¿Por qué fracasan las empresas familiares- -¿Empresa o familia-, por Jesús Martinez de Rioja

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entre magnitudes

• A pesar de la importancia de las empresas familiares en nuestra economía,su mortandad es elevada.

Una inversión rentable

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Las empresas familiares generan el 80 por ciento del empleo privado.

Para resolver problemas como la sucesión los  juristas aconsejan la elaboración de un protocolo Tanto Caprabo como Mercadona son dos ejemplos de empresas familiares con futuros distintos. En un caso, las familias propietarias prefieren liquidar la empresa y vivir de las rentas o pasarse a otros negocios y, en el otro, la familia mantiene el negocio y lo expande.

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS FAMILIARES? C

ASI el 70 por ciento de las empresas familiares desaparece cuando el fundador se la cede a sus sucesores. Las medidas legales y fiscales para proteger a estos negocios negocios aumentan, como el uso del protocolo familiar, familiar, pero la clave parece que reside en las relaciones entre los propietario propietarios. s. PEDRO MARÍA FERNÁNDEZ

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N JUNIO de 2007, las familias propietarias de la cadena catalana de supermercados Caprabo vendieron el 75 por

ciento del porcentaje de la empresa –con más de 500 supermercados y 15.000 trabajadores– a Eroski del grupo cooperativo Mondragón. Mercadona, otra empresa familiar del sector de la distribución, no só-

lo se mantiene en el negocio sino que ha aumentado el número de sus centros y su implantación por toda España desde que la preside Juan Roig; incluso está planeando su expansión en el extranjero.

Mala Mal a ge gesti stión ón del del rele relevo. La economía y el empleo de un país no dependen de las multinacionales ni de las empresas que cotizan en los más exclusivos índices bursátiles, sino de las pymes, que son en gran parte empresas familiares. Según algunos datos: entre el 65 por ciento y el 85 por ciento de las empresas españolas son familiares, generan el 80 por ciento del empleo privado y el 65 por ciento de la riqueza del país. Pero su mortandad es enorme. Entre el 60 y el 70 por ciento de las empresas no sobrevive a la segunda generación y sólo un 15 por ciento llega a la tercera. Antes de las reformas fiscales de los últimos años, que reducen los impuestos a pagar por los herederos, su desaparición se debía sobre todo a que Hacienda se llevaba una parte importante del dinero que dejaba a los empresarios sin recursos suficientes para seguir adelante; hoy se achaca

más a una mala gestión en el traspaso del relevo. Para la Cámara de Comercio de Navarra las principales razones por las que desaparecen los negocios familiares en España son las siguientes: confusión entre el hecho de ser propietario y el de tener la capacidad necesaria para dirigir; demasiada atomización de la propiedad; falta de liderazgo claro; excesivo crecimiento de una familia muy diversa y mal avenida; escasa diferenciación entre gestión del negocio, propiedad y familia; limitada profesionalización; pérdida de motivación y de identificación con la empresa y deficiente planificación de la sucesión. De la misma opinión es el notario Víctor Garrido, especializado en este área: “Las causas de la desaparición de este tipo de empresas son más familiares que empresariales”. Discusiones sobre el reparto de los beneficios, sobre las inversiones, sobre la contratación de los familiares o de directivos ajenos a la familia... Son asuntos que pueden dar al traste con cualquier empresa, y en aquéllas en las que los dueños se ven los domingos o comparten vacaciones, más, pues al balance contable se añaden las filias y las

 A crisis bursátil provoca que los inversoress se lo piensen dos veinversore ces antes de mover su dinero. Quizás este consejo aclare las ideas: entre 1996 y 2006, la rentabilidad rentabilidad media de las empresas familiares es un 1,9 por ciento superior al rendimiento del resto de valores de la Bolsa europea. El dato proviene de un estudio del banco Credit Suisse difundido en enero de 2007 y en el que se considera empresa familiar a aquélla de cuyo accionariado una familia posee más de un 8 por ciento del capital. La ventaja oscila por sectores.  Así, en la industria de materias primas, prácticamente no hay diferencias de rentabilidad,mien tras que es en el sector tecnológico donde más se pone de manifiesto el hecho diferencial, llegando a suponer una brecha de más de 3,5 puntos porcentuales. Continúan en rentabilidad las empresas de medios de comunicación, industria y comercio minorista, con rentabilidades que son superiores en al menos 2,5 puntos a las medias de sus respectivos sectores. Credit Suisse atribuye este mayor rendimiento a una estrategia de gestión diferente,orien tada al largo plazo y a mantener en buen estado la salud de la empresa.

fobias. Un chiste del mundo de los negocios afirma que el número ideal de socios es siempre un número impar inferior a tres.

Cambi Ca mbio os en en la l a ec economí a. a. Pero tampoco hay que desdeñar los cambios producidos en la economía. Si los negocios de la televisión y el cine asisten a la fragmentación de audiencias, lo mismo ocurre en el resto de los sectores: gustos más complejos o caprichosos o imprevisibles, mayor competencia, necesidad de diferenciación... En un ambiente tan inconstante es muy fácil

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Entre el 65 y el 85 por ciento de las empresas españolas son familiares.

Los empresarios familiares, ante su negocio  A favor de mantener el carácter familiar:  A favor de incorporar asesores externos: Sin método para valo rar las accio nes: Sin polít ic a de reparto de beneficios: Sin plan de sucesión: Desaprovechamiento de la fiscali dad:

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75% 65% 60% 50% 50% 50%

Fuente:Encuesta de UNILCO

Empresas familiares más importantes Wal Mart Ford Motor Samsung Banco Santander El Corte Inglés Mercadona Inditex

(EE.UU.) (EE.UU.) (Corea del Sur) (España) (España) (España) (España) Fuente:Family Business Magazine

que la empresa triunfadora se convierta en perdedora en una sola generación, y habiendo cumplido todos los consejos de las escuelas de negocios.

El protocolo familiar. Para

resolver problemas como la sucesión y el lugar de los familiares en la gestión de la empresa, los juristas aconse jan la elaboración de un protocolo, en el que se traten todos estos asuntos. Este documento no se presenta como una varita mágica, sino como un medio para pacificar las relaciones entre los propietarios y tratar de temas que se consideran de mal gusto, como hacer testamento. El abogado José María Alonso, socio de Garrigues Abogados, insiste en que el “hecho de que la familia se siente a discutir un protocolo permite una comunicación de efectos extraordinariamente positivos”. El

Por el amor  de una mujer 

protocolo se hace en escritura pública, por lo que el empresario cuenta con el asesoramiento de un notario, y desde febrero de 2007 se puede inscribir en el registro, tras la aprobación de un Decreto al respecto. Este Derecho afecta a las empresas familiares no cotizadas (que son la gran mayoría), puesto que las familiares anónimas cotizadas se rigen por las normas de transparencia, que contienen las regulaciones del mercado de valores y de sociedades anónimas. La nueva norma permite a las familias que lo deseen elegir entre tres grados de publicidad registral: la mera mención de que el protocolo existe, sin describir su contenido; el depósito de todo su contenido o parte de él con ocasión de la presentación de las cuentas anuales; y la inscripción por medio de escritura pública de los acuerdos sociales que incluyan cláusulas en ejecución del protocolo.

Espí ritu y valores. Chocolates

Valor se fundó hace más de 125 años. El actual director es Pedro López; su padre, aunque jubilado, pasaba todos los días por la fábrica en la que se elaboran los bombones, las tabletas y los demás productos. No muchas empresas, ni muchas familias, consiguen una relación tan

 A cadena de supermercados Mercadona,con más de un millar de establecimientos abiertos, debe su éxito a un método de gestión empresarial único en el sector de la alimentación. La empresa familiar ha sido capaz de hacer frente a la dura competencia de las cadenas extranjeras,la reconversión del supermercado en España y las exigencias de una clientela saturada por la oferta. Sus claves son:el cliente es el “jefe”,el empleado es “fijo”y el proveedor trabaja en exclusiva para la cadena manteniendo siempre los precios. Pero el principio de su éxito comenzó antes. Cuando recibió un doctorado “honoris causa”de la Universidad Politécnica de Valencia, Juan Roig explicó su transformación. Él era un mal estudiante en el bachiller. “Cuando llegué a la facultad de Económicas de la Universidad de Valencia tuve la suerte de conocer a Hortensia Herrero, mi mujer. Ella era mucho más estudiosa que yo,así  que si quería salir con ella tenía que motivarme más. En ese instante pasé de ser un estudiante flojo a un buen estudiante”. El flechazo le permitió a Roig acabar la carrera,y con esa confianza se propuso demostrarle a su padre,Francisco Roig, que era capaz de llevar una empresa como Mercadona,entonces unos pocos supermercados surgidos del negocio original,Cárnicas Roig.

buena entre sus miembros. En una entrevista reciente, López daba las claves del éxito de su familia: “Mi padre ha sabido transmitirme la alegría, el espíritu y los valores de la compañía. Tengo la suerte de que mi familia ha llevado siempre a casa tanto las alegrías como los sinsabores, algo que me ha sido de utilidad para entender la compañía”. I

Sólo un 15 por ciento de las empresas familiares alcanza la tercera generación; las demás desaparecen antes

JESÚS MARTÍNEZ DE RIOJA 

es lo que provoca múltiples problemas y situaciones de riesgo. Las reglas por las que se dirige la empresa no son las de la familia. Son las del mercado. La realidad demuestra que en la empresa familiar se confunden muchas veces los compromisos familiares con las exigencias de la OS estudiosos de la empresa famicompetencia, del mercado y de la actividad propia de la liar han tenido ocasión de establecer empresa. El rigor, la reflexión en la toma de decisiones, a estas alturas toda una fenomenolola ortodoxia gestora, la implantación de códigos de buen gía que explica el proceso de nacimiento y gobierno en el funcionamiento interno de las empresas éxito o fracaso de las iniciativas empresafamiliares, sucumben con más frecuencia de la deseada riales. Las causas de crisis de la empresa al peso de los compromisos familiares. Un ejemplo: más familiar son amplias y variadas, pero tienen de la mitad de las empresas familiares en España careen la mayoría de los casos un denominador cocen a estas alturas de protocolos internos que permitan mún: se confunde, normalmente el asunto (la empreordenar y garantizar los procesos de sucesión. sa) con la persona. Los errores en las decisiones que La sucesión suele ser uno de los aspectos más crítidesembocan en las crisis en las empresas familiares cos en la vida de las empresas familiares. Un antiguo tienen su origen casi siempre en la misma “enfermeaforismo decía que: el abuelo funda la empresa, los hidad”: se hereda una empresa, no la condición auto jos la disfrutan y los nietos la venden (o la hunden). mática de ser empresario. La propiedad de la empreCuando eso sucede, en muchos casos es porque no se sa no lleva implícita la capacidad innata de gestionar, ha planteado con rigor la sucesión. Suele ser un procede dirigir, de desplegar un liderazgo apoyado en una so largo, que exige de la familia reflexión, madurez y vocación emprendedora, en una formación rigurosa paciencia. Una sucesión bien planteada y gestionada orientada a la empresa y en una experiencia acumucon antelación requiere dejar a un lado los lazos y las lada a lo largo del tiempo. apetencias familiares para sustituirlas por una adeSuelen fracasar las empresas familiares que no cuada selección de los candidatos, un programa de forson capaces de separar la condición de empresario mación y adiestramiento del aspirante en las distintas de la condición de familia. Normalmente, la emprecompetencias empresariales y, por último, la creación sa pertenece a la familia, pero no es la familia. Los de un protocolo claro, nítido y eficiente que regule las expertos han diagnosticado el problema: en la famirelaciones entre el consejo de administración de la lia se establecen lazos de afectividad, emocionales, empresa y los gestores, los directivos, los accionistas, y el personal de la sociedad. Hay quien hereda una empresa faUn antiguo aforismo dice: ‘el miliar y cree que vive sola, que el negocio está asentado solidamente y que no hay dificultades insuperables abuelo funda la empresa, los hijos en el horizonte del negocio. Esa visión suele estar lejos de la realidad. El futuro de la empresa sólo se puede la disfrutan y los nietos la venden asegurar con un gestor capaz de contemplar y adelantarse en lo posible a (o la hunden)’ los cambios que se suceden en su entorno, en los modelos de gestión, en los procesos tecnológicos... Porque, de cariño, al margen de las capacidades intelectuacomo suele decirse en la publicidad de los fondos de les, técnicas o financieras de cada uno de los compoinversión, el éxito del pasado no garantiza el éxito del nentes. Se podría decir que la familia no tiene, o no futuro. De ahí que las empresas familiares no puedan suele tener, cuenta de resultados, ni reparte dividescuidar la formación permanente de todos los candendos de afectividad. La empresa, en cambio, exige didatos a una sucesión, al tiempo que preparan interunos comportamientos y unos procesos de toma de namente estructuras eficaces y ajustadas a sus carac decisiones que se fundamentan en la profesionaliterísticas, adaptando la naturaleza familiar de la dad, en el conocimiento interno y externo del negofirma a las exigencias de gestión para lograr la eficiencio y en la responsabilidad de una cuenta de resultacia y la rentabilidad con las que se puede hacer frente dos. De ahí que la empresa deba manejarse como a los retos del futuro. una empresa y la familia como una familia, sin confundir lo uno con lo otro porque eso, precisamente, Jesús Martínez de Rioja es director del diario “Expansión”.

¿Empresa o familia?

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