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SEMINARIO- TALLER Planificación Estratégica y Balanced Scorecard
28 y 29 de Marzo de 2012
Daniel Valdés Gómez
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RELATOR Daniel Valdés Gómez Gerente General de CAS-CHILE®. Ingeniero en Computación de la Universidad de Chile. MBA en Administración Universidad de Chile.
mención Finanzas de la
Especialista en Balanced Scorecard. Creador del sitio www.bscconsultores.cl Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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TEMARIO I.- Control de Gestión. II.- Indicadores de Gestión. III.- Administación Estratégica. IV.- Balanced Scorecard. V.- Bibliografía.
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I. - CONTROL DE GESTIÓN Daniel Valdés Gómez
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Control de Gestión
Organización Una Organización es una comunidad de personas en la búsqueda de un objetivo común, el cual no sólo está vinculado a la maximización de las utilidades, sino que también, a una misión de servicio y función social. Es decir, la Organización es entendida como una entidad de naturaleza social.
“ No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, tampoco la más inteligente, si no la que responde mejor al cambio” . Charles Darwin Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Control de Gestión Tipología de las Organizaciones Religiosas
Civiles
Organizaciones sin fines de lucro
Públicas o del Estado
O.N.G.
Organizaciones de economía solidaria
CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN EL BENEFICIO QUE PERSIGUEN
Por sector económico
Por tamaño
Organizaciones Con fines de lucro
Por responsabilidad legal
Por origen de capital
Por Nº de Socios Por grado de formalización
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Control de Gestión
Stakeholder
Es una organización o individuo que, en el cumplimiento de sus objetivos, se ve afectado por la acción de la organización.
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Control de Gestión
Stakeholders Externos
Es cualquier persona o grupo fuera de la organización que puede demandar atención, recursos o productos de ésta o puede afectar o ser afectado por los productos y servicios de la misma.
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Control de Gestión: Stakeholders Externos BANCOS ORGANISMOS PÚBLICOS
GOBIERNO
MUNICIPIOS
ORGANIZACIÓN PRIVADA
COMPETIDORES
CLIENTES
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PROVEEDORES
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Control de Gestión
Stakeholders Internos Es cualquier persona o grupo dentro de la organización que puede reclamar atención, recursos, productos y servicios de ésta o puede afectar o ser afectado por los productos o servicios de la organización.
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Control de Gestión: Stakeholders Internos
BIENESTAR
JUNTA DIRECTIVA
EMPLEADOS
ORGANIZACIÓN PRIVADA
ACCIONISTAS O SHAREHOLDERS Shareholders = Stokholders
CAJA DE COMPENSACION
SINDICATOS
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Proceso Administrativo
PLANIFICACIÓN VISION
Futuro
CONTROL Deseado
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
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Control de Gestión: ¿ Qué es Control? Controlar no es Seguir, ni Vigilar, ni Restringir, sino que es Dirigir, Guiar, Medir, Corregir. Si consideramos al Control como una etapa del Proceso Administrativo, en este se verifica la relación de las acciones realizadas con los resultados esperados, de tal forma de poder corregir tendencias o prácticas erróneas. Definición de Control Es un proceso de observación y medida a través de la comparación sistemática de los objetivos previstos con los resultados obtenidos. Es un proceso continuo y dinámico, que debe estar alineado con la estrategia y la estructura organizacional.
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Objetivo del Control de Gestión
¿ Por qué Control de Gestión? Para asegurar que la conducción de la gestión de una Organización y sus resultados, se orienten de acuerdo a las líneas estratégicas definidas. Debido a un entorno externo cambiante (regulaciones, competencia, mercado, proveedores, etc.) y dinámico. Por las capacidades y limitaciones de la Organización (funcionarios, recursos, financieras, capacidad de gestión.) Para lograr una alineamiento y coherencia a través de la Organización.
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Objetivo del Control de Gestión Entregar información de la situación de la organización y sus resultados. Apoyar la toma de decisiones. Conocer el estado real de la organización. Transformar los datos e información útil.
Hoy en día el control de gestión tradicional NO es suficiente, ya que muestran resultados de actividades ya pasadas “Es cono estar mirando por es espejo retrovisor”.
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Sistema de Control de Gestión
Sistema de Control
“ Es el proceso por el cual el personal Directivo influye en otros miembros de la Institución para implantar las Estrategias de ésta”. R. Anthony; Vijay Govindarajan, 2008.
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Relación entre la Planificación Estratégica y el Control de Gestión
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
CONTROL DE GESTIÓN
CONTROL OPERATIVO
MISIÓN VISIÓN VALORES POLÍTICA OBJETIVOS ESTRATEG. ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA
EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES
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Objetivo del Control de Gestión VISIÓN Puntos de control
ESTRATEGIA Medidas correctivas
Control de Gestión
MISIÓN
Control de Gestión
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Sistema de Control de Gestión
Características del Control de Gestión
Integral Continuo Selectivo Creativo Eficaz y Eficiente Adecuado Adaptado Flexible
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Tipos de Controles
Existen dos tipos de controles Controles Informales que están determinados por: • La cultura organizacional . • Los estilos de comportamiento individual. • Las pautas del entorno global y del sector, para conocer las oportunidades y amenazas que allí surgen.
Controles formales que están compuestos por: • La planificación estratégica de la Organización. • Los sistemas de información que la Organización tenga implementados. • El tipo de la estructura organizacional.
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Otros Tipos de Controles Una vez determinadas las áreas sensibles o críticas de control y sus correspondientes puntos de control, se deberá elegir los tipos de control que harán más eficientes el plan de Control.
Controles Preventivos (ex-ante) Controles durante la ejecución (concomitante) Controles después de la ejecución (ex-post)
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Herramientas para el Control de Gestión Presupuestos Tableros de Control (Indicadores) Balanced Scorecard Sistema de Información Financiera Auditoría Interna
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II. – INDICADORES DE GESTIÓN Daniel Valdés Gómez
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Sistema de Control de Gestión ¿Por qué necesitamos indicadores en la planificación y ejecución de iniciativas públicas? Misión y Objetivos
Quiénes somos qué hacemos
Medidas de Desempeño
Análisis Interno y de Contexto
o
Cómo sabemos que hemos llegado
Dónde queremos ir
Estrategia
Cómo llegar
podemos
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Sistema de Control de Gestión Indicadores de Gestión De acuerdo con la ICAE, 1997 Un “indicador” puede definirse como un estadístico que proporciona información relevante sobre algún aspecto de un objetivo; básicamente la eficacia, la eficiencia, la economía y la calidad, sin perjuicio de que consideren otros aspectos de interés, tales como, medidas de ejecución financiera o de efectividad. También podemos definir “Indicador” como aquella magnitud física o financiera que permite apreciar el grado de consecución de los objetivos planteados (eficacia), de utilización de recursos (eficiencia) y de satisfacción de las demandas planteadas por los clientes (efectividad). Los indicadores de gestión son los medios que hacen posible la evaluación de la organización en términos de eficacia, eficiencia, economía y calidad. Los indicadores ayudan a que los objetivos de las organizaciones se definan de forma clara y precisa para así evaluar su logro.
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Sistema de Control de Gestión Indicadores de Gestión
Eficacia: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos, a través de los productos o resultados obtenidos, sin referencia al costo de consecución de los mismos. % de incremento en las ventas. Número de visitas realizadas a clientes. Incremento % (porcentual) en la atención de salud Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Sistema de Control de Gestión Eficiencia:
Indicadores de Gestión
Establece la relación entre la producción física del bien o servicio y los insumos o recursos utilizados par alcanzar el nivel del producto o servicio. Costo Medio del Servicio.
Productividad Media (Usuarios atendidos por unidad de tiempo). Nº de Inspecciones /Nº de Inspectores. Nº de consultas realizadas/ Nº total de médicos. N° de pacientes atendidos por médico. Costo promedio por persona capacitada por mes. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Sistema de Control de Gestión Indicadores de Gestión Economía:
Capacidad de la organización para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros de un programa u organización en pos de su misión institucional. (Gasto Efectivo del Programa/ Presupuesto para la Capacitación)*100 de Capacitación. (Ingresos por Recuperación de Costos Año 1/Total Gasto Año 1) (Monto de Créditos Recuperados/Monto total de morosos) *100
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Sistema de Control de Gestión Calidad:
Indicadores de Gestión
Mide la capacidad de la organización por cumplir con los requisitos de satisfacción del producto o servicio que esperan los usuarios, en términos de oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio. -% de Aprobación – Encuestas -% de Reclamos / Nº de Atenciones Totales. -Nº de Reclamos / Total de Asuntos Resueltos. -Nº de Servicios Reclamados /Nº Total de Servicios Ofrecidos. -Tiempo Promedio de Respuesta a Solicitudes. -Tiempo Promedio en la Entrega del Servicio. -% de fruta cosechada en una temporada para la exportación. -% de pacientes atendidos que se declaran satisfechos con la atención recibida.
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Sistema de Control de Gestión Condiciones que deben reunir los indicadores
Objetivos: Deben evitar estar condicionados por factores externos. Claros: Son entendidos de forma clara por las personas de la organización. No deben permitir interpretaciones contrapuestas Relevantes: Deben aportar información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. Apropiados: Adecuado a lo que se pretende medir (pertenencia). Prácticos: Son fáciles de medir en el momento que se requiere. Precisos: Miden en forma precisa el objetivo deseado. Su margen de error debe ser aceptable. Accesibles: Su obtención tiene un costo aceptable y es fácil de calcular e interpretar.
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Sistema de Control de Gestión Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión de cada organización son propios y, por lo tanto, son distintos entre sí, aunque sean de la misma industria ya que los objetivos, estrategias y condiciones son diferentes de una organización a otra.
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Sistema de Control de Gestión Ejemplo de Indicadores para Medir Objetivos de Gestión Indicador
Definición
Descripción
Ejemplos
Eficiencia
Uso de RRHH En el proceso
Total de H/H empleadas en el mes n.
Mide la cantidad de H/H empleadas en algún proceso o tarea. Este indicador nos proporciona información relevante para saber exactamente cuantas horas de trabajo se requirieron en un período determinado para completar un proceso o tarea.
Total de H/H empleadas en la búsqueda y registro de documentos; en tramitación de solicitudes, etc.
Productividad
Unidades mensuales producidas
Total de unidades producidas en el mes n.
Mide la cantidad de unidades producidas en un período de tiempo.
Total de informes mensuales; cargas ingresadas en el mes; solicitudes resueltas en el mes, etc.
Calidad
Demoras respuestas
Porcentaje de respuestas que demoran más de 5 días en el mes n.
Mide cuantas de las respuestas que damos a solicitudes se realizan dentro de un plazo establecido como deseado.
Beneficios entregados en menos de 15 días; solicitudes de soporte atendidas en menos de 48 hrs., etc.
Efectividad
Tasa de éxito
Total de operaciones exitosas en el mes n sobre el total de operaciones en el mes n
Mide la cantidad de operaciones que se llevan a cabo de manera exitosa sobre el total de operaciones que se realizan en un determinado período de tiempo.
Solicitudes aprobadas en el mes/ total de solicitudes ingresadas, atenciones realizadas en el mes, total de atenciones requeridas
en
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III.- Administración Estratégica Daniel Valdés Gómez
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Administración Estratégica
1.- Planificación Estratégica * Análisis Ambiental. * Formulación de la Estrategia 2.- Implementación de la Estrategia
3.- Evaluación y Control
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Modelo de Administración Estratégica
ANÁLISIS INTERNO
MISIÓN VISIÓN VALORES
IMPLEMENTAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIA
POLÍTICAS
Programas, presupuestos, procedimientos
EVALUACIÓN Y CONTROL
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN Y CONTROL
ANÁLSIS EXTERNO
ANÁLISIS AMBIENTAL
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
A D M I N I S T R A C I Ó N
E S T R A T É G I C A
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Planificación Estratégica
“Proceso que se sigue para determinar los objetivos estratégicos de una Organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas”
La planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tienen lugar el control y evaluación de gestión. (*) Anthony Robert N. “ El Control de Gestión”
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¿Qué es Planificación Estratégica? Según Peter Drucker, la planificación es: Un proceso dinámico, continuo e integrado que permite tomar decisiones dentro de la Organización de un modo sistemático, con el mayor conocimiento posible de sus efectos en el futuro, midiendo los resultados al compararlos con el plan, mediante una retroalimentación sistemática y organizada.
¿Por qué Estratégica ? Porque está pensada en el Mediano y Largo plazo.
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¿Qué es Planificación Estratégica? ¿Por qué hacer Planificación Estratégica? Es una herramienta metodológica. Es una herramienta de cambio. Permite a la organización actuar en el corto plazo. Permite una racionalidad en la utilización de recursos. Permite a la organización realizar una gestión más eficiente.
Permite implementar un modelo de Control de Gestión (BSC).
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Planificación Estratégica. ¿Cómo hacemos para llegar hasta allí?
A dónde Vamos?
¿Dónde estamos?
Análisis FODA Análisis de la Industria Análisis del Entorno Cadena de Valor Análisis PESTEL Red de Valor
Estrategias Para lograr Los objetivos
Misión Visión Valores Objetivos Estrategia
Elementos del diseño de la filosofía de gestión institucional.
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Administración Estratégica. Análisis Ambiental (AI) Implica la influencia, evaluación y difusión de información desde los ambientes externos e internos. La forma más sencilla de conducir el monitoreo es a través del :
•
Análisis Externo
•
Análisis Interno
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Administración Estratégica. Entorno General
Análisis Externo
Situación Política Situación Económica Tecnología Aspectos Legales Aspectos Socio-Culturales Situación Demográfica Medio Ambiente
Entorno Específico Análisis de la Industria (Porter) – Amenaza de nuevos competidores – Poder de negociación de los Clientes – Poder de negociación de los Proveedores – Rivalidad entre los competidores – Productos sustitutos Análisis FODA (Oportunidades y Amenazas)
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Administración Estratégica.
Análisis Interno Análisis FODA (Fortalezas y Debilidades) Matriz FODA. Cadena de Valor Red de Valor Factores Críticos del Éxito.
*Fundación Europea para la Administración de la Calidad Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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5 Fuerzas de Porter Las fuerzas competitivas básicas son: 1.- Amenaza de Entrada de Nuevas Empresas 2.- Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos. 3.- El Poder Negociador de los Compradores. 4.- El Poder Negociador de los Proveedores. 5.- Rivalidad entre los Competidores Existentes.
Para la determinación de la intensidad de cada una de ellas, se utiliza la siguiente escala: Alta, media – alta, media, media -baja y baja. La intensidad de cada una dependerá de la estructura de mercado particular de la industria analizada.
Esta herramienta permite determinar la rentabilidad de la industria. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Análisis FODA Oportunidades: Situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control, pero que pueden ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito de la organización. Amenazas: Factores externos fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organización. Fortalezas: Capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y afrontar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas. Debilidades: Limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, etc. que padece la organización y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas. F Fortalezas
•Capacidades distintivas. •Ventajas naturales. •Recursos superiores.
D Debilidades
•“Talones de Aquiles” •Desventajas. •Recursos y capacidades escasas.
O Oportunidades
•Cambios en el entorno. •Nuevas tecnologías y procesos productivos. •Necesidades insatisfechas de los usuarios. • • •
A Amenazas
Resistencia al cambio. Falta de interés o motivación en la población. Altos riesgos y grandes obstáculos.
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Matriz FODA Factores Internos Fortalezas (F) IFAS Enumere aquí de 5 a 10 Factores Externos fortalezas internas EFAS
Debilidades (D)
Oportunidades (O)
Estrategias FO
Estrategias DO
Enumere de 5 a 10 oportunidades externas
Crear aquí estrategias que usen fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Crear aquí estrategias que aprovechen las oportunidades superando las debilidades.
Amenazas (A)
Estrategias FA
Estrategias DA
Enumere de 5 a 10 amenazas externas
Crear aquí estrategias que utilicen fortalezas para evitar amenazas.
Crear aquí estrategias que minimicen las debilidades y eliminen las amenazas.
Enumere aquí de 5 a 10 debilidades internas
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Matriz FODA Organizada Según la Perspectiva del BSC Pautas de FODA
Crecimiento Procesos
Cliente
Financiera
Fortalezas
Debilidades
Fortalezas y debilidades financiero actual.
del
desempeño
Oportunidades
Amenazas
Oportunidades de crecimiento de los ingresos y mejoras a la productividad capaces de cerrar la brecha entre el desempeño actual y el objetivo financiero abarcador.
Amenazas al mantenimiento o mejora del desempeño financiero; amenazas de los competidores que influirán en nuestra estrategia defensiva y clarificarán la extensión y velocidad de las mejoras requeridas.
Fortalezas y debilidades existentes en nuestra propuesta de valor tal como es percibida por los clientes, competidores y el mercado.
Oportunidades para expandir la base de clientes, buscar nuevos mercados y mejorar la estrategia de propuesta de valor para el cliente tal como es percibida por los clientes y sus requisitos.
Amenazas de los clientes y competidores
Fortalezas en nuestros procesos internos; dónde somos excelentes
Debilidades en nuestros procesos internos y la cadena de valor
Oportunidades para mejorar los procesos internos y así aprovechar las oportunidades
Amenazas planteadas por las debilidades de los procesos internos.
Fortalezas y debilidades de la gente, la cultura, las competencias centrales y las capacidades estratégicas.
Oportunidades para desarrollar la cultura, las competencias y las capacidades para permitir las prioridades estratégicas.
Amenazas y riesgos para cumplir con la estrategia debido a un déficit de capacidades de nuestra gente, la estructura, las competencias y la cultura.
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Cadena de Valor Una Cadena de Valor es una serie relacionada de actividades que crean valor, que se inicia con las materias primas básicas que proporcionan los proveedores, continúa con una serie de actividades de valor agregado involucradas en la producción y marketing de un producto o servicio y termina con los distribuidores que entregan los bienes terminados en las manos del consumidor final.
Materias Primas
Manufactura Prima
Fabricación
Ensamblaje o Armado de Producto
Distribuidor
Vendedor
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Actividades de Apoyo
Cadena de Valor Infraestructura de la Empresa -Finanzas
-Administración -Contabilidad -Planificación Estratégica
-Selección de personas. - Reclutamiento - Capacitación -Desarrollo.
Recursos Humanos
-Innovación & desarrollo Desarrollo Tecnológico - Mejora de Productos y Procesos Adquisiciones - Compra de materias primas, maquinaria y productos
Barreras de Entrada -Manejo y Almacenam iento de materias primas.
Operaciones -Uso de Maquinar ias y ensambl aje
Logística de Salidas -Almacenamiento y distribución de productos terminados.
Marketing y Ventas -Publicidad, promoción, precios y relaciones de canales.
Actividades Primarias
Servicio -Instalación. -Reparación de piezas de repuesto
Margen de Beneficios
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Nuevo Esquema: Coo –Petencia. Adam Branderburger y Barry Nalebuff
Amplía en forma importante el modelo de las cinco fuerzas de Porter, incorporando al análisis, los conceptos de complementadores y cooperación. En el “juego de los negocios” existen cuatro tipos de jugadores: Clientes, Proveedores, Competidores y Complementadores. Según el nuevo esquema, un mismo jugador puede desempeñar varios papeles. A continuación, se presenta el siguiente diagrama esquemático que permite visualizar la totalidad del juego. La Red de Valores, representa a todos los jugadores y la interdependencia entre ellos.
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Nuevo Esquema: Coo –Petencia
Red de Valor
Clientes
Competidores
Compañía
Complementadores
Proveedores
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Nuevo Esquema: Coo –Petencia
Análisis de una Red El ejemplo del diseño de una red de valores para una universidad otorga una mejor comprensión de las cuestiones que se les plantea a las instituciones locales. Este ejercicio es un insumo en el proceso de generar nuevas estrategias.
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Factores Críticos del Éxito (FCE)
Los FCE son factores limitantes de cuyo eficiente desarrollo depende el éxito o fracaso de las futuras posiciones relacionadas. Los FCE son específicos para cada empresa y reflejan variables calves para el éxito de dicha posición en el tiempo. Su importancia radica en que si su comportamiento no es satisfactorio, se compromete gravemente el logro de resultados y de los objetivos de la empresa.
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Administración Estratégica. Factores Críticos del Éxito Ejemplo de Factores Críticos en la Implementación de un Balanced Scorecard o de Cualquier otro Proyecto
Compromiso Ejecutivo. Gestión del Proyecto. Habilidades en Procesos de Negocios. Capacitación. Predisposición al Cambio. Comunicación
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Administración Estratégica. Formulación de la Estrategia
Es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades de la empresa. Este incluye la definición de MISIÓN, VISIÓN Y VALORES la especificación de los objetivos estratégicos, el desarrollo de las estrategias y el establecimiento de los políticas.
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Administración Estratégica. Implementación de la Estrategia
Es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.
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Administración Estratégica. Evaluación y Control
Es un proceso en el que se supervisan las actividades de la empresa y los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento deseado.
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FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
VISIÓN.
OBJETIVOS.
MISIÓN.
POLÍTICAS.
VALORES.
ESTRATEGIA.
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Formulación de la Estrategia VISIÓN: La visión es lo que la Organización desea ser en el futuro. Es lo que soñamos, lo que quisiéramos lograr. MISIÓN: Es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la Organización; y en la que se indica claramente el negocio y su función. VALORES: Describen el comportamiento de los funcionarios de la Organización y determinan sus relaciones: Confianza, respeto, trabajo en quipo, integridad excelencia, etc. OBJETIVOS: Declaración tangible y mensurable sobre los resultados estratégicos deseados. POLÍTICAS : Lineamientos de acuerdo con los cuales, se guía el funcionamiento al interior de una Organización. Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones, que relaciona la formulación de la estrategia con su implementación.
ESTRATEGIA: Marca la dirección en que la Organización planea avanzar para alcanzar su misión y objetivos. Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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VISIÓN
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Formulación de la Estrategia Visión Es la imagen del futuro de una Organización. Es el sueño generado por sus líderes por un proceso participativo. La Visión es ver los que otros NO ven. La Visión es el punto inicial de cualquier gran intento (Cristóbal Colón vio un gran continente más allá del horizonte occidental, mientras que otros veían el borde del mundo). La Visión debe ser algo que es difícil y desafiante, pero también alcanzable.
¿Dónde queremos estar?
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Formulación de la Estrategia Visión Debe ser verdadera (futuro deseado). Debe provocar un desafío en el colectivo donde todos se vean incluidos y hagan el esfuerzo necesario para lograr una situación. Debe ser creíble: La visión es un estado ideal, la cual debe ser lo suficientemente convincente, verosímil. Debe ser posible (factible de alcanzar). Debe ser compartida (sueño colectivo).
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Formulación de la Estrategia Deficiencias en las declaraciones de Visión Es ambigua e incompleta No ve hacia delante Es poco inspiradora Es muy general Es poco distintiva
Cómo debe ser una declaración de Visión
Ser gráfica Ser direccional Ser flexible Ser viable Fácil de comunicar Ser guía para directrices
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Formulación de la Estrategia Ejemplo de Visiones CIMM (Centro de Investigación Minero Metalúrgico) “Ser líder global en la investigación, desarrollo y transferencia tecnológica, aplicados a la innovación productiva y al cuidado del medio ambiente, en la minería y la metalurgia”.
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Formulación de la Estrategia Ejemplo de Visiones Notaría ACME “Ser la mejor notaría del país, alcanzando el nivel de las mejores en Latinoamérica, buscando la excelencia a través de la investigación académica, soporte tecnológico, recursos humanos y nuestro compromiso con la sociedad “.
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MISIÓN
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Formulación de la Estrategia Misión
Es la razón de ser de la Organización. Es el propósito más importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de una Organización. Esta debe expresar lo que se pretende alcanzar con los valores establecidos y lo que debemos hacer para lograr el éxito. Esta debe ser breve, concisa y fácil de comunicar.
¿Dónde Estamos?
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Formulación de la Estrategia Características Básicas de la Misión
Que exprese el quehacer fundamental. Que sea trascendente y duradera. Que sea inspiradora. Que sea sencilla y comprensible Que indique la repercusión o beneficio social.
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Formulación de la Estrategia Criterios para desarrollar una Misión de forma efectiva
Corta. Simple. Accionable. Medible.
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Formulación de la Estrategia Ejemplo de Misiones Microsoft: Poner un PC en cada hogar y escritorio. Walt Disney: Hacer feliz a la gente. Wal-Mart: Dar a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos. IBM: Queremos dar a los clientes el mejor servicio que cualquier empresa en el mundo. Merck: Preservar y mejorar la vida humana. 3M: Solucionar problemas no resueltos de manera innovadora. Maytag Corporation: Mejorar la calidad de vida en el hogar mediante el diseño, la fabricación, el marketing y el servicio de los mejores aparatos del mundo.
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Formulación de la Estrategia Notaría ACME ” Compromiso con la sociedad brindando seguridad jurídica, mediante la fe pública notarial a actos y contratos, con honestidad y ética profesional, estimulando el desarrollo personal y espiritual de nuestros equipos de trabajo, mediante el principio de legalidad, calidad en el servicio y atención personalizada”.
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Formulación de la Estrategia Ejemplo Misión y Visión Misión “Hacer felices a los hinchas de Boca” Visión “Recuperar la gloria perdida”
Un factor clave de éxito es contar con una misión y una visión ambiciosas y movilizadoras. El tener definidas la visión y misión es como el faro para un barco en medio del mar: Indica hacia dónde debemos ir.
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Formulación de la Estrategia Técnicas para Comunicar la Visión y la Misión 1. Creación de una narrativa (Storytelling). 2. Informativos, periódicos. 3. Crear objetos para desplegarla como por ejemplo, impresión en posters, generar banners en la página web de la empresa. 4. Video del Gerente General. 5. Metáforas Visuales.
6. Presentaciones web.
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VALORES
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Formulación de la Estrategia Valores Los valores constituyen el conjunto de creencias y normas que la organización va creando y enraizando en el RRHH. Sirven de soporte para el desarrollo de la cultura organizacional para indicar aptitudes, actitudes, conductas, identidades y retos. Son elementos fundamentales para motivar, inspirar y crear conciencia en el personal sobre responsabilidades o compromisos tanto individuales como colectivos dentro de la organización y la sociedad. Son formulados de forma positiva, retadora, precisa e inspiradora, para que sean asumidos por todos los empleados de la organización. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Formulación de la Estrategia Valores Conductas de la empresa
¿En qué creemos?
Valores
Definen el carácter de una empresa y lo que ella representa
Filosofía empresarial
Establece las reglas de conductas por las que debe regirse la organización
Identidad
Conjunto de características que la diferencian de otras organizaciones
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Formulación de la Estrategia Valores Orientación al cliente Honestidad Compromiso con la calidad Compromiso con el medio ambiente Prudencia Austeridad Racionalidad Cultura de trabajo Trabajo en equipo Integridad
Los valores influyen y se transmiten desde arriba hacia la base de la estructura piramidal. Los valores y su consistencia son claves para el éxito de muchas empresas. El compartir valores en una empresa motiva tanto a los clientes como a los directivos y empleados a involucrarse más con los fines de una organización. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Formulación de la Estrategia Ejemplo Misión, Visión y Valores Parvulario Los Patitos Misión: Lograr la excelencia educativa de todos sus párvulos, a través de una formación innovadora y personalizada, generando valor para las familias en todo el proceso educativo, desarrollando su actividad en un entorno físico excepcional y privilegiado. Visión: Ser el parvulario más elegido de la comuna en donde está situado, generando beneficios para sus dueños. Valores: -Innovación Pedagógica. - Participación Familiar. - Respeto por sus párvulos.
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Formulación de la Estrategia Ejemplo Misión, Visión y Valores Subsecretaría de Guerra Misión: Asesorar al Ministro de Defensa Nacional en materias de orden legal, reglamentarias, administrativas, presupuestarias y previsionales, como también prestar servicios con altos estándares en calidad tanto al sector activo como pasivo del Ejército y Organismos dependientes. Visión: Ser modelo de excelencia en el Ministerio de Defensa Nacional, en materias de gestión institucional, modernización del estado e incorporación de herramientas modernizadoras a sus procesos, alcanzando altos estándares de calidad y eficiencia en los servicios y atenciones otorgadas.
Valores: -Responsabilidad. - Respeto. - Lealtad. - Cooperación. - Tolerancia. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Formulación de la Estrategia Ejemplo Misión, Visión y Valores Universidad de Santiago Misión: Institución de Educación Superior estatal de excelencia que tiene como misión contribuir en un nivel avanzado a la creación, preservación, cultivo, transmisión y búsqueda de conocimiento mediante la investigación, la docencia y la extensión en el campo de las ciencias, la tecnología, las artes y las humanidades. Visión: Una Universidad de excelencia líder en la gestión e innovación tecnológica y del conocimiento sustentable en las ciencias y las humanidades, con impacto nacional, reconocimiento internacional y responsabilidad social. Valores: Excelencia para la calidad y productividad; Pluralismo; Tolerancia; Libertad Académica; Respeto a las personas; Responsabilidad social; Humanismo; Cooperación.
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POLÍTICAS
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Formulación de la Estrategia Políticas Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulación de la estrategia con su implementación. Las empresas utilizan las políticas para asegurarse de que todos sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa. Ejemplos:
Cisco: Eligió una estrategia de crecimiento a través de la adquisiciones, estableció la política de considerar sólo empresas con no más de 75 empleados donde el 75% de los cuales fueran ingenieros. 3M: Sostiene que los investigadores deben invertir 15% de su tiempo en trabajos distintos a lo que realizan. Este enfoque apoya la sólida estrategia de desarrollo de productos 3M.
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TEMAS ESTRATÉGICOS, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOS
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Planificación Estratégica Objetivos Son logros a conseguir para realizar lo que señala la MISIÓN y encaminarse exitosamente hacia la VISIÓN. Se pueden clasificar por su alcance y generalidad, en: - Temas Estratégicos - Objetivos Estratégicos - Objetivos Específicos Para diseñar los objetivos se deben considerar los siguientes elementos: -Visión -Misión -Debilidades y Fortalezas (interno). -Amenazas y Oportunidades (externo). -Identificación de actores. Para que los objetivos tengan sentido, necesitan satisfacer varios criterios: -Mesurables. -Específicos. -Apropiados. -Realistas. -Oportunos. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Planificación Estratégica Temas Estratégicos
Son lineamientos de mayor alcance, generados por los directivos de la Organización. Son lineamientos de orden general y deben servir como guías para la conducción de la Organización. Además, deben ser considerados cuando se elabore y ejecute la estrategia.
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Planificación Estratégica Ejemplo de Misión, Visión, Valores y Temas Estratégicos SII
MISIÓN “Fiscalizar y proveer servicios, orientados a la correcta aplicación de los impuestos internos; de manera eficiente, equitativa y transparente, a fin de disminuir la evasión y proveer a los contribuyentes servicios de excelencia, para maximizar y facilitar el cumplimiento tributario voluntario. Realizado por funcionarios competentes y comprometidos con los resultados de la Institución”. VISIÓN " Seremos un Servicio que propicia una gestión tributaria de excelencia, que entrega a los contribuyentes servicios de calidad, dando énfasis a aquellos de carácter electrónico. El SII potenciará el modelo de fiscalización en pos de reducir la evasión, con un equipo humano integral tanto en sus competencias, sus relaciones interpersonales como en su bienestar. La comunidad nos percibirá como una institución equitativa, moderna y rigurosa en el cumplimiento de la ley“ TEMAS ESTRATÉGICOS Disminuir la Evasión. Mejorar la Calidad del Servicio. Incrementar la Excelencia Institucional. PRINCIPIOS Y VALORES Excelencia Probidad Compromiso Respeto Equidad Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Planificación Estratégica Objetivos Estratégicos Son los logros a alcanzar, en general, son objetivos de mediano y largo plazo, alineados a los temas estratégicos. ¿Cómo se describen? verbo + sustantivo + complemento Acción Resultado Descripción Ej.: Incrementar las ventas V S Hacer nuevos mercados V C S
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Planificación Estratégica Objetivos Específicos Son a veces conocidos como metas. Son objetivos claramente cuantificados y pueden ser objetivamente medidos, son claros y precisos y NO dan para interpretaciones generales. Ejemplos: – Tema Estratégico – Objetivo Estratégico
– Objetivo Específico (Meta)
- Mejorar el servicio de atención al cliente - Entregar un servicio de calidad - Reducir el Nº de reclamos a dos mensualmente.
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Planificación Estratégica Tema Estratégico: Mejorar los Ingresos. Objetivo Estratégico: Disminuir la Morosidad. Objetivo Específico: Reducir en un 20% la morosidad de los clientes.
Tema Estratégico: Calidad del Software. Objetivo Estratégico: Mejorar la calidad del Software. Objetivo Específico: Disminuir en un 90% los reclamos de los usuarios.
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Planificación Estratégica
ESTRATEGIA
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Planificación Estratégica
¿Qué es Estrategia? Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”. En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas. Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro del sector. Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
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Planificación Estratégica El Concepto de Estrategia
Z
Restricciones originadas por la política de la Organización
B VISIÓN – MISIÓN Situación a la que la Organización mira como orientación
A₄ A₃ A₂(meta N°2) A₁(meta N°1)
A
SITUACIÓN ACTUAL
OBJETIVO Situación a la cual la Organización quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 años, 5 años) Restricciones generadas por la estructura de la Organización Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Tipos de Estrategia Estrategia Corporativa: Dirección general de la empresa y administración de negocios
Estrategia De Negocios: Estrategias competitivas y cooperativas
Estrategia Funcional: Maximizar la productividad de los recursos
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Planificación Estratégica Existen tres tipos de Estrategia: 1.- Estrategia Corporativa: Se ocupa de tres aspectos clave que enfrenta la corporación en general:
La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la reducción ( estrategia direccional). Las industrias o mercados en los que compite la empresa por medio de sus productos y unidades de negocio ( estrategia de cartera). La manera en que la administración coordina las actividades, transfiere los recursos entre las líneas de productos y cultiva las capacidades de las unidades de negocio (estrategia de marketing).
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Planificación Estratégica 2.- Estrategia de Negocios: Se centra en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o servicios de una empresa o unidad de negocio en una industria o segmento de mercado específico donde sirve la empresa o unidad de negocio. La estrategia de negocios puede ser competitiva o de cooperación.
3.- Estrategia Funcional: Es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la corporación y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para proporcionar una ventaja competitiva a una empresa o unidad de negocios.
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Planificación Estratégica Estrategias Corporativas Crecimiento Integración: Integración Vertical. Integración Horizontal. Diversificación Concéntrica. De conglomerado.
Estabilidad
Reducción
Pausa y proceder De cambio. con cautela. De empresa cautiva. Sin cambios. De De beneficios. liquidación/desinversión. De quiebra/liquidación
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Planificación Estratégica Estrategias de Negocios 1
Competitiva: Plantea las siguientes preguntas: ¿Debemos competir con base en costos bajos o diferenciar los productos o servicios sobre una base distinta al costo, como la calidad o el servicio? ¿Se debe competir frente a frente con los principales competidores por el principal, aunque más codiciado segmento de mercado o enfocarse en un nicho donde se pueda satisfacer un segmento de mercado menos codiciado, aunque también menos rentable? 1) Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Conjunto de actividades o negocios para lo que es posible formular una estrategia común.
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Planificación Estratégica Estrategias de Negocios Michael Porter propone dos estrategias competitivas genéricas para superar a otras corporaciones en una industria específica: menor costo y diferenciación. Estas estrategias se denominan genéricas porque las puede utilizar cualquier empresa de negocios, sin importar su tipo o tamaño, e incluso organizaciones sin fines de lucro.
La estrategia de menor costo radica en la capacidad de una empresa o unidad de negocio para diseñar, producir y vender un producto comparable de manera más eficiente que sus competidores.
La estrategia de diferenciación implica la capacidad de una empresa para proporcionar al comprador un valor único y superior con respecto a la calidad de los productos, características especiales o servicio después de la venta.
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Planificación Estratégica Estrategias de Negocios Porter propone que la ventaja competitiva de una empresa en una industria está determinada por su ámbito competitivo, es decir, al amplitud del mercado meta de la empresa o unidad de negocio. En pocas palabras, una empresa o unidad de negocio puede elegir un objetivo amplio o un objetivo reducido. La combinación de estos dos tipos de mercados meta con las dos estrategias competitivas genera cuatro variantes de las estrategias genéricas que se ilustran en la siguiente figura:
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Planificación Estratégica La Estrategias Genéricas de Porter
AMBITO COMPETITIVO
Liderazgo en Costos. Diferenciación. De Nicho
VENTAJA COMPETITIVA
Menor Costo
Diferenciación
Objetivo Amplio
Liderazgo en Costos
Diferenciación
Objetivo Reducido
Enfoque de costos
Enfoque de diferenciación
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Planificación Estratégica Estrategias Funcionales
Estrategia de Marketing. Estrategia Financiera. Estrategia de Investigación y Desarrollo. Estrategia de Operaciones. Estrategia de Compras. Estrategia de Logística. Estrategia de RRHH. Estrategia de TI.
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Planificación Estratégica La Estrategia
Debe ser el centro de cualquier Balanced Scorecard. Debe ser el trabajo diario de todos los empleados. Debe ser un proceso continuo. Debe ser conocida por todos. Debe crear valor para la Organización.
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Planificación Estratégica La Estrategia es un Paso en un Proceso Continuo Misión Por qué existimos Valores Fundamentales En qué creemos
Visión Qué queremos ser Estrategia Nuestro Plan de Juego Cuadro de Mando Integral Implementación y Enfoque Iniciativas Estratégicas Qué necesitamos hacer Objetivos Personales Qué necesito hacer yo
Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos
Clientes Encantados
Procesos Efectivos
Plantilla Motivada Y Preparada
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Planificación Estratégica ¿Por qué es importante la formulación y ejecución de una estrategia? Se hace inevitable la necesidad de que los altos directivos modelen y formulen proactivamente la forma de administrar la Organización. Una Organización centrada en la Estrategia se desempeña mejor que una Organización cuya administración considera a la Estrategia como “algo” secundario y se concentra en otras cosas. “Una buena Estrategia y una buena ejecución de esta misma son los signos más confiables de una buena administración”.
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Planificación Estratégica ¿Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia? El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relación con...
Activos Intangibles Activos tangibles
62 % 1982
1. 2.
38% 1992¹
20% 2007²
Brookings Institute Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Planificación Estratégica Activos intangibles Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa.
Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí. Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc.
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Planificación Estratégica Valor de la Empresa
Activos Tangibles
Capital Físico
Activos Intangibles
Capital Financiero
Capital Humano
Capital Estructural
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Capital Relacional
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Planificación Estratégica Valor de la Empresa Capital Humano: Se refiere al conocimiento útil para la empresa que se encuentra en sus personas y equipos, así como su capacidad para regenerarlos.
Capital Estructural: En la medida que el conocimiento latente en las personas y equipos de la empresa sea explicitado, sistematizado e interiorizado por la organización, se puede hablar de capital intelectual. Capital Relacional: se refiere al valor que tiene una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y el desarrollo sostenido de su base de clientes, junto con su potencialidad para generar nuevos clientes que en el futuro, constituyen cuestiones claves para formar su éxito.
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Planificación Estratégica Activos intangibles
Capital Intelectual
Capital Intelectual: Conjunto de activos intangibles de una organización los cuales son en la actualidad, la principal fuente de creación de valor. Capital Intelectual
Capital Humano Habilidades Capacitación Conocimiento
Capital Estructural
Capital Organizacional Cultura Liderazgo Trabajo en equipo
Capital Tecnológico Sistemas de BBDD Redes
Capital Relacional Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo
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Planificación Estratégica
¿Por qué falla la Estrategia? La mayoría de las organizaciones no tienen éxito en la ejecución de sus estrategias, ya que esta no es dada a conocer a todos los empleados. La estrategia no es comprendida. La mayoría de las organizaciones no saben como ejecutar su estrategia. Falta de compromiso del equipo directivo.
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Planificación Estratégica
LA ESTRATEGIA
“Menos del 10% de las estrategias formuladas logran ser ejecutadas eficazmente”
RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
Revista Fortune
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Planificación Estratégica ¿Por qué Existen estos Problemas? 95% de las personas no comprenden la estrategia. 70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.
90% de las organizaciones fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.
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Planificación Estratégica ¿Cómo Resolvemos estos Problemas? 1.- Alineando a los empleados con la Estrategia a través de tres procesos:
Programas de Comunicación y Capacitación. Los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratégicos. Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas.
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Planificación Estratégica
2.- Desarrollando Organizaciones Basadas en la Estrategia
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Planificación Estratégica
3.- Teniendo una Estrategia y un Plan Estratégico eficaz. Lo más importante es tener una Estrategia y por lo tanto un Plan Estratégico que sea eficaz. Un efectivo Plan y Ejecución, requiere de los siguientes elementos:
– – – – – – –
Un Propósito. Integrado. Sistemático. Dinámico. Holístico. Comprensible. Realista. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa.
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: Entendibles Seguir la estructura de la Organización Rápidos Flexibles Económicos
Nombres del Sistema de Gestión Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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IV.- Balanced Scorecard Daniel Valdés Gómez
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¿Qué es el BSC?
Un Sistema de Medición del Desempeño
Un Sistema de Administración de la Estrategia
Una Herramienta de Comunicación
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Balanced Scorecard ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas. El BSC es una herramienta de comunicación ya que describe y traduce la estrategia a los empleados a través de objetivos claves y medidas de desempeño.
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Balanced Scorecard ¿Por Qué Medimos el Desempeño? La implementación de un Sistema de Medición de Desempeño es para mejorar el desempeño de la organización. Un Sistema de Medición le ayudará a alcanzar el éxito en cinco aspectos: 1.- Establecer su posición actual. 2.- Comunicar. 3.- Estimular acciones en las más importantes áreas del negocio. 4.- Facilitar el aprendizaje. 5.- Influir en el comportamiento.
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Balanced Scorecard ¿Por qué Balanced Scorecard? Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
97%
Visión
80%
Planes Estratégicos Claros
52%
Algunos Logros Estratégicos
33%
Logros Estratégicos Significativos
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Balanced Scorecard ¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard? 1. 2.
Un buen Balanced Scorecard debería contar la estrategia en términos ejecutables
3.
4. 5.
Involucramiento ejecutivo Los Directivos deben adueñarse la estrategia y sus respectivas mediciones. Relaciones causa-efecto Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto. Balance entre indicadores Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria. Enlace financiero Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero. Relación entre iniciativas y mediciones. Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.
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Balanced Scorecard ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC? Fallas de diseño • • • •
Muchos indicadores. Indicadores poco relevantes. Indicadores no balanceados . Falta de alineación con la estrategia .
Fallas en el proceso • • • • • • • • •
•
Falta de compromiso ejecutivo. Pocos gerentes relevantes comprometidos. Un solo gerente se “arranca con los tarros”. Mantener el BSC sólo en los niveles superiores. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Ser muy perfeccionista y creer que el mapa estratégico, sus objetivos, indicadores y la lógica de gestión de la estrategia va a funcionar a la primera. Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas. Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH. Pensar que el BSC es un proceso de una vez. Creer que un BSC perfecto en diseño, sistemas y prácticas es suficiente. Las herramientas son buenas cuando se fundan en una cultura de apropiación, cuidado, compromiso y excelencia.
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Balanced Scorecard
¿Cuándo NO debemos implementar un BSC? Cuando la empresa está en crisis. Cuando la empresa actúa ambiente muy turbulento.
en
un
No existe el compromiso de los directivos.
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medio
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Balanced Scorecard ¿Cómo le puede servir a su empresa el BSC? Para establecer la posición actual.
Como herramienta de comunicación. Para alinear la acción a la estrategia. Como estimulante para las diferentes áreas de la empresa.
Para facilitar la capacitación y la innovación. Como influenciador en el comportamiento de los empleados.
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Balanced Scorecard Beneficios del BSC Alineamiento estratégico
Beneficios del Balanced Scorecard
Integración de la información entre las diversas áreas de negocios
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.
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Balanced Scorecard ¿Quiénes deben implantar un BSC ? Empresas que compiten en entornos muy competitivos. Empresas u Organizaciones que presentan una situación de cambio radical debido a un proceso de reorganización y/o cambios en el equipo directivo.
Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creación de valor. Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansión y estabilidad del negocio. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Balanced Scorecard
Otros usos del BSC En la Gestión de Riesgos de las Tecnologías de la Información. En la Administración y Gestión de Proyectos. En la Gestión de Teatros Públicos.
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Balanced Scorecard Tipos de BSC en una organización Corporativo
Unidad de Negocios
Funcional
Departamental
Personal
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Balanced Scorecard Elementos de un BSC Misión Visión Valores Objetivos Estratégicos Estrategias Perspectivas Relaciones Causa-Efecto Mapas Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Estratégicas Responsables
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Balanced Scorecard: PERSPECTIVAS La Visión y la Estrategia general de una empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas: FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre : • Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más largo plazo. • Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado. • Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.
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Balanced Scorecard - Perspectivas Modelo del BSC Finanzas
Procesos Internos
Visión Estrategia
Clientes
Aprendizaje Y Crecimiento
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CAS-CHILE® Balanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de Negocio.
LA VISIÓN
“¿Qué Objetivos financieros debemos alcanzar para Satisfacer a nuestros ACCIONISTAS?
Perspectiva Financiera Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Rentabilidad Crecimiento Valor para el accionista
“¿Qué necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?
Perspectiva del Cliente Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Imagen Calidad de Servicio
Relación Precio/Costo
Perspectiva Interna
“¿En qué PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros Clientes”.
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Ciclo del Producto Calidad Productividad
Perspectiva de Aprendizaje
“¿Cómo se debe APRENDER E INNOVAR en nuestra organización para alcanzar nuestras metas?
Objetivos Innovación Aprendizaje Continuo Activos Intelectuales
Indicadores
Metas
Iniciativas
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RELACIONES CAUSA- EFECTO ... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!
Resultados financieros
Beneficios para el cliente
Capacidades internas
Conocimientos, Competencias, Sistemas y Herramientas
... Con el objetivo de conseguir valor fijado
... Necesarias para ofrecer un conjunto diferenciado de ventaja nuestros clientes
...para construir nuestras capacidades estratégicas
Invertir en nuestras personas...
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RELACIONES CAUSA- EFECTO EN UNA EMPRESA AGRICOLA Suponiendo que al contar con trabajadores calificados competentes se logra que éstos tengan la capacidad de innovar, se podrá innovar y desarrollar nuevos productos. Estos nuevos productos, si se realizan con los estándares de calidad que la empresa posee, de acuerdo a las tendencias del mercado y se entregan de acuerdo a lo planificado, permitirán que la empresa mejore su posicionamiento como líder en productos deshidratados, ya que demuestra que está a la vanguardia en este tipo de productos, lo que podría traducirse en un aumento de las ventas de productos deshidratados y con esto, un aumento en el valor de la empresa. Esto, si los clientes efectivamente valoran dichas innovaciones y si desean comprarle al líder. La Figura muestra la causalidad recién explicada.
Aumentar el valor de la empresa
Aumentar ventas de productos deshidratados
Posicionarse como líder de productos deshidratados
Desarrollar nuevos productos
Contar con trabajadores calificados y competentes
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Ejemplo: Southwest Airlines Objetivo Estratégico: Eficiencia Operacional Financiero
¿Qué cosas mejorarán la eficiencia operacional?
Rentabilidad
Más Clientes
Menores Planes
Clientes
Más clientes sobre menores planes. ¿Cómo haremos eso?
Vuelos a tiempo
Interno Rotación Rápida
Learn
Menores Precios
Atrayendo clientes a vuelos con menor tiempo y precio. ¿Cuál debe ser el foco interno? Rápida Rotación.
¿Hará eso nuestra gente? Asignación de Tripulación
Educar y compensar a la tripulación de acuerdo a la contribución al éxito de la compañía. Opciones de acciones a empleados.
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RELACIONES CAUSA- EFECTO EN UNA AEROLÍNEA Aumento en los ingresos por ventas de pasajes
Disposición a recomendar
Clientes satisfechos
Llegada a tiempo
Salida a tiempo
Reducción de los retrasos en la red
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MAPAS ESTRATÉGICOS ¿Qué es un Mapa Estratégico?
Es una representación visual de cómo el equipo directivo cree que conducirá su estrategia. Así como una hoja de ruta que muestra los caminos para llegar a destino, el Mapa Estratégico muestra la cadena de objetivos que conducirán con éxito la ejecución de la estrategia.
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Balanced Scorecard
Mapas Estratégicos Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro.
Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa. Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.
Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Es una herramienta que le permite una organización articular su estrategia a través de relaciones causa – efecto entre los objetivos estratégicos.
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Balanced Scorecard Razones para crear un Mapa Estratégico Existen 4 razones para crear un Mapa Estratégico: 1.- Las primeras versiones del BSC tenían baja tasa de éxito debido a que los indicadores que generalmente se solían elegir para monitorear, a veces no eran los que llevaban a la estrategia. 2.- En la mayoría de las organizaciones pocos directores y funcionarios tienen el concepto claro y conciso sobre la estrategia de su organización. De hecho, investigaciones demuestran que al menos el 10% de los empleados tiene clara y entiende la estrategia de su organización y el 50% de los directivos prácticamente no tienen tiempo para el debate estratégico.
3.- Sin un claro y conciso modelo de cómo conducir su estrategia, no es posible tener un feedback sobre qué unidades están funcionando y cuáles no. 4.- Cuando los objetivos en el Mapa Estratégico se desglosan en iniciativas y planes de acción es más fácil identificar el financiamiento estratégico durante el proceso presupuestario. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Balanced Scorecard ¿Por qué el Mapa Estratégico es fundamental para lograr el éxito estratégico? 1.- El Mapa Estratégico facilita la identificación de algunas métricas críticas que impulsan el modelo. Estas son medidas de movilización o éxito en los enlaces causales. 2.- Comunicar la estrategia a cada miembro de una organización, ayuda al alineamiento de todos. 3.- Utilizando algunas métricas críticas para monitorear sus objetivos estratégicos, puede conocer qué hacer o no hacer para llegar al éxito. 4.- Los clientes preguntan cómo tomar el Mapa Estratégico pensando que la fase de implementación del plan hace fáciles sus procesos presupuestarios.
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Balanced Scorecard Algunas perspectivas que podemos ver en algunos un Mapas Estratégicos: Financiera. Clientes. Procesos internos. Aprendizaje y crecimiento. Ciudadanos. Usuarios, etc. Y los siguientes Temas Estratégicos: Seguridad. Servicio al cliente. Calidad. Productividad. Rentabilidad. Excelencia Operacional, etc.
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Mapa Estratégico de una Fiscalía PERSPECTIVAS
Ciudadano
Usuarios Directos
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Mantener una cantidad Adecuada de Sentencias Condenatorias
Reducir los Tiempos de Espera (C, CD, DD)
Entregar un Servicio de Calidad
Minimizar los tiempos tramitación
Obtener el máximo de Información de las Denuncias de Robos, Hurtos y Lesiones
Procesos Internos Carga de Trabajo Homogénea
RRHH
Mantener una cantidad Óptima de Medidas Cautelares en delitos De impacto social
Maximizar la resolución de conflictos por robos hurtos y lesiones
Asignar sólo las causas con imputado Conocido a los Equipos Especializados
Organizar el personal según competencia
Baja cantidad de Detenciones ilegales
Mantener informado a los denunciantes y victimas.
Realizar un contacto oportuno con los denunciantes
Asignar sólo las causas con imputado desconocido a la UGP
Ausentismo laboral
Reducir las causas vigentes
Asignar oportunamente los casos según prioridad
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Balanced Scorecard
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Mapa estratégico de una Empresa Maximizar el Valor agregado
Perspectiva Financiera
Generar Confianza en el Cliente
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los Procesos internos
Perspectiva de la Eficiencia
Entender las necesidades del cliente
Mejorar Competencias
Diseñar soluciones al cliente
Incrementar efectividad del personal
Dar el mejor servicio al cliente
Mejorar ambiente de trabajo
Mapa estratégico de una Empresa de Software
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Indicadores, Metas, Iniciativas y Responsables Indicadores Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
Metas Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.
Iniciativas Estratégicas Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.
Responsables Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización.
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Indicadores de Desempeño
Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del logro o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la institución, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.
Autor: Marianela Armijo. ILPES-CEPAL
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Características de los Indicadores
El nombre del indicador debe expresar con claridad lo que se quiere medir. Debe ser preciso para que cualquier persona ajena a la institución sepa lo que se mide.
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Indicadores Con respecto a los indicadores, se deben responder las siguientes preguntas: ¿Qué medirá? ¿Cómo se medirá? ¿Quién lo medirá?
¿Frecuencia de medición? ¿Frecuencia de revisión? ¿Fuente de los datos?
Indicador definido. Es la fórmula matemática o la manera en que se recopilarán los datos. El responsable de obtener, procesar, analizar y presentar la información. En forma diaria, mensual, semanal, etc. Cada cuanto se revisarán los resultados obtenidos. De dónde se recopilará la información
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Indicadores Documentación de Indicadores Es recomendable disponer de un registro para cada indicador donde se detallan al menos las siguientes características: 1.- Nomenclatura del indicador. 2.- Definición detallada el mismo. 3.- Método de cálculo del indicador, de una manera exacta y detallada. 4.- Fuentes de información para el cálculo del mismo. 5.- Con qué periodicidad se debe calcular el indicador. 6.- Objetivo estratégico con el que se relaciona el indicador. 7.- Por qué se utiliza el indicador y qué comportamientos asociados se quieren potenciar. 8.- Quién es el responsable de facilitar la información. 9.- Quién es el responsable de los resultados del indicador.
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Metas Deben estar definidas en función de compromisos internos, por lo tanto, su cumplimiento no debe depender de otras entidades o de factores externos. Deben tener un componente de realismo, es decir que puedan ser alcanzadas con los recursos humanos y financieros disponibles. Deben responder a antecedentes históricos. Deben contemplar la realidad actual y futura.
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Metas Las Metas deben Especificar 1. 2. 3.
Cantidad. Unidad de Medida. Fecha (tiempo de consecución) Las metas son los valores deseados que se asigna a los indicadores para especificar el nivel de logro definido para los objetivos a los cuales están asociados. Indicador
2009
2010
% de funcionarios capacitados en el año respecto de la dotación efectiva
85%
90%
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Metas Indicadores
Metas
Número de reclamos recibidos por mes
Reducir el Número de reclamos mensualmente
Tiempo en minutos de espera de los usuarios citados
Minimizar el tiempo de espera de los usuarios citados alcanzando un promedio de 20 minutos
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Ejemplo Objetivo Estratégico
Mejorar la calidad de atención al cliente
Indicadores
Metas
Número de cursos sobre atención al cliente dirigidos al personal
5 Cursos
Porcentaje del personal que toma dichos cursos
Porcentaje de disminución del número de reclamos
80%
50% a junio 100% a diciembre
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Balanced Scorecard Indicadores Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico
Objetivos Estratégicos • Mejorar la calidad de la recepción
Indicadores
Iniciativas Programas clave de acción que se requieren para facilitar la consecución de los objetivos.
Metas
• Rapidez del “check-out”
• 2 minutos/ Cliente
• Índice de satisfacción de clientes
• >7,5 de 10
Iniciativa • Cursos Orientación al Cliente.
Metas Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico
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Ejemplo: Southwest Airlines Objetivo Estratégico: Eficiencia Operacional Financiero
Rentabilidad
Más Clientes
Menores Planes
Clientes Vuelos a tiempo
¿Qué
debemos lograr con la ¿Cómo será estrategia? controlado y medido el éxito? El nivel de desempeño que estamos buscando Programas claves para lograr nuestro objetivo
Menores Precios
Interno Rotación Rápida
Learn Asignación de Tripulación
Objetivos
Medidas
Target
Iniciativas
Alta rotación de vuelo
Tiempo en tierra %de partidas a tiempo
30 minutos 90%
Optimizar el ciclo del tiempo
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Balanced Scorecard Iniciativas o Planes de Acción Son las actividades específicas y concretas que es necesario desarrollar para lograr que los indicadores alcancen el nivel deseado y comprometido. Objetivo Estratégico •Captar más oportunida des de negocio
Indicadores •N° de propuestas Presentadas •N° de foros Telecom. En los que se ha participado
Metas • 5 / mes •6 / año
Iniciativa o Planes de Acción
• Llamadas mensuales para mantener relación con nuestros clientes •Participar en principales foros.
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Balanced Scorecard Iniciativas o Planes de Acción Objetivo Estratégico
Indicadores
Metas
Iniciativas o Planes de Acción
Capacitar al personal
N° de horas anuales de capacitación
20 horas/ año
Plan de Capacitación
Incrementar Ventas en Clientes de Alto Rendimiento
Incremento de 5 Ventas Cliente Tipo A (%) Año Anterior
Crear Nuevo Posicionamiento del Negocio
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Balanced Scorecard
¿Dónde Vamos?
Misión ¿Cómo llegaremos?
Estrategia Factores Críticos de Éxito
¿Qué necesitamos para alcanzar nuestra estrategia? Finanzas
¿Qué y cómo mediremos el desempeño de los objetivos estratégicos planteados? ¿Cómo son las iniciativas para lograr esto?
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y desarrollo tecnológico
KPIs Iniciativas Estratégicas
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Perspectiva
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Financiera
Aumentar las ventas en un 20% en 12 Meses
Ventas , estados de ingresos y pronósticos
20% de incremento en 12 Meses
Gerentes desarrollan pronósticos por departamento.
Clientes
Desarrollar relación con los clientes.
Adquisición y satisfacción de clientes.
15% de nuevos clientes.
Desarrollar nuevos productos y accesorios
Reportes con información de la competencia.
Proveer dos nuevas opciones de productos, igualando a la competencia.
Contratar personal de ventas y desarrollar las relaciones con clientes. Investigar las necesidades de los clientes y la oferta de la competencia
Mejorar la atención al cliente
Encuestas de satisfacción al cliente
Incrementar la satisfacción al cliente en un 10%. Incrementar en un 15% la interacción con el cliente Reducir los costos en un 20% Aumentar en un 25% I y D
Facilitar la interacción con el cliente a través de la atención.
85% de pruebas
Entregar información para realizar el entrenamiento y evaluación del proceso.
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Bajar los costos. Aumentar la innovación y Desarrollo
Producción de informes de costos, e innovación.
Entrenar al personal en atención al cliente
Pruebas y valorización de resultados con una evaluación de un plan piloto
Capacitar en el desarrollo de nuevos productos
Reducción de costos
Capacitación en eficiencia y manejo de costos Entrenamiento en innovación y creatividad
Reportes de nuevas ideas e innovación (N° de nuevas ideas de productos)
80% de aceptación de participantes. 10% de reducción de costos en 6 meses.
15% de nuevas ideas de productos y 5 prototipos de estos.
Identificar los retrasos en producción. De 5 prototipos desarrollar dos para llevar al mercado
Desarrollar un programa de evaluación y procedimientos junto a mecanismos de estudios. Asociarse con la producción para determinar niveles de referencia. Adquirir entrenamiento en innovación y consultorías. Realizar sesiones controladas de creatividad.
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Balanced Scorecard Incrementar los ingresos de Alumnos
% de incremento de ingresos
15%
Plan de Marketing
Diversificar Ingresos
% Ingresos por nuevos servicios
5%
Desarrollar nuevos cursos para los alumnos en forma interna y externa
% Ingresos por servicios extras
25%
Mejorar la utilización del edificio en espacio y horas
% de m2 utilizados/ utilizables
70%
Generación de Cursos – Seminarios Charlas – Actividades Culturales
Entregar un Servicio de Calidad: Se define como la percepción global que el cliente o usuario tiene del servicio entregado.
Nº de reclamos recibidos por mes.
Reducir el número de reclamos a dos mensualmente.
Curso de atención de Clientes.
Balanced Scorecard de una Empresa
Objetivos Estratégicos
Indicador de Resultados
Metas 2000-20012002
Iniciativas Estratégicas
Financieros Maximizar Valor Agregado
Valor Agregado (EVA) Retornos (ROCE)
7%- 9%- 12%
Gerencia de Activos
Cliente Generar Confianza en el Cliente
Retención del Cliente Satisfacción del Cliente
60%- 65%- 80%
Programa de Seguimiento a Clientes Clave Programa de Atención Ágil de Reclamos
Procesos Entender Necesidades del Cliente
Nuevas Necesidades Detectadas
2
4
6
Diseñar Soluciones para el Cliente
Ciclo de Desarrollo del Producto
120 90 60
Dar Servicio al Cliente
Unidades Entregadas Costo Unitario
Programa de Marketing Programa Soluciones Integrales Programa «justo a tiempo»
Aprendizaje
1m 1,5 m 2m
Efectividad del Personal
Ingresos por Empleado
Mejorar el Ambiente de Trabajo
Satisfacción del Empleado
Programa el empleado del mes
Desarrollo de Competencias
Competencias para Venta Cruzada
Progreso Programa de Capacitaciones
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Balanced Scorecard La Oficina de Gestión Estratégica La oficina de gestión estratégica es la encargada de coordinar la estrategia y su ejecución
Alineamiento organizacional
Alineamiento de las metas individuales e incentivos
Reuniones de revisión de la estrategia
OGE
Presupuestación alineada con la estrategia
Gestión de iniciativas
Gestión de mediciones
Mejores prácticas Mejores prácticas
Comunicación de la estrategia
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Balanced Scorecard Funciones de la OGE Asegurar el Alineamiento Organizacional: Que las unidades de negocio y soporte estén permanentemente alineadas vertical (estrategia se traduce hacia los niveles inferiores de la organización) y horizontalmente (que las distintas áreas trabajen para lograr el óptimo global, no local). Su logro es un factor de éxito. Gestionar las reuniones de revisión de la estrategia: Proveer al Gerente General de la información necesaria para que él pueda dirigir estas reuniones. Gestión de las iniciativas: Tácticas, cómo se van a lograr los objetivos estratégicos. Responsabilidad de ver si realmente se está avanzando. Además, debe participar en el proceso de elaboración y priorización de las iniciativas. Gestión del sistema de mediciones: Asegurar que las mediciones de cada una de las personas estén en forma. Que el indicador se esté midiendo regularmente, que la información se reciba oportunamente, etc. Coleccionar las mejoras prácticas internas y externas: Gestionar en la intranet de la empresa todo el receptáculo destinado a gestionar la estrategia. Comunicar la estrategia: coordinación con recursos humanos y marketing para comunicar y educar a la organización sobre la estrategia. Desarrollar la estrategia: Entendiendo que el desarrollo de la estrategia no es un evento, sino un proceso continuo. Desarrollar los presupuestos y alinearlos a la estrategia: Coordinarse con la gerencia de finanzas con el fin de alinear la estrategia con los recursos disponibles. Alinear las metas individuales e incentivos con la estrategia: Coordinarse con RRHH para que los colaboradores de la empresa tengan claros sus objetivos, indicadores, metas e incentivos asociados y que éstos estén alineados con la estrategia. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Balanced Scorecard Funciones de la OGE La OGE se encargará de nombrar al Administrador – Jefe de Proyecto – Facilitador del Proyecto- Gerente del Proyecto. Será el encargado de: 1.- Explicar el proceso. 2.-Dar a conocer la herramienta del BSC (capacitar). 3.-Responder las preguntas. 4.- Interpretar al equipo de trabajo. 5.-Aclarar cualquier mal entendido. 6.-Completar la documentación. 7.-Arbitrar, consensuar las reuniones. 8.-Administrar y gestionar el proyecto.
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Construcción de un Balanced Scorecard
DISEÑO BSC
SEGUIMIENTO DEL BSC
GESTIÓN DEL PROYECTO
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC
INTEGRACIÓN BSC
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Balanced Scorecard Construcción de un BSC En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: SENSIBILIZACIÓN DEL BSC.
DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información. INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización. SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
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Balanced Scorecard - Etapas Diseño del BSC Análisis de la Situación Actual: Análisis FODA, Análisis PESTEL ((político, económico, social, tecnológico, ambiente y legal), Análisis EconómicoFinanciero, Análisis de la Industria, Cadena de Valor y Red de Valor. Planificación: Carta Gantt de Proyecto. Organización del Proyecto. Sistema de Documentación. Equipo de Trabajo .
Formular el Marco Estratégico del BSC: Misión, Visión y Valores.
Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional, Departamental Desarrollo del Mapa Estratégico -
Perspectivas Objetivos Estratégicos Indicadores Relaciones Causa-Efecto Metas Iniciativas
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Balanced Scorecard - Etapas Implementación de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elección de una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas. Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases más exitosas como un sistema de gestión estratégica.
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Balanced Scorecard - Etapas Implementación de un BSC Etapas en la Implementación:
•Determinar el software BSC más adecuado. •Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. •Carga de Indicadores Manuales. •Automatizar la Carga de Datos. Integración de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.
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Balanced Scorecard - Etapas
Seguimiento y Control
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.
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Balanced Scorecard
Personal necesario para el éxito de la construcción e implementación del Balanced Scorecard El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General, ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.
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Balanced Scorecard Vehículo
Tipo de Comunicación
Comentarios
Reuniones de grupos pequeños
Reuniones de personal, revisiones interpersonales, actualizaciones, semanales del estado
Generar compromiso y entusiasmo Intensivas en trabajo
Reuniones “sociales”
Superposición con actualizaciones, entretenimiento relevante
Puede no cambios
Noticias del MG, Newsletters locales, publicaciones
Newsletters en toda la compañía, por división
Columna del BSC dedicada Incluye artículos del BSC Newsletter
Intranet locales
Sitio web interno
No todos tienen acceso Incluye vínculos a Meganet y BSC
Presentaciones en PPT
Planilla diseñada para brindar una descripción general, actualizaciones, recursos, etc.
Ampliamente aceptadas
Posters, carteleras, estantes
Posters y folletos colocados en las salas de café, cocinas, salas de conferencias, recepciones
Accesibles para todos
Poster enmarcados permanentes
BSC Corporativo colocado en áreas de alto tránsito, especialmente en salas de conferencias, etc.
Presente en la mente todos los días. Publicación de los indicadores, objetivos y tendencias Firmados por el CEO
Video
El CEO define la importancia de la iniciativa y refuerza el comportamiento
No hay comentaristas, Herramienta de Capacitación efectiva.
alcanzar
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todos
utilizadas
los
y
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Balanced Scorecard El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para la construcción e implementación de BSC BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo. Exige un claro sentido de propósitos. El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda la organización. El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.
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Balanced Scorecard
¿Por qué se hace necesario un software? Para lograr que la implementación sea exitosa.
La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización. El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.
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Balanced Scorecard Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y características generales: Accesibilidad de la Información. Flexibilidad en la Configuración. Trazabilidad. Multiusuario. Amigable. Rápido. Implementable por Etapas. Robusto y Escalable. Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.
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Balanced Scorecard Check- list a tener en cuenta frente a un proveedor de software de BSC Permite administrar la estructura de la empresa. Los formatos de los indicadores son compatibles con las características de los indicadores de la empresa. Posee carga de indicadores en forma manual. Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la empresa). Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores. Presenta una interfase visual amigable. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Balanced Scorecard La interfase visual debe ser clara para lograr un alto grado de utilización del software. Los indicadores poseen semáforos. Permite definir relaciones causa-efecto. Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos. Posee una navegación sencilla e intuitiva. Permite definir distintos niveles de seguridad. Permite acceder a información histórica. Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio. Permitir al usuario seleccionar el período o fecha específica de la cual desea ver información. Debe permitir visualizar en detalle el BSC incluyendo la misión, visión, valores, objetivos estratégicos, indicadores y metas.
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Reflexiones sobre Balanced Scorecard Perspectivas •En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. •Número de perspectivas: entre tres y cinco Objetivos Estratégicos •Entre 2 y 3 por perspectiva. •Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas. Indicadores •No existen indicadores perfectos. •Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual. •Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. •Es mejor medir aproximadamente que no medir. Metas •Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables. Iniciativas •Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Balanced Scorecard Relaciones de causa-efecto Su discusión produce un gran aprendizaje. Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto. Responsables
Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben responsable para su seguimiento (“monitorización”).
tener
un
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.
Gestión del Cambio La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia. Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Balanced Scorecard UN BUEN Balanced Scorecard DEBE... Disponer de una estructura clara. Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicación. Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección. Compromiso del nivel directivo. Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.
Estar basado en una metodología y en un clima de cambio. Debe estar interiorizado por la organización. Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización. Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, etc.). Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10 Ventas:
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Balanced Scorecard Algunos TIP`s para lograr el éxito en la implementación y puesta en marcha de un BSC
Articular y comunicar la estrategia a toda la organización. Definir y comunicar las razones y beneficios de implementar el BSC. Alinear el capital humano a la estrategia. Tener una estrategia ganadora para mantener la visibilidad requerida para ser exitosa. Tener empleados que acepten y usen el sistema. Realizar un ciclo de feedback para ver los progresos y realizar los cambios cuando sean necesarios. Automatizarlo a través de un software. Enlazar al software el sistema de compensación y recompensa. Usar consultores apropiados que conozcan de BSC. Considerar los tiempos adecuados para implementarlo y obtener beneficios. Que sea implementado en fases.
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Balanced Scorecard A tener en cuenta… No existen dos implantaciones iguales Es vital conocer bien: •Qué es el BSC y lo que permite. •Por qué se necesita, por que se quiere implantar. •Otras experiencias similares. •Puntos claves de la implantación, problemas y errores frecuentes.
El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente no obtienen los resultados deseados, como consecuencia de una mala o inexistente implantación
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Balanced Scorecard A tener en cuenta… Los empleados deben aceptar y usar el sistema. Existen varios factores que aseguran un alto nivel de compromiso de los empleados, entre los cuales se encuentran la ya mencionada comunicación de los beneficios (a los empleados y a la Organización) del BSC y las razones para implementarlo: Comunicar cómo cada empleado puede impactar en la estrategia. Tener indicadores en el BSC donde los ellos tengan un control e influencia. Proveer un sistema fácil de usar a intuitivo con un apropiado nivel de capacitación.
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Balanced Scorecard La diferencia entre Tablero de Control (corriente francesa) “Tableau de Bord” y la corriente americana de Kaplan y Norton, con el Balanced Scorecard es: Los indicadores no señalan causa- efecto. No contemplan la medición de activos intangibles como los RRHH, la capacitación y formación del personal. Implementación de nuevos procesos y servicios (perspectiva aprendizaje y crecimiento). Se adapta a organizaciones sin fines de lucro por que va más allá de las medidas financieras incorporando tres perspectivas: del usuario, del entrono interno y la de aprendizaje y crecimiento.
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Balanced Scorecard .
Diferencias entre Tablero de Control y Balanced Scorecard Dashboards Operacional
Táctico
Scorecard Estratégico
Tipo
Dashboard
Dashboard
Balanced Scorecard
Usuario
Gerentes, Supervisores y Operadores
Gerentes
Directivos
Información
Detallada
Detallada/ Resumida
Resumida
Uso
Producción/Operación Diariamente
Monitoreo progresivo sobre una iniciativa
Monitoreo y Seguimiento
Nivel Organizacional
Unidad de Trabajo
Departamento
Unidad Estratégica de Negocio/Organizativa
Frecuencia de Actualización
Diariamente
Diariamente/ Semanalmente
Mensualmente
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V.- Bibliografía Daniel Valdés Gómez
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Control de Gestión Bibliografía Recomendada Sistema de Control de Gestión Robert N. Anthony, 2008 Control de Gestión Joan Mª Anat, 2003 Planeamiento Estratégico Empresarial, Armando Aramayo, 2007 Control de Gestión Héctor Carlos Ostengo, 2006 El Control de Gestión Estratégico Philippe Lorino
Páginas Web www.bscconsultores.cl www.caschile.cl www.bscsoftware.cl
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Balanced Scorecard Bibliografía Recomendada El Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en Acción. Kaplan y Norton. Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton. Elaboración del Plan Estratégico a través Cuadro de Mando Integral, D. Martínez .
del
Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton. Aplicación Práctica del Cuadro Integral, Luis Muñoz, Gestión 2000.
de
Mando
Coopetencia, B.J. Nalebuff, A.M. Branderburguer. El Cuadro de Mando Integral paso a paso, Paul R. Niven. Balanced Scorecard. Gerencia Estratégica y de Valor. Mario Apaza Meza. El proceso Administrativo para las Organizaciones del S XXI, César A. Bernal y Hernán D. Sierra. Gestión Estratégica Medición, Alfonso López.
Páginas Web www.bscconsultores.cl www.caschile.cl www.bscsoftware.cl
Balanced Scorecard. Dr. Mike Bourne & Pippa Bourne
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Artículos Complementarios y de Interés:
En definitiva, ¿Qué es el Balanced Scorecard?
• http://bit.ly/GFJTNr
Etapas en el Desarrollo de una Planificación Estratégica y BSC
El Balanced Scorecard en los Organismos Públicos • http://bit.ly/GFJTNr
• http://bit.ly/GFJTNr
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Artículos Complementarios y de Interés:
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Poniendo el BSC en Acción
¿Qué es Estrategia?
• http://bit.ly/ GFJTNr
• http://bit.ly/G FJTNr
• http://bit.ly/ GFJTNr
Manifiesto para la Oficina de Gestión Estratégica
http://bit.ly/GF JTNr
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