PMO Oficina de Proyectos

HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA CREACIÓN DE UNA PMO

EDWIN PRADO FRANK TOVAR

INTRODUCCIÓN Hemos realizado una extensa revisión bibliográfica y de casos de éxito acerca de la dirección y gestión de los proyectos, encontrando que durante los últimos años se ha producido una verdadera revolución en los ambientes empresariales. Las compañías han involucrado en su quehacer diario un esfuerzo constante en mejorar sus procesos de dirección de proyectos. Los elevados índices de fracaso de proyectos evidenciaron que por sí mismos estos no garantizan un adecuado cumplimiento de las nuevas exigencias del mercado, razón por la cual fue necesario enfocar grandes esfuerzos y recursos, no solamente en la gestión particular de los proyectos, sino en generar una herramienta de engranaje centralizada que se responsabilice de la gestión conjunta y sistemática de éstos. Se trata de una unidad funcional de la compañía que se fue abriendo paso hasta convertirse en el núcleo de la disciplina de gestión. Es llamada por el reconocido instituto internacional de gestión de proyectos PMI como PMO, o simplemente Oficina de Proyectos, y en el presente ensayo presentamos un marco conceptual a partir de las experiencias de implementación de algunas empresas latinoamericanas. En esos términos, el propósito de este ensayo es exponer bases metodológicas, herramientas existentes y sistemas de control e información que beneficien y generen valor agregado a las empresas, al momento que decidan implementar una PMO; logrando así determinar las características y el modelo de Oficina que se ajuste a las necesidades y al nivel de madurez de los proyectos de la organización.

GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS Un proyecto por definición es un esfuerzo temporal, el cual es llevado a cabo para la creación de un producto, servicio o resultado único. Por el hecho de ser temporal tiene principio y fin establecido. Este esfuerzo temporal es complejo, no cotidiano, regido por el tiempo, presupuesto, recursos y especificaciones de desempeño necesarias para cumplir con los requerimientos de los clientes. Por lo tanto se considera que un proyecto posee características esenciales, debido a que tiene alcance, crea un producto diferente a otros, tiene comienzo y final y además cuenta con restricciones de tiempo, gente, materiales y recursos financieros. El éxito de los proyectos consiste en lograr los objetivos propuestos, en el tiempo establecido, costo calculado y calidad adecuada; pero también el éxito consiste en lograr las metas de cada uno de los involucrados, qué desean, cómo puede impactar el deseo de ellos en el objetivo propuesto y cómo satisfacerlos. Si se tiene en cuenta lo anterior, se puede determinar el poder o la influencia de los implicados, los riesgos y dificultades presentes que están impidiendo la satisfacción de alcanzar la meta. Los Stake-Holders (participantes claves) son todos aquellos que de alguna forma se ven afectados con el resultado del proyecto, o mejor, son las personas que se ven impactadas positiva o negativamente con el éxito del proyecto, es decir, que pueden contribuir o afectar la ejecución del mismo. El PMBOK (PMI, 2008), vincula los siguientes participantes a un proyecto: clientes o usuarios, patrocinadores, directores de portafolio, directores de programa, oficina de gestión de proyectos, director de proyectos, equipo de dirección del proyecto, gerentes funcionales, gerentes de operaciones, vendedores y socios. LOS PROYECTOS EN LOS AMBIENTES EMPRESARIALES Los proyectos se ejecutan bajo condiciones ambientales de las empresas, los cuales de una u otra forma inciden directamente en el logro de los mismos. Un aspecto importante es la estructura de la organización, debido a que además de definir la disposición de recursos, influye en las actitudes de los participantes y en la cultura de gestión de proyectos. Se pueden encontrar varios tipos de estructura organizacional, entre las que se encuentran la orientada a proyectos y la funcional, con distintas estructuras matriciales.

En la estructura tradicional o funcional los participantes en los proyectos están repartidos en diferentes departamentos de la organización, son reunidos dependiendo de la especialidad y le reportan al director o jefe del departamento. En la empresa orientada a los proyectos los integrantes del equipo de trabajo casi siempre están localizados en el mismo sitio. Los directores de proyectos son independientes y autoritarios en su forma de trabajar. Estas empresas en algunas ocasiones llaman como departamentos a las unidades organizacionales, los departamentos se reportan con el director de proyecto o proporcionan soporte a varios proyectos. Las empresas matriciales poseen una combinación de características funcionales y proyectadas. Las matriciales débiles tienen varias características de las funcionales, y el papel del director de proyectos es equivalente al de un coordinador. De forma parecida, en las matriciales fuertes el director de proyecto está el tiempo completo con poder y autoridad acompañado de un grupo de responsables de proyectos. La forma como ejecutan los proyectos es canalizando los recursos que suministran los departamentos, ese suministro es ejecutado acorde a las necesidades de cada director de proyecto. En las organizaciones modernas se pueden ver estas estructuras a distintos niveles. Las que se dedican a ejecutar proyectos relacionan muy bien el nivel de madurez en la dirección de los proyectos y tienden a dar vuelta a la estructura tradicional, apuntando hacia una aproximada a la proyectada. PMO Las compañías se enfrentan constantemente a muchos cambios obligándose a ser muy ágiles para afrontarlos de la mejor manera. Con el fin de encontrar el continuo progreso y competitividad, aprovechando de cierta forma las oportunidades que ofrece el mercado, las empresas desarrollan continuamente nuevos proyectos, surgiendo, entonces, un nuevo reto que consiste, en hacerlos bien y hacer los correctos. Los profesionales y el personal técnico que hace parte de las compañías, se encuentran en la necesidad de prepararse en gerencia de proyectos. Esta especialidad es muy reconocida en el ámbito nacional e internacional; se encuentran metodologías y guías al respecto. Por eso muchas empresas ofrecen a sus empleados la oportunidad de capacitarse y actualizarse en la normativa

vigente e implementar las herramientas de gestión que permitan la alineación entre los proyectos y la planeación estratégica. Project Management Office (PMO) es el punto donde se concentra la gestión de los proyectos, ayuda a mantener equilibrio entre el tiempo, costo, alcance y calidad del conjunto de ellos. Los proyectos se organizan en programas y a la suma de programas de la compañía se le llama Portafolio de Proyectos de una empresa. Esta organización y control centralizado proporciona transparencia y despeja el camino para poder llevar un gestionar el alcance y el cumplimiento de las metas en general. Ciertos tipos de industria se distinguen por hacer grandes inversiones, las cuales son desarrolladas con base en proyectos llamados de inversión de capital. Ese tipo de proyectos se relacionan con la implementación de novedosas líneas de proceso, prolongación de la vida útil de los equipos, reducción de los costos de las plantas, renovación de activos, entre otros. Por eso, basándose en experiencias y análisis cualitativos de una serie de proyectos, se puede observar que la gestión de proyectos, cuenta con muchos éxitos importantes, pero también se evidencia que la calidad de la misma no es la adecuada y posee demasiadas distorsiones en cuanto al tiempo y los costos. Esos indicadores propician la necesidad de trabajar sobre el tema de la eficiencia y la eficacia para mejorar el tiempo y costo de ejecución, sin descuidar la calidad que debe estar presente en cada aspecto de la compañía. La implementación de una oficina de proyectos hace parte de una solución sistemática, por una parte, da un muy buen apoyo efectivo a la división de proyectos, y por otro lado confirma que los proyectos se encuentran alineados con la estrategia de negocio de la compañía. Entre algunos de los motivos por los cuales se justifica la creación de una PMO se encuentran: los costos de los proyectos que se ejecutan son mayores a los planeados, incumplimiento de los planes y cronogramas de trabajo, procesos débiles, falta de seguimiento y control, imparcialidad en el manejo de los problemas del proyecto lo que impide ver a nivel global el estado del mismo, disminución en la calidad y problemas de eficiencia. Los proyectos son fundamentales para enfrentar los cambios organizacionales, sacados adelante con el propósito de poder competir con los desafiantes cambios del mundo, así como con las nuevas oportunidades de negocio. La implementación de una oficina de proyectos, requiere de mucha disciplina, actitud, decisión,

habilidades y comportamientos particulares. Por eso se puede decir que la gestión de proyectos necesita del apoyo de múltiples disciplinas y profesiones; de igual manera, se debe contar con un gerente de proyectos que conozca herramientas tales como: alcance, costo y tiempo. Muchas empresas dependen de los constantes negocios y de los clientes fieles, teniendo como actividad fundamental la búsqueda de clientes y la retención de los que ya lo son. Garantizar la calidad de los productos y/o servicios produce una gran reputación y ventaja, que se traduce en lealtad, costos menores y crecimiento en el mercado. La oficina de proyectos permite ingresar las mejoras en todo el ámbito de la gerencia de proyectos, es decir, en el inicio, planeación, ejecución, control, seguimiento y cierre, obteniéndose resultados reales y medibles. Por un lado, la empresa puede mejorar sus activos, mejorar imagen, competitividad y rentabilidad; por otra parte, el esfuerzo personal que realizarían los gerentes de proyecto sería menor. TIPOS DE PMO El PMI (2008) dice que la oficina de proyectos es una unidad de la empresa cuya responsabilidad es dirigir centralizada y coordinadamente los proyectos que se encuentren bajo su gestión. Este instituto también menciona algunas funciones importantes de una PMO: apoyar administrativamente, definir políticas, métodos, capacitar, asesorar directores de proyectos, apoyar proyectos, establecer lineamientos, alinear el personal y centralizar la comunicación de los directores de los proyectos con patrocinadores y gerentes. Es por esto que el primer paso en la implementación de una PMO es realizar un diagnóstico previo que arroje las necesidades específicas de la organización para implementar la oficina de proyectos, Dependiendo de estas necesidades, de la complejidad de la estructura organizacional y del nivel de madurez en Gerencia de proyectos se destacan tres tipos de implementaciones: PMO OPERATIVA: tiene entre otras funciones la de alinear, planear, ejecutar, monitorear y controlar los proyectos individuales. También, informa sobre las actividades que no influyen en la ejecución; se encarga de preparar la guía necesaria para utilizar los recursos, establecer pasos básicos para solicitar y

asignar recursos, monitorear el rendimiento de recursos y preparar la rutina para generar reportes. PMO TÁCTICA: ayuda a proveer herramientas, estándares y formatos para manejar proyectos. Esta oficina de proyectos coordina las iniciativas pero no tiene autoridad; hace de intermediario para trabajar con los líderes de equipo y de proyecto, asegurando sincronización y teniendo en cuenta los imprevistos y riesgos en los recursos, para así poder lograr que estos se manejen adecuadamente a lo largo de los proyectos. PMO ESTRATÉGICA: es un tipo de gobierno y director de los proyectos, definiendo directrices para las iniciativas particulares; de igual manera aprueba: planes, presupuestos, exigencias de personas, entre otros. También, tiene autoridad sobre gerentes de proyecto. Esta oficina de proyectos aprovisiona liderazgo y tiene el compromiso de obtener resultados en cuanto al programa o proyecto. Ver figura 1. Figura 1. Implementaciones PMO

Fuente. Javier Valbuena (Docente UMNG). Casey y Peck (2001) plantean tres modelos fundamentales de PMO. El cuadro número uno muestra su definición y diferencias entre ellas:

Cuadro 1. Modelos fundamentales de PMO TIPO PMO ESTACIÓN METEOROLÓGICA

PROBLEMA DE LA ORGANIZACIÓN Confusión causada por diferentes tipos de informes elaborados por diferentes gerentes de proyectos, con jergas variadas.

TORRE DE CONTROL

Metodologías caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensión o visión equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier método y herramientas.

POOL DE RECURSOS

Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos, necesitan estar permanentemente atentas a la capacitación de su personal en gerencia de proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre la función. Por otro lado, es fundamental para la empresa que ellos sean bien seleccionados, bien entrenados y que permanezcan en la empresa.

FOCO PARA LA PMO Este tipo de PMO: + Solo informa la evolución de los proyectos, no intenta influenciarlos. + No se dice a los gerentes de proyectos y a sus clientes cómo y qué hacer. + Puede ser responsable por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas. En este tipo de PMO: + Se da la dirección a los gerentes de proyectos. + Cada gerente tiene responsabilidad por el vuelo (sigue las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje). + Establece la metodología de gerencia de proyectos, (gerencia de riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, lecciones aprendidas y herramientas). + Es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología será seguida, y por la constante mejora en los procesos. En este tipo de PMO: + El gerente de una PMO indica a los gerentes de proyectos cuándo entrar en el cockpit y cuándo decolar. + El gerente de la PMO es evaluado por el desempeño del pool de recursos. Un Pool de Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, así como una supervisión para garantizar que estas habilidades serán efectivamente aplicadas. + El gerente del pool debe ser el responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos y el pool es la única fuente disponible en la empresa. + No se pueden contratar gerentes de proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sin consultar al gerente. El gerente del pool es la autoridad máxima en lo que respecta a sus funcionarios.

Fuente: Adaptación de Casey & Peck, 2001 realizada por Ing. Dante de Marco.

CARACTERÍSTICAS DE PMO Las oficinas de proyectos en general funcionan teniendo en cuenta la secuencia en temas relacionados con la función de apoyo a la dirección de proyectos bajo la modalidad de instrucción y políticas normalizadas con procedimientos que involucran a la dirección, teniendo en cuenta la responsabilidad necesaria para el logro de los objetivos propuestos. De igual manera, se puede autorizar a una PMO la responsabilidad para que se encargue de tomar decisiones claves durante el inicio de cada proyecto. Por otro lado, se hacen recomendaciones o conclusiones de proyectos con la finalidad de estar acorde con la estrategia de negocio. Adicionalmente, esa PMO tiene la función de realizar la selección, dirección y redireccionamiento, en caso de ser necesario, controlar la gente compartida de los diferentes proyectos y de ser posible asignar el personal dedicado de tiempo completo a los proyectos. Otras características importantes de una oficina de gerencia de proyectos son las siguientes: los recursos son compartidos y se coordinan entre los distintos proyectos que son administrados por la PMO, identifican y desarrollan la metodología relacionada con la dirección de proyectos, fomentan las mejores prácticas y normas, dirigen de manera centralizada los proyectos, es un centro de operación y gestión de las herramientas del proyecto, tal como el software que sirve de timón de los proyectos de toda la empresa, coordina de manera centralizada las comunicaciones entre los proyectos, guía a los directores, supervisa los cronogramas y presupuestos de la PMO a nivel empresarial y finalmente coordina los estándares de calidad del proyecto. FUNCIONES ESPECÍFICAS DE LA PMO Como se ha mencionado las funciones generales más importantes que se llevan a cabo en las oficinas son: la relación entre los objetivos del proyecto con la respectiva estrategia de la compañía, además de los programas y objetivos estratégicos. Las PMO coordinan los proyectos de manera sinérgica evitando la duplicidad de los esfuerzos, suministran procedimientos, formatos, y mecanismos que permiten gestionar eficientemente los proyectos, velan por la coherencia de los informes de avance y los entregables, por último controlan los riesgos.

A continuación se listan algunas de las funciones específicas y prácticas que tienen que ver con la operación normal de una oficina de proyectos, según el criterio de la ingeniera Emma Navarro (Process Consultant PMP): + Proveer de soporte administrativo a los gerentes de Proyecto. Brindar las herramientas de gestión necesarias a los Gerentes de Proyecto para que estos a su vez encaren su liderazgo de manera adecuada y efectiva hacia el buen funcionamiento del equipo del proyecto, haciendo una correcta gestión del alcance, resolviendo problemas, y sobrepasando los diferentes obstáculos a lo largo del camino. Al asumir la función administrativa todos los proyectos por parte de la PMO posibilita una adecuada estandarización de los procesos y procedimientos para lograr resultados y beneficios en un adecuado plazo. + Justificar el presupuesto, el cronograma y el esfuerzo de los proyectos con base en los “peores escenarios”. Se realizan las estimaciones y cálculos que permiten vislumbrar el costo en esfuerzo y dinero, se debe realizar la presentación sistemática del costo beneficio teniendo en cuenta todas las variables financieras y de ingeniería necesarias. + Desplegar técnicas estandarizadas y herramientas formales para estimar, reportar y evaluar. Utilizar un enfoque pragmático para resolver los problemas de estimación, planeación y reporte puede conducir a resultados acelerados y replicables. Adicionalmente, tener un enfoque consistente y previsible incrementa la credibilidad de la PMO. + Racionalizar el papeleo. La mayoría de las PMO son intensivas en papeleo. Muchos documentos que agregan poco valor pueden ser unificados, la documentación debe ser una herramienta de soporte y no un yugo que debe cargarse porque sí. La estrategia de unificación y/o consolidación de documentos no sólo reducirá el esfuerzo, sino también la persecución asociada a la firma oficial de los mismos. + Responsabilizar a los dueños del proyecto por el éxito del mismo. En la mayoría de los casos los administradores de proyecto escapan de su responsabilidad al delegarla en el Líder Técnico. Es bueno considerar, asociarlos a ambos como responsables e incluso vincular sus incentivos. Entre más estrecho sea este vínculo entre los dos, menos problemas sucederán y mejorara la comunicación en el equipo. + Transformar los Gerentes de Proyecto en Administradores de Ejecución. Los Líderes de Proyecto excepcionales son expertos en desplegar la táctica y logística. Estos Líderes de Proyecto van adelante de su equipo resolviendo los obstáculos que pudieran distraer al equipo o afectar negativamente el avance y aprovechar las oportunidades. Mientras tanto, mantienen a su equipo productivo y enfocado a

garantizar que el proyecto es realizado cuidadosamente. Esta aproximación es, desde luego muy diferente al modelo de sentarse y quejarse y ubica al PM en el centro del campo. + Desarrollar un repositorio de procesos, plantillas, listas y recursos de expertos, utilizando diferentes marcos de referencia (Cobit, PMbook, Itil, CMMI, RUP, entre otros). Entre más herramientas se le pueda proveer a los Líderes de Proyecto es mucho mejor. Hay grupos de tareas que pueden ser estandarizadas a lo largo de los proyectos. Muchas de las tareas pueden ser consolidadas en sola con un soporte de check list. Tener una base de datos de expertos en diferentes áreas puede reducir el tiempo de investigación y ayudar a los Líderes de Proyecto durante el proceso de planeación. + Adoptar la política de “una vez aprobado, nunca se detiene” en los proyectos aprobados. Tal vez la táctica más compleja de ejecutar es obtener el verdadero compromiso de la Gerencia para permitir que el proyecto se complete una vez ha iniciado. Muy a menudo las Compañías inician y detienen los proyectos con base en eventos que poco tienen que ver con la viabilidad del mismo o los requerimientos de la compañía sobre los flujos de efectivo. Este síndrome de detener e iniciar los proyectos se presenta cuando las iniciativas de reducción de costos son implementadas con la “tiranía de lo urgente” canibaliza recursos asignados. Se puede pensar que un proyecto aprobado tiene un compendio completo de casos de uso y que detenerlo sólo debe ocurrir bajo condiciones específicas y muy contundentes. + Limitar el número de tareas que puede hacer una persona activa en un momento dado. La mayoría de las personas no es consciente que cada cambio de actividad durante el día representa una reducción valiosa de su productividad; típicamente de 10 a 15 minutos. Por lo tanto, si una persona tiene una lista de cosas por hacer de seis elementos, probablemente pierda entre hora y una hora un 1/4 de productividad. Muchas de estas personas sobreponen este déficit al trabajar 10 horas diarias y/o 60 horas a la semana, y al final de la semana se sienten agotadas, mal pagados, sobrecargados de trabajo. Un buen PM monitorea la forma como el equipo planea y administra su tiempo, ayudándolos a ser más productivos con menos esfuerzo. + Desplegar una metodología ágil y pragmática para evaluar, aprobar y priorizar proyectos. La última cosa que una PMO necesita es tener personas que crean que los proyectos son aprobados subjetivamente. Cuando esto pasa, los Líderes de Proyecto tienden a eludir que los canales formales para lograr que los proyectos sean aprobados.

ALGUNOS OBSTÁCULOS Tanto en su implementación como en la operación de una PMO, diferentes factores influyen en el éxito o fracaso de esta. La Oficina de Proyectos tiene bajo su responsabilidad ejercer control sobre una variedad de proyectos en cada una de sus diferentes etapas, concepción, formulación, cierre, etc. Así como también sus diferentes varianzas, atrasos, cambios, suspensiones, etc. tareas que nos son para nada sencillas. Desde la PMO se observa de manera trasversal la estrategia del negocio, se administran los recursos para alcanzar las metas deseadas, se concilian los intereses de los stake holders a los cuales se debe informar sobre los avances; todo esto, envuelto en el día a día de cada proyecto requiere de una combinación de competencias difícil de encontrar, prudencia, delicadeza, serenidad, templanza, todo esto de manera balanceada. Los directores de proyectos pueden convertirse en uno de los retos más difíciles de afrontar, los directores y las PMO van por objetivos distintos, por tal motivo presentan diferentes requisitos; de todas formas los esfuerzos van encaminados y alineados con la estrategia de la organización. El director de proyecto se responsabiliza por el cumplimiento de objetivos específicos teniendo presente las restricciones, del otro lado la PMO posee lineamientos especiales que incluyen la visión de toda la compañía. El director de proyecto conoce y se guía por los objetivos específicos del proyecto, la PMO gestiona cambios importantes relacionados con el alcance del programa y de alguna forma podría considerarlos como oportunidades que conducirían a un mejor cumplimiento de la estrategia. Adicionalmente, los directores de proyecto se encargan de controlar recursos asignados al proyecto, con el objetivo de cumplir con los objetivos del mismo, y por otro lado la PMO perfecciona la utilización de los recursos compartidos de la empresa en los distintos proyectos. El director gerencia el cronograma, el alcance, el costo y la calidad de lo que producen los diferentes paquetes de trabajo, y por otra parte la oficina de proyectos se encarga de gerenciar el riesgo, la oportunidad e interdependencia entre proyectos. Debido a la existencia de un sin número de responsabilidades asignadas, así como el nivel de entrenamiento y capacitación básica en gerencia de proyectos de los jefes de división de las compañías, el coordinador y los asistentes son los gerentes de proyecto dentro de la empresa, y son los responsables de planear, controlar y

ejecutar. Este tipo de personal a pesar que tienen actitud y competencias técnicas en temas como ingeniería, producción y construcción, les falta conocimiento en gestión de proyectos, ocasionando fallas y errores típicos en proyectos, como son cambios en el alcance, desorden y como consecuencia de eso, aumento indiscriminado en el costo. Cuando se presentan problemas en los proyectos, los asistentes y los coordinadores no cuentan con la autoridad ni la suficiente responsabilidad para darles una oportuna solución tomando las decisiones adecuadas. Únicamente pueden asumir el papel de facilitador o mediador más que de coordinador; por lo tanto empiezan a buscar ayuda a niveles superiores ocasionando pérdidas de tiempo y aumento de problemas que pueden ser manejados a otro nivel de la pirámide jerárquica. Otros obstáculos en el desarrollo de una PMO efectiva y exitosa se encuentran en la cultura organizacional: + Las compañías cuentan con recursos limitados. + El personal no se puede dedicar exclusivamente a los proyectos, y debe compartir su tiempo con la operación de la compañía. + Las acciones de choque en el momento de reducir costos involucran el cierre o suspensión de algunos proyectos, por lo que se evidencia que no son prioridad. + Los directores de proyecto por lo general, no tienen capacidad de decisión sobre los recursos. + Las compañías suelen ser demasiado optimistas en la estimación de tiempos, esfuerzos y presupuestos. FACTORES DE ÉXITO Las empresas planean, diseñan y ejecutan proyectos enfocados a la metodología de dirección de proyectos con naturaleza organizacional; pero no consiguen que el estilo de trabajo de los encargados de la parte técnica este alineado con el de los directores y con el de las personas que pertenecen al equipo de trabajo del proyecto. Lo anterior se debe a que no cuentan con la preparación necesaria para poder entender el lenguaje manejado por los gerentes o jefes de proyectos. Por

esa razón se requiere implementar una cultura de gestión de proyectos a nivel de toda la organización para alcanzar el éxito de los mismos. Es por esto que se hace necesario la utilización de un enfoque multifacético, que permita implementar una disciplina verdadera en dirección de proyectos, utilizando no solamente plantillas y realizando introducción, sino aplicando un enfoque integral que incluya aspectos tales como: estrategias de cambio, planes de comunicación, protocolo y metodología de trabajo común, plan de formación, visión, patrocinio por parte de los altos directivos, monitoreo de los proyectos y escalabilidad. LA ESTRATEGIA DE CAMBIO se refiere a la instauración de una cultura que permita identificar dónde está frenada la empresa, identificando los niveles de conocimiento con los que cuenta cada integrante, para poder crear conciencia de la necesidad de cambio y deseo por hacer las cosas que no marchan bien de manera distinta en los diferentes niveles de la compañía. LOS PLANES DE COMUNICACIÓN a largo y mediano plazo, ayudan a mantener informada a toda la empresa sobre los cambios realizados en cada una de las etapas. Estos planes de igual manera deben informar y celebrar los avances, adicionalmente evaluar de tal forma que se propongan alternativas que prevengan y corrijan a la gerencia y a los colaboradores a medida que avanza el proceso. EL PROTOCOLO Y LA METODOLOGÍA DE TRABAJO común definen de forma precisa cómo se tiene que hacer y qué toca hacer, pero teniendo en cuenta guías de actuación que tengan flexibilidad y escalabilidad, con el firme propósito que se ajusten a las necesidades implícitas de cada uno de los diferentes proyectos. EL PLAN DE FORMACIÓN se refiere al alcance a nivel de toda la empresa, incluyendo: usuarios, miembros de equipo, gerentes de área, altos directivos y desde luego gerentes de proyecto. De esta manera se podría comenzar, sin dejar de lado que a mediano plazo se debe crear un plan de carrera para este tipo de disciplina. LA VISIÓN debe ser a largo plazo, se debe desarrollar con voluntad y con la intención de hacer que perdure en el tiempo. Recomiendan que esta sea establecida teniendo en cuenta expectativas reales, debido a que los cambios en la cultura de trabajo necesitan de una dosis de tiempo, esfuerzo y paciencia muy

grande, y se requiere atacar desde todos los frentes y en todas las etapas del proceso. EL PATROCINIO de los altos directivos debe ser verdadero y obligatorio, porque si únicamente se cuenta con el respaldo de un solo patrocinador y este es cambiado de manera repentina, el proyecto puede quedar desamparado y en el olvido. Por eso es de vital importancia contar con un grupo sólido de patrocinadores del proyecto, pensando siempre en que se debe alcanzar el objetivo principal que consiste en producir un cambio cultural. EL MONITOREO debe ser establecido pensando en el cambio, enfocándolo como un proyecto, de esa forma se puede asegurar que cuenta con una persona responsable dedicada al tema, con alto sentido de responsabilidad y de tiempo completo que se preocupa por llevar una rigurosa planeación del trabajo, que programa las actividades, hace un buen uso del presupuesto y, adicionalmente se encarga de dirigir el proyecto en su totalidad, teniendo en cuenta todas sus implicaciones entre las que se encuentran: los planes, administración del riesgo, manejo del conflicto y la toma de decisiones. LA ESCALABILIDAD de alguna manera sirve como herramienta para alcanzar el éxito en el cambio cultural, puesto que va dosificando gradualmente el cambio. Lo anterior hace referencia a que se debe enfocar al logro de un cambio en uno o dos aspectos como mínimo en la forma en que se trabaja. Después de eso, se requiere usar herramientas apropiadas a los temas que presentan más complejidad, riesgo y relativa importancia en cada proyecto. IMPLEMENTACIÓN El modelo de madurez que propone PMI señala que la implementación de una oficina de proyectos debe realizarse de manera progresiva, comenzando su operación de una manera sencilla, discreta y focalizada, esto, principalmente, para mostrar resultados demostrables a corto y mediano plazo. Con el tiempo debe evolucionar asumiendo mayores atribuciones y aumentando su modelo de complejidad. Se debe iniciar con un modelo de recopilación de experiencias, consolidación de información, informe de resultados y diseminación de la cultura. El compromiso de la alta gerencia tiene un papel sumamente importante en cada una de las etapas de la implementación de la PMO. Deben ser consideradas dos dimensiones importantes en la evolución previamente mencionada, esta son:

a) Evaluar y definir los lineamientos básicos de la PMO: deben considerarse factores como objetivos, oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades, integrar los objetivos estratégicos de la compañía, estructura de la oficina y personal, estrategias de comunicación y relación con los stake-holders, herramientas, software e interfaces. El equipo inicial tendrá como tarea el conducir el proyecto de implementación como tal de la PMO. b) Establecer la implementación de la PMO como un proyecto prioritario organizacional: Existen tres consideraciones importantes a tener en cuenta en este proyecto, la definición de enfoque, el plazo y el presupuesto. La planeación deseablemente debe contemplar: formación de los integrantes de la PMO; participación y compromiso de los gerentes de proyecto en las diferentes etapas de la implementación; estudio sistemático de la capacidad, madurez y competencias de la organización en lo concerniente a la gestión de proyectos; establecimiento de indicadores y métricas que permitan monitorear la evolución de la PMO durante el desarrollo de su implementación; definición de hitos, prioridades, tareas del proyecto piloto para realizar las pruebas de los conceptos, recolección de evidencias y análisis de los resultados de corto plazo. Una vez concluidas las fases del proyecto piloto, la PMO debe estar en la capacidad operativa de recibir todos los proyectos de la compañía y las responsabilidades de los miembros de la unidad deben estar direccionadas al soporte de los proyectos en marcha. En cualquier tipo de implementación de una Oficina de Proyectos, esta debe constituirse como una entidad organizacional interna concretamente bien definida y limitada, con su recurso humano, técnico, procesos y funciones propios, así como con la autonomía en la gestión total de los proyectos. La literatura acerca de proyectos resalta que es realmente importante para el éxito de la implementación de una PMO que se estructure en una unidad autónoma, ya sea permanente o transitoria, con un nivel alto en la jerarquía para poder asumir un papel más estratégico y con sus objetivos alineados a las estrategias de la organización. Además, otro factor de éxito es el tener un patrocinio de un nivel elevado dentro de la organización. La estructura interna de la PMO depende de las jurisdicciones de la misma. El equipo debe tener un enfoque fuerte y estructurado en gerencia de proyectos y debe estar conformado por especialistas de diferentes competencias en las diversas áreas de conocimiento. Además, es importante el sentido de liderazgo e independencia debido a las diferentes situaciones que deben afrontar con tenacidad y destreza.

Una PMO, para constituirse como una unidad exitosa, debe comportarse como un catalizador de energía, como un conciliador de intereses, estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. De aquí que las decisiones sobre el tipo de implementación, la estructura de la oficina y competencias que le corresponden a la PMO deben llevar en consideración los factores críticos de éxito y fracaso mencionados con anterioridad. La oficina debe implementarse en aras de facilitar y no de complicar las acciones de los directores de proyectos. En este sentido, la PMO, define, consigna, trasmite y vela por el cumplimiento de los procesos y la metodología como tal, pero no debe convertirse en esclava de ella, evitando asumir el papel de una pesada auditora. CASO PRÁCTICO DE EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS Para la implementación de una PMO en ciertas empresas utilizan una población que va a ser objeto de estudio; en un caso particular utilizaron jefes de división, coordinadores y los asistentes de proyectos. Esa población, fue seleccionada teniendo en cuenta ciertas personas que dentro de la empresa cuentan con conocimientos empíricos y algunas con estudios en gerencia de proyectos; conocimientos que han sido mejorados, desarrollados y ejecutados en la gerencia a la cual pertenecen, asegurando de cierta forma un efectivo aporte a la investigación con opiniones e informes contundentes. La metodología de estudio que desarrollaron se enfocó en hacer un estudio de observación a un grupo de empleados de la compañía, todo esto con el fin de poder medir variables sensibles respecto al tipo de proyecto que se puede ver más impactado con la cultura organizacional. La muestra de la población contó con 12 personas. Utilizaron la formulación de preguntas normalizadas y direccionadas a la gerencia de proyectos, la matriz organizacional y los probables impactos que podría acarrear la implementación de la oficina de proyectos. Esa metodología que se podría llamar de tipo descriptiva, permite analizar cómo son y cómo se manifiestan ciertos fenómenos y sus respectivos componentes. Permite describir el fenómeno de estudio a través de medición de uno o varios de sus atributos; identifica además características, conductas y actitudes esenciales en el tema de investigación. Recolectaron información de fuentes bibliográficas, consultoría externa, entrevistas y aplicación de encuestas. El paso siguiente fue el procesamiento de la información

mediante un mecanismo de codificación, tabulación y análisis estadístico. Estudios similares a éste que fue aplicado en una empresa de producción de alimentos, se pueden abordar de la siguiente manera: acorde a los procesos de administración de proyectos, según las nueve áreas del conocimiento y siguiendo los entregables de la investigación. En la metodología aplicada en esta empresa elaboraron el marco metodológico de acuerdo a los objetivos. Esta implementación pretende determinar el modelo de oficina de administración de proyectos que se ajusta con las necesidades de la empresa y tomando en cuenta el nivel de madurez que tiene con sus proyectos; incluyen la definición de roles y funciones de la oficina, así como el establecimiento de los perfiles, responsabilidades y competencias de cada integrante de la oficina de proyectos. Para la recolección de los datos en campo, se apoyaron con entrevistas tipo reunión, que se realizaron con cuestionarios estructurados y preguntas enfocadas a los proyectos que maneja la empresa, sin dejar de lado el desempeño que han tenido los mismos en las diferentes áreas de conocimientos, la gerencia de proyectos y la causa de los errores o fallas y otros aspectos relacionados. Para los cuestionarios utilizaron preguntas que tenían relación con el campo de la gerencia de proyectos y se basaron en la escala Likert para la respectiva valoración. Para cada una de las respectivas preguntas presentaron una afirmación al tema de investigación, solicitando una respuesta utilizando opciones tales como: en desacuerdo total, en desacuerdo, de acuerdo y en total acuerdo. El respectivo cuestionario de preguntas lo formularon teniendo en cuenta el nivel de madurez de la empresa en gerencia de proyectos. Las secciones tenidas en cuenta fueron: la organizacional, gerencia, capacitación, recursos, autonomía y benchmarking. En la parte organizacional buscaron con una sola pregunta identificar la importancia que tenia para la empresa la gerencia de proyectos. Para la gerencia con dos preguntas pretendieron evaluaran la relevancia que tenia para el equipo gerencial la gerencia de proyectos en la organización y el grado de conocimiento de las herramientas gerenciales. La capacitación consistía en una sección compuesta por cuatro preguntas que buscaban evaluar el nivel de apersonamiento con la especialidad en gerencia integral de proyectos y la presencia de un programa de preparación y entrenamiento formal en la empresa.

Por otra parte, las preguntas para la sección de recursos se componían de nueve preguntas que examinaban la adecuación de la empresa con los principios de la gerencia de los proyectos, tratando de evaluar procesos y metodologías. La autonomía consta de una solo pregunta que pretende evaluar si el gerente de proyecto cuenta con la suficiente autoridad para el ejercicio de su cargo, la responsabilidad y determinación hacen parte de los principios básicos pero esenciales para que un personaje que desempeñe ese papel lo haga correctamente. Finalmente se encuentra el Benchmarking que se compone de dos preguntas, cuyo objetivo es evaluar la organización realizando comparaciones entre los distintos proyectos, así como también con proyectos de otras unidades de negocio o con otras empresas. En los resultados se evidenció que los aspectos con mayor potencial de crecimiento son los que tienen que ver con la metodología, capacitación, recursos, autonomía y Benchmarking. Por otro lado, a pesar que la parte organizacional y de gerencia en la totalidad de sus niveles es percibida de manera contundente por los colaboradores; esos aspectos deben mejorar con el fin de que sirvan de motor en el desarrollo de la madurez en gerencia o gestión de proyectos. La implementación de la PMO daría solución a inconvenientes evidenciados, los impactos que se presencian en la cultura de la empresa se podrían mitigar empleando mecanismos de entrenamiento que fomenten las buenas practicas en gerencia de proyectos. Entre una de las principales metas que se proponen las empresas cuando se colocan en la tarea de crear oficinas de proyectos se encuentran: el mejoramiento en el desempeño de los proyectos, disminución de la frecuencia de proyectos fallidos, disminución de costos directos, mejoramiento de la motivación, creación de equipos de trabajo de alto desempeño y disminución del riesgo negativo. La cantidad de personal adecuado para asignar a las PMO depende de las funciones que vayan a realizar y al nivel de dedicación en cada función. Casi siempre se hace necesario la utilización de muchos recursos humanos en los primeros meses de implementación. Considerando la obligatoriedad de trabajar con personal profesional y multidisciplinario que cuente con capacitación o estudios en el área de gestión de proyectos. En ciertos casos una persona especializada en riesgos es indispensable para crear una cultura de gerencia del riesgo en los proyectos, en consecuencia también se

requiere la inclusión de un instructor especialista que desarrolle el papel de facilitador en todos los procesos relacionados con el tema del riesgo. En algunas funciones de arranque del proceso se necesita ocupar al personal de proyectos. Dependiendo de la carga laboral asignada podrían estar a disposición para algunas de las siguientes funciones básicas: elaborar metodologías, establecer procedimientos y colaborar en ciertas tareas al equipo de proyectos que cuente con menos capacitación. Es muy importante tener en cuenta que existe la posibilidad que los recursos humanos del área de proyectos que se encuentren en el momento de la implementación de la PMO no cuenten con la suficiente experiencia y disposición para establecer las metodologías iniciales; por ende se requiere maximizar de forma eficiente las grandes capacidades del personal que se encuentre laborando en la compañía, para que de esa forma se identifiquen y se comprometan con las funciones de la oficina de proyectos. En una empresa de producción por ejemplo los recursos adicionales pueden llegar de líderes, asistentes o los mismos coordinadores de proyecto que en el momento tengan una baja carga laboral, personas de tecnologías de la información que ayuden a la implementación de programas de gerencia de proyectos, personal de recursos humanos, compras y contratación, así como de consultores externos que se encarguen de dar solución a inconvenientes o problemas y a tareas que requieran de altos niveles de conocimiento. RECOMENDACIONES + Se debe considerar en la implementación de la PMO las experiencias vividas en el mismo sector en el que se encuentra la compañía, las cuales podrían ser útiles como referentes; también se puede contar con la colaboración de expertos que cuenten con las competencias y certificaciones en la administración de proyectos de la oficina de administración de proyectos. Entre los certificados se encuentran el de PMP (profesional en gerencia de proyectos), o el CAMP (Certified Associate in Project Management) garantizando un alto sentido de profesionalidad y responsabilidad, además de facilitar el uso de lenguaje universal de proyectos junto a un muy buen conocimiento de procesos normalizados de las áreas de conocimiento del PMBOK.

+ Existen múltiples empresas de consultorías con profesionales calificados para realizar un acompañamiento continuo en los procesos de implementación, su experiencia en diferentes tipos de compañías garantizan hasta cierto punto que no se incurra en errores frecuentes, puesto que se utilicen las técnicas estandarizadas y las herramientas más útiles. + En todo proyecto de gran magnitud e importancia se debe contar con un patrocinador preparado para tal función. Debe ser un profesional que haga parte de una alta o media gerencia. Entre las funciones que cumple este personaje se encuentran: ayudar al director a solucionar contratiempos de interrelación con los demás integrantes de la empresa, resolver inconvenientes graves de la oficina de proyectos, ayudar a superar barreras culturales, aportar en la promoción de la PMO, influenciar a los diferentes altos directivos en la toma de decisiones de alto nivel en lo que se refiere a la oficina de proyectos y, por ultimo usar el poder para que se cumplan con todas las funciones de la oficina de proyectos de manera obligatoria. CONCLUSIONES + Los beneficios que trae la PMO para los inversionistas es de gran importancia, debido a que logra incrementarles el retorno sobre la inversión, mejora los resultados de la empresa, disminuye tiempos de ejecución de los proyectos y reduce costos. + Entre los beneficios obtenidos por los clientes se podría percibir un mayor orden y efectividad, más respeto por parte de los clientes, socios y proveedores, control claro y transparente, reducción de riesgos negativos e incremento de los positivos en los proyectos. + La idea que conduce a proponer y posteriormente colocar en marcha las oficinas de administración de proyectos en las empresas representa un gran valor agregado que en adelante contribuirá al mejoramiento en el rendimiento o desempeño de los proyectos garantizando el éxito de los mismos y optimizando los resultados en los negocios que se desarrollen en la compañía. + La PMO ayuda a que los directores y encargados de los proyectos utilicen un lenguaje común y estandarizado para el desarrollo de los mismos. Eso permite la focalización de los esfuerzos de los empleados y de la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

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