Política Salarial de Un Empresa

 

POLÍTICA SALARIAL DE ARCANGEL S.A. DE C.V POLÍTIC POL ÍTICA A DE REMU REMUNER NERACIÓ ACIÓN N SALA SALARIA RIAL L Esta política institucional proporciona el conjunto de principios y marco referencial común con el cuál se determinará la remuneración remuneración total del trabajador trabajador y la organización.

GENERALES La rem remune unera raci ción ón asigna asignada da a un ca carg rgoo de debe be co corre rrespo sponde nderr a to todo doss lo loss cr crit iteri erios os establecidos en esta política. Para asignar una remuneración remuneración que no cumpla con lo establ establecido ecido en el párrafo anterior  se requerirá la autorización expresa de la Presidencia y/o Vicepresidencia Administrativa y Financiera.

ESTRUCTURA SALARIAL La estructura salarial fue establecida de acuerdo con la metodología proporcionada por  ARCANGEL S.A. DE C.V Todos los cargos que presenten cambios en sus responsabilidades deber ser revalorados y ubicados en la estructura salarial de acuerdo a los resultados de la valoración. Todos los cargos nuevos deben ser valorados y ubicados en la estructura salarial. La estructura salarial debe revisarse cada dos años o antes si se presenta un cambio significativo en la estructura organizacional.

EQUIDAD Se considera que una persona esta remunerada con equidad, si su remuneración se encuentra ubicada entre el 80% y el 120% de lo definido en la estructura salarial. Debenn es Debe esta tarr al 10 100% 0% de Eq Equi uida dadd aq aque uell llas as pe pers rson onas as cu cuyo yo pe perf rfil il y de dese semp mpeñ eñoo corresponda al 100% del requerido por el cargo.

COMPETITIVIDAD

 

Al momento de establecer la remuneración de los cargos, se debe garantizar que de acuerdo a su categorización por el impacto de la rotación estén en el nivel mínimo establecido: Críticos: QIII - Med Alto: QIII - Med Medio: Med - QI Bajo: Med - QI Deben estar al 100% del nivel establecido en competitividad aquellas personas cuyo  perfil y desempeño corresponda correspon da al 100% del requerido por el cargo.

TIPOS DE REMUNERACIÓN Para cada cargo se establece la mezcla* ideal de los componentes relacionados a continuación: Fija Variable Beneficios Compensación flexible (Desalarizado)

*Mezcla definida por responsable de área de Compensación y/o Gerencia de Gestión Humana. EMPLEADOS NUEVOS EN CARGO Para los empleados nuevos en un cargo (Nuevos en la compañía o ascensos) durante los  primeros tres meses su remuneración corresponderá al 80% de lo establecido en la estructura salarial. La nivelación 100% se por realizará de acuerdo con el ajuste de la persona al perfil y desempeño de al lo definido el cargo.

PLANES DE CARRERA Y SUCESIÓN Se deben seguir seg uir las políticas salariales establecidas po porr la compañía para estos  planes según su estructuración interna.

IMPACTO DE LOS CARGOS EN LA ROTACIÓN

Para identificarseeldeben impacto rotación de los cargos dentro de la estructura organizacional tenerenenlacuenta los siguientes criterios:

 

1. Cargos que requieran conocimientos específicos relacionados con la estrategia del negocio. 2. Cargos que pertenezcan al CORE del negocio. 3. Cargos donde la oferta de personas con los conocimientos requeridos en el mercado laboral sea escasa. El nivel de criticidad en la rotación de los cargos se establece de la siguiente manera: BAJO MEDIO ALTO CRÍTICO

El cargo no cumple ningún criterio El cargo Cumple con 1 aspecto El cargo Cumple con 2 aspectos El cargo Cumple con 3 aspectos

DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES Presidente y/o Vicepresidencia Gestión Humana Aprobar las políticas, normas y procedimientos del sistema general de remuneración. Garantizar la existencia de una relación directa entre el Plan Estratégico y los objetivos planteados. Asegurar el funcionamiento integral del sistema de remuneración. Autorizar por excepción las modificaciones a las políticas establecidas. Aprobar el plan anual de incrementos de salarios. 

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Gerente Gestión Humana   

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Asegurar el funcionamiento y mantenimiento adecuado de la política salarial. Presentar a la Presidencia el plan anual de incrementos de salarios. Coordinar actualización de los perfiles y ficha de roles y responsabilidades de los cargos. la actualización Comunicar a los responsables de las áreas incrementos de salarios, cuando sean aprobados. Analizar periódicamente la situación salarial del personal de las diferentes áreas Garantizar el cumplimiento del pago de los incentivos o pagos variables en los tiempos acordados. Liderar el comité de Valoración de cargos. Mantener Mante ner actualizad actualizadaa la valoración de los cargos existentes, existentes, revisando las posibles posibles variaciones que estas puedan sufrir o realizar la valoración de los cargos nuevos.

 

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Coordinar las sesiones de valoración, manteniendo las “memorias” de la escogencia de calificaciones de cada cargo, suministrando la asistencia técnica necesaria en las sesiones y manteniendo actualizadas las valoraciones.

Comité de valoración 

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Este comité es el responsable de garantizar el mantenimiento y actualización de las valoraciones de estar cargo.conformado por el Presidente, Gerente de Gestión Humana y El comité debe Responsables de cada área a valorar 

Jefes inmediatos  

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Garantizar la implementación de las políticas de remuneración en su área. Infor Informa marr al res respon ponsab sable le de li lide derar rar el co comi mité té de va valo lora raci ción ón cu cuan ando do exist existan an variaciones en los perfiles y responsabilidades de los cargos que ameriten ser  valorados. Realizar seguimiento al cumplimiento de las metas, objetivos que se encuentren asociados al pago variables.

Comunicación de la política salarial La com comun unica icació ciónn de la polít po lític icaa sala salari rial al es res r espo pons nsab abili ilida dadd de la Ger G eren enci ciaa de Recursoshumanos y/o responsables de cada área de la compañía. En la comunicación se debe dar a conocer: 

Los objetivos de la política salarial



El modelo de remuneración y su funcionamiento operativo

  Los

roles y responsabilidades de los jefes inmediatos

 Si

existe un pago variable, se debe realizar una explicación con ejemplos sobre el funcionamiento específico

RECOMENDACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN ESCENARIOS DE AJUSTE EQUIDAD Menor que (80%) y Menor que (100%) y Menor que (120%): Para la población que se encuentra por encima del 120% de su rango salarial, se plantea la posibilidad de: congelar parcialmente la remuneración hasta que como consecuencia de incrementos de tipo general quede comprendido en la banda de equidad, Enriquecer  el cargo con mayores responsabilidades o nuevos roles, Llevar a cabo la transferencia o  promoción de la persona a un cargo de una categoría más alta que pueda desempeñar y cuyo nivel de remuneración sea compatible, Mantener el caso fuera de la estructura manejándolo como “situación de excepción”.

Para cada escenario se debe tener presente: Analizar de forma individual cada uno de los casos para el momento del ajuste, pues se  puede encontrar personas que no se ajustan al perfil del cargo requerido por la compañía o el nivel de desempeño no es el esperado por la organización para el cargo en particular. Para los cargos considerados como críticos y de alto impacto en la rotación y empleados que se encuentren ubicados por debajo del punto medio del rango salarial a más de un 60%, el incremento máximo posible para cada ajuste es el 20%. Para el resto de la población de la organización, el incremento máximo posible para cada ajuste es el 15%. Los incrementos se deben efectuar de una forma gradual, pero dentro de un plazo determinado con el fin de lograr el objetivo de ajuste. El plazo establecido para lograr el objetivo del ajuste de los cargos objeto del estudio es 24 meses.

 

COMPETITIVIDAD Menor que (QIII o MEDIANA): Se debe garantizar la remuneración al menos en el límite mínimo o inferior de la MEDIANA.

Mayor que (QIII o MEDIANA): Para la población que se encuentra por encima, se plantea la posibilidad de: Congelar   parcialmente la remuneración hasta que como consecuencia de incrementos de tipo general quede comprendido en el 100% del QIII o MEDIANA, Enriquecer el cargo con mayores responsabilid responsabilidades ades o nuevos roles, Llevar a cabo la transferencia transferencia o promoción promoción de la persona a un cargo de una catego categoría ría más alta que pueda desempeñar desempeñar y cuyo nivel de remuneración sea compatible, Mantener el caso fuera de la estructura manejándolo como “situación de excepción”.

Para cada escenario se debe tener presente: Para los cargos considera considerados dos como críticos y de alto impacto en la rotación dentro de la organización y empleados que se encuentren ubicados por debajo del punto medio del rango salarial a más de un 60%, el incremento máximo posible para cada ajuste es el 20%. Para el resto de la población de la organización, el incremento máximo posible para cada ajuste es el 15%. Los incrementos se deben efectuar de una forma gradual, pero dentro de un plazo determinado con el fin de lograr el objetivo de ajuste. El plazo establecido para lograr el objetivo del ajuste de los cargos objeto del estudio es 24 meses. Cadaa tre Cad tressdeaño años s la organiz orga nizaci ación ón proc ederáá a realiza realizarr encuest encuestas as salari salariale aless sobre sobre el mercado referencia definido porproceder la compañía.

INCREMENTO DE PROMOCIÓN Toda promoción implica un cambio de puesto que generalmente tiene asociado un rango de pago que es superior al puesto ocupado hasta el momento, ya sea porque el empleado ha sido transferido a otra posición de mayor importancia relativa dentro de la organización o bien porque su puesto actual se ha visto transformado a través de un  proceso de incremento de responsabilidades. res ponsabilidades. El aumento por promoción tiene como propósito ubicar la remuneración remuneración del empleado empleado que ha sido promovido dentro de los valores del rango de pago asociado a su nuevo rol o nueva responsabilidad.

 

Salvo situaciones excepcionales, la remuneración de un empleado recientemente  promovido deberá posicionarse en el punto mínimo de su nueva categoría de pago 80%.. Ello garantizará 80% garantizará una evolución gradual y paulat paulatina ina de la persona a lo largo de su actual rango de pago, evitando que este se agote prematuramente e impida la asignación de posteriores incrementos de sueldo dentro del mismo rango de pago.

FRECUENCIA Y FECHA DE LOS AUMENTOS Los incrementos salariales se pueden realizar:    

Al aniversario del empleado En un mes determinado (Generalmente en enero) Dos veces al año Una porción en enero y otra en junio por ajuste a costo de vida

METODOLOGÍA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN SALARIAL DESCRIPCIÓN DE CARGOS Se debe contar con descripciones claras y actualizadas de los cargos, las cuales deben inclui inc luirr las resp responsa onsabil bilida idades, des, las rel relaci aciones ones de tra trabaj bajo, o, el nivel nivel de conocim conocimien iento, to, experiencia e impacto al interior de la organización Es importante tener conocimiento sobre: Organigrama actualizado de la organización. Qué tipos de cargos tiene la organización. Cuántos trabajadores integran la organización actualmente. Descripciones actualizadas de los diferentes cargos. Estos elementos ayudarán a la compañía a determinar si la estructura organizacional y las descrip descripciones ciones existe existentes ntes los financiero, cargos sonde mercado apropiados apropiados para el momento moment o y realidad de la organización tantodea nivel y adaptadas a los planes estratégicos actuales. A su vez ayudará a determinar si se deben realizar cambios con anterioridad a la creación de una nueva política salarial.

VALORACIÓN DE CARGOS Es un proceso de evaluación de factores comunes que permite definir un puntaje a la diversidad de cargos de la compañía con el fin de determinar la importancia relativa de éstos dentro del negocio.

 

La metodología de valoración por puntos es aplicable a la generalidad de los cargos de una organización, independiente de la actividad económica de ésta. El proceso de valoración es realizado a través de un comité conformado por personas de la compañía conocedoras del negocio y de las responsabilidades de los cargos La metodología de ARCAGEL se basa en tres dimensiones: El Saber, El Pensar y El Actuar, los cuales se encuentran definidos en 4 factores:

FACTOR 1: CONOCIMIENTO Y HABILIDAD GERENCIAL Conocimientos Habilidad Gerencial Rol del Cargo

FACTOR 2: HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN Contacto Frecuencia del Contacto Contenido de las Relaciones

FACTOR 3: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Complejidad Conceptual Guías de Apoyo

FACTOR 4: RESPONSABILIDAD SOBRE RESULTADOS Impacto del Cargo Autonomía para Actuar Magnitud de Cifras

ESTRUCTURA SALARIAL Qué es la estructura salarial: La estructura salarial es la forma de llevar a la práctica la política adoptada por la empresa, de manera que se puedan administrar de forma efectiva las decisiones salariales.

 

Estructura definida por categorías: Las categorías de pago corresponden a un grupo de puestos de iguales o similares requerimientos según lo determinado en el proceso de valoración. Los niveles más altos estarán compuestos por los directivos. Los niveles intermedios están divididos en varias categorías en donde reencuentran los niveles de jefaturas, coordinacione coordin acioness y anali analistas stas y en los niveles más bajos se encuentran encuentran los cargos de nivel asistencial y operativo. El sistema de clasificación por categorías constituye la base de la política salarial. Es importante tener presente los siguientes elementos para determinar las categorías que se  podrán establecer en la organización. Para definir la clasificación es fundamental conocer: La agrupación de los diferentes cargos en la organización. (Niveles) Si se requiere establecer estructuras de clasificación de categorías diferentes. Definir los rangos de amplitud en cada categoría. Bandas Salariales: Corresponde a los rangos salariale Corresponde salarialess que están expre expresados sados en datos mínimo, mínimo, medio y máximo, los cuales oscilan entre el 80% para el mínimo y el 120% para el dato máximo de la tendencia central. Banda de amplitud (80% - 120%) Los datos de la Estructura Salarial están expresados en términos de Ingreso Promedio Mensual (IPM). Las bandas salariales permiten tener una mayor flexibilidad y movilidad para la administración de la política salarial.

ANÁLISIS DE EQUIDAD Es la relaci relación ón que exist existee entre la importan importancia cia relativa de un cargo para la organización organización determinado en el proceso de valoración y la compensación que recibe el ocupante de dicho cargo. El análisis de equidad busca generar un pago de acuerdo al perfil requerido por el cargo, las las resp respon onsa sabi bili lida dade dess e in inci cide denc ncia ia de és éste te en el ne nego goci cio, o, en ento tonc nces es a ig igua uall responsabilidad igual remuneración.

ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD Es un proceso que parte de la investigación de los niveles de remuneración que esta otorgando el proceso mercado de de homologación referencia paradeuna empresa, esta investigación se realiza a través de un cargos,

 

teniendo en cuenta el perfil, el rol, las responsabilidades y la posición en la estructura organizacional a fin de identificar criterios de igualdad o equivalencia de las posiciones analizadas. Para determinar la muestra de compañías objeto de comparación se deben establecer  criter criterios ios relacion relacionado adoss con el sect sector or de act activi ividad dad,, el tamaño de la compañí compañíaa y la ubicación geográfica. El análisis de competitividad es fundamental para establecer una política salarial adecuada pues esta proporciona a la organización una idea de los salarios prevalecientes en dicho mercado. El estudio de mercado se realiza teniendo en cuenta 5 elementos componentes componentes de de la remuneración: COMPARATIVO 1: Determinado por el Ingreso fijo mensual, el cual está compuesto  por el salario fijo f ijo más otros ingreso ingresoss fijos mensuales independiente del carácter salarial, no incluye prestaciones. COMPARATIVO 2 Ingreso fijo mensual (1) más prestaciones legales y extralegales. COMPARATIVO 3: Incluye el (2) más pagos variables como comisiones, incentivos y  bonos de corto y mediano plazo (máximo un año) añ o) COMPARATIVO 4: Incluye el (3) más cuantificación de beneficios Una compañía estará medianamente competitiva cuando el resultado de la comparación con el mercado demuestre que sus niveles de pago están por encima de la MEDIANA de lo que se esta pagando y estará altamente competitiva cuando sus niveles de pago están sobre el Quartil III en el comparativo 3 del mercado.

ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN TIPOS DE REMUNERACIÓN REMUNERCIÓN FIJA: Es el monto fijo que percibe un trabajador basado en el análisis del cargo, se toman en cuenta factores como: el perfil, las responsabilidades, impacto en la organización y los niveles de pago del mercado. REMUNERACIÓN VARIABLE: Es un sistema de pago basado en el cumplimiento de resultados individuales, grupales o corporativos. La periodicidad de pago varía según las necesidades de cada organización.

 

BENEFIC BENE FICIO IOS: S: Pa Pago go en di dine nero ro o en espec especie ie que bu busca sca satis satisfac facer er ne nece cesi sida dades des individual indiv iduales es del trabajado trabajadorr y las de su núcleo familiar familiar brindando bienestar y segurida seguridadd al empleado.

POLÍT PO LÍTIC ICA A REMUN REMUNER ERACI ACIÓN ÓN VA VARIA RIABLE BLE OBJETIVOS: La presente Política de Remuneración Variable de ARCANAGEL S.A DE C.V, tiene las siguientes finalidades: 1.1.

Busc Buscaa for fortal talecer ecer la la estrat estrategia egia de la ccomp ompañí añíaa par paraa la reten retenció ciónn de sus emplea empleados. dos.

1.2. Pret Pretende ende vvinc incula ularr a los los emplea empleados dos con con lo loss result resultado adoss de la organiz organizaci ación ón en el larg largoo  plazo. 1.3. 1.3. As Aspi pira ra a au aume ment ntar ar el sen senti tido do de per perte tene nenc ncia ia y el ni nive vell de comp compro romi miso so de los empleados para con la compañía.

POBLACIÓN OBJETIVO: 2.1. Carg Cargos: os: es estar tarán án inclui incluidos dos dentro dentro de eesta sta polít política ica los los empleado empleadoss adminis administrat trativo ivoss que,  por su excelencia y desempeño, han sido o en el futuro sean seleccionados por la Presidencia, Vicepresidencias y el Comité de Nombramientos y Remuneraciones. 2.2. Cri Criter terios ios ddee selecc selección ión:: los ccrit riteri erios os que se se ten tendrán drán en en cuenta cuenta para para la la selecc selección ión anua anuall de las personas, son los siguientes:    

El desempeño sobresaliente del empleado Potencial de crecimiento y desarrollo al interior de la organización Criticidad del impacto de su gestión al negocio. Tiempo de permanencia en el cargo.

PREMISAS PARA EL PAGO DE LAS BONIFICACIONES 3.1. Las bboni onific ficaci acione oness son las sum sumas as qque ue oc ocasi asiona onalme lmente nte y por por mera mera libera liberalid lidad ad reci recibe be el trabajador trabajador del empleador. Por esta razón, no es un deber de la compañía compañía pagarlas, ni un derecho del empleado recibirlas.

 

3.2. Lo de defin finido ido ddent entro ro de esta esta pol políti ítica ca puede puede se serr modifi modificad cadoo en cualq cualquie uierr moment momentoo por  el Presidente de la Compañía y/o la Junta Directiva, con el apoyo de su Comité de  Nombramiento y Retribuciones. Por esta razón, nada de lo aquí incluido, que no esté ya consolidado en cabeza del empleado, constituye un derecho adquirido para los mismos. 3.3.

El sa salar lario io me mensua nsuall que se se ten tendrá drá co como mo base base de liqu liquida idació ciónn de cualqu cualquier ier boni bonific ficaci ación ón

es el salario que tenga el empleado al corte del 31 de diciembre del año que se esté evaluando. 3.4. 3.4. El mon monto to máx máxim imoo qu quee an anua ualm lmen ente te pa paga gará rá ARCÁ ARCÁNG NGEL EL por bo boni nifi fica caci cion ones es,, no  podrá superar un 2,5% del EBITDA obtenido por la compañía en sus EEFF individuales  para el año de medición y, eenn todo caso, cas o, la Jun Junta ta Directiva, con el apoyo de su Comité de  Nombramiento y Retribuciones, definirá cada año el por porcentaje centaje a pagar, de acuerdo con el desempeño y resultados de la Compañía.

BONO OBJETIVO El Bono Objetivo son las sumas de dinero que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador del empleador, y que pueden ser de las siguientes clases: 4.1. 4.1. Bo Bono no de Cor Corto to Pl Plaz azo: o: est estáá co cons nsti titu tuid idoo po porr un unaa suma suma de diner dinero, o, que se paga paga en efectivo. Este dinero se entrega una vez, al final de cada año calendario, en el mes de diciembre. 4.2. Bono de La Largo rgo P Plaz lazo: o: eestá stá consti constitui tuido do por por una suma de dinero dinero que no es pa pagada gada en efectivo, sino que es consignada por ARCÁNGEL en la cuenta del Plan de Pensiones Institucional, que es un fondo de pensiones voluntarias, que ha sido abierta en Protección S.A., perteneciente a los empleados. Cada empleado tendrá su cuenta individual.

BONO EXCEPCIONAL El Bono Excepcional es la suma de dinero que se entregue al empleado para reconocer  desempeños extraordinarios, bien sea de manera individual o grupal. En aquellos casos en donde por su desempeño, el empleado tenga derecho a un Bono Excepcional, se le  pagarán hasta dos (2) salarios mensuales en efectivo y el resto se le consignará en una cuenta del Plan de Pen Pensiones siones Inst Instituci itucional, onal, que es un fondo de pensiones pensiones voluntarias voluntarias  perteneciente a los empleados, que ha sido

 

abierto por la compañía en Protección S.A. En este fondo, cada empleado tendrá su cuenta individual. Este bono de Largo Plazo se pagará una vez al año. El empleado que reciba un bono excepcional no recibirá un bono objetivo de corto plazo.

FORMA DE LIQUIDACIÓN Para calcular calcular el valor a pagar a cada emplead empleado, o, se evaluarán evaluarán los resultados de la compañía compañía  para dicho periodo, teniendo en cuenta cu enta el siguiente tablero de gestión:

INDICADOR

PESO

MIN

MAX

EBITDA

20%

80%

120%

MARGEN BRUTO $

20%

80%

120%

UTILIDAD NETA

20%

80%

120%

BACK LOG ROE

20% 20%

80% 80%

120% 120%

De esta manera, por cada indicador, se compara la suma proyectada en el presupuesto  presentado por la administración a la Junta Directiva al inicio de cada año, con la cifra efectivamente arrojada por la compañía al final del año. De dicha comparación debe obtenerse una diferencia ponderada total mínima del 90% para tener derecho al Bono Objetivo o al Bono Excepcional. Teniendo en cuenta lo anterior, la siguiente ecuación determina la forma de liquidación:

VALOR A PAGAR POR PERSONA = Desempeño Empresa x Bono Objetivo o Excepcional Parágr Pará graf afoo 1: En el caso caso del del pers person onal al pert perten enec ecie ient ntee a la lass su subo bord rdin inad adas as de dell Gr Grup upoo Empresarial Empresa rial ARCANG ARCANGEL EL SA DE CV., se evaluarán los resultad resultados os de la subordinada subordinada para determinar si participa de este beneficio. Los costos asociados al beneficio serán asumidos por la subordinada.

CONSOLIDACIÓN DE LOS BONOS DE LARGO PLAZO Y EXCEPCIONALES:

 

Los pagos que realice la compañía en cabeza de cada trabajador al Plan de Pensiones Institucional, sólo serán de propiedad del empleado, cuando se cumplan las las condiciones que habiliten su disponibilidad para retiro, lo que se denominará la Consolidación. Mientras no estén Consolidados, los aportes serán de propiedad de la compañía. Sin embargo, ARCÁNGEL no podrá disponer de dichos aportes mientras el empleado se encuentre vinculado laboralmente a la organización. A continuación, se explica su tratamiento: - Consoli Consolidación dación de llos os Bonos de Lar Largo go Plazo y Exc Excepcion epcionales: ales: Los recursos recursos consignados consignados  por la empresa en el Plan de Pensiones Institucional, solo serán de propiedad del empleado, cuando se cumplan los requisitos exigidos para su Consolidación, que dependerá de la  permanencia del empleado en la compañía. De esta manera, durante los primeros 5 años de  permanencia del empleado en este Plan, él no podrá disponer de los recursos. A partir del año 6, el empleado podrá disponer: i) del 100% de los recursos que hayan cumplido 5 años en el Fondo; ii) del 50% de todos los recursos consi consignados gnados a su nombre durante los 5 años anteriores, si su destinación es compra de primera vivienda, o cambio de la vivienda por  otroo inm otr inmuebl ueblee que será utili utilizad zadoo como como viv vivien ienda da de hab habita itació ción; n; iii iii)) del 100% 100% de los recursos, en caso de haber recibido la resolución de pensión. Al momento de la desvinculación de la empresa, el empleado podrá disponer de los recursos dependiendo de la condición de retiro, así:

- Ju Jubi bila laci ción ón po porr ve veje jez: z: El empleado podrá disponer del 100% de los aportes efectuados por la empresa a la fecha. - Jub Jubila ilació ción n por inv invali alidez dez:: El empleado podrá disponer del 100% de los aportes efectuados por la empresa a la fecha. - Des Despid pido o sin ju justa sta ca causa: usa: El empleado podrá disponer: i) del 100% de los aportes que lleven en el Fondo más de 5 años; ii) del 50% de los aportes que tengan menos de 5 años, teniendo teniendo en cuenta que dichos recu recursos rsos se devuelven devuelven por Protección Protección a la compañía para descontar los impuestos a que haya lugar y se entrega al empleado el saldo neto después de impuestos. Cabe anotar que, si el empleado adeuda dinero a la compañía, el saldo adeudado se cruza con el saldo neto que se autoriza pagar al empleado.

 

- De Desp spid ido o co con n just justaa ca caus usa: a: El empleado solo podrá disponer de los recursos consolidados consoli dados a su nombre, esto es, que tengan más de 5 años en el fondo. Los recursos no consolidados en la cuenta individual del empleado, se devolverán por Protección a la Compañía. - Renu Renunc nciia: El empleado no podrá disponer de ningún valor, si los aportes tienen menos de 5 años en el Fondo. Se podrá disponer del 100% de la porción que tenga más de 5 años.

- Muerte: Los beneficiarios de ley del empleado podrán disponer del 100% de los aportes efectuados por la empresa a la fecha de su muerte. - Fecha de consi consignació gnaciónn del Bono de Largo Plazo o Exce Excepciona pcionall por parte de la compañía a la entidad administradora: en abril de cada año, después de la Asamblea General de Accionistas de ARCÁNGEL. - Respons Responsabili abilidad dad fiscal fiscal:: el empleado empleado será responsable responsable del impact impactoo fiscal que tengan tengan estos aportes al momento de su consolidación y/o retiro, de acuerdo con las normas vigentes. Si la legislación que regula los fondos de pensiones voluntarios es modificada y esto impacta la deducibilidad del gasto para la empresa, la empresa podrá generar cambios en la  política o en la forma de administrar los recursos. recurs os.

TRATAMIENTO DE LOS APORTES DENTRO DEL PLAN INSTITUCIONAL: Los recursos consignados anualmente por la compañía, en virtud de los Bonos de Largo Plazo y Excepcionales, serán invertidos por Protección S.A. así: - En accion acciones es de ARCANGE ARCANGEL, L, las cuale cualess será adquiri adquiridas das a precios de mer mercado cado hasta en un 70% de los recursos disponibles; -AlElempleado 30% restan restante, inversi inversiones ones de portafolio. portafo emplead o sete, le en entregará el valor al quelio. tenga derecho, de acuerdo con su permanencia permanencia en la organización, representado en el valor de las acciones a la fecha correspondiente más los rendimientos obtenidos. Dependiendo el comportamiento que tenga la acción en el mercado, el valor efectivo que puede retirar puede ser superior o inferior al consignado por  la compañía inicialmente. Los dividendos que reciba el Plan Institucional por las acciones de ARCANGEL, harán  parte del valor de la cuenta individual de cada cad a empleado.

 

El tiempo para hacer efectivo el retiro de dinero del Plan Institucional, estará condicionado a la capacidad que tenga el mismo de vender las acciones.

POLÍ PO LÍTI TICA CA DE RE REMU MUNE NERA RACI CIÓN ÓN AL ALTA TA GE GERE RENC NCIA IA TIPOS DE REMUNERACIÓN En la compañía existe una política de remuneración interna que varía de acuerdo al cargo y su rol dentro de la empresa. Para cada cargo se establece la mezcla ideal de los componentes relacionados a continuación:   

Paga Fija Paga Variable Beneficios

TIPOS DE LA REMUNERACIÓN REMUNERACIÓN REMUNERACI ÓN FIJA: Es el monto fijo que percibe un trabajador basado en el análisis del cargo, se toman en cuenta factores como: el perfil, las responsabilidades, impacto en la organización y los niveles de pago del mercado. REMUNERACIÓN VARIABLE: Es un sistema de pago basado en el cumplimiento de resultados individuales, grupales o corporativos. La periodicidad de pago es anual a libre discrecionalidad de la compañía. Ver política de pago y de consolidación en documento anexo. BENEFI BENE FICI CIOS OS:: Pago Pago en di diner neroo o en es espec pecie ie que bu busca sca satis satisfac facer er ne nece cesi sida dades des individual indiv iduales es del trabajado trabajadorr y las de su núcleo familiar familiar brindando bienestar y segurida seguridadd al empleado. En nuestra compañía existen los siguientes beneficios: a) Póliz Pólizaa de vida: A Aplic plicaa para todo todoss los empleados empleados administ administrativ rativos os de la compañía compañía y asumida al 100% por la misma de acuerdo a rangos salariales establecidos con la aseguradora. Tiene cobertura en muerte natural o accidental, incapacidad total y permanente, enfermedades graves y cáncer in situ.  b) Celular: La compañía cuen cuenta ta con el benef beneficio icio de línea celular con plan de voz y datos. dat os. Est Estee bene benefic ficio io solo solo apl aplica ica para cargos especí específic ficos os en la estruc estructur turaa organizacional. c) Clu Clubb Primer Primer Dire Directi ctivo: vo: La compañí compañíaa cuent cuentaa con el benef benefici icioo de Club para el Presidente.

 

d) Vehículo Prim Primer er Directi Directivo: vo: La compañía cuenta con el beneficio de Leasing Vehículo para el Presidente, esto incluye chofer y mantenimiento del mismo.