Politica Sostenibilidad y Valor Compartido Grupo Efe Actualizacion 2016

 

Grupo EFE  EFE 

POL TICA DE SOSTENIBILIDAD Y VALOR COMPARTIDO   COMPARTIDO Matriz Corporativa, Ferrocarril Arica la Paz, Metro Valparaíso, Tren Central. Ferrocarriles del Sur, Inmobiliaria Nueva Vía.  Vía.  

31 de agosto de 2016

0

 

Contenido Contenido ............................................................................................................................................ 1 Presentación ........................................................................................................................................ 7 SECCION 1: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD SOSTENIBILIDAD Y VALOR COMPARTIDO GRUPO EFE .................. ........................... .............. ..... 8 1 Introducción Introd ucción .................................. ................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... ........................ ...... 8

2

1.1

Palabras del Presidente del Directorio de Grupo EFE ................... ............................ .................. .................. .................. ........... .. 9

1.2

Palabras de la Gerente General (S) de Grupo EFE............................................................. EFE............................................................. 10

¿Quiénes somos? ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 11 2.1

Nuestro Grupo, nuestras nuestra s empresas. empresas . ................................. ............... ................................... .................................. ............................... .............. 11

2.2

Visión Institucional Institu cional de Grupo EFE .................................. ................ ................................... ................................... .................................. ................ 12

2.3

Misión Institucional Institucio nal de Grupo EFE ................................. ............... ................................... ................................... .................................. ................ 12

2.4

Visión y Misión de nuestras Empresas Filiales ................. ........................... ................... .................. .................. .................. ............ ... 12

2.5 Núcleo Positivo Positi vo de Sostenibilidad Sostenibil idad .................................. ................ ................................... ................................... .................................. ................ 12 3 ¿Qué nos inspira? ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 13

4

3.1

Valores Valore s de Grupo EFE, matriz y filiales ................................... .................. ................................... ................................... ......................... ........ 13

3.2

Principios Principi os de Grupo EFE, matriz y filiales .................................. ................. ................................... ................................... ...................... ..... 13

3.3

Propósito general de nuestra Política de Sostenibilidad Sostenibilidad y Valor Compartido .................. .................. 14

La Sostenibilidad Sostenibilidad y el Valor Compartido para Grupo Grupo EFE .......... ................... .................. .................. .................. .................. ........... .. 15 4.1

El contexto en que nos toca actuar ................................... ................. ................................... .................................. ............................... .............. 15

4.2

Nuestras Nuestra s áreas de influencia ................................. ............... ................................... ................................... .................................... ......................... ....... 18

4.3

Nuestros Pilares de Sostenibilidad Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido .................. ........................... .............. ..... 19

4.3.1 4.3.2 5

Pilares de Sostenibilidad que sustentan la Política .................. ........................... .................. .................. ............... ...... 19 Compromisos según ámbitos de Valor Compartido ................... ............................ .................. .................. ............ ... 21

Cadena de Valor .................................. ................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 22 5.1

Grupos de interés ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ...................... ..... 23

5.1.1

¿Cómo reconocemos nuestros grupos de interés?.................. ........................... .................. .................. ............... ...... 24

5.1.2

¿Cómo clasificamos nuestros grupos de interés? .................. ........................... .................. .................. ................. ........ 24

5.1.3

¿Cómo priorizamos nuestros grupos de interés? .................. ........................... .................. .................. ................. ........ 25

5.1.4

Grupos de interés según segmento empresas públicas de transporte.................. ..................... ... 26

5.2 

Impactos  ............................................................................................................................ 26

5.2.1

¿Cómo reconocemos los Impactos derivados de nuestra operación? ................ ..................... ..... 27

1

 

5.2.2 

5.3

¿Cómo clasificamos nuestros impactos?................................................................... 27

Riesgos Riesgo s................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... ...................... .... 27

5.3.1

¿A qué riesgos de sostenibilidad estamos afectos en nuestro operar?.................. .................... .. 27

5.3.2 

¿Cómo reconocemos nuestros riesgos? .................................................................... 27

5.4

Temas Relevantes o Materiales que reflejan riesgos e impactos de las empresas de

Grupo EFE ...................................................................................................................................... 28 5.4.1 Temas Relevantes Relevante s................................. ................ ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 28 5.4.2 6

Efectos de Impactos negativos y riesgos.................. ............................ ................... .................. .................. .................. ............ ... 28

Proceso de construcción de la Política de Sostenibilidad Sostenibilidad y Valor Compartido ................. ......................... ........ 30 6.1

Catastro de Línea de Base en Sostenibilidad y Valor Valor Compartido Compartido .................. ........................... .................. ......... 30

6.2

Encuentros Nacionales y Locales de Sostenibilidad y Valor Compartido ................. ......................... ........ 31

6.3 Levantamiento, priorización y evaluación de Matriz de Materialidad de Temas Relevantes ..................................................................................................................................... 32 7

Orgánica Orgáni ca para la implementación implementac ión de la Política ................................... .................. ................................... ................................... ..................... 35 7.1

Comité Estratégico Estraté gico para la Sostenibilidad Sosteni bilidad ................................. ................ ................................... ................................... ...................... ..... 35

7.2

Comité de Implementación Implementa ción de la Política ................................. ................ ................................... ................................... ...................... ..... 35

7.3 

Encargados de Sostenibilidad y Comité de Trabajo para la Sostenibilidad en matriz y filiales 36

8

Estrategia de relacionamiento relacionamiento con con nuestros Grupos de Interés.............. Interés....................... .................. .................. ............... ...... 37 8.1

Objetivo ................................. ................ .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... ...................... .... 37

8.2

¿Cómo mantendremos y relevaremos el vínculo?.................. ........................... .................. .................. .................. ............... ...... 37

8.3

Estrategia y Frecuencia de Relacionamiento .................. ........................... .................. .................. .................. .................. .............. ..... 38

9

Acerca de Transparencia Transpa rencia y Reportabilidad: Report abilidad: ................................... .................. ................................... ................................... ......................... ........ 39 9.1

Difusión Difusió n de la política ................................... .................. ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 39

9.2

Revisión Revisió n de vigencia de la Política. Política .................................. ............... ................................... ................................... .................................. ................ 40

9.3

Reportabilidad Report abilidad del Plan de Acción ................................. ............... ................................... ................................... .................................. ................ 40

9.4

Evaluación Evaluació n y Monitoreo Monitor eo .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 40

SECCION 2: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD SOSTENIBILIDAD MATRIZ CORPORATIVA.................. ........................... ................... ................... ............. .... 42 42 1.

¿Quiénes somos? ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 42 9.5

10

Visión y Misión .................................. ................ ................................... .................................. ................................... ................................... ............................ ........... 42 Nuestra Cadena de Valor ................................. ................ ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 43

10.1

¿Qué entendemos entendemos por procesos secundarios? secundarios? .................. ........................... .................. .................. .................. .................. ........... .. 43

10.2

¿Qué entendemos entendemos por procesos primarios? primarios? ................. .......................... ................... ................... .................. .................. ............... ...... 44 2

 

11

Grupos de interés .................................. ................ ................................... .................................. ................................... ................................... ............................ ........... 45

12

Impactos ................................. ................ .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... ......................... ....... 47

13

Entorno y Área de Influencia .................................. ................. .................................. ................................... .................................... ............................ .......... 50

13.1

Proyectos Proyect os .................................. ................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... .................... 50

13.1.1

Alameda –Melipilla Alameda – Melipilla .................................................................................................... 50

13.1.2 13.1.3

Rancagua Express ................................. ................ ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 51 Batuco ................................. ................ .................................. ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 51

13.1.4

Puente Bío Bío ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ..................... 51

13.2

Indicadores Indicador es .................................. ................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 52

14

Temas Relevantes................ Relevante s.................................. ................................... .................................. ................................... ................................... ............................ ........... 59

15

Matriz de Materialidad Materia lidad de Temas Relevantes Relevante s ................................. ................ ................................... ................................... ..................... 60

16

Plan de Acción de Sostenibilidad Sostenibili dad ................................. ............... ................................... ................................... .................................... ...................... .... 62

16.1

Acciones y proyectos proyecto s priorizados prioriza dos ................................... ................. ................................... ................................... .................................. ................ 62

16.2

Línea base de Iniciativas Iniciativa s .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 63

16.3 16.4

Fichas de acciones y proyectos proyecto s de Matriz ................................. ................ ................................... ................................... ...................... ..... 65 Presupuesto Presupu esto Plan de Acción .................................. ................ ................................... ................................... .................................... ......................... ....... 75

SECCION 3: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD SOSTENIBILIDAD FERROCARRIL ARICA LA PAZ ............ ..................... .................. .................. ............ ... 77 1

Palabras Palabr as del Presidente President e del Directo Directorio rio ................................... ................. ................................... ................................... .................................. ................ 77

2

Palabras Palabr as del Gerente General ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 79

3

¿Quiénes somos? ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 80 3.1

4

Visión y Misión .................................. ................ ................................... .................................. ................................... ................................... ............................ ........... 80

Nuestra Cadena de Valor .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ..................... 80 4.1

¿Qué entendemos por procesos secundarios? secundari os? .................................. ................. ................................... ............................... ............. 81

4.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios? primar ios? ................................... .................. ................................... .................................. ................ 82 5 Grupos de Interés ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 82 6

Impactos Impacto s .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... ............................ .......... 84

7

Entorno Entor no y Área de Influencia ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 85

8

Temas Relevantes.................. Relevantes ................................... .................................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 87

9

Matriz Matri z de Materialidad Material idad de Temas Relevantes Relevante s .................................. ................. ................................... ................................... ...................... ..... 88

10

Plan de Acción de Sostenibilidad Sostenibili dad ................................. ............... ................................... ................................... .................................... ...................... .... 90

10.1

Acciones y proyectos proyecto s priorizados prioriza dos ................................... ................. ................................... ................................... .................................. ................ 90

10.2

Línea base de Iniciativas Iniciativa s .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 90 3

 

10.3

Fichas de Acciones y Proyectos Proyecto s ................................... ................. ................................... ................................... .................................... .................... 94

10.4

Presupuesto Presupu esto del Plan de Acción .................................. ................ ................................... ................................... .................................... .................... 95

SECCION 4: POLITICA DE SOSTENIBILI SOSTENIBILIDAD DAD METRO VALPARAISO  ........................................... 96 1 

Palabras del Presidente del Directorio  .................................................................................. 96

2 

Palabras de la Gerente General  ............................................................................................... 96

3 

¿Quiénes somos?  ...................................................................................................................... 97 3.1  Visión y Misión  ................................................................................................................. 97

4 

Nuestra Cadena de Valor  ......................................................................................................... 97 4.1 

¿Qué entendemos por procesos secundarios?  .............................................................. 98

4.2

¿Qué entendemos por procesos primarios? primar ios? ................................... .................. ................................... .................................. ................ 98

5 

Grupos de Interés  .................................................................................................................... 99

6 

Impactos  ................................................................................................................................. 100

7 

Entorno y Área de Influencia  ................................................................................................ 102

8 

Temas Relevantes  .................................................................................................................. 106

9  Matriz de Materialidad de Temas Relevantes  ..................................................................... 108 10  Plan de Acción de Sostenibilidad 2016-2017 .................................................................. 110 10.1  Acciones y proyectos priorizados  ................................................................................ 110 10.2  Línea base de Iniciativas  ............................................................................................... 111 10.3

Fichas de acciones y proyectos proyecto s ................................... ................. ................................... ................................... ................................... ................. 114

10.4

Presupuesto Presupu esto del Plan de Acción .................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................. 116

SECCIÓN 5: POLÍTICA DE SOSTENIBILIDAD TREN CENTRAL ............................................................. 117 1

Palabras de la Vicepresidenta Vicepresidenta del Directorio Directorio .................. ........................... ................... ................... .................. .................. .................. ........... 117

2

Palabras Palabr as del Gerente General ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 118

3

¿Quiénes somos? ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 119 3.1 Visión y Misión .................................. ................ ................................... .................................. ................................... ................................... .......................... ......... 119

4

Nuestra Cadena de Valor .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ................. 120 4.1

¿Qué entendemos por procesos secundarios?.................. ........................... .................. .................. .................. .................. ......... 120

4.2

¿Qué entendemos por procesos primarios? ................. .......................... ................... ................... .................. .................. ............. .... 121

5

Grupos de Interés ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 122

6

Impactos Impacto s .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... .......................... ........ 124

7

Entorno Entor no y Área de Influencia ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 126 7.1

Servicio Metrotren Metrot ren ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................................... .................... ... 126 4

 

7.2

Servicio Terrasur .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ....................... ...... 130

7.3

Servicio Buscarril Buscarr il Talca-Constitució Talca-Co nstitución n .................................. ................. ................................... ................................... .......................... ......... 134

8

Temas Relevantes.................. Relevantes ................................... .................................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 136

9

Matriz Matri z de Materialidad Material idad de Temas Relevantes Relevante s .................................. ................. ................................... ................................... .................... ... 138

10

Plan de Acción de Sostenibilidad Sostenibili dad ................................. ............... ................................... ................................... .................................... ...................... 140

10.1 10.2

Nuevas Acciones y Proyectos Proyecto s priorizados prioriza dos ................................. ................ ................................... ................................... .................... ... 140 Línea base de Iniciativas Iniciativa s .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 140

10.3

Fichas de Acciones y Proyectos Proyecto s ................................... ................. ................................... ................................... ................................... ................. 142

10.4

Presupuesto Presupu esto del Plan de Acción .................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................. 144

SECCION 6: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD SOSTENIBILIDAD FERROCARRILES DEL SUR ................. .......................... ................... .................. ........ 146 1

Palabras Palabr as del Presidente President e del Directo Directorio rio ................................... ................. ................................... ................................... ................................ .............. 146

2

Palabras Palabr as del Gerente General ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 147

3

¿Quiénes somos? ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 147 3.1

4

Visión y Misión .................................. ................ ................................... .................................. ................................... ................................... .......................... ......... 148

Nuestra Cadena de Valor .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ................. 148 4.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios?.................. ........................... .................. .................. .................. .................. ......... 149 4.2

¿Qué entendemos por procesos primarios? ................. .......................... ................... ................... .................. .................. ............. .... 150

5

Grupos de Interés ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 150

6

Impactos Impacto s .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... .......................... ........ 152

7

Entorno Entor no y Área de Influencia ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 154 7.1

Servicio BioTren ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ....................... ...... 154

7.2

Servicio Corto Laja .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... .................... ... 157

7.3

Servicio Victoria Victori a Temuco ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 162

8 9

Temas Relevantes.................. Relevantes ................................... .................................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 165 Matriz Matri z de Materialidad Material idad de Temas Relevantes Relevante s .................................. ................. ................................... ................................... .................... ... 167

10

Plan de Acción de Sostenibilidad Sostenibili dad 2016-2017 2016 -2017 ................................... .................. ................................... ................................... ................. 169

10.1

Acciones y proyectos proyecto s priorizadas prioriza das ................................... ................. ................................... ................................... ................................ .............. 169

10.2

Línea base de iniciativas iniciativ as .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 170

10.3

Ficha de Acción y Proyecto Proyect o de Sostenibilidad Sostenibi lidad ................................. ................ ................................... ................................ .............. 173

10.4

Presupuesto Presupu esto del Plan de Acción .................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................. 174

SECCION 7: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD SOSTENIBILIDAD INMOBILIARIA NUEVA VIA.................. ........................... .................. ................ ....... 175 1

Palabras Palabr as del Presidente President e del Directo Directorio rio de INVIA .................................. ................. ................................... ................................... ................. 175 5

 

2

Palabras Palabr as del Gerente General ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 176

3

¿Quiénes somos? ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 177 3.1

4

3.1 Visión y Misión ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................................... .................... ... 177

Nuestra Cadena de Valor .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ................. 178 4.1

¿Qué entendemos por procesos secundarios?.................. ........................... .................. .................. .................. .................. ......... 178

4.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios? ................. .......................... ................... ................... .................. .................. ............. .... 179 5 Grupos de Interés ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 179 6

Impactos Impacto s .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... .......................... ........ 181

7

Entorno Entor no y Área de Influencia ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 183

8

Temas Relevantes.................. Relevantes ................................... .................................. ................................... ................................... ................................... ............................. ........... 187

9

Matriz Matri z de Materialidad Material idad de Temas Relevantes Relevante s .................................. ................. ................................... ................................... .................... ... 189

10

Plan de Acción de Sostenibilidad Sostenibili dad ................................. ............... ................................... ................................... .................................... ...................... 191

10.1

Acciones y proyectos proyecto s priorizados prioriza dos ................................... ................. ................................... ................................... ................................ .............. 191

10.2

Fichas de Acciones y Proyectos Proyecto s ................................... ................. ................................... ................................... ................................... ................. 192

10.3

Presupuesto Presupu esto del Plan de Acción .................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................. 193

6

 

Presentación El texto que se presenta a continuación, Política de Sostenibilidad y Valor Compartido de Grupo EFE, es fruto de meses de trabajo coordinado entre Grupo EFE, cada una de las filiales que lo componen, y Focus, consultora que a través de diferentes actividades y estudios, recabó los resultados con los que se construyó este documento. La estructura de éste fue diseñada para que sea de fácil acceso a la información que contiene, quedando separado según secciones. La Sección 1 corresponde al cuerpo central de la Política, en la cual, se pueden encontrar las descripciones de criterios generales y particulares de Visión e Identidad de Grupo EFE; Valores y Principios que lo inspiran y el contexto en el que el Grupo se encuentra y cómo debe actuar en materia de Sostenibilidad y Valor Compartido. En esta primera sección, también se pueden encontrar la metodología para la detección de las Áreas de Influencia, Grupos de interés, Temas Relevantes y los principales Riesgos e Impactos para el grupo de empresas que componen el conglomerado. Así como también, el proceso de la construcción de la Política, la orgánica para llevarla a cabo y la estrategia de relacionamiento con sus Grupos de Interés. Desde la Sección 2, hasta la número 7, el documento profundiza en la particularidad de cada una de las filiales que componen el grupo: Matriz Corporativa, Ferrocarril Arica La Paz, Metro Valparaíso, Tren Central, Ferrocarriles del Sur e Inmobiliaria Nueva Vía. En cada sección hay capítulos que tratan en profundidad el entorno, las áreas de influencia, temas relevantes de éstas y las respectivos acciones y proyectos que componen el Plan de Acción para el año 2016.

7

 

SECCION 1: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD Y VALOR COMPARTIDO GRUPO EFE 1  Introducción El siguiente texto de Política de Sostenibilidad y Valor Compartido de la Empresa Ferrocarriles del Estado y filiales Ferrocarril Arica La Paz, Metro Valparaíso, Tren Central, Ferrocarriles del Sur e Inmobiliaria Nueva Vía, responde a la tarea que articuladamente se han propuesto las empresas que conforman Grupo EFE para mejorar el desempeño de sus operaciones y relacionamiento con la comunidad en general, en relación a los pilares de sostenibilidad y ámbitos de valor compartido. Al mismo tiempo, esta política se inscribe dentro de lo que ha sido el mandato del Sistema de Empresas Públicas, SEP, organismo “representante del Estado para la administración de las empresas públicas, reconocido como promotor y gestor de la creación de valor, la gestión eficiente y la transparencia”. transparencia”. Este proceso constituye la consolidación de un camino iniciado en el año 2012, con el desarrollo e implementación, por parte del Grupo, del Código de Ética y Comportamiento de su matriz y filiales. El texto que presentamos a continuación no solo es un insumo clave para el cumplimiento de la meta de gestión del Grupo EFE durante el año 2016, sino que también, se trata de una forma de llevar al centro de nuestro quehacer el ejercicio de la transparencia y rendición de cuentas de las empresas componentes del grupo, en los ámbitos de gobernanza, economía local, sociedad, medio ambiente y ciudad. Nuestra política ha sido diseñada para operar, de aquí en adelante, como instrumento de gestión para la sostenibilidad y valor compartido y también, como una herramienta de comunicación permanente con nuestros Grupos de Interés, la cual durante el año 2016, se verá por primera vez concretada en el desarrollo del primer Reporte de Sostenibilidad de Grupo EFE, su matriz y filiales, el cual será presentando en 2017.

8

 

1.1  Palabras del Presidente del Directorio de Grupo EFE 1.1  Desde 1884 la Empresa de los Ferrocarriles del Estado ha aportado al desarrollo y consolidación de la República, entregando el esfuerzo de miles de ferroviarios que han puesto su compromiso y trabajo al servicio de todos los chilenos. En este siglo XXI mantenemos esa mirada de servicio y buscamos seguir avanzando para consolidar el aporte que estamos seguros, Ferrocarriles del Estado puede seguir brindando. Con este horizonte, durante 2015 Grupo EFE y sus filiales desarrollaron sus Políticas de Sostenibilidad y Valor Compartido. Este esfuerzo ha buscado consolidar la vocación de servicio público de la empresa del Estado con más tradición en Chile, con una mirada integral de su aporte al país y a la comunidad. En el segundo año de desarrollo de nuestra Política, estamos enriqueciendo y proyectando sus alcances, utilizando proactivamente los aprendizajes que hemos adquirido. Gracias a ello hoy podemos ratificar nuestro compromiso con la sostenibilidad y el valor compartido de nuestras acciones. En esta versión 2016 de la Política Sostenibilidad y Valor Compartido apunta precisamente a ese norte, en la búsqueda deauna forma permita las buenas ideas, las materializadas obras concretas, aporten mejorar la trabajo calidad que de vida de losque chilenos y proyecten capacidadesen de nuestro país para las futuras generaciones. Sabemos que han sido tiempos difíciles, pero somos optimistas, los Ferrocarriles día a día toman mayor relevancia para el país y se hacen más necesarios que nunca. Ahí está el desafío y depende de nosotros, los ferroviarios de este nuevo milenio, seguir avanzando. Germán Correa Diaz Presidente del Directorio de Grupo EFE.

9

 

1.2  1.2  Palabras de la Gerente General (S) de Grupo EFE Hoy la sociedad demanda de las empresas responsabilidad no sólo de su actividad, también exigen que se integren y comprenda el entorno en el cual operan. En consecuencia, las empresas hoy no solo deben proyectar sus acciones en función de su estrategia de negocios, sino que además deben hacerlo de manera sostenible. Desde que iniciamos este proceso en 2015, hemos aprendido muchísimo y si de algo podemos estar orgullosos es que ha sido una etapa completamente participativa e integrada, considerando a todos nuestros grupos de interés. Sin ir más lejos, uno de los avances más significativos, ha sido la inclusión de los procesos de relacionamiento comunitario que, de manera voluntaria, hemos incorporado en todos nuestros proyectos. Hoy trabajamos de la mano con la comunidad y la forma en que decidimos construir esta política, es reflejo de ello. Co Co –  – construcción  construcción y Co – Co  –responsabilidad responsabilidad han sido los ejes que han guiado este camino y que nos seguirán acompañando en adelante. Es así como el trabajo que se plasma en estas páginas, es el resultado de un diálogo abierto y transparente de cara a la ciudadanía; y a todos nuestros grupos desde que iniciamos el viaje de la sostenibilidad. En total casi treinta encuentros con nuestros colaboradores y partes interesadas, en los cuales levantamos los temas que consideramos relevantes en relación a prácticas, operaciones, impactos y riesgos de nuestra empresa. Un ejercicio que nos permitió no sólo interactuar directamente con nuestras comunidades, sino que también nos permitió mirarnos a nosotros mismos y hacer nuestra propia evaluación como empresa. Significa una nueva forma de convivir y de relacionarnos; también de hacer las cosas. Debemos hacernos cargo de los impactos que generamos, así como también de los beneficios y ser conscientes de ello. Cada acción que emprendemos debemos hacerla desde esta perspectiva y orientarla según los lineamientos y proyectos que en conjunto hemos definido, a través del proceso de construcción de nuestra política.

Cecilia Araya Catalán Gerente General (S) de Grupo EFE

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2  ¿Quiénes somos? 2.1  Nuestro Grupo, nuestras empresas. Hoy la problemática de transporte que enfrentan las ciudades en nuestro país, ha creado una necesidad y una oportunidad para el desarrollo del modo ferroviario en nuestro país. Nuestra empresa enfrenta el gran desafío de ampliar la presencia del modo ferroviario en el transporte de pasajeros y de carga, como una respuesta a estas necesidades, tanto en el ámbito del desarrollo de su sistema de transporte público, como de la cadena logística necesaria para alentar su crecimiento productivo. Es en este escenario donde las ventajas del modo ferroviario toman fuerza. El sistema presenta tasas de accidentabilidad muy por debajo a las otras alternativas de transporte. Asimismo, cada tren reemplaza a 480 autos, 8 buses y 60 camiones Ello se traduce en un aporte relevante a la descongestión de calles calles y carreteras; y a una reducción de emisiones contaminantes contaminantes (CO2) de hasta un 80% menores a las que emite un camión, contribuyendo a generar un aire más limpio para todos. El ferrocarril entonces no sólo contribuye como una alternativa eficiente de transporte, sino que también contribuye a hacer una mejor ciudad. En este contexto se inscribe el actual plan de desarrollo de la empresa, en que Grupo EFE busca llegar a transportar más de 100 millones de pasajeros y 24 millones de toneladas de carga el año 2020. Ello impone grandes transformaciones para todas las empresas del Grupo e implica diversos desafíos institucionales que han sido abordados a partir de un proceso permanente de profesionalización y mejoramiento corporativo. En esta nueva etapa, Ferrocarriles del Estado, y el desarrollo de su Política de Sostenibilidad Sostenibilidad y Valor Compartido es un nuevo paso en el camino por responder a las exigencias y a la realidad en la cual estamos insertos. Hoy, nos convoca la responsabilidad de compartir con nuestros vecinos, usuarios, comunidades, tanto internas como externas y empresas pares, una manera de trabajar acorde al desafío de este tiempo, de modo sostenible, responsable y de beneficios compartidos, creando desarrollo local en los lugares donde operamos y minimizando, al máximo que podamos, los impactos negativos. En esta plataforma, nuestra misión y visión institucional de Grupo EFE plasman las miradas m iradas y tareas que aspiramos concretar.

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2.2  Visión Institucional de Grupo EFE A continuación, presentamos la Visión Institucional de Grupo EFE, a través de la cual queremos proyectar hacia nuestro entorno físico y social nuestra aspiración, quehacer y meta como grupo de empresas de mandato público: VISIÓN: “ Ser Ser apreciados por entregar la mejor experiencia de servicio y por constituirnos en un eje estructurante del transporte en la articulación de soluciones integrales, contribuyendo de manera sostenible al desarrollo social y económico del país; y así lograr una participación significativa en transporte de carga y pasajeros”  

2.3  Misión Institucional de Grupo EFE La quey sigue la Misión Institucional dede Grupo EFE, en cual proyectamos físico sociales nuestra tarea como grupo empresas delamandato público: hacia nuestro entorno MISIÓN: “Ser un referente en el transporte de pasajeros y carga, que conecta territorios y

entrega la mejor experiencia a sus usuarios a través de un servicio seguro y confiable; comprometido con el medio ambiente y las comunidades,  para contribuir de manera sostenible al desarrollo social y económico del del país”  

2.4  Visión y Misión de nuestras Empresas Filiales De la misma forma en que como grupoy de empresaslas tenemos y valoramos Visión y Misión Institucional, también reconocemos valoramos distintas visiones ynuestra misiones de nuestras empresas filiales, parte fundamental de nuestra estructura grupal. Cada una de ellas se centra en objetivos fundantes en relación a la particularidad geográfica, territorial, social, ambiental y urbana, condicionada por el giro específico de cada empresa. En este sentido, en las secciones relativas a cada filial reconocemos las distintas Visiones y Misiones por Empresas del Grupo EFE.

2.5  Núcleo Positivo de Sostenibilidad A lo largo de todo el proceso de construcción de la Política de Sostenibilidad, entre todos fuimos capaces de levantar una declaración que nos es común y nos identifica a todas las empresas que componen el grupo. Ésta refleja nuestra fortaleza y sueño en materia de sostenibilidad, la que 12

 

hemos llamado Núcleo Positivo de Sostenibilidad. Sostenibilidad. Es aquel vector que le da el sentido de identidad a nuestra Misión y Visión, contribuyendo a identificarnos con las prácticas de sostenibilidad y, lo más importante; cuenta con la adhesión de todo el conjunto de nuestros colaboradores, tanto de matriz, como de filiales. El Núcleo Positivo de Sostenibilidad del Grupo EFE es el siguiente: NÚCLEO POSITIVO DE SOSTENIBILIDAD: “Hoy y mañana, transportando e integrando al país con la calidad, tecnología, pasión, y compromiso de siempre”  

3  ¿Qué nos inspira? 3.1   Valores de Grupo EFE, matriz y filiales   3.1 Dentro de las ideas y conceptos que inspiran nuestra Misión y Visión están los Valores y Principios institucionales, los cuales, son un cuerpo sólido de identificación y adhesión de nuestros colaboradores. De esta manera, y para estar a la altura de los desafíos de este tiempo, y de lo que nuestros usuarios esperan de nosotros, queremos poner en práctica los siguientes cinco Valores que sustentan nuestras acciones:

  Probidad y transparencia.   Excelencia, eficiencia y productividad.    Actitud de servicio con nuestros clientes, empresas empresas de transporte de carga y pasajeros pasajeros y también con nuestros compañeros de trabajo.   Creatividad e innovación para lograr los mejores resultados.   Responsabilidad y compromiso con la misión, los principios y quehacer de la empresa.

  

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3.2  Principios de Grupo EFE, matriz y filiales Los principios de Grupo, su matriz y filiales se organizan en nueve materias atingentes a la operación de cada una de sus filiales. De esta manera y por cada materia, se detalla el principio correspondiente: I. I.  

Resultados económicos Buscar permanentemente la creación de valor, respetando y promoviendo los valores y  principios éticos éticos de la empresa. empresa.

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II. II.  

Conducta empresarial Mantener un compromiso empresarial ético, un gobierno corporativo comprometido comprometido con los valores, misión y visión de Grupo EFE, y cumplir con todas las normativas legales vigentes.

III.  III. 

Conducta individual Tener y exigir una conducta personal íntegra, comprometida con los valores y principios que  promueve la empresa. empresa. 

IV.   IV.

Relación con los trabajadores Desarrollar equipos de excelencia en un ambiente laboral digno y de agrado, promoviendo al interior de la organización el mutuo respeto entre los trabajadores y los distintos estamentos.

V.   V.

Relación con nuestros clientes Satisfacer las necesidades de los clientes, empresas de transporte de pasajeros y de carga, mediante la entrega de productos y servicios de calidad, mejorando continuamente los  procesos que aseguren el cumplimiento cumplimiento de los requisitos contractuales contractuales acordados con ellos y esperados por el público en general.  

  VI.

Relación y proveedores Promovercon un nuestros clima de contratistas confianza, relaciones fluidas y transparentes con los contratistas,  proveedores y con con todos todos los grupos de interés interés relacionados relacionados con la actividad, actividad, asegurando que  puedan ejercer sus derechos. 

VII.  VII. 

Seguridad y salud ocupacional Priorizar la protección de la salud y la seguridad ocupacional en la planificación y ejecución de toda actividad de la Empresa 

VIII.  VIII. 

Relación con la comunidad y el medio ambiente Respetar a la comunidad y proteger el medio ambiente, cumpliendo con las disposiciones legales y reglamentarias vigentes en materia ambiental, y comprometiéndonos con el desarrollo sustentable mediante la ejecución responsable de actividades y proyectos.

IX.  IX. 

Derechos humanos Respetar la vida y demás derechos fundamentales de las personas, actuar con respeto,  justicia y equidad, equidad, transparencia transparencia y coherencia. coherencia. 

3.3  Propósito general de nuestra Política de Sostenibilidad y Valor Compartido El propósito general que guía el contenido de la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido es ser el instrumento de gestión para el correcto vínculo con las comunidades y ambientes físicos que rodean nuestras operaciones, a través del ejercicio de acciones y proyectos que cumplan con las 14

 

demandas y necesidades reales de nuestros de grupos de interés y del entorno que nos rodea, respondiendo así a sus expectativas y generado valor compartido para ambas partes. En Grupo EFE, nos hemos propuesto crear el hábito de escucha activa e interlocución con los grupos de interés que exhiben temas fundamentales para la habitabilidad y funcionamiento, y por lo tanto, puedan reflejar los impactos económicos, sociales, ambientales de las operaciones del Grupo sobre ellos.

4  La Sostenibilidad y el Valor Compartido para Grupo EFE 4.1   El contexto en que nos toca actuar   4.1 El contexto en el cual nos toca actuar es un desafío ineludible: un mundo de permanentes crisis de confianza en las instituciones de toda índole, de exigencias por derechos y prácticas laborales cada vez más justas, de clientes rigurosos y comunidades cada vez más empoderadas de sus derechos, los cuales sin duda compartimos. Todo esto implica adaptarse a una nueva manera de hacer las cosas, impulsándonos a ser más responsables y sostenibles, así como también a generar crecimiento y desarrollo en beneficio de todos. Ése es sin duda, el estado el corazón de nuestra actual gestión. Ante este necesario, para Grupo EFE contar con una Política de Sostenibilidad y Valor Compartido es una base mínima para generar y gestionar los lineamientos mediante los cuales podemos redirigir las gestiones con una mirada sostenible, equilibrando las dimensiones económica, social y medioambiental. Tal como indica nuestro mandante, el Sistema de Empresas Publicas SEP, “toda actividad de negocio genera impactos positivos y negativos” negativos” y ante esto, la sociedad en su conjunto espera que las actividades se “desarrollen con responsabilidad en el entorno” entorno”. Es por esto que la gestión de las empresas públicas “no sólo debe cumplir con los objetivos del negocio; también debe incluir una gestión sostenible” sostenible”. En este sentido, alinearse con el SEP en materias de sostenibilidad y valor compartido es nuestra primera decisión, toda vez que la Visión del SEP es “ser reconocido como promotor y gestor de la creación de valor, la gestión eficiente y la transparencia” , para lo cual ha buscado impulsar una gestión empresarial que maximice las acciones en materia económica, sociocultural y ambiental, priorizando:  

Bienestar Laboral.   Aporte al Desarrollo Local.   Protección del Medioambiente.   Innovación. Recogiendo la progresión histórica, el concepto Responsabilidad Social Empresarial   comenzó décadas atrás, muy ligada a la filantropía, sin embargo en la actualidad, “debe estar estrechamente conectada al core business de la compañía e integrar las expectativas de los grupos gr upos de interés”.1 

1 www.accionrse.cl www.accionrse.cl  

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Para avanzar en este concepto y para efectos de nuestra Política, hemos tomado dos fuentes, complementarias y contingentes, para la definición de Responsabilidad Social Empresarial RSE: Acción2: “visión de negocios, necesaria para la sustentabilidad sustentabilidad y competitividad de las empresas, que integra armónicamente el desarrollo económico con el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad, y el medio ambiente, en toda la cadena de valor”. 3  ISO 260004: “la responsabilidad de una organización ante los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, por medio de un comportamiento transparente y ético, que sea consistente con:  

Desarrollo sustentable, la salud y el bienestar general de la sociedad;   Considere las expectativas de sus Grupos de Interés;   Esté en cumplimiento con la legislación aplicable y sea consistente con normas internacionales de comportamiento; 5   Y esté integrada a través de toda la organización”.   En este marco, el término sostenibilidad o sustentabilidad ha sustentabilidad ha reemplazado a RSE como concepto, por cuanto los primeros definen con mayor propiedad el ámbito dentro de la empresa, de la cual el concepto Responsabilidad Social, como Social, como el mecanismo que hasta ahora ha empujado el desarrollo sostenible o sustentable, se hace cargo. A su vez, el concepto sostenibilidad o sustentabilidad comienza sustentabilidad comienza a asentar sus bases con The Club of Rome  –plataforma –plataforma que reúne a académicos, científicos, políticos, hombres de negocios, entre otros, y que se centra en las principales causas que explican los retos y crisis que atraviesa el planeta en la actualidad6  - quien elaboró en 1972 su primer informe “Los Límites del Crecimiento”, poniendo sobre la mesa temáticas relacionadas con sustentabilidad. Lo siguió Agenda 21, la Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, la cual fue firmada por más de 172 países, 102 representados por su jefes de estado7, incluido Chile, en la Conferencia de Naciones Unidas sobre el Medioambiente y el Desarrollo (UNCED) que tuvo lugar en Río de Janeiro, Brasil, entre el 3 y el 14 de junio de 1992.8  El año 2002 en Johannesburgo, Sudáfrica, se llevó a cabo la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible y el último gran encuentro mundial para hablar de sustentabilidad fue Río + 20, el cual tuvo lugar el año 2012 en Río de Janeiro, donde distintos líderes mundiales, junto a miles de

2

 Organización sin fines de lucro que agrupa a empresas socias y entidades colaboradoras comprometidas con la Responsabilidad Social Empresarial y el Desarrollo Sostenible en Chile, de la cual Focus es parte. 3  www.accionrse.cl www.accionrse.cl   4  Norma internacional ISO ofrece una guía en RSE 5  www.iso.org  www.iso.org  6  www.clubofrome.org 7  Jankilevich, Silvia (2003). (2003 ). Las cumbres mundiales sobre el ambiente. Estocolmo, Río y Johannesburgo. 30 años de Historia Ambiental. Documento de Trabajo N° 106, Universidad de Belgrano 8 www.un.org

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participantes del sector privado, las ONG y otros grupos se dieron cita para mirar hacia el mundo que queremos tener en 20 años más. m ás. Creación de Valor Compartido  Compartido  En la edición del Harvard Business Review enero-febrero 2011, Michael Porter y Mark Kramer, señalan en su artículo “La Creación de Valor Compartido” que la  la   eficiencia en la economía y el proceso social no son opuestos, por lo tanto el crear valor económico debe también crear valor para la sociedad. Haciendo la distinción con la Responsabilidad Social, señalan que “El valor compartido no es responsabilidad social ni filantropía y ni siquiera sustentabilidad, sino una nueva forma de éxito económico. No está en el margen de lo que hacen las empresas, sino en el centro”.9  Para los autores, el concepto de Valor Compartido es definido como “las políticas y las prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera” o pera”.. 10  Para Porter y Kramer existen tres vías clave en las cuales las compañías pueden crear oportunidades de valor compartido: 1. Re-concibiendo productos de y mercados. El punto de partida paranocivos crear valor que lasrevestir empresas identifiquen las necesidades la sociedad, beneficios y efectos que es puedan sus productos. Conocer estas necesidades no atendidas por los mercados obliga a redefinir los productos y los servicios de una compañía. 2. Redefiniendo productividad en la cadena de valor. Porter y Kramer reiteran la congruencia entre el progreso social y la productividad en la cadena de valor, lo cual implica no solo ejercer prácticas ambientalmente amigables, sino procurar compras a pequeñas empresas o firmas locales, así como utilizar nuevos modelos de distribución. Todas estas prácticas innovadoras no solo reducen costos sino que adicionalmente generan un inmenso valor compartido que la mayoría de las empresas han tradicionalmente ignorado en sus operaciones. 3. Construyendo clúster  locales  locales de empresas: El éxito de una empresa depende de las compañías y la infraestructura que está a su tipo alrededor. Estos clúster    no soloacadémicos, están compuestos por otras empresas, sino también por otro de instituciones, programas organizaciones de comercio, universidades, agua potable, leyes de competencia justa, transparencia en los mercados. En síntesis, el desarrollo sostenible puede ser impulsado también desde las empresas a través de Políticas de Sostenibilidad y Valor Compartido. Cuando hablamos en éstos términos, nos proyectamos en el largo plazo, no nos quedamos sólo en estrategias acotadas con fecha de término; apostamos por un trabajo colaborativo desde todos los sectores y ubicamos el desarrollo sostenible en el centro del negocio. Una Política de Sostenibilidad y Valor Compartido necesariamente es liderada por el gobierno corporativo de la institución, pero debe permear a toda la organización,

9

 Enero –  Enero  – Febrero  Febrero 2011 Harvard Business Review pag. 5 2011 Harvard Business Review pag. 6

10 Enero  Enero –  – Febrero  Febrero

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responsabilizando a los distintos ejecutivos y considerando a todos las partes interesadas o grupos de interés. Por todo lo anteriormente dicho y según complementa el Consejo de Responsabilidad R esponsabilidad Social para el Desarrollo Sostenible, una Política de esta naturaleza  naturaleza   es es   un instrumento, una hoja de ruta con Principios, Propósitos y Planes de Acción concretos, que dirijan a la empresa a ser responsable. Al mismo tiempo, es relevante destacar que se recomienda su integración a la Estrategia de Negocio y también, que sea construida de manera participati participativa. va. Es posible también que contribuya a ser una

guía para la toma de decisiones, ya que permite identificar oportunidad oportunidades, es, manejar riesgos y generar una ventaja competitiva, ya que considera directrices, objetivos, lineamientos, planes de trabajo y acciones concretas que permiten a una empresa llegar a ser social y ambientalmente responsable, donde la sostenibilidad pasa a ser fundamental, en complemento de la misión y visión de la empresa.

El sistema que hemos escogido para desarrollar e implementar nuestra política es GRI 4, Global Reporting Iniciative, organización dedicada al desarrollo de lineamientos para la elaboración de reportes de Sostenibilidad. GRI en su versión G4 facilita la elaboración de éstos informes, puesto se centra las acciones en los temas relevantes, lo cual nos permite dar un paso significativo a la hora de enfocar nuestros objetivos y metas de cumplimiento en esta materia. m ateria. Asimismo, esta metodología nos permite generar el máximo valor para Grupo EFE y sus empresas y también para nuestros grupos de interés. Entre otros tiene la particularidad de: I.   I.

Reflejar los impactos directos e indirectos i ndirectos económicos, ambientales y sociales e influenciar positivamente las valoraciones de sus grupos de interés.

II.  II. 

Reportar exclusivamente información sobre aspectos de sostenibilidad críticos, es decir, temas relevantes para el negocio y los Stakeholders.

III.  III. 

Contribuir a la transparencia de la organización y que los grupos de interés conozcan que esperar de ella.

IV.  IV. 

Producir reportes relevantes con compromisos, metas concretas y mecanismos de seguimiento para el Plan de Acción de Sostenibilidad.

4.2  Nuestras áreas de influencia Considerando el contexto de sostenibilidad y generación de valor en que nos movemos, y la relevancia de dirigir correctamente la Política hacia el beneficio compartido del grupo de empresas y las partes interesadas o grupos de interés que se ven relacionados con Grupo EFE, es determinante saber y conocer las áreas de influencia en que condicionamos el desarrollo físico, ambiental y humano, a través de nuestras actividades y operaciones. De esta manera, definiremos dos niveles de área de influencia para cada empresa:

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a. a.   Directa (AID): correspondiente al área aledaña a la infraestructura base, por ejemplo, estaciones y líneas férreas, donde el alcance de los impactos generales son directos y de mayor intensidad. b. b.   Indirecta (AII): Se establecen en base a las áreas o sectores que generan influencia en áreas potencialmente impactadas en el mediano y largo plazo. Para la gestión en materia m ateria de sostenibilidad en este periodo y particularmente, de relacionamiento con grupos de interés, hemos identificado y considerado nuestros impactos en las áreas de influencia directa de las empresas del grupo. g rupo.

4.3  Nuestros Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido Para categorizar las dimensiones o ámbitos de sostenibilidad sostenibilidad donde la Política de Sostenibilidad Sostenibilidad y Valor Compartido tendrá acción, incidencia e impacto, se han determinado cuatro Pilares de Sostenibilidad en estrecha relación con los cuatro ámbitos de valor compartido declarados por SEP. Para mayor detalle, se definirá cada uno de los pilares, sus alcances y aspectos, según lo propuesto por la “Guía “Guía para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad GRI 4”. 4”. En el caso de los ámbitos de valor compartido, la definición estará hecha en función de los compromisos que, a través de ellos, se suscriben. 

4.3.1  Pilares de Sostenibilidad que sustentan la Política  

Gobernanza:: Gobernanza

Pilar esencial del Reporte de Sostenibilidad. Se trata del análisis de la estructura de gobierno corporativo y su composición, en el cual se define su rol a la hora de establecer la estrategia de la organización, ámbitos de gestión del riesgo, la evaluación del desempeño económico, ambiental y social, y también la retribución e incentivos. Está conformado por: - 

Gobierno corporativo.

-  - 

Ética y transparencia. t ransparencia. Participación de grupos de interés.

 

Pilar Económico:

Este pilar de Sostenibilidad abarca el impacto de Grupo EFE en la realidad económica de los grupos de interés y en los sistemas económicos locales. No se centra, por tanto, solo en la situación financiera de la propia organización. Está conformado por: -  -    -

Inversión en comunidades. Contrataciones locales. Impacto de la inversión en infraestructura y servicio.

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- 

Adquisición a proveedores locales.

 

Pilar Social

La dimensión social de la sostenibilidad está relacionada con la repercusión o impacto de las actividades de la empresa en los sistemas sociales en los que opera. Está conformado por: -  Prácticas laborales. -  Derechos humanos. -  Responsabilidad de servicios y clientes. -  Sociedad y comunidad.  

Medioambiente y ciudad

La dimensión ambiental y urbana de la sostenibilidad se refiere en primer término a los impactos del grupo de empresas en los sistemas naturales vivos e inertes, entre ellos los ecosistemas, el suelo, el aire y el agua y - considerando el giro de la empresa - en el devenir del sistema urbanociudad. Específicamente, la categoría de Medioambiente aborda los impactos relacionados con los insumos (energía y agua, por ejemplo) y los productos (emisiones, efluentes y desechos). Asimismo, abarca aspectos como la biodiversidad, el transporte y los eventuales impactos de transportar material, además de la conformidad y el gasto en materia ambiental. Está conformado por: -  -  -  -  - 

Consumo de energía. Impacto en biodiversidad. Emisiones y residuos. Infraestructura sin uso. Desarrollo urbano.

A continuación se presenta la imagen que identifica, en el proceso de construcción de la Política, los Pilares de Sostenibilidad y sus aspectos asociados:

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4.3.2  Compromisos según ámbitos de Valor Compartido En relación a los ámbitos de Valor Compartido, cada uno de ellos se relaciona estrechamente con cada Pilar de Sostenibilidad, por lo tanto, como institución adherimos a todos los compromisos establecidos, al mismo tiempo que sumamos un cuadro vincular entre Pilar de Sostenibilidad y Ámbito de Valor Compartido:  

Bienestar laboral  laboral 

Reconocemos la importancia de nuestros colaboradores para el éxito de la gestión, por lo cual, nos comprometemos a mantener prácticas laborales justas y un ambiente de trabajo seguro y saludable, promoviendo la inclusión, diversidad, el desarrollo personal y profesional de los colaboradores, junto con buscar y mantener el bienestar de los trabajadores externalizados, a través de empresas subcontratadas como concesionarios o proveedores.  

Aporte al desarrollo local

Reconocemos el valor de las comunidades con las cuales nos vinculamos, y entendemos que el éxito de nuestra gestión depende también del desarrollo del entorno en que operamos, por lo que nos comprometemos a favorecer el relacionamiento con nuestros grupos de interés para la creación de valor compartido, en vías de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida y progreso local.  local.   

Protección del Medioambiente

Nos comprometemos a operar de forma segura y responsable, bajo un enfoque de eficiencia ambiental y buenas prácticas, gestionando nuestros impactos y riesgos medioambientales y haciendo un uso eficiente y sostenible de recursos.  recursos.   

Innovación

Identificamos en la innovación uno de los ejes que nos permitirá incentivar la creación de valor compartido a lo largo de la cadena de valor de nuestras empresas, incentivando la incorporación de nuevos conocimiento, tecnologías, procesos, productos y servicios.  servicios.  Cuadro Nº 4.3.2: Pilares de sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido 11  PILAR DE SOSTENIBILIDAD

ÁMBITO DE VALOR COMPARTIDO

Gobernanza

1 2

Económico

Apoyo al desarrollo local

3

Social

Bienestar

4

Medioambiente y Ciudad

Protección al medioambiente

11

 Del cuadro se desprende que el Pilar Gobernanza es un contenido básico, transversal a Pilar y Ámbito, sin embargo, emana desde los

Pilares. Análogo con lo que sucede con innovación, pero este último emana desde Valor Compartido Compartido..  

21

 

Innovación

5

Fuente: Elaboración propia

5  Cadena de Valor En bibliografía nacional e internacional, es posible encontrar diversas definiciones de Cadena de Valor, sin embargo, en relación a la presente Política recogemos, por una parte, la definición que plantea SEP dónde se describe la cadena de valor como “ la secuencia completa de actividades o  partes que proporcionan o reciben valor en forma de productos o servicios” (SEP, 2015), y por y por otra parte, la cadena de valor de Porter, P orter, quien la entiende como “ la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones ” (Porter, 1985). De esta manera y gracias a la

identificación de la cadena de valor, es factible analizar los procesos y etapas de cada empresa y como éstas se entrelazan entre sí. Según Porter la cadena de valor se constituye en dos grupos de procesos: primarios y secundarios, además del margen de generación de valor. Éste último, para términos de la versión de esta política, no se considerará en el ejercicio metodológico. Sin embargo, a medida que avancemos en los ciclos de sostenibilidad, Grupo EFE, será capaz de establecer el margen de valor. Los procesos primarios son aquellos que intervienen directamente en la creación de valor del negocio, por ejemplo: logística interna, operaciones, logística externa, mercadeo, ventas y servicio postventa. Por procesos secundarios se entienden aquellos que permiten que se realicen los primarios de forma continua, entregándoles soporte. En estos se puede identificar: infraestructura de la empresa, dirección de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento. Figura N° 1.1: Gráfica Cadena de Valor  Valor 

   S    S    I    O    S    E    R    C    O    R    P    E    S

   S    S    O    S    I    E    R    C    O    R    I    P    R    P

Fuente: Elaboración propia

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De esta manera, adherimos al marco metodológico de la Política de Responsabilidad Social y Generación de Valor Compartido SEP, en la cual, se señalan dos pasos para integrarse de forma estratégica al ciclo de sostenibilidad e identificar nuestra cadena de valor. Éstos se refieren r efieren a: a.  a.  Escrutinio interno Fase que obedece a la determinación de “hitos de la cadena de valor” (ISO 26000)   y que busca 12

identificar grupos interés, como también,ayuda los impactos más significativos.  El de identificar la cadena de los valor, comodeherramienta de análisis, a determinar los fundamentos la ventaja competitiva de una empresa, por medio de la desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la empresa que permiten generar valor al cliente y/o usuario final, y a la misma empresa. Para definir los hitos de la cadena, establecemos lo distintos procesos:  

Procesos primarias o centrales: Aquellos procesos dentro de la cadena de valor que son el corazón del negocio e intervienen directamente en la creación de valor

 

Procesos secundarios o de apoyo: Aquellos acciones que permiten que se realicen los procesos primarios de forma continua, entregándoles soporte.

b. b.   Escrutinio externo El escrutinio externo dice relación con el observar y adherir a ciertas tendencias y estándares de sostenibilidad, referentes competitivos competitivos e identificación e involucramiento con grupos de interés. En el caso específico de la presente política, para su concepción, concepción, implementación, monitoreo y reporte, adscribimos, como ya se ha indicado en el punto 4.1, al sistema de reporte GRI 4.

5.1  Grupos de interés Como Empresa de Ferrocarriles del Estado estamos conscientes de la influencia que ejercemos con nuestras actividades sobre las “Partes Interesadas”, también denominadas “Grupos de Interés” o “Stakeholders”. Para esto, hemos hecho un trabajo exhaustivo de identificación de grupos de interés, en relación a la detección de las etapas de nuestra cadena de valor en las cuáles éstas interactúan, reconociendo de la importancia del vínculo con ellas, la atención de sus demandas y la reducción de los impactos negativos que nuestras actividades puedan provocar. Este proceder responde a un renovado modelo de empresa, el cual surge como una alternativa que busca mantener la armonía y el valor compartido en el desarrollo de las operaciones y nuestro entorno,

12

 La organización debe reconocer su cadena de valor más allá de la mera estructura legal de propiedad, “con una visión integral de sus relaciones, integrando el alcance de los impactos y el límite de hasta dónde la empresa asume su responsabilidad”. El alcance  alcance   de la responsabilidad social se entiende por los impactos de las decisiones y actividades sobre las que tiene un control formal y de facto. (Vincular, 2015) 

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por sobre el antiguo modelo de organización que buscaba dar cuenta a sus accionistas únicamente, subestimando el impacto que puede llegar a tener sobre las mismas. Para este fin, entendemos como grupo de interés “al individuo o grupo que tiene interés en cualquier decisión o actividad de la organización” (ISO 26000), Para complementar esta definición, dentro de Grupo EFE, se ha consensuado que se entenderá como grupo de interés a todos aquellos que “ se ven afectados directa o indirectamente por las decisiones y acciones cotidianas de una empresa en la ejecución de su quehacer 1133”.

Para esto, en una primera instancia, hemos agrupado los grupos de interés en cinco áreas generales de acuerdo al tipo de relación que sostienen sostienen con la empresa. Simultáneamente, Simultáneamente, estos grupos, son identificados en una o más etapas de la cadena de valor de la compañía. Según SEP y el levantamiento de nuestra cadena de valor, el detalle de grupos gr upos de interés son los siguientes:      

   

Propietarios y accionistas. Empleados. Clientes. Sociedad y comunidad. Proveedores.

5.1.1  ¿Cómo reconocemos nuestros grupos de interés? Para reconocer a nuestros grupos de interés, hemos definido, como primer paso, analizar nuestra cadena de valor detallando sus etapas primarias y sus etapas secundarias. De esta manera, identificamos los grupos de interés asociadas a cada una de estas etapas primarias, teniendo en cuenta los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de operar y hacer las cosas. Entre los grupos de interés, como comunidad interna, están aquellos que son parte de la organización y otros, la comunidad externa, con los que se mantienen relaciones diversas. Las expectativas y los intereses razonables y atendibles de ambas comunidades son una referencia básica para las decisiones que se toman. Tres aspectos son las claves para reconocer nuestros grupos de interés: 1.  1.  Que estén vinculadas con el sector transporte, al cual pertenecemos como grupo (matriz y filiales). 2.  2.  Que estén en relación a nuestros Pilares de la Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido. 3.  3.  Que estén en vínculo a nuestra cadena de valor como Grupo y empresas filiales.

5.1.2  ¿Cómo clasificamos nuestros grupos de interés? A partir del segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP,

13 “Manual para la gestión de

relacionamie relacionamiento nto con los grupos de interés”, Universidad EAN de Colombia. Colombia.  

24

 

mapeamos y priorizamos nuestros grupos de interés según la siguiente clasificación:  

 

 

 

 

Autoridades y organismos públicos. Accionistas (SEP). Colaboradores (propios y contratistas). Clientes Proveedores

Medios de comunicación Comunidades aledañas   Empresas pares   ONG´s   Servicios de emergencia

   

Para la actualización 2016, repetimos el ejercicio, esta vez identificando los grupos de interés en relación a las etapas primarias de la cadena de valor de cada empresa. Este detalle, fue necesario para un óptimo conocimiento, de la manera más específica posible, de cada organización, grupo o persona que se identifica en los grupos generales.

5.1.3  ¿Cómo priorizamos nuestros grupos de interés? Para clasificar y priorizar nuestros grupos de interés hemos considerado los criterios de magnitud de éstos a la luz de la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido que expone SEP y luego, el relacionamiento que mantendremos con éstas. Para esto hemos establecido tres grandes áreas de priorización: 1.  1.  En cuanto a la generación la generación de valor compartido, entendemos que es la oportunidad para que la empresa pueda desarrollar iniciativas y/o alianzas fructíferas en alguna de las tres líneas de trabajo de valor compartido: Reinvención de productos y mercados, redefinición de la productividad en la cadena de valor y el desarrollo de clúster  donde   donde la empresa se inserta (Porter, 2011). En este sentido, serán materia de priorización aquellos grupos con los cuales es más evidente que, tanto stakeholders como Grupo EFE, sumen valor. 2.  2.  Por otra parte, por impacto por  impacto positivo o negativo, negativo , entendemos  entendemos  las acciones de la empresa sobre cada acciones una de losdegrupos de interés. Si el impactosinegativo es alto, se nos recomienda desarrollar mitigación. En contrapartida, el impacto positivo es alto, será un grupo con el cual consolidar y seguir alimentando el vínculo. 3.  3.  Por último, encontramos el tipo de relación del relación del grupo de interés con la empresa y viceversa. Éste indica cómo es la relación para la empresa y la importancia de su continuidad para el desarrollo del negocio. Bajo esta categoría, las relaciones se pueden clasificar como: recíproca, monitoreable o desequilibrada.

25

 

5.1.4  Grupos de interés según segmento empresas públicas de transporte Para la definición de los grupos de interés relacionadas al segmento de empresas de transporte, t ransporte, se han utilizado las directrices planteadas por el SEP, en su documento denominado “Mapeo y  priorización de stakeholders stakeholders Empresas Empresas SEP. Segmento Emp Empresas resas de Transporte.” Transporte.”

Luego de aplicar la priorización por tipo de relación, según el tercer punto de capítulo precedente, se obtiene un mapeo de actores según tipo de relación y su grado de influencia entre la empresa y dicho grupo de interés. De esta manera, se definen tres tipologías estratégicas que responden a la relación Impacto –  Relevancia   Relevancia, y en al cual se ubican los grupos de interés prioritarios: 1.  1.  Recíproca: relación Recíproca: relación donde las dos partes implicadas se afectan mutuamente, donde una acción de la empresa tendrá impacto sobre el grupo de interés, y viceversa. 2.  2.  Monitoreable: relación Monitoreable: relación donde las acciones de la empresa tienen un alto impacto sobre el grupo de interés, pero las acciones de éstos no afectan significativamente a la empresa y su negocio. 3.  3.  Desequilibrada: relación donde las acciones del grupo de interés tienen un alto impacto sobre la empresa, mientras que la empresa no los afecta significativamente. Considerando lo anterior, nuestros grupos de interés prioritarias son las indicadas en el siguiente cuadro: Cuadro N° 5.1.4.1: Grupos de interés prioritarias por tipo de relación  relación  RELACIÓN

1.

RECÍPROCA

GRUPOS DE INTERÉS  

Autoridades y organismos públicos

 

Accionistas SEP

 

Clientes

 

Colaboradores propios y contratistas

 

Comunidades aledañas

2.

MONITOREABLE

 

Empresas Pares

3.

DESEQUILIBRADA

 

Proveedores

Fuente: SEP

En las secciones relativas a cada filial, en materia de grupos de interés, se utilizó la clasificación en la tabla anterior.

5.2  Impactos Por impactos entendemos todos aquellos “cambios positivos o negativos que se genera en la sociedad, la economía o el medio ambiente, producido en su totalidad o parcialmente, como consecuencia de las decisiones y actividades pasadas y presentes de una organización”  (ISO  (ISO 26000).

En este sentido, y como empresas de Grupo EFE nos responsabilizamos de ellos con el fin de 26

 

prevenir, mitigar y compensar los impactos, cuando son negativos, provocados por la operación de la empresa y sus consecuencias.

5.2.1  ¿Cómo reconocemos los Impactos derivados de nuestra operación? Para reconocer nuestros impactos hemos realizado r ealizado el ejercicio de levantar tanto impactos positivos como negativos, relativos a cada etapa primaria de la cadena de valor de cada una de las empresas del grupo. Luego de levantar los impactos por cada etapa, éstos se agruparon de acuerdo a su carácter de positivo o negativo y al mismo tiempo se clasificaron de acuerdo a si ellos representan un impacto en el medio ambiente, sociedad o economía, según la siguiente definición: 5.2.2 

¿Cómo clasificamos nuestros impactos? 

En primera instancia, según si estos son positivos o negativos y en ambos casos, según a las áreas de sostenibilidad que favorece o afecta. Estas áreas de sostenibilidad son: -  - 

- 

Impactos al medio ambiente:  ambiente:  Corresponden a aquellos que afectan a la naturaleza, recursos naturales, o fauna existente en un territorio dado. Impactos a la sociedad: Son sociedad: Son aquellos impactos que afectan a grupos de personas externos a la empresa, como comunidades, ONG´s, proveedores, o internos a la empresa como colaboradores y sindicatos. Impactos económicos: Son económicos: Son aquellos que afectan a la eficiencia financiera de la empresa.

5.3  Riesgos Como Grupo EFE entendemos que los riesgos tienen relación con la capacidad que tenemos de prever consecuencias futuras que afecten la sostenibilidad de nuestras operaciones, están -por asociados a nuestra capacidad de análisis respecto de las potenciales consecuencias de nuestras acciones.

5.3.1  ¿A qué riesgos de sostenibilidad estamos afectos en nuestro operar? De acuerdo a la forma en que entendemos estos riesgos, y al llegar a reconocer los riesgos a los que estamos afectos, podemos implementar acciones y programas para evaluar, evitar, reducir y mitigar, no solo los impactos negativos, sino todos aquellos que pongan en riesgo nuestras actividades en el corto, mediano y largo plazo. A la hora de relevar nuestros riesgos, seguimos las directrices de nuestros Pilares de Sostenibilidad los cuales son: Gobernanza, Sociales, Económicos y de Medio Ambiente/Ciudad. Ambiente/Ciudad. 5.3.2 

¿Cómo reconocemos nuestros riesgos? 

Para reconocer nuestros riesgos, se toma como documento base el levantamiento ya realizado por la Subgerencia de Riesgos dependiente de la Gerencia de Administración y Finanzas. En forma complementaria, la Secretaria Ejecutiva del Comité Estratégico de Sostenibilidad (CES) organiza 27

 

encuentros de trabajo en el que participan todos los Encargados de Sostenibilidad de la Matriz y un encuentro por cada filial del Grupo; proceso que tuvo como resultado la incorporación de nuevos riesgos e impactos en materia de sostenibilidad. Este ejercicio de levantamiento de riesgos se realiza bajo la misma metodología en cada una de las empresas del grupo, todas ellas en función de las etapas primarias de sus respectivas cadenas de valor. El resultado de este ejercicio es validado, tanto por la Subgerencia de Riesgos como por cada Gerente General.

5.4  Temas Relevantes o Materiales que reflejan riesgos e impactos de las empresas de Grupo EFE 5.4.1  Temas Relevantes  5.4.1  Como empresa, hemos incluido en nuestra política aquellos temas “razonablemente importantes importantes 14  para reflejar reflejar los iimpactos mpactos económicos, sociales y ambientales ambientales” . A éstos hemos sumado la categoría de impacto urbano, es decir, aquellos asuntos que ponen de manifiesto los efectos económicos, sociales, ambientales y urbanos de la empresa, o que influyen significativamente en las decisiones de grupos de interés. interés. La “materialidad”  de  de un asunto relevante determina, por tanto, si merece ser incluido en la política. (Guía Memoria de Sostenibilidad Sostenibilidad GRI 4. Principios y contenidos básicos. Parte 1 y 2). Podemos definir entonces que los temas relevantes, son aquellos aspectos que desde la perspectiva de “grupo de interés” de Grupo EFE, constituyen las principales oportunidades y/o fortalezas (como impacto positivo), debilidades y/o riesgos (como impacto negativo), que que la empresa debe debe considerar para avanzar en materia de sostenibilidad y generar valor compartido con su comunidad y área de influencia. Asimismo, son aquellos temas que tienen un impacto directo o indirecto en la capacidad de la empresa para crear, mantener o distribuir valor económico, ambiental y social para sí misma, sus Grupos de Interés y la sociedad en general. En el capítulo 6 de esta sección, llamado “Proceso de Construcción de la Política” se detalla cómo ha sido levantado el conjunto de temas relevantes r elevantes o materiales. En lo relativo a cada filial, se detalla sus precisiones a cada tema y su priorización.

5.4.2  Efectos de Impactos negativos y riesgos Una vez que se han detectado, actualizado y sistematizado los temas relevantes, la/s empresa/s deben evaluarlos bajo dos preguntas que reflejan el riesgo e impacto que eventualmente provocaría si alguno de estos temas no se gestiona de manera adecuada, lo cual puede dañar irremediablemente el valor de la empresa. Estas preguntas son:  

¿Afecta los resultados económicos de la Filial o Grupo EFE?

14 www.globalr www.globalreporting.org/r eporting.org/resourcelibrary esourcelibrary/Spanish-G4-Part-Two.pdf  /Spanish-G4-Part-Two.pdf  

28

 

 

¿Afecta la reputación y transparencia de la Filial o Grupo EFE?

A continuación, se adjunta el modelo de evaluación que hacen las empresas de Grupo EFE para evaluar temas o asuntos relevantes según los riesgos e impactos señalados. Cuadro N° 5.4.2.1: Modelo de evaluación de temas relevantes según riesgo e impacto  impacto   EVALUACIÓN SEGÚN IMPACTO Y RIESGO

N°

TEMA RELEVANTE

PILAR DE DESARROLLO ECONÓMICO IMAGEN Y REPUTACIÓN SOSTENIBILIDAD ¿Afecta los resultados ¿Afecta la reputación y Y ÁMBITO DE económicos de la Filial o transparencia de la Filial o VALOR Grupo EFE? Grupo EFE? COMPARTIDO

EVALUACIÓN FINAL

1. Fuente: Elaboración propia

Este ejercicio facilita el reconocimiento reconocimiento de nuestros riesgos económicos, socio ambientales, urbanos y reputacionales, de manera de poder mapear específicamente los grupos de interés claves para nuestra gestión y los temas más m ás relevantes que debemos abordar.

29

 

6  Proceso de construcción de la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido Para la construcción de la Política de Sostenibilidad y Valor compartido, Grupo EFE se propone realizar una co-construcción entre todas sus filiales en un proceso de escucha abierta y activa a sus grupos de interés. Cada una de estas aproximaciones responde a un doble fin: lograr una Política como instrumento guía común a todas las empresas y por otro lado, levantar un proceso permanente fundado en el principio y compr compromiso omiso que ya han asumido asumido todas las empresas del grupo, el escuchar de manera activa, transparente tr ansparente y abiertamente a nuestras stakeholders. De esta forma se levantaron los temas de relevancia desde nuestras bases, considerando en éstas a la comunidad interna compuesta por colaboradores, contratistas y proveedores; así como también la externa, mandantes, autoridades, usuarios, comunidad en general entre otros. En síntesis, la Política de Sostenibilidad y sus futuras actualizaciones basadas en plan de acción surgen de la particularidad propia de las visiones y misiones de cada empresa, coherentes entre ellas y con el grupo, más, la más absoluta concordancia de los valores y principios en los cuales podemos mirarnos entre nosotros, -hacia el interior de cada organización y a nuestro entorno-, estableciendo además una comunicación constante con los beneficiarios y receptores de nuestras acciones. De esta manera, estamos convencidos que lograremos crecer y sostenernos en el tiempo, potenciando nuestros efectos positivos, reconociendo nuestros impactos negativos y con el tiempo, erradicándolos, contrarrestando a la vez, los eventuales riesgos financieros, de imagen o reputación.

6.1  Catastro de Línea de Base en Sostenibilidad y Valor Compartido Para comenzar a establecer el ciclo de la política, y en un futuro sus revisiones, es necesario reconocer y revisar el estado en que se encuentran las acciones en curso, o sea, levantar la línea base de inicio o de actualización del Plan de Acción de la política, según cual sea el ciclo en que se encuentre. Es indispensable analizar cómo está respondiendo el plan de acción a las demandas de los grupos de interés en relación a los pilares de sostenibilidad y los ámbitos de valor compartido. Solo a través de esta mirada, se podrá tener un panorama general de las necesidades de las empresas, así como también, de nuestros grupos de interés. Esta mirada busca posicionarnos como un grupo cada vez más actualizado y responsable sobre nuestros efectos; y mejorar la relación con nuestros colaboradores, usuarios, vecinos y comunidad en general. La línea base de cada filial y matriz se incorporan en los capítulos respectivos a cada filial.

30

 

6.2  Encuentros Nacionales y Locales de Sostenibilidad y Valor Compartido Para gestionar el levantamiento de temas relevantes en sostenibilidad y valor compartido, y medirlos, la forma concreta que toma la escucha activa a Grupos de Interés es a través de encuentros abiertos, donde las empresas de Grupo EFE invitan a representantes de sus Grupos de Interés, tanto internas (colaboradores, contratistas y proveedores), como externas (usuarios, clientes, vecinos, autoridades) a establecer un diálogo colaborativo de información mutua. En estos diálogos, la comunidad en general, revisa se informa y da su parecer respecto de cuáles son los temas relevantes que la empresa no puede pasar por alto si quiere crecer en sostenibilidad y valor compartido, de tal manera que evalúa la pertinencia de este tema y le da precisión a la acción que se necesite para contrarrestarlo. Estas reuniones se constituyen como dos instancias de participaciones simultáneas y paralelas:  

Encuentro Nacional (2015) 

Reunión de colaboradores de cada una de las cinco empresas filiales, más matriz, cada una representada por los trabajadores contratados (colaboradores) proporcionalmente al número total de trabajadores del grupo y que, además, sean representativas de sí mismas frente al cuerpo total. En el futuro se debería evaluar la pertinencia de que personas sub contratadas y proveedores puedan integrar esta instancia. El objetivo de esta reunión es levantar y validar Temas Relevantes y Núcleo Positivo de Sostenibilidad.  

Encuentro Local (2015) 

Reunión del Comité de Trabajo para la Sostenibilidad y Valor Compartido (ver punto 6 referente a la Orgánica para la Sostenibilidad) de cada empresa filial con los representantes de Grupos de Interés externos de cada una de las operaciones. Se levantan los temas relevantes, se trabaja la Matriz de Materialidad GRI y el plan de acción anual para la reportabilidad. Para ser llevadas a cabo, en el caso de los Encuentros Locales, éstos adquieren un formato de tres sesiones, dónde: -  -  - 

Módulo 1: preparación 1: preparación del encuentro por parte del Comité de Trabajo para la Sostenibilidad Sostenibilidad Módulo 2: encuentro, 2: encuentro, propiamente tal, con Grupos de Interés. De ser necesario, se puede dividir en dos sub módulos: encuentro con Grupos de Interés internos y externos. Módulo 3: reunión 3: reunión de análisis final de los encuentros con Grupos de Interés; evaluación de temas relevantes de manera interna bajo dos preguntas acerca de riesgos e impactos; trabajo de la matriz de materialidad e inicio de elaboración del Plan de Acción del año, con responsables, presupuesto, según Ficha de Perfil de Acciones y Proyectos.

31

 

6.3  Levantamiento, priorización y evaluación de Matriz de Materialidad de Temas Relevantes Según la definición aportada de tema o asunto relevantes dada en el punto 4.5, en este apartado se comentará sobre el levantamiento, priorización y evaluación de todos aquellos que puedan tener cabida en el reporte o memoria de sostenibilidad y que refl reflejan ejan riesgos e impactos para y desde el grupo de empresas. Para levantar temas relevantes o actualizar la vigencia de éstos, se plantean dos preguntas conductoras a las Grupos de Interés internos y externos, de la siguiente manera: 1. 1.   ¿Cuáles son los temas relevantes para mi organización/institución? organización/institución? 2. 2.   ¿Cómo afecta a su organización/institución? (actividades, productos, servicios, bienes, generación de valor). Describa de la relevancia de este tema para su organización. Algunas sub preguntas que fueron complementarias al desarrollo de la pregunta N° 2: -  ¿En qué ámbitos afecta a su organización (gobernanza, social, económico o ambiental)? -  ¿A cuántas personas estima que afecta directamente? -  ¿Desde hace cuánto tiempo? -  ¿Qué repercusiones tiene para su organización/institución? A continuación se señala la lista de temas relevantes comunes a todas las filiales, los cuales emanaron de escucha activa a Grupos de Interés: autoridades, colaboradores, vecinos, usuarios, aficionados y comunidad en general. Cuadro N° 6.3.1: Nómina de Temas Relevantes N°  N° 

TEMA RELEVANTE  RELEVANTE 

1.

Derechos y prácticas laborales.

2.

Gobernanza y Transparencia Corporativa.

3.

Inclusión de las comunidades.

4.

Gestión del Patrimonio.

5.

Integración modal de transporte.

6.

Satisfacción usuario.

7.

Aporte a la economía y desarrollo local.

8.

Impacto socio ambiental en comunidades.

9.

Innovación.

10.

Descentralización y extensión.

11.

Inclusión y diversidad.

32

 

N°  N° 

TEMA RELEVANTE  RELEVANTE 

12.

Acondicionamiento espacial para capacidades diferentes.

13.

Conectividad vial para evitar la segregación urbana.

14.

Seguridad.

15.

Alineamiento con SEP.

16.

Gestión de información. Fuente: Elaboración propia.

Con los resultados de las distintas escuchas, más otras instancias de recolección de datos, tales como: encuestas, cuestionarios, entrevistas u otros, se confecciona y consolida una lista de temas relevantes, los cuales son evaluados por los mismos Grupos de Interés con los siguientes puntajes según la relevancia que reviste el tema determinado para ellos/as: -  -  - 

Bajo = 1 Medio = 2 Alto = 3

Posteriormente, durante módulo 3, cada Comité de Trabajo para la Sostenibilidad Sostenibilidad de cada filial, hará lo propio, evaluando según las dos preguntas de riesgos e impactos (ver punto 4.5.2), de la misma manera, según la relevancia que reviste el tema determinado para ellos/as: -  -  - 

Bajo = 1 Medio = 2 Alto = 3

Ambos puntajes, tanto de los Grupos de Interés como de la Empresa, se promedian y entran a la entra a la Matriz de Materialidad de Temas Relevantes (metodología GRI 4), donde el eje vertical y mide los el de estos temas para los Grupos de Interés y horizontal x para la empresa, según el siguiente prototipo de matriz:

33

 

Resumen evaluaciones N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Tema

Partes Interesadas

3,5

Empresa

   S    A    D    A 3    S ALTA    E    R    E    T 2,5    N    I

   S    E 2    T MEDIA    R    A    P 1,5

19 20 21 22 23

1 BAJA

24 25 26 27 28

0,5 0,5

1 BAJA

29

1,5

2 MEDIA

2,5

3

3,5

ALTA

EMPRESA

30

Fuente: Elaboración propia

Las Matrices de Materialidad de Temas Relevantes se presentan en los capítulos correspondientes a matriz y cada una de las filiales.

34

 

7  Orgánica para la implementación de la Política 7.1   Comité Estratégico para la Sostenibilidad   7.1 Un aspecto fundamental de la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido para Grupo EFE, es que la responsabilidad de implementación, seguimiento y actualización de ésta se encuentre alojada a en la alta dirección del grupo, para esto, se ha instalado un Comité Estratégico para la Sostenibilidad, CES Sostenibilidad, CES,, compuesto por 11 personas, representantes de gerencias de matriz y filiales. El CES cuenta con la acción de una Secretaría Ejecutiva, representada por el/la Gerente de Comunicaciones y Marketing, quien tendrá la responsabilidad de agentar, citar, construir y tomar acta de la reunión. Este comité sesionará trimestralmente, o sea, cuatro veces al año, será una instancia permanente y está integrado por: -  -  - 

Representante del Directorio de Grupo EFE Gerente General de Grupo EFE. Gerente General de Ferrocarril Arica la Paz.

- 

Gerente General de Metro Valparaíso.

-  -  - 

Gerente General de Tren Central. Gerente General de Ferrocarriles del Sur. Gerente de Seguridad Operacional Grupo EFE.

- 

Gerente de Negocio inmobiliario Grupo EFE.

- 

Gerente de Proyectos Grupo EFE.

- 

Gerente de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad (Secretaria Ejecutiva CES).

- 

Oficial de Cumplimiento.

7.2  Comité de Implementación de la Política Al interior del CES y para efectos de la implementación propia propiamente mente tal de la política se ha instalado el Sub Comité de Implementación de la Política, SCIP. SCIP. A nivel matriz corporativa, este sub comité está compuesto por: -  - 

Gerente General de Grupo EFE Gerente de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad (Secretaría Ejecutiva CES)

Con la colaboración externa del: - 

Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de Matriz

Integrado por los Encargados de Sostenibilidad de cada Área de Matriz, las cuales son las siguientes: - 

Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad

- 

Fiscalía 35

 

- 

Oficial de Cumplimiento Cumplimiento

- 

Gerencia de Contraloría

- 

Gerencia de Planificación y Estudios

- 

Gerencia de Seguridad Operacional

- 

Gerencia de Finanzas, Administración y Control de Gestión

- 

Gerencia de Negocio de Carga

- 

Sub gerencia de Personas

- 

Gerencia de Proyectos

- 

Gerencia de Ingeniería

- 

Gerencia de Gestión Inmobiliarios

A nivel filial, el Sub comité de Sostenibilidad, está integrado por: -  -  - 

7.3 

Gerente General Encargado de Sostenibilidad Comité de Trabajo para la Sostenibilidad

Encargados de Sostenibilidad y Comité de Trabajo para la Sostenibilidad en matriz y filiales 

En cada área de matriz y en cada filial, se incorporó un nuevo cargo, el cual, recibe la nominación de Encargado de Sostenibilidad. Esta nominación lleva consigo la designación de responsabilidades, dedicación en horas por persona y también un plan de capacitación en temas asociados y derivados de asuntos sostenibilidad y valor compartido. Entre las responsabilidades propias y principales del cargo está el coordinar el desarrollo y cumplimiento de las acciones y proyectos contenidos por su gerencia o empresa en el Plan de Acción de Sostenibilidad anual. El encargado de Sostenibilidad en Matriz cuenta con el apoyo del Comité de Trabajo para la Sostenibilidad, el cual está integrado por los otros 11 encargados de sostenibilidad de matriz. Este Encargado de Sostenibilidad reporta a la Secretaría Ejecutiva y CES directamente. El encargado de Sostenibilidad de cada filial cuenta con el apoyo del Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de la empresa determinada, el cual está Integrado por 3 personas de la filial respectiva. Este Encargado de Sostenibilidad reporta al Gerente General (miembro del CES) directamente.

36

 

8  Estrategia de relacionamiento relacionamiento con nuestros Grupos de Interés 8.1   Objetivo  8.1 La estrategia de relacionamiento de Grupo EFE con los grupos de interés internos y externos, se canaliza a través de la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido, la cual, tiene por objetivo fundamental vincular las acciones y proyectos de sostenibilidad con las demandas y necesidades reales de los grupos de interés, respondiendo así a sus expectativas y generado valor compartido para ambas partes. En particular, Grupo EFE, se ha propuesto como política interna, el escuchar activamente a los grupos de interés que son parte de sus grupos de interés. De esta manera, se puede monitorear el desarrollo y cumplimiento de las acciones y proyectos, dando progresivo cumplimiento al Plan de Acción.

8.2  ¿Cómo mantendremos y relevaremos el vínculo? Cada parte interesada, según el tipo de relación que presenta con la empresa (ver cuadro 7.3.1), requiere de diferentes tipos o estrategias de relacionamiento. Para establecerlas tomamos la priorización de Grupos de Interés, diseñada por SEP, según tipo de relación con las empresas del giro transporte. Los aspectos más relevantes a considerar en la estrategia de relacionamiento en función del tipo de relación son:  

Cuando la relación es recíproca:  recíproca:  En el caso de autoridades, organismos públicos, accionistas, clientes, colaboradores y contratistas, es necesario mantener relaciones estables con los Grupos de Interés, ya que los riesgos asociados a un relacionamiento deficiente deficiente pueden ser graves para el negocio. En esta línea se propone la implementación de escuchas anuales de grupos de interés con relación recíproca en la forma de encuentros o bien cuestionarios on line. En el caso de comunidades aledañas se han implementado encuentros de escucha locales semestrales y reuniones de intercambio y mesas colaborativas con municipios y autoridades locales.

 

Cuando la relación es monitoreable:  monitoreable:   En el caso de empresas pares, el relacionamiento en esta categoría debe estar sustentado en el monitoreo de las acciones propias efectuadas, ya que la relevancia de estas partes para la empresa limita con el máximo. En esta línea se activó un plan seguimiento de planes estratégicos de empresas pares de manera permanente.

 

Cuando la relación es desequilibrada:  desequilibrada:  En el caso de proveedores la relación con esta parte interesada puede ser más completa, producto del desequilibrio del impacto de las acciones, deberá ser Grupo EFE y sus empresas 37

 

filiales los que promuevan el contacto frecuente. Cada vez será más importante para Grupo EFE, el respeto por la cadena de producción y provisión, por lo tanto, será materia de observación y seguimiento las prácticas justas y sostenibles que proveedores tengan con su propia operación. En esta línea se proponen reuniones periódicas de monitoreo con proveedores, en ciclos semestrales, donde se coordinen practicas justas de operación y seguimiento a normas y políticas internas de su organización. A continuación se presentan la estrategia de relacionamiento en su concepción general. En el avance particular de cada empresa, esta, deberá ser seguida y validada por el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de cada empresa, el Comité Estratégico para la Sostenibilidad, CES, y aprobada por cada Directorio de cada filial.

8.3  Estrategia y Frecuencia de Relacionamiento Cada empresa ajusta la siguiente estrategia a sus requerimientos específicos y dependiendo de los distintos soportes de interacción, se establecerá la frecuencia del relacionamiento. A continuación se presenta un cuadro resumen con el tipo de relacionamiento, parte interesada, estrategia y frecuencia. Cuadro N° 8.3.1: Tipo y Frecuencia de relacionamiento RELACIÓN

PARTE INTERESADA

Autoridades y organismos públicos/ accionistas (SEP)

RECÍPROCA

Colaboradores propios y contratistas. Comunidades aledañas. Empresas pares.

DESEQUILIBRADA

Proveedores.

Cuestionarios on line.  Mesas de Colaboración Empresa-Autoridad. Cuestionarios o encuestas on line. 

Clientes.

MONITOREABLE

TIPO DE RELACIONAMIENTO Encuentros de escucha activa.

FRECUENCIA Anual. Anual. Cuatrimestral Anual.

Encuentros de escucha activa. Encuentros de escucha activa. Mesas de Colaboración Empresa-Comunidad. Seguimiento de planes estratégicos y cadena de valor.

Anual.

Reuniones de monitoreo.

Semestral.

Semestral. Cuatrimestral Permanente.

Fuente: Elaboración propia.

Esta estrategia en su concepción concepción general y en su avance parcial deberá ser seguida y validada por el Comité Estratégico para la Sostenibilidad, CES.

38

 

9   Acerca de Transparencia Transparencia y Reportabilida Reportabilidad: d: 9.1  Difusión de la política Resulta clave para el ejercicio de transparencia la difusión de la Política, que ésta sea adecuadamente compartida y comunicada. Es una acción imprescindible para el cumplimiento de su Plan de Acción asociado. Para esto, se consideran cinco diferentes medios y formatos pensando específicamente en los receptores del instrumento, es decir, al público que va dirigida. Los medios y formatos son los siguientes: 1.  1.  Como primera instancia y pensando en un estándar básico de transparencia, se requiere que el documento descargable de la política esté en un lugar visible y accesible de cada página web de las empresas de Grupo EFE. 2.  2.  Luego es imprescindible que el Plan de Acción asociado a la política, esté señalado en detalle en la Política de Sostenibilidad de cada empresa y en el Reporte de Sostenibilidad, así como también a través de folletos o boletines corporativos al interior de cada empresa a sus colaboradores. 3.  3.  También es importante la circulación de informes internos de avance del Plan de Acción en materias comunitarias y/o medio ambientales de tal manera de tener a los colaboradores al tanto de eventuales brechas, avances y logros logro s en estas materias. 4.  4.  Contar con un Plan de Capacitación a Encargados de Sostenibilidad. 5.  5.  Mantener y actualizar una estrategia de relacionamiento relacionamiento con Grupos de interés (ver Punto 7). El detalle del medio y el público receptor que va dirigida la política, se detalla en el siguiente cuadro:

Cuadro 9.1.1: Medio y público receptor N°

MEDIO

RECEPTOR

1.

Página WEB.

Público general.

2.

Política, Reporte, Boletines y folletería

Directorios, CES, colaboradores, público en general.

3.

Informes internos de avance Plan de Acción.

Colaboradores.

4.

Plan de Capacitaciones.

Encargados de Sostenibilidad y Miembros Comités de Trabajo.

5.

Estrategia de relacionamiento Política.

Grupos de Interés externos e internos. Fuente: Elaboración propia.

39

 

9.2  Revisión de vigencia de la Política. La Política de Sostenibilidad y Valor Compartido de Grupo EFE tendrá una vigencia de cinco años, al cabo de este plazo, se procederá a revisarla y a actualizar sus alcances, tarea que será llevada adelante por el CES y su sub comité CIP.

9.3  Reportabilidad del Plan de Acción El Plan de Acción asociado a la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido de Grupo EFE tendrá vigencia anual y será de carácter reportable, es decir, se hará un documento abierto y transparente del resultado de cumplimiento de las acciones bajo metodología GRI 4 durante el primer año, 2016. Luego, se podrá implementar la metodología que señale el estado del arte para estar en vigencia y a la vanguardia con respecto a las empresas pares del sector. El reporte deberá ser realizado bajo estrictos criterios o principios de elaboración de reportes de sostenibilidad, los cuales sirven para tomar mejores decisiones en aras de la calidad de la información y de una presentación adecuada. Una información de calidad permite que los grupos de interés efectúen valoraciones fundamentadas y razonables sobre el desempeño y adopten las medidas oportunas. Estos criterios son:  -  -  -  - 

Grupos de interés Temas relevantes Desempeño en sostenibilidad en respuesta a temas relevantes Materialidad de Temas Relevantes en función de las evaluaciones y observaciones que tengan los grupos de interés de la empresa.

9.4  Evaluación y Monitoreo La evaluación y monitoreo constituye un elemento fundamental en todo proceso de desarrollo de un Plan de Acción, y en particular, de una política de sostenibilidad y valor compartido. compartido.   El proceso de monitoreo y seguimiento de la política de sostenibilidad tiene como objetivos: -  -  -  - 

Verificar sistemáticamente lo realizado versus lo programado. Corregir oportunamente para evitar desvíos y recuperar r ecuperar capacidad de ejecución. Reprogramar para mantener metas originales o mejorarlas. m ejorarlas. Comunicar los avances y resultados.

El proceso de monitoreo y seguimiento de la Política y Plan de Acción se hará mensualmente. Los Encargados de Sostenibilidad de cada filial deberán dar cuenta al CIP correspondiente (según niveles) del estado de avance de los proyectos y acciones en base a los indicadores definidos para tal efecto. 40

 

La metodología propuesta para el seguimiento y monitoreo será a través de un Reporte denominado filial se hará un consolidado consolidado que permita tener un One-Page . A partir de dichos reportes por filial panorama mensual del desempeño de la implementación y despliegue de la estrategia. Para asegurar el cumplimiento del plan y generar condiciones de apoyo, se entregará un reporte más completo trimestralmente, que deberá ser revisado por el Comité Estratégico para la Sostenibilidad, CES, instancia que validará las decisiones y aprobará apoyos necesarios que aseguren el cumplimiento de la política y plan de acción.

One Page   Metodología reporte de avance One Page Este consiste en un reporte mensual m ensual que hace seguimiento de los proyectos y acciones  acciones  en un nivel de detalle adecuado para favorecer la toma de decisiones y la actualización constante del plan de acción. Los campos que se se reportan en One Page son los siguientes15:  

 

 

     

Mensaje principal: Situación actual del proyecto (de dos a tres frases) destacando los principales puntos. Este mensaje debe dar la conclusión mensual “One “ One Page” Page”, sin entrar en detalles. Resumen del Cronograma: Entregables del proyecto con sus respectivas fechas de entrega y status del avance de acuerdo al cronograma. Cada acción, programa o proyecto se clasifica ocupando semáforos (Rojo, amarillo y verde). Puntos de Atención y Planes de Acción: puntos que pueden comprometer los resultados del proyecto. Puede ser alguna actividad atrasada, dificultades en alguna articulación, falta de recursos o capacidad para ejecutar algo, etc. Todo el punto de atención debe tener un plan de acción con responsable r esponsable y fecha de entrega. Avances del período: descripción de los principales avances del proyecto desde el último reporte. Próximos pasos: Descripción de las próximas actividades (hasta el próximo reporte) con responsable y fecha de entrega. Decisiones del período: Registro de las decisiones del proyecto que precisan ser formalizadas.

Esta metodología implica que el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad se hace cargo de darle seguimiento a los procesos; la disciplina, consistencia y capacidad de experimentación que permita darle fluidez y vitallidad a un proceso que modifique las prácticas institucionales y la transformen en una cultura proclibe a la sostenibilidad.

15 Focus hará unn

traspaso técnico de la metodología para facilitar el seguimiento de la política y plan de acción para efectos de generar las condiciones de seguimiento.

41

 

SECCION 2: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD MATRIZ CORPORATIVA 1.  ¿Quiénes somos? Somos Grupo EFE, la Empresa de los Ferrocarriles del Estado, que desde 1884 ha unido al país de norte a sur, transportando a millones de personas y toneladas de carga a través de nuestras vías. Estamos presentes en nueve regiones del país, con más de 2.200 kilómetros de vía férrea a través de nuestras filiales: Ferrocarril Arica La Paz, Metro Valparaíso, Tren Central y Ferrocarriles del Sur, FESUR, que operan servicios de pasajeros, además de INVIA que se encarga de gestionar nuestro patrimonio inmobiliario. El transporte de carga es realizado por dos compañías privadas sobre la red de Grupo EFE: FEPASA y TRANSAP, que en conjunto transportan más de 10 millones de toneladas anuales.

9.5  Visión y Misión A continuación, presentamos la Visión y Misión Institucional de Grupo EFE, a través de la cual, queremos a proyectar hacia nuestro entorno social, físico y territorial nuestra aspiración, quehacer y meta como empresa de mandato público:

Nuestra Visión: “Ser apreciados por entregar la mejor experienci a de servicio y por constituirnos en un eje estructurante del transporte en la articulación de soluciones integrales, contribuyendo contribuyendo de manera sostenible al desarrollo social y económico del país; y así lograr una participación significativa en transporte d e carga de pasajeros”.  pasajeros”. 

Nuestra Misión: “Ser referente en el transporte de pasajeros y carga, que conecta territorios y entrega mejor experiencia a sus usuarios a través de un servicio seguro y confiable; comprometido comprometido con el medio ambiente y las comunidades, para contribuir de manera sostenible al desarrollo social y económico del país”.  país”. 

42

 

10  Nuestra Cadena de Valor Tal como fue mencionado en el primer capítulo de la Política de Sostenibilidad, en el capítulo 5; identificamos la cadena de valor de la empresa, por medio del levantamiento de los procesos primarios u operacionales y secundarios o de apoyo. Asimismo, para cada uno de los procesos primeros reconocemos los grupos de interés, impactos y riesgos asociados a ellos. Para facilitar su lectura, a continuación, incorporamos un esquema gráfico de ella:

Figura 2.1: Cadena 2.1: Cadena de Valor Matriz Corporativa Grupo EFE

10.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios? Por procesos secundarios, de soporte o apoyo, entendemos aquellas etapas dentro de la cadena de valor, que permiten llevar adelante y de manera continua los procesos primarios, servicio u operación. En Grupo EFE identificamos los siguientes procesos secundarios: Cuadro N°2.1.1: Procesos secundarios de la Cadena de Valor. 43

 

N°

PROCESOS SECUNDARIOS

DESCRIPCIÓN

1

GESTIÓN FINANCIERA

2

CONTROL INTERNO Y SOPORTE LEGAL

3

GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS

4

SEGURIDAD OPERACIONAL

5

ASUNTOS CORPORATIVOS Y SOSTENIBILIDAD

Elaboración, ejecución y coordinación de las finanzas del grupo, estudiando alternativas de financiamiento para proyectos con enfoque en el capital invertido, la rentabilidad y sostenibilidad social. Asimismo, informar de manera oportuna y transparente los procesos y compromisos establecidos, a todos los grupos de interés i nterés vinculados a esta materia. Supervisión y control de los procesos internos, como también de prevención de delitos y supervisión legal en forma transversal en la gestión de la empresa. Apoyo al desarrollo del capital humano de la empresa focalizado en el bienestar y perfeccionamiento de sus habilidades y competencias. Previene, detecta, evalúa, corrige, mitiga, controla, norma y asesora sobre todos los riesgos asociados a la operación ferroviaria con el fin de velar por la integridad de la red, los colaboradores, la comunidad y el medio ambiente. Gestión de la relación de la empresa con los diversos grupos de interés con el fin de implementar estrategias en las áreas de comunicaciones, asuntos públicos, relacionamiento con la comunidad, sostenibilidad y trenes turísticos.

10.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios? Por procesos primarios, de servicio u operación, entendemos aquellas etapas dentro de la Cadena de Valor que constituyen el corazón del negocio e intervienen directamente en la creación de valor. En Matriz de Grupo EFE identificamos los siguientes procesos primarios: Cuadro N°2.2.1: Procesos primarios Cadena de Valor N°

PROCESOS PRIMARIOS

DESCRIPCIÓN

1

PLANIFICACIÓN ESTRATEGIA Y DESARROLLO

2

INGENIERÍA Y PROYECTOS

3

GESTIÓN DE CARGA

4

GESTIÓN INMOBILIARIA

Definición de la estrategia y planes de acción para el desarrollo sostenible modo ferroviario. Evaluación, ejecución y seguimiento de proyectos ferroviarios, con foco en el fortalecimiento de la cobertura y la capacidad de la red, tanto en carga como en pasajeros. Promover el modo ferroviario como un actor relevante dentro de la cadena logística del transporte de carga, contribuyendo al desarrollo productivo del país. Gestionar y maximizar la rentabilidad de los activos inmobiliarios, así como también la gestión patrimonial y la relación con el entorno, coordinando acciones que permitan una generación de valor compartido.

Fuente: Elaboración propia.

Mediante la identificación de los procesos primarios de nuestra cadena de valor, levantamos nuestros grupos de interés, impactos, riesgos y área ár ea de influencia para la gestión de la sostenibilidad de Matriz de Grupo EFE. 44

 

11  Grupos de interés Una vez que levantamos los procesos primarios de la cadena de valor, identificamos los Grupos de Interés asociados a cada uno de estos procesos, teniendo en cuenta que, por grupos de interés, entendemos a los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de operar y hacer las cosas. Al mismo tiempo, según el segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP hemos mapeado y priorizado nuestros Grupos de Interés, para luego, clasificarlas en cada proceso primario de la cadena, de acuerdo al tipo de relación y su grado de influencia entre la empresa y dicho grupo de interés. De esta manera, se trabajó en base a tres tipologías estratégicas que responden al tipo de relación entre la empresa y sus Grupos de Interés. Para ello se elaboró una matriz que identificó tres categorías de relacionamiento según las variables de Impacto y Relevancia: recíproca, monitoreable m onitoreable y desequilibrada. Los Grupos de Interés identificados, según proceso primario y tipo t ipo de relación son las siguientes:

Cuadro N°3.1: Grupos de interés del proceso primario de la cadena de valor. PROCESO PRIMARIO CADENA DE VALOR EFE MATRIZ 

GRUPOS DE INTERÉS 

TIPO DE RELACIÓN

Organismos Públicos y Autoridades: Autoridades: Social    Ministerio de Desarrollo Social    Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones   Telecomunicaciones   Contraloría General de la República  República  Superintendencia ia de Valores y Seguros  Seguros    Superintendenc Transporte    Secretaría de Planificación y Transporte 

 

RECÍPROCA

 



y mundo político en   Parlamentarios general   general   Sistema de Empresas Públicas (SEP)  (SEP)    Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno   Gobierno   Consejo de Transparencia  Transparencia    Ministerio Secretaria General de la Presidencia   Presidencia   Directorio de Transporte Público Metropolitano (DTPM)  (DTPM)    Comisión Nacional de Seguridad de Tránsito (CONASET)  (CONASET)  Hacienda    Ministerio de Hacienda 



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESARROLLO

 

 







Comunidad Interna:  Interna:  45

 

  Directorio de Grupo EFE   Colaboradores de Grupo EFE Matriz  Matriz  Comunidad Interna:  Interna:    Filiales Colaboradores     Colaboradores Organismos Públicos y Autoridades:   Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones  Telecomunicaciones   Presupuestos    Dirección de Presupuestos  Social    Ministerio de Desarrollo Social  SERVIU     SERVIU República    Contraloría General de la República  Nacionales    Consejo de Monumentos Nacionales    Intendentes, Gobernadores, Alcaldes, Municipios, parlamentarios, entre otros  otros  Ambiental    Servicio de Evaluación Ambiental    Directorio de Transporte Público Metropolitano (DTPM)  (DTPM)  Comunidades: 







RECÍPROCA



  

  

INGENIARÍA Y PROYECTOS

 

RECÍPROCA

  Comunidades aledañas a proyectos Empresas Pares:  Pares:  METRO     METRO Clientes:: Clientes   Usuarios Metro Valparaíso, Tren Central y Fesur. Proveedores:   ICAFAL   Ingeniería Cruz y Dávila Medios de Comunicación:  Comunicación:    Escritos, radiales, tv, portales y redes sociales.   sociales. Organismos Públicos y Autoridades:  Autoridades:    Intendentes   Gobernadores   Alcaldes   Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones   Telecomunicaciones Clientes:   Clientes:   Porteadores: Fepasa y Transad,   Clientes Generadores: Teniente y Andina Comunidad Interna:   Colaboradores de Grupo EFE Matriz   Contratistas Empresas pares:  pares:    Puertos de la V a la VIII 46 

MONITOREABLE





DESEQUILIBRADA







RECÍPROCA









GESTIÓN DE CARGA









MONITOREABLE



 

  Tren del cobre   Tren de ácido   Tren de la basura Organismos Públicos y Autoridades:  Autoridades:    Presidencia   SERVIU   MINVU Intendentes   Seremis   Parlamentarios zonas de interés P úblicas   Ministerio de Obras Públicas   Gobernaciones   Municipios   SEREMI de Educación   SEREMI de Vivienda   SEREMI de Obras Públicas B ienes Nacionales   SEREMI de Bienes   Consejo de Monumentos Nacionales Comunidad Interna:   Gerencia de Negocio de Carga 





RECIPROCA



















GESTIÓN INMOBILIARIA









RECÍPROCA



       





 

Gerencia de Proyectos Gerencia Ingeniería Gerencia de Seguridad Operacional Filiales

Fuente: Elaboración propia.

12  Impactos Luego de levantar los impactos por cada proceso primario de la cadena de valor, los clasificamos de acuerdo a su carácter positivo o negativo, así como por su efecto en los pilares de sostenibilidad que sustentan la Política (Gobernanza, Social, Económico, y Medio Ambiente y Ciudad). Esta clasificación la exponemos a continuación:

Cuadro N°4.1: Impactos Positivos en Procesos Primarios Cadena de Valor 

47

 

PROCESO PRIMARIO

IMPACTOS POSITIVOS GOBERNANZA

SOCIAL - Incentivo económico a colaboradores a través de bono de

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESARROLLO

INGENIERÍA Y PROYECTOS

-Trienal Aprobación del Plan y Definición de rumbo de la empresa por planificación estratégica

-

gestión. - Incorporación temprana de comunidades en el desarrollo del proyecto. - Generación de proyectos de valor compartido. -  Aportar a una mejor calidad de vida de las personas a través de los atributos y beneficios del modo. -  Desarrollo empresa de la mediante ejecución de proyectos.

GESTIÓN DE CARGA

- Contribución al EBITDA de la empresa.

- 

ECONÓMICO

- Progreso y continuidad de la gestión a través del desarrollo y ejecución de proyectos.

- Mayores alternativas de transporte. - Contribución al desarrollo de la economía local. Ahorro en tiempos de viaje.

- Mejoramiento e incremento de la productividad sin mermar la calidad y seguridad de la carga.

MEDIOAMBIENTE/ CIUDAD

-

- Mayor y mejor conectividad. - Menor contaminación. - Disminución de la congestión.

- Menor contaminación que otros modos de transporte. - Aporte a la descongestión vehicular. - Contribución a la disminución de accidentes en carreteras. - Aumento de la vida útil de carreteras.

GESTIÓN INMOBILIARIA

- Contribución al EBITDA de la empresa.

- Fomento de la cultura e identidad local. - Gestión del vínculo comunidad/Grupo EFE. - Mejor imagen institucionalidad como empresa pública.

- Mayor generación de trabajo local. - Desarrollo productivo y económico local. Fomento al turismo.

Fuente: Elaboración propia.

- Usos alternativos y sostenibles de los terrenos de la empresa.

 

48

 

Cuadro N°4.1: Impactos Negativos en Procesos Primarios Cadena de Valor PROCESO PRIMARIO

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESARROLLO

INGENIERÍA Y PROYECTOS

IMPACTOS NEGATIVOS GOBERNANZA - Mayor regulación legal/ambiental a la empresa y a sus proyectos.

-

SOCIAL -que Cuestionamientos afecten la reputación de la empresa por el no cumplimiento de proyectos.

- Cuestionamientos que afecten la reputación de la empresa por el no cumplimiento de proyectos.

- Cuestionamientos que afecten la GESTIÓN DE CARGA

GESTIÓN INMOBILIARIA

-

- Críticas por centralísimo en la toma de decisiones regionales.

reputación por accidentes con afectación a comunidades.

- Cuestionamientos que afecten la reputación de la empresa por no cumplimiento de proyectos.

ECONÓMICO -presupuestaria Reducción debido a rebaja de ingresos fiscales o bajo crecimiento económico a nivel país. - Aumento de costos por proyectos de carga no considerados en el presupuesto inicial. - Disminución de ingresos por servicios paralizados e imposibilidad de ponerlos en marcha.

MEDIOAMBIENTE/ CIUDAD

-

-

- Sobrecostos por acciones no contempladas inicialmente en proyectos. - Lentitud en la entrega recursos públicos.

- Accidentes de transporte de carga que generen pérdidas económicas relevantes para la empresa. - Multas a EFE por incumplimiento de contrato con porteadores.

- Bajos ingresos por falta de gestión de propiedades e inmuebles.

- Afectación al paisajismo local producto del paso constante de trenes. - Acumulación de basura y generación de focos contaminantes. - Ruidos molestos por transporte del tren. - Accidentes de transporte de material peligroso con eventual afectación a comunidades. - Abandono de propiedades y eventual generación de espacios que propicien el vandalismo.

49

 

PROCESO PRIMARIO

IMPACTOS NEGATIVOS GOBERNANZA

SOCIAL - Relación compleja con gobiernos locales. Fuente: Elaboración propia.

ECONÓMICO

MEDIOAMBIENTE/ CIUDAD

 

13  Entorno y Área de Influencia Para referirnos a nuestro entorno y área de influencia, hemos tomado en consideración, en forma prioritaria, los espacios urbanos y rurales en los cuales se desarrollan nuestros proyectos actualmente. En este proceso clasificamos como área de influencia a los territorios donde se generan impactos directos por nuestra gestión, tales como estaciones, cruces y comunidad aledaña a la faja vía. En el caso de los servicios de pasajeros, identificamos las áreas de influencia de todas las empresas del grupo: Ferrocarril Arica La Paz, Metro de Valparaíso, Tren Central, FESUR e INVIA, las que se encuentran especificadas especificadas en sus respectivas Políticas de Sostenibilidad y Valor Compartido 2016. Para caracterizar las regiones y las comunas en las cuales operamos, se enumeran proyectos y las comunas relacionadas. Luego, se analizan indicadores descriptores del entorno y estado de situación social, económica, medioambiental y urbana de cada comuna. Asimismo, para cada pilar de sostenibilidad, se han elegido dos indicadores para caracterizar el área de influencia:

13.1 Proyectos 13.1.1  Alameda –Melipilla N°

Cuadro N° 6.1.1: Comunas COMUNA 

1

Estación Central

2

Cerrillos

3

Maipú

4

Peñaflor

5

Padre Hurtado

6

Talagante

7

El Monte

8

Melipilla

50

 

13.1.2  Rancagua Express Cuadro N° 6.1.2: Comunas N°

COMUNA 

1

Estación Central

2

Pedro Aguirre Cerda

3

Lo Espejo

4

El Bosque

5

San Bernardo

6

Buin

7

Paine

8

San Francisco de Mostazal

9

Codegua

10

Graneros

11

Rancagua

13.1.3  Batuco Cuadro N° 6.1.3: Comunas N°

COMUNA 

1

Santiago

2

Quinta Normal

3

Renca

4

Quilicura

5

Colina

6

Lampa

7

Til Til

13.1.4  Puente Bío Bío Cuadro N° 6.1.4: Comunas N°

COMUNA 

1

San Pedro de la Paz

2

Coronel

51

 

13.2 Indicadores Cuadro N° 6.2.1: Indicadores 6.2.1: Indicadores Proyecto Tren Alameda - Melipilla POBLACIÓN (1) NIVELES

SOCIAL (2)

ECONÓMICO (3)

(4)

POBLACIÓ

Nº

RESULTADO N POBRE E PARTICIPACIÓN S PSU [%] INDIGENTE [PROMEDIO]   [%] 

PIB $]  [MILL

MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD

(5)

(6)

TASA

ÁREA VERDE

DESOCUPACIÓ N [%] 

POR PERSON A

(7) ICVU TOTA L

[M2]

[0100] 

ICVU

ICVU

CONECTIVIDA D [0-100] 

MEDIOAMBIENT E [0-100] 

490

147.184.92 5

6,5%

4

47,8

46,2

58,9

11.5%

501

65.829.134

6,4%

3,4

-

-

-

1,5%

17,6%

507

- 

3,09%

4,7

45,9

24,6

57,6

62.463

0,9%

6%

497,5

4,97%

2,05

45,3

34,4

60,1

1.015.020

14,4%

4%

510,5

5,1%

5.1

53,5

47,7

77,4

90.030

1,3%

9%

484

6,08%

0,43

44,9

38,9

60

53.045

0,8%

12%

469

8,39%

0,43

45,6

21,5

54,5

82.728

1,2%

10%

495,5

2,44%

3,35

46

46,8

65,1

32.244 108.000

0,5% 1,5%

7,5% 21,4%

465,5 481,5

6,92% 8,39%

3,9 3,7

42,8

40,1

48,6

NACIONAL

17.556.73 4

100%

14,4%

REGIONAL [XIII METROPOLITANA]

7.069.645

40,2%

107.335

COMUNAL Estación Central Cerrillos Maipú ÁREAS DE Peñaflor INFLUENCI A DIRECTA Padre Hurtado Talagante El Monte Melipilla

52

 

NÓMINA DE INDICADORES: 1

Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002). Instituto Nacional de Estadísticas, INE. CASEN 2013, Ministerio de Desarrollo Social. Gobierno de Chile.

2 Estadísticas Comunales: Segunda Publicación 2013. Observatorio Desarrollo Social, Ministerio de Desarrollo Social. Gobierno de Chile. 3

Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores. Estadísticas Comunales: Segunda Publicación 2013. Observatorio Desarrollo Social, Ministerio de Desarrollo Social. Gobierno de Chile.

4 PIB total. Banco Central 5

Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional. CASEN 2013, Ministerio de Desarrollo Social. Gobierno de Chile.

6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009 7

Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.

Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia: El Servicio Alameda Melipilla recorrerá 1 región y 8 comunas, siendo éstas sus áreas de influencia directa. Las comunas de la Región Metropolitana son Estación Central, Cerrillos, Maipú, Peñaflor, Padre Hurtado, Talagante, El Monte y Melipilla, donde habita un 22% de la población total de la región. El promedio de pobreza de estas comunas es de un 10,94%, sin diferencia estadísticamente significativa que el promedio regional, y 3,06% por debajo del promedio Nacional, que es de un 14,4%. Respecto a la tasa de desocupación, el promedio de estas 8 comunas corresponde a 5,67%, 0,73% por debajo al promedio, destaca la tasa de desocupación de Talagante de un 2,44%.

En cuanto al Pilar Medioambiente y Ciudad, de las 8 comunas que componen las áreas de influencia directa del futuro Alameda - Melipilla, las comunas presentan un puntaje parejo en el ICVU, la que posee menor puntaje es Melipilla con un 42,8%.

53

 

Cuadro N° 6.2.2: Indicadores 6.2.2: Indicadores Servicios a Nos y a Rancagua POBLACIÓN

SOCIAL

(1) NIVELES

(2) PARTICIPAC IÓN PORCENTU AL

Nº

ECONÓMICO (3)

(4)

(5)

(6)

TASA

ÁREA VERDE

DESOCUPACIÓ N [2009]  [%] 

POR PERSON A

POBLACIÓ

RESULTADO N POBRE E S PSU INDIGENTE [PROMEDIO]  [%] 

PIB

[MILL $] 

MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD

[M2]

(7) ICVU TOTA L [0100] 

ICVU CONECTIVIDA D [0-100] 

ICVU MEDIOAMBIENT E [0-100] 

NACIONAL

17.556.734

100%

14,4%

490

147.184.92 5

REGIONAL [XIII METROPOLITANA]

7.069.645

40,2%

11.5%

501

65.829.134

6,4%

3,4

-

-

-

Estación Central

107.335

1,5%

17,6%

507

- 

9,22%   9,22%

4,7

45,9

24,6

57,6

Pedro Aguirre Cerda

88.229

1,2%

12%

492

- 

14,43%   14,43%

1,3

33,5

3,2

41,9

Lo Espejo

95.503

1,4%

22%

468

-

12,49%

1,6

40,1

16,5

43,8

El Bosque

164.572

2,3%

11%

482

-

14,22%

1,8

35,2

16,6

44,9

San Bernardo

319.517

4,5%

18,8%

488

- 

8,78%   8,78%

2,5

38,9

35,3

54,8

Buin

74.692

1,1%

12,6%

475

- 

6,34%   6,34%

1,8

43,7

46,0

52,8

Paine

67.648

1,0%

7%

468

- 

9%  9% 

0,8

47,3

58,7

49,9

6,5%

4

47,8

46,2

58,9

COMUNAL

ÁREAS DE INFLUENCIA DIRECTA

CONTINUACIÓN: REGIONAL [VI LIBERTADOR BERNARDO O’HIGGINS]  

908.553

5,1%

10%

482

6.090.427

6,3%

2,7

-

-

-

27.507

3,0%

11,5%

462

-

7,16%  7,16% 

3,7

- 

- 

- 

COMUNAL Mostazal

54

 

ÁREAS DE INFLUENCIA DIRECTA

Codegua

7,04%

Graneros

31.421

3,5%

10%

478

- 

3,47%   3,47%

4

- 

- 

- 

Rancagua

254.189

28,0%

9%

503

- 

10,11%   10,11%

5,7

48,1

58,6

57,9

Fuente: Elaboración propia.

NÓMINA DE INDICADORES: 1

Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Estadísticas, INE.

2

Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.

3

Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores.

4

PIB total. Banco Central

5

Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional. Indicadores comunales encuesta CASEN 2013 – 2013  – Región  Región Metropolitana de Santiago – Santiago – Ministerio  Ministerio de Desarrollo Social – Social – Gobierno  Gobierno de Chile Biblioteca del Congreso Nacional de Chile – Chile – Reportes  Reportes Estadísticos Comunales 2009

6

Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009

7

Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.

Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia: El Servicio Rancagua Express recorrerá 2 regiones y 14 comunas, siendo éstas sus áreas de influencia directa. Las comunas de la Región Metropolitana son Estación Central, Pedro Aguirre Cerda, San Bernardo, Buin, Paine, Lo Espejo y El Bosque, donde habita un 13% de la población total de la región. El promedio de pobreza de estas comunas es de un 14,5%, superando en 3 puntos el promedio regional y estando prácticamente igual que el promedio Nacional, que es de un 14,4%.La población rural llega a un 19,08 en promedio (Censo 2012). Las comunas de la Región Libertador Libertador Bernardo O’Higgins por las que pasa el servicio son Mostazal, son Mostazal, Graneros, Rancagua, Requínoa, Rengo, Malloa y San Fernando. Estas comunas albergan más de 490.000 Respecto al Pilar Económico, tanto en la Región Metropolitana como en la l a 0’Higgins, la tasa de desempleo es muy similar al promedio nacional, con un 6,4% y 6,3%, respectivamente. Además, en relación a la cantidad de m2 de área verde por persona, se encuentran bastantes diferencias dentro de una misma región, teniendo por ejemplo en la comuna de Paine un promedio de 0.8 m2 de área verde versus un promedio de 4,7 m2 en Estación Central. O por ejemplo en la comuna de Rengo, donde el promedio de metro cuadrado de área verde por persona es de 0,4 y en Rancagua el número asciende a 5,7 m2. 55

 

En cuanto al Pilar Medioambiente y Ciudad, de las 14 comunas que compondrán las áreas de influencia directa del Rancagua Express, la que posee menor puntaje en el ICVU es Pedro Aguirre Cerda con 33,5 (y donde resulta impactante el puntaje de 3,2 en Conectividad, muy inferior al 46,2 nacional) y la que posee mayor puntaje es Rengo, con 50,5. Cuadro N° 6.2.3: Indicadores 6.2.3: Indicadores Proyecto Tren Santiago - Batuco  Batuco  POBLACIÓN (1) NIVELES Nº

SOCIAL (2)

PARTICIPACIÓN PORCENTUAL

ECONÓMICO (3)

POBLACIÓN RESULTAD POBRE E O PSU INDIGENTE [PROMEDIO]  [%] 

(4)

PIB [MILL $] 

MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD

(5)

(6)

TASA DESOCUPACIÓ N [2009] [%] 

ÁREA VERDE POR PERSON A [M2]

NACIONAL

17.556.734

100%

14,4%

490

147.184.92 5

REGIONAL [XIII METROPOLITANA]

7.069.645

40,2%

11.5%

501

65.829.134

128.348

1,82%

5,7%

525,3

Quinta Normal

79.445

1,12%

11,4%

504,5

Renca

128.000

1,81%

20,7%

483,5

Quilicura

209.417

2,96%

9,9% 

Colina

120.000

1,70%

Lampa

70.000

Til Til

16.000

(7) ICVU TOTA L [0100] 

ICVU

ICVU

CONECTIVIDA D [0-100] 

MEDIOAMBIENT E [0-100] 

6,5%

4

47,8

46,2

58,9

6,4%

3,4

-

-

-

8,68%

12,4

51,0

48,8

52,2

COMUNAL Santiago   Santiago

ÁREAS DE INFLUENCIA DIRECTA

10,78%

1,8

36,5

19,2

53,6

8%

5,9

38,3

26,9

54

474

10,43%

3,0

46,8

40,1

71,9

7,7%

492

12,84%

6,2

53,5

47,9

71,3

0,99%

19,9%

465

7,21%

0,8

47,4

54,7

63,5

0,23%

10,1%

428

9,05%

-

-

-

-

-

Fuente: Elaboración propia.

56

 

NÓMINA DE INDICADORES: 1

Proyección de población a 2020 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Esta dísticas, INE.

2

Estadísticas Comunales: Segunda Publicación 2013. Observatorio Desarrollo Social, Ministerio de Desarrollo Social. Gobierno de Chile.

3

Estadísticas Comunales: Segunda Publicación 2013. Observatorio Desarrollo Social, Ministerio de Desarrollo Social. Gobierno de Chile.

4

PIB total. Banco Central

5

Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional. Biblioteca del Congreso Nacional de Chile – Chile – Reportes  Reportes Estadísticos Comunales 2009

6

Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009

7

Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.

El Proyecto Batuco, tendrá un alcance de siete comunas: Santiago, Quinta Normal, Renca, Quilicura, Colina, Lampa y Til Til, todas ubicadas en la Región Metropolitana. Estas siete comunas representan un 10,6% de la población regional, destacando la comuna de Quilicura como la comuna con más habitantes de estas siete comunas, con un peso relativo al 3% de la población regional. Respecto al Pilar Social, estas siete comunas presentan un promedio de 1,52% de población en situación de pobreza, un promedio bastante bajo en relación al promedio regional del 40,2%, destaca la comuna de Til Til con un 0,23% de población en situación de pobreza. En el área de Medioambiente y Ciudad, destaca el indicador de áreas verdes por habitantes de la comuna de Santiago, con 51 metro cuadrados por habitantes, dada la presencia de pulmones verdes en su comuna.

Cuadro N° 6.2.4: Indicadores Proyecto Puente Bio Bío  Bío  POBLACIÓN (1) NIVELES Nº  NACIONAL

17.556.734

SOCIAL (2)

ECONÓMICO (3)

POBLACIÓN PARTICIPACIÓN RESULTADO POBRE E PORCENTUAL PSU INDIGENTE EN LA REGIÓN [PROMEDIO] [%]

100%

14,4%

490

(4) PIB (MILLONES DE PESOS)

147.184.925

(5)

MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD (6)

ÁREA TASA VERDE POR DESOCUPACIÓN PERSONA [2009] [%] [M2]

6,5%

4

(7) ICVU [0100]

47,8

ICVU ICVU CONECTIVIDAD MEDIOAMBIENTE [0-100] [0-100]

46,2

58,9

57

 

REGIONAL (VIII DEL BIO BIO)

2.074.094

11,8%

21,5%

486

9.662.640

7,9%

5

-

-

-

100.336

4,8%

18,7%

526

-

9,06%

8,4

47,9

44,6

65,1

111.678

5,4%

23,1%

479

-

15,87%

2

47,8

50,1

51,1

COMUNAL ÁREA DE San Pedro de la Paz INFLUENCIA Coronel DIRECTA

Fuente: Elaboración propia. NÓMINA DE INDICADORES 1

Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Estadísticas, INE.

2

Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.

3

Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores.

4

PIB total. Banco Central

5

Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional. Biblioteca del Congreso Nacional de Chile – Chile – Reportes  Reportes Estadísticos Comunales 2009

6

Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009

7

Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Co munas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción. Fuente: Elaboración propia

Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia:

El Proyecto Puente Bio Bío, tendrá un alcance de dos comunas: San Pedro de La Paz y Coronel, ubicadas en la Región del Bío Bío, estas dos comunas representan un 10% de la población de la Región. Respecto al Pilar Social, estas dos comunas presentan un promedio de población en situación de pobreza del 5,1%, 6,4 puntos porcentuales por debajo del promedio regional. En el área de Medioambiente y Ciudad, destaca el indicador de áreas verdes por habitantes de la comuna de San Pedro de la Paz el cual corresponde a 8,4 metro cuadrados por habitante. Por último, en a su ICVU ambas comunas presentan el mismo desempeño en relación a la región.

58

 

14  Temas Relevantes Gracias al Encuentro Local de Sostenibilidad realizado en 2015, en donde se generaron diálogos que nos permitieron identificar todos los temas relevantes para la empresa, logramos sistematizar quince asuntos clave para la gestión sostenible de la matriz, los cuales detallamos a continuación: Cuadro N° 7.1: Temas Relevantes Matriz Corporativa  Corporativa  N°  N° 

TEMA RELEVANTE COMÚN  COMÚN 

1.

DERECHOS Y PRÁCTICAS LABORALES

2.

GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA CORPORATIVA   CORPORATIVA

APORTE MATRIZ CORPORATIVA  

Potenciar los derechos y prácticas laborales. Mejorar e incrementar la comunicación interna entre trabajadores t rabajadores tanto de la matriz como de las filiales.

 

Credibilidad y confianza frente a grupos de interés, i nterés, con el fin de disminuir el riesgo que impacten a la imagen y reputación.

 

Mantener procesos de contrataciones transparentes.

 

 

3.

INCLUSIÓN DE LAS COMUNIDADES  COMUNIDADES 

4.

GESTIÓN DEL PATRIMONIO  PATRIMONIO 

5.

INTEGRACIÓN MODAL DE TRANSPORTE   TRANSPORTE

6.

SATISFACCIÓN USUARIO USUARIO  

7.

APORTE A LA ECONOMÍA Y DESARROLLO LOCAL  LOCAL 

Institucionalizar el relacionamiento con las comunidades como eje clave en el desarrollo de la empresa.   Gestionar y fortalecer el vínculo de Grupo EFE con las comunidades estratégicas con el objetivo de integrar sus visiones y llegar a acuerdos a través de diversas instancias y canales (tales como: mesas de trabajo; alianzas Municipalidad-Grupo EFE-Comunidad, casas abiertas, salidas a terreno, visitas a juntas de vecinos, entre otros).  

Desarrollo y rescate de los bienes patrimoniales de Grupo EFE potenciando la generación de valor compartido.

 

Integrar el modo ferroviario como una alternativa complementaria al sistema de transporte público.

 

Mejorar la calidad del servicio a los usuarios, posicionando al tren como un medio de transporte, seguro, eficiente y confiable.

 

Potenciar alianzas EFE-municipio-comunidad para fortalecer el turismo y desarrollo de la economía local.

IMPACTO SOCIO AMBIENTAL EN COMUNIDADES

8.

 

Implementar la gestión ambiental como un pilar transversal a nivel nacional, con foco en los ejes de reciclaje reciclaje y limpieza "participativa” de las comunidades.

 

9.

INNOVACIÓN

Relevar la innovación como motor de cambio a la hora de desarrollar acciones eficientes y sostenibles.   Desarrollar a mediano plazo un banco de ideas que tengan la innovación y el valor compartido como eje central.

59  

N°  N° 

TEMA RELEVANTE COMÚN  COMÚN 

10.

DESCENTRALIZACIÓN Y EXTENSIÓN

APORTE MATRIZ CORPORATIVA  

Descentralización y extensión del servicio de pasajeros desde y hacia regiones históricas.

 

11.

INCLUSIÓN, DIVERSIDAD Y ACONDICIONAMIENTO ESPACIAL

12.

CONECTIVIDAD VIAL PARA EVITAR LA SEGREGACIÓN URBANA

Impulsar a mediano y largo plazo, la contratación en matriz y filiales de colaboradores con capacidades diferentes.   Contar con servicios acordes a necesidades de usuarios y su nivel de vulnerabilidad, priorizando su relevancia a la hora de generar proyectos.   Tarifas diferenciadas y acondicionamiento espacial para capacidades diferentes en nuevos servicios (filiales).  

Impulsar la generación de infraestructura asociada al tren tr en que permita su integración con el entorno urbano y la comunidad.

 

13.

SEGURIDAD

14.

ALINEAMIENTO CON SEP

Impulsar la construcción de infraestructura que permita generar conectividad con seguridad para la comunidad.   Establecer como principal eje de trabajo planes de educación en seguridad ferroviaria.  

Alineación de estrategia y planes de desarrollo de la empresa, con metas impuestas por Sistema de Empresas Públicas.

 

15.

GESTIÓN DE INFORMACIÓN

Potenciar los canales de comunicación de la empresa con las comunidades.   Fortalecer los canales de comunicación interna de la empresa con sus colaboradores. Fuente: Elaboración propia.

 

15 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes La Matriz de Materialidad de Temas Relevantes se construyó en base a la priorización que se realiza, tanto por los Grupos de Interés, (autoridades, colaboradores y comunidad en general), como por la empresa (Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de la Matriz) respecto al nivel de importancia de cada uno de los asuntos que surgieron desde entrevistas y cuestionarios a distintos actores relacionados con los pilares de sostenibilidad de Grupo EFE, sumado a ello el 1er Encuentro Nacional de Sostenibilidad y Valor Compartido realizado en 2015, hasta los nuevos nuevos asuntos que se levantaron en las las diversas reuniones correspondientes al Encuentro Local de Sostenibilidad de Matriz desarrollado en Santiago. Finalmente,

toda la progresión anterior es validada por el CES. La valoración de relevancia de cada tema se sistematizó en 3 niveles; bajo (1), medio (2) y alto (3), los cuáles se introdujeron a una matriz que cuenta con dos ejes: Vertical: Valoración  Valoración de los Grupos de Interés.   Vertical:   Horizontal: Horizontal: Valoración  Valoración de la Empresa.

 

 

60

 

Los temas seleccionados como más relevantes, surgen de la intersección de las valoraciones más altas de cada eje y se han posicionado como los focos de trabajo del Plan de Acción de la Matriz Corporativa de Grupo EFE. Figura N° 8.1: Matriz de Materialidad de Temas Relevantes Matriz Corporativa  Corporativa 

Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se nominan los temas que se consignan como los más relevantes  relevantes  en el proceso de construcción de la matriz de materialidad. Se han priorizado todos aquellos temas ubicados a la derecha de la diagonal de la matriz que consignan pares ordenados con valoraciones superiores al nivel medio.

Se adjunta la lista de cada uno de los ocho temas relevantes priorizados y ordenados según su nivel de relevancia: Cuadro N°8.1: Temas Relevantes priorizados por Grupos de Interés y Matriz N°

PRIORIZACIÓN

1.

Inclusión de las comunidades.

2.

Impacto socio-ambiental en comunidades.

3.

Seguridad.

4.

Derechos y prácticas laborales.

5.

Gestión de la información.

6.

Gobernanza y transparencia corporativa.

7.

Satisfacción usuario.

 

61

 

8.

Aporte a la economía y desarrollo local. Fuente: Elaboración propia.

16  Plan de Acción de Sostenibilidad 16.1 Acciones  Acciones y proyectos priorizados Según los temas relevantes prioritarios para Matriz, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de Grupo EFE diseña y acuerda realizar las siguientes siete acciones y/o proyectos durante el año 2016. En el cuadro siguiente se adjunta la nómina en relación a Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido. Es importante destacar que cada acción o proyecto puede pertenecer o aplicar a más de un Pilar de Sostenibilidad o Ámbito de Valor Compartido. Lo que expone el cuadro es la aproximación principal a cada pilar y ámbito: Cuadro N° 9.1.1: Acciones y/o proyectos según Pilar de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido

N°

1.

2.

PILAR DE SOSTENIBILIDAD

Social

Económico

Medioambiente y

ÁMBITO DE VALOR COMPARTIDO

TEMA RELEVANTE

Sociedad y Comunidad

Seguridad

Participación de los grupos de interés

Gestión de la Información

Bienestar

Derechos y Prácticas Laborales

Sociedad y Comunidad

Inclusión de las comunidades

Apoyo al desarrollo local

Gestión del Patrimonio

Protección al

Impacto socio ambiental en comunidades

ACCIÓN-PROYECTO

Respeta tu vida, Respeta la línea tren

Conectados por la red

Grupo EFE recargado: reforzando nuestras capacidades. Plan de erradicación de campamentos Somos comunidad y cultura: Plan de asociación para el resguardo y uso de los inmuebles.

Grupo EFE en terreno seguro.

3.

Ciudad

medioambiente

Impacto socio ambiental en comunidades

Normalización de Residuos EFE.

Fuente: Elaboración propia.

 

62

 

16.2 Línea base de Iniciativas Para situar la implementación de acciones y/o proyectos precedentes, se adjunta la línea base con el listado de iniciativas ya realizadas y en desarrollo por Matriz de Grupo EFE en el contexto del Plan de Acción 2016-17. Este análisis cubre los cuatro pilares de sostenibilidad, cada uno desglosado por aspectos, de esta manera, es posible que alguna iniciativa sea coincidente con más de algún pilar. En particular para Matriz, se observa un desarrollo sustantivo en el pilar de Gobernanza, aspe cto “Ética y Transparencia” y Social, aspecto “Prácticas Laborales”, según se detalla a continuación:  continuación:  Cuadro N°9.2.1: Línea de Base de iniciativas en Gobernanza  Gobernanza  PILAR

ASPECTO

INICIATIVAS 1. 1.   Modelo de prevención de delitos, control de inteligencia corporativa. 2. 2.   Planificación Estratégica 2015-2030. 3. 3.   Capacitaciones Ley N° 19.913. 4.  Implementación de Código de Ética y Valores Éticos.

GOBERNANZA

GOBIERNO CORPORATIVO

5. 5.   Instalación de Comité de Ética. 6. 6.   Implementación de un Canal de Denuncias a través de distintos medios. 7. 7.   Publicación actualizada en sitio web temas de transparencia tra nsparencia y Gobierno Corporativo. 8. 8.   Campañas internas de difusión de valores y principios. 9. 9.   3era Empresa Pública en ranking de Cumplimiento con Información de Transparencia. 10. 10.   Reglamento especial para empresas contratistas y subcontratistas

GOBERNANZA

PARTICIPACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS.

1. 1.   Participación Ciudadana Temprana en proyecto Tren Alameda - Melipilla 2. 2.   Mitigación y Compensaciones en la RM, municipalidades de Pedro Aguirre Cerda, Lo Espejo y el Bosque relacionada a proyecto Rancagua Express. Fuente: Elaboración propia.

Cuadro N°9.2.2: Línea de Base de iniciativas en Economía Local  Local   PILAR

ASPECTO INVERSIÓN EN COMUNIDADES

ECONÓMICO

IMPACTO DE LA INVERSIÓN EN

INICIATIVAS 1. 1.   Compensaciones comunales 2. 2.   Apadrinamiento de fundación para madres e hijos en riesgo social. 1. 1.   Implementación sello Pro Pyme.

INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS ADQUISICIÓN A PROVEEDORES LOCALES

2. 2.   Puesta en marcha de trenes turísticos. 1. 1.   Instauración de registro de proveedores.

 

63

 

Cuadro N°9.2.3: Línea de Base de iniciativas en Social  Social  PILAR

ASPECTO

PRÁCTICAS LABORALES

INICIATIVAS   1. Auditoría Interna Buenas Prácticas 1. 1.   Manual de Beneficios -  Beneficios de la unidad de Bienestar:   Reconocimiento mensual de Actitud Positiva   Gimnasia Ergonométrica – Ergonométrica – Pausa  Pausa Laboral   Concurso s internos para desarrollo profesional   Capacitaciones y cursos para preparación de los trabajadores   Sala cuna para hijos/as de trabajadoras.   Jardín infantil o bono para cuidado de hijo en casa   Permisos especiales (Cumpleaños, matrimonios, fallecimiento de familiares directos, cambios de domicilios, horas médicas, estudios vespertinos)   Bono colación   Seguro de vida   Seguro complementario de Salud   Convenios con servicios médicos, dentales y CCAF    

 

 

 

SOCIAL

 

Convenio Mutual de Seguridad Convenio Centros de Estudios Exámenes preventivos de Salud Charlas para prevención de enfermedades Invitaciones a eventos culturales Celebraciones internas para los trabajadores y su familia (día de la madre, del padre, fiestas patrias, día del niño, Navidad, etc.)

2. 2.   Política de Calidad, Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente 3. 3.   Encuesta anual de clima laboral a todos los trabajadores 4. 4.   Jornadas de integración de equipos de trabajo 5. 5.   Comité Paritario 6. 6.   Brigada de Evacuación de Emergencia RESPONSABILIDAD SOBRE SERVICIOS Y CLIENTES

1. 1.   Acompañamiento de mesas técnicas sobre la evaluación del proyecto proyec to dentro de la comunidad y autoridades locales en proyecto Rancagua Express 1. 1.   Voluntariado EFE

SOCIEDAD Y COMUNIDAD

2. 2.   Plan de trabajo conjunto con Aldeas y Campamentos -  Programa Erradicación Ocupaciones Irregulares Trazado Alameda – Alameda – Melipilla.  Melipilla. 3. 3.   Plan de Gestión Documental 4. 4.   Gestión Patrimonial Sostenible -  Plan de Gestión Inmobiliaria Patrimonial "Recuperando Memoria, construyendo futuro"

Fuente: Elaboración propia.

 

64

 

Cuadro N°9.2.4: Línea de Base de iniciativas en Social  Social 

PILAR

ASPECTO CONSUMO ENERGÍADE IMPACTO EN LA BIODIVERSIDAD

INICIATIVAS 1.  Campañas internas de ahorro de energía y agua potable. S/I

EMISIONES

S/I 1.

RESIDUOS MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD

Manejo Ambiental - Baterías de Plomo Ácido Usadas - Residuos Eléctricos con Mercurio Metálico - Durmientes con Creosota - Aceites Usados - Grasas usadas - Textiles y arenas contaminados con hidrocarburos - Aceites dieléctricos con bifenilos poli clorados con co n PCB’S  PCB’S  - Viruta - Hidrocarburos usados contaminados - Residuos de Solventes - Pinturas - Lámparas fluorescentes - Elementos sólidos contaminados con hidrocarburos

2. INFRAESTRUCTURA SIN USO

DESARROLLO URBANO

Reciclaje de materiales de oficina, papelería y diarios y/o revistas.

1. 1.   Plan de Gestión Inmobiliaria Patrimonial "Recuperando Memoria, construyendo futuro". 1. 1.   Mejoramiento Integral de la infraestructura ferroviaria tramo: Santiago  –  –   Rancagua. 2. 2.   Plan de trabajo conjunto con Aldeas y Campamentos. 3. 3.   Programa Erradicación Ocupaciones Irregulares Trazado Alameda – Alameda –   Melipilla. 4. 4.   Proyecto para la restauración, construcción y rehabilitación rehabilitació n de la nave de la estación de Talca. Fuente: Elaboración propia.

16.3 Fichas de acciones y proyectos de Matriz En base a la nómina de acciones y/o proyectos presentada, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad realiza fichas de perfil de cada una de las iniciativas, las cuales, son las siguientes:

Proyecto N°1: Respeta tu vida, respeta la línea tren  tren  1.  Tema relevante

Seguridad.

2. 2.   Objetivo general

Apoyar planes de seguridad de la empresa orientados a la prevención de accidentes a la hora de interactuar con la vía férrea.

 

65

 

3. 3.   Objetivos específicos

1. 1.   Sensibilizar a peatones y automovilistas sobre la necesidad de mantener una conducta responsable y de autocuidado a la hora de enfrentar la línea férrea en distintos cruces ferroviarios a diciembre

2.  2.  Involucrar a la comunidad local en las actividades en terreno, contando con su labor para la entrega de información y folletería. Se contará con al menos una comunidad (de las 5 que se visitarán) en esta etapa del proyecto a

de 2016. diciembre de 2016. 4. 4.   Nombre de Campaña de seguridad: respeta tu vida, respeta la línea tren acción/proyecto 5. 5.   Pilar (o principio) de Sostenibilidad

- Social. - Medioambiente y Ciudad.

6. 6.   Ámbito de Valor - Aporte al desarrollo local. - Protección al medio ambiente. Compartido 7. 7.   Descripción iniciativa

8. 8.   Actividades - Coordinación con equipo de producción de teleserie “Pobre Gallo” con el objetivo el objetivo de incorporar mensajes de seguridad establecidos en la campaña de Grupo EFE en

La campaña “Respeta tu vida, respeta la línea del tren”, busca que la comunidad tome conciencia sobre el autocuidado y las precauciones a tomar a la

el guion de la teleserie. - Acción comunicacional para fin de teleserie tel eserie “Pobre Gallo” de Mega: pauta asociada para fomentar el mensaje en la zona de Santiago, aprovechando las repercusiones mediáticas y la instalación del tema “seguridad” de forma sensible. - Posicionamiento en redes sociales: a partir la socialización del llamado a prevenir de los actores Fernando Godoy y José Antonio Raffo, se compartirán mensajes orientados a prevenir y ser responsables en el autocuidado. - Continuidad a la campaña de en redes sociales para dar continuidad al posicionamiento de respetar y tomar

hora de cruzar la línea conciencia sobre el autocuidado para férrea. transitar en la línea del tren. - Hito comunicacional: pautas de prensa en principales cruces vehiculares con autoridades locales y/o regionales, acompañado de la entrega de información a automovilistas y peatones. - Campaña de seguridad en terreno y acercamiento a comunidad con consejos de seguridad para transitar por la vía férrea. -  Elaboración de material para campaña e

9.  Duración 9. 

10.  Presupuesto 10. 

Junio y agosto de 2016.

12 de agosto hasta el 18 de agosto.

Agosto de 2016 $5.000.000 anual.-

Septiembre – Diciembre Septiembre –  Diciembre 2016

Desde agosto a diciembre de 2016

Agosto 2016

(Incluye: folletería, poleras para equipos en terreno, movilización, etc.).

1 

Equipo responsable

implementación de material gráfico digital.

Agosto 2016

-  Elaboración de material impreso para campaña.

Agosto 2016

2 

3 

Aliados internos

Grupo de Interés identificado

Relación recíproca:

4 

Dedicación en h/p

- 8 horas semanales - 32 horas mensuales

 

66

 

- Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad.

- 

Gerencia de Seguridad Operacional.

Comunidades de las comunas de Estación Central, Melipilla, San Antonio, Con-Con, Los Andes.

5 

Impacto o riesgo al cual responde

- Imagen y reputación: posicionar reputación: posicionar a Grupo EFE como empresa preocupada de la seguridad de las personas y de las comunidades aledañas a la vía férrea. fé rrea.

6 

Resultados esperados

7 

- Sensibilizar a la comunidad respecto a los peligros que existen a la hora de transitar por la vía férrea, además de incentivar el tomar conciencia respecto a las medidas de prevención y autocuidado.

N° estimado de beneficiados

- Comunidad en general, adultos mayores,  jóvenes y padres que interactúen con la vía férrea como peatones - Conductores de automóviles que deben cruzar la vía férrea en su quehacer diario. - Líderes de opinión, influyentes en redes re des sociales, autoridades y medios de comunicación

8 

Indicadores de seguimiento

- Realización de 5 actividades en terreno. - Reporte de gestión de la campaña.

9 

Indicador de logro

- N° de personas contactadas (automovilistas y transeúntes). - A lo menos 2 contactos en medios de televisión.

Fuente: Elaboración propia.

Proyecto N°2: Conectados por la red. 1. 1.   Tema relevante 2. 2.   Objetivo general

3.  Objetivos específicos

4. 4.   Nombre de acción/proyecto 5. 5.   Pilar (o principio) de Sostenibilidad 6. 6.   Ámbito de Valor Compartido

Gestión de la información. Gestionar una plataforma virtual destinada a informar, responder dudas y recibir comentarios o consultas para mantener una comunicación fluida con los colaboradores de Grupo EFE matriz respecto de sus diversos ámbitos de trabajo y temas de interés para sus trabajadores. 1. 1.   Establecer una 2.  2.  Subir al menos 1 video comunicación 3.  3.  Reforzar contenidos corporativo mensual a la bidireccional con los estratégicos en línea con los objetivos de la plataforma, a partir colaboradores, en el mes siguiente de la del marco de la empresa para el periodo puesta en marcha en actualización de la 2016-2017. septiembre de 2016. intranet en el segundo semestre de 2016. Conectados por la red - Gobernanza. - Social. - Bienestar.

- 

- 

7. 7.   Descripción iniciativa Conectados por la red es un proyecto que permitirá gestionar de manera más efectiva diversos contenidos dirigidos a los colaboradores, priorizando el diálogo y la rapidez en las respuestas a sus consultas e inquietudes. La plataforma será actualizada y mantenida por la Gerencia de

8. 8.   Actividades -  Elaboración de:   Protocolo de Resolución de Consultas.  

 

9.  Duración 9. 

10.  Presupuesto 10. 

3 meses (Hasta agosto). $1.500.000

Q&A con información de la empresa y todas las gerencias. Socialización de procedimiento para tiempos de respuestas.

 

67

 

- 

- 

- 

- 

 

Asuntos Corporativos y Sostenibilidad. Aquellos requerimientos internos, propios de cada área, serán consultados a la Gerencia

Solicitud para elección de proveedor. -  Selección del proveedor que elaborará la plataforma (Se solicitará diseño y creación de

correspondiente, o en su defecto, a Gerencia de personas (se elaborará y socializará un Protocolo de resolución de consultas, el que deberá ser aprobado y conocido por todas las áreas). Se confeccionará un acta de Preguntas y Respuestas (Q&A), el cual aclarará preguntas generales, con la finalidad de responder oportunamente aquellas preguntas que no tienen un carácter técnico (preguntas genéricas). La plataforma será desarrollada

nombre de la plataforma). -  Compra de material

por un proveedor externo que entregará una funcionalidad autoadministrable. La gráfica, información y visual del sitio web será visada por la Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad.

Lanzamiento de la plataforma. Organización interna por parte de la Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad -  Revisión diaria de la plataforma. Encargados deberán administrar día a día la plataforma permitiendo responder así en lo inmediato las consultas.

11.  11.  Equipo responsable

- Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad (Catherine Ortiz e Ignacio Morgan).

-  Selección de grupo de trabajo: 2 personas de la Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad estarán a cargo de velar por el cumplimiento oportuno del modelo. -  Establecimiento de funciones. -  Diseño de la plataforma: reuniones con proveedor y elaboración de contenidos (videos y contenidos base). -  Kick off del proyecto.

12.  12.  Aliados internos

Hasta comienzos de segundo semestre. 2 meses (agosto y septiembre).

1 mes (julio)

6 meses

2 semanas (previo a puesta en marcha: segundo semestre 2016).

Permanente desde su inauguración.

13.  13.  Grupo de Interés identificado

14.  14.  Dedicación en h/p

- Todas las gerencias de Grupo EFE Relación recíproca: matriz (Gerentes deberán

-

2 horas diarias de trabajo.

-Grupo Colaboradores de EFE matriz.

-

40 horas mensuales.

designar a un encargado en caso que se requiera información).

Desarrollo Económico e Imagen y Reputación: 15.  15.  Impacto o riesgo al cual responde

16.  16.  Resultados esperados

El no cumplimiento de las solicitudes y/o sugerencias que los colaboradores realicen a través de esta vía, lo cual podría provocar la frustración de algunos o bien el e l rechazo de utilizar la plataforma (sin la efectividad esperada). Bajo interés de los colaboradores por la herramienta. 17.  17.  N° estimado de 18.  18.  Indicadores de 19.  19.  Indicador de beneficiados seguimiento logro

Posicionar internamente a Grupo EFE como una empresa de “puertas abiertas”.   abiertas”. Dar a conocer algunas acciones que

Colaboradores de Grupo EFE (500 personas aproximadamente).

- Informe mensual de actividad de la plataforma (a partir de la puesta en marcha).

está realizando la empresa, a través de canales interactivos y llamativos que nos permitan llegar de mejor manera a los colaboradores.

- Subir a lo menos un video mensual a la plataforma a partir de octubre de 2016.

 

68

 

Fuente: Elaboración propia.

Proyecto N°3: Somos Comunidad y cultura: Plan de asociación para el resguardo y uso de los inmuebles. 1. 1.   Tema relevante

2. 2.   Objetivo general

Gestión del Patrimonio Rehabilitar y poner en valor el bien inmueble desde el punto de vista de la reconstrucción, nuevos usos, aporte a la comunidad, con participación de las comunidades, desarrollando un proyecto de restauración, generar modelos de gestión. De esta manera, se entrega un aporte al desarrollo local y cultural de cada localidad.

3. 3.   Objetivos específicos

2. Trabajar en asociación con la 1. Poner en valor y protección los comunidad usuaria, a inmuebles de Grupo EFE través de métodos participativos

4.  Nombre de acción/proyecto

Somos comunidad y cultura: Plan de asociación para el resguardo y uso de los inmuebles.

3. Dotar de n nuevo uevo uso al inmueble, de tal manera que aporte al desarrollo de la comunidad

5. 5.   Pilar (o principio) - Medioambiente y Ciudad. de Sostenibilidad - Economía local. 6. 6.   Ámbito de Valor Compartido 7. 7.   Descripción iniciativa

El proyecto es trabajar con los inmuebles de propiedad de Grupo EFE, que cuentan con declaratoria de “Monumento Histórico” o pueden optar a la Declaratoria u otro con interés comunitario y/o patrimonial. A través de la comunicación temprana de las comunidades y

- Protección al Medio Ambiente. - Apoyo al desarrollo local. 8. 8.   Actividades

9.  Duración 9. 

10.  Presupuesto 10. 

Acciones con presupuesto: 1. 1.   Estudio de pre factibilidad de Proyecto de Puesta en Valor de Ramal Talca constitución. 2. 2.   Contratación de Diseño e Ingeniería de detalle para el desarrollo de ladel rehabilitación reconstrucción Ramal Talcay Constitución. 3. 3.   Gestión para obtener RS en el Ministerio de Desarrollo Social 4. 4.   Puesta en valor casas Piedra Chinchorro (proyecto de especialidades) 5. 5.   Ejecución de algunas obras en las casas de Piedra de Chinchorro ** A todas estas acciones se les suma

Etapa inicial: 5 años

Sin presupuesto (*) * $300 millones condicionados al financiamiento de L.E.T ( Ley Espejo de Transantiago).

las acciones que están más abajo. gobiernos locales, se levantará la necesidad de Acciones sin presupuesto: nuevos usos programáticos 1. 1.   Mesas técnicas de trabajo con y puesta en marcha de la Consejo de Monumentos rehabilitación. 2.  Mesa Técnica de trabajo con la comisión del Puesta en Valor del patrimonio 3. 3.   Mesa técnica MOP 4. 4.   Trabajo con Municipios

 

69

 

5. 5.   Sociabilización de los proyectos de Puesta en Valor 6. 6.   Catastro de propiedades con potencial histórico 7. 7.   Gestión para conseguir fondos para realizar estudios (iniciativas de postulación) 8. 8.   Firma de convenio con Consejo de Monumentos 9. 9.   Creación del Comité Patrimonial al interior el Grupo EFE 11.  11.  Equipo responsable

Gerencia de Negocio Inmobiliarios

15.  Impacto o riesgo al cual responde 16.  16.  Resultados esperados

13.  13.  Grupo de 14.  14.  Dedicación en Interés h/p identificado 1.  1.  Relación recíproca: Comunidades 30 horas semanales (1 aledañas, persona) privados y autoridades locales

12.  12.  Aliados internos 1. 1.   2. 2.   3. 3.   4. 4.  

Fiscalía Gerencia de Finanzas Gerencia de Ingeniería Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad 5. 5.   Gerencia de Seguridad Operacional Imagen y reputación

18.  18.  Indicadores de seguimiento

17.  17.  N° estimado de beneficiados

- Rehabilitar edificios patrimoniales de Grupo EFE. - Fortalecer la imagen de la empresa respecto al rescate patrimonial.

19. Indicador de logro

Al primer año: Firmas de convenio. - Beneficio a nivel nacional dada la la categoría de monumento histórico.

- Puesta en valor del patrimonio, fortaleciendo la seguridad de la

- Reuniones mensuales: Al término del plazo: mesas técnicas (actas). Funcionamiento de la obra después de dos años con una correcta mantención del inmueble.

comunidad. Fuente: Elaboración propia.

Proyecto N°4: Grupo EFE recargado: reforzando nuestras capacidades  capacidades  1. 1.   Tema relevante

Derechos y prácticas laborales

2. 2.   Objetivo general

Levantamiento y gestión de necesidades de capacitación.

3. 3.   Objetivos específicos 4. 4.   Nombre de acción/proyecto 5. 5.   Pilar (o principio) de Sostenibilidad 6. 6.   Ámbito de Valor Compartido

2.  2. Involucrar Involucrar a los colaboradores en formulación del plan de capacitación. Grupo EFE recargado: reforzando nuestras capacidades 1. 1.  Mejorar Mejorar gestión del plan de capacitación.

3.  3. Gestionar Gestionar participativamente plan de capacitación.

el

Social. Bienestar.

 

70

 

7. 7.   Descripción iniciativa Este proyecto da cuenta del plan de capacitación que Grupo EFE ha desarrollado, el cual consiste en levantar, gestionar y comunicar las distintas de necesidades de capacitación y definir sus etapas de implementación, con el fin de cumplir los objetivos estratégicos de la organización. La Subgerencia de Personas realiza una Detección de Necesidades de Capacitación, utilizando como instrumentos, La Evaluación de Progreso Laboral (anual), Evaluación de Clima Laboral (anual) y DNC (cada 2 años) con encuestas a gerentes, subgerentes y jefaturas, instancias tipo focus group. con Las actividades se dividen en dos áreas, Capacitación conductual, donde anualmente se diseña y programan los cursos conductuales que se aplicarán (liderazgo, servicio a cliente, trabajo en equipo, etc.) y Capacitación operacional, según las materias detectadas por las distintas gerencias. 11.  11.  Equipo responsable Subgerencia de Personas y Jefatura de Selección y Capacitación 15.  15.  Impacto o riesgo al cual responde 16.  16.  Resultados esperados Gestión del Plan de Capacitación alineado con la estrategia del

8. 8.   Actividades 1. Definición de instrumentos de necesidades de capacitación. 2. Envío de invitación a participar de ciclo 2016. En la cual, se explicita objetivos, canales de comunicación, etapas, plazos y fechas para expresar las solicitudes de capacitación. 3. Realización de instancias formales de levantamiento de información, como encuestas, cuestionarios, focus

9.   Duración 9. Enero-marzo 2016

Marzo 2016

Junio-Septiembre2016

$10.000.000 (aproximadamente) El control de la capacitación se realiza a partir de un presupuesto que toma como base la resultante del 1% de las remuneraciones imponibles de la planilla anual. Basado en ello, la mayoría de las actividades se realizan utilizando los mecanismos normados por el Sence.

group u otros.

4. Diseño del Plan de Capacitación, con etapas, plazos y responsables.

10.   Presupuesto 10.

Agosto 2016

5.Implementación del Plan de Capacitación Octubre - Noviembre 2016

12.  12.  Aliados internos

Todas las gerencias.

13.  13.  Grupo de Interés identificado

- Colaboradores Grupo EFE

14.  14.  Dedicación en h/p 23 horas semanales del equipo de Capacitación de Grupo EFE (3 personas).

Desarrollo económico 17.  17.  N° estimado de beneficiados 60% de los colaboradores de Grupo EFE.

18.  18.  Indicadores de seguimiento

19.  19.  Indicador de logro

Grupo. El equipo de sostenibilidad Grupo Estratégico de conozca y gestiones las temáticas Sostenibilidad (20 más relevantes en materias de personas sostenibilidad y reportabilidad. aproximadamente).

-  Los señalados en el Sistema de Gestión de Calidad de la Gerencia de Personas, certificado ISO 9001:2008. (*)

-  Numero de colaboradores capacitados. -  Resultados de encuesta de satisfacción

Fuente: Elaboración propia.

 

71

 

Proyecto N°5: Plan erradicación de campamentos. 19.  19.  Tema relevante 20.  20.  Objetivo general

Inclusión de comunidades Recuperación de terreno grupo EFE a través de la gestión para la erradicación de campamentos en EFE

Catastrar el 100% de los 21.  21.  Objetivos específicos campamentos en terrenos de EFE a nivel Nacional.

22.  22.  Nombre de acción/proyecto 23.  23.  Pilar (o principio) de Sostenibilidad 24.  24.  Ámbito de Valor Compartido 25.  Descripción iniciativa Desincentivar el uso de terrenos con fines ferroviarios para uso habitacional. Por seguridad y calidad de vida para las familias. Fortalecer las relaciones con familias vulnerables, a fin de que estas sientan apoyo y preocupación por parte de Grupo EFE sobre su situación de carencia habitacional. Entregar acompañamiento y asesoría habitacional a las comunidades en situación de campamentos.

Generar una estrategia formal de relacionamiento y búsqueda de solución para las familias que habitan en dichos terrenos. (Fecha incierta).

Apoyo a las familias de todos los campamentos en el proceso de erradicación, en los casos que amerite la situación.

Gestionar la solución y acompañamiento de todas las familias involucradas.

Coordinación de soluciones habitacionales para campamentos de Grupo EFE. Social Bienestar 26.  Actividades 27.  Duración -Mesas de trabajo con comunidades para presentar el proyecto y al equipo de trabajo; 2 meses (abril -Mesas de trabajo con Municipios mayo) involucrados

28.  28.  Presupuest o

-Acompañamiento permanente (cada 15 días aproximadamente) en las comunidades por Todo el proyecto parte de profesionales del área social de EFE; (abril - diciembre) -Reuniones de coordinación con SERVIU -Talleres de habilitación para postulación al Fondo solidario de Vivienda (D.S 49; D.S 105; 3 meses (mayo D.S 01) para la obtención de un subsidio  julio) habitacional.

-Mesas trabajos dondeSERVIU se establecerá en conjuntodecon las familias, y Municipio, Desarrollar planes de cierre de una fecha de cierre definitivo del campamentos que involucren campamento, respetando los procesos 2 meses (agosto una solución habitacional para propios de postulación a subsidios septiembre) habitacionales y la respectiva concreción de la las familias solución habitacional para todas las familias del campamento. 31.  31.  Grupo de Interés 29.  29.  Equipo responsable 30.  30.  Aliados internos identifica

$ 4.000 UF

32.  32.  Dedicación en h/p

do Gerencia De Negocios Inmobiliarios.

33.  Impacto o riesgo al cual responde 34.  34.  Resultados esperados

Todas las gerencias de matriz de GRUPO EFE.

Todos los campamentos en terrenos de faja vía de Grupo EFE.

11 profesionales 8 horas diarias 180 horas mensuales.

Imagen corporativa y reputación 35.  35.  N° estimado de beneficiados

36.  36.  Indicador es de seguimie nto

19. Indicador de logro

 

72

 

-Acuerdos firmados por familias y Municipios respecto al reconocimiento del riesgo asociado a

O.E 1: Que las comunidades y las autoridades reconozcan los riesgos que implica vivir en recintos de uso ferroviario y puedan sumarse a procesos de búsqueda de una solución habitacional definitiva.

-Actas de reunión -Insumos fotográficos - Informe mensual

O.E 2: Establecer mesas de trabajo con las comunidades y autoridades pertinentes

-Actas de reunión -Insumos fotográficos -Informe mensual

-Calendario de Mesas de Trabajo

-Actas de reunión -Insumos fotográficos -Informe mensual

-Copia de los formularios de postulación -Copia de personalidad jurídica de comités de vivienda. -Copia de certificados de subsidios

-Actas de reunión -Insumos fotográficos -Informe mensual

-Acuerdos firmados

ocupar dichos espacios que tienen fines ferroviarios

5 campamentos, que equivalen a 312 O.E 3: Tener a las familias en personas aproximadamente. algún proceso de 10 campamentos, que equivalen a 627personas. Solución habitacional, ya sea a través de los programas estatales para dichos fines u otras alternativas de tipo privadas. O.E 4: Firmar acuerdos de cierre definitivos que sean previamente acordados con las familias, Municipios y SERVIU Fuente: Elaboración propia.

Proyecto N°6: Grupo EFE en terreno seguro.  seguro.  1. 1.   Tema relevante

2. 2.   Objetivo general

1. Seguridad. 2. Inclusión de las comunidades. 3. Impacto socio ambiental en comunidades. 4. Conectividad vial para evitar la segregación urbana. Desarrollar un plan de acciones enfocadas en temas de seguridad ferroviaria y de impactos socio ambientales, a través de capacitación, difusión y coordinación entre las comunidades y EFE.

3. 3.   Objetivos específicos 4. 4.   Nombre de acción/proyecto 5. 5.   Pilar (o principio) de Sostenibilidad 6. 6.   Ámbito de Valor Compartido

1. Formación de Monitores Ambientales y Seguridad. Grupo EFE en terreno seguro. - Medio Ambiente y Ciudad. - Social. - Protección al medio ambiente. - Bienestar

2. Mejoramiento de las condiciones de seguridad en la faja vía.

7. 7.   Descripción iniciativa

8. 8.   Actividades - Reuniones con equipos Desarrollo de un plan de municipales y dirigentes asociatividad con municipalidades vecinales. y dirigentes vecinales, capacitando en aseo y ornato en el entorno de la faja vía y difundiendo a través de

9.   Duración 9.

10.   Presupuesto 10.

- 1,5 meses $ 5.000.000

- Definición conjunta de programas, alcances, cronogramas y recursos.

- 1 mes

 

73

 

campañas. El plan incorpora un piloto en Quinta Normal y Renca.

- Inicio de programas de capacitación (cursos).

- 4 meses

- Control y retroalimentación.

- 1,5 mes

- Actividades de cierre por programa. 11.  11.  Equipo responsable

- 1 mes 13. Grupo de Interés identificado

12.  12.  Aliados internos

14. Dedicación en h/p - 6 horas semanales de Coordinadores.

-  Gerencia de Seguridad Operacional (María Verónica Zimerman) - Gerencia de Proyectos (Agustín Aravena G)

13.  Impacto o riesgo al cual responde 14.  14.  Resultados esperados -  Contar con un equipo de dirigentes vecinales aliados para mantener la Seguridad Ferroviaria y Cuidado Ambiental del entorno de la Faja Vía.

- Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad.

Relación recíproca: - Municipalidad de Renca. - 4 horas semanales de Relación monitoreable: monitores. - Comunidades Aledañas a - 4 horas semanales de Faja Vía en estas comunas equipo territorial (apoyo (público objetivo). consultora relacionamiento -A través de sus estratégico proyecto dirigentes. Batuco).

Imagen y Reputación. 15.  15.  N° estimado de beneficiados -  Población de la comuna integrada al programa. 1.000 personas aproximadamente, (Dependen también del alcance definido y acuerdos con las comunas).

- 

- 

16.  16.  Indicadores de seguimiento Cumplimiento de actividades según avance porcentual (16%) N° de certificados de capacitación

17.  17.  Indicador de logro - N° de dirigentes certificados. - N° de actividades en Comunidad. - N° de Accidentes.

Fuente: Elaboración propia

Proyecto N°7: Normalización de Residuos 1. 1.   Tema relevante

Impacto socio ambiental

2. 2.   Objetivo general

Desarrollar un plan de retiro de residuos r esiduos peligrosos existentes en las instalaciones de EFE

3. 3.   Objetivos específicos

1. Realizar catastro de los 2. Categorizar las residuos acopiados en SSEE, instalaciones por riesgos y Almacenes, Estaciones. elaborar plan de retiro.

3. Realizar retiro de residuos peligrosos según clasificación.

4. 4.   Nombre de acción/proyecto

Normalización de Residuos EFE

5. 5.   Pilar (o principio) de Sostenibilidad

-  Medio Ambiente y Ciudad. -  Social.

6.  Ámbito de Valor Compartido

-  Protección al medio ambiente. -  Bienestar

7. 7.   Descripción iniciativa

8. 8.   Actividades

9.   Duración 9.

10.   Presupuesto 10.

 

74

 

Desarrollo depeligrosos un plan deacopiados retiro de los residuos en las instalaciones de EFE, de acuerdo a la clasificación previa, en donde el cuidado de los trabajadores expuestos y la comunidad son los puntos principales.

11.  11.  Equipo responsable -  Gerencia de Seguridad Operacional (María Verónica Zimerman)

1. Realizar Catastro y clasificación de Instalaciones según el riesgo expuesto.

7meses

2. Elaboración de Plan de Retiro según clasificación.

2meses

3. Presentación y aprobación de Proyecto a MDS

6 mes

4. Inicio de programas.

3 meses

5.Retiro de residuos

18 mes

6. Actividades de cierre por programa.

1 mes 13.  13.  Grupo de Interés identificado

12.  12.  Aliados internos - Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad.

EFE y sus trabajadores trabajadores  

M$ 1300

14.  14.  Dedicación en h/p Semanales 24 Horasentre 2 aproximadamente, trabajadores. 96 horas Mes.

15.  15.  Impacto o riesgo al cual responde 16.  16.  Resultados esperados -  Contar con un catastro claro y cuantificado real de los residuos a retirar. -  Clasificación de las Instalaciones según el riesgo. -  Elaborar e implementar plan de retiro de residuos peligrosos de EFE

Imagen y Reputación 17.  17.  N° estimado de beneficiados

18.  18.  Indicadores de seguimiento - 

  - 500 Trabajadores

- 

Cumplimiento de actividades según avance porcentual. Cantidad de residuos retirados.

Fuente: Elaboración propia

16.4 Presupuesto Plan de Acción

19.  19.  Indicador de logro

- N° de Toneladas de residuos retirada. - Mejoramiento de lugar de Trabajo. (Evidencia Fotográfica)

Según los proyectos que consideran presupuesto para su implementación durante el año 2016, 2016 , el consolidado presupuestario presupuestario del Plan de Acción para Matriz Corporativa es de: Cuadro N°9.3.1: Presupuesto consolidado de proyectos Plan de Acción 2016.  2016. 

 

75

 

N°

PILAR DE SOSTENIBILIDAD

ÁMBITO DE VALOR COMPARTIDO Sociedad y

PRESUPUESTO PROYECTO Respeta tu vida, respeta la línea del tren

$5.000.000

Participación de los grupos de interés

Conectados por la red

$1.500.000

Bienestar

Grupo EFE recargado: reforzando nuestras capacidades

$10.000.000.

Sociedad y Comunidad

Plan de erradicación de campamentos

$104.000.000

Somos comunidad y cultura: Plan de asociación para el resguardo y uso de los inmuebles.

$0

Grupo EFE en terreno seguro.

$5.000.000

Normalización de Residuos EFE.

$430.000.000

Comunidad

1.

Social

2.

Económico

Apoyo al desarrollo local

3.

Medioambiente y Ciudad

Protección al medioambiente

TOTAL, PRESUPUESTO 2016  2016 

$555.500.000

 

76

 

SECCION 3: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD FERROCARRIL FERROCARRIL ARICA LA PAZ 1  Palabras del Presidente del Directorio Desde su creación, dispuesta como parte de los acuerdos del tratado de Paz P az de 1904 entre Chile y Bolivia, Bo livia, El Ferrocarril de Arica a La L a Paz ha debido enfrentar diversos desafíos. El primero, su propia construcción, la que supuso un importante reto tecnológico, pues el trazado debía vencer una elevada pendiente, la mayor que un ferrocarril haya enfrentado en ese momento, finalizando su construcción en 1913 y permaneciendo en servicio hasta hoy. Desde su construcción, hace más de 100 años, Ferrocarril Arica La Paz se ha preocupado de integrar el transporte ferroviario a la ciudad y a su comunidad, generando una operación que va más allá de la operatividad del tránsito de carga. Como empresa, entendemos que somos un aporte fundamental del desarrollo local y que, además, nos hemos convertido en protagonistas de la historia de esta región y del país. Por eso, uno de nuestros propósitos es rescatar los elementos propios de la esencia del tren a nivel local y crecer en conjunto con la comunidad. Por eso nos encontramos desarrollando el proyecto de remediación ambiental, que contempla la limpieza de suelos circundantes a las vías con presencia de polimetales. Retiraremos más 67 mil metros cúbicos de material, que será transportado y acopiado en el sector de Puquios, ubicado a unos 112 kilómetros de la ciudad de Arica, donde se ha construido un depósito de seguridad para esos materiales. En el marco de este plan, hemos realizado un proyecto de mitigación arqueológica en la Maestranza Chinchorro, el que nos llevó a asumir responsablemente el rol de preservar los hallazgos arqueológicos, entre los que destacan más de 40 momias Chinchorro. El proceso nos permitió rescatar elementos de subsistencia de los primeros habitantes Chinchorros, como piezas de redes, anzuelos, bandas de arpón, vestimentas, restos de cerámica, además de elementos y estructuras habitacionales, como también evidencias de su vinculación con otras comunidades que habitaron la zona. Adicionalmente, implementamos implementamos la campaña campaña “Cuida tu vida, respeta la vía del tren”, para generar conciencia en la comunidad de los cuidados que hay que tener al enfrentar la vía férrea. Entregamos más de cinco mil volantes informativos, además de realizar difusión en radios a tr través avés de frases llamando a la prevención.

A esto, debemos sumar el Protocolo de Empresa Comprometida (PEC), firmando con la Mutual de Seguridad para garantizar la protección de todos nuestros colaboradores, y que implica la implementación de un sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional, con lo que se busca cumplir una serie de disposiciones legales en materias como la seguridad, especialmente la aplicación de herramientas preventivas, salud ocupacional y las condiciones de higiene. Este protocolo nos permitirá disminuir las estadísticas de accidentabilidad y mejorar continuamente las condiciones de trabajo, entregando a nuestros colaboradores un entorno laboral más seguro.

 

77

 

Todas estas acciones tienen un denominador común: la profunda convicción de construir empresa y desarrollo junto a las comunidades, de cara a nuestros compromisos con el medioambiente y el futuro de nuestra gente. Por eso no podemos más que celebrar el esfuerzo de Grupo EFE y sus filiales por construir su política de Sostenibilidad y Valor Compartido, esfuerzo del que somos parte y que esperamos seguir alentando. Jorge Claissac Shnake Presidente del Directorio de Ferrocarril de Arica a La L a Paz

 

78

 

2  Palabras del Gerente General A través de estas palabras quisiera expresar en primer lugar la profunda gratitud por la invitación de Grupo EFE a participar en el Comité Estratégico para la Sostenibilidad. En mi rol de gerente general de la filial Ferrocarril de Arica a la Paz (FCALP SA) he tenido la posibilidad de interactuar en la construcción de una política de sostenibilidad tanto al interior de nuestra propia organización, así como con las otras filiales. Desde este punto de vista, el proceso nos ha permitido conocer otras experiencias, comparar con nuestra realidad e intercambiar valiosa información que por agenda y distancia hubiera sido bastante más difícil poder materializarlo. La sostenibilidad envuelve un concepto mucho más amplio que el simple aprovechamiento de los recursos que tenemos al alcance nuestro hoy día para desarrollar empresa con una mirada de futuro. Un desarrollo sostenible implica eficiencia y compromiso en el manejo de recursos humanos, materiales, económicos, ambientales y sociales considerando la permanencia en el tiempo sin afectar el desarrollo de las generaciones futuras. Mirado en esta perspectiva, es una oportunidad de cambio y transición hacia una nueva manera de hacer negocios, pero también, es una invitación a construir una nueva forma de convivencia con nuestra comunidad. En cierta medida es una oportunidad de contribuir a mejorar m ejorar nuestra sociedad. En el caso de Grupo EFE, atendiendo a su historia y al férreo compromiso social que ha mantenido desde sus orígenes, adherimos plenamente a este compromiso en virtud del vínculo que el FCALP ha tenido con la región de Parinacota y la integración con nuestros vecinos. Desde sus inicios y a través de los años el FCALP ha sido un importante motor de desarrollo para la ciudad de Arica y la región, es por esto, que nos motiva recuperar dicho dinamismo y es un desafío, el cual sentimos como una obligación hacerlo, respetando nuestro entorno, el medio ambiente, a nuestra comunidad y a las fuerzas vivas de la ciudad a través de un desarrollo sustentable de nuestro negocio de transporte ferroviario. En este sentido, al suscribir y ser parte de este primer paso como ha sido la construcción de la Política de Sostenibilidad, creemos que avanzamos a paso firme en la consecución de estas metas. Es así como tomamos esta política como una carta de navegación que deberá ser una importante guía para llegar a un buen destino. Atentos saludos.

José Luis Hinojosa Ruiz Gerente General Ferrocarril de Arica a La Paz

 

79

 

3  ¿Quiénes somos? Somos Ferrocarril de Arica a La Paz, una filial de Grupo EFE con más de 100 años de vida inaugurada en 1913, principalmente al Chile transporte de una cargavez comercial. bajo cumplimiento Tratado de Pazdirigida y Amistad suscrito entre y Bolivia concluidaNacimos la Guerra delelPacífico. Con undel trazado de 440 km entre Arica y La L a Paz, hoy mantenemos y administramos el tramo chileno entre Arica y Visviri (206 km). El tramo chileno corresponde a un tramo de alta complejidad operativa donde enfrentamos un trazado de alta montaña con pendientes superiores al 6%, única en Chile, desarrollando actividades sobre los 4.500 msnm. Actualmente tenemos como objetivo ser una empresa que provea a la Macro Región Norte una plataforma para el desarrollo sostenible del modo ferroviario, que otorgue un servicio seguro, eficiente, respetuoso del medio ambiente, haciendo buen uso de los recursos e incorporando estándares de seguridad, calidad y confiabilidad. confiabilidad.

3.1  Visión y Misión A continuación, presentamos la Visión y Misión Institucional de Ferrocarril de Arica a La Paz, a través de la cual, queremos queremos a proyectar hacia nuestro entorno social, social, físico y territorial nuestra aspiración, quehacer y meta como empresa de mandato público:

Nuestra Misión: “Somos una empresa que provee a la l a Macro Región de una plataforma para el desarrollo sostenible

del modo ferroviario, de carga, que otorga un servicio seguro, eficiente, respetuoso del medio ambiente, haciendo un uso de los recursos e incorporando estándares de seguridad, calidad y confiabilidad”.   Nuestra Visión: “Queremos contribuir al progreso de la Región de Arica y Parinacota mediante soluciones,

innovadoras y de alta tecnología, que permitan entregar, un servicio de transporte de carga de excelencia y calidad”. 

4  Nuestra Cadena de Valor Tal como fue mencionado en el primer capítulo de la Política de Sostenibilidad, en el capítulo 5; identificamos la cadena de valor de la empresa, por medio del levantamiento de los procesos primarios u operacionales y secundarios o de apoyo. Asimismo, para cada uno de los procesos primeros reconocemos los grupos de interés, impactos y riesgos asociados a ellos.

 

80

 

Para facilitar su lectura, a continuación, incorporamos un esquema gráfico de ella: Figura 4.1: Cadena 4.1: Cadena de Valor FCALP

4.1  ¿Qué entendemos por procesos secundarios? Por procesos secundarios, de soporte o apoyo, entendemos aquellas etapas dentro de la cadena de valor, que permiten llevar adelante y de manera continua los procesos primarios, servicio u operación. En FCALP hemos identificado los siguientes procesos secundarios:

Cuadro N° 4.1: Procesos 4.1: Procesos secundarios Cadena de Valor.

N°

PROCESOS SECUNDARIOS

1

Gestión del Marketing

2

Tráfico y Movilización

3

Energía y Talleres

4 Desarrollo y Ejecución de Proyectos Comunidad y Relacionamiento con Autoridades

5

Fuente: Elaboración propia.

 

81

 

4.2  ¿Qué entendemos por procesos primarios? Por procesos primarios, de servicio u operación, entendemos aquellas etapas dentro de la Cadena de Valor que constituyen el corazón del negocio e intervienen directamente en la creación de valor. En FCALP identificamos los siguientes procesos primarios: Cuadro N° 4.2: Procesos primarios Cadena de Valor.  Valor.  N°

PROCESOS PRIMARIOS

1

Gestión Comercial

2

Mantenimiento de Infraestructura y Operaciones

3

Seguridad Operacional y Medio Ambiente Fuente: Elaboración propia. 

Mediante la identificación de los procesos primarios de nuestra Cadena de Valor, levantamos nuestras partes interesadas o grupos de interés, impactos, riesgos y área de influencia para la gestión de la sostenibilidad de FCALP.

5  Grupos de Interés Una vez que levantamos los procesos primarios de la cadena de valor, identificamos los Grupos de Interés asociadas a cada uno de estos procesos, teniendo en cuenta que, por grupos de interés, entendemos a los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de operar y hacer las cosas. Al mismo tiempo, según el segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP hemos y priorizado nuestros de Interés paradeluego, clasificarlas cada proceso primariomapeado de la cadena, de acuerdo al tipoGrupos de relación y su grado influencia entre laen empresa y dicho grupo de interés. De esta manera, se trabajó en base a tres tipologías estratégicas que responden al tipo de relación entre la empresa y sus Grupos de Interés. Para ello se elaboró una matriz que identificó tres categorías de relacionamiento según las variables de Impacto y Relevancia: recíproca, monitoreable y desequilibrada. Los Grupos de Interés identificadas, según proceso primario y tipo de relación son las siguientes:

Cuadro N° 5.1: Grupos de Interés según proceso pr oceso primario PROCESO PRIMARIO CADENA DE VALOR FERROCARRIL DE ARICA A LA PAZ  

GRUPOS DE INTERÉS 

TIPO DE RELACIÓN

GESTIÓN COMERCIAL RECÍPROCA

Comunidad Interna: Colaboradores FCALP, EFE Matriz. Clientes: Dueños Clientes:  Dueños de carga, TPA.  TPA. 

 

82

 

MONITOREABLE

DESEQUILIBRADA

MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTU INFRAESTRUCTURA RA Y OPERACIONES

RECÍPROCA

Comunidad: Comunidad en general XV región, Establecimiento educacional Universidad de Tarapacá. Empresas pares: Empresa Portuaria Arica, SOMARCO. Proveedores: Operador logístico.  logístico.  Organismos Públicos: Cancillería Públicos: Cancillería chilena, Cancillería boliviana, Consejo de Monumentos Nacionales, Gobierno Regional Arica y Parinacota, Intendente Región Arica Parinacota, Alcalde Arica. Autoridades: Accionista SEP, Directorio Ferrocarril Arica la Paz.   Paz.

MONITOREABLE

DESEQUILIBRADA

SEGURIDAD OPERACIONAL Y MEDIO AMBIENTE RECÍPROCA

MONITOREABLE

Comunidad Interna: Colaboradores FCALP.  FCALP.  Proveedores: Contratistas mantención material rodante, contratistas mantención de vía, contratistas mantención estaciones, contratistas seguridad, contratistas de vigilancia, contratista de control de tráfico, operador Bolivia, operador logístico. Autoridades: Seremi de Medio Ambiente y Seremi de Salud.  Salud.  Comunidad Interna: Colaboradores FCALP. Clientes: Dueños Clientes:  Dueños de carga Comunidad: Comunidad vecina a infra base: vías, estaciones y talleres.   talleres.

Proveedores: Operador logístico, transportista de carga terrestre vial.   vial.

DESEQUILIBRADA

 

83

 

6  Impactos Luego de levantar los impactos por cada proceso primario de la cadena de valor, los clasificamos de acuerdo a su carácter positivo o negativo, así como por su efecto en los pilares de sostenibilidad que sustentan la Política (Gobernanza, Social, Económico, y Medio Ambiente y Ciudad). Esta clasificación la exponemos a continuación: Cuadro N°6.1: Impactos Positivos en Procesos Primarios.  Primarios.  IMPACTOS POSITIVOS PROCESO PRIMARIO

GESTIÓN COMERCIAL

MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA Y OPERACIONES

SEGURIDAD OPERACIONA

GOBERNANZA

-

-

- Mayor seguridad en rutas viales

SOCIAL

ECONÓMICO

MEDIOAMBIENTE/ CIUDAD

- Impulso al desarrollo local en la comuna de Visviri

- Aumento de rentabilidad. - Autofinanciamiento. - Aporte al desarrollo local de servicios específicos como tornerías. - Mayor carga para operación portuaria. - Aporte de alternativas a la cadena logística. - Competencia tarifaria.

-

-

- Competencia tarifaria.

-

Fuente: Elaboración propia.

-

- Descongestión en carretera 11CH. - Descontaminación por residuos en Parque Nacional Lauca y Lago Chungará. - Descongestión de rutas viales para acceso al puerto.del - Mejoramiento estado de la infraestructura vial. - Menor contaminación que otros modos de transporte.

Cuadro N°6.2: Impactos Negativos en Procesos Primarios. Pr imarios.

 

84

 

IMPACTOS NEGATIVOS PROCESO PRIMARIO

GOBERNANZA

SOCIAL

ECONÓMICO

MEDIOAMBIENTE/ CIUDAD

- Críticas por ventas GESTIÓN COMERCIAL

-

de activos de Ferrocarril Arica La Paz 

-

MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA Y OPERACIONES

-

-

-

SEGURIDAD OPERACIONAL

-

-

-

Fuente: Elaboración propia.

- Eventual aumento de congestión en zona urbana por cruces ferroviarios. - Posible segregación urbana. - Atropello de animales de pastoreo. - Contaminación auditiva en entorno de vía. - Afectación al uso del suelo de comunidades andinas.

7  Entorno y Área de Influencia Para referirnos a nuestro entorno y área de influencia, hemos tomado en consideración, en forma prioritaria, los espacios urbanos y rurales en los cuales se desarrollan nuestros proyectos actualmente. En este proceso clasificamos como área de influencia a los territorios donde se generan impactos directos por nuestra gestión, tales como estaciones, cruces y comunidad aledaña a la faja vía. Para caracterizar las regiones y las comunas en las cuales operamos, se enumeran proyectos y las comunas relacionadas. Luego, se analizan indicadores descriptores del entorno y estado de situación social, económica, medioambiental y urbana de cada comuna. Asimismo, para cada pilar de sostenibilidad, se han elegido dos indicadores para caracterizar el área de influencia:

 

85

 

Cuadro N°8.1: Indicadores Indicadores   POBLACIÓN (1) NIVELES TOTAL

SOCIAL (2)

ECONÓMICO (3)

POBLACIÓN RESULTADOS PARTICIPACIÓN POBRE E PSU PORCENTUAL INDIGENTE [%] [PROMEDIO]

(4)

PIB [MILL $] 

MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD

(5)

(6)

(7)

TASA DESOCUPACIÓN

ÁREA VERDE POR

ICVU ICVU ICVU MEDIO CONECTIVIDAD TOTAL AMBIENTE

[%]

PERSONA [M2] 

[0-100]

[0-100]

[0-100]

NACIONAL

17.556.734

100%

14%

490

147.184.925

6,5%

4

47,8

46,2

58,9

REGIONAL (XV Región Arica y Parinacota)

179.615

1,02%

16%

468

819.597

4,5%

0,7

-

-

-

175.452

98%

15,7%

473

-

-

0,7

42,4

48,3

55,0

1.220

0,7%

21,8%

425

-

-

-

-

-

-

COMUNAL ÁREAS DE ARICA INFLUENCIA DIRECTA GENERAL LAGOS

Fuente: Elaboración propia NÓMINA DE INDICADORES: 1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002 ).Instituto Nacional de Estadísticas, INE. 2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social. 3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores. 4 PIB total. Banco Central 5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2 015. Instituto Nacional de E stadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional. 6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009 7

Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en C apitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.

86  

Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia: Del análisis comparado de indicadores, con la realidad nacional y regional en cuanto al Pilar Social, se

tiene que la población de la región de Arica y Parinacota representa el 1% del total nacional. En esta realidad, las comunas de Arica y General Lagos, área directa de influencia de FCALP, representan el 98 % y 0,7% de concentración de habitantes regional, respectivamente. Es particularmente relevante la concentración que registra Arica en relación a Gral. Lagos. En cuanto a población que vive en situación de pobreza, la comuna de General Lagos es de 21%, superando en 3% a la de la comuna de Arica. Con respecto al Pilar Económico, el PIB regional representa el 0, 55% del total nacional y la tasa de desocupación de la región es dos puntos menor al total nacional. En cuanto a indicadores de Área verde por habitante y Calidad de Vida Urbana, se tiene que Arica registra 0,7 m2 de área verde por habitante, lo cual está notoriamente más bajo que el total nacional (el cual ya está bajo del estándar recomendado por la OMS de 9 m2 por hab), sin embargo, la calidad de vida urbana es similar al total nacional, destacando el relacionado con conectividad 48 (entre 0 y 100 puntos).

8  Temas Relevantes Gracias al Encuentro Local de Sostenibilidad realizado en 2015, en donde se generaron diálogos que nos permitieron identificar todos los temas relevantes para la empresa, logramos sistematizar dieciséis asuntos clave para la gestión sostenible de Grupo EFE, los cuales detallamos a continuación: Cuadro N°9.1: Temas Relevantes FCALP N°  N° 

TEMA RELEVANTE COMÚN  COMÚN 

APORTE FCALP

1. 1.  

DERECHOS Y PRÁCTICAS LABORALES  LABORALES 

Derechos, buenas prácticas y relaciones laborales. Especial interés en la formación de capital humano vinculado a quehacer FCALP.

2. 2.  

GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA CORPORATIVA  CORPORATIVA  

Preocupación por la gobernanza y transparencia corporativa con énfasis en la imagen y reputación de la corporación.

3. 3.  

INCLUSIÓN DE LAS COMUNIDADES  COMUNIDADES 

4. 

GESTIÓN DEL PATRIMONIO 

5. 5.  

INTEGRACIÓN MODAL DE TRANSPORTE  TRANSPORTE 

Integración a la cadena logística de transporte de carga de la región, lo que implica la adecuación de servicios y equipamientos.

6. 6.  

SATISFACCIÓN USUARIO  USUARIO 

Refiere a la calidad del servicio entregado y al trabajo con la cadena de proveedores de la filial.

7. 7.  

APORTE A LA ECONOMÍA Y DESARROLLO LOCAL LOCAL  

Oportunidad de negocio: exploraciones mineras.

8.

IMPACTO SOCIO AMBIENTAL EN COMUNIDADES

En comunidades aledañas (accidentes, basura, residuos, emisiones, ruidos y cruces)

Inclusión de las comunidades en desarrollo de Grupo EFE, Relación con Bolivia y Perú: rol conciliador, visión integradora. Rescate y desarrollo del patrimonio de Grupo EFE, en uso o desuso.

87  

N°  N° 

TEMA RELEVANTE COMÚN  COMÚN 

APORTE FCALP

9.

INNOVACIÓN

Innovación eficiente y sostenible con ahorro de energía. Además, se relevan las oportunidades de vinculación con ámbito científico

social. 10.

DESCENTRALIZACIÓN Y EXTENSIÓN

11.

INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD

Inclusión de colaboradores con capacidades diferentes y diversidad.

ACONDICIONAMIENTO ESPACIAL PARA

12.

CAPACIDADES DIFERENTES CONECTIVIDAD VIAL PARA EVITAR LA 13. SEGREGACIÓN URBANA 14.

SEGURIDAD

15.

ALINEAMIENTO CON SEP

16.

GESTIÓN DE INFORMACIÓN

Descentralización de servicio hacia regiones históricas. Descentralización toma de decisiones.

Desarrollo de mejoras en la infraestructura que faciliten f aciliten la integración de usuarios con capacidades diferentes. Conectividad vial: para evitar segregación urbana, más infra de conexión, especialmente en la relación con Puerto Arica. Seguridad: en vías y cruces, confinamiento de líneas con valor urbano, integrando el espacio público y educación. Alineamiento con SEP: Estrategia y planes integrados de desarrollo. Comunicación interna entre trabajadores filiales y matriz.

Fuente: Elaboración propia

9  Matriz de Materialidad de Temas Relevantes La Matriz de Materialidad de Temas Relevantes se construye en base a la priorización que se realiza, tanto por los Grupos de Interés , (autoridades, colaboradores y comunidad en general), como por la empresa (Comité de Trabajo para la Sostenibilidad Ferrocarril Arica La Paz) P az) respecto al nivel de importancia de cada uno de los asuntos que surgieron desde entrevistas entrevistas a distintos actores relacionados relacionados con los pilares de sostenibilidad de Grupo EFE, pasando luego por el 1er Encuentro Nacional de Sostenibilidad y Valor Compartido, hasta los nuevos asuntos que se levantaron en las diversas reunio reuniones nes correspondientes al Encuentro Local de Sostenibilidad de Ferrocarril Arica La Paz desarrollado en Arica. Finalmente, toda la progresión anterior es validada por el CES. La valoración de relevancia de cada tema se sistematiza en 3 niveles; bajo (1), medio (2) y alto (3), los cuáles se introducen a una matriz que cuenta con dos ejes: Vertical: Valoración  Valoración de las Grupos de Interés.   Vertical:   Horizontal: Horizontal: Valoración  Valoración de la Empresa.





Los temas seleccionados como más relevantes, surgen de la intersección de las valoraciones más altas de cada eje y se han posicionado como los focos de trabajo del Plan de Acción de Ferrocarril Arica La Paz. Figura N° 10.1: Matriz de Materialidad de Temas Relevantes Ferrocarril Arica La Paz  Paz 

   

88

Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se nominan los temas que se consignan como los más relevantes  relevantes  en el proceso de construcción de la matriz de materialidad. Se priorizan todos aquellos temas ubicados a la derecha de la diagonal de la matriz que consignan pares ordenados con valoraciones superiores al nivel medio. Se adjunta la lista de cada uno de los diez temas relevantes priorizados y ordenados según su nivel de relevancia: Cuadro N° 10.1: Temas 10.1: Temas relevantes priorizados por Grupos de Interés y Ferrocarril Arica La Paz  Paz  N°

PRIORIZACIÓN

1.

Integración modal.

2.

Satisfacción usuario.

3.

Gestión patrimonio.

4.

Derechos y prácticas laborales.

5.

Inclusión de las comunidades.

6.

Innovación.

7.

Gestión de la información.

8.

Inclusión (acondicionamiento)

 

89

 

N°

PRIORIZACIÓN

9.

Gobernanza y transparencia corporativa.

10.

Impacto socio-ambiental en comunidades. Fuente: Elaboración propia

10  Plan de Acción de Sostenibilidad 10.1 Acciones  Acciones y proyectos priorizados Según los temas relevantes prioritarios para Ferrocarril Arica La Paz, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de la filial, diseña y acuerda realizar la siguiente acción y/o proyecto durante el año 201617. En el cuadro siguiente se adjunta la nómina en relación a Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido. Es importante destacar que cada acción o proyecto puede pertenecer o aplicar a más de un Pilar de Sostenibilidad o Ámbito de Valor Compartido. Lo que se expone a continuación es el cuadro con la aproximación principal:

Cuadro N° 11.1: Acciones y/o proyectos según Pilar de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido N°

PILAR DE SOSTENIBILIDAD

ÁMBITO DE VALOR COMPARTIDO

TEMA RELEVANTE

1.

Económico

Apoyo al desarrollo local

Integración modal del transporte

ACCIÓN-PROYECTO Integración y diálogo en la cadena de transporte de carga regional.

Fuente: Elaboración propia.

10.2 Línea base de Iniciativas Para situar la implementación de acciones y/o proyectos precedentes, se adjunta la línea base con el listado de iniciativas ya realizadas y en desarrollo por Ferrocarril Arica La Paz en el contexto del Plan de Acción 2016, este análisis cubre los cuatro pilares de sostenibilidad. En particular, se observa un desarrollo parejo entre cada pilar, sin embargo, destaca el aspecto “Sociedad y Comunidad”.  Comunidad”.  Cuadro N° 11.2: Línea de base de iniciativas en Gobernanza PILAR

ASPECTO

INICIATIVAS

GOBIERNO CORPORATIVO

S/I

GOBERNANZA ÉTICA Y TRANSPARENCIA

1. Memoria Anual 2012-2013-2014 Ferrocarril de Arica a la Paz. 2. Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad.

 

90

 

PILAR

ASPECTO

INICIATIVAS

PARTICIPACIÓN DE 1. Reglamento Especial para empresas contratistas y sub-contratistas. GRUPOS DE INTERÉS

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro N° 11.3: Línea de base de iniciativas en Economía Local

PILAR

ASPECTO INVERSIÓN EN COMUNIDADES CONTRATACIONES LOCALES

ECONÓMICO

INICIATIVAS S/I 1. Convenio de colaboración con Universidad de Tarapacá para la incorporación de estudiantes en práctica en el proyecto "Plan de mitigación de arqueológica de la maestranza de Chinchorro"

IMPACTO DE LA 1. Declaración de Impacto Ambiental "Remediación de Suelos, Proyecto INVERSIÓN EN reparación y rehabilitación, vía Férrea Arica-Visviri". INFRAESTRUCTURA 2. Plan de transportes y Estimación de costos co stos de operación FCALP. Y SERVICIOS ADQUISICIÓN A PROVEEDORES LOCALES

1. Reglamento Especial para empresas contratistas y sub-contratistas. Fuente: Elaboración propia.

Cuadro N° 11.4: Línea de base de iniciativas en Social  Social  PILAR

ASPECTO

INICIATIVAS   INICIATIVAS 1. Manual de Beneficios Ferrocarriles Arica - La Paz.

PRÁCTICAS LABORALES

2. Reglamento Especial para empresas contratistas y sub-contratistas. 3. Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad.

SOCIAL

DERECHOS HUMANOS

S/I

RESPONSABILIDAD SOBRE SERVICIOS Y CLIENTES

S/I 1. Convenio de colaboración con Universidad de Tarapacá para la incorporación i ncorporación de estudiantes en práctica en el proyecto "Plan de mitigación de arqueológica de la maestranza de Chinchorro"

SOCIEDAD Y COMUNIDAD

2. Convenio de colaboración "Cooperación institucional para la difusión de acciones arqueológicas" 3. Declaración de Impacto Ambiental "Remediación de Suelos, Proyecto reparación y rehabilitación, vía Férrea Arica-Visviri"

 

91

 

PILAR

ASPECTO

INICIATIVAS   INICIATIVAS 4. Declaración de Impacto Ambiental "Remediación de Suelos, Proyecto reparación y rehabilitación, vía Férrea Arica-Visviri"

5. Iniciativa comunicacional de seguridad (comercial para radio, folleto) Fuente: Elaboración propia.

Cuadro N° 11.5: Línea de base de iniciativas en Medioambiente y Ciudad PILAR

ASPECTO

INICIATIVAS   INICIATIVAS

CONSUMO DE ENERGÍA

S/I

IMPACTO EN LA BIODIVERSIDAD

S/I 2. Declaración de Impacto Ambiental "Remediación de Suelos, Proyecto reparación y rehabilitación, vía Férrea Arica-Visviri"

EMISIONES 3. Declaración de Impacto Ambiental "Remediación de Suelos, Proyecto reparación y rehabilitación, vía Férrea Arica-Visviri" 4. Plan de transportes y Estimación de costos c ostos de operación FCALP. MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD

RESIDUOS

5. Proyecto de Rehabilitación y Remediación de la vía férrea del ferrocarril Arica la Paz.

INFRAESTRUCTURA SIN USO

S/I 6. Plan de transportes y Estimación de costos c ostos de operación FCALP.

DESARROLLO URBANO

7. Convenio de colaboración con Universidad de Tarapacá para la incorporación de estudiantes en práctica en el proyecto "Plan de mitigación de arqueológica de la maestranza de Chinchorro" 8. Convenio de colaboración "Cooperación institucional para la difusión de acciones arqueológicas" Fuente: Elaboración propia.

Comentarios a Iniciativas por Pilar de Sostenibilidad: Sostenibilidad:

 

 

Gobernanza: Existen tres iniciativas, de las cuales dos se relacionan con el aspecto “Ética y Transparencia” y son la Memoria de la Empresa y el Reglamento Interno de Orden, Seguridad e Higiene. Al mismo tiempo, en relación a “Grupos de Interés” existe un reglamento p ara Contratistas y sub Contratistas.

 

Económico: Cuatro son las acciones relacionadas con este Pilar, de las cuales, nada se registra con respecto al aspecto “Inversión en Comunidades”; Comunidades”; una acción correspondiente a un un Convenio con la Universidad de Tarapacá, para la incorporación de alumnos en práctica en el proyecto

92

 

específico “Plan “Plan de mitigación arqueológica de la maestranza de Chinchorro", lo cual se desarrolla con el aspecto “Contrataciones Locales”; en cuanto al aspecto “Impacto de la inversión en in infraestructura fraestructura y servicio” se registran dos acciones, la primera, la DIA del Proyecto “Reparación

y Rehabilitación vía Férrea Arica-Visviri", la segunda, el Plan de Transportes y Estimación de costos de operación FCALP. Finalmente, en relación relación a “Adquisición a proveedores loc locales”, ales”, se registra la misma iniciativa ya mencionada para el pilar “Gobernanza”: reglamento para contratista y sub contratista.  

 

Social: Nueve son las acciones relacionadas a este pilar, de las cuales tres, se vincula al aspecto “Prácticas Laborales”; nada a “Derechos Humanos” y “Responsabilidad sobre Clientes y Servicios” y seis en relación a “Sociedad y Comunidad”, de las cuales, dos son Convenios ya mencionados, otras dos son las DIA ya señaladas, una es una iniciativa comunicacional de seguridad y la ultima es el Plan de Transporte Tr ansporte y Estimación de Costos para FCALP. FCALP.   Medioambiente y Ciudad: En cuanto a este Pilar, se registran 6 acciones, todas ya nombradas, las cuales aplican para los aspectos de “Emisiones”, “Residuos”, “Infraestructura sin uso” y “Desarrollo urbano”.  urbano”. 

   

10.3 Fichas de Acciones y Proyectos

93

En base a la nómina de acciones y/o proyectos presentada, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad realiza fichas de perfil de cada una de las iniciativas, las cuales, son las siguientes: Proyecto N°1: Integración y diálogo en la cadena de transportes de carga regional.  regional.  1.  1. 

Tema relevante

Integración modal del transporte Integrar la cadena logística del transporte de carga comercial de importación y exportación en la

2. 

Objetivo general

3.  3. 

Objetivos específicos

4.  4. 

Nombre de acción/proyecto

5.  5. 

Pilar (o principio) de Sostenibilidad

6.  6. 

Ámbito de Valor Compartido

7.  7. 

Descripción iniciativa

Volver a integrar la cadena logística del transporte de carga comercial de importación y exportación en la región de Arica-Parinacota, posicionando al tren como alternativa eficiente, segura y poco contaminante, entre Visviri y el puerto, generando instalaciones de transferencia de carga en Visviri.

región de Arica Parinacota, posicionando al tren como alternativa eficiente, segura y respetuosa del medio ambiente. 3. Establecer un modelo de 2. Establecer una mesa de 1. Constituir un equipo de negocio e integración tanto en trabajo anual con los demás trabajo interno que desarrolle actores relevantes de la cadena logística como en acciones de integración con infraestructura desde el punto logística de la Macro zona actores de la cadena logística de vista ferroviario, a partir de Andina. La primera mesa a del transporte de carga en Arica enero 2017, asociado a alianza realizar antes de diciembre de a agosto 2016. estratégica. 2016. Integración y diálogo en la cadena de transporte de carga regional Gobernanza Económico Medio Ambiente y Ciudad Aporte al desarrollo local Protección del medio ambiente 8. 8.  

1. Conformar el equipo de trabajo interno. 2. Capacitar y formar capital humano para la incorporación del tren a la cadena logística. 3. Levante de Línea Base y mapeo de stakeholders para generar negocio de carga. 4. Mesa de trabajo trabajo anual para la cadena logística de carga. 5. Desarroll Desarrollo o de alianzas estratégicas con todos los organismos del estado y privados que intervienen en la cadena logística.

11. 11.   Equipo responsable

12. 12.   Aliados internos

Comité de sostenibilidad Gerencia General FCALP 15. 15.   Impacto o riesgo al cual responde

1.  1.  2.  2.  3.  3.  4.  4. 

Duración

10.   Presupuesto 10.

Agosto 2016 $ 5.000.000/ Año A enero 2017 Octubre 2016 (Enero – diciembre (Enero –  diciembre 2016) Entre octubre y diciembre 2017

13.  13.  Grupo de Interés identificado EPA EPA –  – TPA  TPA –  – Operarios  Operarios Contendores - Navieras

14.  14.  Dedicación en h/p

No definido

No definido 17. 17.   N° estimado de beneficiados

16. 16.   Resultados esperados

Transporte de carga comercial de exportación e importación exportación

9.   9.

Actividades

18.  18.  Indicadores de seguimiento N° de clientes N° de viajes

--

19.  19.  Indicador de logro

Toneladas transportadas/Año

Fuente: Elaboración propia.

 

94

 

10.4 Presupuesto del Plan de Acción Según los proyectos que consideran presupuesto para su implementación durante el año 2016, el

consolidado presupuestario presupuestario del Plan de Acción para Ferrocarril Arica – Arica – La  La Paz es de: Cuadro N° 11.4: Presupuesto consolidado de proyectos Plan de Acción 2016. PILAR

Económico.

ÁMBITO

Apoyo al desarrollo local.

TEMA RELEVANTE

PROYECTO

PRESUPUESTO

Integración modal del transporte

Integración y diálogo en la cadena de transportes de carga regional.

$5.000.000

TOTAL PRESUPUESTO 2016  2016 

$5.000.000

Fuente: Elaboración propia.

   

95

SECCION 4: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD METRO VALPARAISO 1  Palabras del Presidente del Directorio La Política de Sostenibilidad y Valor Compartido es la materialización del compromiso de Metro Valparaíso y Grupo EFE por mejorar nuestros estándares de calidad de servicio, lo que permitirá mejorar la calidad de vida de la comunidad de la región, generando una nueva forma de relacionamiento, donde el diálogo y la mirada de todos nuestros grupos de interés, se transformen en herramientas valiosas y fundamentales para detectar oportunidades de mejora, que nos permitan fortalecer nuestro servicio de manera continua. Víctor Germán Correa D. Presidente del Directorio de Metro Valparaíso 

2  Palabras de la Gerente General Hoy las empresas deben ser agentes de cambio e innovación, generadoras de soluciones para problemáticas que involucran a la comunidad. Por ello Metro Valparaíso, como parte de Grupo EFE, genera su Política de Sostenibilidad Sostenibilidad y Valor Compartido, agregando valor y consolidando progresivamente la forma en que se ha venido trabajando en materias sociales, medioambientales y urbanas, generando una visión única, como parte fundamental de su gestión, lo que impactará en una experiencia de servicio acorde a lo que hoy requiere la comunidad. Marisa Kausel C. Gerente General de Metro Valparaíso  

   

3  ¿Quiénes somos?

96

Somos Metro Valparaíso, hemos nacido con el objetivo de transformarnos en el eje estructural de transporte público de la V región. Con un fuerte sentido de responsabilidad social, como empresa, hemos buscado otorgar una mejor calidad de vida a nuestros usuarios, contribuyendo específicamente en el desarrollo de la conectividad de las ciudades de Valparaíso, Viña del Mar, Quilpué, Villa Alemana y Limache junto con el sistema intermodal, Bus - Metro, que une las comunas de Quillota, La Calera, Limache Viejo, La Cruz y Olmué. En nuestro afán por ofrecer nuevas alternativas para optimizar el tiempo y la comodidad de nuestros pasajeros, permanentemente trabajamos en el diseño de propuestas para potenciar la operación, como la integración tarifaria de combinación Metro + Ascensor + Trole, así como también, el servicio Metro Bici, experiencia pionera en el país.

3.1  Visión y Misión A continuación, presentamos la Visión y Misión Institucional de Metro de Valparaíso, a través de la cual, queremos a proyectar hacia hacia nuestro entorno entorno social, físico y territorial nuestra aspiración, aspiración, quehacer quehacer y meta como empresa de mandato público:

Nuestra Misión: “Entregar a los usuarios un servicio público de transporte integrado de pasajeros, mediante un sistema eficiente y confiable, que contribuya a mejorar la movilidad en la conurbación del Gran Valparaíso y la calidad de vida de sus habitantes”. habitantes”.  

Nuestra Visión: “Ser el articulador del sistema integrado de transporte público de la conurbación del Gran Valparaíso”.  Valparaíso”. 

4  Nuestra Cadena de Valor Tal como fue mencionado en el primer capítulo de la Política de Sostenibilidad, en el capítulo 5; identificamos la cadena de valor de la empresa, por medio del levantamiento de los procesos primarios u operacionales y secundarios o de apoyo. Asimismo, para cada uno de los procesos primeros reconocemos los grupos de interés, impactos y riesgos asociados a ellos. Para facilitar su lectura, a continuación, incorporamos un esquema gráfico de ella:

 

97

 

Figura N° 4.1: Cadena 4.1: Cadena de Valor Metro de Valparaíso

4.1  ¿Qué entendemos por procesos secundarios? Por procesos secundarios, de soporte o apoyo, entendemos aquellas etapas dentro de la cadena de valor, que permiten llevar adelante y de manera continua los procesos primarios, servicio u operación. En Metro de Valparaíso hemos identificado los siguientes procesos secundarios:

Cuadro N° 4.2: Procesos 4.2: Procesos secundarios Cadena de Valor. N°

PROCESOS SECUNDARIOS

1 2

Gestión de Comunicaciones y Asuntos Públicos.

3

Gestión y Desarrollo de Personas

4

Tecnologías de la información

Finanzas y Administración de Recursos

Fuente: Elaboración propia. 

4.2  ¿Qué entendemos por procesos primarios? Por procesos primarios, de servicio u operación, o peración, entendemos aquellas etapas dentro de la Cadena de Valor que son el corazón del negocio e intervienen directamente en la creación de valor.

 

98

 

En Metro de Valparaíso identificamos los siguientes procesos primarios: Cuadro N° 4.3: Procesos primarios Cadena de Valor.  Valor. 

N°

PROCESOS PRIMARIOS

1

Seguridad Operacional y Medio Ambiente

2

Mantenimiento de Infraestructura y Operaciones

3

Gestión Comercial Fuente: Elaboración propia. 

Mediante la identificación de los procesos primarios de nuestra Cadena de Valor, levantamos nuestras partes interesadas o grupos de interés, impactos, riesgos y área de influencia para la gestión de la sostenibilidad de Metro de Valparaíso.

5  Grupos de Interés Una vez que levantamos los procesos primarios de la cadena de valor, identificamos los Grupos de Interés asociados a cada uno de estos procesos, teniendo en cuenta que, por grupos de interés, entendemos a los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de operar y hacer las cosas. Al mismo tiempo, según el segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP hemos mapeado y priorizado nuestros Grupos de Interés, para luego, clasificarlas en cada proceso primario de la cadena, de acuerdo al tipo de relación y su grado de influencia entre la empresa y dicho grupo de interés. De esta manera, se trabajó en base a tres tipologías estratégicas que responden al tipo de relación entre la empresa y sus Grupos de Interés. Para ello se elaboró una matriz que identificó tres categorías de relacionamiento según las variables de Impacto y Relevancia: recíproca, monitoreable y desequilibrada. Los Grupos de Interés identificados, según proceso primario y tipo de relación son las siguientes: Cuadro N° 5.1: Grupos de Interés según proceso pr oceso primario PROCESO PRIMARIO CADENA DE VALOR METRO DE VALPARAÍSO

TIPO DE RELACIÓN

GRUPOS DE INTERÉS

SEGURIDAD OPERACIONAL Y MEDIOAMBIENTE

RECÍPROCA

Organismos Públicos: Seremi de Medio Ambiente.   Ambiente. Comunidad interna: Colaboradores Metro de Valparaíso y sindicatos.  sindicatos.  

Fuente: Elaboración propia.

 

99

 

Comunidad: Juntas de vecinos de Comunidad: Juntas localidades donde se opera, Organizaciones de adultos mayores,

MONITOREABLE

Organizaciones de personas con discapacidad, Colegios en entorno estaciones, Organizaciones de Ciclistas, Organizaciones animalistas.  animalistas. 

DESEQUILIBRADA

Proveedores: Contratistas de mantenimiento de trenes, Contratistas de mantenimiento de vías, Contratistas de mantenimiento de sistema eléctrico, IST, Mutualidad.  Mutualidad. 

RECÍPROCA MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTU INFRAESTRUCTURA RA Y OPERACIONES

DESEQUILIBRADA

GESTIÓN COMERCIAL

Organismos Públicos: Seremi de Transporte, Seremi de Educación, Seremi de Cultura, Senama, Senadis, Intendencia de Valparaíso, Gobernación Marga Marga, Gobernación Valparaíso, Municipalidades Viña del Mar, Quilpué, Villa Alemana, Limache, Olmué, Quillota y La Calera.  Calera.  Accionistas: SEP, Directorio Metro Valparaíso.   Valparaíso. Comunidad interna: interna: maquinistas, personal de tráfico, VVPP. Proveedores:  Contratistas de Proveedores: Contratistas mantenimiento de trenes, contratistas de mantenimiento de vías, contratistas de mantenimiento de sistema eléctrico, contratistas de comunicación, contratistas de señalización, contratistas de vigilancia, contratistas de aseo, contratistas de infraestructura menor, Operadores de los servicio e integración intermodal (ascensores, troles, buses).

RECÍPROCA

Clientes: Usuarios Metro de Valparaíso, Clientes: Usuarios usuarios adultos mayores, usuarios discapacitados, usuarios estudiantes.

DESEQUILIBRADA

Proveedores:  Contratistas personal de Proveedores: Contratistas boletería, asistentes de cliente en estación.

MONITOREABLE

Comunidad: Artistas callejeros, Comunidad: Artistas ciudadano usuario de infraestructura, comerciantes en estaciones.  estaciones.  

6  Impactos

 

100

 

Luego de levantar los impactos por cada proceso primario de la cadena de valor, los clasificamos de acuerdo a su carácter positivo o negativo, así como por su efecto en los pilares de sostenibilidad que

sustentan la Política (Gobernanza, Social, Económico, y Medio Ambiente y Ciudad). Esta clasificación la exponemos a continuación: Cuadro N°6.1: Impactos Positivos en Procesos Primarios.  Primarios.  IMPACTOS POSITIVOS

PROCESO PRIMARIO

GOBERNANZA SEGURIDAD OPERACIONAL Y MEDIOAMBIENTE

MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA Y OPERACIONES

- Aumento del orgullo organizacional

-

SOCIAL - Menor rotación de personal. - Mejor comunicación con colaboradores y sindicatos. - Mejor calidad de vida laboral. - Infraestructura que conecta al ciudadano - Baja accidentabilidad.

ECONÓMICO

MEDIOAMBIENTE/ CIUDAD

-

- Mejor salubridad en los espacios. - Mayor seguridad de espacios y áreas aledañas.

- Disminución de los tiempos viajes.

-Trenes y estaciones limpias. - Mayor conectividad. Menor contaminación. - Integración de medios de transporte.

-

- Ampliación geográfica de cobertura de servicio.

- Asegurar

GESTIÓN COMERCIAL

-

continuidad peatonal convencional. - Comodidad en el transporte. - Seguridad en el transporte. - Atención especializada y personalizada al cliente. Fuente: Elaboración propia.

Cuadro N°6.2: Impactos Negativos en Procesos Primarios. Pr imarios. PROCESO PRIMARIO SEGURIDAD OPERACIONAL Y MEDIOAMBIENTE

IMPACTOS NEGATICOS GOBERNANZA

-

MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA Y OPERACIONES

-

GESTIÓN COMERCIAL

-

SOCIAL

- Discontinuidad del servicio por falta de mantenimiento.

MEDIOAMBIENTE/ CIUDAD - Deficiente mantenimiento confinamiento de la faja vía. - Micro basurales. - Daño a la infraestructura. - Segregación urbana.

- Caída del servicio.

-

ECONÓMICO

- Accidentabilidad de comunidades vecinas y del personal. - Ruidos molestos a vecinos por mantenimiento. - Clientes insatisfechos, insatisfecho s, Baja comodidad de la

-

 

101

 

PROCESO PRIMARIO

IMPACTOS NEGATICOS GOBERNANZA

SOCIAL

ECONÓMICO

MEDIOAMBIENTE/

CIUDAD habitabilidad de estaciones - Molestias al pasajero por artistas y comerciantes en trenes - Falta de información y comunicación a pasajeros. Fuente: Elaboración propia.

7  Entorno y Área de Influencia Para referirnos a nuestro entorno y área de influencia, hemos tomado en consideración, en forma prioritaria, los espacios urbanos y rurales en los cuales se desarrollan nuestros proyectos actualmente. En este proceso clasificamos como área de influencia a los territorios donde se generan impactos directos por nuestra gestión, tales como estaciones, cruces y comunidad aledaña a la faja vía. Para caracterizar las regiones y las comunas en las cuales operamos, se enumeran proyectos y las comunas relacionadas. Luego, se analizan indicadores descriptores del entorno y estado de situación social, económica, medioambiental y urbana de cada comuna. Asimismo, para cada pilar de sostenibilidad, se han elegido dos indicadores para caracterizar el área de influencia: Cuadro N° 8.1: Comunas y Estaciones  Estaciones  RAMAL

VALPARAÍSO - LIMACHE

COMUNA

ESTACIONES Puerto Bellavista

VALPARAÍSO

Francia Barón Portales Recreo Miramar

VIÑA DEL MAR

Viña del Mar Hospital Chorrillos El Salto

QUILPUÉ

Quilpué

 

102

 

RAMAL

VALPARAÍSO - LIMACHE

COMUNA

ESTACIONES

El Sol Belloto Las Américas La Concepción VILLA ALEMANA

Villa Alemana Sargento Aldea Peñablanca

LIMACHE

Limache Fuente: Elaboración propia.

BUS CONEXIÓN METRO N°

COMUNA

1.

QUILLOTA

2.

LA CRUZ

3.

LA CALERA

4.

OLMUÉ Fuente: Elaboración propia.

 

103

 

Cuadro N° 8.2: Indicadores 8.2: Indicadores   POBLACIÓN (1) NIVELES Nº

PARTICIPACIÓN

SOCIAL (2)

ECONÓMICO (3)

POBLACIÓN RESULTADOS POBRE E PSU

(4)

(5)

PIB

TASA DESOCUPACIÓN

[MILL $]

MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD (6) ÁREA VERDE POR

(7) ICVU ICVU ICVU TOTAL CONECTIVIDAD  MEDIOAMBIENTE 

INDIGENTE [%] 

[Promedio] 

17.556.734

100%

14,4%

490

147.184.925

6,5%

4

1.814.079

10,3%

16,9%

482

11.754.982

6,9%

2,9%

Valparaíso

267.853

15%

16,1%

489

-

-

0,5

45,5

49,7

49,7

Viña del Mar

289.145

16%

17,3%

517

-

-

3,6

51,8

52,7

61,8

NACIONAL REGIONAL [V REGIÓN VALPARAISO] COMUNAL

ÁREAS DE INFLUENCIA DIRECTA

ÁREAS DE INFLUENCIA INDIRECTA

[MILL $] 

PORCENTUAL

[%] 

[0-100] 

[0-100]

47,8

46,2

58,9

-

-

-

PERSONA [0-100]  [M2] 

Quilpué Villa Alemana

166.546 138.793

9,2% 7,7%

15,9% 15,0%

507 508

-

-

1,7 1,1

51,2 48,7

47,8 41,3

65,6 60,0

Limache

46.291

2,6%

30,9%

470

-

-

3,3

-

-

-

Olmué

16.384

0,9%

15,8%

463

-

-

0,8

-

-

-

Quillota

89.645

4,9%

15,4%

500

-

-

0,8

52,7

55,1

51,9

La Cruz

16.472

0,9%

11,4%

498

-

-

0,2

-

-

-

480

-

-

3,7

47,2

46,3

58,7

La Calera

55.500

3,1%

26,5%

Fuente: Elaboración propia

NÓMINA DE INDICADORES 1

Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002). Instituto Nacional de Estadísticas, INE.

2

Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.

3

Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores.

4

PIB total. Banco Central

5

Boletín Trimestre Junio - agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional.

6

Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009

7

Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.

 

104

 

Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia: Metro Valparaíso impacta a cuatro comunas de la V región, del análisis comparado de indicadores comunales y regionales, con la realidad nacional en cuanto al Pilar Social, se tiene que la población de la región de Valparaíso representa el 10% del total nacional. En esta realidad, las comunas de Valparaíso y Viña del Mar registran el 15% y 16% de concentración de habitantes regional, respectivamente. Y las comunas de Quilpué y Villa Alemana el 9,2 y 7,7 %, siendo Limache la con menor cantidad de habitantes, registrando un 2,6%. En relación a pobreza e indigencia los porcentajes en Valparaíso y Viña del Mar son bastante similares a su concentración de habitantes, sin embargo, en Quilpué, Villa Alemana y Limache es ostensiblemente superior. En cuanto a resultados PSU, cada comuna es relativamente similar al promedio nacional, sin embargo, Viña del Mar, Quilpué y Villa Alemana lo superan en alrededor de 20-30 puntos. Con respecto al Pilar Económico, el PIB regional representa el 7,9% del total nacional y la tasa de desocupación de la región prácticamente igual al total nacional. En cuanto a indicadores de Área Verde por Habitante y Calidad de Vida Urbana, se tiene que la región registra 2,9 m2 de área verde por habitante, lo cual es más bajo que el total nacional de 4%, (el cual ya está bajo del estándar recomendado por la OMS de 9 m2 por hab.), sin embargo, Viña del Mar, sube el puntaje a 3,6; prácticamente igual al total nacional. En relación a calidad de vida urbana, cada comuna está cercana a la media y similar al total nacional, destacando el relacionado con medio ambiente en el caso de Viña del mar, Quilpué y Villa Alemana que sobrepasan los 50 puntos (entre 0 y 100 puntos).

 

105

 

8  Temas Relevantes Con la lista sistematizada de dieciséis temas o asuntos relevantes, emanados del diálogo con todas los Grupos de Interés de Grupo EFE, Metro Valparaíso, producto del Encuentro Local de Sostenibilidad, suma las precisiones a estos asuntos, las cuales, se adjuntan en el siguiente cuadro, llamadas “Aportes Metro Valparaíso”:   Valparaíso”: Cuadro N°9.1: Temas Relevantes  Relevantes  N°  N° 

TEMA RELEVANTE COMÚN  COMÚN 

1. 1.  

DERECHOS Y PRÁCTICAS LABORALES  LABORALES  

2. 

GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA CORPORATIVA:  CORPORATIVA:  

Disposición delainformación que de cuenta del funcionamiento probo y calidad de servicio de filial.  filial. 

3. 3.  

INCLUSIÓN DE LAS COMUNIDADES  COMUNIDADES 

Inclusión de la comunidad en el desarrollo del Grupo EFE. EFE.  

4. 4.  

GESTIÓN DEL PATRIMONIO  PATRIMONIO 

5. 5.  

INTEGRACIÓN MODAL DE TRANSPORTE   TRANSPORTE

PRECISIONES METRO VALPARAISO Protección de derechos y prácticas laborales, fortalecer la comunicación interna entre trabajadores filiales y matriz.  matriz. 

Desarrollo y rescate patrimonial del bien mueble e inmueble de Grupo EFE, según memoria histórica, en uso o desuso.  desuso.   Se refiere a la integración modal y tarifaria del servicio de pasajeros con otros medios de transporte dispuestos en los centros urbanos. El foco está puesto en una integración modal que garantice calidad y continuidad operacional.  operacional.   Mejora del servicio y de la cadena de proveedores. Reducción de tiempos de viaje y aumento de la frecuencia. Mejorar continuidad operacional y conectividad con sistema de buses, al igual que el sistema de información del

servicio. 6. 

SATISFACCIÓN USUARIO 

Calidad y continuidad operacional: Se refiere al desarrollo de un sello de calidad que impregne a todo el servicio y sea un aspecto reconocido de la empresa. La continuidad operacional implica el desarrollo de d e procesos que garanticen la ininterrupción del servicio, considerando co nsiderando los riesgos asociados a trenes, vías, estaciones y tecnología que se está usando en la filial. filial.   Apoyar en el fortalecimiento del desarrollo económico de las comunidades aledañas a las operaciones.

7. 7.  

APORTE A LA ECONOMÍA Y DESARROLLO LOCAL  LOCAL 

8.

IMPACTO SOCIO AMBIENTAL EN COMUNIDADES

Impacto de las operaciones en las comunidades aledañas, poniendo énfasis en temas tales como: accidentes, basura, residuos, emisiones, ruidos y manejo de los cruces ferroviarios.  ferroviarios. 

9.

INNOVACIÓN

Apunta al energética. desarrollo de la empresa base a procesos eficiencia Necesidad de en desarrollar práct icasdey innovación prácticas mejoras dey tecnologías que garanticen el mejor uso de la energía en las operaciones de la empresa.   empresa.

10.

DESCENTRALIZACIÓN Y EXTENSIÓN

Apunta a la promoción de mayor autonomía por parte de d e la filial y de la extensión del servicio de transporte, tanto de carga como de pasajeros, hacia regiones donde la figura ferroviaria fue trascendental en décadas anteriores.  

Vendedores y cantantes: Se refiere a la gestión de seguridad vinculada a la inserción, en estaciones y trenes, de vendedores ambulantes y cantantes.  cantantes. 

 

106

 

N°  N°  11. 12.

TEMA RELEVANTE COMÚN  COMÚN  INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD

PRECISIONES METRO VALPARAISO Inclusión de colaboradores con capacidades diferentes y respeto por la diversidad, en general, en relación a los colaboradores de la filial.  

ACONDICIONAMIENTO ESPACIAL PARA Desarrollo de mejoras de estaciones, vagones y medios de comunicación que CAPACIDADES DIFERENTES faciliten la integración de usuarios con c on capacidades diferentes. diferentes.   El foco está puesto en la mejora de la infraestructura, promoviendo la conectividad vial y peatonal.

13.

14.

CONECTIVIDAD VIAL PARA EVITAR LA Soterramiento y vías: Mejoras en la calidad de las vías que garanticen garant icen la SEGREGACIÓN URBANA continuidad operacional, seguridad y desarrollo que contemple el diseño urbano, especialmente en conectividad vial.  vial.  

SEGURIDAD

Está enfocado a evitar accidentes vinculados a vías y cruces con especial interés en las medidas de seguridad como barreras y señaléticas. Además, existe la necesidad de mejorar la protección y monitoreo de seguridad de las estaciones, talleres y enrejados de las instalaciones de la filial.  

15.

16.

ALINEAMIENTO CON SEP

GESTIÓN DE INFORMACIÓN

Estrategia y planes integrados de desarrollo de la filial y Grupo EFE con disposiciones emitidas desde el Sistema de Empresas Públicas.  Públicas.   Apunta a la necesidad de disponer de información al alcance de la comunidad a través de diversos medios de comunicación, tanto a nivel corporativo como datos claves para la mejora del servicio y mejor aprovechamiento por parte de la comunidad.  comunidad.  Fuente: Elaboración propia

 

107

 

9  Matriz de Materialidad de Temas Relevantes La Matriz de Materialidad de Temas Relevantes se construye en base a la priorización que se realiza, tanto por los Grupos de Interés, (autoridades, colaboradores y comunidad en general), como por la empresa (Comité de Trabajo para la Sostenibilidad Metro Valparaíso) respecto al nivel de importancia de cada uno de los asuntos que surgieron surgieron desde entrevistas a distintos actores relaci relacionados onados con los pilares de de sostenibilidad de Grupo EFE, pasando luego por el 1er Encuentro Nacional de Sostenibilidad y Valor Compartido, hasta los nuevos asuntos que se levantaron en las diversas reuniones correspondientes al Encuentro Local de Sostenibilidad de Metro Valparaíso desarrollado en Viña del Mar. Finalmente, toda la progresión anterior es validada por el CES. La valoración de relevancia de cada tema se sistematiza en 3 niveles; bajo (1), medio (2) y alto (3), los cuáles se introducen a una matriz que cuenta con dos ejes: Vertical: Valoración  Valoración de las Grupos de Interés.   Vertical: Horizontal: Valoración  Valoración de la Empresa.   Horizontal:





Los temas seleccionados como más relevantes, surgen de la intersección de las valoraciones más altas de cada eje y se han posicionado como los focos de trabajo del Plan de Acción de Metro Valparaíso. Figura N° 10.1: Matriz de Materialidad de Temas Relevantes Metro Valparaíso

Fuente: Elaboración propia.

 

108

 

A continuación, se nominamos los temas que se consignan como los más relevantes  relevantes  en el proceso de construcción de la matriz de materialidad. Priorizamos todos aquellos temas ubicados a la derecha de la diagonal de la matriz que consignan pares ordenados con valoraciones superiores al nivel medio. Se adjuntamos la lista de cada uno de los catorce temas relevantes priorizados y ordenados según su nivel de relevancia: r elevancia: Cuadro N° 10.2: Temas Relevantes priorizados por Grupos de Interés y empresa  empresa   N°

PRIORIZACION

1.

Integración modal.

2.

Innovación.

3.

Conectividad vial.

4.

Inclusión de las comunidades.

5.

Acondicionamiento espacial para capacidades diferentes.

6.

Vendedores y cantantes.

7.

Seguridad.

8.

Gobernanza y transparencia corporativa.

9.

Satisfacción usuaria.

10.

Gestión de la información.

11.

Impacto socio-ambiental en comunidades.

12.

Calidad y continuidad operacional.

13.

Eficiencia energética.

14.

Inclusión. Fuente: Elaboración propia

 

109

 

10  Plan de Acción de Sostenibilidad 2016-2017 10.1 Acciones  Acciones y proyectos priorizados Según los temas relevantes prioritarios para Matriz, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de Grupo EFE diseña y acuerda realizar las siguientes siete acciones y/o proyectos durante el año 2016. En el cuadro siguiente se adjunta la nómina en relación a Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Val Valor or Compartido. Es importante destacar que cada acción o proyecto puede pertenecer o aplicar a más de un Pilar de Sostenibilidad o Ámbito de Valor Compartido. Lo que expone el cuadro es la aproximación principal a cada pilar y ámbito: Cuadro N° 11.1: Acciones y/o proyectos según Pilar de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido  Compartido   N°

PILAR DE SOSTENIBILIDAD

ÁMBITO DE VALOR COMPARTIDO

TEMA RELEVANTE

ACCIÓN-PROYECTO

1.

Social

Bienestar

Acondicionamiento Acondicionami ento espacial para personas con capacidades capacidades diferentes. 

Metro Valparaíso y estándares de accesibilidad universal y atención al cliente.

2.

Gobernanza

-

Inclusión de las Comunidades

Creación de una mesa de diálogo y consulta para Metro Valparaíso.

Fuente: Elaboración propia. 

 

110

 

10.2 Línea base de Iniciativas Para situar la implementación de acciones y/o proyectos precedentes, se adjunta la línea base con el listado de iniciativas ya realizadas y en desarrollo por Metro Valparaíso en el contexto del Plan de Acción 2016-17. Este análisis cubre los cuatro pilares de sostenibilidad, cada uno desglosado por aspectos, de esta manera, es posible que alguna iniciativa sea coincidente con más de algún pilar: Cuadro N° 11.2: Línea de base de iniciativas en Gobernanza PILAR

ASPECTO

INICIATIVAS - PROYECTOS

GOBIERNO CORPORATIVO

1. Información de Gobierno Corporativo (Memorias 2006-2014) 1. Reportes de Estados Financieros (Memorias 2006-2014)

GOBERNANZA

ÉTICA Y TRANSPARENCIA

2. Política de Transparencia (Memoria 2006-2014) 3. Reporte de principales proveedores (2006-2014)

PARTICIPACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS

S/I Fuente: Elaboración propia.

Cuadro N° 11.3: Línea de base de iniciativas en Economía Local  Local  PILAR   PILAR

ASPECTO   ASPECTO

INICIATIVAS – PROYECTOS  PROYECTOS  

INVERSIÓN EN COMUNIDADES

ECONÓMICO

S/I

CONTRATACIONES LOCALES

S/I

IMPACTO DE LA INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTU RA Y SERVICIOS

S/I

ADQUISICIÓN A PROVEEDORES LOCALES

S/I Fuente: Elaboración propia.

Cuadro N° 11.4: Línea de base de iniciativas en Social PILAR   PILAR

ASPECTO   ASPECTO

SOCIAL

PRÁCTICAS LABORALES

INICIATIVAS – PROYECTOS  PROYECTOS   1. Política de beneficios salariales para los trabajadores 2. Premios anuales de seguridad (ACHS

 

111

 

PILAR   PILAR

ASPECTO   ASPECTO

INICIATIVAS – PROYECTOS  PROYECTOS  

DERECHOS HUMANOS

S/I 1. Conectividad con otros medios de transportes (Buses, Trolebuses, Bicicletas) 2. Modernización de los medios de pago

RESPONSABILIDAD SOBRE SERVICIOS Y CLIENTES

3. Accesibilidad a las estaciones. Estación Estación Peñablanca se implementó un piloto (dos ascensores y una rampa de acceso peatonal al interior de la estación) 4. Tren Antimicrobiano 5. Instalación de Oficinas de Atención al Cliente (OAC) 1. Mural (técnica de grafiti) en el contexto de los espacios de expresión

SOCIEDAD Y COMUNIDAD

para jóvenes artistas 2. Iniciativas de apoyo a la comunidad (Campaña Hogar de Cristo). Fuente: Elaboración propia.

Cuadro N° X: Línea de base de iniciativas en en Medioambiente y Ciudad PILAR

ASPECTO MEDIOAMBIENTE

INICIATIVAS – PROYECTOS  PROYECTOS   1. Planta de tratamiento de RILES (El Belloto), tratamiento de las aguas resultantes del lavado de trenes.

MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD

CONSUMO DE ENERGÍA

S/I

IMPACTO EN LA BIODIVERSIDAD

S/I

EMISIONES

S/I

RESIDUOS

S/I

INFRAESTRUCTURA SIN INFRAESTRUCTURA USO

S/I

DESARROLLO URBANO

1. Conectividad con otros medios de transportes (Buses, Trolebuses, Bicicletas) Fuente: Elaboración propia.

Comentarios de Iniciativas por Pilar de Sostenibilidad:  

Gobernanza: Se registran cuatro acciones, de las cuales una, está en relación al aspecto “Gobierno Corporativo” y es la Información de la “Memoria Gobierno Corporativo” (Memoria 2006-2014). En relación al aspecto “Ética y Transparencia se registran tres acciones, las cuales, son el “Reporte de estados financieros (Memorias 2006-2014)”, 2006-2014)”, la Política de transparencia (Memoria 2006-2014) 2006 -2014)

 

112

 

y el “Reporte de Principales Proveedores (2006(2006 -2014)”. Nada se registra en cuanto a “Participación de Grupos de Interés”.  

Económico: No se registran acciones en relación a ninguno de los aspectos de este Pilar.

 

Social: Se registran nueve acciones en relación a este Pilar, de las cuales, dos se puede vincular a “Prácticas Laborales”; nada en relación a “Derechos Humanos”; cinco en relación a la “responsabilidad e clientes y servicios”, en las cuales destacan iniciativas de “Conectividad con otros medios de transportes”, “Modernización de los medios de  de  pago”, “Accesibilidad a Estaciones”, “Tren Antimicrobiano” y la “Instalación de Oficinas de atención atención al Cliente”. Con respecto al aspecto “Sociedad y Comunidad”, se registran dos acciones: un “Mural par la expresión de jóvenes artistas” y la campaña “Hogar de Cristo” Cristo”  

 

Medioambiente y Ciudad: Sólo se registra una actividad en relación al aspecto “Medioambiente”, la cual es la “Planta de tratamiento de RILES (El Belloto)”, tratamiento de las aguas resultantes del lavado de trenes.  trenes. 

 

113

 

10.3 Fichas de acciones y proyectos En base a la nómina de acciones y/o proyectos presentada, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad realizó fichas de perfil de cada una de las iniciativas, las cuales, son las siguientes:

Proyecto 1: Metro Valparaíso buscando estándares de accesibilidad universal y de atención al cliente 1.  1. 

Tema relevante

Acondicionamiento Acondiciona miento espacial para personas con capacidades diferentes.

2.  2. 

Objetivo general

Generar estándares de accesibilidad y movilidad universal en estaciones.

3.  3. 

Objetivos específicos

1. Asegurar el cumplimiento de ley de movilidad universal en todas las estaciones a diciembre 2018.

4.  4. 

Nombre de

5.  5. 

acción/proyecto Pilar (o principio) de Sostenibilidad Ámbito de Valor Compartido

6.  6.  7.  7. 

Descripción iniciativa

Mejorar la situación en toda la red de estaciones de Metro Valparaíso,

2. Dotar de accesibilidad y movilidad universal dentro de la propiedad de Metro, de acuerdo a la Ley, para usuario y ciudadano a diciembre 2018.

Metro Valparaíso buscando de estándares de accesibilidad universal y de atención al cliente Social Económico Bienestar. Apoyo al desarrollo local. 8. 8.  

Actividades

-  Capacitación Capacitación SENADIS, SENAMA y organismo representativo representati vo de niños y niñas para el personal de primera línea. -  Realizar experiencia de servicio con niños y niñas y personas con capacidades diferentes.

9.  9. 

Duración

10.  Presupuesto 10. 

con el fin de implementar en los proyectos, mejoras con respecto a

-  Establecimiento Establecimiento de protocolo en conjunto con SENADIS,

la accesibilidad universal para usuarios y ciudadanos.

SENAMA y organismo de la niños, niñas que resguarde movilidad de personas. -  Revisar, analizar e involucrar en la medida que sea atingente, las conclusiones y recomendaciones recomendaci ones del estudio de Ciudad Accesible para Metro Valparaíso.

11. 11.   Equipo responsable

Director de Proyecto.

15. 15.   Impacto o riesgo al cual responde 16. 16.   Resultados esperados

Accesibilidad y movilidad universal.

12. 12.   Aliados internos - Comité Sostenibilidad. - Unidad de Proyectos. - Equipo Comunicacio Comunicaciones nes Quásar. - Prevencionista de Riesgo.

12 meses

13.  13.  Grupo de Interés identificado Relación recíproca: - SENADIS- SENAMA. - Municipios. - Clientes. Relación monitoreable: monitoreable: - Juntas de Vecino

$ 1.500.000

14.  14.  Dedicación en h/p

Se consideran 6 participantes, con 1,5 horas semanal semanales es por cada uno.

Imagen y Reputación Desarrollo Económico 17. 17.   N° estimado de beneficiados - Clientes adultos mayores 5.000. - Clientes discapacitados 500. - Población afectada 30.000 (aquellos que cruzan la ciudad).

18.  18.  Indicadores de seguimiento - Catastro con N° de clientes con capacidades diferentes que usan el servicio. - Catastro con N° de personas con capacidades diferentes que hacen uso de cruce a nivel de estaciones.

19.  19.  Indicador de logro

- 100% de las personas pueden acceder, cruzar o modificar su desplazamiento desplazamie nto libremente y sin ayuda de terceros.

 

114

 

Fuente: Elaboración propia.

Proyecto 2: Creación de una mesa de diálogo y consulta para Metro Valparaíso. Valparaíso.   1. 1.   Tema relevante 2. 2.   Objetivo general 3. 3.   Objetivos específicos 4. 4.   Nombre de acción/proyecto 5. 5.   Pilar (o principio) de Sostenibilidad 6. 6.   Ámbito de Valor Compartido 7. 7.   Descripción iniciativa

Crear una mesa de diálogo y consulta en la Provincia del Marga Marga, con el fin de levantar proyectos sociales que impacten positivamente en la calidad de vida de la comunidad.

- Inclusión de las comunidades. - Aporte a la economía y desarrollo local. Fortalecer lazos con la comunidad para mejorar su calidad cali dad de vida. 2. Definir formas y condiciones como la 1. Generar espacio de diálogo y de acciones comunidad participará de los proyectos de acuerdo a lo conversado en mesa de diálogo conjuntas en bien de la comunidad. y consulta 2016. Creación de una mesa de diálogo y consulta para Metro Valparaíso. Gobernanza Económico Social Apoyo al desarrollo local. Bienestar 8. 8.   Actividades -Diagnóstico y levantamiento de metodologías pertinentes. -Montar mesa técnica de preparación para el consejo. -Revisar marco regulatorio de normativa legal vigente, para evaluar la creación de los COSOC.

9.   Duración 9.

10.   Presupuesto 10.

Tercer trimestre 2016 Primer semestre 2016 $2.000.000 Segundo semestre 2016

Diseño del Plan Maestro de proyectos comunitarios 11.  Equipo responsable

12.  Aliados internos

- Comité Sostenibilidad. - Equipo Comunicaciones. - Equipo Legal.

- Gerencia de Marketing y Ventas

15.  15.  Impacto o riesgo al cual responde

Segundo semestre 2016 13.  Grupo de Interés identificado Relación recíproca: - SENADIS. - SENAMA. - Municipios Relación monitoreable: - Juntas de Vecinos. - Colegios.

14.  Dedicación en h/p

160 horas

Imagen y Reputación

16.  16.  Resultados esperados

-Creación de una mesa técnica que promueva proyectos realizables con impacto positivo en los ciudadanos cercanos al servicio de Metro Valparaíso.

17.  17.  N° estimado de beneficiados

- 80.000 usuarios y 20.000 personas cercanas a las 10 estaciones.

18.  18.  Indicadores de seguimiento

-N° de reuniones programadas y realizadas -N° de proyectos presentados. -N° de proyectos realizados. -Encuesta de Satisfacción

19.  19.  Indicador de logro -Mejora de percepción de Metro Valparaíso preocupado por usuarios y público en general. -Imagen Metro Valparaíso como empresa cercana, que escucha y actúa frente a comunidades. *Ambos indicadores serán identificados en la Encuesta de Percepción que

 

115

 

anualmente realiza Metro Valparaíso. Fuente: Elaboración propia.

10.4 Presupuesto del Plan de Acción Según los proyectos que consideran presupuesto para su implementación durante el año 2016, 2016 , el consolidado presupuestario presupuestario del Plan de Acción para Metro Valparaíso es de: Cuadro N° 8.4: Presupuesto consolidado de proyectos Plan de Acción 2016. PILAR

Social.   Social.

Gobernanza.

ÁMBITO

PROYECTO

PRESUPUESTO PRESUPUESTO

Bienestar   Bienestar

Metro Valparaíso con estándares de accesibilidad universal y atención al cliente.  cliente. 

$2.000.000   $2.000.000

-

Creación de una mesa de diálogo y consulta para Metro Valparaíso.

$1.500.000

TOTAL PRESUPUESTO 2016  2016  Fuente: Elaboración propia.

$3.500.000

 

116

 

SECCIÓN 5: POLÍTICA DE SOSTENIBILIDAD TREN CENTRAL 1  Palabras de la Vicepresidenta del Directorio La Política de Sostenibilidad que se presenta a continuación responde a una sociedad que nos exige más que antes, no sólo basta con cumplir el objetivo de transportar personas, sino además la manera en que se hace, cuáles son los diferentes procesos de la cadena de valor, la preocupación por el entorno, el medioambiente, la ciudad, entre otros temas relevantes. Este fenómeno no es solamente aplicable a esta empresa, es más bien global a lo que la mayoría de las organizaciones se deben adaptar. Tren Central es una empresa relativamente r elativamente nueva, en 2015 cumplió sus primeros siete años, sin embargo, hereda una tradición ferroviaria importante como parte del Grupo EFE, que le impone importantes desafíos de cara al futuro, debiendo consolidar el modo ferroviario del siglo XXI, con modernidad, preocupación por las personas, el entorno, colaboradores, colaboradores, proveedores y una larga lista de temas. Por ello se debe trabajar un enfoque innovador, que si bien no desconoce la historia, introduce mejoras en pos de entregar un mejor servicio, en forma eficiente y cumpliendo con el rol social que implica el transporte público. El 2017 será un año de transformaciones y consolidación, la implementación del proyecto Alameda-Nos y Alameda-Rancagua, le cambiará la cara para siempre siempre a Tren Central, sumándose a los servicios servicios que actualmente se prestan. La exigencia será mayor y por ello se debe lograr formar y consolidar equipos humanos de gran calidad que sean capaces de afrontar los desafíos venideros.

La Política de Sostenibilidad que se presenta a continuación da respuesta a la situación actual de la empresa, en un ejercicio que ha significado analizar una serie de procesos necesarios e indispensables para el trabajo que se realiza hasta hoy, identificando etapas primarias y secundarias en la creación de valor, ejercicio que ha significado subirse al tren de la sostenibilidad, el que en un continuo esfuerzo se debe ir consolidando para aportar a que la sociedad nos conozca y nos valore de mejor manera.

Paola Alejandra Tapia Salas Vice Presidenta del Directorio de Tren Central

 

117

 

2  Palabras del Gerente General Tren Central es la empresa em presa del Grupo EFE encargada del transporte de pasajeros entre Santiago y Chillán, además del Ramal Talca-Constitución. Estamos viviendo una serie de cambios producto de los servicios Alameda-Rancagua y Alameda-Nos, a partir de los cuales se instaurará una nueva etapa no sólo para Tren Central, sino también para todo el Grupo EFE. Incrementaremos los pasajeros transportados desde 8 millones a 24 millones al año, mejorando la calidad de vida de muchos chilenos y posicionando el ferrocarril a nivel nacional como un modo de transporte seguro y eficiente. Contamos con diferentes realidades, con servicios interregionales, interregionales, rurales, suburbanos y durante 2017 el tramo Alameda –  –Nos Nos será nuestra primera experiencia focalizada en el transporte urbano de pasajeros. Adicionalmente, hemos desarrollado servicios especiales poniendo el ferrocarril a disposición del desarrollo del turismo. La Política de Sostenibilidad de Tren Central recoge estos aspectos, de hecho la hemos diseñado mirando a las regiones, realizamos encuentros con la comunidad, entendiendo que no podemos estar concentrados en un sólo lugar, es nuestro deber desplegarnos a lo largo de nuestra zona geográfica. En la capital regional del Maule conversamos abiertamente con la comunidad y autoridades locales, generando un plan de acción 2016-2017, en el marco de la Política de Sostenibilidad. Nuestras iniciativas estarán centradas en tres aspectos, por una parte nuestro público, quienes día a día nos prefieren, y en ese sentido el mejoramiento de la calidad del servicio es una acción que apunta en la dirección correcta, no sólo debemos cumplir con transportar personas, eso también debemos traducirlo

en un servicio de excelencia. Un segundo aspecto que se trabajará con las comunidades es cómo nosotros afectamos su entorno, uno de los problemas que existe en algunas estaciones son la basura, la falta de iluminación y el mejoramiento de la coordinación con autoridades locales y vecinos. Como punto de partida nos hemos puesto como meta mejorar el entorno de una de las estaciones de la red, en un proyecto que incluirá a nuestros colaboradores y la comunidad aledaña. Desde un punto de vista social estamos trabajando en la puesta en marcha de los servicios AlamedaRancagua y Alameda-Nos, esta nueva opción de transporte incidirá directamente en la vida cotidiana de las personas, nuestro rol es aportar el transporte público, y para ello estamos haciendo nuestros mayores esfuerzos. Finalmente, señalar que en Tren Central estamos comprometidos con estas iniciativas, los aportes en materia de sostenibilidad deben ser vistos también como un valor adicional a nuestra empresa y lo que queremos ofrecer a nuestras comunidades.

Juan Pablo Palomino Gerente General Tren Central

 

118

 

3  ¿Quiénes somos? Tren Central es una filial de la Empresa de los Ferrocarriles del Estado (Grupo EFE), que tiene a cargo la operación del transporte pasajeros en la zona centro del país y la gestión del tráfico e infraestructura entre Ventanas y Chillán, incluyendo los Ramales a Los Andes, San Antonio y Talca-Constitución. Entre sus servicios de pasajeros se encuentra el Metrotren Alameda-Rancagua, Buscarril TalcaConstitución, Terrasur Santiago-Chillán y en época estival Santiago-Temuco. Tren Central gestiona la infraestructura y tráfico t ráfico del corredor central de la red de Ferrocarriles del Estado, otorgando canales de circulación confiables y seguros para nuestros pasajeros y operadores de carga. Nuestro objetivo es es ofrecer una alternati alternativa va de transporte público público seguro, cómodo y confiable, que que permita mejorar la calidad de vida de nuestros usuarios y aportar al desarrollo del país con un medio de transporte eficiente eficiente y sustentable.

3.1  Visión y Misión A continuación, presentamos nuestra Visión y Misión Institucional, a través de la cual, queremos proyectar hacia nuestro entorno físico y social nuestra aspiración, nuestro quehacer y meta como empresa de mandato público: Visión

“ Nuestra Nuestra visión es ser reconocidos como líderes transportando y acercando a las personas, mejorando

su calidad de vida ” . Misión “Brindar un servicio de transporte seguro, confiable y puntual, a personas y carga. 

Mejorar la experiencia de viaje y calidad de servicio. Compromiso con el medio ambiente y las comunidades. Contribuir al desarrollo social y económico del país. Continuar siendo un referente en la historia del país”. 

 

119

 

4  Nuestra Cadena de Valor Tal como fue mencionado en el primer capítulo de la Política de Sostenibilidad, en el capítulo 5; identificamos la cadena de valor de la empresa, por medio del levantamiento de los procesos primarios u operacionales y secundarios o de apoyo. Asimismo, para cada uno de los procesos primeros reconocemos los grupos de interés, impactos y riesgos asociados a ellos. Para facilitar su lectura, a continuación, incorporamos un esquema gráfico de ella: Figura n.°3.1: Cadena n.°3.1: Cadena de Valor Tren Central.

4.1  ¿Qué entendemos por procesos secundarios? Por procesos secundarios entendemos aquellos que permiten que se realicen los procesos secundarios de forma continua, entregándoles soporte. En Tren Central hemos identificado los siguientes procesos secundarios: Cuadro n.° 4.1: Procesos 4.1: Procesos secundarios Cadena de Valor. N.°

PROCESOS SECUNDARIOS

1

Gobernanza

2

Gestión Financiera

3

Gestión y Desarrollo de Personas

4

Seguridad y Salud Operacional y Medioambiente

 

120

 

5

Comunicaciones

6

Tecnologías de la Información Fuente: Elaboració Elaboración n propia. 

4.2  ¿Qué entendemos por procesos primarios? Por procesos primarios, de servicio u operación, entendemos aquellas etapas dentro de la Cadena de Valor que constituyen el corazón del negocio e intervienen directamente en la creación de valor. En Tren Central identificamos identificamos los siguientes procesos primarios: Cuadro n.° 4.2: Procesos primarios Cadena de Valor.  Valor.  N°

PROCESOS PRIMARIOS

1

Operaciones

2

Mantenimiento de Material Rodante e Infraestructura

3

Gestión de Marketing y Desarrollo de Nuevos Negocios

4

Ventas

5

Atención al Cliente y Post Venta Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia. 

Mediante la identificación de los procesos primarios de nuestra Cadena de Valor, levantamos nuestras

partes interesadas o grupos de interés, impactos, riesgos y área de influencia para la gestión de la sostenibilidad de Tren Central.

 

121

 

5  Grupos de Interés Una vez que levantamos los procesos primarios de la cadena de valor, identificamos las Grupos de Interés, asociadas a cada uno de estos procesos, teniendo en cuenta que, por grupos de interés, entendemos a los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de operar y hacer las cosas. Al mismo tiempo, según el segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP hemos mapeado y priorizado nuestras Grupos de Interés, para luego, clasificarlas en cada proceso primario de la cadena, de acuerdo al tipo de relación y su grado de influencia entre la empresa y dicho grupo de interés. De esta manera, se trabajó en base a tres tipologías estratégicas que responden al tipo de relación entre la empresa y sus Grupos de Interés. Para ello se elaboró una matriz que identificó tres categorías de relacionamiento según las variables de Impacto y Relevancia: recíproca, monitoreable y desequilibrada. Las Grupos de Interés identificadas, según proceso primario y tipo t ipo de relación son las siguientes: Cuadro n.° 5.1: Grupos de Interés según proceso primario Proceso Primario Cadena de Valor Tren Central

Tipo de Relación

Grupos de Interés Organismos Públicos y Autoridades  Autoridades    Dirección de Transporte Público Metropolitano (DTPM).

 

Recíproca

Operaciones

Monitoreable

Desequilibrada

Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones.   Autoridades en área de influencia Santiago-Chillán: Parlamentarios, Alcaldes, Intendentes, SEREMITT.   Ministerio de Obras Públicas.   Secretaría de Comunicaciones del Gobierno.   Ministerio Secretaría General de Gobierno. Comunidad Interna  Interna    Trabajadores (maquinistas, control y vigilancia).   Gerencia Comercial y Gerencia de Mantenimiento y Proyectos.   Matriz: Gerencia de Seguridad. Clientes   Porteadores: FEPASA y TRANSAP. Proveedores   Proveedores   Proveedores de seguridad.   Chilectra y CGE. Servicios de Emergencia  Emergencia    SAMU, Bomberos y Carabineros. Empresas pares  pares    Metro, transporte urbano, buses interurbanos, concesionarios de autopistas.

Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia. 

 

122

 

Prensa Medios de comunicación. Organismos Públicos y Autoridades     

Mantenimiento de Material Rodante e Infraestructura

Recíproca

Alcaldes de comunas con estaciones. Consejo de Monumentos Nacionales (por el   mantenimiento mantenimien to del ramal Talca – Constitución que es Monumento Nacional). Comunidad Interna    Gerencia de Operaciones de Tren Central.   Servicio de Atención al Cliente de Tren Central.   Contratistas.   Matriz.   Trabajadores del área.

Comunidad  Monitoreable

 

Vecinos y organizaciones sociales cercanas a la vía férrea.

Organismos Públicos y Autoridades 

 

Recíproca

Alcaldes y autoridades locales en comunas por donde pasa la red ferroviaria. Comunidad Interna    Gerencia de Administración y Finanzas.   Gerencia de Operaciones. Clientes   Pasajeros servicios de cercanías y larga distancia.

GESTIÓN DE

Monitoreable

MARKETING Y DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS

 

Convenios marco para el desarrollo de productos y servicios.

Empresas pares   

Desequilidbrada

Ventas Recíproca

Alianzas estratégicas con servicios turísticos (Ruta del Vino, Buin Zoo, Municipalidades y localidades del Ramal Talca-Constitución). Talca-Constitución).

 

Empresas de buses urbanos e interurbano interurbanos. s. Proveedores    Proveedores de servicios de soporte comercial y marketing, como página web, elementos promocionales, eventos, diseño e impresión. Comunidades   Juntas de Vecinos cercanas a la vía férrea.

Comunidad Interna   Personal contratista de boleter boleterías. ías.   Personal de atención al cliente.   Jefes de Estación.   Guardias y vigilantes. Clientes   Pasajeros servicios de cercanía y larga distancia.

 

123

 

 

Potenciales clientes usuarios de otros medios de transporte terrestre.

Monitoreable

Desequilibrada

Recíproca

Atención al Cliente y Post Venta

Monitoreable

Comunidad   Localidades intermedias del Ramal Talca Constitución.   Usuarios de servicios externos de entretenimiento entretenimi ento (ej: Buinzoo, eventos deportivos, etc.). Empresas pares    Metro de Santiago.    Fiscalizadores:   Servicio Nacional del Consumidor.   Comunidad Interna   Personal atención al cliente. Conductores, azafatas y asistentes de pasajeros.   Guardias y vigilantes.   Jefes de estación.   Personal de boleterías. Clientes Rancagua-Santiago. iago.   Clientes tramo Rancagua-Sant   Clientes frecuentes.   Clientes larga distancia. Medios de Comunicación   Prensa escrita, digital y televisión.   Actores de redes sociales.

Empresas pares    

Metro de Santiago. Empresas de buses interurbanos.  Fiscalizadores   Servicio Nacional del Consumidor.  

Desequilibrada

6  Impactos Luego de levantar los impactos por cada proceso primario de la cadena de valor, los clasificamos de acuerdo a su carácter positivo o negativo, así como por su efecto en los pilares de sostenibilidad que sustentan la Política (Gobernanza, Social, Económico, y Medio Ambiente y Ciudad). Esta clasificación la exponemos a continuación: Cuadro n.°6.1: Impactos Positivos en Procesos Primarios.  Primarios.  Impactos Positivos Proceso Primario

Operaciones

Gobernanza - Impacto positivo a la imagen de la empresa.

Social - Transporte seguro. Mejor calidad de vida.

Económico

Medioambiente/ Ciudad

- Mayor frecuencia

 

124

 

Impactos Positivos Proceso Primario

Gobernanza

Social

Económico

Medioambiente/ Ciudad - Descongestión del transporte público y tránsito. - Competencia en la oferta de transporte.

- Servicios con estándares requeridos por clientes. - Mayor seguridad. Menor impacto por accidentes.

Mantenimiento de Material Rodante e Infraestructura

- Impacto positivo a la imagen de la empresa.

Gestión de Marketing y Desarrollo de Nuevos Negocios

- Impacto positivo a la imagen de la empresa. - Mejor reputación.

-

Ventas

-

- Mejor servicio de pre y post venta.

Atención al Cliente y Post Venta

- Impacto positivo a la imagen de la empresa.

- Capacidad de respuesta.

-

- Aumento en las ventas. - Aumento de los ingresos. - Nuevos negocios. - Captación de clientes. - Aumento de los ingresos. - Impacto positivo en las ventas. - Fidelización de clientes.

- Mayor limpieza. - Mayor velocidad.

- Identidad y pertenencia.

-

-

Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia. 

Cuadro n.°6.2: Impactos Negativos en Procesos Primarios.  Primarios.  Impactos Negativos Proceso Primario

Operaciones

Mantenimiento de Material Rodante e Infraestructura

Gestión de Marketing y Desarrollo de Nuevos Negocios

Gobernanza

Social

- Impacto negativo a la imagen de la empresa.

- Delincuencia.  - Accidentes peatonales y vehiculares.

- Impacto negativo a la imagen de la empresa.

- Mayor impacto por accidentes.

- Impacto negativo en la imagen de la empresa.

- Mala reputación.

Económico - Fallas en el suministro eléctrico. - Falla de automotores y/o trenes. - Robo de catenaria. - Interrupción de las operaciones. - Mayores costos en mantenimiento. - Mantenimiento deficiente en tiempo o forma. - Menor aprovechamiento de los recursos de la empresa.

Medioambiente/ Ciudad

-

-

-

 

125

 

Impactos Negativos Proceso Primario

Gobernanza

Social

Económico

Medioambiente/ Ciudad

- Mayores costos de los productos y/o servicios.

Ventas

- Reclamos a nivel interno.

- Reclamos ante organismos mediadores. - Información insuficiente que como consecuencia genere problemas en los servicios.

- Menores opciones de ventas. - Menor preferencia de clientes. - Pérdida financiera.

-

-

-

- Impacto negativo en la imagen de la Atención Cliente y Post al Venta

empresa. - Reclamos ante organismos mediadores.

- Mala reputación.

Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia. 

7  Entorno y Área de Influencia Para referirnos a nuestro entorno y área de influencia, hemos tomado en consideración, en forma prioritaria, los espacios urbanos y rurales en los cuales se desarrollan nuestros proyectos actualmente.

En este proceso clasificamos como área de influencia a los territorios donde se generan impactos directos por nuestra gestión, tales como estaciones, cruces y comunidad aledaña a la faja vía. ara caracterizar las regiones y las comunas en las cuales operamos, se enumeran proyectos y las comunas relacionadas. Luego, se analizan indicadores descriptores del entorno y estado de situación social, económica, medioambiental y urbana de cada comuna. Asimismo, para cada pilar de sostenibilidad, se han elegido dos indicadores para caracterizar el área de influencia:

7.1  Servicio Metrotren Las comunas y estaciones que atraviesa Metrotren son las siguientes: Cuadro n.° 8.1.1: Comunas y Estaciones Metrotren Comuna

Santiago - San Fernando Estaciones

Estación Central

Alameda

Pedro Aguirre Cerda

Pedro Aguirre Cerda San Bernardo

San Bernardo

Maestranza Nos

 

126

 

Buin Zoo Buin

Buin Linderos Paine

Paine

Hospital

Mostazal

San Francisco

Graneros

Graneros

Rancagua

Rancagua Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia.

 

127

 

Cuadro n.° 8.1.2: Indicadores 8.1.2: Indicadores   Población (1)

Social (2)

Niveles

Económico (3)

(4)

Medioambiente Y Ciudad

(5)

(6)

N.º

Participación Porcentual

Población Pobre E Indigente [%]

Nacional

17.556.73 4

100%

14,4%

490

147.184.92 5

6,5%

4

Regional [Xiii Metropolitana]

7.069.645

40,2%

11.5%

501

65.829.134

6,4%

107.335

1,5%

17,6%

507

- 

88.229

1,2%

12%

492

319.517

4,5%

18,8%

Buin

74.692

1,1%

Paine

67.648

Lo Espejo El Bosque

Resultados PSU [Promedio]

PIB [MIll $]

(7)

Tasa Área Verde ICVU Desocupac Por Persona Total ión [M2] [0-100] [%]

ICVU Conectividad [0-100]

ICVU Medioambiente [0-100]

47,8

46,2

58,9

3,4

-

-

-

- 

4,7

45,9

24,6

57,6

- 

- 

1,3

33,5

3,2

41,9

488

- 

- 

2,5

38,9

35,3

54,8

12,6%

475

- 

- 

1,8

43,7

46,0

52,8

1,0%

7%

468

- 

- 

0,8

47,3

58,7

49,9

95.503

1,4%

22%

468

- 

- 

1,6

40,1

16,5

43,8

164.572

2,3%

11%

482

- 

- 

1,8

35,2

16,6

44,9

Comunal

Áreas de Influencia Directa

Estación Central Pedro Aguirre Cerda San Bernardo

 

128

 

Continuación Regional [Vi Libertador Bernardo O’Higgins]

908.553

5,1%

10%

482

6.090.427

6,3%

2,7

-

-

-

Mostazal

27.507

3,0%

11,5%

462

-

- 

3,7

- 

- 

- 

Graneros

31.421

3,5%

10%

478

- 

- 

4

- 

- 

- 

Rancagua

254.189

28,0%

9%

503

- 

- 

5,7

48,1

58,6

57,9

Comunal Áreas de Influencia Directa

Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia.

Nómina de Indicadores 1 Proyección de población a junio 2013 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Estadísticas (INE). 2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social. 3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores. 4 PIB total. Banco Central. 5 Boletín Trimestre junio - agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional. 6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009. 7

Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.

 

129

 

Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia El Servicio de Metrotren recorre 2 regiones y 10 comunas, siendo éstas sus áreas de influencia directa. Las comunas de la Región Metropolitana son Estación Central, Pedro Aguirre Cerda, San Bernardo, Buin, Paine, Lo Espejo y El Bosque, donde habita un 13% de la población total de la región. El promedio de pobreza de estas comunas es de un 14,5%, superando en 3 puntos el promedio regional y estando prácticamente igual que el promedio Nacional, que es de un 14,4%. Las comunas de la Región Libertador Libertador Bernardo O’Higgins por las que pasa el servicio son son Mostazal, Graneros, y Rancagua. Tanto en la Región Metropolitana como en la O’Higgins, O’Higgins, la tasa de desempleo es muy similar al promedio nacional, con un 6,4 y 6,3%, 6,3% , respectivamente. Además, en relación a la cantidad de m2 m 2 de área verde por persona, se encuentran bastantes diferencias dentro de una misma región, teniendo por ejemplo en la comuna de Paine un promedio de 0.8 m 2 de área

verde versus un promedio de 4,7 m 2 en Estación Central, o por ejemplo en Rancagua el número asciende a 5,7 m2. En cuanto al pilar Medioambiente y Ciudad, de las 10 comunas que componen las áreas de influencia directa de Metrotren, la que posee menor puntaje en el ICVU es Pedro Aguirre Cerda con 33,5 (y donde resulta impactante el puntaje de 3,2 en Conectividad, muy inferior al 46,2 nacional) y la que posee mayor puntaje es Mostazal con 3,7.

7.2  Servicio Terrasur Las comunas y Estaciones que atraviesa Terrasur son las siguientes: Cuadro n.° 8.2.1: Comunas y Estaciones  Estaciones  Terrasur

Santiago - Chillán

Comuna

Estaciones

Estación Central

Alameda

San Bernardo

San Bernardo

Rancagua

Rancagua

San Fernando

San Fernando

Curicó

Curicó

Molina Talca

Molina Talca

San Javier

San Javier

Linares

Linares

Parral

Parral

San Carlos

San Carlos

Chillán

Chillán

Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia.

 

130

 

Cuadro N° 8.2.2: Indicadores Indicadores  

Población (1)

Social (2)

Niveles

Económico (3)

(4)

Medioambiente y Ciudad

(5)

(6) ICVU Total [0100]

(7) ICVU Conectividad [0-100]

ICVU Medioambiente [0-100]

Nº

Participación Porcentual

Población Pobre e Indigente

Resultados PSU [Promedio]

PIB [Millones de Pesos]

Tasa Desocupación [%]

Área Verde por Persona [M2]

Nacional

17.556.73 4

100%

14,4%

490

147.184.92 5

6,5%

4

47,8

46,2

58,9

Regional [XIII Metropolitana]

7.069.645

40,2%

11.5%

501

65.829.134

6,4%

3,4

-

-

-

Estación Central

107.335

1,5%

17,6%

507

-

San Bernardo

319.517

4,5%

18,8%

488

-

908.553

5,1%

10%

482

6.090.427

Comunal Áreas de Influencia Directa

Regional [VI Del Libertador Bdo. O’Higgins]

-

4,7

45,9

24,6

57,6

-

2,5

38,9

35,3

54,8

6,3%

2,7

-

-

-

Comunal Áreas de Rancagua Influencia San Fernando Directa Regional [VII del Maule]

254.189

28%

9%

503

-

-

5,7

48,1

58,6

57,9

0,9

49,6

51,5

61,0

74.738

8,2%

13,6%

514

-

-

1.031.622

5,8%

16,2%

481

3.919.525

6,5%

7,2

-

-

-

Curicó

144.422

14%

14,2%

512

-

-

3,7

46,3

57,8

40,6

Molina

43.129

4,2%

13,5%

475

-

-

1,8

-

-

-

Talca

253.742

25%

17,5%

503

-

-

2

52,8

55,5

61,8

San Javier

41.086

4,0%

17,3%

471

-

-

0

-

-

-

Linares

92.041

8,9%

20,6%

507

-

-

3,6

46,2

55,4

56,8

Comunal

Áreas de Influencia Directa

 

131

 

Parral

37.525

3,6%

18,3%

497

-

-

87,5

-

-

-

2.074.094

11,8%

21,5%

486

9.662.640

7,9%

5

-

-

-

San Carlos

51.406

2%

22,3%

481

-

-

2,1

46,8

50,5

38,4

Chillán

179.368

9%

17,70%

503

-

-

1,6

49,0

65,2

49,6

Regional [VIII Del Bío Bío] Comunal Áreas de Influencia Directa

 

132

 

Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia

Terrasur impacta en cuatro regiones, Metropolitana, Libertador Bernardo O Higgins, Maule, y Biobío, contemplando un total de 12 comunas servidas. Del análisis comparado de indicadores comunales y regionales, con la realidad nacional en cuanto al pilar Social, se tiene que las cuatro regiones suman cerca del 68% total nacional. En esta realidad, la Región Metropolitana y la VIII, suman la mayor cantidad de participación porcentual de habitantes; 40 y 12%, respectivamente. respectivamente. En relación a pobreza e indigencia, Rancagua presenta el menor puntaje en esta materia, por debajo del puntaje nacional de 14%, con 5 puntos porcentuales por debajo. Con respecto al pilar Económico, el PIB de la Región Metropolitana es cercano a los 44,7%, en cambio, el de la Sexta, Séptima, y Octava Regiones están entre 2,7% y 4,14%, correspondiente correspondiente a la región del Maule y de O’Higgins respectivamente. Al mismo tiempo, la tasa de desocupación de la VIII y IX Regiones exceden el total nacional, mostrando un 7,9 y 7,4%, respectivamente. respectivamente. En cuanto a indicadores de área verde por habitante y calidad de vida urbana, se observa que la comuna de Parral presenta un alto ICVU, lo que se puede explicar por la estrecha relación con la actividad agrícola o silvoagropecuaria.

 

133

 

7.3  Servicio Buscarril Talca-Constitución Cuadro n.° 8.3.1: Indicadores Indicadores   Población (1)

Social (2) 

Económico (3) 

(4) 

Medioambiente Y Ciudad (5) 

(6) 

(7) 

Participación Porcentual

Población Pobre e Indigente [%]

Resultados PSU [Promedio]

PIB (Millones De Pesos]

Niveles N.º

Área Tasa Verde Desocupa por ción (%) Persona [M2]

ICVU Total [0100]

ICVU Conectivida d [0-100]

ICVU Medioambiente

[0-100]

Nacional

17.556.734

100%

14,4%

490

147.184.925

6,5%

4

47,8

46,2

58,9

Regional [VII del Maule]

1.031.622

5,8%

16,2%

481

3.919.525

6,5%

7,2

-

-

-

253.742

24,6%

17,5%

503

-

-

2

52,8

55,5

61,8

22.391

2,2%

17,3%

474

-

-

0,9

-

-

-

9.429

0,9%

9%

489

-

-

-

-

-

-

55.778

5,4%

17%

507

-

-

0,5

-

-

-

Comunal Talca Áreas de Maule Influenci a Directa Pencahue Constitución

Nómina de Indicadores 1

Proyección de población a junio 2013 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Estadísticas, INE.

2

Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.

3

Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores.

4

PIB total. Banco Central.

5

Boletín Trimestre junio - agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional.

6

Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009.

7

Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.

 

134

 

Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia El servicio Buscarril Talca –Constitución  –Constitución abarca 4 comunas de influencia directa, ubicadas en la Región del Maule. Estas comunas son Talca, Maule, Pencahue y Constitución, que representan el 33,1% de la población total de la región. Sobre el pilar Social, en tres de las cuatro comunas la pobreza alcanza un 17%, y en Pencahue este porcentaje es del 9,4, diferenciándose bastante del nivel nacional de que es del 14%. Los puntajes de la Prueba de Selección Universitaria (PSU) de 2012 no muestran grandes diferencias entre las 4 comunas, obteniendo Talca 503 puntos, Maule 474, Pencahue P encahue 489 y Constitución 507 puntos. Bajo el Pilar Económico, el Producto Interno Bruto de la Región del Maule representa un 2,7% del PIB Nacional. Además, su tasa de desocupación es igual a la del promedio del país, con un 6,5%. 6 ,5%. Los indicadores de Medioambiente y Ciudad reflejan que es la región que posee mayor cantidad a nivel nacional de m2 de áreas verdes por persona, con un promedio de 7,2, muy por sobre el índice del país que es de 4. Sólo existe información de Talca respecto al Índice de Calidad de Vida Urbana, ya que este estudio se realizó en comunas por sobre 50.000 habitantes y de Constitución la información no está publicada. La comuna de Talca posee todos sus índices por sobre el puntaje nacional, obteniendo en Conectividad un puntaje de 5,5, Medioambiente 61,8 e ICVU total de 52,8. Los promedios nacionales son de 46,2; 58,9 y 47,8, respectivamente. respectivamente.

 

135

 

8  Temas Relevantes Gracias al Encuentro Local de Sostenibilidad realizado en 2015, en donde se generaron diálogos que nos permitieron identificar todos los temas relevantes para la empresa, logramos sistematizar dieciséis asuntos clave para la gestión sostenible de Tren Central, los cuales detallamos a continuación: Cuadro n.° 9.1: Temas Relevantes Tren Central  Central  N.° N.°  

Tema Relevante  Relevante 

Aporte Tren Central  Central 

1.

Derechos y Prácticas Laborales

Protección de derechos y prácticas laborales, fortalecimiento de la comunicación interna entre trabajadores filiales y matriz. Disposición de información que dé cuenta del funcionamiento probo

2.

3.

Gobernanza y Transparencia Corporativa

Inclusión de las Comunidades

y calidad de servicio de la empresa. Es esencial enfocarse en mejorar la imagen de la Tren Central, aumentar la confianza y promover el diálogo. Es necesario fortalecer la asociación con otros organismos (Ministerios, Municipios, etc.). Se refiere al establecimiento de espacios de escucha y de entrega de respuestas a la comunidad, generando compromisos con ella. Desarrollo de reuniones abiertas para establecer mejoras y creación de nuevos proyectos. Desarrollo y rescate patrimonial del bien mueble e inmueble de Grupo EFE, según memoria histórica, en uso o desuso. Revertir focos

4.

5.

6.

Gestión del Patrimonio

Integración Modal de Transporte

Se refiere a la integración modal y tarifaria del servicio de pasajeros con otros medios de transporte dispuestos en los centros urbanos. También, con medios de acercamiento: buses, bicicleta, etc. Importancia vital para usuarios.

Satisfacción Usuario

Mejora del servicio y de la cadena de proveedores. Reducción de tiempos de viaje y aumento de la frecuencia. Mejorar las condiciones de los vagones con el fin de dar mayor calidad y dignidad a los usuarios.

7. Aporte a la Economía y Desarrollo Local

8.

de inseguridad recuperando y utilizando los espacios para el desarrollo de actividades culturales. Se explicita la necesidad de generar alianzas con GORE, Monumentos Nacionales, entre otros.

Impacto Socioambiental en Comunidades

Impacto de las operaciones en las comunidades aledañas, poniendo énfasis en temas tales como: accidentes, basura, residuos, emisiones, ruidos y manejo de los cruces ferroviarios. Es clave velar por las zonas aisladas y personas con dificultades de traslado (Ejemplo: adultos mayores).

 

136

 

N.° N.°  

Tema Relevante  Relevante 

Aporte Tren Central  Central 

Innovación

Apunta preferentemente al desarrollo de mejoras en la operación con los usuarios. Por ejemplo, instalaciones tecnológicas con información de servicios pensadas en el cliente.

10.

Descentralización y Extensión

Apunta a la promoción de mayor autonomía por parte de la filial y de la extensión del servicio de transporte, tanto de carga como de pasajeros, hacia regiones donde modo ferroviario fue trascendental anteriormente.

11.

Inclusión de Colaboradores con Capacidades Diferentes

Respeto por la diversidad, en general, en relación a los colaboradores de la filial. Tarifas diferenciadas (adultos mayores, escolares), estabilidad de precios, ofertas y promociones.

12.

Acondicionamiento Espacial para Capacidades Diferentes

Desarrollo de mejoras de estaciones, vagones y medios de comunicación que faciliten la integración de usuarios con capacidades diferentes.

13.

Conectividad Vial

9.

Perfeccionamiento de la infraestructura y trazado, promoviendo la conectividad vial y peatonal.

14.

Seguridad

Protección de la infraestructura, vías y cruces, por medio de los cierres perimetrales que incorporen valor al paisaje urbano. Mejoras en iluminación y entorno para prevenir focos de delincuencia.

15.

Alineamiento con SEP

Alineamiento con SEP en estrategia y planes integrados de desarrollo.

Disponer de información al alcance de la comunidad y clientes a Gestión de Información

16.

través de diversos medios de comunicación, a nivel corporativo, como datos para la mejora del servicio y mejor aprovechamiento por parte de la comunidad. Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración Propia.

 

137

 

9  Matriz de Materialidad de Temas Relevantes La Matriz de Materialidad de Temas Relevantes se construye en base a la priorización que se realiza, tanto por los Grupos de Interés, (autoridades, colaboradores y comunidad en general), como por la empresa (Comité de Trabajo para la Sostenibilidad Tren Central) respecto al nivel de importancia de cada uno de los asuntos que que surgieron desde desde entrevistas a distintos actores relacionados con con los pilares pilares de sostenibilidad de Grupo EFE, pasando luego por el 1er Encuentro Nacional de Sostenibilidad y Valor Compartido, hasta los nuevos asuntos que se levantaron en las diversas reunio reuniones nes correspondientes al Encuentro Local de Sostenibilidad de Tren Central desarrollado en Talca y Santiago. Finalmente, toda la progresión anterior es validada por el CES. La valoración de relevancia de cada tema se sistematiza en 3 niveles; bajo (1), medio (2) y alto (3), los cuáles se introducen a una matriz que cuenta con dos ejes: :: Valoración  Valoración de los Grupos de Interés.   Vertical   Horizontal : Valoración : Valoración de la Empresa.

 

Los temas seleccionados como más relevantes, surgen de la intersección de las valoraciones más altas de cada eje y se han posicionado posicionado como los focos de trabajo del Plan de Acción de Tren Central. Figura n.° 10.1: Matriz de Materialidad de Temas Relevantes Tren Central.  Central. 

Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia.

 

138

 

A continuación, se nominan los temas que se consignan como los más relevantes  relevantes  en el proceso de construcción de la matriz de materialidad. Se priorizan todos aquellos temas ubicados a la derecha de la diagonal de la matriz que consignan pares ordenados con valoraciones superiores al nivel medio. Se adjunta la lista de cada uno de los catorce temas relevantes priorizados y ordenados según su nivel de relevancia: Cuadro n.° 10.1: Temas Relevantes priorizados por Grupos de Interés y Empresa.  Empresa. 

N.°

Priorización

1.

Acondicionamiento espacial para capacidades diferentes.

2.

Gestión de la información.

3.

Inclusión de las comunidades.

4.

Satisfacción usuario.

5.

Seguridad.

6.

Conectividad vial.

7.

Integración modal.

8.

Derechos y prácticas laborales.

9.

Gestión patrimonio.

10.

Impacto socio-ambiental en comunidades.

11.

Gobernanza y transparencia corporativa.

12.

Descentralización y extensión.

13.

Innovación.

14.

Inclusión. Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración Propia.

 

139

 

10  Plan de Acción de Sostenibilidad 10.1 Nuevas Acciones y Proyectos priorizados Según los temas relevantes prioritarios para Tren Central, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de la filial, diseña y acuerda realizar las siguientes acciones y/o proyectos durante 2016. En el cuadro siguiente se adjunta la nómina en relación a Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de V Valor alor Compartido. Es importante destacar que cada acción o proyecto puede pertenecer o aplicar a más de un pilar de Sostenibilidad o Ámbito de Valor Compartido. Lo que se expone en el siguiente cuadro es la aproximación principal:

Cuadro n.° 11.1.1: Acciones y Proyectos según Pilar de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido.  Compartido.  N°

Pilar De Sostenibilidad

Ámbito de Valor Compartido

1

Medioambiente y Ciudad

Protección al Medioambiente

Tema Relevante  Impacto socio ambiental en comunidades 

Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia.

Acciones y Proyectos Limpiamos juntos nuestro entorno.

10.2 Línea base de Iniciativas La línea base de iniciativas ya realizadas por Tren Central cubre básicamente el pilar Social de Sostenibilidad, según se muestra a continuación. Cuadro n.°11.2.1: Línea de base de iniciativas en Gobernanza  Gobernanza  Pilar

Gobernanza

Aspecto

Iniciativas - Proyectos

Gobierno Corporativo

S/I

Ética y Transparencia

S/I

Participación de Grupos de Interés

S/I

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro n.°11.2.2: Línea de base de iniciativas en Economía Local  Local 

 

140

 

Pilar

Económico

Aspecto

Iniciativas - Proyectos  Proyectos 

Inversión en Comunidades

S/I

Contrataciones Locales

S/I

Impacto de la Inversión en Infraestructura y Servicios

S/I

Adquisición a Prácticas justas de operación: Uso de órdenes de compra con proveedores; Proveedores Locales pagos a 30 días plazo máximo; pagos a través de transferencia electrónica. Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia.

Cuadro n.°11.2.3: Línea de base de iniciativas en Social Pilar

Aspecto

INICIATIVAS - PROYECTOS  PROYECTOS 

Prácticas Laborales

S/I

Derechos Humanos

S/I

Responsabilidad sobre servicios y clientes

Oficina de Atención al Cliente: Plazos de respuesta a solicitudes; diversificación de medios para ingresar solicitudes; instauración de canal de denuncias.

Social

Acciones de apoyo a la comunidad afectada por Proyecto Alameda Nos y Rancagua (Reuniones con empresarios, autoridades, municipios para la búsqueda de soluciones paliativas - servicios especiales, ajustes de itinerario).

Sociedad y Comunidad

Patrimonio y espacios culturales: Búsqueda de proyecto en la Estación Central como ícono del patrimonio ferroviario de Chile. Proyecto Buscarril Turístico: Operado por Tren Central en coordinación con SERNATUR y la Asociación gremial El Ramal. Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia.

Cuadro n.°11.2.3: Línea de base de iniciativas en Medioambiente y Ciudad  Ciudad  Pilar   Pilar

Aspecto   Aspecto

Iniciativas - Proyectos  Proyectos 

Medioambiente y Ciudad

Medioambiente

S/I

Consumo de Energía

S/I

 

141

 

Pilar   Pilar

Aspecto   Aspecto

Iniciativas - Proyectos  Proyectos 

Impacto En La Biodiversidad

S/I

Emisiones

S/I

Residuos

S/I

Infraestructura sin Uso

S/I

Desarrollo Urbano

S/I . Fuente: Elaboración propia.

Comentarios de Iniciativas por Pilar de Sostenibilidad  

Gobernanza: No se registran acciones en relación a este pilar.

 

Económico: Sólo se registra una acción en relación a este Pilar, la cual, se vincula al aspecto “Adquisición a proveedores locales” y dice relación con el “uso de órdenes de compra con proveedores; pagos a 30 días plazo máximo; a través de transferencia electrónica o retiro en oficinas de de Tren Central, coordinado con el proveedor”.  proveedor”. 

 

Social: Cuatro son las acciones que se registran en relación a este pilar, de las cuales una se vincula

al aspecto Responsabilidad en Clientes y Servicios , siendo la Oficina de Atención al Cliente que cuenta con plazos de respuesta a solicitudes, diversificación de medios para ingresar solicitudes e instauración de canal de denuncia.  denuncia.  En relación al aspecto “Sociedad y Comunidad” aparecen tres ítems, los cuales son: Acciones de apoyo a la comunidad afectada por Proyecto Alameda Nos y Rancagua (Reuniones con empresarios, autoridades, municipios para la búsqueda de soluciones paliativas - servicios especiales, ajustes de itinerario); Patrimonio y espacios culturales: Búsqueda de proyecto en la Estación Central como ícono del patrimonio ferroviario de Chile; Proyecto Buscarril Turístico: Operado por Tren Central en coordinación con SERNATUR y la Asociación gremial El Ramal.

10.3 Fichas de Acciones y Proyectos En base a la nómina de acciones y/o proyectos presentada, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad realiza fichas de perfil de la iniciativa a seguir:

Proyecto 1: Limpiamos juntos nuestro entorno.  entorno. 

 

142

 

Ficha Acciones y Proyectos 2016 20. 20.   Tema relevante

Impacto socioambiental

21. 21.   Objetivo general

Generar un plan sistemático de compromiso ambiental que involucre a los trabajadores de la empresa, a las organizaciones sociales y autoridades comunales relacionadas con la estación ferroviaria.

22. 22.   Objetivos específicos

1.  1.  Desarrollar acciones participativas que involucren a las autoridades y comunidad en general con Tren Central, contribuyendo a la habitabilidad de los entornos. Generando espacios de confluencia y compromiso ambiental.

2. 2.   Crear espíritu de pertenencia de los trabajadores con la empresa, convocando participación y voluntariado ambiental.

3. 3. Aportar  Aportar en seguridad, higiene y calidad de servicio a los usuarios y comunidad aledaña a zona a intervenir. Mejorando condiciones y entorno.

1. 1.   Nombre de acción/proyecto

Limpiamos juntos nuestro ambiente y entorno para hacerlo más seguro, agradable y amigable con el medio ambiente.

2. 2.   Pilar (o principio) de Sostenibilidad

Medio Ambiente y Ciudad.

3. 3.   Ámbito de Valor Compartido

Protección al Medioambiente.

4. 4.   Descripción iniciativa

5.  5.  Actividades

6.  Duración 6. 

7.  Presupuesto 7. 

-  Levantamiento de condición de Generar el contacto y construir redes de participación con autoridades y comunidades locales, generando un esfuerzo conjunto, empresa y comunidad, en el mantenimiento de estaciones y su entorno. Todo esto con el objetivo objetivo de mantener la limpieza, iluminación y seguridad, en aquellos lugares donde existe operación regular de Tren Central.

estación (Rancagua).

a

intervenir

-  Implementación de punto limpio en Estación Rancagua. -  Difusión interna y externa Desde septiembre de (comunidad) sobre el cuidado 2016 hasta febrero de del medio ambiente y la 2017. existencia del punto limpio. -  Iluminar faja vía hacia hogar ferroviario y cruce peatonal. -  Formar equipo de voluntariado interno en Tren Central.

$21.000.000

-  Instauración del día de cuidado ambiental Tren Central. -  Creación de una mesa de trabajo para el desarrollo de un plan conjunto de acciones.

8. 8.   Equipo responsable

9.  9.  Aliados internos

10. 10.   Grupo de Interés 11. 11.   Dedicación en identificado h/p

 

143

 

-  Usuarios de trenes.

Comunicaciones Tren Central.

-  Usuarios de Hogar Rancagua. -  Encargados de hogar. Gerencia de Mantenimiento y -  Vecinos de Proyectos. 16 horas / persona al estación mes. Área de Seguridad y Salud en el Intervenida. Trabajo SST. -  Mutualidad. -  Organismos sociales (municipio, ONGs).

12. 12.   Impacto o riesgo al cual Seguridad del entorno para nuestros usuarios y comunidad aledaña. responde 13. 13.   Resultados esperados

14.  14.  N° estimado de beneficiados

15. 15.   Indicadores de seguimiento

16. 16.   Indicador de logro

Una visita mensual inspectiva.

Registro de visita mensual.

Implementación de Punto Limpio.

Compra e instalación de Punto Limpio.

-  Convocar participación de trabajadores de Tren Todos los trabajadores de Tren Difusión (folletería) Central. Central. 6.000 folletos. -  Implementar punto Vecinos directos de estación.

Entrega de 100% folletería entregada.

limpio logrando relación de compromiso de Pasajeros y usuarios de Tren. municipio. -  Mejoras en la sensación de seguridad de los Aproximadamente: 4500 p. usuarios y vecinos de la estación.

Iluminación faja vía.

100% al instalar iluminación desde salida nave estación hasta hogar.

Voluntariado Tren Central.

10 personas inscritas.

Día cuidado ambiental Tren Central.

Firma de Protocolo Interno.

Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia

10.4 Presupuesto del Plan de Acción Según los proyectos que consideran presupuesto para su implementación durante el año 2016, 2016 , el consolidado presupuestario presupuestario del Plan de Acción para Tren Central es de: Cuadro n.° 8.4.1: Presupuesto consolidado de proyectos Plan de Acción 2016.  2016.  Pilar

Ámbito

Proyecto

Presupuesto

 

144

 

Medioambiente y Ciudad.

Protección al

Juntos limpiamos

Medioambiente.

nuestro entorno.

TOTAL PRESUPUESTO 2016  2016 

Fuente: Elaboración Fuente:  Elaboración propia 

$21.000.000 $21.000.000

 

145

 

SECCION 6: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD FERROCARRILES DEL SUR 1  Palabras del Presidente del Directorio Pensar una empresa sin incorporar en sus políticas al entorno en el que desarrolla su quehacer diario, indudablemente es hipotecar su futuro como tal. Hoy, cuando las comunidades están empoderadas y se presentan activa ante los diferentes temas sociales, las empresas deben ver en ello una oportunidad para crear, desarrollar y mantener relaciones con su entorno. De esta manera, si una organización quiere mirar al futuro debe ir más allá de su reputación, debe concentrar parte de sus esfuerzos en comprender los cambios sociales, las necesidades y las formas en que las comunidades se plantean. Sólo incorporando y conociendo a su entorno, las empresas están en condiciones de detectar riesgos y anticipar los conflictos, lo que traerá como resultado que desarrolle su actividad y proyectos de forma exitosa.

Alejandro Tudela Román Presidente del Directorio de FESUR

 

146

 

2  Palabras del Gerente General Estamos conscientes que nuestra compañía es un actor social más en el entorno en que se desenvuelve, y que ello conlleva una responsabilidad y desafío permanente que nos exige incorporar y convivir con otros actores. Las comunidades y el entorno en general están en constante cambio. Sus necesidades, aspiraciones y realidades son dinámicas. Por lo tanto, esto nos exige evaluar constantemente constantemente nuestras maneras de hacer empresa y de relacionarnos con nuestro entorno. Bajo esta mirada no sólo podremos alcanzar los objetivos que nos proponemos como compañía, sino también se logrará establecer una convivencia verdadera con un entorno que nos exige que seamos más m ás que una empresa, que seamos un aporte al desarrollo social.

Nelson Hernández Roldán Gerente General de FESUR

3  ¿Quiénes somos? Somos Ferrocarriles del Sur, FESUR, una de las filiales de la Empresa de los Ferrocarriles del Estado, agrupadas en Grupo EFE. Iniciamos nuestra gestión el 1 de mayo de 2008 con el mandato de administrar los trenes de pasajeros en el sur del país.

 

147

 

En la región del Biobío, B iobío, tenemos a cargo nuestro el B Biotrén, iotrén, presente en 6 comunas del Gran Concepción, y también, Corto Laja, tren que presta servicio entre Talcahuano y Laja dando su conectividad a una importante zona rural ubicada entre Hualqui y San Rosendo. Más al sur del país, en La Araucanía, administramos el tren Victoria-Temuco, que recorre estas dos comunas prestando servicios a una población asentada en los sectores de Púa, Perquenco, la comuna de Lautaro y otras. A partir del segundo semestre de 2014, como FESUR, nos hemos hecho cargo de la infraestructura, tráfico y seguridad desde Chillán hasta Puerto Montt.

3.1  Visión y Misión A continuación, presentamos la Visión y Misión Institucional de Ferrocarriles del Sur, FESUR, a través de la cual, queremos queremos a proyectar hacia nuestro entorno social, social, físico y territorial nuestra aspiración, quehacer y meta como empresa de mandato público:

Nuestra visión: “Queremos ser una empresa sustentable, social, ambiental y económica,  económica,  reconocida por la utilización de energías amigables con el medio ambiente,  posicionando el modo ferroviario ferroviario como un eje eje estructurante estructurante en el sistema de transporte de pasajeros donde desarrollemos nuestros servicios”. servicios”.  

Nuestra Misión: “Focalizar los esfuerzos en satisfacer las necesidades de transporte ferroviario de pasajeros,  pasajeros,  brindando un servicio de calidad a nuestros usuarios”. usuarios”.  

4  Nuestra Cadena de Valor Tal como fue mencionado en el primer capítulo de la Política de Sostenibilidad, en el capítulo 5; identificamos la cadena de valor de la empresa, por medio del levantamiento de los procesos primarios u operacionales y secundarios o de apoyo. Asimismo, para cada uno de los procesos primeros reconocemos los grupos de interés, impactos y riesgos asociados a ellos. Para facilitar su lectura, a continuación, incorporamos un esquema gráfico de ella: Figura N° 2.1: Cadena 2.1: Cadena de Valor FESUR

   

4.1  ¿Qué entendemos por procesos secundarios?

148

Por procesos secundarios, de soporte o apoyo, entendemos aquellas etapas dentro de la cadena de valor, que permiten llevar adelante y de manera continua los procesos primarios, servicio u operación. En FESUR identificamos los siguientes procesos secundarios:

Cuadro N°2.1: Procesos secundarios de la Cadena de Valor.

N°

PROCESOS SECUNDARIOS

1

Gestión Comercial

2

Gestión de Comunicaciones

3

Gestión Financiera

4

Gestión y Desarrollo de Personas

5

Seguridad y Salud Ocupacional y Medio Ambiente

8

Tecnologías de la información Fuente: Elaboración propia. 

 

149

 

4.2  ¿Qué entendemos por procesos primarios? Por procesos primarios, de servicio u operación, o peración, entendemos aquellas etapas dentro de la Cadena de Valor que constituyen el corazón del negocio e intervienen directamen directamente te en la creación de valor. En FESUR identificamos los siguientes procesos primarios: Cuadro N°2.2: Procesos primarios Cadena de Valor N°

PROCESOS PRIMARIOS

1

Generación de Proyectos

2

Suministro y Mantención de Infraestructura y Material Rodante

4

Tráfico, Sistemas y Peajes

5

Gestión del Marketing y Fidelización

6

Venta y Post Venta Fuente: Elaboración propia. 

Mediante la identificación de los procesos primarios de nuestra cadena de valor, levantamos nuestras partes interesadas o grupos de interés, impactos, riesgos y área de influencia para la gestión de la sostenibilidad de FESUR.

5  Grupos de Interés

Una vez que levantamos los procesos primarios de la cadena de valor, identificamos los Grupos de Interés asociadas a cada uno de estos procesos, teniendo en cuenta que, por grupos de interés, entendemos a los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de operar y hacer las cosas. Al mismo tiempo, según el segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP hemos mapeado y priorizado nuestras Grupos de Interés, para luego, clasificarlas en cada proceso primario de la cadena, de acuerdo al tipo de relación y su grado de influencia entre la empresa y dicho grupo de interés. De esta manera, se trabajó en base a tres tipologías estratégicas que responden al tipo de relación entre la empresa y sus Grupos de Interés. Para ello se elaboró una matriz que identificó tres categorías de relacionamiento según las variables de Impacto y Relevancia: recíproca, monitoreable y desequilibrada. Los Grupos de Interés identificadas, según proceso primario y tipo de relación son las siguientes: Cuadro N° 3.1: Grupos de Interés según proceso primario PROCESO PRIMARIO

TIPO DE RELACIÓN

RECÍPROCA

 

GRUPOS DE INTERÉS

Autoridades: Alcaldes de las Autoridades: Alcaldes comunas de las regiones VIII, IX y

150

 

X; parlamentarios de las regiones GENERACIÓN DE PROYECTOS

DESEQUILIBRADA

RECÍPROCA SUMINISTRO Y MANTENCIÓN DE INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTU RA Y MATERIAL RODANTE

VIII, IX y X. Comunidad interna: interna: Colaboradores FESUR, Gerencia General y de Administración y Finanza de Grupo EFE Organismos públicos: SEP, públicos: SEP, Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones. Accionistas: SEP Accionistas:  SEP Proveedores: Empresas Proveedores:  Empresas de estudios de impacto medio ambiental.   ambiental. Autoridades: Alcaldes de las comunas de las regiones VIII, IX y X; parlamentarios de las regiones VIII, IX y X.  X.  Comunidad interna: Colaboradores FESUR, Gerencia General y de Administración y Finanza de Grupo EFE, Sindicatos.  Sindicatos.   Accionistas: SEP SEP   Organismos públicos: Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones, SEREMI de Salud y Medio Ambiente.  Ambiente.   Clientes: Pasajeros Clientes:  Pasajeros y usuarios de

MONITOREABLE

DESEQUIIBRADA

RECÍPROCA TRÁFICO, SISTEMAS Y PEAJES.

MONITOREABLE

 

servicios  servicios  Comunidades aledañas Proveedores: KAFF, RENFER, Proveedores en general, CPIF.  CPIF.  Servicios de seguridad o emergencia: Carabineros. emergencia:  Carabineros.   Autoridades: Alcaldes Autoridades:  Alcaldes de las comunas de las regiones VIII, IX y X; parlamentarios de las regiones VIII, IX y X. Organismos públicos: Ministerio públicos: Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones, SEREMI de Salud, Medio Ambiente y Educación. Comunidad interna: Sindicatos. interna: Sindicatos. Proveedores y Empresas pares:  pares:   Movilización privada, colectiveros. Comunidad: Juntas Comunidad:  Juntas de Vecinos, establecimientos educacionales, hospitales. Clientes:: Pasajeros y usuarios Clientes FESUR, Porteadores.

151

 

DESEQUIIBRADA

RECÍPROCA GESTIÓN DEL MARKETING Y FIDELIZACIÓN

MONITOREABLE

DESEQUIIBRADA

VENTA Y POST VENTA

RECÍPROCA

Servicios de seguridad o emergencia: Bomberos, emergencia:  Bomberos, Carabineros.   Carabineros. Autoridades: Alcaldes Autoridades:  Alcaldes de las comunas de las regiones VIII, IX y X; parlamentarios de las regiones VIII, IX y X. Comunidad interna: interna: Gerencia Comercial FESUR. Clientes: Pasajeros Clientes:  Pasajeros y usuarios de servicios. Comunidades: comunidad Comunidades:  comunidad en general. Medios de Comunicación: Prensa Comunicación:  Prensa VIII, IX y X región. Proveedores:: Empresas Proveedores Publicitarias   Publicitarias Autoridades: Alcaldes Autoridades:  Alcaldes de las comunas de las regiones VIII, IX y X; parlamentarios de las regiones VIII, IX y X. Clientes: Pasajeros, Clientes:  Pasajeros, consumidores. Comunidad interna: interna: Sindicatos, Gerencias Comercial y de Finanzas, FESUR.

MONITOREABLE

Medios de Comunicación: Radio Comunicación:  Radio Bío Bío, Radio La Estrella.  Estrella.  

DESEQUIIBRADA

Organismos fiscalizadores:  fiscalizadores:  SERNAC.

Fuente: Elaboración propia.

 

6  Impactos Luego de levantar los impactos por cada proceso primario de la cadena de valor, los clasificamos de acuerdo a su carácter positivo o negativo, así como por su efecto en los pilares de sostenibilidad que sustentan la Política (Gobernanza, Social, Económico, y Medio Ambiente y Ciudad). Esta clasificación la exponemos a continuación: Cuadro N°4.1: Impactos Positivos en Procesos Primarios Cadena de Valor  Valor   PROCESO PRIMARIO GENERACIÓN DE PROYECTOS

IMPACTOS POSITIVOS GOBERNANZA - Mejora en la reputación y confiabilidad.

SOCIAL

ECONÓMICO

-

-

MEDIOAMBIENTE/ CIUDAD -

 

152

 

IMPACTOS POSITIVOS PROCESO PRIMARIO

GOBERNANZA

SUMINISTRO Y MANTENCIÓN DE INFRAESTRUCTURA Y MATERIAL RODANTE

- Mejora en la reputación e imagen. - Mayor confianza en servicio.

TRÁFICO, SISTEMAS Y PEAJES

-

GESTIÓN DEL MARKETING Y FIDELIZACIÓN

VENTA Y POST VENTA

- Mejoras en el posicionamiento de la empresa (reputación y prestigio) - Aumento de la confianza.

ECONÓMICO

MEDIOAMBIENTE/ CIUDAD

- Mejor desempeño y rendimiento - Aumento de vida útil de carreteras. - Descongestión de carreteras.

- Aumento de la eficiencia energética. - Incremento de la seguridad para cargas peligrosas.

- Integración modal entre Biobus y colectivo.

-

SOCIAL - Brindar un servicio con más seguridad y comodidad - Mayor puntualidad en servicio - Menor accidentabilidad. - Brindar servicios más seguros. - Mejores relaciones laborales entre áreas de interés.

- Incentivos que -

- Incentivos a los pasajeros, incrementando la afluencia.

incrementen afluencia de la pasajeros. - Contribución a la integración modal entre bicicleta, bus y colectivo. - Creación de espacios comerciales.

Fuente: Elaboración propia.

 

-

-

Cuadro N° 4.2: Impactos Negativos en Procesos Primarios Cadena de Valor IMPACTOS NEGATIVOS PROCESO PRIMARIO CADENA DE VALOR FESUR

GOBERNANZA

GENERACIÓN DE PROYECTOS

- Cuestionamientos que afecten la reputación de la empresa por el no cumplimiento de proyectos. 

MEDIOAMBIENTE/ SOCIAL

ECONÓMICO CIUDAD

-

-

-

- Continuar con el uso de trenes diésel

SUMINISTRO DE Y MANTENCIÓN INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTU RA Y MATERIAL RODANTE

- Focos de delincuencia en sitios abandonados. - Incremento de la inseguridad de los pasajeros.

- Pérdidas económicas por deterioro de los inmuebles. - Ocupación indebida de inmuebles.

- Contaminación por uso de trenes menos modernos. - Eventual generación de residuos, sin tratamiento. - Posibles focos de incendios.

 

153

 

TRÁFICO, SISTEMAS Y PEAJES

GESTIÓN DEL MARKETING Y FIDELIZACIÓN

- Accidentes en cruces

-

- Demora en los tiempos de viaje y atrasos en salidas. con impacto a peatones y/ vehículos.

-

- Generar exceptivas y no poder cumplirlas.

-

-

- Entrega de información errónea.

-

- Carencia de integración tarifaria a la red de transporte.

VENTA Y POST VENTA

-Reputación negativa.

-

- No contar con sitio web para brindar información oportuna.

-

-tarifario Cambios en el valor y error en la carga de tarjetas - Disminución de pasajeros. Fuente: Elaboración propia.

 

7  Entorno y Área de Influencia Para referirnos a nuestro entorno y área de influencia, hemos tomado en consideración, en forma

prioritaria, los espacios urbanos y rurales en los cuales se desarrollan nuestros proyectos actualmente. En este proceso clasificamos como área de influencia a los territorios terr itorios donde se generan impactos directos por nuestra gestión, tales como estaciones, cruces y comunidad aledaña a la faja vía. Para caracterizar las regiones y las comunas en las cuales operamos, se enumeran proyectos y las comunas relacionadas. Luego, se analizan indicadores descriptores del entorno y estado de situación social, económica, medioambiental y urbana de cada comuna. Asimismo, para cada pilar de sostenibilidad, se han elegido dos indicadores para caracterizar el área de influencia:

7.1  Servicio BioTren Las siguientes son las comunas y estaciones por las cuales Bio Tren atraviesa: Cuadro N° 6.1.1: Comunas y estaciones  estaciones  BIOTREN  RAMAL L1: TALCAHUANO - HUALQUI COMUNAS TALCAHUANO

RAMAL L2 CONCEPCIÓN - CORONEL

ESTACIONES

COMUNAS

ESTACIONES

MERCADO

CONCEPCIÓN 

CONCEPCIÓN

ARENAL

JUAN PABLO II

 

154

 

HIGUERAS LOS CÓNDORES HUALPÉN CONCEPCIÓN

CHIGUAYANTE

HUALQUI

DIAGONAL BIOBÍO SAN PEDRO DE LA PAZ  

ALBORADA

U.T.F.S.M

COSTA MAR

LORENZO ARENAS

LOMAS COLORADAS

CONCEPCIÓN

CONAVICOOP

CHIGUAYANTE

ESCUADRÓN

PEDRO MEDINA

LOS CANELOS

MANQUIMÁVIDA

CORONEL 

LOS MOLLES

LEONERA

LOS CHIFLONES

HUALQUI

YOBILO

-

INTERMODAL CORONEL Fuente: Elaboración propia. 

 

155

 

Cuadro N° 6.1.2: Indicadores Indicadores   POBLACIÓN (1)

SOCIAL (2)

NIVELES

ECONÓMICO (3)

POBLACIÓN RESULTADO POBRE E PSU INDIGENTE [PROMEDIO] [%]

(4)

MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD

(5)

(6)

(7)

PIB (MILLONES DE PESOS)

TASA DESOCUPACIÓN [%]

ÁREA VERDE POR PERSONA [M2]

ICVU ICVU ICVU CONECTIVIDAD MEDIOAMBIENTE [0-100] [0-100] [0-100]

Nº 

PARTICIPACIÓN PORCENTUAL

NACIONAL

17.556.734

100%

14,4%

490

147.184.925

6,5%

4

47,8

46,2

58,9

REGIONAL (VIII DEL BIO BIO)

2.074.094

11,8%

21,5%

486

9.662.640

7,9%

5

-

-

-

Talcahuano

171.309

8%

19,5%

501

-

-

5

51,0

50,7

57,9

Hualpén

83.916

4%

19,9%

508

-

-

24,6

43,5

34,1

49,5

230.255

11,1%

21,5%

522

-

-

4,4

54,2

56,4

58,6

100.336

4,8%

18,7%

526

-

-

8,4

47,9

44,6

65,1

111.678

5,4%

23,1%

479

-

-

2

47,8

50,1

51,1

Chiguayante

132.613

6,4%

11,1%

513

-

-

2,3

48,8

44,1

61,8

Hualqui

23.211

1,1%

30,8%

473

-

-

0,2

-

-

-

COMUNAL

Concepción ÁREAS DE INFLUENCIA San Pedro de la Paz DIRECTA Coronel

Fuente: Elaboración propia. NÓMINA DE INDICADORES 1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002 ).Instituto Nacional de Estadísticas, INE. 2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social. 3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores. 4 PIB total. Banco Central 5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2 015. Instituto Nacional de E stadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional. 6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009 7

Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en C apitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.

 

156

 

Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia: Biotren tiene alcance en 7 comunas, todas ubicadas en la región del Biobío. Sus Áreas de Influencia Directa son Talcahuano, Hualpén, Concepción, San Pedro de la Paz, Coronel, Chiguayante y Hualqui; sectores que representan un 41% de la población total de la región. Respecto al Pilar Social, la región posee un 21,5% de personas que se encuentran en situación de pobreza, siendo las comunas con mayor índice Hualqui (30,8%) y Coronel (23,1%). La única comuna que se encuentra bajo el promedio nacional de pobreza es Chiguayante, que tiene un 11,1%. Relacionado a esto, en el Pilar Económico, la tasa de desocupación regional es de un 7,9% y el PIB de la Región del Maule representa el 6,6% del Producto Interno Bruto del país. En el área de Medioambiente y Ciudad, la comuna posee un promedio mayor de m2 de áreas verdes por habitante que el país con un promedio de 5m2, teniendo extremos tales como Hualpén, cuyo promedio es de 24,6m2 y Hualqui, que solo cuenta con 0,2 m2 de área verde por habitante. Todas las comunas, a excepción de Hualpén, poseen un promedio igual o superior que el nivel nacional respecto al Índice de Calidad Urbana.

7.2  Servicio Corto Laja Las comunas y estaciones abastecidas por el Servicio Corto Laja son las siguientes: Cuadro N° 6.2.1: Comunas y estaciones  estaciones  CORTO LAJA RAMAL TALCAHUANO - LAJA COMUNA

ESTACIONES MERCADO

TALCAHUANO

ARENAL HIGUERAS

HUALPÉN CONCEPCIÓN

U.T.F.S.M LORENZO ARENAS CONCEPCIÓN CHIGUAYANTE

CHIGUAYANTE

PEDRO MEDINA MANQUIMÁVIDA LEONERA HUALQUI

HUALQUI

QUILACOYA SAN MIGUEL UNIHUE

 

157

 

CORTO LAJA RAMAL TALCAHUANO - LAJA COMUNA

ESTACIONES VALLE CHANCO LOS ACACIOS TALCAMÁVIDA GOMERO

SAN ROSENDO

BUENURAQUI SAN ROSENDO

LAJA

LAJA Fuente: Elaboración propia. 

 

158

 

Cuadro N° 6.2.2: Indicadores Indicadores   Fuente: Elaboración propia.

POBLACIÓN

SOCIAL

(1)

NIVELES

(2)

ECONÓMICO (3)

(4)

MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD

(5)

(6)

RESULTADO S PSU [PROMEDIO] 

[MILLONES DE PESOS] 

TASA DESOCUPACIÓ N [%] 

ÁREA VERDE POR PERSON A [M2] 

Nº

PARTICIPACIÓ N PORCENTUAL

POBLACIÓ N POBRE E INDIGENTE (%)

NACIONAL

17.556.73 4

100%

14,4%

490

147.184.92 5

6,5%

REGIONAL (VIII DEL BIO BIO)

2.074.094

11,8%

21,5%

486

9.662.640

TALCAHUANO

171.309

8%

19,5%

501

HUALPÉN

83.916

4%

19,9%

CONCEPCIÓN

230.255

11%

CHIGUAYANT E

132.613

HUALQUI SAN ROSENDO LAJA

(7)

ICVU TOTA L

ICVU

4

47,8

46,2

58,9

7,9%

5

-

-

-

-

-

5

51,0

50,7

57,9

508

-

-

24,6

43,5

34,1

49,5

21,5%

522

-

-

4,4

54,2

56,4

58,6

6%

11,1%

513

-

-

2,3

48,8

44,1

61,8

23.211

1%

30,8%

473

-

-

0,2

-

-

-

3.454

0,2%

34,1%

494

-

-

s/i

-

-

-

20.045

1,0%

18,5%

496

-

-

0,8

-

-

-

PIB

CONECTIVIDA D [0-100]  [0-100] 

ICVU MEDIOAMBIENT E [0-100] 

COMUNAL

ÁREAS DE INFLUENCI A DIRECTA

NOMINA DE INDICADORES 1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002 ).Instituto Nacional de Estadísticas, INE. 2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social. 3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores. 4 PIB total. Banco Central 5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2 015. Instituto Nacional de E stadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional. 6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009

 

159

 

Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en C apitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la 7 Construcción.

 

160

 

Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia: Corto Laja es un servicio de Ferrocarriles del Sur que tiene un recorrido desde Talcahuano hasta Laja, pasando en total por 7 comunas de la VIII Región del Biobío. Estas comunas son Talcahuano, Hualpén, Concepción, Chiguayante, Hualqui, San Rosendo y Laja, las cuales suman el 32% de los habitantes de la región. De estas comunas, todas (menos Chiguayante) se encuentran por sobre el promedio de pobreza del país. Siendo San Rosendo la comuna con mayor porcentaje de población que se encuentra en situación de pobreza, con un 34,1%; más del doble del promedio nacional. Además, en cuanto a los puntajes de la Prueba de Selección Universitaria, el promedio regional se encuentra 4 puntos por debajo del nivel nacional de 490 puntos, donde Hualqui, San Rosendo y Laja aparecen con menos de 500 puntos en promedio. La región posee una tasa de desocupación de un 7,9%, que se relaciona directamente con los altos porcentajes de población que se encuentra en situación de pobreza. En elTalcahuano; Pilar de Medioambiente y Ciudad, los m2 de4,4; áreas verdes por 2,3; habitante de cada decon las comunas es: 5 Hualpén 24,6; Concepción Chiguayante Hualqui 0,2, yuna Laja 0.8 m2.

 

161

 

7.3  Servicio Victoria Temuco Las siguientes comunas y estaciones son atravesadas por el servicio Victoria Temuco:

Cuadro N° 6.3.1: Comunas y estaciones RAMAL VICTORIA - TEMUCO COMUNA

ESTACIONES VICTORIA

VICTORIA

PUA PERQUENCO

PERQUENCO

QUILLEM LAUTARO LAUTARO CENTRO

LAUTARO

PILLANLEBÚN TEMUCO

TEMUCO Fuente: Elaboración propia

 

162

 

Cuadro N° 6.3.2: Indicadores Indicadores  

POBLACIÓN

SOCIAL

(1)

(2)

NIVELES

ECONÓMICO

MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD

(3)

(4)

(5)

(6)

RESULTADO

PIB

TASA

ÁREA VERDE

[PROMEDIO] 

PSU

[MILLONES DE PESOS] 

(7)

Nº

PARTICIPACIÓN PORCENTUAL

POBLACIÓN POBRE E INDIGENTE [%] 

NACIONAL

17.556.734

100%

14,4%

490

147.184.925

6,5%

4

47,8

46,2

58,9

REGIONAL (IX DE LA ARAUCANIA)

994.380

5,6%

22,9%

474

3.077.269

7,4%

4,4

-

-

-

32.519

3%

23,9%

467

-

-

2,9

-

-

-

7.007

1%

20,4%

440

-

-

*

-

-

-

36.374

4%

29,1%

464

-

-

30,1

-

-

-

319.962

32%

17,7%

509

-

-

4

49,9

62,2

61,5

POR DESOCUPACIÓN  [%]  PERSONA [M2] 

ICVU TOTAL [0-100]

ICVI

ICVU

CONECTIVIDAD MEDIOAMBIENTE (0-100)  (0-100) 

COMUNAL Victoria ÁREAS DE Perquenco INFLUENCIA Lautaro DIRECTA Temuco

Fuente: Elaboración propia. NOMINA DE INDICADORES 1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002) Instituto Nacional de Estadísticas 2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social. 3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores 4 Producto Interno Bruto por región, anual (2014), precios corrientes. 5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional 6 Datos Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009 7

Índice de Calidad de Vida Urbano 2015, realizado en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.

 

163

 

Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia:

Este servicio tiene presencia en 4 comunas de la Región de la Araucanía; Victoria, Perquenco, Lautaro y Temuco, las cuales representan al 40% de la población total de la rregión. egión. La Araucanía posee un alto número de personas que que viven en condición de pobreza, el 22,9%. En Victoria, Perquenco y Lautaro, este porcentaje está por sobre el 20% y en Temuco es un poco menor, con un 17,7%. En materia de educación, en el año 2012 solo Temuco alcanzó un puntaje mayor al nivel regional, promediando 509 puntos. Las otras tres comunas obtuvieron un puntaje menor a los 474 puntos, el promedio regional. En el Pilar Económico, el PIB regional representa un 2% del Producto Interno Bruto Nacional y la tasa de desocupación en la Araucanía es de un 7,4%. En cuanto al ámbito de Medioambiente y Ciudad, el promedio de la región en cuanto a m2 de áreas verdes por habitante es de 4,4; levemente superior que el promedio nacional, pero aun así muy por debajo de los 9m2 aconsejados por la Organización Or ganización Mundial de la Salud. Solo está disponible la información de Temuco sobre el Índice de Calidad de Vida Urbana, donde la comuna obtiene puntajes superiores en los tres ámbitos, en relación r elación al promedio del país.

   

164

8  Temas Relevantes Gracias al Encuentro Local de Sostenibilidad realizado en 2015, en donde se generaron diálogos que nos permitieron identificar todos los temas relevantes para la empresa, logramos sistematizar quince asuntos clave para la gestión sostenible de Fesur, los cuales detallamos a continuación: Cuadro N° 7.1: Temas Relevantes y aportes FESUR  FESUR  N°  N° 

TEMA RELEVANTE COMÚN  COMÚN 

APORTE FESUR

1.

DERECHOS Y PRÁCTICAS LABORALES

Frecuencia y calidad de las comunicaciones internas entre trabajadores de las filiales y matriz. matriz . El foco está ubicado en la mejora del clima laboral.

2.

GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA CORPORATIVA:

Disposición de información que dé cuenta del funcionamiento funcio namiento probo y calidad de servicio de la filial.

3.

INCLUSIÓN DE LAS COMUNIDADES

Se refiere a cómo las comunidades aledañas a las operaciones y los usuarios de los servicios prestados por la filial se incorporan en el desarrollo de los proyectos presentes y futuros.

4.

GESTIÓN DEL PATRIMONIO

Desarrollo y rescate patrimonial del bien mueble m ueble e inmueble de Grupo EFE, según memoria histórica, en uso o desuso.

5.

INTEGRACIÓN MODAL DE TRANSPORTE

Se refiere a la integración modal y tarifaria del servicio de pasajeros con otros medios de transporte dispuestos en los lo s centros urbanos. Favorecer que los demás medios de transporte sirvan de acercamiento hacia la línea férrea.

6.

SATISFACCIÓN USUARIO

Mejora del servicio y de la cadena de proveedores. Reducción de tiempos de viaje y aumento de la frecuencia.

7.

APORTE A LA ECONOMÍA Y DESARROLLO LOCAL

Promoción de viajes y rutas turísticas a través del tren.

IMPACTO SOCIO AMBIENTAL EN COMUNIDADES

Impacto de las operaciones en las comunidades aledañas, poniendo énfasis en temas tales como: accidentes, basura, residuos, emisiones, ruidos y manejo de los cruces ferroviarios.

8.

9.

10.

11.

INNOVACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN Y EXTENSIÓN

INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD

Desarrollo de operaciones eficientes y sostenible, concretizado en ahorro de energía. Promoción de mayor autonomía por parte de la filial y de la extensión del servicio de transporte, tanto de carga como de pasajeros, hacia regiones donde la figura ferroviaria fue trascendental en décadas anteriores. Inclusión de colaboradores con capacidades diferentes y respeto por la diversidad, en general, en relación a los colaboradores de la filial.

Desarrollo de mejoras de estaciones, vagones y medios de ACONDICIONAMIENTO ESPACIAL PARA CAPACIDADES comunicación que faciliten la integración de usuarios con 12. DIFERENTES capacidades diferentes.

165  

N°  N° 

TEMA RELEVANTE COMÚN  COMÚN 

APORTE FESUR

13.

CONECTIVIDAD VIAL PARA EVITAR LA SEGREGACIÓN Evitar la segregación urbana y en el desarrollo de infraestructura URBANA de conexión para la población.

14.

SEGURIDAD

Está enfocado a evitar accidentes vinculados a vías y cruces con especial interés en las medidas de seguridad como barreras y señaléticas. Especial preocupación por cómo el trayecto del tren se integra en el espacio público y cómo la comunidad se educa en pos de su seguridad.

15.

ALINEAMIENTO CON SEP

Estrategia y planes integrados de desarrollo de la filial y Grupo EFE con disposiciones emitidas desde el Sistema de Empresas Públicas.

GESTIÓN DE INFORMACIÓN

Apunta a la necesidad de disponer de información al alcance de la comunidad a través de diversos medios de comunicación, tanto a nivel corporativo como datos claves para la mejora del servicio y mejor aprovechamiento por parte de la comunidad.

16.

Fuente: Elaboración propia

   

9  Matriz de Materialidad de Temas Relevantes

166

La Matriz de Materialidad de Temas Relevantes se construyó en base a la priorización que se realiza, tanto por los Grupos de Interés (autoridades, colaboradores y comunidad en general), como por la empresa (Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de la Matriz) respecto al nivel de importancia de cada uno de los asuntos que surgieron desde entrevistas y cuestionarios a distintos actores relacionados con los pilares de sostenibilidad de Grupo EFE, sumado a ello el 1er Encuentro Nacional de Sostenibilidad y Valor Compartido realizado en 2015, hasta los nuevos nuevos asuntos que se levantaron en las las diversas reuniones correspondientes al Encuentro Local de Sostenibilidad de Matriz desarrollado en Santiago. Finalmente, toda la progresión anterior es validada por el CES. La valoración de relevancia de cada tema se sistematizó en 3 niveles; bajo (1), medio (2) y alto (3), los cuáles se introdujeron a una matriz que cuenta con dos ejes:  

Vertical: Valoración de los Grupos de Interés Vertical: Valoración Horizontal: Valoración  Valoración de la Empresa.   Horizontal: Los temas seleccionados como más relevantes, surgen de la intersección de las valoraciones más altas de cada eje y se han posicionado como los focos de trabajo del Plan de Acción de Ferrocarriles del Sur Figura N° 8.1: Matriz de Materialidad de Temas Relevantes Ferrocarriles del Sur  Sur 

.

 

167

 

A continuación, se nominan los temas que se consignan como los más relevantes  relevantes  en el proceso de

construcción de la matriz de materialidad. Se priorizan todos aquellos temas ubicados a la derecha de la diagonal de la matriz que consignan pares ordenados con valoraciones superiores al nivel medio. Se adjunta la lista de cada uno de los dieciséis temas relevantes priorizados y ordenados según su nivel de relevancia. Se aprecia que Ferrocarriles del Sur prioriza todos los temas relevantes analizados. Cuadro N° 8.1: Temas Relevantes priorizados por Grupos de Interés y empresa  empresa   N°

PRIORIZACIÓN

1.

Descentralización y extensión.

2.

Gestión de la información.

3.

Derechos y prácticas laborales.

4.

Integración modal.

5.

Seguridad.

6.

Inclusión de las comunidades.

7.

Satisfacción usuario.

8.

Alineamiento SEP.

9.

Acondicionamiento espacial para capacidades diferentes.

10.

Impacto socio-ambiental en comunidades.

11.

Gobernanza y transparencia corporativa.

12.

Conectividad vial.

13.

Aporte a la economía-desarrollo local.

14.

Inclusión.

15.

Gestión patrimonio.

16.

Innovación. Fuente: Elaboración propia.

   

10  Plan de Acción de Sostenibilidad 2016-2017

168

10.1 Acciones  Acciones y proyectos priorizadas Según los temas relevantes prioritarios para Matriz, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de Grupo EFE diseña y acuerda realizar las siguientes siete acciones y/o proyectos durante el año 2016. En el cuadro siguiente se adjunta la nómina en relación a Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido. Es importante destacar que cada acción o proyecto puede pertenecer o aplicar a más de un Pilar de Sostenibilidad o Ámbito de Valor Compartido. Lo que expone el cuadro es la aproximación principal a cada pilar y ámbito: Cuadro N° 9.1.1: Acciones y/o proyectos según Pilar de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido.  Compartido.  

N°

PILAR DE SOSTENIBILIDAD

ÁMBITO DE VALOR COMPARTIDO

4.

Medioambiente y Ciudad

Protección al Medioambiente

TEMA RELEVANTE

- Inclusión de las comunidades. - Seguridad.

ACCIÓN-PROYECTO

Todos por la seguridad nuestros espacios compartidos. 

Fuente: Elaboración propia.

   

10.2 Línea base de iniciativas

169

La línea base de iniciativas ya realizadas r ealizadas por Ferrocarriles del Sur cubre preferentemente el Pilar de Gobernanza y Social según se muestra a continuación.

Cuadro N° 9.2.1: Línea de base de iniciativas en Gobernanza  Gobernanza  PILAR

ASPECTO

GOBIERNO CORPORATIVO

GOBERNANZA

INICIATIVAS - PROYECTOS

1. Memoria Anual de Ferrocarriles Suburbanos Concepción 2013-2014

1. Modificación al reglamento interno de la empresa de ferrocarriles suburbanos de Concepción ÉTICA Y TRANSPARENCIA

2. Proyecto Extensión Biotren Coronel; Gestión Comunidad 3. Memoria Anual de Ferrocarriles Suburbanos Concepción 2013-2014

PARTICIPACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS

S/I Fuente: Elaboración propia

Cuadro N° 9.2.2: Línea de base de iniciativas en Economía Local  Local 

ECONÓMICO

INVERSIÓN EN COMUNIDADES

S/I

CONTRATACIONES LOCALES

S/I

IMPACTO DE LA INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA INFRAESTRU CTURA Y SERVICIOS

1. Memoria Anual de Ferrocarriles Suburbanos Concepción 2013-2014

ADQUISICIÓN A PROVEEDORES LOCALES

S/I Fuente: Elaboración propia

Cuadro N° 9.2.3: Línea de base de iniciativas en Social  Social  PRÁCTICAS LABORALES SOCIAL

1. Modificación al reglamento interno de la empresa de ferrocarriles suburbanos de Concepción

DERECHOS HUMANOS

S/I 1. Proyecto "Ahora viaja con tu bici"

 

170

 

RESPONSABILIDAD

2. Proyecto Enrolamiento a pasajeros discapacitados

SOBRE SERVICIOS Y CLIENTES

3. Reglamento para Pasajeros de Ferrocarriles Suburbanos de Concepción S.A. 4. Protocolo megafonía 1. Convenios de FESUB para tarifa rebajada a pasajeros discapacitados y que trabajen en empresas con convenio

SOCIEDAD Y COMUNIDAD

2. Proyecto Extensión Biotren Coronel; Gestión Comunidad

3. Campaña de Prevención con Colegios "Viernes de la Seguridad"

4. Memoria Anual de Ferrocarriles Suburbanos Concepción 2013-2014 Fuente: Elaboración propia

Cuadro N° 9.2.4: Línea de base de iniciativas en Medioambiente y Ciudad  Ciudad  MEDIOAMBIENTE

S/I

CONSUMO DE ENERGÍA

S/I

IMPACTO EN LA MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD

BIODIVERSIDAD EMISIONES

S/I 1. Memoria Anual de Ferrocarriles Suburbanos Concepción 2013-20144

RESIDUOS

S/I

INFRAESTRUCTURA SIN INFRAESTRUCTURA USO

S/I

DESARROLLO URBANO

S/I Fuente: Elaboración propia 

Comentarios de Iniciativas por Pilar de Sostenibilidad: 

Se han realizado cuatro acciones, de las cuales una, corresponde al aspecto   Gobernanza: “Gobierno Corporativo” y tres a “Ética y Transparencia”, a través de la Memoria de la Empresa y Modificación al Reglamento Interno de la Empresa. Sin embargo, no se expresa avance en cuanto a relacionamiento con Grupos de Interés.

 

 

Económico: No se registran actividades en relación a los aspectos de este Pilar, salvo, lo que dice relación a la Memoria de la Empresa, lo cual se ha relacionado con el Aspecto “Impacto de la inversión en infraestructura y servicios”, aun a un siendo muy genérica esta relación.  relación. 

 

Social: Se han realizado nueve acciones en relación a este Pilar, de las cuales  una se relaciona al Aspecto “Prácticas Laborales” y es la realización de un reglamento interno; nada se registra en el aspecto “Derechos  “Derechos  Humanos”; cuatro acciones en el aspecto “Responsabilidad en Clientes y

171

 

Servicios”, de los cuales dos son proyectos, uno un reglamento y otro un protocolo. Los que se

inscriben como proyectos están en relación a integración modal de transporte (bicicleta) e inclusión de discapacitados. discapacitados.  El aspecto “Sociedad y Comunidad” registra cuatro acciones, de las cuales, hay un Convenio, un proyecto y una campaña. Estos apuntan a acuerdos tarifaros para personas discapacitadas y que trabajen en empresas con convenios, la gestión comunitaria de la extensión a Coronel y de campañas de seguridad a escolares, respectivamente.  

Medioambiente y Ciudad: En este Pilar no se registran acciones, salvo la Memoria de la Empresa, la cual se relaciona en menor medida a emisiones, siendo muy genérica esta relación. relación.  

   

10.3 Ficha de Acción y Proyecto de Sostenibilidad

172

En base a la nómina de acciones y/o proyectos presentada, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad realiza fichas de perfil de cada una de las iniciativas, las cuales, son las siguientes: Proyecto 1: Todos por la Seguridad de nuestros espacios compartidos.  compartidos.  1.  1. 

Tema relevante

2. 

Objetivo

3.  3. 

Objetivos específicos

4.  4. 

Nombre de acción/proyecto Pilar (o principio) de Sostenibilidad Ámbito de Valor Compartido

5.  5.  6.  6.  7.  7. 

Descripción iniciati iniciativa va

- Inclusión de las comunidades. - Seguridad. Disminuir la accidentabilidad accidentabilidad del año 2016 en un 15% respecto del año anterior en transporte de pasajeros y respecto al transporte de carga. 4. Integrar a la cultura corporativa conceptos de 2. Crear e incentivar 1. Crear una cultura cultura ferroviaria en las 3. Fomentar el respeto seguridad en preventiva en los plan de comunidades de servicio a las señales establecimientos inducción, directo mediante la ferroviarias ferroviari as mediante educacionales (X) de la reuniones de creación de una mesa de (X) escuelas de zona durante el 2016. monitores el 2016 gestión y trabajo con San Pedro medios de Coronel en el 2016. comunicación internos en el 2016. Todos por la Seguridad de nuestros espacios compartidos. - Social. - Medioambiente y Ciudad. - Bienestar. - Protección al Medioambient Medioambiente. e. 8. 8.  

Actividades

-  BIOTREN: Aplicación Seguridad Ferroviaria Ferroviaria -  Campañas de Seguridad en Colegios, y medios de Se busca realizar trabajo sistemático comunicación locales. en colegios y lugares públicos, -  Mesa de trabajo informando y educando sobre el Seguridad Ferroviaria con respeto a los cruces ferroviarios ferroviarios y los Establecimientos espacios compartidos, fortaleciendo la Educacionales Piloto San cultura preventiva y ferroviaria. Pedro Coronel -  - Señalización en cruces Ciudades de acción: ferroviarioss incentivando ferroviario Coronel la responsabilidad. San Pedro   Escuela de Monitores en Chihuayante Seguridad Ferroviaria. Ferroviaria. Hualqui Talcahuano -  Sensibilizació Sensibilización n Int erna del Proyecto dentro de Inducción, en reunión de gestión y revista. 11. 11.   Equipo responsable

Área de Comunicacione Comunicaciones. s.

12. 12.   Aliados internos Área Prevención de Riesgo. Área Comercial. Administración Administració n y Finanzas. Área Operaciones. Operaciones.

9.  9. 

Duración

10.  Presupuesto 10. 

9 meses (en paralelo) 10 meses (en paralelo)

10 meses (en paralelo) $ 130.000.000 9 meses (en paralelo) 10 meses (en paralelo)

6 meses 13.  13.  Grupo de Interés identificado Relación monitoreable: - Estudiantes. - Comunidad en General.

14.  14.  Dedicación en h/p

4 personas (4 horas diarias).

15. 15.   Impacto o riesgo al cual responde

 

173

 

17. 17.   N° estimado de

18.  18.  Indicadores

16. 16.   Resultados esperados

- Disminución de accidentes ferroviarios ferroviar ios en las zonas donde se realizó la campaña.

beneficiados

- 30 mil personas, que recibirán directamente mensajes de seguridad.

de seguimiento - Cuadro informativo del chequeo semanal de actividades realizadas. - Catastro semanal del número de accidentes. - Cantidad de personas que recibieron

19.  19.  Indicador de logro

- Disminución de accidentes ferroviarios ponderando el tipo de accidentes (desde catastrófico a leves), los kilómetros recorridos y la cantidad de servicios. Separando transporte carga y transporte pasajeros.

directamente mensajes directamente Fuente: Elaboración propia.

10.4 Presupuesto del Plan de Acción Según los proyectos que consideran presupuesto para su implementación durante el ciclo 2016-2017, el presupuesto del Plan de Acción para Ferrocarriles del Sur es de: Cuadro N° 9.4.1: Presupuesto consolidado de proyectos Plan de Acción 2016.  2016. 

PILAR

ÁMBITO

PROYECTO

PRESUPUESTO PRESUPUESTO

Social 

Sociedad y comunidad 

Todos por la Seguridad Ferroviaria

$130.000.000

TOTAL PRESUPUESTO 2016  2016 

$130.000.000

Fuente: Elaboración Propia

   

174

SECCION 7: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD INMOBILIARIA NUEVA VIA 1  Palabras del Presidente del Directorio de INVIA Inmobiliaria Nueva Vía se ocupa de proteger activos inmobiliarios propios y de Grupo EFE, además de administrar y gestionar arriendos de su propio patrimonio y de diversos bienes que la empresa de los Ferrocarriles del Estado mantiene lo largo de todo el país. Esta labor implica el desafío permanente de recuperar, mantener y rentabilizar bienes ferroviarios. Desde esta labor asumimos la tarea de aportar a la sostenibilidad y la creación de valor compartido, en tanto salvaguardar el patrimonio de una de las empresas con mayor tradición en el país, además de buscar las mejores opciones para poner en valor esa riqueza, lo que implica entregar seguridad y estabilidad para su desarrollo futuro. Muchos son los retos que enfrentamos en esta perspectiva, desde el constante perfeccionamiento de los sistemas de información para la gestión y administración de activos, hasta los proyectos que podemos generar para contribuir con el cuidado del medioambiente, gracias a un eficiente manejo de bienes inmobiliarios. Por estas razones es que hemos asumido la tarea de contar con una Política de Sostenibilidad y Valor Compartido como un eje crucial en el desarrollo de nuestras acciones. De este modo, esperamos seguir aportando al desarrollo del modo ferroviario en nuestro país, con el compromiso permanente de administrar eficientemente el patrimonio histórico de los Ferrocarriles del Estado, para ponerlo al servicio de las nuevas generaciones.

Enrique Pérez Presidente del Directorio de Inmobiliaria Nueva Vía.

   

2  Palabras del Gerente General

175

La Inmobiliaria Nueva Vía SA, compañía propiedad de la Empresa de Ferrocarriles del Estado, vela por la protección de sus bienes raíces y el patrimonio inmobiliario de su accionista principal, como también vela por el patrimonio histórico y las buenas relaciones con la comunidad. El mayor respeto de la normativa vigente tanto de ordenanza municipal, urbanística, tributaria y laboral, permiten desempeñarse dentro de un marco de acción proactiva con mirada a las comunidades y a sus trabajadores. Los diferentes paños inmobiliarios, y su quehacer como administrador de arriendos del Grupo EFE, hace que INVIA, se desenvuelva en diferentes puntos del país, en zonas geográficas disimiles, como también lo son sus grupos, aldeas, pueblos y ciudades, unos más turísticos, otros m más ás agrícolas, unos más densos que otros, como también unos más urbanos que otros. Trabajos concretos con el Ministerio de Bienes Nacionales, los SERVIU Regionales, el MOP y otras entidades, validan la visión de la Filial hacia la Sociedad, haciendo lo material y humanamente posible ante sus demandas y preocupaciones. preocupaciones. No solo el quehacer con las entidades públicas y la comunidad cierran el círculo virtuoso de la mirada de sustentabilidad de la Inmobiliaria. El último foco está puesto en las compañías privadas corporativas, cuya actividad comercial se ha abierto al desarrollo de su propia sostenibilidad ante empresas públicas como Grupo EFE. INVIA se dedica a concretar que las Corporaciones normalicen sus situaciones posiblemente irregulares que atentan la reglamentación ferroviaria.

Jorge Figueroa Gerente General de Inmobiliaria Nueva Vía.

   

3  ¿Quiénes somos?

176

Somos Inmobiliaria Nueva Vía, INVIA, una filial de Grupo EFE con 20 años de vida, inaugurada en 1995 y creada para explotar y administrar los Inmuebles de EFE como también los propios, protegiendo alrededor de 20 millones de metros cuadrados, a través de la administración de sus arriendos, manejo del Stock Inmobiliario en su Sistema de Información Geográfico (SIG). A la fecha existe un contrato de administración y gestión de ar arriendos riendos de EFE, como también de Catastro de Protección de Activos y otro de Normalización y Cobranza para sus propiedades y las del Grupo EFE. Desde el 2011 a la fecha hemos recorrido 3790 kilómetros lineales de vía (2190 operativos y 1600 no operativos). Para el año 2016 planificamos mejorar el sistema (Sistema de Información Geográfico), e incorporar nuevas capas de información como Porteadores, Impuesto Territorial, cruces, derechos de agua, etc. En la actualidad estamos abocados a mejorar los Ingresos inmobiliarios a través de renegociación de arriendos vigentes, como la oferta de otros paños a posibles arrendatarios comerciales; otra misión que estamos abordando es la regularización de atraviesos no autorizados en la vía.

 

3.1 3.1 Visión y Misión A continuación, presentamos nuestra Visión y Misión Institucional, a través de la cual, queremos proyectar hacia nuestro entorno físico y social nuestra aspiración, nuestro quehacer y meta como empresa de mandato público:

Visión: “Queremos constituirnos en una empresa moderna que gestione, administre y comercialice negocios inmobiliarios, agregando valor a los bienes inmuebles tanto de su propiedad como de propiedad de su matriz EFE”  

Misión: “Somos una empresa de gestión inmobiliaria que provee sus servicios a su matriz, la Empresa de los Ferrocarriles del Estado, uno de los principales propietarios de bienes raíces del país”  

   

4  Nuestra Cadena de Valor

177

Tal como fue mencionado en el primer capítulo de la Política de Sostenibilidad, en el capítulo 5; identificamos la cadena de valor de la empresa, por medio del levantamiento de los procesos primarios u operacionales y secundarios o de apoyo. Asimismo, para cada uno de los procesos primeros reconocemos los grupos de interés, impactos y riesgos asociados a ellos. Para facilitar su lectura, a continuación, incorporamos un esquema gráfico de ella:

Figura N°4.1: Cadena N°4.1: Cadena de Valor INVIA

4.1  ¿Qué entendemos por procesos secundarios? Por procesos secundarios, de soporte o apoyo, entendemos aquellas etapas dentro de la cadena de valor, que permiten llevar adelante y de manera continua los procesos primarios, servicio u operación.

   

178

En INVIA identificamos los siguientes procesos secundarios: Cuadro N° 4.1: Procesos 4.1: Procesos secundarios Cadena de Valor. N°

PROCESOS SECUNDARIOS

1

Gobernanza de la Empresa

2

Gestión y Desarrollo de Personas

3

Control Interno

4

Administración de la información Fuente: Elaboración propia. 

4.2  ¿Qué entendemos por procesos primarios? Por procesos primarios, de servicio u operación, entendemos aquellas etapas dentro de la Cadena de Valor que constituyen el corazón del negocio e intervienen directamente en la creación de valor. En INVIA identificamos los siguientes procesos primarios: Cuadro N° 4.2: Procesos primarios Cadena de Valor.  Valor.  N°

PROCESOS PRIMARIOS

1

Catastro

2

Administración y Gestión de Arriendos Inmuebles

3

Revisión de Atraviesos y Paralelismos

4

Protección y Regulación de activos

5

Venta y Expropiaciones Fuente: Elaboración propia. 

Mediante la identificación de los procesos primarios de nuestra Cadena de Valor, levantamos nuestras partes interesadas o grupos de interés, impactos, riesgos y área de influencia para la gestión de la sostenibilidad de INVIA.

5  Grupos de Interés Una vez que levantamos los procesos primarios de la cadena de valor, identificamos los Grupos de Interés asociados a cada uno de estos procesos, teniendo en cuenta que, por grupos de interés, entendemos a los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de operar y hacer las cosas. Al mismo tiempo, según el segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP hemos mapeado y priorizado nuestros Grupos de Interés, para luego, clasificarlas en cada proceso

 

179

 

primario de la cadena, de acuerdo al tipo de relación y su grado de influencia entre la empresa y dicho

grupo de interés. De esta manera, se trabajó en base a tres tipologías estratégicas que responden al tipo de relación entre la empresa y sus Grupos de Interés. Para ello se elaboró una matriz que identificó tres categorías de relacionamiento según las variables de Impacto y Relevancia: recíproca, monitoreable y desequilibrada. Los Grupos de Interés identificados, según proceso primario y tipo t ipo de relación son las siguientes:

Cuadro N° 5.1: Grupos de Interés según proceso pr oceso primario PROCESO PRIMARIO CADENA DE VALOR INVIA

TIPO DE RELACIÓN

RECIPROCA CATASTRO

DESEQUILIBRADA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE ARRIENDOS INMUEBLES

RECIPROCA

RECIPROCA RECUPERACION DE ATRAVIESOS Y PARALELISMOS

MONITOREABLE

DESEQUILIBRADA

PROTECCIÓN Y RECUPERACION DE ACTIVOS

RECIPROCA

GRUPOS DE INTERÉS Organismos públicos y Autoridades: MINVU, Autoridades:  MINVU, OOPP, Bienes Nacionales, SERVIU, Direcciones de Obra de Municipalidades Comunidad Interna: Departamento Interna: Departamento de Arriendo INVIA, Departamento de Ventas y Expropiaciones INVIA, Departamento de Arriendos Matriz EFE Gerencia Negocio Inmobiliario Matriz EFE Gerencia Negocio de Carga Matriz EFE, T.I. Grupo EFE, Metro Valparaíso, FCALP, Tren Central, FESUR.   FESUR. Proveedores: Contratistas, ADEVCOM. Organismos Públicos: Municipios. Municipios.   Comunidad Interna: Gerencia de Negocio Inmobiliario, funcionarios colaboradores de INVIA  INVIA   Comunidad Interna: Departamento Interna: Departamento de catastros de INVIA, Directorio INVIAS/EFE Gerencia de Negocio Inmobiliario EFE, Departamento de Atraviesos EFE. Comunidades: Comunidades donde Comunidades: Comunidades se realiza las regularizaciones. Empresas pares: Empresas pares: Empresas corporativas (Entel, Claro, Movistar, Chilectra, CGE, VTR, GTD, CMET, T del SUR, SAESA) Comunidad Interna: Gerencia Interna: Gerencia de Negocio Inmobiliario Matriz EFE, Fiscalía de Matriz EFE, Filiales Grupo EFE.

 

180

 

Organizaciones Públicas: MOP, Públicas: MOP,

SERVIU, SEREMI, Municipalidades, Ministerio de Bienes Nacionales, Dirección de Obras Municipales DOM, Conservador de Bienes Raíces CBR, SII. MONITORIEABLE

RECIPROCA VENTAS Y EXPROPIACIONES

MONITOREABLE

Comunidades Comunidad Interna: Directorio de INVIA Gerencia de Negocio Inmobiliario de EFE Matriz Organismos Públicos: MOP, SERVIU, SEREMI, Municipalidades, Bienes Nacionales, SII, Dirección de Obras Municipales, Conservador de Bienes Raíces.   Raíces. Clientes: Clientes externos (compradores).. (compradores) Comunidades

Fuente: Elaboración propia. 

6  Impactos Luego de levantar los impactos por cada proceso primario de la cadena de valor, los clasificamos de acuerdo a su carácter positivo o negativo, así como por su efecto en los pilares de sostenibilidad que sustentan la Política (Gobernanza, Social, Económico, y Medio Ambiente y Ciudad). Esta clasificación la exponemos a continuación: Cuadro N°6.1: Impactos Positivos en Procesos Primarios.  Primarios.  IMPACTOS POSITIVOS

PROCESO PRIMARIO

CATASTRO

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE ARRIENDOS INMUEBLES

GOBERNANZA

-

-

SOCIAL

-

- Mejoramiento de habitabilidad de la comunidad

ECONÓMICO - Generación de información - Creación del SIG -Generación de información estratégica para la toma de decisión Insumo para proyectos de Matriz - Contribución al aumento del EBITDA - Actualización de contratos

 

MEDIOAMBIENTE/ CIUDAD

-

- Protección del patrimonio - Regulación de propiedades recurrente

181

 

IMPACTOS POSITIVOS

PROCESO PRIMARIO

GOBERNANZA

SOCIAL

ECONÓMICO

MEDIOAMBIENTE/ CIUDAD

- Ingresos recurrentes.

RECUPERACIÓN DE ATRAVIESOS Y PARALELISMOS

PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN DE ACTIVOS

- Acuerdos con empresas corporativas. - Regularización de obras.

-

- Saneamiento con comunidades

-

recurrentes.

-

- Mejoramiento de habitabilidad de comunidades.

VENTAS Y EXPROPIACIONES

- Contribución al aumento del EBITDA. - Ingresos

- Protección del patrimonio, respecto a demandas, embargos, etc. - Recuperar el patrimonio de Grupo EFE. - Incrementos económicos internos.

Fuente: Elaboración propia. 

- Mejoramiento del patrimonio - Aportes para mejorar el entorno urbano. - Cumplimiento y gestión de la normativa. - Disminución de inseguridad en terrenos - Desarrollo Urbano. - Mejoramiento de relación con grupos de interés.

Cuadro N°6.1: Impactos Negativos en Procesos Primarios.  Primarios.  PROCESO PRIMARIO

CATASTRO

IMPACTOS NEGATIVOS GOBERNANZA

SOCIAL

ECONÓMICO

MEDIOAMBIENTE/ CIUDAD

-

- Levantamiento de conflictos por información entregada por habitantes de sitios a catastrar.

-

-

-

-

-

-

-

-

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE ARRIENDOS INMUEBLES RECUPERACIÓN DE ATRAVIESOS Y PARALELISMOS PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN DE ACTIVOS

interés. -Complejización de vínculos con empresas corporativas. -

-

-

- Abandono de activos.

VENTAS Y EXPROPIACIONES

-

-

-

- Desalojo y relocalizaciones - Pérdida de patrimonio

Gestiones que generen conflictos de

Fuente: Elaboración propia.

   

182

7  Entorno y Área de Influencia Para caracterizar la región y las comunas en las cuales operamos, se analizan indicadores descriptores del entorno y estado de situación social, económica, medioambiental y urbana con respecto a las comunas con bienes administrados. Para cada pilar de sostenibilidad, se hemos elegido dos indicadores para caracterizar el área de influencia:

 

183

 

Cuadro N° 8.1: Indicadores 8.1: Indicadores   POBLACIÓN

SOCIAL

ECONÓMICO

MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD

(1)

NIVELES N°

(2)

(3)

POBLACIÓN RESULTADO PARTICIPACIÓN POBRE E S PSU PORCENTUAL INDIGENTE [PROMEDIO]  [%] 

(4)

PIB [MILLONES DE PESOS] 

(5)

(6)

(7)

TASA DESOCUPA CIÓN [%] 

ÁREA VERDE POR PERSONA [M2] 

ICVU TOTAL (0-100) 

ICVU

ICVU

CONECTIVIDAD (0-100) 

MEDIOAMBIENTE (0-100) 

NACIONAL

17.556.734

100%

14,4%

490

147.184.925

6,5%

4

47,8

46,2

58,9

REGIONAL (XIII METROPOLITANA)

7.069.645

40,2%

11.5%

501

65.829.134

6,4%

3,4

-

-

-

COMUNAL Estación ÁREAS DE INFLUENCIA DIRECTA

107.335

1,5%

17,6%

507

-

-

4,7

45,9

24,6

57,6

Central El Bosque

164.572

2,3%

11,1%

482

-

-

1,8

35,2

16,6

44,9

Padre Hurtado

51.498

0,7%

4,3%

470

-

-

0,9

45,6

21,5

54,5

1.031.622

5,8%

16,2%

481

3.919.525

6,5%

7,2

-

-

-

144.422

14%

14,2%

512

-

-

3,7

46,3

57,8

40,6

28.099

3%

13,8%

499

-

-

1,3

-

-

-

867.315

4,9%

15,0%

494

3.989.199

3,8%

3,4

-

-

-

255.128

29%

14,1%

506

-

-

0,8

50,8

66,2

61,6

REGIONAL (VII DEL MAULE) COMUNAL ÁREAS DE CURICÓ INFLUENCIA TENO DIRECTA REGIONAL (X DE LOS LAGOS) COMUNAL ÁREAS DE INFLUENCIA DIRECTA

PUERTO MONTT

Fuente: Elaboración propia.

184  

NOMINA DE INDICADORES 1

Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002) Instituto Nacional de Estadísticas

2

Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.

3

Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores

4

Producto Interno Bruto por región, anual (2014), precios corrientes.

5

Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional

6

Datos Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009

7

Índice de Calidad de Vida Urbano 2015, realizado en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción. Fuente: Elaboración propia

 

185

 

Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia: Inmobiliaria Vía Nueva tiene presencia en tres regiones del país; Metropolitana, Maule y Los Lagos, y 6 comunas, Estación Central, El Bosque, Padre Hurtado, Curicó, Teno y Puerto Montt. Todas estas comunas representan para INVIA, sus Áreas de Influencia Directa, al tener bienes inmuebles ubicados en esas zonas. En estas tres regiones se concentra el 51% de la población total del país y en Maule y Los Lagos el porcentaje de población que vive en pobreza es superior al nivel nacional, con un 16,2% y 15%, respectivamente. Respecto al Pilar Económico, el aporte al Producto Interno Bruto de la Región del Maule y Los Lagos es exactamente el mismo, con una representación del 2,7%; por el contrario, la Región Metropolitana representa el 44,7% del PIB nacional. En el índice de Medioambiente y Ciudad existen bastantes diferencias entre las comunas, promediando entre las seis un total de 2,9m2 de área verde por habitante. En la tabla se pueden ver las notorias diferencias entre una comuna y otra, teniendo extremos como Puerto Montt, con un total de 0,8m2 por habitante y Estación Central, con 4,7. De las seis comunas, solo Puerto Montt tiene puntajes superiores que el nivel nacional en el Índice de Calidad de Vida Urbana, siendo la comuna de El Bosque la que peores cifras refleja en las tres temáticas.

186  

8  Temas Relevantes Con la lista sistematizada de dieciséis temas o asuntos relevantes, emanados del diálogo con todas los Grupos de Interés de Grupo EFE, Inmobiliaria Nueva Vía, producto del Encuentro Local de Sostenibilidad, suma las precisiones a estos asuntos, las cuales, se adjuntan en el siguiente cuadro, llamadas “Aportes INVIA”:   INVIA”: Cuadro N° 9.1: Temas Relevantes INVIA  INVIA  N°  N°  1. 1.  

TEMA RELEVANTE COMÚN  COMÚN 

APORTE INVIA

Protección de derechos y prácticas laborales, fortalecer la comunicación interna DERECHOS Y PRÁCTICAS LABORALES LABORALES   entre trabajadores filiales y matriz. Además, mejorar la infraestructura de uso de trabajadores y la normativa interna de la empresa para un mejor funcionamiento.  funcionamiento.  

2. 2.  

GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA CORPORATIVA   CORPORATIVA

3. 3.  

Relacionamiento estructurado y programado en el tiempo con las comunidades, INCLUSIÓN DE LAS COMUNIDADES  COMUNIDADES  gobernaciones e Intendencias que apunten al desarrollo de la l a empresa como un buen vecino.  vecino. 

4. 4.  

GESTIÓN DEL PATRIMONIO  PATRIMONIO 

Disposición de información que dé cuenta del funcionamiento probo y calidad de servicio de la filial.  filial. 

Desarrollo y rescate patrimonial del bien mueble m ueble e inmueble de Grupo EFE, según memoria histórica, en uso o desuso. Necesidad de identificar, mantener, resguardar y optimizar inmuebles y hacer alianzas con las municipalidades y MINVU para la regularización de viviendas sociales y ocupaciones de terrenos de EFE.   EFE.

Se refiere a la integración modal y tarifaria del servicio de pasajeros con otros medios de transporte dispuestos en los centros urbanos. Particularmente, la filial 5. 5.   INTEGRACIÓN MODAL DE TRANSPORTE  TRANSPORTE  visualiza la responsabilidad de hacerse cargo de las externalidades del transporte de carga en Teno y otras ciudades similares.  similares.   6. 6.  

SATISFACCIÓN USUARIO  USUARIO 

  7.

APOORGRTE A LA ECONOMÍA Y DESARROLLO LOCAL 

8.

IMPACTO SOCIO AMBIENTAL EN COMUNIDADES

9.

INNOVACIÓN

10.

DESCENTRALIZACIÓN Y EXTENSIÓN

11.

INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD

12.

Mejora del servicio y de la cadena de proveedores. Mejora en tiempos de viaje y aumento de la frecuencia. Se plantea la mejora del proceso de compra de pasajes como una necesidad.  necesidad.  Ayudar a fortalecer el desarrollo económico eco nómico de las comunidades aledañas a las operaciones con promoción del turismo.   Impacto de las operaciones en las comunidades aledañas, poniendo énfasis en temas tales como: accidentes, basura, residuos, emisiones, ruidos y manejo de los cruces ferroviarios. Desarrollo de alianzas y convenios con otras organizaciones para el manejo de sitios eriazos. Desarrollo de mejoras en la operación con c on respecto a pasivos existentes que están vinculados a privados. Promoción de mayor autonomía por parte de la filial y de la extensión del servicio de transporte, tanto de carga como de pasajeros, hacia regiones re giones donde la figura ferroviaria fue trascendental en décadas anteriores. Inclusión de colaboradores con capacidades diferentes y respeto por la diversidad, en general, en relación a los colaboradores de la filial.

ACONDICIONAMIENTO ESPACIAL PARA Desarrollo de mejoras de estaciones, vagones y medios de comunicación que CAPACIDADES DIFERENTES faciliten la integración de usuarios con capacidades diferentes.