Pnct Manual Administrador de Restaurante

1P

Manual

de administrador/a de restaurantes Documento para el participante

Manual de Administrador/a de Restaurantes Documento para el participante El presente documento se ha diseñado con el fin de orientar a los participantes del Programa Nacional de Capacitación que desarrolla el Ministerio de Turismo. La aplicación de esta herramienta asegurará a su usuario el levantamiento de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para poder cubrir los requerimientos descritos en la Norma NTE INEN 2 436:2008 sobre la competencia laboral de Administrador/a de Restaurante

3

AUTORIDADES: - Freddy Ehlers, Ministro de Turismo - Luis Falconí, Viceministro de Turismo - Eugenio Naranjo, Subsecretario de Gestión Turística - Claudia Falconí, Directora de Desarrollo Elaboración y Edición: ADS Services Diseño y diagramación: Oxigenio Equipo técnico: Unidad de capacitación de MINTUR MINISTERIO DE TURISMO Septiembre del 2012 Quito – Ecuador

Manual de Administrador/a de Restaurantes DOCUMENTO PARA EL PARTICIPANTE

Indice

I. Introducción para el Manual de estudio de Administrador/a de Restaurante

7

II. Objetivo del Programa Capacitación Turística

9

Nacional

de

Desarrollar estrategias competitivas Prioridades en la asignación de recursos Definir Políticas de Venta Pasos para una exitosa planificación

20 21 22 24

2.1.3 Sesión de aprendizaje No.3 III. Requisitos del participante

26

9

Investigación de mercado IV. Administrador/a de restaurantes: propuesta modular V. Objetivo general del manual de aprendizaje: competencia de administrador/a de restaurantes

26

9

2.2 Procesos de almacenamiento y economato

29

10

2.2.1 Sesión de aprendizaje no.1

29

VI. Fundamentos, alcance y contenido de la metodología formativa

12

Productos y proveedores Inventarios ¿Qué es la gestión de compras?

29 30 31

VII. Estructura general del manual

14

VIII. Desglose de los componentes de la estructura del manual: Administrador/a de Restaurantes

2.3 Ingeniería de menú 14

33

2.3.1 Sesión de aprendizaje No.1

33

1.

Encuadre inicial

14

2.

Módulos de aprendizaje

15

2.1 Planeación estratégica

16

2.3.2 Sesión de aprendizaje No.2

35

16

Establecer directrices de planificación y producción del menú

35

2.3.3 Sesión de aprendizaje No.3

37

2.1.1 Sesión de aprendizaje no.1 Apoyar en la planificación y organización Anticiparse a cambios del mercado Ámbitos de actuación en un restaurante 2.1.2 Sesión de aprendizaje No.2 Planeación Estratégica

16 18 19 20

Elaboración de fichas ténicas de los platos Desarrollo de la receta estándar

33 33

Establecer costos Indicadores Métodos para colocar precios

37 40 42

20

5

Ministerio de Turismo del Ecuador / 2012

2.4 La calidad en el servicio de empresas de A&B 2.4.1 Sesión de aprendizaje No.1 Establecer procesos y estándares en manuales de trabajo y aplicación de procesos Tipología de procesos Cómo enfocar a procesos el sistema de gestión de nuestro restaurante 2.4.2 Sesión de aprendizaje No.2 Atender o supervisar la atención al cliente

42

42 42 43 45 45

2.4.3 Sesión de aprendizaje No.3

47

Cuidar de la seguridad alimentaria

47

2.5

Manejo de conflictos

50

2.5.1 Sesión de aprendizaje No.1

50

Manejo de conflictos. Toma de decisiones

50

2.6 Estrategias de venta para empresas de A&B

54

2.6.1 Sesión de aprendizaje No.1

54

Canales de venta para restaurantes El túnel de venta

54 56

2.7 Seguridad en la empresa 2.7.1 Sesión de aprendizaje No.1 Plan de seguridad 2.8 Manejo de equipos de trabajo 2.8.1 Sesión de aprendizaje No.1 Definir directrices para reclutamiento, selección y promoción de personal 6

42

58 58 58 59 59

59

Establecer política de remuneración y beneficios Promover la capacitación Incentivar la cooperación Desarrollar acciones motivadoras Glosario Bibliografía

60 61 63 63 64 65

Manual de Administrador/a de Restaurantes DOCUMENTO PARA EL PARTICIPANTE

I. INTRODUCCIÓN PARA EL MANUAL DE ESTUDIO DE ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTE Este documento ha sido desarrollado bajo la pertinencia del programa nacional de capacitación que viene desarrollando el Ministerio de Turismo del Ecuador, con el fin de mejorar los niveles de competitividad del sector. Esta manual de estudio ha sido orientada como herramienta de capacitación en base a las normas INEN del sector turismo elaboradas en el año 2007 y actualizadas en el 2008, para lo cual se plantea la aplicación de metodologías que soporten el desarrollo de las competencias laborales en los diferentes cargos cubiertos. El Ministerio de Turismo dentro de su estudio ha visto la necesidad urgente de desarrollar 11 competencias reconocidas como prioritarias por el sector, siendo estas: 1.

Administrador/a de restaurantes;

2.

Mesero/a polivalente;

3.

Cocinero/a polivalente;

4.

Seguridad alimentaria para personal operativo;

5.

Administrador/a de empresas de alojamiento;

6.

Recepcionista polivalente;

7.

Camarero/a de pisos;

8. Hospitalidad; 9.

Gerente de operadora turística;

10. Agente de ventas; 11. Conductor de Transporte Turístico.

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Ministerio de Turismo del Ecuador / 2012

Iconografía dentro del manual Cada una de las normas INEN establece los requisitos mínimos de competencia laboral y sus resultados esperados, así como sus elementos de competencia que se irán señalando al margen derecho del manual, tales como: 1. Conocimientos 2. Habilidades; 3. Actitudes. A través del manual existen varios iconos que le apoyarán en el proceso de capacitación, y que responden a varias aplicaciones: Este icono señala cuadros de texto que puntualizan frases o conceptos importantes en el tema que se está trabajando.

Este icono señala cuadros de texto que mencionan ciertas recomendaciones generadas por el autor a tomar en cuenta sobre el tema que se está tratando.

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Manual de Administrador/a de Restaurantes DOCUMENTO PARA EL PARTICIPANTE

II. OBJETIVO DEL PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN TURÍSTICA “Implementar un programa de capacitación turística integral a nivel nacional dirigido a los actores involucrados en el sector turístico con la finalidad de fortalecer el sector, mejorando las habilidades, destrezas y conocimientos técnicos del talento humano en la ejecución de actividades, tareas y funciones que realizan en el día a día”. “Fortalecer el sector” y “mejorar las habilidades, destrezas y conocimientos” significa que las personas que trabajen en el sector turístico y que participen en esta capacitación, comprendan que el sello distintivo del turismo en Ecuador es un turismo que “ama la vida” y por tanto es un “turismo responsable y consciente”. Esto significa que el respeto a la vida, a la naturaleza, a la dignidad de las personas, son los pilares del turismo y han de expresarse cotidianamente. Por esta razón la capacitación no puede ser reducida a contenidos técnicos sobre diferentes temas para lograr mejor desempeño del sector; sino que este desempeño tiene sentido, sólo si fomenta el respeto, la acción consciente y el amor por la vida.

III. REQUISITOS DEL PARTICIPANTE Se recomienda que el requisito previo mínimo para cualquiera persona que desee acceder a los procesos de capacitación de las 11 competencias laborales, sea el encontrarse en el ejercicio de dicha competencia o bajo las condiciones que el Ministerio de Turismo determine para ese grupo objetivo, en caso de requerirse.

IV. ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTES:

PROPUESTA MODULAR

A continuación se plantea el índice de la guía a partir de las sesiones de aprendizaje, con el estimado de horas que se considera debería utilizarse en cada uno de los módulos para poder alcanzar las competencias requeridas.

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COMPETENCIA:

ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTES

TOTAL HORAS CAPACITACIÓN:

55 horas

SESIÓN DE APERTURA

4 horas

MÓDULOS DE APRENDIZAJE A SER ABORDADOS

PROPUESTA DEL PROGRAMA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

10 horas

INGENIERÍA DE MENÚ

3 horas

PROCESOS DE ALMACENAMIENTO Y ECONOMATO

8,5 horas

LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE EMPRESAS DE A&B

8,5 horas

MANEJO DE CONFLICTOS

3 horas

ESTRATEGIAS DE VENTAS PARA EMPRESAS DE A&B

3 horas

SEGURIDAD EN LA EMPRESA

3 horas

MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

3 horas

EVALUACIÓN

9 horas

NOTA: El facilitador podrá adoptar la carga horaria que considere adecuada para sus participantes, a partir de la evaluación diagnóstica.

V. OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL DE APRENDIZAJE: COMPETENCIA DE ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTES Desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias en el participante, para poder desempeñar el cargo de Administrador/a de Restaurantes de acuerdo a la norma NTE INEN 2 436:2008.

Elementos de competencia esperados a ser desarrollados en las personas que participan a través de la aplicación de este documento

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Los siguientes elementos de competencia han sido tomados de la norma NTE INEN 2 436:2008.

CONOCIMIENTOS: a) Procesos básicos de liderazgo y gestión de personal. b) Técnicas de manejo de crisis. c) Métodos básicos de control contable y gestión financiera. d) Indicadores económicos para toma de decisiones. e) Herramientas de control gerencial, financiero y contable. f) Sistemas básicos de administración de la producción y de administración de las existencias. g) Ingredientes de platos en venta. h) Principios de almacenamiento y conservación de alimentos y bebidas. i)

Ingredientes de platos y bebidas nacionales.

j)

Términos técnicos relativos al servicio de alimentos y bebidas.

k) Diversos servicios de un restaurante. l)

Normas de etiqueta en la mesa y en el salón.

m) Procedimientos en casos de emergencia. n) Tecnología, espirituosos, bebidas alcohólicas y su servicio. o) Herramientas de gestión especializadas para el manejo de alimentos y bebidas. p) Leyes y regulaciones especiales que aplican al sector de alimentos y bebidas.

HABILIDADES: a) Comunicación verbal clara, articulada y expresiva con empleo de gramática y vocabulario adecuados. b) Planificación de corto, mediano y largo plazo. c) Toma de decisiones en situaciones críticas con clientes. d) Raciocinio lógico y verbal. e) Raciocinio numérico aplicado a negocios. f) Análisis del comportamiento humano e interpretación del lenguaje corporal, en particular, gestual. g) Actuar de forma independiente para acelerar decisiones. h) Relacionarse públicamente con clientes potenciales y reales. i)

Capacidad para solucionar conflictos internos.

j)

Capacidad para evaluar ideas.

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ACTITUDES: Detallista: Metódico, ordenado, preciso, le gusta tener cada cosa en su sitio. Confiable: Establece relaciones fácilmente, sabe cómo actuar y qué decir, hace que otros se sientan cómodos. Atento: Cordial con el cliente, considerado hacia los otros, ayuda a aquellos que lo necesitan, tolerante, comprometido. Equilibrio emocional: No transparenta emociones, reservado en sus sentimientos, controla explosiones temperamentales. Controlador: Asume el control, se responsabiliza, dirige, organiza, supervisa a otros. .

VI. FUNDAMENTOS, ALCANCE Y CONTENIDO DE LA METODOLOGÍA FORMATIVA1 Contenido general A continuación se presentan los contenidos generales que pueden ser incluidos en las diferentes sesiones de aprendizaje: 1. El asunto del enfoque. Esto significa que las empresas del sector turístico y las personas que allí laboran y asisten a las capacitaciones, comprendan que de acuerdo con el tipo de relaciones personales que se establezcan en todas las actividades de la empresa, se estará fomentando el respeto por la vida y por la dignidad de las personas o, por el contrario, se estará fomentando el irrespeto y la no valoración de las personas.

Cualquier actividad de mejoramiento en el desempeño en la cual se capaciten las personas que trabajan en el sector turístico, debe dejar explícito que las formas de desempeño profesional, ayudan a prevenir que ocurran situaciones de vulneración de derechos, no responsables y no conscientes (incluida la ESNNA), pues al incorporar espacios de trabajo sanos, respetuosos, fomentadores de la dignidad se crean condiciones para promover turismo de este tipo y para detectar con oportunidad situaciones o acontecimientos que no vayan en esta dirección.

2. La clara definición de límites para el respeto del espacio vital de las personas. Si en la capacitación de los módulos propuestos por el Programa Nacional de Capacitación Turística (PNCT) se logra llevar el mensaje de que cualquier actividad laboral a realizar ha de fundarse en la clara definición de estos límites y en no tolerar conductas, comportamientos, formas de hablar, 1 Este texto fue construido en base a los fundamentos, alcance y contenido de la metodología formativa explicada en el informe de consultoría desarrollado por Óscar Forero, quien fue contratado por Save the Children, como parte del convenio de cooperación con el Ministerio de Turismo para la prevención de explotación sexual de niñas, niños y adolescentes en viajes y turismo. El extracto de este texto forma parte de las herramientas de comunicación para la prevención de la explotación sexual de niñas, niños y adolescentes ESNNA.

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formas de humor, maneras de relacionarse que violente estos límites; entonces se estará contribuyendo a mantener los espacios empresariales sanos, de los cuales ya hemos hablado. 3. La naturalización del irrespeto y la violencia de género intensifica los problemas. Es necesario que en todos los módulos del PNCT se plantee, de manera explícita, que el sector turístico tiene que estar libre de comportamientos machistas, pues estos comportamientos tienden a generar condiciones de irrespeto a las personas y a su dignidad. Un indicador de buena calidad del sector turístico es la desaparición de comportamientos machistas. 4. El papel de aliados positivos para la generación de un turismo responsable y consciente es la clave de acción. Su papel consiste en comprender muy bien, en qué consiste el turismo responsable, el turismo consciente y en qué significa mostrar que se ama la vida. Esto, en lo concreto, significa operar, teniendo como eje el respeto a la vida y a las personas, y por lo tanto, enviando mensajes formales, no formales e informales claros de “qué es lo que se promociona” y “qué es lo que se vende”. El incentivo de un concepto de hospitalidad claro, en el cual no se confunde “servir” con “servilismo” es fundamental. Así, las personas viajeras o turistas podrán vivir una experiencia de profundo acogimiento, receptividad y hospitalidad, realizada por personas que no pierden su dignidad intrínseca ni la negocian de ninguna manera. Este mensaje vivencial es mucho más importante que cualquier slogan o publicidad retórica. Los módulos de capacitación han de incluir reflexiones y prácticas sobre cómo acoger, recibir y ser hospitalarios desde la dignidad como eje. 5. No aceptación de pautas de comportamientos degradantes. Mostrar con claridad los daños que no hacerlo puede generar, tanto a nivel de las personas como de las instituciones. 6. El incentivo de prácticas de encuentro es importante. La mejor manera de conseguir un turismo responsable, consciente y orientado a la vida, es convirtiendo tanto los espacios laborales internos, como el intercambio con las personas viajeras y turistas, en espacios de encuentro respetuoso, que reconozcan la dignidad de las personas y que se orientan al enriquecimiento personal. 7. La responsabilidad social empresarial (RSE) como estrategia de prevención y productividad. Las empresas relacionadas con el sector turístico, así como las personas que trabajan en ellas, han de comprender con claridad que la RSE es una manera de asegurar la sostenibilidad productiva de la empresa, del sector y de los ingresos laborales de las personas; al mismo tiempo que se contribuye a prevenir la ocurrencia de actividades que atenten contra las características de respeto, de consciencia y de opción por amar la vida que han de identificar el turismo en el Ecuador. Por lo tanto, en cada módulo es necesario insistir en que la RSE no consiste en acciones de dádiva o de caridad, sino que son estrategias de ganar – ganar, en las cuáles ganan las poblaciones y los territorios y, al mismo tiempo, ganan las empresas y sus trabajadores. 8. Hacernos cargo del cambio cotidiano es la mejor manera de contribuir. Lo más importante para hacer realidad que el turismo en Ecuador es responsable, consciente y que ama la vida, es realizar transformaciones cotidianas que estén guiadas por pautas de comportamiento de respeto a la vida, reconocimiento de la dignidad intrínseca de la persona y promoción de la realización personal. El realizar cambios en esta dirección, por pequeños que sean, el evaluar su eficacia, el realizar ajustes permanentes de estos cambios y el ir ampliando la influencia de estos cambios, es lo único que asegura mejorar el desempeño del sector, en la dirección de un turismo

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responsable, consciente y comprometido en el amor a la vida. Hacernos cargo de esto es lo que nos convierte en aliados positivos del cambio. Estos son los elementos fundamentales que están orientados a mejorar el desempeño y las capacidades, al mismo tiempo que generan espacios y relaciones de protección y respeto de los derechos de las personas (en especial de niñas, niños y adolescentes y de los grupos de atención prioritaria señalados por la Constitución).

VII. ESTRUCTURA GENERAL DEL MANUAL De acuerdo a los fundamentos metodológicos propuestos, las guías de cada una de las 11 competencias laborales presentarán los siguientes componentes:

ENCUADRE INICIAL

MÓDULO DE APRENDIZAJE

SESIONES DE APRENDIZAJE

• Presentación de los participantes y programa.

• Comprenden los temas generales a ser tratados por cada competencia.

• Actividad de enlace entre sesiones.

• Establecimiento de la línea base.

• Experiencia concreta / Reflexión y observación

EVALUACIÓN • Evaluacion final del programa. • Evaluación ex post.

• Sistematización y conceptualización.

VIII. DESGLOSE DE LOS COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DEL MANUAL: ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTES De acuerdo a la Norma NTE INEN 2 436:2008, se establece este curso de 55 horas, basados en los principios del turismo consciente mencionados en los fundamentos de este documento.

1. ENCUADRE INICIAL

SESIÓN DE APERTURA

Durante la primera sesión, se recomienda al facilitador que realice la siguiente programación, que tendrá 4 horas de duración:

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1. 2. 3.

Presentación de los participantes. Presentación del Programa. Evaluación diagnóstica.

2. MÓDULOS DE APRENDIZAJE

MÓDULOS DE APRENDIZAJE A SER ABORDADOS

CARGA HORARIA DE CADA MÓDULO

CARGA HORARIA POR SESIÓN DE APRENDIZAJE 1ª 2ª 3ª

3, 5 horas 3 horas 3,5 horas

2.1

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

10 horas

2.2

PROCESOS DE ALMACENAMIENTO Y ECONOMATO

3 horas

1ª

3 horas

2.3

INGENIERÍA DE MENÚ

8,5 horas

1ª 2ª 3ª

2,5 horas 2,5 horas 3,5 horas

2.4

LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE EMPRESAS DE A&B

8,5 horas

1ª 2ª 3ª

3 horas 3 horas 2,5 horas

2.5

MANEJO DE CONFLICTOS

3 horas

1ª

3 horas

2.6

ESTRATEGIAS DE VENTAS PARA EMPRESAS DE A&B

3 horas

1ª

3 horas

2.7

SEGURIDAD EN LA EMPRESA

3 horas

1ª

3 horas

2.8

MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

3 horas

1ª

3 horas

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2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2.1.1 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.1

SISTEMATIZACIÓN Y CONCEPTUALIZACIÓN APOYAR EN LA PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN Es importante apoyar a la dirección con la planificación y organización de la estructura del negocio para que esta continúe con el alcance de los objetivos. Pero, ¿Qué es la planificación?, la planificación no es otra cosa que, una función básica de la administración que tiene como misión determinar: ¿Qué debe hacerse?, ¿Quién debe hacerlo? y ¿Dónde, cuándo y cómo debe hacerse? para lograr los mejores resultados, en el tiempo apropiado y de acuerdo con los recursos que se propongan lograr, para esto existen algunas herramientas que nos ayudan y facilitan a esta labor. Con el fin de obtener un conocimiento o una visión lo más aproximada posible de lo que sucederá en ese futuro, para luego definir los planes de acción que sean necesarios para alcanzar los resultados que se desean. La planificación implica un proceso consciente de estudio y selección del mejor curso de acción a seguir, frente a una variedad de alternativas posibles y factibles de acuerdo a los recursos disponibles. La actividad de planificar abarca un amplio campo de decisiones que incluye: la definición de un objetivo, la materialización de un plan y programa, la fijación de políticas, la determinación de normas y procedimientos, todos necesarios para el desarrollo eficiente de las operaciones de la empresa y del logro de sus objetivos. La planificación tiene como objetivo o fin último la eliminación al máximo de los imprevistos, es decir, lograr los objetivos y metas de la empresa con el máximo de ventajas, el mínimo de desventajas, el mínimo de riesgos y optimizando al máximo el uso de los recursos humanos, materiales y financieros con que cuenta la empresa. Una de las herramientas más conocidas para la planificación, es la Matriz FODA, que consiste en determinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa, de esta manera podemos conocer de mejor manera los factores internos y externos que pueden intervenir en el negocio. El siguiente cuadro nos gráfica la utilidad de la matriz FODA

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Manual de Administrador/a de Restaurantes DOCUMENTO PARA EL PARTICIPANTE

FACTORES INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN

FORTALEZAS

FACTORES EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN

OPORTUNIDADES

(AUMENTAR)

(APROVECHAR)

DEBILIDADES

AMENAZAS

(DISMINUIR)

(NEUTRALIZAR)

El siguiente cuadro nos muestra las estrategias a ser utilizadas de acuerdo al cuadrante en el cual se encuentra nuestra empresa.

FORTALEZAS (F)

MATRIZ FODA

1. 2. 3. 4. 5.

ESTRATEGIAS (FO)

OPORTUNIDADES (0) 1. 2. HACER LISTA 3. DE OPORTUNIDADES 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5.

AMENAZAS (A) 1. 2. 3. 4. 5.

HACER LISTA DE AMENAZAS

HACER LISTA DE FORTALEZAS

DEBILIDADES (D) 1. 2. 3. 4. 5.

Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

ESTRATEGIAS (DO) 1. 2. 3. 4. 5.

ESTRATEGIAS (FA) 1. 2. 3. 4. 5.

Usar las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas

HACER LISTA DE DEBILIDADES

Minimizar debilidades aprovechando oportunidades

ESTRATEGIAS (DA) 1. 2. 3. 4. 5.

Minimizar debilidades y evitar amenazas

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las opor-

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Ministerio de Turismo del Ecuador / 2012

tunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.

ANTICIPARSE A CAMBIOS DEL MERCADO2 Una de las principales virtudes individuales y grupales en una institución es la capacidad de adaptación a los diferentes cambios que se producen dentro del mercado.

Adaptación empresarial La empresa debe adaptarse según la situación económica y oportunidades del mercado. Para esto es importante reconocer que hay que tomar ciertas decisiones como: Ocupar nuevos espacios, llegar a nuevos clientes, realizar nuevas propuestas de negocios, analizar la respuesta de su personal y realizar acciones de comunicación; son acciones indispensables para la existencia de una empresa. Capacitar el personal, reestructurar si es necesario, realizar rotaciones, grupos de tareas, plantear objetivos y compartir información específica, son acciones que permiten actuar y participar de forma positiva en la empresa. En la adaptación de oportunidades de mercados, negocios y optimizaciones, la idea del directorio o la visión empresarial necesita ser acompañada por toda la estructura de personal. La definición de tendencias y modas en la gastronomía, es otra más de las habilidades con las que debe contar un administrador, para esto es importante que este actualizado en tendencias del mercado y la industria. La innovación es una de las mejores maneras que tiene la empresa para mantenerse dentro de las últimas tendencias de la industria. La innovación está estrechamente ligada con la mejora continua de la empresa. ¿Qué es innovar? Partiendo del concepto novedad, es crear e idear una nueva opción a productos o servicios, sin embargo, hay que establecer algunas bases respecto a la innovación: 1-

La innovación no solo es crear una actividad o concepto totalmente nuevo, sino también mejorar lo ya existente en aras de lograr mayor eficiencia.

2-

La innovación es producto de dos factores indispensables: estudio e ingenio.

3-

Las llaves de la innovación son: creatividad, efectividad y dinamismo.

La innovación surge del anhelo de desmarcarnos de la competencia, buscando nuevas formas de crear valor en nuestro restaurante. Si la calidad ya supone un elemento diferenciador en la actualidad (así lo demuestran las cifras de restaurantes que deciden apostar por la implantación de un sistema de calidad), la innovación puede suponer un salto cuantitativo y cualitativo fundamental para la supervivencia de nuestro restaurante a largo plazo. La innovación, a diferencia de los servicios básicos y periféricos, nace de un 2 Fuente: VALLSMADELLA, Josep María, Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, Madrid,2002

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problema u oportunidad, que podemos identificar en el mercado, y que para poder desarrollar debemos llevar a cabo un trabajo de diseño de producto o servicio, de proceso de prestación, y de comercialización, con el objetivo de hacerlo llegar al mercado.

ÁMBITOS DE ACTUACIÓN EN UN RESTAURANTE 3 Innovación organizativa: •

Diseñar una nueva estructura organizativa con la consecuente optimización del trabajo.

•

Potencializar nuestro equipo de trabajo.

•

Promover la participación y la creatividad.

Innovación productiva: •

Procesos eficaces y eficientes de cocina, y de compras.

Innovación de producto: •

Nuevas presentaciones de los platos.

•

Incluir en la oferta productos de otras zonas geográficas.

•

Recuperar productos y recetas locales.

Innovación tecnológica: •

Adquisición de equipos nuevos que faciliten el trabajo en la cocina.

•

Nuevos soportes de venta y comunicación.

•

Pantallas táctiles para el cliente.

•

Sistema de control de indicadores de gestión.

Innovación comercial:

En las aplicaciones publicitarias respeta a tu establecimiento, respetando al ambiente y a las personas.

•

Venta proactiva a través de determinados medios de comunicación.

•

Sistema de personalización del servicio (acabados del plato al gusto del cliente).

•

Vender el máximo número de plazas al máximo precio posible.

•

Acciones de fidelización de clientes.

•

Presencia en nuevos canales comerciales.

3 Fuente: ámbitos de actuación en un restaurante es la recopilación de algunos artículos web´s y páginas especializadas para la innovación de establecimientos de A&B. “gestionrestaurantes”, ”gestiopolis”, “portalalimentos”.

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2.1.2 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Factor diferencial es la particularidad de ser diferente, es decir, de ser única. Al momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja.

En la planificación del trabajo es prioritario discernir entre las tareas que le van a reportar beneficios y las que son de simple rutina. En esta sección aprenderá a establecer metas de largo alcance y a delegar las actividades de bajo rendimiento, es fundamental que aprenda a establecer la prioridad de los proyectos a abordar. Es por ello que es necesario “PLAFICAR EL TRABAJO QUE SE VA A DESARROLLAR” esta actividad de manera eficiente, para lograr ser rentables y permanecer en el mercado.

DESARROLLAR ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: Para comprender mejor la idea de desarrollar estrategias competitivas, es importante partir del concepto de una estrategia. ¿Qué es una estrategia? Conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuya finalidades alinear o priorizar los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento. Al llamarlas estrategias competitivas se hace referencia en que, el administrador del restaurante, debe tomar en cuenta la optimización de la posición y los resultados de la instalación a corto, medio y largo plazo aprovechando sus ventajas competitivas y las debilidades de la competencia.4 Una ventaja competitiva es aquella empresa que posee o tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales. Estrategia competitiva consiste en lo que hace el restaurante o su administrador para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una empresa puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo de los restaurantes se ha tratado de seguir con todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

4 Fuente: referencias web “el ergonomista” y “gestión restaurantes“.

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Ejemplos de estrategia competitiva: 1. Luchar por ser el establecimiento líder en el mercado. 2.

Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación)

3.

Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo.

Ventajas de desarrollar estrategias competitivas Existen ventajas al establecer y desarrollar estrategias, tomando en cuenta el momento indicado para esto. El momento es especialmente importante cuando existen ventajas en dar el primer paso de la estrategia. Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando: •

El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los compradores.

•

Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologías, canales de distribución, pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales.

•

Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compañías pioneras al repetir sus compras.

•

El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea difícil o poco probable.

PRIORIDADES EN LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS. Partiendo del concepto base que es el de definir recursos y a que nos referimos con este término, ya que no es otra cosa que, todo medio o factor que sirve para alcanzar un objetivo marcado de antemano. Este concepto de recurso incluiría también el de capacidad, es decir, las capacidades de una empresa serán también recursos con los que ésta cuenta para el alcance de sus metas y objetivos.

Tipos de recursos:

TANGIBLES • Físicos • Financieros

INTANGIBLES

HUMANOS

• Reputación • Tecnología • Cultura

• Conocimiento • Comunicación • Motivación

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Al hacer un análisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos recursos cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo5. La importancia de priorizar en la asignación de los recursos, es que estos nos ayudan a que la capacidad de la empresa productiva aumente, ya que se colocan en una balanza aquellos recursos que serán más útiles y beneficiosos para el bienestar del restaurante o empresa. Con la correcta asignación de los recursos, también se pueden prevenir problemas, es decir, anticiparse a posibles riesgos que puedan ocurrir en la empresa, tales como: económicos, legales, organizacionales, logísticos, etc., que se presentan como una de las principales responsabilidades del administrador del establecimiento. Prevención de problemas: • Establecer objetivos claros. •

Planificar acciones a corto, mediano y largo plazo.

•

Priorizar recursos.

•

Establecer políticas.

•

Diseñar estrategias.

Crear soluciones alternativas, es capacidad del administrador el tener la habilidad de improvisar y dar soluciones inmediatas a problemas que se susciten de manera imprevista, es conocido como un método temporal para alcanzar una solución cuando el camino tradicional no funciona. En la industria de restauración es muy común encontrar casos donde esta habilidad se deba presentar para dar un buen servicio, se utiliza para superar inconvenientes tales como: trato con clientes, proveedores y colaboradores. Esta solución momentánea se mantiene hasta que el problema se corrija. Frecuentemente las soluciones alternativas son tan creativas como las verdaderas y no se nota la diferencia6.

DEFINIR POLÍTICAS DE VENTA Política: “Guía en la cual se establecen parámetros para la toma de decisiones”. Las políticas sirven como guía para tomar decisiones programadas. Éstas proveen guías para encauzar el pensamiento del gerente en una dirección específica. A diferencia de las reglas, las políticas establecen parámetros para quienes toman las decisiones, en lugar de señalar específicamente lo que se debe o no se debe de hacer.

5 Fuente propia, cuadro de tipos de recursos. 6 Información basada sobre algunos artículos y documento de la web., paginas especializadas en gestión y manejo de restaurantes

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Manual de Administrador/a de Restaurantes DOCUMENTO PARA EL PARTICIPANTE

Existen dos tipos de políticas: •

Políticas generales: Son aquellas que se establecen de manera global para toda la empresa.

•

Políticas específicas: Son las que se establecen para cada departamento en específico y lo que se va a requerir de cada uno de los departamentos.

Política de ventas: La planificación de trabajo requiere de un análisis profundo de los beneficios de las acciones a realizar para ser capaces de identificar problemas y anticiparse a ellos.

Acciones o estrategias que se desarrollan para optimizar y aumentar las ventas de un establecimiento. Las políticas de ventas se establecen para: • Establecer precios para futuras reservaciones de grupos, convenciones, individuos o banquetes. •

Ciertas épocas del año según las temporadas.

•

Pago de comisiones.

• Las políticas establecidas en relación con cada uno de estos puntos deben ser de tal forma que produzcan el máximo ingreso para el restaurante.

Analizar resultados y rentabilidad a) Efectuar un plan de trabajo, que analice e identifique problemas y oportunidades, con la finalidad de concluir si las acciones utilizadas tienen resultados factibles. b) Utilizar herramientas de gestión que permitan a los empresarios conocer el manejo de su negocio y monitorear el mismo. c) Adoptar la calidad como un requisito indispensable en todo servicio prestado al cliente. d) Analizar los recursos humanos utilizados en el negocio, auditando permanentemente su eficiencia. Antes de iniciar cualquier actividad y sobre todo la gastronómica, se debe proceder a un estudio muy profundo de todas las variables a tener en cuenta, para saber si la misma será exitosa. Es necesario organizar, armar y planificar la idea de negocio, de este modo nos ayudará a la tomar decisiones acertadas y sobre todo poder valorar los resultados y saber si estos son rentables o no. Una planificación bien desarrollada y con una investigación continua es un requisito previo para el éxito del negocio y debe estar presentado en forma periódica. De esta manera para el administrador es mucho más fácil desarrollar proyecciones y organizar su trabajo con métodos o bases más seguras y confiables tales como: • • •

Estado de pérdidas y ganancias. Análisis de punto de equilibrio. Análisis de flujo de caja.

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PASOS PARA UNA EXITOSA PLANIFICACIÓN El estado de pérdidas y ganancias es un estado financiero básico, es un documento complementario donde se informa detallada y ordenadamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable. El estado de resultados está compuesto por las cuentas nominales, transitorias o de resultados, (cuentas de ingresos, gastos y costos). Los valores deben corresponder exactamente a los valores que aparecen en el libro mayor y sus auxiliares, o a los valores descritos en la sección de ganancias y pérdidas de la hoja de trabajo proyectado. De esta manera se podrá conocer de forma más segura como se asignarán los recursos.7

ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Ventas Menos costos de mercancía vendida Utilidad en ventas Gastos de venta Gastos de administración Total gastos Utilidad del ejercicio antes de impuestos

$ 150.000,00 -$100.000,00 $ 50.000,00 -$ 10.000,00 -$ 20.000,00 -$ 30.000,00 $ 80.000,00

Es necesario saber la rentabilidad que se puede llegar a conseguir, y si los ingresos previstos cubrirán los gastos que serán necesarios afrontar en el primer periodo de administración. Es fundamental contar con todos los estudios que se hayan realizado previamente sobre la zona en que se va a instalar, qué tipo de público serán los clientes, qué menú y por lo tanto qué precios se fijarán para analizar si se cubren los costos. Muchas veces un mal cálculo de la estructura de ingresos y costos hace fracasar el negocio. Análisis del punto de equilibrio. El conocimiento del punto de equilibrio es muy importante, pues al realizarlo se sabrá cuánto hay que vender, y en qué valores para cubrir los costos fijos y a partir de esto comenzar a generar ganancias. Este análisis inicial da la pauta sobre la buena administración que se está llevando a cabo en el establecimiento, pues probablemente el punto de equilibrio se logra con una cantidad de comensales que no se podrá determinar, o por diversas causas como puede ser un espacio reducido o precios altos, entre muchos otros factores, es uno de los mejores indicadores para evaluar los resultados y la rentabilidad del restaurante.

7 Cuadro de estado de pérdidas y ganancias, fuente propia del equipo consultor

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A continuación un ejemplo: •

Un restaurante vende menús ejecutivos de $4 cada uno y desea saber cuántos menús debe vender para poder comenzar a generar ganancias. Para esto conocemos que sus costos fijos mensuales son de $12.000 y que el costo variable de cada menú es de $3.

•

De acuerdo a lo anterior proponemos la siguiente fórmula:



PE unidades =



CF PV - Cv

PE unidades: punto de equilibrio de unidades vendidas (menús) CF: costo fijo PV: Precio de venta Cv: Costo variable Si remplazamos datos nos quedaría algo así:

PE unidades =

$ 12.000,00





$4 -$3





Dando como resultado 12.000 unidades. Lo que quiere decir que con los costos mencionados, a partir de los 12.000 menús vendidos se podrá comenzar a generar rentabilidad. Esto se puede expresar mejor en el siguiente gráfico.

$ 75.000,00 $ 65.000,00

INGRESOS POR VENTAS

$ 55.000,00 $ 45.000,00

LÍNEA DE INGRESOS

PUNTO DE EQUILIBRIO = COMIENZO DE LA RENTABILIDAD

$ 35.000,00 $ 25.000,00 COSTO TOTAL = FIJO + VARIABLE

$ 15.000,00 $ 5.000,00

COSTO FIJO

1250

3750

6250

8750

11250

13750

16250

18750

MENÚS VENDIDOS

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El análisis del flujo de caja es fundamental, puesto que en gastronomía prácticamente se trabaja todo de contado (efectivo o tarjeta) y el control del flujo diario debe ser tenido muy en cuenta para evitar cualquiera de los múltiples problemas que pueden existir con el manejo del efectivo: hurto, escasez para hacer frente a las compras y pagos, manejo del efectivo y los cupones de tarjeta en cuanto al control que debe existir, controles cruzados entre las comandas y lo facturado, entre lo facturado y lo ingresado, etc.

Para lograr una exitosa administración es importante tener un seguimiento periódico de la rentabilidad y medir los resultados de los balances mencionados.

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

Ingresos de Venta Costo de producción Utilidad Operativa

$ 15.000,00 -$ 4.500,00 $ 10.500,00

$ 15.100,00 -$ 4.545,00 $ 10.605,00

$ 12.000,00 -$ 3.600,00 $ 8.400,00

$ 12.000,00 -$ 3.600,00 $ 8.400,00

$ 15.000,00 -$ 4.500,00 $ 10.500,00

$ 15.000,00 -$ 4.500,00 $ 10.500,00

Gastos Administrativos Gastos Generales Total Gastos

-$ 2.500,00 -$ 500,00 -$ 3.000,00

-$ 2.500,00 -$ 500,00 -$ 3.000,00

-$ 2.500,00 -$ 500,00 -$ 3.000,00

-$ 2.500,00 -$ 500,00 -$ 3.000,00

-$ 2.500,00 -$ 500,00 -$ 3.000,00

-$ 2.500,00 -$ 500,00 -$ 3.000,00

$ 7.500,00

$ 7.605,00

$ 5.400,00

$ 5.400,00

$ 7.500,00

$ 7.500,00

$ 7.500,00

$ 7.605,00 $ 7.500,00 $ 15.105,00

$ 5.400,00 $ 15.105,00 $ 20.505,00

$ 5.400,00 $ 20.505,00 $ 25.905,00

$ 7.500,00 $ 25.905,00 $ 33.405,00

$ 7.500,00 $ 33.405,00 $ 40.905,00

Utilidad Bruta

Flujo de caja proyectado

$ 7.500,00

2.1.3

SESIÓN DE APRENDIZAJE No.3 INVESTIGACION DE MERCADO

Es importante realizar una adecuada investigación de mercado para el diseño de nuestro producto.

8

El administrador/a debe generar constantemente nuevos productos que garanticen crecimiento del negocio e incremento de ventas. Generando además una serie de procesos para un correcto desempeño de la empresas. La investigación de mercado es la recopilación, registro y análisis sistemático de datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios.

Se basa en cuatro términos básicos que describe de manera exacta la finalidad de esta gestión y que necesitamos incluir en esa definición. Estos son: sistemático; objetivo; información y toma de decisiones.

8 Fuente: VALLSMADELLA, Josep María, Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, Madrid,2002, y con respaldo de alunas fuentes web, como: http.//gestión restaurantes

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Por lo tanto, una definición más exacta de la investigación de mercados, es: un enfoque sistemático y objetivo hacia el desarrollo y provisión de información aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de mercadeo.

Proceso de investigación de mercadotecnia Para poder realizar efectivamente un proceso de investigación, es esencial anticipar los nueve pasos del proceso.

Etapas del proceso de la investigación 1.

Establecer la necesidad de información

2.

Especificar los objetivos de investigación y las necesidades de información

3.

Determinar las fuentes de datos

4.

Desarrollar las formas para recopilar los datos

5.

Diseñar la muestra

6.

Recopilar los datos

7.

Procesar los datos

8.

Analizar los datos

9.

Presentar los resultados de la investigación

El objetivo de la investigación de mercados es ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada planeación, organización, control de los recursos y áreas que lo conforman, para que cubra las necesidades del mercado, en el tiempo oportuno.

Ventajas de la investigación de mercado •

Se obtiene más y mejor información para tomar decisiones acertadas, que favorezcan el crecimiento de las empresas.

•

Proporciona información real y expresada en términos más precisos, que ayudan a resolver, con un mayor grado de éxito, problemas que se presentan en los negocios.

•

Ayuda a conocer el tamaño del mercado que se desea cubrir, en el caso de vender o introducir un nuevo producto.

•

Sirve para determinar el tipo de producto que debe fabricarse o venderse, con base en las necesidades manifestadas por los consumidores, durante la investigación.

•

Determina el sistema de ventas más adecuado, de acuerdo con lo que el mercado está demandando.

•

Define las características del cliente al que satisface o pretende satisfacer la empresa, tales como: gustos, preferencias, hábitos de compra, nivel de ingreso, etcétera.

•

Ayuda a saber cómo cambian los gustos y preferencias de los clientes, para que así la empresa 9 pueda responder y adaptarse a ellos y no quede fuera del mercado

9 Basado en la bibliografía: VILLSMADELLA, Josep María, Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, PEARRSON EDUCATION, Madrid, 2002

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Herramientas para realizar una investigación de mercado •

La observación: La observación es una técnica de obtención de información primaria, cuantitativa y con fines descriptivos. Se observan personas, acciones y situaciones que nos permitan inferir conclusiones. La misma resulta imprescindible en la investigación de tipo exploratoria.



Esta puede ser realizada en base a un plan estructurado o de forma natural, observando conductas tal y como son en su medio normal o artificial es decir creando situaciones que posibiliten reacciones en los sujetos de la investigación.

•

La encuesta: Es una técnica de obtención de información primaria y cuantitativa con fines descriptivos, consiste en la recolección de información de una muestra representativa de un conjunto objeto de estudio, mediante un cuestionario.



Para la realización de una encuesta pueden adoptarse dos enfoques distintos: cuantitativo y cualitativo. o Enfoque cuantitativo: Bajo este enfoque se investiga cuantas personas hacen tal cosa, cuantos productos de tal tipo se adquieren, etc., lo que interesa son los hechos, es decir, el que, el donde y el cuándo, más que el porqué. o Enfoque cualitativo: Si nos interesa conocer el comportamiento futuro de nuestros clientes y por que actuaron antes de determinada manera será necesario formular preguntas de tipo cualitativo.



No obstante muchas veces las preguntas directas acerca de las causas pueden ser peligrosas y reducir la validez de la investigación, por tanto el buen criterio y el diseño cuidadoso son fundamentales en la investigación cualitativa



La principal ventaja de la encuesta es que se realiza exclusivamente para cada investigación, la dificultad radica en el tiempo y el costo de implementarla.

•

La entrevista: Es una técnica que sirve para obtener información primaria, el entrevistador se reúne con una persona, para que exprese sus opiniones respecto a algún tema.



Los entrevistadores deben recibir capacitación especial y formular preguntas que guíen la entrevista, de tal forma que se efectué con mucha flexibilidad, para que el entrevistado pueda expresarse con total libertad.

Tipos de Clientes Los clientes son personas o grupos de personas que están dispuestos al consumo de productos y servicios, por medio de la un trueque o transacción de dinero, acción que se le denomina como pago, la persona quien está adquiriendo el producto o servicio es el comprador, consumidor, cliente y quien provee se le denomina vendedor. Existen dos tipos de clientes, dentro de esta clasificación encontramos dos establecidas las cuales son, ACTUALES y POTENCIALES, cada uno de éstos dos se dividen de acuerdo a la siguiente clasificación.

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1.

Clientes Actuales: Son todas las personas, empresas u organizaciones que consumen o adquieren artículos y servicios, de forma periódica o que en su defecto lo han realizado en los últimos días.

Estos clientes por lo general, generan volumen de ventas a la empresa proveedora, por lo que es la fuente de los principales ingresos que recibe la empresa, esta son las empresas consumidoras que, permite tener una importante participación en el mercado. 2.

Clientes Potenciales: Son todas las personas, empresas u organizaciones cuya actividad de compra a la empresa es mínima y en la actualidad permanecen de forma pasiva, sin embargo, son visualizados como posibles clientes en el futuro.



Se caracterizan por que tienen la disposición necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar, inclusive podrían dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo).



Se los pueden determinar y considerar, como la fuente de ingresos futuros.

Esta primera clasificación (que es básica pero fundamental) ayuda a planificar e implementar actividades con las que la empresa o restaurante pretenderá lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1) Retener a los clientes actuales 2) Identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales. En este punto, cabe señalar que cada objetivo necesitará diferentes niveles de esfuerzo y distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificación demasiado obvia, se la puede considerar como decisiva para el éxito de una empresa u organización, especialmente, cuando ésta se encuentra en mercados de alta competencia.

2.2 PROCESOS DE ALMACENAMIENTO Y ECONOMATO 2.2.1 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.1 PRODUCTOS Y PROVEEDORES Para comenzar a desarrollar este punto es importante reconocer que la responsabilidad de una exitosa gestión recae en el buen manejo del producto. Es por esto que el producto a vender tiene una serie de características, todas importantes, que deben analizarse adecuadamente: su conformación, presentación, calidad, frescura, y precio. ¿Qué es un producto? Un producto es todo aquello que la empresa o la organización elabora o fabrica para ofrecer al mercado y satisfacer determinadas necesidades de los consumidores. No necesariamente es un bien físico, se contemplan también los servicios, las ideas, las organizaciones, etc. ¿Qué es un proveedor? Un proveedor es una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente.

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INVENTARIOS

10

¿Qué es un inventario? Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene la empresa para comerciar con ellos, comprándolos y vendiéndolos tal cual o procesándolos primero antes de venderlos, en un período económico determinado. Como toda empresa, un restaurante requiere para la continuidad de su trabajo de la existencia de productos suficientes para que el proceso de elaboración – servicio no se vea afectado por la carencia de algunos de ellos. Se precisa estar abastecido, pero se corre un gran riesgo cuando se está sobreabastecido o las existencias son inferiores a las necesidades cotidianas. Es por eso que se plantea que el gran problema de decisión en la administración de los inventarios está en saber aplicar las técnicas necesarias para obtener las respuestas necesarias a las siguientes preguntas: •

¿Qué comprar?

•

¿Cuánto comprar?

•

¿Cuándo comprar?

•

¿A quién comprar?

Para esto se han diseñado algunos tipos de inventario que permiten llevar un mejor control de compras y consumos dentro del restaurante, dentro de estos los más utilizados son:

1. Inventario Perpetuo

11

Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacén, por medio de un registro detallado que puede servir también como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades físicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacén y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta física. Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario están siempre actualizados.

2. Inventario Intermitente Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre al, por razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte.

3. Inventario Final Se realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo.

4. Inventario Inicial Corresponde al que se realiza al dar comienzos a las operaciones. 10 FRANCO LÓPEZ, ARMANDO, Administración de la empresa restaurantera, Trillas.2004 11 Fuente: http://www.soyentrepreneur.com/print-version.html?did=4767

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5. Inventario Físico Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.

BENEFICIOS •

Control de entradas y salidas de mercaderías.

•

Disminución de las pérdidas por mermas, hurtos, vencimientos de los productos (muchos son perecederos).

•

Tener programada la función de compras, pudiendo establecer puntos de pedido para algunos productos.

•

Permite ir monitoreando los precios ante los aumentos que se produzcan, para cambiar los costos de las recetas.

•

Determinar el valor exacto del producto inventariado.

•

Los inventarios físicos periódicos ayudan a conseguir tanto el informe financiero, como el control del costo.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE COMPRAS? Estructurar el área de compras y lograr que ésta funcione de acuerdo con las políticas de la empresa, es el primer paso para optimizar sus procesos de adquisición de materias primas. ¿Qué comprar? ¿Cómo comprar? Y ¿A quién comprar? Son las preguntas básicas de la gestión en compras. Sin embargo, de encontrar la respuesta o la solución correcta a esas interrogantes depende el buen funcionamiento del negocio. De ahí que sea necesario contar con una planeación básica para estructurar las compras. Y, con mayor razón, en un negocio que involucra alimentos y bebidas, en el cual la calidad, los tiempos de abastecimiento y los cumplimientos no pueden fallar. Las preguntas básicas de la gestión en compras deben resolverse, a fin de darle mayor estructura a este proceso. “El objetivo de contar con un programa de gestión en compras es lograr que la empresa disponga de lo solicitado en el momento necesario, con el precio justo y cumpliendo con las especificaciones establecidas”, refiere la institución. En la estructuración de la gestión en compras el administrador, debe tener en claro que, tanto la dirección de la empresa, como el área encargada directamente de las compras, deben asumir responsabilidades específicas en el proceso de la adquisición de los bienes o servicios. De este modo el administrado pue12 de ordenar y controlar estas dos áreas asignando labores y responsabilidades de la siguiente manera: 12 JACK D. NINEMEIER, Planning and Control for Food and Beverage Operation, séptima edición, American Hotel and Lodging Educational Institute

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1. Planificar las compras: establecer objetivos y marcar estrategias. Determinar los tipos y características que se necesitan en cuanto a cada producto. 2. Organizar el área de compras: determinar la estructura organizativa, personal y forma de funcionamiento. 3. Controlar las variables principales: Negociación de las condiciones de compra. Es decir los estándares de calidad que se le solicitan al proveedor. Estudiar precios, descuentos, niveles de servicio y costos indirectos. 4. Establecer planes de mejoramiento: este es un punto importante que permite optimizar constantemente el proceso y las exigencias de calidad en cuanto a productos. Determinar que existen compras pueden resultar más importantes que en otros. En los establecimientos de restauración, en el cual las compras son críticas, pues de la buena negociación y de la calidad de las materias primas depende el éxito del negocio. Es importante contar con personal capacitado en el área de compras.

CONTROLAR EXISTENCIAS (STOCK) El control de existencias es la operación que gestiona y calcule eficientemente el control de stock (control de existencias de artículos en almacén).

Cliente (venta) Almacén artículo

Salida Pérdida rotura

Entrada

Proveedor (compra)

El control de existencias en almacén se hace imprescindible mucho más en establecimientos de servicios de alimentos y bebidas como es un restaurante, ya que se maneja una gran cantidad de productos y sobre todo diferentes para cada uno de los servicios que este puede prestar, (para controlar los artículos disponibles en almacén), de montaje de maquinaria (para controlar la disponibilidad de las piezas necesarias para el montaje), alimentos (para controlar la disponibilidad y durabilidad de los productos perecibles en almacén).

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2.3 INGENIERÍA DE MENÚ 2.3.1 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.1 ELABORACIÓN DE FICHAS TÉCNICAS DE LOS PLATOS Factor diferencial es la particularidad de ser diferente, es decir, de ser única. Al momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja.

La ficha técnica, conocida también como Receta Estándar es una fórmula para producir un ítem de alimentos y bebidas. Ella específica los ingredientes, cantidades requeridas de cada ingrediente, los procedimientos de preparación, el peso de las porciones, el tiempo de cocción, la temperatura y tantas informaciones sean necesarias para su elaboración. La elaboración, control y actualización de las fichas técnicas garantizan:

1. Uso adecuado de los productos que intervienen en el proceso de elaboración, asegurando la homogeneidad de todas las presentaciones que se hagan del plato o cóctel, lo cual se traduce en satisfacción del cliente ya que va a recibir el mismo producto, con el mismo peso y al precio de siempre. 2.

Contribuyen a un proceso de compra más eficiente ya que se conocen las cantidades exactas necesitadas, así como las especificaciones que deben cumplir los productos.

3.

Ajustan el proceso productivo, pues se elaboran las cantidades exactas.

4.

Se necesita menos supervisión.

DESARROLLO DE LA RECETA ESTÁNDAR Para el proceso de estandarización de cada una de las recetas que se trabajarán en la instalación se requiere del siguiente proceso: 1.

Desarrollar un cronograma para la estandarización del recetario.

2.

Decidir para que producción se va a estandarizar la receta (Cantidad de porciones).

3.

Contrastar ingredientes, cantidades requeridas y procedimientos exactos a partir de:

3.1. Listar todos los ingredientes en el orden en será usados 3.2. Decidir que volumen o medidas de pesos serán las que se van a utilizar 3.3. Recopilar los procedimientos detalladamente y con los términos exactos (si es posible dejar evidencia documental de las mismas a partir de grabaciones). 4.

Medir el tiempo de elaboración y chequear la temperatura que se emplea.

5.

Garantizar y registrar los instrumentos necesarios para el control de las porciones.

6.

Asegurar y registrar los insumos de servicios que se emplearán para el servicio (plato, fuentes, copas).

7.

Registrar la guarnición que acompañará al plato.

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El factor de ajuste en la receta estándar La producción de una receta estándar puede ser aumentada o disminuida mediante la aplicación de un factor de ajuste. Este factor de ajuste matemáticamente se expresa como:

Fa =

PR orig PN req

PR orig

Fa = Donde: PR orig PN=req Fa PI prod: es Peso Inicial del producto PN req PF prod: es Peso Final del producto elaborado Merma % Merma x 100 Da prov: son los desperdicios que pueden = ser aprovechados

(

)

PI prod Merma % Merma = x 100 Merma % Merma =PI prod x 100 PI prod

(

(

)

)

Conociendo el factor de ajusteNueva se pueden determinar cantidad cantidad = PNlareq x FA necesaria para la producción de una determinada cantidad de platos, aplicando la siguiente fórmula: Nueva cantidad =

Nueva cantidad = PN req x FA Nueva cantidad = PN req x FA Merma = (PI prod - (PF prod +D aprov )

No olvide realizar las pruebas de rendimiento para determinar los gramajes adecuados de cada una de los platos y eliminar aquellos que no sean significativos en rentabilidad.

A diferencia de los presupuestos, la ficha técnica relaciona todos los ingredientes e insumos que intervienen en el proceso de fabricación del plato, pero contrariamente Merma = (PI prod - (PF prod +D aprov ) no tiene enMerma cuenta las mermas-y/o desperdicios que se generan en el proceso de = (PI prod (PF prod +D aprov ) elaboración de uno de sus Merma ingredientes, en ella se relacionan los productos en su =%oMerma x 100 estado neto, sea que=ya PI hanprod pasado por un proceso de pre-elaboración (deshuesado, despinado, cortados, Mermaetc.) por lo tanto solo muestra el costo potencial del =%no Merma x 100 producto el real. = PI prod Merma

(

(

)

(

)

)

=% Merma = x 100 PI prod Real Consumo Cv = Ventas Las mermas, desperdicios y pruebas Consumo Real de rendimiento Cv = Consumo Real Cv = Ventas ¿Qué son mermas? La merma es un deterioro o pérdida de un producto produVentas Consumo Existencias Existencias = - a su naturaleza cida por causas previstas o imprevistas en un proceso industrial o + por Compras causas relativos Real Iniciales Finales Cuando se reciben los productos del almacén la mayoría de ellos llegan en un estado bruto que implica Consumo Existencias Existencias Compras = no utilizables del+producto un proceso de limpieza y eliminaciónConsumo de partes (desperdicios, mermas de desExistencias Existencias Real Iniciales Finales Compras = + Consumos no facturados Mermas no Mermas no previstas congelación, etc.). Esto implica queCpara receta se necesita+conocer el costoFinales del producto RReal - Ccostear T = una Iniciales + justificadas pero controladas pero controladas que se va a emplear en su estado final.

Mermas no previstas

Consumos no facturados

Mermas no

CR - CT = + + justificadas pero controladas peroMermas controladas Consumos facturados Mermas n previstas Para ello, se elaboran pruebas en la cocina, comonopruebas de rendimiento, ennodonde se lava CR - Cconocidas T = + + justificada pero controladas pero controladas el producto, limpia, corta, etc. para determinar el peso neto y calcular el costo de éste en su estado Cantidad FAque = se empleará en la receta. Esta información se introduce en tablas que aprovechable y que será el Precio facilitan el trabajo de costeo posteriormente.

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Cantidad FA = Cantidad Pr.determinar Orig. el por ciento promedio que al pre-elaborar un producto FA Precio = es Una tendencia en los restaurantes FA = Precio Pn. Requerida se obtiene de desperdicio o el peso que adquieren una vez descongelados y fijar los mismos como Pr. Orig. normas para el resto de las pre-elaboraciones que se hagan de un mismo producto. En las instalaciones FA = Pr. Orig. Pn. Requerida turísticas se fijan por cientosFA para losRequerida tipos de productos y se costean a partir de los mismos, que en = Pr. FA = Pn. Requerida Pn. Orig. Pr. Requerida FA = Pr.Orig. Requerida Precio FA==Pn. FA Pn. Orig. Cantidad

PR orig Fa = PN req Merma Manual Administrador/a de Restaurantes %deMerma = x 100 DOCUMENTO PARA EL PARTICIPANTE PI prod

(

)

opinión del autor no es una información real y favorece el uso indebido de los recursos disponibles, pues Merma no todos los productos merman % de Merma igual forma les puede aprovechar lo que se llaman = y no a todosxse100 PI prod desperdicios.

(

)

Nueva cantidad = PN req x FA

Según la literatura consultada, además de los criterios de especialistas expuestos en los diversos blogs de internet dedicados a la cocina, matemáticamente se puede obtener el por ciento de rendimiento y merma a Nueva cantidad = PN x FA req

Merma = (PI prod - (PF prod +D aprov )

Donde: PIprod: es Peso Inicial del producto Merma = (PI prod - (PF prod +D aprov ) Merma PFprod: es Peso Final del producto =% elaborado Merma = x 100 PI prod Daprov: son los desperdicios que pueden ser aprovechados

(

)

Merma Consumo Real =% Merma Cv == PI prod x 100 Ventas

(

)

Es importante que cuando se hagan las pruebas de rendimiento se pesen y evalúen aquellas zonas del Consumo Real = elaboraciones, producto que pueden ser aprovechadas en Cv otras como por ejemplo las vísceras de los Consumo Existencias Ventas + Compras - Existencias = Real de los lomos Iniciales Finales pollos, las cabezas de pescado, los huesos de cerdos entre otros. Consumos no facturados Mermas no previstas Consumo Existencias C R - CT = = Existencias + Compras + + pero controladas pero controladas Real Iniciales Finales

Mermas no justificadas

2.3.2 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.2

Mermas no previstas

ESTABLECER MENÚ 13

CR - CT = pero controladas CantidadDE PLANIFICACIÓN DIRECTRICES FA = Precio

+

Consumos no facturados pero controladas

Y PRODUCCIÓN DEL

Pr. Orig. Cantidad

Realizar las pruebas de rendimiento para determinar los gramajes adecuados de cada una de los platos y eliminar aquellos que no sean significativos en costos y que su proceso de elaboración sea lento.

FA La planificación la acción de prever las acciones necesarias entre el inicio y la FA= =Pn.esRequerida Precio terminación de un proceso. La acción de planificar la oferta gastronómica y expresar su contenido a través de la carta – menú es un proceso que no sólo se remite al Pr. Pr. Requerida hechoFA de=establecer en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y beOrig. FA = Pn. Orig. bidas, sino quePn. demanda de un estudio profundo, a fin de que esta responda a las Requerida necesidades de los demandantes y genere beneficios en dineros para el oferente. Precio FA = Pr. Requerida FA =los Para definir productos que se van a servir en el establecimiento, debe tenerse Cantidad Pn. Orig. en consideración: • hábitos alimenticios Precio FA = • preferencias Cantidad • necesidades nutricionales de los comensales

13 Fuente: se respaldo con documentos de apoyo web más bibliografía mencionada, fuentes web: http://espaciogastronomico.com.ar

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+

Mermas n justificada

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Además que el tipo, color, textura, sabor y valor nutritivo de los alimentos que se van a ofertar conjuguen armónicamente, de forma tal que se obtenga un menú variado. De esta manera, para poder realizar el proceso de planificación del menú en cualquier establecimiento, se deben tener en cuenta los siguientes factores: Alimenticio – nutriente: Los hábitos alimenticios se encuentran en un proceso de evolución constante, no solo como norma sociológica, sino por la intervención de la medicina en la educación alimentaria de las personas. Gastronómico: La variedad de las ofertas y las formas en que estas se presenten representarán para el comensal oportunidades de elección. En este sentido el administrador debe jugar con el hecho de no repetir expresiones o denominaciones similares; evitar decoraciones iguales en más de un plato; no repetir guarniciones; clasificar por grupos homogéneos o categorías las distintas especialidades, estableciendo una adecuada división que respete la secuencia lógica del servicio y facilitando información sobre cada uno de ellos. Es importante reservar un espacio para las distintas sugerencias, platos del chef y aquellas elaboraciones que dependan de la temporada de servicio o las fluctuaciones de los precios en el mercado. En este aspecto el administrador podrá evaluarlas a partir de la aplicación de encuestas de satisfacción y de instrumentos cuantitativos como: la Ingeniería de Menú, el análisis Costo – Margen, la matriz de Miller, los Estudios de Diferencias de Consumos por segmentos de mercado, previsión de la demanda, análisis de los costos de operaciones, proyección de presupuestos, estudio de proveedores, disponibilidad de materias primas, competencias del personal que ofrece el servicio, entre otros.

Objetivos de la planificación del menú Atraer y agradar a los comensales. Si no se cumple este objetivo todos los demás dejan de tener sentido. Satisfacer en lo posible las necesidades nutricionales de los comensales. Buscar ofrecer alimentos y bebidas acorde a los hábitos, costumbres y actividades que realizan los clientes. Una tendencia actual es la de ofrecer menús para señoras, dietéticos, de negocios, etc. Mantenerse dentro de los límites del presupuesto. El menú que se ofrezca deberá compensar los gastos en que se incurren en el proceso de compra, así como deberá responder a las existencias de materias primas, la tecnología y la capacidad de sus elaboradores. No deben ofrecerse al cliente alimentos que no sean posibles realizar por falta de existencias o incapacidad técnica y operacional. Definir los procesos de compra, tecnología necesaria y personal adiestrado. La planificación del menú permite identificar las necesidades de abastecimiento, los recursos humanos y tecnológicos necesarios para su fabricación

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2.3.3 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.3 ESTABLECER COSTOS Los costos de una empresa son la suma de los precios de cada factor productivo (personal, materia prima, suministros, alquileres...) necesarios para producir el producto o servicio.

Es fundamental implementar un sistema de costos que permita conocer el costo unitario de cada plato de la cartilla o menú.

En un restaurante tenemos tres tipos de costos: • Costos Variables: son aquellos que varían en función de las ventas (Ej. Consumo de materias primas). • Costos Fijos: son aquellos que se generan independientemente de los niveles de venta (Ej. Alquiler). • Costos Semi-fijos: son aquellos que tienen un tramo inicial fijo y posteriormente varían en función de las ventas o la actividad (Ej. Suministros).

¿Qué es el costo del producto o materia prima? Es el valor a precios de compra de todos los productos (materias primas y bebidas) que se utilizan para elaborar los platos y bebidas que se sirven a los clientes en un periodo determinado. No se debe confundir entre compras y consumo, pues las compras en el periodo, son el total de productos adquiridos y que entran en el almacén, mientras que el consumo es el total de productos que salen del almacén para ser consumidos. En ambos casos siempre se calcula el valor a precio de costo. El costo del producto es un costo variable, pues aumenta y disminuye proporcionalmente las ventas realizadas.

¿Cómo se calcula el consumo o costo del producto o materia prima?.14 Cuando hablamos de consumo hay que distinguir entre consumo teórico y consumo real. El consumo teórico “Ct”, es el gasto previsto. Por su parte el consumo real “Cr”, es la cantidad real consumida, y que por cuestiones varias difiere del Ct. 1. Consumo Teórico: Gasto previsto o presupuestado en las fichas técnicas de cada una de las referencias de la oferta (CT). 2.

Consumo Real: Gasto efectivo de materias primas contabilizado durante el período (CR).

Para comparar el CT y el CR entre ellos, se utiliza el “ratio de consumo sobre ventas” debido a que el costo del producto o materia prima es un costo variable que depende de las ventas. El Consumo sobre ventas CV, es el ratio obtenido de consumo de materias primas en función de las ventas realizadas, y se calcula dividiendo el costo de todos los productos en un periodo por el total de ventas alcanzadas en el mismo periodo.

14 Fuente: se respaldo con documentos de apoyo web mas bibliografía mencionada, fuentes web: http://espaciogastronomico.com.ar

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% Merma =

(

Merma x 100 PI prod

)

Merma x 100 ) ( PI prod Ministerio deMerma Turismo del Ecuador / 2012

=% Merma =

(

=% Merma =

PI prod

x 100

)

Nueva cantidad = PN req x FA

Consumo Real CvConsumo = Real Ventas Cv = Ventas

Merma = (PI prod - (PF prod +D aprov )

El consumo real se calcula de la siguiente forma:

Consumo

Existencias

Existencias

= + Compras Consumo Existencias Existencias + Compras Real Iniciales Finales Merma= Iniciales Finales =% MermaReal =( x 100 ) PI prod

Consumos no facturados Mermas no Mermas no previstas Consumos no facturados Mermas no previstas Existencias Iniciales: inventario al inicio del en cuestión. C C=T Mermas = delpero + período + nojustificadas CRValor -R CT-monetario + + justificadas pero controladas controladas pero controladas pero controladas Consumo Real Existencias Finales:Cv Valor = monetario del inventario al final del período en cuestión. Ventas Compras: Suma de las facturas de productos recibidos dentro del período en cuestión.

Sin embargo, como ya Cantidad he indicado anteriormente, el consumo teórico previsto y el consumo real conseConsumo Existencias Existencias Cantidad = + Compras FAFA = = Real Iniciales Finales guido en el restaurante suelen Preciono coincidir. La diferencia entre consumo real y consumo teórico:

Precio

Mermas no previstas CR - CTPr.=Orig. + pero controladas

Pr. Orig. FA Pn. = Requerida Pn. Requerida

FA =

Consumos no facturados pero controladas

+

Mermas no justificadas

Mermas no previstas controladas: Caducidades, sobras no recicladas, producto mal utilizado. Pr. Requerida Cantidad FA = Pr. Requerida Consumos no facturados: Consumiciones de personal, invitaciones...Mermas no justificaFA = Precio FA = Pn. Orig. das: Desapariciones, consumos Pn. Orig. o invitaciones no marcadas, ventas no introducidas en TPV, recepciones de producto Precio inferiores en cantidad. Pr. Orig. FA = FA = Precio Pn. Requerida Cantidad

FA =

FA =

Cantidad

Pr. ¿Cómo Requerida controlar Pn. Orig.

el consumo?

El presupuesto, es la expresión monetaria de • Realizar fichas técnicas y presupuestos de cada referencia. los planes y constituyeFA = Precio • Realizar inventarios mensuales. Cantidad por ende, una herramienta • Implementar sistemas de recepción de producto: pesaje, control de entrega para la toma de decisiode productos y control de precios. nes.

ESiempre es recomendable y por lo general se presupuesta en forma anual con períodos trimestrales para un buen control.

• Ventas

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•

Compras

•

Costos

•

Gastos

•

Implementar la hoja de mermas.

•

Implementar hoja de consumos de personal e invitaciones.

•

Incentivar al responsable (Ej. Chef) sobre el control del ratio de consumo.

El presupuesto integral está conformado de la siguiente manera: El presupuesto económico El presupuesto económico está conformado principalmente por los presupuestos de:

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El presupuesto de ventas es la llave que abre el resto de los presupuestos ya que, al planificar las ventas, genera la pauta para comprobar cuánto es necesario comprar y realizar los costos de los productos que se venderán. Este presupuesto de ventas es muy importante ya que el establecimiento maneja ventas estacionales o ventas que varían de acuerdo al día de la semana o la cena con el almuerzo, y eso tiene que marcar la pauta de cómo debe comprarse para no tirar mercadería.

El presupuesto financiero o “cash flow” El presupuesto financiero permitirá tener una planificación financiera mediante el control de los ingresos y egresos que vaya indicando la liquidez con la que el empresario cuenta para hacer frente a sus obligaciones. En cuanto al negocio gastronómico es prácticamente de caja diaria y es muy rara la cuenta corriente (puede darse en algunos establecimientos que trabajen con empresas), por lo tanto se van planificando los ingresos diarios por ventas y los egresos que se realizan de acuerdo al día de vencimiento. Los egresos pueden ser variables, puesto que algunos proveedores pueden cobrar al contado y otros dar plazo; los sueldos y las cargas sociales se pagan mensualmente, al igual que otros impuestos y gastos. Esto nos da como resultado que, planificar las salidas y entradas de fondos prevé futuras corridas y, por sobre todo, conocer anticipadamente la posible existencia de problemas financieros.

Balance proyectado Luego de realizados los presupuestos económicos y financieros de un período determinado (trimestre, semestre, etc.), se confecciona el estado de resultados proyectado y el balance proyectado. El estado de resultado proyectado surgirá de la siguiente forma: • Menos – Ingresos del Presupuesto de Ventas •

Menos – Costos del Presupuesto de Ventas

•

Resultado bruto proyectado

Menos: • Gastos de administración del Presupuesto de Gastos. •

Gastos de comercialización del Presupuesto de Gastos.

•

Gastos de financiación del Presupuesto de Gastos.

•

Resultado (PERD/GANANC) proyectado del período

Luego puede confeccionarse el balance proyectado, partiendo del balance de inicio al período presupuestado, adicionándole los datos presupuestarios con el estado de resultados proyectado, obteniendo así el balance proyectado.

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INDICADORES El desarrollo de los presupuestos es un trabajo minucioso que requiere de mucha prolijidad en su desarrollo.

El indicador o “ratio” es: “La relación razonada significativa del valor de dos elementos característicos de la gestión o de la explotación de la empresa”. Los índices deben ser evaluados, comparados e interpretados, para poder así obtener información útil para la empresa. La ratio puede ser financiera, de producción, comercial, medición de calidad, entre otros.

Los indicadores pueden ser: - De proceso. - De resultado.

Los indicadores de proceso, nos dan la oportunidad de ir cambiando el rumbo de los negocios de acuerdo con lo que va sucediendo para corregir los desvíos; en cambio, los indicadores de resultado tienen un carácter estadístico, pero ya no puede corregirse. Algunos administradores consideran estos indicadores de resultado como “autopsia”, pues que de este documento se puede ver qué pasó, pero sin posibilidades de corregir; en cambio el primero sería lo que podríamos llamar de medicina preventiva o “biopsia”. Una de las principales herramientas que se utiliza hoy en la gestión, basada en indicadores, es el tablero de comando, que justamente permite ir monitoreando el proceso del negocio.

Informes de gestión Esa información debe ser analizada, evaluada y procesada para llevarla a un grado de exposición que le permita al lector del informe su interpretación acertada. Se destaca la necesidad de la preparación de informes de gestión que reúnan determinadas características, como ser claros, concisos, con la información exacta que necesita el usuario, y atendiendo perfectamente al perfil del usuario que lo va a leer. Entre los informes de gestión más comúnmente usados podemos mencionar. • punto de equilibrio (que ya fue analizado en un apartado anterior) •

tablero de comando.

Tablero de Comando El tablero de comando es, como ya dijimos, una herramienta compuesta por indicadores y, según la propia definición de sus autores, a semejanza de un tablero de avión, tenemos una serie de indicadores que nos van marcando el funcionamiento de la empresa.

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No es necesario confeccionar infinidad de informes que luego nadie lee. Lo importante es la calidad, no la cantidad, y que cumplan su objetivo.

Se utiliza la técnica del semáforo. Entonces, de acuerdo con los desvíos que se produzcan y teniendo en cuenta los colores del semáforo, el verde indica que todo está bien, el amarillo es una alerta para no perder de vista el desvío, y el rojo decididamente obliga a tomar una acción.

MÉTODOS PARA COLOCAR PRECIOS

Existen algunos métodos para poner precios a nuestros productos, especialmente en la industria de restauración, que como pueden observar depende de varios factores (costos) directos e indirectos que alteran el precio a nuestro consumidor final, el cliente. •

Método simple de 3.33.

•

Método basado en el costo.

•

Método basado en la competencia.

•

Método basado en la demanda.

Método simple, tal como su nombre lo indica, este método está basado en el porcentaje que se estima ya se le puede considerar como ganancia en un producto final, es decir del costo que obtuvimos en la receta, se le multiplica el 3.33% , este margen se considera ya costos fijos y utilidad. Costo de Receta X 3.33% = P.V.P. (precio de venta al público) Método basado en el Costo, en este método encontramos que, para determinar el precio del producto nos basamos en el costo de producción que este tuvo en su desarrollo, tomando en cuenta todos los denominadores y elementos que hicieron posible su elaboración. COSTOS DIREC.(Materia prima + mano de obra) +% de costos fijos +margen de utilidad =P.V.P. (precio de venta al público). Método de la Competencia, esta metodología se basa en los precios que tienen la competencia u otros establecimientos de productos o servicios similares en la misma industria en la que se está comercializando el establecimiento. Esta metodología es utilizada por los diferentes grupos de establecimientos de servicios, específicamente cuando los productos ofertados son estandarizados entre algunos proveedores y se aplica más a productos intangibles, por ejemplo: servicio de lavado, etc., y el segundo caso, puede ser, cuando existe ya oligopolios, es decir cuando existe una cantidad reducida de proveedores grandes de un mismo servicio, por ejemplo: aerolíneas. Método basado en la demanda, en esta ocasión fijamos un precio basándonos en el cliente y los consumidores, es decir la disponibilidad que tiene el consumidor a pagar por un producto o servicio recibido, para esta metodología se deberá calcular el valor percibido por el cliente, lo cual puede ser muy subjetivo, ya que el precio es muy sensible a la calidad.

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2.4 LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE EMPRESAS DE A&B 2.4.1 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.1 ESTABLECER PROCESOS Y ESTÁNDARES EN MANUALES DE TRABAJO Y APLICACIÓN DE PROCESOS

Mantener una buena relación con los diferentes proveedores, puede hacer que la gestión de compra se la realice de manera periódica con un stock altamente rotativo.

Podemos definir un proceso como una secuencia repetitiva de actividades que llevamos a cabo en el restaurante para hacer llegar a nuestro cliente nuestra oferta de productos gastronómicos. Y todo ello, mediante el uso optimizado de una serie de recursos que pueden ser, entre otros, materiales, tiempo de las personas, energía, máquinas y herramientas. La gestión y mejora de los procesos es uno de los pilares sobre los que descansa el modelo de gestión empresarial según los principios de la calidad.

Los beneficios del enfoque a la gestión por proceso son evidentes, ya que nos permite controlar todas y cada una de las tareas que realizamos día a día en nuestro restaurante, y, por tanto, podremos optimizar la cantidad de recursos para conseguir una de las leyes inmutables de la gestión: producir con el coste más ajustado posibles. Asimismo, el hecho de agrupar las actividades entre sí constituyendo procesos, nos permitirá centrar nuestra atención sobre “las áreas de resultados de nuestro restaurante” (ya que los procesos deben estar enfocados a la obtención de resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades.

TIPOLOGÍA DE PROCESOS Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos que llevamos a cabo en nuestra empresa. En los restaurantes que no depende de los resultados de cada departamento (llamémosle cocina, sala, etc.) sino que en realidad depende de los resultados de los procesos identificados, ya que en cada proceso participan indistintamente todos los departamentos del restaurante. El tipo de agrupación de los procesos es completamente libre, basada en las necesidades de la propia empresa, no obstante, quiero recomendar al lector dos posibles fórmulas:

Fórmula 1 •

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Procesos estratégicos. Son los procesos vinculados al ámbito de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.

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•

Procesos operativos. Están ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Aquellos procesos que representan la fuente de ingresos para la supervivencia del restaurante.

•

Procesos de apoyo. Dan soporte a los procesos operativos. Sin estos procesos, los procesos operativos no podrían llevarse a cabo.

Cabe decir, que tanto los procesos estratégicos como los de apoyo no suponen ningún ingreso para la empresa, más bien al contrario, suponen un coste.

Fórmula 2. Estructura que está en línea con los requisitos de la norma ISO:

Los procesos son importantes ya que trabajan en la calidad objetiva de nuestras empresas, también percibida por el cliente.

• Procesos de planificación. Procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección.

• Procesos de gestión de recursos. Son los procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura, RRHH).

• Procesos de realización del producto. Aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio de restauración.

•

Procesos de medición, análisis y mejora. Procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos definidos anteriormente. Se utilizan para medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.

Los procesos no tan solo nos permitirá organizar de forma más eficaz el trabajo, sino que también nos facilitará el camino hacia la implantación exitosa de un sistema de calidad.

CÓMO ENFOCAR A PROCESOS EL SISTEMA DE GESTIÓN DE NUESTRO RESTAURANTE Una vez ya conocida la estructura de los procesos, es hora de poner manos a la obra y ver cómo aplicarlo a nuestro restaurante. 1.

Identificar los procesos necesarios para la gestión del restaurante.

El primer paso, consiste en identificar todos aquellos trabajos que habitualmente realizamos en el día a día. Compras, planificación de la producción en cocina, planificación del servicio de sala, acciones de comercialización, etc.

2. Determinar la estructura y contenido de estos procesos. De cada proceso identificado anteriormente debemos describir su contenido en función de las siguientes variables:Objetivo del proceso. • Alcance. • Responsable. • Salida.

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• Documentos que integra.

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que tiene como objetivo recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas, así como para su óptima gestión.

3. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.

La descripción de un proceso se debe centrar en las actividades que se llevan a cabo, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control y gestión de las mismas. Esto implica que la descripción de un proceso se basa en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

Para llevar a cabo cada proceso debemos contemplar qué información es necesaria y el nivel de dimensionamiento adecuado, ya que de otra manera no podremos alcanzar los resultados esperados. Se trata de establecer aquellos requisitos indispensables para que el proceso se pueda llevar a cabo. Si no ponemos las herramientas necesarias, ¿cómo queremos obtener los resultados deseados?

Los mejores indicadores y los que menos costos producen son los mismos clientes, implementando correctas herramientas.

5. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos. La aplicación sistemática de los indicadores de control nos permitirá mejorar en el tiempo la eficacia de los procesos. Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.

Un restaurante debe asegurarse de que sus procesos tienen la capacidad suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados y, para ello, nos debemos basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de un seguimiento y medición adecuada basada en indicadores. 6.

Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.



Finalmente, y en base a la información mostrada por los indicadores, llevaremos a cabo la planificación e implementación de las mejoras necesarias.

Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos. De este análisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer dos aspectos: •

Qué procesos del restaurante no alcanzan los resultados planificados.

•

Dónde existen oportunidades de mejora.

Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, deberemos establecer las correcciones y acciones correctivas para asegurar que los resultados planificados sean conformes, lo que implica actuar sobre las

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variables de control. Si el proceso de producción de cocina no alcanza los niveles de calidad exigidos deberemos ver en que fases del proceso debemos incidir. Quizás, sea un problema de las materias primas o de las fichas de producción, o de las capacidades de nuestro cocinero (si este fuera el caso ya no es una cuestión de procesos, sino de perfil profesional). También puede ocurrir que, aun cuando un proceso esté alcanzando los resultados planificados, la empresa identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de los resultados del restaurante. Por ejemplo, si obtenemos en el proceso de servicio de restaurante unos resultados óptimos, ya sea por el nivel de satisfacción de nuestro cliente o por los resultados económicos, y por información del cliente descubrimos que podríamos plantearnos una mejora en la fórmula de servicio, es obvio que trabajaremos en ofrecer al cliente dicha mejora que repercutirá en mejores resultados. Finalmente, y como conclusión de todo lo comentado en esta guía, cabe destacar que el enfoque basado en procesos en los sistemas de gestión es actualmente uno de los principios básicos y fundamentales para orientar a un restaurante hacia la obtención de los resultados deseados.

2.4.2 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.2 ATENDER O SUPERVISAR LA ATENCIÓN AL CLIENTE ATENCIÓN AL CLIENTE Dentro de esta industria tan competitiva es importante ir desarrollando ciertos factores diferenciadores en nuestros productos o servicios, y es por esto que la atención personalizada va tomando cada vez más importancia en el cliente, y para poder cubrir estas exigencias se ha diseñado ciertos procesos que ayudan a nuestro personal a ser competitivo y diferencial. La recepción y bienvenida del cliente son las que marcan la pauta para la prestación de un buen servicio y una adecuada atención, por lo que deberá ser de la manera más cordial y atenta puesto que es la primera impresión que estamos dando al cliente de la empresa, a la vez se empieza a desarrollar una relación con el cliente que ayudara a llevar una atención armoniosa a lo largo de su estadía. Recibir, guiar y acomodar a los cliente en la mesa es una carta de presentación de la atención que se les ofrecerá a lo largo del servicio, y es importante que se pueda realizar indiferente mente con todos los clientes, es por esto que se plantea un proceso para de esta manera estandarizarlos.

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DESCRIPCIÓN DEL PROCESO • Pre disponibilidad y actitud positiva, saludarlos de manera amable y cortés (buenos días/tardes/noches, dándoles la bienvenida al lugar). • Despejar cualquier duda o inquietud haciéndoles saber que está prestos para atenderle. • Rapidez en la localización de la reserva y la verificación de la misma. Preguntar por alguna preferencia. • En caso de clientes sin reserva la disponibilidad será confirmada, inmediatamente si no hay alguna mesa disponible se le proporcionará un tiempo real de espera (en función a la rotación del establecimiento), y se le guía hacia la zona de espera, donde se les puede dar ciertas comunicaciones mientras esperan. • En el momento que exista la disponibilidad de mesa, se invitará al cliente a ocupar la mesa dispuesta, guiándolo hasta el lugar, trasladando cualquier servicio o producto que hasta el momento haya solicitado. • Comprobar disponibilidad y guiar al cliente hasta la mesa. (De tener reserva) • Averiguar y preguntar alguna preferencia especial en cuanto a la ubicación de la mesa (fumadores o no fumadores, cerca de ventana, etc.) siempre y cuando la disponibilidad así lo permita. • Acompañar y acomodar al cliente en la mesa, facilitándole el acceso a la silla, haciéndose cargo de sus pertenencias, pueden estos ser vestimentas como abrigos, chaquetas, objetos, etc., o facilitándole alguna silla especial. • Entregar las cartas o a su vez enviar al mesero para que pueda tomar alguna orden o petición por parte del cliente. Fuente: cuadro desarrollado por el equipo consultor.

ASISTIR AL CLIENTE ESPECIAL Para lograr un servicio de calidad y sobre todo hacer que cada uno de los clientes se constituyan en clientes especiales, presentamos 5 claves que harán la diferencia entre un cliente común y uno satisfecho.

1. Mostrar un trato amable y cordial Siempre se debe mostrar un trato amable y cordial a todos los clientes, hacer notar que la persona que le atiende está para servirle, que está interesado en su satisfacción, pero mostrando un interés genuino, que no sea forzado o artificial, pues el cliente suele darse cuenta de ello, y puede molestarlo o incomodarlo.

2. Dar un buen servicio o atención a todos los clientes Se debe procurar brindar un buen servicio a todos y cada uno de los clientes, no se debe tener prejuicios con algún cliente, pues no existen los clientes pequeños ni menos importantes: a todos se les debe tratar por igual.

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NO solo se debe concentrar en buscar nuevos clientes, sino también, por mantener a los antiguos, pues estos al ser consolidados son los que van a ayudar a hacer crecer el negocio.

3. Brindar un trato personalizado Siempre que sea posible, se debe procurar un trato personalizado con el cliente. Hacerle sentir único y especial. Para ello, por ejemplo, se crea una base de datos (una base de datos es una recopilación de información organizada de los datos relevantes de una persona para mantener un contacto)de las preferencias de los clientes, de modo que se brinde un producto o servicio especial que satisfaga dichas preferencias particulares. El cliente notará el detalle y lo apreciará.

4. Capacitar y motivar al personal Todo el personal de la empresa debe estar capacitado para brindar un buen servicio o atención al cliente, desde el encargado de la puerta del negocio, pasando por la secretaria, hasta llegar al gerente general. Para esto, se debe mantener al personal motivado y satisfecho, de ese modo, sin siquiera proponérselo, proyectará dicha motivación y satisfacción al cliente.

5. Nunca decir “no”

La persona de servicio debe estar presentada de manera sencilla, cabello corto, en el caso de mujeres recogida y sin mucho maquillaje, pocos adornos, que refleje frescura.

Por último, nunca se debe decir “no” cuando un cliente nos pida algo; se debe estar siempre dispuesto a hacer excepciones y no ceñirse mucho a las reglas. Por ejemplo, no se debe decir que sólo aceptan un determinado tipo de pago, o que el menú del restaurante no puede ser alterado. Siempre se debe estar dispuesto a aceptar cualquier pedido del cliente, pero siempre decir un “sí” que suene convincente, sin mostrar duda alguna. El decir si no puede poner en riesgo la operación, la integridad de las personas o del establecimiento.

2.4.3 Comprender completamente las causas de la contaminación de los alimentos y bebidas que servimos, nos va a ayudar a manejar mucho mejor nuestras operaciones, haciendo cambios simples pero importantes en nuestras rutinas.

SESIÓN DE APRENDIZAJE No.3

CUIDAR DE LA SEGURIDAD ALIMENTARIA ¿QUÉ ES LA CONTAMINACIÓN? Contaminación es cualquier cosa que suponga una amenaza para la sanidad de los alimentos. La higiene de los alimentos está orientada a la prevención, eliminación o la reducción al mínimo la contaminación. Esto va a ayudar en largo plazo a conservar y promover la salud. Existen 3 tipos de contaminación:

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TIPOS

DESCRIPCIÓN

FÍSICA

Consiste en la presencia de porciones detectables de material no alimenticio llamado cuerpo extraño, que ha llegado a los alimentos procedentes de la maquinaria, del medioambiente, de envases, del personal o de pestes.

QUÍMICA

La contaminación química consiste en sustancias que pueden provocar alteraciones fisiológicas al ser ingeridas que incluso pueden llevar hasta la muerte. Cualquier tipo de veneno, solvente, producto de limpieza, y demás toxinas representan un riesgo inminente al momento que han tenido contacto con los alimentos antes, durante, y después de su preparación.

BIOLÓGICA

Este tipo de contaminación consiste en que algún microorganismo vivo tuvo contacto con los alimentos. La mayoría de enfermedades que transmiten los alimentos son causadas por microorganismos como virus, hongos, bacterias y parásitos. La contaminación biológica es originada por estos seres vivos presentes en los alimentos que pueden invadir o infectar al ser humano desde su intestino y causar enfermedad cuando es ingerido con el alimento.

Fuente: cuadro desarrollado por el equipo consultor.

¿QUÉ ES LA CONTAMINACIÓN CRUZADA? La Contaminación Cruzada es la transferencia de substancias peligrosas tales como microorganismos, desde un alimento hacia otro, o desde una superficie (batería de cocina, mesones, equipos, etc.) hacia un alimento. Existen 2 tipos:

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•

Contaminación cruzada directa: Se da cuando un alimento limpio entra en contacto directo con un alimento contaminado

•

Contaminación cruzada indirecta es la más frecuente y difícil de controlar. Se presenta cuando un alimento limpio entra en contacto con una superficie que anteriormente tocó un alimento contaminado.

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EJEMPLOS FRECUENTES

• Mezclar alimentos contaminados, con alimentos frescos recién preparados. • Manipular alimentos listos para consumir con las manos sucias, ó, manejar diferentes alimentos sin lavarnos las manos en cada cambio de alimento • En una tabla que se ha porcionado alguna carne, cortar otro ingrediente sin previa sanitización de la superficie. • Ubicar comida lista para servir (ensaladas) en las repisas bajas de la refrigeradora, permitiendo que jugos y líquidos de los ingredientes en los niveles superiores caigan sobre esta y la contaminen. • Limpiar varias superficies con un mismo trapo de cocina o “limpión” Fuente: cuadro desarrollado por el equipo consultor.

RECOMENDACIONES GENERALES BÁSICAS: Es de suma importancia que el operador de alimentos y bebidas tenga presente las siguientes recomendaciones para evitar la contaminación de los mismos y así evitar enfermedades transmitidas por los alimentos.

En Estados Unidos, mientras que 48 millones de personas sufren contagios de enfermedades transmitidas por los alimentos. 3.000 personas mueren cada año por esta misma causa en ese país.

• Evitar tocar, directamente, alimentos cocidos o listos para el consumo. Debido a que no cuentan con una cocción adicional, cualquier bacteria puede sobrevivir y reproducirse en estos. • Evitar contactos con los alimentos al finalizar los platos, ya que puede servir como medio de locomoción o transporte para estos microorganismos patógenos, recogiéndolos en alguna superficie contaminada, y llevándolos hacia una superficie que limpia. • Usar pinzas, guantes de látex, y cubiertos apropiados al servir, debido a que el contacto de la comida con nuestras manos incrementa el riesgo de contagio.

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2.5 MANEJO DE CONFLICTOS 2.5.1 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.1 MANEJO DE CONFLICTOS TOMA DE DECISIONES. Para tomar cualquier decisión es importante hacer un buen análisis de la situación en que nos enfrentamos.

En la administración de empresas de servicio, como en este caso de restaurantes, gestionar significa en concreto: medir y analizar los resultados del negocio, valorar los cambios del entorno, para posteriormente tomar una serie de decisiones que sitúen la empresa en una mejor posición competitiva y sobre todo trabajando bajo los objetivos trazados.

El restaurante, como cualquier otra empresa requiere que sus directivos estén en continuo proceso de análisis, toma de decisiones e implementación de dichas decisiones, por este motivo, y dado el peso sobre los resultados del negocio que pueden tener determinadas decisiones es necesario disponer de un modelo de toma de decisiones que nos permita valorar a priori los efectos de estas sobre los aspectos más importantes del negocio, que son el cliente, la rentabilidad, y el posicionamiento.

Fuentes y origen de las decisiones Es muy importante previamente a tomar una decisión determinar cuál es la causa concreta que nos impulsa a ello. El origen o fuentes de la toma de decisión en gestión de empresas tienen dos grandes generadores: •

Factores externos

•

Factores internos del negocio.

Dentro de los factores externos se debe diferenciar entre aquellos que son de carácter coyuntural y por lo tanto determinados en el tiempo, y los que son de carácter estructural y en consecuencia de largo plazo. Estos a su vez pueden ser de carácter positivo o negativo para el negocio. Es importante señalar a los participantes que; cuando se cruzan en una matriz ambos caracteres de los factores externos, obtenemos cuatro tipos de causas externas:

Matriz de Origen de los Factores Externos en la Toma de Decisiones Influencia de Impacto

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Carácter Temporal Cambios Coyunturales

Cambios Estructurales

Positivos

Oportunidad Operacional

Evolución Estratégica

Negativos

Amenaza Operacional

Adaptación Estratégica

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DESCRIPCIÓN

a. Oportunidades operacionales: Causas que tienen su origen en cambios en cualquiera de los factores externos (legal, tecnológicos, económicos, por competencia, etc.) que proporcionan ventajas o favorecen resultados a corto plazo y durante un tiempo determinado. (Por ejemplo el cierre de un restaurante competidor directo en la zona de influencia). b. Amenazas operacionales: Son aquellas causas que tienen su origen en cambios del entorno (macro o micro) que causan desventajas competitivas o provocan desviaciones en la consecución de los resultados a corto plazo y durante un tiempo determinado. (Por ejemplo el encarecimiento de un producto clave en la carta por variaciones de temporada). c. Evoluciones estructurales: Son aquellas causas que tienen su origen en cambios de los factores externos que favorecen al negocio en mayor medida que a la mayoría de competidores y que van a tener un impacto duradero y profundo en el mercado, por tanto ayudan a evolucionarlo de forma fácil. (Por ejemplo cambios en las tendencias de consumo y comportamiento de los clientes acordes con aspectos claves del concepto propio de negocio). d. Adaptaciones estructurales: Causas que tienen su origen en cambios de los factores externos que perjudican el negocio en mayor medida que a la mayoría de los competidores y que van a tener un impacto duradero y profundo en el mercado, y consecuentemente obligan a tomar decisiones empresariales para adaptarnos. (Por ejemplo una regulación publicitaría restrictiva respecto alguno de los productos ó hacia alguno de los segmentos principales de los clientes). Fuente: cuadro desarrollado por el equipo consultor

Sin embargo, también encontramos factores internos del negocio que pueden provocar tres tipos de causas en la toma de decisiones según sea su origen, a los que estos responden como: DESCRIPCIÓN DE CAUSAS

1.Eficiencia operativa: La necesidad de mejorar procesos operativos es una de las principales causas de toma de decisiones en restauración (Por ejemplo: compra de maquinaria de cocción más moderna, cambio en el sistema de reservas, contratación de más personal, etc...). 2.Modificación de la propuesta de valor: Mejora o adaptación de la propuesta de valor es también una de las causas recurrentes de tomas de decisiones en el restaurante (Por ejemplo: lanzar una promoción u ofertar un menú a precio ajustado, o ampliar horarios, aumentar la cantidad ó la calidad de las recetas…). 3.Financieras: Necesidad de mejorar la rentabilidad y el estado financiero del negocio son fuentes constantes de la toma de decisiones. (Por ejemplo: cambiar condiciones de compra de los proveedores, aumentar precios, reducir costes…) Fuente: cuadro desarrollado por el equipo consultor

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Para explicar de mejor manera, al mismo tiempo se pueden tener causas de distintos niveles de impacto según el ámbito y alcance de la decisión a tomar: •

Nivel estratégico.

•

Nivel táctico.

El nivel estratégico hace referencia a decisiones que tienen que ver con los pilares básicos de la supervivencia en el mercado y la rentabilidad del negocio a largo plazo (cambios en el concepto de negocio, cambios en el posicionamiento, cambios en el público objetivo, política de expansión, etc.). El nivel táctico es el que provoca decisiones en aspectos subsidiarios del negocio sin afectar a las grandes líneas estratégicas del mismo (cambios de precios por motivos operacionales o de demanda, lanzamiento de nuevos productos dentro de las gamas habituales, mejora de la decoración del local). • Cuanto más estratégica y estructural es la causa que nos impulsa a tomar una decisión empresarial, mayor será el proceso de análisis y valoración de las opciones y la elección de una de ellas.

Modelo Básico de Toma de Decisiones en Restauración (MTDR) El MTDR es una metodología sencilla que tiene por objetivo simplificar y dar como apoyo en la toma de decisiones para la gestión del negocio.

Se fundamenta en los siguientes pasos: • Identificación de la causa. •

Enunciado de opciones.

•

La toma de decisión.

1. Identificación de la causa: Cualquier cambio, acción o decisión que se realiza en el ámbito empresarial requiere previamente el enunciado de un “porqué”. Consecuentemente una vez detectada una posible causa que impulse a tomar decisiones, se procede a determinar su origen, trascendencia, características, según lo visto anteriormente. Este análisis facilitará los siguientes pasos. Por ejemplo: El restaurante sufre una caída de rentabilidad (-18%), cuya causa es la caída de las ventas (-7%) derivada de la crisis económica, que ha reducido el número de clientes (-6%) y el ticket medio (-1%). Siguiendo la lógica de identificación de la causa se realiza el siguiente cuadro para concretar de forma precisa.

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Proceso de Identificación de la Causa Problema

Reducción de la rentabilidad

Causa

Variables Indicativas

Tipo de Causa

Tipo de Decisión

Caída de las ventas por la crisis económica

Cash flow (-18%) Ventas (-7%) N. de clientes (.6%) Ticket medio (-1%)

Amenaza operacional en el área de ventas y rentabilidad.

Táctica coyuntural: Puede convertirse en estratégica si aumenta o permanece en el tiempo pues pondría en peligro la supervivencia del negocio.

2. Enunciado de Opciones: Consiste en hacer una lista de posibles alternativas viables y lógicas para dar contenido a la decisión. Siguiendo con el ejemplo anterior, el objetivo principal de las decisiones que se toman ante el problema surgido es recuperar los niveles de rentabilidad del restaurante. Para ello se realiza una lista con las distintas opciones de actuación que se pueden aplicar como medidas correctoras. Las opciones enunciadas tienen varios niveles, en función del grado de concreción de cada una de ellas. Como se ve en el cuadro 5, las opciones en Nivel 1 que se ocurren como posibles son tres: reducir costos, aumentar ventas, o aumentar el margen bruto de las ventas.

Enunciado de opciones (nivel 1)

Objetivo

Opciones

Recuperar lo más rápidamente posible el nivel de rentabilidad

1. Reducción de costes 2. Aumentar ventas. 3. Aumentar % margen bruto.

3- Toma de decisión: Este es el paso central del MTDR, y se fundamenta en dos ejes clave: el objetivo y el tipo de decisión. Si se analizan ambos ejes en profundidad veremos detalles importantes: a) Objetivo: Recuperar el nivel anterior de rentabilidad del negocio lo más rápidamente posible. En este caso, el objetivo tiene dos directrices claras: recuperación y rapidez. En consecuencia, las opciones a escoger serán aquellas que sean las más veloces en dar resultados y capaces

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de colocar el cash flow (flujo de caja) al nivel anterior en valores monetarios no en porcentajes, pues nadie vive de los porcentajes.

La toma de decisiones es una de las responsabilidades más importantes para el administrador ya que de esto depende el éxito o fracaso de la empresa.

b) Tipo de decisión: ya hemos determinado anteriormente que se trata de una decisión Táctica y coyuntural, lo cual significa actuar en aspectos no estratégicos del negocio pues no queremos cambiar el posicionamiento ni el público objetivo, ni la propuesta global de valor, y coyuntural, es decir, no permanente y por tanto 15 reversible.

2.6 ESTRATEGIAS DE VENTA PARA EMPRESAS DE A&B 2.6.1 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.1 CANALES DE VENTA PARA RESTAURANTES

La articulación, desarrollo y control de los canales de venta se debe realizar periódicamente y trabajando bajo un objetivo en cada campaña.

Una de las responsabilidades más importantes de un administrador es hacer que se generen ventas y que estas estén bien direccionadas al cliente objetivo de la empresa. Para esto es importante reconocer y conocer cuáles son los canales de venta y cuáles serían los más idóneos para el establecimiento que se está administrando. Canal de distribución es la forma o el medio que se utilizará para producir la venta, esto apoyado por todas las herramientas que se encuentren o desarrollen para este fin. Los canales de venta pueden ser directos o indirectos. Los canales de venta directos son aquellos que están formados exclusivamente por personal y organización de la propia empresa.

Los indirectos son los que utilizan para vender organizaciones, personas o empresas externas a la propia sociedad.

Canales de venta directos Los principales canales de venta directos que puede organizar un restaurante o pequeña cadena de restaurantes son: a) Una red de ventas propia b) Uso de internet.

1. Red de ventas propia En la mayoría de casos puede estar compuesta por una o varias personas, sin embargo, sea cual sea su tamaño debe dedicarse en exclusiva a comercializar los servicios del restaurante, es responsabilidad 15 Fuente: Basado en páginas especializadas, http://www.gestionrestaurantes.com

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del administrador tomar acciones dentro de este departamento, ya que él es el llamado a desarrollar campañas publicitarias, contratación y búsqueda de nuevos atractivos, en el P.O.S. (POINT OF SALES) autorizar descuentos, autorizar promociones, etc. Sin embargo esta red es la encargada de realizar las acciones de venta directa del restaurante a la vez que se encarga de desarrollar los canales indirectos contactando y motivando las organizaciones y personas que los compongan. Es el encargado también de planificar las acciones de venta y comunicación del restaurante, siendo en muchas ocasiones también el encargado de implementar la política de ventas, campañas, publicaciones promocionales, etc. Conjuntamente con la persona de marketing, son las encargadas de desarrollar todo el material publicitario y de ventas (flyers, posters, cartas, catálogos, tarjetas, etc.) y de controlar la correcta aplicación de la imagen corporativa. Finalmente también se desarrolla un papel de relaciones públicas debido a actividades de atención a los clientes “Vip”(very important person), relaciones con medios de comunicación y organización y seguimiento de eventos especiales con impacto mediático. Es evidente que este papel de perfil comercial tiene como objetivo final incrementar las ventas del negocio hasta los objetivos fijados. Es importante que los esfuerzos comerciales enfoquen sus principales actividades hacia los posibles clientes directos y posibles clientes potenciales. Otra acción importante es realizar alianzas estratégicas con: agencias de viajes, empresas de acogida, empresas organizadoras de eventos, agencias de publicidad, compañías de cruceros, recepcionistas de hoteles, compañías de taxis, etc. El director comercial es el encargado tanto de planificar y controlar a los vendedores, como de desarrollar todo el material publicitario y de ventas. Los vendedores son los encargados de atender a los clientes interesados, y de visitar las distintas empresas de la zona de influencia, con el fin de presentar los servicios, negociar y cerrar la operación. En resumen y de forma general la red de ventas propia de un restaurante tiene como objetivos: •

Identificar clientes potenciales.

•

Presentar servicios y cerrar ventas.

•

Organizar y motivar canales indirectos.

•

Apoyar promociones de ventas.

2. Uso de internet Internet se ha revelado en los últimos tiempos como un importante canal de comunicación y ventas para muchas empresas, entre ellas empresas de restauración. El uso de internet como canal de ventas para

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un negocio de restauración puede ser realmente eficaz si se planifica y ejecuta correctamente. Para esto es importante que se tenga en cuenta el cómo se maneja y sobretodo supervisar y realizar un seguimiento continuo de la gestión o acciones que están ejecutando. La restauración es un negocio rentable cuando el establecimiento está funcionando a unos niveles de venta suficientemente altos para minimizar en cada servicio la parte de costos fijos del negocio y variabilidad en gran medida el costo de personal, es decir, cuando las ventas quedan muy por encima del denominado umbral de rentabilidad. Esto que parece tan obvio a veces cae en el olvido y todavía son pocos los restaurantes que centran parte de sus esfuerzos en la zona de gestión de las ventas y se focalizan muy prioritariamente en las operaciones y los costos. Para organizar conceptualmente una política de ventas basada en lo que llamo el “Túnel de Venta” y que está basado en cuatro pasos clave de la gestión comercial de un restaurante

EL TÚNEL DE VENTA El primer paso para conseguir ventas es que los clientes potenciales conozcan nuestra existencia, es decir, que visualicen la “entrada del túnel”. A este primer paso lo denomino “creación de notoriedad”, Una vez conseguido que los clientes potenciales nos conozcan, el siguiente paso es conseguir que entren en el túnel y que nos prueben, a esto le llamaremos “captación”, la cual a veces es interesante incentivar pues es el paso más difícil y crítico de todo este proceso. El siguiente paso, y aquí me remito de nuevo a la importancia de las operaciones y la competitividad, es que una vez que éste nuevo cliente nos haya probado quede lo suficientemente satisfecho para clasificarnos como una de sus opciones preferidas y por tanto aumente su frecuencia de visitas. A este paso lo denominaremos paso de “repetición”. Finalmente si conseguimos estar entre sus opciones preferentes, hemos de realizar algún esfuerzo adicional para convertir éste cliente en un cliente fiel, lo cual es el paso más difícil, pues consiste en conseguir que éste cliente priorice su consumo en nuestro restaurante con una frecuencia superior al resto de opciones preferidas. A este paso le denominaremos el de “preferencia”. Para clarificar más el concepto de “Túnel de Compra” un restaurador debe hacerse las siguientes preguntas: 1-

Cuantos de los clientes potenciales conocen mi restaurante?

2-

De los que conocen mi restaurante, ¿cuántos han venido alguna vez?

3-

De los que han venido, ¿cuántos repiten?

4-

De los que repiten, ¿cuántos nos consideran su restaurante preferido?

Una vez finalizadas estas preguntas es importante tomar en cuenta que hacer para seguir alcanzando nuestros objetivos de ventas, por lo que a continuación respondemos con acciones a las preguntas mencionadas anteriormente. 1- El primer paso para que vengan clientes nuevos es que te conozcan y, por consiguiente, tendremos que realizar toda una serie de acciones encaminadas a dar a conocer nuestro restaurante y su propuesta. Cuantos más te conozcan, tendrás una mayor probabilidad de captar más clientes. 2-

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El segundo paso es implementar una serie de mecanismos de incentivo o atracción comercial para que el máximo número de los clientes potenciales que nos conocen vengan a probarnos.

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3-

El tercer paso, es decir, el de convertir clientes que prueban en clientes repetidores, es un paso que combina la entrega de valor en el restaurante (la calidad de producto, el servicio, la hospitalidad, la consistencia etc.) y una serie de mecanismos comerciales que incentiven y faciliten la repetición.



Sin embargo, hay que recalcar que sin una correcta entrega del valor, sin una calidad percibida que satisfaga el cliente no servirán de nada los mecanismos comerciales que pretenden incentivar la frecuencia de los clientes.

4-

Finalmente el cuarto paso consiste en crear una relación con el cliente que lo haga sentir especial y privilegiado respecto a clientes que no son frecuentes. Este sentimiento de individualización y privilegio se puede conseguir vía incentivos comerciales tangibles (ventajas) y también vía relaciones personales de la propiedad y de los RRHH del restaurante con el cliente, basadas en un altísimo nivel de atención y hospitalidad

CLIENTES

Acciones de Notoriedad.

Acciones de Captación

Acciones de Repetición

Acciones de Preferencia

VENTAS

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ESTRATEGIAS PARA ATRAER CLIENTES

El convertirte en un buen anfitrión con los clientes es una de las estrategias más importantes para la venta para después desarrollar estrategias de fidelización.

1. Aumentar la promoción. Los objetivos de ventas siempre presentan un constante crecimiento y es importante también aumentar la publicidad con el fin de atraer clientes. Esto se realiza mediante: ofertas, descuentos por grupos, cupones, fechas especiales, etc. 2. Determinar un cliente especifico Se debe determinar quién es el cliente objetivo y atraer con las estrategias mencionadas anteriormente. No se debe pretender captar a todo el mundo. 3. Importancia de la credibilidad Las personas compran o acceden a servicios de aquellos que conocen y en los que confían. Es importante realizar comunicaciones periódicas ya sea en medios de prensa o radiales con el fin de posicionarse en el mercado. 4. Verificar promociones Se debe siempre contar con una promoción que atraiga la atención, el interés, el deseo y la acción de los clientes, bases fundamentales de la publicidad. 5. Uso de Internet Ejecutar acciones de promoción y venta mediante esta herramienta con una página web llamativa, redes sociales, cupones on line etc. Fuente: Cuadro de estrategias para atraer cliente desarrollado por el equipo consultor

16 http://www.gestionrestaurantes.com

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2.7 SEGURIDAD EN LA EMPRESA 2.7.1 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.1 PLAN DE SEGURIDAD Repaso y puesta a punto: La seguridad y confiabilidad que puede proyectar un establecimiento, es un valor agregado para el cliente.

Es importante que el restaurante cuente con el plan de seguridad para situaciones de emergencia, debido a que la integridad del cliente es una responsabilidad una vez que este ha ingresado al establecimiento y como administrador es obligación velar por su seguridad. Para esto no es suficiente contar con un plan, sino también: 1.

Capacitar al personal.

2.

Velar por la seguridad tanto del cliente interno como del cliente externo.

3.

Contar con la señalización correcta en buen estado y en lugares visibles.

4.

Anualmente realizar una revisión de todos los lugares críticos y de peligro.

5.

Contar con una buena compañía de seguros que brinde el servicio de guardianía y seguridad del restaurante.

6.

Hacer cumplir los procedimientos de seguridad en su momento

PUNTOS CLAVES PARA UN PLAN DE SEGURIDAD

Vías de escape: Perfectamente señalizadas: No debe existir acumulación de señalización con el fin de que no haya confusión, o una acumulación de información que no sea necesaria. • La señalización deben ser visibles. • Toda puerta que sea una vía de evacuación debe estar correctamente señalizada como SALIDA ó SALIDA DE EMERGENCIA • Las vías de emergencia ni deben tener obstáculos de ningún tipo. • Señalizar con los símbolos internacionales de color verde, especialmente en todos los puntos. • Las puertas que serán de emergencia deben distinguirse de otras. • Las gradas deben estar señalizadas y con papel antideslizante Alumbrado de emergencia: • Es importante para poder evacuar con condiciones de seguridad cuando el alumbrado general falla. • Debe contar con suficiente iluminación durante el tiempo necesario • Debe contar con funcionamiento automáticamente al producirse el fallo de los alumbrados generales. Instalaciones eléctricas: • Inspeccionar mínimo una vez al año. • Contar con electricistas que sean cualificados. • En zonas que lo requieran como lavanderías contar con luces indicadoras de alarma • Todo cableado eléctrico se mantendrán fuera del alcance de los clientes. • Deben estar alejados de materiales combustibles por que pueden causar algún desprendimiento de chispas. • Se aconseja apagar todos los interruptores cuando acabe el servicio. • No sobrecargar las líneas eléctricas. Fuente: Desarrollo de grupo consultor.

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Para desarrollar un buen manual de seguridad para el establecimiento, este debe estar actualizado y señalizado.

2.8 MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO 2.8.1 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.1

DEFINIR DIRECTRICES PARA PROMOCIÓN DE PERSONAL

Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos.

En la venta de servicios el recurso humano permite tangibilizarlo. No destruya su materia prima (recurso humano), cuídela, desarróllela y proyéctela hacia su éxito. Pase de tener un grupo de empleados a tener un grupo de asociados.

RECLUTAMIENTO,

SELECCIÓN

Y

El reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación o llamada a personas capacitadas e idóneas para ocupar un puesto de trabajo, dando a conocer la necesidad de ocupar una plaza que ha quedado vacante. Juntando a los posibles candidatos interesados La selección por su parte es una actividad, de opción y decisión, de filtrar, clasificar y por consiguiente, elegir a las personas que han desarrollado mejores aptitudes para el puesto de trabajo. Por lo tanto este ejercicio no es otra cosa que una técnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas para ocupar los puestos existentes en la empresa; es por esto que el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organización. En este proceso implica: • Definición clara de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organización.

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•

La empresa requiere de personal con especialidades específicas, capacidades importantes y perspectivas altas, que ayuden al desarrollo y crecimiento y en total coherencia con lo que se desea alcanzar, es conveniente establecer programas de planificación de personal para prever necesidades futuras.

•

La búsqueda de candidatos empieza por motivar a candidatos que sientan atraídos por su profesión y área de trabajo.

Para las fuentes de reclutamiento tenemos: •

Selección dentro de la propia empresa

•

Archivos de postulantes

•

Escuelas, Institutos superiores o Universidades

•

Recomendaciones de colaboradores

•

Oficinas de colocación

•

Mercado laboral

•

Otras empresas especializadas

ESTABLECER POLÍTICA DE REMUNERACIÓN Y BENEFICIOS Es importante para la empresa establecer desde un principio cuales son las políticas de remuneración y beneficios que los colaboradores tendrán a lo largo de su estadía por la empresa, en la restauración es importante hacerles conocer cuáles son las reglas internas y como es la rotación de su horario específicamente para no tener problemas futuros.

PROMOVER LA CAPACITACIÓN El tiempo requerido para la capacitación puede reducirse drásticamente con una cuidadosa selección del personal. Pero aun en este caso, el administrador puede que tenga que actuar como entrenadores o formadores para su equipo. La mayoría de los trabajadores o colaboradores se sienten mejor y satisfechos en un trabajo que les permita ampliar sus conocimientos y experiencia. La necesidad de capacitación puede manifestarse en: 1) Datos de selección de personal. 2) Evaluaciones de desempeño 3) Capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores 4) Introducción de nuevos métodos de trabajo, maquinaria o equipos 5) Planificación para vacantes o ascensos en un futuro 6) Leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.

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Al establecer un programa de capacitación, el primer paso consiste en coordinar las necesidades (por ejemplo: la introducción de un nuevo equipo o maquinaria) con objetivos de aprendizaje específicos (al finalizar su capacitación, los trabajadores entrenados sabrán mantener y manejar el equipo sin peligro). Los elementos para evaluar el cumplimiento de los objetivos deben establecerse desde el principio. Es necesario determinar las diferencias entre los conocimientos de los trabajadores y los objetivos propuestos para evitar la repetición de datos conocidos o la suposición de conocimientos inexistentes.

INCENTIVAR LA COOPERACIÓN Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. En los equipos de trabajo, normalmente se pueden desarrollar reglas o condiciones, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su relación se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.

Ventajas del trabajo en equipo Entre las ventajas esenciales que presentan el compañerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:

Para los colaboradores •

Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.

•

Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.

•

Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.

•

Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.

•

Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.

•

Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.

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•

Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.

•

Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.

•

El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.

•

Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás:

•

Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.

Para las empresas y organizaciones •

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.

•

Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.

•

Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.

•

Disminuyen los gastos institucionales.

•

Existe un mayor conocimiento e información.

•

Surgen nuevas formas de abordar un problema.

•

Se comprenden mejor las decisiones.

•

Son más diversos los puntos de vista.

•

Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Desventajas de la solución de problemas en equipo Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habría que tener en consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes: •

Tomar las decisiones de forma prematura.

•

Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.

•

Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha.

•

Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.

•

Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.

Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel de madurez. Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar. Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos.

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Algunos ejemplos de participación disfuncional son: •

La agresividad, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia.

•

El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos.

•

La deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones.

•

La división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos.

En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.

DESARROLLAR ACCIONES MOTIVADORAS Formas de motivación: Capacitación. Una de las razones por las que un empleado puede ofrecer un servicio inadecuado es por falta de conocimiento acerca del producto o servicios que la empresa brinda. Atender al cliente con respuestas cortas, negativas o tajantes puede ser identificado como una señal de “ignorancia técnica” que tu personal de atención o vendedores pueden estarte enviando. Invertir en capacitarles adecuadamente y proveerles del material adecuado para su desempeño (precios, catálogos, entrenamiento, etc.) es un primer paso en reforzar su seguridad personal y profesional frente al cliente. Identidad con la compañía. Los japoneses han hecho uso de este concepto por siglos y consiste en hacer que tus colaboradores (no “empleados”) se sientan parte y se identifiquen con la visión de la empresa. Darles a conocer la historia de la empresa, los logros y los objetivos a mediano y largo plazo ayudará a reducir la apatía y crear en ellos un compromiso mayor. Incentivos. Toda persona necesita de incentivos para mejorar su productividad. La regla es “quien trabaja mejor” debe ser recompensado por sobre quienes simplemente “trabajan normal” de tal manera que se cree una energía sana y positiva en los equipos y colaboradores que demuestran un mayor compromiso, desempeño y calidad en la atención del cliente. Bonos económicos, viajes o algún premio trimestral pueden hacer la diferencia en la forma como tu personal hace su trabajo.

La Creación de líderes en un equipo es inevitable, es aconsejable mantener una armonía sin hacer distinción.

Reconocimiento. Las grandes marcas de restaurantes o restaurantes de cadena manejan muy bien este concepto ya que comprenden que una de las necesidades primordiales del ser humano es “ser reconocido” por sus logros. Crear ceremonias semestrales y anuales en las cuales se reconozca con un diploma y algún obsequio el compromiso de los mejores colaboradores es una forma de mantener viva la energía positiva que potencia la calidad en el servicio. Sin importar el nivel o el área de trabajo en la que se desempeñan, desde un conserje hasta un gerente, todos necesitan en algún momento recibir reconocimiento. La foto con el empleado del mes o el “mejor vendedor” son excelentes para este fin.

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GLOSARIO Para el efecto de la estructura de la guía se aplican las siguientes definiciones, extraídas de la norma NTE INEN 2 436:2008 de competencias laborales relacionada con este cargo: Ciclo: Período de tiempo en donde el consumidor tiene un comportamiento predefinido. Cliente especial: Todo cliente que puede necesitar de un trato diferenciado, cliente importante, con necesidades especiales y con discapacidad. Competencia: Capacidad de desarrollar y aplicar conocimientos, habilidades y actitudes en el desempeño laboral en la solución de problemas para cumplir con los requisitos establecidos. Conocimiento: Noción, idea, información, es el saber. Enología: Ciencia que trata de la producción, conservación y consumo de vinos. Espirituosos: Denominación que se aplica a los aguardientes. Estacionalidad: Temporada definida de demanda de mercado para consumo de bienes o servicios. Ciclos variables de demanda. Existencia (stock). Existencia de productos en almacenamiento bajo los parámetros y las políticas mínimas y máximas de provisión requeridas, de acuerdo a los consumos realizados en un período determinado de tiempo. Habilidad: Destreza de una persona para realizar una tarea, es el saber hacer. Hospitalidad: Industria que incluye todos los negocios relacionados a servicios hospitalarios: hoteles, hosterías, hostales, hospitales, clínicas, entre otros. Ocupación: Actividad diferenciada caracterizada por un conjunto articulado de funciones, tareas y operaciones, que constituyen las obligaciones atribuidas al trabajador, destinadas a la obtención de productos o prestación de servicios. Restauración: Actividades relacionadas con la producción y servicio de alimentos y bebidas. Resultados esperado: Conjunto mínimo de actividades que componen una ocupación laboral. Seguridad alimenticia: Normas de seguridad y manipulación de alimentos que incluye estándares y procesos en compras, recepción, almacenamiento, producción, despacho, servicio, y manipulación de desechos y desperdicios.

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BIBLIOGRAFÍA: • JACK D. NINEMEIER, Planning and Control for Food and Beverage Operation, séptima edición, American Hotel and Lodging Educational Institute. • BRIAN COPPER, BRIAN FLOODY, GINN AMC NEILL, Como iniciar y Administrar un Restaurante., 2002, editorial norma s.a. • FRANCO LÓPEZ, ARMANDO., Administración de la empresa restaurantera., Trillas.2004. • VILLSMADELLA, Josep María, Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, PEARRSON EDUCATION, Madrid, 2002. • MOSTAEDI, ARIAN.Bares y restaurantes. Instituto Monsa de Ediciones.

• http://www.aehglp.org.ar/material/manual_de_seguridad_e_higiene_en_hoteleria_y_gastronomia.pdf • http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/gestion-gastronomica-guia-practica-parainnovar-en-restaurantes.html • http://gestionrestaurantes.com/articles.php • http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/255.html • www.gestiopolis.com • www.portalalimentos.com.ar • www.gastrofranchising.com • www.conectapyme.com

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Av. 06 de diciembre N59-161 entre Manuel Zambrano y Santa Lucía Telf.: + (593 2) 3999 333 www.turismo.gob.ec Quito - Ecuador