Planificacion Estrategica Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez

Universidad Autónoma “Gabriel René Moreno”  Facultad: Ciencias Económicas Económicas Administrativas y Financiera Carrera de Ingeniería Comercial

“PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL

UNIVERSITARIO MUNICIPAL DR. MARIO ORTIZ SUAREZ” Docente

:

Ing. Pedro Rubén Navarro

Materia

:

Planificación Estratégica

Grupo

:

COM  –  450  450 E

Integrantes

Calle Alegre Noemi Gregorio Chambi Rosi Mary Moirenda Barba Ismelda Puma Cruz Rosmeri Urquiza Robles Nelly Santa Cruz  –  Bolivia  Bolivia

INDICE INTRODUCCIÓN ................................................ .......................................................................... .................................................... .......................... 1 1. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO................................................................ ENTORNO................................................................ 2 1.1. Entorno Económico .................................................. ............................................................................ .................................. ........ 2 1.2. Entorno Político – Político – Legal ........................................................... ........................................................................... ................ 16 1.3. Entorno Sociodemográfico ................................................... ....................................................................... .................... 21 1.4. Entorno Tecnológico ................................................ .......................................................................... ................................ ...... 27 1.4.1.

Innovación tecnológica .................................................. ...................................................................... .................... 27

1.4.2.

I y D ................................................. ........................................................................... .................................................. ........................ 28

1.5. Entorno Medioambiental .................................................. .......................................................................... ........................ 28

2. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO. .................................. ........................................................... ............................ ... 31 2.1. Las 5 fuerzas de Porter ................................................ .......................................................................... ............................ .. 31 2.1.1.

Competencia.................................................. Competencia........................ ................................................... .................................... ........... 31

2.1.2.

Poder de negociación de los proveedores ......................................... ......................................... 32

2.1.3.

Poder de negociación de los clientes............................................... clientes................................................. .. 34

2.1.4.

Amenaza de nuevos competidores................................................. .................................................... ... 36

2.1.5.

Amenaza de servicios sustitutos................................................. ........................................................ ....... 38

2.2. Evaluación global de las cinco fuerzas.................................................. ..................................................... ... 41

3. ANALISIS DE LA INVESTIGACION DE MERCADO MERC ADO ..................................... ..................................... 42 4. FODA..................................................................... .............................................................................................. ......................................... ................ 73 4.1. Analisis FODA ................................................. .......................................................................... ......................................... ................ 74

5. ANÁLISIS DE LOS PRINCIPIOS Y VALORES ............................................. ............................................. 75 5.1. Principios y valores .................................................. ............................................................................ ................................ ...... 75 5.1.1.

Evaluación de principios y valores .................................................. ..................................................... ... 76

5.2. Desafíos en la elaboración de la misión del negocio ............................... ............................... 77 5.2.1.

Desafíos a partir de cambios en el alcance del producto. ................. 77

5.2.2.

Desafíos a partir de cambios en el alcance del mercado .................. .................. 77

5.2.3.

Desafíos a partir de cambios en el alcance geográfico. .................... 78

5.2.4.

Desafíos a partir de cambios en las las competencias únicas. ............... 78

5.3. Plan Estratégico ................................................... ............................................................................ .................................... ........... 78 5.3.1.

Misión ................................................... ............................................................................ ............................................. .................... 78

5.3.2.

Visión .................................................... ............................................................................. ............................................. .................... 79

5.3.3.

Objetivos Corporativos .................................................. ...................................................................... .................... 79

5.4. Componentes de la misión misión ................................................... ....................................................................... .................... 79 5.4.1.

¿Quiénes son los clientes clientes de nuestra empresa? ............................... ............................... 79

5.4.2.

¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? ... 79

5.4.3.

¿Dónde compite compite la empresa? ................................................. ............................................................ ........... 80

5.4.4.

¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? ................ 80

5.4.5. ¿Cuáles son las las creencias, los valores las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa? empr esa? ............................. ....................................................... ..................................... ........... 80 5.4.6. ¿Es la empresa sensible sensible a las inquietudes inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? ................................................ .......................................................................... .................................................. ........................ 80 5.4.7.

¿Son los empleados un activo valioso valioso para la empresa? .................. 80

5.5. Determinación del alcance y las competencias únicas ............................ ............................ 81 5.5.1.

Alcance existente del producto ................................................... .......................................................... ....... 81

5.5.2.

Nuevo alcance del producto ................................................... .............................................................. ........... 81

5.5.3.

Alcance existente del mercado ................................................... .......................................................... ....... 81

5.5.4.

Nuevo alcance del mercado ................................................... .............................................................. ........... 81

5.5.5.

Alcance geográfico existente .................................................. ............................................................. ........... 82

5.5.6.

Competencias únicas existentes ................................................ ....................................................... ....... 82

5.5.7.

Nuevas competencias únicas ................................................. ............................................................ ........... 82

5.6. Matriz producto mercado.................................................. .......................................................................... ........................ 83

6. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR DEPARTAMENTO ......................... 84 6.1.1.

Departamento de Marketing ................................................... .............................................................. ........... 84

6.1.2.

Departamento de Finanzas ............................................... ............................................................... ................ 85

6.1.3.

Departamento de Operaciones ................................................... .......................................................... ....... 86

6.1.4.

Departamento de Recursos ............................................... ............................................................... ................ 87

INTRODUCCIÓN Según la Cámara de Comercio de Bolivia (CCB) el sector de salud en Bolivia mueve US$ 8.000 millones anuales y tiene un crecimiento de 12%1. Asimismo, se estima que Bolivia debe aumentar su infraestructura en 40% para tener un servicio eficiente de salud, lo cual se lograría si en los próximos 5 años se duplica la inversión del presupuesto. El presente plan de negocio tiene como meta la puesta en funcionamiento de un centro de salud especializado en enfermedades urológicas, dirigido a hombres y mujeres mayores de edad que busca tanto prevenir como atender a pacientes con problemas de salud urológicos (problemas urinarios, problemas de próstata y estética) de los niveles socio-económicos C y D2. Este centro de salud estará ubicado geográficamente en centro de la ciudad de santa cruz. Con la creación de este centro de salud especializado en enfermedade s urológicas, buscamos prevenir, diagnosticar y solucionar problemas urológicos con profesionales de la salud especializados y a precios razonables. El sondeo de mercado incluye la investigación exploratoria para la oferta mediante una entrevista a expertos y una investigación concluyente para el estudio de la demanda mediante una encuesta, tomando una muestra representativa de Lima Norte. Finalmente, luego del análisis respectivo se realizan las conclusiones y recomendaciones al Hospital Dr. Mario.

1

1. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO 1.1. Entorno Económico Tasa de crecimiento PIB El PIB creció 4,85% en 2015, el índice más bajo en 5 años en las areas. Minería y gas registraron tasas de crecimiento negativas

Bolivia cerró 2015 con una tasa de crecimiento de su Producto Interno Bruto (PIB) del 4,85%, la más baja de los últimos cinco años, según datos of iciales del Instituto Nacional de Estadística (INE), publicados en su sitio web. La información da cuenta de que todos los sectores, excepto hidrocarburos y minerales, tuvieron tasas de crecimiento positivas. Un caso llamativo es el de la actividad del petróleo crudo y gas natural, que registró una variación negativa después de seis años. En el caso de la actividad minera, la última vez que hubo un retroceso fue en 2012. En marzo de 2015, el Gobierno disminuyó la previsión de crecimiento de la economía para esa gestión de 5,9% a 5% debido, principalmente, al leve incremento de la inversión en el sector público. En esa oportunidad, el expresidente del Banco Central de Bolivia (BCB) Armando Méndez y el analista financiero Armando Álvarez coincidieron en señalar que la revisión a la baja del PIB se debía a la caída del precio del petróleo.

2

Las actividades económicas que impulsaron en 2015 la expansión del PIB fueron, por orden de importancia: electricidad, gas y agua; establecimientos financieros; construcción; transporte y agricultura, entre las principales. ESTADÍSTICA. El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economía en un periodo determinado, generalmente de un año. La última vez que Bolivia registró un crecimiento por debajo del 5% fue en 2010, cuando la expansión de la economía llegó a 4,13%. Al año siguiente el PIB creció 5,2%, en 2012 subió a 5,12%, en 2013 a 6,8%, en 2014 a 5,46% y el año pasado alcanzó el 4,85%. En América del Sur, no obstante, la economía boliviana logró posicionarse nuevamente en 2015 como la primera en crecimiento, por tercer año consecutivo. Perú se ubicó en segundo lugar con una tasa de crecimiento de 3,26%. A este país le siguen Colombia (3,1%), Paraguay (3%), Chile (2,1%),  Argentina (2,1%), Uruguay (1%) y Ecuador (0,3%). Brasil y Venezuela registraron tasas de crecimiento negativas. La primera con una declinación del 3,8% de su Producto Interno Bruto y, la segunda, con una contracción de su economía de 5,7%. El ministro de Economía, Luis Arce, dijo en reiteradas ocasiones que el incremento del PIB boliviano se debe a que desde 2006 se implementó el Modelo Económico Social Comunitario y Productivo, que basa el crecimiento no solo en las exportaciones sino sobre todo en la demanda interna y el alza sostenida de la inversión pública.

Inflación El ente emisor prevé que el Índice de Precios al Consumidor en la gestión 2017 llegará al 5%. El Banco Central de Bolivia (BCB) ratificó ayer que esta gestión la proyección de la tasa de inflación será mayor y llegará a 5,3%, debido al incremento de la inversión pública. Además, calculó que el indicador alcanzará al 5% el próximo año. “Se proyecta una inflación de 5,3% para fines de 2016 y 5% para el año 2017”, infor mó

3

en conferencia de prensa el presidente del BCB, Marcelo Zabalaga, en la Presentación del Informe de Política Monetaria-2016. La autoridad indicó que al igual que en 2015, la política monetaria mantendrá una orientación expansiva, con elevados niveles de liquidez para apuntalar la actividad económica y complementar los esfuerzos fiscales, sin soslayar la estabilidad de precios. Zabalaga explicó que la proyección de la tasa de inflación para esta gestión será más alta respecto a 2015, cuando fue de 3%, por el impulso que se dará a la economía boliviana mediante una mayor inversión pública. Recordó que en la Ley del Plan de Desarrollo Económico y Social 2016-2020, que fue promulgado el 9 de marzo por el presidente Evo Morales, se establece una elevada inversión estatal respecto a gestiones precedentes. “Por lo tanto, eso va a generar un desarrollo, un impulso a la producción de bienes y servicios y eso ocasionará una tasa de crecimiento y una inflación más elevada; es por eso que se prevé que la inflación ser á más alta”. El asesor de Política Económica del BCB, Raúl Mendoza, aseveró que el índice inflacionario previsto para 2016 permitirá al instituto emisor una “política monetaria expansiva”, debido a que cuando se tienen metas reducidas se deben implementar políticas contractivas. “La meta de inflación que se prevé para esta gestión posibilitará al Banco Central, como en la gestión 2015, ir hacia una política expansiva”. El 16 de marzo, el ministro de Economía y Finanzas Públicas, Luis Arce, señaló que para la presente gestión la proyección de la tasa de inflación se mantiene en 5,3%, tal como está programada en la Ley del Presupuesto General del Estado (PGE) 2016. Control. El titular del ente emisor dijo que mientras la tasa de inflación “no se dispare” se continuará aplicando una política monetaria anticíclica. “Ahora, como en años anteriores, si hubiera indicios de que la inflación va a elevarse por efecto del dinamismo interno, tenemos mecanismos que hemos utilizado en gestiones

4

pasadas que son contraer la liquidez y llevar a una serie de tareas para que los consumidores tengan acceso directo a productos de primera necesidad, que son los más afectados por la inflación”. Detalló que el año pasado la liquidez del sistema financiero alcanzó niveles “históricamente elevados”, llegando a más de $us 18.000 millones. “Es una política coordinada para que el sistema financiero tenga mucha liquidez e incremente los créditos y se dinamice la economía”, El ministro Arce afirmó que la inflación se mantendrá controlada este año y recordó que el año pasado el indicador fue uno de los más bajos de la región y de los últimos cinco años. Zabalaga confirmó que la tasa inflacionaria registrada en 2015 fue una de las más bajas de Sudamérica. El titular del BCB sostuvo que la disminución del indicador se explica por el buen desempeño del sector agropecuario, las bajas presiones inflacionarias externas y la estabilidad cambiaria. “Este comportamiento estuvo acorde con lo esperado en el Informe de Política Monetaria de julio de 2015, aunque se situó por debajo de la proyección realizada”, manifestó. A modo de ejemplo, detalló que en la gestión anterior la tasa de inflación promedio regional fue del 9,1%. Datos de la política monetaria

Medida. - El presidente del instituto emisor, Marcelo Zabalaga, reiteró ayer que el 95,2% de los créditos se otorgan en bolivianos, mientras que los ahorros ya alcanzan el 83,8%.

Impacto. - Zabalaga explicó que la caída del precio de las exportaciones en 2015 incidió de manera relevante en la reducción del valor de las ventas que afectaron principalmente al sector de hidrocarburos, minerales y los envíos de productos no tradicionales.

Las reservas monetarias alcanzan al 39% del PIB.- Pese a que las Reservas Internacionales Netas (RIN) se redujeron en $us 2.067 millones, el Banco Central de Bolivia (BCB) afirmó ayer que las reservas monetarias del país alcanzan al 39%

5

del Producto Interno Bruto (PIB), cifrado en $us 34.493 millones, que es una de las más altas de la región.  Así lo informó el titular del instituto emisor, Marcelo Zabalaga, quien indicó que entre los países que también cuentan con elevadas reservas están Perú, Uruguay, Paraguay, Brasil y otros. En 2015, las RIN sumaron $us 13.056 millones, 13,66% menos de lo registrado en 2014, cuando llegaron a $us 15.123 millones, según el informe presidencial. La autoridad agregó que con el indicador Bolivia se mantiene en una “posición de inversión internacional acreedora”. “Desde 2008 Bolivia ya no es deudor neto del mundo, sino que es un acreedor neto”. Bolivia liderará crecimiento en la región El Banco Central de Bolivia (BCB) ratificó que este año el Producto Interno Bruto (PIB) llegará al 5% y se situará por tercera vez entre los países con mayor crecimiento económico en América Latina. “Se prevé un cr ecimiento del PIB alrededor del 5%, con lo que Bolivia sería nuevamente el país con mayor tasa de crecimiento en América del Sur. Este objetivo está en línea con el Plan d e Desarrollo Económico y Social 2016-2020”, informó ayer el titular del ente emisor, Marcelo Zabalaga.  Aseveró que en 2015 la expansión del PIB llegó a 4,8% y por segundo año consecutivo fue el país en liderar el crecimiento económico de América Latina, cuando el promedio regional fue de -1,6%. Precisó que ese crecimiento fue impulsado principalmente por la industria manufacturera, los establecimientos financieros, la agricultura y los servicios de la administración pública, entre otros. Resaltó que el año pasado cerca del 80% de las importaciones fueron bienes de capital y bienes intermedios, porcentaje que se mantiene hace 10 años, lo cual es “histórico”. “Esto denota el dinamismo constante de la economía que, a pesar de la reducción de precios, ha mantenido su nivel de importaciones en 2015”.  Aseveró además que el tipo de cambio se mantendrá inalterable porque la medida el año pasado tuvo un efecto dinamizador, además preservó la bolivianización y la 6

solidez del sistema financiero. El asesor de Política Económica del BCB, Raúl Mendoza, acotó que la deuda interna y externa suma el 26,5% del PIB, cifrado para 2016 en $us 38.260 millones, el cual es “un nivel ampliamente sostenible y hay bastante espacio”.

IPC Tasa de variación anual del IPC en Bolivia en octubre de 2016 ha sido del 3,5%, con lo que se repite el dato del mes anterior. La variación mensual del IPC (Índice de Precios al Consumo) ha sido del 0,4%, de forma que la inflación acumulada en 2016 es del 3,2%. Hay que destacar la subida del 0,9% de los precios de Alimentos y bebidas no alcohólicas, hasta situarse su tasa interanual en el 5,5%, que contrasta con el descenso de los precios de Medicina del 0%, y una variación interanual del 4,6%. En esta página te mostramos la evolución del IPC en Bolivia. Puedes ver la inflación en otros países en IPC y ver toda la información sobre Bolivia en Economía de Bolivia. Bolivia: IPC anual 2014 IPC General [+]

5,2%

 Alimentos y bebidas no alcohólicas [+]

6,9%

Bebidas alcohólicas y tabaco [+]

6,7%

Vestido y calzado [+]

2,6%

Vivienda [+]

5,5%

Menaje [+]

5,4%

Medicina [+]

6,9%

Transporte [+]

3,4%

Comunicaciones [+]

-1,4%

Ocio y Cultura [+]

2,3%

Enseñanza [+]

5,8%

Hoteles, cafés y restaurantes [+]

5,6%

Otros bienes y servicios [+]

3,6%

7

Comercio Exterior COMERCIO EXTERIOR GLOBAL BOLIVIA: Enero-Diciembre 2015

En 2015 el comercio exterior de Bolivia se contrajo de forma significativa, respecto al año anterior. Las exportaciones (-31,6%) cayeron de forma más pronunciada que las importaciones (-8,3%) y, como resultado, el

saldo

comercial cambió de signo, pasando de un superávit de 2.466 millones de dólares en 2014 a un déficit de 775 millones de dólares en 2015. El intercambio comercial con la ALADI también evidenció una contracción, pronunciada en el caso de las exportaciones intrarregionales (-36,2%) y leve en el caso de las importaciones intrarregionales (-3,9%). Las variaciones con mayor incidencia en las ventas a la región correspondieron a la caída de las colocaciones en Brasil (-36,3%), Argentina (-41,7%) y, en menor medida, Perú (-43,4%). Cabe destacar que únicamente aumentaron las exportaciones dirigidas a Ecuador (3,5%) y Uruguay (66,8%). Dentro de las compras a la región se destacaron, por su incidencia, las caídas de las adquisiciones a Brasil (-3,9%) y Perú (-7,4%). Las ventas a los principales destinos extrarregionales exhibieron un comportamiento predominantemente contractivo. Las variaciones con mayor incidencia correspondieron a la caída de las exportaciones dirigidas a los Estados Unidos (-45,9%) y a las Economías de Reciente Industrialización del  Asia (-32,1%). Por el contrario, aumentaron significativamente las colocaciones en Otras Áreas (69,7%), entre las cuales destaca el crecimiento de las ventas a la India (de 2,4 a 196,3 millones de dólares). La contracción de las exportaciones se extendió a todos los sectores: agricultura, ganadería y silvicultura (-24%); extracción de hidrocarburos (-39,8%); extracción de minerales (-14,7%); e industria manufacturera (-30,2%).

8

Las importaciones provenientes de los principales orígenes extrarregionales se contrajeron sin excepción, destacando la incidencia de la caída de las compras a los Estados Unidos (-17,6%) y a la Unión Europea (-14,3%). CUADRO 1 BOLIVIA: COMERCIO EXTERIOR POR PAÍS COPARTÍCIPE DE LA ALADI

Enero-diciembre 2015

 Argentina Brasil Chile Colombia Cuba Ecuador  México Panamá Paraguay Perú Uruguay Venezuela

1 495 247 2 450 315 90 634  589 256 424 109 291  25 310  6 355 30 977  316 604  12 881  53 249 

28,9 47,3 1,7 11,4 0,0 2,1 0,5

ALADI RESTO DEL MUNDO TOTAL GLOBAL

5 180 542  3 726 649 8 907 192

100

0,6 6,1 0,2 1,0

1 134 972 1 598 056 443 203 191 594 2 204 47 449 277 026 4 287 72 852 601 588 38 213 3 268 4 414 712 5 267 721 9 682 433

25,7 36,2 10,0 4,3 0,0 1,1 6,3 0,1 1,7 13,6 0,9 0,1

360 275 852 259 - 352 569 397 662 - 1 780 61 842 - 251 717 2 068 - 41 875 - 284 984 - 25 331 49 981

100,0 765 831 -1 541 072 - 775 241

Enero-diciembre 2014

 Argentina Brasil Chile Colombia Cuba Ecuador  México Panamá Paraguay Perú Uruguay Venezuela

2 563 602 3 849 379 112 699  649 816  520 105 583  43 862  27 846 62 100  559 060  7 721  131 790 

TOTAL ALADI RESTO DEL MUNDO TOTAL GLOBAL

8 113 976  4 912 725 13 026 701

31,6 47,4 1,4 8,0 0,0 1,3 0,5 0,8 6,9 0,1 1,6 100,0

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE) Elaboración: Secretaría General de la ALADI

9

1.152.565

1 663 593 436 078 182 318 3 164 45 752 301 576 5 988 94 257 649 434 51 073 5 874 4 591 671 5 968 687 10 560 358

25,1 36,2 9,5 4,0 0,1 1,0 6,6 0,1 2,1 14,1 1,1 0,1

1 411 037 2 185 786 - 323 379 467 498 - 2 644 59 831 - 257 715 21 858 - 32 157 - 90 374 - 43 352 125 916

100,0 3 522 305 -1 055 962 2 466 343

CUADRO 2 BOLIVIA: COMERCIO EXTERIOR POR PAÍS COPARTÍCIPE DE LA ALADI PAS

VARIACI N 2014-2015 Miles de dólares Porcentaje

INCIDENCIA

Exportación  Argentina Brasil Chile Colombia Cuba Ecuador México Panamá Paraguay Perú Uruguay Venezuela

-1 068 355 -1 399 064 - 22 065 - 60 560 - 96 3 708 - 18 552 - 21 491 - 31 123 - 242 456 5 160 - 78 541

-41,7 -36,3 -19,6 -9,3 -18,4 3,5 -42,3 -77,2 -50,1 -43,4 66,8 -59,6

-8,2 -10,7 -0,2 -0,5 0,0 0,0 -0,1 -0,2 -0,2 -1,9 0,0 -0,6

TOTAL ALADI RESTO DEL MUNDO TOTAL GLOBAL

-2 933 434 -1 186 076 -4 119 510

-36,2 -24,1 -31,6

-22,5 -9,1 -31,6

Importación  Argentina Brasil Chile Colombia Cuba Ecuador México Panamá Paraguay Perú Uruguay Venezuela

- 17 593 - 65 537 7 125 9 276 - 960 1 698 - 24 550 - 1 701 - 21 405 - 47 846 - 12 861 - 2 605

-1,5 -3,9 1,6 5,1 -30,3 3,7 -8,1 -28,4 -22,7 -7,4 -25,2 -44,4

-0,2 -0,6 0,1 0,1 0,0 0,0 -0,2 0,0 -0,2 -0,5 -0,1 0,0

TOTAL ALADI RESTO DEL MUNDO TOTAL GLOBAL

- 176 959 - 700 966 - 877 925

-3,9 -11,7 -8,3

-1,7 -6,6 -8,3

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE) Elaboración: Secretaría General de la ALADI (1): La incidencia es el producto de la variación % del país o área por su participación en el total

10

CUADRO 3 BOLIVIA: COMERCIO EXTERIOR POR ÁREA GEOECONÓMICA

Enero-diciembre 2015 ALADI Centroamérica y Caribe

5 180 542 6 578 

58,2 0,1

4 414 712 6 477

45,6 765 831 0,1  101

Canadá Estados Unidos (1)

101 325  1 104 783

1,1 12,4

57 299 1 021 515

0,6 44 026 10,6 83 269

Unión Europea

749 361 

8,4

1 171 240

12,1 - 421 879

Japón

407 254 

4,6

497 716

China (2)

469 290 

5,3

1 748 234

E.R.I. (3)

440 911 

5,0

448 276

4,6 - 7 364

OTRAS ÁREAS

447 145 

5,0

316 964

3,3 130 181

TOTAL GLOBAL

8 907 192 

100,0

9 682 433

5,1 - 90 462 18,1 -1 278 944

100,0 - 775 241

Enero-diciembre 2014 ALADI Centroamérica y Caribe

8 113 976 4 504 

62,3 0,0

4 591 671 15 849

43,5 3 522 305 0,2 - 11 345

Canadá Estados Unidos (1)

200 332  2 043 519

1,5 15,7

93 964 1 239 773

0,9 106 369 11,7 803 746

Unión Europea

791 659 

6,1

1 366 252

12,9 - 574 593

Japón

433 172 

3,3

511 818

China (2)

526 989 

4,0

1 824 015

E.R.I. (3)

649 055 

5,0

517 055

4,9 132 000

OTRAS ÁREAS

263 494 

2,0

399 962

3,8 - 136 468

TOTAL GLOBAL

13 026 701 

100,0

10 560 358

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE) Elaboración: Secretaría General de la ALADI (1): Incluye Puerto Rico e Islas Vírgenes

11

4,8 - 78 645 17,3 -1 297 026

100,0 2 466 343

CUADRO 4 BOLIVIA: COMERCIO EXTERIOR POR ÁREA GEOECONÓMICA

GEOECONÓMICA

Porcentaje Exportación

ALADI Centroamérica y Caribe

-2 933 434 2 074

-36,2 46,0

-22,5 0,0

- 99 007 - 938 736

-49,4 -45,9

-0,8 -7,2

Unión Europea

- 42 298

-5,3

-0,3

Japón

- 25 918

-6,0

-0,2

China (3)

- 57 699

-10,9

-0,4

E.R.I. (4)

- 208 143

-32,1

-1,6

183 651

69,7

1,4

-31,6

-31,6

Canadá Estados Unidos (2)

OTRAS ÁREAS TOTAL GLOBAL

-4 119 510 Importación

ALADI Centroamérica y Caribe

- 176 959 - 9 372

-3,9 -59,1

-1,7 -0,1

Canadá Estados Unidos (2)

- 36 665 - 218 258

-39,0 -17,6

-0,3 -2,1

Unión Europea

- 195 011

-14,3

-1,8

Japón

- 14 102

-2,8

-0,1

China (3)

- 75 781

-4,2

-0,7

E.R.I. (4)

- 68 779

-13,3

-0,7

OTRAS ÁREAS

- 82 998

-20,8

-0,8

- 877 925

-8,3

-8,3

TOTAL GLOBAL

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE)

12

Sector salud La reacción de algunos ministros ante la movilización organizada por el Padre Mateo, solicitando que al menos el 10% del Presupue sto General del Estado (PGE) sea destinado a salud, ha sido unánime: todos ellos han sostenido que el PGE consigna el 11,5% para dicho sector. La unanimidad, sin embargo, no implica que los ministros tengan razón, ni que las cifras que enseñan sean ciertas. En la “Memoria de la EconomíaBoliviana”, publicación oficial del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP), se incluye el acápite titulado “Presupuesto y su ejecución”. En dicho acápite se muestra el Presupuesto Consolidado Programado y Ejecutado en cada gestión; y además, en función del Presupuesto Ejecutado (que es el que realmente importa, porque es el dinero realmente gastado) se enseña a qué sectores se ha destinado dicho presupuesto. Cuando relacionamos el presupuesto ejecutado en el Sector Salud y Deportes, que según aclaran los autores incluye “el gasto en salud y educación de gobernaciones y municipios”, con el Presupuesto Ejecutado correspondiente a todo el Estado, comprobamos que el mismo ha representado el 3,07% el año 2008 y ha ido subiendo paulatinamente hasta el 5,74% el año 2014:

13

En “Presupuesto Ciudadano”, otra publicación oficial del MEFP, que “pretende facilitar la lectura el Presupuesto General del Estado (PGE) 2015 […] a fin de evitar interpretaciones erróneas de la composición de los ingresos públicos y del destino de los fondos nacionales”, se informa que el presupuesto del Sector   Salud y Deportes es de 15.464 millones de Bolivianos, que divididos entre los 221.181 millones de Bolivianos que es el total del Presupuesto Consolidado, arroja una proporción del 6,99% para dicho sector. Como puede observarse, las cifras oficiales muestran que el presupuesto ejecutado en salud entre 2008  –  2014, así como el correspondiente a este rubro en 2015, están lejos del 10% solicitado en la movilización. ¿Quiénes están equivocados? ¿El Padre Mateo y quienes lo apoyan; los ministros que los descalificaron; o los personeros de la Unidad de Análisis y Estudios Fiscales que elaboraron la “¿Memoria de la Economía Boliviana”, o los personeros de la Unidad de Gestión Presupuestaria y Presupuesto Plurianual que elaboraron el “Presupuesto Ciudadano?

La insolvencia intelectual y moral de los ministros.-  Cuando en un discurso los adjetivos se imponen a los verbos y sustantivos, por regla general, estamos ante una situación de completo desconocimiento y/o falta de a rgumentos de quién ofrece el mismo. Me temo que esto es lo que le pasó al Ministro de la Presidencia Juan Ramón Quintana que, con seguridad, no conoce cómo se compone el PGE, por lo que, agarrado de una cifra que no comprende y no sabe explicar, no tuvo más opción que adjetivar al Padre Mateo y a la movilización que promueve. Éste no es el caso del Ministro de Economía Luis Arce Catacora, quien sí conoce el PGE; tanto que, recurre a un artificio aritmético consistente en restar del monto total del PGE el monto presupuestado para las empresas estatales. En efecto, de acuerdo a los datos presentados por la Fundación Jubileo, si se quita lo presupuestado para las empresas estatales el monto reduce de 221.181 a 130.374 millones de Bolivianos, los que relacionados con el monto asignado sólo a salud (14.974 millones) arrojan una proporción del 11,5% para el 2015.

14

Según el Ministro, este artificio está justificado “porque las empresas estatales no tienen nada que ver con el tema de salud”. Con esta forma de razonar podríamos también quitar del PGE los montos correspondientes a la Administradora Boliviana de Carreteras (ABC), a la Policía Boliviana, a las Fuerzas Armadas, al Viceministerio de Descolonización; y no faltaría quienes arguyeran que los presupuestos de LACTEOSBOL, EMAPA, ENDE y YPFB sean incluidas en el cálculo, pues, las dos primeras contribuyen en la alimentación de los bolivianos y las dos últimas contribuyen con energía para mejorar la calidad de vida y de la salud en múltiples formas. En fin, no quiero ridiculizar el argumento del Ministro, que por lo demás no hace falta, sino tan solo dejar sentado que por el camino que propone ingresaríamos a una interminable y ridícula discusión sobre qué sectores y qué instituciones están relacionados o no con la salud. Más allá de su argumento falaz, el cálculo que presenta Lu is Arce Catacora conlleva un error metodológico, a saber: no toma en cuenta que el análisis por sectores necesariamente debe hacérselo en función del monto total del PGE, debido a que en este nivel de análisis, todos los sectores están relacionados, pues, que un sector reciba una mayor o menor proporción del PGE significa que otro sector deba aumentar o disminuir la proporción que recibe. No es que el Ministro de Economía no conozca los enfoques para analizar el PGE, si los conoce y muy bien. Tanto es así, que el 15 de diciembre de 2012, en ocasión de responder a una interpelación en la Asamblea Legislativa para brindar “una explicación sobre la supuesta asignación de un mayor presupuesto para Defensa y Gobierno, en detrimento de Salud y Educación” dio, como les gusta decir a los funcionarios del MEFP, “una cátedra sobre el PGE”. En esa interpelación, que fue inmediatamente publicada con el título: “El nuevo modelo económico beneficia a salud y educación con más recurso s”, Arce Catacora demuestra su conocimiento del PGE y haciendo el análisis por sectores en función del monto total del PGE, señala que los años 2010, 2011 y 2012 la asignación presupuestaria para salud era del 5%, 5,3% y 4,8% respectivamente. 15

Que ahora, ante una movilización solicitando el 10% del total del PGE para el sector salud, recurra a artificios aritméticos y todavía afirme que: “El padre Mateo y los economistas que están detrás de dicha campaña deberían admitir su error en vez de tratar de justificar lo injustificable manipulando las cifras” sólo muestra su insolvencia moral.

1.2. Entorno Político – Legal Constitución Política del Estado Plurinacional La salud en la Constitución Política del Estado Plurinacional y el rol del Sector están presentes en varios artículos de la Constitución Política del Estado Plurinacional en vigencia desde febrero de 2009, dentro de la Primera Parte “Bases Fundamentales del Estado, Derechos, Deberes y Garantías”. La Constitución Política del Estado Plurinacional ha objetivizado al sector de manera integral en el que se ha definido: • A la Salud como un Derecho Fundamental Art. 18: I.

Todas las personas tienen derecho a la salud.

II.

El Estado garantiza la inclusión y el acceso a la salud de todas las personas, sin exclusión ni discriminación alguna.

III.

El Sistema Único de Salud será universal, gratuito, equitativo, intercultural, intercultural, participativo, con calidad, calidez y control social.

• Al Derecho a la Salud de las naciones y pueblos indígenas y originarios  Art. 30. 5 CPE. P. PSD 2010-2020 “Hacia la Salud Universal” I.

Es nación y pueblo indígena originario campesino toda la colectividad humana que comparta identidad cultural, idioma, tradición histórica, instituciones, territorialidad y cosmovisión, cuya existencia es anterior a la invasión colonial española

II.

9. A que sus saberes y conocimientos tradicionales, su medicina tradicional, sus idiomas, sus rituales y sus símbolos y vestimentas sean valorados, respetados y promocionados. 16

13. Al sistema de salud universal y gratuito que respete su cosmovisión y prácticas tradicionales • Al Acceso Universal al Sistema Único y su Financiamiento Art. 35 I.

El Estado, en todos sus niveles, protegerá el derecho a la salud, promoviendo políticas públicas orientadas a mejorar la calidad de vida, el bienestar colectivo y el acceso gratuito de la población a los servicios de salud.

II.

El sistema de salud es único e incluye a la medicina tradicional de las naciones y pueblos indígena originario campesinos.

 Art. 36: I.

El Estado garantizará el acceso al seguro universal de salud.

II.

El Estado controlará el ejercicio de los servicios públicos y privados de salud, y lo regulará mediante la ley.

 Art. 37: El Estado tiene la obligación indeclinable de garantizar y sostener el derecho a la salud, que se constituye en una función suprema y primera responsabilidad financiera. Se priorizará la promoción de la salud y la prevención de las enfermedades. • A la Participación social y propiedad de los Servicios públicos de salud I.

Los bienes y servicios públicos de salud son propiedad del Estado, y no podrán ser privatizados no concesionados.

II.

II. Los servicios de salud serán prestados de forma ininterrumpida

 Art. 39 El estado garantizará el servicio de salud público y reconoce el servicio de salud privado; regulará y vigilará la atención de calidad a través de auditorías médicas sostenibles que evalúen el trabajo de su personal, la infraestructura y el equipamiento, de acuerdo a ley.  Art. 40: El Estado garantizará la participación de la población organizada en la toma de decisiones, y en la gestión de todo el sistema público de salud.

17

• Al Derecho al acceso Universal a los medicamentos Art. 41: I.

El Estado garantizará el acceso de la población a los medicamentos:

II.

El Estado priorizará los medicamentos genéricos a través del fomento de su producción interna y, en su caso, determinará su importación.

III.

El derecho a acceder a los medicamentos no podrá ser restringido por los derechos de propiedad intelectual y comercialización y contemplara estándares de calidad y primera generación

• A la Medicina Tradicional Art. 42 I.

Es responsabilidad del Estado promover y garantizar el respeto, uso, investigación y práctica de la medicina tradicional, rescatando los conocimientos y prácticas ancestrales desde el pensamiento y valores de todas las naciones y pueblos indígena originario campesinos.

II.

La promoción de la medicina tradicional incorporara el registro de medicamentos naturales y de sus principios activos, así como la protección de su conocimiento como propiedad intelectual, histórica, cultural, y como patrimonio de las naciones y pueblos indígena originario campesinos. PSD 2010-2020 “Hacia la Salud Universal” Plan de Desarrollo Sectorial 2010-2020 Sector Salud 16

III.

III. La ley regulara el ejercicio de la medicina tradicional y garantizará la calidad de su servicio.

• A los Derechos de los pacientes Art. 44: La ley regulará las donaciones o trasplantes de células, tejidos u órganos bajo los principios de humanidad, solidaridad, oportunidad, gratuidad y eficiencia. I.

Ninguna persona será sometida a intervención quirúrgica, examen médico o de laboratorio sin su consentimiento o el de terceros legalmente autorizados, salvo peligro inminente de su vida

II.

Ninguna persona será sometida a experimentos científicos, sin su consentimiento.

18

El subsistema público tiene como normas rectoras las: 

Ley de Descentralización Administrativa que establece la transferencia y delegación de atribuciones no privativas del poder ejecutivo a las Prefec turas departamentales.



la Ley de participación Popular, que transfiere al gobierno municipal la propiedad de la infraestructura física de los servicios públicos de salud y la responsabilidad de administrarlos, mantenerlos y renovarlos.



el D.S.26875 que implanta el nuevo modelo de gestión en salud.

Ley general de salud  Art. 1 En el marco del derecho a la salud de las personas, establecido expresamente en el artículo 18 de la Nueva Constitución Política del Estado, la presente Ley, tiene por objeto regular el cumplimiento efectivo de todas aquellas acciones concernientes a la promoción, defensa, preservación y recuperación de la salud individual, familiar y comunitaria, dentro de un contexto de armonía y bienestar social y medio ambiental.  ART. 9 El Sistema Nacional de Salud (SNS) es el conjunto de personas naturales, personas jurídicas y organizaciones públicas, de la seguridad social y privadas, nacionales e internacionales, que prestan servicios de salud y/o desarrollan acciones directa o indirectamente relacionadas con la salud individual de las personas, sus familias, de la comunidad y del medio ambiente.

Ley de prestaciones de servicios de salud integral del estado plurinacional de Bolivia. La misma tiene por objeto establecer y regular la atención integral y la protección financiera en salud a la población que no se encuentre cubierta por el seguro social obligatorio de corto plazo. La norma fue remitida por la Comisión de Constitución, Derechos Humanos y Sistema Electoral. La norma establece que serán beneficiarios de la atención integral y protección financiera de salud todos los habitantes estantes en territorio

19

nacional que no cuenten con algún seguro de salud y que estén comprendidos en los siguientes grupos poblacionales: Mujeres embarazadas, niños y niñas menores de cinco años, mujeres y hombres a partir de los sesenta años, mujeres en edad fértil respecto a la atención de salud sexual y reproductiva, personas con discapacidad que se encuentren calificadas según el Sistema Informático del Programa de Registro Único Nacional con Personas con Discapacidad (SIPRUNPCD) y otros que se determinen por resolución de Consejo de Coordinación Sectorial de Salud.

Partidos, ideologías.-Gobierno (P. Ejecutivo, Legislativo), oposición. En este punto analizaremos los factores políticos que tienen incidencia en el país y que pueden afectar o favorecer al proyecto.

Los partidos políticos  Actualmente el país se encuentra gobernado por el partido político del MÁS (Movimiento al socialismo), que tiene como jefe político y presidente de la republica al señor. Juan Evo Morales Ayma reelegido en los comicios electorales el año 2015, cuenta con los 2/3 en la cámara de senadores. Por otra parte los partidos de la oposición como MSM (Movimiento sin miedo), DEMOCRATA, PODEMOS (por la democracia) y otros partidos más, repres entan la oposición política en el país.

Los conflictos políticos Los constantes paros y movilizaciones que realizan en el país afectan a la actividad económica además de los feriados los bloqueos en las vías de transporte dan una mala imagen del país con respecto a otros países ya que hace más estricto el cumplimiento de contratos con los otros países al momento de quer er exportar para no incumplir la entrega por alguno de estos motivos. Los paros y movilizaciones que realizan los servidores públicos que imparten la salud exigiendo más ítems o el aumento de sus salarios es uno de los principales

20

problemas en los sectores públicos de la salud que afectan a la población en general que asiste a estos centros de salud.

Los grupos de presión. Un sistema político no solo está compuesto por partidos (y sus equivalentes funcionales en el caso de Bolivia) y organizaciones socio políticas. Existen otros elementos que, a diferencia de estos, actúan sobre el mecanismo estatal de modo más invisible y, sin embargo, en forma tanto o más poderosa que aquellos. Su influencia es decisiva, y llegan a formar lo que se ha denominado "gobierno invisible" y, sustentados en el poderío económico que representan, han llegado a formar, en muchos casos, el gobierno real. Prefiriendo influenciar sus decisiones, se valen de medios tales como la propaganda, la persuasión, la amenaza, el chantaje, el soborno, el sabotaje, hasta llegar al uso de la fuerza, y a los atentados contra los representantes del poder, para el logro de sus objetivos. Los grupos de presión no luchan, como los partidos políticos, por la obtención del poder en el Estado, sino que intentan influir en el mismo "desde afuera" con arreglo a sus intereses. Como ya habíamos mencionado anteriormente estos grupos de presión de alguna manera afecta a la economía ya que siempre en el país hacen bloqueos o paros afectando la actividad económica.

1.3. Entorno Sociodemográfico Bolivia inició el Siglo XX con una población de 1,6 millones de habitantes, que a mediados de 2015 alcanzó a 9,8 millones y en el año 2012 más de 10 millones de habitantes. En los siguientes puntos se describe el tamaño poblacional, la distribución por sexo y la migración Otro factor de desequilibrio es que los indígenas no se han sometido a los gobiernos de turno, quizás porque no se sienten representados por las minorías hegemónicas blancas y, conscientes de su situación mayoritaria, se organizan y movilizan en razón de sus demandas.

21

Las etnias indígenas como quechuas, aymaras, guaraníes y otras minoritarias “nunca se han sentido parte de la nación boliviana”, según el cónsul Camarlinghi. Existe en ellas un profundo sentimiento de impotencia al ver que durante años, han sido sus antepasados y familiares quienes han efectuado la explotación física de los recursos minerales, recibiendo a cambio un salario exiguo y quedando enormes ganancias en las arcas fiscales o bien en capitales extranjeros. Las relaciones entre las diversas etnias se ven afectadas por el problema de la doble contingencia , pues no se ha logrado un entendimiento histórico entre las dos partes involucradas en este sistema. Es sabido que, para el surgimiento de un sistema organizacional dentro de una sociedad, lograr la complementariedad de expectativas es una condición necesaria para que las relaciones interpersonales y la comunicación se den con mayor fluidez. Las diferencias que se suscitan en varios ámbitos, tales como idiomas, costumbres, educación; discrepancias económico-culturales, donde se ven muy marcadas las clases sociales (y por ende, se visualiza una estigmatización entre los estratos) generan un clima de entropía. Como consecuencia de lo anterior, surge una fuerte discriminación entre ambos sectores, donde la élite se percibe a si misma en un plano de superioridad frente a los indígenas y, por tanto, repercute en todo ámbito, conformándose una relación de poder vertical donde se ejerce una dominación subyacente. Para Ana Lía Mansilla, “la ciudad de La Paz concentra demasiado poder y control sobre los demás departamentos, los cuales deben someterse a los dictámenes del gobierno central, que muchas veces ignora total o parcialmente los intereses y realidades locales.” Un ejemplo claro, en este sentido, fue “la elaboración del plan de transporte público para Santa Cruz por parte de un ingeniero paceño quien diseñó el trazado de las rutas desde su oficina en La Paz, apoyándose en un plano que ya tenía, al menos, diez años de antigüedad.” El resultado fue desastroso, “pues muchas calles habían cambiado de sentido, o bien ya no existían, por lo que el proyecto colapsó desde el primer día”, expuso la cruceña.

22

Un elemento clave para un cambio de paradigma en la relación intercultural es la apertura de una cultura hacia la otra y viceversa. Mientras el actuar de quienes ostentan el poder continúe siendo homogeneizante hacia los o tros, considerándolos como subalternos a quienes alienar y “modernizar”, las culturas no podrán llegar a un entendimiento cabal de las distintas necesidades. Por tanto, el conocimiento de éstas en el contexto de una nación común, adquiere valiosa importancia. Es necesario reconocer a aquellos ciudadanos, comprender su cultura política- que han forjado a través de años-, indagar sobre lo transitado para, desde ahí, construir propuestas participativas, educativas y de diálogo. Se debe investigar respecto de los conflictos en la elaboración de una nación, para adecuar los m étodos de trabajo y la educación ciudadana. El sistema educacional boliviano es mixto, es decir, público y privado. A pesar de que el número de matriculados en los niveles primario, secundario y superior ha ido en aumento en el sistema público en los últimos años, el analfabetismo continúa siendo un importante factor de inequidad en Bolivia. Esto, es una consecuencia estructural de la pobreza y de la falta de continuidad en la aplicación de programas de alfabetización de adultos y niños, así como de los modelos de desarrollo económico, que han favorecido las industrias urbanas sobre las políticas de desarrollo del campo. El porcentaje de analfabetismo del país alcanza un preocupante número: 13,28%, según el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) de Bolivia. Esta cifra constituye una consecuencia de la acción homogeneizante de la alfabetización en castellano y el descuido de las lenguas originarias. Esta situación se descubre, particularmente, agudizada en dos categorías de personas: las que habitan en el área rural, y las mujeres. El analfabetismo es un problema permanente que ha sido enfrentado errón eamente por las autoridades y, por ello, aún subsiste, sin mayores esperanzas de ser erradicado. La débil institucionalidad, manifestada en la falta de credibilidad en los líderes, por parte de la población marginada, también es causal de este flagelo, ya que al no existir programas acordes con la diversidad cultural no se logra satisfacer 23

las expectativas de cada minoría, sino más bien se busca el progreso educacional de forma arbitraria, imponiendo un programa único sin considerar las particularidades de cada grupo. El hecho de implantar la educación en castellano para hablantes de lenguas como el aymará, quechua o guaraní, genera una desventaja para éstos, respecto de quienes tienen al español como idioma nativo. El lenguaje, por tanto, se transforma en un obstáculo y no en un vehículo de unidad para la comunión intercultural. Esto se traduce en que, para poder acceder al sistema educacional e insertarse socialmente, los miembros de las diversas etnias deben despojarse de ciertos elementos propios de su origen y se ven forzados a adoptar costumbres ajenas y, en consecuencia, una nueva cultura. Debido a la evidente diferencia entre el racionalismo convencional y el concepto de vida nativa, es importante saber qué opciones puede desarrollar la comunidad andina, sin perder su identidad. Una de las formas de expresarla es a través de los lenguajes nativos. No debemos olvidar que existen aspectos simbólicos de los lenguajes, tales como la mitología popular. Es importante destacar que, a pesar de ser mayoría, los indígenas han sido obligados, históricamente, por una oligarquía, a integrar elementos extraños a su idiosincrasia en su vida diaria. Según Néstor García Canclini, estas características son propias de una cultura híbrida, puesto que se mezclan factores que hacen que la identidad cultural de las personas sea una cuestión difícil de acotar en vista de la gama de posibilidades existentes. “Los derechos y obligaciones que  todo ciudadano requiere forman parte de una ligazón con la ciudad, el país y el mundo, que pasa por sentirse y comportarse como parte fundamental de la sociedad, mereciendo respetos y generando responsabilidades.” Ésta es una de las características de la organización social boliviana; los indígenas son mayoría, pero no tienen un vínculo con la ciudad, el Estado o la nación, puesto que las decisiones son de una minoría, no perciben ganancias acordes a sus labores y pertenecen a culturas diferentes.

24

Esto último, reafirma el concepto de la fragilidad institucional; los altiplánicos no se identifican con los entes gubernamentales ni con la clase dominante, más bien se sienten marginados por éstos y relegados a la periferia social. “Sería injusto echarle la culpa a los pueblos indígenas por los problemas que se generan debido al choque intercultural. En general, éstos tienen origen en la débil institucionalidad que existe en el país, donde los gobiernos locales carecen de recursos y de credibilidad, lo cual los hace muy frágiles frente a una movilización popular”, acotó Ximena Montenegro, consultora internacional. En la visión del mundo andino, según una investigación de la Universidad de Cochabamba, lo humano, lo natural y lo espiritual son inseparables; se hallan en una interacción dinámica constante. La noción que la gente tiene que relacionarse tanto con el mundo natural como el espiritual, implica que no sólo deben desarrollar un conocimiento y habilidades para sobrevivir materialmente, sino que también, deben relacionarse con el mundo interior. El ritual es entendido como una actividad espiritual, llevada a cabo por los humanos para crear las condiciones apropiadas para un evento material o social dado que lo que se desea ocurra. Por lo tanto, los rituales son efectuados para todas las actividades sociales y productivas importantes. Por ejemplo, al momento que los campesinos logran las condiciones físicas adecuadas para el crecimiento de las plantas (al arar), invocan a la Pachamama, a través de un ritual, que contribuya a esto creando condiciones naturales y espirituales óptimas. Una nueva tecnología sólo puede ser incorporada si existe un equilibrio entre los tres componentes de la cosmovisión: naturaleza, espíritu y sociedad. Los rituales son el núcleo tanto de la religión como de la cultura andina; especialmente, aquellos relacionados a la agricultura. Debido a que los habitantes de las comunidades andinas han sido, y aún hoy, son predominantemente agricultores, su religiosidad ha evolucionado a partir de las experiencias agrícolas.

25

Esto pone un énfasis especial en la relación de la sociedad y la naturaleza en un espacio-tiempo dado y propone, como resultado final, un calendario ritual; que de hecho, es un calendario agrícola. Éste les permite sincronizar las prácticas productivas con los ritmos y ciclos del cosmos. La colonización europea y cristiana no pudieron cambiar esto: las comunidades eligieron aceptar aquellas festividades católicas que coincidían o se festejan muy cerca a los eventos nativos más importantes, pero les dieron otro significado. Coexisten dos sistemas diferentes dentro del sistema de organización de las comunidades: la organización ancestral, precolonial, y una organización sindical, resultado de la Reforma Agraria de 1952. Actualmente, la incompatibilidad de ambos sistemas, que se basan en dos cosmovisiones muy diferentes, se hace cada vez más evidente. Esta incompatibilidad ha originado varios conflictos y dudas acerca del futuro del sistema social. Bolivia, oficialmente Estado Plurinacional de Bolivia, es un país situado en e l centrooeste de América del Sur, cuenta con una población de cerca de 10,1 millones de habitantes. Wikipedia

Estadísticas relacionadas Población - 10,67 millones (2013) Tasa de fertilidad - 3,26 hijos por mujer (2012) PBI per cápita - 2.867,64 USD (2013)

26

1.4. Entorno Tecnológico 1.4.1. Innovación tecnológica La innovación de la tecnología ha progresado rápidamente y ha cambiado cada una de las facetas de nuestras vidas, la evolución de los sistemas para la mejora y preservación de la vida es un fenómeno moderno, un producto particular de este proceso ha sido la implementación de hospitales y centros médicos tecnológicamente equipados. Los equipos o métodos relacionados con la tecnología provienen del exterior, por lo que pueden no coincidir con los requerimientos locales, tomando en cuenta criterios como: epidemiologia, condiciones climáticas, recursos disponibles, infraestructura entre otros. Los equipos dispositivos médicos y quirúrgicos utilizados en la atención medica: medicamentos, sistemas organizacionales y de soporte al interior de los cuales se prevé dicha atención, procedimientos médicos, quirúrgicos y sistemas de información, las habilidades personales , así como el conocimiento adecuado para el uso de estas tecnologías , son factores determinantes para la calidad del resultado de los servicio. Los hospitales están equipados con tecnología de última generación, para que la población asegurada sea atendida con calidad y prontitud. Los equipos de última tecnología para efectuar cirugías laparoscópicas de abdomen, urológicas, traumatológicas y ginecológicas. Además, como parte de este equipamiento, se cuenta con equipos de autoclave para esterilizar el instrumental médico, destiladores de agua y ventiladores mecánicos. Con el objetivo de democratizar la salud, cumpliendo con el deber de luchar por la salud de las personas" mediante el servicio de las especialidades médico quirúrgicas, con estos equipos se brinda atención con calidad en salud. Los hospitales tienen servicios de medicina interna, unidad de cuidados intensivos, hemodiálisis, cardiología, quirófanos con tecnología inteligente, que permitirán

27

resolver casos de alta complejidad, salas de pediatría y neonatología , de ginecoobstetricia, servicio de fisioterapia con los equipos necesarios y la sala de hemotransfusión, miles de pacientes dependen de la tecnología, en hospitales y centros médicos. Las sillas de ruedas, marcapasos, zapatos ortopédicos, gafas y lentes de contacto, las jeringas de insulina, las prótesis de cadera, las máscaras de oxígeno, la seda dental, los escáneres de RMI, las pruebas de embarazo, los instrumentos quirúrgicos, las gasas, las jeringas, los equipos de protección vital, así como los sistemas de información, están disponibles en la actualidad.

1.4.2. I y D La inversión en I+D en Bolivia asciende a apenas un 0,30 por ciento (como porcentaje del Producto Interno Bruto), según el análisis de la CEPAL eso equivale a 75 millones de dólares. (2010). La inversión en investigación y desarrollo es baja en Bolivia lo que dificulta a cualquier sector de la economía al momento de implementar estos sistemas o tecnología nueva en el proceso de producción, ya que toda la tecnología tiene que ser importada de otros países.

1.5. Entorno Medioambiental Ley del medio ambiente La presente Ley tiene por objeto la protección y conservación d el medio ambiente y los recursos naturales, regulando las acciones del hombre con relación a la naturaleza y promoviendo el desarrollo sostenible con la finalidad de mejorar la calidad de vida de la población. La presente Ley tiene por objeto la protección y conservación del medio ambiente y los recursos naturales, regulando las acciones del hombre con relación a la naturaleza y promoviendo el desarrollo sostenible con la finalidad de mejorar la calidad de vida de la población.  Artículo 19°.- Son objetivos del control de la calidad ambiental: 1)

Preservar, conservar, mejorar y restaurar el medio ambiente y los recursos naturales a fin de elevar la calidad de vida de la población.

28

2)

Normar y regular la utilización del medio ambiente y los recursos naturales en beneficio de la sociedad en su conjunto.

3)

Prevenir, controlar, restringir y evitar actividades que conlleven efectos nocivos o peligrosos para la salud y/o deterioren el medio ambiente y los recursos naturales.

4)

Normas y orientar las actividades del Estado y la Sociedad en lo referente a la protección del medio ambiente y al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales a objeto de garantizar la satisfacción de las necesidades de la presente y futuras generaciones.

 Artículo 21°.- Es deber de todas las personas naturales o colectivas que desarrollen actividades susceptibles de degradar el medio ambiente, tomar las medidas preventivas correspondientes, informar a la autoridad competente y a los posibles afectados, con el fin de evitar daños a la salud de la población, el medio ambiente y los bienes.  Artículo 31°.- Queda prohibida la introducción, depósito y tránsito por territorio nacional de desechos tóxicos, peligrosos, radioactivos u otros de origen interno y/o externo que por sus características constituyan un peligro para la salud de la población y el medio ambiente.

Reglamento para la aplicación de norma boliviana de bioseguridad en establecimientos de salud  ARTÍCULO 1.- (OBJETO).- La presente disposición tiene por objeto Reglamentar la implementación y sostenibilidad de las Normas de Bioseguridad en los Establecimientos de Salud. Se aplicará sin perjuicio del cumplimiento de otras Normas relativas a calidad, acreditación y residuos sólidos.  ARTÍCULO 2.- (ÁMBITO DE APLICACIÓN).- El presente “Reglamento para la  Aplicación de la Norma Boliviana de Bioseguridad para los Establecimientos de Salud”, deberá ser implementado obligatoriamente por todas las per sonas naturales y jurídicas que prestan servicios en la Red de Servicios, Red municipal SAFCI Establecimientos de Salud Públicas o Privadas.

29

 ARTÍCULO 5: Las disposiciones del presente reglamento, tienen base en los siguientes principios: 

Principio de Protección de la salud en la persona, que presta servicios en los Establecimientos de Salud y en la persona que recibe la atención médica.



Principio de Responsabilidades del personal de salud que trabaja en los Establecimientos de Salud.



  Principio de Prevención de los riesgos biológicos, químicos y físicos presentes en los Establecimientos de Salud.



  Principio de Garantizar un ambiente óptimo de trabajo mediante el cumplimiento de las Normas de Bioseguridad.



  Principio de Cooperación para la coordinación interinstitucional y la aplicación de las Normas de Bioseguridad.

30

2. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO. 2.1. Las 5 fuerzas de Porter Porter

2.1.1. Competencia. 

HOSPITAL NUCLEAR



CAJA NACIONAL DE SALUD



CLINICA NIÑO JESUS



HOSPITAL DE LA MUJER



CLINICA FOIANINI



CLINICA NIÑO JESUS 2



CLINICA INCOR



HOSPITAL DEL OJO



CLÍNICA PAZ ALERGIA Y ASMA



CLINICA AMEC



PRO SALUD



CLINICA SANTA MARIA



HOSPITAL ONCOLOGICO



CENTRO DE SALUD LAZARETO



CLINICA DEL PULMON

31

2.1.2. Poder de negociación negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores está determinado por el nivel de intensidad en la escala de Likert de acuerdo a los factores identificados en la tabla 2. Como podemos ver, un mayor poder de negociación de los proveedores hace que la industria sea menos atractiva y un menor poder de negociación de los proveedores la hará más atractiva. Los principales proveedores de este sector son el personal médico y los comercializadores de equipos e insumos para dicha industria.

Médicos: El número de médicos especialistas en urología en el país es limitado. Actualmente el número de médicos titulados especializados en urología según el Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez es de 470. Es por ello que la evaluación en este factor es baja, haciendo a la industria muy poco atractiva.

Tabla 2. Poder de negociación de los proveedores Peso

Criterios de evaluación

Límite Muy poco Poco inferior atractiva atractivo Neutral

Muy Límite Atractiva atractiva superior

Puntaje ponderado

Número de proveedores importantes de: 20% - Médicos Poco Mucho 0,20 20% - Insumos Poco Mucho 0,80 Costo de cambio  Alto Bajo 0,60 15% de proveedor  Amenaza de proveedores de integrarse hacia  Alto Bajo 0,60 15% adelante Contribución de los proveedores a la calidad o  Alto Bajo 0,30 15% servicio Contribución de los costos por  Alta Baja parte de los 0,45 15% porción porción proveedores Promedio pon Alto Bajo 2,95 100% derado El poder de los proveedores es de un nivel medio, con un impacto neutral (equilibrado) en la industria.

Fuente. Elaboración propia.

32

Insumos: En la actualidad existen una gran variedad de proveedores de insumos para los análisis complementarios, lo cual hace muy atractivos al sector debido a la facilidad para obtenerlos.

Costo de cambio de proveedor: Para la mayoría de insumos requeridos existe un gran número de proveedores lo cual reduce los costos del cambio de un proveedor a otro. Como vemos, este factor tiene un nivel bajo lo cual hace atractivo al sector.

Amenaza de proveedores de integrarse hacia adelante: Debido a la especialización requerida en este sector, este factor no constituye una amenaza real. Como podemos observar en la tabla este factor es de nivel bajo en el interior de esta fuerza haciendo atractiva la industria.

Contribución de los proveedores a la calidad o servicio: La calidad de los insumos utilizados para los exámenes complementarios puede determinar la precisión de los resultados obtenidos en dichos exámenes y ayudar a un buen diagnóstico. Asimismo, los profesionales médicos determinan la calidad y precisión del diagnóstico. Como podemos apreciar, este factor es importante y contri- buye a la calidad de los servicios por lo que es difícil de obtener y hace poco atractivo el sector.

Contribución de los costos por parte de los proveedores: Debido a la gran variedad de proveedores de insumos médicos los costos cos tos de los insumos no son la variable principal en la matriz de costos, pero sí lo son los honorarios de los médicos encargados de la atención a nuestros clientes. Este factor hace poco atractivo al sector.

Conclusiones: El poder de negociación de los proveedores es de un nivel medio con un impacto neutral en la atractividad de la industria. Aunque el número de médicos especialista en urología es limitado haciendo poco atractivo al sector, esto se ve compensado por la variedad de proveedores de insumos, los bajos costos de cambio de proveedor y la especialización requerida en este

33

sector que no constituye una amenaza de integración vertical hacia adelante.

2.1.3. Poder de negociación negociación de los clientes De acuerdo con Porter, a mayor poder de negociación de los clientes menos atractiva será la industria. Los clientes actuales del sector son los pobladores mayores de 19 años, que viven en Lima Norte, pertenecen a los sectores C y D y que tiene alguna afección urológica. En la tabla 3 se muestran los factores que explican el impacto sobre esta fuerza en la industria (Valor de la línea del promedio ponderado).

Tabla 3. Poder de negociación de los clientes

Peso 22% 16% 18%

Criterios de Evaluación Número de clientes importantes Propensión del cliente al uso de sustitutos Costo del cambio

Sensibilidad del cliente al precio Diferenciación 22% del servicio Promedio 100% ponderado 22%

Límite inferior

Muy poco atractiva

Poco atractivo

Poco

Mucho Bajo Mucho Poco Mucho

Neutral

Atractiva

Muy atractiva

Límite superior

Puntaje ponderado

Mucho

0,88

Poco 

0,64

Alto

0,72

Poco 

0,22

Mucho

0,88

Poco

3,34

El poder de negociación de los clientes es de un nivel medio alto, con un impacto que hace atractiva a la industria.

Fuente: Elaboración propia.

Número de clientes importantes Dada la variada oferta de servicios de salud, consideramos como clientes a las personas naturales que requieren contar con prestaciones médicas específicas en urología para el cuidado de su salud o el de su familia, quienes tienen una influencia medida en la fijación de precios. A pesar de que su integración es baja, el progresivo incremento del poder adquisitivo, generado por el desarrollo económico del país, viene cambiando el comportamiento del peruano como consumidor de servicios médicos, y lo invita

34

a evaluar los servicios que recibe bajo una óptica de costo/beneficio incorporando, además, la variable precio, el servicio y el trato personalizado. Si adicionamos la creciente oferta de servicios de salud privada, se puede concluir que las personas con problemas urológicos, aún tienen poco poder de negociación.

Propensión del cliente al uso de sustitutos: Según Ipsos Apoyo, el 15,7% de la población de Lima Metropolitana suele consumir plantas medicinales en reemplazo de la medicina moderna para curar algunas enfermedades, de las cuales destaca con un 29% problemas de indigestión, 6% para problemas con cálculos renales y 5% para problemas de insuficiencia renal. No existe estadística para problemas de próstata y/o cáncer de próstata. Por lo que el uso de servicios sustitutos hace que el factor esta categorizado como neutro.

Costo del cambio, sensibilidad del cliente al precio y diferenciación del servicio: Se evalúa como alto el costo del cambio para un paciente que viene recibiendo tratamiento médico tradicional hacia tratamientos alternativos no convencionales. Las personas de NSE C y D son bastante sensibles a los cambios en los precios de los servicios que utilizan y podría decirse que es un determinante en su decisión según el perfil del consumidor de Ipsos Apoyo. En cuanto a la diferenciación del servicio, la especialización en los servicios médicos hace difícil la obtención de servicios sustitutos equivalentes; los médicos especialistas utilizan tecnologías modernas con la finalidad de realizar un diagnóstico preciso y un tratamiento adecuado.

Conclusiones: El poder de negociación de los clientes es de nivel medio alto con un impacto que hace atractiva a la industria. L a baja integración de los clientes y el alto costo de cambio disminuyen el poder de negociación de estos. Asimismo, Para el caso de enfermedades urológicas el uso de sustitutos es muy bajo.

35

2.1.4. Amenaza de nuevos competidores Según Porter, mientras mayor sea la amenaza de nuevos competidores, menos atractiva será la industria y viceversa. En la tabla 4 se muestran los factores que la explican y su impacto sobre esta fuerza (Valor de la línea del promedio ponderado).

Tabla 4. Amenaza de nuevos competidores Muy Criterios Límite Puntaje Límite Poco Muy poco de superio ponderad Peso inferior atractiv atractivo Neutral Atractiva atractiva Evaluación r o Efecto de la experiencia No Muy impor17% (curva de 0,68 importante tante experiencia) Diferenciación 10% Poca Alta 0,20 del servicio Identificación de 9% Bajo Alto 0,27 marca Costos de 15% Bajo Alto 0,60 cambio de Necesidades 17% Bajo Alto 0,68 de capital Regulaciones Fácil cumDifícil cum15% gubernamentale 0,60 plimiento plimiento s 17% Costo del cambio Baja Alta 0,85 Promedi 100% Alta Baja 3,88 o ponderado Las barreras de entrada tienen un nivel medio alto (amenaza de entrada media baja), con un impacto que hace atractiva la in- dustria.

Fuente: Elaboración propia.

Efecto de la experiencia (curva de experiencia): Como se mencionó en el poder de negociación de los proveedores, en Bolivia el número de médicos titulados especializados no alcanza a los 700 médicos para una población que a nivel nacional de 29,8 millones de habitantes, y tampoco podrían cubrir la demanda de la población de Lima metropolitana que alcanza a 9,8 millones de habitantes.

Diferenciación del servicio e identificación de la marca: Como es de conocimiento general, el sector salud es bastante complejo, existe una

36

especialidad para cada tipo de dolencia asociados a un sistema del cuerpo humano (ejemplo, sistema urinario) esta alta especialización requiere capacitación y experiencia; por lo cual este factor hace poco atractiva la industria. En el sector salud la imagen de marca no representa una gran barrera de entrada, esto debido a un débil nivel de fidelidad hacia una entidad prestadora de salud. Por lo tanto este factor tiene un impacto neutral en la industria.

Costos de cambio de tecnología: La constante actualización de la tecnología obliga a contar con las últimas tendencias del mercado y la inversión para esta tecnología es alta la cual se recupera en el largo plazo. Ocasionando con esto una barrera alta de entrada que hace atractiva la industria.

Necesidades de capital: Barrera de entrada media alta; hace atractivo al sector: implica una alta inversión inicial, así como inversiones a mediano plazo para cubrir necesidades de modernización.

Regulaciones gubernamentales y costo de cambio: El sector salud está altamente regulado, lo que implica una barrera media alta haciendo atractiva la industria. En el costo de cambio, la especialización en este sector hace que los costos del cambio sean muy elevados y las barreras de entrada alta, haciendo muy atractiva la industria.

Conclusiones: Las barreras de entrada tienen un nivel medio alto con un impacto que hace atractiva a la industria. Esto quiere decir, que existe una amenaza medio baja de entrada de nuevos competidores. Debido principalmente al efecto de la curva de la experiencia en los servicios especializados en salud y a las altas necesidades de capital para la entrada de nuevos competidores.

37

2.1.5. Amenaza de servicios sustitutos  A mayor amenaza de servicios sustitutos, menos atractiva será la industria y viceversa. En la tabla 5 se muestran los factores que la explican y su impacto sobre esta fuerza (Valor de la línea del promedio ponderado).

Tabla 5. Amenaza de servicios sustitutos

Peso

Criterios de Evaluación

Disponibilidad de 25% sustitutos cercanos

Límite inferior

Muy poco atractiva

Poco atractivo

Grande

Neutral

Atractiva

Muy atractiva

Límite superior

Puntaje ponderado

Pequeño

1,00

20%

Costo de cambio de servicio

Bajo

Alto

0,60

25%

Valor / Precio de sustituto

 Alto

Bajo

0,75

15%

Propensión del comprador al sustituto

 Alta

Bajo

0,45

 Alto

Bajo

0,60

 Alta

Baja

3,40

15% 100%

Nivel de diferenciación del sustituto Promedio ponderado

Los sustitutos en las condiciones actuales del mercado representan una fuerza de Fuente: Elaboración propia.

Disponibilidad de sustitutos cercanos: Según el plan estratégico institucional de la HDRMO la predisposición a la práctica de medicina no tradicional que algunos sectores presentan no afectan el acceso a los servicios de salud en Lima. Es por ello que este factor hace atractiva a la industria.

Costo de cambio de servicio y valor/precio de sustituto: Si bien los costos económicos son bajos, el costo del cambio en salud es alto para un paciente que viene recibiendo tratamiento tradicional. Los sustitutos no cumplen con

38

las mismas funciones que los que ofrece el sector salud por lo tanto este factor es neutral en la industria. Si bien existe disponibilidad de sustitutos cercanos, la baja propensión del comprador a productos sustitutos es debido al alto costo del cambio

Propensión del comprador al sustituto: En el informe de Ipsos Apoyo Opinión y Mercado, el 53% y el 64% de las personas de los NSE C y D respectivamente suelen consumir productor derivados de plantas medicinales, pero en su gran mayoría son utilizados para problemas digestivos y en menor porcentaje para problemas urológicos o ren ales (6%), es por ello que este factor tiene un impacto neutral en el nivel de atractividad de la industria.

Conclusiones: Los sustitutos en las condiciones actuales del mercado representan una fuerza de nivel medio alto (la amenaza de sustitos es media baja), con un impacto que hace atractiva a la industria. Es decir que el costo del cambio a productos sustitutos es alto debido al riesgo que implica dejar un tratamiento científicamente comprobado. Tradicionalmente la cultura de los peruanos los lleva a consumir productos sustitutos para problemas de menor importancia tales como problemas digestivos.

Rivalidad entre los competidores existentes Cuan mayor sea la rivalidad entre los competidores, menos atractiva será la industria y viceversa. En la tabla 6 se muestran los factores que la explican y su impacto sobre esta fuerza (Valor de la línea del promedio ponderado).

Número de competidores iguales: El sector salud en el Perú se desarrolla en dos sectores: el sector público o estatal, y el sector privado. No existen en este sector centros especializado en urología en la zona de Santa Cruz Centro, haciendo atractiva la industria.

39

Crecimiento relativo de la industria: La demanda de servicios de salud de calidad está incrementándose debido al crecimiento del poder adquisitivo de las personas, las cuales han aumentado el gasto en el cuidado de la salud en el Bolivia. Este incremento es del 4% respecto al año 2011 según el informe del INEI 2012.

Tabla 6. Rivalidad entre competidores existentes

Peso

22%

16%

Criterios de Evaluación Número de competidores iguales Crecimiento relativo de la industria

Límite inferior

Muy poco atractiva

Poco atractivo

Límite superior

Puntaje ponderado

Grande

Pequeño

0,88

Lento

Rápido

0,64

Alto

Bajo

0,36

Commodity

Especializado

1,10

Neutral

Atractiva

Muy atractiva

18%

Costo fijos

22%

Características del servicio

22%

Barreras a la salida

 Alto

Bajo

0,22

100%

Promedio ponderado

Alta

Baja

3,20

La rivalidad entre los competidores tiene un nivel medio bajo, con un impacto que hace atractiva a la industria.

Fuente: Elaboración propia.

El nivel de especialización de este servicio y sus características: La gran inversión que se requiere para poder ofrecer un servicio médico con una infraestructura moderna y equipos de vanguardia, hacen que este factor haga poco atractiva a la industria.

Características del servicio: En el sector salud las características del servicio son muy especializadas este factor es del nivel alto lo que hace al sector muy atractivo.

Barreras de la salida: En salud, económicamente son muy altas, haciendo poco atractiva la industria.

40

2.2. Evaluación global de las cinco fuerzas En la tabla 7 se muestran las 5 fuerzas y su impacto sobre la evaluación global (Valor de la línea del promedio ponderado).

Tabla 7. Evaluación global de las cinco fuerzas

Peso

Fuerza a evaluar

25%

Nuevos competidores

20%

Rivalidad entre competidores

Puntaje sin ponderar

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Neutral

Atractiva

Muy atractiva

Puntaje ponderado

3,88

1,00

3,20

0,80

10%

 Amenaza de servicios sustitutos

3,40

0,40

20%

Poder de negociación de los clientes

3,34

0,80

25%

Poder de negociación de los proveedores

2,95

0,75

100%

Promedio ponderado

3,75

La industria es atractiva. La ventaja genérica se aplicará de manera enfocada.

Fuente: Elaboración propia.

El resultado de la evaluación global nos indica un puntaje pond erado de 3,75, lo cual nos muestra que el entorno evaluado con las 5 fuerzas hace atractiva a la industria. Lo que nos permitirá aplicar la ventaja genérica de manera enfocada.

41

3. ANALISIS DE LA INVESTIGACION DE MERCADO EDAD EMERGENCIA

RAZON

N 2 6 4 5 8 25

14 a 20 Años 21 a 25 Años 26 a 30 Años 31 a 35 Años Más de 35 Años TOTAL

% 8 24 16 20 32 100

CONSULTA EXTERNA N % 2 8 5 20 4 16 6 24 8 32 25 100

INTERNADOS N 5 14 12 10 9 50

% 10 28 24 20 18 100

TOTAL N 9 25 20 21 25 100

% 9 25 20 21 25 100

EDAD 35

32

32 28

30 24

25

24 20

20

20

16

20 16

8

18

21 a 25 Años 26 a 30 Años

15 10

14 a 20 Años

24

10

8

31 a 35 Años Mas de 35 Años

5 0 %

%

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

EDAD son de 21 a 25 Años en Emergencia, de 21 a 25 años en Consulta Externa y de 21 a 25 Años en Internados y la de menor incidencia son los de 14 a 20 Años en  Emergencia, de  14 a 20 Años en Consulta Externa y de14 a 20 Años en

Internados

42

SEXO Emergencia

Razón

Consulta Externa

Internados

TOTAL

N

%

N

%

N

%

N

%

Femenino

22

88

25

100

44

88

91

91

Masculino

3

12

0

0

6

12

9

9

TOTAL

25

100

25

100

50

100

100

100

SEXO 120 100

100 88

88

80

Femenino 60

Masculino 40 20

12

12 0

0 %

%

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

SEXO son de Femenino en  Emergencia, Consulta Externa y Internados y la de menor incidencia son los de Masculino en  Emergencia, Consulta Externa en

Internados

43

SATISFACCION DEL CLIENTE – HOSPITAL DE NIÑOS “DR. MARIO ORTIZ SUAREZ”

EMERGENCIA

RAZON

CONSULTA EXTERNA

INTERNADOS

TOTAL

N

%

N

%

N

%

N

%

Muy Complicado

1

4

5

20

12

24

18

18

Algo Complicado

11

44

6

24

9

18

26

26

Nada Complicado

13

52

14

56

29

58

56

56

TOTAL

25

100

25

100

50

100

100

100

SATISFACCION DEL CLIENTE 70 60

52

50

58

56

Muy Complicado

44

40

 Algo Complicado

30 20

20 10

24

24 18

Nada Complicado

4

0 %

%

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

SATISFACCION DEL CLIENTE son de Nada Complicado en  Emergencia, Consulta Externa y Internados y la de menor incidencia son los de Muy Complicado en Emergencia, Consulta Externa y Internados.

44

INFORMACIÓN SOBRE LAS NORMAS GENERALES DEL HOSPITAL

RAZON

EMERGENCIA

CONSULTA EXTERNA

INTERNADOS

TOTAL

N

%

N

%

N

%

N

%

Si

7

28

6

24

27

54

40

40

No

18

72

19

76

23

46

60

60

TOTAL

25

100

25

100

50

100

100

100

INFORMACION SOBRE LAS NORMAS GENERALES DEL HOSPITAL 80

76

72

70 60

54 46

50

Si No

40 30

28

24

20 10 0 %

%

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

INFORMACIÓN SOBRE LAS NORMAS GENERALES DEL HOSPITAL son de No en Emergencia, Consulta Externa y No en los Internados y la de menor incidencia son los de Si en Emergencia, Consulta Externa y el No en los  Internados

45

¿EL TIEMPO QUE LE DEDICO EL MEDICO FUE EL SUFICIENTE?

RAZON

EMERGENCIA

CONSULTA EXTERNA

INTERNADOS

TOTAL

N

%

N

%

N

%

N

%

Si

22

88

25

100

46

92

93

93

No

3

12

0

0

4

8

7

7

TOTAL

25

100

25

100

50

100

100

100

¿EL TIEMPO QUE LE DEDICO EL MEDICO FUE EL SUFICIENTE? 120 100

100

92

88

80

Si No

60 40 20

12

8

0

0 %

%

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

¿EL TIEMPO QUE LE DEDICO EL MEDICO FUE EL SUFICIENTE? son de Si en Emergencia, Consulta Externa y Internados y la de menor incidencia son los de No en Emergencia, Consulta Externa y Internados

46

SATISFACCIÓN CON LA ATENCIÓN DEL DOCTOR Conocimiento y competencia EMERGENCIA

RAZON

N 0 0 5 13 7 25

Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

% 0 0 20 52 28 100

CONSULTA EXTERNA N % 0 0 0 0 0 0 13 52 12 48 25 100

60 52

40 30

28 20

20

16

N 0 0 13 41 46 100

% 0 0 13 41 46 100

Información proporcionada Confidencialidad y discreción Predisposición a escucharle

10 0

% 0 0 16 30 54 100

Conocimiento y competencia

48

30

N 0 0 8 15 27 50

TOTAL

54

52

50

INTERNADOS

0 0

0 0 0 %

0 0

%

%

 Amabilidad y Respeto mostrado

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

SATISFACCIÓN CON LA ATENCIÓN DEL DOCTOR según el Conocimiento y competencia son de Satisfecho en  Emergencia, Satisfecho en Consulta Externa y Completamente satisfecho en Internados.

47

Información proporcionada CONSULTA EXTERNA N % 0 0 0 0 2 8 12 48 11 44 25 100

EMERGENCIA

RAZON

N 1 1 1 12 10 25

Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

% 4 4 4 48 40 100

70

N 0 1 2 14 33 50

% 0 2 4 28 66 100

TOTAL N 1 2 5 38 54 100

% 1 2 5 38 54 100

66

Conocimiento y competencia

60 48

50

48

Información proporcionada

44 40

40

28

30

Confidencialidad y discreción Predisposición a escucharle

20 10

INTERNADOS

8 4 4 4 0 0

0 %

0

2

%

4

 Amabilidad y Respeto mostrado

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

SATISFACCIÓN CON LA ATENCIÓN DEL DOCTOR según él Información proporcionada son de Satisfecho en  Emergencia, Satisfecho en Consulta Externa y Completamente satisfecho en Internados.

48

Confidencialidad y discreción EMERGENCIA

RAZÓN

N 0 1 2 11 11 25

Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

% 0 4 8 44 44 100

CONSULTA EXTERNA N % 0 0 0 0 2 8 8 32 15 60 25 100

N 0 0 1 11 38 50

% 0 0 2 22 76 100

TOTAL N 0 1 5 30 64 100

% 0 1 5 30 64 100

76

80

Conocimiento y competencia

70 60

60 50

Información proporcionada

44 44

40

Confidencialidad y discreción

32

30

22

20 10 0

INTERNADOS

0

4

8

8 0 0 2

0 0 %

Predisposición a escucharle

%

 Amabilidad y Respeto mostrado

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

SATISFACCIÓN CON LA ATENCIÓN DEL DOCTOR según él Confidencialidad y discreción son de Satisfecho y Completamente Satisfecho en Emergencia, Completamente Satisfecho en Consulta Externa y  Completamente satisfecho en Internados.

49

Amabilidad y respeto mostrado EMERGENCIA

RAZÓN Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

N 1 0 3 9 12 25

90

% 4 0 12 36 48 100

CONSULTA EXTERNA N % 0 0 0 0 0 0 5 20 20 80 25 100

60

N 1 0 4 21 74 100

% 1 0 4 21 74 100

Información proporcionada

48

50

Confidencialidad y discreción

36

40 30

20

20

0

% 0 0 2 14 84 100

Conocimiento y competencia

70

10

N 0 0 1 7 42 50

TOTAL

84

80

80

INTERNADOS

14

12 4

0 %

0 0 0

0 0 2

%

%

Predisposición a escucharle  Amabilidad y Respeto mostrado

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

SATISFACCIÓN CON LA ATENCIÓN DEL DOCTOR según él Predisposición a escucharle son de Completamente Satisfecho en Emergencia, Completamente Satisfecho en Consulta Externa y Completamente satisfecho en Internados.

50

TIEMPO DE ATENCIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA CONSULTA EXTERNA

EMERGENCIA RAZON Poco Me atendieron con rapidez Mucho se demoraron en atenderme TOTAL

INTERNADOS

TOTAL

N

%

N

%

N

%

N

%

8 11

32 44

3 11

12 44

11 31

22 62

22 53

22 53

6

24

11

44

8

16

25

25

25

100

25

100

50

100

100

100

70 62 60 50

44

44 44 Poco

40 32 30

24

Me atendieron con rapidez

22

20

16 12

Mucho se demoraron en atenderme

10 0 %

%

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

TIEMPO DE ATENCIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA son de Me atendieron con rapidez en Emergencia, Me atendieron con rapidez y Mucho se demoraron en atenderme en Consulta Externa y Me atendieron con rapidez en Internados y la de menor incidencia son los dijeron Poco en  Emergencia, Consulta Externa e Internados.

51

SATISFACCIÓN DE ATENCIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA Conocimiento y competencia EMERGENCIA

RAZÓN

N 0 1 8 10 6 25

Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

% 0 4 32 40 24 100

CONSULTA EXTERNA N % 1 4 0 0 5 20 11 44 8 32 25 100

INTERNADOS N 1 4 9 19 17 50

% 2 8 18 38 34 100

TOTAL N 2 5 22 40 31 100

% 2 5 22 40 31 100

50 44

45

40

40 35

38

32

34

32

Conocimiento y competencia

30

Información proporcionada

24

25

Confidencialidad y discreción

20

20

18

15

 Amabilidad y Respeto mostrado 8

10 5 0

Predisposición a escucharle

4

4

0

2

0 %

%

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

SATISFACCIÓN DE ATENCIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA según él Conocimiento y competencia son de Satisfecho en Emergencia, Satisfecho en Consulta Externa y Satisfecho en Internados.

52

Información proporcionada

N

%

CONSULTA EXTERNA N %

Completamente Insatisfecho

1

4

2

Insatisfecho

3

12

Regular

5

Satisfecho

EMERGENCIA

RAZÓN

TOTAL

N

%

N

%

8

2

4

5

5

1

4

6

12

10

10

20

7

28

12

24

24

24

9

36

7

28

15

30

31

31

Completamente Satisfecho

7

28

8

32

15

30

30

30

TOTAL

25

100

25

100

50

100

100

100

40

36

35

32 28

30

30 30

28 28 24

25 20

20 15

12 4

4

 Amabilidad y Respeto mostrado

0 %

Información proporcionada

Predisposición a escucharle

8 4

Conocimiento y competencia

Confidencialidad y discreción

12

10 5

INTERNADOS

%

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

SATISFACCIÓN DE ATENCIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA según él Información proporcionada dijeron que se sienten Satisfecho en Emergencia, Completamente Satisfecho en Consulta Externa y Completamente Satisfecho en Internados.

53

Confidencialidad y discreción CONSULTA EXTERNA N % 2 8 0 0 8 32 12 48 3 12 25 100

EMERGENCIA

RAZÓN

N 2 1 6 7 9 25

Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

% 8 4 24 28 36 100

INTERNADOS N 1 3 14 19 13 50

% 2 6 28 38 26 100

TOTAL N 5 4 28 38 25 100

60 48

50 40

Conocimiento y competencia

38

36 32 28

30

28

24

20 8

8

6

4

0 %

 Amabilidad y Respeto mostrado

2

0 %

Confidencialidad y discreción Predisposición a escucharle

12 10

26

Información proporcionada

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

SATISFACCIÓN DE ATENCIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA según él Confidencialidad y discreción dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en Emergencia, Satisfecho en Consulta Externa y Satisfecho en Internados.

54

% 5 4 28 38 25 100

Amabilidad y respeto mostrado EMERGENCIA

RAZÓN

N 1 1 4 7 12 25

Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

% 4 4 16 28 48 100

CONSULTA EXTERNA N % 2 8 0 0 3 12 12 48 8 32 25 100

INTERNADOS N 3 2 6 14 25 50

% 6 4 12 28 50 100

TOTAL N 6 3 13 33 45 100

% 6 3 13 33 45 100

60 48

50

50

48

40

Información proporcionada

32 28

30

28 Confidencialidad y discreción

20

16 12

10

Conocimiento y competencia

12

8 4

6

4

4

0

0 %

%

%

Predisposición a escucharle  Amabilidad y Respeto mostrado

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

SATISFACCIÓN DE ATENCIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA según él Amabilidad y respeto mostrado dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en Emergencia, Satisfecho en Consulta Externa y  Completamente Satisfecho en Internados.

55

INFRAESTRUCTURA Y HOTELERÍA Señalización del hospital EMERGENCIA

RAZÓN

N 0 0 1 3 21 25

Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

% 0 0 4 12 84 100

CONSULTA EXTERNA N % 0 0 0 0 3 12 7 28 15 60 25 100

INTERNADOS N 0 1 1 16 32 50

% 0 2 2 32 64 100

TOTAL N 0 1 5 26 68 100

% 0 1 5 26 68 100

SEÑALIZACION DEL HOSPITAL 90

84

80 70

64

60

60

Información proporcionada

50 40

20

0

32

28

30

10

Conocimiento y competencia

12 0

0

4 %

Predisposición a escucharle

12 0

Confidencialidad y discreción

0

0 %

2

2 %

 Amabilidad y Respeto mostrado

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

INFRAESTRUCTURA Y HOTELERÍA según él Señalización del hospital dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en  Emergencia, Completamente

Satisfecho en Consulta Externa y Completamente Satisfecho en Internados.

56

Seguridad en el hospital EMERGENCIA

RAZÓN

N 2 4 9 3 7 25

Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

% 8 16 36 12 28 100

CONSULTA EXTERNA N % 0 0 1 4 4 16 9 36 11 44 25 100

INTERNADOS N 7 6 13 12 12 50

% 14 12 26 24 24 100

TOTAL N 9 11 26 24 30 100

% 9 11 26 24 30 100

SEGURIDAD EN EL HOSPITAL 50

44

45 40

36

Conocimiento y competencia

36

35 28

30

26

25 20

16

16

15 10

14

12

12

4 0

0 %

%

24 24

Confidencialidad y discreción Predisposición a escucharle

8

5

Información proporcionada

%

 Amabilidad y Respeto mostrado

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

INFRAESTRUCTURA Y HOTELERÍA según él Seguridad en el hospital dijeron que se sienten Regular en Emergencia, Completamente Satisfecho en Regular  en Internados.

57

Horario y número de visitas EMERGENCIA

RAZÓN

N 1 1 3 16 4 25

Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

% 4 4 12 64 16 100

CONSULTA EXTERNA N % 0 0 1 8 2 17 4 33 5 42 12 100

INTERNADOS N 0 1 5 26 18 50

% 0 2 10 52 36 100

TOTAL N 1 3 10 46 27 87

% 1 3 11 53 31 100

HORARIOS Y NUMEROS DE VISITAS 70

64

60

52

50

42

40

36

33

20

12 4

17

16

4

8 0

0 %

Información proporcionada Confidencialidad y discreción

30

10

Conocimiento y competencia

0 %

10

Predisposición a escucharle

%

 Amabilidad y Respeto mostrado

2

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

INFRAESTRUCTURA Y HOTELERÍA según él Horario y número de visitas dijeron que se sienten Satisfecho en Emergencia, Completamente Satisfecho en

Satisfecho en Internados.

58

Comodidad del edificio principal

Completamente Insatisfecho

N 0

% 0

CONSULTA EXTERNA N % 0 0

Insatisfecho

0

0

0

Regular

0

0

Satisfecho

9

Completamente Satisfecho TOTAL

EMERGENCIA

RAZÓN

INTERNADOS

TOTAL

N 0

% 0

N 0

% 0

0

0

0

0

0

0

0

2

4

2

2

36

11

44

11

22

31

31

16

64

14

56

37

74

67

67

25

100

25

100

50

100

100

100

COMODIDAD DEL EDIFICIO PRINCIPAL 80

74

70

Conocimiento y competencia

64 56

60 50

Información proporcionada

44 36

40 30

22

20 10 0

0

0

0

0

%

0 0

0

%

0

4 %

Confidencialidad y discreción Predisposición a escucharle  Amabilidad y Respeto mostrado

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

INFRAESTRUCTURA Y HOTELERÍA según él Comodidad del edificio principal dijeron

que

se

sienten

Completamente

Satisfecho

en  Emergencia,

Completamente Satisfecho  los de Consulta Externa y Completamente Satisfecho los Internados.

59

Comodidad de las salas EMERGENCIA

RAZÓN

N 0 0 1 10 14 25

Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

% 0 0 4 40 56 100

CONSULTA EXTERNA N % 0 0 1 8 1 8 3 25 7 58 12 100

INTERNADOS N 0 1 4 18 27 50

% 0 2 8 36 54 100

TOTAL N 0 2 6 31 48 87

% 0 2 7 36 55 100

COMODIDAD DE LAS SALAS 70 58

56

60

54

50 40

40

36

30

Conocimiento y competencia Información proporcionada Confidencialidad y discreción

25

20 10 0

0

0

4 %

8

8

0

0 %

8

Predisposición a escucharle

%

 Amabilidad y Respeto mostrado

2

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

INFRAESTRUCTURA Y HOTELERÍA según él Comodidad de las salas dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en  Emergencia, Completamente

Satisfecho  los de Consulta Externa y Completamente Satisfecho los Internados.

60

Decoración de las salas CONSULTA EXTERNA N % 0 0 1 8 1 8 3 25 7 58 12 100

EMERGENCIA

RAZÓN

N 0 0 1 10 14 25

Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

% 0 0 4 40 56 100

INTERNADOS N 0 0 3 20 27 50

% 0 0 6 40 54 100

TOTAL N 0 1 5 33 48 87

% 0 1 6 38 55 100

DECORACION DE LAS SALAS 70 58

56

60

54

50 40

40

40

30

Conocimiento y competencia Información proporcionada Confidencialidad y discreción

25

20 10 0

0

0

4 %

8

8

0

0 %

6

Predisposición a escucharle

%

 Amabilidad y Respeto mostrado

0

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

INFRAESTRUCTURA Y HOTELERÍA según él Decoración de las salas dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en  Emergencia, Completamente

Satisfecho  los de Consulta Externa y Completamente Satisfecho los Internados.

61

Tranquilidad nocturna EMERGENCIA

RAZÓN

N 2 0 7 9 7 25

Completamente Insatisfecho Insatisfecho Regular Satisfecho Completamente Satisfecho TOTAL

% 8 0 28 36 28 100

CONSULTA EXTERNA N % 1 8 0 0 2 17 4 33 5 42 12 100

INTERNADOS N 3 3 6 16 22 50

% 6 6 12 32 44 100

TOTAL N 6 3 15 29 34 87

% 7 3 17 33 39 100

TRANQUILIDAD NOCTURNA 50 45

44

42

40

36

33

35 28

30

32

28

25 20

17

5 0

12 8

8 0

6

6

0 %

Información proporcionada Confidencialidad y discreción

15 10

Conocimiento y competencia

%

%

Predisposición a escucharle  Amabilidad y Respeto mostrado

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

INFRAESTRUCTURA Y HOTELERÍA según él Decoración de las salas dijeron que se sienten Satisfecho en  Emergencia, Completamente Satisfecho  los de

Consulta Externa y Completamente Satisfecho los Internados.

62

Servicio de limpieza

N

%

CONSULTA EXTERNA N %

Completamente Insatisfecho

0

0

0

Insatisfecho

0

0

Regular

0

Satisfecho

EMERGENCIA

RAZÓN

INTERNADOS

TOTAL

N

%

N

%

0

0

0

0

0

0

0

1

2

1

1

0

1

4

5

10

6

6

8

32

10

40

11

22

29

29

Completamente Satisfecho

17

68

14

56

33

66

64

64

TOTAL

25

100

25

100

50

100

100

100

SERVICIO DE LIMPIEZA 80 68

70

66 56

60 50

Información proporcionada

40

40

32

30

22

20 10 0

0

0

0 %

0

0

Conocimiento y competencia

4

0

%

Confidencialidad y discreción

10

Predisposición a escucharle

%

 Amabilidad y Respeto mostrado

2

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

INFRAESTRUCTURA Y HOTELERÍA según él Decoración de las salas dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en  Emergencia, Completamente

Satisfecho  los de Consulta Externa y Completamente Satisfecho los Internados.

63

COMIDA Calidad

Completamente Insatisfecho

N 1

% 5

CONSULTA EXTERNA N % 0 0

Insatisfecho

1

5

0

Regular

1

5

Satisfecho

6

Completamente Satisfecho TOTAL

EMERGENCIA

RAZÓN

INTERNADOS

TOTAL

N 0

% 0

N 1

% 1

0

0

0

1

1

1

8

4

11

6

9

30

5

42

8

22

19

28

11

55

6

50

25

68

42

61

20

100

12

100

37

100

69

100

CALIDAD DE COMIDA 80 70 60 50 40 30 20 10 0

68 55

50

Información proporcionada

42 30 22 5 5 5 %

Conocimiento y competencia

11

8 0 0

0 0 %

%

Confidencialidad y discreción Predisposición a escucharle  Amabilidad y Respeto mostrado

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

COMIDA según él Calidad dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en Emergencia, Completamente Satisfecho  los de Consulta Externa y Completamente Satisfecho los Internados.

64

Variedad

Completamente Insatisfecho

N 0

% 0

CONSULTA EXTERNA N % 0 0

Insatisfecho

1

5

0

Regular

1

5

Satisfecho

6

Completamente Satisfecho TOTAL

EMERGENCIA

RAZÓN

INTERNADOS

TOTAL

N 1

% 3

N 1

% 1

0

1

3

2

3

0

0

6

16

7

10

30

6

50

16

43

28

41

12

60

6

50

13

35

31

45

20

100

12

100

37

100

69

100

VARIEDAD DE COMIDA 70

60

60

Conocimiento y competencia

50 50

50

43

40

35

30

30

16

20 10 0

0

5 5 %

%

Confidencialidad y discreción Predisposición a escucharle

3 3

0 0 0

Información proporcionada

%

 Amabilidad y Respeto mostrado

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

COMIDA según él Variedad dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en Emergencia, Satisfacción y Completamente Satisfecho  los de Consulta Externa y Satisfecho los Internados.

65

Cantidad

N

%

CONSULTA EXTERNA N %

Completamente Insatisfecho

2

10

0

Insatisfecho

0

0

Regular

2

Satisfecho

EMERGENCIA

RAZÓN

INTERNADOS

TOTAL

N

%

N

%

0

1

3

3

4

0

0

0

0

0

0

10

1

8

7

19

10

14

7

33

7

58

15

41

29

41

Completamente Satisfecho

10

48

4

33

14

38

28

40

TOTAL

21

100

12

100

37

100

70

100

CANTIDAD DE COMIDA 70 Conocimiento y competencia

58

60 48

50

41 40

33

33

Confidencialidad y discreción

30 19

20 10 0

38

Información proporcionada

10

10 0

8 0

%

Predisposición a escucharle 3

0 %

0 %

 Amabilidad y Respeto mostrado

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

COMIDA según él Cantidad dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en Emergencia, Satisfacción de Consulta Externa y Satisfecho los Internados.

66

Horarios

N

%

CONSULTA EXTERNA N %

Completamente Insatisfecho

0

0

0

Insatisfecho

1

5

Regular

0

Satisfecho

EMERGENCIA

RAZÓN

INTERNADOS

TOTAL

N

%

N

%

0

0

0

0

0

0

0

2

5

3

4

0

0

0

4

11

4

6

5

24

3

25

9

24

17

24

Completamente Satisfecho

15

71

9

75

22

59

46

66

TOTAL

21

100

12

100

37

100

70

100

HORARIOS DE COMIDA 80

75

71

Conocimiento y competencia

70 59

60

Información proporcionada

50

Confidencialidad y discreción

40 30

25

24

24

20

11

10 0

0

5

5 0 %

0

0

0

 Amabilidad y Respeto mostrado

0

%

Predisposición a escucharle

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

COMIDA según él Horarios dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en Emergencia,

Completamente

Satisfacción

Completamente Satisfecho los Internados.

67

de

Consulta

Externa

y

Temperatura

N

%

CONSULTA EXTERNA N %

Completamente Insatisfecho

3

14

0

Insatisfecho

0

0

Regular

4

Satisfecho

EMERGENCIA

RAZÓN

INTERNADOS

TOTAL

N

%

N

%

0

3

8

6

9

0

0

0

0

0

0

19

4

33

8

22

16

23

10

48

6

50

13

35

29

41

Completamente Satisfecho

4

19

2

17

13

35

19

27

TOTAL

21

100

12

100

37

100

70

100

TEMPERATURA DE COMIDA 60 48

50

Conocimiento y competencia

50

40

35 35

33

30 20

19

22

19

Predisposición a escucharle

8 0

0 %

Confidencialidad y discreción

17

14

10 0

Información proporcionada

0

0 %

%

 Amabilidad y Respeto mostrado

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

COMIDA según él Temperatura dijeron que se sienten Satisfecho en Emergencia, Satisfacción de Consulta Externa y Completamente Satisfecho y Satisfecho los Internados.

68

ALTA HOSPITALARIA EMERGENCIA RAZÓN

CONSULTA EXTERNA

INTERNADOS

TOTAL

N

%

N

%

N

%

N

%

Le indico que síntomas debía vigilar en su domicilio

3

23

12

50

13

29

28

34

Le informo del seguimiento que debía seguir

3

23

6

25

13

29

22

27

Le proporciono un informe de alta para su médico de cabecera

3

23

2

8

11

24

16

20

Le dio transferencia a su centro de salud o a reconsulta

4

31

4

17

8

18

16

20

TOTAL

13

100

24

100

45

100

82

100

TIPO DE INFORMACION AL MOMENTO DEL ALTA HOSPITALARIA 60

50

50 40 30

Le indico que sintomas debia vigilar en su domicilio

31 23 23 23

29 29

25

Le informo del seguimiento que debia seguir  24 18

17

20

Le proporciono un informe de alta para su medico de cabecera

8

10

Le dio transferencia a su centro de salud o a reconsulta

0 %

%

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

ALTA HOSPITALARIA dijeron que se sienten Le dio transferencia a su centro de salud o a reconsulta en Emergencia, Le indico que síntomas debía vigilar en su domicilio de Consulta Externa y Le indico que síntomas debía vigilar en su domicilio y Le informo del seguimiento que debía seguir los Internados.

69

HA MEJORADO SU PROBLEMA

N

%

CONSULTA EXTERNA N %

Totalmente

2

8

1

Bastante

9

36

Algo

9

Poco

EMERGENCIA

RAZÓN

INTERNADOS

TOTAL

N

%

N

%

4

8

16

11

11

12

48

29

58

50

50

36

5

20

7

14

21

21

4

16

5

20

4

8

13

13

Nada

1

4

2

8

2

4

5

5

TOTAL

25

100

25

100

50

100

100

100

HA MEJORADO SU PROBLEMA 70 58

60 48

50

Totalmente

40

Bastante

36 36

 Algo

30 20 10

16 8

Poco

20 20

4

16 8

4

Nada

14 8

4

0 %

%

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

ALTA HOSPITALARIA dijeron que se sienten Bastante y Algo en Emergencia, Bastante de Consulta Externa y Bastante los Internados.

70

VALORACION GLOBAL EMERGENCIA RAZÓN

CONSULTA EXTERNA

INTERNADOS

TOTAL

N

%

N

%

N

%

N

%

Si volvería

20

80

22

88

45

90

87

87

Probablemente volvería

5

20

3

12

5

10

13

13

Probablemente no volvería

0

0

0

0

0

0

0

0

No volvería

0

0

0

0

0

0

0

0

TOTAL

25

100

25

100

50

100

100

100

VALORACION GLOBAL 100 90 80

90

88

Si volveria

80

70

Probablemente volveria

60 50

Probablemente no volveria

40 30 20

20

No volveria

12

10

0

0 %

0

10 0

0

0

%

0

%

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

VALORACION GLOBAL dijeron que se sienten Si Volvería en  Emergencia, Si Volvería de Consulta Externa y Si Volvería los Internados.

71

SUGERENCIA CONSULTA EXTERNA

EMERGENCIA RAZÓN Mejorar la atención del Guardia Mejorar la atención del Cocina Mejorar la atención del Medico Mejorar la atención de Enfermeras Mejorar la atención del trabajo social TOTAL

INTERNADOS

TOTAL

N

%

N

%

N

%

N

%

8 0 0 1 21 30

27 0 0 3 70 100

0 0 0 25 0 25

0 0 0 100 0 100

31 12 1 18 14 76

41 16 1 24 18 100

39 12 1 44 35 131

30 9 1 34 27 100

120 100

100

Mejorar la atención del Guardia

80

Mejorar la atención del Cocina

70

60

Mejorar la atención del Medico 41

40 27

24

0

18

16

20 0 0

3

EMERGENCIA

0 0 0

1

0

CONSULTA EXTERNA

Mejorar la atención de Enfermeras Mejorar la atención del trabajo social

INTERNADOS

ANALISIS Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de

SUREGENCIA dijeron que se sienten Mejorar la atención del trabajo social en Emergencia, Mejorar la atención de Enfermeras  de Consulta Externa y Mejorar la atención del Guardia los Internados.

72

4. FODA Este instrumento se construyó a partir del análisis de la interpretación de los resultados arrojados en las encuestas aplicadas.

MATRIZ DE IMPACTO FODA - Ponderado

IMPACTO FORTALEZAS

Buen ambiente laboral en la clínica  Alto grado de satisfacción de los clientes internos en su trabajo Compromiso con la institución

     O       T      L      A

     O       I      D      E      M

     O       J       A      B

 Amplio conocimiento de los servicios que presta la clínica

X

Reconocimiento en la región

X

Buena localización y vías de acceso

X

Suficiente capacidad inmobiliaria

X

X

X

Horarios no acordes a las necesidades del usuario

X

X

 Altos tiempos de espera en la competencia

X

X

X

73

     O       I      D      E      M

X

X

X

Presentación de los empleados

     O       T      L      A

Regular presentación de los servicios que les de la competencia

X

Disponibilidad del parqueadero Ventilación e iluminación

OPORTUNIDADES

Conocimiento de la clínica por parte de los encuestados

X

Se sienten importantes para la organización debido a que toman en cuenta su opinión

Buena atención del funcionario

IMPACTO      O       J       A      B

Reutilización de los servicios y recomendación

X

Calidad en los servicios prestados

x

4.1. Analisis FODA OPORTUNIDADES

AMENAZAS

 Amplio conocimiento de los servicios que presta la clínica. Los horarios de la competencia no satisfacen las necesidades de los usuarios  Altos tiempos de espera en la competencia

Reutilización de los servicios que presta la competencia  Amabilidad en la atención de la competencia Falta de estímulos al buen desempeño Impuntualidad de los médicos Recargo de trabajo en determinados cargos Demasiados trámites para acceder al servicio

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

FORTALEZAS

Buen ambiente laboral en la clínica.  Alto grado de satisfacción con el trabajo que realizan los clientes internos. Sentido de pertenencia.  Amabilidad en la atención al funcionario Satisfacción del usuario y Reutilización de los servicios de la clínica

Fortalecer el conocimiento de los servicios que presta la clínica y brindar una amable atención a nuestros usuarios logrando así su satisfacción y reutilización de nuestros servicios.  Ampliar horarios de atención que a su vez ayuden a bajar los altos tiempos de espera.

DEBILIDADES

Brindar un servicio con amabilidad y amigabilidad Creación de nuevos incentivos para el cliente interno. Desarrollar procedimientos simples y efectivos para acceder al servicio.

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA 1.

 Altos tiempos de espera Espacios reducidos en salas de espera Falta de personal suficiente en consulta externa  Ausencia del servicio de odontología Escasa publicidad Publicidad persona a persona

1. 2.

Aumentar los horarios de atención en consulta externa. Contratación de personal médico-asistencial necesario para cubrir los nuevos horarios.

74

2. 3. 4. 5. 6.

Implementar el servicio de Odontología Crear un sistema de estímulos a los clientes internos Fortalecer el sentido de pertenencia en el cliente interno Crear y fortalecer el sistema de inducción y reinducción del talento humano de la empresa. Crear un comité de bienestar social. Capacitación del personal que maneja los tramites.

5. ANÁLISIS DE LOS PRINCIPIOS Y VALORES 5.1. Principios y valores Son los pilares que orientan la manera en que brindamos nuestros servicios y enmarcan cada decisión y acción que llevamos adelante en la Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez. EL AMOR A LA VIDA Es nuestro valor principal. Valoramos cada vida humana, dando la adecuada atención médica y un trato basado en el respeto y la dignidad del paciente. VOCACION DE SERVICIO La orientación de los servicios de la Clínica está enfocada a proporcionar al paciente y sus seres queridos el máximo de satisfacción y bienestar. CONFIABILIDAD Estamos comprometidos a brindar servicios médicos confiables con un alto sentido de responsabilidad hacia nuestros pacientes y la comunidad. HONESTIDAD Nos distinguimos por pensar, comunicarnos y actuar con honestidad, sinceridad, confidencialidad y profesionalismo. UNIDAD Nuestros médicos trabajan en equipo con incondicional espíritu de colaboración, en función de la salud y el bienestar del paciente. El trabajo en equipo es una de las fortalezas de nuestra Institución. CRECIMIENTO Facilitamos la actualización y capacitación continua de los médicos y del personal. Buscamos avanzar en equipamiento e infraestructura.

75

5.1.1. Evaluación de principios y valores

PRINCIPIOS Y VALORES

BAJO

EL AMOR A LA VIDA Es nuestro valor principal. Valoramos cada vida humana, dando la adecuada atención médica y un trato basado en el respeto y la dignidad del paciente.

MEDIO

.

VOCACION DE SERVICIO La orientación de los servicios de la Clínica está enfocada a proporcionar al paciente y sus seres queridos el máximo de satisfacción y bienestar.

.

CONFIABILIDAD Estamos comprometidos a brindar servicios médicos confiables con un alto sentido de responsabilidad hacia nuestros pacientes y la comunidad.

.

HONESTIDAD Nos distinguimos por pensar, comunicarnos y actuar con honestidad, sinceridad, confidencialidad y profesionalismo.

.

UNIDAD Nuestros médicos trabajan en equipo con incondicional espíritu de colaboración, en función de la salud y el bienestar del paciente. El trabajo en equipo es una de las fortalezas de nuestra Institución.

.

CRECIMIENTO Facilitamos la actualización y capacitación continua de los médicos y del personal. Buscamos avanzar en equipamiento e infraestructura. EL AMOR A LA VIDA Es nuestro valor principal. Valoramos cada vida humana, dando la adecuada atención médica y un trato basado en el respeto y la dignidad del paciente.

76

ALTO

. .

VOCACION DE SERVICIO La orientación de los servicios de la Clínica está enfocada a proporcionar al paciente y sus seres queridos el máximo de satisfacción y bienestar.

.

CONFIABILIDAD Estamos comprometidos a brindar servicios médicos confiables con un alto sentido de responsabilidad hacia nuestros pacientes y la comunidad.

.

HONESTIDAD Nos distinguimos por pensar, comunicarnos y actuar con honestidad, sinceridad, confidencialidad y profesionalismo.

.

5.2. Desafíos en la elaboración de la misión del negocio 5.2.1. Desafíos a partir de cambios en el alcance del producto.  Ampliación de los servicios ofrecidos por la Hospital para llegar a las familias de ingresos medios, altos, instituciones y empresas ofreciendo una atención más completa en servicios de salud y emergencias. Poner el máximo esfuerzo en la prestación del servicio de pediatría y onco logía para las familias de ingresos medios y bajos. Implementación de los servicios de emergencia para proporcionar rapidez en la atención medica proporcionada tanto para la atención de estudiantes, familias y empresas.

5.2.2. Desafíos a partir de cambios en el alcance del mercado Centrarse en las familias de ingresos medios y empresas como principales clientes de la Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez. Desarrollar promociones para llegar a las familias de ingresos medios y a las empresas sobre la prestación de nuestros servicios.

77

5.2.3. Desafíos a partir de cambios en el alcance geográfico. El Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez, se encuentra dentro de la buenos aires y seoane haciéndolo un hospital con la ubicación más céntrica dentro de nuestro departamento cruceño y por ende el mas solicitado.

5.2.4. Desafíos a partir de cambios en las competencias únicas. Creación de nuevos departamentos para nuevas especialidades y así dar un mejor servicio de acuerdo a las diferentes necesidades que puedan pres entarse por parte de los clientes. Creación de un departamento para fortalecer la imagen de la institución creando confianza en la población que demanda estos servicios.

5.3. Plan Estratégico  Analizado el diagnóstico estratégico se procedió a diseñar el Plan Estratégico para el área de mercadeo, con el propósito que la clínica aplique las sugerencias establecidas en él. Instrumento que le permitirá fortalecerla y por ende será más competitiva en todos los ámbitos. La parte relacionada con el presupuesto no se desarrolló, pues la clínica no permitió el acceso a dicha información.

5.3.1. Misión El Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez propenderá por el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del oriente del país, al ofrecer servicios que satisfagan

los deseos del usuario al convertirlos en atributos del

mismo, además ofrecerá los diversos servicios con una alta tecnología y recurso humano idóneo para tal fin.

78

5.3.2. Visión Será una institución reconocida a nivel departamental y nacional, financieramente estable y competitiva, comprometida con el Sistema General de Seguridad Social en salud desde la perspectiva de las empresas de naturaleza jurídica privada.

5.3.3. Objetivos Corporativos Los principios básicos del Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez estarán orientados a prestar un servicio con Calidad, relacionada con la atención efectiva, oportuna, personalizada, humanizada y continua. La eficiencia, definida como la mejor utilización de los recursos humanos, tecnológicos, materiales, y financieros con el fin de mejorar las condiciones de salud de la población usuaria. La Equidad, sin que medien otros criterios que c ondicionen la atención o discriminen la población. El Compromiso Social, será la firme disposición de la Empresa de contribuir al desarrollo integral de la población.

5.4. Componentes de la misión 5.4.1. ¿Quiénes son los clientes de nuestra empresa? Los clientes de la Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez son los estudiantes, familias de ingresos medios, altos y las empresas e instituciones.

5.4.2. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? La prestación de servicios de salud los cuales son: pediatría, servicios de emergencia, oncología, ginecología, ecografía, traumatología, cardiología entre otros.

79

5.4.3. ¿Dónde compite la empresa? El Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez, se encuentra dentro de la calle buenos aires y seoane siendo un hospital con ubicación más céntrica dentro de nuestro departamento cruceño y por ende el más solicitado.

5.4.4. ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Si, debido a que todo el equipo que se utiliza para la prestación de los servicios de salud son actualizados

5.4.5. ¿Cuáles son las creencias, los valores las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?  

  Calidad Mejoramiento Continuo



  Compromiso



  Responsabilidad



Servicio al cliente

5.4.6. ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Si

5.4.7. ¿Son los empleados un activo valioso para la empresa? Si, debido al compromiso del personal con la empresa lo que permite un clima organizacional óptimo.

80

5.5. Determinación del alcance y las competencias únicas 5.5.1. Alcance existente del producto HDMOS Traumatología Odontología Pediatría Ginecología Rayos X Fisioterapia Ecografía

ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO -E + + E

++ ++

+ E E +

5.5.2. Nuevo alcance del producto HDMOS Neurología Dermatología Servicios de emergencia Nutricionista Cardiología

NUEVO ALCANCE DEL PRODUCTO -E E

+

++

+ ++ E E

5.5.3. Alcance existente del mercado HDMOS

ALCANCE EXISTENTE DEL MERCADO -E

Usuarios externos (Familias de ing. bajos ) Estudiantes de la UEB

+ +

++

E

5.5.4. Nuevo alcance del mercado

HDMOS

NUEVO ALCANCE DEL MERCADO -E

Familias de ingresos medios Familias de ingresos altos Empresas e Instituciones

+

++

++ E ++

81

5.5.5. Alcance geográfico existente ALCANCE EXISTENTE GOGRAFICO -E

HDMOS

+

++ ++

Ciudad de santa cruz

5.5.6. Competencias únicas existentes HDMOS

COMPETENCIAS UNICAS EXISTENTES -E E

Infraestructura Tecnología La calidad Especialización Poli consultorios Recursos humanos Estructura organizativa definida

+

++

+ E + E

5.5.7. Nuevas competencias únicas NUEVAS COMPETENCIAS UNICAS -HDMOS GESTION GERENCIAL Nueva visión y misión Tomas de decisiones descentralizada. Políticas estratégicas y tácticas establecidas. DESARROLLO DEL SERVICIO Diversificación del servicio salud ( adultos y niños)

+

++

E

E

INNOVACION Creación de nuevos departamentos para nuevas especialidades RECURSOS HUMANOS Manual de Procedimientos administrativos

E

++

-

MARKETING Creación de un dpto. para fortalecer la imagen de la institución

++

FINANZAS

++

Mejorar la administración de los recursos financieros

82

5.6. Matriz producto mercado

L

s E

ial D

i m

)

N

F(

T E

O

oj

er

SI

A

T

b

in

s

o s

q

x

er s

ni

R E N

ior

C

u A

ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO +

Odontología

E

Pediatría

++

Ginecología

+

Rayos X

E

Fisioterapia

E

Ecografía

+

NUEVO ALCANCE DEL PRODUCTO Neurología

E

Dermatología

+

Servicios de emergencia

++

Nutricionista

E

Cardiología

E

n ie

A

a

Atractivo bajo Atractivo medio Atractivo alto

83

n

O

d

E

V

e

p

s o

n

ic

R

u s

s c n

C

e E

q

o

c a P

+

+

In n e or s c

te

er a

m

s

a

ie c

p P

E

ei U

s

c a

et

it o

s s

ut

d

or m

n N

E

in

M

e c

A L

t

U

E

Traumatología

C

c

oi

b

g D

or

P s

L

e

oi

s

O A

d

d a

N

s e

A

h

o

et

e

n

e le

er

C

l

g

M

p u

et

E C

e o

C X E

s nr

m s

E

g

s D

n a

i

a

s a

D

at

s

s c

l s

a

o E

a

E

n L

n

E +

+

6. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR DEPARTAMENTO 6.1.1. Departamento de Marketing Para este departamento se buscará aplicar de una campaña publicitaria donde se buscará mejorar la imagen y los servicios que hace dentro de la institución Estrategias de Publicidad.

Acción de la Estrategia

Creación del Mensaje Publicitario.

Objetivo

Utilizar una frase que persuada y motive a los pacientes para que visiten el Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez.

Descripción de la Estrategia

La frase que se propone utilizar para el Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez es: “Servicio total a su problema de salud”, en donde se busca que los pacientes comprendan que se da un beneficio completo para tratar y mejorar las diferentes enfermedades que puedan presentar las personas.

Tácticas/ Acciones

La frase de comunicación a utilizar en el Plan de Marketing Estratégico por el Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez será: “Servicio total a su problema de salud”. Dicha frase será colocada en la mayoría de los medios de Publicidad a utilizar por el Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez.

Ejemplo de frase a utilizar por el Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez

84

6.1.2. Departamento de Finanzas Para el aspecto finanzas como somos una institución donde no tiene un fin de lucro sino de atención al ser una institución pública, pero algunas de las cosas tienen costos es que para incrementar los ingresos particulares se planifica una Estrategia de Precio.

Acción de la Estrategia

Elaborar Cupones de Descuento.

Objetivo

Brindar descuentos a los pacientes que visitan el Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez.

Descripción de la Estrategia

Se elaborará un cupón que refleje un 15% de descuento, full color con medidas de 5 cms de alto por 8 cms de ancho, para que sus pacientes lo puedan utilizar de forma personal en su segunda consulta.

Tácticas

La asistente del Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez entregará el cupón de descuento al momento que el paciente cancele su consulta.

Ejemplo de Cupón de descuento

85

6.1.3. Departamento de Operaciones Con una de sus grandes deficiencias que tiene esta institución es que no tiene una estrategia optima dentro de sus operaciones que la principal seria que sus clientes no están informados es por eso que se plantea para el departamento de operaciones una estrategia de Servicio.

Acción de la Estrategia

Objetivo

Atención telefónica constante. Comunicarse telefónicamente con los pacientes de la Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez para fortalecer la fidelidad de los mismos.

Descripción de la Estrategia

Se realizarán llamadas telefónicas a los pacientes en ocasiones como: cumpleaños, fin de año y para recordarles su próxima cita, y así conocer su estado de salud y si estos necesitan algún servicio o producto que el hospital pueda ofrecerle.

Tácticas/ Acciones

La asistente del Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez llamará a los pacientes para recopilar información sobre el estado de salud de los mismos y así brindarles un mejor servicio.

86