Planif Estrategica y Planif RRHH

 

Nombre y Apellido: CESAR DANIEL RAMIREZ Carrera: PSICOLOGIA EMPRESAR EMPRESARIAL IAL

ASIGNATURA: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ASIGNATURA: TAREA Unidad 2: Planifcación Estratégica y Planifcación de RRHH (Puntaje total asignado: 2 Puntos) LINEAMIENTOS GENERALES: La presente tarea ene como objevo:  Contribuir a una mejor comprensión de los contenidos de la semana.  Aplicar los conocimientos adquiridos.  Fomentar la ulización de ciertas herramienta herramientass de aprendizaje.  Desarrollar determinadas determinadas actudes cienfcas, en este caso la consideración de las ideas y sugerencias de otras personas, la objevidad y buena disposición para emir juicios. TAREA A REALIZAR:  Leer el material de lectura asignado elaborado por el docente en base al libro guía de I. Chiavenato.  Ve Ver/ r/Es Escu cuch char ar lo loss vi vide deos os de An Anaa Ma Marí ríaa Go Godí díne nezz en el qu quee habl hablaa so sobr bree la Planifcación Estratégica de la Organización y la Planifcación Estratégica del Área de Recursos Humanos.  Leer, analizar y responder undadamente los cuesonamientos del siguiente caso.

CASO DE ESTUDIO: VITA COLORS & CIA. VITA COLORS & CIA. es un grupo empresarial líder en Sudamérica en el campo de la cosméca y productos de peluquería, siendo sus principales clientes mujeres. Cuenta con una planlla de unas 1.200 1 .200 personas. En palabras de su propia presidenta defne a la empresa como “ una compañía global, con pasión en lo que hace, con respeto al medio ambiente y acogedora con jóvenes talentos que deciden trabajar y desarrollarse en ella ”.

El Plan Estratégico de la Organización defnido Organización  defnido para el grupo es mantener su posición compeva actual a actual a través de una estrategia de dierenciación mediante innovación en productos y ormatos, ormatos , respetando siempre el medio ambiente y  y  apostando por un compromi comp romiso so socia sociall (externo e interno), creando vínculos con la vida socioeconómica en los países y apoyando el papel de la mujer en dierentes ámbitos de la sociedad

 

actual, sin olvidar el desarrollo del capital humano de la compañía en clave estratégica y de innovación. Por su parte la Planifcación Estratégica del Área de Recursos Humanos prevé como objevos estratégicos para el área su integración a nivel direcvo y la creación de Departamentos de RRHH en todas las Filiales del Grupo, así como la mejora de la cualifcación de la planlla, de su creavidad, compromiso, implicación y retención de trabajadores clave. clave. Respecto de la estrategia de RRHH en la flial paraguaya paraguaya y  y para dar cumplimiento a los objevos estratégicos generales anteriores de la matriz, se lleva a cabo una ormación muldisciplinar incenvando el compromiso y la implicación de los empleados para quee a su ve qu vezz me mejo jore re el rendimiento innovador. innovador. A tal eecto se ponen en prácca mejoras en el sistema retribuvo con incorporación de variables, cursos de ormación para para aume aument ntar ar el po pote tenc ncia iall cr crea eav vo o y tecn tecnol ológ ógic ico o empr empres esar aria ial; l; po polí líc cas as de parcipación a través de buzones de sugerencias y concursos de ideas, y por úlmo desarrollo de una mejor comunicación interna orientada a una cultura de innovación y parcipava. parcipava. RESUELVE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: 1) IDEN IDENTIFIC TIFICA A Y TRANSCR TRANSCRIBE IBE EL OBJE OBJETIVO TIVO Y EST ESTRATE RATEGIA GIA DEL GRUP GRUPO O EMPRE EMPRESARI SARIAL, AL, ASÍ COMO LOS PROPIOS DE RRHH. LUEGO ANALIZA Y JUSTIFICA SU COHERENCIA Y ALINEAMIENTO. 2) ANA ANALIZ LIZA A LA COHE COHERE RENCI NCIA A DEL PRO PROCES CESO O DE DESA DESARR RROLL OLLO O DE RRHH LLEVAD LLEVADA A A CABO CA BO PO POR R LA FILI FILIAL AL PA PARA RAGU GUAY AYA. A. JU JUST STIF IFIC ICA A SI EN ESTA ESTA FI FILI LIAL AL SE HA HAN N COMPLETADO TODAS LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO. 3) IDEN IDENTI TIFI FICA CA PO POSI SIBL BLES ES RE RESI SIST STEN ENCI CIAS AS QU QUEE SE PO PODR DRÍA ÍAN N EN ENCO CONT NTRA RAR R EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RRHH Y PROPON LAS MEDIDAS QUE, EN SU CASO, SERÍAN ADECUADAS PARA SUPERARLAS. 4) PROP PROPONER ONER ACC ACCIONE IONESS PRÁCTI PRÁCTICAS CAS QUE SE PODR PODRÍAN ÍAN AÑA AÑADIR DIR AL PLAN EST ESTRATÉ RATÉGICO GICO DE RRHH DE LA FILIAL PARAGUAYA PARA CONTRIBUIR A LA CONSECUCIÓN DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL DE LOS RRHH DE LA COMPAÑÍA. DESARROLLO: 1) Objetvo: Objetvo: Por su parte la Pla Planif nifcac cación ión Es Esra raégi égica ca del Áre Área a de Re Recur cursos sos Humanos prevé como objetvos esraégicos para esraégicos para el área su integración a nivel direcvo y la creación de Departamentos de RRHH en todas las Filiales del Grupo, así como la mejora de la cualifcación de la planlla, de su creavidad, compromiso, implicación y retención de trabajadores clave. Esraegia: Respeco de la esraegia de RRHH en la flial paraguaya y para dar cum cumplim plimien ieno o a los obj objet etvos vos es esra raégi égicos cos   generale generaless ante anteriore rioress de la

 

matriz matr iz,, se llllev evaa a cabo cabo un unaa orm ormac ació ión n mu mul ldi disc scip iplilina narr ince incen nva vand ndo o el compromiso y la implicación de los empleados para que a su vez mejore el rendimiento innovador.  A tal efecto se ponen en prácca mejoras en el sisema reributvo con incorporación de variables, variables, cursos de ormación para aumentar el potencial creavo y tecnológico empresarial; polítcas de partcipación a través de buzones de sugerencias y concursos de ideas, y por úlmo desarrollo de una mejor comunicación inerna orienada a una

culura de innovación y partcipatva. En el pár párra rao o ant anteri erior, or, se jus jusfc fcaa la coh cohere erenc ncia ia y el aline alineami amient ento o ent entre re amb ambos os actores, tanto los objevos trazados, así como las estrategias para llegar a los mismos. En dicho contexto, se ene en cuenta la ulización de todos los recursos en cada sector departamental que, al estar alineados, garanzan la reducción de costos en los procesos de organización. Enazando en el crecimiento intelectual del capital humano. El alineamiento permite potenciar las capacidades y aptudes de los trabajadores, omenta que ellos puedan ir adquiriendo habilidades, competencias y responsabilidades dentro de la organización. Asimismo, mejoran su relación con la instución y su empleabilidad. Cabe destacar los actores de movación y compromiso de los trabajadores, que enen claro y, a su vez, comparten la misión y visión de la organización. Todo conlleva a un buen clima laboral y arraiga la idendad corporava. 2) Al respe respecto cto de este cu cueso esonamie namiento, nto, se cump cumplen len toda todass las etapa etapass del proces proceso, o, la ulización de todos los recursos en cada sector departamental que, al estar alineados, garanzan la reducción de costos en los procesos de organización. Además Adem ás,, aci acililita ta el po posi sici cion onam amie ient nto o de la em empr pres esaa grac gracia iass a un unaa visi visión ón comparda que garanza resultados y potencia proyecciones de crecimiento uera de sus ronteras. Todo ello con el mejorar los resultados servicio alorecidos cliente, la sasacción defn losdeempleados y la calidad defnancieros, productos el o servicios al mercado. 3) Ha Hayy qu quee tene tenerr en cuen cuenta ta qu que, e, cual cualqu quie ierr acv acvid idad ad de tran trans sor orma maci ción ón o modifcación de algún componente de su sistema organizavo. El objevo principal de llevar adelante el cambio es mejorar el rendimiento del negocio. Se podría dar la resisencia a nivel de oros gerenes, gerenes , en el sendo de que algunos observan y reaccionan a la iniciava de cambio como una batalla por el territorio. Muchos sienten una sobrecarga de sus tareas actuales, las presiones de sus acvidades diarias y recursos limitados para ayudarles con las nuevas responsabilidades responsabilidad es que se les asignaron durante el proceso de cambio.

 

 A nivel de la nómina de uncionarios, uncionarios, pueden percibir actores de resistencia al cambio en las organizaciones en las percepciones de benefcio y costo para los mismos, pueden percibir en el sendo de desventajas, en lo que se refere a su parcipación en dicho cambio, además los cambios organizavos en muchos casos resultan en incomodidad personal y difcultan la vida de los empleados. Cada nueva tarea requiere olvidar los viejos métodos de hacer el trabajo y apre aprend nder er co cosa sass nu nuev evas as qu quee llllev evan an al de desp sper erdi dici cio o de en ener ergí gíaa y caus causan an insasacción. Propuesas para solucionar las posibles resisencias: Una comunicación efcaz que tendrá que llevar a cabo la dirección, no para crear alsas expectavas sino para defnir, de la mejor manera posible, cuál será el escenario al que se quiere llegar una vez se ha realizado el cambio. En est estee pro proces ceso o es imp import ortant antee que las perso personas nas sie sienta ntan n la con confa fanza nza de externar sus dudas y saber que cuentan con apoyo en caso de tener alguna difcultad. Otra Otra cl clav avee pa para ra lo logr grar ar solu soluci cion onar ar la lass po posi sibl bles es resi resist sten enci cias as,, po podr dría ía se la capacidad de negociación de la gerencia, sobre todo en aquellos casos en los que la resistencia es demasiado dura o explícita, y ante la cual se hace más que necesario llegar a un acuerdo conjunto. Si los empleados perciben que no enen la sufciente parcipación en el proyecto o no enenden el objevo principal del mismo, la resistencia podría incrementarse. Es importante que perciban que enen la libertad de aportar ideas y sugerencias. 4) Las Las acc accion iones es prác prácca cass que se deben tom tomar, ar, deb deben en eno enocar carse se a sus suste tenta ntarr los actos con algún método, plan o lógica. En tal sendo, la planifcación establece los objevos de la organización y defnen los procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para el logro de los objevos, y para que los miembros de la organización tomen decisiones congruentes con los objevos y procedimient procedimientos os escogidos.  

Gesonar en el entorno global

El am ambi bien ente te la labo bora rall ho hoyy se pres presen enta ta co con n un unaa gran gran dive divers rsid idad ad cult cultur ural al,, generacional y en constante cambio con un alto nivel de compevidad en el mercado. En tal sendo, el Gerente de RRHH deben prepararse para generar soluciones específcas para cada situación en concreto que se presente. Esto implica personalizar las iniciavas y predecir cada posible situación que se presente en el día a día.

 

 

Ser coherentes

Actuar de la or Actuar orma ma más jus justa ta y con consec secuen uente te ant antee situac situacion iones es con conic icva vas, s, cuando se presenta un problema entre colaboradores o jees, por ejemplo, transmite a los empleados tranquilidad al notar que la coherencia y la unidad al momento de resolver este po de crisis es lo que se aplica y no las preerencias personales o los benefcios en pro de unos y no de otros.