Planificacion de Ventas y Operaciones

 

PLANIFICACION DE VENTAS Y OPERACIONES INTRODUCCIÓN Los planes estratégicos de la compañía y los planes de negocio más específicos que se derivan de aquellos, especificarán la mezcla de producto y servicio que la empresa debe  buscar, e indicarán también los cambios planeados en la penetración del mercado, en la aproximación al mercado, y en otros aspectos clave del negocio. Sin embargo, los planes estratégicos y de negocio tienden a ser demasiado generales para especificar las necesidades en materia de recursos o el momento en que éstos se requieren, e incluso resultan de naturaleza tan amplia que no permiten coordinar de manera apropiada los  planes de acción y los recursos necesarios para varias de las funciones clave de la empresa, incluyendo operaciones, marketing/ventas, finanzas, tecnología de información y recursos humanos.

PROPÓSITO DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES La actividad de PV&O rara vez se utiliza para la programación real de la actividad de  producción. En lugar de ello, su propósito principal consiste en planificar y coordinar recursos, incluyendo el tipo, la cantidad y la pertinencia de los mismos. En consecuencia, el horizonte temporal de la PV&O casi siempre es dictado por el momento futuro en que la empresa requerirá contar con un estimado de las necesidades de recursos, con el objetivo de actuar apropiadamente para garantizar su disponibilidad. De manera más específica, la PV&O tiende a ser una fuente importante para la  planificación de: de: 1. Niveles de inventario 2. Flujo de efectivo 3. Necesidades de recursos humanos a. Número de personas  b. Niveles de habilidad c. Tiempo en que se necesitan d. Programas de entrenamiento

 

4. Necesidades de capital 5. Niveles de producción 6. Planificación de la capacidad (por ejemplo, equipo) 7. Actividades de ventas y marketing a. Promociones de ventas  b. Publicidad c. Fijación de precios d. Introducción de nuevos productos e. Expansión de mercados

DISEÑO GENERAL DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES En la PV&O, los productos y/o servicios suelen acumularse o agregarse en líneas o

“familias” de artículos (de ahí el origen del término “planificación agregada”). El

determinante clave radica en agrupar productos o servicios que utilizarán recursos similares. Esto tiene sentido cuando se observa que la función de la actividad es planificar recursos. Ejemplos de planes que pueden impactar la demanda incluyen: campañas de  promoción promociones cambios de precio movimientos estratégicos hacia nuevos mercados movimientos en contra de la competencia desarrollo de nuevos productos nuevos usos de los productos actuales.

MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES Al desarrollar la PV&O, el principal objetivo es establecer decisiones sobre el volumen de ventas, las metas del servicio al cliente, los ritmos de producción, los niveles de inventario y los pedidos pendientes. Para lograr este proceso es importante que ventas, marketing, operaciones, finanzas y desarrollo de productos trabajen en conjunto, guiados  por el plan estratégico estratégico y por la visión de futuro de la empresa. Una vez que el proceso de  planificación estratégica estratégica se cculmina ulmina en una empresa, por lo gene general ral el resultado se utiliza  para realizar realizar un plan de negocios, el cual casi siempre se expre expresa sa en términos financieros. financieros.

 

ESTRATEGIAS PARA PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES Aunque tal vez en este momento contamos ya con una “visión” de los requerimientos de  producción y de la manera en que éstos se “ajustan” a las ventas, necesitamos desarrollar

 planes más específicos en cuanto a la forma como el plan se cumplirá del modo más efectivo y eficiente.

Métodos de análisis de disyuntivas El objetivo general de desarrollar una buena PV&O consiste en encontrar la “mejor”

alternativa para alinear los recursos y cumplir la demanda esperada bajo ciertas condiciones de operación. A menudo “mejor” significa un intento por maximizar las

utilidades de la compañía, pero pueden establecerse otras condiciones para definir el término en el contexto del plan estratégico de la empresa. Ejemplos de dichas condiciones  pueden ser: ser: • Intentar satisfacer toda la demanda esperada del cliente. • Intentar minimizar la inversión en inventarios. • Intentar minimizar el impacto adverso en las personas, acompañado muchas veces por

volatilidad de la fuerza de trabajo a causa de despidos frecuentes. Suelen emplearse tres categorías generales de métodos. Éstas son: • Nivelación: En este método de planificación se establece un nivel determinado de

recursos, lo cual implica que la demanda fluctuará alrededor de su disponibilidad o, en su defecto, se harán intentos por alterar los patrones de demanda para que se ajusten de manera más efectiva a los recursos establecidos. • Seguimiento: Este método representa el otro extremo, ya que no busca alterar la

demanda, sino los recursos. De hecho, en un entorno “puro” de seguimiento los recursos se incrementan o reducen de manera continua, ajustándose a una demanda que fluctúa  bajo las condiciones condiciones normales del mercado. • Combinación: Este método es, por mucho, el  más común. Como indica su

nombre, las

compañías que utilizan este método “mezclan y ajustan”, alterando la demanda y los

recursos de manera que se maximice el desempeño según según sus criterios establecidos, que incluyen utilidades, inversión en inventarios e impacto sobre la gente.

 

BALANCE DE RECURSOS EN LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES Casi todas compañías tienen a su disponibilidad diversas opciones para llevar a cabo la  planificación de recursos. En general, todas estas alternativas se engloban en dos categorías. 1) Se enfoca en el lado de la oferta (operaciones) para intentar cambiar el suministro de  producción. 2) Se concentra en el lado de la demanda (marketing y ventas) en un intento por alterar los patrones de demanda para ajustarlos al resultado de la producción. Estrategias internas (se concentran en las operaciones, es decir, en el lado de la oferta): • Contratar y despedir • Trabajadores temporales • Tiempo extra/Tiempo de inactividad. • Subcontratación. • Inventario. • Cartera de pedidos. • No atender la demanda. • Modificación de las tasas de producción.  

Estrategias externas (se enfocan en el cliente para alterar los ritmos de demanda); incluyen: • Fijación de precios. • Promociones. • Publicidad. • Reservaciones. • Ofertas en “paquetes”. 

 

ASPECTOS CUALITATIVOS El enfoque cuantitativo descrito en páginas anteriores se concentra básicamente en un aspecto: El financiero. El análisis siguiente resume algunos de los aspectos cualitativos:

1. El factor “humano”.- Algunos de los métodos que hemos venido comentando implican la “manipulación” de personas en la operación. La más obvia es el uso de despidos y/o

contrataciones, así como la autorización de tiempos extra. • Los despidos suelen tener un impacto sobre la mora l de las

personas.

• La contratación también tiene sus implicaciones. • La utilización de trabajadores temporales también puede ocasionar ciertos

 problemas.

2.  El Factor “Cliente”.- El modelo prácticamente asume que las acciones que afectan al cliente (cambios de precio, promociones, etcétera) pueden emprenderse sin ningún impacto permanente. Sin embargo, es posible que tales acciones generen impresiones de largo plazo en los clientes o en los clientes potenciales; Incluso algunos aspectos que suelen considerarse operativos (cartera de pedidos y desabasto planificado) pueden tener un impacto en el cliente y en los hábitos de compra.

3. El Factor Pronóstico.- Una de las características más importantes de los l os pronósticos es que siempre debe considerárseles incorrectos. Es por este motivo que un bueno modelo de pronóstico debe presentar tanto el pronóstico como el estimado de error. Factores Del Entorno Externo.- Regularmente existen restricciones o presiones  provenientes del entorno eexterno xterno a la organización, mis mismas mas que limitarán o por lo menos impactarán la capacidad de crear un PV&O ideal. Algunas de las más comunes incluyen: • Regulaciones contractuales o actividades de sindicatos que puedan restringir la

capacidad de obtener el número apropiado de personal con las habilidades correctas. • Las regulaciones gubernamentales, en especial las que tienen relación con temas de

medio ambiente, salud, y seguridad, pueden tener impacto tanto sobre los costos como sobre los recursos. • Las fuerzas competitivas en el mercado siempre pueden impactar la demanda.