PMI Proyecto 2015

“Administración y Dirección de Proyectos”

Basado  principalmente  en:                                                   PMBOK®  Guide  Project  Management  Ins;tute   (PMI®).  2008    

Temario   •  Proyectos: definición, origen, tipos, características principales, particularidades, ejemplos. •  Ciclo de vida de los proyectos. Etapas y fases constitutivas •  Dirección de proyectos. Definición. Ventajas y desventajas. •  Áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos •  Procesos de la DP (Iniciación, Planificación, Ejecución y Cierre) según estándares del PMI. Otras metodologías en vigencia. •  Conclusiones

¿QUE  ES  UN  PROYECTO?     “Es  un  esfuerzo  temporal  que  se  lleva  a  cabo  para   crear  un  producto,  servicio  o  resultado  único”        

PMBOK®  (Project  Management  Ins;tute)

Proyecto  es  la  combinación  de  recursos  humanos  y  no   humanos  reunidos  en  una  organización  temporal  para   conseguir  un  propósito  determinado”.     David  I.  Cleland  y  William  R.  King    

¿POR QUÉ SE ORIGINAN LOS PROYECTOS? •  Sa;sfacer  una  necesidad     •  Sa;sfacer  una  necesidad  de  cambio     –  –  –  –  – 

cambios  comerciales   cambios  estratégicos   cambios  organizacionales     cambios  tecnológicos   etc.    

•  Desarrollar  o  producir  un  nuevo  producto  o  relanzar  uno   existente.     •  Implementar  un  proceso  de  mejoramiento     •  Promover  un  cambio  cultural  o  social     •  Reducir  o  eliminar  riesgos    

PARTICULARIDADES DE LOS PROYECTOS •  Temporal  

–  Tiene  un  inicio  y  un  término  definidos.       –  Termina  cuando:     •  •  •  • 

•  Único    

sus  obje;vos  han  sido  alcanzados   claramente  se  sabe  que  no  pueden  lograrse   desaparece  la  necesidad  de  ese  producto  o  servicio     sea  cancelado.    

–  Entregables  únicos  (productos,  servicios  o  resultados)     –  No  existen  dos  proyectos  iguales  (cambio  de  variables,  condiciones   económicas,  situación  de  contexto,  etc.)    

•  •  •  •  • 

Par;cipación  de  personas  e  involucrados  (actores)     Recursos  limitados     Con  un  determinado  nivel  de  calidad     Elaboración  gradual   Organización  definida  y  temporal    

Caracterís9cas  de  los  proyectos     •  Los proyectos están asociados a esfuerzos de cambio. •  Proyecto=“proceso”(compuestos de actividades)para obtener un resultado. •  Involucran múltiples recursos. •  En general son únicos, no repetitivos. •  Involucran incertidumbre y riesgo •  Ciclo de vida definido, donde el plazo es casi siempre una variable relevante •  Interactúan con otras actividades de la organización y el entorno •  Son de diferentes tamaños à diferentes enfoques y esfuerzos •  Pueden representar un desafío tecnológico y/o humano

ASPECTOS A CONSIDERAR AL ANALIZAR PROYECTOS O ALTERNATIVAS DE PROYECTOS

Aspectos a considerar en el desarrollo de proyectos (1) •  Proyecto: características, antecedentes, grado de desarrollo, antecedentes históricos de proyectos similares, etc. •  Organización: estructura organizacional, cultura y estilo de gestión, sistemas de control existentes, modalidad de comunicación, procedimientos y políticas internas, capacidad financiera, recursos, etc. •  Entorno: aspectos que pueden impactar en el desarrollo del proyecto (gente, clima, condiciones topográficas y geológicas, infraestructura, logística, permisos, restricciones, entorno político, económica, laboral, financiero, etc.).

Aspectos a considerar en el desarrollo de proyectos (2)   •  Involucrados: individuos y organizaciones que participan activamente en el proyecto o cuyos intereses son afectados como resultado de la ejecución o el término del proyecto (patrocinador, accionistas, EqGP, clientes, organización ejecutora, sociedad, estado, proveedores, ONG s, etc.). •  Aspectos socioeconómicos y culturales: estándares y regulaciones, influencias internacionales, política, economía, educación, distribución demográfica - étnica, religión, etc.) •  Variables relevantes: alcance, costo, plazo, calidad, riesgo

Algunos ejemplos de proyectos •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  • 

Ampliar una planta industrial Desarrollar un nuevo software Investigar un nuevo medicamento Incorporar nuevo equipamiento Crear o ampliar un centro educativo Proveer de contención social a sectores marginales Implantar o reconvertir viñedos Reducir la mortalidad infantil Mejorar la infraestructura vial o la seguridad vial Desarrollar e implementar un SGC Mejorar la capacidad laboral Diseñar e implementar una campaña política Cambiar de estilo de vida ¿proyecto de vida?

  Proyectos  vs.  Operaciones      

•  Las operaciones son continuas - Los proyectos son temporales y únicos y repetitivas •  Su objetivo es dar respaldo al - Su finalidad es alcanzar los objetivos negocio. •  Producto o servicio estándar o repetitivo •  No terminan, pero pueden cambiar los objetivos Los proyectos son instrumentos para responder a requerimientos que no pueden ser satisfechas dentro de los límites operacionales de la organización

 

Ciclo de vida del proyecto

Inicio  

Ciclo  de  vida  del  proyecto  

Ciclo  de  vida  del  proyecto  de  construcción    

Serpell  B.  Alarcón  C,  2000

Principales causas de fracaso en los proyectos •  Requerimientos incompletos y poco claros •  Falta de competencias de los involucrados(conocimientos, experiencia) para planificar, coordinar, controlar. •  Inconvenientes en la identificación y definición de los procesos •  Falta de soporte o recursos •  Inconvenientes respecto a roles y responsabilidades de los involucrados •  Falta de herramientas especificas de soporte •  Asignación de recursos no calificados por falta de personal competente

Antecedentes en el desempeño de proyectos De una muestra de 23.000 proyectos de aplicación •  26% lograron el éxito total (cumplimiento de los objetivos) •  46% alcanzaron un cumplimiento parcial •  28% fracasaron (generando pérdidas del orden de los 75.000 millones de U$S. Fuente:  Grupo  Stands  

Antecedentes en el desempeño de proyectos ORIGEN  DE  LAS  FALLAS  DE  PROYECTOS  CIVILES    

–  PROYECTO  ............................................    40  a  45  %     –  EJECUCIÓN  ...........................................      25  a  30  %   –  MATERIALES  ..........................................    15  a  20  %   –  USO  ...........................................................    10  %     –  CAUSAS  NATURALES  IMPREVISIBLES  ...........  4  %    

ORIGEN  DE  LAS  FALLAS  EN  OTRAS  INDUSTRIAS     (automóviles,  eletrodomés;cos)    

–  PROCESOS  DE  PRODUCCIÓN  .............................  20  %   –  PROVEEDORES  ................................................        40  %   –  DEFECTOS  DE  CONCEPCIÓN  Y  DISEÑO  ..............  40  %    

Antecedentes en el desempeño de proyectos Experiencia  de  una  empresa  de  ingeniería  en  el   desarrollo  de  proyectos  (E.  Arze)     •  •  •  • 

Inspección  de  82  obras  de  ingeniería     Errores  conceptuales  de  diseño  39%     Errores  de  cálculo  14%     Errores  de  construcción  47%     Experiencia  profesional  respecto  al  desarrollo  de     proyectos  (O.  Depetris)    

•  Fallas  atribuidas  a  errores  construc;vos  o  terrenos  de   mala  calidad  80%-­‐85%     •  Fallas  atribuidas  a  errores  de  diseño  y  cálculo  15%  -­‐   20%    

Antecedentes en el desempeño de proyectos •  De  acuerdo  al  análisis  efectuado  sobre  350   proyectos  de  inversión  que  requirieron   financiamiento  al  FT  y  C  de  Mendoza:     •  aproximadamente  el  82%  llegaron  a  concretar  el   financiamiento  solicitado     •  de  los  proyectos  efec;vamente  financiados,  casi  el   76%  excedieron  el  plazo  de  finalización  proyectado     •  de  los  proyectos  efec;vamente  financiados,   aproximadamente  el  68%  demandaron  mayores   inversiones  a  las  previstas.     Fuente: Investigación personal sobre proyectos auditados para el Fondo para la Transformación y Crecimiento de Mendoza

Casos   Película Titanic •  Presentada en 1997, después de varios años de trabajo, con un retraso importante y con un incremento de 90 millones de US$ respecto del presupuesto original de 110 millones (incremento del 82%). •  Logró grandes premios y superó los 1.000 millones de US$ de ingresos ¿éxito o fracaso? •  Otros casos –  Satélite Chileno Farsat – Alfa –  TransSantiago –  Proyecto Pascua Lama –  Proyecto Panamericanos 87 Santiago –  Destrucción de Puente en un gobierno pasado –  Desnutrición infantil –  Homeland Security USA – Cerco Virtual –  Conquista de Rusia (Napoleón y Hitler) –  Nudo Paso-Acceso Sur (Buenos Aires) –  Unión de puente en el sur de Sgto.. Cruce y levantar un lado del puente.

¿Por qué es necesario gestionar los proyectos? Para  poder  alcanzar  los  obje;vos  del  mismo,  manteniendo  las   variables  relevantes  dentro  de  los  parámetros  previstos    

Para  dar  soporte  al  logro  de  los  obje;vos  estratégicos  de  la   organización.  

¿QUE ES DIRECCION DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT)? Es  la  aplicación  de  conocimientos,  habilidades,  herramientas  y  técnicas   a  las  ac;vidades  del  proyecto  para  lograr  los  obje;vos,  y  alcanzar  o   exceder  las  necesidades  y  expecta;vas  de  las  partes  involucradas    

Seleccionar  los  procesos  adecuados  y  balancear  demandas  que  compiten:     –  Variables  relevantes   –  Partes  involucradas  (necesidades,  expecta;vas  e  intereses).   –  Requerimientos  iden;ficados  y  no-­‐iden;ficados    

Influencias  de  la  organización  en  la  DP    

Administración de carteras de proyectos

¿Causas de perdida de productividad del equipo de proyectos? •  •  •  •  •  •  •  •  • 

Requerimientos  incompletos  y  poco  claros   Falta  de  conocimiento  o  experiencia  específica   Con;nuidad  de  cambios  (alcance,  obje;vos,  polí;cas)     Problemas  de  comunicación   Falta  de  incen;vos   Falta  de  soporte  o  problemas  de  recursos   Cambios  de  roles  y  responsabilidades   Conflictos  con  la  organización   Problemas  en  el  comportamiento  de  los  integrantes    

Ventajas del enfoque de gestión de proyecto •  Integración a través del Director del Proyecto •  Facilita el desarrollo de sistemas o productos complejos en un período específico de tiempo. •  El proyecto puede ser operado como una unidad financieramente independiente. •  Componentes, sistemas y subsistemas pueden desarrollarse en forma paralela por diferentes grupos internos o externos a la organización. •  Permite aplicar esquemas de planificación y control distintos y/o complementarios a los propios de la empresa u organización. •  Facilita el uso de conocimientos y potencialidades dispersas en la organización. •  Crea un alto nivel de espíritu de cuerpo a través del trabajo orientado hacia un objetivo definido, bajo un liderazgo apropiado, con importantes desafíos organizaciones, tecnológicos y humanos.

Desventajas del enfoque de gestión de proyecto •  Debilita a la organización funcional o departamental, debido a la asignación de personal al proyecto. •  Puede interferir con las funciones principales de la organización debido a necesidades especiales de los proyectos. •  Diluye los recursos de la empresa u organización •  Se crean conflictos dentro de la organización. •  Se pueden presentar tendencia a la exageración en el uso del esquema o metodología para actividades que no lo requieren.

•  Organización  sin  fines  de  lucro  fundada  en  1969  en  EEUU.  Capítulo  San;ago   (posee  muchos  miembros  en  el  Departamento  de  Ingeniería  de  Industria  de  la   USACH.     •  Misión:  establecer  un  reconocimiento  del  valor  de  la  administración  de   proyectos  como  profesión  en  las  organizaciones.     •  Cuenta  con  aprox  300.000  miembros  en  más  de  170  países,  agrupados  en  más   de  260  Capítulos.     •  Obje;vos:   –  Establecer  estándares  de  administración  de  proyectos.     –  Organizar  seminarios  y  programas  educa;vos.   –  Administrar  la  cer;ficación  de  profesionales.    

•  Beneficios:   –  Publicaciones  (impresas  o  electrónicas).  CD  con  PMBOK®  del  PMI®     –  Congresos  y  eventos  (RM,  Jornadas,  Tour,  Global  Congress)     www.  Pmi.org   –  Descuentos  especiales    

Grupos  de  Procesos  de  la  DP  (PMI®)   Límites  del  Proyecto    

Particularidades de la metodología propuesta de DP ü  Los  procesos  de  Dirección  de  Proyecto,  de  manera  tal  que  el   proyecto  se  desarrolle  en  forma  eficiente.  (técnicas  y   herramientas  +  capacidades  y  experiencia)  =>  PMBOK®     ü  Los  procesos  orientados  al  producto  (especifican  y  crean  el   producto  del  proyecto)     •  Los  procesos  interaccionan  entre  si  y  con  los  demás  procesos   de  las  otras  áreas  de  conocimiento.     •  Cada  proceso  puede  requerir  esfuerzos  de  una  o  mas  personas   o  grupos  de  personas  según  sean  las  necesidades  del  proyecto     •  Cada  proceso  ocurre  al  menos  una  vez  en  cada  fase  del   proyecto,  y  se  produce  en  una  o  más  fases  del  proyecto     •  A  pesar  de  que  los  procesos  de  cada  Área  de  Conocimiento  se   presentan  como  componentes  discretos  con  interfaces  bien   definidas,  en  la  prác;ca  pueden  superponerse  e  interactuar.    

Interacciones de los Grupos de Procesos

INTERACCIÓN DE LOS DISTINTOS GRUPOS DE PROCESOS DE UN PROYECTO

Matriz  de  Procesos  

Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (PMBOK®)

Áreas de Conocimiento PMI® (PMBOK®) Integración     •  Incluye  los  procesos  requeridos  para  asegurar  que  los  dis;ntos   elementos  del  proyecto  estén  coordinados  en  forma  adecuada.     Alcance     •  Comprende  los  procesos  necesarios  para  asegurar  que  el  proyecto   incluye  todo  el  trabajo  requerido,  y  sólo  el  trabajo  requerido,  para   completar  el  proyecto  exitosamente.     Plazo     •  Comprende  los  procesos  requeridos  para  asegurar  el  término  oportuno   del  proyecto.     Costo     •  Comprende  los  procesos  requeridos  para  asegurar  que  el  proyecto   terminará  dentro  del  presupuesto  aprobado.     Calidad     •  Comprende  los  procesos  requeridos  para  asegurar  que  el  proyecto   sa;sfaceŕ  los  requerimientos  para  los  que  fue  llevado  a  cabo      

Áreas de Conocimiento PMI® (PMBOK®) Recursos  Humanos     •  Incluye  los  procesos  necesarios  para  aprovechar  de  manera   eficiente  al  personal  involucrado  en  el  proyecto.     Comunicaciones     •  Incluye  los  procesos  requeridos  para  asegurar  la  oportuna  y   adecuada  generación,  recolección,  distribución,   almacenamiento  y  disposición  final  de  la  información  del   proyecto.     Riesgos     •  Comprende  los  procesos  relacionados  con  la  iden;ficación,   análisis  y  respuesta  a  los  riesgos  del  proyecto.     Adquisiciones     •  Comprende  los  procesos  requeridos  para  la  adquisición  de   bienes  y  servicios  en  el  exterior  de  la  organización  que  ejecuta  el   proyecto.    

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) Esquema de la Metodología propuesta para la DP

Procesos  de  la  DP  (PMI):  Iniciación    

Procesos  de  la  DP  (PMI):  Iniciación    

•  Es  el  proceso  por  el  que  formalmente  se  autoriza  la   realización  del  proyecto     •  Establece  los  elementos  fundamentales  y  rectores  del   proyecto     –  Concepción     –  Entendimiento     –  Obje;vos     –  Fac;bilidad     –  Carta  del  proyecto  (Project  Chapter)     –  Coordinador  -­‐  Jefe  -­‐  Líder  -­‐  Director  -­‐  Gerente  del  proyecto    

Procesos  de  la  DP  (PMI):  Iniciación     •  •  •  •  •  •  •  •  • 

Entender el proyecto ¿Por qué se hace el proyecto? ¿Quienes son los iniciadores e impulsores? ¿Cuáles son los requerimientos, necesidades y prioridades? ¿Quiénes son los involucrados? ¿Cuáles son los objetivos establecidos? Correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. ¿Cuáles son las condiciones de contexto? ¿Cuáles son los criterios de evaluación y selección? ¿Es viable? ¿Cuáles son los antecedentes disponibles?

Procesos  de  la  DP  (PMI):  Iniciación     Acta  de  cons;tución  del  proyecto  (Acta  del  Proyecto)     Es  el  documento  que  reconoce  formalmente  al  proyecto     (o  una  parte  del  mismo).     •  Debe  comprender  (directa  o  mediante  referencia  a  otros   documentos):     –  –  –  –  –  –  –  –  –  –  – 

Requisitos  a  sa;sfacer  (s/especif,  necesidades,  deseos  y  expecta;vas)   Descripción  macro  del  proyecto  o  requisitos  del  producto  del  proyecto   Finalidad  o  jus;ficación  del  proyecto     Director  del  Proyecto  (designación  formal  y  def.  nivel  de  autoridad)   Resumen  del  cronograma  de  hitos   Influencias  de  los  interesados   Organizaciones  funcionales  y  su  par;cipación     Asunciones  o  supuestos  (de  la  organización,  ambientales  y  externas)   Condicionamientos  o  restricciones  (internas  –  externas)   Oportunidades  de  negocio  que  jus;fiquen  el  proyecto.   Presupuesto  resumido.    

Involucrados (stakeholders) Son individuos u organizaciones activamente involucradas en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados (positiva o negativamente) como resultado de la ejecución o finalización del proyecto.

Procesos  de  la  DP  (PMI):  Iniciación    

Designación  del  Coordinador  -­‐  Jefe  -­‐  Líder  -­‐  Gerente  -­‐Director   del  proyecto     Aspectos  a  tener  en  cuenta  en  la  designación  y  aceptación:     •  ¿Qué  otras  alterna;vas  se  tuvieron  en  cuenta?     •  ¿Cuáles  son  los  argumentos  a  favor  y  en  contra  del   proyecto?  Desde  la  perspec;va  de  los  involucrados   ¿Quiénes  apoyan  y  quienes  no?     •  Grado  de  viabilidad  real  del  proyecto  en  la  organización     •  ¿Cuáles  son  los  involucrados  (externos  e  internos)?   Promotores  -­‐  detractores.     •  ¿Cuáles  son  sus  ac;tudes  para  con  el  proyecto?   Entusiasmo  o  resignación.  Mo;vaciones.  Quienes  ganan  o   pierden.     •  ¿Perspec;vas  hacia  el  proyecto?  deseable,  necesario,   dificultoso,  imposible.    

Procesos  de  la  DP  (PMI):  Planificación     La  planificación  es  la  determinación  de  la  forma,  metodología  o  camino  que   se  va  a  u;lizar  para  el  cumplimiento  de  un  obje;vo  específico  (cómo,   cuándo,  por  quién  y  de  qué  forma  se  va  a  realizar  el  trabajo)     Procesos  de  Planificación  

Son  fundamentales  para  el   éxito  del  Proyecto  

•  Se  desarrollan  y  reiteran  varias  veces  antes  de  completar  el   Plan  del  Proyecto  (repe;;vos  y  con;nuos/retroalimentación)     •  •  •  •  •  •  •  • 

Cons;tuyen  un  esfuerzo  con;nuo  a  lo  largo  del  ciclo  de  vida   Para  alcanzar  los  obje;vos  del  proyecto   Para  ordenar  el  desarrollo  del  proyecto   Para  an;cipar  e  influenciar  futuros  eventos   Para  ejercer  un  control  efec;vo   Para  asignar  responsabilidades   Para  ges;onar  adecuadamente  los  riesgos   Para  op;mizar  los  recursos  

Procesos de Planificación. Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto •  Es  el  proceso  que  documenta  las  acciones  necesarias  para   definir,  preparar,  integrar  y  coordinar  todos  los  planes   subsidiarios.     •  Indica  la  manera  en  que  se  planificará,  ejecutará,  supervisará  y   controlará,  y  cerrará  el  proyecto    

Alcance  del  proyecto     Comprende  los  procesos  necesarios  para  asegurar  que  el   proyecto  incluye  todo  el  trabajo  requerido,  y  sólo  el  trabajo   requerido,  para  completar  el  proyecto  exitosamente     •  Alcance  del  Producto   –  Corresponde  a  las  caracterís;cas  y  funciones  que  estarán   incluidas  en  el  producto  o  servicio     –  Su  cumplimiento  se  mide  en  relación  a  los  requerimientos  o   especificaciones    

•  Alcance  del  Proyecto     –  Corresponde  al  trabajo  que  debe  ser  hecho  con  el  fin  de   entregar  un  producto  con  caracterís;cas  y  funciones   especificadas     –  Su  cumplimiento  se  mide  contra  el  Plan  del  Proyecto.     Ambos  ;pos  de  ges;ón  de  alcance  deben  estar  bien  integrados  para  asegurar  que  el  trabajo   del  proyecto  tenga  como  resultado  la  entrega  del  producto  definido.    

Procesos  de  Planificación.  Alcance     Recopilar  requisitos  

Es  el  proceso  que  consiste  en  definir  y  documentar  las   necesidades  de  los  interesados  a  fin  de  cumplir  con  los   obje;vos  del  proyecto    

Procesos  de  Planificación.  Alcance     Definir  el  alcance  del  proyecto  

Descripción  detallada  de  los  productos  entregables  del  proyecto  y  del   trabajo  necesario  para  crearlos     –  –  –  –  –  –  –  – 

Obje;vos  del  proyecto  y  del  producto.  Límites  del  proyecto    Requisitos  y  caracterís;cas  del  producto.  Criterios  de  aceptación.     Entregables  del  proyecto   Restricciones  y  Asunciones  (supuestos)  del  proyecto   Organización  del  proyecto   Plazo.  Hitos  del  cronograma     Es;mación  de  costos  (macro)     Riesgos  iden;ficados    

Alcance  del  proyecto    

•  Estructura  de  Desglose  del  proyecto  (EDT)     •  Es  una  descomposición  jerárquica  del  trabajo  que  debe  ser   ejecutado  para  lograr  los  obje;vos  del  proyecto  y  crear  los   productos  entregables  requeridos.     •  Subdivide  el  trabajo  del  proyecto  en  porciones  de  trabajo   más  pequeñas  y  fáciles  de  manejar,  donde  cada  nivel   descendente  de  la  EDT  representa  una  definición  cada  vez   más  detallada  del  trabajo.     •  El  nivel  mas  bajo  de  esta  subdivisión  se  denominan   “paquetes  de  trabajo”,  los  que  pueden  programarse,   evaluarse,  supervisarse  y  controlarse.  

Alcance  del  proyecto     •  Estructura  de  Desglose  del  proyecto  (cont.)     •  Organiza  y  define  el  alcance  total  del  proyecto     •  Permite  establecer,  para  cada  parte  o  subdivisión  establecida,   el  alcance,  costo,  plazo,  calidad  y  riesgo.     •  Facilita  la  planificación,  programación  y  presupuesto.     •  Permite  establecer  responsabilidades.     •  Facilita  el  seguimiento  y  control  de  las  variables  relevantes,  y  la   medición  de  desempeño.     •  Ayuda  a  la  comunicación  e  integración  de  la  información.     •  Permite  es;mar  recursos  y  ges;onar  las  adquisiciones.     Permite  determinar  lo  que  realmente  comprende  el  proyecto     Subdividir  un  proyecto  no  significa  que  cada  paquete  de  trabajo   es    independiente  de  todo  el  resto.    

Procesos de Planificación Plazo del Proyecto Comprende los procesos requeridos para asegurar el término oportuno del proyecto.

Procesos  de  Planificación  -­‐  Plazo    

Procesos  de  Planificación  -­‐  Plazo    

Procesos de Planificación – Plazo 6.5 Desarrollar el cronograma de Actividades    

Procesos  de  Planificación  -­‐  Costos    

Grupo de Procesos de Seguimiento y control

Procesos  de  Planificación  -­‐  Costos     Es9mación  de  Costos    

Desarrollar  una  aproximación  de  los  costos  de  los  recursos   necesarios  para  completar  las  ac;vidades  del  proyecto    

Procesos  de  Planificación  -­‐  Costos     Preparación  del  Presupuesto    

Sumar  los  costos  es;mados  de  ac;vidades  individuales  o  paquetes   de  trabajo  a  fin  de  establecer  una  línea  base  de  costo.     Describe  cómo  serán  los  gastos  en  función  del  ;empo  =>  curva  S    

Procesos de Planificación - Calidad

Grupo de Procesos de Seguimiento y control

Procesos  de  Planificación  -­‐  Calidad     CALIDAD  

Es  el  conjunto  de  propiedades  y  caracterís;cas  de  un  producto  o  servicio   que  le  confieren  la  ap;tud  para  sa;sfacer  las  necesidades  expresas  e   implícitas  (ISO  9000)    

CALIDAD  DEL   PROYECTO   PLAN  DE  CALIDAD   DEL  PROYECTO  

Considera  a  todos  los  procesos  requeridos  para  asegurar  que  el   proyecto  va  a  sa;sfacer  las  necesidades  para  las  cuales  fue  encargado.     Iden;ficar  los  estándares  de  calidad  relevantes  del  proyecto  y   determinar  cómo  sa;sfacerlos.    

Procesos de la DP (PMI): Planificación - Calidad 1.  CALIDAD  OBJETIVO:  La  calidad  de  un  proyecto  está  asociada  a  los   obje;vos  primarios  que  responden  a  las  necesidades  iden;ficadas  y   validadas,  que  dan  origen  al  proyecto.  Etapa  conceptual.     2.  CALIDAD  DEL  PROYECTO:  La  calidad  del  proyecto,  propiamente   dicha,  comienza  a  gestarse  en  la  búsqueda  de  soluciones,  y  se   materializa  en  la  etapa  de  ingeniería  final  o  proyecto  ejecu;vo.  Etapa   de  diseño  y  desarrollo.     3.  CALIDAD  DE  LA  EJECUCIÓN:  La  calidad  de  la  construcción  se   materializa  en  la  etapa  de  ejecución,  y  es  función  de  la  calidad  del   proyecto  pero  además  de  la  calidad  de  la  ges;ón  de  los  involucrados,   del  administrador  del  proyecto,  de  los  insumos  empleados  y  los   contra;stas.  Etapa  de  ejecución.     4.  CALIDAD  OPERACIONAL:  relación  entre  la  ap;tud  del  producto  o   servicio  entregado,  y  la  calidad  obje;vo  fijada  en  conjunto  por  los   resultados  obtenidos  de  2  y  3.  Etapa  de  cierre  y  operación.     CALIDAD  TOTAL  DEL  PROYECTO  =  1  +  2  +  3  +  4    

Componentes del Plan de Calidad

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN – RR.HH

Grupo de Procesos de Seguimiento y control

Procesos de Planificación – RR.HH. Desarrollar el Plan de RRHH del proyecto Es  el  proceso  por  el  cual  se  iden;fican  y  documentan  los  roles,  las   responsabilidades,  las  habilidades  requeridas  y  las  relaciones  de  comunicación   dentro  de  un  proyecto.  Comprende  el  plan  para  la  dirección  de  personal     •  Cómo  y  cuándo  se  conformará  el  Equipo     •  Criterios  para  la  mejora  de  las  competencias  (formación,  recompensas,   reconocimientos,  etc.)     •  Criterios  para  la  mejora  de  las  interacciones  (en  el  Equipo  y  de  éste  con  el  resto   de  la  organización):  habilidades,  confianza  y  cohesión     •  Pautas  para  la  mejora  del  rendimiento  del  proyecto    

Procesos de Planificación – RR.HH. RRHH  del  Proyecto.  Planificación  organizacional   Definir  la  estructura  organizacional    

RRHH del Proyecto. Planificación organizacional

Matriz  de  Responsabilidades  (ejemplos)  

RRHH del Proyecto Planificación organizacional Competencias (ejemplo)

Procesos  de  Planificación  -­‐  Comunicaciones     Grupo de Procesos de Seguimiento y control

Procesos de DP: Planificación - Comunicaciones

hacia abajo Subordinados Personal de la PMO

La Gestión de las Comunicaciones del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Comunicaciones exitosas

Procesos de DP: Planificación - Comunicaciones Planificación de las comunicaciones Determinar las necesidades de información y modalidades de comunicación de los interesados en el proyecto •  quién necesita qué información, •  cuándo la necesitará, •  cómo será suministrada (distribución) •  Por quién debe ser suministrada. del proyecto / del desempeño del proyecto Selección lenguaje y modalidades

Procesos  de  Planificación  -­‐  Riesgos     Grupo de Procesos de Seguimiento y control

Procesos  de  Planificación  -­‐  Riesgos     El  Riesgo  en  proyectos  es  toda  condición  o  evento  incierto  que,   si  ocurriera,  podría  afectar  a  los  obje9vos  del  mismo.     (posi9va  o  nega9vamente)     •  •  •  •  •  • 

¿Dónde  está  el/los  riesgos  del  proyecto?     ¿Cuál  es  el  grado  de  exposición?     ¿Cuál  es  la  importancia  (probabilidad  /  impacto)  ?     ¿Qué  ac;vidades  se  deben  realizar?  ¿En  qué  momento?     ¿Quiénes  son  los  responsables?     ¿Qué  alterna;vas  se  dispone  hacer  frente  a  las   incer;dumbres?    

Procesos  de  Planificación  -­‐  Riesgos     ¿En qué momentos del proyecto se administran los riesgos? •  En los estudios previos (prefactibilidad, factibilidad), con una visión macro del proyecto. Considera una identificación y análisis cualitativo de riesgos, y un estudio financiero cuantificado (sensibilidad, Montecarlo) •  Al evaluar el plan del proyecto, a través de un análisis detallado de la EDT, recursos, dependencias, restricciones, cronograma, estructura de costos •  Durante el proceso de gestión del proyecto, en forma continua y acorde a cambios de contexto y de variables asociadas.

Procesos de Planificación - Riesgos Plan de gestión de riesgos

Define  cómo  realizar  las  ac;vidades  de  ges;ón  de  riesgos  para  un   proyecto    

Procesos de Planificación - Riesgos Plan de gestión de riesgos

Se  realiza  en  forma  regular  durante  todo  el  proyecto     Par;cipación  de  dis;ntos  niveles  organizacionales    

Procesos de DP: Planificación - Riesgos

Procesos de DP: Planificación - Riesgos

Procesos de DP: Planificación - Riesgos Análisis de riesgos. Impacto

Procesos de DP: Planificación - Riesgos Análisis de riesgos. Matriz de riesgo

Procesos de DP: Planificación - Riesgos

Procesos  de  Planificación  -­‐  Adquisiciones     Grupo de Procesos de Seguimiento y control

Procesos de Planificación - Adquisiciones El plan debe describir cómo serán gestionados los procesos de adquisición, desde el desarrollo de la documentación de adquisición hasta el cierre del contrato. Proyecto   Caserones  es   una  mina  que  se   encuentra  a  162   kilómetros  al   sureste  de   Copiapó,  en  la   región  de   Atacama  y  a  una   altura  de  4.600   metros  

Implica  considerar  si  es  conveniente  adquirir,  qué  y  cuánto   adquirir,  y  cómo  y  cuándo  hacerlo.    

Procesos  de  Planificación  -­‐  Adquisiciones     Planificar las Adquisiciones Es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar el enfoque e identificar posibles vendedores.

Procesos de Planificación - Adquisición •  •  •  •  •  •  •  •  • 

 Puede incluir: Tipos de contratos. Garantías. Responsables (estimación, evaluación, compras, negociación, coordinación, decisiones, etc.) Documentos de la adquisición. Criterios. Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto. Restricciones y asunciones (supuestos) Estimación de recursos (actividades y programa) Det. fechas planificadas en c/contrato. Coordinación c/ cronograma. Identificación de vendedores seleccionados precalificados Métricas para gestionar contratos y evaluar vendedores.

Procesos  de  Ejecución   Dirigir y gestionar la dirección del proyecto Procesos  des;nados  a  realizar  el  trabajo  definido  en  el  plan  de  dirección  del   proyecto  a  fin  de  cumplir  con  las  especificaciones  del  mismo.    

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coordinar personas y recursos cambios + cambios uso de recursos uso del presupuesto

Procesos  de  Ejecución  

Realizar  Aseguramiento  de  Calidad                                     Realizar  las  ac;vidades   planificadas  de  calidad  a   fin  de  garan;zar  que  el   proyecto  u;lice  todos  los   procesos  necesarios  para   sa;sfacer  los  requisitos   de  calidad  establecidos.    

Adquirir  el  equipo  de  proyecto     •  Confirmar  los  RRHH   disponibles     •  Formar  el  equipo   necesario  para  completar   las  asignaciones  del   proyecto    

Procesos  de  Ejecución  

Desarrollar  el  Equipo  del  Proyecto                                    

Mejorar  las   competencias,  la   interacción   (miembros  equipo)  y   el  ambiente     Dirigir  el  equipo  de  proyecto     Realizar  seguimiento  del   desempeño  del  Equipo,   proporcionar   retroalimentación,  resolver   problemas  y  ges;onar   cambios    

Procesos  de  Ejecución  

Distribuir  la  Información                                      

Poner la información necesaria a disposición de los interesados (en tiempo y forma). Ges9onar  las  expecta9vas    de  los  interesados     Actitud proactiva Comunicación y trabajo en conjunto con los interesados (para satisfacer necesidades y abordar problemas)

Procesos  de  Ejecución  

Efectuar  las  Adquisiciones                                      

Procedimientos necesarios para formalizar las adquisiciones •  analizar ofertas, •  seleccionar posibles vendedores, •  negociar prestación •  adjudicar contratos

Procedimiento de Seguimiento y Control •  Seguimiento: obtención y análisis de la información sobre el desempeño (de lo planificado) hasta el momento en que se realiza el control (identificar variaciones, proyectar desempeño) •  Control: tomar acciones (en base a la información entregada por el seguimiento), actuando sobre los factores que están produciendo variaciones sobre aquellos elementos con el mayor impacto potencial sobre las variables relevantes del proyecto. ¿cómo hacemos efectivo el seguimiento y control? •  Medir el desempeño de manera sistemática y regular •  Utilizar indicadores de desempeño adecuados (sobre los procesos y variables relevantes) •  Informes específicos, concretos y fundados en evidencia.

Indicadores de Desempeño –  Construcción: avance •  Productividad – Rendimientos •  Abastecimientos. Adquisiciones

Diseño •  No de cambios en planos vs. No de Planos •  HH por plano

Planificación y Control •  Efectividad Planificación: No Actividades. programadas y ejecutadas vs. No Actividades Programadas (para un periodo) •  Rendimiento de la Mano de Obra •  Rentabilidad Final del Proyecto •  Efectividad de Subcontratistas

Subcontratos •  Efectividad de Subcontratistas •  % del Monto de Subcontratos vs. Monto de Contrato •  % de Obra Subcontratos vs. Volumen Total de Obra

Máquinas •  Eficiencia Uso de Equipos: Horas Máquina Reales / Horas •  Máquinas presupuestadas

Indicadores de Desempeño - Resultados •  •  •  •  • 

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 Plazo Desviación de Plazo: Duración Real vs. Presupuestada % del Proyecto Retrasado Desviación de Plazo por Proyecto Costo Desviación del Costo: Costo Real vs. Presupuestado Desviación del Costo por Proyecto Mano de Obra Eficiencia MO ($): Costo Real MO vs. Costo Presupuestado MO Calidad Costo Reclamos del Cliente vs. Costo Total del Proyecto No de reclamos Alcance Cambio del Monto del Contrato Precio de venta del Contrato Final vs. Precio de Contrato Inicial

Procedimiento de Seguimiento y Control - Cambios CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

SOLICITUD

Cualquier  miembro  del   Equipos  o  interesados      

ANALISIS  DE  IMPACTO   Alcance  /  Tiempo  /  Costos    

Integrantes  del  Equipo   Responsables  de  la   implementación    

APROBACION  DE  LA   IMPLEMENTACIÓN    

 

ACTUALIZACIÓN  DE  PLANES  

Comité́  de  cambios  Sponsor       Project  Office        

COMUNICACION IMPLEMENTACIÓN

A  solicitante  e  involucrados         Equipo  de  Proyecto    

Procesos  de  Seguimiento  y  Control                         Verificar  el  Alcance     Es  el  proceso  que   considera  la  aceptación   (formal)  de  los   entregables  del  proyecto     Entradas     1.  Plan  de  Ges;ón   de  Proyecto     2.Inf.  desempeño   del  trabajo     3.  Requerimientos   documentados     4.  Matriz   rastreabilidad  de   requisitos     5.  Ac;vos  procesos   de  la  organización    

Entradas     1.Plan  de  Ges;ón   de  Proyecto     2.  Requerimientos   documentados     3.Matriz   rastreabilidad  de   requisitos     4.  Validación   entregables    

Salidas     1.  Medición   desempeño  trabajo     2.  Ac;vos  procesos   organizacional   3.  Cambios  requeridos     4.  Ac;vos  Plan  ges;ón   proyecto   5.  Actualización   documentos  del   proyecto    

Entradas     1.  Aceptación   entregables     2.    Cambios   requeridos     3.    Actualización   documento  del   proyecto  

Controlar  el  alcance.  

Es  el  proceso  que  considera  el   seguimiento  del  estado  del  alcance   del  proyecto  y  del  producto,  y  que   ges;ona  los  cambios  a  la  línea   base  del  alcance     Iden;ficar  los  cambios  en  el  alcance   Determinar  los  factores  que  ocasionan  los   cambios     •  Influir  en  los  factores  que  producen  los   cambios   •  Ges;onar  los  cambios  reales   •  • 

Proceso de Seguimiento y Control - Cambios Control  de  Cambios  en  el  Alcance  

Proceso de Seguimiento y Control - Plazos    

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 Control  del  programa  (cronograma)    

determinar  el  estado  actual  del  cronograma  del  proyecto,     determinar  que  parte  del  cronograma  ha  cambiado     influir  sobre  los  factores  que  crean  cambios  en  el  cronograma,     ges;onar  los  cambios  reales  a  medida  que  suceden  (como  parte   del  Control  Integrado  de  Cambios)      Herramientas   Informe  de  avance   Control  cambios  cronograma.   Medición  rendimiento   So€ware  de  ges;ón  de   proyecto    

Proceso de Seguimiento y Control - Costos    

 

Control  de  Costos    

 

Implica  realizar  todas  aquellas  acciones  que  permitan  efectuar                   un  seguimiento  y  control  efec;vo  de  los  costos  del  proyecto,   posibilitando  influir  sobre  los  factores  que  crean  las  variaciones  del   costo  y  controlar  los  cambios  en  el  presupuesto.     •  Influir sobre los factores que producen cambios en la LBC •  Asegurar que los cambios solicitados sean acordados y aprobados. (registrar, informar cambios aprobados a interesados). •  Asegurar que posibles sobrecostos no excedan la financiación autorizada. •  Realizar seguimiento del rendimiento del costo (detectar y entender variaciones respecto LBC) •  Actuar para mantener sobrecostos esperados dentro de límites aceptables

Proceso de Seguimiento y Control - Costos   Desempeño de las variables relevantes. Valor Ganado Permite evaluar el desempeño global del proyecto. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma. •  Valor Planificado (PV): es el valor estimado, de acuerdo al presupuesto acordado, de las tareas que se han previsto realizar en un período de tiempo dado. •  Valor Ganado (EV): es el valor, según presupuesto, de todas las tareas efectivamente realizadas durante un período de tiempo (costo, según presupuesto, del trabajo ejecutado) •  Costo Real (AC):es el total de los costos incurridos para ejecutar las tareas efectivamente realizadas en el período dado. •  Variación del Cronograma: SV=EV-PV Valor ganado (EV) - Valor planificado (PV). Es una medida del desempeño del cronograma en un proyecto Variación del Costo: CV=EV-AC Valor ganado (EV) - Costos reales (AC) Es una medida del desempeño del costo en un proyecto.

Control  de  Proyecto   Variación del Cronograma: SV = EV - PV Variación del Costo: CV = EV - AC Índice de desempeño del Cronograma: SP = EV / PV Índice de desempeño de Costos: CP = EV / AC  

GRUPO  DE  PROCESO  DE  CIERRE  

Procesos  de  la  DP  (PMI):  Cierre    

•  Cierre  Administra9vo  

–  Evaluar  desempeño  del  proyecto  (s/cumplimiento  de   obje;vos  y  comportamiento  de  variables)  (global/por  fase)     –  Procesar  e  incorporar  información  p/futuros  proyectos.     –  Recabar  registros  del  proyecto   –  Analizar  e  incorporar  lecciones  aprendidas.   –  Evaluar  sa;sfacción  de  clientes     –  Reintegro  del  RRHH  asignado  al  proyecto     –  Adquisición  y  almacenamiento  de  información  relevante    

Procesos  de  la  DP  (PMI):  Cierre     •  Cierre de los aprovisionamientos y contratos –  Completar y cerrar todos los contratos (incluyendo reclamos pendientes) –  Completar todas las actividades vinculadas al cierre administrativo formal del proyecto, verificando el producto del mismo.

Conclusiones  

•  Mayormente el éxito de un proyecto se mide a través del cumplimiento de sus objetivos (vinculados generalmente al costo, el plazo y la calidad). Por eso la gestión integral de proyectos constituye una alternativa válida y sustentable para la gestión efectiva de los mismos, proporcionando mayor competitividad y rentabilidad a las organizaciones que la aplican. •  La metodología propuesta permite adaptarse a cualquier tipo de proyecto, independientemente de sus características y fase de desarrollo en que se encuentre. •  Posibilita una visión integral del proyecto, y su integración con las demás actividades de la organización, promoviendo el orden, la optimización de recursos, la potenciación del RRHH y la satisfacción de todos los involucrados. •  Integra las variables relevantes del proyecto. •  La gestión proactiva propuesta, basada en el enfoque de procesos, debe estar respaldada por equipos multidisciplinarios conformados por profesionales capacitados en los procesos centrales asociados a las variables relevantes del proyecto.