Podemos Innovar

 

cultura de innovación y colaboración en establecimientos educacionales chilenos

Agosto, 2016 Proyecto desarrollado por: Con el apoyo de:

 

“Cultura de innovación y colaboración en establecimientos educacionales chilenos”

desarrollado por:

con el apoyo de:

2

 

resumen ejecutivo Descripción Proyecto financiado por corfo y ejecutado por el Centro de Investigación Avanzada en Educación (ciae) y mmc Consultores, cuyo propósito fue diagnosticar y promover capacidades

organizacionales de innovación y colaboración al interior de establecimientos educacionales. organizacionales Durante dos años se trabajó en la medición de capacidades de distintos establecimientos y se desarrollaron ideas y proyectos para mejorar la calidad de la educación que se imparte.

Objetivo Promover culturas innovadoras y colaborativas al interior de los establecimientos, que le permitan mejorar la calidad de la educación impartida a través de ideas nuevas y creativas.

Participantes Se desarrolló una convocatoria abierta y gratuita, gratuita, la cual, durante la fase de diagnóstico incorporó inicialmente 79 establecimientos educacionales pertenecientes a todos niveles educacionales, educacio nales, adependencias administrativas administrativ as y comunas del país. De ellos,los 37

tuvieron tasas de respuesta mayores o iguales 50% obteniendo presencia en las regiones: y x y encuestando a 1.060 personas. En la fase de acompañamiento acompañami ento se seleccionó y trabajó junto a 5 establecimientos de la rm, para el potenciamiento de su cultura y capacidades de innovación.

i, ii, iv, iv, v, rm, vi, vii, viii, ix

Las instituciones fueron las siguientes:

Colegio Adventista Buenaventura Colegio Adventista de Las Condes Instituto Fermín Vivaceta Escuela Especial Bella Acuarela Instituto Comercial Blas Cañas

Principales resultados

Diagnóstico riguroso de la

cultura de innovación en establecimientos educacionales chilenos

Creación de comités de Innovación en establecimientos educacionales

Apropiación de la metodología de innovación

Aplicación de proyectos que benefician a la comunidad educativa

presentación / podemos innovar 

3

 

presentación

Centro de Investigación Avanzada en Educación Nuestra misión es generar evidencia para p ara mejorar el sistema escolar. 

Sin embargo, este trabajo no significa investigar a las escuelas, sino trabajar mancomunadamente con ellas para desarrollar nuevas

alternativas de procesos de enseñanza-aprendizaje o gestión escolar que beneficien a toda la comunidad escolar. El sistema escolar nacional enfrenta múltiples desafíos. Uno desafíos. Uno de los más importantes es transformar es transformar la educación para educación para que sea equitativa, inclusiva, se adecue a las necesidades específicas de los estudiantes y, finalmente, produzca una sociedad con mayor

cohesión social. Así, estando nuestras escuelas saturadas de intervenciones que se basan en un modelo apoyo que ypresupone las soluciones a sus problemas están de fuera de ellas no dentro,que quisimos explorar

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una metodología diferente donde entregáramos herramientas a las comunidades que les permitieran diagnosticar sus problemas y diseñar e implementar acciones orientadas a la mejora. Pensamos

que, desarrollando ese tipo de capacidades, damos más confianza y autonomía a las escuelas y las preparamos para sobreponerse y aprender de los errores que se puedan cometer en el proceso. Con el apoyo de corfo y en un trabajo conjunto con mmc Consultores, realizamos un diagnóstico de la cultura de innovación y colaboración de los establecimientos educacionales chilenos, y acompañamos a 5 de ellos, pertenecientes a la Región Metropolitana durante un

año y medio en la gestión de la mejora. En este informe, esperamos compartir con ustedes los aprendizajes de esta experiencia.

 

mmc Consultores mmc  Consultores En un mundo en que los cambios son una constante, la innovación es la herramienta más apropiada para anticipar, generar y adaptarse.. Lo anterior es particularmente importante en la educación tarse educación,, donde el conocimiento está renovándose permanentemente y la

información disponible se multiplica año a año. La innovación es una herramienta que tiene distintos niveles. niveles. En

los procesos de enseñanza-aprendizaje? Estas fueron las preguntas que guiaron al proyecto Podemos Innovar entre los años 2014 y 2016, financiado por corfo.

Encontramos distintas respuestas tanto en los diagnósticos que se hicieron como en la experiencia de trabajo con los establecimientos educacionales: Colegio Adventista Buenaventura, Colegio Adventista

educación esto se ha visto principalmente dentro del aula, exploran- de Las Condes, Instituto Fermín Vivaceta, Escuela Especial Bella do métodos, plataformas y didácticas que estimulen la creatividad Acuarela e Instituto Comercial Blas Cañas. El Cañas.  El presente informe de los estudiantes en los procesos de enseñanza-aprendizaje. enseñanza-aprendizaje. Sin resume las principales actividades y hallazgos encontrados. negar la importancia de esta aproximación, en mmc Consultores en conjunto con el Centro de Investigación Avanzada en Educación de Nuestro objetivo fue mejorar la calidad de la educación a través enfoque a un nivel la Universidad de Chile, intentamos ampliar el identifican organizacional. organizacional . ¿Cómo los establecimientos sus pro-

de la innovación. ¿Qué es calidad para nosotros? El nivel en que cada establecimiento realiza su proyecto educativo. Para alcanzar

blemas y necesidades? ¿Cómo se puede fomentar la colaboración entre directivos, profesores, estudiantes y apoderados para encontrar soluciones creativas a estos problemas y necesidades? ¿Cuáles son los promotores y obstáculos para lograr esto? ¿Qué papel juega la cultura de los establecimientos educacionales en generar valor en

estos fines y desafíos, la creatividad y la innovación tienen mucho que aportar. Agradecemos a los establecimientos que participaron en esta primera versión del proyecto Podemos Innovar e invitamos al resto de los establecimientos que se sumen a este proyecto a futuro.

presentación / podemos innovar 

5

 

innovación innova ción en educación edu cación ¿Qué es la innovación? Un enfoque inclusivo Existen distintas definiciones sobre innovación. sobre innovación. A  A nivel general, consiste en la implementación de ideas creativas que generan valor al interior de una organización. En la educación estas ideas

se relacionan con la implementación de nuevos métodos pedagógicos, incorporación de herramientas tecnológicas, diseño de nuevos procesos organizacionales, entre otros. Si bien la tecnología es un impulsor importante de la innovación, no toda innovación tiene una base tecnológica, ni tampoco toda tecnología es por sí innovadora. Esto es importante de entender porque en el mundo educacional la innovaci innovación ón aparece muchas

veces como un concepto lejano y ajeno a las prácticas cotidianas.

La innovación no corresponde sólo a productos tecnológicos tecnológicos;;

también existen innovaciones curriculares, introducción de nuevas metodologías de aprendizaje/enseñanza, aprendizaje/enseñanza, además de servicios, procesos y modelos de organización innovadores.

Otro punto importante a considerar es que la innovación no es tarea de unos pocos genios. Todas las personas de una organización pueden innovar. En el trabajo cotidiano, en las actividades del día a día, educadores y estudiantes acumulan un saber práctico (know how ) que permite identificar problemas y oportunidades. Cómo Có mo los

centros educacionales aprovechan aprovechan este saber, es uno de los motores más importantes a la hora de innovar.

¿Qué ideas potencian la innovación en los establecimientos educacionales?

1

promover actitudes y habilidades en la comunidad educacional Esto permite generar una cultura que busca y ejecuta activamente la innovación desde todos los niveles del establecimiento : directivos,

educadores, estudiantes, apoderados y otros actores que se relacionan con las tareas de cada establecimiento. El mensaje es que todos

pueden innovar.

explorar múltiples formas de innovar

2

 La innovación en el aula y la incorporación de nuevas tecnologías de la información y la comunicación son importantes, pero también

los procesos, los métodos pedagógicos, la interacción con el medio, entre otros. Entender la innovación como la cultura de ser mejores permite utilizar la creatividad para generar valor, valor, integrando a toda la comunidad en distintos ámbitos y niveles.

valorar éxitos y errores de la innovación

3

No sólo las experiencias exitosas se deben considerar al momento de innovar. Los errores generan oportunidades de aprendizaje significativo tanto o más valioso. El único fracaso es no aprender de los errores, por lo que la paciencia y la apertura al aprendizaje

son variables claves a la hora de innovar.

6

 

Innovación para el proyecto Podemos Innovar El proyecto Podemos Innovar se centró en un enfoque organizacional colaboración ión entre los distintos actores de la innovación: ¿cómo la colaborac

distintos fines o procesos educativos, como la excelencia académica,

educacionales puede generar soluciones creativas e innovadoras?

cívica, el desarrollo de habilidades emocionales, la religiosidad, entre otros. El proyecto Podemos Innovar no define qué es calidad para

Esto incluye tanto a profesores como a otros educadores y funcionarios (docentes, paradocentes, unidades técnico pedagógicas,

sostenedores), estudiantes y apoderados.

el alto rendimiento deportivo, la expresión artística, la conciencia

cada establecimiento, sino cómo la puede estimular a través de la creatividad y la innovación.

Estas soluciones creativas e innovadoras innovadoras tienen un fin, mejorar la calidad de la educación. Ahora bien, ¿qué entendemos por calidad?

Esto depende de cada establecimiento educacional según su proyecto educativo: la calidad es cuánto se acerca la organización en lograr los fines y desafíos que se plantea en dicho proyecto. Es por esto que la calidad para un establecimiento puede ser distinta a la de

otro. Las ideas creativas e innovadoras pueden ser canalizadas en

Impactos de la innovación en educación detección de problemas y oportunidades de mejora La innovación requiere de una actitud observadora y propositiva. Los establecimientos que

desarrollan una cultura innovadora son capaces de identificar y priorizar sus problemas y necesidades, trabajándolos como desafíos de mejora.

participación particip ación e involucramiento de la comunidad educacional La innovación promueve la participación de la comunidad educacional en educacional  en su conjunto:

directivos, profesores, estudiantes y apoderados. En el caso de los educadores promueve una mayor colaboración, lo que fomenta un diálogo multidisciplinario sobre educación.

motivación motivac ión de los educadores con su trabajo

Tanto las culturas innovadoras como el desarrollo de innovaciones estimulan la motivación de los educadores con su trabajo. La innovación es una invitación a buscar nuevas estrategias y métodos para organizar y ejecutar el trabajo, lo que incide positivamente en la motivación.

mejora de los procesos y la gestión administrativa Identificar problemas y buscar soluciones creativas es beneficioso para la gestión de cada establecimiento. establecimiento. Esto hace que los procesos administrativos sean más eficientes,

reduciendo los costos administrativos y gestionando de mejor forma los “cuellos de botella” de la organización.

mejora de la calidad a través de la creatividad La calidad de la educación depende de la consecución de los fines del programa educacional de cada establecimiento. La innovación permite buscar nuevos medios y métodos

para lograr dichos fines, lo que repercute positivamente en la calidad ca lidad de la educación que entrega cada establecimiento. innovación en educación / podemos innovar 

7

 

¿qué necesitan los colegios

para poder innov i nnovar? ar? La innovación requiere de distintas capacidades capacidades.. Estas se definen como todas las condiciones materiales, culturales, tecnológicas, como todas organizacionales y económicas, que facilitan la innovación dentro de un establecimiento establecimiento.. Una buena forma de entender cómo funcionan

estrategia

es establecer una analogía con los músculos del cuerpo. Al principio pueden ser pequeñas o estar bajo una capa de grasa formada por la rutina y la costumbre. Para desarrollarlas se debe partir por un diagnóstico y luego un plan de entrenamiento que se ejecute en el

día a día. Al igual que los músculos, cuando se entrenan las capacidades de innovación por primera vez, o después de mucho tiempo,

procesos

se pueden resentir y generar incomodidades que desincentivan a

algunos/as a continuar. No obstante, conforme aparecen los primeros resultados, empieza a cambiar la imagen que los establecimientos tienen de sus capacidades.

El enfoque del proyecto Podemos Innovar se centra en tres tipos de capacidades, a saber: Estrategia; Procesos; y Cultura.

cultura

estrategia Es la hoja de ruta que definen los establecimientos para lograr sus fines. Establecer el rol que

la innovación cumple en la estrategia es fundamental para determinar los focos y desafíos de innovación de cada establecimiento. Básicamente ¿en qué y por qué buscamos innovar?

estructura y procesos Son los pasos y etapas que etapas que cursa una idea creativa para implementarse como solución

innovadora. innovador a. Esto toma en cuenta los procedimientos, responsables, recursos e incentivos del proceso de innovación. Básicamente ¿cómo organizamos nuestros procesos para innovar?   cultura

Son el conjunto de creencias y prácticas que se viven en el día a día de los establecimientos educacionales. En una cultura cul tura creativa e innovadora, estas creencias y prácticas llevan a los educadores a explorar soluciones creativas para resolver sus problemas. Lo anterior fomenta la participación y colaboración de la comunidad educativa. Básicamente, ¿cómo fomentamos la participación y la colaboración para innovar? La cultura es el punto de partida de toda iniciativa de innovación sustentable en el tiempo. Es por ello que el diagnóstico del proyecto “Podemos Innovar” Innovar” profundizó en estas capacidades. ca pacidades.

8

 

metodología podemos innovar

La metodología del proyecto podemos innovar se desarrolló en tres etapas:

diagnóstico de capacidades de innovación

Sep 2014 - Enero 2015

acompañamiento

Marzo 2015- Julio 2016

aprendizajes y resultados

Agosto 2016

diagnóstico de capacidades ca pacidades de innovación El punto de partida parti da del proyecto Podemos Innovar fue explorar: ¿en qué estado se encuentran las capacidades de innovación i nnovación y colaboración de los establecimientos educacionales chilenos?, lo anterior, con el propósito de identificar fortalezas y debilidades que permitieran focalizar esfuerzos de intervención posteriores. Tras Tras la aplicación aplicaci ón de la encuesta, se entregó un informe de resultados personalizado para cada establecimiento.

acompañamiento Una vez realizado el diagnóstico, se seleccionó a 5 establecimientos de la rm con distintos resultados, para ejecutar planes de acompañamiento basados en sus fortalezas y debilidades e instalar capacidades para la innovación y colaboración. Los planes contemplaron actividades tales como: creación de comités de innovación, levantamiento de focos, campañas de ideas, evaluación y selección, además de asesoría técnica para la ejecución de proyectos.

aprendizaje y resul resultados tados La tercera fase integró los resultados del diagnóstico, con un análisis sobre las actividades de acompañamiento y los proyectos ejecutados por los establecimientos. De esta manera, se ofrece una reflexión global sobre el proyecto, la cultura innovación y colaboración de los establecimientos educacionales chilenos, los principales aprendizajes y desafíos.

¿Qué necesitan los colegios para poder inovar? / podemos innovar 

9

 

¿cómo está la l a cultura cultura de innova innovación ción y colaboración en los establecimientos educacionales? Un modelo para medir la cultura de los establecimientos chilenos Muchas instituciones que empiezan el camino de la innova innovación ción se enfrentan a un problema común: la cultura del trabajo. La cultura

latinoamericana tiende a aferrarse a lo seguro, a la construcción de

en 10 dimensiones que dimensiones que articulan los componentes principales de

un ecosistema para la innovación. A continuación se presentan las dimensiones y sus respectivas definiciones:

vínculos significativos sólo con cercanos, y a desconfiar de ideas,

acciones y personas ajenas. Esto implica que diariamente en univerun iver- Las 10 dimensiones se midieron a través de una encuesta web que sidades, familias y aulas los individuos se acomodan a un esquema contestaban todos los educadores contratados por los establecidonde las cosas no necesitan cambiar porque “siempre han sido así”. mientos. Se exigieron tasas de respuesta iguales o superiores al Aquello presenta a la cultura del trabajo como algo inmodificable 50%, para obtener una fotografía realista de las instituciones. Los y perteneciente a las “habilidades blandas”. Por el contrario, ítemes de la encuesta fueron medidos a través de escalas tipo Likert sobre ella se proyectan las más “rígidas” creencias, prácticas y (entre 5 y 7 indicadores) que describían situaciones cotidianas de trabajo. En cada pregunta, los/as los/as encuestados/as encuestados/as debieron indicar indica r discursos. Razón por la cual, la tarea de medirla y gestionarla, no debería ser pasada por alto por cualquier organización que busca cuánto se asemejaban a una situación propia de su realidad laboral. Para simplificar la interpretación de los resultados, se construyeron generar cambios para mejorar. índices estandarizados de 0 a 100 puntos, los cuales, a mayor punCon esta convicción, el proyecto Podemos Innovar desarrolló un tuación, manifiestan más avance del establecimiento en relación a modelo robusto para medir la cultura de innovación y colaboración

en los establecimientos educacionales chilenos. Éste se estructura

su cultura de innovación y colaboración.

dimensiones de la metodología Indica cómo la innovación y el mejoramiento se incluyen en la estrategia del establecimiento

Compromiso

y la manera en que son incorporados por la comunidad educativa. Capacidad del establecimiento para desarrollar desarrollar un diálogo al interior de la comunidad edu-

 Apertura interna

cativa, con foco en las oportunidades para mejorar la calidad de la educación que imparte. Capacidad del establecimiento para identificar oportunidades de mejora en su entorno

 Apertura externa externa

directo e indirecto, en colaboración con otros establecimientos e instituciones. Nivel de confianza y capacidad para el trabajo colaborativo entre los educadores del

Confianza y colaboración establecimiento. Capacidad de directivos y/o líderes del establecimiento para ejercer una influencia que

Liderazgo

fomente el trabajo colaborativo, la innovación y el mejoramiento escolar.edicativa escolar.edicativa Grado de libertad de los trabajadores del establecimiento para decidir cómo organizar y

 Autonomía

hacer su trabajo. Refiere a la sensación de desafío y sentido que asignan los trabajadores del establecimiento

Motivación laboral 

a sus labores cotidianas como educadores. Capacidad del establecimiento para incorporar profesionales y colaboradores con distintas

Diversidad 

habilidades y competencias e integrarlos en prácticas innovadoras. Capacidad de la dirección del establecimiento para asignar recursos e incentivos (materia-

Recursos e incentivos

Tiempo

10

les y/o simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación y mejoramiento. Indica la disponibilidad de tiempo de los educadores para desarrollar actividades relacionadas

a la innovación y mejoramiento de la calidad de la educación que imparten.

 

Validez de la metodología Para examinar la validez interna de la metodología se calculó el coeficiente Alfa de Cronbach, que indica la fiabilidad y consistencia interna de la escala. El resultado de este análisis presentó un coeficiente general de 0,90 de  0,90 (de  (de un máximo teórico de 1), considerado como

excelente. Un segundo procedimiento que confirmó ésto fue la estructura dimensional de la escala. Es decir, el grado en que la teoría -con sus 10 dimensiones di mensiones sobre cultura- permite explicar adecuadamente la variación en los datos obtenidos. Estos procedimientos dieron cuenta de la calidad técnica de la metodología. Durante 2017 estos resultados serán presentados en artículos científicos.

ficha técnica Modalidad de aplicación Fecha de aplicación

Encuesta web Octubre 2014 - Enero 2015 Tasa de Respuesta > 50%

Criterio de inclusión

Educadores Educador es contratados por el establecimiento. 37 (de 78)

Establecimientos

Todas las dependencias administrativas administrativ as del país. Cualquier nivel educativo. Convocatoria gratuita y abierta a todas las comunas y regiones del país.

Educadores encuestados

1060

¿cómo está la cultura de innovación en los establecimientos educacionales? educacionales? / podemos innovar 

11

 

resultados Caracterización de la muestra A continuación se presenta una caracterización de la muestra. Ésta se segmentó a partir de dos variables: tamaño del establecimiento (determinado por su cantidad de educadores), y dependencia administrativa (Municipal, Particular Subvencionado, Particular Pagado Pagado). ).

Los datos dan cuenta que la mayor proporción de establecimientos

distribución nacional de los establecimien establecimientos tos

participación según dependencia administrativa

participantes corresponden a particulares subvencionados, de tamaño pequeño y provenientes de la Región Metropolitana.

XV

3%

Participación en el diagnóstico

3%

I

Según tipo de dependencia administrativa administrativa

8%

II

27%

II I

IV

14%

65%

5%

V RM

5%

VI

VI I

16%

VIII

14%

IX

30% 8%

Municipal

Particular subvencionado

Particular pagado

XIV X

participación particip ación según tamaño del establecimiento Grandes (n=7) 80 o más educadores

XI

3%

Medianos (n=11) De 40 a 79 educadores

Pequeños (n=19) De 5 a 39 educadores

XII

19%

12

30%

51%

 

Resultados Cultura de Innovación y Colaboración El puntaje global del diagnóstico Podemos Innovar es un indicador

Al ser agrupados, los establecimientos educacionales muestran un

que resume el nivel de desarrollo de la cultura de colaboración e innovación de los establecimientos educacionales chilenos. A mayor puntaje obtenido, mayor es la fortaleza de la cultura del trabajo para innovar. Los resultados obtenidos por los establecimientos se presentan a nivel agrupado y segmentados según tamaño, con el

nivel de desarrollo intermedio en relación a su cultura de innovación y colaboración. Esto indica que si bien hay algunas iniciativas creativas e innovadoras, aún no constituyen prácticas regulares

propósito de establecer comparaciones válidas.

dentro del sistema educacional nacional, y corresponden más bien a experiencias aisladas que son promovidas por algunos equipos de educadores, obteniendo distintos niveles de éxito dentro de la

comunidad.

La media de la cultura de colaboración

e innovación el proyecto Podemos Innovar es de en 51 puntos

51 Puntos Datos agrupados

58

43

Puntos

Puntos

Establecimientos Pequeños

Establecimientos Medianos

44 Puntos Establecimientos Grandes

resultados / podemos innovar 

13

 

La mayoría de los establecimientos obtienen 40 o más puntos en el índice general de cultura, pero sólo un grupo reducido consigue más de 70. Aquello da cuenta de la necesidad de avanzar no sólo

poco a poco están ganando fuerza en los proyectos educacionales de los establecimientos chilenos. chilenos . Especialmente, entre los más pequeños, que se diferencian de manera importante respecto a

en la concreción de las actuales iniciativas innovadoras que tienen algunos establecimientos, sino también, impulsar la instalación de

los medianos y grandes, con los cuales queda un camino aún más largo que recorrer.

capacidades organizacionales para gestionar para la creatividad y la colaboración, maximizando así las oportunidades oportunidade s para mejorar

la calidad de la educación en el país. Pese a lo anterior, los resultados de esta medición son sin lugar a dudas, alentadores, pues reflejan que la innovación y la colaboración,

Tal como lo demuestra la experiencia nacional e internacional, sin una cultura que promueva la innovación y la colaboración no es

factible impulsar políticas o programas de mejora de la l a calidad de la educación que puedan ser sustentables en el mediano y largo plazo.

resultados cultura de innovación chile 100 90

80 70

60 50 40 30 20 10 0

A nivel agrupado, los agrupado, los establecimientos participantes se destacaron por obtener altos puntajes en las dimensiones de Motivación Moti vación Laboral (71 puntos), Confianza y Colaboración (68 puntos) y Compromiso (64 puntos). puntos). La clave de este logro radica en la alta motivación  de los educadores con sus tareas cotidianas. Éstas exigen,

a lo menos tres elementos; en primer lugar, la búsqueda constante de soluciones creativas para mantener interesado al estudiantado. En segundo lugar, la constitución de equipos de trabajo basados en la confianza, en los cuales es posible plantear abiertamente nuevas opciones y actividades. Por último, disponer disponer de interés y apoyo esestratégico de las direcciones para concretar dichos proyectos. Estos tres elementos forman una importante base cultural sobre la cual 14

los establecimientos chilenos están desplegando actualmente sus esfuerzos de innovación para la mejora de la calidad de la educación. Sin embargo, estos logros están siendo mermados por diversos factores. Primero, por la baja capacidad de las comunidades educacionales para conectarse de forma más activa con su entorno. Segundo, por la falta de tiempo de tiempo  de los equipos para desarrollar nuevos proyectos. Tercero, por la existencia de liderazgos muy tradicionales que obstruyen las iniciativas y comportamientos innovadores. Finalmente por la escasez de recursos e incentivos  para

aquellas personas que se esfuerzan por actuar de formas creativas.

 

Resultados por dimensión Los tres componentes más fuertes de la Cultura de Colaboración e Innovación de los establecimientos educacionales chilenos son:

Sin embargo, una importante proporción proporción de instituciones conforman equipos de trabajo poco diversos entre sí, carecen de capacidades

Motivación Laboral, Confianza y Colaboración y el Compromiso de los equipos directivos con la innovación. Estos tres elementos deben

organizacionales para observar sistemáticamente las nuevas ten-

ser utilizados estratégicamente para hacer de la innovación y el

trabajo colaborativo, factores que potencian mejoras significativas y sistemáticas a la calidad de la educación. Hay también una buena apertura hacia las ideas innovadoras de los educadores, y en general, éstos sienten que poseen con importantes espacios de autonomía para organizar sus labores como les resulte más conveniente.

dencias y oportunidades presentes en el entorno, y son dirigidos por líderes de tipo tradicional que desconfían de lo nuevo y a castigan el error, error, en lugar de transformarlo en instancias de aprendizaje. ap rendizaje. Por su parte, los principales obstructores para el desarrollo de una cultura innovadora y creativa en los establecimientos educacionales chilenos son un bajo acceso a recursos y reconocimientos para las personas que desean innovar, además de un excesivo énfasis en el trabajo del día a día, lo que no deja tiempo para pensar y ejecutar

la innovación.

Motivación laboral 

71

68

Confianza y colaboración

64

Compromiso

61

 Apertura interna

 Autonomía

59

Diversidad 

50

 Apertura externa externa

47

45

Liderazgo

Recursos e incentivos

Tiempo

29

17

resultados / podemos innovar 

15

 

motivación laboral

La Motivación Laboral se refiere a la sensación de desafío y sentido que asignan los trabajadores del establecimiento a sus labores cotidianas como educadores.

Interpretación

Puntaje Agrupado

71

La dimensión que obtiene mejores resultados en el diagnóstico es Motivación Laboral. El Laboral. El puntaje agrupado de 71 de  71 puntos, puntos, refleja un clima donde los educadores se sienten motivados a actuar de

formas colaborativas, aprenden cosas nuevas y creen que sus trabajos otorgan sentido a sus carreras. En general, los establecimientos de todos los tamaños obtienen altos puntajes en esta dimensión, lo

Promedio Est. Grandes

73

que refleja un fenómeno transversal. Cuando las personas se sienten desafiadas a nivel intelectual y

Promedio

personal con sus tareas tienden a actuar actua r de maneras más creativas, 68

Est. Medianos

Promedio Est. Pequeños

67

proponen y desarrollan mejores ideas y tienen una actitud más proactiva hacia sus trabajos. Los establecimientos que han hecho de la innovación una herramienta principal de su búsqueda por la calidad, están conscientes de la importancia de mantener a sus equipos de educadores motivados motivados; lo cual cobra gran relevancia en

la retención de talentos, especialmente en los más m ás jóvenes.

Buena Práctica Mejorar la motivación antes de comenzar la gestión de innovación

Indicadores Clave Porcentaje de trabajadores que declaran “Frecuentemente” o “Siempre” “Frecuentemente”

Uno de los principales motores de la creatividad en el

trabajo es la motivación intrínseca, es decir, que los traba jadores se sientan motivados porque su trabajo les gusta, les parece desafiante o sienten que a través de él aportan a la sociedad. Cuando los educadores no están conectados emocionalmente con lo que hacen, es muy difícil difíc il que puedan aportar sistemáticamente ideas para mejorar. Por Por esto es clave aumentar la motivación laboral.

80% “Me siento estimulado y desafiado por mi m i trabajo” 

Una forma de aumentar la motivación es acercando a los trabajadores trabajador es del establecimiento los frutos de su s u trabajo, organizando visitas de ex-alumnos que fueron marcados positivamente por el establecimiento. Recordar a los

educadores el impacto de su trabajo es un método eficaz para reconectarse con las emociones positivas positi vas del trabajo educativo. Esa energía positiva luego se puede gestionar

para iniciar actividades de ideación y mejora contínua.

16

77% “Al trabajar en el establecimiento, aprendo cosas nuevas” 

 

confianza y colaboración

Esta dimensión indica el grado de confianza y capacidad para desarrollar iniciativas de trabajo trabajo colaborativo entre la comunidad educativa al interior del establecimiento. La innovación requiere de educadores que mantengan una buena relación entre ellos, tengan una mirada constructiva y confíen en las capacidades y habilidades de sus pares.

Interpretación La segunda dimensión más fuerte en los establecimientos edueducacionales chilenos es Confianza y Colaboración.

Puntaje Agrupado

Las habilidades para el trabajo en equipo, la colaboración y ayuda

64

mutua, constituyen una de las principales fortalezas de la cultura

de innovación y colaboración de los establecimientos educacionales del país. En general los educadores sienten que pueden enfrentar

Promedio Est. Grandes

Promedio

65

de manera constructiva los problemas y conflictos que se les presentan. Pero los niveles de confianza disminuyen levemente entre personas de distintos cargos y jerarquías. Esta es una característica

de las relaciones laborales en nuestro país, y permite entender por 58

Est. Medianos

Promedio Est. Pequeños

Caso de éxito

qué 1 de cada 2 educadores siente que en su establecimiento las

personas están muy preocupadas de proteger su territorio.

75

Cuando se crean más instancias para el conocimiento y trabajo

entre áreas, las oportunidades de mejorar la calidad de la educación aumentan.

Indicadores Clave

Cuaderno de alumnos Porcentaje de trabajadores que declaran “Frecuentemente” “Frecuente mente” o “Siempre”

El Instituto Marítimo de Valparaíso constató que una proporción importante de sus estudiantes utilizaban inapropiadamente sus cuadernos. Por ello, un equipo de profesores acordaron desarrollar un cuaderno base por asignatura con todos los contenidos y aprendizajes esperados, para garantizar una base común de conocimientos a sus estudiantes. Lograron ejecutar su iniciativa gracias al apoyo financiero de una organización externa, que permitió el

desarrollo de los materiales.

56% “Los trabajadores de este establecimiento están muy preocupados/as cupados/ as de proteger su territorio” 

Pero además de recursos monetarios, este proyecto requirió altos niveles de confianza y colaboración entre los

educadores, ya que al desarrollar los cuadernos debieron debi eron explicitar y consensuar aún más sus objetivos y estrategias

72%

de aprendizaje, en cada asignatura y transversalment transversalmente. e. En la actualidad este establecimiento busca evaluar los

resultados de su innovación y seguir mejorando.

“Existe confianza entre las personas con distintos cargos  y jerarquías dentro del establecimiento”  establecimiento”  resultados / podemos innovar 

17

 

compromiso

La dimensión de Compromiso demuestra cómo la innovación y el mejoramiento se incluyen en la estrategia del establecimiento educacional y la manera en que son incorporados por la comunidad educativa.

Interpretación

Puntaje Agrupado

Promedio Est. Grandes

Promedio

El tercer componente más desarrollado, a nivel agrupado, es el Compromiso estratégico con la innovación. Con innovación. Con 60 puntos, puntos, esta dimensión da cuenta que la innovación cada día toma más fuerza como una herramienta importante para el mejoramiento escolar, y más equipos directivos solicitan activamente la participación de sus equipos en actividades y prácticas de innovación. Este fenómeno es más extensivo en los establecimientos pequeños, donde es su segunda mayor fortaleza. A nivel general, 7 de cada 10 educadores, sienten que el equipo directivo escucha y evalúa las ideas y proyectos de mejora que proponen. Sin embargo, esto

60

52

54

Est. Medianos

Promedio Est. Pequeños

Caso de éxito

coexiste con la percepción de que algunas veces la entidad de la que depende el establecimiento no está dispuesta a hacer las cosas de modo diferente. Esto constituye un desafío de cara al futuro, ya 74

que una de las claves para usar estratégicamente la innovación y la colaboración, consiste en que directores, jefes de utp, sostenedores y/u otras agencias público/privadas crean en su valor para mejorar los procesos y prácticas pedagógicas.

Indicadores Clave

La convicción en un caso necesario Porcentaje de trabajadores que declaran “Frecuentemente” “Frecuen temente” o “Siempre”

Para realizar cambios significativos en la manera de educar, se requiere de un fuerte compromiso estratégico donde todos los trabajadores y educadores comparten la visión

del cambio. Un ejemplo reconocido de este proceso es el que se vió en la RSA Academy, un liceo de Inglaterra que

74%

tras diseñar por casi 10 años la modernización de su cu-

rrículo para formar personas en el siglo XXI, logró alinear todo su personal, estructura e iniciativas para consolidar

este nuevo enfoque. La directiva y educadores del establecimiento creían firmemente que su cambio curricular requería también de cambios en su estructura física, la forma en que organizaban los horarios y actividades anuales y los modelos

pedagógicos que sus profesores utilizaban. Hasta la fecha, los resultados de los estudiantes de este establecimiento son del nivel más alto de su país.

18

“El equipo directivo escucha y evalúa las ideas y proyectos de mejora que proponen los trabajadores del establecimiento” 

67% “La entidad de la que depende el establecimiento (municipalidad, sostenedor o dueño) está dispuesta a hacer las cosas de modo diferente para mejorar la calidad de la educación que entrega” 

 

apertura interna

La dimensión de Apertura Interna es la capacidad que tiene el establecimiento educacional para desarrollar un diálogo al interior de la comunidad educativa, con foco en las oportunidades para mejorar la calidad de la educación que entrega.

Interpretación

Puntaje Agrupado

62

Promedio Est. Grandes

Promedio

Con 61 puntos, a nivel agrupado, los resultados de esta dimensión indican que en una importante proporción de los establecimientos participantes, los educadores sienten que cuentan con un buen clima interno para la recepción y discusión constructiva de nuevas prácticas e ideas para la mejora de la calidad de la educación. Esto es particularmente importante en los establecimientos pequeños,

55

donde se observa una mayor tolerancia al error y más espacios para explorar e implementar nuevas posibilidades pedagógicas y educativas. Aún falta potenciar más estos espacios en los establecimientos grandes, y especialmente en los medianos, ya que sus estructuras

50

Est. Medianos

organizacionales, organizacio nales, en la medida que han crecido, han perdido apertura y flexibilidad para aceptar los cambios. Siete de cada 10 personas frecuentemente o siempre buscan resolver creativamente los pro-

Promedio Est. Pequeños

70

blemas que van surgiendo, e igual proporción aporta nuevas ideas para mejorar la calidad de la educación que se entrega. Cuanto más abierto es el clima dentro de los establecimientos, mayores mayores son las probabilidades de generar nuevas ideas y proyectos innovadores

que mejoran la calidad de la educación.

Caso de éxito Una innovación pedagógica con un origen inesperado

Indicadores Clave Porcentaje de trabajadores que declaran “Frecuentemente” “Frecuente mente” o “Siempre”

Desde el año 2010, el Colegio Universitario El Salvador organiza una actividad donde los alumnos de cada clase

exponen sus trabajos a estudiantes de otros cursos como si se tratara de la exhibición de un museo audiovisual. Para ello, dentro de cada curso se crean grupos con diferentes responsabilidades y el desempeño de cada grupo contribuye a la calificación global del curso, que recibe una nota común. Esta interesante innovación pedagógica tuvo un origen inesperado, ya que fue una idea propuesta inicialmente

por una estudiante de pedagogía que realizaba su práctica profesional en el establecimiento. Aquí se nota un importante grado g rado de apertura interna. En establecimientos establecimient os con bajo nivel de apertura interna los

educadores no se atreven a sugerir ideas o metodologías novedosas, ¡mucho menos cuando provienen de estudiantes en práctica!

76% “Las personas que trabajan en este establecimiento aportan nuevas ideas para mejorar la calidad de la educación que se entrega” 

73% “Las personas que trabajan en el establecimiento buscan resolver creativamente creativamente los problemas que van surgiendo”  resultados / podemos innovar 

19

 

autonomía

La dimensión de Autonomía refiere al grado de libertad de los trabajadores del establecimiento para decidir cómo organizar y hacer su trabajo, probando nuevas ideas para mejorar continuamente en sus labores.

Interpretación

Puntaje Agrupado

Con 59 puntos, a nivel agrupado, los educadores de los establecimientos poseen algunos espacios de libertad para que las personas puedan proponer autónomamente nuevas ideas y proyectos para la mejora de la calidad de la educación. Sin embargo, los educadores

59

perciben que los equipos directivos tienden tiende n a controlar de maneras Promedio Est. Grandes

demasiado rigurosas los establecimientos y un 42% sienten que frecuentemente o siempre deben cumplir instrucciones de otros

53

sobre cómo hacer su trabajo. Esto se agudiza en los establecimientos grandes y medianos. Para mejorar estas percepciones se requiere Promedio

crear espacios de trabajo donde las personas desarrollen con mayor 50

Est. Medianos

Promedio Est. Pequeños

libertad su potencial creativo, creativo, facilitando nuevas prácticas peda-

gógicas y/o y/o administrativas que mejoran la calidad de la educación. 66

Buena práctica La supervisión como mecanismo de mejora, no de control

Disponer de estos espacios, es una señal inequívoca de que los

equipos directivos confían en el trabajo de sus educadores, lo que potencia la motivación y mejora el clima laboral en general.

Indicadores Clave Porcentaje de trabajadores que declaran “Frecuentemente” o “Siempre” “Frecuentemente”

Cuando los trabajadores de un establecimiento educacional perciben que la supervisión y control jerárquico es excesivo, suelen disminuir sus actividades de mejora e iniciativas individuales. Los mecanismos de supervisión en los establecimientos muchas veces son necesarios, pero resulta

43%

fundamental que las supervisiones sean percibidas como mecanismos de apoyo. Una forma de estimular esto es agregando en los instrumentos de supervisión indicadores que evalúen positiva-

mente la iniciativa individual, dando espacios de confianza para que los educadores puedan ensayar nuevos métodos y procedimientos que apunten a mejorar la calidad y la enseñanza. Lo mismo puede darse en las actividades de

administración y gestión del establecimiento: dar autonomía para que se ensayen nuevos métodos de coordinación que puedan resultar más eficientes.

20

“Este establecimiento es controlado de manera demasiado rigurosa por el equipo directivo” 

42% “Debo cumplir las instrucciones de otros sobre cómo hacer mi trabajo” 

 

diversidad

La dimensión de Diversidad refiere a la capacidad del establecimiento para incorporar capital humano diverso e integrarlo en prácticas creativas e innovadoras que mejoren la calidad de la educación que se imparte.

Interpretación

Puntaje Agrupado

Promedio Est. Grandes

Promedio

Si bien algunos establecimientos han comprendido la relevancia de contar con equipos diversos en características sociales y culturales, esto es un desafío importante para la cultura de innovación y colaboración de los establecimientos educacionales chilenos.  Con 50

50

puntos, la Diversidad es un fenómeno visto con recelo por algunos establecimientos, especialmente los más grandes, que han construído una imagen de marca que rara vez están dispuestos a tensionar con la incorporación de nuevos perfiles que aporten otras miradas, prácticas y conocimientos. Este es un fenómeno coincidente con la cultura

40

de innovación de nuestro país, donde todavía la Diversidad no es 40

Est. Medianos

Promedio Est. Pequeños

60

Caso de éxito Equipos diversos para abordar desafíos complejos

usada activamente para introducir cambios. De ahí que 3 de cada 5 educadores afirme que frecuentemente o siempre las personas que ocupan los cargos directivos sean del mismo perfil, o bien, que sólo 1 de cada 2 piense que a la organización llegan personas con nuevas experiencias o conocimientos distintos a los existentes.

Indicadores Clave Porcentaje de trabajadores que declaran “Frecuentemente” o “Siempre” “Frecuentemente”

A partir del año 2012 el Instituto Comercial Blas Cañas Ca ñas se abocó al gran desafío de generar un protocolo de acom-

pañamiento para estudiantes madres y embarazadas, para asistirlas en sus necesidades especiales y evitar la deserción escolar.. Se formó un equipo diverso para desarrollar el escolar

62%

protocolo, compuesto por personal de Orientación, Inspectoría y UTP UTP,, los cuales trabajaron coordinadamente para

diseñar e implementar un exitoso plan que incluyó horarios especiales, uniformes adaptados, tutorías y flexibilidad en evaluaciones, entre otras medidas.

“En este establecimiento las personas que ocupan los cargos del equipo directivo son siempre del mismo perfil” 

Este caso refleja la importancia de la diversidad en los

equipos que ejecutan proyectos de mejora. Si el personal que diseñó el protocolo hubiese sido más homogéneo,

por ejemplo contando sólo con docentes, las medidas del protocolo no hubieran recogido las múltiples necesidades que estas estudiantes tienen.

51% “A este establecimiento llegan personas nuevas con experiencias  y conocimientos distintos a los que ya existen”  existen”  resultados / podemos innovar 

21

 

apertura externa

La dimensión de Apertura Externa señala la capacidad del establecimiento para identificar oportunidades de mejora de la calidad de la educación que imparte, en base a experiencias y recursos disponibles en su entorno (apoderados, otros establecimientos, ministerio, entre otros).

Interpretación

Puntaje Agrupado

Promedio Est. Grandes

Promedio

La media agrupada de la dimensión de Apertura Externa, es de 47 puntos. Aquello indica que los establecimientos aún deben desarrollar sus capacidades para observar sistemáticamente el entorno y detectar oportunidades para mejorar la calidad de la educación.. Esto es especialmente crítico en los establecimientos educación grandes y medianos, que están excesivamente enfocados en sus

47

38

modalidades de trabajo, dejando poco espacio para conocer conocer nuevas tendencias, tecnologías y/o y/o procesos. De ahí que 2 de cada 5 educadores crea que nunca o sólo a veces cuando se busca implementar nuevas ideas o proyectos se solicite y tome en cuenta la opinión de

39

Est. Medianos

estudiantes y apoderados.

Promedio Est. Pequeños

Cuando hay pocas capacidades para integrarse a un ecosistema de innovación interconectado, surgen dificultades para sostener en el tiempo los proyectos de innovación, innovación, o generar impactos de

55

mayor alcance dentro de la comunidad educativa.

Caso de éxito

Indicadores Clave

Conectando experiencias en British Columbia Porcentaje de trabajadores que declaran “Frecuentemente” “Frecuen temente” o “Siempre”

La sobrecarga de trabajo que enfrentan los establecimientos educacionales los lleva a mantenerse volcados hacia sí mismos, sin mayor interacción con otros centros educacionales. Esta dificultad ocurre tanto en Chile como en buena parte del mundo. En el informe de Innovative Learning Envirno-

ments de la OCDE se encuentra un interesante ejemplo de cómo la tecnología puede servir para romper estas barreras.   En el distrito de British Columbia en Canadá, los docentes de 3 pequeñas escuelas básicas geográficamente aisladas se coordinaron coordinar on para desarrollar una experiencia de enseñanza compartida. Generaron un currículo común donde los profesores tomaron turnos para enseñar por videoconferenc videoconferencia ia a todos los estudiantes de un nivel en las 3 escuelas. Así, se obtuvo una experiencia de aprendizaje compartida que logró mejorar la motivación de estudiantes y profesores.

22

58% “Cuando se busca implementar nuevas ideas o proyectos, se solicita y toma en cuenta la opinión de estudiantes y apoderados” 

51% “Identificamos ideas nuevas y proyectos exitosos de otros establecimientos que podríamos aplicar en el nuestro” 

 

liderazgo

Corresponde a la capacidad de directivos y/o y/o líderes del establecimiento para ejercer una influencia positiva sobre el grupo, que fomenta el trabajo colaborativo, la innovación y el mejoramiento escolar.

Interpretación

Puntaje Agrupado

Promedio Est. Grandes

La dimensión de Liderazgo, a nivel agrupado, obtiene 45 puntos.  Si bien, existen liderazgos de tipo innovador innovado r dentro de los establecimientos -caracterizados por estimular entre los educadores comportamientos de exploración de nuevas posibilidades y movilizar recursos y personas para nuevas ideas y/ y/oo proyectos-, este fenómeno aún no es extensivo a todos los establecimientos y se concentra en ciertos departamentos y subsectores. Pese a que los

45

36

establecimientos pequeños obtienen mejores resultados, también Promedio

deben lidiar con personas que se resisten a los cambios porque las cosas “siempre se han hecho del mismo modo”. El no contar 36

Est. Medianos

Promedio Est. Pequeños

53

con redes transversales de liderazgos de innovación, deviene que muchas de las iniciativas promovidas por educadores más creativos no sean tomadas en cuenta por las direcciones, o bien, perezcan por excesiva supervisión o falta de recursos e incentivos. Ciertamente, este es uno de los desafíos más difíciles de avanzar en nuestro país, donde se observa una tendencia a aferrarse a lo

conocido y a desconfiar de lo diferente.

Buena práctica

Indicadores Clave

¿Trabajamos con jefes o líderes? Porcentaje de trabajadores que declaran “Frecuentemente” “Frecuente mente” o “Siempre” Para iniciar un proceso de cambio e innovación en un establecimiento educacional se necesita el respaldo y la convicción de todas las personas que trabajan allí. Ese

compromiso se logra principalmente con una persuasión cara a cara. Aquí es clave el rol de los lo s jefes y líderes dentro del establecimiento.  Los líderes son personas capaces de influir positivamente en las personas y alinearlas bajo un objetivo común,

mientras que los jefes son aquellas personas que ejercen

66% “En el establecimiento hay personas que están est án promoviendo nuevas formas de ver y hacer las cosas” 

un rol de supervisión sobre otros trabajadores. Es bueno

tener en cuenta para iniciar un proceso p roceso de cambio que los  jefes no son necesariamente los líderes. Por esta razón, es recomendable identificar los líderes en el establecimiento y “subirlos al carro” del proceso de innovación primero.

57%

Al mismo tiempo, se debededesarrollar en las jefaturas las habilidades de liderazgo manera progresiva si es que

aún no las poseen.

“Quienes supervisan mi trabajo me llevan a mirar los problemas desde muchas perspectivas diferentes”  resultados / podemos innovar 

23

 

recursos e incentivos

La dimensión de Recursos e Incentivos remite a la capacidad de la dirección del establecimiento para asignar recursos e incentivos (materiales y/o simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación y mejoramiento.

Interpretación Salvo un pequeño grupo de establecimientos educacionales, la mayoría obtiene puntuaciones inferiores a 50 en esta dimensión.

Puntaje Agrupado

29

Promedio Est. Grandes

Promedio

28

nizacional, la innovación requiere de un flujo de recursos materiales y humanos para ser planificada y ejecutada, pero también, contar con incentivos para estimular estos comportamientos entre las 22

Est. Medianos

Promedio Est. Pequeños

Esto nos enfrenta un escenario crítico y paradojal, donde se mezclan intenciones claras de querer innovar por parte de los establecimientos educacionales -de todas las dependencias y tamaños- y una realidad factual donde no existen o no se desea entregar recursos e incentivos para impulsar estos cambios. Como toda actividad de cambio orga-

33

Buena práctica

personas que se sumarán a esta tarea. Es preciso disponer de más oportunidades de perfeccionamiento para contribuir al desarrollo de nuevas ideas y proyectos de mejora, ya que sólo un 52% siente que es así en su institución. Al mismo tiempo, cuando los recursos están disponibles, los equipos directivos tienen que informar activamente su existencia para que estos no sean desaprovechados.

Indicadores Clave

Reconocer los éxitos y también “buenos” errores Porcentaje de trabajadores que declaran “Frecuentemente” “Frecuen temente” o “Siempre”

Cuando se habla de desarrollar incentivos para la innovación, una buena medida puede ser organizar un reconocimiento anual a los proyectos p royectos innovadores innovadores que se implementaron imp lementaron con buenos resultados en el establecimiento. Sin duda esta es una señal adecuada, pero también se debe incorporar

en la estructura de incentivos y reconocimientos que los errores son parte de los procesos de innovación.   Una forma de incorporar este mensaje es reconociendo

también los “buenos errores” que han tenido un lugar en el establecimiento. Se puede reconocer a los proyectos de innovación que no resultaron, pero de los cuales fue

posible extraer buenos aprendizajes para seguir mejorando en el futuro. Este tipo de mensajes disminuye el temor al fracaso, estimulando mayores niveles de participación en los procesos de innovación.

24

52% “El establecimiento ofrece oportunidades de perfeccionamien perfeccionamiento to que contribuyen al desarrollo de nuevas ideas y proyectos de mejora” 

27% “En este establecimiento se dan premios o incentivos a quienes aportan nuevas ideas” 

 

tiempo

Esta dimensión indica la disponibilidad de tiempo de los educadores para desarrollar actividades relacionadas a la innovación y mejoramiento de la calidad de la educación que imparte el establecimiento.

Interpretación

Puntaje Agrupado

Promedio Est. Grandes

17

12

Promedio

La extensión en el tiempo de este panorama es preocupante pues el éxito de los cambios organizacionales, es proporcional al tiempo 16

Est. Medianos

Promedio Est. Pequeños

Sin lugar a dudas, el componente más débil de la Cultura de Innovación y Colaboración de los establecimientos educacionales chilenos es el Tiempo. Con sólo 17 puntos en esta dimensión a nivel agrupado, los educadores se sienten agobiados por sus tareas cotidianas, dejando un espacio marginal para pensar en nuevas ideas y proyectos que mejoren la calidad de la educación . Este fenómeno es transversal y varía muy escasamente en todos los tamaños y dependencias administrativas de las instituciones educacionales.

dedicado a pensarlo y ejecutarlo. Uno de los principales desafíos de

20

Buena práctica Tiempo estructurado para sesiones de innovación

los establecimientos educacionales es generar tiempos y espacios para pensar el futuro. futuro. Aquello permitirá mejorar, por un lado, la percepción de un 65% de los educadores que piensan que tienen

demasiado que hacer en poco tiempo, y por otro, prevenir ambientes de trabajo propicios para la generación de estrés patológico cuando las personas tienen que utilizar sus fines de semana u horarios no laborales para completar su trabajo.

Indicadores Clave Porcentaje de trabajadores que declaran “Frecuentemente” “Frecuente mente” o “Siempre”

El tiempo es muy escaso en los establecimientos educacionales y resulta muy necesario aprender a ocuparlo de

manera eficaz. Si el poco tiempo disponible no se gestiona adecuadamente, se pueden desaprovechar las oportunidades para innovar i nnovar y mejorar.   Una forma de mejorar la gestión del tiempo para innovar es destinar algunas horas mensuales a estas actividades

para organizar sesiones de trabajo con objetivos específicos. Existen buenos recursos disponibles de forma gratuita en

65% “En el establecimiento hay demasiado que hacer en poco tiempo” 

internet para aplicar esta práctica. Por ejemplo, en www. diytoolkit.org se pueden encontrar metodologías para:

clarificar prioridades, desarrollar un plan, generar nuevas ideas y probar rápidamente prototipos. Estas metodologías

47%

están diseñadas parade utilizarse grupos de 2 o más personas en sesiones entre 1 y por 2 horas.

“Tengo que ocupar los fines de semana y horarios no laborales para poder completar mi trabajo”  resultados / podemos innovar 

25

 

Resultados Cultura de Innovación y Colaboración según dependencia administrativa Trabajo desafiante 80

Tiempo

70

Confianza y colaboración

50

60 50 40

Recursos e incentivos

30

Compromiso

20 10 0

Liderazgo

53 Apertura Interna

Establecimientos municipales Establecimientos subvencionados

53

Establecimientos pagados

Apertura externa

Autonomía Diversidad

Resultados Cultura de Innovación y Colaboración según tamaño de establecimiento Trabajo desafiante 80

Tiempo

70

Confianza y colaboración

58

60 50 40

Recursos e incentivos

30

Compromiso

20 10 0

Liderazgo

Apertura Interna

45

Establecimientos pequeños Establecimientos medianos Establecimientos grandes

Apertura externa

Autonomía Diversidad

Comparativamente, al agrupar los resultados según dependencia administrativa, no se generan grandes diferencias diferencias entre los establecimientos educacionales. Tanto los municipales como los

43

particulares pagados obtienen los mismos resultados en su cultura de innovación y colaboración, y se diferencian marginalmente en lo

Sin embargo, el embargo, el tamaño de los establecimientos produce importantes diferencias: Los establecimientos pequeños muestran, a nivel global, una cultura más colaborativa e innovadora que los de mayor tamaño. Esta diferencia se pronuncia en relación a los medianos, a quienes superan, en promedio, en 15 puntos. El

que respecta a apertura externa, confianza y colaboración, además de diversidad.

compromiso la apertura externa, junto liderazgo, se sondiferencia tres de las dimensiones ydonde los establecimien establecimientos tosapequeños diferencian n fuertemente de los demás.

26

 

promoviendo la innov inn ovación ación con

la comunidad educativa

El diagnóstico realizado permitió identificar las principales fortalezas y debilidades organizacionales de los establecimientos a la hora de innovar. A partir de este diagnóstico, se invitó a cinco colegios a

participar en un proceso de acompañamiento para desarrollar capacidades de innovación. Para ello se avanzó en distintas actividades: constitución de comités de innovación, fomento a la generación de ideas al interior de los establecimientos, evaluación, potenciamiento y selección de las mismas, y finalmente, transformarlas en proyectos de mejora. A continuación se presenta en detalle el proceso en tres establecimientos: el Instituto Comercial Blas Cañas, la Escuela Especial Bella Acuarela y el Colegio Adventista Buenaventura.

28

 

1. constitución comité de innovación ¿Qué es? Son los responsables de gestionar la innovación en cada establecimiento. Estuvieron conformados por 5 a 7 educadores que podían ser directivos, docentes, estudiantes y/o y/o apoderados. ¿Cuál es el objetivo? El objetivo es hacer seguimiento a los procesos y proyectos de innovación. Una de las tareas más importantes es establecer los focos de innovación, que corresponden a los desafíos en los cuales los establecimientos focalizan su energía creativa para mejorar la calidad. ¿Cómo se hizo? Los comités fueron establecidos por los directivos, invitando a distintos educadores. Se apoyó

a los comités a través de talleres que les permitieron levantar los focos de innovación en base a los grandes problemas y necesidades que actualmente tenía cada establecimiento. Adicionalmente, se apoyó en la difusión de

estos focos al interior de la comunidad educativa con campañas que permitieran visibilizar las prioridades que se habían definido para innovar innovar..

2. generación de ideas ¿Qué es? Es la base de todas las innovaciones. Todo proyecto de innovación parte desde una idea creativa. Para ello, se estimuló la generación de ideas alineadas con los focos de innovación por parte de toda la comunidad. ¿Cuál es el objetivo? Aumentar la probabilidad de desarrollar innovaciones. La probabilidad de que sucedan innovaciones aumenta cuando los establecimientos cuentan con más y mejores ideas. ¿Cómo se hizo? Se hizo? Se realizaron distintos talleres para promover la generación de ideas. Por un lado, se hicieron talleres motivacionales para estimular la participación de la comunidad, para entender que muchas cosas que

ellos actualmente estaban haciendo podían ser innovaciones. Por otro lado, se hicieron talleres de generación de ideas utilizando técnicas como el brain storming, los mapas de empatía o técnicas para estimular el pensamiento divergente. Finalmente, se hicieron campañas de ideas al interior de los establecimientos en donde la comunidad educativa compartía sus ideas vía web o a través de un buzón de ideas.

3. evaluación y selección de ideas ¿Qué es? Es el filtro para ver qué ideas pasan a una fase de potenciamiento e implementación, qué ideas se posponen para futuro y qué ideas quedan descartadas. ¿Cuál es el objetivo? No es posible ni conveniente desarrollar todas las ideas que llegan en una campaña. Es importante focalizar energías y recursos de forma inteligente para tener mejores resultados con las ideas que tienen mayor potencial. ¿Cómo se hizo? Se desarrollaron talleres para evaluar y seleccionar ideas con los comités de innovación. Se entregaron matrices de evaluación de ideas que contenían tres variables: 1) relación con los focos de innovación establecidos, 2) impacto de la idea en sus usuarios potenciales y 3) factibilidad de la idea en base a los recursos disponibles.

4. potenciamiento de ideas ¿Qué es? Es el proceso en que se agrega valor a la idea inicial a partir de identificar sus supuestos y validarlos o refutarlos con los usuarios. ¿Cuál es el objetivo? Uno de los peligros más dañinos en innovación inn ovación es enamorarse de las ideas de uno. El objetivo de esta parte es poner a prueba el real impacto que tiene las ideas en base ba se al valor que le entregarían a los usuarios finales. El objetivo es perfilar mejor la idea a través de situaciones experimentales con los usuarios. ¿Cómo se hizo? Se desarrollaron talleres centrados en caracterizar a los futuros usuarios de los proyectos, sus necesidades y expectativas. A partir de esto se evaluaron las hipótesis de valor de las l as ideas para ver el grado de ajuste y desajuste con estas necesidades. Se utilizaron metodologías como Design Value Proposition y Design Thinking.

5. ejecución de proyectos ¿Qué es? Es el momento de ejecutar las ideas en proyectos concretos. ¿Cuál es el objetivo? Generar valor con las ideas a través de proyectos con potencial innovador. ¿Cómo se hizo? Se acompañó a los establecimientos en la ejecución de los proyectos, apoyándolos en temas de

gestión, asignación de responsables, asignación de recursos y tiempos de implementación.

promoviendo la innovación con la comunidad educativa / podemos innovar 

29

 

instituto comercial blas cañas

Este establecimiento educacional es uno de los más antiguos del país. Su fundación se remonta al 18 de julio de 1856 , por el presbi-

tero Blas Cañas Calvo. Ubicado en pleno centro de Santiago, es un establecimiento de mujeres administrado por la Congregación Hijas de Nuestra Señora de la Misericordia, el cual forma a sus alumnas en competencias sociales y laborales en las áreas de secretariado, contabilidad y administración. El Comité de Innovación I nnovación del Instituto Comercial Blas Cañas estuvo conformado por la Directora, Inspectora General, Docentes, Jefa de UTP y Auxiliares de aseo, los cuales, durante el periodo de duración del proyecto, mostraron un alto compromiso y entusiasmo al partipa rticipar en las diferentes etapas.

focos de innovación Trabajo colaborativo

El foco de innovación trabajado por el Instituto Comercial Comercial Blas Cañas fue aumentar el trabajo colaborativo entre los educadores. Este foco es coherente con la principal dificultad dificul tad a la que se enfrentaban como organización, ya que destacan que existe poco involucramiento por parte de los actores del establecimiento establecimiento en actividades y gestión.

30

 

generación de ideas

36 ideas

El proceso de generación de ideas, al igual que en los demás establecimientos participantes, se abrió a la comunidad educativa, la cual, mediante buzones, página web, aportó ideas vinculadas con aumentar el trabajo colaborativo entre los educadores. El proceso fue altamente exitoso, recopilando recopilando 36 ideas ideas en total. total. Las ideas

entregadas por la comunidad denotan un alto grado de compromiso y creatividad por parte de los participantes. Ejemplos de estas ideas departamento”, ”, fueron: “Tiempo para compartir experiencias por departamento “Campaña de respeto”, “Capacitación y mejoramiento”.

“Tiempo para compartir experiencias por departamento” 

“Campaña de respeto” 

“Capacitación y mejoramiento

proyecto implementado En la etapa de evaluación de ideas, se seleccionaron 3, de acuerdo a su pertinencia. Luego de discutirlas y analizarlas anal izarlas con el Comité de Innovación, se acordó implementar la Campaña de respeto. Dicha campaña cumpliría con dos propósitos: 1) Fomentar en las alumnas el respeto hacia el personal del establecimiento y 2) Crear un espacio de colaboración entre los educadores. El objetivo fue, mediante una campaña de limpieza , demostrar a las alumnas la necesidad de respetar el espacio de todos, y de paso, respetar al personal que trabaja en el establecimiento. Bajo

esta premisa, en primera instancia, se solicitó a los educadores no recordar a las alumnas la limpieza de la sala al final del día, y así

demostrarles que sin su colaboración en el orden, la limpieza de los espacios depende de otras personas. Así, al día siguiente los salones y espacios comunes estaban en el mismo estado en que las alumnas lo dejaron el día anterior. El equipo a cargo del proyecto documentó

FOTO

el estado en el cual quedaron las salas y los espacios al final del día, lo que fue presentado a las alumnas como un llamado de alerta para fomentar su colaboración. El impacto fue tremendo en la comunidad, sobretodo en las alumnas, las cuales se hicieron conscientes de la importancia de la colaboración mutua para mantener los espacios.

La complicidad entre el equipo de educadores y asistentes para el funcionamiento de esta campaña demuestra que con pequeñas acciones, como la implementación de una campaña de limpieza, es posible unificar a un equipo de trabajo amplio, en torno a un

objetivo común.

promoviendo la innovación con la comunidad educativa / podemos innovar 

31

 

escuela especial bella acuarela

La Escuela Especial Bella Acuarela es un establecimiento particular subvencionado ubicado en la zona norte de Santiago, enfocado en las necesidades psicoeducativas psicoeducativas especiales de niños y niñas de edad preescolar,, en las áreas de discapacidad intelectual, comunicación preescolar y lenguaje. Desde un comienzo la participación y compromiso del establecimiento con el proyecto Podemos Innovar fue destacable. Esto se reflejó en el trabajo del Comité de Innovación, Innovación, el cual, no solo estuvo compuesto por directivos, docentes y administrativos, sino también, por apoderados. Aquello permitió desarrollar un trabajo multidisciplinario autónomo, proactivo y propositivo, que

se nutrió de multiples visiones y entregó importantes aprendizajes para la escuela.

focos de innovación Como resultado del Taller de Desafíos se detectaron 3 focos de innovación que apuntaron a las áreas de mayor m ayor preocupación en la

escuela. Cada uno de estos focos fue definido detalladamente por el equipo, lo que demuestra un alto conocimiento de las principales necesidades del establecimiento. Dichos focos fueron:

1) Aumentar asistencia promedio a un 85% en período invernal

2) Aumentar en un 95% el grado de participación en reuniones de apoderados y en un 70% en talleres de formación

3) Aumentar matrícula actual en un 15%

32

 

generación de ideas

32 ideas

La generación de ideas contó con alta participación de la comunidad escolar. T  Tanto anto los trabajadores del establecimiento, como los apo-

derados aportaron ideas que resultaron pertinentes para potenciar los focos de innovación. Como resultado se recopilaron 32 recopilaron  32 ideas, ideas, donde destacan  “Fiesta de la Primavera Primavera”, ”, “Huerto medicinal” y “Boletín informativo de asistencia” , entre muchas otras ideas que fueron meticulosamente seleccionadas y evaluadas por el Comité

de Innovación junto al equipo del proyecto.

“Fiesta de la Primavera” 

“Huerto medicinal” 

“Boletín informativo de asistencia” 

proyectos implementados La implementación de proyectos fue la etapa cúlmine de este proyecto, y fue resultado de un ardúo trabajo de apropiación de la

metodología para innovar. En la escuela se ejecutaron 3 proyectos, los cuales derivaron de las ideas mejor evaluadas y consideradas

como más pertinentes por el Comité de Innovación. La primera de estas ideas fue generar un cuadro de honor al niño con mejor asistencia para incentivar en los padres y apoderados la asistencia de sus pupilos pupi los durante todo el periodo invernal. Tras Tras ser analizada en el Taller de Potenciamiento de Ideas, dicha idea derivó en un Boletín un Boletín Informativo donde Informativo donde se presentó detalladamente el

porcentaje de asistencia de los estudiantes y datos relevantes relevantes del periodo invernal, para mantener motivados a los apoderados con

el envío de los pupilos durante el invierno. El segundo proyecto fue un huerto medicinal que tuvo por objetivo cultivar hierbas medicinales que puedan complementar la salud

preventiva delos niños, y así evitar las enfermedades más comunes que aparecen en período invernal. El tercer proyecto ejecutado fue una adaptación de una de las ideas recogidas en la etapa de generación de ideas. La idea original era

una Fiesta de la Primavera a celebrar en septiembre. Sin embargo, el entusiasmo de los participantes fue tal que se adelantó a una un a Fiesta de Otoño, con gran éxito, no solo a nivel interno, sino también con la comunidad que rodea al establecimiento.

promoviendo la innovación con la comunidad educativa / podemos innovar 

33

 

colegio adventista buenaventura

El Colegio Adventista Buenaventura es un establecimiento ubicado en la comuna de Lo Espejo. Espejo. En el año 1962 1962 comienza  comienza a funcionar como escuela básica. Cuenta con 3 niveles de enseñanza, con 662

estudiantes matriculados3, 34 docentes y 32 asistentes de la educación. Su filosofía educacional se centra en el Modelo Pedagógico Adventista, el cual se sustenta en los siguientes siguien tes principios: a) Amor en su pedagogía y en el concepto de educación, b) Centralidad Centralidad de las Sagradas Escrituras, c) Semejanza a Cristo, d) Desarrollo Armonioso, e) Racionalidad, f) Individualidad, g) Salud, h) Servicio, i) Cooperación, j) Continuidad. A principios del del año 2015 fueron seleccionados para integrar la fase de acompañamiento, dado su alto interés en

participar del diagnóstico inicial, línea base bajo la cual se organizó el trabajo del proyecto. En este establecimiento, el Comité de Innovación estuvo conformado por directivos y docentes, quienes ejecutaron un trabajo altamente comprometido y autónomo para el desarrollo de las diferentes etapas del proyecto. Cabe destacar que el Colegio Adventista Buenaventura de Lo Espejo integrará el Comité de Innovación como un espacio permanente de trabajo,

el cual será electo a principio del año escolar, al igual que varios de los demás comités, que de manera regular se eligen.

focos de innovación El Taller Taller de Desafíos dio como resultado la definición de dos focos de innovación:

1) Aumentar la motivación laboral y la confianza de los docentes

2) Instalar momentos de reflexión y análisis pedagógicos

34

 Proyecto educativo institucional 2015/2019

3

 

generación de ideas

57 ideas

Una vez definidos los focos de innovación, y como resultado de una campaña y recolección con lapor comunidad educativa, se obtuvieronde fueron evaluadas el Comité de Innovación  57difusión ideas que en conjunto con el equipo de trabajo. Entre las ideas destacables es factible mencionar “Instalar y fomentar la cultura del autocuidado”, “Hacer pasantías internas entre los docentes” d ocentes” e “Historial centrali zado de los alumnos alumnos y los cursos” , entre muchas otras. “Cultura de autocuidado” 

“Pasantías internas entre docentes” 

“Historial: Cursos  y alumnos” 

proyectos implementados En este establecimiento, a pesar de existir dos focos de innovación, se optó por desarrollar y ejecutar un sólo proyecto, cuyo propósito fue aumentar la motivación laboral y la confianza entre los docentes. Luego de una extensa discusión y debate en el Comité de Innovación, la idea “Nuestro espacio ordenado, nuestros profesores felices”  fue seleccionada por unanimidad. Ésta definió d efinió la sala de profesores como un espacio importante de mejora. Tras Tras ordenar la sala colectivamente y definir responsabilidades para su mantenimiento, se

logró estrechar lazos en el equipo de trabajo, alcanzándose un alto compromiso con la implementación y su buen desarrollo.

promoviendo la innovación con la comunidad educativa / podemos innovar 

35

 

difusión del proyect proyecto o El proyecto contó con dos actividades de difusión: el desayuno de lanzamiento y la conferencia internacional sobre educación e innovación. innovación. Ambas actividades tuvieron en por a establecimient establecimientos os educacionales a participar elobjetivo proyecto proy ectomotivar Podemos Innovar y a difundir y sensibilizar a la comunidad educativa sobre la importancia de la innovación en el mejoramiento de la calidad

de la educación. desayuno de lanzamiento Se realizó el día 22 de octubre de 2014 en el Hotel Crown Plaza (Región Metropolitana), en el cual participaron más de 100 directores,  jefes de UTP UTP,, sostenedores, sostenedores, docentes, docentes, investigador investigadores, es, académicos académicos y agentes relacionados con la educación a participar en el proyecto. Expusieron Rafael Correa (director del CIAE), Patricio Rodríguez (investigador del CIAE y director del proyecto Podemos Innovar)

y Francisco Martínez (codirector del proyecto p royecto Podemos Innovar). primera conferencia internacional educación e innovación Se realizó el 30 de octubre de 2015 en 2015 en la Facultad de Economía y

Negocios de la Universidad de Chile, con transmisión streaming y traducción simultánea. Contó con la participación de los invitados internacionales Stéphan Vincent-Lancrin (Center for Educational Research & Innovation, OCDE) y Thomas Bailey (Columbia University, USA), quienes entregaron una perspectiva comparada sobre los impactos de la innovación en la educación. También También participaron partici paron

desde el mundo del emprendimiento Fernanda Carrasco (Papinotas), Sebastián Correa (Educación al a l Día) y Germán Echecopar (EdTech Chile). En la conferencia se presentaron los principales resultados del diagnóstico de cultura de innovación y colaboración desarrollado en el marco del proyecto.

Desayuno de lanzamiento proyecto Podemos Innovar  36

Patricio Rodriguez, director del proyecto

Francisco Martinez, co-director del proyecto

 

 Afiche de Seminario Seminario Internacional de Innovación Innovación difusión del proyecto / podemos innovar 

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conclusiones, aprendizajes  y de desa saff í os

Cuando partimos el proyecto Podemos Innovar nuestra principal motivación fue estimular la creatividad y la participación de las

comunidades educacionales para generar propuestas que mejoren la calidad de la educación. Para ello, adoptamos un enfoque amplio de la innovación, en la que las ideas nuevas y creativas permitieran fortalecer los proyectos educativos de cada establecimiento. A lo

largo de esta iniciativa nos encontramos con distintos aprendizajes que es bueno destacar para futuras iniciativas que busquen estimular la innovación en la educación chilena. Existe un interés creciente por la innovación de parte de los establecimientos educacionales. Si bien es un tema que resulta todavía lejano y asociado a temas tecnológicos o empresariales, los directores, profesores y estudiantes valoran su potencial cuando ven a la innovación como creatividad que genera valor, como la cultura

de ser mejores. Las principales fortalezas de la cultura de los establecimientos está en la en la motivación que tienen los educadores con sus tareas, la confianza y colaboración que se da en los equipos de trabajo y el compromiso que tienen los directivos con los proyectos educacionales. Dicho cacionales.  Dicho de otro modo, el principal potencial está en la

disposición de los educadores por mejorar.

y la gestión educativa a través de la innovación. A futuro, impulsar otro tipo de innovaciones como la adopción de tecnologías o el de-

sarrollo de nuevas metodologías de enseñanza-aprend enseñanza-aprendizaje izaje deberán considerar,, primero, el desarrollo de competencias organizacionales considerar que permitan su mejor promoción y absorción. Los establecimientos que recibieron acompañamiento para instalar capacidades valoraron profundamente las metodologías que fomentaron la identificación de problemas y necesidades, la generación de ideas y el potenciamiento de los proyectos p royectos. Más allá de los proyectos

finales implementados (el qué), los establecimientos valoraron más los procesos que llevan a innovar (el cómo) para que ellos puedan seguir desplegando la creatividad en sus distintos desafíos. La gestión de la innovación es un tema que comienza a cobrar im-

portancia progresiva progresiva en educación. Su impulso debe partir desde las comunidades educacionales, en los directivos, los educadores, los estudiantes, los apoderados y todos los actores actores que están involucrados en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Son ellos los que

tienen más claridad sobre sus problemas y, por ello, los que tienen una ventaja a la hora de proponer soluciones. Agradecemos a todos

Uno de los principales déficits para impulsar la innovación en los

los establecimientos que participaron en esta primera versión del

establecimientos educacionales es la falta de tiempo de los educadores. Las extensas y demandantes jornadas laborales impiden que directivos y profesores piensen en nuevas formas de hacer las l as cosas. La sobrecarga de trabajo hace que los educadores “sobrevivan” a las exigencias con las estrategias conocidas, restando posibilidades a las estrategias y soluciones más creativas e innovadoras.

proyecto. A partir de esta experiencia estamos más convencidos de que en educación, ¡Podemos Innovar!

Otro déficit importante en la cultura para generar innovación es la falta de recursos para desarrollar nuevos proyectos proyectos y la falta de incentivos que premien y reconozcan a los educadores que están innovando. Esto lleva a que muchas veces surjan iniciativas

innovadoras que queden aisladas y con poco apoyo, lo que genera frustración por parte de quienes quieren realizar cambios innovadores. 38

Los desafíos de innovación que levantaron los establecimientos educacionales fueron principalmente del tipo organizacional. Esto da cuenta de que existe una urgencia por mejorar la coordinaci coordinación ón

 

“El proyecto nos mostró que muchas cosas que para nosotros no eran relevantes, sí lo eran para el entorno. Por eso, integrar no sólo al comité de innovación, sino a toda la comunidad fue el principal aprendizaje. Nos entregó una mirada externa que fortaleció nuestro equipo, y nos impulsa a seguir en el camino de la innovació i nnovación”. n”. M. Cecilia Henríquez C. Directora Escuela Especial Bella Acuarela

“Hoy en día sabemos que podemos trabajar con la innovación porque disponemos de una metodología. La metodología nos está ayudando a organizarnos con información valiosa que nos dice qué cosas son factibles de hacer y qué no, a partir de nuestras propias ideas para mejorar. Queremos extender esto a alumnos y apoderados y todos los años, cuando creemos los comités, estará el de innovación”.   Evelyn Álvarez V. Directora Escuela Part. Adventista Buenaventura  

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