Poner A Trabajar Todo El Cerebro de La Empresa Dorothy Leonard

 

PONER A TRABAJAR TODO EL CEREBRO DE LA  EMPRESA  

DOROTHY LEONARD Y SUSAAN STRAUS(")

 

Extracto del Capítulo del mismo nombre en el texto Creativiidad e Innoviadión de  Harvard Business Review (2000) Ediciones Deusto. España (*)

 

l. RESUMEN

 

INNOVAR O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actualmente en casi todas las empresas el   imperativo para competirr.. Sin embargo, cumplir ese requisito es bastante difícil, ya que la  innovación sólo se produce cuando entran en contacto distintas ideas, percepciones y formas de  procesar y evaluar la información. Y muchas veces es necesaria una colaboración entre personas  que ven el mundo de forma diferente. Como resultado, el conflicto que debería producirse de  modo constructivo entre las ideas, tiene lugar de modo estéril entre las personas. Las disputas se   tornan personales y se rompe el proceso creativo. Para promover la innovación y obtener buenos   resultados, el director director debe descubrir el modo en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un  proceso fructífero, al que los autores denominan «abrasión creativa». Los autores han trabajado  con varias empresas a lo largo de los años y han observado cómo actúan muchos directores   expertos en lograr que la abrasión creativa trabaje a su favor. Estos directores saben que cada  persona distinta tiene su propio estilo de razonar: analítico o intuitivo, conceptual o experimental,  socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores. Esos directores introducen   deliberadamente, dentro de sus empresas, toda una completa gama de enfoques y perspectivas   y entienden que, aunque las personas son cognoscitivamente distintas, deben respetar el estilo  de razonar de los demás. Luego fijan unas normas básicas para el trabajo conjunto, a fin de   encarrilar el proceso creativo. Y, sobre todo, los directores que deseen estimular la innovación   deben examinar lo que ellos mismos están haciendo para favorecer o inhibir la abrasión creativa.

2. EL SÍNDROME DEL CLON CÓMODO

 

INNOVAR O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actualmente el imperativo para  competir en casi todas las empresas. Sin embargo, lograrlo es difícil, ya que la inno-   vación se produce cuando se da un choque entre ideas y percepciones distintas, y   entre diferentes formas de procesar y evaluar la información. Para esto, a su vez, es   necesaria la colaboración entre personas que vean el mundo de forma  inherentemente distinta. Como resultado, el conflicto que debería producirse de un   modo fructífero entre ideas, demasiadas veces termina siendo un enfrentamiento   estéril entre personas incapaces incapaces de comprenderse mutuamente. mutuamente. La disputa  adquiere un carácter personal y el proceso creativo se derrumba.  

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

 

 

En términos generales, los directores reaccionan de dos maneras ante este hecho.   Por un lado, los directores a los que desagrada todo conflicto - o valoran sólo su   propio enfoque - evitan activamente el choque de ideas. Contratan y premian a  personas de un determinado perfil; normalmente a personas como ellos. Entonces  esas empresas caen victimas de lo que nosotros denominamos síndrome del clon   cómodo: todos los compañeros de trabajo comparten una formación y     adiestramiento idénticos, y tienen los mismos gustos e intereses; todo el mundo piensa igual. Todas las ideas deben pasar y superar el mismo filtro cognoscitivo, por 

lo que sólo sobreviven las aceptadas y conocidas. Por ejemplo, un grupo de   desarrollo de nuevos productos que esté compuesto en su totalidad por empleados  con la misma formación académica y el mismo conjunto de experiencias, examinará   cada idea con el mismo tipo de herramientas analíticas y supuestos de partida. El   esfuerzo de un grupo así por innovar generalmente será inútil.  

Por otra parte, el director que valora el hecho de que los empleados tengan diversos   estilos de razonamiento, razonamiento, muchas veces no sabe cómo dirigirlos. Actúa como si  creyese que basta con encerrar en una sala a un grupo de personas de diverso   estilo, para generar indudablemente una solución creativa a un problema. No toma   en cuenta el hecho de que las personas con estilos distintos muchas  veces no se comprenden ni respetan unas a otras, y que esas diferencias pueden  provocar desacuerdos personales. personales. El «minucioso «minucioso detallista» detallista» desprecia al «elevado   visionario»; el «hombre conceptual» aborrece el análisis interminable; para el  individualista, las formalidades de un equipo son una total pérdida de tiempo.   Sencillamente, esas personas no pueden trabajar conjuntamente, a no ser que se   las ayude.  

Para promover la innovación y obtener buenos resultados, el director debe descubrir   un modo en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero, al   que denominamos «abrasión creativa». Ese tipo de director es consciente de que   cada persona tiene un estilo de razonar diferente: analítico o intuitivo, conceptual o   experimental, socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores.   Esos directores establecen deliberadamente toda una completa gama de enfoques y   perspectivas dentro de la organización -tanto si se trata de un grupo, un equipo de   trabajo o toda una empresa- y entienden que cada persona debe respetar el estilo   de razonar de los demás, aunque sea diferente al suyo. Luego fijan unas normas   básicas para el trabajo conjunto, a fin de encarrilar el proceso creativo. Y, sobre   todo, los directores que deseen estimular la innovación deben examinar lo que ellos  mismos están haciendo al respecto para favorecer o inhibir la abrasión creativa.  

Hemos trabajado con muchas empresas a lo largo de los años y hemos observado la   forma de actuar de los directores que saben cómo hacer que la abrasión creativa   trabaje a su favor. Con el fin de generar nuevas ideas y productos, esos directores   conducen activamente el proceso de aunar a una diversidad de personas cuya   divergente forma de pensar y actuar provoca que los conflictos surjan con facilidad. Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

 

 

 

3. FORMAS DE RAZONAR

 

Denominamos diferencias cognoscitivas a las distintas formas con que las personas  perciben y asimilan la información, toman decisiones, resuelven problemas y se   relacionan relacio nan con los los demás. Esos modelos son preferencias (distintas (distintas de sus  conocimientos, técnicas o capacidades, y que no deben ser confundidas con éstas).   Por ejemplo, una persona puede preferir enfocar los problemas intuitivamente, pero   de hecho puede estar estar mejor mejor formado para enfocarlos analíticamente. analíticamente. Las  preferencias no son rígidas: la mayoría de las personas pueden aplicar una mezcla   de enfoques y vivir su vida sin estar encerradas dentro de unos estrechos límites  cognoscitivos. cognos citivos. Las personas rebasan muchas veces, sobre todo cuando las  condiciones son apropiadas y está en juego algo importante, las fronteras de su   modo de actuación preferido. Una vez aclarado esto, debemos decir que todas las  personas suelen tener uno o dos modelos de razonamiento preferidos que influyen  sobre su estilo de toma de decisiones y sobre su interacción con las otras personas -tanto para bien como para mal-.  

 

La diferencia cognoscitiva más generalmente aceptada es la existente entre la forma   de razonar dirigida por el lóbulo izquierdo del cerebro y la dirigida por el lóbulo   derecho. Esta distinción tiene más valor metafórico que exactitud fisiológica; no   todas las funciones que normalmente se asocian con el lóbulo izquierdo están   ubicadas en el lado izquierdo del córtex cerebral, ni tampoco todas las denominadas   funciones del lóbulo derecho están ubicadas en el lado derecho del cerebro. Sin   embargo, esa sencilla descripción sirve para explicar más fácilmente las diversas   formas radicalmente distintas de razonar que tenemos las personas. Un enfoque   analítico, lógico y secuencial para enmarcar los problemas y resolverlos (forma de   razonar típica del lóbulo izquierdo), difiere totalmente de otro enfoque intuitivo, no   lineal y basado en los valores (lóbulo derecho).  

Las preferencias cognoscitivas se hacen palpables también en la actividad de toma   de decisiones y en el estilo de trabajo. Analicemos el caso de la colaboración, como   opuesta a la independencia. Algunas personas prefieren trabajar con otras a la hora  de resolver los problemas; sin embargo, hay personas que prefieren actuar solas en  la labor de recoger, asimilar y procesar la información. Cada tipo de persona trabaja   mejor en unas determinadas condiciones. Podemos analizar el caso del  razonamiento, razonam iento, y de su opuesto: el sentimiento. Algunas Algunas personas evalúan evalúan las  pruebas y toman las decisiones mediante un proceso lógico y estructurado; otras se   basan, más bien, en sus valores y emociones como guía para decidir la acción más   apropiada.  

Y la lista continúa. Los razonadores abstractos asimilan la información por medio   de diversas fuentes, como pueden ser los libros, informes, vídeos, conversaciones,   etc. Prefieren aprender sobre algo, en lugar de experimentar ese algo directamente. Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

 

 

 

Por el contrario, las personas empiristas obtienen la información mediante una   interacción con otras personas y con las cosas. Algunas personas exigen una rápida   decisión, cualquiera que sea el asunto; otras prefieren estudiar un buen número de  opciones, por mucha que sea la urgencia. Una clase de personas se centran en los   detalles, mientras que otras intentan ver el marco general: la relación entre los   datos y el modelo que forman.  

Las personas suelen elegir las profesiones adecuadas para su propio conjunto de   preferencias. A su vez, la experiencia laboral refuerza sus preferencias iniciale preferencias. inicialess v da  más profundidad a los conocimientos y capacidades asociados con ellas. Por eso es  tan fácil comprobar la forma tan diferente de enfocar la resolución de problemas   que adoptan los contables, los empresarios, los artistas y los graduados sociales.   Para un ingeniero, por ejemplo, la prueba está en los números. Pero, si presentamos   una página llena de datos numéricos a un artista, que se siente más persuadido por   su intuición, posiblemente ni la leerá. Desde luego, intentar conocer el posible   enfoque para la resolución de problemas que adoptará una persona basándonos   sólo en su profesión o estudios es tan equivocado como utilizar utilizar el criterio de la raza   o el sexo. En todas las profesiones hay siempre personas cuyo estilo de  razonamiento es distinto al enfoque dominante.  

Para un director que desee conocer el estilo de razonamiento de las personas que   están a su cargo, lo mejor es utilizar una herramienta de diagnóstico de demostrada   validez. Una herramienta que haya superado todas las pruebas de fiabilidad es  mucho más objetiva y completa que las impresiones personales del más agudo y   observador de los directores. Para identificar las distintas clases de enfoque   cognoscitivo a la resolución de problemas y la comunicación con los demás, se han   desarrollado docenas de herramientas de diagnóstico y análisis de la personalidad   humana. Todas esas herramientas tienen en común los siguientes puntos básicos:  

l. Las preferencias no son inherentemente ni buenas ni malas. Dependiendo   de la situación serán favorables o negativas. Por ejemplo, los políticos y   directores de empresa que tienen preferencia por expresar sus ideas en 

 

público tallavez generen expectati expectativas vasque quenecesita luego no reflexionar pueden hacer realidad; sin   embargo, actitud de una persona nec esita calmosamente antes de actuar puede ser negativa en una crisis.  

2.  Las preferencias distintivas de cada persona surgen a edad muy temprana y   las más firmemente sentidas suelen mantenerse relativamente estables a lo  largo de los años. Por ejemplo, a la persona que adora la certidumbre   posiblemente nunca le gustarán demasiado la ambigüedad o las paradojas.  

3.  La persona puede aprender a ampliar su gama de conductas y ser capaz de   actuar de otra forma distinta a la de sus estilos preferidos. Pero es muy difí-  

cil lograrlo -igual que a los diestros les cuesta escribir con la izquierda-.

 

Conocer las preferencias de los demás sirve para ayudar a las personas a  comunicarse comunicars e y colaborar entre sí.  

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

 

 

4. NUESTRA FORMA DE ACTUAR

 

Las Herramientas como el MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) y el HBDI (Herrmann   Brain Dominance Instrument) nos servirán para conocernos a nosotros mismos y   ayudarán a los demás a conocerse mejor. Los directores que utilicen herramientas   de este tipo y de demostrada credibilidad, observarán que los empleados aceptan el  resultado de las pruebas y lo utilizan para mejorar su conducta y procesos. Sin   embargo, todas las herramientas y todos los análisis del mundo no valdrán nada si   ese nuevo conocimiento no conduce a actuar de un modo diferente. Para el director   el reto consiste en utilizar lo que nos enseñan esas herramientas para preparar   nuevoss procesos y fomentar nuevas conductas a fin de que los esfuerzos de  nuevo innovación den el mejor resultado.  

5. CONOCERSE A SÍ MISMO

 

Hay que empezar por uno mismo. Cuando identificamos nuestro estilo propio,   podemos comprender mejor la forma en que nuestras preferencias modelan de  modo inconsciente nuestro estilo de liderazgo y nuestra forma de comunicarno c omunicarnoss con   los demás. Quizá nos sorprendamos al descubrir que nuestro estilo puede estar   ahogando esa misma creatividad que buscamos en nuestros empleados. Analicemos  la experiencia de dos directores de dos empresas caracterizadas por su gran  creatividad. Ambos tenían dificultades con los empleados bajo su directa  responsabilidad, pero por motivos muy distintos.  

Jim Shaw, vicepresidente ejecutivo de MTV Networks, es un individuo con   razonamiento razonamien to lóbulo izquierdo y la empresa es lóbulo derecho. Shaw cuenta:  

Siempre había considerado a las personas del tipo creativo, lóbulo derecho, visionario, como  unos soñadores ilusos. Ahora he comprendido que, cuando un soñador exponía su visión, mi   ruda reacción solía solía consistir en decirle: decirle: «Bueno, si quieres quieres hacer eso, primero tienes tienes que  conseguir A, luego B, luego tienes que resolver C y, como no tienes personal que te ayude ni  conexión vía satélite, tendrás que hacer también D y E». He aprendido que decirle eso a una    

persona depronto, tipo creativo es lo como vomitarcomo sobre ilusión. esassobre cosas demasiado el soñador interioriza un su ataque. He Cuando aprendidosea dicen no poner la   mesa desde el principio todo lo que es necesario hacer. No puedo señalarle todo, de buenas a   primeras -parece que le estoy diciendo que no-. Ahora he aprendido a ir goteando la   información gradualmente; así, el soñador comprende que he buscado un punto intermedio de  encuentro.

Jerry Hirshberg, presidente de Nissan Design International, se encontró ante un  problema diametralmente opuesto. Hirshberg descubrió que algunos de sus  empleados adoraban la clase de estructura organizativa organizativa que él aborrecía. Ante esa  adoración, lanzaba verdaderos diluvios de información a sus empleados y, a cambio,   esperaba obtener creatividad. En pocas palabras: dirigía a sus empleados de la   misma forma que a él le hubiese gustado que le dirigiesen. dirigiesen. Sin embargo, Hirshberg  comprobó que algunos empleados reaccionaban ante cualquiera de sus indicaciones indicaciones  

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

 

 

con un «sí, pero...». Al principio, Hirshberg interpretaba aquella vacilación como una   tendencia contraria a la innovación. Pero al final descubrió que algunos de sus   empleados preferían disponer de más tiempo para asimilar el problema y dar un  enfoque lógico a las ideas que Hirshberg había concebido intuitivamente. Si les  concedía un poco más de tiempo, esos empleados volvían al proyecto con unos  planes sólidos, útiles y geniales para su puesta en práctica. Lo más irónico era que    

el de losdeseaban empleados por lograr que resultado la iniciativa fuese Hirshberg un éxito   erapropio lo quecompromiso les hacía vacilar: obtener el mejor posible. tuvo que reconocer que la aportación de estos empleados era tan fundamental como   la suya propia, o la de cualquiera de los empleados lóbulo derecho de la empresa.  

Tanto Shaw como Hirshberg se dieron cuenta de que sus preferencias cognoscitivas   estaban inconscientemente modelando su estilo de liderazgo y su forma de   comunicación con los demás.  

De hecho, su automática reacción inicial ahogaba precisamente la creatividad que   buscaban en sus empleados. Y se puede ver que tan importante fue para el director  con preponderancia lóbulo derecho reconocer la aportación de los empleados   lógicos, como para el director lóbulo izquierdo reconocer el valor del enfoque global   de los visionarios. Fuera de los modelos teóricos, la creatividad no es terreno   exclusivo de un lado u otro del cerebro. cerebro .  

Si se desea tener una empresa innovadora, el director debe contratar, trabajar y   promocionar a personas que le hagan sentirse incómodas. El director debe conocer   sus propias experiencias, a fin de aprovechar sus aspectos ventajosos y buscar  complemento para sus puntos flacos. El propio ego es la principal de las barreras   que nos impiden reconocer la valiosa aportación de las personas que no son como   nosotros. Supongamos que nos encontramos estancados ante un problema difícil. ¿A quién acudiremos en busca de ayuda? Normalmente, buscamos una persona   que esté en nuestra misma onda, o alguien cuya opinión respetemos. Es posible que  esas personas nos den unas palmadas de aliento, pero es poco probable que nos  ayuden a iluminar una nueva idea. Pero supongamos supongamos que planteamos el problema a  alguien con quien hemos tenido desavenencias a menudo, alguien que rara vez   acepta nuestras ideas o puntos de vista. Hará falta valor y tacto para extraer   información útil, y es posible que el proceso no resulte precisamente agradable.   Pero es muy probable que esa información sirva para mejorar la calidad de nuestra  solución. Y cuando el opositor se recupere de la sorpresa causada por nuestra  consulta, probablemente mejorará su relación con nosotros, porque habrá   comprobado que el desacuerdo era de claro carácter intelectual, intelectual, y no persona personal. l.  

 

No debemos tratar tratar a los empleados empleados del mismo modo a como nos gustaría ser  tratados. La forma de comunicación debe ser la adecuada para el receptor, no para   el emisor. En un entorno cognoscitivamente variado, puede que un mensaje no sea  recibido por todos. Algunas personas reaccionan bien ante los hechos, las cifras y   las estadísticas. Otros prefieren las anécdotas. Y hay otros que asimilan más Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

 

 

 

fácilmente las explicaciones gráficas. Para que sea recibida, la información debe ser   transmitida en el «lenguaje» preferido por el receptor.  

Supongamos que deseamos persuadir a una empresa para que adopte en sus   oficinas una distribución abierta en planta. Los argumentos para convencer a las   mentes analíticas deberán basarse en estadísticas obtenidas mediante estudios bien   documentados efectuados por expertos objetivos, donde se demuestre que la   estructura abierta mejora la eficacia de la comunicación. Los argumentos dirigidos   hacia el tipo de persona orientado a la acción deberán dar respuesta a preguntas   muy específicas sobre su puesta en práctica: ¿cuánto tiempo se tardará en   transformar la oficina?, ¿qué tipo de mobiliario se necesitará exactamente?, ¿cuáles   son las implicaciones respecto a la acústica? Los argumentos convincentes para las   personas de tipo socializante se centrarán en otros aspectos: ¿cómo afecta la oficina   abierta a las relaciones entre las personas?, ¿cómo afecta esa distribución a la   moral de los empleados?, ¿las personas se sienten a gusto en esa clase de oficina?   Los argumentos preparados para las personas con perspectiva orientada al futuro   contendrán gráficos y esbozos artísticos sobre el entorno propuesto. En pocas   palabras: con independencia de la forma en que nosotros personalmente   hubiésemos preferido transmitir el mensaje, resultaremos más convincentes y nos   comprenderán mejor si formulamos el mensaje de modo adecuado al especial estilo estilo  de razonamiento del receptor.  

6. ORGANIZAR EQUIPOS COMPUESTOS POR CEREBROS DE  TODAS CLASES  

Ya sea como objetivo inicial o por efecto del tiempo, la cultura de la empresa o de  los grupos puede llegar a estar dominada por un estilo cognoscitivo concreto. En la   época en que era conocida como el «Gran Azul», IBM presentaba ante el mundo una   imagen de uniformidad; Digital Equipment se enorgullecía de su cultura de inge-   niería. Esa homogeneidad favorece la eficacia del funcionamiento, pero limita los   enfoques para la resolución de problemas. Es cierto que las empresas con fuerte  cultura pueden ser muy creativas, pero siempre dentro de unos límites previsibles:   ingeniería imaginativa imaginati va o marketing inteligente, por ejemplo. Cuando el mercado  exige a tales empresas otras formas de innovación, deben aprender nuevas   respuestas. Y para hacerlo necesitarán adoptar una variedad de enfoques para la  resolución de problemas, utilizando no sólo el lóbulo derecho o sólo el lóbulo  izquierdo,, sino la totalidad del izquierdo d el cerebro.  

Analicemos el error, tan común, cometido por John, una estrella naciente de una   gran empresa, muy diversificada, fabricante de instrumentos: desperdició una gran   oportunidad de mejorar su carrera por no saber comprender que necesitaba   organizar un equipo donde hubiese cerebros de todos los tipos. Nombrado director   de un grupo de desarrollo de nuevos productos, John recibió el encargo de   presentar ideas radicalmente innovadoras de productos y servicios, para su  

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

 

 

lanzamiento en los siguientes tres-seis años. El director general le dijo: «Sorprénda-   me».  

Se le dio carta blanca para contratar al personal que desease y John embarcó a tres   de los más brillantes MBA que pudo encontrar. Éstos se pusieron inmediatamente a   trabajar realizando análisis del sector y seleccionando entre las posibilidades de   producto existentes, aplicando para ello sus recientemente adquiridos  conocimientos conocimient os de análisis análisis financiero. financiero. Para completar completar el equipo, John repasó el  montón de currículos que le había proporcionado el departamento de recursos   humanos. Todos los solicitantes poseían importantes conocimientos y técnicas   cuantitativas especializadas, y un par de ellos eran ingenieros.  

Seguro que un grupo de razonadores rigurosos, inteligentes y bien adiestrados sería  capaz de idear algunas algunas innovaciones innovaciones radicales para la empresa. Desoyendo las  voces que le aconsejaban contratar algunas personas lóbulo derecho a fin de  estimular ideas distintas, continuó incorporando a su grupo otros fenómenos lóbulo  izquierdo. Tras dieciocho meses de trabajo, el equipo había rechazado todas las   propuestas de nuevos productos existentes basándose en impresionantemente   documentados y bien argumentados análisis de riesgos técnicos y financieros. Pero  los miembros del equipo no habían aportado ni siquiera una nueva idea. El director general no estaba ni sorprendido ni contento, y el grupo fue disuelto poco antes de    cumplir su segundo aniversario.  

Por contra, Bob, un próspero empresario que se embarcaba en una nueva aventura,   se resistió a la tentación de contratar sólo a personas de su misma mentalidad. Sus   anteriores negocios le habían enseñado que su estilo altamente analítico le   distanciaba de sus empleados más creativos. A pesar de su alto grado de   autoconsciencia, Bob estuvo a punto de despedir a un experimentado y eficaz   director: Wally, su director de recursos humanos. Tal como cuenta Bob, tras varios   meses de participar en el consejo de dirección, parecía que Wally estaba «muy bajo   de forma». ¿Por qué? Porque prestaba poca atención en las reuniones sobre   presupuesto y planteaba sólo lo que Bob consideraba aspectos triviales -asistencia   sanitaria, horario flexible y ventajas sociales-. Sin embargo, antes de tomar ningu-  na medida Bob decidió analizar a su equipo desde la perspectiva de los diversos   estilos de razonamiento. Pronto se dio cuenta de que Wally era la clase de persona   que necesitaba para ayudar a crecer a su pequeña empresa. Wally aportaba un   elemento clave, del que de otro modo carecería su equipo directivo: una sensibilidad   hacia las necesidades humanas que ayudaba a la empresa a prever los problemas   con los empleados y a anticiparse a resolverlos. Por eso, Bob aprendió a buscar un   punto intermedio de encuentro con Wally. Describiéndonos su éxito al aprender a   trabajar con Wally, decía: «Ustedes se hubiesen sentido orgullosos de mí. Al   empezar nuestras reuniones dedicaba cinco minutos a charlar sobre hijos, perros y   coches». El interés que Wally demostraba por los trabajadores de la empresa no   eliminaba por completo los roces con los sindicatos, pero servía para disminuir el   antagonismo hacia la dirección y facilitaba la resolución de los conflictos.  

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

 

 

La lista de equipos con cerebros de ambos tipos que continúan innovando con   excelentes resultados es muy larga. Una completa homogeneidad en el enfoque   cognoscitivo de una empresa puede resultar muy eficaz. Pero tal como lo han  aprendido los directores de muchas empresas, por muy brillantes que sean las   personas del grupo, su aportación para lograr una innovadora resolución de   problemas es mucho mejor cuando se encuentran frente a puntos de vistas    

diferentes a los suyos.

7. DIRIGIR EL PROCESO CREATIVO

 

La abrasión de ideas no será creativa a no ser que los directores hagan que así sea.   Por su naturaleza, naturaleza, los miembros de equipos de cerebro total no se comprenden unos  a otros; y es muy fácil que sientan un desagrado mutuo. Para obtener buenos   resultados, los directores de grupos con gran diversidad dedican desde el principio   una buena cantidad de tiempo a lograr que los miembros reconozcan sus   diferencias -muchas veces, mediante un estudio conjunto de los resultados de los   análisis de diagnóstico- y a establecer las reglas para que puedan trabajar  conjuntamente, antes de intentar resolver el problema que tienen entre manos. Los   directores a los que les resulta difícil o desagradable ayudar a sus grupos a   identificar sus estilos de razonamiento, pueden recurrir a los servicios de un   profesional experto en efectuar esa labor. Los empleados se suelen sentir un poco   estúpidos cuando se les dice que deben establecer unas reglas sobre la forma de  trabajar conjuntamente. Suelen pensar: «Pero si somos todos adultos y tenemos  años de experiencia sobre la dinámica de grupos». Y ése es exactamente el pro-   blema. Todo el mundo ha practicado una conducta disfuncional durante años.   Desde el regazo de nuestras madres hemos aprendido a valorar más la cortesía que  la verdad. (¿A los l6 años, quién no dominaba el arte de la mentira inocente?). A  menudo, descartamos un argumento porque contiene algún elemento de emoción o  pasión. Si sentimos que no se nos tiene en cuenta, nos retiramos de la escena -las  personas con un estilo de razonamiento distinto al generalmente apreciado, suelen   sentarse en las reuniones al fondo de la sala, contra la pared (el equivalente, en la   empresa, al fondo del autobús)-. Y normalmente ni siquiera nos damos cuenta de   esa conducta, porque es algo normal y rutinario.  

Pero, si se permite que esas conductas se impongan en el grupo, el costo puede ser   muy alto. Bob Meyers, Meyers, vicepresidente vicepresidente ejecutivo de medios interactivos de NBC,  emplea una analogía deportiva para aclarar este punto: «En un equipo de rugby, por   ejemplo, hay que emplear a toda clase de personas. Hasta al jugador pequeño y  delgado, que es el único que sabe chutar el balón. Ni siquiera parece que pertenezca  al equipo. Este jugador no está a la altura de los otros jugadores "tipo armario" que  juegan en otras posiciones. Pero mientras realice su labor, no necesita ser grande ni   fuerte. Debe hacer sólo aquello que mejor sabe hacer. La cuestión está en que el   equipo necesita reconocer lo que el pequeño y delgado jugador sabe hacer -en caso  contrario, ya no podrán contar con su talento-».

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

 

 

 

Dirigir el proceso de abrasión creativa consiste en lograr que todos los empleados   estén en la parte delantera delantera del autobús y todos hablando. Hay unas técnicas  sencillas que pueden ser muy útiles:  

Primera, dejar bien dlaro la razón por la que están trabajando juntos, a base   de exponer el objetivo común ante el grupo una y otra vez. «Si el objetivo es   real, con responsabilidades compartidas y un calendario establecido señalaba un director- entonces todos los participantes comprenden la   importancia de aceptar a ceptar las diferencias de unos y otros». Segunda mardar explíditamente las orientadiones operativias. Las  orientaciones eficaces son siempre concisas, claras y sencillas. Por ejemplo,   un grupo estableció los siguientes principios sobre la forma de enfocar los   desacuerdos: «Todos pueden estar en desacuerdo sobre cualquier cosa con   alguien, pero nadie puede estar en desacuerdo sin exponer la razón», y «cuando alguien expone una objeción, todos los demás deben escucharla,   intentar comprenderla, considerarla lógica y, si no están de acuerdo,   exponer sus propias razones». Algunos principios son tan sencillos como los   siguientes: discutir sobre los temas tabú, comprobar los supuestos de   partida y llegar puntualmente y bien preparado.

 

 

 

 

Terdera estableder previiamente un orden del día donde explíditamente se   reservie tiempo sufidiente para que la disdusión diviergente permita desdubrir   alternativias imaginativias, y para que la disdusión donviergente haga posible   elegir una opdión y planifidar su puesta en prádtida. Para lograr la innovación   se necesitan ambos tipos de discusión; pero, tal como observó un director, si   los participantes dominan a la perfección el tipo de discusión de su pre-  ferencia «se pueden volver locos unos a otros». Otro director comentó: «Si a   las personas con preferencia por la ambigüedad se les pregunta qué   prefieren, A o B, ellos a su vez preguntarán: ¿Y qué tal C?». Mientras tanto,   las personas que ansían cerrar el asunto asunto se estarán estarán revolviendo revolviendo en sus  asientos ante aquella discusión aparentemente sin sentido. Además, si uno   de los enfoques es el dominante, el proceso de grupo quedará   desequilibrado, y existe el riesgo de que genere como resultado un nuevo  producto, servicio o cambio, totalmente inviable. Está claro que, si se asigna   tiempo para los dos tipos de discusión, se reducirá la frustración de los dos   conjuntos de personas: de los que miran continuamente a su reloj deseando   tomar la decisión ya, y de los más ambiguos que desean asegurarse de que   se han examinado todas las posibles alternativas de creatividad. De otro  modo, o los miembros más decididos obligarán a callarse a los otros,  alegando premuras de tiempo o de agenda, y adoptarán la primera opción   viable, en lugar de la mejor; o bien, si dominan los menos decididos, es   posible que el grupo no llegue nunca a una conclusión. Para la innovación,   son necesarios los dos tipos de razonamiento, el convergente y el divergente,   las sesiones de brainstorming y los planes de acción.  

8. DESPERSONAL DESPERSONALIZAR IZAR LOS CONFLICTOS

 

Las distintas preferencias de razonamiento pueden provocar grandes tensiones en   cualquier grupo, pero la innovación requiere la fertilización cruzada de ideas. Y   como muchos nuevos productos son más parte de un sistema que un ente aislado  de la empresa, muchos nuevos proyectos no pueden avanzar sin la colaboración de  personas que captan diferentes mensajes en una misma frase, y que hacen   observaciones distintas acerca de un mismo incidente. El hecho de reconocer los  

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

 

 

diferentes estilos de razonar y comunicar de las distintas personas influye de forma   positiva sobre el proceso de innovación: innovación: elimina elimina el aguijón que convierte el  desacuerdo desacuer do intelectual en asunto personal; este efecto, por sí solo, es muy valioso.  

Analicemos la experiencia del director de producto de una empresa de suministros  médicos, médico s, al que se encargó idear un instrumento radicalmente radicalmente nuevo. Ante el  estricto límite máximo de l4 meses que se le había impuesto para diseñar y lanzar   al mercado el nuevo instrumento quirúrgico, el equipo del director tenía que   empezar rápidamente a trabajar en grupo. Sin embargo, los de diseño se sentían  engañados por los de marketing, marketing, y los los de fabricación fabricación no podían comprender la  tardanza de los de diseño en elegir entre dos sencillos pernos mecánicos. El   desacuerdo tomó carácter personal, empezando con «vosotros siempre...» y   terminando con «ignorancia irresponsable». Llevaban dos meses en el proyecto y el   director empezaba a preguntarse si no sería mejor deshacer el equipo y empezar   todo de nuevo. Pero sabía que su superior, el vicepresidente de marketing, no   aprobaría la ampliación del plazo límite. «Estaba desesperado -recuerda el  director-, pero decidí hacer un último intento para lograr que trabajasen   conjuntamente».  

El director decidió hacer la prueba organizando una estancia de su personal fuera   de la empresa para efectuar, entre otras actividades, unas sesiones de diagnóstico  sobre preferencias de razonamiento. Cuando volvieron al trabajo, los miembros del  equipo empezaron a utilizar el nuevo lenguaje que habían aprendido y que servía   para definir sus diferencias de estilo y opinión. .Al principio, utilizaban los términos   en plan de broma -recuerda el director- y decían cosas como: "¡Bueno,  naturalmente quiero el programa preparado ahora mismo. Soy un tipo J". Sin  embargo, era evidente que se empezaban a ver unos a otros bajo una luz diferente, y   ya no se enfadaban». El equipo cumplió con la fecha tope estipulada; y lo que   posiblemente sea más importante, varios miembros aunaron fuerzas volunta-   riamente para trabajar en un nuevo nuevo modelo del del producto. producto. Esta disposición disposición a  trabajar conjuntamente generó más valor para la empresa que unos simples  

«efusivos abrazos». El conocimiento técnico más fundamental -que se hubiese   difuminado en caso de que los miembros del proyecto se hubiesen dispersado en   diferentes líneas de producto- fue conservado por el pequeño grupo unido.   Además, al mantener a parte del equipo, equ ipo, se logró desarrollar el nuevo modelo en un   tiempo más breve.  

Las personas que no comprenden las diferencias de razonamiento suelen   personalizar el conflicto, o evitarlo -o ambas cosas-. Sin embargo, embargo, al darse cuenta  de que el enfoque de la otra persona no es fruto de su obstinación o tozudez, sino de   una simple diferencia previsible, el enfado se disipa. En Viacom, por ejemplo, una   reunión sobre planificación en la que intervenían dos directores había quedado   estancada. Un director, sencillamente, no aceptaba la idea que el otro había  presentado. De repente, el que había presentado la idea se dio un sopapo en la cara  y dijo: ¡Aaaah! ¡Ya entiendo! Tú eres una persona lóbulo izquierdo. Concédeme «

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

 

 

 

media hora para cambiar c ambiar el planteamiento, planteamiento, y volveré directamente al tema. Déjame  intentarlo una vez más». El director lóbulo izquierdo aceptó sonriendo -había  entendido entend ido la idea- y la reunión prosiguió con el presentador ofreciendo abundantes  datos cuantitativos y una exposición mucho más lógica y coherente. El   establecimiento de ese tipo de comunicación eficaz en doble sentido les permitió   entender de un modo común las cuestiones planteadas y, al final, llegar a una    

solución. Saber que la otra persona ve los problemas de un modo diferente no significa que   debamos estar de acuerdo con ella. Pero uno de los efectos más importantes de   comprender los estilos de razonamiento es reconocer que ningún estilo es   inherentemente mejor que otro. Cada estilo aporta su valiosa propia perspectiva al   proceso de innovación y cada estilo lleva consigo también sus propios incon-   venientes. Los estereotipos del lógico insensible, el científico despistado y creativo, o   el liberal apasionado, tienen cierta base real. Si la persona interioriza el valor   inherente de las perspectivas distintas a la suya, aunque sólo sea parcialmente,   tomará los desacuerdos de un modo menos personal y será más capaz de  argumentar y llegar a un compromiso o al consenso, con menos animosidad. Estará   dispuesto a aceptar que una visión del mundo distinta a la suya en realidad puede   ayudarle a mejorar su propia visión. Estará mejor preparado para escuchar los «¡aah!» que se producen en la intersección de los distintos planos de pensamiento.  

 

9. ADVERTENCIAS

 

El análisis de personalidad aquí expuesto no es más que una herramienta útil, y   tiene sus limitaciones. Los instrumentos de diagnóstico sólo evalúan un aspecto de  la personalidad: las preferencias preferencias en los l os estilos de razonamiento razonamiento y comunicación. comunicación. No   evalúan la capacidad o la inteligencia, y no pueden predecir el rendimiento de la   persona. El MBTI y el HBDI no evalúan otras cualidades que son también  fundamentales para que la innovación sea un éxito, como el valor, la curiosidad, la  sinceridad, la empatía o la iniciativa.  

Las preferencias suelen mantenerse relativamente relativamente estables, pero la experiencia d de e la   vida puede influir sobre ellas. Por ejemplo, la aplicación del MBTI repetida a lo largo   de un período de años ha revelado que al ser padres, las personas tienden a pasar   del estilo de razonamiento a un estilo de sentimiento. Sin embargo, los estudios  efectuados con el MBTI y con el HBDI muestran que, en su mayor parte, las   personas mantienen sus preferencias dominantes a pesar de atravesar por distintas   circunstancias sociales o laborales.  

Todos estos instrumentos de diagnóstico deberían llevar adosado un cartel con una  advertencia fundamental: a utilizar sólo por personal preparado. Por una parte, es   posible que los resultados sean interpretados incorrectamente (por ejemplo, se   intenta realizar una descripción neutral de las preferencias, pero es posible que  luego sea etiquetada como conducta «correcta» o «errónea»); por otra, también

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño

 

 

 

pueden ser utilizados de modo abusivo para invadir la vida privada de las personas   o para clasificarlas en estereotipos. Desde luego, el ser humano tiende a simplificar  las cosas a fin de captar mejor la complejidad; todos estereotipamos a las personas   basándonos en su forma de hablar, de vestir o de comportarse. Sin embargo, como  estos diagnósticos tienen el respaldo de una considerable investigación sicológica,  su mal uso puede resultar peligroso. Sin un diagnóstico fiable y estructurado, las   conclusiones pueden ser superficiales y sesgadas. Y sin una inversión sustancial de tiempo y dinero, el director no puede esperar que la abrasión de ideas sea creativa.

 

 

UNA DE LAS PARADOJAS de la moderna gestión de empresas es que, en mitad de   un cambio técnico y social tan rápido y generalizado que no parece acorde con los   ritmos de la naturaleza, se comprueba que la personalidad humana no se ha   modificado a todo lo largo de la historia escrita. Las personas siempre han tenido  distintas preferencias para la resolución de problemas. Entonces, ¿por qué ahora se   está haciendo tan importante comprender esas diferencias? Porque la complejidad  de los productos actuales hace necesario integrar el conocimiento conocimiento y experiencia de  personass que, por su propia naturaleza, no se comprenden entre sí. El actual ritmo  persona de cambio exige que esas personas adquieran rápidamente capacidad para trabajar  conjuntamente. Si no se logra dirigir la abrasión de ideas hacia la creatividad, sólo   servirá para ahogar los impulsos constructivos, tanto de las personas como de las   empresas. Correctamente orientada, la energía liberada por la intersección de los   distintos procesos de razonamiento puede servir para propulsar la innovación.  

Resumen realizado por Maritza Rojas de Gudiño