Plano de Negocio para Uma Empresa Que Produz e Distribui Cogumelos Comestiveis

 

 

ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestíveis

BRUNA NATÁLIA BRANCO SANTOS

São Paulo 2011

 

 

 

 

BRUNA NATÁLIA BRANCO SANTOS

Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestíveis

Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica Polit écnica da Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de Engenheiro de Produção.

São Paulo 2011

 

 

 

 

BRUNA NATÁLIA BRANCO SANTOS

Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestíveis

Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica Polit écnica da Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de Engenheiro de Produção.

Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa

São Paulo 2011

 

 

FICHA CATALOGRÁFICA

Santos, Bruna Natália Branco Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui di stribui cogumelos comestíveis / B.N.B. Santos. -- São Paulo, 2011. 112 p. Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. FICHA Departamento C ATALOGRÁFICA CATALOGRÁFICA de Engenharia de Produção. 1. Plano de negócio 2. Viabilidade econômica 3. Cogumelos comestíveis I. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II. t.

 

 

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a todos que me deram apoio para que eu completasse mais uma etapa da minha vida. Ao Professor Doutor Reinaldo Pacheco da Costa, pelo imprescindível auxílio dado para a realização deste trabalho; À minha família, sem a qual nada disso teria sido possível, pelo carinho, pela motivação, pelo apoio em todos os momentos e pela ajuda para transpor todos os obstáculos que cruzaram meu caminho; Ao Marco, por sempre estar do meu lado não importa o que aconteça; A todos os meus familiares, pelo apoio e alegria; Ao Luis Alberto e ao Bruno, pelo conhecimento e informações compartilhados; Ao Robert e ao Celso, pelos valiosos insights no decorrer deste trabalho; Aos amigos, pela ajuda nos momentos difíceis e pelas risadas compartilhadas durante esses anos; A todos os professores e funcionários da Poli, pela paciência, ensinamentos e atenção.

 

 

 

 

Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo...

Fernando Pessoa

 

 

 

 

RESUMO SANTOS, Bruna Natália Branco. Plano de negócio para uma empresa que produz e

distribui cogumelos comestíveis. 2011. 112 p. Trabalho de Formatura – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção, São Paulo, 2011. Este trabalho teve como objetivo o estudo da viabilidade econômica de uma empresa de produção e comercialização de cogumelos comestíveis. Para isso elaborou-se um plano de negócio, considerando que este é um pré-requisito básico para a abertura de uma empresa de modo a minimizar os riscos envolvidos. Foram estudados elementos relacionados tanto a aspectos externos como mercado, clientes e fornecedores, quanto a internos, como processos operacionais, custos e receitas. A estratégia da empresa foi definida com base em análises do ambiente externo, como por exemplo, a atuação no mercado de atacado para outras empresas em detrimento do varejo. O resultado do estudo indicou que o empreendimento é viável principalmente devido ao alto potencial de crescimento do mercado no Brasil e às vantagens competitivas resultantes do baixo custo de operação da empresa. Palavras-chave:: Plano de negócio. Viabilidade econômica. Cogumelos comestíveis. Palavras-chave

 

 

 

 

ABSTRACT SANTOS, Bruna Natália Branco. Plano de negócio para uma empresa que produz e

distribui cogumelos comestíveis. 2011. 112 p. Trabalho de Formatura – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção, São Paulo, 2011. This work had as its objective to study the economic viability of a company which produces and markets edible mushrooms. For this was prepared a business plan, considering that this is a basic prerequisite for opening a business in order to minimize the risks involved. There were

studied factors related

to

both external

aspects such

as

market, customers

and suppliers, and internal aspects, like operating processes, costs and revenues. The company's strategy was defined based on analysis of the external environment, for example, the decision to act in the wholesale market to other companies rather than retail. The study’s results indicated that the project is feasible mainly due to the high potential of Brazil's market growth and the competitive advantages resulting from the company’s low operation cost. Keywords: Business plan. Economic viability. Edible mushrooms.

 

 

 

 

LISTA DE FIGURAS Figura 1- Foto do cogumelo da espécie Auricularia auricula. .............................................. .................................................. 30 Figura 2 - Foto do cogumelo da espécie Flammulina velutipes ............................................. ................................................. 30 edodes. ............................................ Figura 3 - Foto do cogumelo da espécie Lentinula edodes ..................................................... ......... 31 bisphorus. ........................................... Figura 4 – Foto do cogumelo da espécie Agaricus bisphorus ................................................. ...... 31 Figura 5 - Perguntas serem respondidas pelo plano de negócio ............................................. ................................................. 34

Figura 6 - Forças que direcionam a concorrênc concorrência ia na indústria ........................................... ................................................. ...... 38 Figura 7 - Etapas do plano de marketing .............................................. ..................................................................... .................................... ............. 39 Figura 8 - Matriz das estratégias de marketing para crescimento ........ ............................... .................................... ............. 41 Figura 9 - Representaçã Representaçãoo gráfica do ponto de equilíbrio............................................. equilíbrio.......................................................... ............. 49 Figura 10 - Agentes do mercado de cogumelos comestíveis e suas relações. .......................... .......................... 61 Figura 11 - Mapa M apa ilustrativo dos concorrentes nacionais do setor de cogumelos comestíveis 68 Figura 12 - Principais Pri ncipais agentes influenciantes na rivalidade do setor de cogumelos comestíveis .................................................................... ............................................. .............................................. .............................................. .............................................. ........................... 69 Figura 13 - Integração vertical na produção de cogumelos comestíveis ..................... .................................. ............. 70 Figura 14 - R Rede ede fornecedor/cliente do setor de cogumelos comestíveis no Brasil ................. 76 Figura 15 - Foto do cogumelo da espécie Agaricus bisporus...................... ............................................. ............................. ...... 84 Figura 16 - Disposição das instalações da empresa............................................. ................................................................. .....................89 Figura 17 - Disposição das instalações da empresa a partir do terceiro ano de operação. ....... 89 Figura 18 - Modelo 3D da sala de cultivo ............................ ................................................... .............................................. ............................. ...... 90 Figura 19 - Modelo 3D da sala de processamento.. ..................... ............................................ ............................................ .....................91 Figura 20 - Modelo 3D do escritório. ........................................... .................................................................. ............................................ .....................91 Figura 21 - Fluxograma da produção do champignon em conserva. ....................................... ....................................... 93 Figura 22 - Ciclos de produção da empresa ..................... ............................................. ............................................... ................................ ......... 95 

 

 

 

 

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil ...................... ............................ ...... 32 Tabela 2 – Constituição do capital social da empresa. ............................................ ............................................................. ................. 54 Tabela 3 – Produtividade do champignon. ....................... ............................................... ............................................... ................................ ......... 57 Tabela 4 - Informações nuticionais do champignon............................................ ................................................................ .....................84 Tabela 5 - Preços dos produtos da Cog&Co................................. Cog&Co........................................................ ............................................ .....................86 Tabela 6 - Resumo das premissas relativas aos cinco primeiros anos de operação da empresa. ............................................. ...................... .............................................. .............................................. .............................................. .............................................. ........................... 96 Tabela 7 - Investimento inicial. ......................................... ................................................................ .............................................. ................................ ......... 97 Tabela 8 – Demonstrativos de resultado do exercício dos cinco primeiros anos de operação da empresa................................ empresa......... .............................................. .............................................. .............................................. .............................................. ........................... 99 Tabela 9 - Ponto de equilíbrio para os cinco primeiros pri meiros anos de operação. ............................ ............................101 Tabela 10 - Descrição dos cenários. ... .......................... .............................................. .............................................. ...................................... ............... 103 Tabela 11 – Valor presente líquido e taxa interna de retorno para os cenários. .....................105 Tabela 12 - Matriz SWOT para a empresa. ...................... .............................................. ............................................... .............................. ....... 106 Tabela 13 - Análise de atratividade do negócio. ................................................. .................................................................... ................... 107

 

 

 

 

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Produção de cogumelos e trufas.................. trufas......................................... .............................................. .................................... ............. 56 Gráfico 2 – Produção brasileira de cogumelos comestíveis de 2004. ........................... .................................... ............. 58 Gráfico 3 – Produção brasileira de cogumelos por regiões – 2006 ........................... ........................................ ................. 59 Gráfico 4 – Produção de cogumelos da região Sudeste do Brasil – 2006 ................................ ................................ 60 Gráfico 5 - Produção brasileira de cogumelos comestíveis (em toneladas). ............................ ............................ 60 Gráfico 6 – Destino da produção brasileira de cogumelos – 2006 ........................................... ...........................................62 Gráfico 7 - Projeções da receita bruta e receita líquida para os primeiros 5 anos de operação 98 Gráfico 8 - Comportamento do custo dos produtos vendidos, das despesas operacionais e do lucro líquido como participação da receita líquida l íquida nos primeiro cinco anos de operação 99 Gráfico 9 - Projeção do fluxo de caixa anual para os primeiros 5 anos de operação ............. 100 Gráfico 10 - Payback  e  e payback  descontado do empreedimento ........................................... ...........................................102 Gráfico 11 - Fluxos de caixa para os cenários 1, 2 e 3 ..... ............................ .............................................. ............................... ........ 104 Gráfico 12 - Fluxos de caixa para os cenários 1, 4 e 5 ..... ............................ .............................................. ............................... ........ 104 Gráfico 13 - Fluxos de caixa para os cenários 1, 6 e 7 ..... ............................ .............................................. ............................... ........ 104 

 

 

 

 

LISTA DE EQUAÇÕES Equação 1 – Formação de preços baseada em custos.............................................. ............................................................... ................. 43 Equação 2 – Formação de preços baseada na estrutura de mercado ...................................... .......................................... 43 Equação 3 - Preço unitário objetivado.............................................. ..................................................................... ........................................ ................. 44 Equação 4 - Valor presente líquido ........................... .................................................. .............................................. ........................................ ................. 47 Equação 5 - Condição para a TIR...................... ............................................ .............................................. .............................................. ........................... 48 Equação 6 - Ponto de equilíbrio em unidades ........... .................................. .............................................. ........................................ ................. 49 Equação 7 - Ponto de equilíbrio em unidades monetárias ....................... .............................................. ................................. .......... 49

 

 

 

 

SUMÁRIO 1.  INTRODUÇÃO ............................................ ................................................................... .............................................. ............................................ ..................... 27  1.1 

MOTIVAÇÃO ....................... .............................................. .............................................. .............................................. ........................................ .................27 2 7 

1.2  1.3 

OBJETIVO DO TRABALHO..................... ............................................ .............................................. ........................................ ................. 27  METODOLOGIA...................... ............................................. .............................................. .............................................. .................................... ............. 28 

2.  REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................... ........................................... .............................................. ............................................ ..................... 30  2.1 

COGUMELOS COMESTÍVEIS ............................................... ...................................................................... ................................ ......... 30 

2.2 

PLANO DE NEGÓCIO .............................................. ..................................................................... .............................................. ........................... 32 

2.2.1  ANÁLISE DE MERCADO ..................... ............................................ .............................................. .............................................. ............................. ...... 35  2.2.1.1   Estrutura dos mercados mercados.............................................. ..................................................................... ........................................ ................. 36   2.2.1.2   Modelo competitivo competitivo de Porter ............................................ ................................................................... ................................ ......... 37  

2.2.2  PLANO DE MARKETING .................... ........................................... .............................................. .............................................. ............................. ...... 38  2.2.2.1  Proposta de valor ........................................... .................................................................. .............................................. ............................. ...... 41 

2.2.2.2  Formação de preços ............................ ................................................... .............................................. ........................................ ................. 42  2.2.2.2.1 Política Políti ca de preços baseada em custos ........................................... ................................................................ ..................... 42  2.2.2.2.2 Política de preços baseada na estrutura de mercado ........................................ ........................................ 43  2.2.2.2.3 Política de preços baseada em objetivos .......................................... ........................................................... ................. 44 

2.2.3  PLANO ECONÔMICO-FINANCEIRO ..................... ............................................ .............................................. .................................... ............. 45  2.2.3.1  O modelo financeiro ............................................... ...................................................................... ............................................ ..................... 45  2.2.3.2  Fluxo de caixa descontado ......................................... ................................................................ ........................................ ................. 46   2.2.3.3  Taxa interna de retorno .............................................. ..................................................................... ........................................ ................. 47  

2.2.3.4  Ponto de equilíbrio .......................... ................................................. .............................................. ............................................ ..................... 48   2.2.3.5  Payback ........................................... .................................................................. .............................................. ............................................ ..................... 50 

3.  EMPRESA ............................................ ................................................................... .............................................. .............................................. ............................. ...... 52  3.1 

DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA..................... ............................................ .............................................. ........................... 52 

3.2 

MISSÃO E VISÃO .................................................. ......................................................................... .............................................. ............................. ...... 53 

3.3 

FORMA JURÍDICA E DADOS DO EMPREENDIMENTO ............................... ................................... 54 

3.4 

COMPETÊNCIA DOS EMPREENDEDORES ............... ...................................... ........................................ ................. 54 

3.5 

CAPITAL SOCIAL E FONTE DE RECURSOS ..................... ............................................ ................................ ......... 54 

 

 

4.  ANÁLISE DE MERCADO .............................................. ...................................................................... .............................................. ...................... 55   4.1 

ANÁLISE DO SETOR ..................................................... ............................................................................ .......................................... ................... 55 

4.1.1  MERCADO MUNDIAL. ............................................................ ................................................................................... ...................................... ............... 55  4.1.2  MERCADO BRASILEIRO ............................................... .................................................................... .............................................. .......................... ... 56  4.1.3  OPORTUNIDADES E AMEAÇAS ............................................................... .................................................................................... ...................... 63  4.1.3.1 Aspectos demográficos ................................................... .......................................................................... ...................................... ............... 63   4.1.3.2 Aspectos econômicos .............................................. ...................................................................... .............................................. ...................... 63  4.1.3.3 Aspectos legais e políticos .............................................. ..................................................................... ...................................... ............... 64  4.1.3.4 Aspectos tecnológicos .......................... ................................................. .............................................. .......................................... ................... 64  4.1.3.5 Aspectos culturais ................................ ....................................................... .............................................. .......................................... ................... 65 

4.2 

ESTUDO DOS CONCORRENTES ......... ................................ .............................................. .......................................... ................... 66 

4.2.1  RIVALIDADE EXISTENTE NO SETOR .............................................................. ............................................................................ ............... 66  4.2.2  NOVOS ENTRANTES .................... ........................................... .............................................. .............................................. .................................. ........... 69  4.2.3  PRODUTOS SUBSTITUTOS ............................................... ..................................................................... .............................................. ...................... 71  4.2.4  PODER DOS COMPRADORES ....................... .............................................. .............................................. .......................................... ................... 71  4.2.5  PODER DOS FORNECEDORES ...................... ............................................. .............................................. .......................................... ................... 72  4.2.6  ATRATIVIDADE DO SETOR ..................... ............................................ ............................................... .............................................. ...................... 72  4.2.7  O SETOR SOB A VISÃO DOS CONCORRENTES ............................................. ............................................................... ................... 72 

4.3 

ESTUDO DOS CLIENTES....................... .............................................. .............................................. .......................................... ................... 75 

4.3.1  ESTUDO DOS CONSUMIDORES PESSOAS JURÍDICAS  ............................................... ..................................................... ....... 76  4.3.2  ESTUDO DOS CONSUMIDORES FINAIS  ..................... ............................................ .............................................. .............................. ....... 79 

4.4 

ESTUDO DOS FORNECEDORES...................... ............................................. .............................................. .............................. ....... 80 

5.  MODELO DE NEGÓCIO ............................................... ....................................................................... .............................................. ...................... 82  5.1 

PLANO DE MARKETING.......................................... MARKETING.................................................................. .............................................. ...................... 82 

5.1.1  PROPOSTA DE VALOR. ........................................................... .................................................................................. ...................................... ............... 82  5.1.2  PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................ ................................................................. .................................. ........... 83  5.1.2.1Champignon 5.1.2.1Champigno n.............................................. ..................................................................... .............................................. ...................................... ............... 83  5.1.2.2 Personalização Personalização e distribuição ................................................ ....................................................................... .............................. ....... 85  

5.1.3  PREÇO ............................................ ................................................................... .............................................. .............................................. .............................. ....... 85  5.1.4  OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO....................... .............................................. ...................................... ............... 86  5.1.5  ESTRATÉGIAS PROMOCIONAIS ....................... .............................................. .............................................. ...................................... ............... 87 

 

 

5.1.6  ESTRUTURA DE COMERCIALIZAÇÃO .................... ............................................ ............................................... ................................ ......... 88  5.1.7  LOCALIZAÇÃO DO NEGÓCIO ..................... ............................................ .............................................. ............................................ .....................88 

5.2 

PLANO OPERACIONAL ....................... .............................................. .............................................. ............................................ ..................... 89 

5.2.1   L AY -OUT .................... ........................................... .............................................. .............................................. .............................................. ............................. ...... 89  6.2.1.1 Salas de desenvolvimento desenvolvimento .............................. ...................................................... ............................................... ................................ ......... 90  6.2.1.2 Sala de processamento processamento .......................................... ................................................................. .............................................. ......................... .. 90  6.2.1.3 Escritório............................................ ................................................................... .............................................. ............................................ .....................91  

5.2.2  PROCESSOS OPERACIONAIS ...................... ............................................. .............................................. ............................................ .....................92  5.2.2.1 Compras ............................................. .................................................................... .............................................. ............................................ ..................... 92  5.2.2.2 Produção ............................................ ................................................................... .............................................. ............................................ .....................93  5.2.2.2.1 Cultivo ............................................. .................................................................... .............................................. ............................................ ..................... 93  5.2.2.2.2 Seleção, processamento e embalagem ...................................... ............................................................. ......................... .. 94  5.2.2.3 Distribuição............................................ ................................................................... .............................................. ........................................ .................94  

5.2.3  CAPACIDADE PRODUTIVA .................... ........................................... .............................................. .............................................. ........................... 94  5.2.4  NECESSIDADE DE PESSOAL ....................... .............................................. .............................................. ............................................ .....................95 

6.  PLANO FINANCEIRO .................................................................. ......................................................................................... ................................ ......... 96  6.1 

MODELO FINANCEIRO ....................... .............................................. .............................................. ............................................ ..................... 96 

6.1.1  PREMISSAS .................... ........................................... .............................................. .............................................. .............................................. ........................... 96  6.1.2  INVESTIMENTO INICIAL .................... ........................................... .............................................. .............................................. ............................. ...... 97  6.1.3  RECEITAS ...................... ............................................. .............................................. .............................................. .............................................. ........................... 97  6.1.4  CUSTOS ..................... ............................................ .............................................. .............................................. .............................................. ............................. ...... 98  6.1.5  DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO – DRE ....................... ............................................ .....................99  6.1.6  FLUXO DE CAIXA ....................... .............................................. .............................................. .............................................. .................................. ........... 100 

6.2 

ANÁLISE FINANCEIRA ........................ ............................................... .............................................. .......................................... ................... 101 

6.2.1  PONTO DE EQUILÍBRIO...................... ............................................. .............................................. .............................................. ........................... .... 101  6.2.2  FLUXO DE CAIXA DESCONTADO  ....................... .............................................. .............................................. .................................. ...........101  6.2.3  TAXA INTERNA DE RETORNO .................... ........................................... .............................................. .......................................... ................... 102  6.2.4  P AYBACK ....................... .............................................. .............................................. .............................................. .............................................. .......................102 

6.3 

ANÁLISE DE CENÁRIOS...................... ............................................. .............................................. .......................................... ................... 102 

6.3.1  FLUXO DE CAIXA ....................... .............................................. .............................................. .............................................. .................................. ........... 103  6.3.2  FLUXO DE CAIXA DESCONTADO E TAXA INTERNA DE RETORNO ................................. ................................ 105 

 

 

7.  CONCLUSÕES................................................................. ........................................................................................ ............................................ ..................... 106  8.  REFERÊNCIAS............................................................. .................................................................................... .............................................. ......................... 109  APÊNDICE A – PESQUISA DEMOGRÁFICA .............................................. ............................................................... ................. 113  APÊNDICE B – PESQUISA AMBIENTE MACROECONÔMICO..................... .............................. ......... 115  APÊNDICE C – PESQUISA DOS CONCORRENTES .............................................. ................................................... ..... 118  APÊNDICE D – PESQUISA JUNTOS AOS CLIENTES PESSOAS JURÍDICAS ...... ...... 120  APÊNCIDE E – PROCESSO PRODUTIVO DO CHAMPIGNON ................................. ................................. 122 1 22  APÊNDICE F – PESQUISA DOS FORNECEDORES.................... ........................................... ................................ ......... 126  APÊNDICE G – PESQUISA JUNTO AOS CONSUMIDORES FINAIS ...................... ...................... 127  APÊNDICE H – PREMISSAS DO MODELO FINANCEIRO....................................... ....................................... 128  APÊNDICE I – SUMÁRIO EXECUTIVO..................... ............................................ .............................................. ............................ ..... 130  

 

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1.  INTRODUÇÃO 1.1

MOTIVAÇÃO

A ideia da elaboração de um plano de negócio para uma empresa nascente de cultivo de cogumelos comestíveis se originou da identificação de um grande potencial produtivo ainda não utilizado presente em um sítio familiar localizado em Itapecerica da Serra - São Paulo. Com base na alta umidade do ar, característica ambiente do local, e em análises de outros produtores da região, concluiu-se que o cultivo de cogumelos comestíveis seria o tipo de produção ideal para que o potencial produtivo fosse utilizado de maneira ótima. Uma parceria realizada com Luis Alberto Westin De Leoni, amigo da família e biólogo especializado em fungicultura (cultivo de fungos), proporcionou toda base técnica necessária para o planejamento e execução das operações de produção. Uma vez aliados todos os elementos acima citados com o espírito empreendedor da autora deste trabalho, vários conceitos adquiridos durante o curso de Engenharia de Produção foram aplicados de modo a realizar um planejamento detalhado sobre as características da empresa a ser fundada. Assim, o presente trabalho proporcionará a oportunidade de avaliar a viabilidade da empresa, assim como delineará um modelo de negócio com o objetivo de garantir o nascimento de uma empresa sustentavelmente compe competitiva. titiva. 

1.2 

OBJETIVO DO TRABALHO

O presente trabalho tem como objetivo principal a realização de uma análise estruturada acerca da viabilidade da fundação de uma empresa familiar de pequeno porte de cultivo de cogumelos comestíveis. Todas as fases de pesquisa, planejamento e análise que precedem a abertura de uma empresa se encontram no escopo do trabalho, o que o torna imprescindível para a análise do projeto. Uma vez realizado o trabalho, além de proporcionar informações para a decisão a ser tomada acerca da abertura ou não da empresa, ele também atuará como guia, direcionando as ações a serem tomadas caso o empreendimento seja viável.

 

28

1.3 

METODOLOGIA De forma a estruturar o desenvolvimento da análise da viabilidade do projeto, foi

utilizada a metodologia proposta para a elaboração de um Plano de Negócio. De acordo com Nakagawa e Costa (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 288) O plano de negócio é um documento que procura responder a cinco perguntas fundamentais sobre um empreendimento: por quê, o quê, quem, como, quanto? Alguns autores ainda mencionam a existência de uma sexta pergunta: quando?

Com as respostas a cada uma dessas perguntas têm-se as diretrizes que irão basear a implantação e o desenvolvimento do negócio. Dado que as informações que permitem responder tais perguntas não se encontravam diretamente disponíveis, o Plano de Negócio foi baseado no resultado de pesquisas realizadas. De acordo com Edna Lúcia da Silva e Estera Muszkat Menezes (SILVA; MENEZES, 2011, p. 20) Pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-lo.

Na elaboração deste trabalho algumas metodologias de pesquisa foram utilizadas de acordo com o tipo de informação necessário para o desenvolvimento de cada uma de suas partes. De acordo com Silva e Menezes (2011), as pesquisas realizadas no processo de desenvolvimento desenvolvimen to do presente trabalho podem ser classificada classificadass como: •

 

Aplicadas, do ponto de vista de sua natureza. Esse tipo de pesquisa, ao contrário da pesquisa básica, visa gerar conhecimento para aplicações práticas, na solução de problemas específicos.

 

•

Qualitativas, do ponto de vista da forma de abordagem do problema. Devido à restrição de recursos, se tornou inviável a tradução dos elementos pesquisados em números estatisticamente significativos, o que resultaria em uma pesquisa quantitativa. Assim, apesar de revelar números, as pesquisas realizadas foram descritivas, tendo sido o ambiente a fonte direta para coleta de dados, sem a utilização de recursos e técnicas estatísticas.

 

•

Exploratórias e descritivas, do ponto de vista de seus objetivos. A pesquisa exploratória objetiva gerar maior familiaridade com o tema, envolvendo

 

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levantamento bibliográfico, entrevistas com especialistas e estudos de casos similares. Já a pesquisa descritiva se utiliza de técnicas padronizadas de coletas de dados de modo a descrever as características do fenômeno estudado e elaborar correlações entrar as variáveis observadas. observadas.  

•

Bibliográficas, documentais e, principalmente, levantamentos, do ponto de vista dos procedimentos técnicos. A pesquisa bibliográfica se utiliza de materiais já publicados, enquanto a pesquisa documental é elaborada com materiais que não receberam tratamento analítico. O levantamento pode ser considerado a forma de coleta de dados mais importante do presente trabalho, pois envolve o questionamento direto das pessoas a serem estudadas, objetivando conhecer seus perfis e comportamentos.

 

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2.  REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1

COGUMELOS COMESTÍVEIS

Os cogumelos fazem parte da história de inúmeras civilizações. Já na Antiguidade eram utilizados como alimento de alto valor nutritivo e terapêutico. De acordo com a literatura, os cogumelos foram cultivados com o intuito comercial a partir do século VI, sendo a  Auricularia auricula a primeira espécie a ser cultivada, seguida pela Flammulina velutipes (enokitake). A terceira espécie cultivada foi o shiitake  ( Lentinula  Lentinula edodes), por volta do ano 1100, na China (VILELA, [entre 2001 e 2010]).

Figura 1- Foto do cogumelo da espécie  Auricularia auricula. Fonte: KUO, 2002. Retirado do website MushroomExpert.Com. Disponível em: < http://www.mushroomexpert.com/auricularia_auricula.html>. Acesso em 10 nov. 2011.

Figura 2 - Foto do cogumelo da espécie Flammulina velutipes. Fonte: KUO, 2006. Retirado do website MushroomExpert.Com. Disponível em: . Acesso em 10 nov. 2011.

 

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Figura 3 - Foto do cogumelo da espécie  Lentinula edodes. Fonte: ABE, [200-?], p. 4.

São conhecidas aproximadamente duas mil espécies com potencial para serem utilizadas como alimento. Porém, apenas 25 espécies são usualmente encontradas na alimentação humana e somente parte delas é cultivada comercialmente (VILELA, [entre 2001 e 2010]). Os cogumelos comestíveis são fungos que pertencem à classe  Basidiomycetes. A maioria das espécies comestíveis faz parte da ordem  Agaricales, que se subdivide em duas  Agaricaceaee, onde se encontram as principais famílias: a família  Boletaceae  e a família  Agaricacea

espécies  Agaricus bisphorus – champignon  – e  Lentinula edodes – shiitake (SANTOS, 2005). A empresa nascente estudada no presente trabalho estará baseada na produção de champignon, sendo este o único produto em sua fase inicial.

Figura 4 – Foto do cogumelo da espécie  Agaricus bisphorus. Fonte: Disponível em: . Acesso em: 21 Ago. 2011.

 

32

Tais alimentos são grandemente apreciados em muitas dietas europeias e orientais e observa-se um aumento de sua importância com o passar dos anos já que, de acordo com Chang e Miles1, seu cultivo possibilita a reciclagem de resíduos agrícolas e agroindustriais (1984 apud EIRA, [199-?], p. 71). Devido ao seu elevado el evado conteúdo proteico, os cogumelos comestíveis são considerados alimentos de alta qualidade nutricional, contendo todos os aminoácidos essenciais e sendo pobres em calorias e gorduras. Dadas tais características, estes alimentos tem se mostrado alternativas para o aumento da oferta de proteína em países com altos índices de desnutrição (CHANG; HAYES, 19802; CHANG et al, 1992 3 apud EIRA, [199-?], p. 71).

2.2

PLANO DE NEGÓCIO Iniciar um empreendimento é uma tarefa difícil. De acordo com a pesquisa “Fatores

Condicionantes e Taxas de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil 2003 – 2005” realizada pelo SEBRAE (2007), 35,9% das micro e pequenas empresas fecham as portas em até 4 anos de existência. Apesar da queda observada recentemente, as taxas de mortalidade em um período de 3 anos ainda são muito altas quando comparadas à taxa média de 10% a 15% em economias mais desenvolvidas (SEBRAE, 2007) conforme podemos conferir na tabela a seguir. Tabela 1 - Taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil

Ano de constituição Anos de formal das Taxa de existência mortalidade empresas das empresas (A) (Triênio 2002-2000) Até 2 anos 2002 49,4% Até 3 anos 2001 56,4% Até 4 anos 2000 59,9%

Ano de constituição de formal das Taxa empresas mortalidade (B) (Triênio 2005-2003) 2005 22,0% 2004 31,3% 2003 35,9%

Variação da taxa de mortalidade (B-A) - 27,4% - 25,1% -24,0%

Fonte: SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil 2003 – 2005, 2007, p. 14.

1

 CHANG, S.T. & MILES, P.G. A new look at cultivated mushrooms. Bioscience, v.3, n.6, p.358-362, 1984. 2   CHANG, S.T. & HAYES W.A. The biology and cultivation of edible mushrooms. New York: Academic Press, 1980. 3  CHANG, S.T.; LARQUE SAAVEDRA, A.; MARTINEZ CARRERA, D.; MORALES, M.; SOBAL, M. The cultivation of edible mushrooms as a boost for rural development: a case study from Cuetzalan ara , México: AT Source. v.20, n.1, p.22-25, 1992. 

 

33

De acordo com a pesquisa citada, um dos fatores condicionantes para o sucesso dos negócios é o “bom conhecimento do mercado em que se atua” (SEBRAE, 2007, p. 33), ou seja, é preciso obter informações como, por exemplo: quem são e onde estão seus clientes potenciais, assim como quais são seus hábitos, costumes e preferências; quais fontes para aquisição de matéria-prima estão disponíveis; quais processos produtivos existem na indústria. Outro fator citado foi a posse de uma “boa estratégia de vendas” (SEBRAE, 2007, p. 34), que determina fatores como a melhor forma de disponibilizar os produtos, como será definido o preço, promoções a serem realizadas, campanha campanhass de marketing, dentre outros. Ainda segundo esta pesquisa (SEBRAE, 2007, p. 38), Fator crucial para as empresas é a dificuldade encontrada no acesso ao mercado, principalmente nos quesitos propaganda inadequada; formação inadequada dos preços dos produtos/serviços; informações de mercado e logística deficiente, caracterizando a falta de planejamento dos empresários.

Dadas as dificuldades encontradas no caminho de um empreendedor, em parte citadas nos parágrafos acima por nós, fica clara a relação entre planejamento e sucesso de um negócio. O Plano de Negócio vem reforçar tal relação, sendo uma ferramenta de minimização dos riscos inerentes ao início de um empreendimento, que tem em sua base o planejamento dos vários aspectos envolvidos. Segundo o Guia da Ernest & Young para Desenvolver o seu Plano de Negócio (1991, p. 7), O exercício de redigir um plano de negócios irá forçar o empreendedor a examinar de perto cada elemento do empreendimento em perspectiva. Espera-se que muitos problemas e falhas sejam identificados e tratados através deste processo.

Caso sejam identificadas barreiras significativas para o desenvolvimento do empreendimento, fica a critério do empreendedor a decisão de desistir da empreitada antes da realização de investimentos, reduzindo assim as perdas. Apesar do Plano de Negócio ser estreitamente relacionado com empresas nascentes, frequentemente as já estabelecidas criam seus próprios planos com os seguintes objetivos: envolver a empresa como um todo em torno de uma só visão, planejar estrategicamente o futuro, testar teorias e prever possíveis resultados, entre outros (SIEGEL, E. S. et al, 1991). No contexto de uma empresa nascente, o Plano de Negócio (PN) se torna o primeiro encontro com o planejamento estratégico (SIEGEL, E. S. et al, 1991). Sob esta visão o PN se torna vital já que muitas vezes, em sua fase inicial, a empresa não possui recursos suficientes

 

34

para se recuperar frente a eventuais situações negativas. A minimização dos riscos proporcionada pelo desenvolvimento do Plano de Negócio auxilia a empresa a cometer seus erros “no papel”, não envolvendo recursos reais. O PN busca a identificação das variáveis relacionadas ao negócio e a atribuição de um “valor” para cada uma delas. delas. Na preparação do plano tais variáveis variáveis são as inúmeras perguntas que devem devem ser feitas e, se possível, possível, respond respondidas. idas. Muitas vezes nã nãoo se tem informações informações suficientes para que todas as perguntas sejam respondidas devidamente. Porém, esse fato deve ser reconhecido e essas variáveis devem ser monitoradas, devendo ser determinadas assim que possível (SIEGEL, E. S. et al, 1991). O Plano de Negócio não é um documento estático e pode ser constituído de diversas formas. O importante é que o documento responda pelo menos às perguntas a seguir, não importando de que forma o faça. As questões abaixo não são exaustivas, sendo que outras podem e devem ser adicionadas ao grupo de acordo com a especificidade do empreendimento.

Figura 5 - Perguntas serem respondidas pelo plano de negócio. Fonte: NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 288.

 

35

Conforme Rosa (2007), as principais partes de um PN são:  

•

Sumário executivo4: É uma versão condensada do PN que apresenta de forma

resumida a essência do documento.  

•

Descrição geral da empresa: Apresenta o modelo de negócio da empresa, descrevendo

sua natureza, suas atividades principais e de que forma estas últimas se inter-relacionam.   Análise de Mercado: Descreve qual é o mercado e a oportunidade observada; analisa o •

setor, a concorrência e os clientes.  

•

Plano de Marketing: Apresenta as características e os apelos dos produtos/serviços

oferecidos, a estratégia de marketing e uma pesquisa de mercado, além de uma previsão de vendas  

•

Plano Operacional: Descreve os processos utilizados pela empresa na produção de

seus produtos.  

•

Plano Financeiro: Considerada a parte mais importante de um Plano de Negócio

(NAKAGAWA; COSTA, 2009), apresenta um conjunto de projeções abrangentes e dignas de crédito que objetivam refletir o desempenho financeiro previsto da empresa (SIEGEL, E. S. et al, 1991). Dentre as partes do Plano de Negócio são utilizadas várias metodologias com propósitos específicos. A seguir se encontram alguns métodos utilizados na elaboração do PN proposto por este trabalho.

2.2.1 Análise de mercado

A análise de mercado consiste na caracterização do ambiente no qual se encontra o objeto de estudo. Para tanto, se faz necessário a elaboração de uma estimativa do tamanho do mercado, assim como a identificação do máximo de características possível sobre seu funcionamento e dos fatores que o influenciam. Para isso, são utilizadas pesquisas exploratórias, bibliográficas e documentais, utilizando informações de fontes secundárias para a familiarização com o tema e desenvolvimento do mapa de contexto. Esta análise também envolve o estudo do ambiente concorrencial, dos clientes e dos fornecedores, que devem ser em parte baseados no resultado de pesquisas descritivas, qualitativas ou quantitativas, por meio do uso de levantamento como principal ferramenta

4

 Neste trabalho, o Sumário Executivo encontra-se no Apêndice.

 

36

para a coleta de dados. Além das pesquisas, outras metodologias podem ser utilizadas para estruturar a análise de mercado como o Modelo Competitivo de Porter5.

2.2.1.1 Estrutura dos mercados Os participantes de um mercado podem se organizar de maneiras diferentes para satisfazer a procura por seus produtos. Cada modo de organização define como a competição se realiza, o que, por sua vez, caracteriza o mercado. As características básicas são: número de participantes, poder de cada participante em afetar o mercado e homogeneidade ou diferenciação dos produtos (BRUNSTEIN, 2008, p. 58). O monopólio  se caracteriza pelo controle da oferta de um produto sem substitutos diretos. Assim, o monopolista tem um grande poder de mercado, isto é, possui a oportunidade de estipular de forma independente o preço de seu produto. Dada a falta de concorrentes, sua curva de demanda tende a permanecer estável (BRUNSTEIN, 2008). Na concorrência perfeita, existem numerosas empresas no mercado - sendo que nenhuma delas consegue influenciá-lo individualmente - e o produto comercializado é homogêneo – não é possível distinguir os produtos de um participante com os de outro. Outras características dessa estrutura são o grande número de compradores que, da mesma forma que as empresas participantes, não conseguem individualmente afetar o preço do produto; e o livre acesso às informações sobre o produto e seu preço (BRUNSTEIN, 2008). As empresas que se encontram no mercado de concorrência perfeita devem considerar o preço como uma variável externa, qualquer que seja a quantidade de produto que se projeta vender, sendo elas incapazes de alterar o preço do produto. Um mercado é análogo à concorrência perfeita, mesmo não possuindo todas as características, se o preço não puder ser alterado pelos participantes de forma individual (BRUNSTEIN, 2008). A concorrência monopolística se baseia em um mercado onde a diferenciação dos produtos é tão forte que, mesmo em um ambiente onde existam muitas empresas participantes, há uma reserva própria de mercado para cada uma delas (BRUNSTEIN, 2008). Vale ressaltar que, apesar de diferenciados, os produtos nesse mercado podem ser consideradoss substitutos próximos entre si. considerado

5

 O Modelo Competitivo de Porter é uma ferramenta que auxilia na análise e estruturação da competitividade em uma indústria, proporcionando uma avaliação de sua atratividade. Este modelo sera melhor explicado no item 2.2.1.2.

 

37

O forte nível de diferenciação existente na estrutura de concorrência monopolística faz com que cada empresa possua uma curva de procura individual, que devem ser analisadas separadamente. Tais curvas são tão elásticas quanto menor for o nível de diferenciação dos produtos (BRUNSTEIN, 2008). O oligopólio   constitui uma estrutura notável, já que, segundo Brunstein (2008), os mercados mais importantes na economia atual são oligopolizados. Nessa estrutura, existe um número pequeno de produtores para um produto que poder ser tanto homogêneo quanto diferenciado. Se o produto for homogêneo, o mercado é chamado oligopólio puro, enquanto que se houver diferenciação dos produtos, o mercado é considerado oligopólio diferenciado  (BRUNSTEIN, 2008). Na análise de mercado oligopolizados, deve ser considerada a dimensão das empresas participantes, que determinam o nível de concentração do mercado (BRUNSTEIN, 2008). Se o produto for homogêneo, as empresas menores de um oligopólio devem considerar o preço como variável externa, definida pelas empresas de maior porte, sendo, sob essa visão, um mercado análogo à concorrência perfeita. A dependência existente entre as curvas de procura das empresas ambientadas em um oligopólio – chamada interdependência oligopolística – cria barreiras para a determinação do preço de venda dos produtos. Embora os modelos criados para caracterizar essa situação não tenham sido completamente aceitos, a teoria que melhor representa a curva de procura do oligopolista é chamada de “curva quebrada” (BRUNSTEIN, 2008). A teoria da “curva quebrada” propõe que, a partir de um ponto (preço, quantidade) a procura se comporta como elástica, em preços mais elevados; e como inelástica, em relação a preços mais baixos, devido principalmente à reação dos concorrentes. Assim, essa estrutura tende a manter o preço rígido, sem flutuações (BRUNSTEIN, 2008).

2.2.1.2 Modelo competitivo de Porter Segundo Michael Porter, a concorrência em qualquer indústria é dirigida por cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes já existentes (PORTER, 1980).

 

38

Figura 6 - Forças que direcionam a concorrência na indústria. Fonte: PORTER, 1980, p 33.

De acordo com esse conceito, não somente a concorrência direta, mas também a indireta deve ser analisada com o objetivo de determinar a intensidade concorrencial de uma indústria. Essa análise proporciona uma visão holística da situação, o que possibilita a determinação de sua atratividade sob o aspecto financeiro. Um dos pressupostos do modelo de Porter é o de que toda empresa possui uma estratégia competitiva, quer seja explícita ou implícita (PORTER, 1998). Assim, cada força acima citada deve ser analisada no contexto da indústria em estudo de modo a identificar quais características da podem basear a formulação da estratégia da empresa, na busca por vantagens competitivas.

2.2.2 Plano de Marketing O Plano de Marketing é uma ferramenta de gestão imprescindível a um plano de negócio, que deve ser regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, proporcionando a oportunidade de identificar tendências e realizar ações para se adaptar às constantes mudanças que nele ocorrem, de modo a atingir e manter a competitividade (GOMES, 2005). A Pesquisa de Mercado, parte integrante do Plano de Marketing, é de extrema importância já que proporciona conhecimento sobre quem são os clientes, assim como seus hábitos, comportamentos, preferências e necessidades. Por meio de questionários e entrevistas

 

39

diretamente com os clientes, pode-se obter informações decisivas que basearão as ações e decisões da empresa. O manual do Sebrae de Minas Gerais “Como Elaborar um Plano de Marketing” (GOMES, 2005) descreve de forma sucinta os objetivos e os tópicos abordados pelo Plano de Marketing: Conhecendo seu mercado, você será capaz de traçar o perfil do seu consumidor, tomar decisões com relação a objetivos e metas, ações de divulgação e comunicação, preço, distribuição, localização do ponto de venda, produtos e serviços adequados ao seu mercado, ou seja, ações necessárias para a satisfação de seus clientes e o sucesso de seu negócio.

De acordo com Gomes (2005), o Plano de Marketing pode ser estruturado em três etapas: planejamento, implementação e avaliação e controle. Somente algumas das atividades da primeira fase do Plano de Marketing – planejamento – se encontram no escopo do presente trabalho já que este tem o objetivo de planejar as operações de uma empresa a ser fundada por meio da elaboração de um Plano de Negócio.

Figura 7 - Etapas do plano de marketing. Fonte: adaptado de GOMES, 2005, p. 12.

A primeira atividade da fase de planejamento é a análise do ambiente no qual está inserida a empresa. Essa análise visa à identificação de fatores, tanto do ambiente interno à

 

40

empresa, quanto do externo, que a afetem negativa ou positivamente (GOMES, 2005). Assim, essa atividade se resume à elaboração da matriz SWOT6 relativa à empresa, onde são descritas as oportunidades e ameaças do ambiente externo, além dos pontos fortes e fracos da empresa. A definição do público-alvo consiste em identificar quais segmentos de clientes oferecem as melhores oportunidades para a empresa, escolhendo um deles para guiar os esforços da empresa (GOMES, 2005). O objetivo da atividade de determinação do posicionamento de mercado é definir qual a imagem a empresa deverá passar ao seu cliente. Segundo Gomes, essa imagem deve ser “clara, distinta e bem definida em relação aos seus concorrentes garantindo uma larga vantagem sobre eles” (2005, p. 29). Cabe nessa atividade a realização de uma pesquisa para conhecer as características dos concorrentes existentes na indústria de modo a identificar seus pontos fracos e fortes. A definição da marca deve estar intimamente ligada com o posicionamento estabelecido pela empresa, assim como com suas vantagens sobre a concorrência, uma vez que a marca é a forma pela qual os clientes a enxerga (GOMES, 2005). É de suma importância que seja realizada uma pesquisa para verificar se a marca já não foi registrada por outra empresa. A atividade subsequente consiste na elaboração dos objetivos e metas da empresa, com base nos resultados almejados por ela. A missão e a visão devem ter o papel de guia durante essa atividade (GOMES, 2005), orientando a definição das ações a serem executadas. De acordo com Gomes, as metas devem ser quantificáveis e realistas. O último passo da etapa de planejamento é a elaboração da estratégia de marketing, isto é, a definição do caminho a ser seguido para atingir os objetivos e metas propostas (GOMES, 2005). Segundo Gomes, para que a estratégia seja completa, ela deve contemplar cinco elementos essenciais do marketing: produto, preço, praça, promoção e pessoas. Gomes (2005) ainda nos diz que há quatro estratégias básicas para obtenção de crescimento: 1.  Penetração de mercado: objetiva o aumento de market-share  por parte da empresa. Dentre as ações dessa estratégia se encontram fortes campanhas de promoção e grandes descontos nos preços;

6  A

matriz SWOT é uma ferramenta estratégica que confronta quatro categorias de elementos: as ameaças e oportunidades encontradas no ambiente no qual uma empresa se insere, além dos pontos fortes e fracos internos à empresa. Esse confronto permite a identificação de vários pontos a serem considerados durante a formulação da estratégia da empresa.

 

41

2.  Desenvolvimento de mercado: tem como objetivo a identificação de novos mercados para os produtos atuais com base em seus diversos usos; 3.  Desenvolvimen Desenvolvimento to de produtos: a base para essa estratégia é a inovação, que resulta em novos produtos para o mercado atual;  

4. Diversificação de produtos: desenvolvimento de novos produtos para mercados ainda não atingidos. Devido às incertezas envolvidas nessa estratégia, ela é a que apresenta maiores riscos. Na figura a seguir podemos observar as quatro combinações possíveis entre produtos e mercados, tanto existentes quanto novos, que resultam nas quatro estratégias de marketing para a obtenção de crescimento.

Figura 8 - Matriz das estratégias de marketing para crescimento. Fonte: adaptado de ANSOFF, 1957, p. 114.

A seguir encontram-se descritas algumas abordagens e ferramentas utilizadas para a elaboração de um Plano de Marketing.

2.2.2.1 Proposta de valor A proposta de valor é uma das ferramentas utilizada para a elaboração de um Plano de Marketing. Segundo Kotler e Keller (2006), a proposta de valor é todo o conjunto de benefícios que a companhia se propõe a oferecer a seus clientes, indo além dos aspectos que são explicitamente ofertados resultantes de seu posicionamento. Assim, ela descreve aspectos do produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que o negócio oferece. Uma vez determinado os segmentos de mercado almejados, a proposta de valor determina a maneira como a organização se diferenciará em relação à concorrência nos segmentos alvo (BUORO; KALLÁS, 2009). A efetiva entrega dos benefícios contidos na proposta dependerá da capacidade da empresa em gerenciar seu sistema de entrega de valor, que inclui o conjunto de experiências pelas quais os consumidores passam na obtenção e uso do produto oferecido (KOTLER; KELLER, 2006).

 

42

Cada segmento de clientes valoriza aspectos e características de maneira diferenciada. Para a escolha do tipo de cliente, a classificação de Michael Tracey e Fred Wiersema pode ser utilizada. De acordo com tais autores, em artigo publicado na revista Harvard Business Review (1993), existem três tipos de clientes que possuem definições distintas de valor: os clientes que valorizam a conveniência e o preço, os que valorizam produtos customizados que atendam suas necessidades específicas e outros que valorizam produtos e serviços. Uma empresa será líder se, uma vez escolhido o tipo de cliente-alvo, conseguir exceder as expectativas destes na área mais valorizada, enquanto mantém o padrão do mercado nas demais (TREACY; WIERSEMA, 1993).

2.2.2.2 Formação de preços O preço é um dos aspectos competitivos mais importantes para as empresas no curto prazo (BRUNSTEIN, 2008). Dado que, na maior parte dos casos os recursos dos consumidores são finitos, estes só realizarão a compra de algum produto se o preço justificar os benefícios por ele proporcionados. Assim, a determinação dos preços dos produtos oferecidos deve ser realizada com cuidado, dado que uma boa formação de preços pode levar a empresa à lucratividade, enquanto uma má formação de preços pode trazer até mesmo a falência, no longo prazo. Na teoria econômica, o preço de referência é determinado pela lei da oferta e da procura. Na prática, muitas vezes não é possível determinar com precisão as curvas da oferta, da procura e até mesmo dos custos, o que resulta na adoção de outros procedimentos para a determinação do preço de venda de um produto (BRUNSTEIN, 2008). Esses procedimentos podem ser agrupados em três classes:  

Política de Preços Baseada em Custos;

 

Política de Preços Baseada na Estrutura de Mercado;

 

Política de Preços Baseada em Objetivos.

•

•

•

2.2.2.2.1 Política de preços baseada em custos Esta política de preço, chamada de custo mais margem, é também conhecida como fixação de preços com base no custo total (BRUNSTEIN, 2008). A equação fundamental desta política é dada por (BRUNSTEIN, 2008):

 

43

 󰀽 ((11 + ) 

Equação 1 – Formação de preços baseada em custos. Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p.98.

Onde:

 󰀽 preço unitário de venda;  custo total por unidade;  󰀽󰀽 margem. Dessa forma, o preço é composto pelo custo total c  mais uma fração deste custo, c · t , que representa uma parcela que deverá cobrir as despesas fixas, as despesas proporcionais ao faturamento e o lucro (BRUNSTEIN, 2008). Essa Política de Preços pode ser utilizada somente quando a estrutura de concorrência na qual ela está inserida permita a existência de uma liberdade em relação aos preços, ou seja, a companhia deve estar nas seguintes condições de mercado: Empresa Monopolista, Empresa Líder de Oligopólio, Empresa em Concorrência Monopolística quando o produto é razoavelmente diferenciado e Empresa em Oligopólio Diferenciado (BRUNSTEIN, 2008).

2.2.2.2.2 Política de preços baseada na estrutura de mercado Esta política, também conhecida como Política do Preço Proporcional, atribui preços aos produtos com base em um preço de referência que esteja sendo praticado no mercado (BRUNSTEIN, 2008). Sua expressão é dada por:

 󰀽 .. 

  Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p.107. Equação 2 – Formação de preços baseada na estrutura de mercado. Onde:

 󰀽 preço unitário de venda do produto;  󰀽 constante de proporcionalidade;  󰀽 preço unitário de referência. 

Ainda segundo Brunstein (2008), o valor de  depende:  

Da estrutura de mercado na qual está inserida a empresa;

 

Do nível de diferenciação dos produtos concorrentes.

•

•

 

44

Assim, as organizações que participam das seguintes estruturas podem fazer uso de tal modelo (BRUNSTEIN, 2008):  

Empresa seguidora de oligopólio;

 

Empresa em mercado de concorrência perfeita ou análogo à concorrência perfeita;

•

•

•

 

Empresa em concorrência monopolística com produtos pouco diferenciados. O valor de  deve ser utilizado quando a concorrência é perfeita, ou mercados

 󰀽1

análogos a ela, onde todas as empresas aceitam o preço de mercado, isto é,



, que é

estabelecido pela empresa líder. Nos outros casos  pode adquirir qualquer valor, dependendo de questões como características específicas do produto, quantidade negociada, prazo de entrega, entre outras (BRUNSTEIN, 2008).

2.2.2.2.3 Política de preços baseada em objetivos

Essa política trata a formação de preços como meio para atingir objetivos estabelecidoss pela administração da companhia. estabelecido Segundo Brunstein (2008), uma das modalidades dessa categoria de formação de preços é a Política de Preços do Orçamento de Vendas, onde os preços são estabelecidos de acordo com uma das políticas descritas anteriormente e as quantidades a serem vendidas são projetadas, resultando em uma estimativa do resultado da empresa em certo período. Se o resultado estimado não for satisfatório, a empresa pode mudar preços e quantidades de acordo com suas metas, de forma a tornar o resultado final aceitável. Outra modalidade, de acordo com Brunstein (2008), é a Política do Preço Objetivado, na qual o preço dos produtos é determinado para que se obtenha uma taxa de retorno do investimento realizado predeterminada. Aqui, deve ser estipulada uma quantidade de referência, que representa a quantidade esperada de produção para o período subsequente. O preço unitário, nesse caso, pode ser determinado com base no custo do produto adicionado de uma taxa de lucro unitário desejada (BRUNSTEIN, 2008).

 󰀽  +   + . 

Equação 3 - Preço unitário objetivado - Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p. 111.

 

45

Onde:

 󰀽 preço unitário objetivado;  󰀽 custo direto unitário;  󰀽 rateio, ao produto, dos custos e despesas fixas totais; de lucro desejado sobre o investimento realizado;  󰀽󰀽 taxa  investimento realizado para o produtos (totalidade do ativo operacional);  󰀽 quantidade de referência.

2.2.3 Plano econômico-financeiro O plano econômico-financeiro constitui a última parte do Plano de Negócios e, além de mais importante, também é considerada a mais complexa, pois envolve o estabelecimento de premissas e um bom conhecimento de contabilidade e finanças (NAKAGAWA; COSTA, 2009).

Sua finalidade é elaborar um conjunto de projeções de credibilidade que irão refletir o

desempenho financeiro previsto da empresa, de modo a serem considerados parâmetros na análise da atratividade da empresa (SIEGEL et al., 1991). De modo a fundamentar os cálculos necessários para a elaboração do plano econômico-financeiro são utilizadas neste trabalho algumas ferramentas cujas descrições se encontram a seguir.

2.2.3.1 O modelo financeiro A realidade apresenta uma complexidade muito grande, sendo difícil de entendê-la na totalidade de seus aspectos e relações. Assim, são utilizados modelos nos quais são enfatizados os aspectos considerados mais importantes. Portanto, modelos são incompletos, são simplificações da realidade que nos permite driblar nossa incapacidade em lidar com a complexidade (EHRLICH; MORAES, 2009). O modelo financeiro “é uma representação simplificada de como a entidade funcionaria do ponto de vista financeiro” (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 308) que, em um plano de negócio, deve simular o funcionamento da empresa sob a ótica das entradas e das saídas. De modo a realizar a modelagem financeira, premissas devem ser definidas com base no conhecimento angariado durante a elaboração das demais partes do Plano de Negócio. Premissas são hipóteses definidas com o objetivo de representar a realidade do funcionamento

 

46

da empresa, que basearão as projeções financeiras a serem feitas. Assim, a validade destas projeções depende inteiramente da credibilidade das premissas definidas (SIEGEL et al., 1991). Com o objetivo de reduzir as imprecisões inerentes ao processo de modelagem financeira, devido às incertezas do ambiente, é aconselhável projetar mais de um cenário financeiro (SIEGEL et al., 1991). Um primeiro cenário deve conter projeções conservadoras, enquanto outro deve apresentar uma visão mais otimista do futuro. Segundo Siegel et al. (1991), essa análise de sensibilidade proporciona uma melhor compreensão do desempenho a ser obtido pela empresa. As informações resultantes do modelo financeiro devem ser apresentadas de forma organizada e padronizada, afim de que o desempenho do negócio seja facilmente entendido pelos interessados (NAKAGAWA; COSTA, 2009). Assim, as informações do modelo financeiro devem ser apresentadas pelo menos das seguintes formas:  

•

 

Demonstrativo do Fluxo de Caixa; Demonstrativo do Resultado do Exercício;

 

Balanço Patrimonial.

•

•

2.2.3.2 Fluxo de caixa descontado Para entender o racional dessa ferramenta, a abertura do negócio deve ser encarada como um investimento em um fundo, por exemplo. Após o aporte inicial de capital, espera-se que o negócio traga retornos periódicos para os empreendedores na forma de retiradas e dividendos (GONÇALVES NETO; CALÔBA; MOTTA, 2009). Segundo Gonçalves Neto, Calôba e Motta (2009, p. 132),“a técnica de valores líquidos descontados é a mais utilizada na análise da viabilidade econômico-financeira de um investimento”. No caso dessa ferramenta, os valores do fluxo de caixa são descontados para o momento inicial, isto é, quando ocorre o primeiro desembolso, que podem ser somados, pois todos estão referenciados no mesmo instante de tempo. Assim, chega-se ao Valor Presente Líquido (VPL) de um Fluxo de Caixa (FC). Essa avaliação requer uma taxa para descontar a série, chamada de taxa mínima de atratividade, cujo conceito é a “menor taxa de retorno que fará com que o investidor se convença a realizar o projeto, considerando que suas motivações sejam puramente financeiras, ou seja, a avaliação possui um critério de análise da lucratividade” (GONÇALVES NETO; CALÔBA; MOTTA, 2009, p. 131).

 

47

De maneira geral, o Valor Presente Líquido de um Fluxo de Caixa descontado à uma taxa i é dado por:



       󰀽   +  (1+)  

Equação 4 - Valor presente líquido. Fonte: adaptado de EHRLICH; MORAES, 2009, p. 118. 8.

Onde:

 󰀽 períodos do fluxo de caixa;  󰀽 valor do fluxo de caixa no período ;  󰀽 taxa mínima de atratividade. Se, a uma determinada taxa de atratividade mínima, o valor presente líquido do fluxo de caixa for maio que zero, significa que o empreendedor deve deverá rá ser favorável à realização do

 󰀾 0

projeto. Nesse caso, com , os resultados gerados pelo investimento serão superiores ao investimento inicial, bem como à remuneração mínima exigida pelo empreendedor, sendo capaz de gerar ainda um excedente financeiro. Portanto, o projeto é considerado economicamente economicame nte viável (GONÇALVES NETO; C CALÔBA; ALÔBA; MOTTA, 2009). Se o

 󰀽 0, os resultados somente cobrirão o investimento inicial e a remuneração

mínima exigida, não gerando nenhum montante além destes (GONÇALVES NETO; CALÔBA; MOTTA, 2009). Nesse caso, considerando as incertezas relativas ao fluxo de caixa analisado, há possibilidade do empreendimento se revelar inviável. Assim, outras oportunidades de investimento, como aquelas que determinaram a taxa mínima de atratividade, podem ser consideradas como melhores opções. Ainda segundo Gonçalves Neto, Calôba e Motta (2009), se

 󰀼 0, deve-se tomar a

decisão contrária à realização do empreendimento, pois este se mostrou inviável do ponto de vista econômico.

2.2.3.3 Taxa interna de retorno De acordo com Nakagawa e Costa (2009, p. 309), a taxa interna de retorno (TIR) “é o índice que mostra qual será a taxa de retorno estimada para o seu negócio”, sendo outro método de avaliação de investimentos. Assim como no item anterior, para entender a lógica da TIR, a abertura do negócio deve ser encarada como um iinvestimento. nvestimento.

 

48

Conceitualmente, a taxa interna de retorno (TIR) representa a taxa de desconto que zera o Valor Presente Líquido de um empreendimento, correspondendo ao rendimento do projeto em termos de uma taxa de juros (NAKAGAWA; MOTTA, 2009). Assim, a TIR é a taxa que satisfaz a seguinte equação:

 󰀽 0  Equação 5 - Condição para a TIR. Fonte: EHRLICH; MORAES, 2009, p. 58.

Dada uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA), o projeto será economicamente atrativo se a TIR for maior que a TMA. Se ambas as taxas forem iguais, a escolha do investimento a ser realizado é indiferente por esse critério. Já se a TIR for menor do que a TMA, o projeto não é economicamente atrativo, pois sua rentabilidade não supera o mínimo esperado.

2.2.3.4 Ponto de equilíbrio De acordo com Atkinson et al 7. (2000 apud COSTA, 2009, p. 42), o ponto de equilíbrio é “o nível em que o volume de vendas cobre os custos fixos dos recursos comprometidos”. Em outras palavras, ele representa o nível de atividade a partir do qual o empreendimento empreendimen to se torna lucrativo (EHRLICH; MORAES, 2009). Segundo Costa (2009, p. 42), na análise de uma empresa inserida em um mercado análogo à concorrência perfeita, pode-se considerar a receita como uma função linear da quantidade vendida e do preço, já que este último é dado pelo mercado. Considerando também que nesta empresa os custos variáveis unitários são fixos, ou seja, não existem ganhos de escala, a função dos custos também é linear. Nesse caso, a representação gráfica do ponto de equilíbrio é:

7

 ATKINSON et al., Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.

 

49

Figura 9 - Representação gráfica do ponto de equilíbrio. Fonte: adaptado de EHRLICH; MORAES, 2009, p. 8. 

O ponto de equilíbrio (PE) em função da quantidade de um produto é calculado da seguinte forma (COSTA, 2009):

 󰀽        󰀽   Equação 6 - Ponto de equilíbrio em unidades. Fonte: COSTA, 2009, p. 47.

Onde:

 󰀽 custos fixos;  󰀽 preço unitário de venda;  󰀽 custo variável unitário;  󰀽 margem de contribuição unitária. A forma de cálculo anteriormente citada se resume à identificação do ponto de equilíbrio de um único produto. Com a produção de mais de um produto, seriam inúmeras as combinações possíveis no mix de produtos que satisfariam a condição de equilíbrio. Assim, é utilizado o conceito de ponto de equilíbrio em unidades monetárias, cuja forma de cálculo se encontra a seguir (COSTA, 2009).

     .. 󰀽       .      .  Equação 7 - Ponto de equilíbrio em unidades monetárias. Fonte: COSTA, 2009, p. 48.

 

50

Onde:

 󰀽 custos fixos;  󰀽 quantidade de diferentes produtos fabricados;    󰀽 margem de contribuição unitária do produto “i"; unitário do produto “i”;   󰀽󰀽 preço  quantidade fabricada do produto “i”. De acordo com Costa (2009), existem basicamente três tipos de ponto de equilíbrio:  

Contábil: quando é nula a diferença entre as receitas e os custos e despesas totais.

 

Econômico: quando é considerado o custo de oportunidade do capital próprio

•

•

empregado.  

•

Financeiro: quando o resultado em caixa é nulo, independentemente de ter existido resultado contábil ou econômico.

2.2.3.5 Payback Segundo Motta et al., o  payback  é  é um índice que calcula em quanto tempo o dinheiro que foi investido será recuperado pelo empreendedor, isto é, o período de repagamento. De forma alguma o  payback   deve ser utilizado como critério decisório entre alternativas de investimento, possuindo o papel de índice acessório, que informa ao empreendedor após quanto tempo ele terá seu investimento de volta. Assim, o  payback  pode   pode ser um critério de desempate entre alternativas absolutamente iguais nos demais aspectos (MOTTA et al., 2009). Assim como a TIR, o  payback  depende somente dos valores do fluxo de caixa. Para determinação deste índice deve-se analisar o fluxo de caixa acumulado: o  payback   é exatamente o momento no qual o fluxo passa a ser positivo. Pode-se fazer necessário o uso da interpolação para identificar o período exato caso ele seja fracionado (MOTTA et al, 2009). Segundo Motta et al. (2009), alguns autores sugerem o uso de um conceito similar, denominado  payback   descontado que depende unicamente do fluxo de caixa descontado a uma taxa predeterminada. Os valores do fluxo são descontados a uma taxa de acordo com o período em que se encontram: para o instante 1, o fluxo tem t em de ser descontado um ano; para o instante 2, o fluxo será descontado de dois anos; e assim por diante, para os períodos seguintes, o mesmo raciocínio deve ser utilizado.

 

51

Para identificação do  payback   descontado, o fluxo de caixa descontado acumulado deve ser analisado da mesma forma anteriormente citada. No momento em que este último chega à zero, o investimento começa a gerar resultado positivo além do retorno minimamente esperado pelo empreendedor.

 

52

3.  EMPRESA 3.1

DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA

A Cog&Co é uma empresa familiar, localizada em Itapecerica da Serra – SP – e formada por dois sócios, tendo por objetivo a produção, comercialização e distribuição de cogumelos comestíveis para o segmento de clientes pessoas jurídicas – basicamente restaurantes, pizzarias, hotéis e churrascarias – atuando inicialmente no mercado de forma regional, principalmente no Estado de São Paulo. Os clientes a serem atendidos pela empresa prezam principalmente pela qualidade do produto, em termos de sabor e aparência, assim como pela confiabilidade nos prazos de entrega, sendo essas características partes constituintes do que é considerado valor para esse perfil de cliente. A relação de confiança mútua entre cliente-empresa é considerada pela Cog&Co como fator fundamental para o sucesso, configurando-se como base de seu modelo de negócio e seu diferencial competitivo. A comunicação e a comercialização serão realizadas por meio de visitas, contatos telefônicos e via internet, interfaces pelas quais os clientes podem fazer seus pedidos. Apesar de mais caro, o canal mais utilizado para o relacionamento com o cliente sserá erá a visita pessoal, principalmente ao iniciar a relação, o que reafirma a proposta de confiança mútua da empresa. Assim, a Cog&Co não possuirá qualquer tipo de loja física. A empresa possuirá uma loja virtual, porém o contato inicial realizado pela internet será transformado em contatos telefônicos e possivelmente em uma visita, de forma a tornar a relação mais pessoal. Inicialmente, a empresa limitará a produção ao cogumelo da espécie  Agaricus bisphorus  – o champignon – que será comercializado em conserva. Os pedidos realizados serão entregues no local e no horário desejado pelo cliente, sendo que ele deverá ser informado caso ocorram eventuais mudanças. Outro serviço oferecido será o préagendamento de pedidos, ou seja, os clientes poderão estabelecer previamente ordens de pedido para um período de tempo determinado, reduzindo o trabalho necessário por parte do cliente e permitindo um melhor planejamento da produção por parte da empresa. A empresa tem como objetivo inicial a expansão de sua capacidade operacional de forma a aumentar a oferta e assim atingir novos mercados horizontalmente, ganhando marketshare.

Em meio à expansão, será desenvolvido um projeto para a produção do composto inoculado, quebrando a forte dependência inicial dos fornecedores. Outro objetivo a ser

 

53

perseguido futuramente será a diversificação de sua linha de produtos – espécies de cogumelos comestíveis cultivadas e comercializadas. Porém, a diversificação só se iniciará uma vez que a empresa tenha bem estabelecidos: uma base de clientes fiel, o aumento significativo de sua capacidade produtiva e o desenvolvimento do projeto de produção do próprio composto. Após a consolidação da clientela e do processo operacional para esse tipo de produto será iniciada o cultivo de  Lentinula edodes – o shiitake - cujo processo de produção se baseia no desenvolvimento dos cogumelos em toras de eucalipto, sem a necessidade de instalações especiais. Como terceira espécie a ser cultivada tem-se a  Agaricus blazei – mais conhecida como cogumelo do sol. Seu valor de mercado é maior do que as espécies anteriormente citadas, além do mercado consumidor ser maior do que a produção, já que grandes quantidades são exportadas atualmente. Esse processo será expandido para outras espécies de acordo com a situação futura da empresa, assim como sua estratégia em tal momento. A empresa se encontra em um estágio de “semente", isto é, suas instalações estão em construção, sem haver qualquer tipo de atividade operacional no momento. A Cog&Co se baseia na crença de que a ingestão de alimentos de alto valor nutricional é fundamental na busca do bem estar e de uma vida equilibrada. Uma das metas da empresa é aumentar a conscientização a respeito das vantagens da ingestão de cogumelos comestíveis para a saúde.

3.2

MISSÃO E VISÃO

Missão “Produzir e fornecer, de maneira sustentável, alimentos naturais de alto valor nutricional para consumidores exigentes, primando sempre pela qualidade dos produtos e personalização nos serviços.” Visão “Ser reconhecida no setor em que atua como uma empresa de práticas sustentáveis que produz e fornece alimentos naturais saudáveis e de alta qualidade.”

 

54

3.3

FORMA JURÍDICA E DADOS DO EMPREENDIMENTO A empresa será constituída na forma de Sociedade Limitada, sendo que a união de

dois sócios resultou na criação de uma pessoa jurídica com patrimônio próprio. Nome da Empresa: Cog&Co Ltda. CPF/CNPJ: 228.333.118 228.333.118-85 -85

3.4

COMPETÊNCIA DOS EMPREENDEDORES A Cog&Co é uma empresa familiar formada por dois sócios que, em conjunto,

apresentam as competências necessárias para o sucesso do empreendimento. A autora deste trabalho, uma das sócias, adquiriu grande conhecimento no setor no qual a empresa atua por meio de análises de mercado e de viabilidade econômica realizadas. Juntamente com as competências adquiridas durante o curso de engenharia de produção, assim como no estágio em uma consultoria estratégica, ela será responsável por toda a administração e estratégia da empresa. O outro sócio, pai da autora, possui profundo conhecimento do processo produtivo em questão, assim como das instalações necessárias e de apoio à produção. Ele também possui uma forte rede de contatos, ficando responsável pelas vendas da empresa.

3.5

CAPITAL SOCIAL E FONTE DE RECURSOS

Tabela 2 – Constituição do capital social da empresa.

Sócio

Valor (R$)

Participação (%)

Bruna Natália Branco Santos

47.418,17

50

Luiz Jorge Ferreira dos Santos

47.418,17

50

TOTAL

󰀹󰀴󰀮󰀸󰀳󰀶󰀬󰀳󰀴  󰀹󰀴󰀮󰀸󰀳󰀶󰀬󰀳󰀴 

100

Fonte: autora.

Inicialmente todos os recursos necessários à abertura e consolidação da empresa serão originados de fontes próprias, ou seja, o capital necessário será fornecido integralmente pelos sócios do empreendimento. Em um segundo momento, visando à ampliação das atividades da empresa, concebe-se a busca de investidores ou de empréstimos junto a instituições financeiras.

 

55

4.  ANÁLISE DE MERCADO Este capítulo é constituído por uma análise do setor de cogumelos comestíveis no Brasil, apresentando também constatações sobre as ameaças e oportunidade que o país oferece a esse tipo de atividade incluindo aspectos demográficos, econômicos, legais e políticos, tecnológicos e culturais. Após essa análise, é descrito o ambiente concorrencial no qual a produção e comercialização de cogumelos comestíveis estão inseridas. Estudou-se também quem são os clientes desse setor, assim como suas características e comportamentos. Por fim, apresenta-se um estudo sobre os fornecedores atuantes no setor, analisando suas localizações e variações de preço observadas. O conteúdo deste capítulo faz parte do Plano de Marketing, porém, devido à sua importância para o presente trabalho, ele foi elaborado de maneira separada para garantir maior aprofundamento, além de ajustar-se à estrutura de um Plano de Negócio. N egócio.

4.1

ANÁLISE DO SETOR Com base em dados e informações i nformações de fontes secundárias, analisou-se as características

do mercado de cultivo de cogumelos de forma a identificar as oportunidades e as ameaças do setor, obtendo-se uma análise macro do ambiente no qual a empresa atuará. Apesar dos dados focarem o consumidor final dos produtos, ou seja, as pessoas físicas, existe uma correlação positiva entre os hábitos de consumo destes e a demanda por parte de nossos clientes-alvo, isto é, restaurantes, pizzarias, churrascarias, dentre outros.

4.1.1 Mercado mundial O mercado de cogumelos comestíveis mundial pode ser separado em dois grandes nichos: o do champignon  ( Agaricus  Agaricus bisphorus), que é a espécie mais explorada e comercializada no mundo, e o dos exóticos ou de especialidades, cujo volume de produção e comercialização encontra-se em nível muito inferior ao do primeiro (VILELA, [entre 2001 e 2010]). De acordo com dados da FAO – Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação – foram produzidas cerca de 6,5 milhões de toneladas de cogumelos e trufas no mundo no ano de 2009, sendo o a China o maior produtor, responsável por mais de 70% da

 

56

produção mundial. Os Estados Unidos da América segue na segunda posição entre os maiores produtores, porém com uma produção significativamente mais baixa do que a China, com cerca de 0,37 milhões de toneladas. Não há dados sobre a produção do Brasil.

󰁐󰁲󰁯󰁤󰁵󰃧󰃣󰁯 󰁤󰁯 󰁃󰁯󰁧󰁵󰁭󰁥󰁬󰁯󰁳 󰁥 󰁔󰁲󰁵󰁦󰁡󰁳 󰀨󰁴󰁯󰁮󰁥󰁬󰁡󰁤󰁡󰁳󰀩 7.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 0

   1    6    9    1

   3    6    9    1

   5    6    9    1

   7    6    9    1

   9    6    9    1

   1    7    9    1

   3    7    9    1

󰁍󰁵󰁮󰁤 󰁍󰁵 󰁮󰁤󰁯 󰁯

   5    7    9    1

   7    7    9    1

   9    7    9    1

󰁃󰁨 󰁃󰁨󰁩󰁮 󰁩󰁮󰁡 󰁡

   1    8    9    1

   3    8    9    1

   5    8    9    1

   7    8    9    1

   9    8    9    1

   1    9    9    1

   3    9    9    1

   5    9    9    1

   7    9    9    1

   9    9    9    1

   1    0    0    2

   3    0    0    2

   5    0    0    2

   7    0    0    2

   9    0    0    2

󰁅󰁳 󰁅󰁳󰁴󰁡 󰁴󰁡󰁤󰁯 󰁤󰁯󰁳󰁳 󰁕󰁮 󰁕󰁮󰁩󰁤 󰁩󰁤󰁯󰁳 󰁯󰁳 󰁤󰁡 A󰁭 A󰁭󰃩󰁲 󰃩󰁲󰁩󰁣 󰁩󰁣󰁡 󰁡

Gráfico 1 - Produção de cogumelos e trufas. Fonte: FAO – Disponível em: . Acesso em: 17 set. 2011.

4.1.2 Mercado brasileiro Segundo Vilela ([entre 2001 e 2010]), apesar das incertezas sobre o início da produção no Brasil, o cultivo de cogumelos é muito recente, datando da década de 1950, sendo o champignon  (Agaricus bisporus) a primeira espécie a ser cultivada em escala comercial. A popularização dos cogumelos comestíveis e a consequente incorporação dos mesmos nos hábitos alimentares do brasileiro tiveram início cerca de 40 anos atrás, na região Centro-Sul do Brasil (VILELA, [entre 2001 e 2010]). Somando-se o pouco tempo de vida do cultivo de cogumelos comestíveis com aspectos culturais próprios do Brasil, que não incluem esse tipo de alimento, as pesquisas nacionais sobre esse tema são poucas, o que gera uma barreira para o desenvolvimento de novas tecnologias (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP). Segundo Augusto Ferreira da Eira ([199-?]), a produtividade brasileira de champignon   em Mogi das Cruzes, principal região de cultivo de fungos comestíveis do Brasil, é consideravelmente consideravelme nte menor do que na Europa.

 

57

Tabela 3 – Produtividade do champignon. 

Produtividade (kg de cogumelos frescos/100 kg de substrato úmido) Brasil

5a7

Europa

30

Fonte: EIRA, [199-?], p. 71.

Ainda segundo Eira ([199-?]), na Europa encontram-se instalações de cultivo permeadas por tecnologia de ponta. As mais modernas câmaras de cultivo são totalmente climatizadas, com controles independentes de temperatura, umidade relativa do ar, teor de

₂

₂

CO   e de O , nível de aeração e reciclagem do ar. Tais variáveis são controladas por softwares que as modificam de acordo com as necessidades de cada fase do cultivo, de forma

a otimizar a produção. Na Holanda encontram-se instalações onde até a colheita, usualmente manual, é realizada mecanicamente, o que exige o mais alto nível de tecnologia (EIRA, [199?]). Assim, fica clara a estreita relação entre o desenvolvimento tecnológ tecnológico ico e a produtividade (VEDDER, 19798 e 19969; VAN GRIENSVEN, 198810 apud EIRA, [199-?], p. 80). Centros de Pesquisas vem sendo criados para suprir essa falha e acelerar o desenvolvimento de tecnologias, principalmente no estado de São Paulo. Dentre eles podemos citar o Módulo de Cogumelos FCA/UNESP, em Botucatu – SP, criado na década de 1980, com foco em Ensino, Pesquisa e Extensão Universitária. Mais de 50% dos trabalhos científicos relacionados a este tema são produzidos pela UNESP (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP). De acordo com Vilela ([entre 2001 e 2010]), o maior obstáculo da fungicultura (cultivo de fungos) no Brasil é o clima excessivamente quente em grande parte do ano, o que limita o cultivo ao uso de condições artificiais, em câmaras climatizadas. Entretanto, como exceções à regra, espécies como o shiitake e cogumelo do sol podem ser cultivadas sem a climatização artificial na maior parte do país. Apesar de todas as dificuldades trazidas pela falta de apoio técnico e tecnológico aos produtores, o número de fungicultores no Brasil vem crescendo devido aos benefícios encontrados nesse tipo de atividade (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP). Dentre as vantagens oferecidas por este agronegócio estão: demanda crescente pelos produtos, baixo 8

 VEDDER, P.J. C. Practical training school for mushroom growing.  Centrum voor Onderwijs: Champignon teelt, 1979. 69p. 9  VEDDER, P.J. C. Cultivo moderno del champigñon. Madrid: Ediciones Mundi-Prensa, 1996. 369 p. 10   VAN GRIENSVEN, L.J.L.D. The cultivation of mushrooms.  Darlington Mushroom Laboratories Ltd, Rustington, Sussex, England, Somycel S. A. & Langeais, France Ed. 5515 p. 1988.  

 

58

investimento inicial para o início do cultivo, necessidade de pequeno espaço físico e reduzido ciclo de cultivo. Entretanto, é importante ressaltar que esse cultivo é considerado de “alto risco” devido à interferência constante e direta de fatores ambientais, pragas e contaminantes, uso de tecnologias inadequadas e mão de obra não qualificada (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP).

23%

A. bisporus 15%

62%

A. blazei outros

Gráfico 2 – Produção brasileira de cogumelos comestíveis de 2004. Fonte: MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP. Disponível em: . Acesso em: 20 Ago. 2011.

De acordo com dados do Censo Agropecuário 2006 (2006), foram produzidas 5.894 toneladas de cogumelos no Brasil no ano de 2006, em 386 estabelecimentos agropecuários, movimentando uma quantia de 29,870 milhões de reais. Em 2006, mais de 99% da produção foi vendida, o que pode indicar a insuficiência de oferta no mercado brasileiro (IBGE, 2006). Com base nos dados do Censo Agropecuário 2006 (2006), cada estabelecimento foi responsável pela produção de aproximadamente 15,3 toneladas, o que representa 0,26% da produção anual total. Essa característica nos leva a inferir que o mercado de cogumelos comestíveis no Brasil é análogo à concorrência perfeita, já que, além do mercado ser extremamente pulverizado e do produto poder ser considerado homogêneo, nenhuma das empresas participantes tem poder de influenciar os preços no mercado de forma individual. Ainda segundo os dados do censo de 2006, mais de 95% da produção total de cogumelos comestíveis teve origem no Sudeste e a maior parte do restante foi produzida no Sul do país. Nessa configuração, as regiões Nordeste, Centro-Oeste e Norte foram responsáveis por menos de 1% da produção nacional (IBGE, 2006). Esse quadro responsáveis provavelmente se modificou devido aos esforços da EMBRAPA (Empresa Brasileira de Pesquisa Agrícola), entidade que atua no fomento desse tipo de atividade na região do Distrito

 

59

Federal e entorno. Não existem dados oficiais mais atualizados sobre o cultivo de cogumelos no Brasil, sendo o Censo Agropecuário 2006 a principal fonte de informação.

0% 0% 4% 0%

Sudeste Sul Nordeste 96%

Centro-Oeste Norte

Gráfico 3 – Produção brasileira de cogumelos por regiões – 2006. Fonte: IBGE, Censo Agropecuário 2006, 2006.

As regiões responsáveis pela maior produção nacional de cogumelos são as mais frias do país. Assim, pode-se inferir que as características ambientais de tais localidades trazem uma redução no custo dos produtos, já que minimizam o nível de climatização das salas necessário para a produção. Com menores custos por produto, a competitividade desses produtores aumenta, estabelecendo estabelecendo um preço de venda que muitas vezes inviabiliza o negócio em outras regiões, o que cria nichos de produção. A região de Mogi das Cruzes é, até hoje, a maior produtora nacional de cogumelos comestíveis, sendo responsável por 80% da produção nacional (SINDICATO RURAL DE MOGI DAS CRUZES). Segundo especialistas e produtores, o sindicato estimou que essa região produz atualmente 10.000 toneladas de cogumelos por ano (não existem dados oficiais), quase o dobro do produzido pelo Estado de São Paulo como um todo em 2006, quando a produção foi 5.350 toneladas (IBGE, 2006).

 

60

1%

0%

4% 󰁓󰃣󰁯 󰁐󰁡󰁵󰁬󰁯 󰁍󰁩󰁮󰁡󰁳 󰁇󰁥󰁲󰁡󰁩󰁳 󰁅󰁳󰁰󰃭󰁲󰁩󰁴󰁯 󰁓󰁡󰁮󰁴󰁯 95%

󰁒󰁩󰁯 󰁤󰁥 󰁊󰁡󰁮󰁥󰁩󰁲󰁯

Gráfico 4 – Produção de cogumelos da região Sudeste do Brasil – 2006. Fonte: IBGE, Censo Agropecuário 2006, 2006.

Utilizando a produção estimada atualmente da região de Mogi das Cruzes e considerando que, como já afirmamos, ela representa 80% da produção nacional, a produção do Brasil no ano de 2010 fica em torno de 12.500 toneladas. Em 2000, a produção girava em torno de 3.000 toneladas anuais (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP), o que mostra um crescimento de 417% em 10 anos, ou uma taxa de crescimento anual composta (TACC) 11  de 15% no período.

12500

TAC 3000

2000

2010

Gráfico 5 - Produção brasileira de cogumelos comestíveis (em toneladas). Fonte: autora.

       󰀽    

11

Onde:     valor final;     valor inicial; e   número de períodos considerados.

 

61

Considerando os dados de 2004 (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP), que mostram que 62% da produção brasileira de cogumelos foi composta de champignon, pode-se inferir que o mercado dessa espécie em 2010 foi de 7.750 toneladas. A lógica desse mercado pode ser representada pela seguinte figura:

Figura 10 - Agentes do mercado de cogumelos comestíveis e suas relações. Fonte: autora.

O fluxo se inicia com o fornecedor de matéria-prima, que supre o produtor para que este realize o cultivo de cogumelos comestíveis. O produtor pode enviar os produtos para todos os agentes posteriores da cadeia, ou seja, para intermediários, cooperativas, indústrias, varejo, consumidores e exportação. Os intermediários  fazem fundamentalmente o papel de comercializadores, proporcionando o contato entre os vários tipos de clientes e os produtores, principalmente aqueles que não possuem atividades de distribuição próprias. Muitas vezes os intermediários realizam as atividades comerciais de mais de um produtor, o que aumenta sua oferta de produtos. Tais agentes são muito encontrados nas relações entre produtores e o segmento de consumidores que abrange pizzarias, restaurantes e churrascarias. As cooperativas  são agrupamentos de produtores que se unem com o objetivo de aumentar sua capacidade produtiva pela adição das produções individuais. Essa união abre oportunidades que antes não seriam possíveis como, por exemplo, comercialização conjunta ou mesmo a exportação dos produtos. A indústria  beneficia os produtos em grande escala, podendo também utilizá-los como matéria prima em seus processos produtivos. Nas indústrias podem ocorrer o processo de conserva dos cogumelos, assim como a desidratação, a trituração em pó e o encapsulamento dos produtos. Não são muitas as indústrias nesse segmento, pois os próprios

 

62

produtores, se disponíveis os recursos corretos, podem realizar algumas atividades, sendo as mais comuns: a conserva, a desidratação e a trituração. O varejo, composto basicamente por supermercados, hipermercados, sacolões e feiras, é responsável pela oferta dos produtos em sua forma fracionada para os consumidores finais, ou seja, as pessoas físicas. Já a exportação de cogumelos comestíveis do Brasil se resume ao cogumelo do sol, espécie brasileira muito apreciada por países orientais. ori entais. Ao analisar o destino da produção de 2006 do Brasil e das principais regiões produtoras, verifica-se o predomínio da venda direta para intermediários, ou seja, revendedores (IBGE, 2006). Mais de 80% da produção da região sul tem esse destino, enquanto que a média do Sudeste, assim como a do Brasil, é de pouco mais de 60%.

󰁂󰁲󰁡󰁳󰁩󰁬

65%

23%

9%

2%

󰁓󰁵󰁤󰁥󰁳󰁴󰁥

64%

23%

9%

2%

9%

3%

󰁓󰁵󰁬

87%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

󰁖󰁥󰁮󰁤󰁩󰁤󰁡 󰁤󰁩󰁲󰁥󰁴󰁡󰁭󰁥󰁮󰁴󰁥 󰁡 󰁩󰁮󰁴󰁥󰁲󰁭󰁥󰁤󰁩󰃡󰁲󰁩󰁯󰁳 󰁖󰁥󰁮󰁤󰁩󰁤󰁡 󰁤󰁩󰁲󰁥󰁴󰁡󰁭󰁥󰁮󰁴󰁥 󰁰󰁡󰁲󰁡 󰁩󰁮󰁤󰃺󰁳󰁴󰁲󰁩󰁡󰁳 󰁖󰁥󰁮󰁤󰁩󰁤󰁡 󰁤󰁩󰁲󰁥󰁴󰁡󰁭󰁥󰁮󰁴󰁥 󰁡󰁯 󰁣󰁯󰁮󰁳󰁵󰁭󰁩󰁤󰁯󰁲 󰁅󰁮󰁴󰁲󰁥󰁧󰁵󰁥 󰃠 󰁥󰁭󰁰󰁲󰁥󰁳󰁡 󰁩󰁮󰁴󰁥󰁧󰁲󰁡󰁤󰁯󰁲󰁡 󰁖󰁥󰁮󰁤󰁩󰁤󰁡, 󰁥󰁮󰁴󰁲󰁥󰁧󰁵󰁥 󰁯󰁵 󰁤󰁯󰁡󰁤󰁡 󰁡󰁯 󰁧󰁯󰁶󰁥󰁲󰁮󰁯 (󰁦󰁥󰁤󰁥󰁲󰁡󰁬, 󰁥󰁳󰁴󰁡󰁤󰁵󰁡󰁬 󰁯󰁵 󰁭󰁵󰁮󰁩󰁣󰁩󰁰󰁡󰁬) 󰁖󰁥󰁮󰁤󰁩󰁤󰁡 󰁯󰁵 󰁥󰁮󰁴󰁲󰁥󰁧󰁵󰁥 󰁡 󰁣󰁯󰁯󰁰󰁥󰁲󰁡󰁴󰁩󰁶󰁡󰁳 󰁎󰃣󰁯 󰁶󰁥󰁮󰁤󰁥󰁵 󰁅󰁸󰁰󰁯󰁲󰁴󰁡󰁤󰁡 󰁖󰁥󰁮󰁤󰁩󰁤󰁡 󰁣󰁯󰁭󰁯 󰁳󰁥󰁭󰁥󰁮󰁴󰁥

Gráfico 6 – Destino da produção brasileira de cogumelos – 2006. Fonte: IBGE, Censo Agropecuário 2006, 2006.

Tanto no Brasil quanto no Sudeste, 23% da produção foi vendida diretamente às indústrias. Apesar da maior margem proporcionada pela venda diretamente ao consumidor, somente 9% da produção nacional teve este destino. A falta de acesso aos meios de

 

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distribuição direta ao consumidor, que exige um alto nível de logística, característica fora do core business dos produtores, pode ter sido uma das barreiras que explica tal fato.

4.1.3 Oportunidades e ameaças Aqui são listadas algumas oportunidades e ameaças identificadas no ambiente externo à empresa em diversos aspectos.

4.1.3.1 Aspectos demográficos Segundo dados do Censo Demográfico 2010 realizado pelo IBGE (2011), a população do Brasil está envelhecendo, o que fica claro com o estreitamento da base da pirâmide etária brasileira, em função da queda da fecundidade, assim como o alargamento de seu topo, o que indica maior longevidade. Também foi observado pelo IBGE que as mulheres, além de superarem o número de homens na população, apresentaram uma taxa de escolarização superior (IBGE, 2009).  Aliando-se à situação da população brasileira atual - madura e com maior escolaridade, com predominância das mulheres - as tendências de consumo observadas hoje segundo artigo de Rodrigo Ventura (2010) - como a forte valorização da saúde nas decisões de consumo, o aumento da demanda por produtos e serviços orientados a uma vida saudável, além do forte papel da mulher nas decisões de compra dos alimentos - parece evidente a oportunidade para a expansão do mercado de cogumelos comestíveis no Brasil. Apesar do grande mercado consumidor potencial encontrado no Brasil, grande parte dele ainda desconhece os benefícios e vantagens dos cogumelos comestíveis, fazendo com que estes não sejam incorporados na alimentação diária dos brasileiros. Esse desconhecimento generalizado é encarado como forte ameaça pela empresa Cog&Co e ao mesmo tempo um desafio, que requererá estratégias diferenciadas para a incorporação de novos consumidores.

4.1.3.2 Aspectos econômicos O Brasil se encontra em uma situação favorável economicamente. Segundo dados do IBGE, o Produto Interno Bruto (PIB) per capita – que indica o nível médio de renda da população de um país e normalmente utilizado como um indicador do ritmo de crescimento

 

64

econômico – cresceu em média 2,4% ao ano na década terminada em 2010 frente à década anterior. O crescimento econômico, aliado ao aumento generalizado da renda da população, se configura como uma grande oportunidade a ser aproveitada. Sob o ponto de vista da empresa Cog&Co, a nova classe média representa um mercado consumidor com um enorme potencial, que atualmente não é parte ativa do setor de cogumelos comestíveis. O forte desenvolvimento da economia do Brasil traz consigo outro aspecto a ser considerado: a valorização do real frente ao dólar reduz a competitividade de empresas nacionais no mercado internacional e facilita as importações. Essa ameaça afeta diretamente o setor de cogumelos comestíveis já que aumenta a força dos produtos chineses.

4.1.3.3 Aspectos legais e políticos  políticos 

O Brasil possui a maior carga tributária entre os países emergentes, maior também do que a dos países como o Japão, Estados Unidos, Suíça e Canadá, de acordo com estudo realizado pela Receita Federal do Brasil (2010). Além de afetar o poder de compra dos consumidores, muitas vezes, por conta dos altos tributos devidos para o Estado, as pequenas e médias empresas não conseguem manter lucratividade aceitável em seus negócios e, como resultado, muitas delas migram para a informalidade. Assim, a carga tributária brasileira pode ser encarada como outra forte ameaça ao início e desenvolvimento da empresa Cog&Co. Entretanto, com a criação do Simples Nacional em 2006, as micro e pequenas empresas foram beneficiadas pelo estabelecimento de uma carga tributária diferenciada. O Simples Nacional é um regime tributário simplificado, previsto na Lei Complementar nº123, de 14.12.2006, que pode ser aplicado às microempresas e às empresas de pequeno porte (RECEITA FEDERAL DO BRASIL). Outra ameaça importante a ser considerada no setor de cultivo de cogumelos é a forte fiscalização dos órgãos de vigilância sanitária. Pelo fato do produto da empresa ser alimentício, há inúmeras normas que regulamentam a produção, a embalagem e a comercialização do mesmo.

4.1.3.4 Aspectos tecnológicos Como já foi citado anteriormente, o desenvolvimento de novas tecnologias referentes ao cultivo de cogumelos no Brasil ainda se encontra em um nível muito baixo. Tecnologias

 

65

importadas são caras, o que as restringe a grandes empresas, já estabelecidas e fortes economicamente, possibilitando assim uma maior produtividade e menores custos. Essa forte ameaça pode ser contrabalanceada, no caso da Cog&Co, devido às características ambientes do local de produção. O cultivo da empresa estará localizado em um vale circundado por vasta e densa vegetação nativa. Assim, o local de cultivo se mantém frio e úmido mesmo em dias quentes, o que dispensa o controle rígido de temperatura e umidade do ar, facilitando a produção e aumentando a produtividade sem incorrer em enormes gastos com tecnologias e energia gerados pelo uso de câmaras climatizadas. Ainda sob o prisma tecnológico, uma forte ameaça está no alto investimento inicial necessário para que seja produzido o composto inoculado (matéria prima básica para o cultivo de cogumelo), que deve ser de qualidade, isto é, deve gerar boa produtividade, proporcionando redução dos custos via integração vertical. São poucas as empresas que detém essa tecnologia, das quais grande parte dos produtores do setor é dependente. Essa dependência gera um risco significativo para o negócio, pois um aumento de custos relativos à compra de matéria-prima impacta negativamente a lucratividade da empresa. A Cog&Co, por considerar essa dependência uma forte ameaça à expansão e ao sucesso do empreendimento, tem como objetivo de longo prazo o início da fabricação de seu próprio composto. O cultivo de certas espécies de fungos como o  Agaricus bisphorus  (champignon) permite que grandes quantidades de cogumelos sejam produzidas em uma pequena área, sem o uso de agrotóxicos, mão-de-obra custosa ou uso de máquinas agrícolas. Essa atividade exige somente organização e acompanhamento da produção. Esse fato, apesar de configurar uma aparente oportunidade para a empresa, diminui fortemente as barreiras de entrada, facilitando a inclusão até mesmo de pequenos produtores nesse negócio. Assim, na realidade, a simplicidade de execução da atividade se mostra como forte ameaça.

4.1.3.5 Aspectos culturais De acordo Ventura (2010), a busca pela melhoria da qualidade de vida pode ser observada pelo crescimento do consumo de serviços e produtos saudáveis, principalmente alimentos. Assim, observa-se uma mudança na cultura dos brasileiros, que se preocupam cada vez mais com a saúde. Esse fato se configura como uma grande oportunidade para o negócio da Cog&Co, já que seus produtos tem forte relação com uma alimentação saudável. saudável.

 

66

Muito embora seja observada essa tendência para a busca de alimentos saudáveis, os cogumelos comestíveis, apesar de apresentarem alto valor nutricional, não fazem parte da cultura do país. Além disso, as formas de consumo dos cogumelos ainda não são conhecidas, havendo um pequeno número de receitas muito pouco difundidas. Isso faz com que tais produtos não tenham uma importância forte ao ponto de influenciarem as decisões de compra dos consumidores brasileiros. De acordo com o zootecnista Carlos Abe, o consumo anual de cogumelos comestíveis no Brasil não ultrapassa 30g/indivíduo, enquanto que a média em outros países orientais o consumo anual varia de 3 a 4 kg/indivíduo (informação pessoal)12. Por não fazerem parte da cultura brasileira, a população apresenta muitas vezes certo preconceito para com esse tipo de alimento pelo fato dos mesmos serem espécies de fungos, palavra com conotação quase sempre negativa. Apesar de abrir espaço para um grande crescimento potencial do consumo de cogumelos, os hábitos de consumo dos brasileiros, assim como o desconhecimento de suas propriedades, são considerados pela Cog&Co como fortes ameaças à uma empresa entrante no mercado que deseja alcançar um grande número de consumidores finais, dado a distância observada entre o produto e o consumidor.

4.2

ESTUDO DOS CONCORRENTES O estudo dos concorrentes foi baseado em dois pilares: no modelo competitivo de

Porter e no levantamento de dados. O modelo de Porter foi utilizado para identificação das características do setor que devem guiar a formulação da estratégia da empresa na busca por vantagens competitivas. Além disso, entrevistas com concorrentes atuais foram realizadas de modo a caracterizá-los e identificar suas expectativas sobre o setor de atuação.

4.2.1 Rivalidade existente no setor A concorrência direta no mercado de cogumelos comestíveis se encontra extremamente fragmentada, sendo constituída por inúmeros produtores de pequeno porte e algumas poucas empresas de médio e grande porte. A maior parte dos produtores se encontra localizada em Mogi das Cruzes, responsável por cerca de 70% da produção brasileira de cogumelos comestíveis, de acordo com o Sindicato dos Produtores de Mogi das Cruzes (SINDICATO RURAL DE MOGI DAS 12

 ABE, C. Informação fornecida em resposta à questionário enviado por e-mail em 25 mai. 2011.

 

67

CRUZES). De acordo com o Levantamento Censitário das Unidades de Produção Agropecuárias do Estado de São Paulo (2008), havia 265 unidades de produção de cogumelos em 2007/2008, perfazendo um total de 309,60 hectares. Entre os grandes produtores se encontra a Kentisa Comércio de Legumes e Verduras Ltda., empresa destaque no fornecimento de cogumelos comestíveis no CEAGESP, contando com um ponto no local especializado na venda destes produtos, dentre os trinta que possui atualmente. Conforme pesquisas realizadas com os vendedores da CEAGESP, quem vende cogumelos comestíveis no varejo geralmente compra no atacado os cogumelos oferecidos pela Kentisa. Além do CEAGESP, a Kentisa atende vários clientes corporativos como redes de hotéis e supermercados (KENTISA). Assim, esta pode ser considerada como um forte  player  no  no mercado.

O grande número de empresas nessa indústria faz com que exista uma alta rivalidade entre os  players. Além do mais, a ausência de diferenciação observada no mercado de horticultura como um todo, do qual os cogumelos comestíveis fazem parte, resulta em aumento da competitividade na medida em que o preço se torna a principal característica na qual o comprador baseia sua decisão. Por outro lado, considerando o fato de que as barreiras de saída não são elevadas, isto é, as empresas operando em prejuízo podem sair facilmente do mercado sem grandes perdas, pode-se inferir que a rivalidade existente é amenizada, já que estas não são forçadas a competir. Uma questão importante quando se analisa os concorrentes é o papel dos revendedores na indústria. Os revendedores de cogumelos comestíveis podem ser considerados tanto clientes, na medida em que compram os produtos para revenda, quanto concorrentes para as empresas que também comercializam os cogumelos comestíveis para os consumidores. É importante salientar a distinção entre os dois tipos de revendedores existentes:  

•

Revendedores que atendem consumidores finais, isto é, pessoas físicas. Estes revendedores possuem lojas físicas para a exposição dos produtos, colocando-os à disposição dos consumidores. Assim, pode-se considerar que essa categoria atua no varejo.

 

•

Revendedores que atendem consumidores pessoas jurídicas, ou seja, pizzarias, hotéis, restaurantes, etc. Estes revendedores facilitam o transporte dos produtos do produtor aos clientes, adicionando uma margem no custo dos produtos. Esse segmento atua no atacado.

 

68

No caso da Cog&Co, os revendedores que atendem consumidores pessoas jurídicas, segunda categoria acima descrita, são considerados concorrentes e constituem forte ameaça, uma vez que podem possuir parte do market-share foco da empresa. Por serem extremamente numerosos, eles aumentam consideravelmente a rivalidade no setor em que a empresa em estudo atuará. Para melhor compreensão, os revendedores cujo foco são pessoas físicas serão chamados de varejo, enquanto os focados nos clientes pessoa jurídica serão citados como

revendedores.

Figura 11 - Mapa ilustrativo dos concorrentes nacionais do setor de cogumelos comestíveis. Fonte: autora.

O gráfico ilustra as três principais categorias de concorrentes no setor. A maior parte dos concorrentes são pequenos e médios produtores, que possuem uma linha de produtos reduzida, na maioria dos casos limitando-se à produção de uma ou duas espécies de cogumelos comestíveis. Existem também alguns poucos produtores de grande porte que geralmente possuem uma linha de produtos variada, incluindo outros produtos da horticultura. Além dos produtores, existe a categoria dos revendedores que são basicamente de pequeno porte, mas que trabalham com uma linha de produtos variada, atendendo melhor as necessidades necessida des do segmento-alvo de clientes. A importação de produtos chineses, considerada grande ameaça ao setor brasileiro, aumenta a concorrência e prejudica os produtores nacionais. A importação é possível somente

 

69

de produtos em conserva, que possuem longos períodos de validade. Durante as pesquisas realizadas, pudemos identificar que muitos médios produtores, assim como alguns revendedores, importam cogumelos em conserva da China por um preço muito reduzido e os revendem por um preço ainda abaixo dos produtos brasileiros. A principal desvantagem dos cogumelos chineses é a dúvida sobre a procedência dos produtos e a forma como eles são cultivados. Porém, a partir do momento em que são envasados por produtores brasileiros, não fica explícito aos clientes a origem dos produtos devido à associação com uma marca brasileira. A Cog&Co considera essa questão como uma oportunidade já que seu diferencial competitivo está na confiança mútua com os clientes.

Figura 12 - Principais agentes influenciantes na rivalidade do setor de cogumelos comestíveis. Fonte: autora.

4.2.2 Novos entrantes A entrada de novos concorrentes diretos se configura como uma ameaça uma vez que eleva o nível de competitividade da indústria e resulta em diminuição de sua rentabilidade, devido tanto à queda de preços dos produtos, quanto a forças inflacionárias geradas pelo aumento na demanda por insumos. A intensidade da ameaça depende das barreiras de entrada existentes – quanto maior a barreira, menor a competitividade. No caso do setor estudado, a principal barreira é a integração vertical. As empresas de grande porte geralmente estão aptas a produzir o principal insumo em termos monetários necessário à produção de grande parte das espécies de cogumelos comestíveis – o composto inseminado com os esporos do cogumelo.

 

70

Figura 13 - Integração vertical na produção de cogumelos comestíveis. Fonte: autora.

Essa integração gera menores custos do produto final e possibilita a diminuição dos preços sem afetar negativamente a margem de lucro. Assim, a empresa entrante possui três opções: ingressar com suas operações integradas, identificar outras maneiras de diminuir custos ou enfrentar uma desvantagem. No caso da Cog&Co, a redução da necessidade de climatização das salas de cultivo, devido ao clima naturalmente propício para a produção, a enquadra na segunda opção citada acima, relativa à diminuição dos custos. Apesar da forte barreira gerada pela integração vertical, não é necessário o investimento de grandes quantidades de recursos financeiros para a entrada na indústria analisada. Assim, uma das principais barreiras de entrada para a maior parte das outras indústrias – o investimento inicial - perde importância, o que abre espaço para um grande número de novos entrantes. Uma ameaça considerada preocupante por parte dos atuais concorrentes é a importação de cogumelos chineses, que, como foi ressaltado, chegam ao mercado brasileiro mais baratos do que os produtos nacionais. Devido ao preço baixo dos produtos chineses, muitos produtores, e até mesmo quem não atuava nesse setor, estão importando e revendendo no Brasil. Assim, além de uma diminuição nas margens, observa-se um aumento do número de novos entrantes.

 

71

4.2.3 Produtos substitutos Os produtos substitutos são aqueles que podem desempenhar a mesma função na indústria. Quanto mais produtos substitutos, maior a competitividade existente. No caso dos cogumelos comestíveis podemos considerar dois mercados diferentes, quando considerados os consumidores finais. O primeiro mercado inclui consumidores que apreciam características como a textura, o odor, a aparência e o sabor dos cogumelos e os procuram com o objetivo puramente gastronômico. Para este mercado não há produtos substitutos uma vez que somente os cogumelos comestíveis podem desempenhar a função procurada pelos consumidores. Já o segundo mercado engloba aqueles que procuram alimentos saudáveis ou aqueles que estão em busca de características medicinais dos produtos. Para este mercado, são substitutos diretos produtos de indústrias como a de alimentos com alto valor nutricional e a de suplementos alimentares.

4.2.4 Poder dos compradores Os compradores são considerados uma ameaça na medida em que eles se encontram na posição de forçar a queda dos preços, o que depende de certas características assim como da importância relativa de suas compras na indústria. No caso do presente estudo, os compradores são principalmente pessoas jurídicas que utilizam os produtos como matériaprima em seus processos (restaurantes, redes de hotéis e pizzarias). No setor no qual se encontram os cogumelos comestíveis, pode-se considerar que o principal fator que leva ao aumento do poder de barganha dos compradores é a não diferenciação dos produtos. Várias empresas ofertando produtos relativamente iguais abrem espaço para que os compradores as coloquem uma contra as outras com a certeza de que sempre haverá outro fornecedor de quem comprar, aumentando a competitividade do mercado e forçando a queda de preços. pr eços. Outra característica que concede poder aos compradores é a participação do custo dos produtos em análise no custo total. No caso em questão, os custos totais podem ser representados pelo total gasto mensal com produtos alimentícios de um restaurante por exemplo. Os cogumelos comestíveis ainda são produtos caros quando comparados a outras opções de alimentos mais populares, representando uma parte significativa dos custos totais citados. Essa grande participação observada aumenta a pressão por parte dos compradores para adquirirem os produtos ao menor preço possível. 

 

72

4.2.5 Poder dos fornecedores Os fornecedores podem representar uma ameaça à rentabilidade de uma indústria, pois têm o poder de aumentar seus preços e diminuir a qualidade de seus produtos ou serviços. As empresas produtoras de composto inoculado com esporos dos cogumelos constituem os principais fornecedores da Cog&Co. Há uma enorme dependência destes fornecedores uma vez que o composto representa mais de 80% dos custos produtivos. Tais fornecedores exercem uma forte ameaça aos participantes desse setor na medida em que são poucos e não há substitutos a seus produtos.

4.2.6 Atratividade do setor

Com base na análise das forças competitivas proposta por Porter, pode-se inferir que o mercado de cogumelos comestíveis possui alto nível de competitividade, o que pode significar baixas margens que, por sua vez, diminuem a atratividade da indústria. A Cog&Co porém, acredita no potencial de crescimento desse mercado devido, principalmente, ao baixo consumo atual dos produtos no Brasil em comparação com outros países. Ademais, a Cog&Co incluirá serviços conjuntos à venda dos produtos com o objetivo de agregar valor e estabelecer um diferencial competitivo em uma indústria cujos produtos podem ser considerados commodities.

4.2.7 O setor sob a visão dos concorrentes Devido à impossibilidade de mapear os concorrentes diretos do setor em sua totalidade por falta de recursos, foi aplicado um questionário (ver Apêndice) a dois produtores: um de pequeno porte e um de grande porte. Com base nas respostas obtidas, algumas considerações foram levantadas:  

•

O mercado de cogumelos comestíveis no Brasil está em franca expansão devido ao aumento do poder aquisitivo da população, à demanda por produtos mais saudáveis, à mídia e à diversificação dos hábitos alimentares do brasileiro. O cenário do mercado aponta para alta demanda e baixa oferta no médio/longo prazo, determinando preços elevados;

 

73

 

•

A adaptação dos processos produtivos para a realidade tropical brasileira se mostra uma barreira à entrada de novos concorrentes;

 

•

O processo de marketing também é considerado uma barreira à consolidação de uma empresa nesse setor. Assim, decisões acerca do preço, promoção, distribuição e ponto

 

•

de venda são difíceis de serem tomadas; Existem várias formas de comercializar os produtos: em pó, encapsulados, in natura, em conserva e desidratados;

 

•

As principais formas de comunicação são através de palestras, matérias jornalísticas em TV, revistas, turismo rural e divulgação pela Internet;

 

O marketing, muitas vezes ineficiente, é uma barreira ao crescimento;

 

A logística de distribuição também se torna uma barreira ao crescimento dos

•

•

produtores menores;  

•

Cooperativas se configuram como ótimas opções tanto para o aumento da produção, o que possibilita atingir novos mercados como o internacional, quanto para reduzir o poder dos fornecedores;

 

•

A integração vertical (tecnologia para produção do composto) está presente em produtores de grande porte;

 

•

Os cogumelos comestíveis provenientes da China são uma ameaça à competitividade do cogumelo produzido localmente devido ao seu baixo preço. Também foi realizada uma entrevista aberta com um revendedor, que já atuou como

produtor de cogumelos, que atende o mercado-foco almejado pela Cog&Co, isto é, restaurantes, hotéis, pizzarias e churrascarias. Com base nessa entrevista, algumas questões importantes foram levantadas:  

•

Elementos como climatização e fácil acesso devem ser considerados quando da escolha do local de cultivo, já que são fatores essenciais para a máxima produtividade e minimização de perdas, respectivamente;

 

•

É importante considerar, nas projeções de produção e vendas, uma margem que absorva eventuais quedas de produtividade relacionadas à qualidade do composto;

 

•

A comercialização de cogumelos in natura  é bastante complexa devido a vários fatores: o 

Deve-se possuir uma rede de clientes já estabelecida, pois o prazo de validade dos cogumelos é de somente 5 dias;

 

74

o 

O transporte desse tipo de produtos deve ser realizado em condições prédeterminadas, já que muitas vezes os clientes medem a temperatura na qual os produtos foram transportados, chegando a rejeitar a entrega caso esteja fora das especificações;

o

 

O atendimento contínuo aos pedidos dos clientes por cogumelos in natura fica prejudicado devido ao fato de que a produção não é contínua, mas sim concentrada nos períodos de colheita. Essa dificuldade só é amenizada caso a produção seja grande e com períodos de colheita intercalados. i ntercalados.

 

•

A comercialização dos cogumelos em conserva é bem mais simples, devendo-se atentar para a troca da conserva no mínimo a cada quinzena para estender o prazo de validade dos produtos;

 

A conserva é fácil e barata de ser feita, sendo constituída por água, sal e ácido cítrico;

 

Os produtores possuem um preço fixo para seus cogumelos em conserva, não fazendo

•

•

distinção de preços para clientes finais e revendedores, uma vez que estes últimos são considerados concorrentes. O preço médio observado é de R$15,00 o quilo do champignon em conserva, tanto  

•

dos cogumelos inteiros quanto dos fatiados;

Os cogumelos são categorizados em cogumelos de primeira e cogumelos de segunda. Os cogumelos de segunda possuem alguns defeitos como tamanho distinto e manchas, muitas vezes sendo comercializado em forma de fatias f atias em conserva;

 

•

A demanda por parte dos consumidores pessoa jurídica depende muito de fatores como o porte do estabelecimento, estabelecimento, o número de clientes diário e as formas ddee utilização dos produtos;

 

Grande parte do sucesso do revendedor é possuir uma base de clientes bem estabelecida, o que não é um processo fácil;

 

O revendedor depende da disponibilidade dos produtos, que por sua vez fica a cargo

•

•

dos produtores. Para minimizar essa dependência, o estoque mantido deve ser razoável. As considerações acima foram utilizadas para basear muitas das decisões acerca da modelo de negócio da empresa como, por exemplo, a escolha de seu produto em sua fase inicial como sendo o champignon em conserva devido à impossibilidade de obtenção de uma produção constante durante esse período. Muitas das considerações também foram utilizadas como base para a elaboração do modelo financeiro da Cog&Co.

 

75

4.3

ESTUDO DOS CLIENTES Os clientes de cogumelos comestíveis podem ser divididos em dois segmentos: as

pessoas físicas – aquelas que compram o produto em pequena escala em supermercados e sacolões - e as pessoas jurídicas – aquelas que compram em maior escala, como restaurantes, pizzarias e revendedores. revendedores. Os clientes-alvo são as pessoas jurídicas, ou seja, aqueles que utilizam os cogumelos comestíveis como matéria-prima para a realização de seus processos. Encontram-se nesse segmento os restaurantes, hotéis, pizzarias, churrascarias e todo e qualquer estabelecimento que possa agregar valor aos cogumelos por meio de processos e, posteriormente, realize sua venda. O segmento de atacado foi escolhido, em detrimento do varejo, devido:  

•

à maior possibilidade de formação de relacionamentos de longo prazo com os clientes, o que abre espaço para fidelização; fi delização;

 

à maior carteira de clientes, reduzindo a dependência de poucos clientes, o que frequentemente ocorre no varejo devido às grandes quantidades adquiridas;

 

e à menor complexidade demandada pela linha de produtos, pois não há necessidade

•

•

de vários tipos de embalagem com diferentes quantidades como pode ser visto no varejo. O varejo, apesar de não se apresentar um bom mercado para a Cog&Co, configura-se como elo fundamental na cadeia do produto já que dele depende sua oferta para as pessoas físicas, ou seja, os consumidores finais. Foi observado no CEAGESP, maior local de comercialização de cogumelos comestíveis no estado de São Paulo, que somente dois produtores possuem lojas físicas no local. A maior parte dos produtores vende para restaurantes e pizzarias ou para o varejo, sendo desprezíveis as vendas diretas para os consumidores finais.

 

76

Figura 14 - Rede fornecedor/cliente do setor de cogumelos comestíveis no Brasil. Fonte: autora.

Os inúmeros consumidores finais se encontram dispersos pelo país. Assim, apesar da grande importância da realização de uma análise de seu comportamento, tal estudo exige recursos financeiros não disponíveis pela empresa no momento. Esse fato levou à decisão de manter o foco da pesquisa nos clientes-alvo da empresa, isto é, restaurantes, pizzarias, churrascarias e hotéis. A pesquisa junto aos consumidores finais também foi realizada, porém de forma mais simples. O segmento do varejo não foi analisado, pois este não constitui clientes almejados pela empresa. O fato dos cogumelos em conserva possuírem longa data de validade estende a  janela de tempo para comercialização comercialização,, proporcionando oportunidade para a empresa de intensificar seu foco na venda para seus clientes-alvo, a saber, restaurantes, pizzarias e churrascarias.

4.3.1 Estudo dos consumidores pessoas jurídicas De acordo com pesquisas realizadas no site  da Junta Comercial de Estado de São Paulo em 20/08/2011, foi possível estimar que existem hoje no estado de São Paulo, pelo menos 52.031 estabelecimentos entre restaurantes, pizzarias ou ambos 13. Para totalizar o universo dos clientes-alvo da empresa, deve-se somar ainda a esse número os hotéis e churrascarias do Estado de São Paulo. 13

  Essa estimativa, baseada em pesquisa realizada no site da Junta Comercial do Estado de São Paulo em 20/08/2011, somente considera as empresas que possuem as palavras “restaurante” e/ou “pizzaria” em sua razão social. Não foram considerados os estabelecimentos dessas naturezas que não possuem explicitamente tais palavras em sua razão social.

 

77

Uma amostra mínima representativa dessa população seria de 400 estabelecimentos distribuídos de maneira homogênea por todo o estado (DOLABELA, 2008, p. 153). Devido à impossibilidade da realização de tal pesquisa de modo representativo devido à falta de recursos, foi elaborado um questionário (ver Apêndice) que foi aplicado a 30 estabelecimentos em diferentes locais do Estado de São Paulo (São Paulo, São José dos Campos, Itapecerica da Serra e Ribeirão Preto), com o objetivo de conhecer, mesmo que de maneira superficial, o comportamento desse tipo de consumidor. Como foi dito, foram entrevistados 30 estabelecimentos que incluem pizzarias, restaurantes e churrascarias. A constituição dos estabelecimentos pesquisados é:  

10 pizzarias;

 

10 churrascarias; e

 

10 restaurantes, sendo:

•

•

•

o 

3 restaurantes japoneses;

o 

7 restaurantes self service. De acordo com o resultado da pesquisa, algumas conclusões gerais puderam ser elaboradas:  

•

Os restaurantes japoneses utilizam somente cogumelos mais exóticos em sua forma in natura,

como o shimeji  e o shiitake. O champignon não se enquadra na proposta

do estabelecimento, ou seja, não faz parte dos ingredientes utilizados para a preparação dos pratos.  

•

Sobre as pizzarias, restaurantes self service e churrascarias: o 

100%

dos

estabelecimentos

utilizam

o

champignon 

em

seus

estabelecimentos, principalmente na forma em conserva. Seus principais usos estabelecimentos, são na preparação do strogonoff, em molhos e em saladas; o 

O shiitake  in natura se configura como segunda espécie de cogumelo mais utilizada;

o 

Outras espécies de cogumelos comestíveis são utilizadas muito pouco por falta de demanda para os produtos;

o 

Mais de 75% dos estabelecimentos compram seus produtos de revendedores, sendo que em mais de 90% dos casos os produtos são entregues aos clientes;

o 

Apesar de não fazer parte do questionário, foi identificado que muitos estabelecimentos que compravam diretamente do produtor passaram a

 

78

comprar de revendedores, principalmente por falta de pontualidade nos prazos de entrega. o 

Mais de 70% deles compra champignon   em conserva uma vez na semana, sendo que o restante compra menos vezes, ou seja, duas vezes ao mês ou

o 

mensalmente; Somente em casos eventuais são realizados pedidos acima de uma vez na semana como, por exemplo, em picos de consumo que resultam na falta de estoque;

o 

A quantidade solicitada em cada pedido varia muito de acordo com o porte e o movimento de clientes em cada estabelecimento, assim como o tipo de estabelecimento. estabelecime nto. Restaurantes e churrascarias grandes chegam a utilizar mais de 30 kg por semana de champignon em conserva, enquanto que pizzarias grandes utilizam em média 9 kg semanais.

 

Os preços de compra variaram de um mínimo de R$15,00 a um máximo de R$18,00 por quilo de champignon em conserva.

o 

As principais características “ganhadoras de pedidos” são o tamanho - que

o

deve ser pequeno para o caso do produto em conserva - e a cor - que deve ser uniforme, sem nenhuma mancha. o 

Mais de 70% dos estabelecimentos não é fiel aos seus fornecedores. Foi constatado que grande parte dos estabelecimentos que compram diretamente do produtor é fiel aos seus fornecedores. Porém, os clientes que compram de revendedoress possuem menores níveis de fidelidade. revendedore

o

 

O principal motivo que faria com que os estabelecimentos mudassem de fornecedores seria o atraso na entrega. Outros motivos como problemas na qualidade e preços acima da média do mercado também afetaria a relação com os fornecedores, porém em menor nível.

A análise dos resultados da pesquisa confirmou algumas decisões tomadas pela Cog&Co. A escolha do champignon em conserva como principal produto da empresa em sua fase inicial é considerada acertada pelo fato deste produto possuir a maior demanda dos clientes do segmento-alvo, dentre as várias espécies de cogumelos comestíveis. A pesquisa mostrou a grande importância do serviço de distribuição para o sucesso do empreendimento. Grande parte dos pesquisados compra o champignon  em conserva atualmente de revendedores devido principalmente à pontualidade na entrega. Como foi identificado que a fidelidade para com os revendedores é menor quando comparado com

 

79

produtores, a Cog&Co deve concentrar seus esforços em proporcionar, além de um produto de qualidade, um excelente serviço de entrega, de modo a ganhar parte da fatia de mercado que hoje pertence aos revendedores revendedores.. A pesquisa revelou que a segunda espécie de cogumelos mais utilizada é o shiitake, sendo esta a próxima espécie a ser cultivada pela empresa em períodos futuros.

4.3.2 Estudo dos consumidores finais Os consumidores finais são as pessoas físicas que fazem uso dos cogumelos comestíveis, adicionando-os em sua dieta. Uma pesquisa simples foi realizada de modo a identificar os principais comportamentos desse grupo, sendo que as conclusões tiradas devem ser consideradas qualitativas já que não foram utilizados uti lizados métodos estatísticos. Foram entrevistadas 121 pessoas na cidade de São Paulo, sendo 61 mulheres e 60 homens, em locais como feiras, sacolões, supermercados, restaurantes e pizzarias. O questionário (ver Apêndice) é constituído somente por seis questões, o que o tornou fácil e rápido de ser respondido. O champignon  está consolidado como produto mais conhecido entre os cogumelos comestíveis já que a totalidade dos entrevistados estava familiarizada com esta espécie. Em contrapartida, somente um quarto dos em entrevistados conheciam outras variedades que não o champignon, sendo o shiitake a segunda espécie mais conhecida. Outra variedade lembrada por 17,4% dos entrevistados foi o cogumelo do sol. Assim, o produto cogumelos comestível não é estranho à população, mas sim suas várias espécies e, como veremos adiante, as formas de utilização. Das pessoas entrevistadas, 84,3% ingerem alguma espécie de cogumelo comestível, sendo que destas, 53,9% são mulheres. Das pessoas que não comem os produtos, quando questionadas sobre o motivo, somente uma alegou o alto preço, enquanto o restante não apreciava o sabor dos cogumelos ou não sabia como prepará-los. Todas as conclusões adiante são resultado dos entrevistados que responderam “sim” à primeira pergunta, ou seja, as considerações correspondem às respostas das 102 pessoas que comem cogumelos comestíveis. Quando perguntados sobre quais as espécies são preferidas, o champignon foi citado pela totalidade dos entrevistados, sendo o shiitake o segundo mais ingerido com 25,5% de respostas. O shimeji, muito usado pela culinária japonesa, ficou em terceiro lugar, sendo citado por 13,7% pessoas. Outras espécies como o hiratake e o cogumelo do sol foram citadas

 

80

somente por algumas poucas pessoas, sendo consideradas as espécies menos significativas. Fica clara aqui a preferência pelo champignon  por parte dos consumidores devido, principalmente, à falta de conhecimento sobre as formas de preparo dos demais produtos. O champignon  é mais encontrado no strogonoff, sendo ingerido também em saladas, preferencialmente na sua forma em conserva. As outras espécies citadas, consideradas exóticas, são ingeridas em molhos, na sua forma refogada e em saladas. Identificou-se que as pessoas que mais apreciam tais alimentos preferem as espécies exóticas, enquanto a maior parte dos entrevistados prefere o champignon, o que o torna a espécie mais popular. Quase a metade dos entrevistados comem cogumelos uma a duas vezes por semana, representando 47,1% das respostas. Já 29,4% deles ingerem os produtos de duas a três vezes ao mês, enquanto 19,6% fazem uso desses alimentos três ou mais vezes na semana. O restante (3,9%) consomem os cogumelos uma vez ao mês ou menos. Durante as entrevistas foram feitos comentários sobre a dificuldade de se encontrar cogumelos in natura nos mercados e sacolões: sempre pequenas quantidades ficam expostas, dificultando a escolha por parte dos consumidores e resultando em falta frequente. Além disso, o preço de venda dos produtos foi apontado como muito caro, o que os torna pouco acessíveis para grande parte da população brasileira. Identificou-se ainda que existem aquelas pessoas que somente comem os cogumelos comestíveis em restaurantes e pizzarias, não comprando o produto para seu preparo em casa devido inclusive à falta de informação sobre de que forma eles podem ser preparados. Das pessoas que compram os cogumelos para posterior preparo, algumas preferem comprar cogumelos em conserva devido à sua maior validade. Porém, cabe ressaltar que os cogumelos exóticos são geralmente encontrados para venda na sua forma in natura.

4.4

Estudo dos fornecedores A principal matéria-prima para o cultivo do champignon, tanto em volume quanto em

custos, é o saco de composto inoculado com as sementes. Os demais insumos necessários para a produção, como terra, formol, baldes plásticos, etc., são facilmente encontrados, sendo desprezíveis as variações em preço e qualidade. Assim, o estudo dos fornecedores limitou-se aos fornecedores dos sacos de composto. A produtividade final dos cogumelos está intimamente ligada à qualidade do composto inoculado com as sementes, uma vez que este é o elemento base de todo o ciclo produtivo. Assim, pode-se considerar que o sucesso do empreendimento depende da aquisição de

 

81

compostos de alta confiabilidade, que produzam quantidades mínimas de cogumelos regularmente. Perdas significativas podem ocorrer, caso a produtividade esteja abaixo do esperado, resultando na inviabilização financeira da empresa. Dado que o sucesso da empresa depende da escolha acertada dos fornecedores de composto, apesar de terem sido identificados vários deles, foram estudadas somente duas empresas: Fazenda São José e Guirra Agrocomercial Ltda. Essas empresas foram citadas em várias das entrevistas realizadas com produtores da região como sendo referências no setor. Assim, foi realizada uma pesquisa que possibilitou a comparação entre elas. Ambas as empresas são de grande porte, possuem longo tempo de atuação no mercado e se localizam no Estado de São Paulo, atendendo principalmente à região sudeste do país. Os sacos de composto oferecidos possuem tamanhos parecidos, possuindo em média 13 kg. Já a produtividade, isto é, a quantidade de cogumelos in natura por cada quilograma de composto, se diferencia um pouco: o produto da Fazenda São José é divulgado como proporcionando 25% de produtividade; o composto da Guirra Agroindustrial Ltda. promete 20% de produtividade. O preço cobrado pelas empresas para o quilo do composto é um pouco diferenciado. A Guirra Agrocomercial possui um preço um pouco mais elevado, exigindo uma compra mínima de 5.000 kg para a manutenção do preço. Em ambas as empresas os pedidos devem ser realizados com duas ou três semanas de antecedência, sendo de reponsabilidade do cliente a contratação do transporte para os produtos. Assim, a localização das empresas se torna fundamental na medida em que impacta diretamente os custos da matéria-prima. A Fazenda Guirra fica a 150 km de Itapecerica da Serra; já a Fazenda São José dista 100 km. As formas de pagamento não são flexíveis, baseando-se no pagamento à vista antecipado. Porém, com a manutenção de uma relação próxima entre o cliente e a empresa, outras opções de pagamento podem ser acordadas. O fator determinante para a escolha do fornecedor é a produtividade do composto, que só poderá ser determinada ao fim de um ciclo de cultivo. Assim, a Cog&Co decidiu monitorar a produtividade de cada aquisição de composto para que, caso haja alguma queda, o fornecedor seja avisado e, caso seja necessário, seja realizada a troca de fornecedor.

 

82

5.  MODELO DE NEGÓCIO Este capítulo tem como objetivo a apresentação do modelo de negócio da Cog&Co, isto é, como a empresa está estruturada para realização de suas operações e quais estratégias irá utilizar na busca por alcançar seus objetivos e metas.

5.1

PLANO DE MARKETING Este item apresentará o restante do Plano de Marketing, já que a análise de mercado

foi descrita no capítulo anterior. O Plano de Marketing aqui apresentado será periodicamente revisado e atualizado de modo a identificar tendências e oportunidades em um mercado que está em constante mudança.

5.1.1 Proposta de valor Com base na categorização de Michael Tracey e Fred Wiersema (1993), a Cog&Co definiu como seu principal cliente-alvo aqueles que valorizam a personalização dos produtos e serviços oferecidos. A escolha foi baseada no processo de exclusão: por ser uma empresa nascente e que não dispõe de recursos em grande quantidade, não seria possível obter a liderança em custos, o que exigiria otimização dos processos e até mesmo algum nível de integração vertical; e, além do fato do produto ser considerado uma commodity, não há recursos disponíveis para investimentos em novas tecnologias que resultem em inovações constantes, descartando a opção de liderança em inovação. Assim, o valor gerado se baseará na customização dos cogumelos comestíveis e nos serviços oferecidos em conjunto de acordo com a preferência de cada cliente. Além disso, a empresa criará valor por meio da confiabilidade de entrega e da qualidade e procedência dos produtos. As empresas focadas em manter a intimidade com o cliente entendem bem a diferença entre o resultado de uma transação simples e o lucro durante toda a vida da relação com um cliente, uma vez que esse modelo tem como consequência uma forte lealdade entre ambas as partes. A Cog&Co busca essa lealdade, já que tem como estratégia a formação de parceiros para garantir a venda prévia de sua produção total.

 

83

5.1.2 Principais produtos e serviços A empresa terá como foco inicial o cultivo da espécie  Agaricus bisphorus, mais conhecido como champignon. Tal produto foi escolhido tanto por ter a preferência dos clientes, conforme pesquisa de mercado realizada, quanto por ser de fácil cultivo. A grande vantagem do cogumelo na gastronomia é sua característica de absorção do sabor dos pratos aos quais é adicionado, o que o torna muito valorizado em diferentes cozinhas. As principais formas de comercialização do champignon são in natura e em conserva. Como foi identificado nas pesquisas realizadas, os clientes realizam compras semanais de cogumelos em sua forma in natura, devendo a empresa fornecedora estar apta a suprir essa demanda. A Cog&Co não conseguirá ofertar produtos in natura de forma frequente, estando a oferta limitada aos períodos de colheita que, neste caso, são quinzenais. Portanto, devido ao ciclo de cultivo do champignon, à pequena capacidade produtiva da empresa em sua fase inicial e ao reduzido período de validade do produto in natura (5 a 7 dias), a única forma de comercialização dos produtos será em conserva14. A empresa planeja aumentar sua capacidade produtiva nos anos subsequentes ao início das atividades, sendo que a partir do quarto ano, a Cog&Co pretende iniciar a venda de champignon in natura, além do produto na forma de conserva.

Assim, nos primeiros três anos de operação da empresa, o champignon  será comercializado em conserva, tanto inteiro como fatiado, sendo oferecidos também serviços, como o de transporte. A partir do quarto ano, os cogumelos in natura serão vendidos em bandejas de 250 g.

5.1.2.1Champignon   Agaricus bisporus) é o cogumelo mais produzido no mundo e o que O champignon  ( Agaricus

possui mais popularidade no Brasil. Essa espécie se adapta muito facilmente a diferentes tipos de habitat, desenvolvendo-se com temperaturas em torno de 20°C, sendo este o principal motivo que levou a empresa a escolhê-lo como um dos focos iniciais de cultivo.

14

 Para mais informações, ver o item “Plano Operacional”

 

84

Figura 15 - Foto do cogumelo da espécie  Agaricus bisporus. Fonte: Retirado do web site cogumelosonline.com.br. Disponível em: . Acesso em 19 Nov. 2011.

A textura do champignon  é tenra e delicada, possuindo sabor levemente térreo, podendo ser servidos de inúmeras formas diferentes: como entradas, como guarnição, em saladas e em pratos principais (SINDICATO RURAL DE MOGI DAS CRUZES). O prato que popularizou o champignon  no Brasil foi o strogonoff, onde são encontradas fatias do cogumelo em conserva. Além de saborosos, os cogumelos contém alto teor proteico. Existem em média 240g de proteína bruta por kg de champignon, nível que supera a maior parte dos vegetais. Assim, todos os aminoácidos essenciais estão presentes, além de alguns aminoácidos não essenciais (SINDICATO RURAL DE MOGI DAS CRUZES). Tabela 4- Informações nuticionais do champignon.

Informação Nutricional - Champignon  Quantidade por porção de 10g seco

% VD*

Valor calórico Carboidratos

4,34 Kcal 0,80g

0,17% 0,21%

Proteínas

0,34g

0,68%

Gorduras Totais

0,08g

0%

Gorduras Saturadas

0

0%

Colesterol

0

0%

Fibra Alimentar

0,23g

0,77%

Cálcio

0,91mg

0,11%

Ferro

0,23mg

1,64%

Sódio

0,69mg

0,02%

(*) Valores Diários de Referência, com base em uma dieta de 2500 calorias Fonte: SINDICATO RURAL DE MOGI DAS CRUZES. Disponível em: . Acesso em 20 Ago. 2011. 

 

85

5.1.2.2 Personalização e distribuição Além do processamento dos produtos em conserva, a empresa irá embalá-los, ficando responsávell também por entregar os pedidos nos locais e horários solicitados pelos clientes. A responsáve empresa contará com o formato de comercialização preferencial dos clientes-alvo: o balde de plástico contendo 2 kg de cogumelos em conserva. Um dos serviços a ser oferecido of erecido para os clientes é a pré-programação de pedidos. Essa ideia resultou da pesquisa realizada para conhecer o comportamento dos clientes, tendo sido citada como uma necessidade ainda não atendida. Esse serviço proporciona redução do trabalho envolvido em fazer os pedidos por parte dos clientes, já que grande parte deles faz seus pedidos semanalmente. Assim, o cliente poderá agendar seus pedidos, por um período determinado, de acordo com seu histórico de vendas, recebendo os produtos de acordo com suas necessidades. A Cog&Co também será beneficiada pelo pré-agendamento na medida em que este possibilita a programação das vendas.

5.1.3 Preço A formação de preços para a venda do produto foi realizada utilizando a Política de Preços Baseada na Estrutura de Mercado, já que o mercado do qual a empresa fará parte pode ser considerado análogo à concorrência perfeita. A equação a seguir representa este modelo:   󰀮 󰀮   

Onde:   preço unitário de venda do produto;   constante de

proporcionalidade;

    preço unitário de referência.

Considerando a estrutura de mercado e a ausência de diferenciação entre os produtos, a constante de proporcionalidade foi considerada igual a 1. Com base no estudo de mercado realizado, foi identificado que o preço do produto em conserva no atacado, tanto para revendedores quanto para consumidores pessoas jurídicas, é praticamente o mesmo e está por volta de R$15,00 por quilograma. O preço do champignon  in natura foi

identificado como sendo R$7,00 por 250 gramas. Além do estudo de mercado,

 

86

os preços foram validados com produtores experientes que são potenciais parceiros da Cog&Co. Tais preços foram utilizados nos cálculos relativos ao Plano Financeiro da empresa. Dessa forma, com    e    󰀵, tem-se que o preço do produto em conserva é de R$15,00 por quilograma. Da mesma forma, considerando    󰀷, o preço do produto in natura é de R$7,00 por 250 gramas.

Tabela 5 - Preços dos produtos da Cog&Co.  

Produto Balde com 2 kg de champignon em conserva Bandeja com 250 g de champignon in natura 

Preço R$30,00 R$7,00

Fonte: autora.

Cabe ressaltar que foram encontrados preços muito acima dos que serão utilizados pela empresa, porém todos eles no varejo. Ao analisar mais profundamente essa questão, verifica-se o varejo possui outra dinâmica de formação de preços, pois consegue obter grandes margens oferecendo o serviço de fracionamento. Existe uma enorme variedade de embalagens com diversos pesos (250 g, 300 g, entre outros), tanto de cogumelos in natura  quanto em conserva. Assim, o varejo corre o risco de não ter a totalidade dos produtos vendidos, principalmente de produtos in natura, cuja data de valida é pequena. O preço mais alto corresponde em parte a esse aumento do risco por parte dos varejistas. v arejistas.

5.1.4 Objetivos e estratégias de crescimento O principal objetivo da Cog&Co em seu período inicial é criar e fortalecer uma base de clientes para garantir a venda de, pelo menos, 90% de sua produção. Para isso a estratégia inicial da empresa será a de “penetração de mercado”, na qual o estabelecimento de acordos relativos aos preços será uma prática constante. Tais acordos tem por objetivo, além do aumento de market-share, a fidelização dos novos clientes. O oferecimento de produtos e serviços de qualidade garantirá a base de clientes formada nessa fase inicial. Essa estratégia será exercida durante todo o primeiro ano de operação da empresa. A Cog&Co também tem como objetivo aumentar em 50% ao ano sua produção, nos dois anos seguintes à sua abertura. Aqui a estratégia de “desenvolvimento de mercado” será fundamental, pois permitirá a identificação de novos mercados, possibilitando assim o

 

87

aumento das vendas. Nessa situação, a estratégia de “penetração de mercado” pode ser utilizada em cada novo mercado identificado. As ações realizadas durante os três primeiros anos de vida da empresa resultarão em uma carteira de clientes forte, com alto grau de fidelização. Dado que a empresa tem como objetivo a diversificação de sua linha de produtos a partir do quarto ano de operação, com o início da venda de champignon in natura, a base de clientes desenvolvida durante seu período inicial de vida será de extrema importância uma vez que tais clientes também utilizam o novo formato do produto. A partir do sexto ano de operação, a empresa pretende iniciar o cultivo de outras espécies de cogumelos comestíveis. Para isso, outro plano de negócio será desenvolvido a fim de identificar qual das espécies é a mais interessante para a empresa.

5.1.5 Estratégias promocionais Toda ação com o objetivo de divulgar produtos ou serviços pode ser considerada uma promoção. A Cog&Co atuará em diversas frentes, delineando assim sua estratégia promocional, já que foi constatado a carência de promoção das marcas já atuantes no mercado. Essa lacuna publicitária pode ser considerada uma fraqueza dos concorrentes já estabelecidos, proporcionando uma grande oportunidade de ganho de market-share por nossa futura empresa. Por atuar no segmento alimentício, a principal forma de promoção será a amostra grátis, principalmente quando da prospecção de novos clientes. Durante visitas realizadas em estabelecimentos de clientes potenciais, serão entregues amostras grátis dos produtos oferecidos, proporcionando a oportunidade de comprovação da qualidade oferecida. Outra forma a ser utilizada na estratégia de promoção da empresa serão os catálogos com informações nutricionais e curiosidades sobre os produtos, além de receitas nas quais são utilizadas os produtos ofertados. Também serão apresentadas informações sobre a empresa, enfatizando seu foco em qualidade, personalização, confiança mútua e busca por relacionamentos comerciais duradouros. A presença em eventos relacionados à saúde, assim como aqueles direcionados à culinária gourmet, fortalecerá a imagem da Cog&Co como uma fornecedora confiável de produtos saudáveis e de qualidade, estreitando o relacionamento com os clientes.

 

88

Como último elemento da estratégia, será elaborado um site da Cog&Co. O conteúdo do site será constituído por informações sobre a empresa e seus produtos, receitas culinárias, notícias interessantes sobre os produtos, entre outros.

5.1.6 Estrutura de comercialização A empresa se utilizará inicialmente de um vendedor interno para comercializar seus produtos já que um dos sócios, que será o responsável pela parte comercial, possui competências bem desenvolvidas nessa área. A empresa encara o fato de se ter um dos sócios como vendedor de seus produtos como algo extremamente benéfico, já que um dos objetivos da empresa é o fortalecimento do relacionamento de confiança e parceria no longo prazo com seus clientes. Nos anos subsequentes, conforme seja identificada a necessidade, a outra sócia também ficará responsável por parte dos contatos comerciais. As transações comerciais serão realizadas por meio de visitas, contatos telefônicos e via internet, interfaces pelas quais os clientes podem fazer seus pedidos. Dada a proposta de valor da empresa, o canal mais utilizado para o relacionamento com o cliente será a visita pessoal reafirmando a relação de confiança mútua. Será desenvolvida uma loja virtual pela qual os clientes poderão realizar seus pedidos e pagamentos. pagamentos. A empresa não julga nece necessária ssária a utilização de uma loja física, física, fato justificado pelo atendimento personalizado que será oferecido, além do foco na venda para clientes  jurídicos.

5.1.7 Localização do negócio A empresa se localizará em uma propriedade rural dos sócios em Itapecerica da Serra, onde o ambiente é considerado propício para o cultivo de cogumelos, isto é, úmido e com temperaturas amenas o ano inteiro. O local se situa em São Paulo, o maior polo consumidor de cogumelos comestíveis e onde se encontram os principais fornecedores de matéria prima, assim como os principais concorrentes. A localização do negócio influencia diretamente os custos logísticos da empresa, não afetando as relações comerciais realizadas, uma vez que o produto será entregue para o cliente.

 

89

5.2

PLANO OPERACIONAL O Plano Operacional descreve como estão estruturadas as operações da empresa,

descrevendo as instalações e o processo produtivo a ser realizado.

5.2.1

 Lay-out

Inicialmente, as instalações da empresa serão constituídas de duas salas de desenvolvimento, uma sala de processamento e um escritório. As instalações estarão localizadas na propriedade conforme esquema abaixo.

Figura 16 - Disposição das instalações da empresa. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho.  

A empresa pretende aumentar sua capacidade produtiva nos anos seguintes ao início de sua operação, adicionando mais duas salas de desenvolvimento. A seguir se encontra a disposição final da empresa a partir do terceiro ano de funcionamento. funcionamento.

Figura 17 - Disposição das instalações da empresa a partir do terceiro ano de operação. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho.

 

90

6.2.1.1 Salas de desenvolvimento As dimensões das salas de desenvolvimento serão de 13 metros de comprimento, 5 metros de largura e 2,70 metros de altura, totalizando 65 metros quadrados de área útil. O chão será de cimento queimado, as paredes em alvenaria e a laje em concreto pré-moldado. Prateleiras de madeira de 3 andares estarão distribuídas pelas salas, nas quais serão apoiadas os sacos de composto, e a entrada da sala será vedada por porta dupla, assim como serão instaladas telas de proteção em pontos de contato com o exterior, para garantir a integridade da higiene do ambiente interno. As salas apresentarão sistemas de irrigação e de ventilação de modo a possibilitar o controle das variáveis do ambiente interno, como umidade relativa do ar e temperatura.

Figura 18 - Modelo 3D da sala de cultivo. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho.

6.2.1.2 Sala de processamento A sala de processamento dos produtos foi projetada de acordo com as necessidades da empresa, tendo configuração de uma cozinha. As paredes são cobertas por azulejos, facilitando a limpeza e garantindo a higiene do local.

 

91

Figura 19 - Modelo 3D da sala de processamento. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho..

6.2.1.3 Escritório O escritório foi projetado de maneira simples já que será utilizado somente para as operações administrativas da empresa.

Figura 20 - Modelo 3D do escritório. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho.

 

92

5.2.2 Processos operacionais Os processos operacionais são as atividades realizadas pela empresa de modo a garantir o oferecimento de seus produtos e serviços.

5.2.2.1 Compras O processo operacional de compras está relacionado com a necessidade de abastecimento de materiais para a realização dos demais processos da empresa. O principal elemento a ser comprado, para que seja possível o desenvolvimento do processo produtivo, é o composto ou substrato, que pode ser adquirido já inoculado com as sementes, ou preparado pelo produtor (palha de milho, farelo, palha de arroz e variedade de capim forrageiro, todos livres de resíduos resíduos de agro agrotóxicos, tóxicos, assim como como a terra utilizada). De acordo com com análises realizadas anteriormente, optou-se pela compra do composto por um período inicial de 5 anos,  já que a empresa não domina a tecnologia, além de não possuir os recursos necessários para a produção do mesmo. Após o período determinado, ou até mesmo anteriormente a ele, se houver possibilidade, a empresa iniciará a produção de seu próprio composto quebrando assim a forte dependência dos fornecedores, o que constitui uma ameaça à lucratividade e ao sucesso do empreendimento. O pedido de compra se baseia no controle do nível de estoques, conforme a necessidade de produção. Identificando-se a necessidade de compra, são realizadas cotações com diversos fornecedores previamente cadastrados no banco de dados da empresa. Tem-se então a escolha do melhor fornecedor, fundamentada em critérios como preço, prazo e qualidade, e a realização do pedido, assim como o posterior recebimento. Todos os elementos utilizados no processo produtivo seguem esse fluxo, com exceção do composto. Quando se analisa a dinâmica de compras do composto, observam-se adaptações a serem feitas, pois não há a possibilidade de que eles sejam estocados uma vez que seguem um ciclo produtivo natural, que se inicia quando da data de sua fabricação. Assim, a compra do composto é uma decisão totalmente fundamentada no planejamento da produção. Os fornecedores serão selecionados de acordo com critérios gerais como proximidade física, reconhecimento no mercado e certificações de qualidade. Uma vez selecionados, a empresa passará a monitorar o desempenho de cada fornecedor por meio de indicadores de preço, prazo e, principalmente, de qualidade (produtividade do composto).

 

93

Todas as matérias-primas serão buscadas pela empresa por meio de seus próprios recursos. Para diluir os custos de logística, principalmente da busca do composto inoculado, será formada uma parceria com outros produtores cuja produção se encontra próxima à da empresa, que consistirá na busca conjunta de matéria-prima.

5.2.2.2 Produção

Figura 21 - Fluxograma da produção do champignon em conserva. Fonte: autora.

5.2.2.2.1 Cultivo A escolha da tecnologia de cultivo depende da espécie de cogumelo a ser cultivada, da disponibilidade de insumos e do custo de produção (EIRA, [199-?]). A empresa cultivará o champignon em salas climatizadas com o uso de sacos de composto previamente inoculados.

 

94

As três primeiras fases do fluxo de produção – compostagem, pasteurização e semeadura - serão terceirizadas pela empresa no período inicial do empreendimento, como já foi dito, devido ao alto investimento necessário para a implementação da tecnologia. O resultado destas fases é o saco de composto inoculado com o fungo, matéria-prima básica a ser utilizada.

5.2.2.2.2 Seleção, processamento e embalagem Após a colheita, os cogumelos devem ser separados em duas categorias: os de primeira, que possuem tamanho e cor uniforme, e os de segunda, que apresentam alguns defeitos, como manchas. Após a separação, os cogumelos devem ser lavados com líquidos específicos em um processo de branqueamento branqueamento (informação verbal) 15. Logo após, os produtos serão embalados em bandejas envoltas por papel filme, ou serão processados em conserva.

5.2.2.3 Distribuição A empresa possuirá inicialmente um carro modelo Renault Traffic a gás, que será utilizado no transporte dos produtos. Inicialmente, somente um dos sócios será responsável pela distribuição dos produtos de acordo com os pedidos realizados. No quarto ano de operação será comprado mais um carro de modo a garantir a distribuição de uma maior produção. A distribuição será realizada de acordo com a preferência de cada cliente, sendo ele quem determinará o local e o horário da entrega.

5.2.3 Capacidade produtiva De acordo com o biólogo e produtor Luiz Alberto Westin De Leone (2011), a capacidade produtiva média de uma sala de desenvolvimento de 13 x 5 metros, que comporta 500 sacos de composto de aproximadamente 8 kg, é de 2 toneladas de champignon  in natura  a cada ciclo. Um ciclo é constituído por duas frutificações, que giram em torno de 25 a 30 16

dias cada (informação verbal) . 15

 Informação fornecida por Luis Alberto Westin De Leoni, em 2011.

16

 Informação fornecida por Luis Alberto Westin De Leoni, em 2011. 

 

95

Portanto, a capacidade produtiva média das duas salas de desenvolvimento é de 2 toneladas de champignon  in natura  a cada 30 dias. Para evitar picos de produção, haverá intercalação no início dos fluxos produtivos: após 15 dias do início do fluxo de cultivo em uma das salas, será iniciado o seguinte na outra sala. Desse modo, aproximadamente será produzida 1 tonelada de champignon a cada 15 dias.

Figura 22 - Ciclos de produção da empresa. Fonte: autora.

5.2.4 Necessidade de pessoal Inicialmente, a empresa somente possuirá um único contratado fixo que auxiliará principalmente na época das colheitas. Assim, os sócios serão responsáveis por grande parte dos processos operacionais. A partir do terceiro ano de operação, com o aumento significativo de sua capacidade produtiva, a empresa contará com mais um funcionário fixo. 

 

96

6.  PLANO FINANCEIRO 6.1

MODELO FINANCEIRO

O modelo financeiro, base do Plano Financeiro, apresenta as hipóteses e as projeções elaboradas de modo a representar os resultados previstos da empresa. Para maiores informações, o modelo financeiro se encontra em CD que acompanha este trabalho.

6.1.1 Premissas Dado que a Cog&Co é uma empresa ainda inexistente, premissas foram elaboradas de modo a basear as projeções realizadas no planejamento financeiro da empresa. As premissas, além de terem sido baseadas nos resultados das várias pesquisas realizadas, foram validadas com produtores que já atuam no setor de modo a aproximar ao máximo as projeções da realidade. Abaixo estão apresentadas as premissas sobre a capacidade total e efetiva de produção, o destino da produção e as vendas relativas aos cinco primeiros anos de operação da empresa. O restante das premissas se encontra em anexo. Tabela 6 - Resumo das premissas relativas aos cinco primeiros anos de operação da empresa.

Capacidade total de produção Capacidade efetiva de produção Destino da produção Vendas

Fonte: autora.

Ano I 2000 kg/mês

Ano II 3000 kg/mês

Ano III 4000 kg/mês

Ano IV 4000 kg/mês

Ano V 4000 kg/mês

1600 kg/mês

2400 kg/mês

3200 kg/mês

3200 kg/mês

3200 kg/mês

100% conserva

100% conserva

100% conserva

80% conserva

80% conserva

80% conserva

70% conserva 30% in natura  90% conserva 80% in natura 

50% conserva 50% in natura  90% conserva 80% in natura 

 

97

6.1.2 Investimento inicial O investimento inicial corresponde à quantia necessária para montar a empresa e iniciar suas atividades. Ele é composto por três valores:  

 

os investimentos fixos: gastos com a montagem da empresa; as despesas pré-operacionais: gastos realizados antes da empresa entrar em operação; e

 

o capital de giro inicial: gastos necessários para colocar a empresa em funcionamento funcionamento -

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•

•

incluem o estoque inicial e o capital mínimo.  No caso da Cog&Co, o investimento inicial é de R$94.838,16, sendo que a maior parte se deve aos investimentos em instalações para início da atividade. Tabela 7 - Investimento inicial.

Descrição Investimento Fixo Capital de Giro Investimentos Préoperacionais TOTAL

Valor R$ 80.500,00 R$ 13.608,16 R$ 730,00

Participação no total 84,9% 14,3% 0,8%

R$ 94.838,16

100,0%

Fonte: autora.

6.1.3 Receitas As receitas se originarão unicamente na venda do champignon em conserva durantes os três primeiros anos de funcionamento da empresa. A partir do quarto ano, uma nova fonte de receita será incluída com a venda do produto in natura. O gráfico a seguir ilustra a projeção da receita para os primeiros cinco anos de operação:

 

98

󰁒$ 700.000,00 585.600,00

󰁒$ 600.000,00 475.488,00

511.814,40

󰁒$ 500.000,00 415.861,80

󰁒$ 400.000,00

󰁒󰁥󰁣󰁥󰁩󰁴󰁡 󰁂󰁲󰁵󰁴󰁡 276.480,00

󰁒$ 300.000,00

207.360,00 󰁒$ 200.000,00 󰁒$ 100.000,00

138.240,00

󰁒󰁥󰁣󰁥󰁩󰁴󰁡 󰁌󰃭󰁱󰁵󰁩󰁤󰁡 243.744,77

185.649,41

123.766,27

󰁒$ 0,00 A󰁮󰁯 󰁉

A󰁮󰁯 󰁉󰁉

A󰁮󰁯 󰁉󰁉󰁉

A󰁮󰁯 󰁉󰁖

A󰁮󰁯 󰁖

Gráfico 7 - Projeções da receita bruta e receita líquida para os primeiros 5 anos de operação. Fonte: autora.

Pode-se notar um salto significativo nas receitas a partir do quarto ano referente ao início da venda de produtos pr odutos in natura, cujo preço por quilograma é quase o dobro do preço da conserva. Este aumento eleva a alíquota de imposto devida pela empresa, fazendo com que a receita líquida diminua mais em relação à receita bruta. Espera-se assim um crescimento anual médio de 42,6% na receita líquida da Cog&Co nos primeiros cincos anos de operação.

6.1.4 Custos A participação do custo dos produtos vendidos (CPV) na receita líquida (RL) aumenta no ano II devido à adição de uma casa de cultivo às instalações da empresa. O aumento do CPV observado no ano três está relacionado à inclusão de mais uma estufa, além da contratação de um novo funcionário. Pode-se observar que do ano IV em diante, o CPV diminui pois não há nenhuma mudança relacionada aos custos de produção. As despesas operacionais acompanham o aumento da capacidade produtiva da empresa, sendo diluídas com o aumento das vendas e com a inclusão de produtos de maior

valor agregado a partir do ano IV.

 

99

Devido ao comportamento dos custos, o lucro líquido aumenta como percentual da receita líquida de ano para ano. O gráfico abaixo ilustra o comportamento das três variáveis descritas.

100% 90%

16% 30%

80%

 

32% 50%

70% 60%

57% 󰁰󰁡󰁲󰁴󰁩󰁣󰁩󰁰󰁡󰃧󰃣󰁯 󰁤󰁯 󰁬󰁵󰁣󰁲󰁯 󰁬󰃭󰁱󰁵󰁩󰁤 󰁮󰁡 󰁒󰁌

42% 31%

50%

 

26%

40%

󰁰󰁡󰁲󰁴󰁩󰁣󰁩󰁰󰁡󰃧󰃣󰁯 󰁤󰁡󰁳 󰁤󰁥󰁳󰁰󰁥󰁳󰁡󰁳 󰁯󰁰󰁥󰁲󰁡󰁣󰁩󰁯󰁮󰁡󰁩󰁳 󰁮󰁡 󰁒󰁌

21% 18%

30% 20%

42%

39%

 

43% 29%   24%

10% 0% A󰁮󰁯 󰁉

󰁰󰁡󰁲󰁴󰁩󰁣󰁩󰁰󰁡󰃧󰃣󰁯 󰁤󰁯 󰁃󰁐󰁖 󰁮󰁡 󰁒󰁌

A󰁮󰁯 󰁉󰁉

A󰁮󰁯 󰁉󰁉󰁉

A󰁮󰁯 󰁉󰁖

A󰁮󰁯 󰁖

Gráfico 8 - Comportamento do custo dos produtos vendidos, das despesas operacionais e do lucro líquido como participação da receita líquida nos primeiro cinco anos de operação. Fonte: autora.

6.1.5 Demonstrativo do resultado do exercício – DRE Foram elaborados os demonstrativos do resultado do exercício para os cinco primeiros anos de funcionamento da empresa. Tabela 8 – Demonstrativos de resultado do exercício dos cinco primeiros anos de operação da empresa.

R$

Ano I

Ano II

Ano III

Ano IV

Ano V

Receita Operacional Bruta

138.240,00

207.360,00

276.480,00

475.488,00

585.600,00

(-) Deduções da Receita Bruta

14.473,73

21.710,59

32.735,23

59.626,20

73.785,60

Receita Operacional Líquida

123.766,27

185.649,41

243.744,77

415.861,80

511.814,40

(-) Custo dos produtos vendidos

51.865,92

72.049,92

103.731,84

120.471,88

125.044,08

Resultado Operacional Bruto

71.900,35

113.599,49

140.012,93

295.389,92

386.770,32

(-) Despesas operacionais

52.151,93

57.666,73

63.181,53

87.193,53

93.373,53

32.400,00

32.400,00

32.400,00

32.400,00

32.400,00

360,00

360,00

360,00

360,00

360,00

administrativas de vendas e marketing

 

100

gerais

15.058,60

20.373,40

25.688,20

46.700,20

52.880,20

4.333,33

4.533,33

4.733,33

7.733,33

7.733,33

19.748,42

55.932,75

76.831,39

208.196,39

293.396,79

Receitas financeiras

-

-

-

-

-

(-) Juros de financiamento

-

-

-

-

-

19.748,42

55.932,75

76.831,39

208.196,39

293.396,79

depreciação acumulada Resultado operacional

Lucro líquido Fonte: autora.

Pela DRE, podemos observar que a empresa registrará lucro desde o início de sua operação. Pode-se observar também que as despesas operacionais não acompanham o forte crescimento da receita a partir do quarto ano.

6.1.6 Fluxo de caixa O fluxo de caixa nos mostra o montante efetivamente gerado pela empresa em um período determinado, desconsiderando gastos que não resultam em desembolsos reais como as despesas com a depreciação. Abaixo se encontra o fluxo de caixa consolidado da empresa para os primeiros cinco anos de funcionamento:

󰁒$ 301.130,12 󰁒$ 215.929,72

󰁒$ 24.081,75 A󰁮󰁯 󰁉

󰁒$ 󰁒$ 81.564,73 60.466,09

A󰁮󰁯 󰁉󰁉

A󰁮󰁯 󰁉󰁉󰁉

A󰁮󰁯 󰁉󰁖

A󰁮󰁯 󰁖

Gráfico 9 - Projeção do fluxo de caixa anual para os primeiros 5 anos de operação. Fonte: autora.

Os fluxos de caixa mensais para cada ano de operação são iguais, dado que não existe sazonalidade neste mercado e os custos dos produtos vendidos são constantes, dependendo somente da produtividade do composto inoculado.

 

101

6.2

ANÁLISE FINANCEIRA Algumas ferramentas de análise financeira foram utilizadas para verificar a viabilidade

do empreendimento.

6.2.1 Ponto de equilíbrio O ponto de equilíbrio foi calculado para cada ano de operação da empresa, sendo dado em unidades para os três primeiros anos e em faturamento para os quarto e quinto anos. Tabela 9 - Ponto de equilíbrio para os cinco primeiros anos de operação.

Fonte: autora. 

Ano I II III IV V

PE 294 unidades 319 unidades 406 unidades R$ 16.873,36 R$ 16.902,24

Vendas Previstas 384 unidades 576 unidades 768 unidades R$ 39.624,00 R$ 48.800,00

Pode-se observar que as projeções de venda superam os valores dos pontos de equilíbrio para os cinco primeiros anos de operação. Portanto, estima-se que a empresa terá resultado positivo, já que a quantidade acima do ponto de equilíbrio resultará em lucro para a empresa. 

6.2.2 Fluxo de caixa descontado Considerando um custo de oportunidade de 30,0% ao ano, o valor presente líquido (VPL) do fluxo de caixa dos cinco primeiros anos de operação da empresa é de R$ 153.298,43. De acordo com essa ferramenta, conclui-se que o projeto é viável financeiramente, já que VPL>0. VP L>0.  Mesmo que as incertezas inerentes às projeções somem o montante de R$ 153.298,43, o projeto ainda sim seria viável considerando a taxa mínima de atratividade estabelecida. Há então uma margem de segurança que pode vir a absorver incertezas, sem prejudicar a viabilidade do empreendimento. 

 

102

6.2.3 Taxa interna de retorno A taxa interna de retorno do projeto (TIR) é de 72,2% ao ano, mais que o dobro da taxa mínima de atratividade estabelecida (30%). Assim, a avaliação do investimento por essa ferramenta reforça a viabilidade do projeto identificada pelo VPL do fluxo de caixa.

6.2.4

 Payback

Uma vez projetado o fluxo de caixa da empresa, calculou-se que o período de repagamento do investimento inicial realizado no empreendimento, isto é, o  payback, é de 2 anos e 2 meses. Quando calculamos o  payback  descontado  descontado a uma taxa de 30% ao ano (2,2% ao mês), considerando assim o valor do dinheiro no tempo, o período de repagamento passa a ser de 2 anos e 10 meses. Portanto, o comprometimento dos empreendedores deve ser grande o suficiente para esperar mais de 2 anos para reaver o dinheiro investido.

    󰁳 󰁒$ 80     󰁥     󰁲 󰁒$ 60     󰁡      󰁨      󰁬      󰁩 󰁒$ 40      󰁍󰁒$ 20

󰁒$ 0 󰀭󰁒$ 20 󰀭󰁒$ 40 󰀭󰁒$ 󰀭󰁒$ 60 80

   󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁉    󰁩     󰁬    󰁴    󰁴    󰁲    󰁲    󰁺    󰁶    󰁶    󰁩     󰁬    󰁮    󰁯   󰁥    󰁵    󰁴    󰁴    󰁶    󰁺    󰁲    󰁡    󰁮    󰁶    󰁲    󰁵    󰁮    󰁯    󰁡    󰁢   󰁡    󰁮    󰁥    󰁥    󰁯    󰁧    󰁵    󰁡    󰁵    󰁡    󰁢    󰁵    󰁯   󰁥    󰁵    󰁊    󰁧    󰁥    󰁊    󰁆    󰁍   A   󰁍   󰁊    󰁊    A   󰁓    󰁏   󰁎   󰁄   󰁡    󰁊    󰁥    󰁆    󰁍   A   󰁍   󰁊    A   󰁓    󰁏   󰁎   󰁄

󰁦󰁬󰁵󰁸 󰁦󰁬󰁵󰁸󰁯 󰁯 󰁤󰁥 󰁣󰁡󰁩󰁸 󰁣󰁡󰁩󰁸󰁡 󰁡 󰁡󰁣󰁵󰁭 󰁡󰁣󰁵󰁭󰁵󰁬 󰁵󰁬󰁡󰁤 󰁡󰁤󰁯 󰁯

󰁦󰁬󰁵󰁸 󰁦󰁬󰁵󰁸󰁯 󰁯 󰁤󰁥 󰁣󰁡󰁩󰁸 󰁣󰁡󰁩󰁸󰁡 󰁡 󰁤󰁥󰁳󰁣 󰁤󰁥󰁳󰁣󰁯󰁮 󰁯󰁮󰁴󰁡 󰁴󰁡󰁤󰁯 󰁤󰁯 󰁡󰁣󰁵󰁭 󰁡󰁣󰁵󰁭󰁵󰁬 󰁵󰁬󰁡󰁤 󰁡󰁤󰁯 󰁯

Gráfico 10 - Payback  e  e payback  descontado  descontado do empreedimento. Fonte: autora.

6.3

ANÁLISE DE CENÁRIOS

Toda a análise financeira até este ponto foi realizada com base em um único cenário, delineado pelas premissas elaboradas na modelagem financeira, considerado pela empresa

como o mais provável de ocorrer. Porém, outros cenários foram avaliados de modo a

 

103

identificar quais das variáveis afetarão o negócio com maior intensidade. A visão do resultado da empresa frente a diversos cenários permitirá uma melhor análise dos riscos envolvidos na execução do empreendimento. Além do cenário base, foram simuladas situações pessimistas e otimistas de três variáveis consideradas importantes para o negócio: o nível de produtividade do composto inoculado, o preço dos produtos e o nível de vendas. A composição de cada cenário se encontra a seguir: Tabela 10 - Descrição dos cenários.

Cenário 1 - Base 2 - "< Produt.” 3 - "> Produt.” 4 - "< Preço” 5 - "> Preço” 6 - "< Venda” 7 - "> Venda”

Ano 1,2,3 4,5 1,2,3 4,5 1,2,3 4,5 1,2,3 4,5 1,2,3 4,5 1,2,3 4,5 1,2,3 4,5

Produtividade do composto 80% 60% 100% 80% 80% 80% 80%

Variáveis Nível de vendas conserva 80%

in natura

90% 80% 90% 80% 90% 80% 90% 80% 90% 60% 80% 100% 100%

Preço de venda(R$) in natura

-

conserva 30

80% 80% 80% 80% 80% 60% 100%

30 30 30 30 28 28 32 32 30 30 30 30

77 7 6 8 7 7

-

Fonte: autora.

6.3.1 Fluxo de caixa Pela análise dos fluxos de caixa abaixo, pode-se observar que a variável que mais impacta o resultado da empresa é o nível de produtividade do composto. Assim, a empresa deve focar em aumentar a produtividade para aumentar seu lucro e, ao mesmo tempo, ficar atenta, pois a queda de produtividade pode afetar fortemente seu resultado. Esse fato indica um risco para a empresa, já que a produtividade do composto depende da qualidade e confiabilidade dos produtos oferecidos por fornecedores, impossibilitando a Cog&Co de atuar diretamente para elevar o nível de produtividade. Dessa forma, se faz imprescindível o monitoramento das características do composto de cada fornecedor, além de evidenciar a

 

104

necessidade de produção de composto próprio, que deve ser um objetivo prioritário para a empresa.

Gráfico 11 - Fluxos de caixa para os cenários 1, 2 e 3. Fonte: autora.

Gráfico 12 - Fluxos de caixa para os cenários 1, 4 e 5. Fonte: autora.

Gráfico 13 - Fluxos de caixa para os cenários 1, 6 e 7. Fonte: autora.

 

105

O preço é a variável que menos impacta o resultado. Esse fato pode ser considerado positivo para a empresa, pois como o seu mercado pode ser considerado análogo à concorrência perfeita, o preço é determinado pelo mercado, não havendo possibilidade de interferir em sua formação. O nível de vendas se encontra como variável intermediária, cujo impacto se encontra entre os limites determinados pelas outras duas variáveis consideradas. A empresa também deve monitorar e atuar sobre essa variável de forma a evitar resultados menores do que o esperado.

6.3.2 Fluxo de caixa descontado e taxa interna de retorno Considerando uma taxa mínima de retorno de 30,0% ao ano, o valor presente líquido dos fluxos de caixa dos cenários, referentes aos 5 primeiros anos de operação da empresa, são positivos, revelando que em todos os caso o projeto é viável financeiramente. As taxas internas de retornos do empreendimento para cada um dos cenários estão acima da taxa mínima de atratividade considerada (30%), reafirmando a viabilidade do projeto. Tabela 11 – Valor presente líquido e taxa interna de retorno para os cenários.

Fonte: autora. 

Cenário 1 - base 2 - < produtividade 3 - > produtividade

VPL R$ 153.298,43 R$ 16.658,28 R$ 289.703,87

TIR 72,2% 35,1% 105,1%

45 -- < > preço preço 6 - < venda 7 - > venda

R$205.681,17 99.601,01 R$ R$ 56.840,29 R$ 248.849,06

59,3% 83,8% 46,8% 95,6%

Dessa forma, pode-se concluir que mesmo em cenários pessimistas, o projeto se torna interessante financeiramente. Este fato proporciona segurança aos empreendedores, pois evidencia que o projeto tem potencial para enfrentar as incertezas consideradas nos cenários elaborados.

 

106

7.  CONCLUSÕES A matriz SWOT permite identificar as oportunidades e ameaças do ambiente externo, já discutidas anteriormente, como também as forças e fraquezas internas da empresa. Assim, a análise da matriz mostrou os pontos preocupantes a serem considerados pela gerência durante o percurso da empresa, como também indicou os pontos fortes a serem utilizados utili zados na busca por vantagens competitivas competitivas conforme podemos verificar na tabela a seguir: Tabela 12 - Matriz SWOT para a empresa.

  o   n   r   e    t   n    i   e    t    i   n   e    b   m    A

 

•

 

•

 

• •

 

 

•

 

•

  o   n   r   e    t   x   e   e    t   n   e    i    b   m    A

 

•

 

•

 

•

 

•

 

•

 

•

Forças Baixo custo de produção Oferecimento de serviços diferenciados Canais de distribuição próprios Atendimento personalizado aos clientes Equipe gerencial bem qualificada Potencial para aumentar a capacidade produtiva Oportunidades Alto potencial de crescimento do mercado Aumento da renda da população Maior escolaridade da população Busca por estilo de vida saudável Bom cenário econômico Baixa qualificação gerencial de grande parte dos concorrentes (pequenos produtores rurais) 

 

•

 

•

 

•

Fraquezas Baixa capacidade produtiva inicial Falta de experiência anterior no setor Forte dependência dos fornecedores de composto inoculado

 

•

 

•

 

•

 

•

 

•

 

•

Ameaças Produtos chineses Baixa diferenciação dos produtos Cogumelos comestíveis não fazer parte da cultura brasileira Mercado competitivo Existência de poucos fornecedores de composto inoculado Baixas barreiras de entrada 

Fonte: autora.

Os pontos fortes da empresa devem tanto potencializar as oportunidades identificadas, quanto minimizar as ameaças do ambiente externo. O oferecimento de serviços diferenciados e o atendimento personalizado aos clientes diminuem a ameaça da baixa diferenciação dos produtos, assim como a alta competitividade do mercado, pois criam relações de longo prazo com os clientes, onde a confiança e a credibilidade são fundamentais. Esse tipo de relação também cria uma barreira contra os produtos chineses, já que a procedência e a forma de cultivo dos produtos oferecidos pela Cog&Co é conhecida. Os canais de distribuição próprios, aliados à boa qualificação da equipe gerencial da

empresa, criam uma vantagem competitiva tanto em margem, pois gera independência do

 

107

revendedor intermediário, quanto em qualidade dos produtos e serviços prestados quando comparados com grande parte dos concorrentes. Ainda com base na análise da matriz SWOT, pode-se priorizar os aspectos a serem focados, sendo o primeiro deles, na opinião da empresa, a baixa capacidade produtiva inicial. Já se encontra no plano de curto prazo da Cog&Co a expansão da capacidade produtiva de modo a possibilitar a constância de fornecimentos de produtos in natura, cujas margens são maiores. A forte dependência dos fornecedores de composto inoculado também é considerada um ponto negativo a ser melhorado com certa urgência. Essa dependência deve ser minimizada ao longo do tempo com investimentos em tecnologia para que a empresa adquira o know-how necessário para a fabricação de seu próprio composto. Estes dois aspectos constituem os principais pontos a serem endereçados quando do início das operações da empresa. Os demais, não menos importantes, devem ser monitorados e ações devem ser tomadas de modo a neutralizar possíveis consequências negativas assim que possível. A análise de atratividade do negócio, na qual vários aspectos da empresa foram classificados de acordo com seu potencial, mostrou que o empreendimento pode ser levado adiante. Esses aspectos estão demonstrados na tabela a seguir: Tabela 13 - Análise de atratividade do negócio.

Potencial

Critério Baixo

  o    d   a   c   r   e    M

Médio

Observações Alto

Necessidade dos clientes

As necessidades foram identificadas e planejou-se serviços e produtos para atingi-las.

Diferenciação dos produtos/serviços

Apesar da baixa diferenciação dos produtos, a empresa oferecerá serviços personalizados que trarão vantagens competitivas.

Potencial de crescimento

O bom momento do país, a mudança dos hábitos dos brasileiros e o atual baixo consumo dos produtos criam um enorme potencial.

 Market-share

Percentual limitado pela capacidade produtiva.

potencial Competitividade do mercado

Alta competitividade em um mercado extremamente pulverizado.

 

108

  a   c    i   m    ô   n   o   c   e   e   s    i    l    á   n    A

   l   a   n   o    i   c   a   r   e   p   o   o    l   e    d   o    M

Dependência dos fornecedores

Forte dependência dos fornecedores de composto inoculado.

Custos dos produtos vendidos

Custos reduzidos devido à minimização da necessidade de climatização do cultivo.

Lucro líquido

Representa 16% da receita líquida no primeiro ano de operação, aumentando essa participação para 57% no quinto ano.

Payback  

Payback  de  de 2 anos e 2 meses.

Taxa interna de retorno

4,6% ao mês.

Fluxo de caixa

Fluxos positivos desde o início da operação.

Investimento inicial necessário

Total de R$ 94.836,34.

Capacidade produtiva

Ainda que baixa inicialmente, tem potencial para crescer.

Distribuição

A distribuição própria agiliza as respostas aos pedidos dos clientes e quebra a dependência dos revendedores intermediários.

Equipe

Boa qualificação técnica e gerencial dos envolvidos no projeto

Marketing

Pode vir a ser uma vantagem competitiva devido à ineficiência do marketing realizados atualmente pelo players já existentes.

Fonte: autora. 

Conforme o resultado dessa análise, a grande maioria dos itens foi considerada de alto potencial, sendo que somente dois deles, relacionados ao mercado, foram classificados no menor nível de potencial. Dado que este dois itens de menor potencial podem ser influenciados diretamente por ações realizadas pela empresa, deve-se levar em conta a melhora da situação potencial em que se encontram hoje.

 

109

8.  REFERÊNCIAS ABE, C. Informativo Técnico Básico: Cultivo de Cogumelo Shiitake. [São Paulo], [200-?]. ANSOFF, H. I. Strategies for Diversification. Harvard Business Review, Set. – Out. 1957, p. 113-124, 1957. BARTELLE, A. C. Plano de negócio para implementação de um sistema de vendas pela

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113

APÊNDICE A – Pesquisa demográfica d emográfica Com base em dados do Censo Demográfico 2010, a população do Brasil está envelhecendo, somando um total de 190.755.799 milhões de habitantes no ano de 2010. De acordo com o IBGE, o crescimento absoluto da população adulta e o aumento da participação da população idosa no país foram os fatores que mais contribuíram para o aumento da população brasileira. O Censo Demográfico também mostra que os grupos etários de menos de 20 anos vêm diminuindo no contingente populacional. A pirâmide etária abaixo mostra o histórico da estrutura relativa, por sexo e idade, da população do Brasil desde 1940, além de projeções para 2020 e 2050, deixando claro o estreitamento de sua base em função da queda da fecundidade e o alargamento do topo, o que indica uma maior longevidade.

Como resultado do PNAD, em 2009, foi observado que as mulheres representavam 51,3% (98,4 milhões) enquanto os homens 48,7% (93,4 milhões) da população residente do Brasil, sendo que as primeiras se concentram nas faixas de idade mais altas em relação aos homens. As mulheres de 40 anos ou mais de idade somavam 36,4% do valor total feminino,

 

114

enquanto os homens dessa mesma faixa de idade, totalizavam 33,0% do total masculino (PNAD, 2009).  Ainda segundo os resultados do PNAD 2009, fica evidenciada a melhora do nível de escolaridade no Brasil. De 2004 para 2009, houve um aumento de 2,5 pontos percentuais na proporção das pessoas de 25 anos ou mais de idade que possuíam nível superior completo. Foi observado também um aumento de 4,6 pontos percentuais na proporção daquelas que possuíam somente o nível médio completo. Ademais, em todos os grupos de idade definidos, as mulheres apresentaram uma taxa de escolarização superior à dos homens (PNAD 2009).

 

115

APÊNDICE B – Pesquisa ambiente macroeconômico O Brasil se encontra atualmente em uma situação econômica extremamente favorável. Segundo o IBGE, o Produto Interno Bruto (PIB) per capita (índice do nível médio de renda da população de um país – normalmente utilizado como um indicador do ritmo de crescimento da economia) do Brasil alcançou R$19.016,00 em 2010, o que representa uma aumento de 6,5% em volume em relação à 2009, quando o PIB per capita ficou em R$16.634,00. Na década encerrada em 2010, o PIB per capita registrou crescimento anual média de 2,4%, acima da média da década de 90, que obteve crescimento médio de 2,6%. No acumulado no ano de 2010, em relação ao mesmo período de 2009, o PIB variou 7,5%. Sendo o nível mais ele elevado vado desde 1986 1986 (também de 7,5%), foi beneficiado beneficiado pela base de comparação do ano anterior, quando do pico da crise financeira. Nessa comparação, a agropecuária (6,5%), a indústria (10,1%) e os serviços (5,4%) cresceram. A análise da demanda mostra um aumento de 7,0% na despesa de consumo das famílias em 2010, sendo este o sétimo ano de aumento consecutivo. No âmbito do setor externo, as exportações tiveram um crescimento de 11,5%, enquanto as importações se expandiram 36,2%. A valorização cambial ocorrida entre 2009 e 2010, com variação da taxa de câmbio (média anual anual das taxas de câmbio R$ R$/US$ /US$ de compra e venda venda)) de 2,00 para 1,76, contribuiu para essa situação. Segundo o estudo “A nova classe média: O lado brilhante dos pobres”, a desigualdade de renda no Brasil vem caindo desde 2001. Entre 2001 e 2009, a renda per capita dos 10% mais ricos teve um aumento de 1,49% ao ano, versus um crescimento anual de 6,79% da renda dos mais pobres. Assim, não falta muito para o Brasil atingir seu menor nível de desigualdade de renda desde o início dos registros em 1960. Ainda segundo o mesmo estudo, os níveis de pobreza também vêm caindo desde 2003, com uma diminuição significativa do número de pessoas enqua enquadradas dradas na classe E. Entre 2008 e 2009, houve uma queda na taxa de pobreza de 4,32%, lembrando que o Brasil se encontrava em meio a crise financeira. Na época da crise, a classe C alcançou o número de 94,9 milhões de brasileiros (2009), correspondendo a mais da metade da população (cerca de 50,5% da população). Já as classes A e B constituem cerca de 10,5% da população (20 milhões de brasileiros).

 

116

As pirâmides a seguir ilustram a dinâmica das classes econômicas na população brasileira.

De acordo com esse estudo, esse crescimento da classe média pode ser considerado sustentável por diversos fatores. Entre eles se encontram o aumento substancial e constante no número de empregos gerados pelo país, o fato de que o trabalho é observado como a principal fonte de renda da população, a diminuição significativa da desigualdade social e o aumento da escolaridade dos brasileiros. O forte desenvolvimento da economia do Brasil, fato que o torna extremamente

atrativo aos investimentos estrangeiros, traz consigo um aspecto negativo significativo do

 

117

ponto de vista do empresário. A valorização do real frente ao dólar, consequência do excesso da moeda americana no mercado brasileiro em relação à demanda pela mesma, é nociva para o Brasil na medida em que reduz a competitividade de empresas nacionais no mercado internacional. Esse fato se torna uma grande ameaça ao mercado produtivo brasileiro, e mais especificamente, no caso do negócio em questão, à exportação de cogumelos comestíveis, pois o controle de valorização da moeda se encontra for a do alcance dos empresários, dependendoo de políti dependend políticas cas econômicas no âmbito federal.

 

118

APÊNDICE C – Pesquisa dos concorrentes Abaixo se encontra um resumo das pesquisas realizadas com os concorrentes.

Informações

A

B

Cidade

São José dos Campos - SP

Itapecerica da Serra – SP

Entrevistado

Carlos Abe

Luis Alberto De Leoni

Cargo

Proprietário

Proprietário

Tempo de atuação

20 anos

15 anos

Porte

Grande

Pequeno

Faturamento

Não revelado

Não revelado

Lucratividade

Não revelado

Não revelado

Território

Brasil/ exportação

Brasil/ exportação por meio de cooperativa

Principal produto

Cogumelo do Sol;

Champignon, Shiitake,

Treinamentos; Venda de

Cogumelo do Sol

composto

Formas de

Desidratados, em pó,

 In natura, Desidratados e

comercialização

encapsulados

em conserva

Pontos Fortes

Detém tecnologia para

Faz parte de uma

produção do composto;

cooperativa; Ambiente

Possui parceiros ;

propício para produção;

Pesquisa para melhorar o

Clientela fiel

cultivo

Pontos Fracos

Marketing muito fraco;

Marketing quase

Produto não encontrado em

inexistente; Não possui

lojas físicas (farmácias/

lojas físicas; Logística;

lojas de produtos naturais)

Ameaça de produtos chineses

Estratégias

Venda pelo telefone e

Fidelizar os clientes;

Internet;

Participação em

Parceria com pequenos

cooperativa

agricultores

 

119

Custos da Estratégia

Benefícios da Estratégia

Impessoalidade com a

Custos de fidelização;

marca;

Concorrência com

Dificuldade de atingir o

participantes das

consumidor

cooperativas

Redução de custos

Acesso à exportação; Clientela fiel; Obtenção de melhores preços de fornecedores

 

120

APÊNDICE D – Pesquisa juntos aos clientes pessoas jurídicas Respostas da Pizzarias Questões 1.  Você utiliza de alguma forma cogumelos

Respostas Sim = 100% Não = 0%

comestíveis no seu estabelecimento? 2.  Qual a espécie mais

Champignon = 100%

utilizadas? 3.  Quais outras espécies são utilizadas?

Shiitake = 100% Shimeji = 7,4%

Outros = 3,7% 4.  Qual o motivo da não utilização de algumas

Falta de demanda para o produto = 100% Falta de acesso ao produto = 22,2%

espécies? 5.  Em qual forma os

Champignon em conserva = 100%

cogumelos usados são

Champignon in natura= 14,8%

adquiridos?

Shiitake in natura =100%

6.  De quem o champignon  Revendedores = 81,5% em conserva é

Direto do produtor = 18,5%

adquirido? 7.  Os produtos são entregues no seu estabelecimento? 8.  Com que frequência o

Sim = 96,3% Não = 3,7% Somente um estabelecimento adquire os produtos no supermercado. Uma vez na semana = 80%

champignon em

Menos de uma vez na semana = 20%

conserva é comprado?

Eventos esporádicos fazem com que a frequência de compra supere uma vez na semana, porém essa prática não é comum.

9.  Qual a quantidade

As respostas foram bem diferentes. Foi identificado que há relação

média solicitada em

direta entre a quantidade comprada e fatores como o porte do

cada pedido?

estabelecimento, os usos do champignon em conserva, os estoques, o movimentos de clientes no período, entre outros. Em média, restaurantes e churrascarias de grande porte utilizam 30kg de champignon em conserva por semana. Já pizzarias pi zzarias grande utilizam

semanalmente 9kg do produto. Os estabelecimentos pequenos

 

121

variam significativamente sua demanda pelo produto de acordo com o período, mas utilizam no mínimo 1 kg do produto ao mês. 10.  Qual o preço médio do champignon em

conserva? 11.  Quais as características

Os preços variaram entre R$13,00 e R$16,00 por kilo de champignon em conserva.

Tamanho = 81,5%

apreciadas no

Cor homogênea = 100%

champignon em

Consistência firme = 18,5%

conserva?

Marca = 7,4%

12.  Você é fiel a alguma

Sim = 25,9%

marca/produtor?

Não = 74,1%

13.  Por que você deixaria

Problemas de qualidade = 92,6%

de comprar cogumelos

Atraso na Entrega = 100%

de uma marca/produtor

Preço acima da média de mercado = 77,8%

específico?

Má reputação = 33,3%

14.  Sugestões

- Pré-agendamento de pedidos para um período determinado. - Redução de preços conforme quantidades compradas.

 

122

APÊNCIDE E – Processo produtivo do champi  champignon gnon  O cultivo do champignon  envolve as seguintes etapas: 1- preparo do composto e compostagem; 2 – pasteurização; 3 – inoculação; 4 – colonização; 5 – cobertura; 6 - indução; e 7 - frutificação. As três primeiras fases do cultivo serão terceirizadas pela empresa, já que o resultado dessas fases é o saco de composto inoculado i noculado com o fungo, que será comprado pronto. Uma vez adquiridos os sacos de composto, se inicia a fase de colonização do processo de cultivo. A partir do recebimento dos sacos inoculados, eles devem ser acomodados nas prateleiras das estufas, permanecendo fechados por um período médio de 15 dias a uma temperatura próxima de 25°C. Nesse momento a atenção deve ser voltada às condições climáticas da estufa, que devem ser favoráveis ao desenvolvimento do champignon. A temperatura será controlada por isolamento térmico, nebulizadores e irrigadores, de modo a garantir o controle da umidade dentro da estufa. Outras condições exigidas nessa fase são: 00% % de renovação do ar; umidade relativa do ar de 90% a 100%; e alta concentração de gás carbônico. Nessa fase ocorre o crescimento vegetativo do fungo, isto é, o seu micélio (mofo) vai se espalhar pelo composto, deixando-o, no fim do período, totalmente esbranquiçado e com odor doce característico. Após esse período, se inicia a fase de cobertura. Os sacos devem ser abertos e deve-se colocar aproximadamente 3 cm de terra, descontaminada e com o pH ajustado, de cobertura sobre o composto. A camada de cobertura é um dos principais fatores para incrementar a produtividade, qualidade e uniformidade na colheita do champignon (AMSING & GERRITS, 1991 – AUGUSTO FERREIRA DA EIRA). Segundo informações da empresa Bra Brasmicel smicel (SITE), a cobertura tem como função:  

Evitar a perda de umidade do composto;

 

Manter reserva de água para fornecer aos primórdios (brotos pequenos e frágeis dos

•

•

cogumelos);  

•

Proporcionar um gradiente de concentrações de CO2 que servirá de estímulo à formação de primórdios;

 

Fornecer a base de fixação para seus rizoides (pequenas “raízes”); e

 

Alojar certas bactérias que estimulam a formação de primórdios.

•

•

 

123

Ainda segundo a Brasmicel, “a camada de cobertura deve apresentar estrutura areno argilosa, ter grande capacidade de retenção e liberação de água, ser porosa a fim de permitir trocas gasosas e ter pH neutro (entre 7 e 8)”. Assim, ao apertar o solo úmido na palma da mão, ele deve ser de fácil modelagem; enquanto que ao esfarelá-lo, dele deverá voltar ao estado inicial. Antes de ser utilizada, a terra de cobertura deve ser desinfetada com formol na razão de um litro por m³, e coberta com lona plástica por dois dias. Logo após esse período, retira-se a lona e revolve-se a cobertura para expulsar o excesso de formol. Uma vez realizado esse procedimento, a cobertura estará apta a ser posta sobre o composto colonizado. Nos três primeiros dias após a colocação da terra sobre os sacos, a terra deve ser irrigada com uma solução de formol (no primeiro dia), um fungicida (no segundo dia) e um inseticida (no terceiro dia). Depois dessas aplicações a terra deverá ser mantida úmida, devendo ser pulverizada gradativamente por vários dias somente com água, principalmente após a formação dos primórdios, período em que os cogumelos se utilizam de muita água. Durante essa fase as variáveis do ambiente devem ser mantidas como se segue: umidade relativa entre 90% e 100%; temperatura de aproximadamente 25°C; alta

₂

concentração de CO ; 0% de renovação do ar; e boa recirculação. A duração normal dessa fase é de 12 dias, se tudo correr bem. Ao final desse período observa-se que os terminais do micélio estão bem na superfície da cobertura, o que indica sua colonização total. Aqui se inicia a fase de indução. É imprescindível que nesse ponto do processo a umidade esteja certa, pois a partir desse momento não é permitido mais os regar até a formação dos primórdios, isto é, até que eles atinjam o tamanho de uma ervilha bem crescida. As condições exigidas são: umidade relativa entre 95% e 100%; temperatura do composto entre 18°C e 21°C; temperatura do ar entre 17°C e 18°C; ventilação com 25% de ar novo;

₂

diminuição da concentração de CO ; e a velocidade do ar não pode passar de uma leve brisa. Uma vez completa a formação dos primórdios, se inicia a última fase do processo: a frutificação. Nesse momento a cobertura deve ser mantida molhada até o início do próximo fluxo (ciclo cobertura, indução, frutificação) já que, nessa fase, os cogumelos necessitam de muita água para se desenvolverem. As variáveis do ambiente nesse ponto são: umidade relativa entre 85% e 92%; temperatura do ar entre 17°C e 18°C e a do composto sempre com diferencial de 2°C; e renovação constante do ar. O intervalo entre os fluxos varia entre 7 e 15 dias. Por volta do 15º ao 18º dia já surgirão alguns cogumelos e dá-se início ao

procedimento de colheita. Ela é realizada quando os cogumelos apresentarem

 

124

aproximadamente 2 cm de diâmetro com o chapéu fechado. Os cogumelos abertos como um guarda-chuva, isto é, aqueles não tão jovens, apresentam maior concentração de seu aroma e sabor, pois perderam maior quantidade de água no processo de amadurecimento. Para colher deve-se segurar o cogumelo pelo chapéu e empurrá-lo para baixo com delicadeza, torcendo-o, de modo que suas “raízes” se desprendam da cobertura. Então, cortase na base do talo (estipe), evitando o seu pé, com uma faca pequena de corte liso, preferencialmente de aço inox. O ponto ideal de colheita depende de sua destinação:  

•

Conserva: se os cogumelos forem ser beneficiados, devem ser colhidos os mais novos (pequenos e médios);

 

•

 In natura e

desidratados: se forem ser consumidos frescos ou desidratados, deve-se

preferir cogumelos maiores e mais vistosos já que, quando desidratado, o champignon  perder cerca de 90% de seu peso.

Pragas e Doenças Durante o cultivo, podem ser detectadas alterações tanto no composto quanto na cobertura e nos cogumelos. Tais alterações podem ser causadas por vírus, bactérias e muitas vezes por outros fungos. Tanto medidas preventivas quanto corretivas devem ser tomadas durante o cultivo afim de evitar ao máximo danos causados por pragas e doenças. As bactérias podem ter origem no composto e resultam na inibição do processo de colonização. Se este for o caso, a única solução é a substituição dos sacos de composto. Algumas outras bactérias podem ser controladas, dependendo dos efeitos observados durante o cultivo. Os fungos podem atingir qualquer fase do cultivo, surgindo devido a falhas durante a fermentação, pasteurização (fases que constituem o processo de produção do composto) e no manejo da cultura. Em muitas das vezes não há controle sobre o fungo competidor, o que determina uma infestação generalizada, fazendo com que toda a produção deva ser descartada. Em outros casos, os fungos concorrem diretamente com os cogumelos por elementos nutricionais, causando somente perda de produtividade. Uma vez detectada qualquer tipo de infestação, a sala de cultivo deve ser totalmente higienizada e esterilizada por alguns dias, dependendo da intensidade do evento, com soluções como o formol, além de fazer uso das temperaturas elevadas.

 

125

Uma questão a ser fortemente considerada quando do cultivo de fungos é o aparecimento de moscas, já que elas são atraídas pelo odor adocicado do micélio. Esses insetos carregam para o cultivo muitas pragas e doenças, possibilitando perdas que resultam em prejuízos consideráveis. Assim, é extremamente importante que a vedação das salas de cultivo seja eficaz, além do cuidado que deve ser tomado no momento de entrada e saída do local. Além das moscas, outros animais como ácaros e nematoides podem ser encontrados no cultivo.

Processo de branqueamento Os cogumelos colhidos devem ser lavados em água pura e em seguida deixados de molho por 10 minutos mi nutos em uma solução antioxidante, cuja preparação é: o 

1 litro de água;

o 

20 g de sal; 3 g de metabissulfito de sódio.

o 

Produção da conserva Para a realização da conserva, após o molho, os cogumelos devem ser cozidos por 20 minutos em água mais 10% de sal, em ebulição. O esfriamento deve ser feito em água corrente, até que a temperatura ambiente seja atingida. Finalmente eles devem ser classificados pelo diâmetro do chapéu e armazenados na seguinte solução: o  1 litro de água; o 

5 g de ácido cítrico;

o 

20 g de sal;

o 

3 g de metabissulfito de sódio.

A armazenagem deve ser em temperatura ambiente, em baldes plásticos. Sua validade é de 15 dias, devendo ser trocada a conserva após este período. Esse método é proposto pelo Instituto de Tecnologia de Alimentos.

 

126

APÊNDICE F – Pesquisa dos fornecedores Abaixo se encontra um resumo das pesquisas realizadas com os fornecedores.

Informações

Fazenda São José

Guirra Agroindustrial Ltda

Cidade

Cabreúva - SP

São José dos Campos – SP

Tempo de atuação

52 anos

20 anos

Produto

Composto para

Composto para

champignon 

champignon 

Porte

Grande

Grande

Tamanho do saco

14 kg

12/13kg

25% (kg champignon /kg

20% (kg champignon /kg

 natura)

composto)

composto)

Preço

R$0,51/kg

R$0,70/kg (para pedidos

Produtividade

(in

acima de 5.000kg)

Prazo de entrega

Condições de Pagamento

O pedido deve ser feito

Antes da realização do

com 2 a 3 semanas de

pedido devem ser

antecedência

consultados os estoques.

Os primeiros pedidos são à

Sinal de 50% no pedido e o

vista com depósito

restante ( 50% ) na retirada.

antecipado. Outras formas de pagamento podem ser desenvolvidass ao longo da desenvolvida relação.

Formas de entrega

O frete é de

O frete é de

responsabilidadee do responsabilidad

responsabilidade responsab ilidade do

cliente, que deve contratar

cliente, que deve contratar

o transporte.

o transporte.

 

127

APÊNDICE G – Pesquisa junto aos consumidores finais Respostas dos Consumidores Finais Quantidade de entrevistados: 121 pessoas – 61 mulheres e 60 homens Questões 1.  Quais cogumelos comestíveis você conhece?

Respostas Champignon = 100% Shiitake = 24,8% Shimeji = 9,9%  Hiratake = 4,1%

Outros = 17,4% (principalmente o Cogumelo do Sol) 2.  Você come cogumelos

Sim = 84,3% - 53,9% mulheres

comestíveis?

46,1% homens Não = 15,7%

3.  Se não, qual o motivo?

Não gosto = 47,4% Não sei como prepara-lo = 36,8%

4.  Se sim, quais as

Muito caro = =5,3% Champignon 100,0%*

espécies são ingeridas

Shiitake = 25,5%*

(champignon, shiitake,

Shimeji = 13,7%*

shimeji, hiratake,

 Hiratake = 3,9%*

outros)?

Outros = 1,0%* * porcentagem em cima do total de pessoas que comem cogumelos comestíveis.

5.  De que forma são ingeridos?

Champignon: saladas e strogonoff Shiitake: molhos, saladas, refogado Shimeji: refogado, comida japonesa, saladas  Hiratake: refogado e saladas

Outros: em pó (Cogumelo do Sol) 6.  Com que frequência são 3 vezes por semana ou mais = 19,6% ingeridos?

1 a 2 vezes por semana = 47,1% 2 a 3 vezes ao mês = 29,4% 1 vez ou menos ao mês = 3,9%

7.  Outras observações

- Muitas vezes não encontro para comprar cogumelos da forma in natura.

- Prefiro comprar cogumelos em conserva pois duram mais. - Ainda é um produto caro. c aro. - Como somente fora de casa (restaurantes e pizzarias).

 

128

APÊNDICE H – Premissas do modelo financeiro 1.  O ciclo de produção do champignon é de dois meses, com frutificações a cada trinta dias. 2.  É utilizado, para cada ciclo com duas frutificações de uma casa de cultivo: 1 litro de formol, 1 litro de fungicida e 1 litro de inseticida. 3.  Foi estimado que serão utilizados 5 m³ de terra para cada frutificação por sala de cultivo. 4.  Quando processados em conserva, há perda de 40% do peso dos cogumelos in natura.  5.  Cada balde de champignon em conserva contém 2 quilogramas de cogumelos cozidos e 1 litro de conserva. 6.  Cada bandeja de champignon in natura contém 250 gramas de produto. p roduto. 7.  A produção total inicial da empresa, considerando as duas salas de cultivo, é de duas toneladas de champignon in natura a cada frutificação, frutifi cação, ou seja, mensalmente. Será adicionada mais uma sala de cultivo no segundo ano e outra no tterceiro erceiro ano, aumentando a capacidade de 1000 quilogramas mensais por sala. 8.  Somente 80% da produção será efetivamente aproveitada. Assim, uma margem de 20% absorverá variações de produtividade do composto ou perdas de qualquer natureza. 9.  Será vendido 80% da produção nos três primeiros anos de operação. Nos quarto e quinto anos, quando serão ofertados champignon em conserva e in natura, serão vendidos 90% da produção em conserva e 80% da produção in natura.  10. No quarto ano, 70% da produção efetiva será processada em conserva e 30% será vendida in natura. No quinto ano, 50% da produção efetiva será processada em conserva e 50% será vendida in natura.  11. Foi considerada uma porcentagem de 71,1% para os encargos sociais sobre a folha de pagamento (CENOFISCO). 12. A empresa optou pelo pagamento de impostos por meio do Simples Nacional. 13.  Foi considerada uma porcentagem de 25% para os encargos relativos ao pró-labore (DOLABELA, 2008, p.218). 14. O pró-labore será de R$1.000,00 para cada sócio. 15. Suas contas a receber foram estimadas em:

a.  30% à vista

 

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b.  50% em 30 dias c.  20% em 60 dias 16. Suas contas a pagar foram estimadas em: a.  50% em 30 dias b.  50% em 60 dias 17. Será contratado outro funcionário no terceiro ano de funcionamento. 18. Será comprado outro veículo no quarto ano de funcionamento. 19. As despesas aumentarão com o crescimento da capacidade produtiva. 20. A água utilizada não configura custo/despesa pois o local l ocal possui fonte própria. 21.  Capacidade total de produção Capacidade efetiva de produção Destino da produção Vendas

Ano I 2000 kg/mês

Ano II 3000 kg/mês

Ano III 4000 kg/mês

Ano IV 4000 kg/mês

Ano V 4000 kg/mês

1600 kg/mês

2400 kg/mês

3200 kg/mês

3200 kg/mês

3200 kg/mês

100% conserva

100% conserva

100% conserva

80% conserva

80% conserva

80% conserva

70% conserva 30% in natura  90% conserva 80% in natura 

50% conserva 50% in natura  90% conserva 80% in natura 

 

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APÊNDICE I – Sumário executivo ENUNCIADO DO PROJETO Este Plano de Negócio tem o intuito de apresentar as pesquisas e análises realizadas acerca da viabilidade da criação de uma empresa que produz e comercializa cogumelos comestíveis, a Cog&Co Ltda., que estará localizada em Itapecerica da Serra. A Cog&Co produzirá inicialmente champignon para a venda à pessoas jurídicas, isto é, outras empresas, como restaurantes, pizzarias e churrascarias. O foco inicial da empresa será regional, atendendo principalmente o Estado de São Paulo. A estrutura da empresa será simples, utilizando a formação de parcerias de modo a garantir fornecimento a preços baixos e pré-venda antecipada da produção. Apesar da estrutura enxuta, a Cog&Co possuirá canal próprio de distribuição, agilizando o tempo de resposta às necessidades dos clientes. COMPETÊNCIA DOS EMPREENDEDORES A Cog&Co é uma empresa familiar formada por dois sócios que, em conjunto, apresentam as competências necessárias para o sucesso do empreendimento. A autora deste trabalho, uma das sócias, adquiriu grande conhecimento no setor no qual a empresa atua por meio de análises de mercado e de viabilidade econômica realizadas. Juntamente com as competências adquiridas durante o curso de engenharia de produção, assim como no estágio em uma consultoria estratégica, ela será responsável por toda a administração e estratégia da empresa. O outro sócio, pai da autora, possui profundo conhecimento do processo produtivo em questão, assim como das instalações necessárias e de apoio à produção. Ele também possui uma forte rede de contatos, ficando responsável pelas vendas da empresa. OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA O produto inicial da Cog&Co é o cogumelo champignon, que será vendido em conserva, em baldes de 2 quilos, em um primeiro momento. A partir do quarto ano de

operação, o champignon será vendido in natura, em bandejas de 250 gramas.

 

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O cultivo do champignon  será de custo reduzido pois o ambiente no qual será realizado elimina em grande parte a necessidade de climatização das salas. As instalações serão construídas de forma customizada ao local, de modo a obter a maior produtividade possível. O MERCADO POTENCIAL O mercado no qual a Cog&Co atuará é constituído basicamente por restaurantes, pizzarias e churrascarias dos mais variados portes. Este é um mercado com grande número de clientes, que possuem hábitos de compra frequente e relativamente bem definidos, porém sem fidelidade a marcas e/ou produtores em sua grande maioria. As ações da Cog&Co vem de encontro a este desafio: estabelecer relações de longo prazo e confiança mútua entre a empresa e os clientes. Quando comparado a outros países da América do Norte, Europa e Ásia, fica evidente o potencial de crescimento do consumo de cogumelos comestíveis no Brasil. O bom momento econômico do país, o aumento da renda e da escolaridade da população, além da busca por um estilo de vida mais saudável por parte dos brasileiros, faz com que a oportunidade encontrada nesse mercado se torne atrativa. Outro grande desafio a ser enfrentado pela empresa é a cultura do Brasil, do qual os cogumelos comestíveis não fazem parte. Apesar do aumento a aceitação do produto no país, grande parte da população ainda possui preconceitos, o que sugere uma grande demanda reprimida. Conforme estimativas, o setor de cogumelos no Brasil em 2010 produziu aproximadamente 7.750 toneladas de champignon. A Cog&Co portanto, possui grande margem de atuação, já que produzirá inicialmente 24 toneladas de champignon  ao ano em seu primeiro ano de operação, o que representa somente 0,3% do total. De acordo com pesquisas, nosso público-alvo é constituído por mais de 52.000 estabelecimentos estabelecimen tos somente no Estado de São Paulo. Dessa forma, a maior limitação para ganho de participação de mercado será a baixa capacidade produtiva da empresa em sua fase inicial.

 

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VANTAGENS COMPETITIVAS De modo a combater a falta de diferenciação dos produtos deste setor, a Cog&Co oferecerá serviços diferenciados e customizados para os clientes, aumentando sua comodidade, o que tornará mais forte as relações estabelecidas, além de obter um alto nível de fidelização. Outra estratégia utilizada pela empresa será a distribuição própria dos produtos, quebrando a dependência para com os revendedores intermediários e diminuindo o tempo de resposta aos pedidos dos clientes. Essa estratégia também reforça o objetivo de proporcionar uma relação mais próxima ao cliente, baseada na confiança e credibilidade. PROJEÇÕES FINANCEIRAS As projeções foram realizadas sempre considerando uma margem para absorver eventuais incertezas e garantir a viabilidade do empreendimento sob uma visão conservadora. conservadora. Dessa forma, desde o primeiro mês a empresa conseguirá cobrir todos os seus custos e ainda proporcionar um retorno financeiro. Demostração dos resultados para os cinco primeiros anos de operação da empresa.

R$

Ano I

Ano II

Ano III

Ano IV

Ano V

Receita Operacional Bruta

138.240,00

207.360,00

276.480,00

475.488,00

585.600,00

(-) Deduções da Receita Bruta

14.473,73

21.710,59

32.735,23

59.626,20

73.785,60

Receita Operacional Líquida

123.766,27

185.649,41

243.744,77

415.861,80

511.814,40

(-) Custo dos produtos vendidos

51.865,92

72.049,92

103.731,84

120.471,88

125.044,08

Resultado Operacional Bruto

71.900,35

113.599,49

140.012,93

295.389,92

386.770,32

(-) Despesas operacionais

52.151,93

57.666,73

63.181,53

87.193,53

93.373,53

32.400,00

32.400,00

32.400,00

32.400,00

32.400,00

360,00

360,00

360,00

360,00

360,00

15.058,60

20.373,40

25.688,20

46.700,20

52.880,20

4.333,33

4.533,33

4.733,33

7.733,33

7.733,33

19.748,42

55.932,75

76.831,39

208.196,39

293.396,79

Receitas financeiras

-

-

-

-

-

(-) Juros de financiamento

-

-

-

-

-

19.748,42

55.932,75

76.831,39

208.196,39

293.396,79

administrativas de vendas e marketing gerais depreciação acumulada Resultado operacional

Lucro líquido Fonte: autora.

O ponto de equilíbrio foi calculado para cada ano da empresa.

 

133

Ponto de equilíbrio para os cinco primeiros anos de operação.

Fonte: autora. 

Ano I II III IV V

PE 294 unidades 319 unidades 406 unidades R$ 13.873,83 R$ 15.670,70

Vendas Previstas 384 unidades 576 unidades 768 unidades R$ 39.624,00 R$ 48.800,00

O período de payback foi estimad estimadoo em 2 anos e 2 meses.  NECESSIDADE DE INVESTIMENTO O investimento inicial será originado de fontes próprias, sendo o capital fornecido em sua totalidade pelos sócios do empreendimento. O investimento inicial foi estimado em R$ 94.838,16, sendo que grande parte é composta por investimentos fixos. Investimento inicial.

Descrição Investimento Fixo Capital de Giro Investimentos Préoperacionais TOTAL Fonte: autora. 

Valor R$ 80.500,00 R$ 13.608,16 R$ 730,00

Participação no total 84,9% 14,3% 0,8%

R$ 94.838,16

100,0%