Podstawy_zarzadzania

PODSTAWY ZARZĄDZANIA Dr Wiesław Jaworski Konsultacje Wtorek: 1000-1100 Środa: 1600-1700 p. 402 WZR Egzamin - test 20-26 pytań wielokrotnego wyboru (ABCD) Zerówka - wymagana ocena minimum 4 z ćwiczeń - odpowiedź na 2 pytania (ocena 5), odpowiedź na 3 pytania (ocena 4) Poprawka - ustna Polecana literatura - pozycje 1,2,7 Wykład Organizacja - naturalna (przyroda, ludzie, zwierzęta itp.) - sztuczna (firmy, budynki itp.) Prof. Jan Zieleniewski – zdefiniował pojęcie organizacji w 3 ujęciach (atrybutowa, czynnościowa, ruchowa) Atrybutowa – wyjaśnia istotę pojęcia organizacji. Szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości. Stosunki polegają na tym, że wszystkie części przyczyniają się do powodzenia (idea wyobrażenia sobie organizacji) Przykłady: plany, schematy, rysunki konstrukcyjne, struktura organizacyjna) Czynnościowa – oddziaływanie jednej części bądź całości na pozostałe w celu stworzenia takiego szczególnego stosunku, w którym wszystkie części będą współ przyczyniały się do powodzenia całości. Przykład: usprawnienie pracy, stworzenie organizacji od początku Rzeczowa (rzecz zorganizowana) – całość złożona z rzeczy i zdarzeń (zmiany stanów, którym podlegają rzeczy), której powinna przysługiwać cecha zwana atrybutem (powodzenie całości). Jest to każdy produkt, który funkcjonuje sprawnie. Przykłady: sprawne działanie/funkcjonowanie wydziału Zarządzania Prakseologia – nauka o sprawnym działaniu. Przykład organizacji na rzutniku: Atrybutowa – schemat rzutnika Czynnościowa – wymiana żarówki, montaż/złożenie rzutnika Rzeczowa – działający sprawnie rzutnik

-1-

Sterowanie – to proces wyznaczania celów i zadań przez układ sterujący dla układy sterowanego.

Regulacja układu – poprzez wzmocnienie lub osłabienie impulsów adresowanych do układu sterowanego. Proces sterowania to wszelkie celowe formy oddziaływania układu sterującego na układ sterowany zmierzające do tego, aby układ sterowany przyjął wartości (cele) zachowania zadane przez układ sterujący. Obiekt sterujący: człowiek, maszyna

Obiekt sterowany: człowiek, maszyna, zwierzę

Kierowanie - pojęcie ogólne (szerokie) – działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z wolą i celami kierującego (oddziaływującego). Kierowanie - pojęcie wąskie (kierowanie ludźmi) – działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z wolą i celami osoby kierującej. ZARZĄDZANIE Zarządzanie firmą – to proces dysponowania zasobami firmy, wyznaczania jej celów gospodarczych (strategicznych) oraz tworzenie warunków organizacyjnych wewnątrz firmy, a także w jej otoczeniu po to, aby firma mogła sprawnie realizować swoja misję oraz strategię działania. Dysponowanie zasobami – to swobodny wpływ na obracanie nimi (zmianę struktury, zmianę zasobów, możliwość zbycia). Dysponować zasobami może tylko właściciel lub osoba przez niego uprawniona. Wyznaczenie celów – dotyczą różnych obszarów działania firmy oraz sposobów ich realizacji. Tworzenie warunków – stworzenie mechanizmów wewnątrz firmy, które zapewnią sprawną realizację czterech funkcji zarządzania. Funkcje zarządzania: planowanie (strategia), organizowanie (struktura organizacyjna), motywowanie, kontrola.

-2-

CYKL ZARZĄDZANIA

Strategia – zbiór celów Struktura organizacyjna Grupy narzędzi motywacji (3) 1. Warunki motywacyjne 2. Potrzeby i bodźce 3. Perswazja Aparat kontroli – jest to system odpowiednio zorganizowany zespół ludzi zaopatrzony w odpowiednie środki do kontroli Element stały w zarządzaniu  myślenie o ciągłych zmianach Strategia obejmuje różne obszary działania firmy m.in. marketing, który współpracuje badaniami i rozwojem firmy. Pięć strategii funkcjonalnych: - Marketing - B+R - Produkcja - Personalny - Zarządzanie ekonomiczno finansowe Cel zarządzania – budowanie większej wartości firmy

-3-

Administrowanie – Jest to pewien proces wykonania czynności, bądź organizowania wykonania czynności w sposób określony w treści przepisów organizacyjnych. Przepisy te określają dla osoby administrującej cel, który ma zostać zrealizowany. Sposób jego wykonania oraz sposób rozdysponowania środków. Oznacza to, że w procesie administrowania w odróżnieniu od procesu zarządzania osobę administrującą świadomie pozbawia się prawa do decydowania o celach, sposobach i zasobach działania.

TROCHĘ HISTORII  Pierwszy referat na temat organizacji zarządzania posiadający charakter naukowy został wygłoszony w lutym 1903 roku przez Karola Adamieckiego (1866-1933). Fryderyk Winston Taylor (1856-1915) – w marcu w Nowym Jorku wygłosił pierwszy referat uznany za naukowy pt. „Shop Management” (Zarządzanie Warsztatem Wytwórczym) 1750/60 – Czasy oświecenia. Pojawiły się trzy główne przyczyny powstania nauki: techniczna, ekonomiczna, społeczna. Zjawisko atomizacji nauki. Najbardziej rozwijała się wiedza techniczna. Jest to okres, w którym próbuje obalić się feudalizm i zastąpić go kapitalizmem. Tworzą się nastroje rewolucyjne. PRZYCZYNY POWSTANIA ZARZĄDZANIA Przyczyna (rewolucja) techniczna – człowiek zaczął produkować masowo. Na skutek zwiększenia produkcji spadał koszt jednostkowy. Dobra stały się tańsze i bardziej przystępne dla ludzi. Aspekt techniczny wynikał ze stworzenia przez ludzi technologii, której nie potrafili dobrze zorganizować. Przyczyna ekonomiczna – podstawowym źródłem były majątki ziemskie (pieniądz się nie liczył). Po przejściu do gospodarki kapitalistycznej rola pieniądza zaczęła rosnąc. Następowało zjawisko koncentracji pieniądza w firmach. Część właścicieli przejmowała majątki od znajomych. Pojawił się rynek inwestycyjny i giełda. Przyczyna społeczna – wyrazem tej przyczyny było zjawisko masowej migracji ludzi z rejonów wiejskich do rejonu nowo utworzonego przemysłu, aby poprawić swój byt. Zjawisko migracji posiadało charakter masowy i doprowadziło do rozwoju wielkich miast przemysłowych, którymi trzeba było nauczyć się zarządzać.

-4-

SZKOŁY Szkoła – grupa ludzi inicjujących kierunki badania, działania różniące się od innych. Szkoła Klasyczna – zapoczątkowana przez Karola Adamca. Trwała w latach ‘30-‘40.  Nurt naukowej organizacji pracy (Taylora) – jak organizować firmę.  Nurt administracyjny (H. Fayol). Fayol – jak zarządzać firmą. Szkoła Psychosocjologiczna – rozwój w latach ’50-’60. Na podstawach krytyki klasycznej. Szkoła Systemowa (Podejście systemowe w teorii organizacji zarządzania) – od ’70 aktualna PRZEDMIOTOWE PODEJŚCIE DO CZŁOWIEKA W ORGANIZACJI (Taylora) Lęk Robotniczy (Taylor) - Pracownicy w podświadomości mają zakodowany lęk, że jeżeli będą wysoce wydajni, to oni zapłacą najwyższą cenę i zostaną zwolnieni z pracy. Powoduje to świadome zaniżanie wydajności pracy. - podchodzenie do firmy jako do obiektu mechanicznego. Każde przedsiębiorstwo traktował tak jak traktuje się maszyny. Aby ulepszyć firmę, należy ulepszać poszczególne elementy. - pracownicy podzieleni na tych z wysokim wykształceniem (zatrudniani jako kierownicy, należy im się władza i odpowiedzialność) oraz robotnicy (ludzie o niskich kwalifikacjach, którzy są od czarnej roboty). - wyrazem przedmiotowego traktowania podwładnych jest stosowanie stylu autokratycznego. Taylor zwrócił uwagę na ciężką niedolę pracowników. Człowiek nie powinien pracować więcej niż 8-10 godzin. Był inicjatorem skrócenia dnia pracy. Był zwolennikiem badania metod pracy. TRZY WZORCE DZIAŁANIA (Taylora) - każdy człowiek to homo-economicus – wrażliwy tylko i wyłącznie na bodźce ekonomiczne. - w firmie powinna istnieć silna centralizacja i formalizacja (przepisy regulują określone zachowania pracowników w firmie). - system ocen pracy i pracownika powinien być indywidualny TRZY GRUPY NORM (Taylora) - wzorcowy pracownik (pracownik najbardziej wydajny) - wzorcowe narzędzia pracy (dopasowanie odpowiednich narzędzi) - wzorcowe metody pracy (poszukiwanie najbardziej efektywnych metod pracy) TNOiK – Towarzystwo Naukowej Organizacji i Kierownictwa.

-5-

PRAWA Prawo podziału pracy – podstawowe i wiodące. Jeżeli w złożonym procesie pracy wydzielimy czynności powtarzające się i powierzymy je organom odpowiednio do tego przygotowanym. To ogólny nakład pracy zmniejszy się, a wydajność wzrośnie. Podział pracy powinien być racjonalny (nie powinien być za głęboki lub za płytki). Prawo koncentracji – jeżeli pewne czynności o charakterze powtarzającym się lub stanowiska pracy wykonujące te czynności zgrupujemy w jednym miejscu i jednym czasie to ogólny nakład pracy żywej i uprzedmiotowionej zmniejszy się, a wydajność wzrośnie. Prawo optymalnej produkcji – istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy) ………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………... …………………………………………………………………………………………………... Prawo harmonii –jeśli praca wykonywana jest przez kilka jednostek lub zespołów to otrzymuje się tym lepszy skutek ekonomiczny im dokładniej dobrane są do siebie współpracujące jednostki lub zespoły i im dokładniej uzgodnione są czasy ich działania …………………….………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………... …………………………………………………………………………………………………...

Wykład V Jeżeli mamy zespół organów współdziałających z sobą w ciągu potokowym a każdy z organów cechuje się odrębną, inną wydajnością pracy to ogólna wydajność (łączna) wszystkich organów uzależniona jest od organu, którego wydajność jest najniższa. Zła polityka inwestycyjna. Henry Le Chatelier – szkoła klasyczna › cykl działania zorganizowanego /początkowo dla 1 osoby Jan Zieleniewski – cykl zespołowy Gant Gilbertowie – ruchy mikro i makro człowieka; badanie ruchów i cyklów elementarnych Henry Fayol – nurt administracyjny (problemy kierowania zarządzaniem) (1841 – 1925) › prekursor zarządzania (14 zasad zarządzania) „Administracja ogólna i przemysłowa” › jako pierwszy wyjaśnił istotę zarządzania (funkcje kierownicze) › 6 istotnych funkcji: 1. techniczna 2. handlowa 3. finansowa 4. ubezpieczeniowa 5. rachunkowościowa 6. administracyjna (szczególna troska kierownika; im wyższy szczebel w hierarchii kierownictwa tym wyższa rola administracji) -6-

Administrowanie: 1. przewidywanie (dzisiaj planowanie) 2. organizowanie 3. rozkazodawstwo (rozkazywanie, dzisiaj zbliżone do motywowania) 4. koordynowanie (dzisiaj nie ma) 5. kontrolowanie 14 zasad: 1. Podział pracy (głęboka specjalizacja) 2. Autorytet (kadry kierowniczej - kierownik musi posiadać autorytet osobisty – nie tylko formalny) 3. Dyscyplina (bezwzględne przestrzeganie wszystkich przepisów i uzgodnień rządzących organizacją) 4. Jedność rozkazodawstwa (każdy kierownik otrzymuje polecenie tylko z jednego ośrodka władzy /od 1 osoby/ jednoosobowe porządkowanie [jedno źródło władzy, zlecenie, odpowiedzialność]) 5. Jednolitość kierownictwa (jednolity plan, jeden kierownik, plan raz wprowadzony jest nie zmieniany) 6. Wynagrodzenie (wysokie, sprawiedliwe dla pracowników i pracodawców) 7. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu 8. Centralizacja (złoty środek) 9. Hierarchia (ścieżka kariery zawodowej – awanse; porządkuje strukturę władzy) 10. Ład (każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym miejscu i we właściwym czasie) 11. Odpowiednie traktowanie personelu (godność, szacunek, sprawiedliwość; „traktuj innych tak, jakbyś chciał sam być traktowany) 12. Stabilność personelu (przeciwieństwo – fluktuacja (płynność)) 13. Inicjatywa pracownicza (kreatywność pracowników) 14. Budowanie ducha jedności organizacji (idea poczucia dumy z przynależności do zespołu; budowanie silnej integracji pracowników) SZKOŁA PSYCHOSOCJOLOGICZNA (behawioralna) › krytyka szkoły klasycznej – przeceniała aspekt techniczny (traktowanie człowieka w sposób przedmiotowy) › Mc Gregor › Abraham Maslow – hierarchia potrzeb pracowników (ludzi)

-7-

samorealizacji

wyższego rzędu

Psychologiczne (egoistyczne)

65% - 70%

społeczne

bezpieczeństwa

65% - 70%

podstawowe fizjologiczne

55% - 60%

Piramida potrzeb Maslowa.

Źródłem działania (siłą sprawczą) są chęci zaspokojenia niezaspokojonych potrzeb!!

Teoria X,Y (Mc. Gregora) X – słabe motywacje budowania kariery zawodowej, ludzie o niskiej kulturze organizacyjnej, gdyby mogli to by nic nie robili Y – silne motywacje budowania kariery zawodowej, ludzie o wysokiej kulturze organizacyjnej, o ogromnej wiedzy i dążeniu do jej rozwoju. Największy eksperyment społeczny w Hawthorne w 1924-1933r. Firma Western Electric, która miała problem ze swoimi pracownikami uważała, że można podnieść wydajność. Kadrę niepokoiły nastroje rewolucyjne, nastroje ogólnego niezadowolenia. W 1924 roku kierownictwo zwróciło się do Eltona Mayo (1880-1949), był szefem instytutu, który zajmował się problemami organizacji. Prowadzono badania i zauważono nowy czynnik odpowiedzialny za wydajność pracy (Human Relations). Po kolejnych latach badań powstał nurt Behawioralny (zachowania). W roku 1933 Elton Mayo sformułował szereg wniosków do managerów amerykańskich.

-8-

SZKOŁA PSYCHOSOCJOLOGICZNA Wnioski: - trzeba odejść od koncepcji homoeconomicus i zastąpić ją koncepcją człowieka społecznego. Człowiek funkcjonujący w określonych grupach społecznych. - trzeba odchodzić od stylów autokratycznych kierowania ludźmi i zastępować je partnerskimi. Tak zwanymi stylami demokratycznymi, które powinna cechować duża niezależność pracownica, budowanie i rozwijanie poczucia odpowiedzialności. - należy odejść od instruktażu pracy i pracownika. - ograniczać formalizację, budować i rozwijać związki nieformalne. - dążyć do decentralizacji organizacji. - tworzyć i wprowadzać w firmach motywujące formy organizacji pracy jako koncepcji budowania większego zainteresowania pracą i jej wzbogacania. - kierownictwo firmy powinno ograniczać istniejące konflikty społeczne w swoich firmach. Rozwiązania: 1) - firma i właściciele powinni partycypować w kosztach na rzecz pracowników. Wyrazem kosztów będzie organizowanie działań socjalno-bytowych. - budowanie szkół i warsztatów przyzakładowych. - budowanie przedszkoli i żłobków głównie w trosce o samotne matki. - rozwijanie sfery socjalno-bytowej. Organizowanie świadczeń socjalno-bytowych. - organizowanie różnych form wypoczynku dla pracowników w czasie urlopów i w trakcie czasu wolnego. 2) - emisja akcji właścicieli zakładów dla ich pracowników. SZKOŁA SYSTEMOWA - Ludwig von Pertalanfly - Kenneth Boulding Wyrosło na gruncie rozwoju tych tych dwóch nauk. Podejście systemowe jest próbą wykorzystania cybernetyki i ogólnej teorii systemów dla potrzeb badania organizacji. Zarzuty do innych szkół - brak kompleksowości badań. Szkoła klasyczna niedoceniała czynnika ludzkiego, a szkoła psychosocjologiczna niedoceniała aspektów technicznych. - brak możliwości zbudowania efektów synergicznych przez oba podejścia. Wiodącym elementem jest system. Podejście systemowe rozpatruje organizację jako system. Wykorzystuje w swoich badaniach dorobek cybernetyki i ogólnej teorii systemów. System – pewien zbiór elementów powiązanych wzajemnie, pozostających we wzajemnej interakcji, ukształtowany dla potrzeb realizacji konkretnego celu. Pozwala lepiej zidentyfikować i zrozumieć. Wyróżniamy także pod system i nad systemy.

-9-

Otoczenie: ŚREDNIE KIEROWNICTWO Wejście informacyjne

Wyjście informacyjne

SYSTEM STRUKTURA PODSYSTEMY PROCESY

Wejście materiałowo-energetyczne

Wyjście materiałowo-energetyczne

Kompleksowość badań – badania interdyscyplinarne (zespoły), badać relacje wewnętrzne i ich związki z otoczeniem Efekt synergiczny – całość jest czymś więcej niż suma części z jakich się ta całość składa. Wytwarzanie efektów dodatkowych np.: 2+3=6 lub firma produkująca sprzęt narciarski otwiera sklep produkujący odzież narciarską (świadczenie kompleksowych usług). KIEROWANIE Kierowanie – jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania swobody działań ludzi, realizowanym dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego. KIEROWNIK

AUTORYTET 30%

WŁADZA 70%

AKCEPTACJA

PODWŁADNI

Autorytet – pewna właściwość człowieka polegająca na tym, że podwładni pozytywnie oceniają cechy umysłu, działania, decyzje podejmowane przez przełożonego i dlatego podporządkowują mu się dobrowolnie nie z obawy przez ewentualnymi represjami lecz z przekonania, że takie działanie jest właściwe i słuszne.

-10-

AUTORYTET

Charyzma

Tradycja

Cechy Psychofizyczn e

Składniki Racjonalne - kwalifikacje eksperta (formalne, rzeczywiste)

Insygnia Ceremoniały

Struktura rodzajów autorytetu: Autorytet Formalny

Źródło

Autorytet stanowiska Autorytet „zewnętrzny”

Autorytet Osobowościowy Źródło

Autorytet Wiedzy

Autorytet rzeczywisty kierującego (autorytet osoby)

Władza – możność wpływania na innych. Możliwość kierowania ludźmi. Pięć źródeł władzy wg. Frencha Iravena: - Władza nagradzania (nagradzanie) - Władza zastraszania (kary, władza negatywna) - Władza legalna (na podstawie prawa) - Władza odniesienia (chęć naśladowania przełożonego) - Władza eksperckiej (niezwykłe, szczególne kwalifikacje danej osoby) Inne źródła władzy: - Mecenat - Dostęp do informacji

-11-

TEORIE PRZYWÓDZTWA - Teorie Cech – nie można dobrać osoby do ogólnego stanowiska (np. kierownik), ponieważ dana osoba może nie sprawdzić się na tym samym stanowisku w innej firmie. Teoria ta sprawdza się tylko w wąskim zakresie, czyli na konkretnym określonym stanowisku. - Teorie Zachowań (behawiorystyczne) – nastawienie na pracowników i produkcję. Nastawienie na pracowników - określenie zachowań kierownika, który akcentuje stosunki międzyludzkie. Osobiście interesuje się potrzebami swoich pracowników i godzi się z występowaniem indywidualnych różnic między członkami grupy. Nastawienie na produkcję - określenie zachowań kierownika, który kładzie nacisk na techniczne czy zadaniowe aspekty pracy, troszczy się głównie o doprowadzenie do wykonywania zadań grupy i traktuje jej członków jako środek osiągnięcia tego celu. Nastawienie na ludzi Demokratyczny (partnerski)

Zintegrowany

Przeciętna Kadra kierownicza

Autonomiczny

Autokrata Nastawienie na zadania Doświadczenie

- Teorie Sytuacyjne – Tannenbaum, Schmidt – teoria dostosowania stylu do warunków. Model racjonalnego stylu kierowania. Trzy siły sprawcze decydujące: - siła zależna od samego kierownika - doświadczenie - przekonania - oczekiwania - wartości - podwładni - kwalifikacje i umiejętności - doświadczenia - kultura osobista, organizacyjna - oczekiwania - sytuacja - cele - czas - charakter organizacji, w której pracuje zespół

-12-

Struktura czynności wykonywanych przez kierownika (Czynności Kierownicze) - czynności typowo kierownicze - czynności związane z wykonywaniem władzy przez kierownika. Wyrazem tych czynności będą m.in. podejmowanie decyzji względem podwładnych, dotyczących obszarów kierowania. - czynności typowo wykonawcze (działania wykonawcze) - uniwersalne – wykonywane przez kierownika w związku z obsługą własnego stanowiska pracy. Czynności rutynowe: praca na komputerze, kalkulatorze, przyjmowanie telefonów. - specjalistyczne, nadzór funkcjonalny – każdy kierownik, powinien być specjalistą w dziedzinie jaką kieruje, powierza mu się nadzór funkcjonalny ze względu na jego specjalizację. Nadzór funkcjonalny – w związku z posiadaną specjalizacją kierownik ma prawo i obowiązek do wykonywania nadzoru funkcjonalnego. // Przypisuje się kierownikowi prawo do nadzorowania i kontrolowania wszystkich innych kierowników i pracowników firmy, lecz tylko w zakresie wykonywanej specjalizacji. //

Struktura umiejętności kierowniczych na różnych szczeblach kierownictwa

NIŻSZY DOZÓR

KONCEPCYJNE

ŚREDNIE KIEROWNICTWO

NACZELNE KIEROWNICTWO

KONCEPCYJNE KONCEPCYJNE

INTERPERSONALNE INTERPERSONALNE INTERPERSONALNE TECHNICZNE TECHNICZNE

TECHNICZNE

Techniczne - ………………………………………………………………………..………… ………………………………………………………………………………………………… Interpersonalne – umiejętności społeczne, umiejętności wywierania wpływu Koncepcyjne – specyficzna zdolność umysłowa polegająca na tym, że kierownik wykazuje się umiejętnością integrowania różnych interesów i działalności w organizacji. To także zdolność postrzegania organizacji jako pełnej całości funkcjonującej w otoczeniu. To zdolność zrozumienia w jaki sposób zmiana w jednym z elementów organizacji wpływa na zmiany w pozostałych elementach i całej organizacji. (Umiejętności analitycznodiagnostyczne). -13-

NARZĘDZNIA KIEROWANIA Są to środki, przy pomocy których kierownik kształtuje zachowania swoich podwładnych. Podział narzędzi - Narzędzia motywacyjne – warunki motywacyjne, potrzeby i bodźce, perswazja - Narzędzia związane z polityką personalną – narzędzia formy pośredniej związane z rekrutacją i rozwojem pracownika, dbające o kwalifikacje, rozwój itp. - Zlecenia – pewien rodzaj wiadomości jaką kierownik przekazuje podwładnemu, który określa jakiego zachowania ze strony podwładnego oczekuje. Wyróżnia się 5 rodzajów zleceń: (ze wzg. na rygorystyczność/stanowczość) - rozkaz – kierownik powinien w nim określić: treść zadania, sposób jego wykonania, środki jakimi ma się posłużyć wykonawca, czas rozpoczęcia i czas zakończenia realizacji zadania. Zlecenie o wysokim stopniu rygorystyczności. Mała swoboda wykonawcy. - polecenie – kierownik powinien w nim określić: treść zadania, sposób jego wykonania, środki jakimi ma się posłużyć wykonawca, oraz termin zakończenia realizacji zadania. Wykonawca decyduje o terminie przystąpienia do realizacji zadania. - zalecenie – kierownik określa tylko i wyłącznie treść samego zadania. O pozostałych elementach decyduje samodzielnie wykonawca. - rada/prośba – wysoce fakultatywne zlecenie, może dotyczyć samego zadania, sposobu wykonania, bądź czasu. Każdego z tych elementów odrębnie. Rozkazy/Polecenia – styl autokratyczny

Zalecenia/Rady/Prośby – styl demokratyczny

Teoria akceptacji Chestera Barnarda: - wydane zlecenie musi mieć jasno sformułowany cel. (wykonawca ma rozumieć, czego oczekuje kierownik) - zlecenie nie może godzić w interes firmy, w której pracuje wykonawca. - zlecenie nie może godzić w interes osobisty wykonawcy. - wykonawca musi widzieć psychiczną i fizyczną możliwość podołania treści zlecenia. Style kierowania (cztery wiodące klasyfikacje) - udział podwładnych w decydowaniu -żaden -częściowy -duże zaangażowanie - podział prof. R. Rutke - potencjalny - rzeczywisty - forma ingerencji kierownika w pracę podwładnych - bezpośredni (dyrektywny) - pośredni (parametryczny) - zakres ingerencji kierownika w pracę podwładnych - instruktażowy - zadaniowy Styl kierowania - to utrwalony sposób oddziaływania kierownika na podwładnych tak, aby zachowywali się zgodnie z jego wolą. - zbiór metod i technik kierowania

-14-

METODY Metoda – postępowanie wynikające z określonej sytuacji i stosowany jest doraźnie Rodzaje metod: - „Na Nosa” (intuicyjna) – opiera się na bogactwie doświadczenie jakie posiada kierownik. - Diagnostyczna – naukowe podejście do problemu. Kierownik gromadzi informacje i poddaje je analizie. Na podstawie analizy formułuje diagnozę. - Biurokratyczna – kierownik, który traci zaufanie do swoich podwładnych, powołuje się nie na swoje decyzje, a na procedury i przepisy organizacji. - Progresywna – stosowana przez kierownika, który dostrzega, że jego podwładni przestali rozwijać się intelektualnie. Cofnęli się z wiedzą, przestali czytać, studiować. Stara się zmobilizować pracowników do rozwoju wiedzy. Organizuje konferencje naukowe, zachęca do wygłaszania referatów, zachęca do studiów. Kupuje literaturę i rozdziela między pracowników, organizuje wolne dyskusje na określone tematy. - Idiokratyczna – polega na tym, że kierownik wyodrębnia część podwładnych z ogółu, którą w sposób jawny faworyzuje. Chce stworzyć sytuację, w której podwładni będą między sobą konkurowali o jego względy. Dynamika otoczenia: OTOCZENIE – spokojne - przypadkowe ORIENTACJA – przedsiębiorcza ZARZĄDZANIE – przez doświadczenie i intuicję kierowniczą bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa, które uważa się za główny instrument postępu technicznego PRZEDIĘBIORCA – właściciel Lata 1820-1880 OTOCZENIE – spokojne - zestrukturalizowane ORIENTACJA – produkcyjna ZARZĄDZANIE – funkcjonalne Duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczona głównie przez konkurencję cenową KIEROWNIK – specjalista Lata 1880-1930 OTOCZENIE – przeszkadzająco oddziałujące ORIENTACJA – rynkowa ZARZĄDZANIE – marketingowe Malejąca autonomia przedsiębiorstwa coraz silniej ograniczana przez różnicujące się rynki w kraju i na świecie SUPERBOSS – generalista Lata 1930-1970 OTOCZENIE – „burzliwe pole” ORIENTACJA – globalna ZARZĄDZANIE – strategiczne Ograniczona autonomia przedsiębiorstwa wyznaczona przez globalną konkurencję, państwo i społeczeństwo KIEROWNIK – generalista/specjalista Lata 1970-???

-15-

Artykuł Levitta – wprowadził pojęcie globalizacji. Globalizacja – na skutek różnych form postępów świat stał się jedna małą wioską (Levitt) Cechy globalizacji: Integracja Pozioma (Horyzontalna) – polega na tym, że podmioty, które działają w ramach danej branży i które z sobą konkurowały teraz podejmują decyzję o połączeniu się. Integracja Pionowa – łączą się z sobą firmy z różnych branż, z różnych dziedzin. Łączą się najczęściej w pewnej kolejności od firm znajdujących się blisko wydobycia surowców, poprzez rynek przetwarzania do rynku dystrybucji. Integracja w przód – firma łączy się z firmą bliżej rynku dystrybucji. Integracja w tył (wstecz) – firma łączy się z firmą bliżej rynku wytwarzania surowców Dekoncentracja sprzedaży i produkcji – każdy może działać gdzie chce. Producent może produkować i sprzedawać w różnych częściach światach. Bardzo silna koncentracja zarządzania firmą – wzrost siły i rangi. Ograniczenie władzy niektórych państw. Siły prowadzące do globalizacji: - siły techniczne (industrializacja, rewolucja transportowa, rewolucja informacyjnokonkurencyjna) - siły społeczne (konsumpcja, ujednolicenie upodobań konsumentów) - siły polityczne (coraz mniej barier, świat się jednoczy) - siły ekonomiczne (wzrost dochodów indywidualnych, handel światowy, światowe rynki finansowe, siły światowe, konkurencja światowa) Rozwój zarządzania strategicznego: - Planowanie długoterminowe (do ’65) - Planowanie strategiczne (od 65’ do- ’70) - Zarządzanie strategiczne ( od 70’ do dziś) Planowanie długookresowe: - Prognozowanie przyszłości - Budowanie celi - sprzedaż - zysk - rentowność - Programy działania - Budżet - Kontrola

-16-

Słabe strony planowanie strategicznego: - zaangażowano planistów, natomiast wyłączono kadrę kierowniczą z procesów kierowania - planiści opierali się na danych twardych (pomijali dane miękkie) - uznano, że opierano się na błędnej metodzie prognozowania przyszłości (metoda ekstrapolacja liniowa). - uznanie, za błędny proces planowania strategicznego (pominięcie etapu syntezy, opieranie się tylko na analizie strategicznej i budowanie koncepcji strategii uznano za fałszywe) Efektywne planowanie strategiczne I. Formułowanie koncepcji strategii 1. gromadzenie informacji – o stanie otoczenia, o potencjale wewnętrznym i strategicznym firmy. 2. analiza strategiczna – analiza potencjału wewnętrznego i strategicznego firmy, analiza SWOT 3. synteza strategiczna – różne koncepcje i teorie tworzą się na skutek syntezy. II. Programowanie strategii – przenoszenie koncepcji na konkretna strategie 1. wyszukiwanie strategii – kadra kierownicza i planiści pracują razem. 2. kodyfikacja strategii – opisanie strategii przy wykorzystaniu różnych miar, wartości, czasu. 3. rozwinięcie strategii – przekształcenie działań strategicznych w działania taktyczne, a te z kolei w działania operacyjne (plany jednokrotnego stosowania i wielokrotnego) • planowanie wielokrotne – może się powtórzyć • planowanie jednorazowe – nigdy więcej się nie powtórzy Zarządzanie strategiczne – Proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii możliwie najlepiej dostosowanych do warunków otoczenia i zapewniających sprawną realizację misji i celów strategicznych firmy. Analiza strategiczna – gromadzenie informacji i wykonanie wielu różnych analiz Planowanie strategiczne – na podstawie różnych analiz wykonujemy program planu strategicznego działania Wdrożenie i monitoring strategii Koncepcja Wheelena, Hungera (cztery fazy zarządzania strategicznego) - Przykład otoczenia: - Zewnętrznego (otoczenie społeczne, otoczenie zadaniowe) - Wewnętrznego (struktura, kultura, zasoby) - Formułowanie strategii: - misja  cele  strategie  polityki - Wdrażanie strategii: - programy (prog. taktyczne, prog. operacyjne, projekty)  budżety  procedury - Ocena i kontrola: - wykonanie Plan jednorazowy //elementy składniowe: - program - projekty - preliminarze finansowe //budżet

-17-

Projekty – bardzo szczegółowe zestawienie zasobów jakie mają być użyte do jego realizacji. Określa się w nim zadania jakie mają być wykonane. Określa się: - zasoby materialne i ludzkie, - termin rozpoczęcia i zakończenia danego projektu, - osoby odpowiedzialne za projekt, - zakres i charakter współpracy z innymi podmiotami na zasadzie komu i w czym możemy pomóc i kto może pomóc nam. //Przedstawiony wykaz pozwala przygotować preliminarz finansowy.//

-18-

Definicje Strategii: Strategia to określenie długookresowych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa, a także wybór kierunków działania i alokacja środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów // Alfred Handler (1962r.) Strategia to sztuka prowadzenia wojny, polegająca na takim planowaniu ruchu oddziałów lądowych, okrętów itp., by osiągnąć pożądane pozycje, także plan roztropnych działań w biznesie i polityce. //Oxford Poczet Dictionary (1974r.) Strategia to ogólnie ramy działań rozwijanych na poziomie firmy //Ricky W. Griffin (1998r.) Strategia to określona koncepcja złożonego działania, polegająca na formułowaniu wiązki długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju oraz wzrostu ekonomicznego //Irena K. Hejduk, Wiesław M. Grudziewski (2001r.) Doktryna Keisen – reguła mówiąca o dokonywaniu wszelkich zmian. //W Japonii jeśli nic się danego dnia nie zmieniła to jest to dzień stracony w pracy.// Charakterystyka opisu zarządzania strategicznego // 7F 1. Focus – posiadanie przez organizację koncepcji biznesu i sprawne zarządzanie nim: skupienie się na realizacji celów i funkcji firmy, dzięki wykorzystaniu wyróżniających zdolności; skupienie się na potrzebach rynku 2. First – zajmowania pierwszej pozycji w zmianach i odpowiedziach na wyzwania otoczenia; wprowadzanie innowacji i ich weryfikowanie na rynku. 3. Fast – szybkie dostosowania struktur, procedur, ludzi do relacji z otoczeniem, szybkie wprowadzenie zmian poprzez wykorzystywanie różnych źródeł pomysłów innowacyjnych; poszukiwanie możliwości wyprzedzania oczekiwań klienta. 4. Flexibility – elastyczność w myśleniu i działaniu w biznesie, elastyczne dostosowanie celów firmy do potrzeb zmieniającego się otoczenia. 5. Friendly – działanie przyjazne ludziom i środowisku; tworzenie organizacji służącej otoczeniu, odpowiedzialnej społecznie 6. Fairness – uczciwe, sprawiedliwe postępowanie wobec pracowników, partnerów biznesowych i konkurentów budowanie wizerunku firmy budzącej zaufanie i szacunek 7. Feasibility – konstruowanie możliwych do wykonania, realnych programów i strategii.

-19-

Obszar analizy przedsiębiorstwa: - Przedsiębiorstwo - Otoczenie konkurencyjne (bliższe) – wpływa na działania firmy, ale firma może również na nie wpływać. Czynniki: klienci, konkurencji istniejący i potencjalni, dostawcy - Makrootoczenie (dalsze) – wpływa na przedsiębiorstwo wyraźnie i niezależnie, musi się dostosować. Czynniki: ekonomiczne, polityczne, społeczne technologiczne, między narodowe, prawne, demograficzne Model Konkurencji M.E. Portera - Sektor - Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od: - Groźba pojawienia się substytutów zależy od: - Siła oddziaływania dostawców - Siła oddziaływania nabywców Misja to szczególne powody firmy teraz i w przyszłości. Składa się z dwóch głównych elementów: wizji i tożsamości • Tożsamość – korzenie firmy, osiągnięcia, atuty, silne strony • Wizja – deklaracja przyszłości Elementy występujące w deklaracjach misji: Klienci: Kim są klienci firmy? Wyroby lub usługi: Jakie są główne wyroby lub usługi firmy? Rynek: Na jakim rynku działa firma? Technologia: Jaka jest podstawowa technologia firmy? Podstawa przetrwania: Jakie są ekonomiczne cele firmy? Filozofia: Jakie są podstawowe wyznawane wartości, aspiracje i filozoficzne priorytety firmy Ocena własna: Jakie są mocne strony i przewagi konkurencyjne firmy? Wizerunek: Jaka jest społeczna odpowiedzialność firmy i jaki jest pożądany wizerunek firmy? Stosunek do pracownika: Jaka jest podstawa firmy wobec jej pracowników? Dobra wizja powinna spełniać kilka ważnych funkcji: Ukierunkowująca (wizja jako punkt odniesienia) – umożliwia określenie generalnych priorytetów w działaniu firmy, wyznacza ramy dla stawianych celów strategicznych, realizowanych zadań, wspomaga określanie wytycznych dla systemów motywacji i kontroli. Informacyjna/Uwiarygodniająca (wizja jako deklaracja intencji) – wspomaga kształtowanie pozytywnych nastawień wobec firmy, jest instrumentem promowania firmy i budowy image na zewnątrz, służy budowanie wizerunku firmy pośród jej pracowników. Integrująca (wizja jako wartość wspólna) – służy utożsamieniu interesów osobistych z interesem firmy, łączy ludzi w spójny system wewnętrznej kultury organizacyjnej, wpływa na system nieformalnych norm społecznych. Inspirująca (wizja jako źródło natchnienia) – wyznacza priorytety dla poszukiwania innowacji, pobudza inicjatywę wśród pracowników, skłania do doskonalenia firmy w ważnych dla nich dziedzinach Stabilizująca (wizja jako gwarancja przyszłości) – jest obowiązującym w długim okresie zbiorem reguł działania, tworzy pewność względnej niezmienności priorytetów w zatrudnieniu, neutralizuje poczucie zagrożenia nieuzasadnionymi zmianami.

-20-

- Strategie przedsiębiorstwa (podstawowe) - strategie wzrostowe - strategie stabilizacyjne - strategie spadkowe - Strategie handlowe – realizowane w ramach poszczególnych produkcji, skupionych w ramach przedsiębiorstwa lub w ramach jednostek biznesowych skupionych w korporacji. - Strategie funkcjonalne – zgrupowane w każdej firmie (gospodarka: materiałowa, finansowe, personalna, dystrybucji, badania i rozwój, produkcyjna) Trzy strategie sukcesu: - strategia lidera kosztowego – firma, która w danej branży produkuje produkty najtaniej. - strategia wyróżniania produktu / produktu gwiazdy – produkt wyróżniony posiadający szczególne cechy wyróżniające go spośród innych produktów. - strategia niszy rynkowej – w ramach rynku, w którym działa firma, znajduje się obszar niszy, którego żadna firma jeszcze nie zaspakaja. Zmienne procesu różnicowania oferty: - Produkt: cechy, parametry użytkowe, zgodność ze standardami, trwałość, niezawodności, łatwość naprawy, styl, wzór użytkowy. - Zakres usług: dostawa, instalacja, szkolenie odbiorcy, usługi doradztwa, usługi naprawcze - Personel: kompetencje, uprzejmość, wiarygodność, niezawodność, szybkość reakcji, komunikatywność. - Wizerunek produktu: symbol, środki przekazu, atmosfera, wydarzenia Struktura organizacyjna – to zbiór stanowisk pracy i komórek organizacyjnych, powiązanych różnego typu więziami organizacyjnymi ukształtowany dla potrzeb realizacji konkretnych celów strategicznych firmy. Wymiary stanowiska pracy: I. Rola stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej - zadania (obowiązki - uprawnienia (podejmowanie decyzji) - odpowiedzialność II. Charakter kandydata - cechy osobowościowe - kwalifikacje - umiejętności - doświadczenie III. Techniczne wyposażenie stanowiska pracy - osprzęt techniczny - kalkulacje jego wartości IV. Powiązania informacyjno-decyzyjne - stanowisko pracy z innymi podmiotami w strukturze organizacyjnej - potrzeby informacyjne danego stanowiska pracy Komórka organizacyjna – zespół ludzi wyposażony w określoną aparaturę, który w ramach przyjętego w firmie podziału pracy realizuje konkretne zadania.

-21-

Komórka: • Sekcja (4-11 osób) • Dział (kilka sekcji, ~30 pracowników) • Piony (sekcje + działy) • Gniazdo technologiczne (zespół ludzi realizujących określone zadania, cechujący się jednorodnością technologiczną.) • Brygada (na czele brygadzista ~11-39 osób) • Oddziały produkcyjne (na czele mistrz, realizacja określonych produkcji) Więzi organizacyjne – określają charakter oddziaływania na siebie poszczególnych podmiotów. Wyodrębniamy cztery typy więzi organizacyjnych. • pionowa (służbowa) – określa zależności władcze w organizacji. • pozioma – wynik podziału pracy przyjętego w organizacji i potrzeb współdziałania ze sobą określonych komórek organizacyjnych. • informacyjna – może pokrywać się z więzią pionową i poziomą. Służy do przekazywania informacji. • funkcjonalna – każdy kierownik czy specjalista z uwagi na posiadaną specjalizację ma prawo do nadzorowania i kontrolowania wszystkich innych kierowników i pracowników lecz tylko w zakresie wykonywanych przed siebie specjalizacji. Ogól stanowisk pracy i komórek organizacyjnych: • Liniowe – te, które bezpośrednio uczestniczą w procesie gospodarowania (zaopatrzenie, produkcja, zbyt) w firmie. • Funkcjonalne – pozostałe stanowiska, są to komórki wyspecjalizowane w określonej specjalizacji, pełnią nadzór funkcjonalny. Są to komórki analityczne. Wymiary struktury organizacyjnej • Konfiguracja – spiętrzenie (liczba szczebli), spłaszczenie (liczba równoległych pionów – rozpiętość) • Centralizacja – rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach (stopień autonomii poszczególnych części firmy) • Podział pracy i specjalizacja - rozmieszczanie zadań w strukturze i wynikający stąd stopień różnorodności zadań realizowanych w poszczególnych ogniwach struktury • Złożoność – ilość, rodzaj, kierunek i siła wzajemnych powiązań występujących pomiędzy częściami struktury, • Formalizacja – stopień samodzielności w realizacji zadań postawiony pracownikom przez przepisy

-22-

Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną:  Otoczenie i czynniki wewnętrzne  Strategia firmy  Struktura  • • • • • • • • • • • •

strategia firmy charakter otoczenia stopień samodzielności firmy pozycja firmy na rynku wielkość firmy rodzaj i dywersyfikacja działalności firmy wymogi technologii, stopień mechanizacji i automatyzacji kwalifikacje i podstawy kadry okres istnienia firmy i tradycje koncepcje kierownictwa styl kierowania lokalizacja budynków i komórek ZASADY BUDOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ:

1. Zasada kompletności i niezbędności czynności realizowanych w strukturze (z uwagi na cele strategiczne firmy) – wiodąca, wprowadzamy czynności niezbędne, tylko takie, które przyczyniają się do realizacji celów firmy 2. Podziału pracy i specjalizacja – szukamy złotego środka, podział pracy dający przewagę nad skutkami negatywnymi. 3. Optymalnego stopnia sformalizowania organizacji (optimum formalizacji) Sprawność organizacji

Optimum

Stopień sformalizowania Niedoformalizowanie

Przeformalizowanie

-23-

4. Optymalnej (potencjalnej) rozpiętości kierowania – gdy kierownik posiada trzech pracowników (RK=3). Szukamy optymalnej ilości pracowników. - Trzy rodzaje rozpiętości: • Potencjalna – liczba bezpośrednich podwładnych, którymi kierownik z uwagi na warunki funkcjonowania zespołu może kierować efektywnie i skutecznie. - Metoda „UTARK” – Uniwersalna Technika Analizy Rozpiętości Kierowania. Przykład: (32 osoby) • Formalna – jest to liczba bezpośrednich podwładnych wynikających z przepisów formalnych. Przykład: Etatyzacja (25 osób) • Rzeczywista – liczba bezpośrednich podwładnych wynikająca z konkretnej sytuacji w danym przedziale czasowym. (18 osób) - Czynniki wpływające na rozpiętość: cele, kwalifikacje, styl kierowania, skuteczność systemów motywacyjnych. 5. Równoważenia się zadań uprawnień i odpowiedzialności – opisana trzema elementami. Zadania = Uprawnienia = Odpowiedzialność (wprost proporcjonalne) // Wszystkie zadania (100%) = uprawnienia (50%) = odpowiedzialność (100%) - źle // Proste zadania (100%) = uprawnienia (100%) = odpowiedzialność (100%) 6. Decentralizacji i delegowania uprawnień – …………………………...…………… …………………………………………………………………………………………. 7. Hierarchii i zachowania drogi służbowej – …………………………...…………… …………………………………………………………………………………………. 8. Jedności kierowania – poszerzenie formuły jednoosobowego kierowania. Każdy podwładny może mieć kilku przełożonych. Od nich może otrzymywać zlecenia, ale odpowiedzialność za ich wykonanie pracownik ponosi tylko przed swoim przełożonym służbowym. CYKL/PROJEKT BUDOWY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ (pięć głównych etapów) 1. Definiowanie celów strategicznych i warunków w jakich te cele mają być realizowane. 2. Podział celów strategicznych na cele cząstkowe – przebiega wieloszczeblowo, realizowany tak długo, aż w wyniku procesu dzielenia dojdziemy do wyodrębnienia wszystkich niezbędnych czynności, których realizacja przyczyni się do realizacji celów strategicznych firmy.

-24-

3. Łączenie, konsolidacja, agregowanie poszczególnych czynności i operacji w zadaniach - Jakie zadanie będzie w przyszłości realizowanie na danych stanowisku, dostosowanie zakresu uprawnień do zadań, a do zakresu uprawnień określanie zakresu odpowiedzialności. - Określenie aspektu technicznego stanowiska pracy. - Znalezienie pracownika o odpowiednim doświadczeniu, osobowości itp. - Określamy potrzeby informacyjne stanowiska pracy i strukturę wejść i wyjść informacyjnych. - Określone czynności kryteriów w zadaniach. - Następuje grupowanie poszczególnych stanowisk pracy w komórki organizacyjne. (Łącznie ze względu na specyficzne rozwiązania narzucane przez technologie) Specjalizacja technologiczna polega na łączeniu/grupowaniu czynności jednorodnych. Czynności takie same bądź bardzo do siebie podobne, zbliżone Specjalizacja przedmiotowa polega na łączeniu różnych operacji dobranych w kolejności takiej, która zapewnia uzyskanie przedmiotu (wyrób/półprodukt). 4. Opracowanie systemu informacyjnego, który połączy struktury z sobą wyrazem tego systemu jest opracowanie więzi organizacyjnych (hierarchiczne, poziome, funkcjonalne, typowo informacyjne) 5. Formalizacja – utrwalanie poprzez wykorzystanie do tego celu przepisów organizacyjnych. Utrwalanie poprzez formę pamięciową i zapisu. Forma pamięciowa jest formą wysoce zawodną, ponieważ ciężko się potem do tego odwołać. Instytucjonalizacja – jest procesem polegającym na utrwalaniu: celów, struktury całości organizacyjnych i zachowań ludzkich, gdzie wykorzystywane są wzorce zachowań oparte na obu formach: pamięciowej i zapisowej. Formalizacja – utrwala cele, struktury całości organizacyjnych i zachowania ludzkie wykorzystując jedynie formy zapisane. Wszystko co zapisane jest sformalizowane. Jeśli przepis miałby posiadać charakter wzorca to powinien zawierać: 1. Hipoteza – określa sytuację organizacyjną (stan w jakim znajduje się pracownik w ramach swoich obowiązków) w jakiej znajduje się bądź może znaleźć się dany podmiot działający. 2. Dyspozycja – sposób w jaki powinien działać podmiot, aby zrealizować stan danej hipotezy. 3. Sankcja – system nagradzania/karania stosowany wobec osób, które stosują się bądź nie stosują się do określonej dyspozycji.

-25-

MIERNIKI STOPNIA SFORMALIZOWANIA: (3 ilościowe, 2 jakościowe) Ilościowe: 1. Ilość wydanych aktów normatywnych, liczba zapisanych stron 2. Częstotliwość zastosowania przepisów – jak często dany przepis ma zastosowanie. 3. Pracochłonność – ile czasu zajmuje stosowanie się do przepisu. Najczęściej wykorzystuje się iloczyn częstotliwości z pracochłonnością. // Przykład: jeden student dojeżdża raz w tygodniu, drugi pięć razy w tygodniu, ale pierwszy jedzie 6 godzin, a drugi 10 minut. Po wymnożeniu C*P uzyskamy wynik. Jakościowe: 4. Szczegółowość przepisów – jak głęboko przepis ingeruje w zachowanie pracownika. Im bardziej szczegółowy tym bardziej sformalizowany. 5. Rygorystyczność przepisów – opis sankcji kar stosowanych wobec podmiotów nie stosujących się do określonych prcedur. Charakter sformułowania słów użytych w tekście (np.: dyrektor może/obliguje się). CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA STOPIEŃ SFORMALIZOWANIA: 1. Cele i charakter danej organizacji a. Duży stopień sformalizowania – sądownictwo , ZUS itp. b. Średni stopień sformalizowania – firmy itp. c. Mały stopień sformalizowania – kluby sportowe, organizacje charytatywne 2. Charakter otoczenia i dynamika zmian zachodząca w otoczeniu: a. Otoczenie burzliwe – skłonność do mniejszej formalizacji. b. Otoczenie spokojne – większa skłonność do formalizacji. 3. Wartość zasobów organizacji: im bardziej ważne zasoby tym formalizacja większa. 4. Styl sprawowania władzy w organizacji: styl zarządzania/kierowania, im bardziej autokratyczna tym większej formalizacji, im większa decentralizacja tym mniejsza formalizacja.

-26-

ELEMENTY SKŁADOWE ORGANIZACJI CAŁKOWITEJ Organizacja całkowita Stosunki poza-organizacyjne (poza formalne)

Stosunki wewnątrz-organizacyjne Organizacja formalna

Organizacja nierzeczywista

Organizacja nieformalna

Organizacja niesformalizowana

Organizacja poza formalna Wpływ: pozytywny, negatywny Lub brak wpływu

Organizacja rzeczywista

Stosunki wewnątrz-organizacyjne – relacje między pracownikami w firmie w związku z rolami jakie pełnią w organizacji Stosunki poza-organizacyjne (poza formalne) – w żaden sposób nie wiążą się z rolami jakie ludzie pełnią w organizacji Organizacja formalna – wszystkie stosunki i zachowania wynikające z treści przepisów i są zgodne z tymi przepisami stanowią organizacje formalną. Każdy kto postępuje zgodnie z przepisami i procedurami działa formalnie. Organizacja w sensie atrybutowym – jak ustalone są przepisy i jak działać. Organizacja w sensie czynnościowym – zmiany dokonywane w przepisach/nowelizacja przepisów, które miały by go usprawnić. Organizacja w sensie rzeczowym – zbiór ludzi sprawnie stosujący się do tych przepisów. Organizacja nieformalna – wszystkie te zachowania ludzie/pracownicze, które odchylają się od organizacji formalnej. Każdy kto postępuje inaczej niż głoszą przepisy działa nieformalnie. Działania nieświadome – brak wiedzy na temat przepisów regulujących zachowania. Działania świadome – różne interpretacje treści przepisów, niski poziom kultury prawnej. Organizacja niesformalizowana – obejmuje wszelkie zachowania pracownicze w organizacji, które z punktu widzenia technicznego można by sformalizować, jednak świadomie pomija się te stosunki. Organizacja poza formalna – stosunki oparte na emocjach, związane z tym co ludzi łączy, nie związane z wykonywanymi przez nich czynnościami. Organizacja rzeczywista – niezależnie od ludzkich chęci czy niechęci w każdej firmie istnieje obiektywnie. Część przepisów formalnych, które się zdezaktualizowały, przestały obowiązywać w instytucji, aczkolwiek istnieją i są zapisane.

-27-

MOTYWACJA/MOTYWOWANIE Motywowanie – to stwarzanie warunków oraz stosowanie bodźców zmierzających do tego, aby podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierującego przy zachowaniu poczucia samodzielnie podejmowanych decyzji. Cele w drodze budowania skutecznej motywacji: 1. Realizacja zadań na poziomie akceptowanym przez organizację. 2. Nakłanianie do dodatkowego wysiłku pozwalającego przekraczać zadania pod względem ilości i jakości. 3. Poszanowanie tych wartości, które organizacja uznaje za cenne, a które tworzą jej zasoby kulturowe. 4. Rozwój zawodowo-osobisty 5. Podejmowanie trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról w organizacji. 6. Zintegrowanie celów osobistych pracownika z celami i interesami firmy. Teorie motywowania: 1. Teorie treści (potrzeb, motywów) – dlaczego człowiek działa, co go skłania do działania. 2. Teoria oczekiwań (procesów) – zapoczątkowana przez V. Vroom rozwinięta przez E.E. Lawler i L.P. Porter. 3. Teoria wzmocnień (zachowań) – B.F. Skinnera Model zachowań ludzkich według M.D.Richardsa i P.S. Greenlawa

I. Potrzeby

II. Najsilniejsza niezaspokojona potrzeba

III. Napięcie i finalizacja

IV. Poszukiwanie możliwości obniżania napięcia

Fizjologiczne Bezpieczeństwa Przynależności Uznania Samorealizacji V. Konstruktywne zachowanie w procesie rozwiązywania problemów

VI. Zachowanie obronne - racjonalizacja - stłumienie - agresja

Stadia zachowania obronnego: Racjonalizacja – człowiek nieracjonalnie ocenia powody i przyczyny, które mają mu pomóc zaspokoić potrzebę. Uważa, że wszystko leży poza jego ego. Stłumienie – Człowiek próbuje zapomnieć/wymazać z pamięci potrzebę. Agresja – podmiot atakuje osoby bliskie, świat zewnętrzny w sposób jaki sobie określi.

-28-

Porównanie koncepcji Maslowa i Herzberga

Motywatory

Samorealizacja

Sama praca Doskonalenie osobowości Przeżywanie sukcesu Odpowiedzialność Potrzeby wartościowania

Awans w pracy Uznanie za osiągnięcia praca Czynniki higieniczne (Czynniki dyskomfortu psychicznego)

Maslow

Potrzeby społeczne

Potrzeby bezpieczeństwa

Herzberg

Status Stosunki interpersonalne z: - przełożonymi - kolegami - współpracownikami Kompetencja techniczna przełożonego Polityka personalna Polityka administracyjna Zabezpieczenie pracy Pensja

Potrzeby fizjologiczne

Warunki pracy

Skutki związane z brakiem akceptacji: - spadek efektywności pracy - odejście z miejsca pracy pracowników efektywnych - negatywny wizerunek na temat firmy Skutki związane z akceptacją: - wzrost efektowności będzie krótki i po pewnym czasie zejdzie do poprzedniego poziomu - bardzo dobry wizerunek firmy - duże zainteresowanie bodźcami pozapłacowymi - okazja do zwalniania pracowników mniej efektywnych Warunki motywacyjne - są to środki związane z zewnętrznym środowiskiem pracy, które powodują, że samo wykonywanie pracy nie jest przykre.

-29-