Planificación y Control de Obras

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO” ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL NUCLEO BARCELANA

Profesor: Antonio Iriarte

Integrantes: Ruth Jiménez C.I. 25.056.345 TLF: 0416-0576862 Sección: CM

Barcelona, 30 de Mayo 2014

Índice Introducción. .

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1-2 Pág.

Desarrollo.

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3-48 Pág.

Conclusión.

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49 Pág.

Bibliografía.

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50Pág.

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Introducción El hombre ha utilizado la planeación y el control de obra, consiente e inconscientemente desde que se edificó su primera obra. Ha utilizado diferente herramientas para auxiliarse en el amplio campo de construcción, ha ido perfeccionando sus diferentes técnicas o método para alcanzar sus objetivos. Una muestra de esto, es la construcción de los grandes centros ceremoniales como el teotihuacan, chichen itza, etc.; o algo más moderno como la gran muralla China, templos Romanos y catedrales. Todos estos ejemplos por más rudimentario que parezcan, no se hubiera logrado sin alguna técnica de gerencia de proyectos.

En el pasado se carecía de muchas herramientas de trabajo como Programas computacionales, que ahora están disponibles para facilitar el diseño de proyectos, presupuesto y una mejor planeación detallada en gerencia y control de obra. Además se deben de tomar factores que anteriormente no se tomaban en cuenta como calidad de los materiales, mano de obra, Programas, planeación estratégica y riesgo que hoy en dia juegan un papel importante no solo en un proyecto de construcción, si no en cualquier que tenga una planeación como la textil, automotriz, etc.; por mencionar algunos, en donde se tenga sistemas de producción bien detallados, programados, analizados y ejecutados, que pueda asegurar el cumplimiento de sus metas y por supuesto el éxito de la empresa.

las palabras proyecto u obra tienen el mismo tratamiento, en base a que todo proyecto de ingeniería como el cálculo y diseño de una planta, máquina o estructura; así como, toda obra a construir, bien sea una represa, carretera o petroquímica pueden dividirse en tareas o actividades a ejecutar que siguen

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un esquema organizado para su ejecución; así como, estimar el tiempo que se empleara en llevarlas a cabo según los recursos con los que se cuente para las mismas.

Por todo lo anterior el estudio, análisis e implementación de una buena planeación y control de obra sea primordial en cualquier proyecto de construcción que se realice por más grande o pequeño que este sea.

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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS_________________

I.- PLAZO DE OBRAS. INICIO DEL PLAZO CONTRACTUAL

El plazo de ejecución del contrato de obra es el mismo que figura en las Bases del proceso de selección que le dio origen, dado que, de acuerdo al Reglamento, el plazo es un requerimiento técnico mínimo y por lo tanto no es ofertable. El plazo contractual debe estar expresado en días calendarios. El inicio del plazo contractual de ejecución de obra comienza a regir desde el día siguiente de que se cumplan las condiciones que a continuación se detallan.

CONDICIONES PARA INICIO DEL PLAZO

-Que se designe al inspector o al supervisor, según corresponda. -Que la Entidad haya hecho entrega del expediente técnico de obra completo. -Que la Entidad haya hecho entrega del terreno o lugar donde se ejecutará la obra. -Que la Entidad entregue el Calendario de Entrega de Materiales e Insumos necesarios, cuando en las Bases se hubiera establecido tal responsabilidad por parte de la Entidad. -Que se haya entregado el adelanto directo al contratista, de haber sido solicitado por éste dentro de los 8 días de firmado el contrato, hecho que deberá cumplirse por la Entidad dentro del plazo

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IMPORTANTE: Las condiciones a que se refieren los literales precedentes, deberán ser cumplidas dentro de los quince (15) días contados a partir del día siguiente de la suscripción del contrato. En caso de que el contratista solicite la entrega del adelanto directo, la solicitud y entrega de la garantía deberá formalizarse dentro del indicado plazo. En caso no se haya solicitado la entrega del adelanto directo, el plazo se inicia con el cumplimiento de las demás condiciones. Si la Entidad no cumple con lo dispuesto en los incisos precedentes por causas imputables a ésta, en los quince (15) días siguientes al vencimiento del

plazo

previsto

anteriormente,

el

contratista

tendrá

derecho

al

resarcimiento de daños y perjuicios acreditados hasta por un monto equivalente al cinco por diez mil (5/10000) del monto del contrato por día y hasta por un tope de setenta y cinco por diez mil (75/10000) de dicho monto contractual. Vencido el plazo indicado, el contratista podrá además solicitar la resolución del contrato por incumplimiento

AMPLIACIÓN DE PLAZO EN LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA POR CONTRATA La ampliación de plazo procede cuando se presenta cualquiera de las causales establecidas en el artículo 200° del Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado: 

Atrasos y/o paralizaciones en el cumplimiento de las prestaciones por causas no atribuibles al contratista.



Atrasos y/o paralizaciones en el cumplimiento de las prestaciones por causales atribuibles a la entidad.

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

Caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobado



Cuando se aprueba la prestación adicional de obra. En este caso, el contratista tendrá que ampliar el plazo de las garantías que hubiere otorgado

Desde el inicio y durante la realización de la causal, el contratista, por intermedio de su residente deberá anotar en el cuaderno de obra las circunstancias que, a su criterio, ameriten la ampliación. Dentro de los quince (15) días siguientes de concluido el hecho, el contratista o su representante legal solicitará, cuantificará y sustentará su requerimiento de ampliación de plazo ante el inspector o supervisor, según corresponda, siempre que la demora afecte la ruta crítica del programa de ejecución de obra vigente y el plazo adicional resulte necesario para la culminación de la obra. En caso que el hecho invocado pudiera superar el plazo vigente de ejecución contractual, la solicitud se efectuará antes de vencimiento del mismo. El inspector o supervisor emitirá un informe expresando opinión sobre la solicitud de ampliación de plazo y lo remitirá a la Municipalidad, en un plazo no mayor de siete (7) días, contados desde el día siguiente de presentada la solicitud. La municipalidad resolverá sobre la ampliación dentro de un plazo máximo de catorce (14) días, contados desde el día siguiente de la recepción del informe. Cuando se apruebe la ampliación del plazo de ejecución de una obra, corresponderá a la Entidad ampliar el plazo de todos los contratos vinculados directamente a dicho contrato de obra, sin condicionar tal ampliación a determinado procedimiento a cargo del contratista. Al respecto, considerando que toda ejecución de un contrato de obra debe ser supervisada, el contrato de supervisión es un contrato directamente vinculado al contrato de obra; por tanto, cuando se apruebe una ampliación del plazo del contrato de obra, corresponde a la entidad ampliar también el plazo de la supervisión sin

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condicionar tal ampliación a determinado procedimiento a cargo del contratista.

II.- TIPOS DE CONTRATOS. CONTRATO DE PROYECTO Y CONSTRUCCIÓN Es una modalidad, que en los últimos tiempos se está haciendo habitual en los grandes proyectos de construcción. En este tipo de contrato el Constructor o Contratista toma a su cargo tanto el proyecto como la construcción de las obras y en su oferta valora la ejecución de los trabajos descritos en un proyecto, que el mismo equipo o alguien por cuenta del Constructor ha redactado. En este tipo de contratos el Contratista realiza la licitación sobre un Pliego de Bases, que define de manera sucinta el objetivo o intención que desea conseguir con la construcción, y deja en libertad al licitador para definir la manera de lograrlo, debiendo el mismo licitador valorar con posterioridad su propio proyecto. El Contratista realiza la adjudicación a aquella oferta que le resulta más aceptable para satisfacer los objetivos perseguidos con la construcción o simplemente a aquella que le gusta más. Algunos contratistas se inclinan claramente por este tipo de contrato, sobre todo cuando en él se incluye la financiación de toda la operación. Es decir el constructor no sólo aporta el proyecto completo y su construcción, sino que lo financia y el Contratista se compromete a abonar a lo largo de una serie de años, normalmente muchos más de lo que dura la construcción, el importe total de su promoción. En la actualidad, en ciertos casos, se incluyen entre los trabajos comprendidos en el contrato incluso el mantenimiento de la construcción o instalación construida durante una cantidad considerable de años. En algunos países, se contratan en la actualidad tramos de carretera incluyendo en el contrato el paquete completo: Proyecto, Construcción y Mantenimiento

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durante diez o quince años. El Contratista (habitualmente la Administración en estos últimos casos) pacta con el Constructor el pago dilatado en el tiempo de toda la operación, incluyendo, como es lógico, en el importe los intereses generados por el pago diferido.

Como ventajas de este sistema se pueden señalar: 

Coordinación de especialistas en diseño y en construcción de un determinado tipo de obras, lo que repercute favorablemente en la calidad final de la construcción.



Proyecto concebido en todo momento para ser construido de una manera racional y económica. En muchas ocasiones el diseño ha sido condicionado por la propia ejecución de los trabajos.



Posibilidad de conseguir ofertas económicamente ventajosas al amoldar el constructor el Proyecto a sus disponibilidades.

Por el contrario este sistema tiene como inconvenientes: 

Cada constructor ofrece soluciones diferentes, adecuadas a su propia conveniencia, que pueden no coincidir con la conveniencia del proyecto o idea del contratista.



Encarecimiento de la fase de diseño, al concurrir por ejemplo diez proyectos y ofertas distintas y sólo aprovecharse una sola.



Falta de control por parte del contratista, al no disponer de persona independiente que pueda velar por sus intereses en los posibles cambios de diseño al construir.



Difícil garantía de que, en caso de dificultades, el coste ofertado no varíe sustancialmente y siempre hacia arriba.

CONTRATO A PRECIO CERRADO

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En este tipo de Contrato denominado con frecuencia llave en mano el Constructor se compromete a entregar una construcción completamente terminada y en estado de funcionamiento contra la entrega de una cantidad fija, repartida en plazos pactados previamente, de acuerdo con el avance de la obra. La oferta del Constructor se basa en un estudio del proyecto suministrado por el Contratista, pero los riesgos de errores en dicho Proyecto se entienden asumidos por el Constructor que debe por tanto realizar un estudio completo y exhaustivo del proyecto que le entrega el Contratista y añadir en él todo aquello que considera que falte ya que la cifra de su oferta se considera "cerrada" una vez firmado el Contrato. El constructor se compromete a recibir exclusivamente la cantidad ofertada, incluyendo en ella todas aquellas cosas que en su opinión son necesarias para la correcta terminación y funcionamiento de la instalación aunque no estuvieran incluidas en el Proyecto recibido para el estudio de la oferta. Las ventajas de este tipo de contrato son: 

Todas las ofertas tienen la misma base, es decir, se oferta lo mismo por cada uno de los licitadores, por tanto son comparables.



El contratista se asegura un costo más o menos cierto o al menos con muy pequeño porcentaje de variación, ya que los riesgos de posibles variaciones son asumidos por el constructor e incluidos en el precio ofertado.



El constructor asume la responsabilidad de la medición; por lo tanto puede valorar algo que el mismo ha medido, lo que le exime de posibles errores ajenos a la hora de evaluar sus propios costes.



Evita una gran parte del trabajo de medición y valoración del trabajo realizado, pues la cifra final de cada unidad es conocida y por lo tanto se puede CERTIFICAR, o sea pagar cada relación mensual de obra realizada, a base de calcular el porcentaje realizado de cada unidad.

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

El Contratista obtiene una serie de ofertas, que le comprueban la fiabilidad económica del Proyecto que encargó y al compararlas le dan una idea muy clara de cuál puede ser el precio real de la construcción de su proyecto.

Como inconvenientes se podrían señalar: 

El establecimiento de un precio cerrado obliga al Contratista a no poder variar prácticamente nada una vez realizada la adjudicación, ya que si lo hace el constructor puede aprovechar la coyuntura para mejorar su posición contractual y ya no tiene competencia posible, que permita comprobar lo procedente de su postura.



Requiere un proyecto bien definido y exacto con pocas posibilidades de error, pues cualquier variación supone dificultades seguras entre Contratista y Constructor.

Este tipo de contratos sólo son recomendables en alguno de los casos siguientes:  Obras de poca cuantía económica.  Obras que pueden ser definidas con precisión. Debe evitarse su uso, por

ejemplo,

en

obras

subterráneas,

o

con

alto

grado

de

incertidumbre.  Obras de poca duración o poco riesgo de variación de precios.

CONTRATO POR UNIDADES DE OBRA Y CUADRO DE PRECIOS Se contrata el precio de una serie de unidades de obra, de tal manera que no se asegura el volumen de cada unidad, ni siquiera la ejecución de todas las unidades del contrato. El constructor debe realizar sus cálculos de coste de

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cada unidad independientemente y evaluar aproximadamente el valor global de las obras, para repartir gastos no proporcionales al volumen de obra. El Contratista no queda comprometido de ninguna forma a asegurar un volumen determinado de obra. Es un tipo de contrato típico de obras con un gran margen de inseguridad en su ejecución, e incluso se suele utilizar para contratos de trabajos de investigación o prospección en los cuales existe una cantidad determinada y fija a gastar, que se consume con arreglo a un cuadro de precios contratados, en los que se suele añadir los porcentajes necesarios para cubrir los gastos de impuestos, beneficio industrial del constructor etc. Es un contrato a firmar con un constructor de confianza, cuando no es posible prever ni siquiera aproximadamente los volúmenes de obra a realizar, y por lo tanto tampoco se puede garantizar el importe total de las obras que se ejecuten.

CONTRATO DE PRESUPUESTOS PARCIALES Y PRESUPUESTO GENERAL Es el contrato habitual y más frecuente; utilizando los cuadros de precios del proyecto y la medición de los planos del mismo se obtiene una valoración reflejada en unos presupuestos parciales y un presupuesto general, como suma de los diferentes presupuestos parciales incluidos en el proyecto recibido y que formará parte del Contrato. Este presupuesto general, afectado de un coeficiente mayor que la unidad, para cubrir impuestos, gastos generales, beneficio industrial y cualquier otro costo proporcional al volumen de obra realizado, es el presupuesto final del proyecto sobre el cual el Constructor se compromete a hacer una baja o un alza. Para obtener la cifra de su oferta, el Constructor obtiene sus propios precios de coste de las distintas unidades de obra que figuran en el proyecto. Aplica estos precios a las mediciones que figuran en el proyecto recibido y obtiene unos presupuestos parciales y un presupuesto general llamado presupuesto por 10

administración. A continuación obtiene el factor por el cual debe multiplicar todos sus costes directos para cubrir gastos generales, impuestos, permisos, imprevistos y beneficio industrial. Este factor en la actualidad puede variar en la actualidad entre el 1,35 y el 1,70. Al aplicarlo al presupuesto general por administración, se obtiene la cifra que en realidad debería ser la ofertada por el Constructor. Esta cifra no coincide casi nunca con la cifra del Proyecto estudiado y al compararla con aquella nos da la baja o alza que el Constructor necesita hacer para hacerse cargo del Contrato con un justo beneficio por su actividad. Esta baja o alza se aplica a todos los precios del Contrato para facturar mensualmente al Contratista, las unidades de obra realizadas por el Constructor. En este tipo de contrato se pacta que sólo se abonarán aquellas unidades de obra realmente ejecutadas por el Constructor. Una vez construida la obra las mediciones reales multiplicadas por los precios unitarios afectados por la baja o alza pactada, dan el importe total definitivo a cobrar por el Constructor. En el Pliego de Condiciones del Proyecto, que es uno de los documentos del Proyecto que se incorpora al Contrato, se suele especificar el porcentaje de variación aceptado en el volumen total de cada unidad de obra, para respetar el precio de la unidad contratado. Las ventajas de este tipo de contrato, sobre todo si el Proyecto está bien realizado, son evidentes pues participa de las ventajas de los otros sistemas ya descritos y por ello es el tipo de contrato más común en las obras de ingeniería. Asegura en cierta medida el coste total y al mismo tiempo deja abierta la posibilidad de introducir variaciones sin perjuicio para ninguna de las dos partes contratantes: Contratista y Constructor. Por otra parte fija una base concreta y determinada sobre la que realizar la licitación de las obras, permitiendo una competitividad justa entre los concursantes a una obra.

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CONTRATO POR ADMINISTRACIÓN Este contrato por Administración se basa en la fijación de unos precios de mano de obra y materiales por parte del Constructor y con arreglo a ellos se facturan al Contratista los trabajos realizados encargados por la propiedad. El compromiso del Constructor se limita a fijar la cantidad a facturar por cada hora de operario o peón, y por cada unidad de material empleado, pero sin asegurar en ningún caso el número de horas ni las cantidades a emplear en cada unidad de obra. Sobre el total de facturación de mano de obra y materiales consumidos el constructor carga un porcentaje fijo para cubrir sus gastos fijos y beneficio industrial. Por tanto la cantidad total a cobrar por estos conceptos se incrementa a medida que aumenta el volumen total de mano de obra y materiales, independientemente del volumen total de obra realizado. Este tipo de contrato exige, para ser razonablemente aceptable para el Contratista, una estrecha vigilancia del Constructor por parte del Contratista y supone habitualmente un coste superior en la obra ejecutada que el que se conseguiría con otro tipo de contrato. En este Contrato se elimina todo interés por el rendimiento y la productividad no sólo en el constructor, sino en el propio personal u organización de éste. Por otra parte el constructor se encuentra totalmente coaccionado en su trabajo, no pudiendo tomar decisión alguna, sin el previo permiso del Director Técnico o de la persona que represente al Contratista, lo cual dificulta gravemente su propia programación de trabajo. Además la tramitación administrativa de los pagos suele resultar complicada debido a la multitud de comprobaciones y papeleo que requiere su autorización. No es aconsejable por lo tanto este tipo de contrato, más que en casos de emergencia y siempre de manera provisional y parcial hasta conseguir la firma de otro contrato más conveniente. Como es lógico, existen además multitud de tipos de contratos que contemplan diferentes variantes a las mencionadas más arriba. Entre ellos los contratos al coste más un

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beneficio fijo, los contratos con beneficio en función del coste alcanzado, etc. El Contrato es básicamente un acuerdo entre las dos partes contratantes en el cual se establecen los compromisos y obligaciones de cada parte, así como el reparto asunción de los riesgos que se puedan presentar. Todo ello en un plano de igualdad que supone además implícita la buena fe de ambas partes en el momento de la firma del contrato. Se prevé y a titulo excepcional la posibilidad de retribución a precio alzado, sin existencia de precios unitarios

-Se regula con detalle la aplicación de la revisión de precios -Se regula con precisión la adjudicación de un contrato en supuesto de baja temeraria

-Se regula la constitución y posibilidades de las fianzas o garantías exigidas para los contrato

MODALIDAD EJECUCIÓN DE OBRA EN MUNICIPIOS. Los proyectos de entidades públicas como las municipalidades se pueden ejecutar por: 

Ejecución presupuestal directa: La Entidad es el ejecutor presupuestal y financiero de las actividades y proyectos así como de sus respectivos componentes.



Ejecución presupuestal indirecta - La ejecución está a cargo de una entidad distinta al pliego, privada o pública, sea a título oneroso o gratuito, que haya sido seleccionada en un proceso de concurso o de licitación pública. Determinación si la obra se ejecuta por administración directa o

indirecta.

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La determinación de los procesos de selección para la ejecución de obras así como para las licitaciones públicas, concursos públicos y adjudicaciones directas, las cuales se diferencian por los montos involucrados en las operaciones- se sujeta a los montos señalados en la Ley de Presupuesto de cada año fiscal. Los montos para la contratación de obras para el 2011 son los siguientes: - Licitación pública, si el valor referencial es igual o superior a un millón ochocientos mil nuevos soles (s/. 1,800,000). - Adjudicación directa, si el valor referencial es inferior a un millón ochocientos mil nuevos soles (s/. 1,800,000). Cuando el monto del valor referencial de una obra pública sea igual o mayor a cuatro millones trescientos mil nuevos soles (s/. 4,300,000), el organismo ejecutor debe contratar, obligatoriamente, la supervisión y control de obras. Controles para la administración de los órganos de gobierno El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE) es la entidad encargada de velar por el cum-plimiento de las normas en las adquisiciones públicas del Estado y supervisa los procesos de contratación de bienes, servicios y obras que realizan las entidades estatales. Todas las personas naturales y jurídicas que quieran contratar con el Estado deben inscribirse obligatoriamente en el Registro Nacional de Proveedores (RNP), para lo cual debe contar con un Registro Único del Contribuyente (RUC) de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT).

III. MODALIDAD DE CONTRATOS. Los contratos de trabajo sujetos a modalidad, denominados así por nuestro marco legal laboral son aquellos que tienen una fecha de inicio y una fecha

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de culminación, son concebidos por ello como contratos temporales, a plazo fijo o determinado, deben celebrarse necesariamente por escrito y obligatoriamente deben registrarse ante el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo dentro de los 15 días naturales de su celebración, la legislación laboral materia de comentario reconoce 9 modalidades básicas de contratación sujetas a modalidad que a continuación mencionamos: A. NATURALEZA TEMPORAL • Por Inicio o Lanzamiento de una Nueva Actividad. • Por Necesidades del Mercado. • Por Reconversión Empresarial.

1) Contrato por inicio o incremento de actividad. Estos contratos se dan por inicio o incremento de actividades productivas de la empresa. Se entiende como nueva actividad, tanto el inicio de la actividad productiva,

como

la

posterior

instalación

o

apertura

de

nuevos

establecimientos, así como el inicio de nuevas actividades o el incremento de las ya existentes dentro de la misma empresa. Su duración máxima es de tres años. Ejemplo: La apertura de un nuevo local, sucursal o inicio de nuevo giro de la empresa.

2) Contrato por necesidad de mercado. En este tipo de contrato se busca atender los incrementos coyunturales de la producción, originados por variaciones sustanciales de la demanda en el mercado, aun cuando se trate de labores ordinarias que forman parte de la actividad normal y que no pueden ser satisfechas por el personal permanente. En estos contratos deberá constar la causa objetiva que justifique la contratación temporal, y que deberá sustentarse en un

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incremento temporal e imprevisible del ritmo normal de la actividad productiva, excluyendo las variaciones de carácter cíclico o de temporada que se producen en algunas actividades productivas de carácter estacional. Su duración máxima es de cinco años.

3) Contrato por reconversión empresarial. Este tipo de contrato es utilizado para los casos de sustitución, modificación y ampliación de las actividades desarrolladas en la empresa, y en general toda variación de carácter tecnológico en las maquinarias, equipos, instalaciones, medios de producción, sistemas, métodos y procedimientos productivos. Su duración máxima es de dos años.

B. NATURALEZA ACCIDENTAL Son tres tipos de contratos:

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• Contrato Ocasional. • Contrato de Suplencia. • Contrato de Emergencia.

1) Contrato ocasional. Se utiliza para atender necesidades transitorias de la empresa, diferentes de la actividad habitual del centro de trabajo. Su duración máxima es de seis meses al año.

2) Contrato de suplencia. Este tipo de contrato se utiliza para sustituir temporalmente a un trabajador estable de la empresa, cuyo vínculo laboral se encuentra suspendido por alguna causa prevista en la legislación laboral. El empleador deberá reservar el puesto a su titular quien conserva su derecho de readmisión en la empresa, operando con su reincorporación oportuna la extinción del contrato de suplencia. En esta modalidad se encuentran comprendidas las coberturas de puestos de trabajo estable, cuyo titular por razones de orden administrativo debe desarrollar temporal mente otras labores en el mismo centro de trabajo. Ejemplo: cuando la empresa le otorga al trabajador estable una beca de estudios en el exterior y éste es sustituido por otro trabajador durante el tiempo que dure su licencia o un trabajador que hace uso del prey post natal y debe ser sustituido por otro para que haga su labor. Su duración será la que resulte necesaria, en todo caso, el contrato de suplencia deberá contener la fecha de su extinción, misma que no podrá ser posterior al retorno del trabajador titular.

3) Contrato de emergencia Este se celebra para cubrir las necesidades derivadas de un caso fortuito o fuerza mayor, coincidiendo su duración con la de la emergencia.

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C. CONTRATO PARA OBRA O SERVICIO 1) Contrato por obra determinada o servicio específico. Son aquellos que tienen un objeto previamente establecido, y una duración determinada. Su duración será la que resulte necesaria. En este tipo de contratos podrán celebrarse las renovaciones que resulten necesarias para la conclusión o terminación de la obra o servicio objeto de la contratación.

2) Contrato intermitente. Se celebra para cubrir las necesidades de las actividades de la empresa que por su naturaleza son permanentes, pero discontinuas. Puede efectuarse con el mismo trabajador, quien tendrá derecho preferencial en la contratación, pudiendo consignarse en el contrato primigenio tal derecho, el que operará en forma automática, sin necesidad de requerirse de nueva celebración de contrato o renovación. En el contrato deberá consignarse con la mayor

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precisión las circunstancias o condiciones que deben observarse para que se reanude en cada oportunidad la labor intermitente del contrato. El tiempo de servicios y los derechos sociales del trabajador contratado bajo esta modalidad se determinarán en función del tiempo efectivamente laborado.

3) Contrato de temporada. Se celebra para atender necesidades propias del giro de la empresa o establecimiento, que se cumplen sólo en determinadas épocas del año y que están sujetas a repetirse en periodos equivalentes. En este contrato deberá constar necesariamente la duración de la temporada, la naturaleza de la actividad de la empresa o establecimiento y la naturaleza de las labores del trabajador. También están comprendidos en éste tipo de contratos, los incrementos regulares y periódicos del nivel de la actividad normal de la empresa o explotación, producto de un aumento sustancial de la demanda durante una parte del año, en los establecimientos o explotaciones cuya actividad es continua y permanente durante todo el año. Igualmente, se asimilarán al contrato de temporada las actividades feriales. Ejemplo: El contrato celebrado para la época de Navidad, Fiestas Patrias o en temporada de verano.

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EJEMPLO

*CONTRATO PARA OBRA O SERVICIO.

Contrato de trabajo a plazo fijo bajo la modalidad de contrato de temporada Conste por el presente documento el Contrato de Trabajo a plazo fijo bajo la modalidad de Contrato de Temporada”, que celebran al amparo del Art. 67º de la Ley de Productividad y competitividad Laboral aprobado por D. S. Nº 003-97-TR, y normas complementarias, de una parte (1)…………………., con R.U.C. Nº ……………… y domicilio fiscal en, debidamente representada por el señor (2)…………………, con D.N.I. Nº …………….., según poder inscrito en la partida registral No……….. del Registro de Personas Jurídicas de Lima, a quien en adelante se le denominará simplemente EL EMPLEADOR; y de la otra parte (3)……………….., con D.N.I. Nº …………..,domiciliado en

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………………….., a quien en adelante se le denominará simplemente EL TRABAJADOR; en los términos y condiciones siguientes:

PRIMERO: EL EMPLEADOR es una empresa dedicada a (4)……………la cual requiere cubrir las necesidades de recursos humanos con el objeto de incrementar la producción de por ejemplo: helados originados por el aumento de la demanda durante la temporada del 5)…………… SEGUNDO: Por el presente documento EL EMPLEADOR contrata a plazo fijo bajo la modalidad ya indicada en la cláusula precedente, los servicios de EL TRABAJADOR quien desempeñará el cargo de (6)……………….., en relación con el objeto precisado en la cláusula primera. TERCERO: El presente contrato tiene una duración de…. Meses (El tiempo que dure la temporada), cuyo inicio será el .... de ……………del 2013 y concluye el … de …………. del 2013.

CUARTO: EL TRABAJADOR estará sujeto a un período de prueba de tres meses, la misma que inicia el…. de………….. del 2013 y termina el …. De…………… del 2013.

QUINT0: EL TRABAJADOR cumplirá el horario de trabajo siguiente: De lunes a……………..de……horas a……horas.

SEXTO: EL TRABAJADOR deberá cumplir con las normas propias del Centro de Trabajo, así como las contenidas en el Reglamento Interno de Trabajo (en caso cuente con uno debidamente registrado ante AAT) y en las demás normas laborales, y las que se impartan por necesidades del servicio en ejercicio de las facultades de administración de la empresa, de

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conformidad con el Art. 9º de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral aprobado por D. S. Nº 003-97-TR. SETIMO: EL EMPLEADOR abonara al TRABAJADOR la cantidad de S/…… como remuneración mensual, de la cual se deducirán las aportaciones y descuentos por tributos establecidos en la ley que le resulten aplicables.

OCTAVO: Este contrato queda sujeto a las disposiciones que contiene el TUO del D. Leg. Nº 728 aprobado por D. S. Nº 003-97-TR Ley de Productividad y Competitividad Laboral, y demás normas legales que lo regulen) o que sean dictadas durante la vigencia del contrato. Conforme con todas las cláusulas anteriores, firman las partes, por triplicado a los ……………días del mes de …………..del año 2013.

PERT-CPM____________________________________________________

ANTECEDENTES Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación

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mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.

PERT  Probabilístico. 

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.



El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.



Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.



Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

CPM 

Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.



A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,

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

se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.



Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.



Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

USOS. El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados

debe

aplicarse

a

los

proyectos

que

posean

las

siguientes

características: 1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. 3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.

VENTAJAS PERT y CPM

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1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. 2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). 3. Identifica

los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que

problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. 4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas. 5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. 6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto está terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representación gráfica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminación de una o varias actividades. Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representación gráfica de este proyecto se muestra en la figura. Así, el nodo 2 representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la actividad B. 1

A

2

FIg.1.1 25

B

3

Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, además del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura 3.

A 1

B

1

1

C Fig. 2 Proyecto de tres actividades

1

1

A

B C

Fig. 2 Proyecto de tres actividades

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de pre decisión, se puede construir una representación gráfica de acuerdo a las siguientes reglas: 

El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.



El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término de todas las actividades incluidas en la red.



Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red.



Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.

Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo, 26

supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y además comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera representación podría ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura. La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.

A 1

2

C

Fig. 3 A y B predecesoras de C

A 1

2

C 3

Fig. 4 Incorporación de C una actividad Dummyartificial.

27

Fig. 5 Lógica seguida para la construcción de una red

CPM (Critical Path Method) Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM

1. Especifique las actividades individuales. 2. Determine la secuencia de esas actividades. 3. Dibuje un diagrama de la red.

28

4. Estime la época de la terminación para cada actividad. 5. Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red) 6. Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto. 7. Especifique las actividades individuales.

Especifique las actividades individuales. De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar la información de la secuencia y de la duración en pasos más últimos.

Determine la secuencia de las actividades Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un listado de los precursores inmediatos de cada actividad es útil para construir el diagrama de la red del CPM.

Dibuje el diagrama de la red Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos.

Estime la época de la terminación para cada actividad. El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la variación en el tiempo de la terminación, tan solamente un número se utiliza para la estimación del tiempo de una actividad.

29

Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red) La trayectoria crítica es la trayectoria de la largo-duracio'n a través de la red. La significación de la trayectoria crítica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, el análisis de trayectoria crítica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto. La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro parámetros siguientes para cada actividad: 

ES, Principio temprano.



EF, principio tardío.



LS, terminación temprana.



LF, terminación tardía.

La época floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida más temprana y más última, o entre su tiempo más temprano y más último del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar más allá de su comienzo más temprano o final más temprano sin delaying el proyecto. La trayectoria crítica es la trayectoria a través de la red del proyecto en la cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crítica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crítica.

Ponga al día el diagrama del CPM Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminación de la tarea serán sabidos y el diagrama de la red se puede poner al día para incluir esta información. una trayectoria crítica nueva puede emerger, y los cambios

30

estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian.

Limitaciones del CPM El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay más incertidumbre en los tiempos de la terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad. METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique) En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es válido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades: a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más favorables b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más desfavorables m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad. La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

31

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación. a  4m  b 6 ba  Z   6 Te Z  

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

Pasos en el proceso de planeamiento del pert 1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes: 2. Identifique las actividades y duración específica, 3. determine la secuencia apropiada de las actividades, 4. construya un diagrama de red,

32

5. determine el tiempo requerido para cada actividad, 6. determine la trayectoria critica, 7. Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.

Identifique las actividades y los precedentes Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos más últimos se pueda ampliar para incluir la información sobre secuencia y duración.

Determine la secuencia de la actividad Este paso se puede combinar con el paso de la identificación de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir más análisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas

Construya el diagrama de red Usando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.

Tiempos de actividad de estimación Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo

33

b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad, basado en la experiencia personal del informador Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribución, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:

a  4m  b 6 2 b  a  V Tij   36 ETij e Z  

En PERT se asume además que la duración de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas según:

 Tij  = Duración esperada

ijRuta 

 Vij 

ijRuta 

de la ruta

= Variación de la duración de la ruta

Determine la trayectoria crítica La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria más larga del proyecto. La trayectoria crítica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria cítrica aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de los límites), entonces el tiempo total de proyecto no varía, la cantidad del tiempo que una actividad no critica

34

de la trayectoria sin alterar la duración del

proyecto se denomina como

tiempo flojo. Si la trayectoria crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad: 

ES, Principio temprano.



EF, principio tardío.



LS, terminación temprana.



LF, terminación tardía.

Se calculan estos tiempos usando la época prevista para las actividades relevantes. Los tiempos más tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a través de la red y determinando el tiempo más temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos más últimos del comienzo y del final son los tiempos más últimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revés a través de la red. La diferencia en el final más último y más temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crítica entonces es la trayectoria a través de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura. La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminación de las actividades en la trayectoria crítica. Dado esta variación, una puede calcular la probabilidad que el proyecto será terminado por cierta fecha si se asume que una distribución normal de la probabilidad para la trayectoria crítica. Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las actividades de la ruta crítica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crítica encontrada a través de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Límite y concluir que CP se distribuye normalmente.

35

CP 



Tij

ijRuta 

Puesto que la trayectoria crítica determina la fecha de la terminación del proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la época para las actividades en la trayectoria crítica.

La actualización según como el proyecto progresa Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por épocas reales. En casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la nueva situación.

Ventajas del PERT El PERT es útil porque proporciona la información siguiente: 

Tiempo previsto de la terminación del proyecto.



Probabilidad de la terminación antes de una fecha especificada.



Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente el tiempo de la terminación.



Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades de la trayectoria crítica.



Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

Limitaciones Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT: 

Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecución de una actividad, los números pueden ser solamente una

36

conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimación. 

Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribución beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la distribución real puede ser diferente.



Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume que la distribución de la probabilidad del tiempo de la terminación del proyecto es igual que el de la trayectoria crítica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crítica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminación del proyecto.

EJEMPLO DE APLICACIÓN

1 Actividad A B C D E F

2 Antecedente A,B A,B D C,E

3 T. Optimo (o)

4 T. Normal (m) 2 5 3 1 8 9

5 T. Pesimo (p)

6 9 8 7 10 12

7 K. Normal 10 13 13 13 12 15

8 K. Acelerado 10 20 15 20 20 50

50 100 30 200 100 200

Primeramente se prepara la gráfica de actividades siguiendo la secuencia lógica ya explicada, respetando las actividades antecedentes. C

F

3 8

1 B 2

7

y

Dumm

A 6

9

5

6 12

D

E

4 37

10

Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te mediante la fórmula: Te  1 Actividad A B C D E F

2 Antecedente A,B A,B D C,E

3 T. Optimo (o)

o  4m  p 6

4 T. Normal (m) 2 5 3 1 8 9

6 9 8 7 10 12

5 T. Pesimo (p)

6 T. Esperado(Te) 10 13 13 13 12 15

7 K. Normal

8 K. Acelerado 10 20 15 20 20 50

El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un día, esto se determina mediante la fórmula:

K

1 Actividad A B C D E F

2 Antecedente A,B A,B D C,E

K .acelerado  K .normal o  m

3 4 5 7 8 9 T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K 2 6 10 10 50 10 5 9 13 20 100 20 3 8 13 15 30 3 1 7 13 20 200 30 8 10 12 20 100 40 9 12 15 50 200 50

Como tercer paso para de la ruta crítica se calcula los tiempos más tempranos para cada actividad se comienza dejando el tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el intervalo de tiempo que transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo del proyecto. Debido a que la actividad artificial no tiene duración, el tiempo acumulado al nodo 3 para que sean terminadas todas las actividades predecesoras a dicho nodo

38

50 100 30 200 100 200

corresponde a 9 días. En otras palabras, el tiempo más temprano para el nodo 3 es 9 días. Luego, las actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9. A continuación, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la actividad Finalmente, el tiempo más temprano para el nodo 5 es de 26 días, por lo que la actividad F solo puede comenzar en dicho instante. Los intervalos de tiempo más temprano para todas las actividades del proyecto. A partir de esta figura, se puede concluir que la duración mínima del proyecto es de 38 días, cantidad que corresponde al camino más largo para llegar del nodo inicial 1 al nodo al 6.

(9,17) (0,6 )

C 3 Dumm

(16,2

(0,9 )

6

5

A 1

(26,3 F

B

(9,16) D

6) E

Tiempo ruta crítica

2

4

38 días

Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos más tarde para cada nodo. La idea consiste en determinar cuánto es posible retardar el inicio de cada actividad sin afectar la duración total del proyecto. Para ello se comienza desde el nodo final. En este caso, dado que existe una única actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin afectar la duración del proyecto. La figura muestra el intervalo de tiempo más tarde para la última actividad en paréntesis cuadrado.

39

Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a más tardar en el día 26, por lo tanto, es posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 días. Se incorpora los intervalos de duración de tiempo más tarde a la malla en la figura. El nodo 4 tiene como tiempo más tarde 26, por lo que no es factible retardar la actividad D. De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo más tarde 9 días, por lo tanto las actividades deben llegar a más tardar el día 9. Como la actividad artificial no tiene duración, La actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser retardada en 9-6= 3 días.

[26,38] (26,38)

[18,26] (9,17) [3,9] (0,6)

C 5

A [0,9] (0,9)

Dummy

1

F

3

B 2

[9,16]

[16,26

(9,16)

]

D

6

E 4

Una actividad crítica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la duración total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo más temprano y el tiempo más tarde de inicio de la actividad son idénticos. Un camino desde el nodo inicial al final constituido solo por actividades críticas se denomina ruta crítica. Es decir, constituye el camino que no puede ser retrasado sin afectar la duración del proyecto, o bien, la ruta más larga entre los nodos inicial y final.

40

De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta crítica del proyecto corresponde a las actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido marcadas con una línea más oscura

[26,38] (26,38)

[18,26] (9,17)

[3,9] (0,6)

C 5

A [0,9] (0,9)

Dummy

1

F

3

B 2

[9,16]

[16,26

(9,16)

]

D

6

E 4

Se continúa copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el siguiente criterio: 

Los valores entre paréntesis corresponden a (EF. LF)



Los valores entre corchetes corresponden a [ES ,LS]

1 Actividad A B C D E F

2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38

El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el tiempo que puede retrasarse o adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta crítica, mediante la fórmula:

s  LF  LS y s  EF  ES

41

1 Actividad A B C D E F

2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0 A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9 A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0 D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0 C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0

Como quinto paso se determinan los días a comprimir el proyecto, este valor nos indica la posibilidad de acelerar las actividades, en función de los tiempos óptimos y tiempos medios mediante la fórmula:

DC  o  m 1 Actividad A B C D E F

2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s Dc 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3 4 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0 4 A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9 5 A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0 6 D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0 2 C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0 3

La desviación estándar (columna 16) que representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo dividido entre 6 1

2

3

4

5

7

Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) A B C D E F

A,B A,B D C,E

2 5 3 1 8 9

6 9 8 7 10 12

8

9

Te K. Normal K. Acelerado K

10 6 13 9 13 8 13 7 12 10 15 12

10 20 15 20 20 50

50 100 30 200 100 200

10 ES

10 20 3 30 40 50

0 0 9 9 16 26

11 LS 6 9 17 16 26 38

12 EF 3 0 18 9 16 26

13

14

15

LF s 9 9 26 16 26 38

16

DS

Dc 3 0 9 0 0 0

4 4 5 6 2 3

1,3 1,3 1,7 2,0 0,7 1,0

Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones estándar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones estándar. De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo estándar de 12 y una desviación estándar de 1 días. Esto significa que se podrá ejecutar entre 13 y 11 días con el 68% de seguridad; entre 14y 10 días con el 95% de seguridad; y entre 15 y 9 días con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de acertar. La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar del camino crítico:

42

Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. En el caso anterior el camino crítico está dado por: 9

7

10

12

1.3

2

0.7

1

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre

38  5 O sea entre 38 y 33 días, con el 68% de seguridad. La desviación estándar puede señalarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS._____________________

Comprende el área de la ingeniería que se ocupa de la planificación y seguimiento de las actividades necesarias para llevar a feliz término un proyecto; para ello el ingeniero contralor se vale de modelos matemáticos creados en hojas de cálculo o mediante software comercial (Microsoft Project), para recrear el orden de ejecución de las tareas, asignar las fechas de inicio yla duración de cada actividad. Es responsabilidad del ingeniero contralor alertar a tiempo sobre las desviaciones en el avance delas obras, identificar las

causas,

participar en

la

resolución

de los

problemas

y reprogramar las actividades con la finalidad de subsanar las demoras o evitar mayores retrasos. Para lograr su cometido el ingeniero contralor conjuntamente con los diferentes ingenieros encargados de las distintas disciplinas establece el orden, la duración y la interrelación entre las diferentes actividades y disciplinas según la experiencia de cada ingeniero encargado y la propia para modelar la ejecución de las actividades en base a la prioridad, dependencia y tiempo de ejecución; así como, una vez que el

43

proyecto está en marcha llevar un registro del avance real en la ejecución de la obra y alertar sobre cualquier desviación respecto al plan original.

Planificación y control del avance de proyectos

Todo Gerente de Proyecto desea conocer el mejor camino para la ejecución de su obra y su posición en ese camino a medida que va avanzando el tiempo y la distancia que le queda por recorrer para concluirla. Hoy en día existen métodos que permiten dar respuesta a todas estas interrogantes, una de estas técnicas es la representación gráfica de la programación y el avance del proyecto u obra mediante diagramas y curvas. Todo proyecto puede desglosarse con ayuda de los responsables de las disciplinas que participan en el proyecto en un grupo de tareas o actividades que generaran las diferentes partidas de obra que deben completarse para llevar a cabo la ejecución de la obra en su totalidad. El primer paso en la planificación del proyecto consiste en definir conjuntamente con el ingeniero responsable de cada disciplina la lista de las diferentes tareas que deben ejecutarse para llevar a buen término el proyecto; una vez definida estas tareas, se procede a estimar la duración (seg., min., horas, días, semanas; etc.) de las mismas y las relaciones que pudieran existir entre ellas (¿qué se hace antes de?). El segundo pasó concluida ya la lista, definidas las relaciones y las duraciones de las actividades, consiste en la creación de un modelo gráfico mediante un diagrama del tipo “Gantt” o diagrama de barras, utilizando algún paquete comercial de software como por ejemplo “Microsoft Project”. El tercer paso consiste en crear la curva de avance del proyecto usando los datos del diagrama de barras. La técnica de modelar la curva de avance de un proyecto tiene como finalidad representar de manera gráfica y simple, el Avance Programado y el Avance Real del proyecto; de esta forma, se podrá

44

apreciar cualquier desviación que ocurra como consecuencia del atraso o el adelanto en la ejecución de una de las tareas.

Planificación de actividades La planificación de las actividades es como el plan de vuelo para los pilotos, no solo les sirve de guía para llevar su vuelo a puerto; sino que le permite a un controlador aéreo conocer la ruta elegida y realizar el seguimiento que corresponda. Para nuestro plan de vuelo se requiere de la lista de tareas que deben ejecutarse para llevar a cabo la ejecución correcta del proyecto; listado que es producto de las reuniones con los diferentes ingenieros responsables de cada disciplina involucrada y la gerencia del proyecto. El listado debe ser aprobado por escrito por cada uno de los responsables de cada disciplina y la gerencia del proyecto.

Ejemplo: Para la construcción de las fundaciones superficiales de una pequeña edificación el listado de actividades podría ser: 

Limpieza del terreno y eliminación de la capa vegetal.



Excavación con equipo liviano hasta la cota de fundación.



Colocación de capa protectora de piedra picada Nº 1.



Replanteo y ubicación de las fundaciones sobre el terreno.



Relleno y compactación.



Vaciado de concreto premezclado.



Colocación de acero de refuerzo.



Periodo de endurecimiento del concreto.

45

Una vez concluida la lista de tareas se debe definir el orden de ejecución de las mismas; en otras palabras, se debe colocar la primera actividad que debe ejecutarse y continuar hasta la última, según el proceso de construcción. 

Limpieza del terreno y eliminación de la capa vegetal.



Replanteo y ubicación de las fundaciones sobre el terreno.



Excavación con equipo liviano hasta la cota de fundación.



Colocación de capa protectora de piedra picada Nº 1.



Colocación de acero de refuerzo.



Vaciado de concreto premezclado.



Periodo de endurecimiento del concreto.



Relleno y compactación.

Ya ordenadas las tareas de cada disciplina y definido su orden de ejecución e interdependencia se debe establecer la dependencia y relación entre tareas de las distintas disciplinas; en otras palabras, “que debe ejecutarse antes de” o “cual al mismo tiempo que”, este paso es muy importante ya que algunas actividades requieren que otras hayan concluido para poder ser ejecutadas; por ejemplo, se debe concluir la actividad de excavación para proceder a las actividades de colocación de piedra picada y el acero de refuerzo; y todas ellas para continuar con las actividades de la construcción de la superestructura de la edificación (Columnas, vigas, losas, etc.) En resumen nuestro modelo debe agrupar todas las tareas de las diferentes disciplinas, indicar la duración de cada tarea y en los casos que corresponda indicar

las

relaciones

de

dependencia

relacionadas.

Cálculo del tiempo de cada actividad

46

entre

las

diferentes

tareas

La siguiente variable que necesitamos para construir nuestro modelo sobre la ejecución del proyecto, es la duración de cada actividad, que se define como el tiempo estimado que se necesitara para concluir cada una de las tareas de las diferentes disciplinas cumpliendo con los estándares de ingeniería, construcción y calidad; tiempo que según la precisión y tipo de tarea a realizar puede tener unidades de segundos, minutos horas, días o meses. La duración de cada tarea puede estimarse en base a la experiencia del personal técnico que está encargado del proyecto o mediante cálculo en base a los rendimientos establecidos para cada tarea según los equipos utilizados y la cantidad de personas asignadas a la tarea. Para el cálculo de la duración de cada tarea se divide la cantidad estimada a ejecutar entre el rendimiento correspondiente de la partida de obra.

Ejemplo: Cantidad estimada a ejecutar partida nº 23 = 4000 kgf. De cabilla Con un rendimiento de la cuadrilla de trabajo de 200 kgf. /día.

Así, la cantidad de días para concluir esta tarea será de 20días.

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Lista de actividades con sus duraciones y ordenadas según la prioridad y dependencia para su ejecución • Limpieza del terreno y eliminación de la capa vegetal.................... 7,00 días • Replanteo y ubicación de las fundaciones sobre el terreno.............2,00 días • Excavación con equipo liviano hasta la cota de fundación...............4,50 días • Colocación de capa protectora de piedra picada Nº 1......................3,50 días • Colocación de acero de refuerzo......................................................6,00 días • Vaciado de concreto premezclado....................................................6,00 días • Periodo de endurecimiento del concreto.......................................... 7,00 días • Relleno y compactación....................................................................6,00 días

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Conclusión La Planeación y control de obra es muy importante en todo proyecto de construcción, ya que de esto dependerá el éxito o el fracaso de la obra. Se deben de tomar en cuenta todos los factores que pueden afectar directa o indirectamente al proyecto

El gerente es quien debe tener la experiencia de poder manejar, coordinar, controlar y dirigir a su equipo de trabajo. Pero no solo va depender de él, el éxito del proyecto, la calidad de los materiales, la mano de obra, el buen manejo de los recursos, se va a ver reflejado en cada una de la actividades a realizar.

La planeación que se lleve a cabo, en términos de corto, mediano y largo plazo, el método que se utilice, las condiciones naturales, políticas y socio económicas también tendrán efecto sobre la marcha del proyecto.

El control y monitoreo, una vez puesto en marcha la realización del proyecto, es parte importante de la obra, debemos de manejar cada actividad y darle importancia por más mínima que esta parezca, el uso de las herramientas que nos ayuden a tener una base de datos más clara y precisa, es una gran ventaja, ya que podremos almacenar información día a día teniendo un historial para posibles proyectos futuros.

Una vez teniendo unas idea clara de lo que es la gerencia de proyecto así como una planeación y control de obra se puede dar un paso adelante en la calendarización de recursos humanos y financieros en donde se tomaran en cuenta los aspectos que estarán ligados al proyecto.

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Bibliografía 

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mgc/perez_c_jc/capit ulo1.pdf

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http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml

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http://merkado.unex.es/operaciones/descargas/EE%20(LE)/Cap%C3% ADtulo%2014.

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