Plano de Negocios - criação de pequenos negocios

INSTITUTO DE EMPREGO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL

Plano de negócio – criação de pequenos e médios negócios

Formadora: Mónica Soares UFCD 7855

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•Planeamento e organização do trabalho ◦Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo ◦Atitude, trabalho e orientação para os resultados •Conceito de plano de ação e de negócio ◦Principais fatores de êxito e de risco nos negócios ◦Análise de experiências de negócio - Negócios de sucesso - Insucesso nos negócios ◦Análise SWOT do negócio - Pontos fortes e fracos - Oportunidades e ameaças ou riscos ◦Segmentação do mercado - Abordagem e estudo do mercado - Mercado concorrencial - Estratégias de penetração no mercado - Perspetivas futuras de mercado •Plano de ação ◦Elaboração do plano individual de ação - Atividades necessárias à operacionalização do plano de negócio - Processo de angariação de clientes e negociação contratual •Estratégia empresarial ◦Análise, formulação e posicionamento estratégico ◦Formulação estratégica ◦Planeamento, implementação e controlo de estratégias ◦Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures ◦Estratégias de internacionalização ◦Qualidade e inovação na empresa •Estratégia comercial e planeamento de marketing ◦Planeamento estratégico de marketing ◦Planeamento operacional de marketing (marketing mix) ◦Meios tradicionais e meios de base tecnológica (e-marketing) ◦Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negócio (da organização ao consumidor) ◦Contacto com os clientes | Hábitos de consumo ◦Elaboração do plano de marketing - Projeto de promoção e publicidade - Execução de materiais de promoção e divulgação •Estratégia de I&D ◦Incubação de empresas - Estrutura de incubação - Tipologias de serviço ◦Negócios de base tecnológica | Start-up ◦Patentes internacionais ◦Transferência de tecnologia

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•Financiamento ◦Tipos de abordagem ao financiador ◦Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito, incentivos nacionais e internacionais) ◦Produtos financeiros mais específicos (leasing, renting, factoring, …) •Plano de negócio ◦Principais características de um plano de negócio - Objetivos - Mercado, interno e externo, e política comercial - Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa - Etapas e atividades - Recursos humanos - Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito e capitais próprios) ◦Desenvolvimento do conceito de negócio ◦Proposta de valor ◦Processo de tomada de decisão ◦Reformulação do produto/serviço ◦Orientação estratégica (plano de médio e longo prazo) - Desenvolvimento estratégico de comercialização ◦Estratégia de controlo de negócio ◦Planeamento financeiro - Elaboração do plano de aquisições e orçamento - Definição da necessidade de empréstimo financeiro - Estimativa dos juros e amortizações - Avaliação do potencial de rendimento do negócio ◦Acompanhamento da consecução do plano de negócio

•Identificar os principais métodos e técnicas de gestão do tempo e do trabalho. •Identificar fatores de êxito e de falência, pontos fortes e fracos de um negócio. •Elaborar um plano de ação para a apresentação do projeto de negócio a desenvolver. •Elaborar um orçamento para apoio à apresentação de um projeto com viabilidade económica/financeira. •Reconhecer a estratégia geral e comercial de uma empresa. •Reconhecer a estratégia de I&D de uma empresa. •Reconhecer os tipos de financiamento e os produtos financeiros. •Elaborar um plano de marketing, de acordo com a estratégia definida. •Elaborar um plano de negócio.

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Um projecto pode-se definir como um conjunto de actividades, implicando a utilização de recursos diversos, executadas para levar a cabo um determinado objectivo

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Um projecto está normalmente associado a uma produção unitária, de elevado custo relativo e com um desenvolvimento limitado no tempo

São exemplos típicos de projectos: –

Grandes obras pontuais: (pontes, barragens, edifícios, fábricas, aeroportos, centrais térmicas, etc.) Grandes obras lineares (estradas, vias férreas, etc.) Arranques de empresas ou novos negócios grandes reparações, ou manutenções

– – – O objectivo associado a um projecto tem particularmente três vertentes: – conjunto de indicações de natureza técnica ou legal que o projecto tem que cumprir na sua execução e no seu resultado final: a “qualidade” do projecto – o respeito de um conjunto de datas-chave em que parte ou a totalidade das actividades devem ser executadas: os “prazos” do projecto – o cumprimento de critérios económicos quanto à sua execução ou à operação do seu resultado final: os “custos” do projecto A gestão de um projecto •

É o conjunto de actividades de planeamento, coordenação da execução e controlo que visa garantir o bom desenvolvimento do projecto e o cumprimento dos objectivos de projecto (“qualidade”, “prazos”, “custos”)

Objectivos

Planeamento

Coordenação Controlo

As actividades de gestão de projecto podem ainda implicar, em qualquer fase, a tomada de decisões sobre a revisão ou a alteração dos objectivos • As condições de desenvolvimento de um projecto, nomeadamente o elevado custo, implicam e potenciam o valor de uma adequada gestão de projecto Um gestor de projecto deve: – ter uma boa capacidade de planeamento/organização – ter uma boa capacidade de gestão/coordenação – ter a capacidade de apreender o essencial dos problemas técnicos (será tipicamente um engenheiro) – ser um bom negociador – ser um bom gestor de recursos humanos – tomar decisões com rapidez em situações de contingência – ser um líder reconhecido pela sua equipa •

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A visão tradicional do projecto está muito associada à fase de execução/construção: “há que começar quanto antes para acabar quanto antes” No entanto, um bom projecto começa: – 1) por uma correcta definição de objectivos; – 2) por uma adequada preparação da fase de execução Só depois vem o controlo passa-se à fase da execução Pode-se mesmo dizer que só um projecto bem executado na fase de preparação previne surpresas desagradáveis durante a sua execução bem como no final.

Principais fatores de êxito e de risco nos negócios Os fatores críticos de sucesso, são os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido de determinada organização. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso tornam-se um ponto de referência para toda a organização nas suas atividades voltadas para a sua missão. Só é possível alcançar um bom alinhamento entre as características do negócio e as capacidades da empresa quando as suas competências centrais correspondem aos factores críticos de sucesso da indústria. Quando as organizações fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem feito (factores críticos de sucesso), conseguem ter o êxito desejado. Pelo contrário, se as empresas apenas desempenham bem as tarefas pouco importantes ou não se superiorizam à concorrência nas variáveis realmente decisivas, acabam por não ser bem sucedidas. Fatores Críticos de Sucesso também são fatores que definem as principais orientações que a gestão deve seguir na implementação de um verdadeiro controle sobre os processos de Gestão da Informação.

Ideias para negócios rentáveis e sustentáveis Ideias de negócios existem muitas, mas nem todas são económicamente rentáveis o que as tornam não sustentáveis. A sustentabilidade é a sobrevivência do negócio, e para um negócio para poder perdurar no tempo tem de ser rentável. Parece confuso??? não é assim tanto! Listar ideias que obedeçam a estes critérios não é fácil nem consensual, pois não é certo que todas as empresas nestes sectores consigam manter actividade. Por exemplo, “acredito que haverá sempre produção de legumes e fruta, contudo isso não garante que todas as empresas que se dediquem à produção de qualquer um deles, sobrevivam.” Um negócio para ser sustentável tem de ser rentável, mas um negócio rentável pode não ter sustentabilidade. 5

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 

Um negócio sustentável é um negócio capaz de perdurar no tempo, num horizonte temporal alargado de 10 ou 20 anos. Um negócio rentável é um negócio que gera lucros (resultados positivos). Podendo apenas ser um negócio de ocasião.

18 NEGÓCIOS RENTÁVEIS E SUSTENTÁVEIS  Produção de produtos agricolas A alimentação pertence ao grupo das coisas não dispensáveis, só por isso é infinitamente sustentável. Falta saber apenas o que produzir e a que preços. Mesmo fora do âmbito dos negócios, a agricultura de subsistência pode ser um óptima forma de iniciar uma actividade.  

Produção de fruta Produção de legumes

 Produção de energia A energia é o motor do desenvolvimento, muitas são as formas de poder obter energia. As energias renováveis ocuparam lugar de destaque nos últimos anos e irão ocupar cada vez mais espaço. Considera-se que a melhor forma de produzir energia eletrica é através de centrais. Centrais que funcionam com madeira ou lenha, ou seja, pode ser aproveitada a limpeza de matas para produzir electricidade.  

Produção de matéria prima combustível: madeira Produção de energia fotovoltaica.

 Fabrico e comércio de vestuário e calçado O vestuário e o calçado fazem parte das necessidades básicas dos individuos. Tal como o sector alimentar, é uma área que não pode deixar de existir. As pessoas vão continuar a necessitar de vestuário para se protegerem do frio ou simplesmente porque, o vestuário e calçado fazem parte do dia a dia.  

Fabrico de sapatos de senhora Confecção de casacos

 Produção e distribuição de informação Apesar de nos dias que correm os Orgãos de comunicação social estarem a passar diversas dificuldades, estas só acontecem porque os responsáveis não conseguem encontrar um modelo de negócio sustentável para as suas empresas. A questão é que ainda não conseguiram adaptar-se às últimas mudanças tecnológicas mas isto não faz do negócio da comunicação um mau negócio. O negócio da comunicação e informação é sustentável.  

Jornal temático Rádio segmentada

 Cuidados pessoais Existem actividades relacionadas com o bem estar dos individuos que irão permanecer, a procura por estes serviços será estável para o futuro. No caso dos homens cortar o cabelo é um bom exemplo, pois estes só o cortam uma vez por por mês ou de 2 em 2 meses no caso das senhoras, mesmo que não seja necessário cortar ou acertar as pontas do cabelo, as colorações (para tapar cabelos brancos) acontecem de forma regular logo desde os 30 anos, aproximadamente. 6

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 

Cabeleireiros de homens Cabeleireiros de senhoras

 Transportes O transporte é o que permite a existência de mercados, caso não houve meios para alterar a localização de materias, viveríamos em dependente do que produzíamos para sobreviver. Sem deslocalização, as coisas seriam complicadas. Por exemplo: as grandes cidades não podiam existir.  

Transporte de mercadorias Reparação de veículos

 Reciclagem Os negócios que aproveitam desperdícios, são normalmente lucrativos. Ao recolherem ao que ninguém quer, conseguem obter bens/objectos por um custo baixo de aquisição. Por exemplo a recolha de uma veículo para abate por valores em torno dos 100 Euros. Bastará vender o motor por 300 euros para obter uma grande rendibilidade.  

Sucatas Venda de peças usadas

 Negócios relacionados com a natalidade A natalidade irá continuara a acontecer, mesmo que de forma decrescente, assim os negócios relacionados com a natalidade tendem a ser sustentáveis, pois é um acontecimento que sustenta as sociedades. Existem muitos bons negócios relacionados com as crianças, pois os pais dão cada vez mais atenção aos filhos. Os filhos são tudo, mas são também uma despesa.  

Clínicas pediátricas Vestuário infantil Negócios relacionados com a morte



Todas as vidas têm um fim. Com base neste princípio é possível desenvolver diversas actividades.Mesmo que por vezes não seja para todos, é um negócio como outro qualquer, pois alguém tem de tratar dos falecidos. Como é uma actividade que cria algumas barreiras é preciso ter um perfil muito específico mas permite obter boas remunerações dos capitais investidos.  

Agências Funerárias Crematórios

As ideias apresentadas para serem totalmente sustentáveis necessitam de um modelo de negócio acertado, nem todas as empresas nas áreas referenciadas são sustentáveis, basta por exemplo possuir uma estrutura de custos desajustada para deitar por terra a sustentabilidade e fracassar. Nota: Mesmo os negócios rentáveis podem ser destruidos pelo excesso de oferta, se houver excesso de oferta, os preços caem, a rendibilidade de um negócio por força da concorrência desce. Este pormenor também afecta os negócios sustentáveis!

Possuir uma estratégia para o negócio, é também um imperativo.

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A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas para o diagnóstico estratégico. O termo SWOT é composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Este tipo de análise permite:    

Efectuar uma síntese das análises internas e externas; Identificar os elementos chave para a gestão da empresa, permitindo estabelecer prioridades de actuação; Preparar opções estratégicas - a análise Swot permite ver claramente quais são os riscos a ter em conta e quais os problemas a resolver, assim como as vantagens e as oportunidades a potenciar e explorar; Constituir um elemento fundamental para fazer a previsão de vendas em articulação com as condições do mercado e com as capacidades da empresa.

Esta ferramenta subdivide-se em duas análises complementares entre si: Análise Externa: Corresponde às principais perspectivas de evolução do mercado em que a empresa actua. São factores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente – decisões e circunstâncias fora do controlo directo da empresa, das quais se deve tirar partido ou proteger, construindo barreiras defensivas.

Oportunidades: Aspectos positivos da envolvente, com impacto significativo no negócio da empresa; Ameaças: Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no negócio da empresa. Análise Interna Corresponde aos principais aspectos que diferenciam a empresa ou o(s) produto(s) dos seus concorrentes. São provenientes do produto e da empresa – decisões e níveis de performance que podemos gerir. Pontos Fortes: Vantagens internas da empresa ou produto(s) em relação aos seus principais concorrentes; Pontos Fracos: Desvantagens internas da empresa ou produto(s) em relação aos seus principais concorrentes. No final da análise Swot pretende-se definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos com as tendências mais importantes que se verificam na envolvente da empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura tecnológica, social e demográfica, da conjuntura conómica e das imposições legais.

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A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças, irá facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa. Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças. Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores têm no negócio. A aplicação da Análise SWOT num processo de planeamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.

Segmentar o mercado é o resultado da divisão de um mercado em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são chamados segmentos.Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter sentimentos e percepções semelhantes sobre marketing, composto para um determinado produto. É importante para as empresas conhecer e principalmente entender todos os hábitos de consumo de seus clientes. 

Critérios demográficos(inclui a idade, sexo, raça, estado civil, dimensão da família, formação, ocupação, rendimento, …), geográficos(inclui, o país, região, urbano ou rural, clima, …), sociais e econômicos (inclui, o país, região, urbano ou rural, clima, ….)



Critérios de personalidade e de estilo de vida(inclui a lealdade à marca, taxa de utilização, aplicação dada ao bem, benefícios percebidos,…) 9

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

Critérios de comportamento face ao produto (Segmentação em função do estatuto do consumidor e da sua fidelização; Segmentação face ao processo de decisão; Segmentação em função das quantidades adquiridas; Segmentação em função da sua rentabilidade; Segmentação em função das situações ou eventos; Segmentação em função dos hábitos de utilização;

Podemos Concluir que: Além do setor de atuação de uma empresa, a segmentação de mercado significa a divisão dos consumidores em grupos que apresentam desejos de compra e necessidades específicas. Estas necessidades podem ser saciadas através de produtos, serviços, produtos agregados a serviços e informações auxiliares. Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos de consumidores potenciais, mesmo antes da intenção de compra. Os fundamentos de um segmento defende que um produto ou serviço não é capaz de atender a todas as necessidades dos consumidores, pois os gostos e valores dos consumidores não são padronizados. As pessoas não agem, não compram e não pagam da mesma forma, há uma dispersão regional e cultural que estabelece várias fatias de mercado a ser abastecido por projetos específicos de produtos e serviços. Não se podem tratar os consumidores da mesma forma, pois as suas preferências não são iguais. Escolher o público-alvo é um dos primeiros passos na estratégia de marketing de uma empresa, no trabalho de identificar alvos de mercado. A segmentação de mercado é objetiva concentrar esforços de marketing para que seu produto atinja de forma adequada o seu público, satisfazendo da melhor forma possível. Cada grupo de consumidores deve apresentar diferenciações a respeito de traços psicográficos, geográficos, intenção de compra, decisão de compra, entre outros fatores. A partir da segmentação conhece-se profundamente o nicho, a cultura, o comportamento, o gosto e o comportamento geral do consumidor de forma mais particular. Uma empresa que consegue encontrar e atingir corretamente o seu nicho de mercado, pode vencer seus concorrentes através de pioneirismo e adequação de seus produtos.

A coerência e articulação das diferentes políticas da empresa ou produto(s) é responsável em grande parte pelo seu sucesso ou insucesso. O plano de marketing assume aqui um papel preponderante, visando a antecipação, formalização e a articulação das principais decisões a serem tomadas. Objetivos e vantagens de realizar um Plano de Marketing – Antecipação das decisões a tomar, o que permite preparar corretamente a sua execução, diminuindo assim eventuais erros; – Conjugação e articulação das diferentes decisões, permitindo uma coerência em todas as políticas da empresa/produto(s); – Formalização e explicitação das decisões a tomar; – O Plano de Marketing é um instrumento de comunicação e de controlo muito útil; – Permite dar a conhecer aos colaboradores o que é esperado alcançar, estabelecer as ações necessárias para lá chegar e os objetivos parciais que podem e devem ser periodicamente controlados. Muitas empresas optam por não definir planos de marketing, o que as “obriga” a tomar decisões de aplicação imediata, em cima da hora, face às diferentes situações com que se deparam numa ótica de curto prazo. Contrariamente, no plano de marketing a antecipação, a formalização e a conjugação e articulação das diferentes decisões constituem as características chave do planeamento. 10

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O Plano de Marketing tem por finalidade orientar as estratégias da empresa, de forma a obter maior eficiência, eficácia e efetividade nas atividades de marketing. O processo de planeamento de marketing pode ser descrito em cinco rubricas: O quê? O plano de marketing (da empresa ou produto/serviço) comporta 5 etapas principais: – –

– – –

Diagnóstico: Análises detalhadas do mercado, concorrência e da empresa que são sintetizadas numa análise SWOT. Objetivos: Definição dos diferentes objetivos que se pretendem alcançar, quer sejam em termos de vendas, quotas de mercado, satisfação de clientes, lucro, notoriedade, etc. (consultar guia „Estratégia de Marketing‟). Opções estratégicas: definição da estratégia de marketing a ser seguida, com definição dos alvos, do posicionamento e das fontes de mercado (consultar guia „Estratégia de Marketing‟); Plano operacional: definição dos diferentes elementos do marketing mix (Produto, Preço, Comunicação e Distribuição). Planos de acção: definição clara dos planos de acção necessários para alcançar os objectivos traçados e implementar a estratégia definida.

Análise do mercado - A empresa deve analisar exaustivamente o mercado, no que respeita às suas características genéricas (dimensão, circuitos de distribuição, etc.) e os seus segmentos, caracterizando-os com o maior grau de profundidade possível (características dos consumidores, hábitos de consumo, etc.) Paralelamente, deve realizar uma análise do meio envolvente, estudando os fatores externos que podem influenciar negativamente ou positivamente o mercado em que atua. Análise da concorrência - Análise da concorrência (número de concorrentes, características dos principais concorrentes, etc.) e os seus produtos ou serviços (posicionamento, preço, notoriedade, etc.). Analisando as características genéricas da estrutura concorrencial devem ser identificados os pontos fracos e pontos fortes dos principais concorrentes. Análise da empresa interna/externa Análise à própria empresa, procurando identificar os principais pontos fortes e pontos fracos da empresa face aos seus concorrentes. Fazer Análise Swot para uma melhor compreensão e utilização da informação recolhida é fundamental sintetizar toda a informação através da construção de uma análise as ameaças e oportunidades 11

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Fixação de objetivos A definição dos objetivos é um passo fundamental, na medida em que é nesta fase que se começa a definir a estratégia e o caminho a seguir. Estes constituem o farol de orientação da atividade da empresa, devendo por isso ser ambiciosos, realistas, concretos e mensuráveis, definidos no tempo e repartidos por objetivos parciais fáceis de transmitir e assimilar, constituindo em última instância a base da avaliação e controlo do desempenho da empresa, no que respeita à estratégia definida. Escolha das opções estratégicas Definidos os objetivos, a empresa deve definir qual o papel a desempenhar no mercado, devendo para isso definir coerentemente: – –

–

Alvos: A empresa deve identificar aqui qual ou quais os segmento(s)-alvo a que se pretende dirigir. Fontes de mercado: A empresa deve identificar onde irá buscar os seus clientes, para atingir os seus objetivos. A empresa deve aqui definir claramente quais os produtos com os quais vai concorrer Posicionamento: O posicionamento traduz a forma como pretendemos ser vistos pelos consumidores, sendo fundamental estabelecer e comunicar os benefícios distintos dos produtos oferecidos pela empresa para cada mercado alvo. O grande desafio que se coloca perante a empresa é o de conseguir ocupar um lugar distintivo na mente do consumidor, que diferencie o produto ou empresa dos seus concorrentes (consultar guia „Estratégia de Marketing).

Distribuição Na variável distribuição definem-se os canais adotados para escoar os produtos da empresa. Aqui, as principais decisões passam por definir:  Quais os tipos de canais a utilizar?  Número ótimo de intermediários?;  Objetivos;  Formas de seleção/atração de agentes;  Sistemas de remuneração;  Instrumentos de motivação. No que respeita ao número de níveis de intermediários, este deve variar de negócio para negócio, sendo porém de salientar que, ao contrário do que numa primeira análise se possa pensar, nem sempre um maior número de intermediários provoca um preço mais elevado para o consumidor final. Comunicação Esta variável do marketing tem a sua razão de ser na distância entre a produção e o consumo, na existência de vários níveis nos canais de distribuição e nas atividades da concorrência, que conduzem a estimular a procura num certo sentido.

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Análises

Decisões

Observações

Mercado: Qual é o mercado Mercado a atender: Que

A questão fundamental é atender bem uma

existente para o negócio,

parcela do mercado o negócio

parcela seleccionada do mercado. Essa

como se comporta?

deve atender? A quem ele vai

escolha é crítica.

se destinar? Concorrência: Quem são

Posição competitiva: Como

É fundamental achar uma posição para a

os concorrentes, o que eles

vou sobreviver à

nova empresa dentro da arena competitiva.

têm de bom e mau?

concorrência? O que vou

Preço? Qualidade? Serviços? O

oferecer aos meus clientes

empreendedor deve buscar sua proposta.

que permita minha sobrevivência? Sistema produtivo: Como

Fórmula produtiva da

Temos de ver como usualmente se faz e

se produz esse tipo de

empresa: Como nós vamos

achar o nosso jeito particular de fazer.

produto/serviço?

produzir?

Sistema de organização:

Fórmula de organização da

Vendo a organização dos outros decidiremos

Como os outros se

empresa: Como vamos nos

como queremos nos organizar.

organizam para operar esse organizar? tipo de negócio? Sistema de divulgação e

Fórmula de divulgação e

Aqui também observaremos forças e

vendas: Como os outros

vendas da empresa: Como

fraquezas dos outros antes de decidir o que

fazem o seu marketing, isto

faremos a divulgação e a

fazer.

é, divulgam seu negócio e

venda.

vendem? Outros aspectos: Outros

Outras características:

É importante não perder de vista que cada

aspectos relevantes das

Características da empresa

negócio tem suas particularidades.

empresas que operam no

quanto a esses aspectos.

ramo.

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Definir a estratégica empresarial é de fundamental importância no processo de criação de empresas, porque permite conhecer as características do mercado em que se quer actuar e alinhar a visão com os valores e a missão. Além disso permite conceptualizar o plano de trabalho: O que fazer, como fazer e onde deve ser feito, as premissas básicas de trabalho e a afectação de recursos. Existem quatro fases principais para desenvolver um plano estratégico: 1. A análise estratégica; 2. O planeamento e formulação das estratégias a aplicar; 3. A aplicação da estratégia; 4. A avaliação e controlo para reconduzir a estratégia da empresa durante o plano de execução. A Análise estratégica é o primeiro estudo que um empreendedor deve realizar. É com base nesta metodologia que se passa da ideia à concretização ou não do projecto, garantindo-lhe o enquadramento, a fundamentação e a sustentabilidade desejada a um projecto de sucesso. Em termos metodológicos a análise estratégica tem como objectivo identificar as condicionantes externas e internas do projecto da empresa a criar e caracterizá-las de acordo com a influência e com o impacto esperado. Para efectuar a análise interna deve solicitar o apoio de todos os recursos humanos da empresa e se possível a cooperação de uma entidade externa, no sentido de garantir uma opinião isenta de influências internas. Apresentamos em seguida alguns valores e características desta análise:

Planeamento e formulação Depois de efectuada a análise interna e externa ao projecto da empresa que se deseja criar, passamos agora a desenvolver a estratégia. Começamos por definir a cultura organizacional, a visão, a missão da empresa e os objectivos a alcançar. A cultura organizacional estabelece os valores e as crenças a seguir pela empresa. Ou seja, é um código que estabelece a relação entre os colaboradores da empresa, os accionistas, clientes, fornecedores, governo e público em geral (Por exemplo: Servir o cliente de forma a satisfaze-lo na sua plenitude). A visão da empresa descreve um ideal forte, ou seja, onde pretende chegar (Por exemplo: ser a empresa líder na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer pessoa e em qualquer lugar.). 14

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A missão de uma empresa é mais especifico do que a visão. A missão descreve os produtos, serviços, o perfil dos clientes, as actividades de negócio presentes e futuras e a direcção que a empresa pretende tomar (Por exemplo: ser a empresa líder na comunicação, da Península Ibérica, em seis meses). Portanto, a declaração de missão inclui as perspectivas dos seus promotores quanto ao tipo de produtos, definidos em termos funcionais, demográficos e geográficos. Devem ser referidas as competências distintivas, valores e políticas de actuação que dão razão de ser à sua aceitação nos mercados e as perspectivas quanto ao seu desenvolvimento. A declaração de missão descreve a finalidade da empresa, a sua razão de ser, bem como o grau e tipo de aptidões necessários para que se atinja e mantenha uma posição competitiva sustentável. É tão importante pelo que inclui como pelo que exclui. Os objectivos são determinados para especificar os resultados que se desejam alcançar ao definir a missão da empresa. Estes são acções concretas que se desenvolvem num determinado período de tempo. A visão, os valores, a missão, e os objectivos da empresa são os conceitos básicos para a definição de uma empresa e estruturam-se do seguinte modo:

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Alianças joint-venture A definição e implementação da orientação estratégica de uma empresa implica por vezes a opção por rumos que podem originar a necessidade do estabelecimento de relações de maior ou menor associação ou proximidade com outras empresas. Essa associação, que pode assumir várias formas, dependendo de vários critérios e indicadores, pode de facto ser o único meio de a empresa prosseguir os seus objetivos estratégicos em contextos, por exemplo, da sua indisponibilidade em termos de meios e/ou condições necessárias. Um caso concreto é, por exemplo, a necessidade de implementação de projetos de investigação e desenvolvimento que impliquem necessidades de investimento acima das possibilidades da empresa. Em situações em que se justifique o estabelecimento de ligações concretas entre duas ou mais empresas, a modalidade de joint-venture é uma das possibilidades a explorar. Uma joint-venture assume-se desde logo como uma aliança entre duas ou mais entidades com vista à prossecução de objetivos delineados com base numa relação de simbiose, em que todas podem beneficiar. Um dos casos mais habituais em que se verifica a opção pela joint-venture é a entrada em novos negócios ou mercados, em que a ligação poder ser efetuada entre empresas todas elas fora desse negócio ou mercado ou incluir alguma(s) já nele instaladas. O objetivo fundamental das empresas neste tipo de situações é a dispersão e partilha do risco associado à operação. Numa joint-venture , e tendo em conta o espírito que lhe subjaz, os meios e competências de cada uma das partes envolvidas diferem substancialmente. No caso, por exemplo, de uma joint-venture entre duas empresas, é habitual que uma delas disponha do capital necessário ao financiamento do projeto em causa, enquanto a outra dispõe das necessárias competências técnicas, humanas, contactos, etc. Neste contexto, a maior parte das joint-ventures é estabelecida entre empresas não concorrentes, e que, no âmbito da ligação, passam a atuar ou a controlar mais elos da cadeia de valor de um determinado negócio. No caso de processos de internacionalização, a joint-venture pode também resultar da obrigatoriedade de associação com empresas do mercado de destino, designadamente na sequência de imposição do Estado local. Uma outra situação em que se criam mais ou menos frequentemente joint-ventures é no âmbito de projetos de desenvolvimento de produtos ou tecnologias de ponta, em que a associação se justifica fundamentalmente pelo enorme volume de investimento necessário e consequente elevado nível de risco.

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O termo pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou investigação e desenvolvimento (I&D) tem um significado comercial importante que é independente da associação tradicional com pesquisa e desenvolvimento tecnológico.Em geral, atividades de I&D são conduzidas por unidades especializadas ou centros de pesquisa de empresas, universidades ou agências do Estado. No âmbito comercial, "pesquisa e desenvolvimento" normalmente se refere a atividades de longo prazo e/ou orientadas ao futuro, relacionadas a ciência ou tecnologia, usando técnicas similares ao método científico sem que haja resultados pré-determinados mas com previsões gerais de algum benefício comercial. Estatísticas de organizações voltadas para "I&D" podem expressar o estado de uma indústria, o grau de competitividade ou a taxa de progresso científico. Algumas medidas comuns incluem: valor do investimento em pesquisa, número de patentes ou número de publicações de seus funcionários. Valores financeiros são boas medidas, pois eles são continuamente atualizados, podem ser públicos e refletem riscos. Empresas que investem ou dependem muito de pesquisa e desenvolvimento costumam ser vistas como empresas de alto risco porque a flutuação no lucro é bastante atípica. Em geral estas firmas prosperam apenas em mercados onde os clientes possuem necessidades extremas, como remédios inovadores (muitas vezes experimentais), instrumentos científicos, mecanismos críticos para segurança (como os usados na aviação) e equipamento bélico (incluindo armamentos). Estas necessidades extremas justificam o alto risco de falha em projetos.

Incubação de empresas Uma incubadora de empresas, ou apenas incubadora, ou Ninhos de Empresas têm como objectivo apoiar empresas na sua fase inicial, startup e early-stage, disponibilizando espaço para escritório e outros recursos a preços mais acessíveis. Estas Incubadoras de Empresas ou Ninhos são normalmente geridas por 4 tipos de entidades que têm também por vezes diferentes objectivos: - As Incubadoras de Empresas nas Universidades têm como objectivo apoiar spin-offs (é um termo em inglês utilizado para descrever uma nova empresa que nasceu a partir de um grupo de pesquisa de uma empresa, universidade ou centro de pesquisa público ou privado )das universidades e estão inseridas nas próprias;

- As Incubadoras associadas a Municípios e têm como objectivo apoiar o empreendedorismo de base local; - Incubadoras de Empresas geridas por associações empresariais; - Incubadoras de Empresas Privadas; Muitas vezes, são oferecidos às empresas serviços adicionais como serviços de recepcionista, atendimento telefónico, acesso à internet, salas de reuniões, actividades de networking e formação, além de um ecossistema empreendedor. As Incubadoras de Empresas têm por vezes também o serviço de escritório virtual e parcerias para prestação de outros serviços.O objectivo é apoiar a empresa na sua fase de arranque, devendo esta abandonar a Incubadora de Empresas ao final de poucos anos (cerca de 3 ou 4). Algumas das incubadoras estão também inseridas em parques tecnológicos e são destinadas a empresas de base tecnológica e podem ainda ter alguns pontos em comum com escritórios de Coworking. 17

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A ANJE afirma-se como principal player da incubação de empresas em Portugal, gerindo uma rede de 13 centros empresariais espalhados pelo país. Ao todo são perto de 200 os espaços físicos para a instalação de empresas, aos quais se somam inúmeras possibilidades de incubação virtual. Coordenados pela associação, em estreita parceria com os poderes locais, nomeadamente as autarquias, os centros de incubação da ANJE oferecem muito mais do que condições logísticas adequadas à instalação de negócios nascentes promovidos por jovens entre os 18 e os 40 anos. Networking empresarial e institucional, formação e acompanhamento técnico compõem a extensa lista de serviços complementares. Site informativo http://www.anje.pt/portal/incubacao-apresentação

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Negócios de base tecnológica Start-up Uma companhia start-up ou startup é uma empresa com um histórico operacional limitado. Essas empresas, geralmente recém-criadas, estão em fase de desenvolvimento e pesquisa de mercados. Uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase de constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras. Por ser jovem e estar implantando uma ideia no mercado, outra característica das startups é possuir risco envolvido no negócio. Mas, apesar disso, são empreendimentos com baixos custos iniciais e são altamente escaláveis, ou seja, possuem uma expectativa de crescimento muito grande quando dão certo. Algumas empresas já solidificadas no mercado e líderes em seus segmentos, como o Google, a Yahoo e o Ebay, também são consideradas startups. Essas empresas, normalmente de base tecnológica, possuem espírito empreendedor e uma constante busca por um modelo de negócio inovador. Este modelo de negócios é a maneira como a startup gera valor – ou seja, como transforma seu trabalho em dinheiro. Um exemplo é o modelo de negócios do Google que se baseia em cobrar por cada click nos anúncios mostrados nos resultados de busca. Outro exemplo seria o modelo de negócio de franquias: o franqueado paga royalties por uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com suporte do franquiador – e por isso aumenta suas chances de gerar lucro. Empresas que criam modelos de negócio altamente escaláveis, a baixos custos e a partir de ideias inovadoras são empresas startups. Startups não são somente empresas de internet. Elas só são mais frequentes na internet porque é bem mais barato criar uma empresa de software do que uma indústria.

Os apoios financeiros à criação de novas empresas visam sobretudo corporizar as políticas nacionais de emprego, incentivando o empreendedorismo, a inovação e a qualificação dos recursos humanos. O Estado disponibiliza apoios para a criação de novas empresas através de entidades como o Instituto do Emprego e Formação Profissional, a Agência de Inovação e o Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento, entre outras. Os incentivos nacionais visam dotar os empreendedores dos meios financeiros necessários ao início de actividade, mas também dar apoio técnico ao nível do aconselhamento e estruturação das ideias. Para beneficiar destes incentivos é fundamental que a sua ideia esteja devidamente fundamentada e, neste sentido, o desenvolvimento de um Plano de Negócios é um passo crucial. A atribuição destes apoios segue critérios de avaliação e exigibilidade específicos que deverá ter em conta caso decida candidatar-se.

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Na prática existem três tipos de financiamento:  Capital próprio: É vantajoso recorrer ao seu próprio dinheiro porque, dificilmente, terá pressões de outros lados. Por outro, é sempre um risco para o seu património pessoal e o capital pode revelar-se insuficiente. 

Crédito Bancário:

Possibilita-lhe o controlo sobre o seu negócio e tem a vantagem de poder alargar os fundos disponíveis.  Capital de risco: Se não tem fundos próprios e teve problemas para adquirir um crédito bancário: pode optar por investidores privados como a família ou os amigos que têm ou não uma participação na gestão da empresa. Dentro deste financiamento por capital, existe o capital de risco. Neste caso, as sociedades ou fundos de capital de risco têm participações minoritárias e temporárias, de 3 a 7 anos, no capital da empresa. Esta forma de financiamento assegura-lhe todos os fundos necessários e garante um parceiro de capital que, sem assumir o controlo da empresa, irá dividir o risco com o empresário, esperando no final uma saída agradável. Ao contactar os investidores de capital de risco:     

Apresente um plano de negócios com qualidade e que seja atractivo; Revele as hipóteses de crescimento do negócio - o seu projecto torna-se bastante apelativo se, num curto prazo, tiver retornos elevados; No capital de risco, as participações fazem-se por um período limitado. Por isso, é essencial que mostre ao investidor uma "saída em grande"; Seja sincero e não procure enganar um investidor experiente. Essa postura ajuda-o a tornar credível a sua imagem; Peça o valor justo para a participação no seu negócio. Se eles não aceitarem e você acreditar realmente no seu projecto, terá sempre outros candidatos para investidores;

O Capital de Risco é um instrumento financeiro que consiste na troca de um determinado valor por uma participação temporária e minoritária de uma Sociedade de Capital de Risco no capital social de uma empresa. As Sociedades de Capital de Risco procuram negócios com um grande potencial de crescimento e com provas dadas de sucesso no mercado. Para conseguir que uma Sociedade de Capital de Risco invista numa empresa é fundamental ter um Plano de Negócios bem desenvolvido e fundamentado, demonstrar que o investimento tem grande potencial, para o curto e médio prazo, e ter uma equipa de gestão competente. Para além de não ser uma forma de endividamento, o capital de risco tem ainda a vantagem de criar um novo parceiro para a empresa, isto é, para além de disponibilizarem o capital necessário, as Sociedade de Capital de Risco contribuem com aconselhamento à gestão. O investimento em capital de risco distingue-se completamente do financiamento bancário, uma vez que este tem sempre retorno do capital e dos juros, e o retorno do investimento de capital de risco está absolutamente dependente do sucesso do projecto. O capital de risco não deve ser encarado como último recurso para a formação ou salvação de uma empresa. O objectivo das sociedades de capital de risco é identificar projectos com forte competência, que estão em fase crescente ou numa situação financeira delicada e realizar um investimento a nível financeiro e de gestão, de forma a desenvolver estratégias de valorização do negócio. O capital de risco é sempre um investimento realizado temporariamente. Existem ainda programas específicos de apoio ao empreendedorismo. O IAPMEI é incontestavelmente reconhecido pela sua actuação, com os vários programa de incentivos. 20

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FINANCIAMENTO  Crédito Bancário Uma dívida financeira consiste na obtenção de um empréstimo junto de um credor, normalmente um banco, durante um período de tempo pré-determinado. Quando contrai uma dívida a empresas está, não só obrigada à restituição do capital emprestado, como também ao pagamento de juros, fixados com base numa taxa que é aplicada ao valor do empréstimo. Os empréstimos bancários podem ser de curto prazo (que implica a amortização da dívida até um ano após a contratação do empréstimo) ou de longo prazo (empréstimos por um período superior a um ano). As instituições bancárias tendem a preferir empresas com experiência ou negócio, cujas equipas de gestão mantenham boas relações com a instituição e que apresentem planos de negócio que demonstrem capacidade para cumprir o serviço da dívida. Normalmente, o crédito bancário é uma forma de financiamento adequada no caso da empresa estar moderadamente endividada e com boa capacidade de gerar cash flows. Empresários com negócios nestas condições podem recorrer a empréstimos bancários para financiarem as suas operações e programas de expansão com condições muito vantajosas sem cederem parte do controlo da empresa. Como é natural, os bancos são mais receptivos e emprestarem dinheiro a empresas sólidas e já estabelecidas no mercado, do que a empresas emergentes. Assim, o financiamento bancário pode ser aconselhável nas seguintes condições:   

Expansão de um negócio lucrativo; Financiamento de uma grande aquisição (equipamentos, instalações, etc.); Quando o cash flow da empresa é forte e seguro

Ao contrário, o recurso ao financiamento bancário não é aconselhável quando a empresa é demasiado jovem ou não lucrativa. Nestes casos, terá muitas dificuldades para obter financiamento, pois a relação riscos versus retorno de um empresário é desinteressante na óptica do banco. Além disso, mesmo que consiga obter o desejado empréstimo devido ao seu historial de crédito muito positivo, deverão ser-lhe exigidas garantias pessoais que poderão ser incomportáveis, assim como juros demasiado elevados.



Linha de crédito, leasing, factoring

As possibilidades de financiamento através de empréstimos financeiros não se esgotam no empréstimo bancário clássico. As linhas de crédito são uma forma de empréstimo bancário flexível, orientado para o curto prazo, em que a instituição credora confere à empresa o direito de, dentro de um plafond previamente acordado, retirar fundos consoante as suas necessidades de tesouraria. As linhas de crédito são especialmente indicadas para fazer face a insuficiências temporárias e previsíveis de tesouraria (frequentes, por exemplo, em negócios sazonais) ou para prevenir o aparecimento de rupturas inesperadas. O factoring é igualmente um instrumento de gestão de tesouraria, ou seja, de cobertura das necessidades de curto prazo. O contrato de factoring consiste na cedência dos créditos da empresa a uma sociedade especializada que se responsabilizará pela cobrança desse crédito. A factoring adianta uma parcela do valor desse crédito à empresa, recebendo em troca uma comissão. Este método tem a vantagem da empresa poder realizar os seus créditos sem estar dependente do prazo de pagamento dos clientes. Tem a desvantagem do custo associado, que reduz a rentabilidade das vendas. O leasing é um instrumento de financiamento ao qual a empresa pode recorrer quando não pretende afectar grandes quantidades de capital para ter acesso a um determinado bem (normalmente tratam-se de bens de equipamento). Num contrato leasing, o proprietário do equipamento (o locador) autoriza o utilizador (o locatário) a dispor do equipamento em troca de pagamentos periódicos, que incluem capital e juros. Findo o prazo de vigência do contrato, o locador pode adquirir o equipamento objecto do 21

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contrato, mediante o pagamento de um valor residual pré-estabelecido. Ao diferir os pagamentos, a empresa consegue garantir uma maior liquidez. No entanto, tem a desvantagem de não ser proprietária do equipamento, tendo por isso que indemnizar a locadora no caso de surgir algum acidente com o equipamento da sua responsabilidade. Este tipo de financiamento é sobretudo aconselhável para a aquisição de equipamentos que não são estratégicos para a sua empresa, ou apenas serão utilizados por um período de tempo limitado. Um exemplo típico, são os automóveis ao serviço da empresa, que tendem a ser adquiridos em sistema de leasing.

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