborar la corrección de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los mismos. Por lo general, el proceso Controlar la Calidad se lleva a cabo antes del proceso Validar el Alcance, aunque ambos procesos pueden efectuarse en paralelo. ENTRADAS: Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance). Diccionario WBS (EDT). Plan de Gestión del Alcance del Proyecto. Productos entregables:  Son aquellos que se han completado total o parcialmente.  Salidas del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. HERRAMIENTA O TÉCNICA: INSPECCIÓN Actividades como medir, verificar, examinar. Determina si el trabajo y los entregables cumplen los requisitos y criterios de aceptación. También se les denomina revisiones, revisiones de producto, auditorías y revisiones generales. SALIDA: PRODUCTOS ENTREGABLES ACEPTADOS Documentación de productos entregables terminados que se han aceptado. Los no aceptados se documentan junto con los motivos de la no aceptación.  

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SALIDAS: CAMBIOS SOLICITADOS Se pueden generar solicitudes de cambio a partir de este proceso. Se procesan a través del Proceso de Control Integrado de Cambios.  

SALIDAS: ACCIONES CORRECTIVAS RECOMENDADAS Recomendaciones documentadas necesarias para que el rendimiento futuro esperado del proyecto cumpla con lo estipulado en el Plan de Gestión del Proyecto. ¿QUÉ HAY DETRÁS DE UNA ACCIÓN CORRECTIVA?

VI.

CONTROLAR EL ALCANCE Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este proceso es que permite mantener la línea base del alcance a lo largo del proyecto. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El proceso Controlar el Alcance también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra con los otros procesos de control. La expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos se denomina corrupción o deformación del alcance. Los cambios son inevitables; por lo tanto, es obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de control de cambios. ENTRADAS: Scope Statement (Enunciado del Alcance). Diccionario WBS (Diccionario EDT). WBS (EDT). Plan de Gestión del Alcance del Proyecto. ENTRADAS: INFORMES DE RENDIMIENTO Información sobre el rendimiento del trabajo del proyecto. 

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ENTRADAS: SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS Modificación aprobada a la línea base del alcance del proyecto según se define en el Scope Statement, WBS, y Diccionario WBS ENTRADAS: INFORMACIÓN SOBRE EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO Avance del cronograma. EAC (t) de las actividades iniciadas. Entregables completados y no completados. % completado de actividades en desarrollo. Actividades que se han iniciado y finalizado. Lecciones aprendidas documentadas. Alcance del cumplimiento de estándares de calidad. Detalle del uso de recursos. Costos autorizados e incurridos. HERRAMIENTA O TÉCNICA: SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS Procedimientos por los cuales puede modificarse el alcance del proyecto o el alcance del producto. Incluye documentación, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobación. Integrado con cualquier otro sistema de la gestión de proyectos. HERRAMIENTA O TÉCNICA: ANÁLISIS DE VARIACIÓN Mediciones del rendimiento se usan para evaluar la magnitud de la variación. Incluyen determinar causa de la variación. Decide si se necesita acción correctiva. 

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HERRAMIENTA O TÉCNICA: REPLANIFICACIÓN Solicitudes de cambio aprobadas pueden hacer que se necesite realizar cambios al alcance del proyecto, definido por el Plan de Gestión del Alcance, Scope Statement, WBS, y Diccionario WBS. HERRAMIENTA O TÉCNICA: SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN Proporciona procedimientos para el estado de situación de los entregables. Asegura que se tengan en cuenta y se documenten los cambios solicitados al alcance del producto y el proyecto. GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN DEL PRODUCTO  

GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN DEL PROYECTO

SALIDAS: Scope Statement (actualización). WBS (actualización). Diccionario WBS (actualización). Línea base del alcance (actualización). 

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Activos de los procesos de la organización (actualización). Plan de gestión del proyecto (actualización). Cambios solicitados. Acciones correctivas recomendadas.

GESTIÓN DEL TIEMPO I. II. III. IV. V. VI. VII.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEFINIR LAS ACTIVIDADES SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLAR EL CRONOGRAMA CONTROLAR EL CRONOGRAMA

¿QUÉ RESPUESTAS ME DA LA GESTIÓN DEL TIEMPO? Qué actividades necesito realizar en mi proyecto. Cuánto demorará el proyecto. En qué secuencia debo realizarlas. Cómo controlaré el tiempo del proyecto. Que recursos empleará cada actividad. Qué puedo hacer ante una situación imprevista que afecte el tiempo del proyecto. Cuánto demorará cada actividad. GESTIÓN DEL TIEMPO 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. 6.2 Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto. 6.3 Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del proyecto. 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades. 6.5 Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. 6.6 Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. 6.7 Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan. I. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA 

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PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA Desarrollo del modelo de programación del proyecto . Se especifican la metodología y la herramienta de programación a utilizar en el desarrollo del modelo de programación. Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que se utilizará para hacer estimaciones realistas sobre la duración de las actividades y que puede contemplar una cantidad para contingencias. Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, todas las unidades que se utilizarán en las mediciones (tales como las horas, días o semanas de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades). Enlaces con los procedimientos de la organización. La EDT/WBS establece el marco para el plan de gestión del cronograma y proporciona coherencia con las estimaciones y cronogramas resultantes. 

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Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Se define el proceso que se utilizará para actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de programación a lo largo de la ejecución del mismo. Umbrales de control. Se pueden especificar umbrales de variación para el monitoreo del desempeño del cronograma, que establezcan una variación permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario tomar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a los parámetros establecidos en la línea base del plan. Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del desempeño, tales como la gestión del valor ganado (EVM) u otras reglas de mediciones físicas. El plan de gestión del cronograma podría especificar por ejemplo:  Reglas para establecer el porcentaje completado,  Cuenta de control en que se medirán la gestión del avance y del cronograma,  Técnicas que se utilizarán para medir el valor ganado (p.ej., líneas base, fórmula fija, porcentaje completado, etc.).  Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de la variación con respecto a la línea base original del cronograma. Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes relativos al cronograma. Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos de gestión del cronograma. II. DEFINIR LAS ACTIVIDADES Implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar. Identificará los productos entregables al nivel mas bajo de la EDT (WBS) o paquetes de trabajo. Proporciona una base para estimar, establecer el cronograma, ejecutar, supervisar, y controlar el trabajo del proyecto. EDT (WBS) 

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ENTREGABLES AL NIVEL MAS BAJO PARA 3.1 AFIRMADO

LISTA DE ACTIVIDADES PARA 3.1.3 TERRENO LIMPIO

ENTRADAS Factores ambientales de la empresa Plan de gestión del cronograma. Disponibilidad de Sist. de inf. para gestión de Plan de gestión del alcance del proyecto proyectos. Enunciado del Alcance del Proyecto Herramientas de software para elaboración de Productos entregables del proyecto. cronogramas. Restricciones. Activos de los procesos de la organización Asunciones. Políticas formales e informales sobre planificación de Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS) actividades. Entrada principal para este proceso. Procedimientos y guías sobre definición de Diccionario de la EDT (WBS) actividades. Entrada principal para este proceso Base de conocimientos de lecciones aprendidas. Plan de Gestión del Proyecto HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Descomposición Subdivide paquetes de trabajo en componentes más pequeños (actividades) y más fáciles de manejar. La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario de la EDT pueden desarrollarse de forma secuencial o de forma concurrente. Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete realizan esta definición. Planificación Gradual Forma de planificación de elaboración progresiva donde el corto plazo se planifica en detalle, mientras que el largo plazo se planifica para componentes de la EDT a un nivel relativamente alto. Juicio de Expertos Miembros del equipo u otros expertos con experiencia y habilidad en desarrollo de enunciados del alcance, EDT, y cronogramas. Componente de Planificación Cuando no hay definición suficiente para descomponer una rama del EDT se utiliza el último componente de esa rama para desarrollar un cronograma de alto nivel. Cuenta de Control: punto de control de gestión. Paquete de Planificación: componente de la EDT por debajo de la cuenta de control pero por encima del paquete de trabajo. SALIDAS Lista de Actividades Lista completa de todas las actividades del cronograma. Incluye identificador de la actividad y descripción del alcance del trabajo. Las actividades son componentes del cronograma pero no son componentes del EDT (WBS). Atributos de la Actividad Incluyen: Identificador, Códigos, Descripción, Predecesoras/sucesoras, Relaciones lógicas, Adelantos/atrasos, Requisitos de recursos, Fechas impuestas, Restricciones/asunciones. Pueden incluir: Persona responsable, Zona geográfica, Tipo de actividad. Cantidad varía según área de aplicación. Lista de Hitos Identifica todos los hitos. Indica si el hito es obligatorio u opcional Cambios Solicitados Se pueden generar cambios solicitados que pueden afectar el enunciado del alcance o la EDT. Se procesan a través del Control Integrado de Cambios. ¿QUÉ ES EL “HIDDEN WORK”? Es un término usado para describir entregables y actividades que no están definidas en el WBS o en la lista de actividades, pero que son necesarios para completar el proyecto. ¿QUÉ EJEMPLOS TÍPICOS TENEMOS DE “HIDDEN WORK”? Entregables y Actividades de: Project Management. Aprobaciones. Deshacerse de lo antiguo. Rework en pruebas. Transferir lo nuevo. Rework en ajustes. Revisiones. 

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III. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades deben estar ordenadas lógicamente con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y atrasos, para poder desarrollar posteriormente un cronograma realista y factible. Puede realizarse usando un software o manualmente. 3.1.3 LIMPIAR TERRENO  

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ENTRADAS Enunciado del Alcance del Proyecto Lista de Hitos: Descripción del alcance del producto: características que Del proceso anterior. afectar la secuencia. Plan de Gestión del Cronograma Lista de Actividades: Del proceso anterior Factores Ambientales de la Empresa y Activos de los Del proceso anterior. Atributos de la Actividad: Procesos de la Organización Del proceso anterior. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Método de Diagramación por Precedencia (PDM) Utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas mostrando dependencias.

PDM Método de diagramación de precedencias Hay 4 tipos de dependencias o relaciones de precedencia:

Determinación de dependencias Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo. Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o experiencia. Externas: relación con actividades que no pertenecen al proyecto.   

Dependencias internas: relación de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general están bajo el control del equipo del proyecto. Aplicación de Adelantos y Retrasos Adelantos: permiten la aceleración de la actividad sucesora. Retrasos: causan demoras en la actividad sucesora. SALIDAS Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto Representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma y las relaciones lógicas entre ellas. Manual o utilizando un software de gestión de proyectos. Se adjunta una narración resumida: Metodología básica utilizada, Secuencias poco comunes. Lista de Actividades (Actualizaciones) Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Lista de hitos (Actualizaciones) Registro de riesgos (Actualizaciones) 

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IV. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES Involucra determinar: Cuáles son los recursos necesarios. Qué cantidad de cada recurso se utilizará. Cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. Se coordina estrechamente con el proceso de Estimación de Costes. ENTRADAS Factores Ambientales de la Empresa Eventos que influyen en la disponibilidad y selección de Disponibilidad de los recursos de infraestructura. los recursos. Activos de los Procesos de la Organización Calendario de Recursos Políticas de personal y alquiler o compra. Recursos potencialmente disponibles. Información histórica relacionada. Ubicación geográfica. Lista de Actividades Ventana de disponibilidad. De procesos anteriores. Plan de Gestión del Proyecto Atributos de la actividad Plan de gestión del cronograma. De procesos anteriores. Estimación de Costos de las Actividades Registro de Riesgos Influye en la selección de recursos HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Juicio de Expertos Se utiliza para evaluar las entradas a este proceso. Todo grupo o persona con conocimientos especializados puede aportar dicha experiencia. Análisis de Alternativas Métodos alternativos de realización:  Distintos niveles de capacidad o habilidad de los  Diferentes herramientas. recursos.  Fabricación propia o compra a terceros.  Diferente tamaño o tipo de máquinas. Datos de Estimación Publicados Índices de producción actualizados y costes Diferentes países y ubicaciones geográficas. unitarios. Extensa variedad de industrias, materiales y equipos. Software de Gestión de Proyectos Ayudan a planificar, organizar, y gestionar los conjuntos de recursos, y a desarrollar estimaciones de recursos. De acuerdo a complejidad se pueden definir estructuras de desglose de recursos, disponibilidad, tarifas, y calendarios. Estimación Ascendente   

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Cuando no se puede estimar una actividad razonablemente, el trabajo se descompone, se estiman recursos y luego se suman. SALIDAS Recursos requeridos para las Actividades. Identificación y descripción de tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad. Documentación puede incluir: Bases de estimación, Asunciones. Estructura de Desglose de Recursos (RBS) Estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso. Lista de Actividades - Actualizaciones Atributos de la Actividad - Tipos y cantidades de recursos necesarios se incorporan a los atributos de la actividad Actualizaciones Calendarios de recursos - Actualizaciones V. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de recursos a ser aplicada, y períodos laborales necesarios. Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación. 3.1.3 TERRENO LIMPIO 

ENTRADAS Factores Ambientales de la Empresa Atributos de la Actividad Bases de datos de estimación de duración u otros De procesos anteriores Recursos requeridos para las Actividades datos de referencia histórica, métricas de productividad, ubicación miembros de equipo. Del proceso anterior Activos de los Procesos de la Organización Calendario de Recursos Información histórica de duración, calendarios, Del proceso anterior metodologías de programación, lecciones Plan de Gestión del cronograma aprendidas. Define el método utilizado y el nivel de exactitud Enunciado del Alcance del Proyecto  junto con otros criterios necesarios para estimar la Restricciones y Supuestos. duración de las actividades Estructura de Desglose de Recursos (RBS) Registro de Riesgos Estructura jerárquica de los recursos identificados Información sobre riesgos del proyecto tomados en por categoría y tipo de recurso. cuenta para realizar estimaciones de duración. Listas de Actividades De procesos anteriores HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Juicio de Expertos Este juicio guiado por información histórica debe usarse cuando sea posible. Miembros individuales del equipo también pueden aportar. Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y arriesgadas. Estimación Paramétrica Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad. Estimación por Tres Valores Más probable. Pesimista. Optimista. Técnicas grupales de toma de decisiones 

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Cuando las personas se involucran en la estimación se incrementa su compromiso con la consecución de los resultados estimados. Análisis de Reserva Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón. Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el análisis cuantitativo de riesgos. La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarse cuando haya información más precisa. Estimación Análoga Es una técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o de un proyecto mediante la utilización de datos históricos de una actividad o proyecto similar. La estimación análoga utiliza parámetros de un proyecto anterior similar, tales como duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad, como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro. SALIDAS Estimaciones de la Duración de la Actividad. Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables necesarios. Incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles. Atributos de las Actividades (Actualizaciones a documentos del proyecto) Se actualizan para incluir:  Duraciones de cada actividad.  Reservas para contingencia.  Asunciones. ¿QUÉ SON LAS MÉTRICAS? Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por las organizaciones con alto grado de madurez en Project Management, y que se basan en resultados de proyectos reales. Por Ej. Para proyectos TI pueden ser: Líneas de código por módulo, variables, documentos, etc. Puntos de Función / Puntos de Caso de Uso Factores de productividad por: Diseño. Pruebas. Codificación. Documentación, etc. MÉTRICAS DE UN PROYECTO PREVIO 

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ESTIMACIÓN DE UN NUEVO PROYECTO

VI.

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin para las actividades del proyecto. Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duración y de recursos, para crear una línea base. Continúa a lo largo del proyecto a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión cambia, y los eventos de riesgo ocurren, desaparecen, o emergen. 3.1.3 TERRENO LIMPIO   

ENTRADAS Lista de Actividades. Atributos de la Actividad. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto. Recursos requeridos para las Actividades. Calendarios de Recursos. Estimaciones de la Duración de las Actividades (de procesos anteriores). Plan de gestión del cronograma. Registros de Riesgos: identifica los riesgos del proyecto y los planes asociados de respuesta. Estructura de Desglose de Recursos Asignaciones de Personal al proyecto (especifican que recursos se asignan a las actividades) 

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Activos de los Procesos de la Organización: Calendario del proyecto, metodología de programación Enunciado del Alcance del proyecto  Asunciones. Fechas de contratos,  Restricciones: oportunidades de negocio, restricciones climáticas, disposiciones gubernamentales, entrega de materiales. Eventos clave o hitos impuestos por patrocinador, cliente, u otros interesados. Interfaces con otros trabajos fuera del proyecto. Factores Ambientales de la Empresa  Estándares,  Canales de comunicación, y

Herramienta de programación HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Análisis de la Red del Cronograma Técnica que genera el cronograma del proyecto. Emplea un modelo de cronograma, y técnicas analíticas: Método de camino crítico. Método de cadena crítica. Análisis “¿Qué pasa si?”.  Nivelación de recursos. Método del Camino Crítico Técnica de análisis de red del cronograma para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma. Calcula fechas teóricas de inicio y fin, temprano y tardío. No considera limitaciones de recursos. Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto. LA RUTA CRÍTICA 

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Método de Cadena Crítica Modifica cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados. Agrega colchones de duración para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se centra en gestionar las duraciones de las actividades colchón, y los recursos aplicados a actividades del cronograma. Nivelación de Recursos Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método del camino crítico. Se usa para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos, necesarios sólo en ciertos momentos, o para mantener el uso de recursos en un nivel constante. Equilibrio de recursos Ajusta las actividades de un modelo de programación, de modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan ciertos límites de recursos predefinidos La ruta crítica del proyecto no se modifica, y la fecha de finalización no se puede retrasar. Análisis “¿Qué pasa si...?” Se realizan análisis de la red del cronograma usando el modelo del cronograma, para calcular diferentes escenarios. Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma en condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta. La simulación supone el cálculo de múltiples duraciones del proyecto con diferentes conjuntos de asunciones. Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags) Se ajustan durante el análisis de la red del cronograma para desarrollar un cronograma viable de proyecto. Compresión del cronograma Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto. Intensificación (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma. Ejecución rápida (fast tracking): fases que normalmente se harían secuenciales, se hacen en paralelo. Herramienta de Programación Se utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma. Otro software pueden interactuar con éste para ejecutar funciones de otras áreas de conocimiento Automatizan el método del camino crítico y la nivelación de recursos. SALIDAS   

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Línea Base del Cronograma Es una versión determinada del cronograma del proyecto. Cronograma del Proyecto Se pueden usar los formatos:  Diagramas de red.  Diagramas de barras. 

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Diagramas de hitos.

Datos del Cronograma Datos de soporte: Detalle de soporte frecuentemente suministrado:  Hitos del cronograma.  Requisitos de recursos por periodos.  Actividades del cronograma.  Cronogramas alternativos.  Atributos de la actividad.  Reservas para contingencia.  Asunciones y restricciones. Calendario del Proyecto (Actualizaciones) Calendario de días laborables o turnos que establece las fechas en que se desarrollan las actividades del cronograma. Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones) Se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados sobre como se gestionará el cronograma del proyecto. Recursos requeridos para las actividades (Actualizaciones) La nivelación de recursos puede tener un efecto significativo en las estimaciones preliminares de tipos y cantidades de recursos. Cambios Solicitados El desarrollo del cronograma puede crear cambios solicitados que se procesan a través del Control Integrado de Cambios. Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquier otro cambio aprobado. Registro de Riesgos (Actualizaciones) Información sobre riesgos del proyecto tomados en cuenta para realizar estimaciones de duración. VII. CONTROLAR EL CRONOGRAMA Determina el estado actual del cronograma del proyecto. Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto. Determina si el cronograma del proyecto ha cambiado. Gestiona los cambios reales a medida que suceden. ENTRADAS Plan de Gestión del Proyecto - Plan de Gestión del Cronograma Determina como se gestionará y controlará el cronograma del proyecto. Línea Base del Cronograma del proyecto Cronograma del proyecto que se usa para controlar. Es un componente del plan de gestión del proyecto. Proporciona la base para medir e informar el rendimiento. Calendario del Proyecto (Actualizaciones) Calendario de días laborables o turnos que establece las fechas en que se desarrollan las actividades del cronograma. 

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Informes de Rendimiento Información sobre que fechas planificadas se han cumplido y cuáles no. Alertan al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el rendimiento futuro. Datos del Cronograma Se revisan y se actualizan Activos de los Procesos de la Organización Las políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control del cronograma; Las herramientas de control del cronograma, y Los métodos de monitoreo e información a utilizar. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Informe del Avance Fechas de inicio y fin real, y duraciones restantes. Porcentaje completado de las actividades en curso. Se puede usar una plantilla para un uso homogéneo durante todo el ciclo de vida del proyecto. Análisis de tendencias. El análisis de tendencias analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o se está deteriorando Procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma. Incluye formularios, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobación. Funciona como parte del Control Integrado de Cambios. Medición del Rendimiento – Gestión del valor ganado Variación del Cronograma (SV) e Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI). Una parte importante es decidir si la variación del cronograma requiere acciones correctivas. Software de Gestión de Proyectos Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra reales. Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al cronograma. Análisis de Variación Función clave del control del cronograma. Compara fechas reales y planificadas. Proporciona información útil para detección de desviaciones, e implantación de acciones correctivas. Vigila especialmente variación de la holgura total del proyecto. Técnicas de Optimización de Recursos Las técnicas de optimización de recursos implican la programación de las actividades y los recursos necesarios por las actividades teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de los recursos como el tiempo. Técnicas de Modelado Las técnicas de modelado se utilizan para revisar diferentes escenarios, sobre la base del monitoreo del riesgo, con objeto de alinear el modelo de programación con el plan para la dirección del proyecto y la línea base aprobada Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags) Se ajustan durante el análisis de la red del cronograma para desarrollar un cronograma viable de proyecto. Compresión del cronograma Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto. Intensificación (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma. Ejecución rápida (fast tracking): fases que normalmente se harían secuenciales, se hacen en paralelo. Herramienta de Programación Los datos del cronograma se actualizan y compilan en el modelo de programación para reflejar el avance real del proyecto y el trabajo que queda pendiente. SALIDAS Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones) Actualizaciones al cronograma del proyecto. Se notifica a los interesados. Se desarrollan nuevos diagramas de red para mostrar duraciones restantes y modificaciones al plan de trabajo. A veces se tendrá que desarrollar un nuevo cronograma objetivo. Línea Base del Cronograma (Actualizaciones) Las Revisiones son una categoría especial de actualizaciones, y son cambios a la línea base. En general son respuestas a cambios en el alcance o cambios en las estimaciones. Los datos históricos previos se guardan antes del cambio. Mediciones del Rendimiento  

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