PLANIFICACION ESTRATEGICA

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2005 – 2010

Cochabamba, Diciembre 2004

CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS INDICE

1.- INTRODUCCIÓN 2.- DECLARACIONES FUNDAMENTALES 2.1. MISIÓN 2.2. VISION 2.3. MARCO VALÓRICO 2.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Pag.

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3.- ANÁLISIS FODA INTEGRADO 3.1.- ANÁLISIS DE ENTORNO 3.1.1. OPORTUNIDADES 3.1.2. AMENAZAS 3.2. ANÁLISIS INTERNO 3.2.1. FORTALEZAS 3.2.2. DEBILIDADES 3.3. ANÁLISIS FODA INTEGRADO 3.3.1. DESAFÍOS 3.3.2. LIMITANTES 3.3.3. POTENCIALIDADES 3.3.4. RIESGOS

7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 12 12

4.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2005 – 2010

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5.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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ANEXO 1 ANTECEDENTES DE ENTORNO

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ANEXO 2 BENCHMARKING

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ANEXO 3 RESULTADOS GESTION INTERNA

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ANEXO 4 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

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ANEXO 5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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ANEXO 6 TABLA ANALISIS FODA INTEGRADO

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BIBLIOGRAFIA

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS 1.- INTRODUCCIÓN

Este Plan Estratégico se realiza en el marco del Proyecto de Gestión Empresarial (PROGEM), que tiene por objetivo modernizar la gestión de SEMAPA con un enfoque de procesos, orientada a la gestión de rutina y de proyectos de mejora. El Plan Estratégico es parte fundamental del sistema de toma de decisiones estratégicas que se está implementando en SEMAPA y que toma forma con base en el modelo de Cuadro de Mando Integral o Balanced Score Card (CMI o BSC). La principal ventaja de este modelo es que exige que las decisiones estratégicas se tomen con una mirada integral de largo plazo, esto es incorporando no sólo las perspectivas que tradicionalmente considera la Planificación Estratégica (Financiera y Comercial), sino que también incorpora dos perspectivas adicionales para generar fortalezas profundas en la organización, que permitan asegurar niveles de éxito permanente en el futuro. Estas perspectivas son los Procesos Internos y el Aprendizaje y Crecimiento. Adicionalmente este modelo favorece el alineamiento y la consistencia de la estrategia y los objetivos estratégicos y facilita la comunicación a todos los niveles de la organización. SEMAPA en la actualidad está inserta en un contexto de alta exigencia: ¾ Los cambios tecnológicos son cada vez más rápidos y es necesario adaptarse con prontitud ¾ Los clientes son cada vez más exigentes en cuanto a calidad del servicio y con precios cada vez más convenientes para ellos ¾ La comunidad exige compromiso con el desarrollo local y respecto al medio ambiente y a las personas ¾ Los inversionistas o financistas exigen cada vez mayor eficiencia y efectividad ¾ Los trabajadores, por otro lado, requieren para adaptarse a las presiones que impone el mundo actual y poder contribuir a los objetivos de la empresa, que se les de acceso al desarrollo de sus competencias Para abordar todos estos desafíos se requiere trabajar en equipo, que esos equipos estén alineados y que sus integrantes estén empoderados (empowerment), tengan acceso a autonomía y espacios para la iniciativa y fundamentalmente estén orientados a dar solución eficiente a los problemas con proactividad y creatividad. CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS SEMAPA tiene una oportunidad única para a partir de sus propias fortalezas perfilarse como una empresa municipal eficiente y como modelo de gestión para la industria. Entre las principales ventajas con las que SEMAPA cuenta en la actualidad se pueden mencionar: ¾ Un diagnóstico detallado de su situación al comienzo de la consultoría PROGEM. ¾ Lineamientos estratégicos concesuados (Misión, Visión y Marco Valórico) ¾ Procesos identificados ¾ Sistema de gestión estratégico con base en el Cuadro de Mando Integral en implementación Teniendo presente estos antecedentes, se puede afirmar que SEMAPA se encuentra en una buena posición para abordar los desafíos futuros, por lo que la Empresa se ha planteado un nuevo horizonte de planificación estratégica, que abarca el período 2005 – 2010.

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS 2.- DECLARACIONES FUNDAMENTALES Las declaraciones fundamentales que sustentan y orientan la gestión estratégica de la Empresa y que fueron concordadas por el nivel directivo de SEMAPA en el Taller realizado en el marco de la consultoría del PROGEM, el 20 de agosto de 2004, son las siguientes: 2.1.- MISIÓN: “SEMAPA es una empresa municipal que satisface las necesidades de Servicio de Agua Potable, Recolección y Tratamiento de Aguas Residuales de los clientes de Cochabamba, mejorando sus condiciones de vida y preservando el medio ambiente mediante una gestión de calidad, con participación y representación de la comunidad.” 2.2.- VISIÓN: “SEMAPA aspira ser una empresa modelo del sector saneamiento básico en el ámbito nacional, comprometida con el desarrollo regional, autosostenible y eficiente que, empleando avanzadas tecnologías, personas altamente calificadas y con vocación de servicio, mejora la calidad de vida de sus clientes del Área Metropolitana de Cochabamba entregando un servicio continuo de excelencia.” 2.3.- MARCO VALÓRICO: En SEMAPA actuamos con: ¾ Transparencia ¾ Eficiencia y vocación de servicio ¾ Responsabilidad y compromiso ¾ Orientados a la preservación del medio ambiente ¾ Promovemos la cultura del agua ¾ Favorecemos la participación y comunicación de nuestros trabajadores ¾ Estimulamos el desarrollo personal de los trabajadores ¾ Y nos orientamos al trabajo en equipo Respecto al marco valórico es pertinente profundizar lo siguiente: Transparencia: Está referida a que la gestión será trasparentada a la comunidad en la que SEMAPA está inserta y a la cuál orienta su quehacer, tomando aquí en consideración aspectos tan fundamentales como el control social y la responsabilidad social. 5 CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS Eficiencia y vocación de servicio: En estos dos aspectos se integra la búsqueda de la eficiencia, pero en equilibrio con el desafío que exige entregar calidad de servicio y una buena atención al cliente. Responsabilidad y compromiso: Tanto con los objetivos de la organización como de la zona de la cual forma parte; Cochabamba. Orientados a la preservación del medio ambiente: En todo lo relativo al agua, su valorización, recuperación y devolución al ecosistema en condiciones apropiadas, contribuyendo a la calidad de vida y al bienestar de la comunidad. Promovemos la cultura del agua: Se valora el agua como un bien fundamental para elevar la calidad de vida de los usuarios de Cochabamba, pero reconociendo que es escaso y que requiere de inversión y acción productiva para disponer de ella en condiciones de calidad, continuidad y oportunidad adecuados. Se promueve asimismo, el uso racional del agua potable. Favorecemos la participación y comunicación de nuestros trabajadores: La fuente principal de ventajas de la organización es su personal, personal experimentado y comprometido con la organización y concientes de la importancia de su gestión para la calidad de vida de los habitantes de Cochabamba y la importancia de los productos que se entrega: el agua potable y los servicios de alcantarillado y tratamiento de aguas residuales. Por esta razón, se orienta la gestión a crear espacios para la participación, mejorar la comunicación entre los trabajadores y guiarlos a una cultura de productividad y eficiencia. Estimulamos el desarrollo personal de los trabajadores: Alineado con el valor anterior, la organización se compromete a propender al desarrollo de las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) de los trabajadores, de forma tal de que cuenten con las herramientas necesarias para abordar los desafíos y cumplir los objetivos de la organización. Nos orientamos al trabajo en equipo: Consientes de que las exigencias que impone la actualidad no pueden ser abordadas exitosamente en forma individual, la organización orienta su forma de trabajo en base a equipos, flexibles y dinámicos. Habrán equipos permanentes formados por los integrantes de las unidades específicas especializadas (gestión de rutina) y equipos multidisciplinarios temporales, formados con el objetivo de 6 CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS abordar proyectos de mejora. A la luz de este valor, SEMAPA también se compromete a crear los mecanismos para dar coherencia, alinear y coordinar el trabajo de los distintos equipos. 2.4.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ¾ ¾ ¾ ¾

Incrementar los ingresos recaudados Aumentar continuidad de servicio Disminuir agua no contabilizada Modernizar la plataforma tecnológica

3.- ANÁLISIS FODA INTEGRADO 3.1.- ANÁLISIS DE ENTORNO Los antecedentes de entorno recopilados y que se detallan en los Anexos 1y 2 del presente documento, permiten concluir las siguientes Oportunidades y Amenazas: 3.1.1.- Oportunidades: 1. Se encuentra en etapa de aprobación el nuevo Reglamento de Precios y Tarifas: Posibilidad de acceder a nueva tarifa de autofinanciamiento 2. Posibilidad de autonomía de los Departamentos: Toma de decisiones más cercana a la realidad local, posibilidades de apoyo para gestionar financiamiento y desarrollo de proyectos estratégicos 3. Alto precio del crudo y crecimiento de la exportación: Ingresos para el Departamento que pudieran favorecer la actividad productiva. 4. Gas/ Base energética: Posibilidades de impulso a la actividad económica y productiva. 5. Demanda de nuevos servicios por otros municipios: Posibilidades de nuevos negocios. 6. Posibilidades de acuerdos económicos y TLC: Posibilidades de impulso a la actividad económica y productiva. 7. Aliados estratégicos a nivel latinoamericano: Posibilidades de impulso a la actividad económica y productiva. 8. Empresas se están certificando ISO 9001: Posibilidades de impulso a la actividad económica y productiva. 9. Posicionamiento como destino turístico: Posibilidades de impulso a la actividad económica y productiva. 7

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS 10. Mejoramiento vial y aeroportuario: Posibilidades de impulso a la actividad económica y productiva. 11. Puesta en aplicación planes y programas de fomento productivo: Posibilidades de impulso a la actividad económica y productiva. 12. Liberalización de recursos hidroeléctricos: Oportunidades de alternativas de fuentes de agua futura. 13. Mano de obra de bajo costo en contexto mundial: Incremento de la competitividad local 14. Inflación controlada: Posibilidades de impulso a la actividad económica y productiva. 15. Demanda insatisfecha por servicios sanitarios: Posibilidades de nuevos clientes y ampliación del mercado. 16. Clientes cada vez más exigentes: Aliados estratégicos para acceder al apoyo para obtener financiamiento y desarrollar proyectos de expansión del servicio y mejora de la calidad.

3.1.2.- Amenazas 1. Alto déficit fiscal: Riesgo de presiones a la baja en el gasto público (inversiones) 2. Decrecimiento de la construcción: Disminución de nuevos clientes 3. Altos índices de desempleo: Riesgo de no pago de las cuentas de agua 4. Amplia brecha entre ricos y pobres: Riesgo de no pago de las cuentas de agua. 5. Normativa limita las posibilidades de endeudamiento de la Empresa 6. Expectativa de gratuidad de los servicios sanitarios: Dificulta la posibilidad de tomar medidas destinadas a contar con financiamiento propio para poder realizar los proyectos de desarrollo, comprometiendo el logro de las metas de cobertura-calidad de servicio necesarias para llegar a los nuevos sectores del área de concesión nueva. 7. Clientes no dan uso racional al agua: Dificultades para alcanzar eficiencia y poder cumplir con la meta de continuidad de servicio 8. Clientes acumulan grandes volúmenes de agua en horas punta: Presionan el sistema de regulación y dificultan el cumplimiento de la meta de continuidad de servicio. 9. Consumos fraudulentos de agua: No permite el cumplimiento de la meta de continuidad de servicio y afectan negativamente el indice de agua no contabilizada

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS 10. Masiva utilización de soluciones individuales alternativas al servicio sanitario: Complica la conexión de nuevos clientes en algunos sectores y se constituye en una competencia real para la Empresa. 11. Residuos industriales líquidos son evacuados al sistema de alcantarillado sin cumplir la norma: Dañan la red de alcantarillado y perjudican el funcionamiento del sistema de tratamiento de aguas servidas 12. Tomas de terreno en sectores aptos para plantas de tratamiento de aguas residuales: limitan las posibilidades de ampliación del sistema actual 13. Alto costo del agua del proyecto Misicuni (400 l/s a US$ 0,10/m3)

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS 3.2.- ANÁLISIS INTERNO El grado de desarrollo e implementación del proyecto empresa que contempla la consultoría de Fortalecimiento de la Gestión Empresarial (PROGEM) sumado a las características propias de la organización (Ver ANEXO 3) permite que la organización cuente con las siguientes fortalezas y debilidades: 3.2.1.- Fortalezas 1. Lineamientos estratégicos concordados (Misión, Visión, Marco Valórico, Objetivos Estratégicos) 2. Reglamentos de la ley SAFCO listos y/o en proceso de aprobación 3. Buen nivel de la recaudación, con relación a la facturación formulada. 4. Trabajadores comprometidos y con capacidad de adaptarse a los cambios 5. Rediseño en base a procesos en desarrollo. 6. Enfoque de gestión de rutina y mejora,en proceso de implementación 7. Línea Sinergia-Barrilete permitirá ahorrar costos 8. Línea Saloneo Cala-Cala permite contar con una mayor oferta de agua 9. Existe reglamentación para el control de residuos industriales líquidos aprobados por la SISAB 10. Se negocia otras alternativas de terrenos para infraestructura, en particular para plantas de tratamiento. 11. Participación de la comunidad y transparencia en la gestión 12. Plan de inversiones orientado a desarrollar alternativas de infraestructura que permitan reducir costos y pérdidas de agua. 13. Sistema de gestión estratégico basado en Cuadro de Mando Integral en proceso de implementación, lo que permitirá estar a la altura de las gestiones más modernas. 3.2.2.- Debilidades 1. Costos totales superan los ingresos, comprometiendo la disponibilidad para financiar los costos de operación y el desarrollo futuro. 2. No se cuenta con tarifa de autofinanciamiento 3. Información insuficiente para gestión y control de costos y gastos. 4. Alto índice de agua no contabilizada 5. Discontinuidad del servicio 6. Alto nivel de endeudamiento de la Empresa. 7. Inconsistencia en las clasificación de clientes por grupos tarifarios como resultado de cambios efectuados por los clientes (ampliaciones, cambios de destino de las viviendas o instalaciones, etc.) 8. Baja cobertura de macro y micromedición 10

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS 9. Personal estratégico contratado temporalmente (sensación de inseguridad laboral) 10. Porcentaje alto de trabajadores eventuales, producto de la situación particular de la empresa 11. Sistema de tratamiento de aguas residuales superado en su capacidad por la demanda 12. Plataforma informática insuficiente 13. Práctica incipiente de coordinación interna y trabajo en equipo. 14. Desarrollo insuficiente de competencias, para abordar nuevos desafíos 15. Estatus jurídico de SEMAPA inadecuado y confuso. 16. Falta difusión e internalización de los nuevos procedimientos desarrollados por SEMAPA en el marco de la Ley SAFCO 17. Falta sistema de gestión de calidad 18. No existe infraestructura para controlar los residuos industriales líquidos. 19. Falta coordinación entre los grupos de poder existentes al interior de la Empresa. 20. No existe una adecuada evaluación de desempeño ni un plan de incentivos para el personal, ligado al logro de las metas de la Empresa. 3.3.- ANÁLISIS FODA INTEGRADO Del análisis del FODA Integrado se concluyeron los siguientes Desafíos, Potencialidades, Limitantes y Riesgos: 3.3.1. DESAFÍOS: Los principales desafíos están dados la necesidad de superar las debilidades de: 1. Insuficiente información disponible para la gestión y control de costos, que se hace prioritaria dada la baja disponibilidad actual de caja, que no permite financiar las inversiones destinadas a mejorar la calidad de servicio actual (aumentar la continuidad del servicio, reducir el nivel de agua no contabilizada) de clientes cada vez más exigentes, ni a satisfacer la demanda insatisfecha (incrementar la cobertura) de los clientes del área de concesión, principalmente a los nuevos sectores incorporados durante el año 2004 y que están constituidos principalmente por personas de escasos recursos. 2. En este mismo sentido se constituye en desafío el controlar los costos, alcanzando un nivel de eficiencia que permita a la Empresa cumplir con su misión y objetivos, asumiendo la responsabilidad que le cabe ante sus clientes y la comunidad. CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS 3. El alto nivel de endeudamiento que no permite a la Empresa constituirse en sujeto de crédito y acceder a fuentes de financiamiento externa. Este desafío permitiría a la empresa invertir en infraestructura para ofrecer un servicio de calidad que favorezca la venta de servicios a las empresas que se están certificando ISO 9001 o que se están generando en base a los planes de fomento productivo que ofrece el gobierno central. De igual manera, permitiría ofrecer servicios de calidad a otros municipios. 4. Complementariamente a los puntos anteriores, es un desafío contar con una tarifa de autofinanciamiento que cumpla con los principios que establece la ley 2066 en su artículo 5°, esto es: a) universalidad de acceso a los servicios; b) calidad y continuidad en los servicios, congruentes con políticas de desarrollo humano; c) eficiencia en el uso y en la asignación de recursos para la prestación y utilización de los servicios; d) reconocimiento del valor económico de los servicios, que deben ser retribuidos por sus beneficiarios de acuerdo a criterios socio-económicos y de equidad social; e) sostenibilidad de los servicios; f) neutralidad de tratamiento a todos los prestadores y usuarios de los servicios, dentro de una misma categoría; y, g) protección del medio ambiente. 5. Abordados los desafíos anteriores, es factible cumplir con el desafío de alcanzar la meta de 100% de continuidad de servicio en el mediano plazo.

3.3.2. LIMITANTES: Del análisis FODA integrado, en base al cuadrante de debilidades versus amenazas se ha concluido las siguientes limitantes: 1. No contar con tarifa de autofinanciamiento sumado a la amenaza de posible restricción de la inversión pública y al decrecimiento de la construcción podría limitar a la Empresa en sus posibilidades de abordar el plan de inversiones necesario para cumplir con los objetivos estratégicos. Si a lo anterior le agregamos la restricción para acceder a crédito, a causa de que no cumple los requisitos que establece la normativa, la limitación podría llevar a la Empresa a un punto crítico que no le permitiría cumplir con los requerimientos y expectativas de la comunidad de Cochabamba, comprometiendo el logro de su Visión. CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS 2. Considerando el punto anterior y agregando a ello que los costos totales superan a los ingresos de SEMAPA, se profundiza la limitación para cumplir con el plan de desarrollo y los objetivos estratégicos . 3. Por otra parte, si no se supera la discontinuidad de servicio actual difícilmente la Empresa podrá poner en práctica medidas que le permitan mejorar sus ingresos, ya que cualquier gestión que se realice no contará con la adhesión y comprensión de los clientes. Además, existe la perspectiva de algunos clientes de menores recursos económicos de contar con servicios sanitarios prácticamente gratuitos. 4. ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

En este mismo sentido, constituyen limitantes las siguientes debilidades: Bajos niveles de cobertura comparado con el estándar nacional, considerando la nueva área de concesión. Capacidad del sistema de tratamiento de aguas servidas ampliamente superado en su capacidad por la demanda actual. El alto índice de agua no contabilizada El alto nivel de endeudamiento de la empresa Y la urgente necesidad de ajustar las inconsistencias de la clasificación de los clientes generada por la permanente dinámica de cambio de estos.

3.3.3. POTENCIALIDADES: Del análisis del cuadrante de oportunidades y fortalezas del análisis FODA integrado se ha determinado que dentro de las principales potencialidades que permiten aprovechar las oportunidades que ofrecen las condiciones de entorno actuales están las siguientes: 1. La Empresa cuenta con un Sistema de gestión estratégico moderno, basado en el Cuadro de Mando Integral, que le permite abordar con una mirada de largo plazo los desafíos que exige la situación económica del país y en particular de Cochabamba, potenciando sus procesos internos y fortaleciendo las competencias de sus trabajadores, base esencial para el logro de los lineamientos estratégicos que se ha establecido SEMAPA. 2. La organización cuenta con un Plan de Inversiones orientado a reducir los costos y aumentar la oferta de agua, base fundamental para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y cumplir los objetivos estratégicos. 3. El compromiso de SEMAPA y sus trabajadores, con la participación de la comunidad y la transparencia de la gestión, permitiría formar una fuerte alianza estratégica con los clientes y la comunidad para lograr los objetivos de crecimiento CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS que finalmente redundarán en mejores condiciones de vida y desarrollo para la gente de Cochabamba. 4. Contar con la línea Sinergia – Barrilete permitirá aumentar la continuidad de servicio y la cobertura, llegando a ofrecer un mejor servicio a los clientes actuales y futuros, fundamentalmente de los nuevos sectores incorporados a la concesión a partir de mediados de 2004. Esta aducción no sólo permitirá aumentar la oferta de servicio, sino que además se hará en condiciones de mayor eficiencia que el sistema al que reemplaza.

3.3.4. RIESGOS: Con relación a los riesgos, se identificó que las principales amenazas pueden ser enfrentadas si se afianzan las siguientes fortalezas: 1. El Plan de inversiones que considera no sólo la ampliación de los servicios sino que esto lo hace bajo la premisa de desarrollar soluciones que además contribuyen a mejorar la eficiencia. En este mismo contexto, la puesta en marcha del proyecto Misicuni permite aumentar la oferta de servicios, pero es necesario gestionar y asegurar que ello sea en las condiciones de costos adecuadas para la realidad financiera de la Empresa. 2. Los lineamientos estratégicos permitirán afrontar el decrecimiento de la construcción y la exigencia que impone el contar con clientes con baja capacidad de pago debido al desempleo y a la brecha entre ricos y pobres que caracteriza a nuestra ciudad (pobres muy pobres y ricos no tan ricos). 3. La participación de la comunidad y la transparencia con la que está comprometida SEMAPA, permitiría mostrar a los clientes la necesidad de que desarrollen una cultura de uso racional y de valorización del agua, con lo cual se equilibrarían sus expectativas de gratuidad de servicio y se favorecería la toma de conciencia de una reducción en la acumulación de volúmenes de agua, sobre la base de la confianza en la calidad y continuidad del suministro. 4. En este mismo sentido, podría generarse un compromiso entre la Empresa y los clientes, orientado a luchar contra los consumos fraudulentos, sobre la base de la toma de conciencia de que el agua que es robada la pagan los clientes honestos. 5. Por otra parte, la toma de conocimiento por parte de los clientes de los objetivos de la compañía, su marco valórico y resultados positivos de su gestión, 14 CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS podrían impactar en los potenciales clientes que hoy cuentan con solución individual de servicios sanitarios, haciéndoles atractiva su incorporación como clientes de SEMAPA. 6. Contar con avanzadas negociaciones para adquirir terrenos alternativos para la instalación de un nuevo sistema de tratamiento, controla la amenaza que implican las tomas de terreno en los alrededores de las instalaciones que hoy en día SEMAPA tiene dispuesto para el tratamiento de las aguas residuales. 7. Contar con un reglamento aprobado de control de residuos industriales líquidos, permite reducir los daños a la infraestructura de recolección de aguas servidas y de tratamiento de aguas residuales, por la evacuación de estos residuos a los sistemas de SEMAPA. Para ello es necesario asegurar la aplicación de este reglamento por parte de los emisores de residuos industriales líquidos.

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS 4.- OBJETIVOS Y PLANES ESTRATÉGICOS 2005 - 2010 Para cumplir los lineamientos estratégicos definidos, en particular la Visión y los Objetivos Estratégicos, se requiere el desarrollo de los Planes de Acción Estratégicos que se enuncian a continuación: PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: INCREMENTAR LOS INGRESOS PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 1:

Incrementar la Cobertura

El objetivo de este plan de acción es incorporar nuevos clientes. Con este fin, durante el año 2005, se requiere generar un Plan de Expansión que priorice la incorporación de nuevos clientes de las áreas a las que se amplió la concesión de SEMAPA, ampliación que fue aprobada a mediados del año 2004. Dicho Plan de Expansión deberá considerar criterios que no perjudiquen el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Empresa, es decir, orientados a priorizar los sectores que requieran menor inversión y que como contraparte impliquen ingresos seguros al corto plazo. Las metas de cobertura para el año 2006 al 2010 se determinarán con base en las conclusiones de este Plan de Expansión. Para el año 2005 se considerará la meta comprometida en el POA 5 y con la SISAB, privilegiando la conexión de aquellos clientes que están ubicados en el área de concesión antigua, porque allí existe red, no se requiere invertir en extender la red y se estima que los clientes tienen un buen nivel de consumo y de pago de sus cuentas. Indicador de medición: % cobertura = Clientes conectados / clientes totales en el área de concesión Meta 2005: % cobertura = 48% (base PEDS) Meta 2010: % cobertura = 81% (base PEDS) PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 2:

Mejorar la Facturación

Este plan contempla la reclasificación de clientes tanto de agua potable como de alcantarillado con el fin de aplicar las tarifas que corresponden. Este constituye un requerimiento urgente, ya que la dinámica propia de los cambios en las CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS construcciones y características de los consumidores hace necesaria una actualización y reclasificación inmediata. Indicador de medición: % clientes mal clasificados = Clientes mal clasificados / clientes totales en el área de concesión Meta 2005: % clientes mal clasificados = 0 PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 3:

Diseñar un Plan tarifario

El principal objetivo de este plan es preparar a la organización para la aplicación de la nueva Reglamentación de Precios y Tarifas que se estima será aprobada el primer trimestre del 2005. Una vez concretada esta aprobación, las EPSAS tendrán el plazo de un año para implementarla en su totalidad, para lo que se necesita contar con la base de información adecuada de costos, gastos e inversión, así como la demanda proyectadas, datos a utilizar en el Estudio Tarifario que la empresa tendrá que presentar al Proceso de Negociación Tarifaria frente a la SISAB. Es necesaria también estimar la tarifa de acuerdo a la nueva clasificación de clientes que establece el Reglamento. En función de estos antecedentes se determinará la estrategia de negociación con la SISAB y la posterior aplicación de la nueva tarifa. Dentro de este plan es necesario, también considerar el procedimiento de indexación que mantenga la tarifa a valor real. Se consigna que no indexar, compromete la capacidad de financiamiento de nuevos proyectos de desarrollo y mejoramiento de la calidad del servicio y del producto, lo que finalmente impacta en los sectores sociales más desprotegidos. Indicador de medición: Existe Plan Tarifario = SI / NO Meta 2005: Contar con Plan Tarifario = SI

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 4:

Financiamiento por Titularización

Este plan tiene por objetivo desarrollar un Estudio que evalúe la factibilidad legal y técnica de la Empresa para aplicar un proceso de titularización. Dicho proceso CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS permitiría adelantar flujos futuros, lo que podrían se reinvertidos en acciones que permitieran el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía. Este estudio además debería considerar la recomendación de en qué acciones es más recomendable invertir dichos dineros. Si bien este plan no incrementa los ingresos en forma directa, permitiría, en forma indirecta, invertir en acciones que favorecieran el aumento de los ingresos (aumentar cobertura, incrementar la medición, entre otros), reducir los costos y gastos (reducir la pérdida de agua, reducir los gastos financieros) o bien mejorar ciertas condiciones de SEMAPA, tal como prepagar la deuda haciendo así a la empresa una entidad sujeta de crédito (Condición que contempla la Ley SAFCO). Indicador de medición: Existe Estudio de Financiamiento por Titularización = SI / NO Meta 2005: Contar con Estudio de Financiamiento por Titularización = SI

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 5: Consumos

Incrementar la Medición de los

Este plan considera la continuidad del Programa de instalación de micro medidores a los clientes que no lo tienen, de manera tal de reducir los cobros basados en estimaciones. En este mismo sentido, no es suficiente la instalación de los micromedidores, es necesario asegurar la rentabilidad de esta inversión, obteniendo las lecturas efectivas de los medidores. Indicador de medición: % micromedición = Clientes con micromedidor / clientes totales conectados al sist. de distribuciónde agua potable % lectura efectiva = Meta 2005: % micromedición = 80% % lectura efectiva = 100% % facturación sobre lectura efectiva = 100% Meta 2010: % micromedición = 100% (Base PEDS) % lectura efectiva = 100% CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS % facturación sobre lectura efectiva = 100%

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 6:

Reducir la Mora

El objetivo de este plan es reducir la deuda comercial. Para ello, se contempla la formulación de un plan que incluya un estudio de la estructura de la deuda según monto y antigüedad y un cronograma de actividades tendientes a reducir, en primer término la deuda antigua, de manera tal de hacer más fácil su recuperación y, en segundo lugar, efectuar gestiones para recuperar la deuda de corto plazo. Indicador de medición: % reducción de la deuda =[Monto de la mora comercial a diciembre año (n1)– Monto de la mora comercial a diciembre año n] / monto de la mora a diciembre año (n-1) Meta 2005: % reducción de la deuda = 20% Meta 2010: % reducción de la deuda = 5% Indicador de medición: % deuda > 90 días = Monto deuda > a 90 días / Monto total de la mora Meta 2005: % deuda > 90 días = 60% Meta 2010: % deuda > 90 días = 25%

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: EFICIENTAR LOS COSTOS

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 7:

Optimizar la deuda financiera

El objetivo de este plan de acción es reducir el costo financiero de la deuda. Para ello se requiere hacer un estudio de la estructura de la deuda actual, incluyendo un análisis de alternativas de renegociación de forma tal de diferir pagos al largo plazo o concentrarla y negociar tasas de interés más bajas buscando cumplir las exigencias y convertirse en sujeto de crédito. 19 CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS Complementariamente a lo anterior, este Plan contempla además la realización de un estudio de alternativas de financiamiento de las obras contempladas en el Plan de Desarrollo (PEDS) con el fin de adelantar las negociaciones orientadas a contar con los compromisos y los fondos necesarios al momento de realizar la inversión, considerando además el cumplimiento de la normativa SAFCO para ello (requisitos para ser sujeto de crédito).

Indicador de medición: Tasa de interés promedio real = Promedio ponderado de las tasas de interés de los pasivos totales de la empresa Meta 2005: Contar con el estudio y el Plan de Financiamiento Meta 2010: Tasa de interés promedio real = promedio del mercado financiero general Cumplir la normativa = Ser sujeto de crédito

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 8:

Eficiencia en costos por proceso

El objetivo de este plan de acción es alcanzar un nivel de costos eficientes de acuerdo al estándar del sector. Para ello se requiere efectuar un estudio de la estructura de costos por proceso de SEMAPA e identificar los estándares de la industria para definir la meta a alcanzar. Con estos antecedentes, se diseñará un plan de acción orientado a lograr la meta al 2010. Indicador de medición: % de Costos en relación a los ingresos = Costos Totales / Ingresos Totales % de Costos por procesos = Costos proceso / Costos Totales Meta 2005: Contar con el estudio Meta 2010: % costos en relación a los ingresos = A determinar en base al estudio % de costos por proceso = A determinar en base al estudio

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS PERSPECTIVA CLIENTES OBJETIVO ESTRATÉGICO: MEJORAR PERCEPCIÓN GENERAL DE CLIENTES PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 9: Efectiva

Realizar Campaña de Difusión

El objetivo de este plan es estructurar una campaña de difusión de los mejoramientos del servicio dirigidos al cliente, recogiendo lo que hasta ahora se ha hecho en la materia. En lo fundamental es necesario diseñar e implementar un instrumento de medición de efectividad de la campaña de difusión, orientándose a buscar el más alto retorno de la inversión en imagen. Indicador de medición: % de conocimiento por parte de los clientes de los contenidos de la campaña Meta 2005: Contar con el Plan de Difusión en aplicación Contar con instrumento de medición de la efectividad diseñado y en aplicación. Meta 2010: % de efectividad del plan de difusión = 100% PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 10: Clientes

Mejorar la Percepción General de

El objetivo de este plan es contar con un instrumento que permita conocer la percepción general de clientes e identificar los principales aspectos que valoran los usuarios, de manera tal de poder hacer gestión en base a los resultados de este instrumento y mejorar el indicador.

Indicador de medición: % de aprobación de los clientes Meta 2005: Contar con un instrumento de medición de la percepción de clientes en aplicación Meta 2010: CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS % de aprobación general = 70% PERSPECTIVA COMUNIDAD, SALUBRIDAD Y CONTROL SOCIAL OBJETIVO ESTRATÉGICO: PROMOVER LA CULTURA DEL AGUA Y EL PROGRAMA MANOS LIMPIAS PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 11: Realizar campaña de difusión del valor del agua y el programa manos limpias a la comunidad. Este Plan de Acción recoge la orientación de SEMAPA a la comunidad, teniendo presente su Misión y su Marco Valórico, con el objetivo de constituirse en un activo participante en el desarrollo del Departamento de Cochabamba, destacándose como modelo de transparencia y participación de su comunidad en los intereses de la empresa y viceversa. Para ello se deberá diseñar y poner en aplicación un plan destinado a mantener permanentemente informada a la comunidad de los principales logros de SEMAPA y, fundamentalmente del Valor del agua y su importancia para el desarrollo local. Asimismo, será relevante la difusión de las bondades del Programa Manos Limpias. Indicador de medición: ¾ % de valorización del agua por parte de la comunidad ¾ % de conocimiento del programa manos limpias por parte de la comunidad ¾ % de percepción de conocimiento de SEMAPA por parte de la comunidad Meta 2005: Contar con un instrumento de medición de la identidad corporativa de SEMAPA ante la comunidad. Meta 2010: % de valoración de la imagen = 70% favorable o mayor

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR CONTINUIDAD DE SERVICIO PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 12: potable y alcantarillado.

Renovación de redes de agua

El objetivo es contar con un programa de renovación de redes de acuerdo a una priorización orientada a cumplir los objetivos estratégicos corporativos, es decir, privilegiando aquellos sectores que requieran un nivel de inversión con un buen nivel de retorno y que permita una recuperación en el más breve plazo. Dicha renovación de redes contribuirá al incremento de la continuidad de servicio de SEMAPA, a un costo eficiente. Indicador de medición: Continuidad de Servicio = Horas promedio de servicio al día Meta 2005: Continuidad de Servicio de Agua Potable = 24 hrs prom/día Meta 2010: Continuidad de Servicio de Agua Potable = 24 hrs prom/día

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 13: (Misicuni)

Aumento de la Oferta de Agua

El objetivo de este proyecto es construir las obras necesarias para el mejor aprovechamiento de la mayor disponibilidad de agua obtenidas del proyecto MISICUNI. Con ello, se incorporará una mayor cantidad de agua de forma tal de poder mejorar la continuidad de servicio, a un costo eficiente. Indicador de medición: Continuidad de Servicio = Horas promedio día de servicio Meta 2005: Continuidad de Servicio de Agua Potable = 24 hrs prom/día Meta 2010: Continuidad de Servicio de Agua Potable = 24 hrs prom/día

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 14: fallas en el suministro de los servicios

Reducir tiempo de reparación de

Este Plan de Acción tiene por objetivo contribuir al incremento de la continuidad de servicio, reducción del agua no contabilizada y mejorar la percepción general de los clientes respecto al servicio ofrecido por SEMAPA. Se deberá contemplar las acciones necesarias para reducir los tiempos de reparación de las fallas incluyendo aspectos comunicacionales y logísticos, así como el mecanismo de medición y registro del tiempo en ejecutar un reparación. Indicador de medición: Tiempo promedio de demora en la reparación de fallas Meta 2005: Tiempo promedio demora reparación fallas = 5 hrs prom/falla Meta 2010: Tiempo promedio demora reparación fallas = 3 hrs prom/falla OBJETIVO ESTRATÉGICO: DISMINUIR EL AGUA NO CONTABILIZADA PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 15: Desarrollar y ejecutar programa de reducción y control de agua no contabilizada Este Plan de Acción tiene por objetivo medir el agua producida, regulada y distribuida, de manera tal de hacer gestión para reducir el agua no contabilizada. Indicador de medición: % de agua no contabilizada = ( 1- m3 facturados/ m3 producidos) Meta 2005: % de A.N.C. = 32% Meta 2010: % de A.N.C. = 25%

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OBJETIVO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR NUEVAS ALTERNATIVAS DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES ACORDES CON EL RESPETO AL MEDIO AMBIENTE PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 16: Realizar un estudio de nuevas alternativas de Tratamiento de Aguas Residuales Este Plan de Acción se orienta a dar cumplimiento a las necesidades de tratamiento de aguas residuales, considerando nuevas alternativas acordes con el medio ambiente, que se caractericen por los bajos costos operacionales y el mejor aprovechamiento de los residuos tanto líquidos como sólidos, todo ello alineado con las declaraciones fundamentales de SEMAPA. Indicador de medición: Contar con el estudio = SI/NO Meta 2005: Contar con el estudio = SI Meta 2010: Tener implementada una solución en base a los resultados del estudio

OBJETIVO ESTRATÉGICO: REDUCIR EL TIEMPO DE ATENCIÓN DE CLIENTES

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 17:

Implementar Ventanilla Única

Este Plan de Acción tiene por objetivo ofrecer una mejor calidad de servicio a los clientes, facilitando la realización y solución de sus reclamos en las oficinas comerciales de SEMAPA. Para ello, se ha postulado una solución que concentra en un solo lugar las reparticiones destinadas a acoger y dar solución a los reclamos de los clientes. Este proyecto se ha denominado Ventanilla Única y contempla no sólo la habilitación y hermoseamiento de las dependencias, sino que además incluye la adquisición de una central telefónica que permita la gestión y control de los llamados y la definición de los procedimientos necesarios para la adecuada y oportuna coordinación con las unidades técnicas dedicadas a la CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS atención y solución de fallas en los sistemas, con una nueva plataforma tecnológica informática.

Indicador de medición: Plan Ventanilla Unica implementado = SI/NO Meta 2005: Plan Ventanilla Única implementado = 100% Medición de la valoración de la calidad de servicio al cliente = 75% aprobación o mayor Meta 2010: Medición de la valoración de la calidad de servicio al clientes = 80% aprobación o mayor PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVO ESTRATÉGICO: MEJORAR COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES

PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 18: Desarrollar las herramientas de gestión de personas con base en el modelo de Gestión de Personal por Competencias. Este Plan de Acción contempla el desarrollo de las distintas herramientas de gestión de personas con base en la Gestión por Competencias, que sentarán las bases del Sistema de Gestión de Personal. Dichas herramientas contemplarán la necesaria coherencia con las declaraciones fundamentales, la institucionalidad de SEMAPA y la normativa legal vigente (Ley SAFCO). En una primera etapa se definirá la política de Gestión de Personas, descripción de cargos críticos (esenciales para el funcionamiento de los procesos críticos de SEMAPA) en base a competencias, programa de Gestión en Prevención de Riesgos y el Plan de Desarrollo de Competencias (Capacitación y desarrollo de habilidades y actitudes, priorizados en base a las brechas de competencias de los cargos críticos).

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS Indicador de medición: ¾ Contar con Política de Gestión de Personal = SI/NO ¾ Contar con Manual de Descripción de Cargos = SI/NO ¾ Contar con Programa de Prevención de Riesgos = SI/NO ¾ Contar con Programa de Desarrollo de Competencias = SI/NO ¾ Magnitud de las brechas de competencias = Brechas de competencias superadas/brechas de competencias totales

Meta 2005: Contar con Política de Gestión de Personal aprobado = SI Contar con Manual de Descripción de Cargos aprobado = SI Contar con Programa de Prevención de Riesgos aprobado = SI Contar con Programa de Desarrollo de Competencias aprobado = SI Magnitud de las brechas de competencias superadas = 25% Meta 2010: Medición de la satisfacción del personal = 3,5 promedio general Magnitud de las brechas de competencias superadas = 75%

OBJETIVO ESTRATÉGICO: IMPLEMENTAR PLATAFORMA TECNOLÓGICA PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO N° 19: informáticos especialistas.

Implementar

nuevos

sistemas

El objetivo de este Plan de Acción es contar con los sistemas informáticos de los sistemas asociados a los procesos claves (Comercial, por ejemplo en una primera etapa) y a los procesos de apoyo (Contabilidad, presupuesto, personal). Estos sistemas deberán estar habilitados para su conexión con los sistemas informáticos operacionales y sistema de información geográficos y serán la base de la Gestión Operacional, la que a su vez alimentará y estará alineada con los sistemas expertos de Gestión Estratégica. Estos sistemas deberán contemplar aspectos que permitan en el largo plazo orientar la gestión a un modelo de Gestión de Negocios Inteligente (Business Intelligence).

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS Indicador de medición: ¾ Contar con Sistema Comercial operando = SI/NO ¾ Contar con Sistema Contable y de Costos operando = SI/NO ¾ Contar con Sistema Presupuestario operando = SI/NO ¾ Contar con Sistema de Gestión de Personal operando = SI/NO Meta 2005: Contar con Sistema Comercial operando = SI (100%) Contar con Sistema Contable y de Costos operando = SI (100%) Contar con Sistema Presupuestario operando = SI (100%) Contar con Sistema de Gestión de Personal operando = SI (100%) Meta 2010: Sistema de Gestión Estratégico operando = SI (100%) Sistema de Gestión Técnica operando = SI (100%) Sistema Geográfico operando = SI (100%)

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL En la tabla resumen se indican los Objetivos Estratégicos, Planes de Acción, Indicadores y Metas correspondientes: PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATEGICO

INCREMENTAR INGRESOS

FINANCIERA

PAE

INDICADOR

META 2005

META 2010

INCREMENTAR COBERTURA

% COBERTURA

48%

81%

MEJORAR FACTURACIÓN

% CLIENTES MAL CLASIFICADOS

0%

0%

DISEÑAR PLAN TARIFARIO

SI

SI

PLAN TARIFARIO

FINANCIAMIENTO POR TITULARIZACIÓN

ESTUDIO DE TITULARIZACIÓN

SI

SI

% MICROMEDICION

80%

100%

% LECTURA EFECTIVA

100%

100%

% FACTURACIÓN/LECTURA EFECTIVA

100%

100%

% REDUCCIÓN DE DEUDA

20%

5%

% DEUDA > 90 DÍAS

60%

25%

SI

-

-

TASA PROM.

INCREMENTAR MEDICIÓN

REDUCIR LA MORA

EFICIENTAR COSTOS POR PROCESOS

OPTIMIZACIÓN DE ESTUDIO REESTRUC. DEUDA LA DEUDA FINANCIERA TASA INTERÉS PROMEDIO REAL PLAN EFICIENTAR COSTOS POR PROCESOS

% COSTO/INGRESOS ESTUDIO

A determinar

% COSTO/PROCESO

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CLIENTES

PLAN DE DIFUSION

SI

-

INSTRUM. MEDICIÓN

SI

-

% EFECTIVIDAD CAMPAÑA

-

100%

INSTRUM. MEDICIÓN

SI

-

% APROBACIÓN GRAL..

-

70%

INSTRUM. MEDICIÓN

SI

-

% VALORIZACIÓN AGUA

-

70%

% CONOC. MANOS LIMPIAS

-

70%

% CONOC. SEMAPA RENOVACION REDES DE A. POT. HORAS PROM/DIA Y ALCANTAR. AUMENTAR AUMENTO CONTINUIDAD OFERTA DE AGUA HORAS PROM/DIA DE SERVICIO MISICUNI REDUCIR TIEMPO DE REPARACIÓN TPO. PROM. REPAR. FALLAS DE FALLAS DESARROLLAR DISMINUIR AGUA PROGRAMA DE NO REDUCCIÓN Y % AGUA NO CONTABILIZADA CONTABILIZADA CONTROL DE A.N.C. DESARROLLAR REALIZAR METODOS ESTUDIO DE ALTERNATIVOS NUEVAS ESTUDIO REALIZADO DE TRAT. DE ALTERNATIVAS AGUAS DE TRAT. DE ALTERNAT. IMPLEMENTADA RESIDUALES A.RESIDUALES REDUCIR TIEMPO DE IMPLEMENTAR PROYECTO IMPLEMENTADO ATENCION DE VENTANILLA CLIENTES UNICA % APROB. CAL.. SERVICIO

-

70%

24 Hrs.

24 Hrs.

24 Hrs.

24.Hrs.

5 Hrs/falla

3 Hrs/falla

32%

25%

SI

-

-

SI

SI

-

75%

80%

POLÍTICA G. PERS. IMPLEM.

SI

-

MANUAL DES. CARGOS

SI

-

PROG. PREV. RIESGOS

SI

-

PROG. DES. COMPETENC.

SI

-

MAGNITUD BRECHAS COMPETENC SUPERADAS

25%

75%

SATISFACC. DEL PERSONAL

-

3,5

MEJORAR PERCEPCION GENERA DE CLIENTES

REALIZAR CAMPAÑA DE DIFUSIÓN

MEJORAR PERCEPCIÓN DE CLIENTES

COMUNIDAD, SALUBRIDAD Y CONTROL SOCIAL

PROCESOS INTERNOS

PROMOVER VALOR DEL AGUA Y PROGRAMA MANOS LIMPIAS

MEJORAR COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES

APRENDIZAJE Y

CAMPAÑA DE DIFUSIÓN DE VALOR DEL AGUA Y PROGRAMA MANOS LIMPIAS

DESARROLLAR HERRAMIENTAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS CRECIMIENTO

IMPLEMENTAR PLATAFORMA TECNOLÓGICA

IMPLEMENTAR SISTEMAS INFORMÁTICOS

SIST. COMERC. OPERANDO

SI

-

S. CONTAB. Y COSTOS OP.

SI

-

SIST. PRESUPUESTARIO OP.

SI

-

SIST. PERSONAL OP.

SI

-

SIST. GESTIÓN ESTRAT. OP.

-

SI

SIST. TECNICO OPERANDO

-

SI

SIST. GEOGRÁFICO OPER.

-

SI

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS ANEXO 1 1.- ANALISIS DE ENTORNO 1.1.- Aspectos Relevantes del Entorno Entre los aspectos fundamentales que determinan el entorno en el que se desarrollará la Planificación Estratégica 2005 – 2010, destacan los siguientes: 1.1.1.- Macroentorno: • • • •

• • •

•

•

Precio del petróleo alto Depreciación del dólar en relación a otras monedas internacionales (euro, yen) Situación económica norteamericana (déficit fiscal, alto desempleo, baja confianza de los consumidores) y la tendencia a aumentar la tasa de interés. Estabilidad en materia de política internacional (USA tiene el control sobre Irak y Afganistán, países europeos condescendientes con la posición norteamericana, conflicto palestino israelí en proceso de abrir nuevas oportunidades de diálogo y acuerdo, etc.) Generación de alianzas estratégicas comerciales a nivel mundial (TLC con CEE, USA, etc.) Fortalecimiento de las alianzas comerciales centro y sudamericanas. Economías centro y sudamericanas en franco proceso de fortalecimiento, Brasil y Argentina han logrado a acceder a créditos internacionales y en proceso de negociación con el FMI y BID para acceder a financiamiento y negociar su deuda actual. La situación internacional antes mencionada, determina proyecciones de crecimiento mundial para el 2005 de un 7,5%, cifra bastante optimista que se basa en las proyecciones de crecimiento para China del 8,5% (mercado fundamental para el estaño, zinc y soya), para USA del 4,6%, del 6,7% para el Asia sin considerar Japón, país que alcanzaría individualmente un crecimiento del 2,1%, este último país es destino de los productos minerales y agropecuarios de Bolivia (Fuente: Economista Javier Pantoja; Fundación Milenio). En el estudio titulado "Perspectivas económicas mundiales 2005", el Banco Mundial prevé que la economía global crecerá 3,2% en 2005 y 2006, después de hacerlo en 4% el año 2004. Este estudio indica que China crecería el año 2004 un 8,8%, y su ritmo se desaceleraría a 7,8% en 2005 y a 7% en 2006. Las economías de Rusia y de los países productores de

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petróleo de Oriente Medio y de Africa del norte, beneficiarios de los altos precios del crudo en el 2004, se expandirán a un ritmo casi igual el 2005, en la medida en la que desciendan los precios del petróleo. Es probable que el crecimiento total en las economías en desarrollo se desacelere del 6,1% de este año a 5,4% en 2005 y 5,1% en 2006. En cuanto al largo plazo, el Banco Mundial dijo que los países en vías de desarrollo se beneficiarían de una mayor estabilidad macroeconómica, de barreras comerciales más bajas y de mejores climas para la inversión. Entre 2006 y 2015, se proyectó que el crecimiento per cápita anual en países en vías de desarrollo aumentaría 3,4% en comparación con menos de 2% de crecimiento anual en los años 1990. Perú ya suscribió un acuerdo para exportar gas a México a partir de 2007 desde su reserva Camisea durante 18 años, con posibilidades de ingresar al mercado estadounidense.

En general, si bien el entorno económico internacional es bastante mejor al del trienio 2002-2004, aún se mantiene un grado de incertidumbre y desconfianza que afectan el valor de los insumos de los productos importados, impactando así índice inflacionario nacional e incrementando el costo, principalmente del petróleo lo que, a su vez, generará presiones presupuestaria directas. 1.1.2.- Entorno Nacional: •

• •

•

Bolivia cuenta con un buen nivel de relaciones con países como Venezuela y Brasil y, en general a todo nivel en el contexto latinoamericano, lo que favorece la generación y fortalecimiento de alianzas estratégicas comerciales. Bolivia como integrante de Mercado Común del Sur (MERCOSUR) tiene la posibilidad de acceder a los mercados de la CEE, entidad con la cual actualmente se negocia un Acuerdo Económico. Países miembros de la Comunidad Andina (CAN) han aplicado medidas que han afectado negativamente las exportaciones Bolivianas (Colombia aplicó salvaguardia de 29% al aceite de soya, Perú aplicó salvaguardia del 12% sobre el aceite refinado Boliviano, Ecuador rebajó aranceles a la importación de soya de paises no pertenecientes a la CAN, Venezuela reformó su ley de Impuesto al Valor Agregado, etc.). El gobierno ha implementado una serie de iniciativas tendientes a mejorar la actividad económica y generar nuevas fuentes productivas, entre ellas podemos mencionar el Plan de Acciones Inmediatas (ATPDEA), el Fondo para el encademaniento productivo, creación de la Red de Fomento Productivo y Promoción de Exportaciones, Programa de Restructuración

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Voluntaria de la Empresa, Plan para el aprovechamiento de las ventajas del ATPDEA a través de tratamiento tributario. Con ello se favorece la actividad económica impactando en la generación de nuevos puestos de trabajo e indirectamente un aumento en la demanda de los servicios sanitarios. Bolivia es el país más pobre de Sudamérica. (Fuente: Intermanagers 07.08.04), lo que posibilita acceder a programas especiales de financiamiento social destinado a las economías más pobres. Beneficiando con ello a los sectores más pobres los que podrían acceder a los servicios sanitarios. El Indicador de pobreza el año 2003 llegó al 64,8% siendo el 37,2% indigentes. Complementariamente la desigualdad en base al ingreso per cápita el año 2002 llegó a 0,6075 (índice GINI), siendo el índice P90/P10 de 11,571 (Fuente INE, encuesta MECOVI). En este mismo sentido el crecimiento de los sueldos reales el año 2002 llegó a sólo un 1,8, uno de los resultados más bajos en los últimos 6 años. Bolivia cuenta con la segunda reserva de gas de la región -54,8 billones de pies cúbicos-, después de la de Venezuela, El gobierno de Bolivia impulsa un plan para exportar sus reservas de gas ubicadas en el departamento de Tarija, un proyecto que implicaría inversiones de entre 5.500 millones y US$ 6.500 millones y es desarrollado por el consorcio Pacific LNG, formado por la española Repsol YPF y las empresas británicas Panamerican Energy y British Gas (BG). (Fuente: Intermanagers 07.08.04) Existe un compromiso firmado entre Bolivia y Perú para exportar gas. Los presidentes de Perú, Alejandro Toledo, y de Bolivia, Carlos Mesa, firmaron una "carta de intención" para exportar gas natural boliviano, por un puerto peruano. Asimismo, en septiembre del año 2003 ambos países firmaron un acuerdo de complementación minera. (Fuente: Intermanagers 07.08.04) Los principales destinos del gas boliviano son los mercados de México, EE.UU y Argentina (Fuente: Intermanagers 07.08.04) Se cuenta con un contrato de compraventa de gas al Brasil (GSA) Las exportaciones de crudo se incrementaron en un 43% en el año 2003, llegando a US$114 millones El déficit fiscal al primer bimestre de 2004 bajó de 585,7 millones de bolivianos a 503,7 millones. (Fuente: Fundación Milenio 29.04.04) alcanzando a un 7,9% del PIB el año 2003 y proyectándose un 6,1% del PIB para el año 2004 (Fuente: Informe UDAPE, julio 2004). El PIB al año 2003 fue de 2,45%, lo que se traduce en un PIB per cápita de US$869, la cifra más baja en los últimos 5 años. (Fuente INE) La construcción cayó en el año 2003 un 18,4% La inflación alcanzó al año 2003 un 3,94%, proyectándose para el año 2004 una inflación entre el 3,0% y el 3,5%.

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Bolivia se encuentra clasificada B- según la agencia Fitch, al 21 de abril del 2004 y se proyecta estabilidad en esa posición. Se espera un crecimiento del sector hidrocarburos para el año 2004 de 2,3% y del sector agropecuario del 3,5% El gobierno anunció que, si no se consiguen recursos para cubrir el déficit y la situación social se agudiza, no habrá otro camino que aplicar un “impuestazo” o un “gasolinazo”. (Los tiempos 29.04.04). En el ámbito bancario, se redujeron los depósitos en siete por ciento, alrededor de 200 millones de dólares, y la cartera de créditos disminuyó en 120 millones de dólares. Mientras, la cartera en mora (deudas impagas) aumentó al primer trimestre de 2004 en 5,6% (Fuente: Superintendencia de Bancos 29.04.04). Al primer trimestre de 2004 “la situación económica de Bolivia no visualiza una recuperación pronta y real, y por el contrario, continúa reflejando un panorama ciertamente complicado: finanzas públicas en desequilibrio, ambiente político en discordancia y permanente amenaza de conflictos sociales”. (Fuente: Informe de la Superintendencia de Bancos, 1° trimestre) (29.04.04) Las exportaciones bolivianas crecieron en cerca del 40 por ciento durante el primer trimestre del año 2004. (29.04.04) Las cifras de cesantía varían de acuerdo a los organismos que las generan, es así como tenemos que el Centro de Estudios para el Desarrollo Laboral y Agrario (CEDLA) indica que, al 1° trimestre, el desempleo abierto en las ciudades de Bolivia alcanza al 13,9%, lo que equivale a más de 360 mil personas desocupadas., la Fundación Milenio informa un 8,7% y el Banco Central de Bolivia entrega un 10%, estas cifras son las más altas en los últimos 3 años. Estas cifras se explican en que existe una escasez de fuentes de empleo. (29.04.04). Esta situación impacta negativamente en la eficiencia de recaudación y en las ventas, ya que estimula un uso racional, el no pago por falta de recursos y eventualmente el consumo fraudulento. Un tercio de las exportaciones de Bolivia está concentrado en la soya, otro tercio en minerales y otro en hidrocarburos, productos que en este momento tienen mercado, pero si no se decide comercializarlos y, por el contrario, se continúa con paros y movilizaciones, no se podrá salir de la crisis, sostuvo el empresario. Asimismo, advirtió de que el sector agropecuario, a causa de la situación actual y la falta de capacidad productiva, sólo generará 300 millones de dólares anuales. (Fuente: empresario cruceño del sector de oleaginosas Alfonso Kreidler). (29.04.04) El saldo de la deuda externa pública de mediano y largo plazo subió en 741,7 millones de dólares sólo en 2003. Ello obedece al aumento de los desembolsos (698,2 millones de dólares) y también a las variaciones

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35

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS

•

•

• •

cambiarias asociadas a la depreciación del dólar respecto de los pasivos en euros y en yenes, especialmente, según el informe de la Fundación Milenio. La deuda externa está constituida por los créditos o préstamos que recibe el país de la comunidad internacional. Los mayores desembolsos provinieron de fuentes multilaterales, en especial de la Corporación Andina de Fomento (241,4 millones de dólares), el Banco Interamericano de Desarrollo (196,6 millones de dólares y el Banco Mundial (142,4 millones de dólares). Los tres acreedores concentran más de las tres cuartas partes del saldo adeudado. A diciembre de 2003, la deuda externa sumó 5.041,4 millones de dólares, la más alta de los últimos diez años. De acuerdo con el presidente del Banco Central de Bolivia (BCB), Juan Antonio Morales, el servicio de la deuda externa implica un pago de 150 millones de dólares en efectivo a los países acreedores y de otros 150 millones bajo la modalidad HIPC. Datos de Milenio dan cuenta de que el alivio total de la deuda en el marco del HIPC que recibió el país durante 2003 fue de 153,4 millones de dólares, un poco menos de lo recibido un año antes, cuando llegó a 156,8 millones de dólares. También observa Milenio que el pago de intereses de la deuda interna se ha constituido en un elemento “inquietante, debido al incremento del stock de esta deuda” y sus condiciones, ya que los intereses son “elevados”. (29.04.04) La abultada deuda interna, originada en el déficit fiscal, también se constituye en un problema para la economía boliviana. El saldo de la deuda interna, que entre 1995 y 1998 fue en promedio de 447,3 millones de dólares, comenzó a crecer desde 1999. A 2003, el promedio de la deuda interna superó los 1.318,5 millones de dólares, según Milenio. (29.04.04) La inversión proyectada en mejoramiento vial, en la cual destacan el corredor bioceánico este – oeste que favorecería el acceso de Cochabamba con Puerto Suarez, de este proyecto falta por pavimentar un 10%. Otro proyecto relevante es la vía ferrea Mota Cusito – Puerto Busch que consolida la hidrovía Paraguay-Paraná. Inversión proyectada de US$26 millones en el próximo quinquenio para mejorar la infraestructura aeroportuaria de Bolivia. Existe una fuerte campaña para posicionar a Bolivia como punto de destino turístico, siendo uno de los atractivos el salar de Uyuni y la selva Amazónica (Chapare). En lo fundamental, los programas de visita estimulan el paso por algunas ciudades para acceder al punto de destino con el objetivo de potenciar la actividad económica y los servicios en dichas ciudades de paso.

En síntesis, si bien los indicadores en el último trienio han tendido a empeorar, las posibilidades de mejorar los niveles de exportación los próximos años junto a la CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS puesta en aplicación de programas de fomento productivo permiten visualizar un escenario optimista para el próximo quinquenio. 1.1.3.- Entorno Sector Sanitario: •

• •

• •

La cobertura de agua potable a nivel global de Bolivia llegará a un 74,3% en el año 2004 y se proyecta para los años 2007 y 2015 alcanzar unas coberturas de 80% y 89% respectivamente. (Fuente: Informe económico de Bolivia) El consumo de agua potable el año 2003 llegó a 87,23 millones de m3 de consumo doméstico, 2,65 millones de consumo industrial y 15,26 millones de consumo comercial. La SISAB está tramitando ante la autoridad legislativa la aprobación del nuevo Reglamento de Precios y Tarifas de los servicios sanitarios y se espera su aprobación para el primer trimestre del 2005. Una vez aprobado las empresas tendrán un año para ponerlo en aplicación obligatoriamente. Durante el año 2003 se actualizaron las normas y reglamentos técnicos de agua potable y alcantarillado sanitario y pluvial. El sector, cuenta con clientes cada vez más conscientes de sus derechos, lo que se traduce en mayores exigencias de calidad tanto en el producto como en el servicio.

1.1.4.- Entorno Local: •

• • • • •

En la actualidad se está en pleno proceso de elección de las autoridades municipales, en efecto las elecciones se realizarán el día 05 de diciembre próximo, hecho relevante ya que dos representantes del municipio integran el Directorio de SEMAPA. En el mes de octubre se llevó a cabo la renovación de los 2 miembros del directorio elegidos por el voto popular de los usuarios. En diciembre del año 2004 entrará en operación el proyecto MISICUNI, proyecto que proveerá de agua cruda a SEMAPA. Está en proceso de aprobación el presupuesto de la nación para el año 2005 el cual determinará las inversiones a realizar en Cochabamba. En Cochabamba se percibe una baja valorización del servicio de agua potable y casi nula apreciación del servicio de alcantarillado. En Cochamba existe poca cultura de uso racional del agua.

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37

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS •

•

Entre los clientes de SEMAPA existe una fuerte tendencia a contar con soluciones individuales tanto en agua potable como alcantarillado (pozo propio y estanque para agua potable y pozo absorvente o pozo negro como alternativa al alcantarillado). Asimismo, entre los usuarios de SEMAPA existe una arraigada costumbre de acumular agua potable en estanques propios lo que imprime una fuerte exigencia al sistema de producción y regulación en las horas pic de consumo, horas en las que los clientes además acumulan el agua.

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38

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS ANEXO 2 BENCHMARKING COBERTURAS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO (%)

120,00

100,00

98,9

97,4

95,9

92,2

78,9

80,00

71,1 68,7

91,2

89,8

86,1

83,8

75,2 70,0

67,0 56,7

60,00 49,7 40,00 22,4 20,00 0,0

0,0

0,0

COB. A.P.

I C

O

AT R

L SP HU O C

L

AP YC EM

SM O O C

SA AA LT C

O

Se LA

EL AP AS

AP A SE M

SA G

U

AI SA

AP AC

0,00

COB. ALC.

FUENTE: SISAB (DIC 2003)

N° EMPLEADOS POR CADA 1000 CLIENTES

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39

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS

14,00

11,5

12,00

9,6

10,00 8,1 8,00

7,0

6,5

6,4

6,1 5,5

6,00

4,00

5,1

3,1 1,7

2,00

PR O

M .

C O AT R I

C O SP HU L

AP YC EM

SM O L C O

C O SA AA LT

Se LA

EL AP AS

AP A SE M

SA G

AI SA

U AP AC

0,00

FUENTE: SISAB (DIC 2003)

MICROMEDICIÓN (%) 120,00

100,00

97,3

100,0

97,1

100,0 92,4

80,00

74,7

74,1 67,1 59,5

60,00

53,2

40,00

20,00 0,0

PR

O

M .

I O

AT R

L C

SP HU O C

L

AP YC EM

SM O O C

SA AA LT C

O

Se LA

EL AP AS

AP A SE M

SA G

U

AI SA

AP AC

0,00

FUENTE: SISAB (DIC 2003) CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

40

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS

CONTINUIDAD DE SERVICIO A. POTABLE (Hrs.) 30,00

25,00

24,0

23,7

24,0

22,9

24,0

19,2

19,0

20,00 15,3

14,4

15,00

14,4

10,8 10,00

5,00

C

PR O

M .

O AT R I

L

C

O S PH U C

PY EM A

C

C

O SM O L

AL T O S

AA

Se LA

S LA PA

A

E

SE M

AP

P AC UA

S AG

A IS A

0,00

FUENTE: SISAB (DIC 2003)

RECAUDACIÓN (%) 120,00

100,00

96,3

93,3 87,9

89,3

86,0

83,1 80,00

83,1

84,0

81,0

73,7 66,6

60,00

40,00

20,00

I

M . PR O

O AT R C

O SM O L EM AP YC C O SP H U L

C

LT

C

O SA AA

LA Se

S EL AP A

AP A SE M

AC UA P

SA G

AI SA

0,00

FUENTE: SISAB (DIC 2003) CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

41

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS VIVIENDAS POR SIST. ELIMINACIÓN DE AGUAS RESIDUALES (%) 90,00 77,4

80,00 72,4

69,8

69,8

68,2

70,00

66,1 60,9

60,00

40,00

49,5

49,2

50,00 47,4

37,4

36,1

28,5

30,00

14,0 3,7 3,6

2,5

14,6

12,2

4,6 10,00

26,5

19,7

19,4

20,00

27,8

24,7

24,5

2,9

2,2

1,2

9,9

4,2

5,8 2,0

17,3

9,0 5,9

3,0 1,5

1,6

3,0

O

I PA N

D

BE N

Z ST A

.C

RU

IJ A TA R

PO TO SI

RO U O R

C

BB A

PA Z LA

C

HU

N

AC

Q U

IO

IS A

NA L

CA

0,00

FUENTE: INE (CENSO 2001)

VIVIENDAS SEGÚN PROCEDENCIA DEL AGUA (%) 90,00 80,00

77,7

75,5

70,00

65,5

62,3

57,7

60,00

53,9

53,9

50,00

44,0 40,2 35,1

40,00 29,9 30,00

10,00

12,2 9,5

21,9

16,6

14,1 20,00

7,5 7,0

1,9

15 8,0 9,3

16,0 12

2,2

1,5

1,7

8,3

9,1

38,6 31,4

22,2 16,7

23

15,8

13,4 5,5 3,9 1,6 1,3

3,0

11,8 5,1 3,8 1,7

13,5 7,3 3,8

4,4 2,6

CAÑERÍA

PILETA O CARRO

POZO

RIO O LAGO

P AN D O

B EN I

S TA .C R U Z

TA R IJ A

P O TO S I

O R U R O

C BB A

P AZ LA

N AC IO N A L C H U Q U IS A C A

0,00

OTRAS

FUENTE: INE (CENSO 2001) CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

42

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS ANEXO 3 ANALISIS INTERNO MM3 PRODUCIDOS, FACTURADOS Y PERDIDAS 30.000

28.504

28.340 26.896

26.669

25.479 25.000

22.919

20.000

15.000

11.438 12.069 10.319

10.000

12.538

13.249

13.530 11.658

10.304

9.170

8.721

8.725

9.256

5.000

0 1999

2000

2001

MM3 PRODUCIDOS

2002

MM3 FACTURADOS

2003

Oct-04

MM3 PERDIDA

FUENTE: SEMAPA

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43

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS VENTAS (Miles de Bolivianos al año) 35.000

33.282

32.273 30.709

29.490

30.000 26.416

26.122

25.000 20.000 14.912

15.000

16.139

15.322

14.471

13.048

12.512

10.000 2.643

5.000

1.266

3.265

2.372 1.236

1.399

5.545

3.529

3.708 1.480

1.440

1.149

0 1999 VTAS. A.P.

2000 VTAS. ALC.

2001

2002

VTAS. REPOSICION

2003

Sep-04

VTAS. OTROS SERVICIOS

FUENTE: SEMAPA (Moneda a septiembre 2004)

CUENTA PROMEDIO POR CLIENTE (Bolivianos/cliente/ mes) 80,0 70,0 60,0

24,8

27,3

25,1

25,1

24,1

50,0

18,8

40,0 30,0

47,2

48,4

48,4

48,2

20,0

45,8 33,2

10,0 0,0 1999

2000

2001 CUENTA PROM. A.P.

2002

2003

Sep-04

CUENTA PROM. ALC.

FUENTE: SEMAPA (Moneda a septiembre 2004)

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44

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS INGRESO POR M3 PRODUCIDO Y FACTURADO (Bolivianos/m3)

3,00

2,8

2,7

2,7

2,6

2,6

2,50

2,2 2,00

1,50

1,3

1,2

1,2

1,3

1,2 1,0

1,00

0,50

0,00 1999

2000

2001 Bs/M3 PRODUCIDO

2002

2003

Sep-04

Bs/M3 FACTURADO

FUENTE: SEMAPA (Moneda a septiembre 2004)

GASTO POR M3 PRODUCIDO Y FACTURADO (Bolivianos/m3)

5,0

4,5 4,5 4,0 3,5 3,0

2,8

2,5

2,1 2,0 1,5

1,4 1,1

1,0

0,6

0,8 0,5

0,5 0,0 2002

2004 Bs/M3 PRODUCIDO

2007

2012

Bs/M3 FACTURADO

FUENTE: SEMAPA (Moneda a septiembre 2004). Considera proyección del PEDS y conceptos de gastos presupuestarios (Personales, No Personales y Materiales e Insumos)

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45

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS CLIENTES V/S MICROMEDIDORES 70.000 60.000

59.097

57.320

54.600

65.480

62.831

60.500

47.362

50.000 41.965

40.390 40.000 33.155

34.819

37.428

30.000 20.000 10.000

1.664 2.720

2.609 1.777

5.397

2.962

1.575 2.331

1.403

2.649

0 1999 N° CLIENTES

2000

N° MICROMEDIDORES

2001

2002

INC. ANUAL CLIENTES

2003

Oct-04

INC. ANUAL MICROMEDIDORES

FUENTE: SEMAPA

COBERTURA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO (BASE AREA DE CONCESION ANTIGUA) 90,00 80,00 70,00

64,7

66,1

67,7

77,9

76,1

74,8

74,5

73,8

71,7

68,1

70,3

68,9

60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 1999

2000

2001

COB. A. POTABLE

2002

2003

Oct-04

COB. ALCANTARILLADO

FUENTE: SEMAPA

CONTINUIDAD DE SERVICIO (HRS PROM./DIA) CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

46

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS

20,00

18,4 18,00

15,4

16,00

14,6

14,4

14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 2001

2002

2003

Oct-04

FUENTE: SEMAPA

ROTURAS DE AGUA POTABLE Y OBSTRUCCIONES DE ALCANTARILLADO (N°/AÑO) 6.000

5.702

5.588

5.476

4.804

5.000

4.000

3.514

3.597

3.061 2.795

3.000

2.000

1.000

0 2001

2002 ROTURAS RED A.P.

2003

Oct-04

OBSTRUCCIONES RED ALC.

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47

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS FUENTE: SEMAPA

GESTION DE RECLAMOS 2003-2004 (N° RECLAMOS AL AÑO) 12.000 9.633

10.000 8.000

6.677

6.000

7.449

5.185

Y

O S

IO N

C

R

O R

TE S

LE

IC

IO

N

G AS FU

CT UR

ST R

18 0 0

4 0 0 0

L

47 19

AS

O

0

M ED

86

AC

139

AT A

1.759 2.493 1.484 891 24

AU D

2.000

C

2.677

2.147

2.043

TO TA

2.286 3.204

O TR

3.889 3.269

EC

4.000 2.465

N° RECIBIDOS 2003

N° RESPONDIDOS 2003

N° RECIBIDOS 2004

N° RESPONDIDOS 2004

FUENTE: SEMAPA

ESTADO DE RESULTADOS (Miles de Bolivianos al año) 60.000

56.364

55.225

53.231

50.000

36.933

40.000

33.697

32.101 30.000

23.124 19.534

20.000

10.000

15.667 7.457

19.431 12.635

6.899

13.636 5.795

0 2001

-1.658

2002

2003

-3.069

-10.000

-10.701 -20.000 VENTAS

COSTOS

G. ADM. Y VTAS.

UT. OPERACIONAL

DEPRECIACION

UTILIDAD NETA

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS FUENTE: SEMAPA (ESTUDIO FINANCIERO). Moneda a septiembre 2004

GASTOS REALES Y PROYECTADOS (Miles de Bolivianos al año) 25.000 21.520 20.168 20.000

19.517

17.604 15.000

15.802 14.196 13.805

12.654

15.445

12.262 10.055 10.000

7.000

7.878

6.737

4.911 3.955

5.000

0 2002 SERV. PERSONALES

2004 SERV. NO PERSONALES

2007 MATERIALES Y SUMINISTROS

2012 IMPUESTO

FUENTE: SEMAPA (ESTUDIO FINANCIERO). Moneda a septiembre 2004

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS ANEXO 4 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE SEMAPA El modelo de gestión estratégica se fundamenta en principios teóricos desarrollados por autores tales como Michael Porter, Arnoldo C. Hax, Michael Hammer, Robert S. Kaplan y David P. Norton. Este modelo integra conceptos tradicionales de planificación y control de gestión estratégica con aspectos comunicacionales. En lo esencial, la Planificación Estratégica considera las situaciones del entorno y de desarrollo interno, a partir de los cuales establece objetivos estratégicos de acuerdo a 4 perspectivas básicas fundamentales; Financiera (Dueño), Comercial (Clientes), Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento (Trabajadores, Tecnología y cultura organizacional). Dichos objetivos se traducen en Planes de Acción Estratégicos (PAE), los que a su vez contemplan Planes de Acción Operativos. Básicamente este modelo centra el foco en la creación de valor de la Empresa, para lo cual se establecen las 4 perspectivas fundamentales e integradas, antes mencionadas, orientadas a obtener éxitos de largo plazo y habilidades organizacionales que le den soporte: El dueño: Incrementar el capital financiero El cliente: Incrementar el capital simbólico Los trabajadores: Incrementar el capital social. Procesos Internos: Dar soporte al logro del objetivo de incrementar el valor de la compañía. Para ello, es fundamental la mirada hacia los entes relevantes (ESCUCHAR): ¿Qué desea el accionista? ¿Qué desea el cliente? ¿Cuáles son las expectativas de los trabajadores? ¿Cuál es la expectativa de la comunidad? ¿Existen requerimientos por parte de los proveedores? ¿Qué están haciendo los competidores de la Empresa? A partir de los antecedentes que se recogen de esa mirada se definen las declaraciones fundamentales (DECLARAR): Nuestra Misión (¿Qué somos?) Nuestra Visión de Futuro (¿Qué queremos ser?) Nuestro marco valórico (¿Cómo vamos a actuar?) Y, complementariamente, todos los lineamientos estratégicos (Ventaja Competitiva, Estrategia, Políticas, Core Competencies) 50 CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS A la luz de estas Declaraciones Fundamentales se definen los Objetivos Estratégicos para el periodo y se DISEÑAN los Planes de Acción (PAES) asociados a ellos, los que luego se pondrán en EJECUCIÓN. Finalmente, se EVALUARÁ el cumplimiento de los planes de acción. El resultado de esta evaluación será la nueva base para reiniciar el proceso de escuchar a los entes relevantes nuevamente. El objetivo de este modelo es alcanzar la máxima efectividad sustentable en el logro de los objetivos y metas, para lo cual incorpora el aspecto comunicacional y la interacción entre las distintas partes interesadas que participan del modelo y sus resultados. En síntesis, existen recursos y personas que desempeñan distintos roles en la organización, los que a su vez interactúan (se comunican) y participan en las actividades necesarias para lograr los objetivos estratégicos, objetivos que no tienen otro propósito que satisfacer a los clientes internos y externos. El factor humano es esencial en este modelo, ya que son las personas las que lo ponen en práctica. Las personas han de considerarse integralmente, incluyendo las actitudes que desarrollan a partir de sus emociones, en un contexto de compromiso con la organización. A continuación se muestra un esquema que grafica el modelo:

LIDERAZGO PARTICIPACIÓN

COLABORACIÓN

RESPONSABILIDAD

Planificación Estratégica

Control de Gestión Estratégica

COMUNICACIÓN

Retroalimentación CONDUCTAS

EMOCIONES

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS

El proceso de planificación estratégica incluye las siguientes etapas:

ETAPAS

OBJETIVOS

1.-Analizar el macro entorno, el entorno sectorial y Benchmarking.

Identificar oportunidades y amenazas.

2.- Evaluar las capacidades de acción interna

Identificar fortalezas y debilidades.

3.-Revisar las declaraciones Declarar los compromisos, las fundamentales :Misión – Visión -Valores posibilidades y los códigos de conductas

4.- Generar objetivos estratégicos

Logros a alcanzar en el corto y mediano plazo

5.- Generar los planes de acción estratégicos (PAE)

Orientar las acciones del personal y generar metas a cumplir

SISTEMA DE GESTION ESTRATÉGICO El sistema de gestión estratégico opera de la siguiente forma: El Comité Gerencial, liderado por el Gerente General Ejecutivo diseña y declara los Objetivos Estratégicos y los Planes de Acción Estratégicos, con base en las Declaraciones Fundamentales. Una vez aprobada la Planificación Estratégica, los responsables confeccionan los Planes de Acción Estratégicos (PAES) detallados, esto es con sus respectivos CALLE JUAN CAPRILES # 179 ENTRE AV. LIBERTADOR SIMON BOLIVAR Y C. TUPAC AMARU E-MAIL: [email protected] TELEFONOS : 591-4-4453180, FAX : 591-4-4453180 Cochabamba - Bolivia

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS indicadores, metas, cronogramas de acciones, responsables y presupuestos estimados. Dichos Planes se administran a través del Sistema de Gestión Estratégico (Cuadro de Mando Integral). Estos PAES son la base para la generación de los Planes de Acción Operacionales. La evaluación del avance de todos los planes estratégicos u operacionales se realizará mensualmente, para ello cada responsable enviará un informe al Coordinador Ejecutivo del Sistema de Gestión Estratégica (Gerencia de Planificación o su equivalente). Con estos antecedentes el Coordinador Ejecutivo del Sistema convocará a una reunión mensual en la cual los responsables informarán el avance de los planes a su cargo, recogerán sugerencias para su ajuste y se coordinarán con las otras áreas involucradas en el cumplimiento del Plan Estratégico. Con los resultados y acuerdos de esta reunión el Administrador del Sistema confeccionará un Informe Mensual que consolide toda la información y los acuerdos. La principal fortaleza de este sistema de decisiones estratégicas es que los proyectos, no obstante son generados por equipos de proyectos interdisciplinarios liderados por especialistas, pasan a convertirse en proyectos de empresa al ser enriquecidos en la instancia del Comité Gerencial, instancia en la cual logran el compromiso de toda la organización, sobre la base de la entrega de información y coordinación.

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS ANEXO 5 (1) CUADRO DE MANDO INTEGRAL SEMAPA 2005 - 2010 (2)

PERSPECTIVA

PARTICIPACIÓN PERSPECTIVA

OBJETIVO

INCREMENTAR INGRESOS FINANCIERA

CLIENTES

20%

COMUNIDAD, SALUBRIDAD Y CONTROL SOCIAL

17%

MEJORAR PERCEPCION GENERAL DE CLIENTES PROMOVER CULTURA DEL AGUA Y PROGRAMA MANOS LIMPIAS AUMENTAR CONTINUIDAD DE SERVICIO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

53%

22%

EFICIENTAR COSTOS

PROCESOS INTERNOS

PARTICIPACIÓN OBJETIVO ESTRATEGICOS

20%

21%

DISMINUIR AGUA NO CONTABILIZADA DESARROLLAR METODOS ALTERNAT. TRAT. A. REDUCIR TPO. ATENCIÓN DE CLIENTES MEJORAR COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES IMPLEMENTAR PLATAFORMA TECNOLÓGICA

47%

PLANES DE ACCIÓN

PARTICIPACIÓN PAE

INCREMENTAR COBERTURA MEJORAR FACTURACIÓN DISEÑAR PLAN TARIFARIO FINANCIAMIENTO POR TITULARIZACIÓN INCREMENTAR MEDICIÓN REDUCIR MORA COMERCIAL OPTIMIZAR DEUDA FINANCIERA EFICIENTAR COSTOS POR PROCESOS CAMPAÑA DE DIFUSIÓN

17% 17% 16% 16% 17% 17% 49% 51% 49%

100%

MEJORAR PERCEPCION DE CLIENTES

51%

100%

CAMPAÑA DE DIFUSIÓN

100%

28%

RENOVACIÓN REDES DE A. POT. Y ALC. AUMENTO OFERTA DE AGUA (MISICUNI) REDUCIR TPO. REPARACIÓN DE FALLAS

31%

27%

PROGRAMA REDUCC. ANC

100%

22%

DISEÑAR ALTERNATIVA DE TRAT. A. RESIDUAL KENAMARI

100%

23%

IMPLEMENTAR VENTANILLA ÚNICA

100%

47%

DESARROLLAR HERRAMIENTAS DE GESTION DE PERSONAL

100%

53%

IMPLEMENTAR SISTEMAS INFORMÁTICOS

100%

33%

36%

Nota: (1): Cuadro de Mando Integral construido conforme a los resultados del taller realizado el 04 de diciembre de 2004. (2): Porcentaje de participación respecto a Objetivo Estratégico o Perspectiva, según corresponda.

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CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS ANEXO 6. TABLA ANÁLISIS FODA INTEGRADO (RESUMIDO)

R6 R5 R I E S G O S

R1 R1 R2 R2 R4 R3 R2 R7 R8 R1

Exagerado N° de trabajadores eventuales

Sist. Trat. Aguas residuales superados en su capacidad por la demanda

AMENAZAS

Alto déficit fiscal; presiona la inversión a la baja Decrecimiento de la construcción Altos índices de desempleo Amplia brecha entre ricos y pobres Normativa limita las posibilidades de endeudamiento Expectativa de gratuidad de los servicios sanitarios Clientes no dan uso racional al agua Clientes acumulan grandes volúmenes de agua en Consumos fraudulentos de agua Masiva utilización de soluciones individuales Residuos indust. Líquid. evacuados al sist. de alcant. Tomas de terreno en sectores aptos para tratamiento Costo del agua del proyecto MISICUNI (400l/s a

D4 D4

D2 D2 D2 D2 D2 D2

Personal estratégico contratado temporalmente (inseguridad laboral)

D E B I L I D A D E S

F O R T A L E Z A S

D1 D1 D1 D1 D1 D1

D E S A F I O S

Baja cobertura de macro y micromedición

OPORTUNIDADES

D4 D4 D4 D4 D4

D2 D2 D2 D2

Alto nivel de endeudamiento de la empresa

P3 P3

D4

Inconsistencias en la clasificación de clientes por grupos tarifarios

P2 P2

D1 D1 D1 D1

Discontinuidad de servicio

P1 P1

P3

D4

Alto índice de Agua No Contabilizada

P4 P4

P5

P2

D3 D3 D3 D3 D3 D3 D3 D3

D1

Información insuficiente para gestión y control de costos

P7

P4

Trabajadores comprometidos y con capacidad para adaptarse a los cambios Rediseño en base a procesos en implementación Enfoque de gestión de rutina y mejora en proceso de implementación Línea SINERGIA-BARRILETE lista permitirá ahorrar costos Extiste reglamentación para el control de residuos indust. Líquidos Se negocia otras alternativas de terrenos para infraestructura Particpación de la comunidad y trasparencia en la gestión Plan de Inv. Orientado a reducir costos y aumentar oferta de agua (L. Maestras) Sistema de Gestión Estratégico basado en C.M.I. en proceso de implementación

P6

Buen nivel de eficiencia de recaudación

P7

Reglamentos Ley SAFCO listos y/o en proceso de aprobación

P6

D3

No se cuenta con tarifa de autofinanciamiento

P5

En aprobación nuevo Reglamento Precios y Tarifas Alto precio del crudo y crecimiento de la exportación Demanda nuevos servicios otros municipios Posibilidades de acuerdos económicos y TLC Aliados estratégicos a nivel latinoamericano Empresas se están certificando ISO 9001 Posicionamiento como destino turístico Mejoramiento vial y aeroportuario Puesta en aplicación planes y programas de fomento Liberalización recursos hidroeléctricos Inflación controlada Demanda insatisfecha por servicios sanitarios Clientes cada vez más exigentes

Gastos superan ampliamente los ingresos

P1

Lineamientos Estratégicos concordados

P O T E N C I A L I D A D E S

L2 L1 L1 L1 L2 L1 L3 L3 L2 L2

L1

L4 L4 L4

L5

L3 L5 L5

L2

L I M I T A N T E S

L1

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1

CONSORCIO GERENTEC & ASOCIADOS

BIBLIOGRAFÍA Páginas web: Instituto Nacional de Estadísticas de Bolivia (INE) Banco Central de Bolivia (BCB) Super Intendencia de Bancos (SIB) Superintendencia de Saneamiento Básico (SISAB) Publicaciones Intermanagers Publicaciones Impresas: Informe UDAPE Informe Económico de Bolivia Ley SAFCO Proyecto de Reglamento de Precios y Tarifas Plan de Desarrollo Estratégico (PEDS) Plan Quinquenal Plan Operacional Anual 2004 y 2005 Informe semestral a la SISAB 2003 y 2004 Estudio Financiero 1995 – 2000 de la Gerencia Administrativo Financiera Información SEMAPA 1999 a octubre 2004

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1

SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICO

“La “Lavisión visiónestratégica estratégicano nobasta bastapara para que queuna unacompañía compañíasea seaexitosa. exitosa. Lo Loque quedistingue distingueaalas lasmejores mejoresson sonlos los modelos modelosorganizacionales organizacionalesque que desarrollan desarrollanpara paraconcretar concretarsus susmetas” metas” Jeffrey JeffreyW. W.Bennett Bennett

Los paradigmas están cambiando….. Anticiparnos al cambio REVOLUCIÓN: Cambios drásticos Éxitos puntuales, momentáneos Diagnósticos son insuficientes (FODA)

Ser parte del cambio, generarlo EVOLUCIÓN: Lento, mejor resultado Éxito permanente Identificar cadena valor Fuente de ventajas o fortalezas claves evolutivas Desarrollar habilidades internas Personas-Tecnología

Optimizar procesos Procesos Internos

Los paradigmas están cambiando….. Hoy todos los instrumentos: Tienen un enfoque sistémico (en búsqueda de lo permanente) Están orientados a la integralidad (son integrables con otros e internamente tiene una visión integral) Favorecen la participación y las comunicaciones Equilibran lo estratégico con lo práctico u operativo Se focalizan en lo importante por sobre lo urgente Hacen énfasis en el mejoramiento continuo y el aseguramiento de las buenas prácticas…EVOLUCIÓN Incorporan EL FACTOR HUMANO (desarrollo de habilidades individuales y organizacionales y aspectos conductuales)

Los paradigmas están cambiando….. Sistemas de Gestión Estratégica: Cuadro de Mando Integral Perspectivas: Financiera-Estado, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento (Trabajadores-Tecnología y Cultura Organizacional) Sistemas de Gestión por Competencias (Gestión del Conocimiento: Desarrollo e internalización de conocimientos, habilidades y actitudes) Sistemas de Gestión Integrados: Calidad-Medio Ambiente-Seguridad Laboral-Responsabilidad Social Organizaciones: Sistemas de Procesos (Procesos Centrales o Núcleos y Procesos de Apoyo)

Balanced Scorecard

Cuadro de Mando Integral

¿Cómo deberíamos FINANZAS aparecer ante nuestros accionistas Objetivos Indicadores Metas Acciones para tener éxito financiero?

¿Cómo deberíamos CLIENTES aparecer ante nuestros clientes Objetivos Indicadores Metas Acciones Para alcanzar Nuestra visión?

DECLARACIONES FUNDAMENTALES

¿En qué procesos PROCESOS INTERNOS debemos ser excelentes para Objetivos Indicadores Metas Acciones satisfacer a Nuestros accionistas Y clientes?

¿Cómo mantendremos APRENDIZAJE Y y sustentaremos CRECIMIENTO nuestra capacidad de cambiar y mejorar Objetivos IndicadoresMetas MetasAcciones Acciones Objetivos Indicadores para alcanzar nuestra visión?

La Perspectiva Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia. Vendrán determinadas por la visión,misión y lineamientos de la organización. Entorno

Misión/Visión

Lineamientos Estratégicos

Perspectivas Dimensiones de la Estrategia

Perspectivas. Apoyan la estrategia desde la base

La estructuración de las perspectivas persigue asegurar el objetivo final de la organización de manera integral y coherente. Veamos dos ejemplos Empresa comercial

Institución Pública

FINANCIERA

COMUNIDAD

CLIENTES

PROCESOS INT.

PROC. INTERNOS

APREND. Y CREC.

APRENDIZAJE y CRECIMIENTO

REC.FINANCIEROS

Los Objetivos Estratégicos Aspectos que deben ser concretados a los efectos de encaminar la organización en la dirección que marca la Visión , dentro del contexto que define la perspectiva en referencia.

Perspectiva x

¿Grandes logros dentro de ésta perspectiva? :

Objetivo estratégico x1. Objetivo estratégico x2 .............. Objetivo estratégico x3

Perspectiva n

¿Grandes logros dentro de ésta perspectiva? :

Objetivo estratégico n1. Objetivo estratégico n2 .............. Objetivo estratégico n3

Los Indicadores Estratégicos Las Metas Las Actividades (Planes de acción) Perspectiva x

Actividad 1 Indicadores

¿Grandes logros dentro de ésta perspectiva? :

(Plan de Acción)

¿Cómo mido?

Metas Objetivo estratégico x1 y sus medidas estratégicas Objetivo estratégico x2 sus medidas estratégicas .............. Objetivo estratégico x3 sus medidas estratégicas

¿Cuánto he logrado?

Actividad n (Plan de Acción)

Maximizar el valor de la organización Ópticas Devlin

Perspectiva Financiera

Perspectiva Aprendizaje

Optimizar Gastos

Aumentar Rentabilidad

Mantener imagen de marca líder

Perspectiva del cliente

Perspectiva Procesos Internos

MAPA CAUSA - EFECTO VECTORES ESTRATÉGICO:

Mejorar participación de mercado

Aumentar productividad en ventas

Aumentar satisfacción de clientes

Entrega completa en plazo

Primeros en lanzamiento productos

Mantener equipo de Vtas calificado

Satisfacción del personal

Mantener calidad

Mejorar información para toma decisiones

Cuadro de Mando Integral Indicador de Desempeño FINANCIERA

RETORNO SOBRE CAPITAL

CLIENTE

LEALTAD DE LOS CLIENTES

PROCESOS DE NEGOCIOS

PUNTUALIDAD EN LAS ENTREGAS

CALIDAD DE LOS PROCESOS

APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

CICLO DE LOS PROCESOS

CAPACIDADES DE INNOVACION Y SATISFACCION DE LOS FUNCIONARIOS

•Rentabilidad •Margen •Participación en Mercado •Captación de Clientes •Satisfacción de Clientes

•Porcentaje de Defectuosos •Tiempo Medio de Procesos •Desperdício •Perdidas •Reprocesos •Devoluciones

•Rotación •Produtividad •Satisfacción •Capacitación

Sistema de Gestión Estratégico

Enfoque Sistémico de la Gestión Estratégica LIDERAZGO PARTICIPACIÓN COLABORACIÓN

RESPONSABILIDAD

Planificación Estratégica

Control de Gestión Estratégica

Retroalimentación CONDUCTAS

EMOCIONES

COMUNICACIÓN

Enfoque Sistémico de la Gestión Estratégica

MODELO Comité Gerencial

GERENCIA GENERAL

Lider

RRPP

GESTIÓN Y DESARROLLO

CONTRALORIA

JURÍDICA

Coordinador Ejecutivo SGE

INFORMÁTICA

AGUAS

COMERCIAL

INFRAESTRUCTURA

ADM Y FINANZAS

PERSONAS

Gestión de Rutina y Mejora Visión Misión Estrategias

I N D I C A D O R E S

Metas Objetivos

Proyectos de mejoramiento

Programas (Rutina)

Planes de acción

Operación

I N D U C T O R E S

Normas de Funcionamiento del Sistema Gerente General ejerce liderazgo participativo Comité Gerencial es el que resuelve y aprueba Secretario ejecutivo del Sistema de Gestión Estratégico (Gerente de Planificación) Responsables proponen proyectos o programas estratégicos al Comité Gerencial Participación proactiva Reuniones mensuales (martes de la última semana del mes) Reuniones efectivas (Revisión de resultados: Gestión de rutina y mejora (revisión avance proyectos) Evidencias de los acuerdos (Acta de reuniones) En caso de no estar alguno de los participantes designará un representante

“Una “UnaVISION VISIONsin sinacción acciónno no pasa pasade deser serun unsueño. sueño. Acción Acciónsin sinVISION VISIONes essólo sóloun un pasatiempo, pasatiempo, pero perouna unaVISION VISIONcon conacción acción puede puedecambiar cambiarelelmundo” mundo” Joel JoelBarrer Barrer

PLANIFICACION ESTRATEGICA SEMAPA 2005 - 2010

INDICE SISTEMA GESTION ESTRATÉGICO Y CMI DECLARACIONES FUNDAMENTALES ANÁLISIS FODA INTEGRADO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANES DE ACCIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL SEMAPA

Sistema de Gestión Estratégico

“La “Lavisión visiónestratégica estratégicano nobasta bastapara para que queuna unacompañía compañíasea seaexitosa. exitosa. Lo Loque quedistingue distingueaalas lasmejores mejoresson sonlos los modelos modelosorganizacionales organizacionalesque que desarrollan desarrollanpara paraconcretar concretarsus susmetas” metas” Jeffrey JeffreyW. W.Bennett Bennett

Enfoque Sistémico de la Gestión Estratégica

LIDERAZGO PARTICIPACIÓN COLABORACIÓN

RESPONSABILIDAD

Control Planificación de Gestión Estratégica Estratégica

Retroalimentación CONDUCTAS

EMOCIONES

COMUNICACIÓN

Enfoque Sistémico de la Gestión Estratégica MODELO Comité Gerencial

GERENCIA GENERAL EJECUTIVA

Lider

RRPP

ASESORIA LEGAL

AUDITORIA INTERNA

SECRETARIA GENERAL

COORDINAC. PROYECTOS

G. PLANIF. Y DESARROLLO

G. COMERCIAL

G. TECNICA

Coordinador Ejecutivo SGE

G. ADM. FINANCIERA

Gestión de Rutina y Mejora Visión Misión Estrategias

I N D I C A D O R E S

Metas Objetivos

Proyectos de mejoramiento

Programas (Rutina)

Planes de acción

Operación

I N D U C T O R E S

Enfoque Sistémico de la Gestión Estratégica MACRO ENTORNO

ENTORNO SECTORIAL

ENTORNO REGIONAL

ORGANIZACION

Enfoque Sistémico de la Gestión Estratégica Es

Ofertas

ar h c cu

Misión PROVEE

Visi ón

COMUNIDAD DORES

PERSONAL CREACIÓN DE VALOR

DUEÑO CLIENTES

PROPOSITO Hacerse cargo de Preocupaciones Intereses Insatisfacciones

Personas - Acciones Roles (Conversaciones)

Clientes Internos Externos

RECURSOS

alu

ENTORNO

ar

Declaración de Cumplimiento

A

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL SOSTENIBLE

Ejecutar

R A

to ien m a line

D

i

Compro misos

Ev

Ex Post

Posibilidades

Ex Ante F.O.D.A.

ra r

ORGANIZACION

COMPETIDORES

Declaración de Satisfacción

O b Es jet tra ivo té s gi co s

E. A. P.

• CAPITAL FINANCIERO • CAPITAL HUMANO • CAPITAL SIMBOLICO

Va l or es

De cla

r a ñ e s

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El proceso de planificación estratégica incluye las siguientes etapas: ETAPAS OBJETIVOS 1- Analizar el macro entorno,el entorno sectorial

Identificar oportunidades y amenazas.

2- Evaluar la capacidad de acción interna.

Identificar fortalezas y debilidades.

3- Revisar las declaraciones fundamentales MisiónVisión – Valores, etc.

Declarar los compromisos las posibilidades y los códigos de conducta.

4- Generar objetivos estratégicos.

Logros a alcanzar en el Mediano y largo plazo.

5.- Generar los Planes de Acción Estratégica (PAE)

Orientar las acciones del personal y generar metas a cumplir

“Lo “Loque quelleva llevaal alfracaso fracasode dela laestrategia estrategiano noes es la lainformación informaciónincorrecta, incorrecta,sino sinoun un comportamiento comportamientono noalineado alineadocon conlos losobjetivos objetivos de dela laempresa” empresa” Friedrich FriedrichBock Bock

Cuadro de Mando Integral INDICADORES HABITUALES

OBJETIVO Sustentabilidad ¿Cómo deberíamos FINANZAS Comprender los objetivos financieros aparecer ante Crecimiento Objetivos Indicadores Metas Acciones nuestros que accionistas la organización debe cumplir Eficiencia y Rentabilidad para tener éxito para satisfacer los objetivos del dueño financiero? Valor al Dueño Precio

importante ¿Cómo Conocer deberíamosque es lo CLIENTES Servicio aparecerpara ante el cliente. Comprender Calidad nuestros clientes Objetivos Indicadores Metas Acciones lo que la organización debe Para alcanzar Confianza hacer para satisfacerlos. Nuestra visión? Compromiso Social

DECLARACIONES FUNDAMENTALES

¿En qué procesos EntenderPROCESOS los procesos INTERNOS debemos ser que agregan valor al negocio Tiempo de Respuesta excelentes para Objetivos Metas Acciones e aidentificar las Indicadores “palancas” Productividad satisfacer Nuestros accionistaslos que impulsan objetivos internos, Costo Y clientes?

de los clientes y financieros

¿Cómo mantendremos Y Identificar las competencias Innovación de APRENDIZAJE Mercadoclaves, y sustentaremos CRECIMIENTO la información necesarios Aprendizaje Continuo nuestra capacidad dey el clima cambiar y mejorar para apoyar el logroMetas Activos Intelectuales Objetivos Indicadores MetasAcciones Acciones Objetivos Indicadores para alcanzar de los objetivos internos. Satisfacción del personal nuestra visión?

Cuadro de Mando Integral Indicador de Desempeño FINANCIERA

RETORNO SOBRE CAPITAL

CLIENTE

LEALTAD DE LOS CLIENTES

PROCESOS DE NEGOCIOS

PUNTUALIDAD EN LAS ENTREGAS

CALIDAD DE LOS PROCESOS

APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

CICLO DE LOS PROCESOS

CAPACIDADES DE INNOVACION Y SATISFACCION DE LOS FUNCIONARIOS

•Rentabilidad •Margen •Participación en Mercado •Captación de Clientes •Satisfacción de Clientes

•Porcentaje de Defectuosos •Tiempo Medio de Procesos •Desperdício •Perdidas •Reprocesos •Devoluciones

•Rotación •Produtividad •Satisfacción •Capacitación

Cuadro de Mando Integral Consolidado Perspectivas Indicador de Medida Financiera 50%

Ponderación

Margen Rentabilidad Reducción de costos Crecimiento Nuevos Mercados Crecimiento Mercados Existentes

15.0 % 15.0 % 15.0 % 2.5 % 2.5 %

Clientes 15%

Participación de Mercado Satisfacción de Clientes Satisfacción de Distribuidores Rentabilidad de Distribuidores

3.0 % 3.0 % 6.0 % 3.0 %

Procesos Internos 15%

Nº de Defectuosos por Miles Ventas de Nuevos Productos Porcentaje de Nuevos Productos Tiempo de Desarrollo de Nuevos Productos

5.0 % 3.0 % 3.0 % 4.0 %

Apredizaje y Clima Interno Conocimiento Grado de Cobertura de las Funciones Estrategicas Disponibilidad de Información Estrategica 20%

10.0 % 5.0 % 5.0 %

Cuadro de Mando Integral Aplicado PLAN DE ACCIÓN O INDUCTOR

Incrementar ingresos

Optimizar costos

RESPONSABLE

INDICADOR

G. COMERC.

Ing. Actuales / Ing. Año Ant

G. ADM. Y FINAN.

Incrementar estudiantes aprobados

G. OPERACIONES

Incrementar estudiantes certificados

G. OPERACIONES

Incrementar empleabilidad de estudiantes

G. OPERACIONES

Mejorar percepción del mercado de formación

G. COMERCIAL

META AÑO 1

PRIMER TRIMESTRE

SEGUNDO TRIMESTRE

TERCER TRIMESTRE

CUARTO TRIMESTRE

>= 0,1

10,00%

7,00%

8,50%

12,00%

Costo total anual / Total Clientes

= 0,95

98,00%

92,00%

94,00%

95,00%

Estud. Certificados / total estudiantes

>= 0,9

85,00%

95,00%

89,00%

91,00%

Estud. Con empleo / Total estudiantes

100%

80,00%

88,00%

92,00%

95,00%

Porcentaje de aprobación percepción

100%

79,00%

88,00%

96,00%

98,00%

1 anual

0,00%

100,00%

100,00%

100,00%

Número de nuevas sedes abiertas en el año

35,0

33,0

28,0

25,0

Incorporar nuevas sedes fuera de La Serena - Coquimbo

G. COMERC.

Sistema detección de necesidades de capacitación

G. OPERACIONES

Sí / No se cuenta con el sistema

Sí, sistema operando

NO

SI

SI

SI

Sistema seguimiento de clientes G. OPERACIONES capacitados

Sí / No se cuenta con el sistema

Sí, sistema operando

NO

NO

SI

SI

3,5

3,6

2,5

3,4

3,6

G. DE PERSONAS

Percepción global

Incorporar conocimientos de competencias

G. DE PERSONAS

Personal aprobado / Personal capacitado

100%

98,0%

99,0%

100,0%

100,0%

Sistema de evaluación de desempeño

G. DE PERSONAS

Sí / No se cuenta con el sistema diseñado

Sí, sistema diseñado

NO

NO

NO

SI

G. DE PERSONAS

Sí / No se cuenta con el sistema

Sí, sistema diseñado

NO

NO

NO

SI

Mejorar clima laboral

Sistema de incentivos

DECLARACIONES FUNDAMENTALES SEMAPA

“Una “UnaVISION VISIONsin sinacción acciónno no pasa pasade deser serun unsueño. sueño. Acción Acciónsin sinVISION VISIONes essólo sóloun un pasatiempo, pasatiempo, pero perouna unaVISION VISIONcon conacción acción puede puedecambiar cambiarelelmundo” mundo” Joel JoelBarrer Barrer

MISION SEMAPA es una empresa municipal que satisface las necesidades de Servicios de Agua Potable, Recolección y Tratamiento de Aguas Residuales de los clientes de Cochabamba mejorando sus condiciones de vida y preservando el medio ambiente mediante una gestión de calidad, con participación y representación de la comunidad

VISION Ser una empresa modelo del sector de saneamiento básico en el ámbito nacional, comprometida con el desarrollo regional, autosostenible y eficiente que, empleando avanzadas tecnologías, personas altamente calificadas y con vocación de servicio, mejora la calidad de vida de sus clientes del Área Metropolitana de Cochabamba entregando un servicio continuo de excelencia.

MARCO VALÓRICO En SEMAPA actuamos con: Transparencia Eficiencia y Vocación de servicio Responsabilidad y Compromiso Orientados a la preservación del medio ambiente Promovemos la cultura del agua Favorecemos la participación y comunicación de nuestros trabajadores Estimulamos el desarrollo personal de los trabajadores Y nos orientamos al trabajo en equipo

PLANIFICACION ESTRATEGICA SEMAPA 2005 - 2010

ANÁLISIS DE ENTORNO

MACROENTORNO PROYECCIONES DE CRECIMIENTO MUNDIAL PARA EL AÑO 2005 DEL 3,2% (Banco Mundial) ALTOS NIVELES DEL PRECIO DEL PETRÓLEO ESTABILIDAD MUNDIAL (CONTROL EN MANOS DE USA) COMPLICADA SITUACION ECONÓMICA DE USA (DÉFICIT FISCAL, ALTO DESEMPLEO, DÓLAR DEPRECIADO, BAJA CONFIANZA DE LOS CONSUMIDORES, INCREMENTO TASAS DE INTERÉS) FIRMA DE TRATADOS DE LIBRE COMERCIO Y ACUERDOS ECONÓMICOS A NIVEL MUNDIAL FORTALECIMIENTO DE LAS ALIANZAS SUDAMERICANAS PRINCIPALES ECONOMÍAS DE LATINOAMÉRICA EN FRANCA RECUPERACIÓN O ESTABLES (BRASIL, ARGENTINA, MEXICO)

ENTORNO NACIONAL BOLIVIA CUENTA CON UN BUEN NIVEL DE RELACIONES CON PAISES LATINOAMERICANOS (BRASIL, VENEZUELA, ARGENTINA) COMO PARTICIPANTE DEL MERCOSUR PUEDE ACCEDER A UN ACUERDO ECONÓMICO CON LA CEE BOLIVIA ES UNO DE LOS PAÍSES MÁS POBRES DE LATINOAMÉRICA (64,8% POBRES, INDICE GINI 0,6075 Y P90/P10 DE 11,57) PAISES MIEMBROS DE LA CAN HAN IMPLEMENTADO ALGUNAS MEDIDAS QUE HAN AFECTADO NEGATIVAMENTE LAS EXPORTACIONES EL GOBIERNO HA IMPLEMENTADO UNA SERIE DE MEDIDAS PARA POTENCIAR LA ACTIVIDAD ECONÓMICA Y LA PRODUCCIÓN DEL PAÍS (PLAN DE ACCIONES INMEDIATAS, FONDO PARA EL ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO, RED DE FOMENTO PRODUCTIVO Y PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES, PROGRAMA RESTRUCTURACIÓN VOLUNTARIA DE LA EMPRESA) METAS DEL MILENIO: ESTADOS UNIDOS ASIGNA US$2.000 MILLONES

ENTORNO NACIONAL BOLIVIA CUENTA CON LA 2° RESERVA DE GAS DE LA REGIÓN (54,8 BILLONES PIES3) EXISTEN MERCADOS PARA EL GAS (MEXICO, USA, BRASIL Y ARGENTINA) Y CONVENIO FIRMADO PARA EXPORTAR POR PERU, EXISTE ACUERDO DE COMPLEMENTACION MINERA CON ESTE ÚLTIMO PAÍS. LAS EXPORTACIONES DE CRUDO AUMENTARON EN UN 43% EN EL AÑO 2003 NO OBSTANTE EL DÉFICIT FISCAL SE MANTIENE ALTO, SE APRECIA UNA TENDENCIA A LA BAJA, PROYECTÁNDOSE PARA EL 2004 UN 6,1% DEL PIB DEUDA EXTERNA SE INCREMENTÓ EL AÑO 2003, DEUDA INTERNA SE MANTUVO ALTA PIB DEL AÑO 2003 LLEGÓ AL 2,45%, EL MÁS BAJO DEL QUINQUENIO (US$869 PER CÁPITA) LA CONSTRUCCIÓN CAYÓ EN EL AÑO 2003 EN UN 18,4% FUERTE CAMPAÑA PARA POSICIONAR A BOLIVIA A NIVEL MUNDIAL COMO DESTINO TURÍSTICO (SALAR DE UYUNI, EL CHAPARE)

ENTORNO NACIONAL LA INFLACIÓN DEL AÑO 2003 LLEGÓ A 3,94%, PROYECTÁNDOSE PARA EL 2004 UNA INFLACIÓN ENTRE EL 3,0% Y EL 3,5% EN LA CLASIFICACIÓN DE FITCH DE RIESGO BOLIVIA SE ENCUENTRA B- CON UNA PROYECCION DE ESTABILIDAD (ABRIL 2004) SE PROYECTA PARA EL 2004 UN CRECIMIENTO DE LOS SECTORES DE HIDROCARBUROS Y AGROPECUARIO DEL 2,3% Y 3,5% RESPECTIVAMENTE LAS EXPORTACIONES CRECIERON EN UN 40% DURANTE EL 1° TRIMESTRE DEL 2004 AL 1° TRIMESTRE DEL 2004 LA CESANTÍA NACIONAL ALCANZA UN 10%, SEGÚN EL BANCO CENTRAL EN EL ÁMBITO BANCARIO EL 1° TRIMESTRE DEL 2004 BAJARON LOS DEPÓSITOS, DISMINUYÓ LA CARTERA DE CRÉDITO Y AUMENTÓ LA CARTERA EN MORA SE PROYECTA INVERSIÓN EN MEJORAMIENTO VIAL Y AEROPORTUARIO PARA EL PRÓXIMO QUINQUENIO, DESTACA EL CORREDOR BIOCEÁNICO ESTE-OESTE, LA VIA FERREA QUE CONECTA CON LA HIDROVIA PARAGUAY-PARANÁ

ENTORNO SECTOR SANITARIO SE PROYECTA UNA COBERTURA DE A.P. A NIVEL NACIONAL PARA EL AÑO 2004 DEL 74,3%, PARA EL 2007 DEL 80% Y PARA EL 2015 DEL 89% EL 83% DEL CONSUMO ES DOMICILIARIO, EL 15% ES COMERCIAL Y SÓLO EL 3% ES INDUSTRIAL SE TRAMITA LA APROBACIÓN DE LA NUEVA REGLAMENTACIÓN DE PRECIOS Y TARIFAS. SE ESTIMA QUE SERÁ APROBADA EL 1° TRIMESTRE DEL 2005. LAS EPSAS TENDRÁN PLAZO DE 1 AÑO PARA PONERLA EN APLICACIÓN DURANTE EL AÑO 2003 SE APROBÓ LA MODIFICACIÓN DE LA NORMA Y REGLAMENTO TÉCNICO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO Y PLUVIAL CLIENTES CADA VEZ MÁS EXIGENTES

ENTORNO LOCAL ELECCIONES DE AUTORIDADES MUNICIPALES EL DIA 05 DE DICIEMBRE 2004 EN EL MES DE OCTUBRE SE RENOVARON, MEDIANTE ELECCIÓN POPULAR LOS REPRESENTANTES DE LA COMUNIDAD EN EL DIRECTORIO EN ENERO DEL 2005 ENTRARÁ EN OPERACIÓN MISICUNI (Q=400 L/S A US$ 0,10/m3) EN DICIEMBRE DEL 2004 SE APROBARÁ EL PRESUPUESTO DE LA NACIÓN PARA EL 2005 SE PERCIBE UNA BAJA VALORIZACIÓN DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO ENTRE LA COMUNIDAD Y LOS USUARIOS DE COCHABAMBA EXISTE POCA CULTURA DE USO RACIONAL LA OPCIÓN DE SOLUCIÓN INDIVIDUAL TANTO PARA ABASTECERSE DE AGUA POTABLE COMO PARA EL SERVICIO DE ALCANTARILLADO ES ALTA EN COCHABAMBA LOS CLIENTES TIENEN LA COSTUMBRE DE ACUMULAR AGUA EN ESTANQUES PARTICULARES PARA SUPLIR LAS DISCONTINUIDADES DE SERVICIO

BENCHMARKING

COBERTURAS DE A. POT. Y ALC. (%) 120,00

100,00

80,00

60,00

40,00

20,00

0,00 AISA

SAGUAPAC

SEMAPA

ELAPAS

SeLA

COSAAALT

COSMOL

EMAPYC

COSPHUL

COATRI

PROM.

COB. A.P.

98,85

95,86

68,72

83,79

92,24

86,10

97,41

89,75

91,17

56,66

86,06

COB. ALC.

78,94

49,71

71,05

70,03

0,00

75,23

22,44

67,02

0

0

43,44

FUENTE: SISAB

N° EMPLEADOS POR CADA 1000 CONEXIONES 14,00

12,00

10,00

8,00

6,00

4,00

2,00

0,00

N° EMPL./1000 CONEX

AISA

SAGUAPA C

SEMAPA

ELAPAS

SeLA

1,73

3,11

11,52

6,54

5,51

FUENTE: SISAB

COSAAAL COSMOL T 7,01

6,11

EMAPYC

COSPHUL

COATRI

PROM.

8,09

5,13

9,61

6,44

MICROMEDICIÓN (%) 120,00

100,00

80,00

60,00

40,00

20,00

0,00

MICROMEDICIÓN

AISA

SAGUAPA C

SEMAPA

ELAPAS

SeLA

COSAAAL T

COSMOL

EMAPYC

COSPHUL

COATRI

PROM.

97,25

97,10

74,74

100,00

53,21

59,46

100

67,11

92,42

0

74,13

FUENTE: SISAB

CONTINUIDAD DE SERVICIO (HRS.) 30,00

25,00

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00

CONTINUIDAD

AISA

SAGUAPA C

SEMAPA

ELAPAS

SeLA

23,96

23,69

14,40

22,94

10,78

FUENTE: SISAB

COSAAALT COSMOL 15,33

23,99

EMAPYC

COSPHUL

COATRI

PROM.

14,38

23,98

18,95

19,24

RECAUDACIÓN (%) 120,00

100,00

80,00

60,00

40,00

20,00

0,00

RECAUDACIÓN

AISA

SAGUAPA C

SEMAPA

ELAPAS

SeLA

COSAAAL T

COSMOL

EMAPYC

COSPHUL

COATRI

PROM.

93,30

87,94

83,13

73,73

86,03

83,05

81,02

66,59

89,32

96,31

84,04

FUENTE: SISAB

DISTRIB. VIVIENDAS POR SIST. ELIMINACIÓN DE AGUAS RESIDUALES(%) 90,00

80,00

70,00

60,00

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00 NACIONAL

CHUQUISAC A

LA PAZ

CBBA

ORURO

POTOSI

TARIJA

STA. CRUZ

BENI

PANDO

ALCANT.

47,40

72,40

69,80

49,20

77,40

68,2

60,9

19,7

1,5

3

C. SÉPTICA

14,00

4,60

3,70

12,20

5,80

4,20

9

27,8

26,5

17,3

POZO CIEGO

36,10

19,40

24,50

37,40

14,60

24,70

28,5

49,5

66,1

69,8

SUPERFICIE

2,5

3,6

2

1,2

2,2

2,9

1,6

3

5,9

9,9

FUENTE: INE –CENSO 2001

DISTRIB. VIVIENDAS SEGÚN PROCEDENCIA DEL AGUA(%) 90,00

80,00

70,00

60,00

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00 NACIONAL

CHUQUISAC A

LA PAZ

CBBA

ORURO

POTOSI

TARIJA

STA. CRUZ

BENI

PANDO

CAÑERÍA

62,30

53,90

65,50

53,90

57,70

44

75,5

77,7

35,1

38,6

PILETA O CARRO

9,50

7,00

8,00

16,60

8,30

16,70

5,50

5,10

7,30

4,40

POZO

14,1

7,5

15

12

21,9

15,8

3,9

11,8

40,2

23

RIO O LAGO

12,2

29,9

9,3

16

9,1

22,2

13,4

3,8

13,5

31,4

OTRAS

1,9

1,7

2,2

1,5

3

1,3

1,6

1,7

3,8

2,6

FUENTE: INE –CENSO 2001

ANÁLISIS INTERNO

MM3 PRODUCIDOS - FACTURADOS Y PERDIDA 30.000,00

25.000,00

20.000,00

15.000,00

10.000,00

5.000,00

0,00

1999

2000

2001

2002

2003

Oct-04

MM3 PRODUCIDOS

22.919,42

26.669,15

28.504,41

26.896,24

28.339,69

25.478,98

MM3 FACTURADOS

11.438,02

12.068,59

12.538,33

13.249,03

13.529,81

11.658,19

MM3 PERDIDA

10.319,32

9.170,17

10.303,98

8.721,27

8.725,12

9.256,25

FUENTE: SEMAPA

VENTAS A. POTABLE, ALCANT., REPOSICION Y OTROS SERVICIOS (MBs/año) 40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

1999

2000

2001

2002

2003

Sep-04

VTAS. A.P.

30.900

33.274

34.293

34.984

34.550

26.122

VTAS. ALC.

14.636

16.826

16.160

16.609

16.754

13.048

VTAS. REPOSICION

1.480

1.394

1.562

1.561

1.536

1.149

VTAS. OTROS SERVICIOS

3.092

2.676

3.646

3.825

5.756

3.708

FUENTE: SEMAPA

CUENTA PROMEDIO POR CLIENTE (Bs/mes) 80,0

70,0

60,0

50,0

40,0

30,0

20,0

10,0

0,0

1999

2000

2001

2002

2003

Sep-04

CUENTA PROM. ALC.

24,8

27,3

25,1

25,1

24,1

18,8

CUENTA PROM. A.P.

47,2

48,4

48,4

48,2

45,8

33,2

FUENTE: SEMAPA

VALOR M3 PRODUCIDO Y VENDIDO (Bs/M3) 3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00

1999

2000

2001

2002

2003

Sep-04

Bs/M3 PRODUCIDO

1,35

1,25

1,20

1,30

1,22

1,03

Bs/M3 FACTURADO

2,70

2,76

2,74

2,64

2,55

2,24

FUENTE: SEMAPA

GASTOS POR M3 PRODUCIDO Y FACTURADO (REALES Y PROYECTADOS) (Bs/m3) 5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00

2002

2004

2007

2012

Bs/M3 PRODUCIDO

1,36

2,07

0,62

0,52

Bs/M3 FACTURADO

2,76

4,53

1,13

0,76

FUENTE: SEMAPA

CLIENTES V/S MICROMEDIDORES 70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0

1999

2000

2001

2002

2003

Oct-04

N° CLIENTES

54.600

57.320

59.097

60.500

62.831

65.480

N° MICROMEDIDORES

33.155

34.819

37.428

40.390

41.965

47.362

INC. ANUAL CLIENTES

2.720

1.777

1.403

2.331

2.649

INC. ANUAL MICROMEDIDORES

1.664

2.609

2.962

1.575

5.397

FUENTE: SEMAPA

COBERTURA A. POTABLE Y ALCANTARILLADO 90,00

80,00

70,00

60,00

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00

1999

2000

2001

2002

2003

Oct-04

COB. A. POTABLE

71,69

73,75

74,52

74,77

76,09

77,91

COB. ALCANTARILLADO

64,66

66,12

67,73

68,13

70,29

68,89

FUENTE: SEMAPA

CONTINUIDAD DE SERVICIO (Prom. Hr/día) 20,00

18,00

16,00

14,00

12,00

10,00

8,00

6,00

4,00

2,00

0,00 CONTINUIDAD A.P.

2001

2002

2003

Oct-04

14,60

15,44

14,43

18,39

FUENTE: SEMAPA

ROTURAS A.P. v/s OBSTRUCCIONES ALC. (Cantidad anual) 6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

2001

2002

2003

Oct-04

ROTURAS RED A.P.

3.061

3.514

3.597

2.795

OBSTRUCCIONES RED ALC.

5.476

5.588

5.702

4.804

FUENTE: SEMAPA

GESTIÓN DE RECLAMOS 2003 V/S 2004 12000

10000

8000

6000

4000

2000

0 CATASTRO

LECTURAS

CORTES Y FUGAS

RECAUDACION

MEDICION

OTROS

TOTAL

N° RECIBIDOS 2003

2465

139

2.286

4

1.759

24

6677

N° RESPONDIDOS 2003

2043

86

2.147

0

891

18

5185

N° RECIBIDOS 2004

3.889

47

3.204

0

2.493

0

9.633

N° RESPONDIDOS 2004

3269

19

2677

0

1484

0

7449

FUENTE: SEMAPA

ESTADO DE RESULTADOS (Miles de Bolivianos) 60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0

-10.000

-20.000

2001

2002

2003

VENTAS

55.225

53.231

56.364

COSTOS

32.101

33.697

36.933

G. ADM. Y VTAS.

23.124

19.534

19.431

UT. OPERACIONAL

7.457

6.899

5.795

DEPRECIACION

15.667

12.635

13.636

UTILIDAD NETA

-1.658

-10.701

-3.069

FUENTE: ESTUDIO FINANCIERO

GASTOS PRESUPUESTARIOS REALES Y PROYECTADOS (Miles de Bolivianos) 25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

2002

2004

2007

2012

SERV. PERSONALES

12.262

17.604

14.196

15.445

SERV. NO PERSONALES

12.654

21.520

15.802

20.168

MATERIALES Y SUMINISTROS

4.911

6.737

7.878

10.055

IMPUESTO

3.955

7.000

13.805

19.517

FUENTE: SEMAPA

ANÁLISIS FODA INTEGRADO

X

Oportunidad 1 ¿QUÉ FORTALEZAS TENGO QUE

X

X

X

….

X

Oportunidad n

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

….

X

….

X

Debilidad 3

X

LAS OPORTUNIDADES?

….

Debilidad 2

X

X

NO ME PERMITEN APROVECHAR

Oportunidad 3

LAS OPORTUNIDADES?

X

¿QUÉ DEBILIDADES TENGO QUE

Oportunidad 2

ME PERMITEN APROVECHAR

X

Debilidad 1

P O T E N C I A L I D A D E S

X

X

D E S A F I O S

D E B I L I D A D E S

F O R T A L E Z A S

Debilidad n

Fortaleza n

….

….

Fortaleza 3

Fortaleza 2

Fortaleza 1

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

X R I E S G O S

Amenaza 1

X

¿QUÉ FORTALEZAS TENGO QUE

Amenaza 2

¿QUÉ DEBILIDADES TENGO QUE,

ME PERMITAN ANULAR

Amenaza 3

FRENTE A LAS AMENAZAS,

LAS AMENAZAS DEL ENTORNO?

….

ME PUEDEN DESESTABILIZAR?

X

….

X

X

X

X

X

Amenaza n

X

X

X

X

X

X

X

X

X

L I M I T A N T E S

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS POR PERSPECTIVA INCREMENTAR INGRESOS

FINANCIERA EFICIENTAR COSTOS POR PROCESOS

INCREMENTAR INGRESOS

REDUCIR AGUA NO CONTABILIZADA

CLIENTES

MEJORAR PERCEPCION DE CLIENTES

COMUNIDAD Y SALUBRIDAD

PROMOVER CULTURA DEL AGUA Y EL PROGRAMA MANOS LIMPIAS

AUMENTAR CONTINUIDAD DE SERVICIO

REDUCIR AGUA NO CONTABILIZADA

PROCESOS INTERNOS DESARROLLAR PLATAFORMA TECNOLÓGICA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

MEJORAR CONTINUIDAD DE SERVICIO REDUCIR TPO. ATENCION DE RECLAMOS DESAR. MET. ALTERNAT. TRAT. A. RES. MEJORAR COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES IMPLEMENTAR PLATAFORMA TECNOLÓGICA

VISION SEMAPA

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Eficientar Costos

Aumentar Ingresos

Mejorar Percepción De Clientes Promover Cultura Del Agua

Perspectiva Comunidad Y Salubridad Perspectiva Procesos Internos

MAPA CAUSA - EFECTO VECTORES ESTRATÉGICO:

Reducir Tpo. Atención de Reclamos

Perspectiva Aprendizaje Mejorar Competencias de los Trabajadores

Mejorar Continuidad de Servicio

Reducir Agua No Contabilizada

Des. Met. Alt. Trat. A. Res.

Implementar Desarrollo Tecnológico

OBJETIVOS ESTRAT. Y POA 2005 PERSPECTIVAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS POR PERSPECTIVA

PROGRAMA OPERACIONAL ANUAL POA 2005

INCREMENTAR INGRESOS

N° 2, 5, 8 Y 12 (INC. COB), N° 6 (EFICIENCIA EC.), N° 7 (ADM.RESULT)

EFICIENTAR COSTOS POR PROCESOS

N° 6 (EFICIENCIA ECONOMICA)

FINANCIERA

CLIENTES

MEJORAR PERCEPCION DE CLIENTES

COMUNIDAD Y SALUBRIDAD

PROMOVER CULTURA DEL AGUA Y EL PROGRAMA MANOS LIMPIAS

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

REDUCIR AGUA NO CONTABILIZADA

N° 1 Y 4 (DISMINUCIÓN ANC)

MEJORAR CONTINUIDAD DE SERVICIO

N° 3 (MISICUNI: AUM. DOT. CONSUMO)

DES. MET. TRAT. A. RESIDUALES REDUCIR TPO. ATENCION DE RECLAMOS

N° 9 (SIST. ALT. TRAT. A. RESID)

MEJORAR COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES

N° 6 (CAPACITACION TRABAJADORES)

IMPLEMENTAR PLATAFORMA TECNOLÓGICA

N° 11 (PLATAF. TEC.)

PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS

PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRAT.

PLAN DE ACCION ESTRATÉGICO

DESCRIPCION MEJORAR INDICADOR DE COBERTURA

INCREMENTAR COBERTURA DISEÑAR PLAN DE EXPANSIÓN

MEJORAR FACTURACION

INCREMENTAR INGRESOS

DISEÑAR PLAN TARIFARIO

PROGRAMA DE REFACTURACIÓN, ALTAS Y RECATEGORIZACIÓN DISEÑO ESTRAT. GESTIÓN E IMPLEM. INDEX. TARIFA DISEÑAR PLAN NEGOC.-APLICACIÓN TARIFA AUTOF.

FINANCIAMIENTO POR TITULARIZACIÓN

REALIZAR ESTUDIO Y APLICAR TITULARIZACIÓN

INCREMENTAR MEDICIÓN

INCREMENTAR MICROMEDICIÓN

FINANCIERA REDUCIR LA MORA

PLAN OPTIMIZACION DE LA DEUDA

EFICIENTAR COSTOS POR PROCESOS PLAN PARA EFICIENTAR LOS COSTOS POR PROCESOS

REDUCIR LA MORA DE LOS CLIENTES DISEÑAR PLAN DE RESTRUCT. DEUDA DE CLIENTES EFECTUAR ESTUDIO RESTRUCTURACIÓN DE DEUDA (REDUCIR COSTO FINANCIERO) DISEÑAR PLAN DE FINANCIAMIENTO DE INVERSIONES EN EL LARGO PLAZO

MEJORAR EFICIENCIA DE COSTOS

REALIZAR ESTUDIO DE COSTOS

PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRAT.

PLAN DE ACCION ESTRATÉGICO

DESCRIPCION

DISEÑAR Y EJECUTAR PLAN DE DIFUSIÓN Y CAMPAÑA DE MARKETING

REALIZAR CAMPAÑA DE DIFUSIÓN MEJORAMIENTO DEL SERVICIO

CLIENTE

MEJORAR INDICE DE IMPACTO Y EFECTIVIDAD DE LA CAMPAÑA DE DIFUSIÓN Y MARKETING

MEJORAR PERCEPCIÓN GENERAL DE CLIENTES

DISEÑAR E IMPLEMENTAR INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DE PERCEPCIÓN DE CLIENTES

MEJORAR PERCEPCION DE CLIENTES MEJORAR PERCEPCIÓN DE CLIENTES

PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRAT.

PLAN DE ACCION ESTRATÉGICO

DESCRIPCION

DISEÑAR Y APLICAR PLAN DE DIFUSIÓN

COMUNIDAD Y SALUBRIDAD

PROMOVER CULTURA DEL AGUA Y PROGRAMA MANOS LIMPIAS

REALIZAR CAMPAÑA DE DIFUSIÓN VALOR DEL AGUA

MEJORAR INDICE DE PERCEPCIÓN DEL VALOR DEL AGUA

PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRAT.

PLAN DE ACCION ESTRATÉGICO RENOVACIÓN REDES DE A. POTABLE Y ALCANT.

AUMENTAR CONTINUIDAD DE SERVICIO

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

DISMINUIR AGUA NO CONTABILI ZADA

DISEÑAR Y APLICAR PLAN DE RENOVACIÓN DE REDES MEJORAR INDICE HRS. PROM/DIA DE CONTINUIDAD

AUMENTO DE OFERTA DE AGUA (MISICUNI)

CONSTRUCCIÓN DE OBRAS ASOCIADAS A MISICUNI

REDUCIR TPO. REPARACIÓN DE FALLAS

MEJORAR INDICE DEMORA REPARACIÓN DE FALLAS

DISEÑAR Y EJECUTAR PLAN

DESARROLLAR Y EJECUTAR PROGRAMA DE REDUCCIÓN Y CONTROL DE AGUA NO CONTABILIZADA

INCREMENTAR MACROMEDICIÓN REDUCCIÓN INDICE DE AGUA NO CONTABILIZADA

DESARROLLAR MÉTODOS REALIZAR ESTUDIO NUEVAS ALTERNATIVAS DE TRATAM. ALTERNAT. DE AGUAS RESIDUALES TRATAM. DE A. RESID. REDUCIR TIEMPO DE ATENCIÓN DE CLIENTES

DESCRIPCION

IMPLEMENTAR VENTANILLA ÚNICA

DESARROLLAR METODOS ALTERNATIVOS PARA LA PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS SERVIDAS DE KENAMARI

EJECUTAR PROYECTO VENTANILLA ÚNICA

REDUCIR INDICE TIEMPO DE ATENCIÓN DE CLIENTES

PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRAT.

PLAN DE ACCION ESTRATÉGICO

DESCRIPCION DEFINIR POLÍTICA DE GESTIÓN DE PERSONAL

MEJORAR COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES

DESARROLLAR HERRAMIENTAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

DESCRIBIR CARGOS CRÍTICOS EN BASE A COMPETENCIAS DESARROLLAR PROGRAMA DE GESTIÓN EN PREVENCIÓN DE RIESGOS DEFINIR PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS TECNICAS A CARGOS CRÍTICOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO IMPLEMENTAR PLATAFORMA TECNOLÓGICA

IMPLEMENTAR SISTEMAS INFORMÁTICOS

IMPLEMENTAR SISTEMAS ESPECIALISTAS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Cuadro de Mando Integral Indicador de Desempeño INCREMENTAR INGRESOS FINANCIERA EFICIENTAR COSTOS CLIENTE COMUNIDAD-SALUBRIDAD

•Ingresos •Costos •Cobertura •Mora •% micromedición

PERCEPCIÓN DE CLIENTES

•Satisfacción de Clientes •Efectividad campaña

VALORIZACIÓN AGUA

•Internalización en la del valor del agua y Programa manos limpias

MEJORAR CONT. DE SERVICIO

PROCESOS INTERNOS

REDUCIR AGUA NO CONTABIL. REDUCIR TPO. ATENC. RECLAM.

•Horas Prom./día •% Agua No Contab. •Tiempo Atención Reclam. •Estudio

DES. M. ALTERN. TRAT A. RES.

APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

MEJORAR COMPET. TRABAJAD. IMPLEMENT. PLAT. TECNOLÓG.

•Reducción brechas de competencias •Sistemas operando

GRACIAS POR SU PARTICIPACION