Descripción: Criterios para elaborar un plan de comunicacion dentro de las organizacioens...
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organizational Libaert
LIMUSA
El plan de comunicación organizacional Cómo definir y organizar la estrategia de comunicación
El plan
de comunicación organizacional ( :ómo definir y organizar la estrategia de comunicación Thierry L ib a e r t Prólogo: Isabelle Ockrent
LIMUSA
Libaert, Thierry El plan de comunicación organizacional = Le plan de communication : Définir et organiser votre stratégie de communication / Thierry Libaert. -- México : Limusa, 2008. 284 p. : il. ; 23 x 15.5 cm. ISBN-13 : 978-968-18-6378-4 Rústica 1. Comunicación en las organizaciones - guías, manuales 2. Comunicación planificación - guías, manuales I. Ockrent, Isabelle, prol. II. Gómez de Segura, Lisy, tr. Dewey: 658.’45 ( 22 / L694p
V
LC: HF5718
e r s i ó n a u t o r iz a d a e n e s p a ñ o l d e l a o b r a p u b l ic a d a
EN INGLÉS POR D UN O D , CON EL TÍTULO:
LE PLAN DE COMMUNICATION D e f in ir © D
e t o r g a n is e r v o t r e s t r a t é g ie d e c o m m u n ic a t io n
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P a r ís ,
C o labo rad o r a
2000.
e n l a t r a d u c c ió n :
LISY GÓMEZ SEGURA R
e v is ió n :
MARTHA CAMPOS SOMAVILLA L ic e n c ia t u r a H abana, C de
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ORGANIZACIONAL EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN OGANIZACIONAL CÓMO DEFINIR Y ORGANIZAR LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGÚN SISTEMA O MÉTO DO , ELECTRÓNICO O MECÁNICO (INCLUYENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACIÓN O CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR. D
erechos reservados:
© 2008, EDITORIAL LIMUSA, S.A. d e C.V. GRUPO NORIEGA EDITORES B a l d e r a s 9 5 , M é x ic o , D.F. CP. 06040 ® 5130 0700 o 5512 2903 w
[email protected] " t www.noriega.com.mx CANIEM N úm. 121 H e c h o e n M é x ic o
ISBN-13: 978-968-18-6378-4 2.1
Agradecimientos
l n primer lugar, deseo agradecer a Isabelle Luschévici por su fiel amistad y su apoyo constante en la elaboración de este libro. Reciban también mi agradecimiento quienes aceptaron realizar entrevislas y elaborar artículos de síntesis. Me refiero en particular a Catherine I .11 lousse, Caroline Mille, Bernard Emsellem, Patrick Bessy, Jacques Suart, h.niçois Boyer, Robert Tixier-Guichard, Geneviève Monestiez-Geay, ( luistophe Roux-Dufort, Nicole d’Almeida, Rémy Ossart, Jean-Yves I c'ger, Philippe Thirion, Benedict Donnely, Jean-Baptiste Favatier, IIci nard Dagenais y Jean-Pierre Beaudouin. Asimismo agradezco a mis alumnos, en particular los del IEP de Paris y deí Celsa, por ayudarme a avanzar siempre con la mayor claridad posible.
5
Contenido
Prólogo
15
Introducción
19
PA R T E
CAPÍTULO 1 B
1 - Diseño del plan de comunicación
El plan en la com unicación organizacional
25
La comunicación: ¿una actividad planificable?
26
Debate sobre las técnicas de comunicación
26
Evolución de la comunicación organizacional
26
El plan en la comunicación
28
La comunicación al servido de la administración
32
Papel de la planificación en la empresa
32
Plan estratégico y plan de comunicación
35
La estrategia de planificación
39
Evolución de la planificación organizacional
39
Estrategias militares
Al
Estrategias lúdicas
43
Teoría del juego
43
Juegos de estrategia
45 7
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 2 H Cuestiones previasal plan de comunicación
Antes de la existencia del plan ¿Es necesario el plan? ¿Quién es el autor de la idea original?
51 52 52 56
¿Cómo difundir el plan? La presentación del plan ¿Corto o detallado?
59 62 62
La declaración de misión
62
El plan de comunicación El plan de acción ¿Fijo o flexible?
63 63 64
¿Literario o esquemático?
67
La elaboración del plan Los dos niveles de elaboración Asesoría externa Cómo escoger al consultor
70 70 71 71
¿Es conveniente contratar por fuera el plan de comunicación?
74
¿Cómo mejorar la relación empresa-consultor?
75
CAPÍTULO 3 * Las diferentes formas del plan de comunicación Enfoque divisional
La realización de planes diferentes
79 81 81
Síntesis de los planes realizados Enfoque aplicativo Enfoque por objetivos
82 85 88
Planificación sistèmica
88
Planificación funcional Planificación matricial
93 98
PA R TE
2 —Realización del plan de comunicación
CAPÍTULO 4 ■ La auditoría: primera etapa del plan de comunicación 105
La auditoría inicial
107
La auditoría: ¿por qué?
107 8
CONTENIDO
Medición de la imagen
108
Medición del campo de la competencia
111
La cultura interna
1] 2
Otros objetos de diagnóstico
113
La auditoría: ¿cómo?
116
Encuestas cuantitativas
116
Enfoque cualitativo
119
Métodos semiológicos
119
Observación documental
122
Monitoreo e inteligencia económica
124
Conocer el juego de los actores
124
Importancia de las redes para la empresa
125
Conocimiento de las relaciones entre los actores
127
Optimización de los contactos
127
Recabar las informaciones
128
El comunicador paseante
128
Captar informaciones
130
CAPÍTULO 5 ® Definir el objetivo
133
Escoger el objetivo
133
El objetivo estratégico
133
Los objetivos de comunicación
134
El objetivo de notoriedad
135
Los cuatro tipos de notoriedad
135
El objetivo de imagen
136
Enfoque por fases. El cuadrado de la imagen
139
Enfoque histórico. Imagen y legitimidad
140
Enfoque temático
142
Enfoque del capital corporativo
145
El objetivo de modificar actitudes
146
Escoger el método
152
Ser realista
152 9
F.L PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Estar a la vista
153
Establecer una jerarquía Apoyarse en un objetivo organizacional Tener respaldo Ser flexible y adaptable
154 155 157 157
El eje geográfico El eje cronológico
157 158
No empezar por los medios
159
CAPÍTULO 6 ■ Mensajes, destinatarios y medios
Definir el mensaje Características del mensaje Coherencia Singularidad
161 161 162 162 164
Comprensión
164
Visibilidad Durabilidad
165 166
Adaptabilidad Tipología y concepción de los mensajes
167 168
Clasificación de los mensajes
168
Concepción del mensaje
169
Delimitar el destinatario o blanco
176
Características del público meta
176
Modalidades para establecer los públicos meta
176
Tipología de los públicos meta
177
Tipos de públicos meta y tipos de comunicación
178
Principios para establecer los públicos meta
179
Destinatarios reales y aparentes
179
Adecuación destinatarios/mensaje
181
Escoger los medios
184
Métodos de acción
185
Enfoque organizacional
187
Adecuación mcdios-dcstinatarios-mensajes
191
10
CONTENIDO
CAPÍTULO 7 ■ Conducir y m onitorear el plan
199
¿Cómo asignar los recursos?
199
Medios presupuéstales
199
Recursos humanos
201
El objetivo de anticipar el personal que se asignará a las operaciones de comunicación
201
El objetivo de responsabilizar a los actores
202
Calendario del plan
202
Implementación y monitoreo del plan
206
Lanzamiento y difusión
206
Crear el evento
207
Acompañar el plan
209
Control y conducción
210
Tabla de indicadores
210
Comité de monitoreo
212
Recordatorio continuo del interés del plan
214
PA R T E
3 - Los planes temáticos
CAPÍTULO 8 ■ Planes por destinatarios
219
El plan de comunicación interna
219
Objetivos
220
Los falsos objetivos de la comunicación interna
220
Los verdaderos objetivos
220
Gestión del plan
221
Ubicación del plan de comunicación interna dentro de la estrategia interna
221
Determinación de los destinatarios
222
Implementación del plan
223
Seguimiento y evaluación
223
El plan de comunicación financiera
224
Definición y elementos en juego
224 11
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAl
Evolución de la comunicación financiera
225
Papel de los actores
226
Destinatarios
227
Medios
227
Gestión rigurosa pero flexible
228
El plan de comunicación de reclutamiento
229
Contexto
229
¿En qué consiste el employer brandingt
230
Del concepto a la implementación
231
Tomar en cuenta las expectativas de colaboradores y candidatos
231
Expectativas de los colaboradores
231
Expectativas de los candidatos
231
Elaborar el plan de acción de recursos humanos
231
Movilización de los diversos actores de la empresa
232
Comunicar
232
Medir la eficacia
234
CAPÍTULO 9 ■ Planes por temas
235
El plan de comunicación de desarrollo sostenible
235
Algo de historia...
235
¿Es necesario un plan de comunicación específico sobre el tema del desarrollo sostenible?
236
Elementos en juego y objetivos
237
Públicos
238
Mensajes
239
Medios
240
A manera de conclusión
240
El plan de comunicación sobre la calidad
241
Elementos en juego
242
Objetivos
243
Destinatarios
244
Mensajes
245 12
CONTENIDO
Modalidades y medios
248
Evaluación de los resultados
250
¿Y después?
250
CAPÍTULO 10 ■ Planes ligados a un proyecto o acontecimiento
253
El plan de comunicación de aceptabilidad
253
Definición
253
Contexto
253
Conocimiento del tema
254
Límites de la comunicación
254
Límites del enfoque ambiental
255
Objetivo de la comunicación
255
Delimitación del mensaje
255
Destinatarios de la comunicación
256
El plan de comunicación de unidades de negocio
258
¿Por qué interesarse en el plan de comunicación de las unidades de negocio?
258
Elementos en juego y especificidades de la comunicación de las unidades de negocio
259
Papel del plan de comunicación
260
La prioridad de posicionamiento
261
El tipo de plan de comunicación por construir
262
Perfiles posibles del plan
262
Recomendación para las unidades de negocio
263
Estructura del plan por elaborar
264
Parte 1: el marco de posicionamiento, en tres puntos
264
Parte 2: el marco operacional, en tres puntos
265
Contenido y proceso de elaboración del plan de comunicación
265
Territorio de posicionamiento
265
Destinatarios prioritarios
266
Tabla de indicadores para la conducción de la comunicación Principios de conducción
267 267
13
El. PLAN DE COMUNICACION ORGAN1ZACIONAL
El plan de comunicación de crisis
269
Elementos en juego
270
Objedvos
271
Tipo de mensaje
273
Destinatarios
274
I nstrumentos
27 5
Evaluación de resultados
276
Conclusión
279
Bibliografía
281
14
Prólogo
J f T plan de com unicación; cóm o defin ir y organizar la estrategia de r ~ i com unicación. El título del libro de Thierry Libaert parece muy J L ~ J mesurado. Y, sin embargo, para muchos profesionales dedicados a las empresas puede resultar evocador. ¿Nostalgia? ¿La de la década de 1990 cuando el futuro parecía previsible, cuando las perspectivas eran la prioridad, cuando los planes de comunicación evocaban visiones de equi pos opulentos y presupuestos generosos? ¿Una llamada de atención? ¿Y se piensa en aquel ejercicio en otros tiempos fundamental, hoy apenas discernible, que no se ha hecho este año debido a la fusión de la empresa, y que quizás tampoco se hizo el año anterior? ¿Acaso no hemos vivido una tentativa de oferta pública de compra, adquisiciones y reestructura ciones traumáticas? El tiempo de las empresas ya no es el mismo. Ahora, las modificacio nes de las fronteras son permanentes: cesión de actividades, diversificación o centralización de algunos negocios, internacionalización, fusión dentro de nuevos grupos surgidos de múltiples culturas y que deben construir de nuevo la base de su identidad. Pero, aunque el tiempo de las empresas haya cambiado, el de la cons trucción de la imagen aún obedece a las mismas leyes. Sus dominios son los del mediano plazo. Una imagen se puede destruir rápidamente, como lo han demostrado algunas crisis recientes, pero toma mucho tiempo la construcción del edificio, aun cuando el arquitecto tenga talento y los artesanos trabajen a conciencia. 15
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Es así de simple: si no hay plan ni arquitecto, no hay edificio. El gran mérito de este libro es recordarlo y ayudar a los comunicadores, o a quie nes aspiran serlo, a aprender algunos puntos clave y a no olvidarlos. La primera de estas claves la constituyen las bases teóricas. La explica ción que se ofrece de la aparición de las teorías de planificación, así como del impacto que tuvieron las estrategias militares y las estrategias lúdicas sobre la evolución del pensamiento teórico en materia de co municación, establece los fundamentos del tema, sin omitir el repaso indispensable, aunque ahora de carácter más operacional, de la planifica ción sistémica, funcional y matricial. La segunda clave posee un inequívoco carácter operacional. El plan no tiene por qué ser sinónimo de aridez o de escenarios de largo plazo. Por el contrario, implica una metodología meticulosa, respaldada por estudios regulares de imagen, una vigilancia permanente del entorno y de la com petencia, un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa donde se insertará el trinomio objetivos/destinatarios/mensajes, que se transfor mará después en el plan de acción. Por otra parte, el carácter operacional del libro de Thierry Libaert se refuerza con testimonios de profesionales que permiten captar mejor el “plan de acción”, pero que ilustran al mis mo tiempo la gran diversidad de la práctica en este campo y la multitud de sentidos que le es propia. Obra de un profesional para profesionales, libro de un profesor para estudiantes, la obra de Thierry Libaert ofrece todo esto a la vez, y con éxito. Cabe destacar el rigor del lenguaje, la ausencia de actitudes con descendientes y el rechazo de la polémica en un campo tan fértil para ella. La comunicación es una profesión sutil, comprometida a servir ob jetivos en ocasiones contradictorios, a tomar en cuenta la multiplicidad de sus destinatarios y de sus interconexiones, todo ello con un telón de fondo marcado por la mundialización de los actores y de las problemáti cas, así como por la aceleración y la integración de los flujos de informa ción a través de la Internet. Es evidente que en esta profesión se requiere una gran capacidad de análisis, en ocasiones creatividad, y siempre rigor. Este rigor es el que Thierry Libaert defiende con palabras que, a pesar de asumir una forma pedagógica, no por ello son menos elocuentes. En efecto, este rigor es el
16
PRÓLOGO
que permite adecuarse mejor a los objetivos estratégicos de la empresa, garantizar la coherencia de las acciones y consolidar la legitimidad de los procesos. Comunicar es conocer el terreno propio, saber anticipar y saber reac( ionar. Una planificación bien diseñada puede establecer el marco de una política de comunicación más eficaz, siempre y cuando sepan olvi darse los excesos, que permita concebí ría de acuerdo con un modelo dúcm I y flexible, para que la reflexión constituya un apoyo y nunca un obstáculo para la acción. Isabel le OCKRENT Presidenta de Entreprises et Médias
17
Introducción
o hay comunicación organizacional sin un plan de comunica ción. Para que la comunicación organizacional exista y sea re conocida con pleno derecho como una actividad profesional, i n iic que sustentarse en una base metodológica indiscutible. Para que la i mnunicación se considere un objetivo, es indispensable que la empresa l.i entienda como una técnica capaz de apoyar una dinámica de desarrollo. No habrá profesionalismo en la comunicación organizacional si no está .11 ompañada de una reflexión profunda sobre el plan de comunicación.
N
Sin embargo, es innegable que en algunas parte del mundo las empre sas acusan cierto retraso en este campo, el cual puede explicarse con base •n cuatro elementos esenciales que suelen estar relacionados entre sí. • I ,a escasez de referencias teóricas. Son contadas las obras de consulta respecto de un tema tan capital como es la integración ordenada de la comunicación en el ámbito del desarrollo industrial. Y cuando un manual llega a tratar el tema de manera general, le dedica tan poca .1 tención que no logra convencer a nadie de su importancia. • I ,a práctica errónea que consiste en empezar por los medios anees de analizar los fines. Es indudable que el principal error de la comunica ción organizacional se centra en este punto. Por lo general, se busca analizar las relaciones con los medios de comunicación o con determi nado grupo de destinatarios sólo después de presentarse un problema 19
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
específico, sin haber situado previamente el tema en una visión de conjunto en torno de un objetivo global. • La integración de la comunicación dentro del área administrativa de la empresa. Aunque este enfoque parece indiscutible, ha llevado a situar la comunicación como si estuviera al servicio de la administración y, con frecuencia, subordinada a ella. Esta manera de considerar la co municación como una actividad secundaria ha dado origen a numero sas acciones de planificación estratégica centradas exclusivamente en la administración global, campo en el cual a la comunicación sólo le correspondería incorporar sus servicios. • Si se considera, como lo afirma Pierre Massé, fundador de la planifica ción francesa, que el plan es lo contrario del azar,1 muy pronto resulta evidente que la limitada visión a futuro de la investigación reduce al corto plazo las planificaciones posibles, lo que redunda en una notable limitación de su interés. Trátese de interdependencia de las econo mías, fluidez financiera, multiplicación y mediatización de crisis, im ponderables políticos, etc., la predicción demuestra ser un ejercicio delicado, hecho que repercute en la planificación. Estos elementos debilitan las posibilidades de una verdadera planifica ción, aunque sin cancelarlas. Pocas veces en su historia reciente, la comu nicación organizacional ha sido objeto de tan abundante aportación de ideas. Con sus fines sobre la mesa de discusión y sus medios sujetos a revisión, la comunicación organizacional parece dudar siempre en cuan to al rumbo que ha de tomar. Frente a la permanente tentación por las novedades — en tanto sean tecnológicas y, de ser posible, universales— y su rápida asimilación a la modernidad, redescubre al mismo tiempo sus orígenes mediante la comunicación de proximidad,2 de las relaciones interpersonales y de la individualización de los mensajes. De manera pa ralela, su campo de actividad se amplía y el discurso de la empresa aborda temas nuevos, como el interés por el medio ambiente. Estos cambios
1
Pierre Massé, Le Plan ou l ’anti-hasard, Hermann.
2
Se conoce también com o comunicación local. Existe por oposición a la comunicación global, es decir, la emisión de mensajes a distancia en beneficio de una imagen virtual.
INTRODUCCIÓN
.ii* leu ser favorables, ya que permiten que la comunicación se renueve •.ni«iv bases sólidas, y el plan es una de ellas. I s indudable que no basta elaborar un plan para que la comunicación m vuelva más profesional. En un “plan de comunicación” lo básico es “comuni. .u ión”, y el mejor de los planes no podrá remediar una visión imperI- •1. 1 de sus aportaciones y limitaciones. Una comunicación organizacional i cbida en esencia como una técnica de transmisión de signos, centrada •n Lis modalidades de transferencia de informaciones, no logrará ser comI>li i.miente operacional. Como paso previo al trabajo sobre el plan, la emI*i* ..i tiene que definir su concepto de comunicación. Una comunicación ■■■:* '■ " " "■ Yy y, Y Y Y Y 'Yy Y, „ Y Y
.. ¿Con que
¿Cuál es el objetivo de esta proposito?- comunicación? .
Primavera de 2001.
Reforzar una imagen de competencia técnica
< - * :í % % ■
• Comunicación, lanzamiento del programa, • Evaluación, monitoreo y modificación. En conjunto, deben considerarse cuatro parámetros: — los interlocutores de la comunicación: emisor-receptor; - los canales de transmisión: vector, circuito de difusión, etc.; - el mensaje: contenido, significante, significado; — el contexto en el cual se inscribe esta comunicación: lugar, momen to, objetivos, etcétera; 30
II. I’l.AN EN LACOMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
Id (|iic se traduce en el esquema siguiente (figura 1.3):
retroalímentación
Fig u ra 1.3
I'.mc esquema da lugar a dos observaciones: • l'.n 1964, en su libro Understanding M edia? Marshall MacLuhan criti có la separación mensaje/canal. D e acuerdo con este autor, el medio es el mensaje, lo que induce a pensar que la elección del canal de difusión ejerce gran influencia sobre la recepción del mensaje. MacLuhan hacía la distinción entre medios calientes, densos en información pero débi les en participación, y los medios fríos. Aunque puede cuestionarse, la obra de MacLuhan tiene el mérito de haber puesto en duda la creencia de que la técnica no influye en la comprensión del mensaje. • Debe prestarse especial atención al significado del mensaje. En la co municación interpersonal se distinguen cuatro niveles en el mecanis mo de transmisión de un mensaje: lo que pienso, lo que quiero decir, lo que digo, lo que el interlocutor entiende. Asimismo, varios estudios psicosociológicos (Mehrabian) han demostra do que en una comunicación oral 80% de la información pasa por ele mentos externos al contenido del mensaje: tono de voz, actitud, presentación, etcétera. Estos elementos también se encuentran en la comunicación organizacional, debido en primer lugar a que el discurso de la empresa será recibi do de manera distinta por las diferentes categorías de públicos y, en 1
McGraw-Hill.
31
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANiZACIONAL
segundo lugar, porque aparte de este discurso, varios elementos vendrán a reforzar o a invalidar el sentido del mensaje. En este caso, un discurso organizacional posmoderno podría entrar en contradicción con un em paque pasado de moda de los productos, una actitud impertinente del personal o un estilo arquitectónico anticuado. La construcción de un plan de comunicación suele iniciarse con el inven tario del conjunto de parámetros que favorecen la imagen de la empresa. “Como en el campo de la investigación, en la comunicación el plan es esencial, no sólo para saber dónde se sitúa determinada campaña de relaciones públicas, sino también para obtener el apoyo de la dirección de la empresa. De hecho, una de las críticas que con mayor frecuencia se dirige a la comunicación es que se parece demasiado a una serie de esfuerzos puntuales que son imposibles de planear y difíciles de medir. Resulta evidente que la planificación tiene que someterse a una reevaluación total. Con una planificación revisada, ios profesionales de la co municación realmente podrán defender sus acciones y rendir cuentas de ellas.” Frascr P. Seitel, The Practice o f Public Relations, Prendce Hall.
La comunicación al servicio de la administración Papel de la planificación en la empresa
Aunque aún se utiliza poco en el campo de la comunicación, la planifica ción se aplica con frecuencia en la administración de empresas. Su objetivo es trazar una línea de acción en función de escenarios futuros. Establece los medios necesarios para lograr el futuro que se considera más deseable para la empresa. La planificación se lleva a cabo mediante el análisis de la empresa en el contexto de su entorno. ¿Cuál es la evolución del aspecto económico y financiero?, ¿cuál es la situación de los competidores?, ¿cuál es la evolu ción del mercado? Asimismo, la empresa se pregunta cuáles son sus forta lezas y debilidades. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que presenta? Esta confrontación da lugar a un plan estratégico que debe presentar los objetivos y los medios de acción (figura 1.4). 32
EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Figura 1.4 I .1 figura 1.4 puede interpretarse como las respuestas a las cuatro preguni.r. siguientes: • ¿Qué conviene hacer? Amenazas y oportunidades del entorno • ¿Qué se puede hacer? fortalezas y debilidades de la empresa • ¿Qué se quiere hacer? Valores y aspiraciones de los directivos • ¿Qué vamos a hacer? Estrategia y plan de acción Vítente: A.C. Martinet, Stratégies, Vuibert, p. 232.
I i (ase de análisis es fundamental, ya que determina las estrategias y los medios de acción. El inventario de las fortalezas y debilidades internas, i mi jugado con el análisis externo, debe ser objeto de la mayor atención. I’or tanto, la búsqueda de información es determinante. Después de haIkt conocido un retraso importante en este campo, en la actualidad nu merosas empresas han comprendido la importancia del enfoque agresivo cu cuanto a la información y los datos de inteligencia económica. I'.laborar el plan es concretar una estrategia en forma escrita. No obsi.mte, existen varios tipos de estrategias y, en consecuencia, varios méto 33
EL PIAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
dos para diseñar un plan. Henry Mintzberg propone reconocer los cinco tipos de estrategias que se presentan en el esquema siguiente (figura 1.5). \
A '
^
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\
\
l "
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Estrategia no realizada
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.....
\
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Estrategia realizada
/
V > ^ - ^ -y
^
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Fig u ra 1 .5 . Las diferentes form as de estrategia
Henry Mintzberg aclara que las “estrategias emergentes (improvisadas) no son necesariamente malas ni las estrategias deliberadas son necesaria mente buenas.”5 Se trata de una de las condiciones esenciales de la eficacia: una planifi cación debe ser flexible y permitir que se tomen en cuenta las nuevas señales. Por consiguiente, tiene que integrar en su método elementos nuevos que permitan revisar las elecciones estratégicas, y debe constituir un eje de desarrollo, no un fin por alcanzar. Asimismo, en sus medios debe incluir numerosos escenarios a futuro, integrar los mecanismos de monitoreo e inteligencia económica y, por úl timo, ser precisa en la elección de los indicadores: el plan no es una decla ración de misión, representa acciones por llevar a cabo, resultados por lograr. 5
Henry Mintzberg, Rise an d F all o f Strategic Planning:, Pearson.
34
EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
► Plan estratég ico y p lan de co m u n ica ció n
I I plan estratégico es un documento diferente del plan de comunicai ion. Sus objetivos son más amplios y conjuga un mayor número de Iurámetros. Sin embargo, existen dos razones para que esta distinción no •.1 absoluta. I'.n primer lugar, la planificación estratégica puede ser, dentro de sus diversas modalidades, una elección de comunicación. La posición de Marrinet antes mencionada en cuanto al fin concebido como la expreiidi de los directivos resulta ya rebasada en el mejor de los casos y peí il'.msa en el peor. La participación del personal de la empresa en la •laboración de un plan estratégico es un instrumento para valorar la siHi. 1 1 ión a la vez que un elemento de adhesión al proyecto ya que éste se Ii.iva construido. I .i participación máxima del personal de la empresa en el plan estratél'.it o no es garantía de calidad; de hecho, puede derivar en que el plan se i nnvierta en una colección de propuestas destinadas más a mejorar un Iiiik ionamiento cotidiano y consensual, incluso rutinario, que a lograr 1 1 1 i.i adaptación rápida a un ambiente cambiante cada día más complejo. I'ur otra parte, el hecho de que un proyecto se imponga desde arriba ol icre una oportunidad de participación muy reducida. I'.n segundo lugar, el plan puede parecer un objeto de comunicación, ludo plan estratégico implica una referencia mínima a la historia de la ' mpresa, a su identidad, su cultura, sus valores y sus fines. Un plan señala una dirección, propone un sentido. De hecho, el sentido es el elemento I>i iik ipal de cualquier proceso de comunicación. I Jn ejemplo célebre es el de Hewlett Packard, empresa que, después de haber presentado sus objetivos por temas: utilidades, cliente, campo de i' i ión, crecimiento, personal, administración y responsabilidad social, • |muía su línea de conducta, la H P Way. Esta se dividía en dos aspectos: rl manejo del negocio y las relaciones profesionales. " I.os objetivos, o la HP Way, aparecen en carteles en toda la empresa, son objeto de numerosos comentarios y reuniones de capacitación, y se recurre a ellos para ilustrar 35
EL PLAN DE COMUNICACIÓN O RGANIZACIONAL
u orientar las decisiones. Su influencia se extendió más allá de la empresa: inspiraron la filosofía de la mayor parte de las empresas de Silicon Valley.”6
Buscar el sentido constituye el meollo de la comunicación organizacional y su traducción en el plan estratégico hace que sea un elemento clave en las acciones de comunicación. De esta manera, tanto en sus modalidades como en sus fines, el plan estratégico se asimila a un objeto de comunicación. En este caso, el ries go principal reside en la jerarquización de los planes. Al reconocer el carácter fundamental del plan estratégico, con frecuencia se termina por agregarle a destiempo la comunicación con el propósito de asignarle a esta última la doble tarea de dar a conocer el plan estratégico y de utili zarlo en el marco del plan de comunicación. La primera tarea es legítima, incluso si la información es insuficiente para movilizar los equipos. Sin embargo, es lógico que el plan se dé a conocer ampliamente en la empresa. La segunda tarea se presta a discusión. En primer lugar, porque un plan estratégico eficaz tiene que haber integrado desde el inicio de su estructuración los puntos clave de la comunicación. La comunicación es un parámetro económico y financiero, una inversión, un capital de la empresa, y excluirla del plan de la empresa debilita su pertinencia. Lo siguiente, y de suma importancia, es que aunque el plan de comunica ción tiene que integrarse al plan de la empresa, no por ello debe depen der de éste. Un plan de comunicación nunca debe limitarse a ser una adaptación funcional del plan estratégico. Evoluciona dentro de una disciplina, obe dece a reglas autónomas, se sitúa con referencia al plan estratégico con el cual mantiene una relación constante, pero a la vez, tiene que evitar que dar subordinado al mismo. De lo contrario, la comunicación pierde sus atributos y se pierde en un marco meramente instrumental. Desde un punto de vista esquemático, se trata de pasar de un concepto pasivo de la comunicación (figura 1.6).
6
Octave Gélinicr, Stratégie d'entreprise et motivation des hommes, Éditions d’Organisation, p. 2 72.
36
EL Pl.AN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL acciones de integración
plan de comunicación
plan estratégico
da el escenario
Figura 1.6
ii un concepto más activo (figura 1.7). proporciona una referencia, señala la dirección
plan de comunicación
plan estratégico
enriquece por su visión, da el sentido
Figura 1.7 I a com u n icación está al servicio de la ad m inistración, pero no puede ili pender exclusivam ente de ella.
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,ko I - El grupo Cegetel Síntesis d e la entrevista con B en edict D onnely, director d e com unicación de ( IcgeteU
I 1grupo Cegetel dispone de un plan de comunicación que se redacta anual mente con motivo de la preparación del presupuesto. I l plan se elabora después de una primera carca con el enfoque del director de comunicación. Esta carta que establece los lincamientos generales da luA l¡l lécha en que se realizó la entrevista (marzo de 2 0 0 3 ).
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAI.
gar a un día de trabajo de un grupo reducido (cuatro personas). Esta reunión inicial, a principios de noviembre, se dedica principalmente a hacer un ba lance de las acciones previas y a examinar los indicadores. Se invita a un participante externo para que exponga las tendencias generales en cuanto a los cambios sociológicos, en las formas de comportamiento y los valores. A continuación, se redacta un primer informe que se discute en el curso de una segunda reunión de trabajo de un día, a principios de diciembre. En ella participan unas doce personas; su propósito es fijar de manera más detallada los objetivos, los medios y los destinatarios de la comunicación. Benedict Donnely señala que resulta difícil hacer planes de comunicación a más largo plazo en un sector en el que no existe un gran proyecto industrial o comercial. La presión del mercado impide cualquier reflexión más allá de tres años. El plan de comunicación debe fijarse dos objetivos: • plantear la visión a futuro; • establecer las prioridades en los programas de acción. El documento final se presenta en primer lugar al comité ejecutivo y luego, a principios de año, a la red de comunicadores que se distribuye en unas veinte personas dentro de la dirección de comunicación y otras veinte en las cade nas de marca y en las seis regiones administrativas del grupo. Esta reunión de día y medio, a la que se unen algunos gerentes, es “el momento indispensa ble”. En ella se presenta el balance de las acciones de relaciones con la prensa, el resultado de los indicadores y, de manera más global, la estrategia de co municación para el año venidero. Básicamente, los objetivos principales son destacar la cohesión, el cariz inte grado de la empresa, y presentar a Cegetel como un proveedor que ha pasado de la telefonía a los servicios múltiples. El cuadro del programa de las acciones prioritarias para 2003 aparece como un modelo de precisión y síntesis. Este cuadro presenta los objetivos del año (se identifican siete), el programa en el cual se inscriben estos objetivos, el nombre del responsable de la acción, los destinatarios (internos y externos), las herramientas utilizadas (internas, externas, transversales) y una sección muy detallada en este nivel: los indicadores de resultados que proporcionan los datos de 2002 y el objetivo para 2003. Por citar sólo un ejemplo, el objetivo núm. 4, “responder a las inquietudes de la opinión pública”, se traduce, para el destinatario externo, en la intención de pasar de 37 a 45% de personas que expresen que “el grupo Cegetel se preocupa por la salud públi38
EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
•a”, mediante un tono mesurado sobre el tema de la salud en la prensa y con Iuse en el índice de calidad de la información proporcionada. I os destinatarios son el público en general y el público interno con una iloble segmentación, el Top 100 y el Top 1000 (la empresa cuenta con 10 mil empleados). También se toman en cuenta las redes de influencia a nivel nai ional y regional. En este último renglón, los directivos locales cuentan con boletines para los líderes locales. La prensa económica y financiera se trata a nivel del grupo Vivendi, ya que Cegetel carece de accionistas propios. I I punto fuerte de la imagen de Cegetel reside en su percepción de ser reconoi ida como el número dos de las telecomunicaciones. Se identifican su capaci•l.ul de aceptar cualquier desafío y su poder. Sus puntos débiles son resultado ile cierta confusión entre las marcas (SFR, Cegetel) y de una falta de comunii ación de proximidad, debida en gran parte a una presencia regional débil. I i>s consejos que da Benedict Donncly son empezar por un diálogo ininterrum pido con los interlocutores de la empresa, la dirección de finanzas, el área de i al ¡dad y el control de gestión. En su opinión, el reconocimiento de la función |ii - Ju eg o s de estrategia
I .os juegos de estrategia, por lo menos aquellos que se practican en un .i rea de actividad delimitada (tablero) y excluyendo los de azar (backgammon, tuah-jong, etc.), ejercen una verdadera fascinación sobre el responsable de la planificación en la empresa. El juego de estrategia incluye a la vez las nociones de estrategia y de l,Íctica, y convierte el plan en un concepto central. De esta manera, la definición de un plan en el ajedrez puede adaptarse a la empresa: “til diseño de un plan es el procedimiento mediante el cual un jugador explota las ventajas de su posición mientras intenta reducir al mínimo sus desventajas. Para poder garantizar el éxito, un plan siempre tiene que establecerse con base en un diagnóstico objetivo de las particularidades de una posición. El diseño de un plan siempre es más difícil cuando la posición está equilibrada, y se facilita mucho cuando sólo existe un plan susceptible de responder a las exigencias de la posición.”17
I ntre los múltiples juegos de estrategia elaborados (damas, awele, abalone, ni ello, bagh-bandi), dos destacan de manera particular: el ajedrez y el go. I’or cierto, su programación informática ha sido de las más difíciles. La computadora ya se impuso recientemente al campeón del mundo de aje drez, pero todavía no logra vencer en el juego de go. • E l ajedrez Siendo un juego netamente ofensivo, el ajedrez se basa en una percepi ion del posicionamiento del adversario y en el concepto de ruptura del equilibrio. El objetivo final (jaque mate) se busca a través de una serie de objetivos intermedios, como ganar espacio, tiempo o piezas. Al ser un |ilCgo de combinaciones y posiciones, sus conceptos clave son la centra lización, la líneas abiertas, el ataque por el flanco, la coordinación de las piezas, la diferenciación entre casillas fuertes y casillas débiles, los puestos de avanzada, las zonas de control, todos ellos términos utilizados en una estrategia de administración o de comunicación. Asimismo, “los jugadoles de ajedrez saben que un error táctico puede ser fatal, a pesar de un 1
I lurry Golombek, The Encyclopaedia o f Chess, Bastford, Londres, p. 2 4 2 .
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
desequilibrio estratégico claramente favorable”. En comunicación organizacional, esto podría equipararse con una operación de relaciones pú blicas mal calculada que puede arruinar la imagen global de un grupo de primer plano. Es así como, en junio de 1998, la elección táctica de un mensaje exclusivo de reaseguramiento por poco provoca un daño grave a la imagen de Coca-Cola con motivo del asunto de las latas defectuosas. El silencio casi absoluto de Total-Fina respecto del naufragio del Erika, en di ciembre de 1999, le valió una imagen pública particularmente negativa. •
E ljuego de go
En la década de 1980, este juego llamó la atención de las empresas al mismo tiempo que los conceptos estratégicos asiáticos. El go es un juego en apariencia más centrado en la posición y menos ofensivo que el aje drez. Se basa en la creación y el mantenimiento de ventajas relativas, en ocasiones mínimas, más que en la afirmación de una voluntad de domi nio. Es un juego de posicionamiento, de movimientos y cerco dentro de territorios delimitados, donde el jugador busca principalmente sacar la ventaja máxima, pero sin acabar con su adversario. “Esta dimensión de antagonismo hace que el juego de go se asemeje más a la compe tencia económica que a un duelo.”1*
Los siete principios de acción deljuego de go La racionalidad se armoniza con la creatividad. La coexistencia sustituye a la eliminación. La conexión contribuye a reforzar las posiciones. La búsqueda del equilibrio determina las elecciones estratégicas. La base constituye la palanca para ocupar terreno. Lo global y el largo plazo tienen prioridad sobre lo local y el corto plazo. La evolución y el progreso dependen del aprendizaje mutuo.
Fuente: Francis Touazi, Cécile Gevrey.15
18 S.A. Boorman, Go et M ao, Pour une interprétation de la stratégie maoïste en termes de jeu de go, Le Seuil. 19 Francis Touazi, G5cile Gevrey, Management d ’entreprise et stratégie du Go, Nathan, p. 21.
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EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
l’or todo lo anterior, se observa una similitud con la estrategia de comu nicación. La construcción de una imagen de empresa se efectúa centrán dose en el campo de actividad de la misma (la base, principio 5). La comunicación no se enfoca en denigrar al competidor, sino en promover los valores positivos (principio 3); la alianza con otros socios puede refor zar una imagen global (principio 3), etcétera. A pesar de que el juego de go ha despertado un entusiasmo indudable (libros, seminarios) en la administración de empresas que excluye al ajedrez, ello no permite sacar una conclusión en cuanto a la superiori dad del uno sobre el otro.20 Cada juego presenta una visión estratégica diferente aunque, para ambos, la planificación de la acción constituye el elemento central de su sistema. Sin llegar a generalizar su interés, debi do sobre todo al carácter estrictamente binario del combate, permiten una visión metódica y rigurosa de la elección táctica en beneficio de un manejo estratégico.
( '.aso 2 Alcatel -
Síntesis de la entrevista con Caroline Mille, directora de comunicación ¿Cómo contar con una estrategia de comunicación en un sector de baja visi bilidad? incluso frente al mercado financiero, es imposible presentar una visión clara de las perspectivas económicas y comerciales. En consecuencia, a nivel de la estrategia, la empresa puede tener valores, un mensaje; sin embar go, difícilmente puede proponer un plan de acción preciso a mediano plazo. La empresa da la impresión de navegar en una comunicación de crisis per manente. Basta que el presidente, SergeTchuruk, emplee la expresión “fabless” (traducida como “empresa sin planta productora”) para que el periódico Le Monde publique esta información en primera plana y coloque a Alcatel bajo fuego mediático: la fracasada tentativa de fusión con Lucent, el principal competidor de Alcatel con el grupo Nortel, la utilización de la imagen publi citaria de Martin Luther King que desató una acalorada polémica en Estados Unidos, etc. El grupo parece ser muy susceptible a las presiones externas que magnifican los pobres resultados financieros. Esto no impide que el grupo tenga orientaciones claras en materia de comu nicación. La importancia de la intención de entrar en el mercado estadouniRespecto de este punto, véase Jacques Dextreit y Norbert Engel ,Jeu dechecs etsciences hutmines, Payoc, p. 17 1 .
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
dense ha dado lugar a la necesidad de adquirir una notoriedad, a la sazón casi inexistente, incluso antes de trabajar en la imagen. A nivel global, el mensaje se centra en la intención de presentar la imagen de una empresa que ofrece servicios de voz y de datos, pero también, y de manera creciente, de imagen. Este mensaje y las campañas son similares en todas las zonas geográficas, aparte de las campañas comerciales para teléfonos celulares. Sin embargo, Caroline Mille señala que “es cierto que, en épocas de crisis, a veces quita mos el dedo del renglón”. • En un contexto de intensa reestructuración (115 mil empleados a finales de 2001, 60 mil a finales de 2003) que también afecta al personal de comunicación (200 encargados de comunicación en 2000, actualmente un centenar, veinte de ellos de la dirección de comunicación), el público interno es un blanco prioritario, pues es necesario explicar constantemen te las mutaciones. Caroline Mille cita como ejemplo el anuncio que hizo una agencia calificadora financiera de bajar la calificación (downgrading) de Alcatel; este tipo de acontecimientos se debe explicar de manera muy clara a los empleados para no dar lugar a presiones internas. A este respec to, la intranet constituye una herramienta indispensable, dado que el pri mer impulso de muchos empleados ante acontecimientos externos es buscar explicaciones en la homepage de intranet. • El segundo blanco por impactar son los medios de comunicación econó micos y financieros. Las agencias recurren más fácilmente a la dirección de comunicación que a la dirección de finanzas. Es necesario ser escrupu loso en la gestión de la comunicación y confiable respecto al fondo. A nivel mundial, el público en general no es un blanco de comunicación, aunque en Francia lo es por razones históricas (por el origen de la empresa y, por otra parte, debido a la dispersión de los accionistas) para 480 mil porta dores individuales. Las campañas altruistas se han suprimido casi totalmente, pero se cuida de no poner en riesgo las acciones emprendidas con anterioridad. Aunque no tenga un fuerte compromiso con el desarrollo sostenible, Alcatel reconoce que la demanda contribuye a impulsarlos hacia arriba. Lo más importante, en opinión de Caroline Mille, es la noción de compartir el conocimiento, que traduce la necesidad de prolongar y compartir la memoria en un perio do de grandes recortes de personal. El consejo más valioso se apoya en el concepto de interfase entre lo externo y la administración de la empresa: “El comunicador nunca debe perder con48
EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
tacto con las tendencias, con eso que construye la opinión”. Desde este pun ió de vista, ia discusión en tom o al plan de comunicación es una oportuni
dad para “volver a la realidad” en los debates dentro de la empresa.
I I plan de comunicación no debe diseñarse de la nada. Tiene que elaboi ii r con base en el conocimiento de modelos estratégicos que podrían pauver sin relación directa, pero cuya estructuración opera con un mélotlo similar. En paralelo con la elaboración del plan estratégico de la i inprcsa, empiezan a perfilarse las bases iniciales del plan de comunicai i' 'My a hacerse evidente una lógica. El conocimiento del entorno y de la •1 1 1 |>rc\sa determina las orientaciones estratégicas. Estas requieren objetivi in y estrategias de comunicación que se traducen en elecciones tácticas, •i dc( ir, en un programa de acción.
49
C a p it u l o
2
Cuestiones previas al plan de comunicación
E
l plan no es la panacea para los problemas de comunicación a los que una empresa tiene que hacer frente. Si no está bien diseñado, puede dar lugar a una desviación instrumental de la comunicai ion organizado nal. Diseñar un plan cuyo único objetivo fuera defender un pseudoprofesionalismo resultaría ineficaz. El plan es un medio que permite incrementar el valor interno de una actividad, incluso de una profesión. A diferencia de otros recursos profesionales de la empresa, es un método que permite integrar la comunicación a la estrategia de la i mpresa. Esta idea se encuentra presente en la teoría del plan de comunii lición. “Establecer objetivos, formular estrategias y planificar son aspec tos esenciales de la comunicación para poder considerarlos en un nivel univalente al de los demás componentes organizacionales.”1 Sin embar|',o, su meta principal es otra, ya que el plan tiene que ser ante todo un instrumento operativo que proporcione la programación y la agenda de Lis acciones futuras. Antes de cualquier tentativa de redacción, debe queilnr muy claro el objetivo del plan. Por otra parte, esta es una de las cuesiiones previas a la existencia de un plan. 1 l'raser P. Seitel, The Practice o f Public Relations, Prentice Hall. 51
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Antes de la existencia del plan ¿Es necesario el plan? ¿Recibirá apoyo? ¿A quién está dirigido? Estas son las tres preguntas rectoras en la elaboración de un plan de comunicación.
¿Es necesario el plan? Rigor y planificación no son sinónimos, y un plan no es necesario auto máticamente. Una empresa podría tener actividades de comunicación profesional sin haber elaborado un plan. Cabe considerar tres parámetros: ¿Qué utilidad se espera del plan? La respuesta depende de la impor tancia que la empresa conceda a la comunicación para su desarrollo. Al gunas empresas deciden centrar su comunicación en la personalidad de sus directivos (Afflelou), otras prefieren la discreción institucional y fa vorecen la mercadotecnia de su producto (Michelin). Una empresa no requiere automáticamente una comunicación proporcional a su tamaño e impacto. Asimismo, en algunos sectores, en particular los de bienes intermedios, puede bastar una comunicación business to business perfec tamente delimitada. En otros, quizá resulte deseable privilegiar la discre ción a fin de evitar el riesgo potencial de sufrir un posible efecto bumerán: industria bélica, tabaco, etc. Por último, algunas empresas están práctica mente sometidas a una prohibición de comunicación externa. Tal es el caso de algunas compañías que fabrican o construyen productos para otras, como el grupo Heuliez, o empresas del sector de los perfumes. H euliez Heuliez es una constructora de automóviles que cuenta con 1600 emplea dos y tiene un volumen de negocios de 260 millones de euros. Su casa matriz está situada en Cerizay, en el Departamento de Deux-Sèvres. Heuliez ha sido por mucho tiempo proveedor exclusivo del grupo PSA, para el que fabrica los Citroën Xantia y XM , así como los automóviles eléctricos Saxo y Peugeot 106. De no ser por una comunicación muy específica (B to B y de proximidad), el grupo Heuliez no podía tener una comunica52
CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN
•mu amplia, pues interferiría con la del grupo PSA. En realidad, resultaIni muy delicado para esta empresa aceptar que un proveedor hiciera alardi' de producir íntegramente una de sus líneas de automóviles. 1'sta exclusividad del grupo PSA era una oportunidad pero también un peligro, y el rompimiento de la asociación en 2002 fue un duro golI» I leuliez, con una reputación muy limitada, tuvo que buscar nuevos mm ados: “Nos afecta la falta de imagen, pues son pocas las personas que nilicn que tenemos la capacidad de concebir un vehículo de la A a la Z y •|lir nuestra planta de producción es ultramoderna.”2 Actualmente, el grupo trabaja para varios constructores en la fabrica•mu de subensamblajes de carrocerías. Se ha especializado en la fabricación i|i cupés convertibles y produce el Peugeot 206 cupé-cabriolé y, desde '1103, el nuevo roadster con techo corredizo de Opel. Un acuerdo estaMivido en junio de 2003 con Dassault contempla el desarrollo de un nuevo vehículo eléctrico. I I \crtor de los perfum es '■i sitúa en un contexto similar. ¿Quién sabe que, en la actualidad, en I I iih ia sólo muy pocas marcas (Chanel, Patou, etc.) fabrican ellas misin r. sus propios perfumes? En la mayoría de los casos, las marcas com|mni los perfumes a sociedades especializadas como IFF, Givaudan, Rour M• ' , »** * * * * *
Objetivo de
debilidades li tiernas
* *. % *
* * - >■
Externas
I t.ii ubla constituye la base del plan de comunicación en la que se insertan nuevos encabezados: objetivo de la empresa, presupuesto, modalidades de 79
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
conducción, etc. Desde las primeras campañas de comunicación organizacional de la década de 1970, este sistema no ha pasado por ninguna renovación teórica importante.1 Cada encabezado se ha ido mejoran do, principalmente como resultado de los adelantos en los dispositivos de monitoreo, en el conocimiento del estado de la opinión y en los procedi mientos de evaluación, pero el esquema sigue siendo básicamente el mismo. Dicho esquema ha demostrado su valor y no debe cuestionarse con el pretexto de que su antigüedad oculta su caducidad. Sólo es necesario insertarlo dentro de un enfoque más global a fin de reubicarlo en un marco teórico y organizacional. Según sea el concepto que se tenga de la comunicación organizacional y de su integración en la administración de la empresa, la forma de planificación, e incluso el simple llenado del esquema, resultará radicalmente diferente. Por tanto, antes de intentar cualquier otra operación es necesario situarse en un contexto global. Hoy en día predominan tres conceptos en la planificación de la comunicación: el enfoque divisional, el enfoque aplicativo y el enfoque por objetivos. Tales enfoques no son excluyentes y pueden coexistir en la misma em presa. Si un lector impaciente encontrara un tanto teóricos estos enfo ques, podrá pasar directamente al capítulo siguiente. Sin embargo, consideramos que es importante conocer las bases tácitas de un proceso antes de lanzarse a ponerlo en práctica. Cada enfoque influirá en la con cepción del plan y su elaboración. Esta es la razón por la cual el conoci miento de los tres modelos generales permite establecer con claridad el proceso de planificación y los métodos correspondientes. Esta observación no es original. La había planteado ya John Middleton2 en 1982: 1
La creación de la comunicación organizacional suele ubicarse en la década de 1 9 2 0 , con las primeras campañas de publicidad empresarial en Estados Unidos (Ford, ATT, etc.) y en Fran cia (ferrocarriles, Michelin, etc.). La primera obra sobre comunicación organizacional fue publicada por Edwards Bernays en 1 923. Sin embargo, se considera que la comunicación com o disciplina de pleno derecho dentro de la empresa nació con la desaceleración de la actividad económ ica de principios de los años 7 0 y de la necesidad de hacer una distinción más clara entre la imagen de la empresa y sus productos.
2 John M iddleton, Approche de la planification de la com munication. Les Presses de l’U nesco, p. 5 0 . Cabe aclarar que J. Middleton entendía la com unicación en su sentido más amplio (sistema de comunicación audiovisual, educación, etc.). De ninguna manera se refería a la comunicación organizacional.
80
LAS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
lÍKÍMcn diferentes maneras de planificar. Esto no deberá sorprendernos, dada la gran i mnplejidad e incertidumbre que acompaña a la planificación de programas sociales, '■ni embargo, entre los planificadores de la comunicación existe la tendencia a supo ne! (|iie existe un solo enfoque posible, hste puede variar, pero suele constar de una 1 11 ir de etapas tales como: 1 1 análisis de los problemas,
l,i determinación de la política y las metas, lii (‘valuación de todas las soluciones posibles, la elección de la mejor solución, el establecimiento de los objetivos, 11 planificación de la aplicación, * ll evaluación, etcétera.
V ie nata sin duda de una buena manera de planificar. • Mu embargo, existen muchas soluciones distintas. La literatura dedicada a la teoría ili la planificación recopila más de veinte enfoques distintos. Difieren en mayor o im iti>i grado del modelo que acabamos de describir, pero estas diferencias son im-
I>•ii i.mces.
Enfoque divisional I I i iiloi|iie divisional o por sectores consiste en elaborar la planificación »li la comunicación sintetizando las ideas y las aportaciones de las difeIhiii divisiones de la empresa. Constituye un proceso en dos fases: la ii till/ai.ión de planes diferentes y la síntesis de los planes elaborados.
I ,i utilización de planes diferentes pllii* planes se pueden considerar en tres niveles: I l\ii actividades de com unicación. En este caso, cada área dentro de la •Iih 1 1 ión de comunicación elaborará su propio plan y considerará lii'i medios adecuados para los objetivos. Así, el departamento de ii Liciones con los medios de comunicación masiva preparará su plan, til i|’,tial que las áreas de cabildeo, publicidad, cobertura de eventos,
81
F.L PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
etc. Este enfoque por actividad podrá completarse con los dos pro cesos siguientes. • Por dirección. Cada dirección de la empresa elabora la planificación de su comunicación. Esta etapa es esencial debido a que la falta de parti cipación de las direcciones financiera, de investigación y comercial implica el riesgo de reducir el plan de comunicación final al plan de la dirección de comunicación, cuando el reto es justamente compro meter a la empresa en su conjunto. Cada dirección tiene sus propios intereses de comunicación y es importante integrarlos al plan global de la empresa. • Por nivel geográfico. Durante mucho tiempo, el plan estuvo a cargo de los equipos nacionales en consulta — en el mejor de los casos— con los niveles locales o internacionales. Los resultados eran elaboraciones en ocasiones atractivas, pero siempre desconectadas de las realidades del terreno y de los elementos en juego en el plano internacional. Se pasaba por alto que la comunicación local de las filiales industriales obedece a reglas específicas,3 que se orienta a sus propios objetivos y destinatarios y, sobre todo que utiliza canales de transmisión radical mente distintos de la comunicación nacional. Sucede lo mismo en el plano internacional,'1 donde la rapidez de los intercambios de capitales, la fluidez de los fenómenos de mediatización y las diferencias culturales implican que el plan no se puede imponer desde la casa matriz sin tomar en cuenta una planificación por zonas geográficas. Concreta mente, esto implica encargar a cada responsable de comunicación en cada zona (local, regional, nacional, continental, internacional) su pro pia planificación de comunicación con miras a realizar una síntesis global posterior.
Síntesis de los planes realizados La segunda etapa consiste en conjuntar los diferentes planes de acción en torno de un eje global, estableciendo la relación cruzada entre las activi3
Thierry Libaert, La Communication de proximité, Liaisons.
4
Stephen R Banks, M ulticultural Public Relations, Sage Publications.
82
LAS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
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¿‘»briBij? wJ ;ob£.vr?fíi bí> oíjj: r-o is n:>vjítsi •>.
El M etro H asta la década de 1 9 7 0 , el M etro despertaba poco interés entre los habitantes de la región parisina, y todas las campañas para m ejorar su imagen tropezaban con esta realidad: las ventas no m ejoraban. E n to n ces, la empresa decidió consultar a un despacho de psicosociólogos a lin de com prender m ejor las reacciones de los usuarios. N o tardaron en descubrir uno de los principales aspectos del problema: el M etro es subterráneo y en el imaginario colectivo lo subterráneo simboliza la muerte. C on base en estos hallazgos, evidentes a posteriori, el M etro se lanzó a la conquista de su espacio. Los decorados de su interior, los eventos, las informaciones científicas, los poem as, etc., contribuyeron a crear esta impresión de vida subterránea y, por ende, a impulsar una nueva diná mica comercial. -■ . j ■:
(>»hit;l R o b ín , Lettresti unjem iepublicitnire, Balland, p. 15.
113
■
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
• Los plan es anteriores Una comunicación organizadonal se elabora con base en la durabilidad. El conocimi ento de los planes anteriores y de sus resultados permite cons truir un modelo capaz de reconocer los logros y de evitar muchos errores. Las empresas cuyas marcas se mencionan con mayor frecuencia suelen ser las que han demostrado una continuidad suficiente en sus comunica ciones (Coca-Cola, IBM , Ford, etcétera). La capacidad de capitalizar la comunicación en cuanto a la durabilidad, conservando los elementos más destacados (mensajes, logotipos, tipo de cam paña, etc.), figura entre los elementos indispensables para la elaboración del programa.
• L a situación externa A este respecto, el diagnóstico se complica debido a la amplitud del cam po por considerar. Estas áreas requieren una investigación que también debe hacerse en términos de comunicación. Los campos más importan tes se refieren al estado del mercado; las grandes corrientes culturales, sociales, ambientalistas, económicas y políticas; la legislación vigente (ley de recuperación del empleo, ley antitabaquismo y antialcoholismo, etc.), las relaciones de fuerza y la estructuración de las redes de influencia. Como el plan de comunicación se establece para una duración deter minada, el diagnóstico de la situación tiene que ser evolutivo y establecerse con base en un análisis prospectivo que abra el campo de las posibilida des, explore todas las opciones previsibles en términos de escenarios, an ticipe los impactos y mida las consecuencias. Si no se capta el entorno en todas sus perspectivas, incluso las más cambiantes, se corre el riesgo de que en muy poco tiempo el plan se vuelva obsoleto. Es necesario mante ner un monitoreo prospectivo integrado o estrechamente ligado a la co municación de la empresa que incluya hasta las señales más tenues, los riesgos de ruptura y las tendencias marcadas. La figura 4.1 permite constatar que conocer la imagen de la empresa no es suficiente para establecer un diagnóstico y que ésta se incluye entre
114
LAAUDI TORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
muchos otros parámetros. Para determ inar estos últimos, conviene recu
rrir
a una m etodología específica.
historia de
organización y
cultura interna
\
funcionamiento *a comunicación de la comunicación / imagen de la empresa
/
y ♦«*■»***•»«
A ud itoria de com unicación
la competencia
estado del entorno • comercial • político • social • ecológico
prácticas culturales objetivos de la empresa fortalezas y debilidades de la empresa
Figura 4 .1 . Diagnóstico de la situación liste análisis de situación se puede adaptar de acuerdo con los destinatai ios a los que quiere llegar la empresa o la tem ática de com unicación i si udiada. Por ejemplo, Judy Larkin propone una representación en forin.i de pantalla de radar para tom ar en cuenta los riesgos incidentales.8 A utoridades públicas
Figura 4.2 Judy Larkin, Strategic Reputation Risk M anagement, Palgravc, p. 58.
115
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La auditoría: ¿cómo? La diferenciación de los m étodos suele ser arbitraria y obedece más a una costumbre taxonóm ica que al rigor científico. Sin embargo, la elección de un método es im portante y pueden obtenerse resultados muy diferentes.
>► Encuestas cuantitativas -- - -
....
- *..-v
Son las más frecuentes. Consisten en enviar cuestionarios al público des tinatario a fin evaluar su opinión o el comportamiento. Se invita al público, en forma individual, a dar su opinión sobre una empresa mediante el llenado de un cuestionario de análisis de imagen. Los parámetros clásicos se rela cionan con los elementos siguientes que el encuestado deberá anotar: /;í *>b o s iíió o a siC l . I ¿ " u i g W - Innovación
-
D inam ism o
-
Confianza
— Disposición a escuchar
-
G estión
-
É tica
-
C om p eten cia
-
M oderno.
-
Proxim idad
— Beneficio
-
Eficacia
— Inform ación •Oí: :oároírtá
g&tnsilO
De esta manera, la SNGF clasifico sus elementos bajo cinco rubros: __
^.
^ír.oicV
• La solidaridad: es una em p resa m o d ern a que evolu cion a con su tiem p o.
1
♦
• La innovación: es una empresa m od ern a e innovadora que m ira al futuro. • La eficiericia: es una empresa eficiente que logra resultados. • El dinam ism o com ercial y la com unicación: -
es una empresa dinám ica con espíritu comercial;
Marianne Pcrsinne-Heissler, “Le baromètre d’image de la S N C F ”, en H . Hotier, “Les stratégies de com m unication des organisations, leurs acteurs, leurs évaluations”, Acras del coloquio “Entreprise et communication”, noviembre de 1998, ISIC, Universidad de Bordeaux III, p. 251.
116
LA AUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
• • es una empresa que hace frente a la com petencia; -
es una em presa que dirige sus esfuerzos a la satisfacción de sus d ien tes;
| ■ es una empresa que sabe com u n icar y da la impresión de que se le conoce bien.
• La adm inistración, la gestión y las relaciones sociales: t -
es norm al que el Estado participe en el financiamiento de S N C F ;
- en mi opinión, S N C F funciona com o una administración rígida y rutinaria; ^ -
S N C F tiene buena adm inistración;
-- S N C F tiene una política social avanzada con su personal; i - es una empresa cercana, familiar, a la que m e siento muy apegado.
I’iiia cada p u n to, se invita al público a asignar una calificación en una •Hi ala del 1 al 9 , a fin de obtener una m ayor discrim inación en el resultailu linal. Se obtiene así la imagen que el público percibe. La evaluación de estos |Milímetros múltiples le perm ite a la empresa iniciar acciones en función ilc un objetivo de imagen previam ente determ inado. G ary Davies’" pro|»;•nn v.- :;-.rii; *)ijp o « sup o? ojar - actitud abierta, que incluye rasgos de honradez, de responsabilidad social, de atracción; -
espíritu de empresa: innovadora, creativa, im presionante;
- com petencia: seguridad, confianza, am bición, rigor; prestigio: estilo, carism a, elegancia; -
frialdad: agresividad, carácter insensible, centrada en sí misma;
- m achism o: masculinidad, dureza, carácter rudo, sin cultura; ¡ -
sencillez: falta de formalismo, accesible.
■ K l fi! 11 l inry Davies, etaL i Corporate Reptttution and Cotriprtítiveness, Routlolge.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ÜRGAN1ZACIONAL
Posteriorm ente se mide cada uno de esos com ponentes y se prepara un diagram a en form a de tabla de indicadores que perm ite visualizar m ejor el resultado y las posibles discrepancias en tre la percepción de los clientes
y la de los empleados (figura 4 .3 ). Machismo m
Personal
Figura 4.3 El plan de com unicación requiere que las encuestas se lleven a cabo m ien tras esté vigente, a fin de percibir m ejor las tendencias dominantes y las rupturas. Por tan to, es im portante conservar la misma m etodología en el largo plazo, lo que no excluye que algunas preguntas puedan precisarse. E n cuanto al contenido en sí de la encuesta, su integración debe llevar se a cabo apegándose a los m étodos clásicos de las ciencias sociales. Los resultados pueden llegar a ser totalm ente contradictorios, según sea la manera de plantear la pregunta o el lugar que ocupe en el cuestionario, o por el hecho de que sea abierta o cerrada. También resulta conveniente evitar el efecto de halo, que consiste en deducir de m anera inconscien te una respuesta de las que se dieron antes. Por ejemplo, si la primera pregunta es: “¿Está usted satisfecho con la empresa X ? ”, es evidente que cuando más adelante conteste cuestiones más específicas, el encuestado, por congruencia consigo m ism o, tenderá a hacerlo en función de la res puesta que haya dado a esta prim era pregunta. 118
LA AUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
(: ► Enfoque cualitativo H enfoque cualitativo tiene su base en las técnicas de entrevista y la obser' .h■¡(‘»n de actitudes, sean individuales o grupales, y su objetivo es investigar los aspectos determ inantes en la construcción de una imagen. Busca, en i I fondo de las opiniones expresadas, los factores determinantes de su tu ¡gen. Su cam po de acción se ocupa sobre todo de valores, actitudes y Moqueos psicológicos. Aclara los resultados cuantitativos en m ateria de ili.i¡;nóstico y perm ite exam inar el cam po de las posibilidades en cuanto i l.i imagen deseada. Este enfoque, dirigido generalmente por especialisí l a s en m otivación grupal, se aplica en un grupo reducido de unos 15 | i* i
11 icipantes. Su duración puede ser m uy variable, pero suele limitarse a
medio día. Los participantes reciben una rem uneración y con frecuencia de luce un registro grabado de sus declaraciones.
► M éto d o s sem iológicos
I I origen de la semiología suele situarse en 1 9 5 7 , con la publicación de ! Mythologíes, de Roland Barthes. E n este libro, Barthes analizaba la nueva i nioën, la margarina Astra y la Guide Bleu (guía de turism o), m idiendo
los signos que emitían y su significado social. H oy en día, la semiología, i imbién llam ada semiótica, goza de amplio reconocim iento en el cam po de la com unicación organizacional. Investiga el conjunto de las fuentes d< signos, sus significantes y su coherencia. Así, estudia los nombres de las marcas, los logotipos, los carteles, la arquitectura, los empaques, es decir, mdo aquello que interviene en la im agen de la empresa. I ,a sem iótica es más bien un m étodo cualitativo. Se distingue de la w-miametría, que tiene m ayor relación con un estudio cuantitativo. Desa111 diada p or la Société Française d’Enquêtes par Sondage (Sofres, por sus
Mf.l.is en francés), la sem iom etria consiste en establecer los sistemas de Valores con base en palabras que el público califica en una escala de +3 a según que la evocación de la palabra le resulte agradable o desagradaIde. Se obtiene una escala de valores que permite confirm ar las respuestas i determinadas preguntas en función de los valores que las sustentan (llgura 4 .4 ) . 119
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Armonía
Apego
Orden
■>
Libertad
Desapego
Conflicto
Figura 4.4. Semiometría: el mapeo de los valores
La semiología, un instrumento que ayuda en la elaboración del plan de comunicación La semiología, disciplina que analiza cómo se produce el sentido (al mos trar la manera en que la forma de cualquier expresión da lugar al signifi cado), es de uso común hoy en día para captar y resolver varios aspectos de las problemáticas organizacionales. Mientras que la sociología se interesa en la recepción (de qué manera se percibe una acción o un mensaje), la semiología se sitúa en el campo de la emisión (cómo la combinación de los diversos “ingredientes” que cons tituyen un mensaje, los signos, producen el significado, en ocasiones inconsciente). A partir de los significantes (es decir, de la forma de la ex presión: el vocabulario, el estilo, la relación simbólica que se construye con el destinatario, etc.), establece de manera metódica el mecanismo mediante el cual el sentido se organiza y se difunde. Permite así, de ma nera general, una mejor comprensión, y por ello puede inscribirse den tro de una acción prospectiva: es gracias al mejor conocimiento de los signos potencialmente emitidos que se logra una orientación hacia las elec ciones estratégicas. Por lo tanto, colaborar en la elaboración de un plan de comunicación corresponde a la perfección con el campo de competencia del semiólogo.11 En efecto, al dedicarse a demostrar los efectos de significado generados por los mensajes, las acciones de comunicación y las prácticas sociales, el 11 También especialista en semiótica, ya que la terminología varía de acuerdo con la escuela a la que pertenece el término, aunque no se abordarán aquí estas cuestiones. Para ello, se remire al lector a obras más teóricas.
120
LA AUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
enfoque semiológico permite a las personas participantes escoger un po- j; sicionamiento estratégico, rechazarlo o fortalecerlo de manera pertinen te. Tal como lo expresa el especialista en semiótica J.-M. Floch,12 la auditoría semiológica tiene un papel importante porque aporta más inte- í; ligibilidad, más pertinencia y más diferenciación (con relación a la compe- í; tencia o a una oferta comercial de la misma naturaleza). De las numerosas preguntas que surgen cuando se elabora un plan de comunicación, algunas anteceden cualquier consideración de la eficacia de los mensajes y se refieren al dictamen pericial, al análisis de lo existen te. Se puede recopilar así cierto número de interrogantes susceptibles de ayudar a definir lo que se desea establecer, la orientación que se quiere dar al plan, trátese de innovar o, por el contrario, de repetir prácticas identificadas con otros.
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Veamos un primer ejemplo de preguntas: ¿Cómo se comunican nuestros socios o nuestros competidores, es decir, el conjunto de las personas que juegan un papel en el campo que nos interesa? ¿Cuáles son los territorios de comunicación ya ocupados? ¿Qué clase de relación tienen con sus receptores, sus clientes? ¿Qué imagen de empresa transmiten los diversos apoyos de comunicación que utilizan? El análisis semiológico permite obcener una respuesta que, en muchos casos, servirá directamente para la elaboración del plan. En efecco, defi nir el posicionamiento por medio de una estrategia de comunicación implica haber definido previamente los valores y las representaciones que se desea comunicar. ¿Existe una mejor manera de definirlos que interesándose en las elecciones de otras personas dedicadas a este campo? En resumen, el estudio semiológico, a partir de un Corpus específico (los documentos difundidos, las acciones de comunicación establecidas, etc.), se dedicará a descifrar esos valores y esas representaciones inducidas por las elecciones de comunicación, por los tipos de formulación y por las maneras de dirigirse a los receptores. En caso de que existan, el estudio podrá revelar territorios de comunicación comunes e indicar de qué ma nera las elecciones de forma y contenido construyen imágenes de emisor(es) totalmente diferentes. Con base en esto, la empresa dispone de un medio de acción suplementario para actuar. Desee diferenciarse o no, ya sabe dónde se encuentran los códigos de expresión y cuáles son sus efectos. 1
l 'n Sémiotique, marketing et communication: sous les signes, la stratégie, PUF.
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Estas interrogantes con respecto a las prácticas “externas” de comunica ción tienen el mismo interés en lo concerniente a las prácticas propias de la empresa que desea establecer un plan de comunicación, principalmen te si éste es impulsado por una voluntad de cambio. En este caso, antes de definir la naturaleza del cambio que se ha de efectuar, la empresa deberá establecer un diagnóstico en cuanto al sentido emitido previamente a través de la comunicación en su conjunto. En otras palabras, la auditoría semiológica permite realizar un balance de la imagen institucional envia da: al encargar un estudio semiológico del conjunto de sus apoyos de comunicación (por ejemplo, los informes de actividades), la empresa eva lúa los valores desarrollados previamente, tanto en el aspecto “ético” como en el aspecto de la administración (gestión de la relación simbólica con el receptor). De esta manera, puede comprobar, por una parte, si esos valo res corresponden o no con los que desea emitir o difundir y, por otra, evolucionar mediante la modificación de los códigos de su imagen para que resulten coherentes con la filosofía o el posicionamiento que desea adoptar. Y es que la auditoría semiológica no sólo pone de manifiesto tanto las disfunciones como su origen, sino que también permite hacer recomen daciones en cuanto a la legibilidad de los componentes figurativos y for males de la comunicación. Por la misma razón, esta auditoría semiológica también es operativa en problemas que surgen más adelante en la elabo ración de mensajes... Christine Legris-Desportes, autora de Entreprise et sémiologie, Dunod.
V' Observación documental La observación docum ental aplicada a la empresa consiste en seleccionar un gran conjunto de docum entos y analizarlos de acuerdo con un form a to específico. Su cam po de aplicación privilegiado es la prensa. Todos los artículos de prensa dedicados a la empresa son objeto de un estudio cua litativo, cuyo propósito es analizar el perfil del enfoque mediático: ¿Cuál es la imagen de la empresa que presentan los m edios de com unicación? ¿Bajo qué encabezados aparece esta imagen? ¿Q ué tipo de com entarios se hacen? Se trata de un análisis de contenido que se puede aplicar a cual quier material escrito o audiovisual. Tam bién las revistas especializadas
I.A AUDITORÍA: PRIMERA JbTAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
en el sector empresarial suelen proporcionar el material inicial para el estudio. Estos cuatro m étodos deben aplicarse de m anera paralela en el m arco ile un análisis y un tratam iento conjuntos (figura 4 .5 ).
Figura 4.5 Aunque sean pertinentes e indispensables, estos m étodos a veces resid ían dem asiado estáticos. Para lograr un análisis riguroso, es necesario superar una etapa adicional, la que separa el m onitoreo estratégico de las actividades de inteligencia económ ica aplicadas a la com unicación organización al.
La au d itoría en el plan de co m u n icación : la regla de las cin co C
Para que la evaluación resulte plenamente eficaz en el curso de la elabora ción del plan de comunicación, deben respetarse cinco criterios: • Consistencia. La medición debe ser lo más exhaustiva posible y no limi tarse sólo a algunos indicadores. • Contexto. La medición adquiere su sentido en relación con un objetivo de comunicación. El objeto de la investigación se debe especificar con toda claridad. • Credibilidad. Los resultados deben reflejar fielmente la realidad, ya que son la fuente de legitimidad de toda acción futura. Esta regla es importan te debido a que es frecuente que una acción se haya decidido con anterio ridad, lo que tiene como resultado desvirtuar la lectura de los resultados.
EL PLAN DP. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
• Continuidad. Todo resultado se interpreta con relación a una tendencia. Ningún indicador puntual se puede aceptar sin tomar múltiples precau ciones. • Claridad. Aunque los instrumentos de medición sean complejos, deben permitir llegar a resultados simples que puedan resumirse en una página.
Monitoreo e inteligencia económica “La inteligencia económica y de la competencia es el conjunto ele las acciones coor dinadas de investigación, tratamiento, protección y distribución con miras a su ex plotación, con el propósito de proporcionar información útil a los actores en el campo de la economía.”13
I,a inteligencia económ ica suele distinguirse del m onitoreo por su natu raleza decididam ente ofensiva. M ientras que quien realiza el m onitoreo organiza un sistema de recepción de inform ación, el partidario del siste m a de inteligencia económ ica parte resuelto en busca de ella. E n la inte ligencia econ óm ica se considera que la capacidad de com unicar y de intercam biar inform ación constituye la base de su dispositivo. Se reco noce que el con cep to de redes es esencial p ara entender las acciones de los actores.14
Conocer eljuego de los actores En la fase de diagnóstico ya no es necesario demostrar la utilidad de cono cer la opinión pública. Pero esto no es suficiente. También debe prestarse atención a los actores y a las redes de actores, es decir, a fuerzas com o los grupos de presión. Estos grupos pueden tener un impacto directo sobre la com unicación de la empresa, aunque sólo sea por su capacidad de movili zación material y mediática. 13 Philippe Clerc, Sylviane Descharmes, Philippe Auxerré y Pierre Achard, “L’intelligence économique et concurrentielle: l’information au service du développement de l’entreprise”, en Humanisme et entreprise, 9 8 -2 3 2 , p. 4 1. 14 En estesentido, véase Louis Francart, “La maîtrise de l’information”, en Stratégique, nüm. 6 9 ,
pp. 51-71.
124
LA AUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
Es también por esta razón que la plan ificación de la comunicación se inscribe en el núcleo de la administración d éla empresa, sin limitarse a la dirección de comunicación. Las fuerzas comerciales, las instancias de relaciones con los funcionarios públicos y los empleados de la empresa, todos deben saber muy bien cuáles son las redes locales o temáticas. Sólo una visión amplia de la comunicación puede proporcionar todo su potencial al plan.
>- Importancia de las redes para la empresa 1.as redes se insertan de manera natural en una fase de auditoría de la situa ción por dos razones esenciales. En prim er lugar, constituyen un puesto tic observación de las prácticas de otras empresas y sirven para recabar inform ación. Ser m iem bro activo a nivel nacional de las redes de ex alum nos, asociaciones de com unicadores, organismos patronales, cámaras de com ercio o de órganos de estudios económ icos y sociales perm ite captar mejor algunas evoluciones. E n segundo, la integración en redes constitu
ye en sí misma una situación de com unicación. Esto resulta especialmen te evidente a nivellocal en la com unicación de proximidad. Los mensajes pasan en form a directa en el curso de reuniones públicas o de intercam bios de opiniones. Localizar los lugares clave — com o la asociación pa tronal local, los clubes de personas influyentes (Club de Rotarios, Club de Leones, etc.) o los clubes regionales de prensa— perm ite desarrollar una com unicación de influencia que resultará más creíble gracias a que Lis relaciones tienen lugar fuera de cualquier contexto estrictam ente pro fesional.
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PUNTO DE VISTA La comunicación la que le da vida a la información x J E manejo estratégico de la información para alcanzar los objetivos de la Clnpresa requiere la participación activa del mayor número posible de P?. o b x i
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>• El comunicador paseante
“Lo primero que debe hacer d comunicador es escuchar el mundo en que vive y, en particular, las actividades en apariencia ajenas a las de su empresa (noticias de accua-
128
LA AUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
lidad, cultura, tendencias, modas, etc.). Debe vivir en su época. Es así como, cuando iicne que preparar el plan de comunicación de una nueva filial en el extranjero, empieza por pasear medio día en las calles para captar el ambiente, observar cómo camina y viste la gente, lo que lee y lo que se le hace leer. ;No es verdad que comuni - Enfoque histórico. Imagen y legitimidad Este enfoque parte de la hipótesis de que “se comunica mejor al aplicar los tres sistemas de legitimidad definidos por Max Weber”.6 Retomando el planteamiento que hace Max Weber en E l político y el científico, este enfoque propone descomponer la imagen de una empresa en tres ejes: el tradicional, el carismàtico y el racional. • E l eje tradicional Este eje se apoya en la historia de la empresa, en sus raíces sociales y en el desarrollo de su publicidad. • E l eje carism àtico Éste se establece con base en la identidad de la empresa, tal como la representa su logotipo o su presidente. Exceptuando el caso de las em presas cuyo nombre es el de su presidente, como Alain Afflelou, los casos más conocidos como Bill Gates para Microsoft y Richard Branson para Virgin, a partir de la década de los 90 se observa un incremento de la personalización del discurso de la empresa en torno de la figura del pre sidente. La agencia Echo señala que en 1992 la inclusión de los nombres de los directivos de las empresas en los medios de comunicación ha au mentado 21% en Estados Unidos. Cita los trabajos de otras agencias sobre el componente de notoriedad y credibilidad del presidente ejecuti vo en la imagen de una empresa, calculada en 35% por Ernst & Young, y en 40% por Burson-Marsteller.'
6
Romain Läufer, “Com m unication et légitimité”, en Réseaux, nüm. 5 0, noviembre-diciembre de 1 9 9 1 , p. 4 8 .
7
Véase también Philippe Heym ann: “Le patron fait l’image de l’entreprise et du produit”, en
Les Échos, 16 de agosto de 2 0 0 0 , p. 38. 140
DEFINIR EL OBJETIVO
El prestigio del presidente de la empresa “Lo que confiere un gran renombre a una empresa es que su presidente tenga visión de futuro, que sepa comunicar en un lenguaje y en términos que signifiquen algo. Esas personas conocen muy bien la importancia de comunicarse con el mundo entero.” Financial Times, Japón “Los presidentes ejecutivos de las empresas deben estar a la vista, no que darse en la sombra.” Business Week “Asumo la responsabilidad de todo lo que pueda afectar a los productos Coca-Cola en el mundo.” Douglas Ivester (ex presidente ejecutivo de Coca-Cola) Dow Jones Business Week “Son muchos los presidentes de empresas que reconocen la importancia del prestigio. Aun así, son pocos los que se esfuerzan por conservar y administrar su prestigio de manera objetiva y profesional, de la misma manera que lo hacen para otros aspectos esenciales para la buena gestión de sus negocios.” Arthur D. Little “Por la responsabilidad de su cargo, el presidente, quiera o no, está obliga do a representar la imagen de su empresa.” Constancin Lougovoy, Denis Huisman “Los individuos asimilan de manera natural una organización con la per sonalidad de su presidente y, con mucha frecuencia, la imagen que se forman de él se convierte en la imagen de la organización. De esta mane ra, si en el exterior se tiene una buena imagen de usted, podemos apostar que la imagen de su empresa también lo será, así como la de sus productos o servicios.” Robert Papin
Sin embargo, esta personalización implica varios riesgos. Para la empresa, en caso de desaparición del directivo, e incluso de asuntos que lo amenacen (corrupción, etc.); para el directivo, que puede servir de fusi141
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
ble ante cualquier dificultad; para el público, al que se presenta una versión caricaturizada de las actividades económicas, como lo revela el tratamiento dado por los medios masivos a las ofertas públicas de com pra del verano 1999, reducidas a un duelo Jaffré/Desmarets en el sector petrolero y a un enfrentamiento Bouton/Lévy-Lang/Pébereau en el sec tor bancario. De acuerdo con un estudio realizado con 1452 ejecutivos europeos entre septiembre y octubre de 2002, sólo 2 9 % de los ejecutivos franceses asocian la imagen de su presidente ejecutivo con la imagen de su empre sa, en contraste con 45% para sus homólogos europeos. • E l eje racional Este eje se caracteriza por una comunicación elaborada con base en co nocimientos de ciencias humanas (psicología, psicoanálisis, semántica, etc.) a fin de mejorar la eficacia de los mensajes. El eje racional no signi fica que los argumentos que se vayan a utilizar con fines de comunica ción técnica sean racionales, sino que éstos se tienen que establecer con propiedad y precisión.
Enfoque temático Propuesto por Shirley Harrisson, presenta la imagen de una empresa en la forma de un rompecabezas constituido por cuatro elementos: la perso nalidad, los valores, la identidad y la reputación. • La personalidad Se construye como un retrato chino (cómo sería esta organización si fue ra un actor, un político, un personaje histórico, etc.). La personalidad distingue con toda precisión las empresas cuyas actividades son similares: Virgin/Fnac, Leclerc/Auchan, etc. En sectores diferentes, la personalidad de Body Shop da una impresión abierta, ciudadana, seria y responsable; la de Marks and Spencer da la impresión de ser eficaz, segura y sombría. 142
DEFINIR EL OBJETIVO
• Los valores Los valores pueden ser internos (una carta de ética como en Lyonnaise des Kaux, una carta ecológica en Sandoz, un código de conducta en HewlettPackard) o expresarse en mensajes publicitarios (la defensa del consumidor c-ii Ledere) o en patrocinios (campañas altruistas en Sanofi-Synthélabo). Kstos valores pueden situarse en una tabla (mapping) para reforzar la rela ción diagnóstico/objetivo. Como ejemplo (figura 5.1), se puede propo ner un esquema de valores (B. Dobiecki). Apertura al entorno
Movimiento y cambio
Orden y jerarquía
Cierre
Figura 5.1. Enfoque temático: posicionamiento de los valores de la empresa
Los consumidores europeos esperan una conciencia social de las empresas
De acuerdo con una encuesta realizada por Fleischman-Hillard e Ipsos sobre “las actitudes de los europeos ante el compromiso de responsabili dad ciudadana de las empresas”, al parecer los europeos se mostrarían más dispuestos a otorgar su confianza, fidelidad e intenciones de compra a las empresas que demuestran tener conciencia social. Esta encuesta, que ini luyó 4030 personas interrogadas por vía telefónica en mayo de 1999 en Francia, Alemania, Italia y Gran Bretaña, indicó lo siguiente: • 9 de cada 10 europeos insisten en que las grandes empresas deben de dicar parte de sus ingresos para ayudar a resolver problemas sociales; 143
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACION AL
• 86% de los consumidores europeos tendrían mejor disposición a com prar los productos de una empresa que demuestra llevar a cabo accio nes ciudadanas; • 87% de los empleados declaran que serían más fieles a su empresa si ésta adoptara una política empresarial ciudadana. * L a iden tidad La identidad es el resultado de la forma en que la empresa se manifiesta físicamente. Se materializa en el nombre, el código de colores, el logotipo, la arquitectura de sus edificios, el empaque de sus productos, etc. Esto ha llevado a Électricité de France (EDF) a modificar el diseño de sus torres de electricidad y a Sephora a cambiar el concepto de sus tiendas de perfu mería al abrir áreas de descanso para sus clientes (como puestos de revis tas, restaurantes, etc.). El conjunto de los elementos físicos (visuales, auditivos, etc.) de relación de la empresa con el público constituye un componente de su identidad (Olins, Meech). En un plano más concreto, Hamid Bouchikhi y John Kimberley pro ponen definir la identidad como la respuesta a cuatro preguntas: el “por qué” de la empresa (sus finalidades), el “quién” (sus actores influyentes), el “qué” (su campo de actividad) y el “cómo” (sus principios de operación). Ambos autores observan que “estas dimensiones de la identidad se establecen muy pronto en la vida de una empresa, en el conjunto de acciones y decisiones que toman los fundadores y en la primera genera ción de colaboradores que contratan”.8 • La reputación Constituye el conjunto de las opiniones que tiene el público de la em presa y los juicios que hace sobre ella. La calidad de su administración, su solidez financiera, su capacidad de innovación, la calidad de su mercadotecnia, de sus productos y servicios, sus acciones ciudadanas, etc., son los componentes de la reputación. 8
Hamid Bouchikhi y John Kimberley, “Ne changez pas de stratégie, changez d’identité”, en “L’Ari de la Straiígie", Les Échos, 25 y 2 6 de marzo de 2 0 0 0 .
144
DEFINIR EL OBJETIVO
Entre los elementos que contribuyen a la reputación, cabe señalar las upreciaciones siguientes: técnicamente avanzada, escucha a sus clientes, ínlorma bien, a la vanguardia en su país, protege el medio ambiente, participa en la vida cultural o social, crea empleos, tiene solidez financiei.i, buena gestión, buena dirección. Estos cuatro parámetros de la imagen están estrechamente entreteji dos. También dependen de la realidad de la empresa y de sus objetivos. I n efecto, una diferencia excesiva entre un componente de la imagen y la re alidad no puede ser duradera. Una empresa que maneje una imagen dinámica con una base financiera inestable corre el riesgo de que la consImcción de su imagen dé lugar a efectos negativos. Asimismo, una comI'flñía puede producir soberbios programas publicitarios, editar magníficos lolletos y, sin embargo, “si existe un abismo entre la percepción de su identidad y sus características reales, corre un gran riesgo de que su imagen no se comprenda correctamente”.9 Por esta razón, los cuatro elementos de la imagen deberán analizarse en función del cuadrado de la figura 5.2.
Figura 5.2. Posicionamiento de la imagen ► Knfoque del capital corporativo Muy parecida al análisis precedente, la visión de la imagen de la empresa de fendida por Bernard Emsellem10 se articula alrededor de tres componentes: l'uul Dickinson, Neil Svensen, Beautifitl Corporations, F T Prentice Hall, p. 3 6 . " Bernard Emsellem, I.e C apital Corporate, TB W A - Corporate, Textuel.
145
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
- la identidad, que no se reduce a las características físicas de tamaño, posición o actividad, ya que integra la ambición, la visión, el pro yecto de la empresa, etcétera. - la reputación, que hoy engloba todos los actos de la empresa, la gestión de los recursos humanos, su política de desarrollo sostenible, etcétera. - el elemento relacional, que traduce la calidad del intercambio entre la empresa y sus públicos. Este elemento relacional se apoya en un con junto de prácticas, de transparencia, de explicación y de sinceridad. Es una práctica permanente para desterrar la arrogancia, el ornato y la jerga del oficio. El elemento relacional desarrolla la disposición a es cuchar y la concertación. Identidad corporativa
Reputación corporativa
Elemento relacional corporativo
II Lo que soy
u Lo que aporto a mis clientes
11 Los lazos que establezco
Lo que quiero ser
Lo que aporto a la sociedad
La postura que adopto
Fuente: Bernard Emsellem, Le Capitalcorporate, TBWA-Corporate, Textuel, p. 23.
E l objetivo de modijicar actitudes El desarrollo de una buena imagen es a las ventas lo que en política la popularidad es a las elecciones: un elemento favorecedor, aunque no ini ciador, de una actitud. Por esta razón, en la comunicación organizacional el objetivo se tiene que comprender en función de los objetivos comer ciales. Este tercer objetivo interviene en un marco establecido con base en la notoriedad y la imagen. Los dos principales modelos teóricos son más bien recursos mnemotécnicos que verdaderos intentos de explica ción. El primero es el modelo AIDA: 146
DEFINIR EL OBJETIVO
Atención: llamar la atención Interés:
despertar interés
Deseo:
provocar deseo
Acción:
provocar un cambio de actitud, en el acto de comprar.
I I segundo modelo fue propuesto por el psicólogo estadounidense Henry I locke. Se trata de las cuatro P: Picture:
(pintar, describir, fotografiar) lograr que se vea, que se conozca
Prom ise:
prometer
Prove:
probar, demostrar
Push:
presionar (inducir a comprar).
lisios modelos se acercan a los conceptos de la estrategia de copia que se Ru sentarán en el capítulo siguiente. En lo que al objetivo de la actitud se nTiere, también conviene relativizar la secuencia “información —> imaIV'ii —> actitud”. El cambio de comportamiento puede relacionarse direci límente con la fase de conocimiento. • Caso 1: Cuando, a principios de la década de los 90, Électricité de I'ranee estudió la posibilidad de una comunicación de tipo publicita rio para la energía nuclear, muy pronto se dio cuenta de que era muy difícil lograr un cambio de actitud debido a que el público desconocía el tema. Información, imagen y actitud se englobaron en un mismo objetivo. En esa época, 40% de los franceses ignoraba cuál era la ver dadera utilidad de una central nuclear, de manera que había que em pezar por proporcionarles información a fin de modificar tanto la imagen como la actitud. Esto dio lugar a la campaña “Hoy, 75% de la electricidad es nuclear.” • ( 'aso 2 : Ante la frecuencia de los incendios forestales en el sureste de I rancia, numerosas empresas se unieron para informar al público so bre la prevención de incendios forestales. El tono era a la vez simbóli147
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACION AL
co (salvaguardar nuestros bosques) y práctico (las acciones que se de ben evitar: fogatas en días de campo, tirar colillas, etc.). Estas campa ñas de prevención fracasaron debido a una percepción errónea: la mayor parte del público se imagina el bosque como una agrupación densa y frondosa de árboles. La vegetación mediterránea, compuesta por ar bustos y matorrales, no correspondía a la imagen que los vacacionistas tenían de un bosque. De esta manera, una información fuera de con texto inhibía las medidas de prevención.
Bernard Dagenais Profesor de relaciones públicas de la Universidad Laval (Quebec) • ¿Cuáles son los errores más comunes en materia de realización de un plan de comunicación? Son tres los errores que so cometen con mayor frecuencia. 1. No conceder el tiempo ni la importancia suficientes al estudio del desafío o de los factores en juego cuando se elabora un plan de comu nicación. El clience/empresario no entiende muy bien por qué es más importante dedicar más tiempo a entender el problema que a buscar su solución. Sin embargo, esta última resulta casi automática cuando se capta bien cuál es el problema. El 50% del tiempo dedicado a la elaboración de un plan de comunicación debería centrarse en el aná lisis de la situación bajo todas sus formas, incluyendo la actitud de los diversos públicos implicados y la complejidad del entorno en el cual se sitúa la acción. 2. Los objetivos no se expresan de manera que permita evaluar sus implicaciones. Un objetivo debe constar de cinco elementos: un ob jeto preciso, el público que se quiere impactar, la tarea por llevar a cabo, el porcentaje de cambio y la duración. Pocas veces los objetivos se expresan en estos términos. Aunque no se defina con precisión la distancia por recorrer entre la situación actual y la situación deseada, cualquier acción de comunicación puede tener un efecto positivo. Pero, ¿es realmente el que se buscaba?
148
DEFINIR. FI. OBJETIVO
3. La evaluación de la campaña no forma parte integral del plan. Sin embargo, una evaluación tiene que permitir averiguar si se han plan teado las acciones adecuadas con las estrategias adecuadas y el mensa je adecuado; y, sobre todo, debe permitir establecer las bases para la campaña siguiente. La evaluación no se debe considerar como una mirada crítica en cuanto a la realización de una operación, sino como un i nstrumento de investigación que permita hacer mejor las cosas la próxima vez.
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• ¿Piensa usted que un plan de comunicación sea válido independiente mente del país a l que va dirigido ? Sí. Cada vez con mayor frecuencia, las empresas multinacionales utilizan las mismas campañas en todo el mundo. Hoy en día, la globalización forma parte de las estrategias de comunicación de las grandes empresas. I lace años que Benetton utiliza este enfoque con éxito. No. Una campaña que no toma en cuenta la individualidad de las cultu ras provoca irritación y puede producir efectos contrarios. Los carteles de Benetton han provocado reacciones adversas en algunos países debido .1 que chocan con los ideales o las costumbres de la gente. Ahora las multinacionales intentan modular sus acciones entre las dos tendencias: pensar globalmente, actuar localmente. Pero hay que reco nocer que el alma humana posee una esencia común que traspasa fronte ras. Wagner, Beethoven, son alemanes y universales. Mozart es austríaco y es universal. Puccini, Rossini y Verdi son italianos y universales. Ravel y I )ebussy son franceses y universales. Hay películas, libros, modas y can tantes que logran conquistar públicos de todas partes del mundo. La libra humana, sin importar el continente, vibra en las mismas ondas y no es incongruente imaginar que se pueden elaborar planes de comunica( ión a escala mundial. • ¿Qué relación establece usted entre el plan estratégico de una empresa y su plan de comunicación? \Jn plan de comunicación es un instrumento de gestión en la empresa. A través de la comunicación se manejan los problemas, los riesgos y los desafíos de una empresa, no sólo su imagen. I’or ello, cualquier plan de comunicación anual tiene que establecerse con Inise en las grandes prioridades y los principales objetivos de la empresa; es decir, debe coincidir con la orientación de la empresa actualizada en el plan estratégico. 149
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F.I. PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACION AL
FJ plan de comunicación cumple una función instrumental en la realiza ción del plan estratégico. Por otra parte, el comunicador puede desem peñar un papel estratégico o técnico en la ejecución de sus tareas. • ¿Qué hace que una empresa sea referencia en materia de plan de comuni cación? La empresa de referencia debe cumplir cinco criterios: 1. ¿Forma parte el director de comunicación de lo que Grunig llama la coalición dominante? Dicho de otra manera, ¿está incluido en el co mité directivo y participa en todas las decisiones? En resumen, ¿se considera al director de comunicación como un simple difusor de decisiones tomadas en su ausencia, o como un socio encargado de in troducir las decisiones en su entorno, tomando en cuenta a los públicos de interés? 2. ¿Es la comunicación una actividad permanente que está al pendien te, prepara el terreno, lo cultiva y trabaja a largo plazo, o se le consi dera tan sólo como un filtro mágico que se utiliza cuando nada más funciona o cuando se presenta una crisis? 3. ¿Acompaña el plan anual de comunicación al plan estratégico de la empresa? 4. ¿La empresa nombra para encabezar la dirección de comunicación a un ejecutivo reciclado, a un periodista de moda o a un verdadero profesional de la comunicación? 5. ¿Practica la empresa una comunicación abierta? ¿Presta atención a sus públicos, los escucha realmente, se preocupa por su verdadero bienestar y ajusta su comportamiento a sus reclamos y deseos? Esto es lo que Grunig llama la comunicación bidireccional simétrica, en la cual al público se le considera un socio activo y no un consumidor/ ciudadano pasivo. • ¿Cómo ve usted la evolución futura del plan de comunicación? El plan de comunicación se desarrolla como un verdadero instrumento de gestión. Cuatro puntos dan fe de este fenómeno. 1. Todo es comunicación. No existe la realidad pública sin comunica ción. Lo que no se comenta no existe desde el punto de vista social. La política se construye alrededor de una palabra pública completa mente elaborada. La espiritualidad y la religión se definen como algo 150
DEFINIR EL OBJETIVO
i ntangible, pero para existir dicen su nombre. La economía se construye con base en la producción en serie, la cual sólo es posible gracias al consumo masivo estimulado por la publicidad.
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Hoy por hoy, el tema de la salud implica tanto la prevención como los tratamientos médicos. Quienes quieren ser discretos son atacados y tienen que defenderse. Quienes se exponen demasiado despiertan envidias e incitan a la competencia. Expresarse en la palestra pública es ya una necesidad. Para tener éxito debe saberse sacar provecho de toda la riqueza de las estrategias de comunicación. 2. Se cuenta hoy con numerosos centros de enseñanza para la capacita ción avanzada de expertos mejor preparados que disponen instrumentos de comunicación de eficacia comprobada. El saber ser que ofrece la enseñanza universitaria conjugado con el saber hacer que van desarrollando los futuros profesionales inaugura una nueva generación de comunicadores más aptos para enfrentar los desafíos de la sociedad. 3. El aprendizaje con base en referencias de excelencia que los estadounidenses llaman benchmarking, las actividades de desarrollo instauradas por diversas sociedades de expertos en relaciones públicas, los múltipies coloquios, las revistas y las obras publicadas sobre el tema dan fe del desarrollo de la profesión y de la preocupación de quienes la ejer cen por tener acceso a métodos y técnicas cada día más refinados para la gestión de la comunicación. •1. Los ataques que sufre la carrera de comunicador por parte de autores como Tixier-Guichard, Chaize (Les Dircoms), Ramonet (La Tyrannie de la communication) y Naomi Klein (No Logo), demuestran el lugar preponderante que ocupa esta profesión en la definición de los gran des retos y responsabilidades a los que da lugar. El periodismo se siente sitiado por la comunicación de las organizaciones y, de hecho, lo está. Los actores sociales, los actores de la mercadotecnia y los actores políticos invaden por completo el espacio mediático gracias a los consejos de los profesionales de la comunicación. Sin embargo, ello implica la obligación del rigor extremo. En la actuali dad, el comunicador tiene una responsabilidad tan importante como la del periodista en el equilibrio socio político. Puesto que conoce su espec ialidad mejor que cualquier periodista, de ahora en adelante le corres ponde la tarea de vigilar el medio de las comunicaciones. Es el encargado de observar todas las acciones de sus competidores y adversarios; él es 151
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACION AL
quien las denuncia, quien rectifica el rumbo cuando es necesario y quien condena. Por cada periodista que cubre un campo de actividad determi nado, hay cien, mil agentes de la comunicación que intervienen ante el público en ese campo.
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Estas cuatro observaciones demuestran el desarrollo excepcional de la comunicación. Desde este punto de vista, el plan de comunicación se transforma en un instrumento de primera necesidad y es indispensable elaborarlo de la manera más profesional posible. Esto justifica todas las medidas que se tomen para mejorar su aplicación. Se trata de un conoci miento especializado que se desarrolla y se perfecciona. Con la improvi sación, las compañías que no conocen su valor real corren el riesgo de pagar un precio muy alto.
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Escoger el método Una vez que el objetivo es coherente con las acciones de comunicación orientadas a una meta determinada y su contenido está bien definido, debe apegarse a ciertos principios para lograr la máxima eficacia.
Ser realista Como señala Bernard Dagenais, “el objetivo es, de hecho, el resultado esperado”. Todas las empresas desean proyectar una imagen dinámica, ciudadana, innovadora y eficiente, pero es ilusorio fijarse un objetivo inalcanzable. Este parecería más un deseo piadoso que un objetivo de comunicación. Debe concebirse en el campo de lo posible y construir se con base en una identidad organizacional. Una empresa autócrata, cerrada y contaminante no tendrá interés alguno en fijarse el objetivo de parecer democrática, abierta y limpia. Si acaso, podría mejorar su ima gen, no revertiría. Una empresa que se caracterice (diagnóstico) por una imagen poderosa, innovadora y agresiva puede fijarse el objetivo de me jorar su imagen mediante campañas humanitarias. Una empresa que implique riesgos podrá comunicar acerca de calidad, seguridad y medio ambiente. Por el contrario, una empresa con una imagen burocrática evitará cambiar bruscamente a una imagen competitiva. El cambio po 152
DEFINIR E l, OBJETIVO
dría dar la impresión de una provocación, en especial para el personal de la empresa. Algunas campañas han sido particularmente controvertidas en cuanto a su eficacia, como la del BNP (Banque Nationale de Paris), “Su dinero me interesa” (1973); la de SNCF (Société Nationale des Chemins de fer Française), “Es posible” (1986), y la de la Administra ción de Correos, “Muévase con el correo” (1993). El objetivo debe estar ligado a la actividad. Así, el carácter innovador es esencial para las empresas de alta tecnología, la imagen ciudadana para las empresas con riesgos, la imagen de calidad para las industrias agroaiimentarias y el dinamismo para las empresas que están arrancando. Esto no significa que una empresa pueda perseguir varios objetivos, sino que el objetivo debe corresponder perfectamente a su actividad.
Estar a la vista Tener una buena imagen no constituye un objetivo. Un objetivo debe poderse evaluar y medir. Como ejemplo, un distribuidor de productos deportivos (Go Sport, Décathlon) podría fijarse como objetivo de noto riedad ser conocido por 60% de los jóvenes de 14 a 25 años, tener una imagen de relaciones con la clientela 10% más alta que su competidor y lijarse un objetivo de actitud para que una de cada dos personas que entren a su tienda salga con un producto. El objetivo de una empresa de tratamiento de desechos domésticos será que 90% de los habitantes reci ban información sobre la separación de la basura, que las dos terceras partes adquieran conciencia de lo que está en juego y que uno de cada dos habitantes empiece a separar su basura. El objetivo de un proveedor de acceso a la Internet será que 95% de los internautas lo conozcan, así como 50% del público en general. (Creado en 1995, el portal Yahoo era conocido por uno de cada dos estadounidenses cuatro años más tarde.) El objetivo, que debe ser medible para juzgar la eficacia de las acciones en comparación con sus resultados, también tiene que definirse con res pecto a algunos elementos en juego: la percepción que se tiene de la empresa en los principales mercados; la asociación con sus marcas, pro ductos o servicios; su posición con relación a sus competidores, y su ima gen global ante el gran público. 153
EL. PLAN DE COMUNICACION ORGANIZACIONAL
Es evidente que aunque el objetivo tiene que ser evaluable, no debe ser necesariamente cuantificable. La empresa puede fijarse objetivos cualita tivos enmarcados de manera exclusiva en el campo de las relaciones de la empresa. Éste es el caso de un objetivo estratégico (desafío de la empresa) de defender sus intereses (sector de tabacos y alcoholes, por ejemplo). El objetivo de la comunicación podrá ser mejorar la imagen entre quienes toman las decisiones (comunicación de influencia, cabildeo). Cualquier encuesta posterior entre los congresistas para evaluar la eficacia de la ac ción implicaría el riesgo de provocar reacciones negativas. No siempre resulta agradable que se le considere a uno como un simple blanco de la comunicación.
Establecer una jerarquía Un objetivo por lo general coexiste con otros objetivos. Es indispensable establecer una jerarquía, la cual descansa en cuatro ideas: • Los objetivos deben ser simples, expresables en unas cuantas frases, pero cada término significativo debe meditarse muy bien. • Deben ser pocos. Un plan de comunicación no puede perseguir más de dos o tres objetivos generales. Con frecuencia, los elementos consti tutivos de una imagen se reducen a un número limitado de parámetros. • Tienen que ordenarse. Cabe diferenciar los objetivos generales (la inter pretación del propósito último de la comunicación de la empresa) de los objetivos que serían una adaptación por tipo de público (tabla 5.1). • Deben ser congruentes entre sí. Entre los objetivos principales, los objetivos secundarios y los objetivos específicos por destinatario pue den existir interferencias difíciles de manejar, e incluso incompatibi lidades. La imagen de responsabilidad y conciencia social o la decisión de presentar la imagen de una administración cercana a sus empleados (“Un director es una persona que se ocupa de manera continua del bienestar y el desarrollo personal de sus empleados con quienes es pro fundamente solidario”, E. Michelin, Les Écbos, 13 de septiembre de 154
DEFINIR EL OBJETIVO
1999) podrían entrar en conflicto con un objetivo de reingeniería ba sado en un recorte de personal. Este último objetivo, claramente des tinado a los públicos de la comunidad financiera, puede tener una buena aceptación entre ellos, pero corre el riesgo de dar la impresión de absoluta incongruencia para un público más general. La cobertura mediática de estas discrepancias será amplificada por las autoridades públicas para estigmatizar una conducta “irresponsable”, como suce dió con Renault- Vilvoorde, Elf-Lacq, Michelin Clermont-Ferrand, Danone-Calais y otras empresas. Tabla 5.1. Jerarquización de los objetivos ... . Je i os genera es Posicionar nuestra empresa como una e-company Reforzar nuestra imagen internacional ......
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Dinamismo comercial Calidad/precio
Una empresa que sabe escuchar
Asimismo, un objetivo de comunicación externa basado en una imagen de gran competitividad podría entrar en conflicto con un objetivo de comunicación interna basado en la idea de un ambiente tranquilo. Así, es importante no concebir los objetivos como una lista, la más completa posible, sino como la elección de algunas prioridades claramente jerarquizadas y congruentes entre sí.
Apoyarse en un objetivo organizacional Este principio se lleva a cabo en tres niveles. 155
EL PLAN DE COMUNICACION ORCANIZACIONAL
• E l nivel m atricial, examinado ya en el capítulo 3, permite en parte asociar un objetivo de comunicación con un estado del mercado. Se gún que una empresa sea líder u ocupe un sitio muy bajo en su merca do, su comunicación será diferente. La primera puede ajustar su oferta a la de sus competidores; la segunda deberá destacar su oferta de servicios en el marco de una comunicación más agresiva. En la hipótesis de que las empresas son comparables en términos de participación de merca do, es conveniente contrastar el nivel de satisfacción de la clientela. Un nivel global elevado implicará mantener una presencia fuerte en materia de imagen, y es probable que un nivel bajo compartido por las empresas del sector abrirá el camino a una comunicación basada en una oportu nidad fortuita. Los trabajos de Georges Lewi sobre las marcas también pueden sugerir una adaptación de la imagen de la empresa. En efecto, este autor distingue tres etapas en el ciclo de vida de una marca: — el tiempo del heroísmo, en el cual la marca debe probar su diferen cia en el mercado con ocasión de su lanzamiento (Virgin); — el tiempo de la sabiduría (20-50 años), marcado por la consolida ción de la imagen de marca y la extensión de ésta mediante nuevos productos o por una comunicación hacia una población más exten sa (Club Med); — el tiempo del mito (60 años o más), marcado por una imagen cul tural y social de la marca (Coca-Cola). No se puede deducir automatismo alguno de este análisis matricial. Sin embargo, puede sugerir pistas de posicionamiento que después podrán o no validarse. • E l nivel adm inistrativo consiste en establecer una relación constante entre la administración operativa y las acciones de comunicación. Esto puede redundar en la integración del director de comunicación en las reuniones del equipo directivo de la empresa. • E l nivel de arbitraje. El hecho de que un objetivo de comunicación se apoye en un objetivo organización al y de que esté claramente validado como tal le confiere un sello de legitimidad y le permite arbitrar entre exigencias o presiones provenientes de diversos interlocutores dentro 156
DEFINIR El.OBJETIVO
de la empresa. Por ejemplo, el departamento jurídico clasificaría de manera distinta un primer objetivo con base en el cabildeo, el departa mento de mercadotecnia con base en una campaña comercial a nivel nacional o internacional, el departamento de recursos humanos con base en un despliegue social, etc. Cada entidad puede desear adoptar un objetivo que considera esencial. Esto tiene dos consecuencias: - el objetivo, al igual que el plan de comunicación en su conjunto, debe recibir la validación del más alto nivel de la empresa y, de ser posible, como conclusión de un debate entre todas las partes intere sadas del equipo directivo, - el objetivo se debe dar a conocer a todas las áreas internas que tie nen un impacto sobre la imagen y el posicionamiento de la empresa.
Tener respaldo Como se verá con mayor detalle en el capítulo 7, el objetivo debe contar con el apoyo de factores esenciales para tener éxito; básicamente, de un presupuesto, un plazo para los resultados y un ejecutivo que asuma la responsabilidad del éxito de la acción.
Ser flexible y adaptable La flexibilidad del objetivo de comunicación es una condición de su efi cacia y duración. Se expresa alrededor de dos ejes, el geográfico y el cronológico. ► El eje geográfico Para las empresas en las que gran parte del volumen de ventas proviene de exportaciones, la imagen internacional es un punto esencial. Las iden tidades nacionales y los aspectos particulares del mercado exigen respetar la diversidad cultural, lo que demanda una adaptación de los objetivos. Por el contrario, las empresas cuyas redes de filiales están muy descen tralizadas en el territorio nacional también tienen que considerar su ob 157
EL PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACTONAL
jetivo en función del margen de maniobra y del posicionamiento local. Para tomar un ejemplo extremo, el posicionamiento de una empresa cons truido en torno a su responsabilidad ciudadana frente a la problemática de los jóvenes en las áreas conurbadas difícilmente podría adoptarse en un medio rural. La presentación de una imagen posmoderna que asu miera la política de apoyo a los vanguardistas del arte abstracto también correría el riesgo de no ser comprendida en algunas localidades. Las filiales locales o internacionales deben conocer los objetivos gene rales de la comunicación y, a la vez, contar con un espacio de libertad para desarrollar sus objetivos particulares. Es preferible que este princi pio se exprese con toda claridad, pues de otra manera, las filiales corre rían el riesgo de reservarse algunas iniciativas locales por temor a que se consideren como transgresiones del objetivo nacional de comunicación. En este caso, algunas filiales podrían considerar que su único margen de acción en esta materia es respetar el tope T T IC : la tasa de transgresión inteligentemente compatible.
El eje cronológico En 1999, Paribas intentó una fusión con la Société Genérale que dio lugar a una oferta pública de compra del BN P (Banque Nationale de París). En cuanto a Total, la empresa se enfrentó a una tentativa en el mismo sentido por parte de Elf, una contraoferta que tuvo éxito, provocando una grave crisis relacionada con la marea negra provocada por el E rika en las costas atlánticas. Si es cierto que un cambio estructural en la empresa da lugar a la anulación del plan de comunicación, para ser duradero debe fijarse objetivos bastante generales — pero sin detrimento de su función como factor de movilización— para que no tenga que revisarse cada vez que surjan imponderables en la actividad industrial. El plan de comuni cación determina una estrategia de mediano o largo plazo. Posteriormente, los planes de acción anuales o específicos pueden refrendar la dirección o marcar una nueva orientación. Las crisis más importantes enfrentadas por Lyonnaise des Eaux con el asunto de los nitratos, o por McDonald’s por los ataques a la mundialización, no alteraron su estrategia global de comuni cación. Para Lyonnaise des Eaux, ésta fue objeto de una adaptación y 158
DEFINIR. EL OBJETIVO
para McDonald’s de una aceleración centrada en la imagen de una em presa que respeta la singularidad de cada país. El asunto se trata a la luz de un objetivo estable de comunicación, lo que contribuye a mejorar la manera de abordarlo.
No empezar por los medios Amalgamar los medios con los fines es uno de los primeros errores de la comunicación organización al. Es necesario distinguir con cuidado los fines de los medios. Con el propósito de poner perfectamente en claro el asunto, algunos especialistas (Rémy Ossard, en particular) conside ran que la diferencia esencial entre la estrategia de comunicación y el plan anual es la ausencia de referencias a los medios, a menos que éstos tengan “una dimensión invariable y estratégica”. Fuera de este caso de excepción, también es necesario distinguir el objetivo intermedio con cebido como una vía para alcanzar el objetivo final. Por ejemplo, una empresa podría fijarse el objetivo de obtener un volumen de 1000 artícu los de prensa con una calificación de “aceptación” (imagen positiva) su perior a 12/20. De hecho, este objetivo puede ser un medio cuando el resultado esperado sea lograr una imagen global ante el gran público. La percepción mediática es un medio al servicio de una imagen global y, para la empresa, no representa un fin en sí mismo.
Caso 5 - IB M F ran ce Síntesis de la entrevista con Catherine Ladousse, directora de comunicación IBM cuenta con un plan de comunicación “interna”. El plan global se elabo ra en la sede de la empresa en Estados Unidos. Cada una de las grandes regiones (en el caso de Francia, la división “Europa, Medio Oriente y África”) elabora sus ejes y luego cada país los integra al plan. Éste presenta la estrategia, el contexto y el plan de acción. También proporciona el tema institucional y las indicaciones para los planes por división, servicio, etcétera. La velocidad con que evoluciona este sector implica que si los grandes ejes son anuales, el plan de comunicación es trimestral. Esto lo explica una cultu ra empresarial muy arraigada: “la comunicación es, ante todo, de negocios”. La importancia del aspecto financiero y el hecho de que los informes de 159
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
resultados se publiquen trimestralmente han dado lugar a este acortamiento extremo del plan de comunicación. El plan se elabora a principios de año; la dirección de comunicación recibe, “como si fuera una filial”, su presupuesto y los grandes ejes de la comunicación “mundial”, y sobre esta base decide sus acciones. Esta dirección se compone de unas quince personas y no opera una red, pues no hay un encargado de comunicación en las diferentes áreas del grupo. La directora de información maneja las relaciones de prensa, lo interno, la imagen y las declaraciones de los directivos, pero no le corresponde la comunicación financiera, la publici dad, ni las campañas altruistas (integradas al servicio de mercadotecnia). La elaboración es informal. Catherine Ladousse redacta un documento y lo presenta a la presidenta, Françoise Gri, con copia para la dirección “Euro pa”. Este documento es muy breve (dos páginas) y acompaña al plan en la forma de presentaciones visuales; se considera “un documento de referencia, vivo y que establece el calendario de nuestras acciones”. No hay difusión particular del mismo, por ejemplo, en forma de foros de comunicadores. Los temas del plan se centran en las ideas de liderazgo y asesoría. El desarro llo sostenible también se considera un tema fuerte, lo mismo que el de la innovación en los campos económico, tecnológico y social. La imagen de IBM se traduce en Francia por una percepción positiva de su capacidad para transformarse, en particular después de la grave crisis de la década de 1990, y de su gran exigencia de calidad. Los puntos débiles son una percepción en ocasiones burocrática y cieita arrogancia. La empresa tam bién tiene que trabajar sobre la proximidad y la rapidez para responder a los acontecimientos. Los destinatarios de la comunicación son el plano interno, los medios para el público en general y la prensa especializada en informática y negocios, analistas económicos, líderes de opinión y los responsables de tomar decisiones. Catherine Ladousse insiste en dos consejos en cuanto a la importancia de poder dedicar tiempo a: • escuchar y comprender las necesidades reales de la empresa; • analizar el posicionamiento en alto grado cambiante en relación con sus competidores.
160
C a p ít u l o
6
Mensajes, destinatarios y medios
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espués de establecer el objetivo de la comunicación y de definir la distancia que separa una situación real de una situación de seada, la empresa puede pasar a la fase instrumental. Conocer mu precisión el objetivo que se quiere alcanzar permite deducir los men ajes, los destinatarios y los medios. Durante la planificación, el orden de li i', temas no es indiferente y es preferible empezar por definir el mensaje, puesto que éste es la transcripción técnica del objetivo general. Una aci ión que se inicie por una reflexión sobre los destinatarios corre el riesgo ilc lerminar en la dispersión de los mensajes en función de los públicos mly.hy/YY.Y,y.Y ,'Y ,Y,y„y,-y, ■„y,y. # # # * # 4# # # » # # # * « #•4# m■y,, y,y,y, '. . ,■ „y,,, ,/,„ «• ,** ; kmAJyyAbY ,,,y., „,
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Ciudadanos
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Figura 6.5. Tipo de comunicación y establecimiento de los públicos meta en situación de proximidad
Principios para establecer los públicos meta I s importante distinguir entre blancos reales y blancos aparentes así como i a dorarse de que el mensaje concucrde exactamente con su destinatario.
► Destinatarios reales y aparentes « '*■"/ , „ , % .4X,. « A n u a r i o s ^ g u ias,
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Publicidad Relaciones de prensa Mercadotecnia directa Promociones Ferias y exposiciones
Entonces la empresa puede establecer una primera síntesis (tabla 6.9). Ejemplo de una gestión particularmente elaborada es la estrategia de comunicación destinada al departamento “Papas” de la empresa McCain (fuente: G. Mon es tiez-Geay, agencia Robitaille et Associés). 192
MENSAJES, DESTINATARIOS YMF.DIOS
Tabla 6.9. Bosquejo del plan de comunicación .
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Objetivos de comunicación H X/ZZX
: V/,Destinatarios b:«• './O,
Mensajes
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Medios ■
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correo
Ser reconocida Empresa de como una tecnología confiable
calidad
Médicos de consultorio
Prensa especializada Envíos por correo
Medios científicos y técnicos Jóvenes
Puertas abiertas 120 0 0 0 euros Prensa especializada Patrocinio
profesionistas
1)espués de definir los públicos, el diagnóstico, la estrategia y el mensaje, el plan de acción se construye alrededor de cuatro elementos: escuchar, mostrar, decir y actuar juntos. Este esquema es parecido al que Patrick d’Elme elaboró para la agencia Francom. El método se establece con base en la construcción de una tabla de nueve casillas que contienen, en sen tido vertical, “decir”, “escuchar” y “hacer juntos” y en sentido horizontal, “lo interno”, “el cliente” y “el entorno”.8 A partir del mensaje “Compartamos el futuro”, y con base en una relación constante entre el plano interno y la comunicación externa, se establece un esquema inicial (figura 6.7). Después, este esquema puede volverse a configurar de acuerdo con los destinatarios siguiendo varios métodos:
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AACC y Sabine Hurel du Campare, La Communication corporate, Dunod, p. 5 1 .
193
F.L PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
I
Reuniones con responsables de fábricas y el departamento Papas Mesa redonda con agentes de campo E Cuestionario para los agricultores después de las visitas a las fábricas Mesas redondas con productores respecto a las ediciones, las fichas de cultivo Entrevistas de agricultores en ocasión de giras con los agentes de campo Registros de productores de acuerdo con criterios definidos * * « « * «
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Escuchar
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■«-»,»,u## *■???z 11,;. m■*»,#•#^= Mostrar
I y E Logotipo Línea gráfica Papelería Locales, señalización Fotografías Publicidad Institucional
"Compartamos el -futuro" ProfesionalizaciÓn común para ios mercados importantes
Actuar juntos
I
Artículos en periódicos internos Discursos de inauguración Carteles Periódico externo Discusiones en visita a fábricas Discusiones en el departamento Expediente de prensa Informaciones técnicas Correo a los productores Carteles en la fábrica Guía del productor Stands Folleto
Comités de información Inauguración del departamento Desayunos para explicar: condiciones de recepción, enfermedades de la papa y repercusiones Capacitación de los empleados en contacto con los agricultores Agentes de campo un día en las fábricas Responsables de fábricas en gira con los agentes de campo E Recepción del departamento, de la báscula Encuentros con los productores por sector, los transportistas Reuniones técnicas Encuentros con la prensa Reuniones con instituciones Visita de los agricultores a las dos fábricas con degustación Puertas abiertas McCain Concurso del mejor productor I: interno E: externo
Figura 6.7
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
• La margarita (ejemplo teórico) (figura 6.8).
Figura 6.8. Visualización de la adecuación objetivo/destinatarios/ medio (margarita) • El eje de Ishikawa. Representa la elección de los medios en función de los destinatarios y del objetivo de comunicación (ejemplo teórico) (fi gura 6.9).
l igura 6.9. Visualización de la adecuación objetivo/destinatarios/ medio (eje de Ishikawa)
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGAN IZACIONAL
Por último, el plan de comunicación se puede presentar en forma de tabla en la que se desarrollan las etapas por público (tabla 6.10). Tabla 6.10. M cCain - Departamento Papas, Francia Plan de comunicación ?V /,■/.y,■/,//, y,, , ¡g
-""* ? * * * % . . . iff * f * f-'f i’enodr.tas Públicos ¡T&rsdriaJ interno »- Agricultores •* ,
Etapas
Descripción
Comité
y número
directivo (5) Comité ejecutivo (7)
Registro por organizar para utilizarse en comunicación
Departamentos (40) (1400) Ejecutivos para 2 sitios (150) 1. Estra
Objetivos
%X* « , :•. Rcspoii.sii.blc's i - v ” /yy>' .. institucionales
Locales
Estructuras
(Bcthunc, Lens, Chálons, etc.)
correspondien tes al abaste cimiento (150)
Regionales y nacionales agrícolas (150) Imagen
Reconocimiento
Oposiciones
Publicaciones
Acusaciones
Litigios
Ignorancia sin solicitud de información
Adhesión
Cooperación
Descstabilización Vías paralelas de expresión
tegia Riesgos
Noticias tergiversadas 1ncoherencias 2. Mensaje Declinación del concepto 3. Plan
Escuchar
de acciones
Compartamos el futuro Selección de las
Mesa redonda
Análisis de las
Intercambios de
opiniones
de ponentes
publicaciones
impresiones
significativas
Entrevistas Asamblea ge
Conversaciones
neral de la agrupación Mostrar
Logotipo, señalización, línea gráfica de las ediciones, fototeca Pizarrón para anuncios
Decir
Análisis de la prensa La Gazette Carteles
de la Pomme de terre Anuncio de las negociaciones de la agrupa ción
196
Comunicados
Mensajes e hilo conductor me diante reunio nes
La Gazette de la Pomme de terre (Carta circular McCain)
MENSAJES, DESTiNAlARlOS YMEDIOS
Tabla 6.10 ( continuación) ' 4 %%V¿ Públicos
* ******* ¡Quién? • v* ■
Actuar juntos
Evalua Criterios ción de las acciones
íersonal iritemo i - El objetivo de anticipar el personal que se asignará a las operaciones de comunicación Una empresa que tome la decisión de dar preferencia a la comunica ción de proximidad en detrimento de las acciones publicitarias clásicas debe analizar el impacto de su decisión sobre la actividad de sus emplea dos. Hacer énfasis en las operaciones de relaciones públicas, y en particu lar las de puertas abiertas, tendrá una repercusión financiera y profesional aparte de la que vaya a tener sobre los comunicadores de la empresa, debido a la participación de un gran número de empleados en este tipo de acción. 201
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
)► El objetivo de responsabilizar a los actores
Cuando el plan de comunicación Íntegra el plan de acción, e incluso especifica a grandes rasgos las principales acciones programadas, también es necesario decidir quién será la persona encargada de la acción, a fin de aumentar su fuerza operacional. La designación de un encargado de cada acción permite establecer quiénes son los responsables, refuerza su legiti midad y, sobre todo, ejerce una presión capaz de centuplicar la pertinen cia del plan. Cuando en un documento de referencia conocido por todos los altos directivos de la empresa aparece el nombre del encargado de una acción o de un gerente de proyecto, la motivación de este último se incrementa proporcionalmente con la percepción de su papel de persona a cargo. Una vez identificado sin lugar a dudas como el encargado del proyecto, no puede refugiarse detrás de un departamento o grupo de trabajo. Muy pronto se da cuenta del interés que tiene el éxito del pro yecto en términos de la evolución de su carrera.
Calendario del plan El calendario persigue varios objetivos:
• Señala el plazo de la acción, es decir, el término del proyecto para el encargado. Este último, en ausencia de un plazo para su acción, podría legitimar el hecho de desligarse del proyecto. • Aumenta la perceptibilidad de las acciones de comunicación. De esta manera, todos pueden conocer la planeación de los medios de comu nicación masiva en cuanto a las acciones publicitarias y la exposición de la empresa en las diferentes campañas. • Favorece la coordinación en el centro mismo de las acciones de comu nicación. Así, una empresa podrá llevar a cabo campañas específicas por destinatario después de una campaña genérica. Podrá visualizar con más claridad las operaciones de relaciones públicas (ORP) que deban realizarse para acompañar las acciones publicitarias. 202
CONDUCIR Y MONITOREAR EL PLAN
El calendario puede presentarse trimestralmente en el marco de un plan de comunicación elaborado para varios años. Lo más común es que se elabore en la forma de un plan de acción mensual (tabla 7.1): Tabla 7 . 1 . C alendario de las acciones
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- •»- Tabla de indicadores La elección de los indicadores se lleva a cabo con referencia a los métodos de evaluación antes presentados (capítulo 4). La evolución de las aprecia ciones y el análisis de las repercusiones en la prensa deben figurar en l;i tabla de indicadores. Los resultados se establecen en función tanto di' la historia previa de la empresa como del objetivo que se persigue. Un punto particularmente delicado es la integración de las campañas particulares dentro del dispositivo general. La tabla de indicadores de una campaña publicitaria debe poder interpretarse a la luz de la eficac ia inmediata de la campaña, pero también dentro de la visión global del plan estratégico y de los objetivos de largo plazo. De manera paralela a los resultados esperados en términos de ima gen y a los indicadores resultantes, la tabla de indicadores también debe incluir: • Un conjunto de indicadores económicos y financieros que permitan interpretar los resultados en términos de la imagen con relación a l.i evolución de la participación de mercado, de la cotización de las ai ciones y del volumen de negocios. • Una partida presupuestal destinada a la optimización de los gastos de comunicación en relación con las acciones emprendidas. Permite evi tar cualquier desviación en los gastos gracias al control periódico de las tendencias de los mismos. 210
CONDUCIR Y MONITOREAR EL PLAN
• Un enfoque flexible en caso de que ocurran sucesos que requieran la revisión de un elemento del plan estratégico o del plan en su totalidad. Estos sucesos pueden ser de tres tipos: - una crisis: listeriosis (enfermedad de las vacas locas), Coca-Cola, Speedy, Total, Michelin, Axa, Buffalo Grill, etc. Se puede conside rar una acción no programada inicialmente para remediar una caída brusca de la imagen; - un acontecim iento grave que ponga en riesgo la propia existencia de la imagen de la empresa: fusión, adquisición, oferta pública de com pra, etc. La desaparición de Elf, Paribas, Crédit Local de France, UAP, Rhóne-Poulenc y Seita, entre otras empresas, ilustran por su rapidez los efectos de la internacionalización de las economías. En este caso, el plan estratégico se detiene por sí solo; - una oportunidad: una modificación de la legislación sobre las com pras de espacio puede provocar una nueva acción en términos de medios; el principal competidor que adopta un nuevo tipo de posicionamiento de imagen puede llevar a reflexionar sobre la pertinen cia de aferrarse a una antigua estrategia, etcétera. I 11 resumen, la tabla de indicadores puede establecerse de la siguiente manera (tabla 7.3):
Tabla 7.3. Componentes de la tabla de indicadores
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Estado
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Comunicación y transparencia “El director de comunicación debe tener una visión clara del conjunto de las accio nes programadas para articularlas de la manera más racional posible en el marco de un plan global. Cuando se suprime una o varias de las acciones contempladas en d plan, es el equilibrio del conjunto el que se somete a revisión, siendo muchas veces los riesgos de perder eficacia muy superiores al ahorro previsto, pues es justamente la búsqueda de economías el elemento que da lugar a esta supresión. Con demasia da frecuencia, las empresas se preguntan cuál será el rendimiento de su inversión en comunicación, sin haber examinado antes la conveniencia de elegir los instrumen tos y de optimizar los gastos correspondientes.” Dominique Scalia, Patrick Duncomble, Communication e ttransparence. Par-delti Ir cost-control, Presses du management, p. 146.
Comité de monitoreo Al comité de monitoreo se le asignan dos objetivos principales: política interna y eficacia práctica. Para ofrecer las mayores garantías de objetivi dad, el comité estará integrado por miembros distintos de los que elabo raron la estrategia. Su función también será recordar en todo momento que cualquier acto, cualquier mensaje, debe tener el propósito de imple mentar o acatar la estrategia de comunicación. • Asignación de los dos objetivos El objetivo político interno. La creación de un comité de monitoreo de la estrategia de comunicación (CM EC) constituye un signo de confianza interna en cuan to a la exactitud del plan y al interés en ponerlo en prác tica mientras esté vigente. Al comité le corresponde recordar en cada una de sus reuniones la importancia de una estrategia global en torno de la cual deberá coordinarse el conjunto de las acciones. El objetivo de eficacia práctica. Se trata simplemente de hacer uso de la tabla de indicadores para analizar los resultados obtenidos, las posibles desviaciones y la oportunidad de aplicar medidas correctivas. En función de las estructuras existen tes y las elecciones de los direct i vos, se puede establecer un tercer objetivo en el comité de monitoreo: el 212
CON DUCIR. Y MONITOREAR EL PLAN
de la coherencia interna. Consiste en controlare! conjunto de los planes estratégicos de filiales, áreas de actividad y sectores o zonas geográficas, i on el fin de validar los ejes de cohesión con respecto ala estrategia gene ral de comunicación. Esta actividad se puede realizar a nivel de un posi ble comité de estrategia de la dirección de comunicación; cuando se lleva .i cabo a nivel del comité de monitoteo, permite el seguimiento del plan en su totalidad. De esta manera, los posibles desajustes entre los niveles considerados (actividades, zonas geográficas) podrán identificarse con toda i laridad en una perspectiva dinámica. • ¿Cómo constituir el com ité? I' I primer principio relativo a la organización del C M EC es que sus miem bros no deben ser los mismos que las personas que elaboraron la estrate gia de comunicación. A fin de evitar que sus miembros defiendan una estrategia diseñada por ellos mismos (fenómeno de reducción de la diso nancia cognitiva), conviene poner atención en la composición del comité de moni toreo. Si figuran en este comité personas que hayan contribuido en la elaboración del plan, tiene que ampliarse el número de sus miem bros para incluir: - al director de comunicación, - dos o tres miembros de la dirección de comunicación (estrategia, imagen, estudios), - los directores de proyecto, - un representante por cada nivel de actividad (profesional, local, in ternacional), - un supervisor de gestión. Se recomienda que el comité esté abierto al exterior mediante la inteI’,ración de una personalidad de profesionalismo reconocido en materia de comunicación organizacional. Puede tratarse del director de comu nicación de una empresa aliada, de un consultor en cuestiones estraté gicas o de un profesor investigador en comunicación organizacional. 213
El. PIAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
El comité se reúne por lo menos una vez cada tres meses. Las reuniones deben prepararse minuciosamente para permitir que cada persona dispon ga de todos los datos necesarios (resultados de la evaluación, indicaciones presupuéstales, orden del día detallado, etc.) a fin de optimizar la reunión. ^
Recordatorio continuo del interés del plan
La estrategia de comunicación, tal como la define y formaliza el plan, debe recordarse continuamente para mantenerla vigente. Esto se puede lograr con base en diversas modalidades: • Política: deberá denunciarse de inmediato cualquier mensaje de un miembro del equipo directivo que no se ajuste a la estrategia de comu nicación. Aplica lo mismo en caso de no respetarse el esquema, como una operación de patrocinio de una filial que se aparte de la estrategia de patrocinios. El director de comunicación deberá intervenir de in mediato para recordar la obligación de respetar el plan. • D irectiva: antes de adoptar una posición en el exterior, es conveniente que la dirección de comunicación recuerde el mensaje esencial por entregar. Este mensaje se adaptará de acuerdo con el lugar y el público al que esté dirigido, pero siempre expresará el objetivo de comunica ción. Por ejemplo, para su comunicación, Renault define la base de los mensajes, el carácter tangible (la justificación concreta), las ventajas funcionales y emocionales, y el valor y la personalidad de la marca. De esta manera, el fabricante de automóviles cuenta con una base clara que permite garantizar la coherencia de los mensajes difundidos hacia el exterior. Para ello, es indispensable que los directores la conozcan en el ámbito interno. Gracias a la redacción regular de notas, a la ela boración de argumentos de discusión y a la capacitación en medios de comunicación masiva, la dirección de comunicación mantiene pre sente el marco de coherencia al que debe apegarse cualquier declara ción de la empresa. • Funcional: en este caso, la acción se dirige a todos los actores de la función comunicadora en la empresa. Para ser plenamente eficaz, la co municación global debe realizarse en el marco de una relación clara, 214
CONDUCIR Y MONITOREAR E!. PLAN
ininterrumpida y de calidad entre los comunicadores externos y las oficinas centrales. Por ello, es necesario establecer un flujo que 1 1 0 sea únicamente descendente, ni limitado a la forma escrita (notas, cartas, folletos, etc.) o virtual (foros, notas, intranet, etc.). A fin de garantizar su aplicación y duración, la dirección de comunicación debe recordar de manera constante, por m edio de reuniones generales o temáticas regu lares efectuadas en la matriz o en otras oficinas, los principales ejes del plan de com unicación y situar cada nueva acción, sea local o nacional, dentro del esquema de conjunto. Si no cuenta con el apoyo constan te de su defensor natural — el director de comunicación— , el mejor plan de comunicación no gozará de credibilidad por mucho tiempo.
fU N T O DK VISTA Geneviève Monestiez-Geay D irectora asociada de la agencia A ndré R obitaille et Associés Fuera de su actividad como consultora, Geneviève Monestiez-Geay par ticipa en el Centre d’Etudes Littéraires et Scientifiques Appliquées (Celsa) enseñando los métodos para elaborar una estrategia de comunicación. En su opinión, el propio objetivo de la realización de un plan ha evolu cionado puesto que, “cada vez más, los planes de comunicación están destinados a protegerse”. Explica la forma en que el comunicador se de fiende por medio de tres ventajas que le confiere el plan: - le permite negativas inteligentes. En adelante, el comunicador está en posición de no aceptar todo, pues puede esgrimir el argumento de que la nueva acción no forma pane de un plan debidamente validado. De no ser así, el plan autorizará un aumento de presupuesto. Será un ins trumento de negociación y permitirá establecer nuevas orientaciones; - permite a los directivos tener una visión clara de la actividad del comunicador; - sirve para organizar la función y reforzar su credibilidad al indicar Iosmétodos y evaluar los resultados. Geneviève Monestiez-Geay considera que el acortamiento de los planes de comunicación es una necesidad para conseguir mayor agilidad y un tipo 215
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
de actividad de acción continua: “Es necesario adaptarse a las expectati vas de los demás, en este caso, las del cliente dcl plan de comunicación. Ahora bien, éste ya no dispone de tiempo suficiente para leer documen tos de 50 páginas, necesita textos más cortos pero más contundentes.” El factor desencadenante de la decisión de elaborar un plan de comuni cación suele ser el surgimiento de un problema, incluso de una crisis: “Con frecuencia, es para afrontar un problema que las empresas acuden a las agencias de consultoría. En este caso, tenemos que demostrar crite rio y no abandonar nuestros métodos de trabajo y nuestras tablas de indicadores. Conviene empezar con elementos sencillos y comprensibles de inmediato, lo que facilita la adaptación de nuestras acciones. Sólo después podemos presentar reflexiones más profundas.” Este método de trabajo lo inició, hace cerca de 20 años, el grupo Francom. Una de sus ideas originales es la integración de las acciones de comunica ción alrededor de cuatro ejes: escuchar, decir, mostrar y actuar juntos. Permite encontrar y seleccionar los medios para agruparlos en cada una de estas modalidades de la comunicación. En el capítulo 6 se presentó un ejemplo de este método de trabajo. Geneviève Monestiez-Geay ofrece los consejos siguientes: • Comprometer a los responsables de los departamentos. El plan se concibe y se construye, sea de manera aislada o con el equipo de comunicadores, de manera teórica con base en el análisis de los eventos pasados. Se pone a consideración de los responsables de recursos humanos, pro ducción, calidad, mercadotecnia, etc., quienes expresan sus necesida des y las prioridades de sus expectativas. Este primer paso en la comunicación da lugar a modificaciones constructivas. Se elabora una síntesis de todas las observaciones de los departamentos. El plan mo dificado, que se presenta al comité directivo, sólo puede ser aprobado y adoptado por todos los responsables de departamento. • Adaptar la presentación del plan. La elección de la forma del plan está ligada a la cultura de la empresa: estructura abierta o cerrada, actitud de acuerdo con el manual o empírica, periodo de cambio o de estabi lidad, estrategia de corto o de largo plazo. De hecho, aunque su siste ma de planificación parece ser muy riguroso en todos sus aspectos, Geneviève Monestiez-Geay concluye que no existe el plan ideal, sino aproximaciones más o menos adaptadas al contexto de la empresa. , , : - - >■•■•• rr. . .. ; ' ~ ~ ~ ~ ... 216
Parte
3
Los planes tem áticos
ntes de ocuparse de la programación, el plan de comunicación busca ante todo ser un paradigma de propiedad y precisión en lo que al análisis y los métodos se refiere. Perfectamente adaptado para trabajar sobre la estrategia global de la empresa, el plan suele ser la base de la comunicación específica. Para esta edición, hemos pedido a algunos profesores y consultores — a quienes consideramos entre los más renombrados en su campo— que nos ofrecieran su visión del plan de comunicación y lo ilustraran en relación con temas como las crisis, el desarrollo sostenible, el reclutamiento, etc., aunque, de manera inciden tal, nos tomamos la libertad de incluirnos entre ellos. Desde luego, estos puntos de vista se proponen como ejemplos de guías metodológicas y no pueden considerarse como un proceso intangible. El enfoque que aquí se propone (por temas, por destinatarios o por acontecimientos) no deberá entenderse como una parcelación excluyente. Como lo señalan los autores, un plan de comunicación de reclutamiento no puede ceñirse a atraer jóvenes diplomados, mientras que un plan de comunicación fi nanciera desborda el marco de los accionistas. Cada plan debe concebir se dentro de una perspectiva global donde interactúen los tres parámetros: destinatarios, temas y acontecimientos.
A
C a p ít u l o 8
Planes por destinatarios
El
pla n d e c o m u n ic a c ió n in t e r n a
En opinión de Nicole d Almeida Nicole d ’A lmeida es profesora de ciencias de la información y de la comunicación en la U niversidad París IV (Celsa). Es autora de Les Promesses de la communication, PUF, y coautora con Thieriy Libaert de La Communication interne, Dunod, 3a. edición. El plan de comunicación interna expresa la madure/, y el profesionalismo de la función de comunicación interna; instala esta función dentro de la estrategia de la empresa y la sitúa a la misma altura que las demás funcio nes. Se articula estrechamente con la organización y la estrategia de la em presa. Su característica esencial es su realismo, es decir, su adaptación a las necesidades y a los objetivos del momento. Debe salvar los dos escollos que son, por una parte, una naturaleza demasiado reglamentaria y codificada que lo transforma en grillete burocrático y, por otra parte, una naturaleza meramente motivante que lo reduce a un simple deseo piadoso. El plan de comunicación interna debe ser conciso, estratégico y pragmático. Está des tinado básicamente a orientar la acción de generar mensajes (en cuanto a sus contenidos y apoyos), a esclarecer los objetivos, a distinguir los destina tarios y a desglosar los medios. De ninguna manera puede reducirse a una dimensión puramente técnica (creación o perfeccionamiento de herramien tas de información) que reduciría su dimensión estratégica y organizacional. 219
E !. PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Objetivos Los falsos objetivos de la comunicación interna Se distinguen dos tendencias o maneras de practicar y concebir la comu nicación interna. La primera se asemeja a una forma de mercadotecnia interna, la cual identifica al empleado con un cliente. Esta orientación preconizada hace algunos años encuentra hoy día sus límites. En realidad, el empleado es cautivo y no paga. “Vender” la empresa a los públicos internos apenas tiene sentido en una época marcada por la multiplica ción de los planes sociales. La segunda tentación es de carácter “fusional”. Se apoya en una visión comunitaria de la empresa y en el supuesto de la adhesión total e incondicional de los empleados a los objetivos y a la or ganización donde laboran. Esta visión idílica ya no corresponde con la realidad (pero, ¿acaso lo hizo alguna vez?) y conviene sustituirla por la perspectiva más realista de un acuerdo contribución/retribución. El plan de comunicación se inscribe dentro de una acción cuyo obje tivo global es optimizar el binomio demanda/oferta de información para que cada uno (es decir, la organización y el individuo) pueda ubicar me jor su papel, incrementar su eficacia y adaptar su lugar dentro del conglo merado económico y humano que una empresa representa.
Los verdaderos objetivos Los verdaderos objetivos que se propone un plan de comunicación inter na pueden ser los siguientes, de acuerdo con la situación y las necesidades de la empresa. — sumarse al proyecto de la empresa al presentar sus objetivos y mo dalidades. Este plan global de comunicación expone las elecciones y las limitaciones de la empresa, y las explica a los empleados. Ochen ta por ciento de los comunicadores internos considerados en una encuesta declaran haber participado en la implementación y difu sión del proyecto de la empresa. 220
IMANES POR DESTINATARIOS
- sumarse a la administración de la empresa y facilitar un clima de diálogo y de disposición a escuchar, al proponer a los ejecutivos un conjunto de herramientas y de apoyos que les permi tan hacer que se comprendan mejor los mensajes fundamentales de la empresa. Para cumplir su misión, los ejecutivos deben estar bien informados por la dirección y recibir apoyo en su misión de comunicación y de motivación de los equipos. - poner en contacto un grupo social cada vez más fragmentado en el tiempo y en el espacio. El plan de comunicación interna permite reunir informaciones estratégicas, operacionales y simbólicas (un conjunto de valores y de principios de acción) que refuerzan la efi cacia y la unidad de grupos que con frecuencia se encuentran dis persos en todo el mundo. - intervenir en el momento oportuno en las políticas específicas que deben ser objeto de una amplia difusión: plan de comunicación interna centrado en una gestión de la calidad, en el establecimiento o el desarrollo de accionistas internos, en ocasión de un aconteci miento (como el bicentenario de Renault), en un logro (como haber conseguido un contrato importante para Airbus) o en el lanzamien to de un producto.
Gestión del plan Un plan de comunicación interna no se construye de la nada. Responde a una necesidad que se debe identificar con gran atención, por lo general con base en una auditoría previa que permita establecer un diagnóstico de la situación en una perspectiva de comprensión de lo existente y de la acción correspondiente.
Ubicación del plan de comunicación interna dentro de la estrategia interna La pertinencia de un plan de comunicación interna radica en la integra ción de las características de la organización; por tanto, no será una copia 221
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
sino que se adaptará a los contornos y los desafíos actuales de la empresa. Debe ser compatible con los demás planes concebidos: plan de cali dad, plan de informática, plan de formación, etc. También tendrá que ser compatible con las campañas de comunicación externa en curso o proyectadas para no comprometer la unidad ni la continuidad de la ima gen. Cabe señalar que la misión de un plan de comunicación interna puede ser sustituir una campaña publicitaria o, con mayor frecuencia, una campaña institucional. Deberá adaptarse al ritmo de la empresa y a los acontecimientos internos. Por ejemplo, el aumento o disminución de pedidos, la innovación tecnológica o un éxito comercial serán objeto de un dispositivo de comunicación ideado en el curso de su desarrollo en el tiempo (primera información rápida transmitida por los medios de co municación interna de urgencia; después, análisis y comentarios en los medios de información y reflexión, como el periódico interno), conside rando a los destinatarios de la comunicación y sus apoyos. También se adaptará a la disponibilidad de los receptores y a la diversidad de sus tiempos y lugares de trabajo. Por último, se adaptará a los canales de infor mación existentes. Un plan de comunicación 1 1 0 implica necesariamente una revolución en las herramientas ni la creación sistemática de nuevos medios de información, aunque tampoco los excluye cuando algu nos grupos de población o determinados temas no han sido cubiertos.
Determinación de los destinatarios Esta fase es esencial y debe articularse en estrecha relación con los objeti vos que se persiguen. Una comunicación eficaz es una comunicación comprensible y accesible dirigida a destinatarios específicos. Comunicar no es abrumar sino distribuir, o sea, escoger el trinomio objetivo/destinatarios/medios correctos. Todos los estudios revelan que rara vez se aca ta este principio y que son muchos los empleados (en particular, los ejecutivos) que son sepultados por avalanchas de información y notas. El plan de comunicación intenta sustituir el “siempre más” información con “mejor” información. La segmentación de los destinatarios relacionados con los objetivos perseguidos puede llevarse a cabo de diferentes maneras: con un criterio 222
PLANES PO R DESTINATARIOS
geográfico (con base en una unidad de lugar), profesional (con base en una unidad de acción: la población de obreros, de especialistas en infor mática o de una dirección en particular), jerárquica (por ejemplo, los ejecutivos de nivel superior) o de manera transversal (en el marco de un proyecto de grupo que reúne individuos que corresponden a diferentes sectores de actividad, sitios y funciones).
Imp fomentación del plan El plan debe estar validado por la dirección general y obtener el recono cimiento de las demás direcciones. Su presentación en el pequeño círcu lo de los directivos y su aceptación son garantías de su implementación. Es mediante este acto que el plan se im poney compromete a la dirección de la empresa. El plan de comunicación suele presentar cuatro secuencias cuya mi sión es de coordinación, las cuales se dividen de la siguiente manera: — las acciones reagrupadas por grandes fases, grandes objetivos y des tinatarios principales; — la responsabilidad de las acciones que permite identificar a las per sonas a cargo de cada acción; — el calendario de las acciones (su despliegue y avance) y de la movili zación de los medios (recursos humanos, técnicos, etc.); — el presupuesto de las operaciones. El conjunto de estas secuencias se puede formalizar en una tabla cuyos encabezados son: ejes de comunicación, acciones contempladas, nom bres de los responsables, calendario, presupuesto, destinatarios conside rados y apoyos de información previstos.
Seguimiento y evaluación La evaluación del plan de comunicación forma parte del mismo y consis te en medir con regularidad la eficacia y el impacto de las acciones a medida que transcurre el tiempo (y no hasta que termine). La evaluación 223
EL PIAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
de las acciones es continua y permanente, lo cual permite constatar que los medios corresponden a los objetivos y a los destinatarios definidos. Da lugar a un intercambio de experiencias provechoso y permite afinar la metodología de la acción. La evaluación se sitúa en varios planos, de corto y mediano plazo. Permite medir en un tiempo corto la eficacia de una herramienta y la comprensión clara de un mensaje. A más largo plazo, puede permitir captar las repercusiones del plan en el comportamiento y las habilidades de los públicos destinatarios: ¿Se conocen mejor los objetivos de la em presa? ¿Se ha reforzado la autonomía de acción? Pueden considerarse varios métodos de evaluación, desde los más sen cillos (presentación inmediata de observaciones o preguntas) hasta los más elaborados (encuesta de opinión, estudio de impacto, medición de las variaciones de la imagen interna), utilizando los medios más flexibles como la formación de grupos de prueba, las encuestas en determinadas poblaciones (recién contratados, grupos de prueba, etcétera).
E l PLAN D E C O M U N IC A C IÓ N FIN A N CIERA
En opinión de Jean- Yves Léger jean - Yves Léger es vicepresidente de Euro RSCG C&O. Es autor de La commu nication financière, Dunod. Enfrentada a una competencia creciente para conseguir capital, carbu rante indispensable para su desarrollo, la empresa tiene que convencer a inversionistas y accionistas, y considerarlos cada vez más como clientes a los que se tiene que atraer y conservar. En este contexto, es esencial para la firma, sea de renombre o no, ser conocida y reconocida y, sobre todo, distinguirse de la competencia mediante una política de comunicación financiera continua, apropiada para sus ambiciones y sus capacidades.
Definición y elementos enjuego Para empezar, cabe aclarar que la comunicación financiera no se reduce a comunicar cifras y agregados financieros de la empresa. Hoy, pero sobre 224
PLANES POR DESTINATARIOS
todo mañana, el valor de la empresa depende cada vez más de su ventaja sobre la competencia, de la calidad de sus productos, del valor de sus marcas, de sus posiciones en el campo internacional, de la amplitud de sus esfuerzos en investigación y, naturalmente, de su clima social, por mencionar sólo los elementos esenciales. Dentro de la comunicación glo bal de la empresa, la comunicación financiera debe explicar e ilustrar la estrategia, valorizar los productos o servicios, subrayar las especificidades en relación con la competencia, destacar el capital humano, comentar los resultados de la empresa e indicar las perspectivas. Esta comunicación financiera desarrollada por empresas cada día más fragmentadas, tanto desde el punto de vista geográfico como cultural, se traduce en el desglosamiento de un mismo mensaje, bajo formas diferentes, dirigido a públicos cada vez más exigentes.
Evolución de la comunicación financiera Así, esta comunicación financiera se vuelve cada día más institucional, verdadera comunicación económica, enraizada en temáticas de la empresa en sí y de su entorno; esta comunicación se convierte en comunicación global de una empresa global. Como cualquier acción de mercadotecnia, es decir, cualquier acción de persuasión y seducción de la demanda llevada a cabo por la oferta, la comunicación económica debe ser objeto ile una gestión racional y formalizada por parte de la empresa y de sus directivos. Desde hace algunos años, se ha puesto de moda cuestionar el interés y la credibilidad del plan de comunicación organizacional. Por supuesto, establecer un plan para la comunicación económico-financiera dentro del plan de comunicación global puede parecer, a primera vista, un ejercicio complicado para la empresa y su administración. Complicado, porque hoy es natural y frecuente considerar que los mercados financieros dictan cada día más la conducta que deben asumir tanto las firmas, en particular las de renombre, como sus directivos y porque, al mismo tiempo, esos mercados tienen un enfoque cada vez más “de corto plazo” en su relación con las empresas. Por tanto, planificar la relación entre la empresa y los mercados, en particular con los inversionistas y los analistas financieros, 225
EL PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
podría parecer cuando menos una apuesta y, a lo sumo, un ejercicio in útil. Es claro que no compartimos esta perspectiva.
Papel de los actores Como en toda acción de planificación de la comunicación, el responsa ble de la comunicación económico-financiera dentro de la dirección íi nanciera o la dirección de comunicación tiene que dar respuesta a tres preguntas esenciales: - ¿Qué discurso? - ¿Para qué destinatarios? - ¿Con qué medios? Contestar estas interrogantes permitirá al responsable de la comunica ción abordar la pregunta básica y recurrente: ¿qué efectos ha tenido mí plan de comunicación económico-financiera? Para los ejecutivos, la mejor manera de resistir la doble dictadura del corto plazo y la moda en los mercados financieros consiste en estableen un plan de comunicación que obligue a ordenar y a poner en perspectiva los propósitos de las acciones. Es importante hacerlo antes de pensar en los medios, o sea, empezar con una acción cualitativa y no con un enfoque instrumental de la comunicación. El plan de comunicación económica es ante todo un instrumento de conducción con tres exigencias esencia les: el diálogo interno para depurar el discurso de la empresa, la identili cación de los destinatarios a los que se quiere llegar y, por último, l.i selección de los medios, conjunto que se integra al situar en perspectiva la gestión del plan. La elaboración del plan de comunicación económico-financiera debe ser la oportunidad para el intercambio de opiniones entre las diferente', personas que habrán de ser los actores de la comunicación económica de la empresa. Este diálogo permitirá estructurar el discurso de la empresa así como adaptar este discurso general a cada destinatario particular, sin olvidar que el plan de comunicación y, por supuesto, su implementación 226
PLANES POR DESTINATARIOS
sólo podrán establecerse con resultados positivos cuando la administra ción de la empresa del más alto nivel (es decir, el presidente y director general) muestra voluntad de participar activamente en su estructuración e implementación y, en particular, de prepararse para ello mediante ase sorías y capacitación.
Destinatarios En lo que se refiere a los destinatarios, una primera visión superficial podría llevar a pensar que los blancos de la comunicación económica son esencialmente externos y, en gran medida, de carácter financiero. Pero una consideración más atenta, y sobre todo más realista, revela que la gama de públicos meta es mucho más extensa, debido principalmente al surgimiento y acelerado desarrollo de los medios de comunicación trans versales, en particular, la Internet. A los destinatarios naturales — accio nistas, inversionistas y analistas financieros— se agregan los destinatarios menos directos que le confieren todo su contenido a la comunicación económica: empleados, periodistas, autoridades públicas, pero también proveedores, clientes, competidores, etc. Por consiguiente, el plan de co municación económica es una herramienta esencial de las dos SRM , la Shareholder Relationship M anagem ent, o gestión de la relación con el ac cionista, y la Stakeholder Relationship M anagem ent, o gestión de la rela ción con el conjunto de los públicos de la empresa. Consideramos que para ser eficaz, esta doble relación debe establecerse en un marco organi zado pero flexible: el plan de comunicación económica.
Medios Una vez establecido el discurso, realizada la preparación de los encarga dos de difundirlo y seleccionados los destinatarios, pero sólo entonces, se trabaja en la identificación y elección de los medios. Junto con los me dios relaciónales (relaciones con inversionistas, relaciones de prensa y reuniones periódicas con los accionistas individuales), el plan de comu nicación deberá programar, dentro de su duración, la concepción y reali zación de los soportes escritos, en particular informes anuales, cartas a los 227
EL PLAN DE COM UNICACIÓN ORGANIZACIONAL
accionistas y folletos institucionales, sin olvidar los periódicos de la empresa. Desde este punto de vista, en ocasiones es extraño comprobar la escasa coherencia que tienen entre sí estas diversas publicaciones, prueba de que rara vez se integran en un plan global. También es me diante una verdadera planificación de estas herramientas que podrá validarse y valorarse su carácter complementario. Esta planificación indispensable de la comunicación económico-financiera también permite prever y optimizar la organización de la co municación en cuanto al número pero principalmente, en cuanto a la calidad de los comunicadores. Una comunicación orientada en el largo plazo a poblaciones institucionales demandará personal con aptitudes diferentes que para un plan orientado al público en general; en conse cuencia, hay una gran necesidad de que la empresa establezca una orga nización adaptada.
Gestión rigurosa pero flexible Evidentemente, el plan de comunicación es una herramienta prospectiva con puntos firmes que sirven para proyectar a futuro una gestión glo bal destinada a inscribirse en su duración. Pero también es un plan capaz de adaptarse en forma permanente a las exigencias cotidianas de la vida económica, financiera y bursátil de la empresa, la que tiene que adaptarse de manera continua a las evoluciones y revoluciones del mun do que la rodea. Cabe aclarar que no compartimos en absoluto la opinión, muy di fundida en el medio de la comunicación, de que la organización y el cuerpo directivo que ha sido responsable de la comunicación por varios años tiene que ceder su lugar a la flexibilidad y a la adaptación perma nentes establecidas en un presupuesto estrictamente anual. Esto coincide con otra observación que consideramos lamentable, a saber, la revisión de la planificación organizacional en aras del simple establecimiento del presupuesto del año siguiente. En una época en que la incertidumbre en cuanto a los aspectos coti dianos en la vida de la empresa y del presidente ejecutivo de la misma va en aumento, y en la que, al mismo tiempo, el impacto de la falta de 228
PLANES POR DESTINATARIOS
comunicación o de la mala comunicación es un peligro para la empresa, en particular si es de renombre, nos parece que la integración de la co municación sobre una base diaria y dentro de un marco preestablecido pero flexible a mediano-largo plazo sólo puede resultar benéfica. Por tanto, el plan de comunicación económica y financiera debe ser una herramienta prospectiva y plurianual pero, ante todo, tiene que ser flexible. Resulta claro que este plan de com unicación se tiene que traducir en una estructura presupuestaria que, sin ser rígida en exce so, idealmente no debería estar sujeta a recortes cuando surjan otras ne cesidades o cuando el contexto sea menos favorable. E l PLAN DE COMUNICACIÓN DE RECLUTAMIENTO
En opinión de Vincent Vevaud Vincent Vevaud es responsable d e planeación estratégica en la agencia Mediasystemgroup.
Contexto Las prácticas de employer branding1 se originan en la toma de conciencia de los directores de recursos humanos de que enfrentan un verdadero mercado, caracterizado por la volatilidad de la motivación, por la escasez de ciertas habilidades y por tensiones más o menos intensas de acuerdo con las épocas. Si la primera batalla de la “guerra de los talentos” ocurrió entre 1999 y 2001, desde el 11 de septiembre de 2001 parece vivirse una tregua que podría llevar a pensar que la guerra ha terminado definitiva mente. Sin embargo, sólo espera un repunte de la economía para reiniciarse y librar quizá, cuando ocurra el papy-boom , sus más grandes batallas. En efecto, desde hace algunos años, las empresas han integrado la ne cesidad absoluta de apoyarse en su capital humano para forjar el éxito. 1
Preferimos esta terminología en vez de “comunicación de reclutamiento”, que, en nuestra opinión, resulta excesivamente limitante.
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EL PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAI,
Por ello, los directores de recursos humanos requieren estrategias y herra mientas a la altura de los desafíos que se perfilan. Esta es la idea que preside el surgimiento y la elección de prácticas de em ployer branding en las empresas. El principio es simple: aplicar la filosofía y las técnicas de la mercadotecnia y de la administración de mar cas a la experiencia del empleo. En resumen: adaptar las herramientas mercadotécnicas al campo de los recursos humanos para atraer, motivar y retener los talentos de la mejor manera posible.
¿En qué consiste el employer branding? Aunque el término puede parecer un barbarismo, la expresión employer branding se refiere de hecho a una acción cuyo fundamento es sumamen te sencillo, ya que toma de la mercadotecnia sus rasgos más evidentes y, quizá, más “humanos”. El employer branding no sólo consiste en crear y/o desarrollar una marca estática para la imagen definida, sino en iniciar un ciclo de mejoramiento continuo de la política de recursos humanos, con el apoyo de una política de comunicación eficaz. El esfuerzo realizado por la empresa que adopta este tipo de acción es en última instancia el de definirse a sí misma tal y como es: ¿Que tipo de empleador soy? ¿Qué promesas puedo hacer sin defraudar ni a mis candidatos ni a mis emplea dos? ¿En qué me diferencio de otros empleadores potenciales? Sin embargo, las acciones de employer branding no se pueden reducir a esta fase indispensable de estructuración del posicionamiento, ni siquie ra a la comunicación interna o externa de reclutamiento. En employer branding, el término brand remite al desafío de construir una marca de empleador tan fuerte, duradera y atractiva para la empresa como lo son las marcas de sus productos. En efecto, una marca no puede reducirse a un discurso. También es una realidad, una manera de ser, una promesa cumplida, sin la cual se perdería automáticamente la fidelidad de los “con sumidores”; en tal caso, ya no tendría ninguna razón de ser. Para estable cer su marca como empleador, deberá realizar los mismos esfuerzos. Para obtener la fidelidad y el compromiso de sus “clientes” — empleados y candidatos— , la marca como empleador debe fincarse en lo real, debe prometer y cumplir: en una palabra, actuar. 230
PLAÑE POR DESTINATARIOS
Del concepto a la implementación Tomar en cuenta las expectativas de colaboradores y candidatos >- Expectativas de los colaboradores I.os colaboradores denen una vida propia después del trabajo. Como consumidores, se han acostumbrado cada vez más a productos y servicios .1 la medida que cumplen con sus expectativas, expresas o latentes. ¿Cómo podría ser esto distinto en el interior de la empresa? > - E xpectativas d e los candidatos
i.a estructura de su apego al trabajo, a la empresa y a su jerarquía es diferente a la de generaciones anteriores. Su historia no se ha construido ron base en los mismos acontecimientos y su estilo de vida refleja otras expectativas. ¿Acaso el deseo que expresan por el equilibrio entre vida profesional y vida privada no es más vivo que el de sus mayores? ¿Acaso su hedonismo, su tribalismo o su nomadismo no caracterizan su relación con el mundo 0 su forma de vivirlo? Hoy los responsables de las empresas ya no pueden cerrar los ojos ante 1ales mutaciones sociológicas. Por tanto, la empresa tiene que aceptar I estas nuevas maneras de ser en el mundo como realidades objetivas que la | obligan a modificar su propio funcionamiento.
I'.laborar el plan de acción de recursos humanos Analizar las expectativas de los colaboradores y tomar en cuenta las nue vas tendencias sociológicas en el marco de la relación con el trabajo delien permitir la colocación de la primera piedra para la acción de employer brunding. Este enfoque descansa en la pertinencia de las respuestas que la empresa pueda dar a las cinco preguntas siguientes: 231
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
- ¿Cómo desarrollar un ambiente de trabajo favorable? - ¿Cómo desarrollar las habilidades? - ¿Cómo desarrollar el reconocimiento? - ¿Cómo desarrollar el orgullo de pertenencia? - ¿Cómo desarrollar al individuo?
Movilización de los diversos actores de la empresa El éxito de una política nunca depende de una sola persona. Es por ello que la acción de employer brandingpasa por la movilización de la emprc sa y de los diversos actores que le dan vida. Así, la dirección general debí' estar convencida de la validez del proyecto, brindarle su apoyo y adoptar, todos los días mientras esté vigente, un comportamiento acorde con el mismo. Además, la dirección de recursos humanos y la dirección de co municación deben actuar de común acuerdo. Y, por último, los ejecuti vos en su conjunto deben comprometerse y, mediante su actitud, transformarse en vectores de esta acción.
Comunicar Para ser reconocida en su gestión de em ployer branding, es indispensable que la empresa “lo dé a conocer”, sin por ello caer en la trampa de una comunicación destinada a “deslumbrar” a colaboradores y candidatos hoy en día acostumbrados a descifrar el trasfondo de los mensajes publicitarios. Asimismo, la actitud de “alto y siga” en la conducción de la política de comunicación, en función de la salud económica de la empresa o de las fluctuaciones de su cotización en la bolsa, resulta perniciosa. La imagen que proyecta la política de recursos humanos no puede correlacionarse con los altibajos del precio de sus acciones bursátiles. Tanto las actitudes desbordadas en el momento de una euforia especii lativa como los estados letárgicos típicos de las épocas de crisis o de vacas flacas están estrictamente prohibidas: si la empresa desea garantizar su credibilidad ante los jóvenes — y los no tan jóvenes— y recuperar su 232
PLANES POR DESTINATARIOS
capacidad de entusiasmo y participación, la acción de em ployer branding debe establecerse con base en la continuidad y la estabilidad. Los medios más eficaces para encontrar empleo Pregunta 62: “¿Cutí/es son, para u n futuro egresado como usted, los tres medios más eficaces para encontrar empleo?”
(%)
{800 p)
(39« p)
69 44 38 (+6) 38 (-11) 26 21 18 (-13) 16
65 45 43 35 (-12) 22 18 15 (-8) 18
R esp uesta a los anuncios de co n tratació n * Relacion es personales o familiares £ a E n v ío de una solicitu d espontánea £*
Escudas de comercio
TOTAL
¿4' Pasantías
Ayuda de ex alum nos P áginas de In tern et de las empresas P o ro s de las empresas Páginas de Interner de oferta d e em pleos
(job boards)
Escuelas de ingeniería (402 P) 72 42 33 40 29 24 21 15
(+10) (-12) (+3) (-17)
Nueva opción. Li opción anterior era * Respuesta a anuncias clasificados” y sólo obtenía un promedio del 18 por cicnto.
Figura 8.1. Para los futuros egresados de escuelas de comercio e ingeniería ►Búsqueda de empleo en Europa '• "
Medios de com unicación ui ’]' Medios
í
""
■ i,-,,-,»-'- ~
h
.....
í Utilización
Prensa nacional
80%
Prensa regional diaria
52%
Prensa profesional
43%
Agencias de empleos
41%
Internet
35%
Consultores
30%
Ferias del empleo
19%
FUENTE: [psos M a n ag e m e n t; se p tie m b re d e 20 0 1 .
Figura 8.2. Para candidatos con mayor experiencia 233
j
EL PLAN DE COM UNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Evidentemente, a fin de garantizar la eficacia máxima en su acción, la empresa deberá utilizar los medios y las herramientas con los que sus destinatarios son (o dicen ser) afines.
M edir la eficacia Con demasiada frecuencia, las acciones de em ployer branding adolecen de la falta de elementos para medir sus efectos. Sin embargo, es posible, e indispensable, medir la evolución en el tiempo del número (y la cali dad) de los curricula vitae recibidos, de los cambios de personal, de la productividad, etc. Con base en esos datos, pueden elaborarse tablas de indicadores. Integradas a los registros del manejo de la empresa, contri buyen a fortalecer la aportación de las acciones realizadas por la dirección de recursos humanos y ponen de manifiesto la calidad del capital huma no en el valor económico agregado que se ha creado. Por otra parte, la encuesta social (las expectativas de los colaboradores) deberá administrarse en intervalos regulares, a fin de seguir la evolu ción de los diferentes parámetros y de consolidar las acciones emprendi das. Por repetición, los planes de acción se verán enriquecidos. Las en cuestas y análisis externos también pueden resultar un valioso recurso para la empresa: conociendo su situación en relación con otras empresas (benchm arking), le será más fácil evaluar el camino que le falta por reco rrer para convertirse en un “empleador de referencia”, o dicho de manera más sencilla, en una empresa que goce del reconocimiento de encontrar se entre aquellas donde “se vive a gusto”.
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C a p ít u l o
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Planes por temas
E l p la n d e c o m u n ic a c ió n DE DESARROLLO s o s t e n i b l e
En opinión de Rémy Ossart Rémy Ossart ha dirigido los grupos BDDP Corporate y Edelman Europe. En septiembre de 2002fundó su propia agencia., Parties Frenantes.
Algo de historia... Considerando la historia de la economía, el concepto de desarrollo soste nible es reciente. El término hace su aparición en 1987 en un documen to de Naciones Unidas para el medio ambiente y el desarrollo conocido como el Informe Brundtland. Esta toma de conciencia se remonta a la década de 1970, con las re flexiones sobre un desarrollo económico respetuoso de los equilibrios naturales defendidas por movimientos de ecologistas y científicos. En esa época entran en escena los organismos internacionales: en 1972, Nacio nes Unidas organiza la Conferencia de Estocolmo y el Club de Roma publica el mismo año un informe para alertar a los gobiernos. Desde mediados de la década de 1970 hasta 1986, hubo aconteci mientos de graves consecuencias (catástrofes petroleras y químicas, Chernobil, etc.) que contribuyeron a sensibilizar a la opinión pública. 235
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La Cumbre de la Tierra de Río (1992) establece de manera clara, en las actas firmadas por 182 países, los tres “pilares” del desarrollo sostenible: el medio ambiente, el aspecto social y la economía. De ahí la expresión triple bottom line: plan et, people, p ro fit (triple renglón de resultados: el planeta, la gente, el aprovechamiento). El concepto de responsabilidad social de las empresas (RSE) es el equi valente microeconómico de los conceptos macroeconómicos. Surgido en la década de 1990, destaca el hecho de que la actividad de las empresas rebasa el marco estricto de su producción. Las empresas tienen una res ponsabilidad y tienen que asumirla, pues constituyen los actores del de sarrollo sostenible junto con el Estado y la sociedad civil.
¿Es necesario un plan de comunicación específico sobre el tema del desarrollo sostenible? Plantear esta pregunta puede parecer paradójico por varias razones. • En Francia, con la ley N R E , 1 cuyos decretos de aplicación datan de febrero de 2 0 0 2 , las empresas que cotizan en la bolsa están obligadas a presentar un informe sobre el impacto de sus actividades desde el pun to de vista del medio ambiente y social. • Las expectativas de los diferentes públicos sobre este tema son más fuer tes cada día. Prueba de ello son dos estudios internacionales recientes: — El primero, C SR Monitor/Barométre Environics, sobre el público en general, revela que la población de diversos países espera que las empresas vayan más allá de sus obligaciones legales en lo que a su compromiso responsable se refiere; 2 entre 2 0 0 1 y 2 0 0 2 , en algunos países hubo un espectacular incremento de la proporción de la pobla ción que declaró haber “castigado” (mediante boicoteo o expresan do opiniones negativas) a las empresas consideradas no responsables.
1 2
Nuevos Reglamentos Económicos. Es en Alemania donde esta expectativa es la más fuerte; Francia se encuentra un tanto rezaga da de los otros países industrializados en todas estas cuestiones.
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PLANES PO STEM A S
- El segundo estudio, Euroleaders, 3 destaca una paradoj a: por un lado, se afirma que el desarrollo sostenible le concierne a las empresas; 4 por otro, se pone en entredicho su sinceridad para asumir este com promiso. Las empresas dan la impresión de haberle dejado la iniciativa a los Estados, organismos internacionales y O N G en cuanto a este tema. En la cumbre de Johannesburgo de septiembre de 2002, su propia presencia fue cues tionada por muchos actores tradicionales del desarrollo sostenible. Las empresas tienen que recuperar la iniciativa en este tema y comuni car sobre él. Sin embargo, mientras que todo empuja a las empresas en este senti do, antes de lanzarse en este tipo de ejercicio deben reflexionar en cuanto a tres grandes preguntas. - ¿Es necesario un plan específico? Puesto que las acciones de respon sabilidad social de una empresa la comprometen en su conjunto, ¿por qué elaborar un plan específico en lugar de introducir una sen sibilidad RSE en el plan de comunicación general? — ¿Plantea algún riesgo la comunicación sobre este tema? Las expecta tivas de los diferentes públicos son que las empresas actúen de manera responsable, no que comuniquen. ¡El m ovimiento se demuestra andando, no con palabras! Comunicar sobre el tema puede aumentar el grado de exigencia y resultar contraproducente. — ¿Es posible comunicar evitando este nuevo discurso retórico que empezamos a escuchar, con las mismas palabras y los mismos con ceptos para todas las empresas?
Elementos en juego y objetivos Algunas empresas deciden, muchas veces con toda razón, no contar con un plan de comunicación de desarrollo sostenible e incluir el tema, lo mismo que otros, en el plan “normal”. 3
C o m o lo indica su nombre, este estudio se refería a los grandes líderes de opinión en Europa.
11
En este tema, Alemania también se encuentra a la cabeza.
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EL PLAN DE COM UNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Sin embargo, resulta evidente que suele ser indispensable tener accio nes y un documento específico. Los objetivos de un plan de este tipo podrían ser los siguientes: - sensibilizar a la propia empresa sobre el tema para que lo haga suyo (etapa 1 ) y suscitar así una reflexión sobre el tema de la responsabi lidad, es decir, sobre la evolución de la sociedad y el papel de los diferentes actores. - encontrar un “posicionamiento” específico (etapa 2 ); cada empresa tiene su historia y su campo de actividad, y sólo profundizando en esta reflexión será posible evitar los discursos que, con excesiva fre cuencia, se parecen mucho. - establecer el enlace con el resto de la comunicación corporativa y de productos con el fin de cuestionarse sobre las oportunidades, las sinergias posibles y los riesgos de contradicciones, e incluso sobre divergencias sensibles entre los diferentes mensajes enviados, así como entre comunicación y realidad.
Públicos La frase en ocasiones trillada “Todo se inicia desde adentro” adquiere aquí su sentido pleno, por las razones ya expuestas. Es un tema difícil por su amplitud y su carácter político. Por ejemplo, con frecuencia es necesario empezar por conseguir que el equipo directivo comparta una misma visión. En el aspecto externo, las empresas suelen redescubrir públicos de la sociedad civil, a los que no conocen bien: quienes toman las decisiones políticas en todos los niveles, la administración pública, periodistas de diferentes fuentes (sociedad, medio ambiente, etc.), líderes de opinión, el mundo de las asociaciones. Este último tiene que tratarse en toda su extensión: desde los consumidores hasta los protectores del medio am biente, pasando por los altermundistas. Deberá tenerse cuidado de no privilegiar a las O N G con amplia presencia en los medios de comunica ción, ya que otros organismos son igualmente representativos y tienen puntos de vista interesantes. 238
PLANES PORTF.MAS
La elaboración del plan de comunicación de desarrollo sostenible será la oportunidad para ventilar los temas sensibles que se le cuestionan a la empresa 7 los actores que los acaparan. Una matriz temáticas/partes inte resadas puede constituir una herramienta de trabajo y de revisión a fondo muy eficaz. Es una labor que rara vez se lleva a cabo de manera sistemática. D e manera creciente, los públicos financieros, de accionistas y de analistas se interesan en la inversión considerada ética o socialmente res ponsable. Por tanto, es natural que se tengan que integrar al plan. Hay que ser consciente de la realidad y de los límites de su interés. Por ejem plo, la situación de los fondos éticos en Francia es muy diferente que en Estados Unidos. No hay que olvidar que muchas firmas francesas son propiedad de fondos estadounidenses. La cuestión del público en general, lo mismo que la de los clientes, depende en gran medida de la actividad de la empresa. Para muchas empresas, esos públicos no son prioritarios en cuanto al tema de la res ponsabilidad social.
Mensajes El plan deberá articularse alrededor de dos tipos de mensajes. - El “posicionamiento responsable” de la empresa, su visión, su pos tura, lo que considera sus principales ejes de trabajo en cuanto a la responsabilidad y, por consiguiente, lo que es menos prioritario para ella. Para una firma que opte por este mensaje, las nociones de im pacto social se imponen a las del medio ambiente y las inversiones. Esto se refleja en lo extensos que son los cuestionarios de las agencias calificadoras; el tema es muy vasto. Ante tal situación, es importan te expresar su personalidad. Por tanto, esto nada tiene que ver con “valores” banales, sino todo lo contrario. — El segundo aspecto de los mensajes lo constituyen las pruebas, los hechos. Habrá que destacar lo que marcha bien y no tan bien (esto es más creíble). Asimismo, habrá que apoyarse en análisis externos, como los estudios de las agencias calificadoras extrafinancieras. Este segundo aspecto es indispensable, pero no suficiente. Una enume 239
EL PLAN DE COM UNICACIÓN ORGANIZACIONAL
ración de cifras, medidas y normas será inútil si no está acompaña da de la exposición de la lógica que sustenta todo este compromiso. El tono de la comunicación deberá ser “moderado”. El énfasis y la autocomplacencia combinan muy mal con la responsabilidad.
Medios Ante numerosos públicos y mensajes de diversos tipos, es evidente que deberán utilizarse medios diferentes. Caben algunas observaciones de principio. Con frecuencia, los mensajes sobre la RSE se pueden integrar en los medios más amplios. ¿Por qué tener un informe de desarrollo sostenible aparte del informe anual? El tema en sí obliga a revisar la elección de algunos medios. Ediciones demasiado lujosas, un despilfarro “gratuito” de medios, resultan contra dictorias. Por el contrario, sin caer en la demagogia de querer “dar la impresión de pobreza”, dispositivos ingeniosos, austeros y económicos tendrán una recepción particularmente buena. En la propia definición de RSE de la Comisión Europea (véase el L i bro Verde) está presente la noción de “relaciones con las partes interesa das”. Decir relaciones es decir intercambios, equilibrio, interacciones. El plan de comunicación cuidará que los medios de la relación (reuniones, grupos de trabajo, etc.) se utilicen en el momento oportuno, lo mismo que las posibilidades de Internet que permiten intercambios abiertos con una buena economía de medios. Y, por último, se instalarán herramientas de seguimiento, utilizando con frecuencia las tecnologías más recientes. El mundo se desenvuel ve con rapidez, y hay que estar alerta.
A manera de conclusión El tema es vasto, apasionante y en plena evolución. Quizá en pocos años algunas palabras se habrán vuelto obsoletas, pasadas de moda. Esta 240
PLANES PO RTEM A S
mos convencidos de que las razones fundamentales que constituyen la base del concepto de desarrollo sostenible y, por tanto, de la R S E son en sí mismas “sostenibles”. Las empresas tienen que iniciar hoy, y por mu cho tiempo, la reflexión sobre sus relaciones con la sociedad, con las partes interesadas. Esto no significa comunicar de manera explícita sobre el tema, sino arreglárselas para manifestarse de manera implícita como responsable. No cabe duda de que se trata de un problema de comunica ción en el sentido más amplio del término.
E l p la n d e c o m u n ic a c ió n s o b r e l a c a l i d a d En opin ión d e P h ilip p e T hirion Philippe Thirion trabaja en una importante empresa, del sector energético. Se ha encargado de diversas acciones de la calidad —certificación, EFQM (European Foundation fo r Quality Management), compromiso de servicios— Enseña esta experiencia en el Iscom.
Con el propósito sistemático de satisfacer al cliente — incluso si se trata de un cliente “interno” de la organización (empresa, administración pú blica, asociación, etc.)— , toda acción de la calidad encuentra su sostén, tanto en el apoyo para su realización como en su valoración, en una acción de comunicación interna y externa. Por su naturaleza, la gestión de la calidad, 5 cualesquiera que sean las vías utilizadas (normas ISO , precio calidad, Six Sigma, modelo EFQ M , certificación de un compromiso de servicio, etc.), nace de un intento de adaptación y racionalización de la organización y de sus modos de fun cionamiento. En consecuencia, obligará a pensar también en estos tér minos la dimensión comunicación y su planificación.
5
La comunicación asociada a una “etiqueta” no se debe identificar con la comunicación de un proyecto de la calidad. Corno regla general, la comunicación de etiqueta corresponde mucho más a una comunicación de marca o una comunicación comercial tradicional que a la com u nicación asociada a un proyecto de cambio administrativo del tipo aseguramiento de calidad o de calidad total.
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EL PLAN DE COiMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Elementos enjuego La dimensión comunicación de un proyecto de la calidad consta de dos partes: — el apoyo a las acciones en sí mismas (cuando se trata de la introduc ción de un cambio, se sitúan en el renglón pedagogía, adhesión, apropiación); - la valoración de las acciones, ya sea en curso o — las más de las veces— una vez terminadas (obtención de una certificación, de un premio, etcétera). Gracias a la primera parte, orientada principalmente hacia lo interno, el plan de comunicación de la calidad conlleva un segmento importante de la apuesta organizacional indisociable de una gestión de la calidad “au téntica” (una gestión que no consiste en producir “una imagen de la cali dad”, sino que se empeña en una transformación real, duradera y a fondo de la organización a través de sus componentes humanos y materiales). Por tanto, el plan de comunicación no reemplazará por mucho tiempo una adaptación organizacional deficiente. Asimismo, en materia de ges tión de la calidad, quizás aún más que en otros proyectos, el ejemplo de los ejecutivos es una condición necesaria. Con el segundo grupo de acciones, orientadas hacia lo externo, el plan de comunicación de la calidad contribuye a los resultados esperados del proyecto correspondiente. Mediante la valoración de la gestión, una vez que haya concluido , 6 el plan de comunicación de la calidad contribuirá al retorno sobre la inversión del proyecto (notoriedad, imagen positiva, fidelidad de los clientes, ventaja de diferenciación, etc.). También puede resultar provechoso iniciar las acciones externas cuando la gestión de la calidad se encuentra aún en plena fase de implementación. Para esto, se transforma al interlocutor externo en un actor al que se invita a partici par en la construcción del proyecto de la calidad (proveedores, grupos de
6
Aunque este térm ino sea un contrasentido en materia de gestión de la calidad, ya que a través del concepto de mejoramiento permanente la “calidad es un camino y no un fin”.
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PLANES PORTEM AS
clientes de prueba, etc.), por ejemplo, mediante la especificación de las expectativas de los clientes y de los compromisos de servicio.
Objetivos La verdadera gestión de la calidad es ante todo un proyecto de cambio en la administración, por lo que los objetivos del plan de comunicación asociado se dedican en primer lugar a apoyar el éxito del proyecto administrativo gracias al papel facilitador que desempeñan las acciones de co municación. Estos objetivos se referirán en primer lugar a la participación compro metida del primer círculo de actores implicados en el proyecto (equipo de la calidad, gerentes encargados de la comunicación, apoyos al proce so, etc.), principalmente con un enfoque pedagógico (reuniones del equipo de dirección, del equipo del provecto, difusión de los fundamentos de la calidad, vinculación con el programa paralelo de capacitación, etcétera). El objetivo siguiente es lograr la adhesión indispensable y el ejemplo a seguir del segundo círculo. Este círculo está constituido por el nivel gerencial potencialmente desestabilizado cuando la gestión de la calidad lleve a revisar algunos procesos y mecanismos tradicionales de decisión. Por último, el objetivo es la aceptación del proyecto por el tercer círcu lo. Este círculo está formado por el conjunto de los colaboradores, donde son de esperarse respuestas divididas entre: - Aliados del proyecto, a los que se estimulará y apoyará. - Quienes se oponen al proyecto, por considerar que pone en entre dicho su poder, su libertad de acción/inacción y su competencia/ incompetencia. Convendrá, si no se puede lograr su cooperación a corto plazo, por lo menos neutralizarlos o marginarlos. - Partidarios de esperar los resultados del proyecto. Son escépticos ante lo que podría ser tan sólo la última moda organizacional pues ta a prueba por la dirección, con dudas en cuanto a la constancia en la orientación señalada e inquietud por las consecuencias persona les que sufrirían debido a los cambios iniciados por las acciones. 243
EL PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Ellos son — con el nivel gerencial— la principal apuesta de la co municación interna, la cual intentará apreciar correctamente sus expectativas y temores para atenderlos mejor y convertirlos en alia dos del proyecto. Queda claro que el ejemplo a seguir y la coheren cia entre discursos y prácticas constituyen los factores clave del éxito. En cuanto al entorno de la organización y, en primer lugar, a los clientes, el objetivo general será procurar un fortalecimiento de la confianza por medio de su credibilidad de las acciones. En el caso de una asociación del entorno externo, el plan de comuni cación podrá intentar además, en la propia fase de lanzamiento y desplie gue del proyecto de la calidad, la transformación de los destinatarios externos en actores de esta gestión (paneles de clientes, grupos de proveedores asociados, relaciones con las colectividades locales, etc.) para que contri buyan en su elaboración. En la conducción del proyecto de la calidad se debe prestar especial atención a la coherencia entre la comunicación interna y la externa (men sajes congruentes, acciones coordinadas, etc.), esto básicamente con el propósito de consolidar la credibilidad del discurso.
Destinatarios No es necesario examinar de nuevo el conjunto de los destinatarios de un plan de comunicación interna o externa para intentar identificar los pii blicos de un plan de comunicación sobre la calidad. Al considerar la empresa en su conjunto, “la administración de calidad total” se dirige al conjunto de las partes interesadas tanto internas como externas. Antes que nada, se intentará, mediante un examen sistemático, situarse en el punto de vista de cada una de esas partes. D e esta forma se pueden eva luar sus motivaciones y reacciones con respecto al proyecto de la calidad y, gracias a ello, deducir el tipo de mensaje y el vector adaptado a sus expectativas. Naturalmente, el análisis de los destinatarios internos (equipo de di rección, empleados con una participación especial en el despliegue del 244
PLANES PO R TEMAS
proyecto de la calidad, línea gerencial, personal permanente o temporal, representantes del personal, nuevo personal, etc.) se hará tomando en cuenta la problemática de la adhesión al cambio, lo mismo que con algu nos destinatarios externos, como los subcontratistas, proveedores y socios. En cuanto al resto de los destinatarios externos (clientes, institucio nes, colectividades, etc.), se ligarán a la problemática de satisfacción del cliente mediante el profesionalismo, la disposición a escuchar y el mejo ramiento continuo. Aquí, se buscará la credibilidad, la diferenciación y la confianza. En el actualmente complejo ámbito de las empresas, el plan de comuni cación asociado al proyecto de la calidad contribuirá a desarrollar eslabones (redes) entre el conjunto de las partes interesadas. Asimismo, cuidará de la eficacia de los circuitos de información, de que se compartan tanto los lines como las modalidades y de que se aproveche la retroalimentación.
Mensajes “¿Qué puedo ganar/perder con el éxito/fracaso de este proyecto?” Desde el momento en que el proyecto de la calidad da lugar a cambios reales, esta pregunta — en sí trivial, pero en alto grado pragmática e in soslayable— puede resumir la interrogante que surge en la mente de las partes interesadas. Sin lugar a dudas, el proyecto de la calidad incluirá en sí mismo un conjunto de valores (confianza en el hombre, en su voluntad de buscar la excelencia y el bien común, en su interés por el desarrollo personal a través del trabajo, en la solidaridad, en su orgullo por un trabajo bien hecho, etc.), pero estos valores — un poco como en el discurso sobre el desarrollo sostenible— sólo se concretarán realmente durante el desplie gue del proyecto si pasan por los individuos. El individuo implicado en la gestión de la calidad, como en cualquier acción de cambio, siente la necesidad de cuestionarla. Aunque la primera etapa de estas acciones constara de la simple formalización de las práclicas existentes sin cuestionamientos, tal formalización sería en sí misma causa de desestabilización potencial. En efecto, en este caso permite pa 245
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
sar de una cultura oral basada en la experiencia personal a la revelación y difusión de dicha experiencia. Esta situación podría provocar en los inte resados temores de desposeimiento, de pérdida de poder, e incluso un sentimiento de baja autoestima e inutilidad, derivados del espectro de probables reorganizaciones y, por qué no, de reestructuraciones, reingeniería y otras medidas para abatir costos que es fácil imaginar como resultado de la dimensión racionalización/optimización de una gestión de la cali dad. El resto es pura teoría. Por tanto, los mensajes que transmitirá el plan de comunicación par:i el proyecto de la calidad tendrán que atender esta cuestión. Para ello, deben asociar una comunicación general sobre los valores y principios de las acciones con una comunicación de campo establecida en el ejemplo a seguir, la demostración y la difusión compartida de las historias de éxito. En el caso de cambios de fondo (rescate de una empresa, fusión, priva tización, apertura a una nueva competencia, lanzamiento de un plan de productividad, etc.), los miembros de una organización se enfrentan a una pérdida de puntos de referencia. Ésta será más o menos importante de acuerdo con la cultura de cambio que la organización haya adquirido o dejado de adquirir. Así, la introducción de un proyecto de la calidad constituye una oportunidad para proponer a los empleados nuevos pun tos de referencia que los motiven. Esta es la razón de que una gestión de la calidad sólo puede originarse a partir de una voluntad real y decidida por parte de la dirección. Los mensajes que transmiten las acciones de comunicación se orienta rán principalmente — en particular durante el lanzamiento de la ges tión— al “por qué” de las mismas (exigencia de mejoramiento de la competitividad, exigencia creciente del mercado, intención de conquis tar nuevos clientes, etc.). Se trata de un intento delicado de justificación que deberá evitar las frases triviales del tipo: “Los tiempos cambian y nosotros también tenemos que hacerlo”, así como la igualmente trivial: “Coloquemos de nuevo al cliente en el centro de nuestra acción cotidia na”. La adaptación al contexto específico de la organización que se com promete en el proyecto de la calidad y la realidad de hablar con sinceridad permitirán evitar malentendidos y que se entablen litigios. Asimismo, los mensajes impedirán que la gestión de la calidad se perciba como 246
PLANES POR TEMAS
una desvalorización del profesionalismo que ya existe en la empresa, así como de la capacidad del personal. Específicamente, de acuerdo con el tipo de gestión desplegada, la co municación del proyecto de la calidad debe incluir una parte del mensaje destinada a compartir la cultura de la calidad a través de sus compo nentes más importantes, que serán las normas de referencia (ISO 9001, ISO 14 000, EFQM , etc.) en sus diferentes formulaciones (política sobre la calidad, compromiso de la dirección con la calidad; manual de la calidad; herramientas para la calidad y de autoevaluación; objetivos e indicadores de la calidad; procedimientos y modos de operación; mo dalidades para estimular la innovación, las sugerencias y el mejoramiento continuo, etc.). En este punto suele presentarse una dificultad con la comunicación de un proyecto de la calidad: el riesgo ambivalente del uso de “jerga” y, a la inversa, el rechazo de un vocabulario específico. En efecto, conviene cuidarse del uso excesivo de un vocabulario in comprensible para la mayoría de los interlocutores no familiariza dos con una cultura de la calidad, pero también, a la inversa, evitar el uso de un vocabulario simplificado, incluso reinventado y desnaturali zado, que niega la especificidad y la necesidad de un vocabulario de la calidad. Las gestiones de la calidad, en particular las que hacen uso de normas y criterios de referencia, se apoyan en el rigor y la precisión. En este plan, aclarar el significado del vocabulario empleado ocupa un lu gar importante que, por otra parte, rebasa el ámbito de la sola empresa y también determina sus relaciones con las partes contratantes y presta tarios. Inclusive algunas normas internacionales (como la ISO 9004) están destinadas exclusivamente a definir y especificar este vocabulario común más allá de las culturas sectoriales o nacionales. Por tanto, no está exento de riesgo el que una acción de comunicación se “traduzca a la cultura de la empresa” o que se intente una simplificación excesiva de ella. Sin negar la especificidad de un vocabulario de la calidad (así como existe un vocabulario de mercadotecnia, de contabilidad, del co mercio electrónico o del uso de material para un tornero-fresador), los encargados de la comunicación procurarán emplear este vocabulario de referencia limitándose a los conceptos básicos. En este plan, una buena coordinación entre los comunicadores y el responsable de la calidad re sultará una elección particularmente acertada. 247
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Por último, como condición para la receptividad — en particular del plano interno— y la movilización, los mensajes tendrán que posicionar muy bien, de manera implícita y en ocasiones explícita, la importancia y más concretamente, la prioridad que se le otorga al proyecto de la calidad. A este respecto, no es el número de acciones ni la amplitud de los medios desplegados los que serán determinantes; los vectores principales serán la demostración de la participación efectiva de los ejecutivos, su ejemplo a seguir, el tiempo que dedican al proyecto de la calidad y la introducción de las aportaciones al proyecto en el sistema de evaluación y bonificaciones.
Modalidades y medios Los aspectos interno y externo del proyecto de la calidad llevarán, de acuerdo con su importancia relativa, a una colaboración entre los res ponsables de las funciones de comunicación, recursos humanos y comercial-mercadotecnia, bajo la coordinación del jefe del proyecto de la calidad (o del director de la calidad). El presupuesto asociado al plan de comunicación estará en relación con el que se asigna en un nivel más global al proyecto de la calidad. Es común calcular que el costo de las acciones de la calidad es del orden de 1 % de los gastos de explotación del área de operaciones de la organización. Se puede utilÍ7 ar toda la gama de medios de comunicación. Sin em bargo, se procurará evitar algunos errores clásicos en materia de comuni cación interna, como el abuso de la comunicación a distancia mediante correos electrónicos o intranet, en particular en la fase de despegue del proyecto. Tratándose de acciones que suelen implicar cambios difíciles a nivel individual y que, por tanto, fácilmente pueden originar temores y oposición, la comunicación, en particular en la fase de despegue, debe incluir modalidades que utilicen el sistema frente a frente y juntas de personal presididas por ejecutivos. Se cuenta con numerosas herramientas: el cartel con el lema que se coloca en las oficinas con motivo del congreso con quinientos vendedo res y el memorándum impreso en ambas caras en el que se recuerdan los puntos esenciales antes de la auditoría de certificación, la intranet que enlaza permanentemente las etapas del proyecto, la base de datos de la 248
PLANESPORTEMAS
calidad que almacena y hace accesible en todo momento el sistema de documentación completo (manual de la calidad, procedimientos, modos de operación, informe de las inspecciones de la dirección de la calidad, etc.), “el buzón de ideas” instalado en los pasillos de los talleres, las cartas a los clientes, el “día del proveedor”, etc. La creatividad de los responsa bles de la comunicación asociada con el diálogo continuo con el respon sable del proyecto de la calidad permitirá escoger, en cada fase del proyecto, las herramientas que se adaptan a los medios movilizados, a los destinata rios, a la naturaleza del mensaje y al contexto específico. Además, el aspecto de la comunicación interna se dimensionará con base en el carácter de mayor o menor participación en el proyecto de la calidad. Sin embargo, ¿puede parecer contradictorio pretender realizar un proyecto de la calidad sin buscar la participación efectiva de los em pleados?, y de ser así, ¿cómo esperar una verdadera transformación de la empresa? La comunicación interna, lo mismo que la implementación del proyecto de la calidad, buscará apoyo en los equipos de trabajo y los grupos transversales (en efecto, la calidad en su aspecto de procedi miento favorecerá la apertura entre los diferentes departamentos de la empresa y hacia lo externo). La comunicación no consiste tan sólo en hacer que la información esté disponible. El plan de comunicación asociado al proyecto de la cali dad también se encargará de retroalimentar a los actores, tanto internos como externos, gracias a una información puntual de los avances al equi po del proyecto de la calidad. Este último trabajará en particular con base en las reacciones/sugerencias recabadas en contextos sin la presión de la negociación comercial con un cliente o proveedor, de la evaluación gerencial o de una auditoría. D e esta manera, habiendo eliminado en la medida de lo posible los factores económicos o personales, el comunicador puede desempeñar un papel esencial de promotor del cambio e inclusive de mediador cuando surjan las inevitables tensiones. También puede in terpelar al equipo a cargo del proyecto de la calidad e incluso a la direc ción, respaldado por un informe de los avances claro y el famoso “hablar con la verdad”. Es en el marco del seguimiento periódico del proyecto de la calidad — por medio del comité de conducción o del directorio del proyecto— donde se tomará en cuenta la dimensión comunicación y donde se exa 249
EL PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
minará con mayor detalle la planificación de la puesta en marcha, el impacto de las acciones emprendidas y el posible ajuste de las acciones planificadas.
Evaluación de los resultados Tratándose de un proyecto de la calidad, es evidente que no puede existir un plan de comunicación sin evaluación. En efecto, la evaluación se en cuentra en el centro mismo de cualquier gestión de la calidad, proporcio nando así la retroalimentación (el Revisar, del esquema P lanear D esarrollar Revisar Actuar, figura 9.1) que mantiene la tensión hacia el mejoramien to continuo, aportando, gracias a su carácter objetivo y factual, los ingre dientes que han de dar lugar a las adaptaciones necesarias. ¿Qué criterios conviene aplicar en esta evaluación? Es evidente que estos criterios estarán ligados a los objetivos de la gestión de la calidad contemplados en las acciones de comunicación. Los resultados de la implementación del plan se podrán apreciar prin cipalmente por el éxito de la adhesión de los empleados y las partes inte resadas así como por la notoriedad de esta gestión entre los clientes. Una encuesta realizada entre los empleados (del tipo “socioscopio”) o los clientes (vía telefónica) permitirá cuantificar la adhesión y la credibilidad reco nocida a la gestión de la calidad. La evaluación se podrá enriquecer mediante el benchm arking con otras organizaciones equiparables, contando para ello con la contribución de la función de control de la gestión. Además del logro de los objetivos buscados, habrá que cerciorarse del dimensionamiento justo de los re cursos movilizados.
¿ Y después? En las breves reflexiones y recomendaciones anteriores, el plan de comu nicación de la calidad se ha concebido como un acompañamiento del lanzamiento y, más adelante, del desarrollo y valoración de un proyecto de la calidad. Tanto la comunicación interna como la externa conservan 250
PLANES PORTEMAS
su lugar esencial después de esta etapa orientada hacia la madurez de una cultura de gestión de la calidad. En este panto ya no se trata de introducir cambios en situaciones de ruptura ni de iniciar un nuevo enfoque en cuan to a los modos de funcionamiento de la empresa, a un nuevo sitio para el cliente o a la relación entre ejecutivos y colaboradores, sino más bien de apoyar el impulso que se ha imprimido y de mantener el conjunto de la organización humana en el camino del mejoramiento continuo. Con el respaldo del importante trabajo de revisión de los procesos, del desarrollo y movilización de las capacidades y de compartir valores, que en principio ha acompañado al proyecto de la calidad, la función de comunicación se podrá analizar en relación con sus aportaciones al con junto de los procesos. Los diagnósticos periódicos establecidos (auditorías de destinatarios, auditorías de seguimiento e inclusive de renovación, autoevaluaciones EFQ M , seguimiento de los indicadores — ¡en número limitado!— del desempeño de los procesos, etc.) contribuirán a aclarar la pertinencia y la eficacia de las diversas acciones de comunicación. Por tanto, y a menos que se inicie un nuevo proyecto de la calidad (por ejemplo, para buscar un premio de calidad después de obtener una certificación), ya no nos parece necesario formalizar un plan de comuni cación de la calidad específico. Las acciones de la calidad no pueden estar “al margen” de la acción cotidiana (por ejemplo, para satisfacer los reque rimientos de una auditoría futura), sino que serán una modalidad indisociable de la misma. Por último, el responsable de la gestión de la calidad de la empresa deberá estar atento (en particular mediante las revisiones de la direc ción de la calidad en el marco de la norma ISO de referencia) para que la dimensión comunicación se mantenga en un primer plano en la gestión empresarial con base en la calidad total (presencia en el discurso comer cial y de mercadotecnia, presencia en el plan de comunicación inter na, presencia a través del impulso de la red piloto del proceso, de los destinatarios de la calidad, de auditores internos, etc.). Con este propósi to, también tendrá que cerciorarse en particular de que, más allá de su presencia efectiva en el “terreno” y de su diálogo directo con las partes interesadas, cuenta con herramientas de medición adecuadas (indicadores asociados a los procesos). 251
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
En estas condiciones, la dimensión comunicación, indispensable para el éxito de un proyecto de la calidad, se pondrá al servicio de un verdade ro mejoramiento continuo, en el sentido del célebre “PDCA” del doctor Deming.
Figura 9.1. La rueda de Deming, el PDCA o rueda del mejoramiento continuo
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C a p ít u l o
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Planes ligados a un proyecto o acontecimiento
E
l pla n d e c o m u n ic a c ió n
DE ACEPTABILIDAD
En opin ión d e T hierry L ib a ert
Definición La comunicación de aceptabilidad es aquella que se realiza para acompa ñar proyectos de construcción o de ampliación que tienen un impacto importante sobre el medio ambiente.
Contexto En la actualidad, la mayoría de los proyectos de obras públicas (construc ción de carreteras, vías férreas, aeropuertos, etc.) o de instalaciones in dustriales (fábricas, incineradores, etc.) son bloqueados o sufren grandes 253
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
retrasos debido a una oposición creciente. Esta oposición no es nueva, pero su eficacia en términos jurídicos o mediáticos ha adquirido gran importancia por cuanto se beneficia con frecuencia de un fuerte capital de solidaridad. El enfoque ambiental de la aceptabilidad implica un tra tamiento similar al combate entre David y Goliat, donde la empresa pe lea por un interés financiero y los opositores luchan para salvaguardar el paisaje y las generaciones futuras. En el centro del debate se encuentra el síndrome Nimby, abreviatura anglosajona de N ot in my backyard (en español, “no en mi jardín”). Este término expresa una aceptabilidad de principio, pero un rechazo de he cho. De manera concreta, traduce el consenso mayoritario en cuanto al desarrollo de obras e instalaciones. Este desarrollo parece ser legítimo a nivel global: el público considera que las instalaciones y obras públicas son necesarias para el desarrollo económico. Sin embargo, y ahí reside la complejidad del Nimby, la misma proporción de personas que declaran este reconocimiento de principio se pronuncia contra una aceptabilidad individual: “¿Aceptaría usted la construcción de un vertedero de basura cerca de su casa?”. La respuesta es negativa en 90% de los casos.
Conocimiento del tema La comunicación de aceptabilidad tiene como tema el medio ambiente y es necesario conocer sus límites.
Límites de la comunicación La comunicación clásica de emisión de mensajes resulta inútil, cuando no peligrosa. En efecto, debido al Nimby, las personas involucradas de claran no oponerse a la utilidad en sí del proyecto, sino a que se realice cerca de su domicilio. Conocer el objetivo del proyecto de construcción no es un factor determinante para su aceptación; el rechazo se deriva de su proximidad. La demanda principal se basa ante todo en un llamado a ser escuchado, a la concertación, a la participación, y cualquier comuni cación unilateral corre el riesgo de provocar efectos funestos. 254
Á
PLANES LIGADOS A UN PROYECTO O ACONTECIMIENTO
Límites del enfoque ambiental Las primeras reacciones individuales a las declaraciones sobre proyectos de construcción son generalmente de carácter financiero y se relacionan con la depreciación de la propiedad; basta con prestar atención a los co mentarios de los vecinos cuando se realizan encuestas sobre servicios pú blicos. Sin embargo, y aun cuando esos proyectos rara vez se perciben como perjudiciales para el medio ambiente (una vía férrea, por ejemplo), el principal argumento en contra será el ecológico como resultado de su enorme poder de convocatoria. El tema de la preservación del paisaje tiene un potencial de movilización mucho mayor que un discurso sobre la depreciación de la vivienda provocada por una nueva infraestructura. La empresa debe percibir que detrás de los argumentos esgrimidos pueden estar ocultos ios verdaderos motivos de la oposición.
Objetivo de la comunicación El objetivo consiste en la aceptación mayoritaria del proyecto. Ésta no podrá lograrse sin un conocimiento perfecto de la lógica del interlocutor y de la lógica de las acciones colectivas. Los argumentos que se apoyan en la utilidad del proyecto, el respeto del procedimiento administrativo de construcción o en sus características técnicas no tendrán efecto alguno, dado que los habitantes involucrados quizá buscarán antes que nada ser escuchados. Aquí, la postura adoptada por la comunicación es muy im portante; el tono con frecuencia triunfalista y publicitario de la mayor parte de los mensajes organizacionales mal se aviene con el reclamo de ser escuchado y de respeto. Con frecuencia, el público desea más ser to mado en cuenta que recibir información, y la comunicación tiene que procurar un enfoque de buenas relaciones muy bien definido.
Delimitación del mensaje El mensaje se deriva de estudiar la opinión que se forman las personas involucradas cuando consideran los beneficios y los inconvenientes que les puede traer el proyecto. Este examen implica tres consecuencias: 255
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACION AL
— Cualquier discurso de carácter jurídico, técnico o político, es decir, estructurado con base en la utilidad pública o en el interés general, es poco determinante. — El discurso basado en la presentación de las ventajas del proyecto debe coincidir con las expectativas de los vecinos. — La empresa debe reconocer y asumir los inconvenientes de la opera ción y comunicar sobre las medidas tomadas a fin de reducirlos. El proyecto de construcción sólo adquiere legitimidad cuando se le reco noce como tal después de una amplia concertación; no es ya su objetivo, sino la propia concertación la que establece su legitimidad. Esta concertación debe seguir el camino de la mediación, efectuarse con cele ridad y de la manera más amplia y local que sea posible.
Destinatarios de la comunicación En la comunicación de aceptabilidad adquiere mayor importancia la determinación de los destinatarios debido a que los interlocutores son múltiples, pueden presentar intereses divergentes y en ocasiones contra dictorios, y a que estas divergencias se pueden manifestar dentro de de terminados grupos supuestamente homogéneos. También será necesario optar por una comunicación militante y contestataria, con frecuencia masiva en relación con la realidad de las expectativas y los factores locales en juego. Por tanto, es conveniente separar el centro del blanco de los demás interlocutores y empezar por escuchar a la parte contraria y com prender su posición. Así, una primera etapa podría consistir en el exa men de los actores y de la lógica de su acción colectiva. Esta tabla debe considerarse un plan flexible, pues la evolución de las posiciones puede ser rápida y la estrategia del planificador debe adaptarse a ella. Los medios y el plan de acción se adaptarán a cada blanco de comunica ción; es importante no pasar por alto el plano interno como difusor po tencial del mensaje. En cuanto a las autoridades públicas, el planificador estará atento a la valoración política de la obra proyectada (un alcalde nun 256
PLANES LIGADOS A UN PROYECTO O ACONTECIMIENTO
ca defenderá un proyecto de obra impopular); la comunicación con la prensa deberá ser probatoria, amplia y precisa; a los vecinos se les enviará una carta de información, tendrán acceso a un número telefónico de urgencia y se rán objeto de relaciones de proximidad regulares y transparentes. ■' *■• ■"**■ ■•- -fetf¡eyfe< »-f-e/% fe.y% , ■*//. Z.*,-. '** * r*'** ■ f? • ,» A ctitu d / Intereses Estrategia Peso Expectativas Actores í'fe .. . , \ • -........ Planificador »***« %»»»*/■ 2 * * **** ********* y,',.«• fefe : ::
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Instancias federales Instancias estatales Vecinos directos Habitantes de la com unidad Autoridades locales Organizaciones profesionales
Por último, el planificador escoge una estrategia global de comunicación que puede apoyarse en la iniciativa, la participación y la ocupación del terreno, para después adaptar sus medios a estos factores. - - - - - -
Responder a las empresas sóbrela Objetivos utilidad del proyecto y del trazo
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