Por Que Estudiar El Comportamiento Organizacional

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

¿POR QUÉ ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? ORGANIZACIONAL?

NOTA TÉCNICA

¿POR QUÉ ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? 1.

¿POR QUÉ ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

El “péndulo de la consistencia organizacional” puede ser una respuesta.

¿POR QUÉ ESTUDIAR A LA ORGANIZACIÓN? EL PÉNDULO DE LA CONSISTENCIA

LA ORGANIZACI N COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA CONSISTENCIA Y COHERENCIA

? Organización

Entorno

Estrategias

Este ”péndulo de la consistencia organizacional” que toma como base la expresión de H. Mintzberg, cuando afirma en el artículo que titula: “Las 5 P de la estrategia” publicado originalmente en California Management Review (otoño de 1987) y vuelto a publicar en el libro, El Proceso Estratégico, conceptos, contextos y casos (1997) , que la “Estrategia es a la organización como la personalidad al individuo”, es decir asegurarse que la estrategia funcione depende de la forma como está estructurada la organización, y de cómo ésta ofrece a las personas y a los equipos de personas que la constituyen los espacios para que interactúen, aporten valor y ejecuten las estrategias planteadas. Es por ello que expresiones tales como: “Hacer que la estrategia funcione es más difícil que la tarea de crear la estrategia” (L. G. Hrebiniak, 2007), cobra una relevancia mayor que se ve reforzada por los resultados de una encuesta que realiza en noviembre del 2006 y mostrada en la Revista Inte Managers de julioagosto 2006, por Art Klein y Amy Bernstein de la revista Estrategy + Business, sobre cuáles serán las 10 ideas que cambiarán el mundo en el futuro, sobre 35 conceptos que fueron recogiendo en entrevistas y artículos de la revista y la primera de ellas resulta ser: “Ejecución”, es decir “el éxito no depende tanto de las elecciones estratégicas como de la buena implementación. Como señalaran Larry Bossidy y Ram Charan en su libro Execution, la cualidad más crítica de los gerentes es la capacidad de  poner las ideas en acción, o

como lo afirma Mark Hurd, el sucesor de Carly Fiorina en la presidencia ejecutiva de Hewlett-Packard Co., cuando comenta "creo que fue Einstein el que dijo que la visión sin ejecución es una alucinación”.

2.

ESCUELAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Demos una mirada a las escuelas de pensamiento organizacional que han explicado a lo largo de los años, las diversas interrelaciones organizacionales para lograr el máximo de eficiencia y eficacia.

AÑO 1910

ESCUELA

REPRESENTACIÓN

Estructuralista

Teoría de la organización simple. A.Smith / F. Taylor Escuela Clásica (MOF). Henry Fayol Especialización Unidad de Mando Cadena de mando Coordinación

1920

Estructuralista

1920

Estructuralista

Organización burocrática Max Weber

1920

Conductista

Relaciones Humanas General Electric: Efecto Hawthorne Actitudes / sentimientos.

1930

Estructuralista

Escuela Clásica

1940

Conductista

Dinámica de Grupo Kurt Levin –  Iowa Laster Koch –  John French

1950

Conductista

Liderazgo, Teoría X e Y.

1950

Conductista

Teoría de las decisiones. Herbert Simon, James March La racionalidad del ser humano es limitada. La perfección es enemigo de lo bueno

1960

Integradora

Estructura + Conducta Privilegiaron la tecnología

1960

Teoría de Sistemas

1980

Teoría de las contingencias

2000

Teoría de Sistemas, otros

Ciencias naturales + conductuales. Ajustes organizacionales vía análisis situacional. Adaptabilidad. La organización y la mirada holística. La teoría de la complejidad.

Como se puede apreciar el estudio del comportamiento de las organizaciones con relevancia en la importancia de los individuos sobre las estructuras, tiene precedentes en los estudios que realizan: CHESTER BARNARD - The Funtions of the Executive  –  1938; KURT LEVIN - Impulsor de la Teoría de las Relaciones Humanas - 1935; HERVERT SIMON - Administrative Behavior –  1945 y George Homans -The Human Group –  1950, entre otros, y que integran en diversas teorías los impactos que los individuos, los grupos y las estructuras tienen en el comportamiento dentro de las organizaciones con el propósito de aplicar tal conocimiento en el mejoramiento de la eficacia de la organización, constituyéndose ésta en la definición que Edgar Schein da del Comportamiento Organizacional y en una visión de la teoría administrativa basada en el comportamiento humano.

3.

CARACTERÍSTICAS Y CAPACIDADES ORGANIZATIVAS Y UN MODELO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS.

El comportamiento organizacional recibe influencia directa del entorno y como consecuencia condiciona las características y capacidades de la organización, las mismas que a su vez refuerzan el mismo entorno, y adicionalmente, mediante las características y capacidades organizativas que hayan desarrollado sostengan la ejecución de las estrategias, como lo mostramos en la figura adjunta.

 Niveles de Entorno Incertidumbre Estabilidad Magnitud. del Cambio Complejidad

ENTORNO CONDICIONA A

A N

N OI

CARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS

OI

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL D

IC

CAPACIDADADES ORGANIZATIVAS

N

D

IC N

O Proceso de Producción Postura ante el Mercado Filosofía Gerencial Estructura organizativa Cultura de la Empresa

O C

C

CONDICIONA

Capacidad de Gestión Capacidades Técnicas Capacidades Gerenciales Reputación.

ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS Estrategia de Crecimiento Modelo de Porter Modelo de Milles y Snow

MEJORA DE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA

Sin embargo, es necesario mirar este concepto en concordancia con el modelo de las competencias profesionales y gerenciales que demanda el mundo organizacional moderno y que se encuentra vinculado al comportamiento organizacional, tal como lo apreciamos en el modelo adjunto.

MODELO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES Y GERENCIALES FUNDAMENTALES Movilización de la innovación y el cambio

 Auto-administración

 Administración de personas y tareas

 Aplicación de la pericia técnica

Comunicación

 Nunca como antes, resulta evidente que la diferencia competitiva de una organización son las personas, comentaba hace algunos años el profesor Bennis, haciendo una analogía, que él veía el mundo futuro compuesto por tres grandes grupos de interés (stakeholders), y que eran: una máquina capaz de hacer l o que quisiéramos, un perro para encender la máquina en la mañana y apagarla en la noche y un hombre, para alimentar al  perro, sin embargo y como él mismo Bennis lo puntualiza, la máquina no sólo no sustituyó al hombre sino que lo catapultó a niveles mucho más importantes en él éxito de una organización. En la lámina mostrada hemos querido dar alguna de las capacidades que hay que tener en el mundo competitivo de la organización moderna. Más adelante ahondaremos en algunas de ellas. Hasta el momento hemos integrado la importancia del comportamiento organizacional en la medida que es vital para que la organización ejecute eficientemente las estrategias que demanda el mercado, con las características y capacidades que lo distinguen y sobre las cuales habrá que actuar en la medida de mejorar la eficacia de las organizaciones.

4.

ANALISIS DE LA NUEVA ORGANIZACIÓN: DESTREZAS, CARACTERÍSTICAS Y FACTORES DE COMPETENCIA.

En este sentido estudiar el comportamiento de la organización es estudiar el comportamiento de las personas, que se basa en las contribuciones de varias disciplinas de la conducta, tales como: psicología, sociología, antropología, ciencias políticas, y ahora algunas disciplinas con énfasis médicos, como la biología y la neurociencia entre otras. Este estudio se hace en contextos diversos y cambiantes como los que tenemos hoy en día, donde la incertidumbre genera un espacio particularmente retador a estas

ciencias. Es estudiar las nuevas demandas que esta nueva realidad exige a las organizaciones, y para sistematizar éstas demandas, estudiemos la siguiente tabla (Ancona et Al, 2001  –   IMT), cuando trabaja la matriz que relaciona los Desafíos Organizacionales, como destrezas individuales, organizacionales y de entorno, respecto de las Características Organizacionales referidas a redes, horizontalidad, flexibilidad, diversidad y globalización. Integramos en esta matriz las nuevas demandas organizacionales y con ello las nuevas capacidades que han de desarrollar las personas  para enfrentar estas demandas.

LA NUEVA ORGANIZACIÓN Desafíos

Características Organizacionales

Redes

DESTREZAS REQUERIDAS Individuales

Trabajo con Otros

Horizontal

Negociación

Flexible

Destrezas Múltiples

Diversa

Global

Organizacionales

Gestión de Equipos de Trabajo Nuevos incentivos para atraer/retener  Talento

Manejo del Entorno

 Alian zas (Cooperación/ Competencia) Fronteras

 Adm inistr ació n de

RH en entorno menos regulado

 Apr endi zaje

Escucha/ Empatía

Resolució n de Conflictos

Stakeholders

Comunicación Transcultural

Integración a

través de front eras

Responsividad

Local

Fuente: Ancona et Al (2001), Massachusetts Institute of Technolog y

En primer lugar determinemos la pertinencia de las Características Organizacionales mencionadas: Redes, considerada por muchos como la plataforma de construcción del conocimiento y del valor en las organizaciones; Horizontalidad: debemos de privilegiar la interacción, la interrelación entre personas, rescatando de las inteligencias múltiples de Gadner, la inteligencia emocional y social como factores importantes de creación de valor; Flexibilidad: los entornos cambiantes nos demandan la capacidad de poder entender situaciones diversas, adecuándonos a ellas para lograr en base a ello competitividad, Diversidad: apreciar la diversidad y tolerarla como complemento surge como una virtud en un entorno donde en lo Global y/o Globalización, la especialización es un valor y el complemento de especializaciones se puede dar en función de la tolerancia a la diversidad como fuente de riqueza. Apreciemos la definición que de globalización hace el Fondo Monetario Internacional cuando menciona: “la globalización es la interdependencia económica creciente (nadie va a ser capaz de enfrentar la dinámica social por sí solo, sea países, organizaciones o

 personas) del conjunto de los países del mundo, provocada por el aumento del volumen y la variedad de las transacciones transfronterizas de bienes y servicios, así como de los flujos de capitales, al tiempo que la difusión acelerada y generalizada de la tecnología” y que parece ser un proceso irreversible que tiene alcances ma yores a la ya conocida internalización, dado que el impacto que tiene supone una verdadera revolución política y social, donde el impacto del aumento del factor humano como factor de éxito en la organizaciones es muy grande. Definida la pertinencia de las características organizacionales, considero que debemos de interiorizar la relación que estas tienen con las destrezas requeridas tantas individuales, como organizacional y en el contexto del entorno. Las destrezas individuales : trabajar con otros, supone la capacidad de escuchar, negociar y emprender juntos, donde al  parecer el paradigma de la competencia al interior de la organización está dando paso al  paradigma de la colaboración fundamentada en los valores pe rsonales de sus miembros. Negociación, capacidad de interrelación basada en el esfuerzo genuino de encontrar viabilidad a situaciones complejas baja la premisa de ganar –  ganar, más aun en contextos de trabajo en equipo donde los miembros son compañeros y no existe relación de subordinación alguna. Destrezas Múltiples o multi habilidad, capacidad de tener el  potencial necesario para conjuntar condiciones que hagan posible que las cosas se realicen y que adicionalmente nos permitan utilizar nuestros conocimientos en diversos escenarios y con eficiencia. Comunicación y empatía : capacidad de lograr entendimientos sobre plataformas de interacción que sean proactivas con el trabajo. La comunicación es un proceso donde existe un emisor, un receptor, un canal, una codificación y una decodificación de los mensajes que estamos tratando de comunicar. Este proceso aparentemente lineal y lógico, es probablemente más holístico que lineal y más humano que pragmático, lo que le confiere una complejidad inherente al mismo  proceso, que debe ser reconocido como vital en el funcionamiento de una organización y  por ende potenciado profesionalmente. Gestionar la comunicación al interior de las organizaciones se está convirtiendo en un factor de éxito importante. Transculturación: o capacidad de entender otras culturas, y poder interrelacionar proactivamente con ellas. Una persona mencionaba, ya no se necesita gente bilingüe sino bicultural, esta mención como una reafirmación a la capacidad de ser cada vez más proclives a tratar y entender culturas diferentes. Analicemos las destrezas organizacionales que están representadas en el cuadro  precedente, y que tienen una íntima vinculación con las destrezas individuales, como lo apreciamos a continuación: gestionar equipos o gestionar el trabajo con otros, retener el talento o atraerlo como competencia de negociación, administración de recursos humanos para generar multi habilidad y diversidad, manejar conflictos que nacen de la falta de comunicación y empatía natural a nuestra condición, y por ultimo no tener fronteras y potenciar la transculturización sin dejar de lado la pertenencia y la identidad. Igualmente refirámonos a las destrezas al manejo del entorno, tomando en cuenta las destrezas individuales y organizacionales que se dan en relación a las mencionadas y son las siguientes: en cuanto al entorno: Alianzas Estratégicas, Negociación sin fronteras ; Aprendizaje como elemento importante de la obtención de la multi habilidad en todos los fretes de la organización; hay que tomar en cuenta a los grupos de interés (stakeholders) como consecuencia de un proceso de comunicación

integral y global y por último cuando hablamos de Global, tenemos que tener un sentido claro de lo que es responsabilidad local, ambiental y social. Hemos recorrido mediante la Matriz de Ancona et Al 2001  –   IMT, una serie de características que demandan las organizaciones en el contexto vigente, ahora siguiendo esta misma línea de ideas veamos cómo se han modificado los factores de competencia y analicémoslos:

MODIFICACION DEL FACTOR DE COMPETENCIA

FACTOR DE COMPETENCIA

Responsabilidad Expertise

 ANTES

 AHORA

Basada en esfuerzo, disciplina

Conseguir resultados

“Antigüedad”

Interdependencia

Secuencial, jerárquica

“Nivel” educativo, “calificación”

 Adquiridos de una vez para siempre

 Aprendizaje

Pasivo, “ser entrenado”

Identific ar y resolver problemas siempre Sistémica Trabajo con Otros . Eje: responsabilidad Permanente

Responsabilidad po r el propio aprendizaje toda la vida

Si determinamos los factores de competencia como la responsabilidad, el expertice, la interdependencia, el nivel educativo o calificación y el aprendizaje, vemos que las acciones que otorgan valor ahora son totalmente diferentes a las antes. Nuestra calidad humana se ve expresada en aquello que conseguimos (resultados) y en que hacemos para conseguirlos ( desarrollo de competencias ): identificar y resolver problemas, poder trabajar con otros y formar equipos multidisciplinarios y de alto rendimiento, estar en  permanente capacitación (no solamente de conocimientos funcionales, sino y  principalmente de competencias humanas que son las demandas actualmente) y el aprendizaje como responsabilidad individual y como la mejor herramienta para estar  preparados para los cambios (tanto el aceptarlos como el propiciarlos).

5.

LAS PERSONAS Y LA ORGANZACIÓN  –  CARATERÍSTICAS Y VARIABLES.

Como hemos podido apreciar las organizaciones y las personas que la conforman enfrentan nuevos retos y éstos se ven reforzados por las siguientes razones:

LAS PERSONAS:  



La persona es un ser complejo. La persona es un ser que actúa y se comporta de manera diferente en situaciones que pueden ser iguales. El potencial de las personas es muy grande, en la medida que sepamos darles los espacios y las motivaciones necesarias para que se desarrollen.

LAS ORGANIZACIONES: 

 

Son un conjunto de procesos establecidos y que de llevarlos a cabo eficientemente generará eficiencia y valor y que de cuestionarlos permanentemente también generaremos valor. La organización deberá sopesar el balance idóneo entre ambas  posturas para que sin menoscabo de la estandarización tan necesaria, pueda haber una plataforma de innovación y cambio permanente. Son probabilísticas y no determinísticas. La concepción del trabajo organizacional debe de ser sistémico para que  promueva la generación de valor sostenido y como consecuencia el desarrollo  permanente, así como su adaptación a la dinámica social cambiante.

En el análisis de la organización encontramos que existen dos tipos de variables importantes y determinantes, las mismas que nos dan, en virtud de todo lo mencionado, la oportunidad de entender en el contexto de estos análisis donde podemos ejercer acciones que construyan la plataforma de eficiencia que necesitan las organizaciones. Estas variables son:

SON VARIABL ES DEPENDIENTES:  –

Productivid ad, Ausentismo, Rotación y Satisfacción co n el trabajo, todas de tremenda importancia en l a Organización

SON VARIABL ES INDEPENDIENTES (CAUSALES DE LAS ANTERIORES):  –

Estructurales (cultura, clima, diseño organizacional, etc.) Individuales (percepción, motivación, habilidades, etc.)

 –

 –

Grupales (trabajo en equip o, co municación, etc.)

OTRO FACTOR DE GRAN RELEVANCIA SON LOS •

Procesos en la Organización

Mencionamos que las organizaciones actúan sobre procesos (a decir del Profesor E. Deming, el proceso se constituye en el mejor organigrama de la organización) cuya definición clásica nos dice que son dinámicas de la organización que resultan en acciones organizacionales que conforman una estructura y contribuyen a los resultados de la misma.

6.

LA ORGANIZACIÓN: PROCESOS Y ELEMNTOS ESTRUCTURALES.

PROCESOS ASÍ DEFINIDOS SON : • • • • •

El Liderazgo El Conflicto y la Negociación El Cambio, la Innovación y los Paradigmas El Poder, la Política y La Toma de decisiones.

Los procesos se sostienen en las estructuras de la organización, las mismas que  pueden definirse como las siguientes, sin que sean excluyentes de otras que por casos  particulares pueden cobrar relativa importancia:

ELEMENTOS ESTRUCTURALES. • • • • • • • •

7.

Estrategia Organizacional Estructura y Control organizacional Forma de la autoridad, procedimientos, instrucciones de trabajo y reglamentos Proceso de reclutamiento y selección de personal Sistema de Evaluación de Desempeño o Retroali mentación al Desempeño. Recursos humanos, tecnológicos e informáticos. Contexto y Entorno Otros en función de cada organización.

CONCLUSIONES:

Las organizaciones son las personas que la conforman. Sin embargo, las organizaciones deben establecer cuáles son las acciones que promuevan en el contexto de las capacidades y características que las definen, en concordancia con las competencias que demandan de las personas, la plataforma de acción que genere valor y que se retroalimente al interior de la misma organización, para que adquiriendo personalidad y culturas definidas, adquieran consistencia de equipos de alto desempeño.

8.

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