Planejamento Estratégico - Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL

FRED ALEXANDRE DOS SANTOS SILVA KASSIELE CRISTINA NARDI LEANDRO BOLZAN DE REZENDE MAURÍCIO OTTONI BRAGA SAMANTHA ARIEL CATONIO

PLANO ESTRATÉGICO: Empresa Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.

CAMPO GRANDE 2008

1. APRESENTAÇÃO DO SETOR SUCROALCOOLEIRO

A atividade agroindustrial canavieira é a mais antiga atividade econômica no Brasil. A produção de cana-de-açúcar começa logo após o descobrimento do Brasil, em 1532. A expedição de Martim Afonso de Souza para dividir o país em Capitanias Hereditárias, constituise, também, o início da exploração da produção canavieira. As capitanias que mais se adaptaram e criaram um sistema de produção eficiente foram as de São Vicente e Pernambuco. Com o passar do tempo a cultura da cana-de-açúcar começa a se espalhar pelo Brasil, atingindo a Bahia, Alagoas, Sergipe, Paraíba, Pará, Amazonas, Ceará, Rio Grande do Norte e Rio de Janeiro (AZEVEDO, 2002). Nos idos 1690 o setor canavieiro começa a encontrar dificuldades dada a escassez de metais preciosos, todos drenados pela metrópole. Na mesma década acontece a descoberta do ouro em Minas Gerais, tirando a mão-de-obra da produção de cana-de-açúcar. Este período foi a primeira grande crise na indústria açucareira no Brasil e passa a marcar o setor pela dependência da produção e do mercado mundial (AZEVEDO, 2002). A guerra pela independência dos Estados Unidos, entre 1775 e 1776, fecha o mercado centro-americano para o país, passando o Brasil suprir essa falta. O sucesso alcançado encontra obstáculo no início do século 17, onde é feita a descoberta do processo de produção de açúcar com base na beterraba, a qual pode ser produzida em ambientes frios (AZEVEDO, 2002). Alguns eventos ocorridos no século XIX trazem certo desenvolvimento ao setor, onde podemos citar a abertura dos portos em 1808, a independência em 1822 e de forma mais marcante a revolução tecnológica de 1870, a qual trouxe modernidade ao sistema produtivo através do engenho a vapor, das ferrovias e dos consórcios ferrovia indústria, bem como o desenvolvimento de forma integrada do comércio, da indústria e da agricultura (AZEVEDO, 2002). No início do século XX o Brasil, motivado pela crise de 1929 e pela falta de competitividade do açúcar brasileiro no mercado internacional, cria em 1933 o Instituto do Açúcar e do Álcool (IAA) com o objetivo de regulamentar o setor. O IAA perdura até 1990, quando o governo Fernando Collor de Melo extingue a instituição e passa suas atribuições para os Estados. O desenvolvimento do setor foi reforçado na década de 70 com a criação do programa Proálcool, alavancando a produção do setor entre os anos de 1975 e 1987 (AZEVEDO, 2002). Mais recentemente, a soma da elevação do preço do barril de petróleo no mercado internacional e a necessidade de geração de renda e emprego, deram novo ânimo ao setor sucroalcooleiro. O desenvolvimento tecnológico de carros bi-combustíveis trouxe novo ânimo para os empresários do setor, uma vez que o consumidor poderia, agora, optar por qual combustível utilizar dependendo do preço do dia. Por outro lado, o setor possui excelente relação investimento por emprego. BNDES (1998) apud AZEVEDO (2002) aponta que a cada R$ 1 milhão de investimento no setor são gerados 182 empregos, muito melhor que os setores de

agricultura, bens de consumo, turismo, telecomunicações, indústria em geral e automobilística, bens de capital, pecuária, metalurgia e química. AZEVEDO (2002) Atualmente, o Brasil é líder absoluto em eficiência no setor sucroalcooleiro mundial. Para se ter idéia as usinas brasileiras produzem uma tonelada de açúcar ao preço de US$ 170,00, enquanto os concorrentes mais próximos do Brasil, Austrália e Tailândia, o preço chega a US$ 270,00 e US$ 310,00 por tonelada, respectivamente. Na Europa e EUA os preços de produção são muito mais elevados, chegando a casa dos US$ 500,00/tonelada (AZEVEDO, 2002). Na safra 2007/08 foram processadas 493.384.552 toneladas de cana-de-açúcar no Brasil e 14.869.066 toneladas em Mato Grosso do Sul. Destes montantes foram produzidas 30.760.165 toneladas de açúcar nacionalmente e 616.170 toneladas regionalmente. Quanto ao etanol, a safra referida produziu um total de 22.478.949.000 litros, sendo 876.773.000 litros no Estado (ÚNICA, 2008). No mercado internacional, o Brasil é responsável por 30% de todo o açúcar comercializado no mundo. A safra 2007/08 gerou exportações da casa de 18.608.200 toneladas de açúcar e 3.624.800.000 litros de etanol, os quais geraram divisas da ordem de US$ 4.765.200.000,00 (US$ 256,08) e US$ 1.490.700.000,00 (US$ 411,24/ton), respectivamente. Os países que mais importaram açúcar foram Rússia (4.197.203.000 ton), Emirados Árabes Unidos (1.283.395.000 ton), Irã (1.132.987.000 ton), Nigéria (1.119.417.000 ton) e Arábia Saudita (1.072.347.000 ton). Os maiores importadores de etanol foram EUA (849.692.338 litros), Países Baixos (800.931.351 litros), Japão (367.246.230 litros), Jamaica (312.095.691 litros) e El Salvador (226.816.992 litros) (ÚNICA, 2008). O Estado de Mato Grosso do Sul possui, atualmente, onze usinas de cana-de-açúcar localizadas em Aparecida do Taboado, Brasilândia, Iguatemi, Maracajú, Navirai, Nova Alvorada do Sul, Nova Andradina, Rio Brilhante, Sidrolândia e Sonora. Além dessas, estão em implantação outras 311 usinas, as quais plantarão 686.605 hectares, processarão 57.725.250 ton/ano de cana-de-açúcar, produzirão 3.433.045 toneladas de açúcar, 2.740.788.000 litros de etanol, 85 Mw de energia elétrica e gerarão um total de 42.348 empregos através do investimento total de R$ 6.806.713.326,00 (SUCITEC, 2007). Além das empresas instaladas e em processo de instalação, outras 492 empresas encontram-se em fase de negociação ou estudo, as quais agregariam o plantio de 731.950 hectares, o processamento de 65.700.250 toneladas de cana-de-açúcar, 3.340.750 toneladas de açúcar, 3.733,710.000 litros de etanol, 868 Mw de energia elétrica e 53.136 empregos através do investimento de R$ 7.138.905.520,00 (SUCITEC, 2007). Em 2008 o governo do Estado realizou visita técnica em Sertãozinho, SP, com o objetivo de conhecer o desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local – APL do Setor Sucroalcooleiro e seus impactos naquela economia, verificando as ações e projetos que integram os diversos 1 2

Existem 6 usinas sem dados confirmados. SUCITEC (2007) Existem 24 usinas sem dados confirmados. SUCITEC (2007)

segmentos da economia (metal mecânico, indústria de base e tranformação, usinagem, fundição, injeção plástica e de borracha, produção de equipamentos e produtos de bens de capital e de consumo para os setores) (SUCITEC, 2008). A equipe de visita técnica foi composta por integrantes da prefeitura municipal de Costa Rica-MS, SEBRAE-MS, Secretaria de Ciência e Tecnologia (SUCITEC), USP, SENAI Dourados-MS e empresários locais. Os dados referentes a investimentos em Mato Grosso do Sul e o interesse do governo estadual no desenvolvimento do setor mostra que existe uma tendência de forte desenvolvimento do setor no Estado. A figura 1 abaixo mostra claramente as usinas implantadas, em implantação e em estudo junto ao Estado. Figura 1: Localização geografia das indústrias de álcool e açúcar

Fonte: SUCITEC, 2007

2. MISSÃO

“Nós da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. temos por missão atuar de forma segura e sustentável nas atividades da indústria açucareira e de bio-energia, fornecendo produtos e serviços de qualidade, considerando os interesses de acionistas, colaboradores, clientes, sociedade e governos”.

A declaração da missão da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. visa transmitir os propósitos que a individualizam e distinguem dos demais concorrentes, bem como definir a razão de ser da empresa. Para tal, foram consideradas as seguintes idéias na formulação da missão: 

A utilização do pronome “nós” na declaração da missão tem por objetivo humanizar a empresa, procurando, principalmente, fomentar a identificação dos colaboradores com os propósitos da organização.



A passagem ... Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. ... tem por objetivo deixar claro de qual empresa está se tratando, ou seja, caso a missão da empresa seja utilizada, por qualquer que seja o motivo, por terceiros, fica evidente que aquela declaração pertence a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. Além motivo apresentado anteriormente, a colocação do nome da empresa na missão permite, dada a própria razão social, a determinação do posicionamento geográfico da empresa e identificação com o local.



... atuar de forma segura e sustentável ... O trecho citado apresenta algum dos valores da empresa, sobretudo aqueles que combatem conceitos mal formulados perante a sociedade. A afirmação da sua forma segura de trabalhar combate a idéia de que indústrias de cana-de-açúcar utilizam trabalho em condições subumanas. A declaração de sua forma sustentável de trabalhar via de encontro a idéia que indústrias de cana-deaçúcar são degradadoras do meio-ambiente.



O trecho ... nas atividades da indústria açucareira e de bio-energia ... afirma a razão da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A., ou seja, produção de açúcar e energia, sendo esta última proveniente da biotecnologia. A afirmação de bio-energia traduz a atuação da empresa na produção de álcool hidratado, energia para veículos, e energia elétrica proveniente do bagaço e palha da cana-de-açúcar.



... fornecendo produtos e serviços de qualidade ... Apesar dos produtos da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. serem commodities, a declaração apresentada afirma que o processo produtivo é realizado com qualidade, o que transmite segurança para os clientes.



... considerando os interesses de acionistas, colaboradores, clientes, sociedade e governos ... A afirmação pretende difundir que a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. valoriza seus stakeholders, isto é, busca cumprir seu propósito promovendo lucro aos acionistas, condições de trabalho adequadas para os colaboradores, retorno para a sociedade através de empregos e projetos sociais, bem como atender as expectativas dos governos, principalmente, no que concerne ao desenvolvimento local e aumento da arrecadação fiscal.

3. VALORES

Os valores são crenças básicas nas quais a maioria das pessoas da organização acredita. Esses valores são a fonte de orientação e inspiração no local de trabalho, servindo para motivar e direcionar as ações das pessoas na organização. Dentro dessa idéia, a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. valoriza:      

Excelência: valorizamos o trabalho de forma eficiente; Inovação: valorizamos soluções inovadoras para nossos problemas; Participação: valorizamos o trabalho em equipe em todos os níveis da produção; Segurança: valorizamos trabalhar de forma segura; Sustentabilidade: valorizamos processos produtivos ecologicamente corretos; Transparência: valorizamos a comunicação aberta e honesta.

4. VISÃO DE FUTURO

A visão de futuro é definida por ENAP (2008) como a descrição de um estado futuro ambicioso difícil, porém passível de ser alcançado – expressando uma conquista estratégica de

grande valor para a organização. A visão de futuro deve criar uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construção dessa conquista. Algumas premissas são importantes para a concepção da visão de futuro, a saber:     

Deve ser compartilhada e ter o apoio de todos; Deve ser positiva e inspiradora; Deve transmitir uma noção de direção; Deve transmitir uma perspectiva de tempo; e Deve anunciar uma noção de descoberta, transmitindo aos envolvidos a promessa de explorar novos territórios. Considerando as premissas para elaboração de uma visão de futuro e as diretrizes

estratégicas da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A., chega-se a seguinte declaração: “Em 2020, a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. será uma empresa reconhecida no Centro-Oeste pela adequabilidade de seus meios de trabalho, por sua produção sustentável e pela utilização de tecnologia inovadora”.

5. OBJETIVOS GERAIS (DIRETRIZES ESTRATÉGICAS)

Para cumprir as declarações feitas na missão da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A., respeitando os valores cultuados, fins de alcançar a visão de futuro traçada, a empresa apresenta como seus objetivos estratégicos as seguintes diretrizes:    

Produzir seus produtos através de processos produtivos ecologicamente corretos; Valorizar e tratar de forma segura os colaboradores; Garantir a rentabilidade dos negócios acima da média do mercado; Cultivar o bom relacionamento com fornecedores, clientes, sociedade e governo.

6. SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Para que a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. decidir sua atuação no mercado, foram realizados estudos de segmentação estratégicas que contemplaram as análises dos critérios de

segmentação, dos critérios de atratividade de cada segmento, a verificação do ciclo de vida de cada segmento, bem como criação da matriz BCG desses produtos, para análise de possibilidades de fluxo financeiro entre eles.

6.1. CRITÉRIOS DE SEGMENTAÇÃO

A Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. considerou a análise da tabela 1 abaixo para determinar sua atuação: Tabela 1: Critérios de segmentação Critérios Clientela Necessidade do consumidor Canal de distribuição

Concorrência

Mercado geográfico Tecnologia

Segmento A: Produção Álcool Distribuidoras de combustíveis Fluxo contínuo de suprimento; Indireto  Da Barra (SP), São Martinho (SP), Cruz Alta (SP), Colombo (SP), Vale do Rosário (SP), Santa Elisa (SP), Colorado (SP), Bonfim (SP), Costa Pinto (SP), Alta Mogiana (SP), Alto Alegre (PR), São João SJBV (SP), Clealco (SP), Moema (SP), São João – Araras (SP), Bazan (SP), Itamarati (MT), Equipav (SP), Moreno (SP), Cerradinho (SP), São José – Macatuba (SP), Cocal (SP), Santa Terezinha – Julina (PR). Centro-Oeste, São Paulo Pouco diversificada, sinergia com B e C

Segmento B: Produção Açúcar Grandes atacadistas Preço competitivo Indireto

Segmento C: Bio-Eletricidade Distribuidoras de energia elétrica Fluxo contínuo de suprimento Indireto

 Da Barra (SP), São Martinho (SP), Santa Elisa (SP), Itamarati (MT), Vale do Rosário (SP), Da Pedra (SP), Equipav (SP), Catanduva (SP), Moema (SP), Colorado (SP), São José – Macatuba (SP), Barra Grande (SP).

 Usina hidrelétrica de Jupiá

Centro-Oeste, São Paulo Pouco diversificada, sinergia com A e C

Mato Grosso do Sul, São Paulo Pouco diversificada, sinergia com A e B

 Flexibilidade da tecnologia;  Parcerias estratégicas;  Qualificação da força de trabalho;  Conhecimento do negócio;  Capacidade Fator crítico de financeira; 3 sucesso  Rendimentos agrícolas;  Automação da colheita;  Investimentos tecnológicos;  Diversificação da produção açucareira;  Produção de álcool carburante. Sinergia B,C Fonte: UNICA, 2008; RAMOS, 2003; Autores

 Flexibilidade da tecnologia;  Parcerias estratégicas;  Qualificação da força de trabalho;  Conhecimento do negócio;  Capacidade financeira;  Rendimentos agrícolas;  Automação da colheita;  Investimentos tecnológicos;  Diversificação da produção açucareira;  Produção de álcool carburante. A,C

 Escala;  Proximidade de linhas de alta tensão.

A,B

Como se verifica na tabela 1, os três segmentos de atuação apresentados são sinérgicos, dada a utilização da mesma matéria prima (cana-de-açúcar) e um ser sub-produto do outro, o que permite o compartilhamento dos ativos. Pode-se verificar que os segmentos estudados são todos de commodities, o que permite a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. focar sua estratégia de atuação sobre os custos, uma vez que não são necessários altos investimentos em publicidade e marketing, bem como no desenvolvimento de novos produtos. Corroboram para a estratégia, as exigências legais de atuação em canais de distribuição indiretos, isto é, através de distribuidores devidamente registrados nas agências de controle, o que desonera a empresa com gastos promocionais junto ao consumidor final.

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Baseado no estudo: “uma proposta para um plano estratégico de produção e uso de álcool carburante em Cuba” de Heidy Rodriguez Ramos, São Paulo, 2003.

6.2. CRITÉRIOS DE ATRATIVIDADE

Os dados que orientam a escolha dos ramos de negócios para atuação são apresentados na tabela 2, que elenca os critérios de atratividade de cada segmento. Tabela 2: Critérios de atratividade Segmento A: Produção Álcool Brasil: 12,57% Taxa de crescimento4 MS: 17,00% Rentabilidade Alta (US$ 418,58/m3) Nível de concorrência Média Acesso à tecnologia Razoavelmente Fácil Critérios

Capital necessário

Alto (R$ 350 milhões)

Facilidade de novos Média entrantes Bem estar social Não Sinergia B, C Síntese VIÁVEL Fonte: UNICA, 2008; Autores

Segmento B: Produção Açúcar Brasil: 6,57% MS: 11,61% Média (US$ 263,39/t) Média Razoavelmente Fácil Alto (R$ 270 milhões)

Segmento C: Bio-Eletricidade Brasil: 3% Média Média Fácil Médio (R$ 70 milhões)

Média

Difícil

Não A, C

Não A, B VIÁVEL

VIÁVEL

Os dados utilizados para a concepção da tabela 2 são referentes a um projeto de usina que utilize 50.000 hectares para plantio de cana-de-açúcar e 3.500.000 toneladas/ano de moagem de cana-de-açúcar. As produções estimadas para esse projeto é de 245.000 toneladas/ano de açúcar, 160.000.000 de litros de álcool, 30 Mw de produção elétrica e a geração de 3.000 empregos. Portanto, pode-se concluir com base nos dados apresentados na tabela 2 que os melhores negócios para que a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. atue são os de produção de açúcar e produção de álcool. Ambos apresentam elevada taxa de crescimento, tanto em nível nacional quanto estadual. A rentabilidade dos segmentos A e B são atrativas, sobre tudo quando se analisa o potencial de exportação de tais produtos. De um modo geral, os dois negócios apresentam um nível de barreiras a novos entrantes médios, uma vez que a burocracia que envolve a aprovação de uma licença de exploração é alta, além do lobbie necessário para a liberação

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Fonte: UNICA (União das Indústrias de Cana-de-Açúcar). Média do crescimento entre os anos de 2003 e 2008. Em relação à produção de energia, foi utilizada a participação na matriz elétrica do Brasil.

rápida da documentação. Outros fatores que contribuem como barreira são o valor do investimento em si e a escassez de mão-de-obra especializada. O segmento C possui pequeno ticket de entrada, porém as barreiras para entrantes são muito grandes, sendo o principal empecilho observado a necessidade de linhas de transmissão de alta tensão (linhões), ainda distantes da localidade de Rio Brilhante-MS. Além do exposto, o segmento C apresenta atualmente pouca participação na matriz elétrica brasileira, apenas 3%. O desenvolvimento do segmento deve ser monitorado, pois as projeções para 2015 são que a participação na matriz elétrica seja de 15%. O segmento C é uma alternativa a considerar caso o estado fomente o desenvolvimento do arranjo produtivo da cana-de-açúcar, a exemplo do ocorrido em Ribeirão Preto-SP, local onde realizou visita técnica para estudar a estrutura desenvolvida. Por enquanto, é viável a produção de bio-eletricidade para sustentação própria.

6.3. CICLO DE VIDA

O segmento de produção de álcool e bio-eletricidade encontram-se em fase de crescimento, o que vale dizer que é o momento onde as empresas escolhem para entrar no mercado, na expectativa de tornarem-se líderes quando o segmento encontrar-se maduro e, ainda, por que as barreiras nesse momento são menores, dada a inexistência de grandes oligopólios e monopólios. O segmento de produção açúcar experimenta um grande crescimento dada a expansão da produção de álcool, pois o açúcar é produzido do bagaço da cana-de-açúcar, porém é um segmento já maduro, uma vez que a origem desse produto no Brasil remonta ao período colonial. As variáveis que podemos considerar para a representação do ciclo de vida dos segmentos são: 



Custos: Os custos que envolvem um segmento em crescimento são altos, tendo em vista o próprio investimento inicial, os gastos com treinamento, tecnologias não otimizadas, dentre outros. Marketing: Nos segmentos de atuação, os gastos com marketing limitam-se aos referentes à comunicação institucional, principalmente junto à sociedade. Tal tipo de comunicação se presta a redução de riscos associados à imagem da empresa perante a sociedade.







Otimização da produção: Em segmentos em crescimento, as empresas geralmente encontram-se em fase de implantação, onde a curva de aprendizado dessa organização ainda é pequena, o que torna os gastos com ajuste da linha de produção mais acentuados. Pesquisa e Desenvolvimento: O segmento de produção de açúcar dispensa investimento em pesquisa e desenvolvimento, uma vez que o segmento já apresenta séculos de desenvolvimento, sendo o crescimento observado resultante, dentro outros motivos, pela melhoria da renda, o que permite a inclusão de alimentos que contenham açúcar em sua composição, bem como o arrasto pelo segmento de produção de álcool, com qual possui alta sinergia. O segmento de produção de álcool carece de investimento em pesquisa e desenvolvimento, haja vista a tecnologia não ser totalmente eficaz, uma vez que ainda é nova (surgiu com o Pró-Álcool em 1979) e atualmente conseguir extrair álcool somente de um terço da cana-de-açúcar utilizada. Rentabilidade: A rentabilidade num primeiro momento não será elevada, tendo em vista a necessidade de adequação dos custos de produção, bem como a necessidade de pagamento do investimento alocado. Segmentos em crescimento consomem muito capital, dada sua rápida expansão, o que pode gerar a necessidade de fluxo de caixa para novos investimentos. Podemos representar os segmentos de atuação da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.

conforme o gráfico a seguir, onde se esboça a relação entre o volume de vendas e tempo decorrido, através das variáveis apresentadas anteriormente, a saber, custos, P&D, rentabilidade, produção e comunicação. Gráfico 1: Ciclo de Vida do segmento de Álcool Volume de Vendas Custos

P&D Rentabilidade Produção

Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.

Comunicação Tempo Fonte: Autores

Gráfico 2: Ciclo de Vida do segmento de Açúcar Volume de Vendas Custos

Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.

Rentabilidade Produção P&D Comunicação Tempo Fonte: Autores

Gráfico 3: Ciclo de Vida do segmento da Bio-Eletricidade Volume de Vendas Custos Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.

Rentabilidade Produção P&D Comunicação Tempo Fonte: Autores 6.4. MATRIZ BCG

A Matriz BCG, criada pelo grupo americano da qual herda o nome, o Boston Consulting Group, foi concebida para permitir que as empresas visualizem seus negócios e consigam projetar estratégicas, principalmente quanto ao fluxo financeiro entre negócios. A referida ferramenta é conseqüência do cruzamento dos vetores “taxa de crescimento do mercado” e “participação no mercado”. Os quadrantes resultantes desse cruzamento são quatro, quais sejam: 

Ponto de interrogação: situado no canto direito superior, representa um negócio que não possui grande participação no mercado e que se encontra em um segmento onde o

crescimento é muito elevado. Geralmente esse tipo de empreendimento é consumidor de altos montantes de recursos, haja vista a necessidade de expansão de sua participação no mercado, bem como acompanhar as altas taxas de crescimento do segmento. 

Estrela: situado no canto esquerdo superior, representa um negócio que possui significativa participação no mercado e que se encontra em um segmento onde o crescimento é muito elevado. Dada o grande crescimento do segmento, esse tipo de empreendimento carece de investimentos, uma vez que os lucros gerados podem ser suficientes somente para patrocinar o crescimento do mercado, que o deixa na mesma posição relativa que antes.



Vaca leiteira: situado no canto esquerdo inferior, representa um negócio que possui significativa participação no mercado e que se encontra em um segmento de baixo crescimento. A vantagem de liderança de mercado, bem como o baixo crescimento do segmento, permite ao negócio “vaca leiteira” um acúmulo financeiro, sendo possível patrocinar outros negócios com seu caixa.



Peso morto: situado no canto direito inferior, representa um negócio que possui pouca participação no mercado e que se encontra em um segmento de baixo crescimento. O fato de não liderar o mercado, coloca o negócio em apuros, uma vez que as entradas geradas podem não ser suficientes para financiar suas despesas. Para determinação da matriz BCG da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. devemos

considerar as variáveis taxa de crescimento do mercado, participação relativa no mercado e representação no faturamento da empresa. Os dados dos segmentos de atuação da empresa são apresentados conforme tabela 3 a seguir, o que nos permite montar a figura 2: Tabela 3: Matriz BCG Critérios

Segmento A: Produção Álcool

Taxa de crescimento 17,00% do segmento Participação de 13° (55,31% do líder) mercado5 Faturamento 50% Fonte: Autores e UNICA, 2008. 5

Segmento B: Produção Açucar

Segmento C: Bio-Eletricidade

11,61%

3%

25° (46,34% do líder) 40%

2° (90% do líder, somente MS) 10%

Ranking da UNICA com base na safra 2006/2007. Considerando os estados de São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Paraná.

Estrela

Ponto Interrogação

A B Vaca leiteira

Peso morto

C

0%

Taxa de crescimento do mercado 10%

20%

Figura 2: Matriz BCG

Alta

Participação no mercado

Baixa

Fonte: Autores Como se pode verificar através da tabela 3 e da figura 1, o segmento que mais contribui para o faturamento da empresa é o de produção de álcool, o qual se enquadra em um ponto de transição entre um produto estrela e um ponto de interrogação. O produto estrela tende a se transformar em uma vaca leiteira caso o mercado reduza sua taxa de crescimento. O objetivo deve ser ampliar a produção de álcool, fins de alcançar a liderança, bem como acompanhar o acelerado crescimento do mercado. Os excedentes financeiros desse segmento devem ser reinvestidos para que possa aumentar a participação de mercado. A produção de açúcar da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. encontra-se em posição que podemos caracterizar como um ponto de interrogação, dadas as incertezas que rodeiam o negócio. Ao desenvolver o segmento A, a tendência é que o segmento B acompanhe o crescimento, uma vez que a quantidade de matéria prima para produção irá crescer em mesma proporção. O investimento nos dois segmentos permite a empresa ter um futuro mais promissor, uma vez que poderá possuir duas vacas leiteiras, álcool e açúcar. Os excedentes financeiros devem ser reinvestidos no segmento para acompanhar o crescimento da produção de álcool e, havendo sobra, direcionados para o segmento A. O segmento C, produção de bio-eletricidade, é caracterizado pela matriz BCG como uma vaca leiteira, porém a participação na lucratividade da empresa é relativamente pequena, uma vez que a matriz elétrica brasileira utiliza muito pouca bio-eletricidade. O segmento, porém,

guarda grande potencial, pois a União das Indústrias de Cana-de-açúcar, UNICA, está desenvolvendo intenso trabalho no sentido de aumentar o interesse dos governos na inclusão da bio-eletricidade como fonte de geração de energia elétrica e desenvolvimento regional. A tendência do segmento em Mato Grosso do Sul é o desenvolvimento de um arranjo produtivo para a cana-de-açúcar, o que atrairá empresas para esse entorno, aumento, portanto, a demanda por energia. Os excedentes financeiros gerados pelo segmento C devem ser investidos no aumento da produção de álcool e açúcar, uma vez que não existe necessidade imediata de reinvestimento no segmento, dada a pequena demanda pelo produto.

7. ANÁLISE EXTERNA

A análise do ambiente externo será realizada através da utilização de algumas teorias e ferramentas, onde se destacam:   

Projeção de cenários; Cadeia produtiva da cana-de-açúcar; Modelo “5 forças” de Porter;

7.1. PROJEÇÃO DE CENÁRIOS

A utilização de técnicas de projeção de cenários permite a redução de incertezas e a antecipação de futuros possíveis e prováveis. Nesse sentido, o governo de Mato Grosso do Sul elaborou em 1999 um estudo de cenários, conhecido como MS2020, que tinha por objetivo apoiar o planejamento estratégico do Estado e empresas com instrumentos que possibilitassem uma tomada de decisão mais eficaz. Naquela oportunidade foram consideradas condicionantes exógenos internacionais as seguintes premissas:  

Redução da importância e do valor dos recursos naturais e matérias primas como vantagem competitiva; Valorização dos recursos ambientais e da qualidade e conservação do meio ambiente;

   

Crescimento do fluxo turístico e demanda por lazer e entretenimento; Formação de blocos e inserção do Brasil no MERCOSUL; Instabilidade do sistema financeiro mundial; Crescimento da consciência e das pressões ambientais; No cenário doméstico, apresentam-se como condicionantes exógenas para Mato Grosso

do Sul as seguintes premissas:        

Integração mundial da economia brasileira; Reestruturação produtiva da economia brasileira; Riscos de instabilidade macroeconômica e retardamento da retomada do ciclo expansivo; Formação de um amplo mercado consumidor interno; Reconfiguração espacial da economia brasileira; Fortalecimento dos mecanismos de gestão ambiental; Redefinição do papel do Estado; Guerra fiscal e revisão dos incentivos fiscais; Paralelo às condicionantes exógenas aparecem as endógenas, as quais são

caracterizadas por profundas incertezas e indefinição, sendo apontadas naquele momento as seguintes condições:               

Investimentos estruturantes; Integração econômica com países vizinhos (MERCOSUL); Expansão do sistema de transporte intermodal; Expansão do agrobusiness; Exploração da biodiversidade; Regularização fundiária e reforma agrária, Mudança da matriz energética (exploração energética e do gás natural) e aumento da capacidade de oferta de energia elétrica; Valorização e crescimento das comunidades indígenas; Instalação de um pólo petroquímico; Constituição de um novo grupo político no poder estadual; Desemprego urbano e tecnológico; Pólos industriais e novos eixos internos de desenvolvimento; Expansão da economia da contravenção; Instalação de um pólo mínero-siderúrgico; Crescimento do turismo, particularmente do agro-ecoturismo; Dentre todas as condicionantes levantadas algumas se apresentam como incertezas

críticas, ou seja, do desempenho futuro dessas variáveis depende o futuro de Mato Grosso do Sul. Portanto, consideram-se críticas as seguintes condicionantes:









Mundial: o Longo ciclo de prosperidade; o Dinamismo excludente; o Instabilidade e fragmentação. Nacionais: o Desenvolvimento integrado (aliança social-liberal); o Modernização e crescimento desigual (aliança liberal); o Crescimento endógeno (aliança social-reformista); o Estagnação e pobreza (ausência de aliança). MERCOSUL o Ampliado; o Mantido; o Fracassado. Estadual: o Alianças políticas no Estado de Mato Grosso do Sul  Desenvolvimentista social-liberal;  Desenvolvimentista social-reformista;  Modernização conservadora;  Descontínua. o Investimentos estruturadores nos eixos nacionais:  Amplos;  Parciais;  Limitados. o Investimentos estruturadores nos eixos estaduais:  Amplos;  Parciais;  Limitados. o Expansão do agrobusiness:  Verticalização com diversificação;  Verticalização sem diversificação;  Diversificação;  Especialização. o Expansão do turismo:  Forte;  Moderada;  Limitada. A combinação dessas variáveis levam a diferentes resultados e graus de consistências e

plausibilidade. Portanto, naquela oportunidade chegou-se a quatro possíveis cenários, quais sejam:



Vôo do Tuiuiú: o longo ciclo de prosperidade mundial coincide com a consolidação de um projeto social-liberal no Brasil, processos que favorecem a ampliação do MERCOSUL e se combinam com a predominância de um projeto desenvolvimentista no Estado de Mato Grosso do Sul, do qual decorre, com maior probabilidade e consistência, a ampliação dos investimentos nos eixos nacionais e nos eixos estaduais, com verticalização e diversificação produtiva do agrobusiness e a expansão moderada do turismo. (MS2020)



Piracema: no contexto internacional de dinamismo excludente, forma-se no Brasil uma aliança social-reformista, voltada para a implementação de um crescimento endógeno, implicando a abertura seletiva para o exterior, processos que, combinados com a consolidação de um projeto desenvolvimentista estadual, orientado para a inclusão social, levam a uma parcial implantação dos investimentos nos eixos nacionais e estaduais, à verticalização com diversificação do agrobusiness e à forte expansão do turismo.



Rapto do Predador: o dinamismo excludente prevalece no contexto mundial, ao mesmo tempo em que o Brasil é dominado por uma proposta liberal, facilitando a manutenção do MERCOSUL apenas como instrumento de promoção do comércio dos países-membros, ao passo que no Estado de Mato Grosso do Sul se consolida um projeto de modernização conservadora, marcado pela exclusão social, levando, com maior probabilidade e consistência, a uma parcial implantação dos investimentos nos eixos nacionais e estaduais, verticalização sem diversificação do agrobusiness e expansão de forte para moderada do turismo.



Estouro da Boiada: a crise e estagnação em nível mundial coincide com estagnação e pobreza no Brasil, levando ao fracasso do MERCOSUL, e também à descontinuidade do projeto político estadual, do que resulta, como mais consistente, limitada implantação dos investimentos nos eixos nacionais e estaduais, especialização do agrobusiness e expansão limitada do turismo.

Os atores sociais que foram considerados como relevantes para a determinação dos cenários futuros foram:           

Empresários rurais; Instituições multilaterais; Empresários urbanos; Empresas multinacionais; Movimentos ecologistas; Movimentos dos sem-terra; Empreiteiras; Contraventores (narcotráfico e contrabando); Empresários do turismo; Profissionais liberais; Grupos religiosos progressistas;

     

Grupos religiosos conservadores; Trabalhadores urbanos; Trabalhadores rurais; Militares; Associação de moradores; e Comunidades indígenas.

Para mensurar quais cenários permitem maior suporte político, cruzou-se a postura de cada ator social, chegando a conclusão que o cenário de maior suporte político seria Vôo do Tuiuiú, seguido da Piracema e por último o Rapto do Predador. O cenário Estouro da Boiada foi considerado politicamente insustentável. Com base nesses resultados, traçaram-se cenas prováveis para cada cenário. Deste modo, o governo de Mato Grosso do Sul traça como futuro desejado para 2020 um sociedade integrada, com justiça social, alicerçada numa economia competitiva em bases tecnológicas modernas e ambientalmente sustentáveis, num quadro político de governabilidade e elevada competência gerencial. Para concretização dessa visão de futuro, o Estado traça seus objetivos e macroprioridades de curto, médio e longo prazo, nas dimensões social, econômica, ambiental, no domínio da informação e do conhecimento e gerencial. Apesar da excelente iniciativa de projetar possíveis cenários para Mato Grosso do Sul através do MS2020 que permitissem a tomada de decisão mais acertada por parte dos governantes e empresários, não foi constituída na ocasião uma equipe que acompanhasse as mudanças ocorridas e que as introduzisse no estudo, adequando-o às novas realidades. Notada essa falha, em 2005 o governo resolve atualizar o estudo, passando, então, a elaborar o MS2025. Nesse no novo estudo, revisou-se não apenas os dados e informações macro, mas também se estudou dezessete cadeiras produtivas que desempenham papel relevante na economia estadual, o diagnóstico energético e a elaboração da matriz energética de Mato Grosso do Sul, tendo o gás natural como elemento importante. O governo de Mato Grosso do Sul cria o MS2025 e, com ele, modifica as condicionantes dos cenários, passando a vigorar as seguintes premissas: 





Mundial: o Matérias primas; o Hegemonia política; o Sistema financeiro. Nacional: o Aliança política; o Estado; o Economia. Estadual: o Projeto político; o Estrutura produtiva;

o Integração externa; o Política social; o Política ambiental; o Crescimento do PIB. Com base nas novas condicionantes o governo traça um novo cenário básico para o planejamento governamental em Mato Grosso do Sul, onde se apresenta como indicador econômico, a possibilidade de desenvolvimento da cadeia produtiva da cana-de-açúcar no Brasil e no Estado. Com base nisso, os objetivos traçados pelo estado tendem a favorecer o desenvolvimento dessa indústria. A partir dos cenários revisados, com a inclusão da cadeia produtiva da cana-de-açúcar, a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. pode entender os objetivos estratégicos do Estado e traçar sua estratégia de modo que aproveite as oportunidades geradas pelo governo. No MS2025 o governo considera, além dos aspectos mundiais e brasileiros sobre a cana-deaçúcar, as condicionantes para Mato Grosso do Sul. Podemos, portanto, transcrever o entendimento do governo sobre a cadeia produtiva da seguinte forma: O Estado de Mato Grosso do Sul vem despontando no setor sucroalcooleiro como grande produtor de açúcar e álcool, segundo os dados levantados até momento é possível perceber que o cultivo da cana no Estado é bastante promissor, com possibilidades de aumento na produção de açúcar e de álcool em vários outros municípios. Segundo a Seprotur, já existem projetos de mais onze usinas se instalarem em Mato Grosso do Sul até 2010. A matériaprima, a cana-de-açúcar, gera açúcar, álcool anidro (aditivo para a gasolina) e álcool hidratado para os mercados interno e externo, que têm dinâmica de preços e demanda diferentes. Atender a esses mercados sem oscilações significativas requer planejamento, logística e políticas públicas coerentes, entre elas, políticas fiscais e tributárias que, incidindo sobre os combustíveis fósseis, ampliem a competitividade do combustível renovável. Há ainda que se estimular a demanda por veículos a álcool, amenizando a curva de sucateamento da frota. Pelo lado privado, impõe-se a consolidação de um sistema de autogestão capaz de permitir o equilíbrio entre a oferta e a demanda dos produtos do setor. Para isso, é de grande importância a criação de um mercado futuro que sinalize o comportamento das commodities no médio e longo prazos. Este modelo depende da abertura de novos mercados para o açúcar e, principalmente, da transformação do álcool em commodity internacional. (Unica, 2004) O agronegócio sucroalcooleiro movimenta cerca de R$ 33 bilhões por ano, com faturamentos diretos e indiretos, e corresponde a aproximadamente 3,5% do PIB nacional. (Procana, 2004) Segundo a Coordenadoria de Estudos Socioeconômicos da Seplanct, em 2003 a cana representa 0,5% do PIB de Mato Grosso do Sul. Somente este ano o Brasil deve obter US$ 2,5 bilhões em divisas com as exportações de 13,5 milhões de toneladas de açúcar e 690 milhões de litros de álcool. Para se ter uma idéia do potencial deste mercado, basta citar que mais de 50 mil empresas brasileiras são beneficiadas pelo alto volume destinado a investimentos, compras de equipamentos/insumos e contratação de serviços por parte das usinas de açúcar e álcool, volume este que ultrapassa R$ 3,5 bilhões em 2003. (Procana, 2004)

7.2. CADEIA PRODUTIVA DA CANA-DE-AÇÚCAR O Brasil é o maior e mais eficiente produtor de açúcar a álcool do mundo. O setor sucroalcooleiro, de grande importância já no período colonial, ganha, atualmente, novo impulso com a expansão do etanol no mercado internacional. Dados da PNAD 2001 revelam que o setor sucroalcooleiro gerou em 2000, cerca de 1,5 milhões de empregos diretos (613 mil) e indiretos (966 mil) em todo o país. No Centro-Oeste foram gerados 55.421, sendo, dos empregos diretos, 12.072 na produção de cana-de-açúcar e 1.219 na produção de álcool, e nos empregos indiretos, 6.162 na produção de cana-de-açúcar e 20.865 na produção de álcool. A PNAD 1996 mostra uma baixa instrução da mão-de-obra na cadeira produtiva, uma vez que 39% dos colaboradores da produção de cana-de-açúcar têm menos de um ano de instrução e na produção de álcool são entre 11 e 13%. O Brasil processou na safra de 2007/08, segundo relatório da ÚNICA, mais de 493 milhões de toneladas de cana-de-açúcar para a produção de álcool e açúcar. Em Mato Grosso do Sul o montante foi próximo de 15 milhões de toneladas. A produção de açúcar brasileiro até 01/07/2008 foi da casa de 30.760.165 toneladas de açúcar, sendo pouco mais de 616 mil toneladas produzidas em Mato Grosso do Sul. Quanto à produção de álcool, no mesmo período, a produção brasileira foi da casa dos 22 milhões de litros de álcool e a sul-mato-grossense de 876.773 litros de álcool. Como se cita anteriormente, a produção de álcool e açúcar brasileira é a mais eficiente do mundo. Os níveis de eficiência são de 20 (álcool) e 30% (açúcar) maiores que o segundo colocado, a Austrália. A alta eficiência deve-se a tradição na produção de açúcar (cinco séculos) e ao investimento público-privado no desenvolvimento de novas espécies de cana-de-açúcar, mais resistentes e com maior teor de sacarose. Verifica-se a eficiência na produção do álcool dado o aperfeiçoamento da tecnologia e o pioneirismo na produção de álcool com base na cana-de-açúcar. Fator que contribui para a competitividade dos derivados da cana-de-açúcar brasileira é a co-geração de eletricidade. (AZEVEDO, 2002) A capacidade para expansão da produção é muito grande, uma vez que observa-se que somente 1% (3 milhões de hectares) das terras aráveis são utilizadas para a produção de açúcar e álcool, e esta atende 50% do consumo de álcool/gasolina do Brasil. A maior parte da produção, 87%, encontra-se em São Paulo, porém Mato Grosso do Sul aparece como a nova fronteira agrícola para a produção de canade-açúcar, fato que se pela quantidade de empresas que estão se implantado em Mato Grosso do Sul (UNICA, 2008). Observa-se na tabela 4 o resumo dos investimentos no setor sucroalcooleiro em Mato Grosso do Sul .

Tabela 4: Empresas em negociação e implantação em Mato Grosso do Sul

Em implantação Em negociação ou estudo

Plantio

Moagem

Açúcar

Álcool

GE

(hectare)

(ton/ano)

(ton/ano)

(litro/ano)

(MW)

686.605

57.725.250

3.433.045

2.740.788.000

85

42.348

6.806.713.326,00

731.950

65.700.250

3.340.750

3.733.710.000

868

53.136

7.138.905.520,00

Emprego

Investimento (R$)

Fonte: SUCITEC, 2007. Os principais produtos e subprodutos da cadeia produtiva da cana-de-açúcar são a água de lavagem, o bagaço, folhas e pontas e o caldo. O primeiro subproduto, a água de lavagem é utilizada para a produção de biogás e fertirrigação. O segundo, o bagaço, é utilizado para diversos fins, onde se apontam a produção de energia (vapor/eletricidade), combustível (natural, briquetado, peletizado, enfardado), hidrólise (ração, furfural, lignina), polpa de papel, celulose e aglomerados. As folhas e pontas são utilizadas para os mesmos fins do bagaço, além de permitir a utilização como forragem. O último subproduto, o caldo, possui o fim mais nobre, isto é, a produção de açúcar, álcool melaço e outras fermentações. (AZEVEDO, 2002) O açúcar vindo do caldo também tem seus produtos e subprodutos, que são o açúcar para consumo direto, a indústria sucroquímica produzindo glicose, frutose, ácido oxálico, polióis (solventes e polióis), glicerina, ácido levulínico, ácido arabiônico, sorbitol, manitol, sacarose e derivados (octobenzoato, acetato, isobutirato, ésteres graxos, octacetato) e sucralose. Além desses produtos, existem fermentações diversas produzindo acetona butanol, álcool dacetona, difenol propano, metil metacrilato, além de fermentações finas como antibióticos, ácidos orgânicos, vitaminas, enzimas industriais, aminoácidos e insumos biológicos. (AZEVEDO, 2002) Como produtos e subprodutos do álcool vêm o etanol, a vinhaça, o gás carbônico, o óleo de fúsel e a recuperação de leveduras. A indústria alcoolquímica utiliza o etanol, forma desidratada, para produção de etileno, PEVC, polietileno, poliestireno e óxido de etileno (sulfactantes, poliésteres e glicóis) e, na forma desidrogenada, para a produção de acetaldeído, o que gera crotonaldeído (butanol, octanol), ácido acético (anidro acético, acetatos), vários outros (ácido panacético, pentaeritritol, etc). A aplicação do gás carbônico é realizada para a produção de gelo seco, bicarbonato de amônio, dentre outros. Como óleo de fúsel é utilizado na produção de alcoóis amílico, isoamílico, propílico, etc. Por último, na recuperação de leveduras, pode ser utilizado na fermentação alcoólica e na nutrição animal. (AZEVEDO, 2002) Esse emaranhado de relações dentro da cadeia produtiva da cana-de-açúcar pode ser visualizado através do fluxograma descrito na figura 3. O desenho descreve as possibilidades e a quantidade indústrias envolvidas na cadeia produtiva da cana-de-açúcar até a chegada dos produtos processados até o cliente final.

Figura 3: Cadeia Produtiva da Cana-de-açúcar

Fonte: WAACK e NEVES, 1998 apud AZEVEDO, 2002, p. 8. O Brasil dividi-se em duas grandes regiões produtores de cana-de-açúcar, a saber, a região Norte-Nordeste e a região Centro-Sul. Mato Grosso do Sul está inserido na região Centro-Sul, juntamente com Rio de Janeiro, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso, Minas Gerais, Paraná e São Paulo. Essa região é responsável por 87% (431.184.748 toneladas) do processamento de cana-de-açúcar no Brasil, bem como 85% (26.171.148 toneladas) da produção de açúcar e 91% (20.345.559.000 litros) da produção de álcool. (UNICA, 2008) Do açúcar produzido na região, 62,8% (16.443.400 toneladas – US$ 4.162.549.292,00) é exportado (UNICA, 2008), sendo o restante comercializado internamente, onde tem como destino 40% para a indústria e 60% para o consumo direto. Dentro do segmento industrial, 16% destinam-se a refrigerantes, 12,6% a chocolates, balas e confeitos, 4% a alimentos, 2% a panificação, 1,2% a vinhos e 4,2% a outros. Já no consumo direto, 37% corresponde a açúcar refinado e 23% a açúcar cristal. (AZEVEDO, 2002) Os principais tipos de açúcar produzido no Brasil são (AZEVEDO, 2002): I – Tipo bruto  Demerara;

 Mascavo; II – Tipo cristal  Standart;  Superior;  Especial;  Especial extra; III – Tipo refinado  Almofo;  Granulado. O tipo I é o produto mais bruto, sendo seu destino exclusivo as refinarias, que o transforma em açúcar refinado. O tipo II pode ter vários destinos, onde podemos apontar refinarias (standart e superior), para indústria (standart, superior, especial e especial extra). O tipo III é destinado ao consumo final, sendo que o tipo almofo é o mais consumido no Brasil. (AZEVEDO, 2002) Do álcool produzido na região, apenas 15,14% (3.081.049.405 litros – US$ 1.262.436.570,00) é exportado (UNICA, 2008), sendo o restante comercializado internamente. A safra 2007/2008 consumiu mais de 1 bilhão de litros de etanol não carburante e a demanda tenda a crescer com o desenvolvimento da indústria alcoolquímica. Para se ter idéia do crescimento da indústria alcoolquímica, a Brasken, Dow Brasil/Crystalsev e a Solvay Indupa pretendem produzir eteno, polietilenos e PVC com o consumo estimado de 1,45 bilhões de litros de etanol (RODRIGUES, 2008). Dentro da cadeia produtiva do álcool podemos determinar quem é formador de preço e quem é tomador de preço. O litro do álcool hidratado sai para o produtor na média de R$ 0,7158, já na distribuidora o preço é de R$ 1,45 e para o consumidor final o valor sai a R$ 1,69. Desse modo, podemos inferir que a distribuidora é formadora de preço em suas duas pontas. Num olhar mais expandido sobre a cadeia produtiva da cana-de-açúcar, podemos inserir como atores a indústria de insumo para plantação da cana-de-açúcar, os próprios agricultores e os varejistas de postos de gasolina. Deste modo, resumidamente, podemos caracterizar a cadeia produtiva da canade-açúcar da seguinte forma, conforme ilustra a figura 4:

Figura 4: Diagrama do processo produtivo de uma usina sucroalcooleira

Fonte: Autores Por fim, o diagrama do processo produtivo de uma usina sucroalcooleira pode ser caracterizado através da figura 5 a seguir:

Figura 5: Diagrama do processo produtivo de uma usina sucroalcooleira

Fonte: YAMADA; PORTO; INAMASU, 1999. Apresentado o fluxograma dos processos internos de uma indústria sucroalcooleira, passamos a descrição sucinta de cada um (YAMADA; PORTO; INAMASU, 1999): 1. Plantio: preparo e reforma do solo, plantio e crescimento do canavial; 2. Corte e carregamento: queima, movimentação de matéria-prima dentro do canavial e corte e carregamento de matéria-prima nas unidades de transporte; 3. Transporte, pesagem e amostragem: transporte de matéria-prima até a usina e pesagem e amostragem dos veículos de transporte na entrada da usina; 4. Recepção de matéria-prima: descarga e movimentação de matéria-prima dentro da usina e alimentação de matéria-prima para a moagem; 5. Preparo da cana: preparo da cana para a moagem; 6. Extração: extração do caldo e embebição do bagaço; 7. Clarificação: sulfitação, aquecimento, decantação e filtração do caldo, para a fabricação de açúcar e de álcool; 8. Evaporação: evaporação do caldo para a fabricação de açúcar; 9. Fabricação de açúcar: cozimento da massa, cristalização e centrifugação do açúcar; 10. Fermentação: fermentação do caldo para fabricação de álcool;

11. Tratamento de levedura: tratamento, centrifugação e secagem da levedura utilizada na fermentação; 12. Destilação: destilação, retificação e desidratação do álcool; 13. Armazenamento: secagem, ensaque e armazenamento do açúcar; 14. Geração de vapor: geração de vapor a partir do bagaço.

7.3. MODELO 5 FORÇAS DE PORTER

O modelo 5 forças teorizado por Porter visa auxiliar o gestor na compreensão do ambiente externo, possibilitando a determinação de estratégias empresariais melhor concebidas. A estrutura industrial em que se atua exerce forte influência na determinação da competição. O objetivo para empresa passa ser a compreensão da estrutura industrial e encontrar e formar posições onde possa se defender ou influenciar as forças competitivas dentro desse ambiente. A determinação das forças atuantes na estrutura industrial realça os pontos fortes e fracos da empresa, permitindo a determinação de que ambientes são mais propícios para a entrada, bem como as fraquezas que poderiam levar a empresa a perder determinada participação no mercado. Deste modo, Porter apresenta como forças competitivas:     

Entrada; Ameaça de substituição; Poder de negociação dos compradores; Poder de negociação dos fornecedores; Rivalidade entre os concorrentes. O modelo de 5 forças de Porter pode ser apresentado como ilustração da figura 6 a seguir:

Figura 6: Modelo 5 Forças ENTRANTES POTENCIAIS

Ameaça de novos entrantes

Poder negociação dos fornecedores FORNECEDOR

CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA

COMPRADOR

Poder negociação dos compradores Ameaça de Produtos substitutos Fonte: PORTER (1989)

SUBSTITUTO

7.3.1. Ameaça de novos entrantes

A ameaça de entrada de novas empresas influencia a estrutura industrial, uma vez que as empresas aumentam a capacidade de produção e entram para ganhar parcela do mercado existente. Para impedir a entrada de novos competidores, a indústria depende das barreiras de entrada. Deste modo, podemos apontar como principais barreiras a entrada as seguintes situações (PORTER, 1989):    

 



Economia de escala: a entrante tem que optar por ingressar em larga escala (forte reação das empresas existentes) ou operar em pequena escala (alto custo unitário); Diferenciação do produto: a entrante, para barrar as marcas consolidadas e a lealdade do consumidor, tem que arcar com altos investimentos em marketing; Necessidade de capital: a entrante tem que investir vastos recursos financeiros na abertura da planta ou no desenvolvimento de tecnologia para competir; Custos de mudanças: o custo que o comprador arca com a mudança de fornecedor (treinamento, adaptação da linha de produção, etc) por vezes inibe a mudança e barra nos fornecedores (entrantes); Acesso aos canais de distribuição: possibilidade de investimento elevado para que o canal de distribuição aceite o novo fornecedor; Desvantagem de custo independentes da escala: por vezes o entrante tem que arcar com custos não relacionados com a escala, isto é, tecnologia patenteada, acesso favorável a matériaprima, localizações favoráveis, subsídios oficiais, curva de aprendizagem, dentre outros; Política governamental: o governo pode limitar a entrada de novas empresas através do controle de emissão de licenças de funcionamento e limitando o acesso a matérias-primas.

Para o setor sucroalcooleiro a economia de escala, a diferenciação do produto, a necessidade de capital, a tecnologia patenteada, o acesso favorável a matéria-prima, a localização favorável, os políticas e subsídios do governo, bem como a curva de aprendizagem. Empresas que tem menor capacidade de produção de açúcar e álcool, tornando o compartilhamento dos ativos na produção de outros subprodutos reduzidos, têm menor vantagem na diluição dos custos de produção. Há de se considerar que as usinas são tomadoras de preço das distribuidoras, portanto, a vantagem da escala contribui para o aumento da rentabilidade. Na produção açucareira, diversas usinas estão optando pela diferenciação de seus produtos, uma vez que grande parte da produção é destinada ao consumo direto, através de açúcar refinado, ou exportação, também utilizando o mesmo produto. O valor do investimento para abertura de uma planta industrial para processamento de cana-deaçúcar é muito elevado, variando entre R$ 100 e R$ 700 milhões (SUCITEC, 2007). Contribuindo para o aumento dos custos, surge a necessidade de pagar pela tecnologia patenteada de produção de álcool. O acesso favorável a matéria-prima está estreitamente ligado a localização favorável. No setor sucroalcooleiro é fundamental que a plantação esteja situada no entorno da usina, uma vez que qualquer custo adicional com transporte diminui a rentabilidade, além da distância não permitir a mecanização da produção. A atuação governamental no setor sucroalcooleiro foi intensa na sua formação, porém encontra-se enfraquecida atualmente. Desse modo, a principal fonte de atuação dos governos no setor

é através da liberação de subsídios oficiais por períodos determinados. A tabela 5 mostra o crescimento que Mato Grosso do Sul deve apresentar nos próximos anos com a implantação de novas indústrias.

Tabela 5: Empresas em implantação em Mato Grosso do Sul MUNICÍPIO

RAZÃO SOCIAL

1

Anaurilândia

2

Angélica

3

Bataguassu

4

Batayporã

5

Caarapó

6 7

Campo Grande Chapadão do Sul

8

Dourados

9

Dourados

10

Dourados

11

Eldorado

12

Ivinhema

13

Maracajú

14

Navirai

15

Nova Alv. Do Sul

16

Paranaiba

17

Paranaíba

18

Ponta Porã

19

Ponta Porã

20

Rio Brilhante

21

Sidrolandia

22

Sidrolandia

23

Sidrolandia

24

Três Lagoas

25

Vicentina

Aurora Açúcar e Álcool Ltda. Angélica Agroenergia Ltda Usina Itaguassu S/A Usina Laguna - Al e Aç Ltda Nova América S/A Alimentos Usina São Gabriel S/A Iaco Agrícola S/A Usina Eldorado II Ltda Dourados Álc e Aç Ltda São Fernando Aç e Ál Ltda. Usina Rio Parana S/A - URP Usina Ivinhema Ltda Vista Alegre Aç e Ál. Ltda. Destilaria Pindó Ltda Alimentos Dallas Ind. e Com. Ltda. Araúna Agroindustrial Ltda Usina Santa Adélia S.A - Filial Paranaíba Monteverde AgroEnergetica S/A Ponta Porã S/A Alcool e Açúcar Louis Dreyfus Commodities Bioenergia S.A. Agrison Bioenergia Ltda Tavares de Melo Aç e Ál. S/A -Usina Esmeralda Vale do Vacaria Aç. E Álcool Ltda. Usina Aç. E Álcool Três Lagoas Ltda. Central Energ. Vicentina Ltda.

Totais

Fonte: SUCITEC (2007)

PLANTIO hectares

MOAGEM Ton/ano

AÇÚCAR Ton/ano

ÁLCOOL litros/ano

GE mw

EMPREGOS

INVESTIMENTO

20.460

1.260.250

29.000

85.700.000

-

1.965

136.000.000

30.000

2.500.000

185.000

117.000.000

-

1.200

35.000.000

60.000

4.000.000

200.000

220.000.000

-

2.550

610.187.500

13.100

950.000

35.263

48.120.000

-

1.020

96.630.000

40.000

3.000.000

265.000

96.000.000

-

1.600

510.000.000

16.000

1.200.000

81.000

51.000.000

-

1.000

190.000.000

37.000

3.000.000

134.000

165.000.000

-

1.010

186.000.000

56.000

4.000.000

216.000

204.000.000

30

2.309

683.400.000

24.000

2.500.000

175.000

100.000.000

-

2.260

186.000.000

9.600

800.000

37.400

35.020.000

-

357

76.375.500

21.510

2.000.000

153.278

156.360.000

-

1.340

182.668.056

10.500

1.125.000

56.280

60.750.000

7

1.175

103.132.110

35.000

3.000.000

195.000

135.000.000

30

3.985

235.000.000

12.430

1.000.000

-

85.000.000

8

650

83.280.000

8.845

1.000.000

75.000

53.000.000

-

1.063

149.460.000

15.000

1.200.000

47.500

45.000.000

-

1.660

109.000.000

42.660

3.000.000

148.000

172.000.000

-

2.250

538.000.000

25.000

2.000.000

240.000

100.200.000

-

2.040

300.100.000

35.000

3.000.000

290.824

398.588.000

-

1.614

302.100.000

50.000

3.500.000

245.000

160.000.000

-

3.000

620.000.000

29.500

4.500.000

-

-

-

1.900

285.000.000

43.000

3.500.000

255.000

29.500.000

-

2.300

585.155.520

48.000

4.000.000

290.000

170.000.000

-

2.160

446.000.000

4.000

500.000

-

-

-

390

45.000.000

-

1.190.000

79.500

53.550.000

10

1.550

113.224.640

686.605

57.725.250

3.433.045

2.740.788.000

85

42.348

6.806.713.326

Além das empresas que já estão em implantação, o Estado observa uma imensa quantidade de empresas realizando estudos e negociações para implantação de usinas em Mato Grosso do Sul. A tabela 6 nos dá uma idéia da quantidade de investimento em negociação.

Tabela 6: Empresas em negociação ou estudo em Mato Grosso do Sul MUNICÍPIO

RAZÃO SOCIAL

Cerona - Cia. de Energia Renovavel Destilaria Santo Antônio Ltda.

1

Anaurilândia

2

Anaurilândia

3

Angélica

4

Bandeirantes

5

Batayporã

6

Batayporã

7

Camapuã

8

Camapuã

9

Chapadão do Sul

10

Dourados

11

Dourados

12

Gloria de Dourados

13

Iguatemi

14

Itaporã

15

Jateí

16

Jateí

17

Maracajú

18

Naviraí

19

Nova Andradina

Agro Industrial Tiete Ltda

Nova Andradina Nova Andradina

Cerona - Cia. de Energia Renovavel Destilaria Paraguaçu Ltda. Andrela Central Energética Paranhos Ltda. Agropecuária Corema Ltda. Usina Alegrete Açúcar e Álcool Ltda Vila Rica Agr. Ind. de Aç. e Ál. Ltda.

20 21

Usina Sta Isabel Central de Ácool Lucélia Ltda. Agro Ind. Vista Alegre Ltda Cerona - Cia. de Energia Renovavel Coapuã - Coop. Prod. Agr. de Camapuã Socialcool Ltda Companhia Energética Chapadão do Sul COOAGRI - Coop. Agropecuária e Industrial Usina Eldorado Ltda. - Un. IV Usina Gloria Ltda Infinity Bio Energy Brasil Part. S.A. Usina Eldorado Ltda. - Unidade III Cerona - Cia. de Energia Renovavel Infinity Bio Energy Brasil Part. S.A. Tavares de Melo Açúcar e Álcool S/A - Maracajú II Infinity Bio Energy Brasil Part. S.A.

22

Paranhos

23

Sete Quedas

24

Sidrolândia

25

Vicentina

Totais

Fonte: SUCITEC (2007)

PLANTIO hectares

MOAGEM Ton/ano

AÇÚCAR Ton/ano

ÁLCOOL litros/ano

GE mw

EMPREGOS

INVESTIMENTO

40.000

4.000.000

187.000

175.100.000

-

2.045

370.000.000

20.500

1.260.250

29.000

85.700.000

-

1.965

140.000.000

45.000

3.000.000

390.000

270.000.000

-

3.180

150.000.000

-

2.000.000

-

-

-

3.400

122.000.000

33.000

2.500.000

158.000

110.000.000

-

1.500

215.000.000

40.000

4.000.000

187.000

175.100.000

-

2.045

300.000.000

15.000

1.500.000

81.000

75.600.000

15

1.175

195.000.000

20.000

2.000.000

125.000

95.000.000

-

2.700

220.000.000

42.000

3.000.000

195.000

135.000.000

30

1.405

235.000.000

12.450

1.000.000

62.500

48.500.000

-

1.256

44.250.000

56.000

4.800.000

150.000

375.400.000

287

2.109

741.000.000

30.000

1.500.000

187.500

90.000.000

-

2.500

162.600.000

16.000

3.360.000

-

310.000.000

78

4.000

377.000.000

56.000

4.800.000

150.000

375.400.000

287

2.109

741.000.000

40.000

4.000.000

187.000

175.100.000

-

2.045

300.000.000

16.000

3.360.000

-

310.000.000

78

4.000

377.000.000

45.000

3.500.000

360.000

97.000.000

-

3.200

556.355.520

40.000

3.000.000

265.000

90.000.000

79

1.600

510.000.000

-

500.000

-

18.900.000

-

1.498

45.000.000

40.000

4.000.000

187.000

175.100.000

-

2.045

300.000.000

40.000

1.500.000

159.750

78.810.000

-

3.500

130.000.000

-

-

-

-

-

-

-

25.000

2.000.000

120.000

100.000.000

14

1.450

150.000.000

56.000

4.800.000

150.000

348.000.000

-

2.109

741.000.000

4.000

320.000

10.000

20.000.000

-

300

16.700.000

686.60 5

57.725.250

3.433.045

2.740.788.000

85

42.348

6.806.713.326

Deste modo, a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. deve atuar no setor, utilizando-se de sua experiência, escala e influência, de modo a aumentar as barreiras a novos entrantes, permitindo o aumento de forma mais fácil de sua participação de mercado.

7.3.2. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A concorrência entre as empresas geralmente assume a forma de disputas em publicidade, preços, produtos diferenciados, aumento da quantidade e qualidade de serviços ao cliente. Essa rivalidade que ocorre na indústria é fruto da percepção da empresa de possíveis oportunidades para melhorar a posição existente (PORTER, 1989). Os motivos que podem levar a concorrência são: 















Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: naturalmente, quando existem diversas empresas, a probabilidade de divergência de filosofias é mais comum. A existência de empresas equilibradas gera a possibilidade de enfrentamentos, uma vez que todas detêm condições iguais de competição, algo que não ocorre quando o mercado é mais concentrado, uma vez que as grandes indústrias impõem disciplina às demais; Crescimento lento da indústria: com o crescimento lento dos mercados, as indústrias tendem a disputar qualquer participação disponível, diferentemente de mercados em crescimento, onde a empresa pode simplesmente acompanhar o crescimento; Custos fixos ou de armazenagem altos: nessa situação as empresas tendem a produzir toda sua capacidade e dar saída para o mercado a qualquer preço, uma vez que os custos fixos e de armazenagem altos tornam a rentabilidade reduzida; Ausência de diferenciação ou custos de mudança: a ausência de diferenciação entre os produtos gera uma disputa em termos de preços, uma vez que não existe nenhum diferencial competitivo entre os produtos ofertados; Capacidade aumentada em grandes incrementos: o aumento da capacidade produtiva pode gerar um desequilíbrio entre oferta e demanda, provocando uma disputa pela demanda diminuída em relação à oferta; Concorrentes divergentes: naturalmente, concorrentes com formas divergentes de competir têm estratégias diferentes, as quais pode em determinado momento confrontar com interesses de outras partes, o que, inevitavelmente, gera a competição; Grandes interesses estratégicos: quando uma determinada empresa considera importante o sucesso em determinado segmento, de modo a contribuir para a estratégia global, acabam existindo competições internas na indústria; Barreiras de saída elevadas: quando os custos de saída são elevados, tais como acordos trabalhistas, pouca liquidez de patrimônio, dentre outros, determinas indústrias permanecem no mercado, o que aumenta a competição dentro do segmento.

Dentro do setor sucroalcooleiro os fatores que mais contribuem para a competição são a quantidade de concorrentes equilibrados, os custos fixos e de armazenagem elevados, a capacidade aumentada em grandes incrementos, grandes interesses estratégicos, barreiras de saída elevada, e, em termos, a ausência de diferenciação.

As usinas de processamento de cana-de-açúcar geralmente têm, em Mato Grosso do Sul, um tamanho similar, em torno de 2.300.000 toneladas/ano (SUCITEC, 2007), o que permite a capacidade de todos competirem pelo mercado sucroalcooleiro. Na produção sucroalcooleira é inviável a armazenagem, por longos períodos, dos produtos, uma vez que seriam imobilizados recursos financeiros de grande monta. Nesse sentido, a competição acaba ocorrendo naturalmente no segmento, apesar da comoditização dos produtos. Com o surgimento do Mato Grosso do Sul como nova fronteira agrícola para a cana-de-açúcar, diversas empresas estão ampliando suas plantas industriais, fins de absorver parte do crescimento do segmento e fazer frente às novas indústrias em instalação. Esse crescimento por parte das empresas existentes, somado às novas capacidades de produção entrantes, pode gerar uma crise de superprodução. Com o crescimento e ganho de significância do etanol no mercado externo, diversas multinacionais estão rondando o mercado brasileiro em busca da diversificação de seus portfólios e a garantia de sobrevivência no segmento de combustíveis, como é o caso das empresas petrolíferas. A chegada de capital externo pode aumentar a competição interna com vista à concretização de objetivos estratégicos maiores. As barreiras de saída no setor sucroalcooleiro são elevadas, uma vez que venda de uma planta industrial de processamento de cana-de-açúcar não ocorre com facilidade, bem como os acordos trabalhistas necessários para finalizar milhares de contratos são de grande monta. Não obstantes, existe a pressão governamental que não quer abrir mão de impostos e fonte geradora de empregos. A ausência de diferenciação de produtos no setor sucroalcooleiro é algo que aumenta a competição em termos, uma vez que tem sido observada a tendência de diferenciação dos produtos açucareiros pelas indústrias. Isso ocorre devido à maior quantidade consumida, interna e externamente, ser do tipo refinado, o que permite a diferenciação para o aumento da rentabilidade. Os concorrentes diretos no Estado são 11, os quais têm seus dados apresentados na tabela 7:

Tabela 7: Produção do setor sucroalcooleiro em Mato Grosso do Sul PRODUÇÃO DE ETANOL (mil litros)

PRODUÇÃO DE CANA-DEAÇÚCAR (t)

PRODUÇÃO DE AÇÚCAR (t)

ANIDRO

HIDRATADO

TOTAL

NAVIRAI (EX COPERNAVI)

2.210.099

128.510

0

104.896

104.896

73º

ELDORADO

1.956.163

48.337

0

118.954

118.954

77º

SANTA HELENA -(PASSA TEMPO)

1.906.447

133.031

27.178

47.772

74.950

103º

MARACAJÚ - (MR)

1.708.280

118.251

25.573

32.004

57.577

115º

ALCOOLVALE

1.477.579

96.942

16.682

69.840

86.522

124º

ENERGETICA SANTA HELENA - NA - MTS

1.372.458

0

32.520

94.256

126.776

141º

SONORA ESTÂNCIA

1.246.043

40.025

46.382

36.479

82.861

171º

DEBRASA

989.696

0

56.686

33.792

90.478

200º

SAFI BRASIL ENERGIA (Ex SANTA FÉ)

770.760

0

0

57.250

57.250

203º

COMPANHIA BRASILEIRA DE AC E ALC

757.541

51.074

9.190

27.019

36.209

231º

CENTRO-OESTE IGUATEMI

474.000

0

0

40.300

40.300

POS BR

UNIDADES

58º

Fonte: UNICA (2008)

Apresentados os concorrentes, passamos a analisar a concorrência em razão dos fatores críticos de sucesso apontados para o setor sucroalcooleiro. A tabela 8 apresenta o comparativo entre cada concorrente.

Tabela 8: Análise da concorrência UNIDADE

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

TOTAL

1

NAVIRAI (EX COPERNAVI)

3

3

4

3

4

4

4

2

3

3

33

2

ELDORADO

3

3

2

3

4

4

4

2

1

3

29

3

SANTA HELENA -(PASSA TEMPO)

4

4

2

4

4

4

4

3

3

2

34

4

MARACAJÚ - (MR)

4

4

3

4

4

4

4

3

3

1

34

5

ALCOOLVALE

4

4

3

4

3

3

3

3

2

2

31

6

ENERGETICA SANTA HELENA - NA - MTS

3

3

3

3

3

3

3

2

0

3

26

7

SONORA ESTÂNCIA

4

4

3

4

3

3

3

3

1

2

30

8

DEBRASA

3

3

2

3

2

2

3

2

0

2

22

9

SAFI BRASIL ENERGIA (Ex SANTA FÉ)

2

2

4

2

2

2

2

1

0

1

18

10

COMPANHIA BRASILEIRA DE AC E ALC

4

4

3

4

2

2

2

3

1

1

26

11

CENTRO-OESTE IGUATEMI

2

2

4

2

2

2

2

1

0

1

18

12

RIO BRILHANTE AÇÚCAR E ÁLCOOL S.A.

4

4

2

4

4

4

2

2

3

4

33

ONDE: A: Flexibilidade da tecnologia B: Parcerias estratégicas C: Qualificação da força de trabalho; D: Conhecimento do negócio; E: Capacidade financeira; F: Rendimentos agrícolas; G: Automação da colheita; H: Investimentos tecnológicos; I: Diversificação da produção açucareira; J: Produção de álcool carburante. Fonte: Autores

1: Fraco 2: Fraco-moderado 3: Moderado 4: Moderado-forte 5: Forte

Diante disso, a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. deve preparar-se para a competição através da dominação do mercado pela escala, uma vez que a capacidade de influenciar e defender são maiores por parte de uma grande empresa. Os interesses da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. devem estar alinhados às grandes forças do setor, fins de evitar retaliações.

7.3.3. Pressão dos produtos substitutos

A competição com indústrias que possuem produtos substitutos diminui a rentabilidade. A disputa é vencida por aquele que oferece a melhor relação preço/desempenho (PORTER, 1989). No setor sucroalcooleiro, no tange à produção de etanol, o produto não encontra muitos substitutos, mas o contrário, o etanol de cana-de-açúcar está se posicionando como substituto do

etanol de milho, beterraba e trigo, da gasolina, do diesel e do GNV por sua maior produtividade e menor custo. Quanto ao açúcar, a produção em larga escala do xarope de frutose de milho confronta a indústria tradicional, porém a elevada produtividade e os preços competitivos estão abrindo mercado para o Brasil, uma vez que a produção de açúcar que está sendo substituída é aquela produzida em outros países, onde a produção possui custo muito elevado. A tabela 9 os combustíveis atuais e suas projeções de desenvolvimento para o futuro.

Tabela 9: Possíveis produtos substitutos/substituídos COMBUSTÍVEL ETANOL

BIODIESEL

CÉLULA FOTOELÉTRICA

GASOLINA

DIESEL

GNV

PERÍODO ÚTIL CONSIDERAÇÕES 10% de toda gasolina até - 90% dos veículos vendidos são bicombustíveis. 2025. - adoção por parte de vários países de mistura de Atualmente 50%no Brasil. etanol à gasolina (em média 7-10%). - substitui total ou parcialmente o diesel de petróleo em motores ciclo-diesel automotivo. Até 2010, 5,75% dos - pode ser usado puro ou misturado. Atualmente combustíveis na Europa mistura 2%. devem ser renováveis. - fonte renovável de combustível (mamona, dendê, girassol, babaçu, amendoim, pinhão, manso e soja). - utilização sinérgica em outros setores da indústria Dificuldade de uso nos (notebooks, alimentação sem interrupção). transportes antes de - mudança tecnológica provável, porém custos de 2020. Provável após 2030 transição devem favorecer os bio-combustíveis. (Honda, Toyota, GM) - apelo ambiental. - declínio em razão: da alta dos preços motivada pelos crescentes custos de extração; mais que tardia mudança de atitude dos EUA sobre sua segurança Declínio a partir de 2030 energética; e mudança de comportamento da comunidade internacional sobre o combate ao aquecimento global. - substituição crescente por biodiesel. Possibilidade de Declínio a partir de 2030 troca de 100%, chamado B100 (puro). - FIAT lança carro tetra-fuel. - proporciona vida mais longa aos equipamentos. Declínio a partir de 2030 - menor custo de manutenção. - dificuldade de transporte. - jazidas associadas com mercúrio (altamente tóxico)

Fonte: Autores Cabe a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. aproveitar o bom momento vivido pelo setor para aumentar a participação no mercado, uma vez que o segmento pode estar futuramente na condição de produto substituído, em especial o risco de troca do etanol pelo hidrogênio, biodiesel e células fotoelétricas.

7.4. Poder de negociação dos compradores

Os compradores sempre competem para forçar o preço baixar, seja através de barganhas por melhor qualidade, mais serviços ou jogando os concorrentes uns contra os outros. Um comprador é considerado poderoso quando (PORTER, 1989): 





 







Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor: compradores grandes são poderosos em razão de serem responsáveis por grande parte dos resultados da indústria; Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras: quando essa situação ocorre os compradores são mais seletivos e buscam vantagens maiores; Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados: a falta de padronização possibilita a escolha de mais de uma indústria, acabando por jogar uns contra os outros; Ele enfrenta poucos custos de mudanças: quando o custo de mudança é baixo o comprador tem motivação para procurar uma indústria que melhor o atenda. Ele consegue lucros baixos: quando os lucros são baixos, os compradores precisam comprar a preços baixos, portanto eles buscam dentro da indústria aqueles que melhor atendem aos preços desejados; Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás: um comprador poderoso pode pretender fabricar seus próprios insumos, gerando um risco para a indústria desse segmento; O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador: como a qualidade dos produtos demandados não altera a qualidade dos produtos do comprador, a tendência é que este seja mais sensível ao preço, uma vez que o produto demando não agrega muito valor; O comprador tem total informação: a informação sobre a cadeia de produção permite ao comprador melhor poder de barganha que os outros, uma vez que conhece todos os pontos onde se pode diminuir o preço.

No setor sucroalcooleiro, o fato dos produtos serem commodities enfraquece os produtos, em especial quanto à produção de combustível, onde existe a intermediação regida pelo governo através das distribuidoras. Nesse sentido, os usineiros têm grande parte de seus produtos comprados por um único comprador, no qual representa uma fração significativa dos próprios custos e onde o comprador não enfrenta grandes problemas com custos de mudanças, dados a padronização dos produtos. Quanto à força de negociação dos compradores a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. tem suas ações parcialmente limitadas, dada a regulação do setor pelo governo, o qual coloca a exclusividade de fornecimento de álcool pelos distribuidores. A empresa deve procurar outras indústrias para escoar sua produção de álcool, isto é, indústria química, farmacêutica, etc.

7.5. Poder de negociação dos fornecedores

A forma de um fornecedor exercer pressão sobre os competidores é através da ameaça de aumentar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. As condições que tornam os compradores poderosos refletem aquelas que tornam os fornecedores poderosos, portanto podemos afirmar que um fornecedor é poderoso quando (PORTER, 1989): 







 

É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para qual vende: a concentração do fornecimento dá poder a ponta vendedora, deixando a outra refém dos preços e qualidades da primeira; Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria: a falta de competição com outros produtos torna a indústria refém do produto de determinados fornecedores, dando poder para praticarem preços mais altos ou qualidades mais baixas; A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor: a exemplo dos compradores, quando a indústria não é um cliente importante, essa se vê pouco motivada a ceder descontos ou condições especiais; O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador: o fornecedor que sabe da importância do seu produto tende a valorizá-lo e como o comprador não tem escolha, dada a importância do produto para si, acaba por adquirir nas condições estipuladas pelo fornecedor; Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança: quando os custos de mudança são altos, as indústrias ficam refém dos fornecedores; O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente: a possibilidade dos fornecedores produzirem os bens finais da indústria acaba os enfraquecendo.

Na indústria sucroalcooleira as usinas são formadoras de preço perante os fornecedores, os agricultores de cana-de-açúcar. A forma de enfraquecer a ponta fornecedora na cadeira produtiva do setor sucroalcooleiro ocorre através da integração para trás, onde as usinas são responsáveis pelo plantio da cana-de-açúcar. Por outro lado, os agricultores da matéria prima, quando terceirizados não apresentam concentração e organização, não sendo risco a ponta compradora. Nesse sentido, a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. deve manter-se integrada no plantio e processamento da cana-de-açúcar.

8. ANÁLISE INTERNA

Para que seja realizada a análise interna da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. utilizaremos como técnicas a análise do perfil estratégico da empresa (check list), através do levantamento de indicadores de desempenho fundamentais para o entendimento das peculiaridades da empresa e os fatores críticos de sucesso, bem como o levantamento dos pontos fortes e pontos fracos da empresa, para que possamos num segundo momento cruzar com os dados da análise interna e realizar a integração do cenário interno com o externo. Podemos apontar os seguintes pontos fortes para a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A.:

     

Flexibilidade da tecnologia; Parcerias estratégicas; Conhecimento do negócio; Capacidade financeira; Rendimentos agrícolas; Escala de produção.

   

Como pontos fracos dentro da empresa podemos citar: Qualificação da força de trabalho; Automação da colheita; Investimentos tecnológicos; Diversificação da produção açucareira.

A partir do cruzamento dos fatores críticos de sucesso da indústria como um todo e o desempenho apresentado pela Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. podemos chegar ao resultado apresentado na figura 7.

Figura 7: Perfil Estratégico FCS √ √ √ √ √ √

√

√

√ √ √

VARIÁVEIS Automação da colheita; Capacidade de produção Capacidade financeira; Comunicação Conhecimento do negócio; Custo do produto Diversificação da produção açucareira; Flexibilidade da tecnologia Fontes de financiamento Imagem da marca Investimentos tecnológicos; Liquidez Localização Margem de lucro Mix de produtos Nível de endividamento Parcerias estratégicas Política de capacitação Política de promoção e recompensa Política de salários Prazo de entrega Produção de álcool carburante. Qualidade do produto Qualificação da força de trabalho; Rendimentos agrícolas; Seleção e recrutamento

ONDE: Média do Setor Sucroalcooleiro Média da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. Fonte: Autores

1

2

3

4

5

Como podemos observar na figura 7, a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. possui algumas variáveis onde se fazem necessários implementos para desenvolvimento do indicador. Dentro os mais distantes da média do mercado pode-se destacar:         

Imagem da marca; Liquidez; Mix de produtos; Política de capacitação; Política de promoção e recompensa; Política de salários; Qualidade do produto; Qualificação da força de trabalho (FCS); e Seleção e recrutamento.

Realizada a análise dos pontos fortes, pontos fracos e da comparação de desempenho em relação aos concorrentes, passamos a cruzar os dados gerando a matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), conforme podemos verificar através da tabela 10 a seguir.

Tabela 10: Matriz SWOT

INTERNA (ORGANIZAÇÃO)

AJUDA Forças 1. Flexibilidade da tecnologia; 2. Parcerias estratégicas; 3. Conhecimento do negócio; 4. Capacidade financeira; 5. Rendimentos agrícolas; 6. Escala de produção.

ATRAPALHA Fraquezas 1. Qualificação da força de trabalho; 2. Automação da colheita; 3. Investimentos tecnológicos; 4. Diversificação da produção açucareira; 5. Falta de mão-de-obra.

EXTERNA (AMBIENTE)

Oportunidades Ameaças 1. Crescimento da frota interna de 1. Superprodução de açúcar; veículos flex; 2. Utilização da tecnologia por países 2. Pressões ambientais contra desenvolvidos (maior capacidade de combustíveis poluidores; aprimoramento); 3. Segurança energética (independência 3. Desenvolvimento crescente de células do petróleo); fotoelétrica. Tomado como mudança 4. Geração de renda para agricultura; certa pelos especialistas; 5. Tecnologia disponível para 4. Carros híbridos (combustão interna e desenvolvimento de motocicletas a célula fotoelétrica); álcool; 5. Grande número de entrantes. 6. Ônibus movidos a álcool (caso de São 6. Recessão mundial Paulo-SP); 7. Crescimento da demanda por etanol na indústria alcoolquímica; 8. Início da mistura do etanol com gasolina nos outros países; 9. Baixo custo de produção; Fonte: Autores

Para mensurar quais forças propiciam melhores condições de captura de oportunidades ou de minimização das ameaças, bem como quais fraquezas dificultam a captura de oportunidades e acentuam os impactos das ameaças, faremos o cruzamento entre as variáveis. A tabela 11, matriz SWOT desdobrada, mostra a relação entre oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, estipulando um grande de relação de 0 para nenhuma, 1 para moderado, e 2 para forte.

Tabela 11: Matriz SWOT desdobrada

FORÇAS

S1 1 S2 1 S3 1 S4 0 S5 0 S6 2 SOMA 5 W1 0 W2 0 W3 1 W4 0 W5 0 SOMA 1 TOTAL 4 Fonte: Autores FRAQUEZA

AMBIENTE INTERNO

O3

O4

O5

O6

O7

O8

O9

1 1 1 1 0 0 4 1 1 1 0 0 3 1

2 0 0 0 0 1 3 0 0 1 0 1 2 1

1 1 1 1 2 2 8 2 2 0 1 2 7 1

0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0

0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0

2 2 1 1 0 2 8 1 1 1 0 1 4 4

1 2 0 0 0 2 5 0 1 1 0 1 3 2

2 2 2 2 1 2 11 2 2 2 1 2 9 2

T1

T2

T3

T4

T5

T6

1 1 2 1 0 0 5 0 0 0 2 0 2 3

2 1 0 1 0 2 6 1 1 2 0 0 4 2

1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1

1 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2

0 1 2 1 1 2 7 0 1 1 1 2 5 2

1 1 1 2 1 0 6 0 0 1 1 0 2 4

10 11 6 5 3 11 46 6 7 9 2 7 31

6 5 5 5 2 4 27 1 2 4 4 2 13

Feito o cruzamento entre as oportunidades e ameaças externas e as forças e fraquezas internas, pode-se verificar quais são as oportunidades mais relevantes, as ameaças mais impactantes, as forças mais relevantes e as fraquezas mais prejudiciais. A avaliação estratégica permite determinar estratégias mais efetivas e eficazes para o alcance dos objetivos traçados. Em ordem de relevância, as forças mais atuantes são: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Flexibilidade da tecnologia (16 pontos); Parcerias estratégicas (16 pontos); Escala de produção (15 pontos); Conhecimento do negócio (11 pontos); Capacidade financeira (10 pontos); Rendimentos agrícolas (5 pontos). Em ordem de relevância, as fraquezas mais prejudiciais são:

1. 2. 3. 4. 5.

Investimentos tecnológicos (13 pontos); Automação da colheita (9 pontos); Falta de mão-de-obra (9 pontos); Qualificação da mão-de-obra (7 pontos); Diversificação da produção açucareira (6 pontos).

TOTAL

O2

AMEAÇAS

SOMA

O1

SOMA

AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES

16 16 11 10 5 15 7 9 13 6 9

Em ordem de relevância, as oportunidades mais acessíveis são: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Crescimento da frota interna de veículos flex (4 pontos); Crescimento da demanda por etanol na indústria alcoolquímica (4 pontos); Início da mistura do etanol com gasolina nos outros países (2 pontos); Baixo custo de produção (2 pontos); Pressões ambientais contra combustíveis poluidores (1 ponto); Segurança energética - independência do petróleo (1 ponto); Geração de renda na agricultura (1 ponto); Tecnologia disponível para desenvolvimento de motocicletas a álcool (0 ponto); Ônibus movido a álcool - caso de São Paulo-SP (0 ponto). Em ordem de relevância, as ameaças que representam maior vulnerabilidade são:

1. 2. 3. 4.

Recessão mundial (4 pontos); Superprodução de açúcar (3 pontos); Grande número de entrantes (2 pontos); Utilização da tecnologia por países desenvolvidos - maior capacidade de aprimoramento (2 pontos); 5. Carros híbridos – combustão interna e células fotoelétricas (2 pontos); 6. Desenvolvimento crescente de células fotoelétricas. Tomado como mudança certa pelos especialistas (1 ponto). O quadrante esquerdo superior da matriz estabelece a potencialidade da empresa, o direito superior o grau de defesa, o esquerdo inferior a debilidade e o direito inferior o grau de vulnerabilidade (ENAP, 2008). A partir desse cruzamento podemos determinar que a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. possui os seguintes índices:    

Potencialidade: 42,59% (ideal mínimo 50%) Grau de defesa: 37,50% (ideal mínimo 50%) Debilidade: 34,44% (ideal máximo 30%) Vulnerabilidade: 21,67% (ideal máximo 30%).

Pode-se verificar que a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. possui potencialidade moderado-baixa, grau de defesa baixo, debilidade moderado-alta e baixa vulnerabilidade. Traçado a situação da empresa, podemos determinar que a capacidade ofensiva é de 8,15% (baixa) e a capacidade defensiva de 15,83% (baixa). Apesar dos baixos graus de desempenho, a empresa possui um posicionamento estratégico global moderadamente melhor, chegando a 23,98% (forças menos fraquezas) (ENAP, 2008).

9. ESCOLHA ESTRATÉGICA

Qualquer indústria que enfrente as cinco forças apontadas por Porter tem três alternativas estratégicas potencialmente bem sucedidas para superar os concorrentes (PORTER, 1989), quais sejam:  

Diferenciação; Enfoque;



Liderança no custo total.

As três estratégias traduzem, basicamente, onde a indústria deve focar seus esforços para ganhar vantagem competitiva sobre as demais, isto é, a diferenciação foca no produto, o enfoque no cliente e a liderança no custo total nos processos. Na indústria sucroalcooleira, os produtos produzidos são de um modo geral commodities, o que significa a impossibilidade de adoção da diferenciação. O enfoque em um determinado nicho de mercado fica igualmente impedido dada a regulamentação do governo no setor, limitando a venda de etanol para distribuidora. Resta a Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. a adoção da estratégia de liderança no custo total, o que implica em:

Tabela 12: Implicações da liderança no custo total RECURSOS E HABILIDADES EM GERAL REQUERIDOS  Investimento de capital sustentado e acesso ao capital;  Boa capacidade de engenharia de processo; Liderança no  Supervisão intensa a mão-de-obra; custo total  Produtos projetados para facilitar a fabricação;  Sistema de distribuição com baixo custo. Fonte: PORTER, 1989. ESTRATÉGIA

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS    

Controle de custo rígido; Relatórios de controle freqüentes e detalhados; Organização e responsabilidades estruturadas; Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas.

10. PROJETO ESTRATÉGICO

Tomando por base o perfil estratégico da Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A., as ameaças, oportunidades, forças, fraquezas, cenários e a própria cadeia produtiva da cana-de-açúcar, os seguintes projetos estratégicos foram traçados para a melhoria a situação atual da empresa: 1. Qualificação da força de trabalho; 2. ... 3. ...

10.1. PROJETO QUALIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO

I – RESUMO DAS CONDIÇÕES DO PROJETO A Rio Brilhante Açúcar e Álcool S.A. resolveu implementar um programa de capacitação de sua força de trabalho, com vistas a aumentar a qualidade de seus produtos, em especial os açucares, e o aumento da produtividade.

II – GERENTE DO PROJETO, SUAS RESPONSABILIDADES E AUTORIDADE O diretor de recursos humanos é o gerente do projeto. Sua autoridade é total para estipular políticas de seleção, recrutamento e capacitação de colaboradores. No aspecto financeiro sua autoridade é limitada ao recurso disponibilizado para este projeto, devendo as aquisições e contratações ser executadas conforme normas vigentes da empresa. No caso de relacionamento externo a diretoria de recursos humanos, sua autoridade é a funcional inerente a sua cargo dentro da empresa.

III – OBJETIVOS DO PROJETO Colaboradores capacitados nas áreas da produção agrícola e industrial, capazes de alterar os indicadores de desempenho descritos na tabela 13:

Tabela 13: Produto do projeto Qualificação da Força de Trabalho INDICADOR Tempo médio de socialização à empresa (novatos) Percentual de colaboradores capacitados Produtividade de corte de cana-de-açúcar Grau de conhecimento da função Fonte: Autores

ATUAL 40 dias 20% 3.500.000 ton/ano 50%

DEPOIS 10 dias 100% 4.000.000 ton/ano 100%

IV – ESCOPO DO PROJETO Para atingir os objetivos propostos, as seguintes atividades serão realizadas: Projeto qualificação da força de trabalho 1. Levantamento da demanda 1.1. Levantamento dos pontos críticos para capacitação 1.2. Comunicação preliminar do projeto 1.3. Recebimento de requisições de capacitação 2. Planejamento didático metodológico 2.1. Elaboração de apostilas 2.2. Elaboração de palestras 2.3. Impressão de apostilas 2.4. Determinação de critérios de avaliação 3. Seleção e avaliação de professores 3.1. Comunicação de necessidade de professores 3.2. Entrevista de seleção 3.3. Apresentação das necessidades de capacitação 4. Desenvolvimento das aulas 4.1. Aula teórica 4.2. Aula prática 5. Avaliação 5.1. Teste escrito 5.2. Teste prático 6. Encerramento 6.1. Confraternização de encerramento

6.2. Registro de lições aprendidas 6.3. Fechamento de contrato As atividades do projeto de Qualificação da Força de Trabalho podem ser definidas através da Estrutura Analítica de Projeto (EAP/WBS) descrita na figura 7.

Figura 7: Estrutura Analítica de Projeto – EAP (WBS) Projeto Qualificação da Força de Trabalho

Planejamento Didático Metodológico

Levantamento da Demanda

Seleção e Avaliação de Professores

Desenvolvimento de Aulas

Avaliação

Encerramento

Levantamento dos pontos críticos de qualificação

Elaboração de apostilas

Comunicação de necessidades de professores

Aula teórica

Teste escrito

Confraternização de encerramento

Comunicação preliminar do projeto

Elaboração de apostilas

Entrevista de seleção

Aula prática

Teste prático

Registro de lições aprendidas

Recebimento de requisições de capacitação

Impressão de apostilas

Apresentação das necessidades de capacitação

Fechamento de contratos

Determinação de critérios de avaliação

Fonte: Autores

IV – PRAZO O prazo para execução do projeto é de 67 dias, contados a partir de 12/Jan/2009, conforme se pode verificar através da tabela 14.

Tabela 14: Cronograma do projeto Qualificação da Força de Trabalho PROJETO QUALIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO 1. Levantamento da demanda 1.1. Levantamento dos pontos críticos para capacitação 1.2. Comunicação preliminar do projeto 1.3. Recebimento de requisições de capacitação 2. Planejamento didático metodológico 2.1. Elaboração de apostilas 2.2. Elaboração de palestras 2.3. Impressão de apostilas 2.4. Determinação de critérios de avaliação 3. Seleção e avaliação de professores 3.1. Comunicação de necessidade de professores 3.2. Entrevista de seleção 3.3. Apresentação das necessidades de capacitação 4. Desenvolvimento das aulas 4.1. Aula teórica 4.2. Aula prática 5. Avaliação 5.1. Teste escrito 5.2. Teste prático

67d 20d 10d 5d 5d 35d 15d 15d 5d 2d 12d 5d 5d 2d 5d 3d 2d 1d 0,5d 0,5d

Seg 12/1/09 Seg 12/1/09 Seg 12/1/09 Seg 26/1/09 Seg 2/2/09 Seg 9/2/09 Seg 9/2/09 Seg 2/3/09 Seg 23/3/09 Seg 23/3/09 Seg 9/2/09 Seg 9/2/09 Seg 16/2/09 Seg 23/2/09 Seg 30/3/09 Seg 30/3/09 Qui 2/4/09 Seg 6/4/09 Seg 6/4/09 Seg 6/4/09

Ter 14/4/09 Sex 6/2/09 Sex 23/1/09 Sex 30/1/09 Sex 6/2/09 Sex 27/3/09 Sex 27/2/09 Sex 20/3/09 Sex 27/3/09 Ter 24/3/09 Ter 24/2/09 Sex 13/2/09 Sex 20/2/09 Ter 24/2/09 Sex 3/4/09 Qua 1/4/09 Sex 3/4/09 Seg 6/4/09 Seg 6/4/09 Seg 6/4/09

6. Encerramento 6.1. Confraternização de encerramento 6.2. Registro de lições aprendidas 6.3. Fechamento de contrato Fonte: Autores

6d 1d 2d 3d

Ter 7/4/09 Ter 7/4/09 Qua 8/4/09 Sex 10/4/09

Ter 14/4/09 Ter 7/4/09 Qui 9/4/09 Ter 14/4/09

O gráfico de Gantt, descrito na figura 8, resume a duração do projeto:

Figura 8: Gráfico de Gantt do projeto Qualificação da Força de Trabalho

Fonte: Autores

V – CUSTOS Os custos do projeto são decompostos pelas atividades conforme descrito na tabela 15 a seguir:

Tabela 15: Cronograma do desembolso PROJETO QUALIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO 1. Levantamento da demanda 1.1. Levantamento dos pontos críticos para capacitação 1.2. Comunicação preliminar do projeto 1.3. Recebimento de requisições de capacitação 2. Planejamento didático metodológico 2.1. Elaboração de apostilas 2.2. Elaboração de palestras 2.3. Impressão de apostilas 2.4. Determinação de critérios de avaliação 3. Seleção e avaliação de professores 3.1. Comunicação de necessidade de professores 3.2. Entrevista de seleção 3.3. Apresentação das necessidades de capacitação 4. Desenvolvimento das aulas 4.1. Aula teórica 4.2. Aula prática

R$ 18.460,00 R$ 3.200,00 R$ 1.600,00 R$ 800,00 R$ 800,00 R$ 6.920,00 R$ 2.400,00 R$ 2.400,00 R$ 1.800,00 R$ 320,00 R$ 1.920,00 R$ 800,00 R$ 800,00 R$ 320,00 R$ 5.300,00 R$ 4.980,00 R$ 320,00

5. Avaliação 5.1. Teste escrito 5.2. Teste prático 6. Encerramento 6.1. Confraternização de encerramento 6.2. Registro de lições aprendidas 6.3. Fechamento de contrato Fonte: Autores

R$ 160,00 R$ 80,00 R$ 80,00 R$ 960,00 R$ 160,00 R$ 320,00 R$ 480,00

Através dos dados apresentados nas tabelas 14 (prazo) e 15 (custos) podemos traçar a curva de desembolso financeiro (curva “S”), conforme apresentado no gráfico

4000,00 2000,00

9920,00

8320,00

4800,00

2400,00

800,00

6000,00

1600,00

8000,00

3200,00

10000,00

6400,00

12000,00

7520,00

14000,00

9120,00

16000,00

18460,00

12040,00

18000,00

18140,00

20000,00

17340,00

Gráfico 4: Curva “S” de desembolso

0,00

Fonte: Autores Completam os custos do projeto, como reservas gerenciais, R$ 3.540,00, onde estão incluídas as reservas de contingência.

VI – QUALIDADE Para assegurar a qualidade do projeto, visando o atendimento completo dos objetivos traçados, os quesitos de qualidade relacionados na tabela 16 devem ser considerados para a aceitação dos pacotes intermediários.

Tabela 16: Quesitos de qualidade do Projeto Qualificação da Força de Trabalho PACOTES Levantamento da demanda Planejamento didático metodológico

QUESITO Equipe de levantamento dos pontos críticos de capacitação deve possuir experiência prática de, pelo menos, 2 anos nas áreas de produção. Profissional responsável pela montagem do curso deve

Seleção e avaliação dos professores

Desenvolvimento das aulas

Avaliação

Encerramento

possuir experiência prática de, pelo menos, 1 ano, bem como já ter atuado como docente. O profissional contratado deve possuir, no mínimo, especialização na área de gestão da indústria sucroalcooleira. As aulas teóricas devem ser desenvolvidas em ambiente climatizado e com mobiliário confortável. As aulas teóricas devem ocorrer no ambiente real de trabalho, sendo permitida a proposta pelo discente de sugestões de melhoria. As avaliações práticas e teóricas devem abordar todos os assuntos ministrados, sendo 70% a nota mínima aceita. As lições aprendidas devem ser realizadas pelos instruendos e instrutor. Os contratos devem ser revisados pelo financeiro de modo a assegurar o pagamento de todos os tributos devidos.

Fonte: Autores

VII – RECURSOS HUMANOS Os integrantes da equipe do projeto Qualificação da Força de Trabalho são: João, José, Maria, Marlena e Sebastião. Após concluído o projeto, na fase de encerramento, deve ser realizada a avaliação dos profissionais envolvidos, sendo o resultado submetido a chefia imediata dos avaliados, fins de compor a avaliação final de desempenho do profissional. Caso o resultado do projeto seja considerado satisfatório pelo escritório de projetos, os profissionais envolvidos serão bonificados com o valor de R$ 20,00 por hora trabalhada.

VIII – COMUNICAÇÕES Para comunicação do andamento do projeto serão utilizados como meios de comunicação: email, circulares e reuniões. O projeto terá os seguintes eventos de comunicação: 

   

(05/jan/09) Kick off meeting: realizado na reunião semanal da diretoria, visa apresentar o objetivo do projeto, as principais entregas e dar suporte gerencial ao gerente de projeto e ao seu time, de modo a construir um ambiente colaborativo e integrado. (09/fev/09) Circular informando os matriculados no curso. (23/fev/09) Comunicação ao comitê executivo informando o currículo do professor contratado. (03/abr/09) Circular convidando envolvidos para participação do coquetel de encerramento. (10/abr/09) Comunicação ao comitê executivo informando os resultados de desempenho dos alunos, professor e profissionais envolvidos.

IX – RISCOS O projeto possui como reserva de contingência o valor de R$ 2.000,00. Caso seja necessária utilização de maior valor, o pedido deve ser formalizado ao comitê executivo com o devido fundamento para não cumprimento do orçamento aprovado. Os riscos identificados, a probabilidade de ocorrência, bem como a gravidade e respostas são os descritos na tabela 17.

Tabela 17: Riscos associados ao projeto Qualificação da Força de Trabalho Número

Risco

Probabilidade Impacto

1

Problemas na entrega das apostilas

Baixa

Alto

2

Nenhum professor que cumpra os requisitos mínimos de qualidade ou não atendimento de interessados a contratação

Média

Alto

3

Problemas com áudios-visuais

Baixa

Baixo

meios

Com o tempo

Resposta

Atenuar: contatar a empresa contrata solicitando a entrega dois dias antes. Levantamento Aumenta de outras empresas capazes de imprimir em 2 dias úteis. Valor reservado: R$ 500,00. Atenuar: comunicar o pedido de contratação em jornal e empresas de recrutamento na Aumenta capital do estado e grandes centros sucroalcooleiros do estado de São Paulo. Valor reservado: R$ 1.000,00 Atenuar: imprimir os slides do curso na apostila a ser Constante distribuída aos instruendos. Valor reservado: R$ 500,00.

Fonte: Autores A figura 8 apresenta graficamente os riscos associados o projeto através do cruzamento entre as variáveis probabilidade e impacto no projeto.

Figura 8: Riscos associados ao projeto de Qualificação da Força de Trabalho

Fonte: Autores

X – AQUISIÇÕES As aquisições relacionadas ao projeto devem ser solicitadas com vinte dias de antecedência a seção de compras da empresa. As compras e contratações necessárias são as apresentadas na tabela 18.

Tabela 18: Aquisições para o projeto Qualificação da Força de Trabalho RECURSO Professor

Projetor multimídia

Apostila

DESCRIÇÃO Profissional especializado em gestão da indústria sucroalcooleira Projetor multimídia de 2200 lumens, definição SVGA (800x600), controle remoto com todas as funções e maleta de transporte. Impressão de apostila com 100 folhas A4, encadernada com espiral preta e capa plástica transparente.

VALOR

DATA LIMITE

R$ 2.000,00

20/fev/09

R$ 2.500,00

25/mar/09

R$ 1.000,00

25/mar/09

Fonte: Autores

XI – VIABILIDADE Um dos objetivos do projeto mais palpável é aumentar a produtividade do corte de cana-deaçúcar de 3.500.000 toneladas/ano para 4.000.000 de toneladas/ano. O aumento da produção pode representar o faturamento aproximado de US$ 18.410.469,00, portanto o investimento de R$ 22.000,00 torna-se irrisório em relação ao potencial incremento das receitas.

REFERÊNCIAS

AZEVEDO, H. J. Boletim técnico n° 6: Uma análise da cadeia produtiva da cana-de-açúcar na região norte fluminense. Observatório Socioeconômico da região norte fluminense, Rio de Janeiro, abri/2002.

ENAP. Planejamento Estratégico. Campo Grande: Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul, 2008.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Ed. 18. São Paulo: Campus, 1989.

RAMOS, H. R. Uma proposta para um plano estratégico de produção e uso de álcool carburante em Cuba. Departamento de Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003.

RODRIGUES, L. Perspectivas para o setor sucroenergético. In: CONGRESSO DE AGROENERGIA, Fernandópolis: 2008.

SEMAC, Secretaria de Estado do Meio Ambiente, das Cidades, do Planejamento, da Ciência e Tecnologia. Cenários e estratégias de longo prazo para Mato Grosso do Sul: MS2020. Campo Grande, MS, 1999.

_______. Cenários e estratégias de longo prazo para Mato Grosso do Sul: MS2025. Campo Grande, MS, 2004.

SUCITEC, Superintendência de Ciência e Tecnologia. Parecer n° 001/2007 – SUCITEC: política de Estado de energia em Mato Grosso do Sul do setor sucro-alcooleiro. Campo Grande, MS, 2007.

_______. Relatório de missão técnica de Mato Grosso do Sul ao setor sucroalcooleiro de Sertãozinho SP. Campo Grande, MS, 2008.

UNICA – UNIÃO DA INDÚSTRIA DE CANA-DE-AÇÚCAR. Dados e Cotações – Estatísticas. Disponível em: . Acesso em: 03 nov. 2008.

YAMADA, M. C.; PORTO, A. J. V.; INAMASU, R. Y. Aplicação dos conceitos de modelagem e de redes de Petri na análise do processo produtivo da indústria sucroalcooleira. Brasília, junho 2002. Disponível em: < http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-204X2002000600010&script=sci_arttext>. Acesso em: 09 nov 2008.