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Curso 5 – 5  – Como  Como Executar, Monitorar, Controlar e Encerrar Projetos?

Gestão de Projetos Curso 5 – Como Executar, Monitorar, Controlar e Encerrar Projetos?

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Curso 5 – 5  – Como  Como Executar, Monitorar, Controlar e Encerrar Projetos? SUMÁRIO

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MÓDULO 1 - EXECUÇÃO...................................................................... ........................................................................................................................ .................................................. 3 Envolver as pessoas e desenvolver a equipe do projeto .................................................................. 4 O gerenciamento do projeto durante sua execução ........................................................................ ........................................................................ 6 Orientar a execução do projeto ....................................................................................... ........................................................................................................ ................. 7 Reunião de kick-off  ...................................................................................................................... ........................................................................................................................... ...... 7 Comunicação durante a execução do projeto .................................................................................. 8 Entrega dos produtos ou serviços do projeto ..................................................................... ................................................................................... .............. 8 Garantia da qualidade ..................................................................... ....................................................................................................................... .................................................. 9 Aquisição durante a execução do projeto......................................................................................... 9 Processos de aquisição durante a execução do projeto ................................................................. ................................................................. 10 MÓDULO 2 - Monitoramento e controle de projetos .......................................................... ......................................................................... ............... 13 Monitoramento e controle con trole ............................................................................................................. ............................................................................................................. 14 Reuniões de controle e acompanhamento de projeto  – relatórios de desempenho..................... 14 MÓDULO 3 - Análise do valor agregado......................................................... .............................................................................................. ..................................... 17 Análise do valor agregado .............................................................................................................. ................................................................................................................ 17 MÓDULO 4 - Processos de controle de projetos ..................................................................... ................................................................................. ............ 20 Gestão de mudanças e de aceitação de entregáveis ..................................................................... ....................................................................... 20 Verificação do escopo ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 21 Controle da qualidade ..................................................................... ..................................................................................................................... ................................................ 21 Controle da qualidade – qualidade  – diagrama  diagrama de causa e efeito ..................................................................... ....................................................................... 22 Controle da qualidade – qualidade  – diagrama  diagrama de Pareto ................................................................................. ................................................................................. 23 Controle de riscos................................................................. ............................................................................................................................ ........................................................... 24 Reavaliação de riscos ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 24 Auditoria de riscos............................................................... ........................................................................................................................... ............................................................ 25 Medição do desempenho técnico .............................................................. ................................................................................................... ..................................... 26 Administração de contratos ............................................................................................................ ............................................................................................................ 26 MÓDULO 5- Processos de encerramento de projetos ....................................................................... ......................................................................... 28 Processos de encerramento de projetos ........................................................................................ ........................................................................................ 28 Encerramento do Contrato ............................................................................................................. ............................................................................................................. 28 Encerramento Administrativo e Aceitação A ceitação Formal do Projeto ....................................................... ....................................................... 29 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 31

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Curso 5 – 5  – Como  Como Executar, Monitorar, Controlar e Encerrar Projetos? SUMÁRIO

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MÓDULO 1 - EXECUÇÃO...................................................................... ........................................................................................................................ .................................................. 3 Envolver as pessoas e desenvolver a equipe do projeto .................................................................. 4 O gerenciamento do projeto durante sua execução ........................................................................ ........................................................................ 6 Orientar a execução do projeto ....................................................................................... ........................................................................................................ ................. 7 Reunião de kick-off  ...................................................................................................................... ........................................................................................................................... ...... 7 Comunicação durante a execução do projeto .................................................................................. 8 Entrega dos produtos ou serviços do projeto ..................................................................... ................................................................................... .............. 8 Garantia da qualidade ..................................................................... ....................................................................................................................... .................................................. 9 Aquisição durante a execução do projeto......................................................................................... 9 Processos de aquisição durante a execução do projeto ................................................................. ................................................................. 10 MÓDULO 2 - Monitoramento e controle de projetos .......................................................... ......................................................................... ............... 13 Monitoramento e controle con trole ............................................................................................................. ............................................................................................................. 14 Reuniões de controle e acompanhamento de projeto  – relatórios de desempenho..................... 14 MÓDULO 3 - Análise do valor agregado......................................................... .............................................................................................. ..................................... 17 Análise do valor agregado .............................................................................................................. ................................................................................................................ 17 MÓDULO 4 - Processos de controle de projetos ..................................................................... ................................................................................. ............ 20 Gestão de mudanças e de aceitação de entregáveis ..................................................................... ....................................................................... 20 Verificação do escopo ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 21 Controle da qualidade ..................................................................... ..................................................................................................................... ................................................ 21 Controle da qualidade – qualidade  – diagrama  diagrama de causa e efeito ..................................................................... ....................................................................... 22 Controle da qualidade – qualidade  – diagrama  diagrama de Pareto ................................................................................. ................................................................................. 23 Controle de riscos................................................................. ............................................................................................................................ ........................................................... 24 Reavaliação de riscos ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 24 Auditoria de riscos............................................................... ........................................................................................................................... ............................................................ 25 Medição do desempenho técnico .............................................................. ................................................................................................... ..................................... 26 Administração de contratos ............................................................................................................ ............................................................................................................ 26 MÓDULO 5- Processos de encerramento de projetos ....................................................................... ......................................................................... 28 Processos de encerramento de projetos ........................................................................................ ........................................................................................ 28 Encerramento do Contrato ............................................................................................................. ............................................................................................................. 28 Encerramento Administrativo e Aceitação A ceitação Formal do Projeto ....................................................... ....................................................... 29 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 31

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MÓDULO 1 - EXECUÇÃO Objetivos do curso 

Em cursos anteriores, analisamos as melhores práticas para planejar um projeto, onde buscamos responder ao menos quatro perguntas básicas: o que o projeto deve entregar, quando entregar, com que recursos e por quanto.

Neste curso, apresentaremos os conceitos fundamentais, as definições e a terminologia básica necessários para que o gerente de projetos possa conhecer e aplicar os processos de execução, monitoramento e controle e encerramento. Discutiremos a importância da adoção de melhores práticas destes grupos de processos em um projeto e de que forma elas podem contribuir para facilitar o trabalho do gerente de projetos. 

Descreveremos os conceitos de análise do valor agregado e sua aplicação no monitoramento e controle de prazos e custos em projetos, bem como os conceitos e principais atributos dos processos de controle de mudanças e de verificação de escopo.

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Para fazer o trabalho do projeto são utilizados os processos do grupo de execução, cujo propósito maior é a realização dos objetivos do projeto. Neste momento, as atividades envolverão a coordenação de pessoas e de recursos, negociação e solução de problemas que surjam, bem como a integração e a realização das tarefas do projeto. Também será apresentado o relato r elato do progresso do projeto e sobre quem recebe que tipo de informação.

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O final do projeto é representado pelo grupo de processos de encerramento, que tem como objetivo primário assegurar a aceitação formal das atividades do projeto, a entrega do produto terminado para o cliente ou o encerramento de um projeto cancelado e a atualização dos ativos corporativos, como as lições aprendidas. Naqueles projetos em que haja contratos, é nesta ne sta etapa dos trabalhos que os mesmos devem ser concluídos formalmente.

Ao final deste módulo, você conhecerá: como envolver pessoas p essoas e desenvolver a equipe do projeto; o gerenciamento do projeto durante sua execução; a comunicação e distribuição de informações durante a execução; os processos de aquisição durante a execução do projeto; pr ojeto; o gerenciamento da qualidade do projeto.

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Execução O que deve ser feito durante a execução do projeto? Há duas grandes linhas de trabalho durante a execução do projeto: 1. Linha gerencial: relacionada às atividades necessárias para administrar a equipe, distribuir as informações aos stakeholders, assegurar a qualidade do projeto e definir os fornecedores que participarão dos trabalhos. 2. Linha técnica: relacionada às atividades que precisam ser implementadas para a execução do produto do projeto.

Envolver as pessoas e desenvolver a equipe do projeto Dos aspectos gerenciais, um dos mais críticos está relacionado à gestão de pessoas, pois projetos são feitos por pessoas e para pessoas, havendo a necessidade de se empregarem os diversos conhecimentos e habilidades necessárias para coordenação, motivação, resolução de problemas e conflitos. O gerenciamento de recursos humanos é um componente vital na gestão de projetos. Embora conceitos e técnicas usados para gerenciar recursos humanos em projetos e em empresas de maneira geral sejam muito similares em termos conceituais, devem ser implementados de maneiras diferentes, pois em um ambiente de projeto os gerentes esperam atingir os objetivos definidos em termos de restrições de escopo, qualidade, tempo e custos. Gerenciar projetos com sucesso requer uma mistura balanceada de técnica, habilidade, sensibilidade e metodologia. Isto implica direcionar e coordenar recursos humanos aplicando conhecimentos comportamentais e administrativos para atingir os objetivos especificados para o projeto, o que inclui lidar com planejamento organizacional, alocação de pessoal e desenvolvimento da equipe de projeto. Também participam desta comunidade os interessados do projeto, pois projetos considerados bem-sucedidos são aqueles em que os interessados estão satisfeitos com seus resultados. Gerentes de projeto raramente têm responsabilidade direta ou controle sobre o âmbito administrativo da gestão de recursos humanos do projeto, por haver uma área na organização que é a responsável por estes aspectos. Embora isto faça com que o gerente de projeto dirija suas atenções para os pontos comportamentais em vez dos administrativos, no que tange à gestão dos recursos humanos, o pessoal de projetos deve estar ciente dos seguintes tópicos para que possa aplicar as políticas corporativas, procedimentos e regulamentos da organização dentro do projeto: -4-

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Relações trabalhistas, recrutamento, seleção e contratação. Treinamento, registros gerenciais. Salários e benefícios. Avaliação de desempenho. Regulamentos governamentais, leis trabalhistas. O sucesso ou fracasso dos projetos depende dos recursos humanos. Assim, é fundamental compreender os aspectos humanos do gerenciamento de projetos. Duas premissas provêem os pilares básicos destes aspectos humanos. Pessoas influenciam o sucesso ou fracasso e um projeto Os problemas do projeto podem ser solucionados apenas por pessoas. Wilemon e Baker reviram os seguintes fatores críticos de sucesso na gestão da equipe do projeto e contribuíram para a compreensão dos aspectos humanos e interpessoais da gerência de projetos: •

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Habilidades de construir equipe e estilo de tomada de decisão. Relacionamento do time de projeto com organizações (cliente, fornecedores etc.).

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Comunicação em projetos.

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Estilo de liderança e habilidades de relacionamentos interpessoais.

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Gerenciamento de conflitos.

Dimensões humanas adicionais incluem motivação, confiança, gerenciamento de stress, poder e influência, política, gerenciamento de mudanças e diversidade cultural. Em gerenciamento de projetos, o foco da execução é facilitar o trabalho dos técnicos, como o trabalho de um maestro, cuja função é dar direção aos músicos e garantir que o som produzido por seus instrumentos sejam somados e integrados de maneira harmoniosa e coordenada.

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O gerenciamento do projeto durante sua execução E quais ações devem ser feitas ao longo destes processos? •

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Obter os recursos tanto humanos quanto materiais para a execução das atividades do projeto. Preparar os participantes da equipe do projeto com treinamentos formais e informais para realizar as atividades do projeto, quando estas exigirem conhecimentos específicos e ainda não dominados pela equipe. Realizar as atividades, utilizando os recursos e o tempo determinados no planejamento de maneira que os objetivos e requisitos do projeto sejam alcançados. Obter cotações e informações dos fornecedores por meio da solicitação de propostas. É claro que precisamos ter uma idéia do custo de atividades terceirizadas ou de produtos que devem ser adquiridos, e isso é obtido por meio de pesquisas e consultas aos principais fornecedores, mas a formalização das aquisições só pode ser feita na execução do projeto. Escolher os fornecedores por meio de um procedimento de seleção previamente informado a todos os participantes durante o processo de planejamento. Criar, validar e verificar as entregas do projeto. Coletar e documentar as informações relativas às lições aprendidas e implementar nos processos as atividades de melhorias que foram aprovadas. Gerenciar as interfaces tanto técnicas quanto organizacionais do projeto por meio de processos de comunicação claramente definidos. Fazer com que as informações sejam disponibilizadas de forma adequada a todos os interessados no momento oportuno. Aliás, uma das tarefas mais executadas durante a execução do projeto é justamente a comunicação.

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Orientar a execução do projeto

Reunião de

kick-off 

A execução do projeto só se iniciará após a realização da reunião de partida do projeto ou reunião de kick-off . Esta reunião deve contar com a participação de todos os principais interessados, incluindo pessoas que tomem decisões e sejam responsáveis por partes do projeto. Portanto, a participação somente da equipe do projeto não é recomendada. As diferentes visões do projeto precisam ser alinhadas antes do início dos trabalhos, para que as expectativas e os papéis dos participantes sejam conhecidos. Esta reunião é fundamentalmente um processo de comunicação e coordenação, para garantir que todos os envolvidos estejam familiarizados com os detalhes do projeto e saibam o papel de cada um. O importante é apresentar: •

como o projeto está estruturado por meio da EAP;

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quais são os principais marcos e as entregas de cada etapa;

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como os recursos serão utilizados;

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que tecnologia será adotada para a construção do resultado;

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como o projeto será gerenciado, principalmente!

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Comunicação durante a execução do projeto A fase de execução representa um grande desafio em termos de comunicação e, por esta razão, os problemas oriundos da falta de qualidade desta se tornam mais emergentes. Saber lidar com eles é um desafio para o gerente de projetos e é também um fator crítico de sucesso para um bom gerenciamento de projetos. A distribuição da informação, isto é, o esforço em colocar à disposição as informações desejadas pelos interessados do projeto no momento oportuno, é uma das atividades mais importantes da gestão do projeto durante a sua execução, bem como representa um dos maiores desafios do gerente de projeto, pois vai exigir deste as habilidades necessárias para que a informação seja compreendida, de maneira não ambígua, por todos. Esta distribuição pode dar-se por meio de vários modos, como: •

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Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados eletrônicos de acesso compartilhado. Ferramentas para conferências e comunicação eletrônica, como e-mail , fax, correio de voz, telefone, videoconferência, conferências e publicações na Internet. Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, software para dar suporte a reuniões e escritórios virtuais, portais e ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo.

Entrega dos produtos ou serviços do projeto Durante a entrega dos produtos ou serviços do projeto, surgem diversas situações relativas à integração dos pacotes de trabalho ou dos entregáveis. O manejo destes eventos, de maneira proativa, é um dos maiores desafios com que o gerente de projeto se defrontará, especialmente se o projeto possuir entregáveis produzidos por meio de diversas(os) áreas e fornecedores. Como comentado anteriormente, a etapa de execução do projeto deve ser orientada pelas entregas, ao longo do tempo, dos produtos e seus pacotes de trabalho. Isto significa que a execução deverá seguir a programação da maneira como foi planejada e nos prazos acordados entre as partes interessadas. -8-

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Quanto maior ou mais complexo for o projeto, maior a necessidade de coordenação, comunicação e controle por parte do gerente de projeto.

Garantia da qualidade A garantia da qualidade (GQ) é a aplicação de atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregará todos os processos necessários para atender aos requisitos. A principal ferramenta utilizada para a garantia da qualidade é chamada de auditoria da qualidade, que corresponde a uma análise estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão de acordo com políticas, os processos e procedimentos do projeto e da empresa. O esforço subseqüente para corrigir essas deficiências deve resultar em uma redução no custo da qualidade e um aumento no percentual de aceitação do produto ou serviço pelo cliente ou patrocinador dentro da organização executora. Um departamento de garantia da qualidade, ou uma organização semelhante, muitas vezes supervisiona as atividades de garantia da qualidade.

Aquisição durante a execução do projeto Há projetos que precisam, para sua execução, ser completamente ou parcialmente executados por fornecedores. Já vimos em módulos anteriores os processos relacionados ao planejamento de compras, aquisições e contratações. Na fase de execução, o objetivo é escolher qual ou quais fornecedor(es) comporá(ão) o time do projeto, por meio dos processos de solicitar respostas aos fornecedores e selecionar fornecedores. Há projetos que precisam, para sua execução, ser completamente ou parcialmente executados por fornecedores.

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Processos de aquisição durante a execução do projeto O objetivo final deste processo é a assinatura de um contrato entre as partes, um acordo mútuo que obriga o vendedor a fornecer o produto especificado e o comprador a pagar por ele. Os principais componentes de um contrato em geral incluem, mas não se limitam a: •

títulos de seções;

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declaração do trabalho;

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cronograma; período de desempenho; funções e responsabilidades; estabelecimento de preços e pagamento; ajustes de inflação;

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critérios de aceitação;

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garantia;

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suporte a produtos;

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limitação de responsabilidade;

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remunerações;

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retenção;

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penalidades; - 10 -

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incentivos;

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seguro e seguro-desempenho;

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aprovação da subcontratada;

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tratamento de solicitações de mudança e um mecanismo de resolução de disputas e rescisão.

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Resumindo •

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Dos aspectos gerenciais, um dos mais críticos está relacionado à gestão de pessoas, pois projetos são feitos por pessoas e para pessoas, havendo a necessidade de se empregarem os diversos conhecimentos e habilidades para coordenação, motivação e resolução de problemas e conflitos. Gerenciar projetos com sucesso requer uma mistura balanceada de técnica, habilidade, sensibilidade e metodologia. Isto implica direcionar e coordenar recursos humanos aplicando conhecimentos comportamentais e administrativos para atingir aqueles objetivos especificados para o projeto. Gerentes de projeto raramente têm responsabilidade direta ou controle sobre o âmbito administrativo da gestão de recursos humanos do projeto, por haver uma área na organização que é responsável por estes aspectos. A execução do projeto só se iniciará após a realização da reunião de partida do projeto ou reunião de kick-off . Esta reunião deve contar com a participação de todos os principais interessados, incluindo pessoas que tomem decisões e sejam responsáveis por partes do projeto. Portanto, a participação somente da equipe do projeto não é recomendada. A fase de execução representa um grande desafio em termos de comunicação e, por esta razão, os problemas oriundos da falta de qualidade desta se tornam mais emergentes. Saber lidar com eles é um desafio para o gerente de projetos e é também um fator crítico de sucesso para um bom gerenciamento de projetos. A etapa de execução deve ser orientada pelas entregas, ao longo do tempo, dos produtos e seus pacotes de trabalho. Isto significa que a execução deverá seguir a programação da maneira como foi planejada e nos prazos acordados entre as partes interessadas. Quanto maior ou mais complexo for o projeto, maior a necessidade de coordenação, comunicação e controle por parte do gerente de projeto.

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MÓDULO 2 - Monitoramento e controle de projetos Objetivo Ao final deste módulo, você conhecerá o monitoramento e o controle de projetos; a importância das reuniões de controle e acompanhamento de projetos; os relatórios de desempenho.

Monitoramento e controle Se a execução do projeto tem como objetivo entregar os produtos e/ou serviços planejados, o grupo de processos de monitoramento e controle envolve o monitoramento destes resultados para garantir que estejam de acordo com o planejado e que o projeto continue seguindo o plano ao longo de sua vida. Este processo inclui o gerenciamento e o controle de mudanças (discutidos a seguir); a medição e inspeção do desempenho do projeto, para verificar a aderência aos planos e tomada de medidas para pôr o projeto de volta aos trilhos, quando ocorrerem variações; a avaliação da eficiência das ações corretivas. O plano do projeto servirá como linha de base de medição para todo o desempenho do projeto e, durante o processo de monitoramento e controle, você comparará regularmente os resultados do projeto com o plano para garantir que tudo progrida de acordo com esse último. As quatro coisas que você monitorará bem de perto durante este processo são: •

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cronograma; orçamento; escopo; qualidade.

O ciclo constante de planejar, executar, controlar e tomar ações corretivas está na base do monitoramento e controle de projetos, recebendo o acrônimo de ciclo PDCA (em inglês plan = planejar, do = fazer, check  = verificar e act  = atuar), desenvolvido por W. Edward Deming para ambientes de operação e utilizado como uma das melhores práticas em gestão de projetos.

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Monitoramento e controle Em geral, quanto maior, mais complexo e mais espalhado geograficamente for um projeto, mais difícil e caro vai ser realizar seu monitoramento e controle. Há projetos, entretanto, que por sua complexidade e curta duração, podem forçar que seu controle seja muito estruturado e sofisticado. Cabe ao gerente de projeto e à equipe analisar caso a caso para balancear o custo do monitoramento e controle versus o seu benefício. Como analisado anteriormente, comunicação e coordenação são essenciais para uma gestão adequada. Para facilitar este procedimento, existem as reuniões de controle e acompanhamento de projeto e a análise do valor agregado, discutidas nos próximos módulos.

Reuniões de controle e acompanhamento de projeto – relatórios de desempenho

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Os riscos exigem plano de ação, tanto por parte da equipe de implementação quanto do cliente, seguido de datas de conclusão e/ou de controle de resultados, bem como dos responsáveis por sua execução. Transparência, confiança e respeito entre as equipes são fundamentais para assegurar que há possibilidade de sucesso em sua resolução. Estas reuniões também permitem que o gerente de projeto apresente a previsão de entrega dos próximos produtos/serviços, a serem verificados na próxima reunião de controle, quando todo o ciclo PDCA se repete. A periodicidade das reuniões de controle e o acompanhamento do projeto dependerão da complexidade e do momento em que o projeto se encontra em seu ciclo de vida. Em linhas gerais, durante a execução do projeto, haverá momentos em que serão suficientes reuniões semanais ou quinzenais e, em situações de pré e pós-entrada em produção dos entregáveis do projeto, surgirá a necessidade de uma freqüência maior. Em situações excepcionais, poderá haver a necessidade de uma sala de controle onde todas as pessoas com poder de decisão no projeto estejam presentes para se comunicarem com a equipe técnica, a fim de tomarem de decisões em tempo real. Sob tais circunstâncias, é comum a chamarmos “sala de guerra” ( war room). Existem diversas maneiras de se conduzirem reuniões de controle e acompanhamento do projeto, bem como de se apresentarem os resultados. O importante é que – independentemente de qual padrão seguir – estas reuniões atinjam seus objetivos primários relativos à comunicação e ao aumento de coesão da equipe de projeto. O planejamento destas reuniões, dos participantes, da sua periodicidade, da agenda, do formato de apresentação, da documentação e forma de comunicação aos interessados do projeto deve ser definido no plano de comunicação do projeto e, naturalmente, acordado com os interessados antes de ser executado.

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Resumindo • Se a execução do projeto tem como objetivo entregar os produtos e/ou serviços

planejados, o grupo de processos de monitoramento e controle envolve o monitoramento destes resultados para garantir que estejam de acordo com o planejado e que o projeto continue seguindo o plano ao longo de sua vida. Este processo inclui o gerenciamento e o controle de mudanças (discutidos nos próximos módulos), a medição e inspeção do desempenho do projeto, para verificar a aderência aos planos, tomada de medidas para pôr o projeto de volta aos trilhos, quando ocorrerem variações, e também a avaliação da eficiência das ações corretivas. • O plano do projeto servirá como linha de base de medição para todo o desempenho

do projeto e, durante o processo de monitoramento e controle, você comparará regularmente os resultados do projeto com o plano para garantir que tudo progrida de acordo com esse último. As quatro coisas que você monitorará bem de perto durante este processo são: cronograma, orçamento, escopo e qualidade. • O relatório de desempenho é geralmente apresentado em reuniões programadas e

realizadas regularmente, com o objetivo de tomar decisões e distribuir informações do projeto. Estas reuniões, chamadas de controle e acompanhamento do projeto, visam aumentar o grau de coesão da equipe do projeto por meio da troca de informações e sugestões, além de permitirem que todos vejam o grande quadro em que se inserem.

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MÓDULO 3 - Análise do valor agregado Objetivo Ao final deste módulo, você conhecerá •

a análise do valor agregado;

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a estimativa no término do projeto;

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a estimativa para terminar o projeto;

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a previsão de desempenho do projeto.

Análise do valor agregado O conteúdo dos relatórios de controle e acompanhamento está também relacionado a outro conceito fundamental em gestão de projetos: a análise do valor agregado. Este conceito foi formulado há décadas e tem o objetivo de medir de maneira precisa o desempenho real contra o planejado dos custos e prazos, além de realizar a previsão do custo e prazo finais para o projeto. A análise do valor agregado está baseada em uma abordagem de gerenciamento integrado, que provê indicadores de custos e de prazos para o projeto e tem as seguintes premissas para ser utilizada: Requer que seu escopo tenha sido definido por meio do processo de decomposição, que culminará em uma Estrutura Analítica do Projeto – EAP (WBS – Work Breakdown Structure). Requer que todos os seus recursos – humanos e materiais – tenham sido apropriados a cada pacote de trabalho da EAP, que terão seus custos sumarizados no(s) nível(is) superior(es) – técnica bottom-up. Requer que o seqüenciamento da EAP, definido por meio do diagrama de redes do projeto, tenha sido conduzido de maneira correta. Requer que a implementação do projeto ocorra por objetivos, isto é, o foco do gerente de projeto passa a ser o de atingir objetivos (pacotes de trabalho e entregáveis), e não atividades. Requer que os custos sejam armazenados em uma linha de base, que servirá de referencial contra o qual será avaliada a implementação do projeto (real x planejado). Tal controle provê aos gerentes de projeto um tipo de alarme quando o projeto começa a sair dos trilhos, permitindo-lhes tomar ações corretivas enquanto há tempo e dinheiro. Tais sinais se tornam disponíveis ao gerente de projeto muito cedo, cerca de 15 a 20% do tempo total do projeto, quando ainda há condições de reversão da situação.

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Podemos realizar a análise do valor agregado por meio de dois índices:

Previsão de desempenho do projeto A previsão utiliza as informações coletadas até o momento para estimar futuras condições ou futuros desempenhos do projeto, com base no que se sabe até a data do cálculo.

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Baseia-se nos dados sobre o desempenho do trabalho, e existem duas técnicas para se chegar ao resultado: •

“estimativa para terminar” (EPT);

A estimativa para terminar (EPT) informa quanto mais do orçamento é necessário para finalizar o projeto. Ela é sempre revisada e se baseia no desempenho dos recursos até a data. A partir da avaliação dos indicadores de custo e prazo, a equipe pode determinar uma EPT sem precisar efetuar cálculos, analisando o trabalho restante para fazer uma nova estimativa a partir da comparação com o trabalho anterior. •

“estimativa no término” (ENT).

A estimativa no término (ENT) é a previsão do custo total do projeto no momento de sua conclusão ou, em outras palavras, é a projeção de quanto vai custar o projeto quando terminado.

Resumindo O conteúdo dos relatórios de controle e acompanhamento está também relacionado a outro conceito fundamental em gestão de projetos, a análise do valor agregado. Este conceito foi formulado há décadas e tem o objetivo de medir de maneira precisa o desempenho real contra o planejado dos custos e prazos, além de realizar a previsão do custo e prazo finais para o projeto. •

A previsão utiliza as informações coletadas até o momento para estimar futuras condições ou futuros desempenhos do projeto, com base no que se sabe até a data do cálculo. Baseia-se nos dados sobre o desempenho do trabalho, e existem duas técnicas •

para se chegar ao resultado: “estimativa para terminar” e  “estimativa no término”.

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MÓDULO 4 - Processos de controle de projetos Objetivo Ao final deste módulo, você será capaz de conhecer: os controles da qualidade; os controles de riscos; a reavaliação de riscos; a auditoria de riscos; a medição do desempenho técnico; a administração de contratos.

Gestão de mudanças e de aceitação de entregáveis O PMI® sugere vários processos que devem ser desenvolvidos para que um projeto possa ser apropriadamente coordenado e integrado, permitindo que o gerente de projetos possa tomar ações corretivas ou pró-ativas em um prazo em que seja possível realizar a mudança de rumo. Dentre estes processos estão os de gestão de mudanças e de aceitação de entregáveis, caso haja necessidade de sua aplicação, permitem que o gerente mantenha o controle sobre o projeto. A importância do uso de tais processos pode ser justificada por:

Caso não tenham sido desenvolvidos, é fundamental que os processos de Controle Integrado de Mudanças e de Aceitação dos Entregáveis os sejam, para que fique muito clara a todos a forma com que tais processos deverão ser tratados. Os processos de gestão devem estar incorporados ao Plano de Projeto.

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O processo de gerenciamento de mudança pode ser formal ou informal. Para projetos pequenos, sem complexidade, com uma ou duas partes interessadas, um processo informal funcionará bem, mas os projetos grandes ou complexos devem ter sempre um plano de gerenciamento de mudanças. De uma forma ou outra, todas as requisições de mudanças devem ser obrigatoriamente documentadas. Uma solicitação de mudança implica em levantar suas justificativas e discernir se são aplicáveis, além de averiguar seu impacto em termos de custo, prazos, escopo, risco e qualidade.

Verificação do escopo O processo de verificação do escopo tem como objetivo assegurar que o que foi acordado para ser entregue, foi entregue. Isto se dá através da realização de testes préacordados entre as partes e que, tendo resultado positivo, comprova o desempenho do produto como previsto, bem como o produto em si. Além destes processos de controle mais gerais ainda existe a necessidade, em tempo de monitoramento e controle, do projeto gerar os controles de qualidade, riscos e de contratos.

Controle da qualidade O controle de qualidade tem como objetivo principal averiguar a conformidade do produto e/ou processos do projeto aos padrões. Se os resultados estiverem dentro da área de tolerância definida, então o projeto está dentro de padrões de qualidade aceitáveis. Dentre as ferramentas de controle de qualidade podemos destacar:

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Controle da qualidade – diagrama de causa e efeito

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Curso 5 – Como Executar, Monitorar, Controlar e Encerrar Projetos?

Controle da qualidade – diagrama de Pareto

Controle da qualidade – diagrama de controle

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Curso 5 – Como Executar, Monitorar, Controlar e Encerrar Projetos?

Controle de riscos É fundamental que o plano de gerenciamento de riscos, discutido no módulo de planejamento, seja continuamente revisitado durante as reuniões de controle do projeto, para verificar se ainda persistem as condições de risco ou se novos riscos surgiram desde o último ponto de controle. De tal análise poderá surgir um novo plano de respostas aos riscos, incluindo planos de trabalho alternativos ou – em casos extremos – até mesmo o encerramento do projeto. São objetivos primários do controle de riscos a identificação, a análise e o planejamento dos riscos recém-surgidos, o acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de observação, a reanálise dos existentes, o monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência, o monitoramento dos residuais e a revisão da execução de respostas enquanto avalia sua eficácia. O controle de riscos também tem como objetivos: •

confirmar se as premissas do projeto continuam válidas;

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avaliar se o risco, conforme analisado, mudou seu estado anterior;

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avaliar se os procedimentos e as políticas de gerenciamento de riscos adequados estão sendo seguidos; verificar se as reservas para contingências dos custos ou do cronograma devem ser modificadas de acordo com os riscos do projeto.

Dentre as técnicas de análise mais utilizadas, estão: reavaliação de riscos; auditoria de riscos; medição do desempenho técnico.

Reavaliação de riscos A revisão periódica e agendada dos riscos identificados e de suas respostas e prioridades devem sempre ocorrer durante o projeto, durante as reuniões de controle, como comentado anteriormente. A idéia é monitorar os riscos e seu andamento, além de verificar se suas conseqüências ainda causariam impacto idêntico ao originalmente planejado nos objetivos do projeto.

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A identificação e o monitoramento dos riscos é um processo contínuo ao longo do ciclo de vida do projeto. Os riscos podem mudar e, com a descoberta de novos fatos, aqueles previamente identificados podem causar impacto maior do que o planejado anteriormente. A reavaliação de riscos deve ser uma atividade constante para todos os envolvidos no projeto; portanto, monitore o registro de riscos, inclusive os com pontuação baixa e os gatilhos. As respostas implementadas também devem ser monitoradas quanto à eficiência no seu tratamento. Pode ser preciso retornar aos processos de análise quando forem detectadas novas conseqüências ou quando se descobrir que os impactos são maiores do que o originalmente previsto.

Auditoria de riscos A auditoria de riscos examina e documenta a eficácia das respostas no tratamento dos riscos identificados e de suas causas-raiz, bem como a eficácia do processo de gerenciamento.

A auditoria de riscos é executada durante todo o ciclo de vida do projeto pelos auditores; estes geralmente são profissionais especialistas em auditoria e avaliação de riscos, que não fazem parte da equipe do projeto. Esta auditoria examina especificamente a implementação e o uso efetivo das estratégias de gestão.

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Medição do desempenho técnico Compara as realizações técnicas alcançadas durante os processos de execução com os marcos definidos no processo de planejamento do projeto. Eventuais variações podem indicar o surgimento de um risco no projeto, que deve ser analisado e, se for necessário, ter uma resposta elaborada.

Administração de contratos É fundamental que o gerente de projetos e a equipe se mantenham a par das políticas da organização que tratam do assunto, obtenham dos fornecedores envolvidos os relatórios de desempenho e de riscos e que façam uso dos processos de gestão de mudanças e de aceitação, quando cabível. O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos semelhantes. Cada uma das partes garante que tanto ela quanto a outra parte atendem às suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais estão protegidos. O controle de contratos garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato. A natureza legal da relação contratual torna imperativo que a equipe de gerenciamento de projetos esteja profundamente a par das implicações legais das ações tomadas durante a administração de qualquer contrato. Devido às considerações legais, muitas organizações tratam a administração de contrato como uma função administrativa separada da organização do projeto. Como resultado de mudanças contratuais, é comum a ocorrência de aditamento contratual. Os contratos podem ser aditados a qualquer momento antes do seu encerramento por acordo mútuo, em conformidade com os termos de controle de mudanças do contrato.

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Resumindo O PMI® sugere vários processos que devem ser desenvolvidos para que um projeto possa ser coordenado e integrado, permitindo que o gerente de projetos possa tomar ações corretivas ou proativas em um prazo no qual seja possível realizar a mudança de rumo. Dentre estes processos, estão os de gestão de mudanças e de aceitação de entregáveis, caso haja necessidade de sua aplicação. Eles permitem que o gerente mantenha o controle sobre o projeto. O processo de verificação do escopo tem como objetivo assegurar que o que foi acordado para ser entregue foi entregue. Isto se dá por meio da realização de testes pré-acordados entre as partes os quais, tendo resultado positivo, comprovam o desempenho do produto como previsto, bem como o produto em si. Além destes processos de controle mais gerais ainda existe a necessidade, em termos de monitoramento e controle, do projeto gerar os controles de qualidade, riscos e contratos. É fundamental que o plano de gerenciamento de riscos seja continuamente revisitado durante as reuniões de controle do projeto, para verificar se ainda persistem as condições de risco ou se novos riscos surgiram desde o último ponto de controle. De tal análise, poderá surgir um novo plano de respostas aos riscos, incluindo planos de trabalho alternativos ou – em casos extremos – até mesmo o encerramento do projeto. A revisão periódica e agendada dos riscos identificados e de suas respostas e prioridades devem sempre ocorrer durante o projeto, durante as reuniões de controle, como comentado anteriormente. A idéia é monitorar os riscos e seu andamento, além de verificar se suas conseqüências ainda causariam impacto idêntico ao originalmente planejado nos objetivos do projeto.

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MÓDULO 5- Processos de encerramento de projetos Objetivo Ao final deste módulo, você conhecerá: •

o encerramento do contrato;

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o encerramento administrativo e a aceitação formal do projeto.

Processos de encerramento de projetos O processo de encerramento do projeto engloba as atividades, de responsabilidade do gerente de projeto, de: •

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receber o aceite formal do cliente com relação aos produtos ou serviços entregues; verificar se todas as atividades necessárias para o encerramento administrativo e de eventuais contratos do projeto tenham ocorrido; na hipótese do projeto ter sido encerrado prematuramente, realizar as verificações e documentações necessárias sobre os motivos que levaram a este término.

Encerramento do Contrato

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A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento e pode resultar de um acordo mútuo entre as partes ou de descumprimento das obrigações de uma das partes. Os direitos e as responsabilidades das partes no caso de uma rescisão estão incluídos em uma cláusula de término de vigência do contrato. Em projetos complexos, em que há a necessidade de auditoria de projetos, existe o conceito de auditoria de aquisições, que é uma revisão estruturada do processo de contratação desde o planejamento da contratação até a administração do contrato. O objetivo dessa auditoria é identificar os sucessos e as falhas que possam ser transferidos para outros itens de compra, neste ou em outros projetos da organização executora.

Encerramento Administrativo e Aceitação Formal do Projeto A principal atividade deste processo está relacionada à obtenção e distribuição de informações para oficializar o encerramento do projeto, após verificar se os seus objetivos foram atingidos e se todos os interessados tiveram suas expectativas atendidas. Também tem a função de documentar os resultados do projeto. Faz parte das responsabilidades do gerente e da equipe finalizar e atualizar a documentação do projeto, bem como as suas lições aprendidas, para que estas possam ser utilizadas em outras oportunidades.

Resumindo O processo de encerramento do projeto engloba as atividades, de responsabilidade do gerente de projeto, de receber o aceite formal do cliente com relação aos produtos ou serviços entregues, bem como verificar se todas as atividades necessárias para encerramento administrativo e de eventuais contratos do projeto tenham ocorrido. Na hipótese do projeto ter sido encerrado prematuramente, é responsabilidade do gerente de projeto realizar as verificações e documentações necessárias sobre os motivos que levaram a este término. Os contratos têm um ciclo de vida próprio, como os projetos. Sendo assim, os contratos são encerrados, assim como os projetos. A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento e pode resultar de um acordo mútuo entre as partes ou de descumprimento das obrigações de uma das partes. Os direitos e as responsabilidades das partes no caso de uma rescisão estão incluídos em uma cláusula de término de vigência do contrato. Validada em xx.xx.xxxx

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Especificações Técnicas

ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO a. Documento: Apostila do curso Como Executar, Monitorar, Controlar e Encerrar Projetos? b. Válido até:Indeterminado. c. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento. f. Restrito aos participantes do curso Como Executar, Monitorar, Controlar e Encerrar Projetos? d. Seção/ramal do responsável : Ramal 43840 e. Homologado por: Departamento de Desenvolvimento de Sistemas Público alvo: Agências Departamentos Usuários específicos (contas de e-mail) X Todos os usuários g. Classificação Confidencial x Uso interno Uso público h. Tamanho do arquivo: 991 KB i. Criado no MS Word 97 e convertido em PDF

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