Por Que La Gente Sigue Al Lìder

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Por qué la gente sigue al líder: el poder de la transferencia

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por Michael Maccoby

Septiembre 2004 Reimpresión r0409e-e

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No se puede liderar sin seguidores. Pero para conseguirlos se requiere más que talento y carisma. Los seguidores son impulsados por sus propias y poderosas motivaciones.

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os líderes son, con justa razón, los héroes de la épica corporativa (no obstante algunos cuantos líderes-villanos). Nos motivan a ir a lugares a los que de otro modo nunca iríamos. Son necesarios tanto para cambiar organizaciones como para producir resultados. En cualquier clima de negocios, el buen liderazgo es quizás la ventaja competitiva más importante que una empresa puede tener. No es de extrañar, entonces, que los estudiosos del management se enfoquen incansablemente en los atributos del liderazgo exitoso. Pero en nuestro comprensible esfuerzo por adquirir y dominar las habilidades de liderazgo, tendemos a perder de vista que la ecuación del liderazgo tiene dos partes. Para liderar, los líderes necesitan no sólo un talento excepcional, sino también la capacidad de atraer seguidores. Lamentablemente, se está volviendo cada vez más difícil lograr que la gente siga al líder. El problema es que los seguidores reciben escasa atención en la literatura sobre management, que básicamente los describe en términos de las cualidades de su líder. En otras palabras, se piensa en ellos como si sólo respondieran al carisma o a la actitud protectora de éste. Lo que la mayoría de los análisis parece ignorar, sin embargo, es que los seguidores tienen su propia identidad. De hecho, en 30 años de experiencia como psicoanalista, antropólogo y consultor de gestión, he descubierto que los seguidores

están tan fuertemente impulsados a seguir como los líderes a liderar. Las motivaciones de los seguidores caen en dos categorías: racionales e irracionales. Las primeras son conscientes y, por lo tanto, bien conocidas. Se relacionan con nuestras expectativas de ganar dinero, estatus, poder o acceso a una empresa significativa al seguir a un gran líder, y con nuestros temores de perder si no lo hacemos. La mayor parte del tiempo, más influyentes son las motivaciones irracionales que escapan al ámbito de nuestra conciencia y, por ende, a nuestra capacidad de controlarlas. Por lo general, estas motivaciones surgen de las poderosas imágenes y emociones en nuestro inconsciente, que proyectamos en nuestras relaciones con los líderes. Sigmund Freud, el fundador del psicoanálisis, fue el primero en entregar una explicación sobre cómo funcionan las motivaciones inconscientes de un seguidor. Tras años como psicoanalista, Freud descubrió con sorpresa que sus pacientes –que eran, en cierto modo, sus seguidores– se enamoraban de él. Aunque la mayoría eran mujeres, también ocurría con sus pacientes hombres. El gran mérito de Freud fue darse cuenta de que la idealización que los pacientes hacían de él no se debía a sus cualidades personales. En lugar de eso, concluyó, los pacientes se relacionaban con él como si fuera alguna persona importante de su pasado, usualmente uno

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profundamente arraigada en su infancia. Era la mayor de cinco hermanos y deseaba intensamente ser la favorita de su padre. Él era un ejecutivo muy exitoso, pero constantemente la decepcionaba. Una y otra vez le mostraba su predilección por uno de sus hermanos, aun cuando, a su modo de ver, su hermano no era tan inteligente como ella. Al ignorar a Hartman, Phillips evocó en ella un profundo resentimiento; reabrió una herida que nunca había sanado. Su transferencia de sentimientos desde su infancia a su trabajo era improductiva. Podía ser una buena “seguidora” de su jefe sólo cuando sentía que era la hija predilecta. A menos que reconociera sus proyecciones y las esclareciera, Hartman corría el riesgo de perder su trabajo. Como consultor de empresas tan diversas como Volvo, AT&T, IBM y ABB, he visto innumerables casos como el de Hartman. Pero las empresas que antes habrían tolerado este tipo de relación líder-seguidor ya no pueden darse ese lujo. Las transferencias ya no operan necesariamente a favor de los líderes porque, en gran medida, los cambios en las estructuras familiares –más hogares con un solo padre, ambos padres que trabajan, y así– han dado origen a ambientes de trabajo donde los líderes tradicionales son menos valorados. Es tiempo de que los líderes tomen en serio el fenómeno de la transferencia, aprendan a mitigar sus efectos e incluso lo gestionen en beneficio de la organización. En las siguientes páginas describiré los tipos más comunes de transferencia, mostrando cómo pueden manifestarse en el lugar de trabajo y cómo están evolucionando, a medida que las dinámicas de la vida familiar cambian. Comencemos examinando el concepto y la dinámica de la transferencia en mayor detalle.

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de sus padres. Al someterse a terapia –o, para estos efectos, enamorarse– las personas estaban transfiriendo al presente experiencias y emociones de relaciones pasadas. Freud pensó que el fenómeno era universal y escribió: “No hay amor que no reproduzca estereotipos infantiles”. Lo cual, a su juicio, explicaba por qué muchas personas escogen un cónyuge parecido a sus padres. Freud llamó a esta dinámica “transferencia”, y fue uno de sus grandes descubrimientos. De hecho, según él, los pacientes estaban listos para finalizar la terapia cuando entendían y dominaban su transferencia. Hasta el día de hoy, identificar y disolver las transferencias son los principales objetivos del psicoanálisis. Pero, a pesar de su importancia, el concepto sigue siendo poco comprendido fuera del psicoanálisis clínico. Esto es lamentable, porque la transferencia no sólo es el eslabón perdido en las teorías de liderazgo, sino que también explica mucho acerca del comportamiento diario en las organizaciones. Varios estudios han demostrado, por ejemplo, que las transferencias positivas están estrechamente vinculadas a la productividad. Suponga que una empleada cree que su jefe se preocupará por ella de una manera paternal. Para asegurar que esto ocurra, hará un esfuerzo sobrehumano para complacer a su líder. Mientras ella perciba que estas expectativas transferidas se están cumpliendo, seguirá trabajando duro, para el evidente beneficio de la organización como un todo. El problema es que no todas las transferencias son positivas. Un trabajador podría ver a su jefe como alguien contra quien debe pelear. Aun si la transferencia funciona bien por un tiempo, puede cambiar súbitamente si las expectativas transferenciales del empleado no se cumplen. Considere el caso de Sylvia Hartman1, directora de marketing en una empresa de publicidad e investigación de mercados en la Costa Este de EE.UU. Hartman era una empleada creativa pero voluble que trabajaba para Sam Phillips, vicepresidente divisional. Phillips la tomó bajo su alero y ella pronto comenzó a apreciarlo como mentor y amigo. Cuando se abrió una posición que habría significado un importante ascenso para Hartman, ella estaba segura de obtenerla. Pero en su lugar Phillips escogió a Harry Johnson, una decisión que fue devastadora para ella. Hartman creía ser mucho más inteligente que Johnson y había supuesto que ésa sería la principal base para la decisión. Sin embargo, Phillips dijo que Johnson le daba más confianza y que tenía más habilidades interpersonales. Al oír esta explicación –y saber que Johnson se convertiría en su jefe–, Hartman explotó en un ataque de ira. Reaccionó ignorando los e-mails y las llamadas telefónicas de su nuevo jefe y se negó categóricamente a ser supervisada por él. Al ver el quiebre entre ambos, Phillips pensó en despedir a Hartman. Al psicoanalizar a Hartman, descubrí que su ira estaba

La fantasía y los hechos En el mejor de los casos, la transferencia es el pegamento emocional que une a la gente con el líder. Los empleados anclados en la transferencia positiva ven a su líder mejor de lo que realmente es: más inteligente, más amable, más carismático. Tienden a darle el beneficio de la duda y a tomar más riesgos por él que por otros. Y mientras la realidad del líder no difiera mucho de la idealización de sus seguidores –y el líder no empiece a creer en esta imagen idealizada de sí mismo–, esto funcionará muy bien. Pero sin un fuerte arraigo en la realidad, los líderes pueden muy fácilmente desprenderse a causa de las proyecciones transferenciales positivas de sus seguidores. En el extremo, los seguidores crearán un mito que no guarda relación alguna con la realidad. Un clásico estudio de esta dinámica es la película Desde el jardín. En ella, Peter Sellers interpreta al jardinero Chance, un hombre simple con escaso conocimiento del mundo fuera de la jardinería. Al morir su acaudalado emplea-

Psicoanalista, antropólogo y consultor, Michael Maccoby ([email protected]) es fundador y presidente de Maccoby Group, una consultora de gestión en Washington DC. Entre 1978 y 1990, dirigió el Program on Technology, Public Policy, and Human Development en John F. Kennedy School of Government de Harvard University, en Cambridge, Massachusetts. Su último libro es The Productive Narcissist: The Promise and Peril of Visionary Leadership (Broadway Books, 2003). 4

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que más personas tienen ahora experiencias familiares que difieren –a veces radicalmente– de lo que tiempo atrás se consideraba la norma. De hecho, he observado que para un número creciente de personas, el individuo más significativo de su pasado no es uno de sus padres, sino un hermano, un amigo cercano de la infancia y hasta la niñera. Las organizaciones se están adecuando a los tiempos, pasando de las jerarquías que funcionaban bien con empleados centrados en sus padres a ordenamientos más horizontales que calzan con personas que se identifican mejor con sus casi iguales. Más adelante analizaremos cómo el cambio desde las transferencias paternas a las fraternas puede ajustarse a la necesidad de las organizaciones de redes y equipos de proyecto transversales. Cuando, por ejemplo, los ejecutivos de Boeing buscaban un líder para un equipo de software que requería mucha interactividad entre sus miembros, bromeaban sobre encontrar a alguien que fuera el quinto hijo en una familia de diez hermanos, alguien acostumbrado a mediar entre ellos. En otras palabras, el puesto exigía un tipo de liderazgo distinto al del jefe jerárquico tradicional. Los líderes fraternos tienen que facilitar la resolución de problemas y construir consenso. Otro factor de complicación es que las personas pueden tener múltiples relaciones de transferencia en una organización. Me parece muy probable que, en los últimos veinte años, muchos empleados de General Electric no sólo tuvieran ese tipo de relaciones con sus jefes directos, sino que también transfirieran sentimientos de la infancia en Jack Welch, aun cuando nunca lo hayan conocido en persona. En casos de transferencias múltiples, tanto el jefe directo como el CEO pueden ser vistos como figuras paternas. Pero cuando esto ocurre, el empleado suele experimentar las transferencias de manera diferente. Normalmente se identificará con su jefe directo desde la perspectiva de un niño de cuatro, cinco o más años. Pero considerará al CEO como lo haría un bebé, como una figura paterna temprana, distante, protectora y omnisciente. Quizás el mayor riesgo de la transferencia proviene del hecho de que siempre corre en dos sentidos. Así como un seguidor proyecta sus experiencias pasadas en su líder, el líder responde proyectando sus experiencias pasadas en el seguidor. Freud llamó a este fenómeno contratransferencia y vio en él uno de los más serios obstáculos para resolver los problemas psicológicos de sus pacientes. El peligro era que un psicoanalista pudiese responder a las declaraciones de amor transferenciales de un paciente aceptando ese amor como real. En consecuencia, el analista podría adoptar el rol de un padre protector, prolongando la dependencia del paciente. O bien, el análisis podría desembocar en un romance y no en una cura. La contratransferencia es un problema al menos tan grande para los líderes de negocios como para los psicoanalistas. En su novela Disclosure, Michael Crichton describe cómo una mujer despiadada y deshonesta es promovida en lugar de un hombre mejor calificado, porque le recuerda al CEO a su hija favorita, muerta en un accidente automovilístico. El CEO no la ve como es, sino que reacciona como si fuese su querida hija. Por un lado, la transferencia actúa como un facilitador de la

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dor, Chance llega por casualidad a alternar en los círculos de los ricos y famosos. Él se comporta como siempre lo ha hecho, compartiendo sus ingenuos pensamientos sin considerar su efecto entre quienes lo rodean. Pero sus nuevas amistades empiezan a leer profundas metáforas políticas y económicas en sus triviales comentarios sobre jardinería. Al final de la película, Chance está siendo propuesto como candidato presidencial. Aunque son pocos los buenos líderes tan inconscientes de su impacto como para permitir que la relación con sus seguidores se vuelva así de irreal, sorprende ver cuán a menudo los líderes, incluso aquellos razonablemente conscientes de sí mismos, caen víctimas de la ilusión. Es más probable que la dinámica de la transferencia se salga de control durante períodos de estrés organizacional. En tales situaciones, los seguidores tienden a dejarse dominar por sentimientos irracionales, en particular, por la necesidad de elogio y protección de parte de padres todopoderosos. Al mismo tiempo, el líder está preocupado de manejar la crisis y, en consecuencia, suele estar menos alerta a la eventualidad de que sus seguidores actúen impulsados por miedos de la infancia. Esto fue lo que le ocurrió a un vicepresidente de AT&T a quien yo asesoraba a mediados de los años 80, durante la disolución del Sistema Bell. Mientras él se enfocaba en la estrategia, sus seguidores se sentían frustrados de no contar con él para ocuparse de su ansiedad y tranquilizarlos. Aun cuando él estaba trazando un prometedor nuevo rumbo para su división, los empleados se quejaban de que no los estaba liderando. Otro ejemplo de cómo las dudas y el estrés desencadenan la transferencia es la forma en que las personas se sienten mejor por el solo hecho de visitar al médico, incluso antes que el doctor haga nada por ellas. Este fenómeno puede explicarse en gran medida por la confianza de los pacientes, que transfiere la experiencia infantil de haber recibido el cuidado de sus padres cuando estaban enfermos. Este tipo de transferencia hace extremadamente difícil para los científicos evaluar ciertos medicamentos, como los fármacos que alteran el estado anímico. Estudios clínicos muestran, por ejemplo, que hasta 30% de la gente responde igual de bien a los placebos –nuevamente, la confianza– que a los antidepresivos. Las personas que se ofrecen como voluntarias para un estudio con la esperanza de encontrar una cura a su enfermedad pueden ser especialmente receptivas a los placebos. Además de ser bastante sutil en sus mecanismos, la transferencia se presenta de muchas maneras. No distingue edad ni género, por lo que es peligroso estereotiparla. Así, un líder hombre nunca debería suponer una figura de padre o hermano, como tampoco una líder mujer debería suponer que es una madre o hermana. El psicoanálisis ha demostrado claramente que una persona puede tener una transferencia paterna con una mujer en posición de autoridad y una transferencia materna con un hombre. No sólo eso, las imágenes que proyectamos desde la infancia son modeladas por las culturas familiares en las que crecimos. Éste es un dato de particular importancia hoy, ya

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En el nombre del padre

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El primer tipo de transferencia que Freud observó fue la transferencia paterna, en que los pacientes experimentan un amor incondicional por el analista como un padre sabio, comprensivo y protector. En tales relaciones con Freud, los pacientes renunciaban servilmente a sus propias visiones y adoptaban la de Freud como incuestionablemente correcta. La transferencia paterna ha sido tan predominante en las corporaciones tradicionales que ha sido considerada una conducta normal. En encuestas organizacionales, la gente invariablemente describe a su jefe directo en términos positivos, aun cuando expresen desconfianza en la alta dirección. De hecho, la estructura jerárquica de las organizaciones tradicionales ha reforzado la transferencia paterna. En todos los niveles de una jerarquía hay un jefe que reparte tareas y recompensas. Esto crea en los seguidores una disposición a obedecer órdenes, así como una sobrevaloración del jefe y un fortalecimiento de deseos infantiles de amor y protección. Mi investigación muestra que los trabajadores en empresas estructuradas de forma paternalista normalmente ven a sus jefes desde la perspectiva de un niño de cinco años que cree que “papá lo sabe todo”. Por supuesto, ya en los años 70, cuando escribí un libro sobre organizaciones llamado The Gamesman, era posible encontrar diferentes tipos de transferencia paterna en los negocios. Algunas personas veían a sus jefes como mentores, el tipo de papás que iniciaban a sus hijos en los deportes y juegos; otras los veían como padres exigentes que rara vez (si es que alguna vez lo hacían) daban su aprobación. Quizás el jefe paterno ideal era el ejecutivo de un minuto, la figura del padre fumador de pipa que entrega pequeñas dosis de aliento, aprobación o crítica constructiva cuando es necesario. Cualquiera sea el rol que los seguidores proyectan en sus líderes, la mayoría de los CEO de organizaciones tradicionales ha promovido transferencias paternas, consciente o inconscientemente. Tienden a mostrarse en situaciones paternalistas –presidiendo grandes reuniones o sonriendo en cintas de video– donde el mensaje es invariablemente tranquilizador, optimista y esperanzador. Incluso en épocas malas, estos líderes aseguran a sus seguidores que el declive es pasajero. El mensaje es siempre el mismo: “Tengan confianza: yo los guiaré por estas aguas turbulentas”. Algunas empresas hacen grandes esfuerzos por fomentar la transferencia paterna. A principios de los años 70, cuando

trabajé con ejecutivos de IBM, éstos me contaron que la empresa tenía una estricta regla contra la toma compartida de decisiones. La regla provenía directamente del legendario CEO Tom Watson, Sr., y tenía el efecto de forjar un vínculo directo entre los empleados y sus jefes. Consciente o no, Watson estaba ratificando la transferencia paterna en IBM, aún más reforzada por el compromiso paternalista de la empresa con sus empleados de que el buen desempeño aseguraba el empleo de por vida. Observé dinámicas similares cuando fui consultor del equipo ejecutivo de AT&T Communications en los años 80. La mayoría de los vicepresidentes veneraban incondicionalmente a los presidentes de las unidades de negocios y a los diversos CEO que tomaron desastrosas decisiones estratégicas, como renunciar a la telefonía celular y perder miles de millones en un intento por competir en computadoras. En lugar de fomentar un debate saludable sobre el futuro de la empresa, los jefes esperaban –y recompensaban– la veneración transferencial. Recuerdo claramente a un vicepresidente que se destacaba por no acatar esta cultura empresarial. Aunque su división produjo los mejores resultados dentro del negocio de larga distancia, el equipo ejecutivo no lo apreciaba. Esto se debía no sólo a que su actitud realista frente al presidente de su unidad de negocios llevaba implícita una crítica a la sobrevaloración transferencial de los otros vicepresidentes hacia el líder; también se debía a que era un ejecutivo poco convencional para AT&T de aquella época. A diferencia del resto, delegaba responsabilidades, no necesitaba llevarse el crédito por los éxitos de su división e iniciaba nuevos negocios. Terminó jubilándose anticipadamente, frustrado por la incapacidad de abrirse espacio con sus ideas en la burocracia. En este tipo de ambientes, los seguidores pueden depositar una confianza totalmente inmerecida en un jefe benevolente. A los 27 años, Eric Edwards era un ejecutivo asistente del CEO en una prestigiosa empresa internacional. Cuando renunció a este puesto de alto potencial, sus colegas y jefes quedaron sumamente perplejos. Había aceptado una posición con un salario más bajo en una empresa mucho más pequeña. Y sin recibir opciones sobre acciones. Cuando le preguntaron por qué se iba, Edwards dijo que quería trabajar con Ed Carey, una persona de la cual él creía poder aprender mucho. Sentía compartir un profundo sentido de misión con este hombre mayor, que en el pasado se había hecho bastante conocido por sus innovaciones. Al principio, el trabajo con Carey fue productivo y estimulante, y Edwards disfrutaba el crédito que Carey compartía con él. Pero Carey tenía que ser el innovador, el autor de todas las nuevas ideas. Le dio a Edwards el papel de implementador e invariablemente rechazaba o ignoraba sus propias ideas. Fueron necesarios cinco años de psicoanálisis para que Edwards –que provenía de una familia tradicional– se diera cuenta de que su apego a Carey era transferencial. Edwards logró ver que inicialmente había sentido de Carey el mismo tipo de apoyo que alguna vez había recibido de su padre. Sólo cuando vio que su jefe no lo trataba como a un hijo predilecto, sino como a un sirviente, Edwards

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adhesión al líder y es, por lo tanto, una fuente de poder para éste; por el otro, es una amenaza real para el líder, porque destruye la objetividad. Como veremos, ésta es la razón por la cual un buen CEO tratará de entender la transferencia y se esforzará para que los miembros de su equipo ejecutivo se vean unos a otros como realmente son. El futuro de la empresa podría depender de su capacidad para lograrlo. Vale la pena, entonces, dedicar un tiempo a examinar los tipos más comunes de transferencia.

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Y de la madre

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La transferencia materna difiere de la paterna en que normalmente se inspira en una relación de la infancia más temprana. A diferencia del padre, que a menudo es percibido como distante y desapegado, y cuya aprobación depende del desempeño, la madre es vista como una figura de autoridad y como alguien que entrega amor incondicional. Es la figura protectora que nos da la vida y que nos ampara, pero es también la primera persona que nos dice “no”. La madre es quien nos desteta y, por lo general, quien nos enseña a usar el baño. Más tarde es ella quien se separa de nosotros para volver a su trabajo u ocuparse de otros niños. Así, no es de extrañar que sea representada como el hada madrina y como la malvada madrastra en los cuentos infantiles. Es tanto deidad como bruja, y esta profunda división en nuestra psique puede tener un dramático efecto en situaciones de negocios. Basta con observar las reacciones extremas de amor y de odio del público hacia Martha Stewart, para darse cuenta de que las mujeres líderes despiertan algunos de los sentimientos más contradictorios en nuestro inconsciente. Tome, por ejemplo, el caso de Jill Fisher y Allison Warren. Fisher, de 35 años, era vicepresidenta de la empresa de diseño gráfico fundada por Warren, de 55. Ambas eran creativas y emocionalmente reactivas. Warren era una figura materna de la cual Fisher esperaba amor y apoyo incondicionales. Cuando Warren sentía que Fisher la estaba exprimiendo, se retraía emocionalmente, lo que provocaba dolor y confusión en Fisher. Ésta se sentía como una adolescente que resiente a su madre, porque todavía la necesita. Así, el más mínimo desacuerdo podía despertar su ira, y las dos no tardaban en llegar a los gritos. Estas confrontaciones llevaron a Warren a tomar tranquilizantes para frenar sus ataques de ansiedad. Más tarde, Fisher se disculpaba de bochornosa manera y ambas se declaraban nuevamente su aprecio. Desde luego, esto era duro para Warren y molesto para los demás empleados, que a veces se veían envueltos en estos dramas transferenciales. Warren no es la única mujer fuerte en tener momentos difíciles en su empresa. Piense en Sherry Lansing, la presidenta de

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Paramount. Lansing es una ex actriz que, además de bella, es brillante y alta. Sobresale por encima de sus subalternos hombres, a quienes usa para comunicar malas noticias a los aspirantes cinematográficos. En esencia, ella ha asumido el papel de Blancanieves para evitar ser vista como la bruja malvada. Aun así, sus subalternos se refieren a ella tanto como una diosa que como una reina de hielo. Tina Brown enfrentó una ambivalencia similar cuando fue editora de The New Yorker. Los seguidores muchas veces tienen dificultades para tratar con mujeres fuertes, porque suscitan en ellos los sentimientos de asombro y temor que alguna vez les provocó su madre. Los niños dependen del apoyo de una madre todopoderosa. También quieren que la madre sea feliz y esté orgullosa de ellos, y se sienten profundamente culpables si la hacen sufrir, un hecho que algunas madres usan para controlar a sus hijos. Detrás de la culpa está el temor inconsciente a que la madre suspenda sus vitales cuidados y afecto. Las transferencias maternas generan expectativas de empatía y ternura por parte de las jefas que superan lo realmente factible. La aprobación de una jefa suele depender más, como debería ser, del desempeño del empleado que de buenos sentimientos. Uno de mis colegas observó esto cuando asesoró al vicepresidente de una empresa constructora de viviendas, de 40 años, a quien la CEO había dicho en tajantes términos que la propuesta que había entregado era mala. El vicepresidente alegó que ella podría haber mostrado más inteligencia emocional al rechazar la propuesta. Cuando la CEO desestimó el reclamo catalogándolo de “psicocháchara”, el vicepresidente entró en rabia. Como se percató mi colega, el vicepresidente estaba proyectando una transferencia materna inapropiada. Cuando la CEO no respondió como él esperaba, reaccionó como un niño rechazado. Las transferencias maternas positivas pueden dar a las personas un poderoso sentido de apoyo. Piense en Ronald Reagan, cuya esposa, Nancy, fue como tigresa protectora durante y después de su gobierno; él la llamaba “Mami”. Aunque su padre fue un vendedor de zapatos fracasado, su fuerte madre es una de las principales explicaciones de su confianza en sí mismo y su éxito. Pero incluso las transferencias maternas positivas pueden tener efectos negativos. Un amigo mío enseñó durante 18 años en una escuela privada donde la mayoría de los profesores tenía una transferencia materna con la directora, que había creado una cultura de tipo familiar. Los maestros apreciaban a su jefa y se sentían protegidos por ella, pero sus buenos sentimientos no eran el mejor indicador de su capacidad profesional. Al acercarse su jubilación, la escuela estaba en números rojos y era evidente que la directora había hecho muy poco por evaluar y desarrollar a los profesores, o para ayudarlos a lidiar con problemas disciplinarios. Aunque su sucesor era menos complaciente y más demandante, logró recaudar fondos entre los padres acaudalados, mejoró los salarios de los profesores y estableció reglas que fueron acatadas. En ocasiones, las transferencias maternas pueden ser bastantes subversivas de la organización formal, aun cuando favorezcan los resultados. En una empresa de software, varios

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pudo liberarse. Me contó que había aprendido mucho durante sus dos primeros años con Carey, pero que los años siguientes habían sido una pérdida de tiempo. Para bien o para mal, la transferencia paterna tradicional puede crear seguidores más fieles que cualquier otra forma de transferencia, en gran parte porque tiende a ser una forma estable de proyección. De hecho, algunos de los mejores líderes son expertos en manipular la transferencia paterna de sus seguidores. El director de cine Francis Ford Coppola, por ejemplo, crea una familia a partir de sus actores, quienes se dirigen a él como “papá” o “padrino”. El equipo creativo de Steven Spielberg lo llama “rabí”, que significa “maestro”. Ambos directores usan los sentimientos de veneración de sus repartos y equipos para conseguir los desempeños artísticos que han dado origen a algunas de las mejores películas que se han producido.

7 septiembre 2004 This document is authorized for educator review use only by Erica Salvaj, ESE Business School - Universidad de los Andes until June 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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o en familias donde ambos padres trabajan, ya no les importa tanto ser los favoritos de ellos. En lugar de eso, muchos desarrollan a temprana edad relaciones estrechas con sus hermanos o con otros niños en la guardería. Como no siempre pueden contar con la presencia de sus padres trabajadores cuando los necesitan, los niños dependen más de sus hermanos y amigos para obtener apoyo emocional. De hecho, antes que tratar de conseguir lo que quieren complaciendo a sus padres, aprenden muy pronto a jugar con la culpa de sus padres y negociar privilegios. Esta actitud frente a la autoridad se transfiere cada vez más al lugar de trabajo, dificultando el liderazgo. La transferencia entre hermanos es tan antigua como Caín En el curso de mi investigación y trabajo de consultoría, he y Abel, que competían por el afecto y la atención de Dios, y encontrado sistemáticamente que los empleados que se adapJacob y Esaú, que competían por el afecto y la atención de su tan mejor al trabajo en organizaciones horizontales, como padre. Pero, en la última generación, las transferencias entre los equipos interfuncionales y de proyectos, son aquellos que hermanos han disminuido en rivalidad y, al mismo tiempo, crecieron en familias no tradicionales. Por ejemplo, Penny Niaumentado en influencia. La rivalidad ha disminuido porque chols, una profesional de 28 años a quien conocí en un centro a los niños, criados cada vez más en hogares con un solo padre de negocios de AT&T, se siente cómoda interactuando con su red de pares. También ha establecido relaciones independientes con algunos clientes, al punto de manejar personalmente una Las diferentes caras de la transferencia cuenta de varios millones de dólares. Este cliente invita a Nichols a conferencias y se Cuando fui consultor de ABB en los años 90, me pidieron que entrevistara a niega a tratar con los directivos o ejecutivos ejecutivos en Asia, Europa y Norteamérica. Mi objetivo era entender cómo los de cuenta de AT&T. Le pregunté a Nichols ejecutivos locales y los expatriados veían la estrategia, la organización y unos si se sentía cómoda manejando esta cuenta a otros. Hice a los entrevistados dos preguntas: “¿qué es para usted un buen sola. Reconoció que necesitaba ayuda con ejecutivo?” y “¿qué es para usted un buen padre?”. Las respuestas estuvieron algunos datos, pero su amiga Annie Heinvariablemente relacionadas, pero hubo una marcada diferencia entre las de llwarth, del departamento de información, la ayudaba en eso. ¿Y qué pasaba con su jefe? los occidentales y las de muchos asiáticos. ¿Cuál era su función? Ella decía necesitarlo Los occidentales, en particular los estadounidenses y los escandinavos, sólo para obtener información de precios y veían a los buenos padres y a los buenos ejecutivos como personas que para conectarse con otras partes de AT&T ayudaban en caso de necesidad, pero que generalmente alentaban a sus cuando la empresa tenía nuevos productos seguidores a ser independientes. En contraste, los asiáticos –en especial las que ella pudiera ofrecer al cliente. Pero aunetnias chinas en Taiwán, Hong Kong y Singapur– querían un padre-ejecutivo que Nichols hacía un buen trabajo y estaba que los protegiera y enseñara. A cambio, estaban dispuestos a entregar al muy motivada, no estaba plenamente califilíder completa lealtad y obediencia. No es de extrañar que estos asiáticos cada para llevar la relación de comercial con vieran a los líderes occidentales como malos padres que descuidaban el cliente. El popular consejo a los ejecutivos deplorablemente a sus hijos. Sin embargo, los ejecutivos jóvenes de Beijing, de otorgar más facultades a los empleados donde la Revolución Cultural rompió los patrones familiares tradicionales, no considera este tipo de problema. Emplearespondieron de manera similar que los occidentales. Describieron al líder dos como Nichols –que proviene de una familia donde ambos padres trabajaban y, naideal como un buen entrenador de baloncesto que pone a los jugadores en las turalmente, tiene lazos transferenciales con posiciones correctas, promueve el trabajo en equipo y sabe cómo adaptar la sus compañeros de trabajo antes que con sus estrategia en una competencia cambiante. jefes– funcionan mejor como participantes Las diferencias entre Oriente y Occidente se amplifican aún más ante en un juego con roles, reglas, recompensas la relativa disminución de la autoridad paterna en Estados Unidos. Los y relaciones claras con la autoridad. De lo ejecutivos de empresas asiáticas y de Europa del Este todavía provienen de contrario, tienden a ignorarla, lo que puede familias tradicionales y, en consecuencia, tienden a desarrollar transferencias llevarlos a comprometer a la empresa en paternas. Así, muchas veces encuentran difícil tratar con organizaciones malos negocios. estadounidenses, cada vez más motivadas por transferencias maternas De hecho, una consecuencia del auge de y fraternas. Y los occidentales muchas veces son incapaces de apreciar la la transferencia fraterna en el liderazgo es necesidad que tienen las organizaciones asiáticas y de Europa del Este de que la gente se vuelve cada vez más crítica líderes que recompensen la lealtad con un interés paternal en sus seguidores. y ambivalente frente a sus jefes. En una em-

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Y cada vez más del hermano

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ejecutivos tenían una transferencia materna positiva con una compañera de trabajo. Ella era la persona a la que acudían con sus problemas. Estos hombres eran extremadamente competitivos, pero se sentían muy cómodos comunicándose entre sí por medio de esta mujer. En palabras de uno de ellos: “Ella no tiene ningún poder jerárquico, pero ciertamente tiene poder de redes”. Así consiguió convencer a los hombres de que podían confiar unos en otros.

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nunca se esperó que Clinton fuese un modelo de buena conducta y pudo salir indemne de su debilidad por las mujeres, porque gran parte del público lo percibía simplemente como un hermano travieso.

Usar la transferencia a su favor

Si todas las relaciones están teñidas por la transferencia, ¿cómo saber si las de sus seguidores con usted son reales? La respuesta es que no se puede. Aun las relaciones más estrechas mezclan la realidad objetiva con imágenes y emociones del pasado, y no hay nada que hacer al respecto. Sin embargo, las motivaciones de sus seguidores no necesitan basarse en la realidad para funcionar. Hay formas de manejar las transferencias para no sólo reducir el potencial de transferencias negativas, sino aumentar las positivas. Una forma crucial en que los ejecutivos pueden influir sobre las transferencias positivas y negativas de sus seguidores es reconocer sus propias transferencias. El camino clásico hacia el autoconocimiento es la introspección, el método preferido por la psicología. El problema de la introspección es que puede paralizar a un líder, especialmente si éste tiene una marcada tendencia obsesiva. El autoanálisis permanente le impedirá tomar decisiones rápidas. En consecuencia, muchos de los líderes más eficaces confían en una persona externa que les entregue un incisivo chequeo de realidad. El “consultor” puede ser un miembro de la familia; Bill Gates, por ejemplo, usualmente recurre a su esposa. Otros recurren a un viejo amigo o socio, como el magnate británico Lord James Hanson, quien descansaba en su socio en EE.UU., Sir Gordon White. Los líderes también trabajan cada vez más con asesores ejecutivos para obtener una visión externa. Cuando los líderes desean gestionar sus transferencias y las de sus seguidores, pueden comenzar trayendo su inconsciente a un plano consciente, que es justamente lo que postulaba Freud. Este trabajo es especialmente importante cuando el personal ve a un líder desde diferentes perspectivas transferenciales. En esa situación, un líder puede lidiar con la transferencia de sus seguidores mostrándose más como realmente es y desmitificando así sus relaciones profesionales. Pero no hay que contar con estos pasos para eliminar las proyecciones. Mientras sean inconscientes, las transferencias se mantienen fuertes. Peor aún, la transferencia positiva del seguidor probablemente se volverá negativa antes de desaparecer, como hemos visto en la actitud pública hacia algunos presidentes de EE.UU. Cuando he asesorado a CEO, les he pedido a ellos y a sus ejecutivos que respondieran el cuestionario de personalidad de mi libro The Productive Narcissist, con el fin de analizar cómo la personalidad de cada uno influye en su estilo de liderazgo y en cómo se relacionan entre sí y con sus seguidores. Este ejercicio aumentó el entendimiento mutuo y la objetividad, en ocasiones revelando transferencias problemáticas. En un caso, quedó claro que una directora de finanzas estaba totalmente enfocada en complacer al CEO, una figura paterna para ella.

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presa, observé cómo las transferencias fraternas convirtieron a un grupo de empleados en un grupo de hermanos que se rebelaban contra un jefe/padre autocrático. Las personas que provienen de culturas familiares no tradicionales tienden a evaluar a sus jefes en términos de su valor como líderes, lo que se parece mucho a la forma en que los niños ven a los capitanes de equipo en el patio de la escuela. Así, la nueva generación de empleados muestra menos interés en ser mentores como en tenerlos, y más en desarrollar relaciones recíprocas en sus redes de pares. Desde luego, estos tipos de seguidores son difíciles de liderar, porque suelen tener un ideal anárquico de liderazgo. Pero sus actitudes se ajustan a las necesidades de muchas empresas que están pasando de modelos de negocios basados en el producto a estrategias de soluciones totales. Para evitar utilidades decrecientes, empresas como GE Energy están envolviendo sus productos en paquetes de servicios que requieren que los empleados trabajen en interdependencia con los clientes. Fui consultor de ABB en Canadá en una época en que los productos eléctricos de la empresa se estaban volviendo commodities. Para impulsar las utilidades, exploramos el potencial de hacer negocios con importantes clientes, como la empresa minera Cominco, que propuso asociarse con ABB (en lugar de sólo comprarle equipos) para aumentar la eficiencia energética y reducir la contaminación ambiental. Para perseguir esta oportunidad, ABB tuvo que reunir gente de diferentes unidades de negocios para trabajar con ingenieros de Cominco. Las empresas que pasan de vender productos a coproducir soluciones saben que deben alejarse de los modelos jerárquicos tradicionales. Jay Galbraith, profesor de la University of Southern California, ha escrito sobre este tipo de cambio en empresas como Nestlé, Nokia y Citibank. Lo describe en términos de formar redes transversales con líderes capaces de construir relaciones de confianza, para facilitar la toma de decisiones y crear consensos. IBM, una vez el símbolo de la jerarquía, está a la vanguardia de este cambio. Su CEO, Sam Palmisano, está tratando de alejar a la empresa de la jerarquía pura, organizándose para integrar tecnología con procesos de negocios. En el último reporte anual de IBM, Palmisano destaca prometedoras oportunidades para la externalización de procesos de transformación, algo que “hace 18 meses ni siquiera formaba parte del léxico del sector”. Implementar la nueva estrategia requerirá equipos de colegas de diferentes disciplinas que se sientan cómodos trabajando juntos y estén dispuestos a intercambiar roles de liderazgo según quien posea las competencias apropiadas. No hay señal más clara de la creciente importancia de las transferencias fraternas. La transferencia fraterna incluso ha hecho su debut en política con Bill Clinton, el primer presidente estadounidense nacido en la posguerra. El público no se identificó con Clinton como un padre –el tipo de transferencia que cabría esperar del comandante en jefe del país–, sino más bien como un hermano mayor al que se admira o un “buddy” (como Clinton bautizó a su perro). Aunque tenía detractores,

9 septiembre 2004 This document is authorized for educator review use only by Erica Salvaj, ESE Business School - Universidad de los Andes until June 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

Po r q u é l a g e n t e s i g u e a l l í d e r : e l p o d e r d e l a t ra nsferencia

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cutido de un grupo de atletas muy bien pagados que no aceptaban fácilmente la autoridad. En lugar de ver en Jordan a un padre protector, sus compañeros de equipo querían “ser como Mike”. La dificultad del enfoque de modelos a seguir es que no se puede fingir. Los empleados deben tener un ideal auténtico, como Bill Gates o Steve Jobs (desde luego, también se necesitan empleados con suficiente talento y confianza como para creer que pueden ser como Gates o Jobs). El camino hacia el entendimiento mutuo muchas veces es largo, y las organizaciones pueden naufragar antes que las estrategias de tratamiento surtan efecto. Otra manera de acelerar un poco las cosas es la consagrada táctica de crear un enemigo externo. Esto impulsa las transferencias positivas de los empleados en el corto plazo, permitiéndoles superar los sentimientos negativos hacia el líder, al menos por un tiempo. Este enfoque fortaleció el apoyo transferencial hacia George W. Bush después del 11 de septiembre de 2001, al enfatizar su liderazgo en proteger a EE.UU. de amenazas terroristas (aunque hemos visto que este tipo de transferencia puede volverse negativa cuando el liderazgo parece fallar). En Swedbank, el antiguo CEO Goran Collert recurrió al método del enemigo externo. Les comunicó a los empleados que el banco estaba siendo amenazado no sólo por competidores suecos, sino también por daneses, holandeses y alemanes. El impacto psicológico de la amenaza –real o no– fue fortalecer la transferencia positiva de los trabajadores hacia Collert como líder. Aunque la táctica del enemigo externo es eficaz, porque permite al líder ahorrar tiempo para entender y manejar los problemas transferenciales, en el largo plazo conlleva graves peligros. La inseguridad y la ansiedad frente a la amenaza pueden ocasionar que los empleados vuelvan a un estado infantil donde querrán que su líder los proteja. No asumirán su responsabilidad y su ansiedad perjudicará a la organización. Además, cuando un líder actúa como un general que reúne fuerzas contra el enemigo, puede que los empleados terminen sintiendo más miedo del líder autoritario que de la amenaza externa. Así, la estrategia de inventar un enemigo común debería ser siempre utilizada moderadamente y nunca de manera aislada.

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Aunque resentía que el CEO no le prestara suficiente atención, a su vez ignoró a varios vicepresidentes que le habían ofrecido ayuda. Mientras más se conozcan las personas y mejor conozcan las reglas del juego, más difícil será proyectar y más evidentemente irreales serán las proyecciones. Como nuevo CEO de DAI, una empresa inmobiliaria internacional que tenía dificultades para gestionar su crecimiento, Tony Barclay adoptó precisamente este enfoque al suceder a un CEO de tipo paternal. Para evitar que la gente se relacionara automáticamente con él como si fuese un patriarca, o que se resintieran como si fuese un hermano usurpador del padre, Barclay dedicó mucho tiempo y esfuerzo a que todos sus empleados llegaran a conocerlo muy bien. También hizo grandes esfuerzos para ayudar a su gente a darse cuenta de que las recompensas y ascensos dependían de su propio desempeño, y no de su relación con él. Este estilo de liderazgo, que Barclay llama “gestión por consecuencia”, se centra básicamente en promover el entendimiento mutuo entre líder y seguidor. El enfoque de Barclay no sólo ha mitigado las transferencias negativas y las dependencias infantiles en DAI; también ha convertido a Barclay en un modelo a seguir para ejecutivos y otros empleados. Ser un modelo fortalece la autoridad del líder e inspira el trabajo en equipo y el espíritu de empresa. Podemos ver está dinámica en acción en los equipos deportivos. Michael Jordan, sobre todo cuando estaba en la cúspide de su carrera y jugaba para los Chicago Bulls, era el líder indis-

Gestionar la transferencia

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Es imposible dominar las transferencias de los seguidores por ellos. Los seguidores deben hacerlo por sí mismos y, en algunos casos, pueden necesitar años de terapia con un analista altamente entrenado. Pero usted puede guiarlos sin problemas en la dirección correcta si sigue estos tres pasos:

Conocerse a sí mismo.

Obtenga constantes chequeos de realidad de familiares, socios de negocios y fuentes externas. Forme un equipo de colegas cercanos para ayudarse a mantener sus percepciones ancladas en la realidad.

Promover el entendimiento mutuo.

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Asegúrese de que la gente lo conoce. Comparta sus manías con sensatez. No pretenda ser lo que no es. Cerciórese de que todos conozcan las reglas por las que usted se rige y que quiere que se rijan los demás.

Crear un enemigo común. Gane tiempo para el autoconocimiento y el entendimiento mutuo, congregando a la gente en contra de una amenaza externa. Pero asegúrese de que no se sientan demasiado amenazados y de no volverse demasiado atemorizante en el proceso.

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••• Ningún líder logrará jamás controlar totalmente las motivaciones inconscientes de sus seguidores; la transferencia está demasiado arraigada en la naturaleza humana para eso. Pero, si el objetivo es proteger a la organización de sí misma, las proyecciones y motivaciones de los seguidores deben ser canalizadas y gestionadas. El desafío es especialmente urgente en las organizaciones de hoy, donde la creciente diversidad requiere que todos nos alejemos de los estereotipos y realmente entendamos las diferencias de personalidad y en las maneras de pensar y aprender. 1. He cambiado los nombres y ocupaciones en ejemplos tomados de mi trabajo clínico y el de mis colegas.

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