Planificación Estratégica. 2021

 

Intriago Chila Katty 8vo A

4.2 ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIÓN. A.- Responda las siguientes preguntas. 1.- Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:   El tiempo

o

  Calidad o  Precios o

2.- El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:   Cuota de Mercado

o

  Incremento de clientes

o

  Retención o adquisición de clientes

o

  Satisfacción del cliente

o

 

o

Rentabilidad del cliente 3.- Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son:   Perspectiva Financiera

o

  Perspectiva del cliente

o

  Procesos Internos

o

  Aprendizaje y crecimiento

o

4.- El control dentro del proceso administrativo. Como observamos el control es

la última etapa del proceso administrativo. Esta etapa consiste en:  Esta etapa consiste en medir y corregir el desempeño de las actividades y procesos pr ocesos que se llevan a cabo para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzado alcanzados. s. 5.- El plan de acción es: Un plan de acción es una herramienta de administración o gestión, implementarla te ayudará no solo a agilizar tus procesos, sino a establecer metas claras y la mejor forma para desarrollarlas Los instrumentos mediante los cuales se diseñan las actividades que hacen efectivas las estrategias y trazan el camino hacia la consecución de los objetivos. 6.-El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores  y

 

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ligados a unos planes de acción que permiten:  Alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.

7.- La parte fundamental del desarrollo organizacional es: Parte fundamental de la gestión del cambio en una empresa, cambio que es inevitable, y es una labor muy importante que, cuando no lo hace un departamento especializadoo de la empresa, lo hace el empresario, aunque no sepa que lo especializad l o esté haciendo.

8.- El trabajo diario de los grupos encargados del desarrollo organizacional es el: Es el análisis de los distintos departamentos de la empresa y asegurar que estén adecuadoss con las necesidades operativas del negocio. adecuado

9.- Cuadro de Mando Integral: ¿Quién lo usa? Es usado por empresas privadas, entidades públicas y organizaciones sin ánimo de lucro a nivel mundial.

10.- Elabore un cuadro de mando integral. Cuadro de mando integral de la empresa de jabones artesanales Lunna.ec 

Perspectiva Financiera

Aumentar las ventas mensuales Reducir Gastos Incrementar rentabilidad

Perspectiva del cliente

Captar nuevos clientes Mejorar el conocimiento de la marca Aumentar la fidelidad de los clientes Aumentar la gama de productos a ofertar para mantener la atención de los clientes Aumentar convenios con empresas externas dedicadas a la venta de productos naturales. Mejorar satisfacción al cliente

Procesos Internos

Reducir tiempos totales de proceso de compra Reducir tiempos de respuesta en los procesos previos al despacho de los productos Mejorar las técnicas de diseños de los jabones Elaborar y aplicar plan de ventas y marketing Establecer alianzas estratégicas con proveedores Desarrollar nuevos productos

 

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Aprendizaje y crecimiento

Capacitar al personal en técnicas de venta Capacitar el personal en procesos de técnicas de elaboración de jabones artesanales Optimizar el capital humano

B.- Realice la siguiente actividad Sobre el contenido de la unidad 4 realice un resumen y cite un ejemplo de cada tema. Los ejemplos se citan al final del documento son 9 temas de los cuales se citan 9 ejemplos.

UNIDAD 4 VALORACIÓN. 4.1 Los planes de acción son los cuales se diseñan las actividades que hacen efectivas las estrategias y trazan él camino hacia la consecución de los objetivos. Estos contienen en forma elemental: Las actividades, los responsables, el tiempo de ejecución, los recursos, los indicadores, las metas y el porcentaje de importancia para el cumplimiento total de la la estrategia. A continuación, se presenta el formato mediante el cual se construyen.

Los objetivos. - En este campo se detallan los objetivos trazados en la fase estos objetivos tienen que ver con los 4 elementos base de la consecución del éxito: La  perspectiva financiera, financiera, la persp perspectiva ectiva del cliente cliente,, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva del crecimiento. Las estrategias. - En las que se detalla el cómo lo vamos a hacer, es decir el medio con el cual se va a inferir en el entorno para modificar el comportamiento de la distinta clase, dependiendo lógicamente lógicamente de los objetivos que se pretenda alcanzar. Las acciones. - denotan las tareas puntuales a ser desarrolladas que se agrupan en estrategias, es decir, en las acciones irán las actividades casi diarias. mediante las cuales se va infiriendo en el entorno estas contribuyan a la estrategia y  posteriormente al al objetivo.

Los responsables. - En este campo se cita al miembro del equipo encargado de ejecutar la actividad o a su vez el responsable de la estrategia organizacione organizacioness colocan como responsables responsables a todo un departamento o equipo de trabajo dependiendo del alcance de la estrategia y el objetivo, mediante el cual se va a ejecutar la posterior etapa de la planificación estratégica. Los indicadores se deben expresar en términos cuantitativos o cualitativos con categorías determinadas, determinadas, puesto que los iindicadores ndicadores mientras más precisos sean la medición del avance o resultados será más exacta.

 

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Las Metas. - Las metas tienen que estar en directa concordancia con los objetivos,  puesto que las metas reflejan eell alcance de lo loss objetivos en eell tiempo. Calendario. - Ninguna Actividad, estrategia u objetivo o bjetivo se puede alcanzar si no se determinan los plazos para hacerlo los días o las fechas máximas en las cuales se habrá ejecutado tal o cual actividad. Los recursos se clasifican en: Financieros, Humanos, Tecno Tecnológicos lógicos y materiales. Dependiendo Dependien do de la estrategia, habrá actividades que requieran más recursos. Puede estar todo diseñado y construido, pero si no existen los recursos, todo el trabajo  puede quedar quedar inexistente. Valoración. - Es importante priorizar las actividades y saber cuáles son los factores o las variables que nos conducen al éxito y cuales son de menor importancia, otorgarle una calificación en porcentaje, en relación con el cumplimiento total de todo el plan a cada uno de los objetivos y estratégicos. 4.2 Etapa de control. Las que se hace alusión es este documento es la que está siendo más empleada. por la mayoría de empresas, como es el Balance Scorecard o Cuadro de Mando. El alineamiento es importante ya que todos los años, Balanced Scorecard selecciona algunas organizaciones organizaciones como candidatas al premio hall of fame de Balance Scorecard organizaciones organizaciones han demostrado una exitosa implantación una de sus estrategias. Según la encuesta Online la comparación con dos grupos: Los usuarios de alto  beneficio dicen dicen haber alcanz alcanzado ado resultados importantes utilizando el BSC, mientras que los usuarios de bajo beneficio sostienen sostienen que el uso del programa del BSC lles es  permitió alcanzar alcanzar solo resultados limitado limitados. s. Clasificamos las prácticas de gestión de acuerdo con los cinco principios de gestión.   Movilizar el cambio a través del Liderazgo ejecutivo .

•

  Traducir la estrategia en términos operativos:  definir los mapas estratégicos,

•

los BSC, las metas y las iniciativas.

  Alinear a la organización con la estrategia: alinear la sede corporativa, las

•

unidades de negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el consejo de administración con la estrategia.   Hacer de la Estrategia un trabajo de todos: proporcionar formación,

•

comunicación, comunicac ión, definición de metas, compensación por incentivos, y capacitación del personal.   Hacer de la Estrategia un proceso continuo: Integrar la estrategia en la

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 planificación, el el presupuesto, la ggeneración eneración de informes, y la revis revisión ión de gestión.

 

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La propuesta de valor de la Organización La unidad estratégica de negocio muestra de que manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con los clientes impulsados por la excelencia en los procesos internos que se perfeccionan de manera continua alineando a las  personas, los sistemas y la ccultura. ultura. Financiera: ¿Cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al?

Del Cliente: para llegar a nuestros objetivos financieros ¿Cómo creamos valor para ellos? De los procesos internos: ¿En qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Del aprendizaje y crecimiento: ¿Cómo alineamos a nuestros activos intangibles, las  personas, los sistemas, la cu cultura; ltura; para mejorar los pro procesos cesos críticos? Balance Scorecard (BSC): Un sistema para Alinear la Estrategia y la estructura corporativas. Las cuatro perspectivas del BSC proporcionan la forma natural de d e clasificar los diversos tipos de propuestas de valor de la organización que pueden contribuir con las sinergias corporativas: Sinergias Financieras:   Adquirir e integrar de manera efectiva otras compañías.

•

  Mantener procesos excelentes de control y Gobierno en organizaciones diversas.

•

  Aprovechar una marca común (Disney, Virgin) en múltiples unidades de

•

negocios.

  Lograr la escala o bien habilidades especializadas en las negociaciones con

•

entidades externas tales como gobiernos, sindicatos, inversiones y proveedores.

  Brindar una propuesta de valor común de manera consistente a través de una red

•

de punto de venta mayorista y minorista geográficamente dispersos. dispersos.

  Aprovechar a los clientes comunes cambiando los productos y servicios de

•

múltiples unidades para proporcionar ventajas diferenciadas: bajo coste, conveniencias convenienc ias o soluciones personalizadas.

Sinergias de Procesos de Negocios:   Explotar las competencias centrales que potencian la excelencia en las

•

tecnologías de procesos o productos entre múltiples unidades de negocios.

  Lograr economías de escalas mediante la fabricación, investigación, distribución

•

o recursos de marketing compartidos.

 

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Sinergias del Aprendizaje y Crecimiento  Mejorar el capital humano mediante prácticas de recursos humanos excelentes en las áreas de contratación, capacitación y desarrollo de líderes entre múltiples unidades de negocios. Aprovechar una tecnología común, como una plataforma de líder en la industria o un canal para que los clientes accedan a un amplio conjunto de servicios de la compañía, que las diversas divisiones de servicios y productos puedan compartir. Compartir las capacidades para las mejores prácticas mediante una gestión del conocimiento capaz de transferir una excelencia de en la calidad del proceso a las diferentes unidades del negocio. Los mapas estratégicos y el BSC son mecanismos ideales para describir las  propuestas de valor de la orga organización nización y luego luego alinear sus rec recursos ursos para crear un un valor superior. El CMI sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades capacidad es y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la era futuro, a través de inversiones ende la información deben hacer para crear un valor clientes, proveedores, empleados, empleados, procesos, tecnología e innovación. El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medida de los inductores de actuación futura. El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivo de las unidades de negocio más allá de los indicadores i ndicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa  pueden, ahora ahora medir la forma en que sus unidades unidades de nego negocio cio crean valor para para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios  para mejor su actuación actuación futura. El CMI ccaptura aptura las activida actividades des críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organización.

El Cuadro Integral como sistema de gestión. El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores Financieros y no deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando Integral para llevar a cabo procesos de gestión decisivos. Aclarar y traducir o transformar la visión y estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. estratégicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. Aumentar el feedback y formación estratégica. Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Las medidas de actuación financiera si la estrategia de unadelempresa, supuesta en práctica y ejecución estánindican contribuyendo a la mejora mínimosu

 

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aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación.

La perspectiva del cliente: los directivos indican los segmentos de los clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y la medida de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. La perspectiva del proceso interno: los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Entregar las propuestas del valor que atraerán a los clientes cli entes de los segmentos de mercado seleccionado, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Perspectiva de formación y crecimiento: la formación del aprendizaje y crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización proceden proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y llos os  procedimientos de la organiza organización. ción. 4.3 Cuadro de mando integral.  Cualquier empresa que quiera competir en los mercados modernos tiene que dentro.   plantearse no no solo construir de desde sde afuera, afuera, sino también desde dentro. El cuadro de mando integral se divide de dos, dos, el Cuadro de Mando Integral Personal y Comparativo. Comparativo.  Los Cuadros de Mando son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. indicadores.  Los elementos del CMI se dividen de acuerdo a varias perspectivas perspectivas,, que son categorías cruciales de los resultados de la empresa. empresa. Dependiendo de las características de la empresa. empresa.  1. Financiera: Sensatez Financiera. Financiera. Aquí había que preguntarse cómo ven los accionistas la empresa y que significa para ellos. ellos . 2. Clientes: Satisfacción del cliente. cliente. En este `punto ` punto habría que plantearse como ven los clientes la empresa y que significa para ellos. ellos. 3. Procesos Internos: Control de Procesos Procesos.. Es el momento de plantearse como  podemos controlar controlar los proceso procesoss de negocio para ofrecer valor a nuestros clientes y que procesos tenemos que superarnos para satisfacerlos continuamente. continuamente. 4. Conocimiento y Aprendizaje: habilidades y disposición de los empleados y la capacidad de aprendizaje corporativa. corporativa. Cabría preguntarse cómo puede la empresa seguir teniendo éxito en el futuro y como deberíamos aprender y comunicarnos para mejorar nosotros mismos y mediante esto darnos cuenta de nuestra visión. visión.

 

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Como comunicar el Cuadro de Mando Integral La comunicación del CMIC a todas las partes implicadas de forma clara y sugerente es necesario para despertar su sentimiento corporativo favorable hacia el mismo, y crear un compromiso amplio por otra `parte de tosa la empresa. Esto solo se puede lograr si todas las partes implicadas entienden el CMI y sabe que actitud es necesaria  para llevar a cabo cabo la visión corp corporativa. orativa.

Como alinear el Cuadro de mando Integral. Para poner esta visión estratégica en marcha es necesario alinear el CMIC con los cuadros de las unidades de negocio y de los equipos, así como los planes de actuación personal personal de los empleados. Bajo la supervisión del director de llaa unidad del negocio cada equipo determina su propio cuadro específico, que se sitúa sitú a en el mismo plano que el CMIC.

Cuadro de mando integral (balance scorecard) El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Además, permite ofrecer visión completa de la de organización, siendodeelcontrol elemento delsu sistema una de información que sirve apoyo al sistema de esencial gestión en misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son:         

• • • •

Perspectiva Financiera. Perspectiva del cliente. Procesos Internos. Aprendizaje y crecimiento

En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral, es la combinación de indicadores financieros y no financieros, ésta es una importante, no la más relevante. Ya a principios del siglo XX ycaracterística durante la revolución depero la dirección científica, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Si este fuera el caso, el Cuadro de Mando Integral sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Suiza, podemos afirmar que esta herramienta tiene su origen a mediados de siglo según Suiza, es en Francia donde mayor repercusión ha tenido este concepto, aun cuando el concepto  propiamente dicho dicho de Cuadro de de Mando de la Empresa aparec aparecee en E. El concepto concepto de Cuadro de Mando deriva del término t érmino francófono Tableau de Bord, que, traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más  práctica, una idea académica académica,, ya que las va variaciones riaciones del eentramado ntramado empresarial empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo. Con el paso del

 

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tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no solo indicadores financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. El Cuadro de Mando es integral, expresa un equilibrio entre un enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y el equilibrio entre el enfoque del control basado en otros indicadores, así como entre indicadores financieros y no financieros. Para diseñar un sistema de indicadores de control de gestión se debe partir de los factores claves de negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseño de un sistema de indicadores.

4.4 Perspectiva Financiera. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerab considerable le en cada fase de ciclo de vida de una empresa.   Crecimiento   Sostenimiento

•

•

  Cosecha

•

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los  productos y de de los procesos, lo loss sistemas, las capacidades capacidades de los empleados empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.

4.5 La perspectiva del cliente   permite que las empresas equ equiparen iparen sus indic indicadores adores clave ssobre obre los clientes con con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma explícita las l as propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. seleccionados. Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. El grupo de indicadores centrales de los resultados r esultados de los clientes y los cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:   Cuota de Mercado

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  Incremento de clientes

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  Retención o adquisición de clientes

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  Satisfacción del cliente

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  Rentabilidad del cliente

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Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:   El tiempo

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  Calidad

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•

  Precios

4.6 Perspectivas del proceso interno Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y  producir resultados resultados financieros, pe pero ro un modelo genérico genérico de ca cadena dena de valor del del  proceso interno interno abarca tres pro procesos cesos principale principales. s.   El proceso de innovación

•

  El proceso operativo   El servicio postventa

•

•

4.7 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas. Las organizaciones organizacion es deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y  procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de cre crecimiento cimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. • Las capacidades de los empleados. • La satisfacción del empleado. • La retención del empleado.  • La productividad del empleado.  • Las capacidades de los sistemas de información. • La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos. Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del CMI de cualquier

 

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organización. Para la aplicación del Cuadro de Mando, se tiene que partir de la organización. realización del mapa estratégico, el cual involucra las 4 perspectivas de la empresa.

4.8 Mapa estratégico.

4.9 Análisis y desarrollo organizacional.  La teoría organizacional es una forma de ver y analizar las organizaciones con más  precisión y mayor mayor profundidad de lo que cualquie cualquierr otra persona podría podría hacerlo. El centro de análisis para la teoría organizacional no es la persona individual, sino llaa organización misma. 

 

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Administración por objetivos y resultados   Se define a la administración por objetivos como la participación de los directivos y empleados en la formulación de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas  barreras de la planificación. La APO define los resultados esperados y mensurables de cada área de gestión. En base a estos resultados esperados los encargados de cada departamento departamen to realizan la respectiva planificación. Los encargados junto con los superiores realizan el control de la consecución de los objetivos en forma periódica, llevando al logro de los objetivos generales de la organización.. Los cambios que provoca la reingeniería son sustanciales en el organización  proceso, en en los recursos y/o en los resultado resultados. s.

Calidad total Los consumidores cada vez más exigen mayor calidad en los productos y servicios,  precios razonables razonables y exce excelencia lencia en la aatención. tención. Los efec efectos tos de la globalizac globalización ión obligan a las organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia. En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad.

Reingeniería El proceso de reingeniería cambia las preguntas «¿cómo, ¿cuándo, ¿dónde y con quién?» y antepone una primera pregunta «¿Por qué?» para averiguar si «Lo que estamos haciendo, haciendo, ¿es lo correcto?». La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo.

Benchmarking Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Se conoce como benchmarking al proceso continuo de comparación de operaciones y desempeño con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia.. Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar excelencia nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia excelencia.. Su propósito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para desarrollar aún más su proceso.

El empowerment o administración del futuro (empoderamiento) Es un proceso iniciado por los gerentes que captan las ideas y los deseos de todos los empleados de la empresa. De esta manera, permiten que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la empresa y de sus  propias metast de y des desarrollo arrollo profesional. Dentro ddel el proceso de empowerment empowermen es trabajo muy importante generar una comunidad donde los individuos

 

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compartan una misma visión y filosofía que debe ser modelada y aplicada por el gerente. Una empresa debe ofrecer a sus empleadas estabilidad y familiaridad que les motive a comprometerse con la empresa. Se dice que un contrato de concesión comercial es aquella convención por la cual un comerciante denominado denominado concesionario, pone su empresa de distribución al servicio de un comerciante o industrial denominado concedente, para asegurar exclusivamente, exclusivame nte, sobre un territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la distribución de productos de los que se le ha concedido.

Concesión La concesión es un acto administrativo público por medio del cual el Estado, llamado ll amado concedente, conceden te, faculta al parti particular, cular, llamado concesionario, para que administre y explote en su provecho, en forma regular y continua, pero por tiempo determinado,  bienes del dominio dominio público o se servicios rvicios públicos, en vista de satisfacer satisfacer un interés colectivo, mediante una ley preconcebida y un contrato formulado entre las partes.

Coaching El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y  profesional de cada una de las personas del equipo y del ssuyo uyo propio.

Downsizing (reducción) La competitividad indujo a las organizaciones a tomar una serie de medidas que me  permitan mejorar su su comunicación interna, tomar decisione decisioness de forma más rá rápida, pida,  precisa, económica, económica, orientar las sinergias internas, internas, ágilmente ajustar proc procedimientos edimientos internos, aumentar la productividad, reducir costos especialmente fijos y de esta forma priorizar su enfoque más en las preferencias del cliente, antes que en las necesidades necesida des de la empresa como ente productor; este conjunto de medidas se dio por llamarla Downsizing “achicamiento, hacerse más pequeño, reducirse en tamaño”.  a)  Planeamiento: definición de los resultados que se querían con su aplicación, incluyendo análisis de costos, evaluación de indicadores de desempeño, análisis del valor agregado, eliminación de posiciones, reducción de niveles jerárquicos, simplificación de la estructura, análisis del desempeño del personal.  b)  Elaboración de principios básicos: Determinación de algunas políticas guías  para la implementación. implementación. Determinar si eell downsizing va a dirigirse hacia los  procesos o a verificar si se es está tá alcanzando de manera aadecuada decuada los objetivos objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores).

c)  Recolección de información: Identificación de los puntos críticos sobre los que se intervendría y esperaba resultados.

 

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d)  Identificación de oportunidades: definición de las opciones reales existentes  para la reducción reducción del tamaño de la empresa en áreas áreas o puntos críticos. críticos. En algunas ocasiones incluían técnicas como la tercerización de procesos o recursos. e)  Planeamiento de mejoras: Definición específica de las mejoras en los ámbitos de la aplicación. Esta puede ser una de las fases más complejas y delicadas en la aplicación de la técnica, e implica: diseño del proceso de administración del cambio; duración downsizing se efectúa para alcanzar costos la duración estará del determinada porsidicho propósito; determinar una competitivos, política de despidos masivos debe ser un proceso controlado, para evitar sorpresas de dentro del personal; plantear estrategias para enfrentar el síndrome de los sobrevivientes.

Ejecución La ejecución no es un proceso sencillo, suele tratar con alta resistencia al cambio, generalmente con negociaciones intensas con  personas, sindicatos, resistenc resistencias ias de clientes, clientes, proveedores y colegas de las empresas, por ello demanda de alta planificación, comunicación, persistencia y liderazgo para hacer frente al cambio. Joint venture. Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas. Un joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada.

Joint venture (empresa conjunta). En castellano, joint venture significa, literalmente, «juntarse para una aventura», «aventura «aventura conjunta» o «aventura en conjunto». El joint venture también es conocido como «riesgo compartido», donde dos o más empresas unen sus habilidades o recursos para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tácticas de mercadeo. Cabe mencionar que estas mantienen su autonomía y estratégicamente pueden seguir con sus autonomías, asumiendo los riesgos con exclusividad por la materia por la que emprendieron la empresa. El objetivo de una «empresa conjunta» puede ser muy variado, desde la producción de  bienes o laalguno prestación de se servicios, rvicios, a la búsq búsqueda ueda de nuevos nuev apoyo mutuo en o algunos de los diferentes eslabones deos la mercados cadena deounelproducto.

Franquicia Es un sistema de colaboración entre dos partes jurídicamente jurí dicamente independientes, independientes, que se vinculan entre sí por un contrato mediante el cual una de ellas, la empresa franquiciadora, cede a cambio de cierta remuneración económica el derecho a utilizar su marca comercial y su «saber hacer». Esta concesión la puede dar una compañía a uno o más individuos en un área específica. Con la franquicia se beneficia quien es franquiciado porque cuenta con un negocio que suele ser reconocido por los consumidores y el franquiciante porque aumenta su presencia en nuevos m mercados ercados asegurando aseguran do su imagen, buen nombre, su estilo de productos y servicios. El principio

 

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radica en que las franquicias deben conservan la misma calidad de productos y servicios en todas sus sucursales.

Ejemplos 4.1 Los planes de acción Matriz de Resumen de Proyectos Estratégicos. PLAN DE ACCIÓN AÑO.

2021

OBJETIVO INSTITUCIONAL.

PROYECTO. OBJETIVO PROYECTO.

ACTI VIDA D Adquir  ir un área  para la elabor  ación del  produc to. Creaci ón de las redes sociale s para el  proyec to. Analiz ar los divers os  provee dores de gliceri na Acond icionar

ALC ANC E

Brindar servicios de jabones artesanales y soluciones sostenibles; superando las expectativas del cliente de manera eficiente y responsable para garantizar la seguridad, la salud y el medio ambiente. Jabones artesanales Lunna.ec DEL Producir y comercializar jabones de glicerina con esencias naturales y diseños novedosos en toda la ciudad de Esmeraldas para contribuir a la sociedad con producto de alta calidad a un precio accesible. DURA F. I. F. T. CIÓN

RESP.

IND. ÉXI TO

RECURSOS

GES TIÓ  N

Hu man os X

Tecnon ológica s

400,00

X

X

500,00

X

X

200,00

4 MESES

16/05 /2021

16/07 /2021

DUEÑO DEL EMPRENDI MIENTO

1 MES

16/05

16/06

COMUNITY

/2021

/2021

MANAGER

2 MESES

21/06 /2021

21/08 /2021

DUEÑO DEL EMPRENDI MIENTO

GES TIÓ  N

5 MESES

16/07 /2021

16/09 /2021

PERSONAL PARA

GES TIÓ

PRESU PUEST O

GES TIÓ  N  N  

X

3000,00

 

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el área adquiri da con todo lo necesa rio  para la elabor  ación

ACONDICI  N ONAMIENT O DE LA PLANTA

de los  jabone s artesan ales. Contra tar  person al para las diversa s activid ades de la empres

2 MESES

16/05 /2021

16/07 /2021

DUEÑO DEL LOCAL

a. COSTO APROXIMADO

GES TIÓ  N

X

X

1000,00

10000,00 DOLARES

Fecha de inicio

16/05/2021

FECHA FIN INDICADOR DE ÉXITO GLOBAL

30/12/2021 SASTIFICACION DEL CLIENTE

Fuente: Innovativa Transferencia Desarrollo Tecnológico. Objetiv os

Estrateg ias

Acciones

Encuestas directas a nuestros clientes  por medio de las Desarroll redes a sociales  producto Ganar s que  participa satisfaga ción de n nuevas Analizar  jabones necesida las artesanal des encuestas es en el Ecuador Determina r que  producto

Respons ables

Indicad ores

Departa mento de marketin g

Participa ción del 50% de nuestros clientes

Meta

Calend ario

Recurso s

Valora cion

25/06/2 021

Financie ros, Humano s, Tecnoló gicos

Alto

30/06/2 021

Financie ros, Humano s, Tecnoló gicos

Departa 021 r u 10/07/2 ción del Obtene mento de Participa marketin 50% de resulta

Financie ros, Humano

Obtene r u resulta do de la encuest a de un 90% Participa Obtene Departa u mento de ción del r marketin 50% de resulta nuestros do de g la clientes encuest a de un 90%

 

Intriago Chila Katty 8vo A

Crear una campaña de

es más demandad o

g

nuestros clientes

Lluvia de ideas para dar a conocer el

Departa mento de marketin g

Participa ción 100% del

marketin  producto g

Crear un  plan de recompe

departa mento de marketin g Participa Planificar Departa los posts mento de ción en las marketin 100% del g redes departa sociales mento de con las marketin diversas g estrategias . Crear el Direcció Participa  plan n ción acumulati General 100%

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Financie ros, Humano

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Financie ros, Humano s, Tecnoló gicos

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Financie ros, Humano s, Tecnoló gicos

Alto

 

Intriago Chila Katty 8vo A

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Departa mento de marketin g

Distribu ción del  producto en un 40%

Ventas 30/05/2 en 021 tiendas en un 50%

nacional

Financie ros, Humano s, Tecnoló

Alto

gicos

4.2 Etapa de control. Dentro del proceso administrativo la etapa de control se observan todas las irregularidades que se presentaron en el proceso y facilita que se vuelvan a hacer de acuerdo a su planeación ejemplo: Si un proceso interno de la organización está realizando de manera incorrecta la etapa de control comprueba la efectividad de la gestión para promover el aseguramiento aseguramie nto de la calidad.

4.3 Cuadro de mando integral. Cuadro de mando integral de la empresa de jabones artesanales Lunna.ec 

Perspectiva Financiera

Aumentar las ventas mensuales Reducir Gastos Incrementar rentabilidad

Perspectiva del cliente

Captar nuevos clientes Mejorar el conocimiento de la marca Aumentar la fidelidad de los clientes Aumentar la gama de productos a ofertar para mantener la atención de los clientes Aumentar convenios con empresas externas dedicadas aMejorar la ventasatisfacción de productos naturales. al cliente

Procesos Internos

Reducir tiempos totales de proceso de compra Reducir tiempos de respuesta en los procesos previos al despacho de los productos Mejorar las técnicas de diseños de los jabones Elaborar y aplicar plan de ventas y marketing Establecer alianzas estratégicas con proveedores Desarrollar nuevos productos

Aprendizaje y crecimiento

Capacitar al personal en técnicas de venta Capacitar el personal en procesos de técnicas de elaboración jabones artesanales Optimizar elde capital humano

 

Intriago Chila Katty 8vo A

4.4 Perspectiva Financiera Aumentar las ventas mensuales Reducir Gastos Incrementar rentabilidad

4.5 Perspectivas del cliente Captar nuevos clientes Mejorar el conocimiento de la marca Aumentar la fidelidad de los clientes Aumentar la gama de productos a ofertar para mantener la atención de los clientes Aumentar convenios con empresas externas externas dedicadas a la venta de productos naturales. Mejorar satisfacción al cliente

4.6 Perspectivas del proceso interno Reducir tiempos totales de proceso de compra Reducir tiempos de respuesta Mejorar las técnicas de diseñosendeloslosprocesos jabonesprevios al despacho de los productos Elaborar y aplicar plan de ventas y marketing Establecer alianzas estratégicas con proveedores Desarrollar nuevos productos

4.7 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capacitar al personal en técnicas de venta Capacitar el personal en procesos de técnicas de elaboración de jabones artesanales Optimizar el capital humano

 

Intriago Chila Katty 8vo A

4.8 Mapa estratégico.

4.9 Análisis y desarrollo organizacional. Algunos de los ejemplos que se obtienen en el análisis y desarrollo organizacional son:  Humanos con mayor satisfacción personal y familiar. Los equipos de alto rendimiento comparten el poder del logro colectivo. Logra metas y resultados.