Poder de Negociacion de Los Compradores o Clientes

 

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

 

“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad” 

Universidad Nacional de Ucayali FACUL ACULT TAD DE CIENCIAS ENONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ADMINISTRACION ESTRATEGICA PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

ALUMNOS:    Castillejos Fonseca, Guiller     Minaya Piscoya, Irayda A.    Moreno Huamán, Luz Katerinne

DOCENTE:

Dr. Cachay Reyes, Lincoln Fritz

CICLO:

VII - “A”

 

PUCALLPA – PERÚ 2019

CONTENIDO DEDICATORIA........... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... .................................... .......................... 4 .................... ..................... ..................... ...................... ..................... ..................... ..................... ..................................5 ........................5 INTRODUCCIÓN.........

CAPÍTULO I PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES CLIENTES..6 

Poder del cliente – Factores determinantes....................................................6



El poder de negociación del cliente................................................................7

.................... ..................... ..................... ..................... .............8 ..8 CAPÍTULO II LAS CINCO FUERZAS DE PORTER..........  

 

 

 

1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores .......... ..................... ..................... .......................8 .............8 

Inversión necesaria o Requisitos de Capital...................................................9

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Economías Econ omías de escala.. escala............. ..................... ..................... ..................... ................................................... .........................................9 9

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Curva de experiencia......................................................................................9

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Ventaja absoluta en costos.............................................................................9

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Diferenciación del producto..........................................................................10

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 Acceso a canales canales de distribución.................. distribución................................ ............................ ........................... .................. ....... ..10 10

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Identificación de marca.................................................................................11

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Barreras gubernamentales............................................................................11

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Represalias...................................................................................................11

2. Amenaza de posibles productos sustitutos..................................................12 

Disponibilidad de sustitutos..........................................................................12

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Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido.................................12

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Rendimiento Rendimie nto y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto. 12

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Costos de cambio para el cliente..................................................................13

3. Poder de negociación de los proveedores....................................................13 

Concentración de proveedores.....................................................................14

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Importancia del volumen para los proveedores............................................14

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Diferenciación de insumos............................................................................14

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Costos de cambio.........................................................................................14



Disponibilidad de insumos sustitutos............................................................14



Impacto de los insumos................................................................................14

4. Poder de negociación de los clientes ............................................................15

 

 



Concentración de clientes.............................................................................15

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Volumen de compras....................................................................................15



Diferenciación...............................................................................................15



Información acerca del proveedor.................................................................15



Identificación de la marca.............................................................................16



Productos Prod uctos sustitutos sustitutos.......... ..................... ...................... ..................... ..................... ........................................... ................................ 16

..................... ..................... ..................... ........................16 .............16 5. Rivalidad entre competidores existentes.......... 

Concentración...............................................................................................17



Diversidad de competidores.........................................................................17

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Condiciones de los costos............................................................................17



Diferenciación del producto..........................................................................18



Costos de cambio.........................................................................................18



Grupos Grup os empresar empresariale iales........ s................... ..................... ..................... ..................... ....................................... ................................18 ...18



Efectos Efec tos de demostrac demostración ión.......... ..................... ..................... ..................... ...............................................18 ....................................18



Barreras de salida.........................................................................................18

..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............................... ....................20 20 CONCLUSIONES.......... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... .......................21 ............21 RECOMENDACIONES.......... BIBLIOGRAFÍA........... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... .................................22 .......................22

ANEXOS........... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... .......................23 .............23 PREGUNTAS OBJETIVAS.......... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ...........................26 .................26

 

DEDICATORIA El presente trabajo va dedicado en primer  lugar a Dios, a nuestros padres y a cada uno de nu nues estr tros os com ompa pañe ñero ros s que te teng ngan an la opor op ortu tuni nida dad d de apre aprend nder er sob obre re el te tem ma tratado en este trabajo, a nuestro profesor  Lincoln Fritz Cachay Reyes por sus enseñanzas, su dedicación y empeño para con nosotros.

 

INTRODUCCIÓN

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de análisis estra es traté tégi gico co sist sistem emát átic ico o pa para ra de dete term rmin inar ar la re rent ntab abil ilida idad d de un se sect ctor or en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. El estudio de los clientes de la empresa es una variable fundamental en el análisis del entorno, pues con él, la empresa puede valorar las posibilidades de éxito de su negocio y su poder de implantación en el mercado. En algunos sectores, los clientes (no necesariamente el usuario final) pueden gozar de un el elev evad ado o po pode derr de ne nego goci ciac ació ión n, en cuyo caso, dichos compra com prador dores es pue pueden den act actuar uar en el sec sector tor ind indust ustria riall for forzan zando do la baj bajada ada de precios, negociando por una calidad superior o disponer de más servicios, mejorar las garantías o las formas y plazos de pago, llegando incluso a exigir la exclusividad del proveedor, y haciendo que los competidores compitan entre ellos - todo a expensas de lo rentable de la industrial . El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas. En este este traba trabajo jo com comenza enzaremos remos por el Análisis de los clientes  una de las 5 fuerzas de Porter. Concretamente el economista considera que lo realmente importante es la capacidad de negociación que tienen los clientes con respecto a nuestra oferta. En función de esa capacidad ejercerán más o menos presión sobre las empresas para negociar durante el proceso de compra, modificando la oferta y el precio.

 

CAPÍTULO I PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES En las cinco fuerzas de Porter el poder de negociación del comprador se refiere a la presión que pueden ejercer los consumidores sobre las empresas para conseguir que se ofrecen productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente, y precios más bajos. Al analizar el poder de negociación de los clientes, se puede concluir que este análisis de la industria se lleva a cabo desde la perspectiva del proveedor. De acuerdo con las 5 fuerzas de Porter, el poder de compra industria.es una de las fuerzas que dan forma a la estructura competitiva de una La idea principal es que el poder de negociación de los compradores en una indu indust stri ria a af afec ecta ta el en ento torn rno o co comp mpet etit itiv ivo o pa para ra el pr prov ovee eedo dorr e in infl fluy uye e en la capacidad de este para alcanzar la rentabilidad. Los clientes fuertes pueden presio pre sionar nar a los vende vendedor dores es a baj bajar ar los preci precios, os, me mejora jorarr la cal calida idad d de los productos, y ofrecer más y mejores servicios. Todas estas cosas representan costos para la empresa. Un comprador fuerte puede hacer una industria más competitiva y disminuir el potencial de ganancias para el vendedor. Por otro lado, un proveedor débil, está a merced del comprador en términos de calidad y precio, lo cual hace que la industria sea menos competitiva y aumenta el potencial de ganancias para el vendedor. El concepto de poder de compra que Porter creó ha tenido un efecto duradero en la teoría del mercado.  

PODER DEL CLIENTE – FACTORES DETERMINANTES

Existen varios factores que determinan el poder de negociación del cliente para Porter. Si se concentran los compradores en comparar a los proveedores y se produce el escenario en el el cual hay pocos comprad compradores ores y muchos vended vendedores ores poder de negociación alto. Si el costo de cambiar un producto de un vendedor  por el producto de otro vendedor es bajo, el poder de negociación de los clientes es alto. Si los compradores pueden fácilmente integrar hacia atrás – o comenzar a producir el producto por si mismos – el poder de negociación de los clientes es alto. Si el consumidor es sensible al precio el poder de compra es alto. Si el cliente compra grandes volúmenes de productos estandarizados por parte del vendedor, el poder de negociación del comprador es alto. Si los

 

productos de sustitución están disponibles en el mercado, el poder de compra es alto también. Y por supuesto, si ocurre lo contrario para cualquiera de estos factores, el poder de negociación del cliente es bajo. Por ejemplo, la baja concentración de clientes, los altos costos de conexión, si hay amenaza de integración hacia atrás, menos sensibilidad a los precios, los consumidores sin educación, los cons co nsum umid idor ores es qu que e co comp mpra ran n prod produc ucto tos s es espe peci cial aliz izad ados os,, y la ause ausenc ncia ia de productos sustitutivos todos indican que el poder de compra es bajo. Todos los factores antes mencionados pueden no aplicarse. Pero algunos, si no muchos, sin duda. Y de los factores que se aplican, algunos pueden indicar una gran capacidad de negociación del cliente y algunos pueden indicar un bajo poder de negociación. Los resultados no siempre serán sencillos. Por lo tanto, es necesario tener en cuenta los matices de los análisis y las circunstancias particulares de la industria de la empresa.

 

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL CLIENTE

 Al realizar el análisis del poder de negociación del cliente de Porter Porter,, podemos decir que si el poder de negociación del cliente es bajo la industria es más atractiva y aumenta el potencial de ganancias para el proveedor, y si el poder  de ne nego goci ciac ació ión n de de dell cl clie ient nte e es alto alto la in indu dust stri ria a es me meno nos s at atra ract ctiv iva a y disminuye el potencial de ganancias para el vendedor. El poder de compra es uno de los factores a tener en cuenta al analizar el entorno estructural de una industria utilizando el marco teórico de las 5 fuerzas de Porter. El poder de los clientes de las cinco fuerzas de Porter es muy respetado hasta el día de hoy

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CAPÍTULO II LAS CINCO FUERZAS DE PORTER  1. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en part pa rtic icip ipar ar de dell mi mism smo o se será rá mu muy y gran grande de y rá rápi pida da,, hast hasta a ap apro rove vec cha harr la las s oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector. En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá mayor  número núme ro de inver inversion sionistas, istas, aumentan aumentando do la comp competenc etencia ia y, en cons consecue ecuencia ncia,, bajando la rentabilidad del sector sector..  Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener  barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insu insumo mos, s, sa satu tura raci ción ón de dell me merc rcad ado, o, etc. etc. Pe Pero ro ta tamb mbié ién n po podr dría ían n fá fáci cilme lment nte e ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos. Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el conc co ncep epto to de ba barr rrer eras as de en entr trad ada a y su re rela laci ción ón co con n la re rent ntab abili ilida dad d de la industria. En este momento se puede hablar de sí un sector es o no contestable, lo que depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector  es co cont ntes esta tabl ble e cu cuan ando do no ex exis ista tan n es esta tas s ba barr rrer eras as,, en el que que lo los s pr prec ecio ios s dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el número de empresas que existan en el sector. La existencia de barrera bar reras s de en entra trada da tra trae e co consi nsigo go los llamad llamados os cos costos tos hun hundid didos, os, que son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados activos y que no podrá recuperar cuando decida salir del sector. Se entiende por barreras de entrada “a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior  a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él”.

 

 Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los sectores que definen esta fuerza son:  

INVERSIÓN NECESARIA O REQUISITOS DE CAPITAL

Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital en la infraestructura de pr prod oduc ucci ción ón,, inve invest stig igac ació ión n y de desa sarro rroll llo, o, in inve vent ntar ario ios, s, pu publ blic icid idad ad o en la comercialización. En determinados sectores, la inversión que se necesita tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean.

ECONOMÍAS DE ESCALA Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce al aumentar el volumen de producción durante un período de tiempo concreto y definido; por lo tanto la pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con una escala pequeña de producción, lo que implica costos unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que esta capa ca paci cida dad d se sea a infra infraut utili iliza zada da mi mien entr tras as el vo volu lume men n de pr prod oduc ucci ción ón no se sea a suficiente, con los costos que ello conlleva.  

CURVA DE EXPERIENCIA

 Abarca el know how acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un período de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la organización: gestión, tecnología de productos, procesos, etc.  

VENTAJA ABSOLUTA ABSOLUTA EN COSTOS

El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el aba abaste stecim cimien iento to de una mat materi eria a pri prima ma o las eco econo nomía mías s de apr aprend endiza izaje, je, provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en costos, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.

 

 

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro; puede tratarse de atributos propios del diseño, la presentación, servicios al cliente, etc. Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas en el mismo; y es que estas empresas asentadas cuentan ya con una marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantes inversiones en publicidad, un costo que qu e ha habr bría ían n ah ahor orra rado do si hu hubi bier eran an en entr trad ado o an ante tes s qu que e la qu que e ya es su competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad es el de competir en precios con las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que estas no consideran.  

ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo competidor por los cana ca nale les s ex exis iste tent ntes es,, co con n rest restri ricc ccio ione nes s qu que e di dism smin inuy uyan an la ca capa paci cida dad d de competencia de la nueva empresa en el mercado. Esta Es ta ba barre rrera ra es mu muy y im impo porta rtant nte, e, ya qu que e el co cons nsum umid idor or fi fina nall no te tend ndrá rá posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribución, los cuales están ocupados ya por las empresas conocidas.  Además, empresas noveles no tienen esa relación de confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las estanterías, y que ya están ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Si se impide el acceso a los canales se imposibilita el éxito de la empresa.

 

 

IDENTIFICACIÓN DE MARCA

Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y fiabilidad que la empresa tiene en el mercado como consecuencia de una forma de actuar y de las características de su producto, que puede llevar al comprador a identificar el producto con la marca.

BARRERAS GUBERNAMENTALES Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes, copyrights, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etc. Ejem Ejempl plos os de es esto to so son n los los ta taxi xis s y te tele levi visi sion ones es (l (lic icen enci cias as), ), lo los s tra traba bajo jos s de investigación (patentes). Pueden ser también subvenciones a ciertos grupos, creación de monopolios esta es tata tale les; s; po porr ejem ejempl plo, o, en Eu Euro ropa pa los los Go Gobi bier erno nos s de di dist stin into tos s pa país íses es subvencionan y estimulan a las empresas que incursionan en la generación de energía a partir de fuentes renovables.  Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costos importantes para la entrada de nuevas empresas.  

REPRESALIAS

Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector según interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podrían consistir en campañas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precio pre cios s has hasta ta asf asfixi ixiar ar a la nue nueva va em empre presa, sa, cuy cuyo o mar marge gen n de ben benefi eficio cios s es inferior porque está empezando. Esta última medida conllevaría a la ruina de la empresa nueva. En función de la reacci rea cción ón de las emp empres resas as est establ ablec ecida idas, s, ent entrar rarán án más o men menos os emp empres resas as nuevas.

 

La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las barreras de entrada y de la reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del sector ante los recién llegados. Por otro lado, la efectividad de estas barreras para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que estas cuenten.

2. AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se of ofre rece cen n o bien bien repr repres esen enta tarr un una a alte altern rnat ativ iva a pa para ra sa satis tisfa face cerr la de dema mand nda. a. Repr Re pres esen enta tan n un una a se seri ria a am amen enaz aza a pa para ra el se sect ctor or si cu cubr bren en la las s mi mism smas as necesi nec esidad dades es a un pre precio cio men menor or,, con ren rendim dimien iento to y cal calida idad d superi superior or.. Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sust su stit itui uirr a lo los s prod produc ucid idos os po porr ella ella.. Po Porr ej ejem empl plo, o, si di dich cha a em empr pres esa a ve vend nde e refres ref resco cos s tie tiene ne pre prese sente nte la ame amenaz naza a de los ve vende ndedor dores es de ag agua ua min minera eral, l, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.; pero no sólo eso, su competencia también serían los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estarían compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores. El imp impact acto o que la ame amenaz naza a de su susti stitut tutos os tie tiene ne sob sobre re la ren rentab tabilid ilidad ad de la industria depende de factores tales como:  

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTO SUSTITUTOS S

Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso.

 

 

PREC PR ECIO IO RE RELA LATI TIVO VO EN ENTR TRE E EL PR PROD ODUC UCT TO SU SUST STIT ITUT UTO O Y EL OFRECIDO

Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un bien sustituto con un precio competitivo establece un límite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.  

RENDIMIENTO Y CALIDAD COMPARADA ENTRE EL PRODUCTO OFRECIDO Y SU SUSTITUTO

Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores al producto usado.  

COSTOS DE CAMBIO PARA EL CLIENTE

Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrán problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan. En fin, fin, la entra ntrada da de prod produ uct ctos os sus usti titu tuto tos, s, seg egú ún sean su cal alid ida ad, disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor  cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.  Además de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociación tambié tam bién n po podrí dría a dep depend ender er del vo volum lumen en de com compra pra,, la can cantid tidad ad de mat materia erias s primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

 

Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP, (Navarro, 2009). Al tener  gran control sobre buena parte de la producción de crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus clientes. Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también mejores plazos de entrega, compensacion compensaciones, es, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociación de los proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración. El poder negociador de los proveedores va a depender de las ondiciones del mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que pr prop opor orci cion onan an;; y las las va vari riab ables les má más s si sign gnif ific icat ativ ivas as de es esta ta fu fuer erza za so son n la las s siguientes:  

CONCENTRACIÓN DE PROVEEDORES

Se requiere identificar si la mayor parte de la provisión de insumos o recursos para las empresas del sector las realizan r ealizan pocas o muchas compañías.  

IMPORTANCIA DEL VOLUMEN PARA LOS PROVEEDORES

Es la importancia del volumen de compra que hacen las compañías del sector  a los proveedores, o sea, las ventas al sector con relación a las ventas totales de los proveedores.  

DIFERENCIACIÓN DE INSUMOS

Si los productos ofrecidos por los proveedores están o no diferenciados.  

COSTOS DE CAMBIO

Se re refie fiere re a los los co cost stos os en qu que e incu incurr rre e el co comp mpra rado dorr cu cuan ando do ca camb mbia ia de proveedor. La existencia de altos costos de cambio puede dar un relativo poder  a los proveedores.  

DISPONIBILIDAD DE INSUMOS SUSTITUTOS

 

Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus características pueden reemplazar a los tradicionales.  

IMPACTO DE LOS INSUMOS

Se tra trata ta de ide identi ntific ficar ar si los ins insumo umos s ofr ofreci ecidos dos ma manti ntiene enen, n, inc increm rement entan an o mejoran la calidad del bien. Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estará en posici pos ición ón ven ventaj tajosa osa si el pro produc ducto to que ofr ofrece ece esc escas asea ea y los com compra prador dores es necesitan adquirirlo para sus procesos. Si por el contrario, el producto que ofrece es estándar y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un gran número de proveedores, su influencia se verá disminuida. En este caso el comprador estará en una buena posición para elegir la mejor  oferta.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder  de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. En los los me merc rcad ados os de prod produc ucto tos s so son n do dos s lo los s fa fact ctor ores es qu que e in infl fluy uyen en en la determinación de la fortaleza del poder de negociación  de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación. Las principales variables que definen estos factores son:  

CONCENTRACIÓN DE CLIENTES

Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el número de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de negociación puesto que pueden exigir más.  

VOLUMEN DE COMPRAS

Mientras más elevado sea el valor económico de las compras que realiza el cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores.

 

 

DIFERENCIACIÓN

Mayor se May será rá el po pode derr de ne nego goci ciac ació ión n de lo los s cl clie ient ntes es mi mien entr tras as me meno nos s diferenciados estén los productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseño, marca y calidad superior a los demás.  

INFORMACIÓN ACERCA DEL PROVEEDOR

Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos con la competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor proveedor..

 

IDENTIFICACIÓN DE LA MARCA

Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola.  

PRODUCTOS SUSTITUTOS

La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar más sobre los precios. Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de una empresa de negocios tendrá como componente clave el intento de neutralizar el poder de negociación de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en día y se ha desarrollado la idea de que debe haber una re rela laci ción ón mu mutu tuam amen ente te be bené néfic fica, a, en entr tre e prov provee eedo dorr y co comp mpra rado dorr. Es mu muy y importante que haya un equilibrio y una buena relación entre proveedores y compradores, esta relación debe ser de colaboración en vez de confrontación.

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

 

La rival rivalidad idad entre comp competido etidores res es está tá en el cen entr tro o de la las s fu fue erzas rzas y es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas

emprenden

acciones,

de

ordinario io,,

para

fortalecer

su

posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector. La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generación de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto/servicio. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. Para Pa ra de dete term rmin inar ar la inte intens nsid idad ad de la co comp mpet eten enci cia a ha hay y qu que e co cons nsid ider erar ar la influencia de los siguientes factores:  

CONCENTRACIÓN

Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario se da un fenómeno de atomización; así como el tamaño de las mism mi smas as.. Se plan plante tea a qu que e ha hay y un una a rela relaci ción ón en entr tre e el nú núme mero ro de em empr pres esas as existentes y el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empres emp resa a (co (como mo Mic Micros rosoft oft en sis sistem temas as ope operat rativo ivos s par para a PCs PCs), ), la empres empresa a dominante tiene libertad para la fijación de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeño grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos de “precios paralelos” entre estas empresas.  

DIVERSIDAD DE COMPETIDORES

Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas. Hace algunas décadas, las empresas que competían dentro de un mercad merc ado o te tení nían an ca cara ract cter erís ístic ticas as mu muy y si simi mila lare res s en cu cuan anto to a su es estr truc uctu tura ra organizativa, costos e incluso objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener 

 

un funcionamiento tan similar. Con la globalización y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente así como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalización. Las que aún no se han deslocalizado tienen orígenes, estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuación.  

CONDICIONES DE LOS COSTOS

Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las empresas se verán forzadas a mantener altas cifras de negocios. Un exceso de capa capacida cidad d oblig obliga a a bajar los precios. Hasta dónde puede llegar  una empresa en la bajada de precios dependerá de la estructura de sus costos. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos fijos y variables.  

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

Son las características del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser  percibido como único en el mercado por su uso o aplicación. Puede ser por  características propias del diseño, de la presentación, del servicio al cliente, etc. La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro será mayor cuanto más se parezcan los productos que ofertan las empresas, esto obliga a reducir los precios de los mismos con el fin de incrementar las ventas.  

COSTOS DE CAMBIO

Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son bajos se fomenta la lucha interna dentro del sector.  

GRUPOS EMPRESARIALES

La ri riva valid lidad ad au aume ment nta a cu cuan ando do po pote tent ntes es gr grup upos os em empr pres esar aria iale les s co comp mpra ran n pequeñas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.  

EFECTOS DE DEMOSTRACIÓN

 

Necesidad de triunfar en los mercados más importantes para poder introducirse con mayor facilidad en los demás.

 

BARRERAS DE SALIDA

La rivalidad será alta sí los costos para abandonar la empresa son superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que restringen la salida de las empresas de una industria, como por ejemplo: Recursos duraderos y especializados: existencia de activos especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidación o costos elevados de conversión si se quisiera cambiar de actividad. Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio generada por  compromisos de carácter afectivo del empresario. Restriccio Restr icciones nes gube gubername rnamentale ntales s o contr contractua actuales: les: Limita Limitacione ciones s que impon impone e el gobierno para liquidar un negocio, o la protección contractual de los empleados en caso de despido. El he hech cho o de qu que e las las ba barre rrera ras s de sa sali lida da se sean an mu muy y el elev evad adas as co cont ntri ribu buye ye enormemente al deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes. Del análisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. En algunos artículos se propone completar el modelo con una sexta fuerza, el Gobierno, argumentando que las empresas también han de tener en cuenta las acciones y potenciales acciones de los Gobiernos, no sólo por su capacidad reguladora, sino porque puede convertirse en una competencia. Por ejemplo, en los países capitalistas las universidades privadas tienen el problema de que el Gobierno también proporciona educación superior.

 

CONCLUSIONES 

El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida dete de term rmin inad ado o po porr su en ento torn rno, o, el cu cual al in inci cide de di dire rect ctam amen ente te en su sus s estrategias y, por lo tanto, en sus resultados. Es por este motivo que se hace ha ce alta altame ment nte e ne nece cesa sari rio o co comp mpre rend nder er el fu func ncio iona nami mien ento to de es este te entorno, así como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar.

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La aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales mediante el análisis de la rivali riv alidad dad ent entre re com compet petido idores res;; per permit mitien iendo do de ese mod modo o sab saber er si es preciso mejorar o rediseñar las estrategias existentes.

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La amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer  barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales com co mo la bús úsq que ued da de ec econ ono omí mías as de es esca cala la o la obt bte enc nció ión n de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores. Mediante la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas.

 

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El poder de negociación de los proveedores permite diseñar estrategias dest de stin inad adas as a logr lograr ar me mejo jore res s ac acue uerd rdos os co con n lo los s pr prov ovee eedo dore res s y qu que e permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

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Por últ último imo,, el pod poder er de neg negoc ociac iación ión de los cli client entes es per permit mite e ela elabor borar  ar  estrategias destinadas a captar un mayor número de ellos y obtener una mayo ma yorr fi fide deli lida dad d o leal lealta tad d de los los mi mism smos os,, ta tale les s co como mo au aume ment ntar ar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.

Debi De bido do a las las razo razone nes s ex expu pues esta tas s es qu que e las em empr pres esas as de debe ben n ex expl plot otar ar al máx má xim imo o las las Ci Cinc nco o Fu Fuer erza zas s co con n el ob obje jeti tivo vo de au aume ment ntar ar su sus s ve vent ntaj ajas as competitivas.

RECOMENDACIONES 

Las empresas deben desarrollar barreras que les permitan afrontar la crisis económica que actualmente afecta a todos los países. Mediante la implementación de estrategias a fin de salvaguardar los recursos de los negocios.

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Las or org ganiz nizac acio ion nes ca cada da ve vez z

está stán

sie ien ndo at atac acad ada as

por un una a

competencia agresiva, y es por ello que deben recurrir a la ejecución de acciones mercadológicas, las cuales brinden mayores benéficos a sus clientes en la obtención de los productos y servicios, siendo una mejor  opción para los consumidores. Lo cual le servirá para afrontar cualquier  ataque de la competencia. 

 Antes de elaborar tu Estrategia de Marketing, es necesario realizar un análisis de los clientes para determinar qué capacidad tienen de influir  en nuestra toma de decisiones y en el proceso de compra.

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Ning Ningun una a de las las fu fuer erza zas s de Po Porte rterr ac actú túan an so sola las s y el Me Merc rcad ado o es el resultado de la interacción de todas ellas con la empresa.

 

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Los clientes tienen mayor poder frente al proveedor cuando este tiene un numero menor de clientes, ya que entonces depende en gran parte de ellos, por eso, se centra en satisfacer sus necesidades.

BIBLIOGRAFÍA 

  https://www.quiminet.com/empresas/analisis-de-porter-el-modelo-de-las-5fuerzas-de-la-estructura-de-la-competencia-2744876.htm



  https://www.gestiopolis.com/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-porter/



  http://webquery http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADAD000069 .ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADAD0000693/PF 3/PF.pdf  .pdf 



  https://prezi.com/3vkyzbn-jw0d/las-cinco-fuerzas-de-porter/

 

ANEXOS

 

 

 

PREGUNTAS OBJETIVAS

1. ¿La barrera barrera:: falta de experi experienci encia, a, a que elemen elemento to del modelo modelo de de Porter Porter se refiere?  A) B) C) D)

Poder de negociación negociación de los los compradores compradores Poder Poder de negoc negociaci iación ón de los p prove roveedor edores es La rivali rivalidad dad entre entre llos os competi competidore dores s La amenaza de la entrada de nuevos competidores E) T.A

2. La industria industria es más más atractiva atractiva y aumenta aumenta el potencia potenciall de ganancias ganancias para para el proveedor, siempre y cuando el poder de negociación es:  A) B) C) D)

Alto Bajo Medio N.A

3. Genera Gene ra La resistenci resist encia a aempresario liquida liquidarr o salir del negocio negocio generada generada por comprom compromisos isos de carácter afectivo del empresario. .  A) B) C) D)

Recursos duraderos duraderos y especializados especializados Barreras emocionales Restricc Restriccione iones s gubernament gubernamentales ales o contractual contractuales es T.A

4. ¿Cuál ¿Cuál es el eleme elemento nto más más determin determinante ante del del mo modelo delo de de Porter? Porter?  A) B) C) D)

La fijación de de precios El poder poder de de negocia negociación ción de los los product productos os La rivalidad entre competidores El poder poder de negocia negociación ción de los los competi competidore dores s

E) N.A

5. ¿ Cuál es la barrera de entrada que abarca el know how acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un determinado periodo ?  A) B) C) D)

Inversión necesaria necesaria o requisitos requisitos de capital Econ Econom omía ía de de esca escala la Curva de experiencia Diferenci Diferenciació ación n de productos productos E) N.A