Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas

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Missão. Visão. Estratégia Organizacional. Estratégia de RH. Planejamento de RH. Modelos de Planejamento de RH. Fatores que Intervêm no Planejamento de RH. Apreciação Crítica do Planejamento de RH.

3.1. Os valores básicos de algumas organizações. S on y

W alt D isn e y

Merck

* Elevar a cultura japonesa * Criatividade, sonhos e e o status nacional imaginação

* Responsabilidade corporativa e social

* Encorajar a habilidade * Preservação à magia individual e a criatividade Disney

* Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa

* Ser pioneira, fazer o * Atenção fanática à impossível, e não seguir  coerência e aos os outros detalhes * Não N ão-ceticismo -ceticismo

* Inovação baseada na ciência * Honestidade e integridade * Lucros, mas lucros provenientes provenientes de trabalho trabalho e que beneficiem a humanidade

RH DE HOJE: Os valores organizacionais. s pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bemsucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores:

Poder : a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar.

Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.

Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado.

- Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.

RH DE HOJE: Os valores organizacionais . -- Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bemsucedida adota o valor da economia: nada é grátis. - Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida, vence.

- Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. - Lei e ordem : a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer. - Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. - Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor  sobrevive. - Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.

3.2. O caráter futurístico da visão.

Missão Missão

Visão Visão

Estado Atual da Organização no ano c orrente

Estado Desejado pela Organização daqui a5 anos

Metas

Planejamento Estratégico

3.3. Exemplo de visão 5 5 5 :5 Onde Estamos em

Onde Queremos C he ga r em

2 2 2

* Somos atualmente 5 a ª maior frota de * Queremos ser a5 ª maior frota de ônibus d a cidade ônibus da cidade * Dominamo s5 5% do mercado municipal* Queremos chegar 5 a 5 % do mercad * A satisfação dos passageiros atinge atualmente5 5% dos clientes

* A satisfação dos passageiros dever  atingir5 5% dos clientes

* Conduzimos5 5 . 5 5clientes a cada dia* Queremos chegar 5 a 55 . 5 5cliente 5 5 * Nossa quilometram mensal atual é de * Nossa quilometram mensal deverá quilômetros atingir5 55 . 55 quilômetros 5 5.5 55 5 5 5 5 anos de vida * Nossos ônibus têm média

* Nossos funcionários detêm 5 5 % do capital social da empresa

* Queremos ônibus com média 5 de * Nossos funcionários deverão deter  5 do capital social d a empresa

RH DE HOJE: O slogan das organizações para

retratar sua visão.

Muitas organizações realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar tanto interna como externamente a sua visão organizacional. O Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como um banco orientado para a modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Itaú divulga internamente sua visão para proporcionar uma convergência de esforços. Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance. Para a Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a Chevron: o símbolo de parceria. Para a IBM: soluções para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização onde você trabalha? Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso, certamente ela já está atrasada com relação à sua concorrência.

DICAS: Para que servem os objetivos

organizacionais? (5).

As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções: . Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhasmestras para a atividade dos participantes. . Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. . Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. . Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.

3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores Objetivos Rotineiros

Objetivos de Aperfeiçoamento

Objetivos Inovadores

* Treinar5 5 5hom ens/horas • Aumentar a qualidade dos * Criar e desenvolver um por semana produtos em5 % ao ano. produto novo por mê s * Produzir minuto

bolas por  • Elevar o nível de * Desenhar um novo produtividade do pessoal programa de treinamen e m 5% . para vendedores dentro * Entrevistar5 5 5candidatos de um ano • Incrementar a relação * Man ter o índice de faturamento por  * Obter5 5 5sugestões rotatividade em menos funcionário de R$ 5 5 5,5 mensais dos funcionári de 5% ao mês para R $5 5 5 , 5 em um ano. 5 2 2 2

* Incentivar a p articipaçã * Man ter o índice de • Melhorar o atendimento dos funcionários nas absenteísmo em m enos ao cliente. decisões. de 5% ao mês • Acelerar a entrega do * Implantar program a de * Man ter o nível de pedido ao cliente. qualidade total. satisfação dos func ionários • Melhorar o clima em 5 5 % organizacional.

O que é Estratégia Organizacional?

.

É definida pelo nível institucional

da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.

. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo.

. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar  resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.

.

É um mecanismo de aprendizagem organizacional,

através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

3.5. Etapas da gestão estratégica

5

Definir o negócio e desenvolver o sentido de missão

5

Definir uma visão e estabelecer os objetivos

5

Formular a estratégia paraalçançar  os objetivos estratéticos

5

Implementar  a estratégia

5

Avaliar os resultados e fazer as correções necessárias

3.6. A formulação estratégica.

Missão Para onde queremo s ir?

Visão Objetivos Organizacionais

O que há no ambiente?

Análise Ambiental

Quais as oportunidades e ameaças que existem no am biente?

O que temos na emp resa?

Análise Organizacional

Quais as forças e fraquezas que temos na organização?

Estratégia Organizacional

O que devem os fazer?

3.7. Os desdobramentos da estratégia empresarial.

Condições Ambientais e Tendências

Competências Diferenciais Capacidade: Financeira Gerencial Organizacional Conhecimentos

Econômicas Tecnológicas Sociais Políticas Culturais

Oportunidades e Riscos Identificação Pesquisa Avaliação dos riscos

Consideração de todas as combinações

Recursos da Empresa Para ampliar ou restringir  oportunidades

Avaliação para determinar  a melhor adequação entre oportunidades e recursos

Identificação de pontos fortes e fracos Programas para aumento de capacidade

Escolha de Produtos e Mercados Estratégia empresarial

3.8. As três orientações do planejamento estratégico.

Planejamento Conservador  e Defensivo

Planejamento Otimizante e Analítico

Planejamento Prospectivo e Ofensivo

Planejamento para a estabilidade

Manutenção

Planejamento para a melhoria

Inovação

Planejamento para a contingência

Futuro

Ambiente previsível e estável

Assegurar  continuidade do sucesso

Ambiente dinâmico e incerto

Assegurar  reação adequada às frequentes mudanças

Ambiente mais dinâmico e incerto

Antecipar a eventos que podem ocorrer e identificar ações apropriadas

3.9. Os passos no planejamento estratégico de RH.

Objetivos e Estratégias Organizacionais

Objetivos e Estratégias de RH

Etapa5: Avaliar os atuais recursos humanos

Comparação

Etapa5: Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa5 : Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir / evitar  excesso de pessoal

Corrigir / evitar  falta de pessoal

3.10. Comparação de estratégias de RH. Área Estratégica de RH Fluxos de Trabalho

Admissão

Estratégia C onservadora e Defensiva

Estratégia Prospectiva e Ofensiva

* Produção eficiente * Ênfase no c ontrole * Descrições de cargos explíticas * Planejamento detalhado do cargo

* Inovação * Flexibilidade * Classes amplas de cargos * Planejamento vago do cargo * Recrutamento externo * Recrutame nto interno * Gerente decide sobre seleção * DRH decide sobre seleção * Ênfase n as qualificações técnicas * Adequação da pesso a à cultura * Processo formal de admissão e * Processo informal de admissão e de so cialização de so cialização * Dem issões voluntárias

* Dispensas * Recrutamento quando necess ário * Demitidos sem apoio * Política de preferência à readmissão* Nenhum tratamento preferencial

Desligamentos * Congelamento de admissões de Func ionários * Apoio continuado aos dem itidos Avaliação do Desempenho

Treinamento

Recompensas

* Padronização da a valiação * Avalia çãocus tom izada * Avaliação como m eio de controle * Avaliação como desenvolvimento * Foco estreito * Avalia çãom ultipro po sital * Dependência exc lusiva do superior * M últiplas entradas para avaliação * Treinamento individual * Treinamento em equipe * Treinamento no cargo * Treinamento externo * Treinamento específico * Treinam ento genérico p/ flexibilidad * Com prar habilidades * Co nstruir habilidades * Salário Fixo * Salário variável * Salário baseado no cargo * Salário baseado no indivíduo * Salário baseado na antiguidade * Salário baseado no desemp enho * Decisões centralizadas sobre salário * Decisões de scentralizadas

3.12. Bases do planejamento estratégico de RH. Deman da de Produção

Nível de Produtividade

D em anda d e Trab alho

Mercado Interno de Trab alho

Mercado Externo de Trab alho

Oferta de Trabalho

C ondições e Respostas Adequadas: 5 .A

dem anda d e trabalho ex cede a oferta de trabalho ( < pesso al) * Treinam ento ou retreinamento * Planejamento de sucessões internas * Promoções de dentro da companhia * Recrutamento externo * Subcontratação de autônomos * Utilização d e pessoal temporário ou em temp o-parcial * Utilização de horas extras 5 . A oferta d e trabalho e xcede a dem anda de trabalho (> pessoal) * Cor tes de salários * Horários reduzidos de trabalho * C ompartilhamento d e trabalho * Demissões voluntárias * D esligam entos 5 . A dem anda d e trabalho é igual à oferta de trabalho: * Recolocação de d esligadosdentro de uo u fórad a com panhia * Transferências internas redeployment ou

3.13. Alternativas de fusão entre planejamento estratégico e de RH Planejamento Adaptativo

O foco se concentra no planejamento empresa rial, sendo as práticas de RH consideradas como uma reflexão posterior.

Planejamento Integrado

Planejamento Autônomo e Isolado

O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH.

O foco se concentra nas práticas de RH e na forma como a função de RH pode adicionar  valor à empresa.

As discussões cabem aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial de profissionais de RH.

Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir  a ocorrência de um processo integrado de planejamento de RH.

O resultado é uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos planos empresariais.

O resultado é um plano que destaca as práticas de RH prioritárias para a obtenção de resultados empresariais.

Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha.

O resultado é um plano para a função de RH, incluindo práticas prioritárias.

3.14. Alternativas de planejamento estratégico de RH. Missão da Organização

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expansão:

Ajustamento:

Mudança:

Enxugamento:

Novas  Admissões

 Adequação ao Mercado

Inovação e Criatividade

Redução de Pessoal

3.17. Modelo de planejamento integrado. Análise Análise da da Demanda Demanda

Análise upr imen to Análise do do SSu prim ento Intern o

Condiç ões Organizacionais: Planos Financeiros Planos de Marketing Planos de Produ ção

Previsão de Demanda Quantidade Capacidade Diversidade Custos

E xterno

Analise da Força de Trabalho Atual M udanças na Quantidade de Funcionários

Mudanças nas Atividades dos Fu nc io nário s

Pr om oções Desligamentos Demissões Transferências Aposentadorias

Remuneração Treinamento Desenho de Cargos Comunicação

Previsão de Disponibilidade Interna

Comparar  com

Quantidade Capacidade Diversidade Custos

Atração de Candidatos Seleção e Admissão

Previsão de Suprimento Externo

+

Reconcilia ção A trav é s de Dec isões

Quantidade Capacidade Diversidade Custos

3.18. Modelo de planejamento de RH integrado

Entradas

Saídas

 Ad missões

Desligamentos

Força de Trabalho Transferências e Promoções de outras unidades

de uma Unidade

Retornos de  Afastamento s

 Ap osentad orias

Transferências e Promoções para outras unidades

Organizacional  Afastam en tos

Ausências

3.19. Processo de planejamento e abordagem de diagnóstico. Questões Questõesde de Planejamento Planejamento

Abordagem Abordagem de de Diagnóstico Diagnóstico

Onde estamos agora?

Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem com o as c aracterísticas do s funcionários

Onde queremos chegar?

Definir a visão e formular os ob jetivos de RH base ados na eficiência e eqüidade, de acordo com as dimensões básicas dos pa rceiros envolvidos

Como sair  daquí e chegar lá?

Definir a estratégia de RH , escolhendo as atividades nec essárias e definindo os recursos necessários para levá-la ad ian te

Como fizemos? Onde estamos agora?

Analisar os resultados pela avaliação das novas cond ições de acordo com os objeti definidos e reiniciar o processo novam ent

Tipos de desligamentos. 1. Desligamento por iniciativa do funcionário : ocorre quando um funcionário decide por  razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligarse depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo do tempo de casa, e a extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns meses.

2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admissões, a redução da  jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem profissional através do treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos exfuncionários na procura de empregos comparáveis no mercado de trabalho através do outplacement  (recolocação profissional). O outplacement  é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.

3.21. Custos de reposição em função da rotatividade Custos de Recrutamento

Custos de Seleção

* Processamento da Requisição de Empregado

* Entrevistas de seleção

Custos de Treinamento

* Programas de integração

* Aplicação e * Orientação * Propaganda aferição de provas de conhecimento * Custos diretos * Visitas a escolas de treinamento * Aplicação e * Atendimento aos aferição de testes * Tempo dos candidatos instrutores * Tempo dos * Tempo dos selecionadores * Baixaprodutivirecrutadores dadedurante o * Checagem de treinamento * Pesquisas de referências mercado * Exames médicos * Formulários e e laboratoriais custo do processamento

Custos de Desligamento * Pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias propor  cion ais, 5 5 º salário, FGTS , etc.) * Pagamento de benefícios * Entrevista de desligamento * Custos do outplacement  * Cargo vago até a substituição

ARH DE HOJE: Como processar a entrevista de desligamento

A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de: 1.

Salário.

2.

Tipo de trabalho.

3.

Benefícios sociais.

4.

Quantidade ou programação de trabalho.

5.

Oportunidades de crescimento e de carreira.

6.

Relacionamento com os gerentes.

7.

Relacionamento com os colegas.

8.

Reconhecimento pelo trabalho.

9.

Tipo de supervisão recebida.

10. Condições ambientais de trabalho. 11. Condições psicológicas de trabalho. 12. Treinamento e desenvolvimento.  A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso). Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por  motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la.