Ppt-Gestion de Operaciones y Logistica

GESTIÓN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA Diplomado en Gestión y Desarrollo de Negocios Manuel Letzkus Palavecino

PRESENTACIÓN DEL PROFESOR Manuel Letzkus Palavecino Título y grados: Ingeniero Civil Industrial, Licenciado en Ciencias de la Ingeniería, Máster en Administración y Dirección de Empresas, DEA en Administración y Dirección de Empresas , Doctor en Logística y SCM. Académico de planta jornada completa, Facultad de Administración y Economía de la Universidad Tecnológica Metropolitana (UTEM), con una trayectoria de 30 años en educación superior de pre y postgrado. Imparte cátedra de Investigación de Operaciones, Administración de Operaciones y Gestión de Negocios, relator y coordinador en diversos programas de Diplomado en UTEM. Ha prestado y desarrolla servicios docentes de pregrado desde el año 1991 en forma asincrónica en el área de Ingeniería y Gestión de Operaciones en Universidades Mayor, Arturo Prat, República, Del Pacífico, De las Américas, Central y Diego Portales. Profesor invitado por la Universidad Mayor a participar desde el año 2005 en el Magíster Administración Logística Estratégica en la Cátedra de Administración de la Producción; el 2010 en el MBA Executive, en la Cátedra de Gerencia de Producción, Operación y Calidad; y en el 2014 – 2015 en el Magíster de Alta Dirección Pública, Dirección de Instituciones de Salud y MBA Executive, en la cátedra de Gestión de Operaciones. Reconocido como el mejor profesor de postgrado 2012-2013 de la Facultad de Emprendimiento y Negocios. Actual Director del Departamento de Gestión Organizacional (UTEM), unidad académica encargada de desarrollar y cultivar el conocimiento aplicado en el área de Administración de Empresas. Responsable de dirigir y asignar la prestación del servicio docente a las Escuelas y Carreras, gestionar el recurso humano en programas de investigación y establecer líneas interdisciplinarias.

Publicaciones relevantes: autor del libro “Administración de la Producción” (2007), ISBN 978-956-7359-62-2; coautor “La Empresa y sus Funciones” (2004), ISBN 956-7359-42-3. Textos dirigidos a estudiantes de ingeniería y negocios.

Contacto: [email protected]

OBJETIVOS DEL CURSO Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed eiusmod tempor incidunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquid ex ea commodi consequat. Quis aute iure reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint obcaecat cupiditat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum.

METODOLOGÍA DE CLASES Sesión del jueves 04 de enero de las 18:30 a las 22:30 : teoría. (Parte 1) Sesión del Miércoles 09 de enero de las 18:30 a las 22:30 horas: taller aplicado con la supervisión del profesor. En esta etapa los alumnos con la empresa seleccionada, trabajan con la pauta del profesor y preparan presentación parcial en ppt. Evaluación actividad, 20%.

Sesión del jueves 11 de enero de las 18:30 a las 22:30 horas: teoría (Parte 2) Sesión del Miércoles 16 de enero de las 18:30 a las 22:30 los alumnos trabajan nuevamente en la pauta del profesor, preparan ppt y presenta cada grupo. Evaluación actividad, 30%.

Sesión del jueves 18 de enero de las 18:30 a las 22:30 horas: teoría (Parte 3) Sesión del domingo de las 14:00 a las 18:00 los alumnos terminan sus trabajos, presentan sus ppt. Evaluación actividad, 30%.

Los alumnos tienen una semana para corregir y mejorar el trabajo que deberán enviar a la coordinadora. El profesor evaluará con un 20% en trabajo y tiene una semana para entregar la nota. Asistencia (75% mínimo)

TRABAJOS Y EVALUACIÓN Descripción de trabajo práctico (Informe ppt )

Evaluaciones Ponderaciones • 60% grupal • 40% individual Trabajos – 1er trabajo: 20% – 2do trabajo: 30% – 3er trabajo: 30% – Informe final: 20% Rúbrica: – 33,3% Dificultad del proyecto – 33,3% Aplicación correcta de metodología enseñada – 33%% Calidad de las mejoras/solución propuesta

Gestión de Operaciones & Logística Diplomado en Gestión y Desarrollo de Negocios

Parte 1: Proceso y estrategia de operaciones

Funciones Básicas en una Organización Marketing Crear demanda (identificar mercados), generar ingresos por venta

Operaciones

Crear bienes y servicios

Finanzas Obtención y asignación de capital

Operaciones produce tanto bienes como servicios Bs y/o Ss

Bienes puros productos tangibles, se pueden almacenar, la producción precede al consumo, bajo contacto con el cliente, se transporta, calidad evidente

Servicios puros productos intangibles, no se almacenan, la producción y el consumo son simultáneos, alto contacto con el cliente, no se puede transportar, es difícil juzgar la calidad

Servicios facilitadores

Bienes facilitadores Producción de petróleo crudo Fundición de aluminio Restaurante Consultora de administración Clínica de sicoterapia

Enfoque y Concepto Administración de la Producción y Operaciones

FUNCIÓN ORGANIZACIONAL

(Slack, N., Chambers, S., Harland, C., et al, 1999)

SISTEMA

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EL HACER

LA FORMA (Gaither, N. y Frazier, G., 1999).

Producción como Función Organizacional La función de producción es una relación en la cual se combinan los factores de producción para obtener un producto.

FACTORES (tierra, trabajo, capital, etc.)

FUNCIÓN PRODUCCIÓN

PRODUCTOS (automóviles, alimentos, medicamentos, etc.)

Según Chase, Aquilano y Jacobs (2000) la Administración o Gerencia de Operaciones se puede definir como el Diseño, la Operación y el Mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía .

Evolución de la administración de la producción Administración de la Producción

Dirección de Operaciones

Está orientada al estudio de los métodos e instrumentos, con énfasis en el diseño del sistema y en los problemas relacionados a la producción de bienes y servicios, adaptándose a la realidad de la empresa y de su entorno. Operaciones es mucho más amplio que el término de producción, puesto que se refiere a todas las actividades de la cadena de valor agregado.

Producción como Sistema En general, un sistema productivo puede definirse como un proceso mediante el cual los insumos se convierten en bienes y servicios.

Recursos Transformados: Materiales, Información Clientes

¿Cómo hacer lo que hay que hacer?

Proceso de Transformación

INSUMOS

PRODUCTOS

Transformaciones: Recursos que Transforman: Instalaciones, Personal

• • • • • •

Físicas--manufactura Ubicación--transporte Intercambio--distribución Almacenaje--abastecimiento Fisiológicas--salud Información--telecomunicaciones

ENTORNO

Bienes y Servicios

Producción y la Toma de Decisiones Se refiere a la especificidad del ámbito de actuación de las operaciones, dando cuenta de las decisiones de responsabilidad del administrador de operaciones para gestionar y ajustar continuamente la combinación de insumos y tecnología necesarios para los productos deseados y estrategia definida.

PROCESOS PRODUCTIVOS

Definición de Proceso: “Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones” Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management – Fundación Europea para la Gestión de la Calidad)

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” ISO 9000:2000

Concepto más preciso para operaciones: Conjunto de actividades coordinadas para efectuar la producción con la determinación correcta de medios, de acuerdo con los métodos más adecuados, para obtener el producto con la máxima calidad, al mínimo costo y en el mínimo tiempo.

Ejemplos de Procesos SÍMBOLOS Operación

Producción industrial (Fábrica)

Servicios materiales (Restaurante)

Soldadura de un chasis

Llenado de copa con bolas de helado

Electrocardiogra ma

Introducción de datos de una factura de venta

Control de calidad de una soldadura

Control del tamaño y número de bolas de helado en copa

Control de los datos de identidad del paciente para proceder a prueba

Comprobación de los datos y cálculos de una factura

Inspección

Espera

Almacenaje

Transporte

Servicios personales (Hospital)

Procesos con documentos (Administración)

Chasis esperando que la máquina de soldadura esté preparada

Copas de helado esperando el caramelo líquido

Paciente estirado en una camilla, en espera del médico

Factura esperando en cubeta del director de ventas, para ser firmada

Chasis soldados almacenados en un carro a la espera de que esté lleno

Copas de helado en una bandeja esperando que se terminen las demás

Cola de pacientes en espera de ser llamados para una prueba

Facturas en una cubeta, para entrar sus datos en el ordenador

Carro lleno de chasis transportado a pintura

Bandeja con copas de helado a la mesa de los clientes

Paciente trasladado en una camilla, hasta el quirófano

Transporte de un paquete de facturas al archivador

Ejemplos de Procesos

Clasificación de los Procesos Los procesos productivos pueden clasificarse y dividirse según diversos criterios, permitiendo con ello clarificar y caracterizar la forma de encauzar las operaciones que se realizan en los diferentes tipos de organizaciones de manufactura y de servicios.

De acuerdo a la Tecnología  Artesanal (uno a uno)  Mecanizado (en masa)  Automatizado (por proceso) De acuerdo a la demanda  Por pedido  Por lote  Continua

De acuerdo al flujo En línea Intermitente Por Proyecto De acuerdo al tipo de pedido Por pedido Para inventarios 18

Proceso de manufactura Proyecto Distintas etapas que se enlazan para realizar un trabajo. Se fabrica una unidad o algunas unidades de un producto de características especiales, especificadas por el cliente. La variedad de productos es alta, posee mano de obra con alta habilidades, tipo de tarea no rutinaria. Posee máquinas y equipos de propósitos generales y alta flexibilidad.

Ejemplo: Construcción de edificios, barcos, aviones, carretera, puentes, cuadros, desarrollo de un evento deportivo (Copa América), evento musical, estudio financiero o de mercado, etc.

Proceso de manufactura Intermitente En este tipo de proceso se producen lotes pequeños en forma intermitente de una amplia variedad de productos, son a medida con poca o nula estandarización, empleándose equipos de fines generales, los que suelen agruparse en talleres o centros de trabajo, en relación a la función que desempeñan. Estos equipos suelen ser versátiles y permiten ejecutar operaciones diversas. De esta forma un lote fluirá sólo por aquellos centros de trabajo que le sean necesarios y no utilizará los demás. Se conoce también como distribución por proceso.

Ejemplo: Taller de maquinado, Restaurante, Hospital, Joyería, Muebles, Imprenta, servicios financieros, etc.

Proceso de manufactura Línea Se caracteriza por la fabricación de lotes grandes o producción continua, con una diversidad de productos muy baja y homogéneos; con una secuencia ordenada de maquinarias, equipos y mano de obra, obteniéndose operaciones lineales, donde el producto realiza sólo un camino o recorrido en su proceso de transformación. En estas operaciones el producto debe estar estandarizado, es decir, conformado en partes que se pueden intercambiar, y en el flujo debe existir una secuencia prescrita entre las estaciones de trabajo, además, el flujo debe encontrarse balanceado para que ninguna tarea o estación de trabajo retrase a la siguiente. Se conoce también como distribución por producto.

Ejemplo: : Líneas de ensamble automotriz, productos enlatados, créditos de consumo vía internet, etc.

Procesos de Manufactura CarActerísticas de los procesos CARACTERÍSTICA

LÍNEA

INTERMITENTE

PROYECTO

Lotes grandes -Producción Continua

Lote

Una sola Unidad

En secuencia

Desordenado

Ninguno

Baja

Alta

Muy alta

Masivo

Por cliente

Único

Alto

Medio

Una sola unidad

Habilidades

Bajas

Altas

Altas

Tipo de tarea

Repetitiva

No rutinaria

No rutinaria

Bajo

Alto

Alto

Inversión

Alta

Media

Baja

Inventario

Bajo

Alto

Medio

Propósitos especiales

Propósitos generales

Propósitos generales

Flexibilidad

Baja

Media

Alta

Costo

Bajo

Medio

Alto

Calidad

Constante

Variable

Variable

Servicio

Alto

Medio

Bajo

Control de producción

Fácil

Difícil

Difícil

Control de calidad

Fácil

Difícil

Difícil

Control de inventarios

Fácil

Difícil

Difícil

PRODUCTO Tipo de pedido Flujo del producto Variedad del producto Tipo de mercado

Volumen MANO DE OBRA

Salario CAPITAL

Equipo OBJETIVOS

CONTROL Y PLANEACION

Fuente: Schroeder, 2001.

Matriz de las Características del Proceso TIPO DE PROCESO

FABRICACIÓN PARA INVENTARIO

FABRICACIÓN POR PEDIDO

FLUJO LINEAL

Refinación del petróleo Molinos de harina Productos enlatados Cafeterías

Línea de ensamble automotriz Compañía telefónica Servicios eléctricos

FLUJO INTERMITENTE

Taller de maquinado Alimentos rápidos Fábrica de vidrio Fábrica de muebles

Taller de maquinado Restaurante Hospital Joyería

Pinturas comerciales

Edificios Cines Barcos Cuadros

PROYECTO

Fuente: Schroeder, Pág..128, 1992.

Procesos de Manufactura: Otra Clasificación

LÍNEA

Media

Media

Varias opciones

BATCH

Baja

Baja

Muchas opciones

TALLERES

Muy baja

Muy baja

A medida

PROYECTO

Nula

Nula

Único A medida

VOLUMEN DE OUTPUT

PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE

FLEXIBILIDAD

INTENSIDAD DEL CAPITAL

Automati zación e inversión alta

Estándar

Inflexible

Nula

Muy Grande

Automatiza ción e inversión media

Alta

Baja

Baja

Medio/grande

Automatiz ación e inversión baja

Alta

Media

Media

Bajo

Alta

Alta

Muy bajo

Automati zación nula

CONTINUA

Automati zación escasa o nula, inversión baja

PRODUCTO

REPETITIVIDAD

HOMOGENEIDAD

CONFIGURACIÓN

Comparación Entre Configuraciones Productivas

Alta

Alta

Uno o pocos

Fuente: Domínguez, J, Alvarez, M.J., García, S., et al, 1999.

Procesos de Servicios Los procesos de servicios pueden ser descritos según la clasificación dada para manufactura, pero debido a las diferencias existentes entre bienes y servicios resulta conveniente complementar los atributos de estos procesos con una clasificación adicional.

En operaciones, la clasificación más común de los procesos de servicios es de acuerdo al grado de contacto con el cliente. Entendiéndose el grado de contacto como el tiempo de permanencia e interacción del cliente con el sistema de servicio.  Alto grado.  Bajo grado.

Procesos de Servicios Según Grado de Contacto Los servicios de alto grado de contacto con el cliente se denominan Servicios Profesionales, los de bajo grado Servicios en Masa y aquellos intermedios, como Talleres de Servicios.

Los sistemas con alto nivel contacto: •Son ideales para responder a una gran variedad de demandas cambiantes o poco seguras entre los clientes. •Requieren de gente con buenas habilidades interpersonales, incluyendo versatilidad, personalidad, flexibilidad y orientación al cliente. •Requieren de mayores precios y ofrecen una mayor adaptación a las necesidades del cliente y conveniencia. Ejemplos: Paquetes de turismo. Servicios financieros.

Los sistemas con bajo nivel de contacto: •Se pueden utilizar cuando no se requiere un contacto cara a cara o cuando el cliente no desee esto. •Requieren de gente con habilidades técnicas orientadas a un procesamiento eficiente, procedimientos bien definidos y un flujo uniforme. •Requieren de menores precios y mayor estandarización. Ejemplos: Redbanc. Venta por catálogo (venta remota)

Desempeño de las operaciones La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan bien están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios. La productividad es una de las múltiples variables que incide en la competitividad de una empresa. Dado que la administración de operaciones se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones.

Productividad • Se refiere al grado de aprovechamiento de los factores de producción MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD

• Se expresa como una razón (ratio) de un indicador de la producción (output) respecto a uno, varios o todos los factores (inputs) consumidos durante el proceso de transformación. Productividad



Pr oducción Total (Output ) Re curso o Factores Utilizados ( Inputs)

¿Qué recursos? Horas-hombre, además infraestructura, insumos, costos generales y otros.

de

Medidas de Productividad

DATOS DE PRODUCCIÓN DE INSUMOS Y PRODUCTOS ($) PRODUCTO $ INSUMO $ 1.Unidades terminadas

10.000

1.Humano

3.000

2.Trabajo en proceso

2.500

2.Material

153

3.Dividendos

1.000

3.Capital

10.000

4.Bonos

4.Energía

540

5.Otros ingresos

5.Otros egresos

Total producto

13.500

Total insumo

1.500 15.193

Medidas de Productividad AÑO 1 (M$) AÑO 2(M$)

PRODUCTIVIDAD

Producción

2000

2100

AÑO 1

AÑO 2

% VARIACIÓN

M.O. MATERIA PRIMA 1 MATERIA PRIMA 2

400

460

5

4,6

-8,7

200

300

10

7,0

300

330

6,7

6,4

ENERGÍA

100

180

20

11,7

-41,7

1000

1270 2

1,7

-17,3

TOTAL

-30,0 -4,5

Prioridades Competitivas y Estrategia de Operaciones Las

prioridades

competitivas

son importantes para el diseño de nuevos servicios o productos y los procesos que se usarán para crearlos.

La estrategia de operaciones desarrollará las

capacidades

de la empresa para producir los bienes y servicios. La estrategia de operaciones se ocupa de establecer las políticas y los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más conveniente su estrategia corporativa.

Relación: Estrategia Corporativa - Prioridades Competitivas - Estrategia de Operaciones Las Prioridades competitivas son el vínculo entre la estrategia corporativa y la estrategia de operaciones.

Estrategia Corporativa

Prioridades Competitivas

Estrategia de Operaciones

Prioridades Competitivas La prioridades competitivas son las dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de valor deben poseer para satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el presente como en el futuro.

Prioridades Competitivas Básicas INNOVACIÓN: capacidad sistemática de generar nuevos productos o servicios, o nuevos proceso de fabricación.

FLEXIBILIDAD: capacidad de reacción frente a los cambios del entorno que exigen variación de plazos de entrega, variedad de productos y volumen e producción, entre otros requerimientos

CALIDAD: grado de satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes frente al consumo de los bienes y servicios.

SERVICIO: cumplimiento de compromisos, grado de formalidad de la empresa hacia el cliente y extensión del producto en relación a múltiples requerimientos del cliente.

COSTO: disminuir y alcanzar liderazgo en los costos.

ENTREGA: satisfacer de manera rápida, eficaz y eficiente la distribución del bien y/o servicio. RESPONSABILIDAD AMBIENTAL: disminuir las repercusiones de la actividad productiva sobre los diversos componentes del medio ambiente.

Decisiones estructurales e infraestructurales de la Estrategia de Operaciones La estrategia operaciones es

de un

conjunto de planes y políticas a nivel de las áreas de decisión estructural e infraestructural, para avanzar en la dirección de las prioridades competitivas establecidas por la empresa, supeditadas a la fuerza competitiva y los requerimiento de los clientes.

Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial (CIDEM), 2004.

Políticas, acciones y/o programas de mejora típicos en producción Naturaleza de las decisiones

Políticas y/o decisiones de producción de naturaleza estructural

Categoría o áreas claves de decisión

Políticas, programas y generación de acción

Capacidad

Reconfiguración de la distribución en planta de fábrica. Inversiones en nuevas plantas, equipos e I+D. Expansión de la capacidad de la fábrica. Reducción del tamaño de la fábrica.

Localización

Localización y reubicación de la fábrica.

Tecnología

Diseño asistido por computador (CAD). Fabricación asistida por computador (CAD). Robótica y fabricación integrada por ordenador (CIM). Sistemas flexibles de fabricación (FAS) y tecnología de grupo (TG).

Integración vertical/relaciones con proveedores

Cooperación, asociación con proveedores y autsourcing. Integración y coordinación de sistemas de proveedores. Programas de evaluación y certificación de proveedores.

Revista Universidad EAFIT.Vol. 40 N°136, 2004

Políticas, acciones y/o programas de mejora típicos en producción Naturaleza de las decisiones

Políticas y/o decisiones de producción de naturaleza infraestructural

Categoría o áreas claves de decisión

Políticas, programas y generación de acción

Fuerza de trabajo

Ampliación del rango de tareas a realizar por los trabajadores. Sistema y programas de formación y entrenamiento. Trabajo en equipo (team-work).

Gestión de la calidad

Gestión y control de la calidad total (TQM/(TQC). Programas “cero defecto” y círculos de calidad. Control estadístico de la calidad (SQC / Procesos (SPC)). Inspección automatizada / testing. Despliegue de la función de calidad (QFD) y certificación ISO. 9000. Sistemas de costos de la calidad (quality-cost accounting).

Planificación y control de la producción y los inventarios

Mejora de los sistemas de planificación y control de la producción. Programas de reducción del plazo de entrega (lead time). Programas de reducción de los tiempos de cambio de útiles (SMED). Gestión de materiales e inventarios, enfoque just in time (JIT). Gestión de mantenimiento y mantenimiento productivo total (TPM). Sistemas de fabricación JIT/MRP/OPT.

Revista Universidad EAFIT.Vol. 40 N°136, 2004

Políticas, acciones y/o programas de mejora típicos en producción Naturaleza de las decisiones

Categoría o áreas claves de decisión

Políticas, programas y generación de acción

Desarrollo de nuevos productos

Análisis de valor y rediseño del producto. Ingeniería simultánea (o concurrente). Desarrollo de nuevos procesos para nuevos productos. Desarrollo de nuevos procesos para los productos actuales. Equipos de diseño para fabricación (DFM) y de montaje (DFA). Inversión y desarrollo en actividades de I+D.

Gestión y organización

Definición y/o desarrollo de una estrategia de fabricación. Descentralización de la toma de decisiones de fabricación. Mejora y cambio en las relaciones direcciónpersonal. Equipos de trabajo plurifuncionales interdepartamentales. Integración de los sistemas de información. Costeo basado en la actividad (ABC). Nuevos sistemas de control/contabilidad de gestión. Definición de nuevas medidas de desempeño/actuación. Benchmarking.

Políticas y/o decisiones de producción de naturaleza infraestructural

Revista Universidad EAFIT.Vol. 40 N°136, 2004

Prioridades competitivas – Formas de Creación Prioridades competitivas

Definición

Algunas formas de creación

Rediseño de los productos Costo unitario de cada Nuevas tecnologías de producto o servicio, producción. Costos bajos de producción incluyendo costos por Incremento en volumen y tasas M.O., materiales y de producción. generales Reducción de desperdicio. Reducción de inventarios

Entregas rápidas

Inventarios más grandes de productos terminados. Tasas más elevadas de producción. Métodos d embarque más rápidos

Entrega a tiempo

Promesas más realistas. Un mejor control de la producción de los pedidos. Mejores sistemas de información.

Desempeño en la entrega

Prioridades Competitivas – Formas de Creación Prioridades competitivas

Definición

Algunas formas de creación

Producción o servicios de calidad elevada

Percepciones de los clientes del grado de excelencia exhibida por los productos o servicios

Mejorar lo siguiente en los productos o servicios: Apariencia. Tasas de mal funcionamiento o de defectos. Desempeño y función. Capacidad de desgaste, durabilidad. Servicio posventa.

Servicio al cliente y flexibilidad

Capacidad de cambiar rápidamente la producción para ordenar productos o servicios y otros volúmenes de producción, sensibilidad a los clientes.

Cambio en el tipo de proceso de producción utilizados. Utilización de CAD/CAM. Reducción de la cantidad de trabajo en proceso utilizando JIT. Incremento en la capacidad de producción

Estrategias Basada en el Ciclo de Vida del Producto

En conclusión: La estrategia de operaciones conforma un patrón de decisiones, consistentes con la estrategia competitiva y que afectan a los recursos y a las políticas directamente relacionadas con la fabricación y entrega de bienes (Hayes y Wheelwringt, 1984); Swink y Way, 1995). Dicho patrón de decisiones va a determinar las capacidades de producción a largo plazo (Slack, Lewis, 2002).

Gestión de Operaciones & Logística Diplomado en Gestión y Desarrollo de Negocios

Parte 2: Pronóstico y planificación de las operaciones

Pronósticos Conceptualmente los pronósticos consiste en determinar la evolución de un determinado evento en el futuro.

Métodos De Pronósticos

Media Móvil Dt  Dt 1  ...  Dt n1 At  N

Ft+1 = At

Simple Demanda

Ft 1  At  w1 Dt  w2 Dt 1  ...  wN Dt  N 1 Ponderada Tiempo

Suavizado Exponencial

Ft+1 = α Dt + (1 – α) Ft = Ft + (Dt – Ft)α Errores de Prevision

et  Dt  Ft

MAD 



Dt  Ft n



 n

et

Modelos Causales Relación Lineal

yˆ  m x  n

 x y   N  xy m  x  N  x 

y

2

(x5,y5) 

(x2,y2) 

ŷ= mx + n

 (x4,y4)

(x3,y3) 

2

 x y  x    x  y  n  x   N  x  2

2

2

 (x1,y1)

x

N  xy   x  y 

r N

 x    x 2

2

* N

 y    y 

Modelo lineal - general

2

2

R2  r 2

yˆ   0   1 x1   2 x2   3 x3     k xk

Relación no Lineal

yˆ  f ( x) y ˆ y

(x7,y7)  (x5,y5)  (x4,y4)   (x1,y1)

 (x2,y2)

 (x6,y6)

 (x3,y3) x

Rectificación de Curvas

Cambio de Variables

Gráficas de Funciones Linealizables a,b,x> b>1 0

y

b=1 00;b< 0 -1